Las personas, la producción y el patriotismo hicieron de Samsung un competidor de
clase mundial.
Calor Rápido: De qué forma Corea ganó la guerra de los microondas
El horno de microondas, inventado en
los Estados Unidos hace 40 años, se
convirtió recientemente en el aparato
más vendido en el mundo – una industria
multimillonaria que ha engendrado
decenas de miles de trabajos. Aún si
usted fuera a comprar un microondas en
los Estados Unidos hoy en día, las
apuestas están una a tres de que fue
fabricado a 10,000 millas de distancia en
Corea. Las apuestas están uno a cinco de
que fue diseñado por un ingeniero de 43
años llamado Yun Soo Chu y fabricado
por Samsung, el productor líder en el
mundo de hornos de microondas. Pero
no fue sino hasta 1979, cuando los
Estados Unidos se encontraban ya
fabricando millones de hornos de
microondas, que Samsung echó a andar
su primera línea de ensamble. En ese año
la compañía fabricaba solamente unas
cuentas docenas a la semana. Hoy en día
fabrica 80,000 cada semana. La forma en
la que Samsung tuvo éxito ilustra la
creciente sofisticación de nuestros
competidores en las naciones en
desarrollo.
En mi primera visita al complejo
Samsung Suwon, las oficinas generales
de la división de electrónica y aparatos
de la compañía eran más de Tercer
Mundo que lo que yo esperaba. Los
pisos de la fábrica eran apenas de
concreto. Las personas llevaban las
partes hacia y desde la línea de
producción. El laboratorio de
investigación me recordó un
desvencijado salón de clase de ciencias
de preparatoria. Pero el trabajo
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
continuaba en Suwon – lo que ellos
están haciendo con las televisiones, por
ejemplo – era intrigante. En ese
momento, no existía una sola estación de
TV en Corea que pudiera emitir a color.
Pero los ingenieros de Samsung habían
reunido televisiones a color de cada una
de las compañías líderes en el mundo –
RCA, GE, Hitachi – y se encontraban
utilizándolas para diseñar un modelo
propio.
Hablé con el ingeniero en jefe, un joven
graduado de una universidad en los
Estados Unidos. Le pregunté acerca de
la estrategia de televisiones a color de
Samsung, diciéndole que asumía que la
compañía planeaba adquirir partes en el
extranjero y realizar solamente el
ensamble en Corea. No del todo, me
respondió. La compañía iba a fabricar
todo por sí misma, incluso el cañón de la
imagen. Habían ya elegido los mejores
modelos foráneos y firmado acuerdos
para asistencia técnica. Pronto, dijo,
Samsung estará exportando alrededor del
mundo. Yo no estaba convencido.
Pudiera ser que en 10 ó 15 años, pensé,
pero no mucho antes. Para ser un
jugador mundial, necesitas ingenieros de
clase mundial, y eso era algo en lo que
Corea se encontraba escaso.
Lo que yo no me di cuenta fue que el
presidente de Samsung, Lee Byung
Chull, estaba invirtiendo no solamente
en mejor tecnología sino en mejores
empleados también. Poco a poco estaba
edificando lo que estaba pronto a
convertirse en el grupo de ingeniería de
1
la empresa más grande en cualquier país
en desarrollo. Había observado en todas
las esquinas del laboratorio de Samsung
aquel día en 1977, debo haber visto a
Yun Soo Chu, uno de esos ingenieros,
que había comenzado recientemente el
trabajo en el prototipo de un horno de
microondas.
Cuando Chu se unió a Samsung en 1973,
la compañía había apenas iniciado un
desafío en manufactura, antiguo para los
Estados Unidos pero nuevo para Corea:
fabricar aparatos para el hogar. Chu
comenzó diseñando lavadoras, después
se movió hacia los sartenes eléctricos.
En 1976, recibió una tarea inesperada.
Ese año, en una visita a los Estados
Unidos, un vicepresidente de Samsung
llamado J.U. Cheng había quedado
intrigado por una nueva clase de horno,
que calentaba no por medio de la
electricidad o gas sino por microondas.
Chun sabía que no había forma en la que
pudiera promocionar tal horno para el
hogar – pocos coreanos podían
adquirirlo. Pero esa no era una
preocupación. En Corea, cuando una
compañía considera un nuevo producto,
la primera pregunta es, ¿podemos
exportarlo?
Al saber que a los americanos les gusta
la conveniencia, Cheng pensó que el
horno de microondas era perfecto para
ese mercado, el más grande del mundo.
Cuando volvió a Corea, pidió a Chu
integrar un equipo para diseñar un
microondas Samsung. Chu sabía que su
compañía se encontraba empezando
detrás de los productores japoneses y
estadounidenses, pero sentía que
Samsung poseía dos ventajas:
trabajadores con bajos sueldos y un
deseo de esperar un reembolso. La
primera prioridad de la compañía, él
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
sabía, no eran las altas ganancias sino
una alta producción. Y Samsung se
encontraba especialmente interesado en
los productos modernos. Para la
industria Coreana, era casi sin
precedentes.
Tradicionalmente, los países con bajos
salarios han estado conformes en dejar a
sus fábricas retrasadas una década detrás
de países como los Estados Unidos.
Fabrican bicicletas en la era del
automóvil, televisión blanco y negro en
la era de la televisión a color. Samsung
era uno de las primeras compañías del
Tercer Mundo en tomar un nuevo
enfoque, para competir directamente en
los productos modernos.
Chu comenzó ordenando el Jet 230, un
nuevo modelo de microondas fabricado
por General Electric, la compañía de
aparatos líder en los Estados Unidos.
Dentro de poco, se encontraba mirando
su primer horno de microondas. Chu lo
comenzó aparte pero aún no tenía idea
de cómo funcionaba. La cavidad plástica
parecía ser lo suficientemente sencilla,
así como el ensamble de la puerta y algo
del cableado. Pero existían varias partes
complejas, especialmente el dispositivo
que generaba las microondas – el tubo
de magnetrón. Para construirlo, él sabía,
requerirían la experiencia que hacía falta
a Samsung. Comenzó a intentar
arreglarlo de todas formas.
Al equipo de Chu se le proporcionaron
15 pies cuadrados en una esquina de un
laboratorio antiguo. El laboratorio servía
a la división de electrónicos de la
compañía completa, la cual en ese
momento consistía de tres fábricas
Quonset-hut. Parecía absurdo que tal
lugar pudiera considerar retar al gigante
estadounidense y las corporaciones
japonesas, y Chu lo sabía. Pero también
2
sabía que los gerentes senior de
Samsung les importaba poco en ese
momento la mercadotecnia. Le habían
dicho que deseaban solamente una cosa
– producción. Se preocuparían acerca de
la venta del horno posteriormente.
