AULA 1

DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL

Prof. Ademir Bueno

CONVERSA INICIAL

A presente Rota de Aprendizagem tratará de temas relacionados ao

indivíduo e ao profissional e discorrerá sobre como esses dois aspectos do ser
humano se cruzam, se complementam e podem fazer a diferença para o gestor
público que conhece tais nuances.
Os temas a serem tratados são os seguintes: a formação da personalidade,
o desenvolvimento biopsicossocial, os tipos de personalidade no ambiente de
trabalho, a autoconhecimento e, por fim, as competências comportamentais.
O gestor público que estiver atento aos aspectos de personalidade dos
seus colaboradores com certeza obterá o melhor deles e de suas equipes de
trabalho.

CONTEXTUALIZANDO

As mudanças pelas quais o mercado de trabalho e o serviço público

passaram nos últimos anos levou os gestores públicos a conhecerem mais do que
as tarefas que eram de obrigação de seus subordinados. Eles tiveram que ampliar
sua visão, deixando de ver as pessoas como recursos e passando a vê-las como
possuidora de desejos, vontades e necessidades, além, é claro, de terem traços
de personalidades que as fazem únicas.
Compreender essas mudanças e os aspectos relacionados à
personalidade, ao seu desenvolvimento e às competências exigidas na atualidade
fará do gestor público que coordena pessoas mais preparado para obter de sua
equipe maior integração, colaboração e resultados excepcionais.

TEMA 1 – A FORMAÇÃO DA PERSONALIDADE

O que nos diferencia dos demais? O que temos e somos que nos fazem
únicos? Por que somos diferentes, mesmo criados na mesma família, pelos
mesmos pais, no mesmo contexto socioeconômico e político? Uma das respostas
é nossa personalidade, nossa forma de ver o mundo, de agir e reagir frente aos
acontecimentos e pessoas. Nossa maneira de ser, nossa capacidade de
adaptação, de reação. A grosso modo, personalidade, portanto, é como somos e
como nos comportamos.
Para Robbins (2005, p. 78), personalidade é “A soma total das maneiras
como uma pessoa reage e interage com as demais.” Para Menegon (2012, p. 23),

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“A personalidade envolve o crescimento e o desenvolvimento de tudo o que uma
pessoa é.” Esse desenvolvimento começa antes do próprio nascimento, pois,
desde da fecundação, o feto recebe uma carga genética, a qual também terá
influência nas características de personalidade. Entretanto, além do fator
genético, há os fatores psíquicos e sociais, os quais serão estudados mais à
frente.
Chiavenato afirma que: “A personalidade significa uma tendência
consistente a comportar-se de determinada maneira em diferentes situações.
Cada pessoa possui suas próprias peculiaridades, isto é, possui seu próprio
conjunto diferenciado de traços de personalidade”. (2014, p.88)
Qual é, portanto, a estrutura de nossa personalidade, o que a compõe?
Responder as essas questões nos ajuda a entender esse fator importantíssimo
para compreensão do ser humano. Para tanto, utilizaremos a teoria freudiana para
dar conta dessa missão.
Para Freud, nossa estrutura de personalidade é composta conforme figura
abaixo:

Figura 1 – Teoria freudiana da personalidade

Fonte: <http://psicanaliseb.blogspot.com.br/2016/12/id-ego-e-superego-para-freud-e.html>.

Para esse importantíssimo teórico que marcou sua época por suas
descobertas e estudos, a estrutura de personalidade é formada por:
 Id: parte da estrutura que é totalmente inconsciente, regida pelo princípio
do prazer. Ou seja, é o instinto, o desejo na sua forma mais pura e simples.

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  Ego: parte do Id que, em contato com a realidade, transformou-se,
modificou-se, adaptou-se. É regido pelo princípio da realidade, busca
atender aos desejos do Id, porém, observando se está disponível no
ambiente e se é permitido. É a estrutura de equilíbrio, o fiel da balança, não
se sujeita a todos os impulsos do Id, nem se deixa dominar pelos controles
do Superego, estrutura a ser discutida a seguir.
 Superego: representa a parte moral da nossa estrutura de personalidade,
fonte de controle dos impulsos do Id e das necessidades do Ego. É formado
pelos preceitos morais e éticos decorrentes da convivência do indivíduo
com sua família, escola, igreja, enfim, o meio no qual está inserido. É regido
pelo princípio do dever, assim, só dá vazão aos impulsos do Id e
necessidades do Ego depois de verificar se aquilo não vai contra aos
preceitos morais e éticos da sociedade da qual faça parte.
Veja a figura a seguir que expressa claramente essas três estruturas
descritas:

Figura 2 – Id, Ego e Superego

Fonte: <http://psicanaliseb.blogspot.com.br/2016/12/id-ego-e-superego-para-freud-e.html>.

Todos temos essas estruturas que atuam de forma dinâmica e nem nos
damos conta quando é uma que está atuando ou outra que está impedindo, mas
elas se relacionam de forma integrada. E as pessoas, de forma geral, podem ter
o Id, Ego ou Superego mais marcante, mais incisivo, mais atuante.
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 Pessoas com Id mais intenso são aquelas mais impulsivas, que não
medem muito as consequências de seus atos ou de sua fala, vivem dando vazão
aos seus desejos sem se importar muito com a opinião dos outros. Esse
comportamento é típico de quem quebra as regras sociais e se comporta de
maneira mais livre. Pessoas que se tatuam inteiras, falam muitos palavrões, têm
visual excêntrico e extravagantes podem ser exemplos de indivíduos que
possuem um Id mais marcante.
No ambiente de trabalho, seja ele de instituição pública ou privada, são
pessoas que acham que devem ser ouvidas e priorizadas, não ligam para as
normas e regras estabelecidas como as outras pessoas. São impulsivas, podendo
causar conflitos com pessoas diferentes de si. Mas, por outro lado, são também
pessoas ousadas e que se arriscam mais, que se permitem pensar diferente, fora
do quadrado, sendo mais expansivas em seus atos e pensamentos.
Um indivíduo com Ego mais estruturado e equilibrado tende a ser uma
pessoa de que todo mundo gosta na empresa, que não apresenta
comportamentos ditos extremos, que é equilibrada, não se exalta com facilidade,
não defende ideias radicais e é conciliadora e mediadora de conflitos.
São pessoas estáveis emocionalmente e que demonstram segurança e
confiança, que não invadem espaço alheio ou se permitem estar em papéis de
extremo destaque. Primam pela discrição e equilíbrio. São ótimas para trabalhar
em situações de pressão, pois conseguem ver os dois lados de uma situação e
têm disposição para compreender o outro e ajudá-lo a encontrar uma saída justa
para todas as partes.
Já as pessoas com Superego mais intenso e marcante são extremistas,
moralistas e até mesmo negativistas. São pessoas muito apegadas a leis, normas
e regras, não se permitem fazer algo que contrarie o que está estabelecido e
podem ser consideradas o eterno vigilante da moral e dos bons costumes no
ambiente de trabalho. É sempre a pessoa referência em questão de
permissividade ou proibição. Geralmente, o seu forte é ver problemas em qualquer
comportamento, ação ou decisão que não siga os preceitos morais estabelecidos.

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Figura 3 – Exemplo do Superego

Fonte: Quino <https://mulpix.com/post/17846838409101484.html>.

É um indivíduo por vezes repressor, sempre alerta e disposto a taxar as

pessoas de descumpridoras dos preceitos morais e éticos estabelecidos. É aquele
que a tudo observa e discorda sempre que achar que o que está sendo proposto
ferirá os bons costumes e as regras estabelecidas. Pode causar conflitos por ser
muito rígido em seu ponto de vista moral, por não possuir flexibilidade e apresentar
pouca capacidade de ser empático. É aquele que abomina esquemas de
corrupção ou qualquer comportamento de desvio de caráter, não se sujeita a
falcatruas ou coisas erradas. Se trabalhar em local em que a corrupção possa
existir, vai se opor e mesmo denunciar.
Porém, cabe ressaltar que essas três estruturas atuam de forma integrada
e dinâmica, e não são isoladas. Embora uma ou outra possa ser o que mais se
destaca em uma pessoa, ela possui as outras, que também são atuantes, mas
não todas na mesma intensidade e com o mesmo nível de energia.
E você? Qual é sua estrutura mais destacada: Id, Ego ou Superego?
Observe-se, analise-se e pergunte aos seus colegas o que pensam. Depois,

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finalize a análise tirando suas próprias conclusões. Lembrando que todos os perfis
enriquecem um ambiente de trabalho, justamente pela diversidade de visões e
forma de atuação/reação.