Pronto, Chu había reunido una cantidad
de los mejores modelos de microondas
del mundo y se encontraba eligiendo las
mejores partes de cada uno para su
prototipo. Una cosa que lo conducía era
su falla en su última tarea, diseñar un
sartén eléctrico. No había sido capaz de
hacer que funcionara de manera correcta.
En esta ocasión, se dijo a sí mismo, tenía
que tener éxito.
Samsung no poseía todo el equipo de
fabricación que necesitaba, por lo que
Chu comenzó a visitar a vendedores de
prensas, vendedores de plástico,
fabricantes de herramientas. Cuando no
pudo encontrar a alguien en Corea para
realizar el tipo de soldadura que deseaba,
decidió sellar el prototipo de horno con
calafateo. Poco a poco, se iba juntando –
soportes, panel exterior, puerta. Pero
cuando llegó al tubo de magnetrón, se
encontraba perdido. No había forma de
que Samsung pudiera realizarlo o
subcontratarlo localmente. En ese
momento, solamente tres fabricantes en
el mundo poseían esa habilidad, dos en
Japón y uno en Rhode Island. Chu
decidió adquirir el tubo de magnetrón
completo – para examinarlo – de Japón.
Conforme los meses pasaban, se
conducía a sí mismo más duramente, a
menudo trabajando en el laboratorio toda
la noche. Le tomó un año de 80 horas la
semana terminar el prototipo, pero
finalmente estaba listo para probarlo.
Presionó el botón de “encendido”. En
frente de sus ojos, el plástico en la
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
cavidad se derritió. Suficiente para el
trabajo de un año.
Chu invirtió más de 80 horas a la semana
reconstruyendo su prototipo,
reajustándolo, rediseñándolo. De nueva
cuenta lo encendió. En esta ocasión el
eje de movimiento se derritió. Incluso su
esposa comenzó a cuestionar su
obsesión. “Debes estar loco”, le habría
dicho. En ocasiones, él estaba de
acuerdo con ella. Los japoneses y los
americanos, él sabía, se encontraban
ahora vendiendo casi 4 millones de
hornos de microondas al año, y él no
podía hacer que funcionara un prototipo.
La tecnología del horno de microondas
fue promovida a finales de los 40’s por
un contratista de la defensa de los
Estados Unidos, Raytheon. Mientras
experimentaba con radares de
microondas, un investigador de
Raytheon se dio cuenta de que una barra
de dulce en su bolsa se derritió cuando
fue expuesta a las ondas. Eso llevó a la
idea de un horno. Raytheon y otra
compañía orientada en defensa, Litton,
intentaron vender el producto en los
Estados Unidos sin mucho éxito. Pocos
fabricantes de aparatos en los Estados
Unidos veían algo prometedor. Incluso
aunque fue el primer aparato importante
en una generación, parecía innecesario.
La mayoría de los hogares en los
Estados Unidos poseían ya un horno.
¿Quién desearía dos?
El producto parecía ideal para Japón, sin
embargo, un país de casas pequeñas y
cocinas pequeñas. Además, la cocina
japonesa descansaba fuertemente en el
recalentado, un punto importante de los
microondas. Pero incluso aunque pocas
compañías de los Estados Unidos vieron
el potencial de ventas del microondas en
3
Japón, no se encontraban interesados.
Exportar a mercados distantes no valía
las dificultades.
De esa forma fue como los japoneses se
convirtieron en los primeros grandes
fabricantes de hornos de microondas.
Tomaron la tecnología, la
perfeccionaron, y pronto fueron más allá
de su patio trasero. Vieron la
exportación como una oportunidad, no
como una carga. Empujaron el producto
al extranjero, cosechando una suerte
inesperada cuando el mercado se
disparó, pasando de 600,000 hornos en
1970 a 2.2 millones en 1975.
Finalmente, a finales de los 70’s, los
fabricantes de aparatos en los Estados
Unidos como GE comenzaron a invertir
seriamente en los hornos de microondas.
Pero pagaron un precio por llegar tarde.
Para 1979, cuando el mercado de los
Estados Unidos finalmente eclipsó al
japonés, las compañías japonesas ya
controlaban casi el 25% del mismo.
En Junio de 1978 – y en la esquina de su
laboratorio Suwon, Chu finalmente
terminó otro prototipo. Listo para lo
peor, lo encendió para probarlo. En esta
ocasión, nada se derritió. Sus superiores
se encontraban motivados. Sabían que el
horno de Chu era aún demasiado nuevo
para competir en el mercado mundial,
pero le dijeron que fabricara más de
cualquier forma. Chu en sí mismo tenía
pocas esperanzas globales. A lo más,
pensó, Samsung encontraría un nicho
pequeño de bajo precio en los Estados
Unidos. Pero eso no lo desmotivó. La
meta preeminente de la compañía era la
producción.
La administración de Samsung envió a
algunos vendedores con los prototipos.
No tuvieron mucho éxito, pero las
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
oficinas centrales decidieron colocar una
línea de producción improvisada de
todas formas. La administración deseaba
estar lista en caso de que una orden
llegara. Era una de las reglas de la
compañía: nunca, jamás dejar a un
cliente esperando.
El equipo de producción comenzó a
fabricar un horno por día, después dos.
En poco tiempo, eran hasta cinco. Para
mediados de 1979, cuando alrededor de
5 millones de hornos se vendían en el
mundo, Samsung había terminado de
fabricar solamente 1,460 de ellos. En ese
instante fue que la compañía decidió
intentar su primer empuje real de ventas.
Eligió enfocarse en el mercado local.
Desafortunadamente, su baja escala
significó precios altos – un exorbitante
precio de $600 por horno – la mitad del
ingreso anual de una familia Coreana
promedio. Casi nadie lo compró. Aún
así, la administración se encontraba
contenta. Las máquinas funcionaban. La
ausencia de ventas no era razón para
detener el desarrollo.
Siendo un fracaso el movimiento
doméstico, los vendedores de Samsung
comenzaron a mirar al extranjero.
Enviaron folletos y contrataron
distribuidores en docenas de países.