1.1 Personalidade, caráter e temperamento

Se personalidade é a maneira como o indivíduo age e reage frente ao meio

e às pessoas com quem convive, ela é fruto de todas as vivências e experiências
deste indivíduo, especialmente no período da infância até o início da puberdade.
O caráter tem a ver com as características mais marcantes do indivíduo,
aquilo que o marca, que o diferencia dos demais. São traços que o distinguem
dos demais.

Estas características, quando exibidas em um grande número de

situações, são chamados traços de personalidade. Quanto mais
consistentes as características e quanto maior a frequência com que
ocorrem em situações diversas, maior a importância desses traços para
a descrição do indivíduo. (Robbins, 2005, p. 80)

Os traços de personalidade de um indivíduo o faz ser identificado e

diferenciado dos demais. Assim, somos reconhecidos pela forma como nos
expressamos, nos comportamos, reagimos e agimos frente às diversas situações.
Chiavenato (2014, p. 89) pondera que:

Um traço de personalidade é uma tendência duradoura de um indivíduo

se comportar de uma determinada maneira em uma diversidade de
situações. Certos adjetivos, como honesto, digno de confiança,
temperamental, impulsivo, desconfiado, ansioso, excitável, dominador e
amigável descrevem tendências que denominam traços de
personalidade.

A literatura é rica e ampla na apresentação de traços de personalidade.

Cada estudo ou teoria apresenta um conjunto deles, porém, surgiu a necessidade
de categorizar, de sintetizar alguns que pudessem ser aceitos como possíveis
traços presentes nas pessoas em geral.
Há 5 dimensões, segundo Chiavenato (2014, p. 89), que se aplicam ao
Comportamento Organizacional, seja no ambiente de empresa pública ou privada,
de forma geral, são elas:

 Extrovertido: sociável, gregário (vive em grupo) decidido, assertivo,

falante, expressivo.
 Afabilidade: ou simpático, cordial, confiante, de boa índole, tolerante,
colaborador, cooperador, complacente.

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  Conscienciosidade: ou senso de responsabilidade, responsável, digno de
confiança, organizado, perseverante, autodisciplinado, íntegro,
empreendedor.
 Neuroticismo: ou ajustamento emocional, emocionalmente estável e
equilibrado, seguro, feliz, satisfeito, tranquilo e não deprimido.
 Abertura à experiência: curioso, imaginativo, criativo, sensível, aberto e
brincalhão.

Conhecer esses traços, o modo como interagem e o perfil de personalidade

que apresentam é de suma importância em vários momentos dentro da empresa
ou instituição pública, que vai desde a contratação, passando pelos sistemas de
avaliação de desempenho, permeando promoções e finalizações. Isso tudo chega
a ser utilizado na hora da decisão de demissão do colaborador.

TEMA 2 – DESENVOLVIMENTO BIOPSICOSSOCIAL

Ao estudar o desenvolvimento humano, é preciso ter uma visão abrangente

e ampla se quisermos entender quais influências ele sofre no processo de
crescimento e transformação, de um ser indefeso e totalmente dependente até se
tornar autônomo e seguro de si o bastante para caminhar “sozinho” nesta vida.
Por isso, devemos ampliar nosso olhar e chegar a compreender que o homem é
fruto de influências biológicas/hereditárias, psicológicas e sociais.

Figura 4 – Desenvolvimento biopsicossocial

Fonte: <http://ies-tc.webnode.com.br/products/biopsicossocial/>

São essas dimensões que discutiremos a seguir.