Ofrecieron reducir el precio y se
encontraban listos para satisfacer la
orden más pequeña. La primera llegó de
Panamá – por 240 hornos. Para el
momento en que la habían enviado,
Samsung había perdido dinero. Pero
hubo una celebración en Suwon. Habían
abierto el camino. Y además, esta sería
una buena forma de aprender lo que los
clientes deseaban. Podían refinar el
producto en unos cuantos mercados
pequeños antes de intentar en los
grandes.
4

Las ventas de Panamá le dieron a
Samsung la confianza para aplicar para
la aprobación del Laboratorio
Underwriters necesaria para exportar a
los Estados Unidos. Más tarde en 1979
la obtuvieron. Para Samsung, Estados
Unidos no era totalmente un mercado
foráneo. Muchos de los gerentes de la
compañía habían acudido a la escuela
ahí; conocían el país, sabían hablar
Inglés. Y Samsung se encontraba listo
para hacer algo que pocos fabricantes en
los Estados Unidos estaban realizando:
unir su producto a los gustos extranjeros.
Si eso significaba labrar nuevamente la
producción en Suwon, gastaría el dinero.
En lugar de planear una línea simple de
hornos para el mundo, su estrategia era
fabricar modelos únicos para mercados
únicos.
Los hornos de microondas eran entonces
vendidos por $350 a $400 cada uno en
los Estados Unidos. Uno de los
minoristas más grandes del país, J.C.
Penney, había estado buscando un
modelo más económico, pero no había
tenido suerte tanto en Japón como en los
Estados Unidos. Entonces Penney
escuchó acerca de Samsung y vio una
oportunidad – un país de bajos salarios
capaz de fabricar un producto de alta
tecnología. En 1980, el minorista pidió a
Samsung si podía fabricar un horno de
microondas para venderlo en los Estados
Unidos por $299.
Para ese momento, las ventas mundiales
eran de hasta 4.7 millones de unidades al
año. A Samsung le habían pedido unos
cuantos miles de hornos solamente.
Encima de esto, la orden de Penney
significaría diseñar un horno nuevo
completamente y tomar pérdidas
considerables, todo en el nombre de
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
ganar una fracción del 1% del mercado
de los Estados Unidos. Pero en Suwon,
los gerentes de Samsung se encontraban
extasiados. Le prometieron a Penney
cualquier cosa que desearan. Para la
entrega, le prometieron a Chu cualquier
inversión que necesitara. Aún no ponían
presión en él para las ganancias. Todo lo
que deseaban era producción y una
entrada en un mercado extranjero
importante.
La gente técnica de Penney ayudaría a
Chu con la calidad del producto, pero
Chu sabía que la mayor carga sería de
Samsung. El reto ahora era cambiar el
área de ensamble, todavía primitiva, en
una fábrica eficiente casi de la noche a la
mañana. Y él y su equipo tendrían que
hacerlo bien a la primera. Esto no era
otro Panamá. Las máquinas irían para
los americanos, los clientes más
sofisticados del mundo.
El jefe de Chu era un ingeniero
mecánico tranquilo llamado Kyun Pal
Park. Pregúntele por qué eligió la
manufactura, y le comentará acerca de
los soldados de los Estados Unidos
durante la Guerra de Corea. Todo acerca
de ellos sugería riqueza: su ropa, su
equipo, sus vehículos. Park se
preguntaba ¿De qué forma habían
logrado esto los Estados Unidos? En esa
época, vio que la producción era la
respuesta. Estados Unidos poseía riqueza
porque fabricaban cosas. Park deseaba
eso para Corea también – una nación no
solamente de arroz, sino de fábricas. En
1969 se unió a Samsung. En 1980, a la
edad de 39, fue nombrado cabeza de la
división de aparatos para el hogar.
Entregar a Penney la orden era su
responsabilidad.
5
Pronto, Park volvió con su plan para
organizar un equipo. En los Estados
Unidos, los diseñadores de producto se
dirigirían normalmente como un equipo;
pero los ingenieros de la fábrica
llegarían segundos. En Samsung, la
producción es el rey. Por lo tanto Park
unió su producto a las personas de la
fábrica, acentuando que el diseño
debería estar listo con la fabricación en
mente. Le proporcionó al equipo una
regla inquebrantable: no importa qué, se
entregaría en cada fecha límite, no con
un día de retraso. La responsabilidad por
dar seguimiento caía en el teniente en
jefe de Park, I.J. Jang, un ingeniero de
producto recién transferido de la división
de motores de Samsung.
Antes de esta transferencia, Jang había
manejado la producción de millones de
motores en un año de cuatro líneas por
separado. Ahora se encontraba a sí
mismo en una división fabricando cinco
o seis hornos al día. No lo vio como una
degradación. “Existe una cosa más
valiosa en Samsung que la alta
producción”, él explicaba, “el potencial
de alta producción”. Los mejores
ingenieros no están colocados con
productos “boom” sino con productos
que apenas van a llegar.
Jang se involucró él mismo en el
aprendizaje del producto, invirtiendo
horas hablando con los diseñadores
como Chu, después realizando viajes al
extranjero a Matsushita, Sanyo y GE.
Una vez que había aprendido los
estándares mundiales, comenzó a
asegurarse que Samsung pudiera
cumplirlos. Jang estudió los resultados
de la prueba del prototipo, deteniéndose
en los altos números de fugas de
microondas. Preguntó si podían
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
arreglarse y le dijeron que el diseño del
sellado hizo difícil conseguir una mejor
soldadura. Por lo tanto, Jan, uno de los
gerentes de producción senior de
Samsung, acudió con el vendedor de
soldadura para ayudarlo a mejorar su
proceso. De los 100 vendedores
exteriores que trabajaban en el proyecto,
Jang terminó visitando a 30 de ellos
personalmente.
Entonces cambió su atención a edificar
la línea de ensamble. Comenzó con un
cuarto de fábrica vacío y una fecha de
entrega solamente unos meses más
adelantes. Sus empleados senior a
menudo comenzaban al amanecer,
trabajaban hasta las 10:30pm, entonces
tomaban una pequeña siesta y de nuevo
regresaban trabajar por el resto de la
noche. Inclusive el jefe de Jan, Park –
uno de los ejecutivos con rango más alto
en Suwon – mantenía el mismo horario.
Existía solamente una señal de privilegio
– unos cuantos catres dispersos
alrededor de la fábrica. Los ejecutivos
las consiguieron – los otros tomaban sus
siesta en sillas.
La línea tomó forma y la producción
comenzó; inevitablemente, existieron
ciertos detalles. No podían permitir
perder producción, sin embargo,
fabricaban por día, entonces echaban a
andar la línea todas la noche para
rectificarla. La producción mejoró a 10
hornos al día, después a 15. Pronto se
encontraban fabricando 1,500 al mes,
suficiente para la orden de Penney de
varios miles.
A Penney le gustaron los hornos y
pronto pidieron más. ¿Podía Samsung
entregar 5,000 en otro mes? La
compañía estableció esa fecha límite
también, pero no había tiempo para
6
celebrar. Ahora Penney deseaba otros
7,000. Había solamente trabajo. “Como
una vaca”, Jan diría después.
El equipo de producción tuvo la brillante
idea de instalar más líneas de producción
y pidió a la gerencia presupuesto. “No
había problema”, dijo Jang. Para finales
de 1981, Samsung había incrementado la
producción de microondas cien veces
más en el último año, de 1,000 a 100,000
microondas. Todavía, era solamente una
fracción del mercado mundial. Y casi
ninguno de los gigantes de los Estados
Unidos o Japón se había dado cuenta.
Aún no podían observar a Corea como
un competidor serio en tal tecnología tan
sofisticada. Pero estaban sobreestimando
un factor crucial: el rol que el gobierno
de Corea se encontraba jugando en el
desarrollo del país.
Para este momento, en 1981, regresé a
Corea y pasé varios días teniendo
reuniones tanto con gerentes
corporativos como planeadores
económicos del gobierno. El progreso de
Corea, encontré, lo manejaba el
gobierno, el jugador clave que era el
Consejo de Desarrollo Económico. Su
trabajo era pensar acerca de a dónde
debía dirigirse la economía de Corea y
dar incentivos para ayudar a las
compañías a llegar ahí. El consejo
construyó parques industriales, subsidió
los servicios, proporcionó
desgravaciones fiscales para la
exportación y realizó préstamos a bajo
costo para los inversionistas en nuevos
productos seleccionados. Los incentivos
eran particularmente útiles para las
grandes compañías como Samsung,
cuyos gerentes se encontraban
frecuentemente con los oficiales de
gobierno, preparando la estrategia,
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
compartiendo ideas y discutiendo
proyectos.
Tanto los negocios como el gobierno
entendieron que el país no podía
depender de las industrias de bajos
salarios por mucho tiempo, no incluso
con manos de obra barata en países
vecinos. Solo porque los Estados Unidos
habían perdido miles de trabajos en la
industria del vestido con Corea, pronto,
los coreanos supieron, perderían tales
trabajos con Malasia y China. Para
prepararse, el gobierno consultó con las
compañías y desarrolló incentivos para
la inversión en nuevas industrias. Para
1980, el país había ido más allá de los
textiles hacia el acero y las
embarcaciones. Ahora se encontraba
fabricando automóviles. Y se había
comenzado a mover hacia los
electrónicos de clase mundial. Corea se
estaba desarrollando más rápido de lo
esperado.
La producción de microondas de
Samsung en 1982 excedió los 200,000,
el doble de lo que había producido el año
anterior. Pero Park y su equipo no
pensaban que esto fuera suficiente.
Sabían que, en microondas, Samsung era
todavía una idea tardía global. Los
fabricantes de los Estados Unidos se
encontraban fabricando 2 millones de
hornos al año y los japoneses fabricaban
inclusive más – 2.3 millones en el país y
820,000 en sus plantas de los Estados
Unidos. Matsushita poseía el 17% del
mercado mundial. Sanyo tenía el 155.
Además, los grandes productos estaban
bajando sus precios, estrechando la
ventaja clave de Samsung. Si Samsung
deseaba mantenerse creciendo, tenía que
reducir sus propios precios todavía más.
Los gerentes de Samsung estudiaron
7
minuciosamente su estructura de costos.
El artículo más caro era el tubo de
magnetrón, el cual estaban todavía
adquiriendo de Japón. ¿Lo podrían
fabricar ellos mismos? Significaría
millones de dólares en inversión para
una fábrica nueva y altamente compleja.
Se acercaron a los productores de
magnetrón japoneses para obtener
asistencia técnica pero no los aceptaron.
Eso dejaba solamente a otra compañía
para tener un acercamiento – Amperex,
la compañía de Rhode Island que era el
único fabricante Americano. Pero esa
planta, se dio cuenta Samsung, iba a
cerrarse. No había sido capaz de
competir con Japón.
Ese mismo año en Louisville, Kentucky,
Bruce Enders – el gerente de
mercadotecnia de GE Appliances –
estaba comenzando a ver señales de
alarma en su división de hornos de
microondas. Dado que GE había
ingresado al negocio de los hornos de
microondas en forma tardía, no había
obtenido dinero de ellos. Ahora las
pérdidas comenzaban a ser peores, los
japoneses llevándose la participación en
los Estados Unidos de GE, empujándola
de 16% en 1980 a 14% en 1982. Nadie
en GE estaba pensando en ceder terreno.
Las tasas de salario de Japón no eran
más bajas que las de GE, y GE se
encontraba completando una
modernización multimillonaria en su
fábrica de microondas en Columbia,
Maryland. Igual de importante, Enders
sabía que su compañía comprendía al
cliente de estadounidense mejor que
cualquier otro fabricante de aparatos. GE
se había anotado un tremendo éxito con
el Spacemaker, por ejemplo, el primer
modelo de la industria para debajo del
gabinete. Si la modernización de
Maryland podía hacer a GE competitiva
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
en costo, él sabía que podrían hacer que
el negocio fuera redituable.
Pero a finales de 1982, lo japoneses
comenzaron a exportar una nueva línea
de tamaño mediano de hornos a un
precio alarmantemente debajo del costo
de GE a su planta modernizada. La gente
de fabricación de Enders insistió que los
japoneses deberían estar realizando
“dumping”. Enders deseaba saberlo con
seguridad. Me pidió realizar un estudio.
Se suponía que el estudio se enfocaría en
Japón, por lo que pasé tres semanas allá.
Pero sabía que Samsung había
comenzado a fabricar microondas, por lo
que antes de volver a casa, volé a Corea
para una visita de dos días. Era mi
primera visión de Samsung desde 1977.
Pronto fue claro que se habían dado
grandes cambios.
En Suwon, las tres chozas de Quonset
habían sido reemplazadas por una
docena de nuevos edificios. Me llevaron
a una visita, que comenzó en la base del
edificio de microondas donde la
maquinaria se elaboraba. Eso no fue tan
impresionante. La mayoría del equipo
era antiguo. Después mis guías me
llevaron al segundo piso donde se
estaban ensamblando los microondas.
Era un poco mejor pero aún retrasado.