Os fatores biológicos ou hereditários dizem respeito à toda a carga
genética que recebemos a partir do momento da concepção. Assim, nossa cor de
cabelo, estatura e o formato de nosso o rosto dizem respeito à parte física que
recebemos como herança, mas ela não é única, recebemos também algumas

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características e trejeitos de nossos progenitores. Assim, uma forma de se
comportar, de maneira A ou B, o estilo de ser, tudo nos vem de presente, de modo
que é comum termos comportamentos e apresentarmos reações idênticas
àquelas dos nossos pais, mesmo que não tenhamos sido expostos a qualquer
momento de aprendizagem de tal comportamento.
Limongi-França (1996, p. 146) ressalta que “o nível biológico diz respeito
às características da condição física do ser humano, herdadas no nascimento.
Toda pessoa é um complexo biopsicossocial, isto é, tem potencialidades
biológicas, psicológicas e sociais que respondem simultaneamente às condições
de vida.” Já, Robbins (2005, p. 78), por sua vez, expõe que:

A hereditariedade se refere a todos os fatores determinados na

concepção. A estatura, a beleza dos traços, o sexo, o temperamento, a
força e flexibilidade muscular, o nível de energia, os ritmos biológicos
são algumas características que costumam ser consideradas como
sendo, completa ou substancialmente, influenciadas pelos pais da
pessoa, ou seja, por seus perfis biológico, fisiológico e psicológico.

O termo temperamento diz respeito às particularidades do indivíduo, sua

forma de se comportar, a maneira como age e reage frente às situações, como se
expressa verbal e fisicamente frente às diversas situações. Exemplos: controlado
ou agressivo, centrado ou expansivo, alegre ou melancólico, ansioso ou
equilibrado.
Já caráter é a parte moral da personalidade, são as normas e regras que
internalizamos no decorrer de nossa vida a partir da convivência com outros
indivíduos ou grupos. Aqui, o aspecto social/cultural tem grande influência. Se o
temperamento está ligado ao estado de humor, o caráter vincula-se à questão da
moral e ética, ou seja, de como uma pessoa se comporta frente a determinadas
situações. Por exemplo, se encontra uma carteira com dinheiro e documentos, ela
devolve tudo, somente os documentos ou não devolve? Pega o dinheiro e
dispensa os documentos e a carteira? O que definirá o comportamento a ser
colocado em prática nesta situação tem a ver com o caráter do indivíduo.
Cada dia mais, no serviço público, se exige retidão de caráter, ou seja,
pessoas que saibam separar interesses pessoais dos públicos. Indivíduos que
tratem o bem público e as verbas com a mesma seriedade que tratam de seus
bens. Que respeitem e façam que se respeitem os preceitos morais vigentes.
Os fatores psicológicos dizem respeito às sensações, percepções e
emoções. Assim, o que sentimos com base em nossos sentidos, como
interpretamos essas sensações e que emoções elas mobilizam, contribuem para

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a formação da personalidade. Vejamos, a seguir, essa questão de forma mais
detalhada.
As sensações estão ligadas àquilo que sentimos pelos nossos sensores,
que captam do mundo externo ou interno os estímulos, os interpretam e escolhem
o que fazer com isso, podendo, inclusive, ser apenas ignorar, reagir de forma
abrupta e marcante ou apenas reagir de forma natural. Claro que a maior parte
desses processos se dão de forma inconsciente.
A percepção diz respeito à leitura que fazemos daquilo que estamos
vivendo ou presenciando. A leitura ou o entendimento do que está ocorrendo leva
nosso organismo a interpretar tal situação para a tomada de decisão/reação. A
partir de nossas sensações e percepções é que construímos nosso mundo
interior, nossa visão de mundo, que definimos os padrões de leitura que
utilizaremos para nos relacionar com o mundo que nos cerca. A maneira como
percebemos o meio à nossa volta nos levará a ter determinados comportamentos
ou reações, ou seja, nossa personalidade.
E aliado tanto às nossas sensações como às percepções, temos os
sentimentos, que, consequentemente, alteram tanto nossas sensações como
nossas percepções. O sentimento de raiva, por exemplo, nos leva a perceber o
mundo sob determinado prisma, enquanto o de alegria nos faz perceber as coisas
de outra maneira. Assim, nossos sentimentos influenciam na maneira como
percebemos o mundo, e isso também contribuirá para a formação de nossa
personalidade.
Para finalizar esse tópico, vamos discutir sobre o fator social/ambiental
na formação de nossa personalidade.
Dependendo do meio no qual passarmos os primeiros anos de nossas
vidas, teremos as características A ou B desenvolvidas em detrimento das
características C e D. Isso quer dizer que o nosso ambiente familiar, escolar e
religioso tem influência marcante em nossas características de personalidade.
Segundo Robbins (2005, p. 79):

Entre os fatores que exercem pressão sobre a formação de nossa

personalidade estão a cultura em que somos criados, as condições de
nossa infância e as normas vigentes e nossa família, nosso amigos e
grupos sociais, além de outras influências que experimentamos na vida.
O ambiente ao qual estamos expostos tem um papel importante na
formação de nossa personalidade.

Dessa forma, fechamos o tripé que influencia a formação e estruturação de

nossa personalidade: aspectos biológicos, sociais e ambientais. A soma destes

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três fatores e sua capacidade de nos influenciar contribuem para que sejamos de
maneira A, B ou C.

TEMA 3 – TIPOS DE PERSONALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO

Para caracterizar os tipos psicológicos ou de personalidade, nos

basearemos nos estudos de Jung. Depois de Freud, Jung foi o maior estudioso
da psique humana. Essas características serão manifestadas no serviço público
ou privado, pois a forma de manifestação de nossa personalidade não está
vinculada à empresa, e sim aos fatores que já discutimos anteriormente.
Segundo Lessa (2016): “Tipo é uma disposição geral que se observa nos
indivíduos, caracterizando-os quanto a interesses, referências e habilidades. Por
disposição deve-se entender o estado da psique preparada para agir ou reagir
numa determinada situação.”
Ele dividiu o indivíduo em dois tipos essenciais quanto à maneira com que
interage com o mundo:

 Extrovertidos: pessoas voltadas ao exterior, ao mundo e às próprias

pessoas, direcionando seu olhar e interesse ao mundo externo. Sua
energia psíquica é voltada a objetos. São mais dispostas para a ação e
voltadas às pessoas.
 Introvertidos: indivíduos direcionados ao mundo interno de
representações. Sua energia psíquica é voltada às pessoas. Possui
postura mais reservada, mais introspectiva, mais tímida.

Embora tenha o perfil mais voltado para um ou outro lado, não significa que
seja essa sua única maneira de ver o mundo e com ele se relacionar. Estamos
tratando de preferência de estilo.
No site Mente Aberta (Carl, 2015), encontramos a seguinte explanação
sobre a visão de Jung sobre Personalidade:

Na teoria de C. G. Jung, toda a atividade mental consciente pode ser

classificada em quatro funções mentais – duas funções perceptivas
(Sensação e Intuição) e duas funções julgadoras (Pensamento e
Sentimento). O que chega até a consciência, a cada momento, chega ou
através dos sentidos (Sensação) ou através da Intuição. Ainda segundo
Jung, para permanecer na consciência as percepções precisam ser
usadas. Elas então são usadas, classificadas, analisadas e avaliadas
pelas funções julgadoras – Pensamento e Sentimento.

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 Outra classificação dos tipos de personalidade está vinculada à forma com
que notamos e absorvemos os estímulos do mundo. Em relação a isso, podemos
ser sensoriais ou Intuitivos:

 Sensoriais: são indivíduos realistas e práticos, percebem o mundo de

forma mais pragmática e prática, a materialidade é seu foco, bem como o
mundo dos fatos e dados.
 Intuitivos: em oposição ao primeiro, este possui um perfil mais imaginativo;
entende, capta o mundo à sua volta por meio de seus próprios
pensamentos e sentimentos. São mais criativos e imaginativos. Menos
racionais.

Uma terceira categorização dos tipos de personalidade diz respeito às

formas com que julgamos as ações das outras pessoas e também a maneira como
tomamos decisões. Podemos ser pensadores ou sentimentais:

 Pensadores: o meio utilizado para tomar decisões é a lógica, são pessoas

racionais e resolvem os dilemas por meio da razão e praticidade.
 Sentimentais: julgam as pessoas e adotam em suas decisões tendo como
guia seus instintos e sentimentos.