Las tasas de salario de Samsung, pensé,
podía quizá competir con la de GE, pero
su tecnología no podría.
Entonces mis guías me invitaron a ver la
planta de televisores. La antigua,
recordé, tenía largas líneas de mujeres
conectando partes a mano. Pero esta era
diferente – tan automatizada como
cualquier planta de televisores que
hubiera observado en los Estados
Unidos. Posteriormente, me invitaron a
8
ver la nueva fábrica de tubo para la
televisión. Era mucho más grande y más
moderna de lo que yo esperaba. La
mayor sorpresa fue una planta de cristal
de televisores altamente complejos que
se estaba realizando en sociedad con
America’s Corning Glass Works.
Claramente Samsung había hablado en
serio acerca de producir cada parte de la
televisión a color por ellos mismos.
Finalmente fui al laboratorio de
Investigación y Desarrollo. Había
pasado de ser un cuarto de ciencia de
preparatoria a una gran operación
moderna. En lugar de un puñado de
ingenieros, había 500. Todo lo que
Samsung había dicho en 1977 que
harían, se encontraba realizado. Entendí
que no se encontraban mostrándome
todo esto en vano. La gerencia sabía que
me encontraba realizando un estudio
para GE y esperaba que llevara un
mensaje: Samsung podía hacer en
microondas lo que había realizado en las
televisiones.
Al momento de dejar Suwon, observé
una camioneta y a hombres que
comenzaban a bajar equipo. La miré,
entonces miré más cerca. Meses antes,
había visitado Amperex, la última planta
de magnetrón de América. Ahora, aquí
en Corea, el equipo de Amperex se
encontraba bajando de la camioneta.
Park y otros habían decidido edificar sus
propios magnetrones después de todo.
En una estrategia casi inquietantemente
simbólica, iban a trasplantar una fábrica
estadounidense que no podía competir
más, y vender sus productos – ahora en
Corea – a los consumidores de los
Estados Unidos.
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
A principios de 1983, dí mis impresiones
iniciales a GE. Los japoneses no se
encontraban realizando “dumping”. Sus
plantas y diseños de producto eran tan
eficientes que podían realmente aterrizar
los hornos de microondas en los Estados
Unidos de forma más barata que
aquellos que venían de la nueva línea de
ensamble de GE. Además, la
participación de mercado de GE estaba
cayendo incluso conforme el mercado
crecía. Las ventas globales habían
pasado de 5 millones en 1980 a 7
millones en 1983, pero la participación
de mercado de GE se había encogido a
12%. Otros fabricantes de los Estados
Unidos habían caído todavía más. El
cambio se había movido casi
completamente hacia los japoneses.
GE tenía dos opciones. Una era invertir,
de la misma forma en la que los
japoneses lo habían hecho, en cientos de
ingenieros. Pero GE se encontraba ya
realizando una inversión enorme en
refrigeradores y lavadoras de platos,
productos en los cuales eran líderes. Los
microondas eran una prioridad menor.
Eso nos llevó a la segunda opción –
conseguir el producto del extranjero a
través de la producción externa o una
sociedad.
Mientras me encontraba terminando mi
reporte final, GE decidió explorar en una
fábrica en sociedad con los japoneses
para construirse en los Estados Unidos.
Su esperanza era trabajar con Mitsushita,
el mayor fabricante. Ender viajó a Japón
para negociar y parecía estar cerca.
Consiguió que la gerencia de Samsung
estuviera de acuerdo en que una
sociedad serían altamente redituable para
amabas partes. Pero al final, Matsushita
declinó debido a que significaría perder
algo del mercado de los Estados Unidos
9
a favor de GE. La participación de
mercado en el extranjero es una
prioridad clave, uno de los ejecutivos
clave de la compañía explicó, “Enders-
san”, dijo, “tienes que entender. En
Japón, nuestro destino es exportar. Si no
exportamos, no sobrevivimos”.
Eso dejó a GE con otra opción: la
producción externa – adquirir productos
japoneses y colocar la etiqueta de GE en
ellos. Nadie en Louisville se encontraba
listo para detener la planta en Maryland,
pero pudiera que tuviera sentido
producir de manera externa algunas
líneas.
En Abril de 1983, terminé mi reporte
completo. En él, propuse una opción de
Corea. Si GE producía externamente con
Matsushita solamente, sería a merced de
un competidor directo. Los costos
coreanos, sin embargo, eran
potencialmente más bajos para vender
más barato que los japoneses. Y dado
que los coreanos estaban ansiosos por
manejar volumen, sería más sencillo
negociar un buen arreglo con ellos.
Louisiville se encontraba escéptica. ¿Los
coreanos? Quizá se encontraran
fabricando unos cuantos hornos para
Penney, pero eran un país del Tercer
Mundo. Una compañía de alta calidad
como GE – vendiendo un millón de
hornos – no podía arriesgarse a depender
de Corea.
Pero entonces observamos la diferencia
en costos. En 1983, costó a GE $218
fabricar un horno de microondas típico.
Le costó a Samsung de Corea solamente
$155. Entonces desmenuzamos los
costos: el costo de mano de obra por
ensamble en GE $8 por horno; Samsung
solamente 63 centavos. Las diferencias
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
en la mano de obra – supervisión,
mantenimiento, preparación – eran
inclusive más asombrosas: para GE eran
$30 por horno, para Samsung 73
centavos. GE estaba invirtiendo $4 en el
manejo de materiales por cada horno,
Samsung 12 centavos. La mayor área de
diferencia fue en la línea de GE y la
gerencia central – era de $10 por horno.
En Samsung era de 2 centavos. Lo que
las compañías obtenían por su dinero era
la imagen más distorsionada de todas. A
los trabajadores de Samsung se les
pagaba menos pero entregaban mayor
trabajo. GE obtenía cuatro unidades por
persona al día. Samsung obtenía nueve.
Y una vez que el volumen se
incrementó, los costos coreanos podían
ser incluso más bajos.
Los gerentes de GE continuaron
vacilando. Los costos japoneses, aunque
no se encontraban en los niveles de los
coreanos, eran mejores que los de GE. Y
los productos japoneses eran claramente
de alta calidad. Muchos pensaban que
era más prudente fabricarlos de manera
externa. Para explorar la opción a futuro,
Enders decidió ir a Corea personalmente.
Al final del primer día, pidió a los
gerentes de Samsung una propuesta,
incluyendo un desglose de los costos,
una programación de entrega, y una
descripción de cómo fabricarían los
hornos para GE. En los Estados Unidos,
le tomaba a las compañías de cuatro a
seis semanas desarrollar esa clase de
plan. La mañana siguiente, Enders tenía
un desayuno final para reunirse con los
ejecutivos de Samsung.