A quarta e última classificação dos tipos de personalidade tem a ver com o

modo com que preferimos viver, se preferimos agir de forma espontânea ou se
pensamos bem antes de agir. Nesta classificação, temos julgadores ou
perceptivos:

 Julgadores: esse tipo se sente realizado depois que as decisões foram

tomadas (de forma rápida), fica angustiado por deixar os problemas se
acumularem. Geralmente não pensa muito antes de agir, prefere se
arrepender.
 Perceptivos: demoram mais para agir, pois só fazem isso depois de muito
refletir e pensar. Ficam angustiados se têm de tomar decisões rápidas. Têm
receio de se arrepender.

Para que uma personalidade seja estruturada, é necessário escolher um

aspecto de cada critério. Ao final, a combinação dos 4 critérios escolhidos dá o
tipo de personalidade, por exemplo: ENTP ou INFJ.

012
TEMA 4 – AUTOCONHECIMENTO

Quanto você se conhece? Quanto sabe de si? Quanto domina seus

sentimentos positivos e negativos? Como lida com as frustrações do seu dia a
dia?
As respostas a estas questões estão ligadas ao autoconhecimento, ao
entender-se melhor, ao compreender quem é, de onde vem, quais são seus
pontos fortes e os pontos a serem desenvolvidos. Conhecer o que o faz feliz e
infeliz, conhecer o que o motiva e desmotiva, o que o coloca para cima ou para
baixo. Saber do seu potencial e de sua capacidade de realização.
Segundo Marques (2016), “A percepção de si mesmo é fundamental para
guiar nossas decisões, planejar, organizar e realizar nossos objetivos, metas e
sonhos, desenvolver nossas competências e habilidades e administrar nossas
ações assertivamente.”
O que o faz feliz? Esse é um bom começo, iniciar sua jornada em busca de
se conhecer melhor respondendo a isso, em seu dia a dia, seja na vida
profissional, familiar ou social. O que lhe dá alegria, satisfação, realização? E não
pense em grandes coisas ou feitos que lhe fazem bem, pense em pequenas
coisas, são elas que, somadas e agregadas, nos fazem mais alegres e felizes.
A autorrealização é, talvez, um dos degraus mais altos a se alcançar como
pessoa e profissional, é a capacidade do indivíduo em realizar sozinho, sem
depender de instancias alheias a si mesmo, é a condição que a pessoa
desenvolve de ter satisfação e sentir-se plena mesmo que as coisas à sua volta
não estejam completamente perfeitas. Autorrealizar-se diz respeito à sensação de
alcançar o que se busca, ser objetiva sem depender de outros, é uma
independência na busca de sentir bem.
As nossas potencialidades corporais ou mentais devem ser exploradas
constantemente, pois só sabendo até onde podemos chegar é que alcançaremos
o máximo possível. E sempre é possível dar um passo além, suportar mais uma
dor, aguentar mais uma série de exercícios, aguentar aquele cliente, chefe ou
colega de trabalho “insuportável” por mais uns minutos. Conhecer até onde
conseguiremos chegar, onde está nosso limite, o que nos faz mais fortes e
capazes de enfrentar novos desafios e dificuldades.
Nossas limitações, na verdade, são pontos e aspectos com potencial de
desenvolvimento. Lembre-se, você aprendeu a andar de bicicleta da primeira vez
em que subiu em uma? Superou um maior limite da primeira vez em que tentou?

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Transpôs um obstáculo maior do que estava acostumado antes de ter tentado
várias vezes? Então, compreenda que nossas limitações são, na verdade, pontos
com potencial para serem desenvolvidos, melhorados, aperfeiçoados. Isso só
será possível se você não esmorecer da primeira vez que tentar. E, uma vez que
se supera uma grande dificuldade ou um desafio, você se fortalece para enfrentar
situações ou acontecimentos semelhantes.
Nossos limites não estão apenas no nosso corpo, mas, especialmente, em
nossa mente. Ela é quem guia nossa estrutura física e fisiológica. Dessa forma,
para superar um obstáculo, é preciso que sua mente esteja disposta a tal desafio,
disposta a encontrar forças e energias que nem você conhecia que tinha. E não
estamos tratando de nada sobrenatural, mas sim falando da sua capacidade de
resiliência, condição de adaptação e resistência frente às dificuldades e aos
obstáculos.