“Un grupo de ingenieros llegó”, Enders
recuerda, “y nos dieron la propuesta. Su
cabello estaba estropeado – sus ojos se
encontraban enrojecidos. Esos
muchachos habían trabajado toda la
10
noche. Y satisficieron nuestro objetivo.
No lo podía creer”.
Unas cuantas semanas después, Roger
Schipke, la cabeza de GE Appliances,
decidió ir a Corea. Estaba caminando en
un corredor de Samsung con sus
anfitriones cuando una multitud de batas
blancas se dirigía de manera alborotada
en dirección opuesta. Se tuvo que parar
contra la pared para dejarlos pasar. Eran
docenas de ellos, todos muy jóvenes.
Cuando habían pasado, preguntó quiénes
eran. “Esos son nuestros nuevos
ingenieros de microondas”, le dijo su
anfitrión. Había más de ellos comparado
con los que Schipke había trabajado en
su división de microondas completa, y
estos eran solamente nuevas
contrataciones de Samsung. Louisville,
se dio cuenta, estaba por encima diez a
uno. Preguntó dónde habían sido
capacitadas las nuevas contrataciones.
La respuesta llegó: Purdue, University of
Southern California, University of
Washington.
“Soy una persona normal”, diría Schipke
después. “Miré alrededor. Y dije: Wow,
No me estoy involucrando en el juego”.
Louisville decidió en Junio de 1983
comenzar a fabricar de manera externa
hornos de microondas de pequeños y
medianos desde el Lejano Oriente. GE
continuaría fabricando los modelos
grandes en los Estados Unidos. La orden
más grande se fue para Japón. Pero GE
le dio a Samsung una orden mucho más
pequeña – solamente alrededor de
15,000. Deseaban ver si los Coreanos
podían entregar aparatos de alta calidad
a un precio que un fabricante de aparatos
mayor de los Estados Unidos no pudiera
igualar.
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
General Electric envió personal técnico a
Corea para delinear sus estándares para
los hornos. Desde la perspectiva de GE,
era sencillamente control de calidad para
un proveedor de segunda línea. Pero en
Suwon, Kyung Pal Park, cabeza de
aparatos para el hogar, vio las cosas de
manera diferente. Si él era un buen
estudiante, aprendería herramientas de
clase mundial. Una vez más, había una
regla inquebrantable: cada fecha límite
tenía que cumplirse. Para realizarla,
sabía que tenía que deponer de sus
soldados así como de sus tenientes – los
trabajadores disciplinados que brindan
70 horas a la semana. ¿Quiénes son
exactamente ellos?
En el complejo Suwon, más de la mitad
de los ensambladores de planta son
mujeres. La mayoría permanecen cuatro
o cinco años, llegando con la educación
preparatoria y saliendo casadas. Jo Yon
Hwang y Jang Mee Hur tienen un poco
más de veinte años. Ambos aplicaron
para Samsung debido a su reputación en
ser buena con sus trabajadores. Ellos en
encontraban entre un tercio de todos los
solicitantes aceptados. Al momento de
llegar, se les dieron uniformes azules y
dos semanas de capacitación. Fueron
entonces colocados para trabajar en la
línea de microondas, 11 horas al día, 27
días al mes. Todos, incluso el personal
senior, trabajan en el mismo horario. Las
dos mujeres dicen esa es la razón por la
que se sienten tan comprometidas con la
compañía – su jefe realiza los mismos
sacrificios que ellas. En 1988, su salario
base estaba por encima de los $350 al
mes – un poco por encima de $1.20 por
hora. A los trabajadores de ensamble
masculinos se les paga de la misma
forma. Los servicios médicos son gratis,
igual que la alimentación. La cena y el
desayuno, ofrecidos en las áreas de
11
comida de la compañía, cuestan 15
centavos cada una. Los trabajadores
reciben regalos varias veces al año: ropa,
zapatos, bolsas de acampar, grabadoras.
Las grabadoras las fabrica Samsung.
Hwang y Hur tienen cinco días de
descanso en invierno y otros cinco en
verano, mismos que pasan en una playa
en la costa operada por Samsung. Como
la mayoría de las trabajadores mujeres
de Suwon, Hwang vive de manera
gratuita en un dormitorio de la
compañía. Existen 15 de esos
dormitorios, alojando a 420 mujeres
cada uno, 6 por cuarto. Hur vive fuera
del complejo, en un departamento con
un novio. La renta no es un problema:
Samsung le prestó $2,000, los cuales le
dio al propietario que los invirtió y
conserva cualquier interés que el dinero
produzca. Hur, mientras tanto, paga a
Samsung 10% de interés por el
préstamo. Cuando deje la empresa, le
devolverá a Samsung los $2,000. Hur y
Hwang se levantan generalmente a las
6am y tienen su desayuno a las 7am.
Hwang camina a su fábrica; Hur llega en
el camión de la empresa. Al final del día,
Hwang tiene que estar de vuelta en el
dormitorio para las 9:30pm, incluso en
los tres domingos del mes que tiene
libres.
El tema en el que ambas mujeres se
encuentran entusiasmadas es la calidad.
Hwang está convencida que ningunos
trabajadores en el mundo ponen tanta
atención a los productos como los
trabajadores de Samsung. Ella revisa su
propio trabajo una vez más incluso
después de que el inspector lo ha
revisado en dos ocasiones. Su tarea es
agregar los números de serie y las
etiquetas con la marca a los hornos de
microondas. Si tiene un Spacemaker de
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GE, existe la posibilidad de que Hwang
haya colocado la etiqueta. Coloca 1,200
etiquetas de GE al día. Hur coloca las
puertas del microondas, también
alrededor de 1,200 al día. Es la misma
sencilla función, hora tras hora, pero ella
ven sus trabajos como un reto para la
disciplina personal, incluso para la
integridad. Hacerlo de manera perfecta
cada vez es una forma de enseñarse a
ellas mismas la excelencia. “Pongo mi
espíritu, mi alma, en este producto”,
explica Hwang.
Como todos, desearían salarios más
altos, pero también se ven a sí mismas
como semillas de plantación tanto para
la compañía como para el país. Aún
recuerdan una Corea de caminos sucios,
pocos automóviles y barrios bajos, y
aunque no pueden analizar todas las
razones de cambio, saben que la
manufactura ha sido una parte
importante. Como empleadas de una
fábrica, sienten que son parte del mismo,
parte de lago histórico.
El segundo regimiento más grande de
Suwon son sus ingenieros. La compañía
posee cientos, todos trabajando las
mismas 68 horas a la semana. S.D. Lee
es alguien típico – inteligente, un
hombre con energía comprometido para
permanecer con Samsung. Sabe que si
trabaja duro, sus gerentes lo promoverán
cuando se encuentre listo. Aunque es un
ingeniero junior, Samsung lo ha
capacitado ya con conocimiento extra.
La compañía le ha dado 20 días
completos de instrucción en control de
calidad y una vez lo enviaron a Japón
por dos semanas para aprender de
tecnología en Toshiba. Antes de ese
viaje, se le dieron tres meses de
entrenamiento en lenguaje japonés.
“Tres años después de la universidad”,
12
explica, “olvidas lo que has aprendido.
Se necesita una reeducación”.
¿Cuáles son las lecciones más duraderas
de Samsung? Dos cosas, dice Lee. La
primera, la administración por objetivos.
Establece una meta, después lograrla no
importa que – incluso si significa
trabajar toda la noche por una semana.
Segunda, siempre piensa varios años
adelante; pregúntate dónde estarán las
cosas en la siguiente década. La tarea
para Lee personalmente le ha ilustrado
esa filosofía. Aunque los hornos de
microondas de Samsung tienen el costo
más bajo del mundo, Lee se encuentra
trabajando en una fabrica de
automatización para reducir más su
precio.
¿Sabe él que los americanos trabajan
solamente ocho horas al día, cinco días a
la semana? Sonríe. Le da envidia esto.
¿Qué tanto vale la pena trabajar tan duro,
por menos dinero? Porque tu no te mides
por el dinero solamente, él dice, te mides
por el estilo de vida. Su padre nunca
pudo pagar un carro. Él planea comprar
uno pronto. Ve incluso un futuro más
prometedor para sus hijos. “Si nuestra
generación no trabaja duro”, dice, “la
siguiente generación sufrirá”.
Al principio, los hornos de Samsung no
se encontraban a la altura de los
estándares de GE. Pero con la ayuda de
los ingenieros de calidad de GE, las
cosas mejoraron pronto. Bruce Enders se
impresionaba más y más y
eventualmente colocaba otra orden. Las
ventas mejoraban de manera estable. Era
la etiqueta de GE que los clientes
buscaban pero la habilidad coreana la
que los satisfacía. En su siguiente viaje a
Suwon, Enders estaba sorprendido con
los cambios. La línea de ensamble había
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
cambiado de transportadores en rodillo a
mecanismos de transferencia automática.
Claramente, Samsung poseía la
capacidad para entregar más de lo que
GE había estado pidiendo. Enders colocó
una orden más grande. Las ventas
seguían mejorando. A lo largo del
tiempo, a mediados de 1983, los
trabajadores de Suwon dieron un estirón.
Enviaron su horno número 500,000. Por
primera vez desde que habían
comenzado cuatro años antes, Park dijo
que era tiempo para celebrar. Tomaron
una pausa para tener una pequeña fiesta.
Cuando la fiesta terminó, regresaron a
trabajar.
Para finales de 1983, la producción
anual de microondas de Samsung
excedió los 750,000. Para 1984 pasó a
un millón. La fábrica se expandió
también. En cuatro años, había cambiado
de unos cuantos prototipos a diez líneas
de producción masivas. El producto que
había comenzado con un plástico
derretido en un laboratorio antiguo se
había convertido en un desarrollador
importante en el mercado americano.
Pero para Samsung no era
suficientemente bueno.
La compañía había crecido preocupada
con algunas proyecciones de nuevos
mercados. De 1982 a 1986, las ventas de
microondas en los Estados Unidos se
esperaba que siguieran creciendo a una
tasa aceptable, pero para los cuatros años
siguientes, las cosas se detendrían. Era
momento de buscar otros mercados. El
mercado europeo, se esperaba que
creciera en 20% al año, ofreciendo la
mayor promesa. Entres aquellos
asignados al nuevo mercado se
encontraba un joven ejecutivo llamado
J.K.Kim, pronto llamado a ser la cabeza
de aparatos para ventas de exportación.
13
Como muchos ejecutivos de Samsung,
Kim tiene fluidez en idiomas
extranjeros. Como muchos, se graduó de
una universidad en los Estados Unidos.
Aunque sus padres tenían poco dinero,
encontraron los medios para enviarlo a
Berkeley. En Corea, te lo dirá, la
educación y la familia están antes que
nada. Inclusive en los sectores más
pobres del campo, el 95% de la
población se encuentra alfabetizada –
mucho más que en los Estados Unidos.
Kim aún recuerda su llegada a California
para estudiar. El tamaño de las ciudades
americanas, el número de carros, el valor
de las personas – todo esto lo asombró.
Regresó a Corea determinado a ayudar a
edificar su propio país.
Con su prestigiado título, Kim tenía
muchas opciones laborales. Aunque le
pagaban muchos menos que en la banca
o en la abogacía, eligió la manufactura.
“Pensé que podía ayudar más a la
totalidad de Corea”, explica, “Si trabajo
para una oficina de abogados, puedo
obtener mi trabajo y el trabajo de mi
secretaria. En Samsung, puedo contribuir
con 10,000 empleos”.
Kim encontró en Samsung un hogar
ideal. Las horas eran muchas, de seguro,
pero le agradaba la idea de trabajar para
la compañía más grande de Corea. Parte
de esto eran las tres semanas de
capacitación que el tenía cada año; otra
era el deseo de la compañía en invertir.
Samsung parecía mezclar la mentalidad
de tomar riesgos de echar andar algo con
los recursos de una corporación grande.
Sobre todo, a Kim le gustaba el maneja
de la compañía para ser un jugador
mundial. Ahora, con la estrategia
europea, se le había pedido ser parte de
ella.
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
Curiosamente, los Estados Unidos le
habían enseñado a Kim cómo tener éxito
en el extranjero. Le enseñaron qué no
hacer. Como la mayoría de los coreanos
sabe, los fabricantes de los Estados
Unidos raramente personalizan.
“Solamente nos envían productos
elaborados por americanos y dicen,
“¿Por qué ustedes los coreanos no los
compran?” comenta. Por lo que cuando
Kim comenzó a enfocarse en Europa,
observó qué tanto difiere de Estados
Unidos. Los europeos, encontró, les
gustan los platillos más fríos. Y
prefieren el pescado en lugar de la carne
y el pollo. Esta información sirvió como
retroalimentación para la división de
diseño de Suwon. Pronto comenzó a
diseñar los nuevos modelos europeos. En
1983, la división de hornos de
microondas de Samsung se dividió en
Alemania y Noruega. En 1984,
agregaron Francia, Finlandia, Australia y
Bélgica. Y, desde el principio, seguían
empujando por un pedazo mayor de los
Estados Unidos.
En la mayoría de las compañías,
solamente la fuerza de ventas viaja.
Samsung, como muchas empresas
extranjeras, envía a los ingenieros al
extranjero para aprender acerca de los
hábitos del comprador también. Esa es la
razón por la que Jang, jefe de
producción, era enviado a viajes de
mercadotecnia regularmente a los
Estados Unidos. Jang recuerda haber
volado con docenas de otros ingenieros
de Suwon para un show de electrónicos
en Las Vegas. En un punto, tomó un
viaje por su cuenta, visitando tiendas
como Sears y hablando con los
vendedores. Les preguntó qué modelos
eran los más populares, qué
características atraían a los clientes.
14
Apoyándose en una compradora
femenina, le preguntó lo que buscaba en
un horno de microondas.
¿Por qué no podía dejarlo en las
personas de mercadotecnia de Samsung?
Un ingeniero tiene que observar algunas
cosas por sí mismo, explica. No puedes
describir un color por teléfono o por fax.
Decirte que fabriques un modelo rojo no
es suficiente. Él desea saber qué clase de
rojo. Qué tamaño, exactamente, las
perillas de un horno deben tener. Busca
más que información técnica – algo más
sutil, un sentir por los gustos
americanos, su carácter, sus personas.
General Electric comenzó a cambiar más
de sus órdenes a Samsung. Pronto, los
modelos coreanos de GE se estaban
vendiendo tan bien como aquellos que
GE fabricaba en los Estados Unidos y
con una ganancia mucho mayor.
Algunos en Louisville comenzaron a
imaginarse si era tiempo para producir
todo en el exterior. Antes de ir así de
lejos, Enders preguntó si la fábrica de
Columbia, Maryland si podía ser
modernizada posteriormente. Los
defensores de la planta entregaron una
propuesta impresionante. Eran capaces
de obtener costos mucho más bajos que
lo que Enders esperaba. Aún así, incluso
si la compañía seguía con el plan, sus
costos permanecerían mucho más altos
que los de Corea. La administración
tenía pocas opciones. En Mayo de 1985,
GE anunció públicamente que detendría
su producción de hornos de microondas
en los Estados Unidos. De ahora en
adelante, GE estaría realizando las
ventas y el servicio del producto;
Samsung, la fabricación. En poco
tiempo, las personas en Suwon serían los
mayores fabricantes de hornos de
microondas en el mundo.
M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA
Al decidir producir de manera externa,
GE realizó una decisión prudente. La
compañía había descubierto el potencial
para los hornos de microondas
demasiado tarde. Para el momento en
que invirtieron, los japoneses se
encontraban adelante. Ir con los
coreanos fue una buena forma de saltar a
los japoneses y pelear de nuevo. Pudo
haber sido diferente. Si GE u otras
compañías de aparatos de los Estados
Unidos hubieran actuado antes, no a la
altura de la demanda del mercado sino
mucho más adelante, hubieran podido
edificar una escala suficiente para pagar
más investigación de producto e
inversiones en fábricas cuando la
competencia se intensificara. Los países
de dólar por hora pueden ser derrotados.
La tecnología estadounidense puede a
menudo abrumar a los salarios bajos.
Pero solamente si nos encontramos entre
los primeros en la arena. Ya no podemos
pagar en invertir años analizando nuevos
productos. Demasiadas naciones, como
Corea, se encuentran deseosas de
tomarlos inmediatamente.
A menudo, esos países lo hacen con
nuestra ayuda. Samsung hubiera tenido
una época difícil teniendo éxito tan
rápido en los hornos de microondas sin
Penney y sin GE. Los americanos
ayudaron a llevar a Samsung el diseño
de clase mundial, calidad, escala y
legitimidad con otros clientes de clase
mundial y GE obtuvo un buen trato
como retorno. Pero, ¿qué tanto puede
una compañía estadounidense prosperar
realizando la producción de manera
externa? ¿Y por cuánto tiempo estará
contento Samsung en ser un proveedor?
Su visión final, como con todas las
grandes corporaciones, es emerger como
otro General Electric, para convertirse en
un nombre en el hogar. En algunas
15
formas, esto ya está sucediendo. La trabajar, diseñando la nueva línea de
mayoría de los carritos para equipaje en hornos de microondas para las cocinas
el aeropuerto de Frankfurt al Oeste de modernas del mundo. La mayoría de las
Alemania llevan un anuncio de noches es probable que se encuentre en
Samsung. Los choferes en Broadway en la oficina hasta muy tarde.
New York, el Anillo de Chicago, M1 de
Londres e incluso en la autopista Keio
de Tokio están comenzando a ver
marquesinas con el mismo nombre –
Samsung. Algún día, Corea no
necesitará más promocionar sus
productos a través de las marcas de los
Estados Unidos, los venderá
directamente, como Hyundai lo hace
ahora con sus automóviles.

De regreso en Suwon, es difícil para Yun

Soo Chu, el diseñador de hornos de
microondas de Samsung, sentarse para
una entrevista. Quisiera estar trabajando.
Su oficina no es más la esquina de un
laboratorio antiguo, es un cuarto grande
lleno con docenas de escritorios. Otra
docena de cuartos para investigación y
pruebas lo rodean. Detrás de su
escritorio se encuentran cinco relojes,
cada un marcando la hora en las oficinas
de Samsung: LA, Chicago / Mexico,
Londres, Madrid, Frankfurt / Paris, NY /
Miami. En ese momento, Chu posee un
mapa de Suecia en su escritorio.
Samsung comenzó a exportar allá el año
anterior. Se encuentra organizando
viajes a Suecia para su equipo de trabajo
– no equipo de trabajo de mercadotecnia
sino ingenieros. Desea que vayan tan a
menudo como sea posible, para conocer
a sus clientes.

Pregunte a Yun Soo Chu para qué

trabaja, y le dirá que su más meta más
grande es darle a sus hijos un mejor
estándar de vida del suyo. Por lo que
cada mañana, se pone la chaqueta de su
compañía, se pone de pie con la canción
de la empresa y después vuelve a

M.C. JUAN CARLOS HERNANDEZ RIVERA 16