Figura 5 – Resiliência

Fonte: <http://www.resilienciahumana.com.br/blogterapia-1/post/1285/143177881111>

O indivíduo, para chegar ao autoconhecimento, pode caminhar:

 Sozinho: é o mais barato e o mais difícil. Não terá custo para se analisar e
tentar se compreender melhor, porém, é o mais limitado em termos de
resultados, tendo em vista que não possuímos ferramentas e instrumentos
para avançar nesta busca. É evidente que as experiências boas e ruins, os

014
 sucessos e fracassos acumulados, os relacionamentos que vivemos
contribuem para isso. Mas há de se ter claro que é uma opção não muito
efetiva para se autoconhecer de forma profunda e consistente. Os livros de
autoajuda tão vendidos no Brasil são uma iniciativa louvável, desde que
não se limite a isso, mas são um bom começo. E é importante ter ciência
de que não há receitas prontas e totalmente eficazes que levem ao
autoconhecimento. Não atrapalham se não puderem ajudar. Mas é possível
aliar outras possibilidades, as quais discutiremos a seguir.
 Cursos: aqui começam os investimentos necessários para dar passos
mais largos e rápidos em busca do autoconhecimento. Antes de iniciar um
desses cursos disponíveis no mercado, reflita sobre seu conteúdo
programático, carga horária, profundidade com a qual cada tema será
tratado e, especialmente, sobre o instrutor, veja qual é sua linha de
pensamento filosófico, sua experiência, a avaliação que obteve em outros
cursos, quem o recomenda, quem o critica. Só avaliando adequadamente
é que fará uma escolha que lhe traga resultados positivos. Não precisa ser
um curso cujo o título se limite a “autoconhecimento”, outros cursos ou
treinamentos podem contribuir para que reflita sobre si, como cursos de
relacionamento interpessoal, feedback, liderança, comunicação, oratória,
administração do tempo, administração de conflitos entre outros que
podem lhe ajudar a avançar e se conhecer mais.
 Exercícios/testes: hoje existem vários exercícios/testes disponíveis na
internet para quem deseja se conhecer melhor. São, em sua maioria,
simples e fáceis de se realizar, porém, seus resultados são também
limitados, se não forem feitos adequadamente e com nível de profundidade
adequado não trará grandes resultados. Eles são um bom começo. Mas
não suficientes.
 Amigos: essa talvez seja a técnica mais antiga e fácil que existe, porém,
seus resultados por vezes são superficiais, pois nossos amigos estão
envolvidos emocionalmente conosco, não usam técnicas cientificas para
nos ajudar, são sempre parciais, não conseguem ser neutros nem
totalmente francos. Assim, é possível utilizar sua rede de amigos para
conhecer-se mais, mas vá com cuidado e com baixa expectativa. Ah, e
outra coisa importante, esteja preparado para receber feedback, pode ter
que escutar coisas amargas e difíceis de aceitar e entender inicialmente.

015
 Psicoterapia: esse é o meio mais indicado para quem quer se conhecer
melhor. No entanto, as pessoas, de forma geral, acham que fazer
psicoterapia é coisa de louco, pura ignorância. Se todas as pessoas
fizessem terapia ao longo de suas vidas, o mundo seria melhor. Mas há
grande resistência por parte das pessoas em procurar um profissional para
obter ajuda, e não precisa ser em momentos de extrema dificuldade, isso
pode acontecer num momento em que você está bem, equilibrado e de
bem com a vida. Assim, quando enfrentar dificuldades, já estará pronto
para suportá-las, vivenciá-las e superá-las.
A psicoterapia pode ser conduzida por Psicólogos ou Psiquiatras, o
primeiro formado em Psicologia e o segundo em Medicina, com residência
em Psiquiatria. Eles dominam técnicas que facilitam a exposição de
conteúdos inconscientes que, uma vez tornados conscientes e trazendo
consigo a carga emocional à qual estão vinculadas, levam a pessoa a
trabalhar de forma mais tranquila com determinado aspecto.
O fator mais relevante para o sucesso da psicoterapia é a isenção
emocional do profissional, diferente do que acontece com nossos amigos,
que, embora tenham boa vontade, estão envolvidos emocionalmente
conosco. O tempo de duração do tratamento é livre e variável, cabe à
pessoa e ao profissional discutirem qual seria o prazo mínimo necessário
para trabalhar as queixas trazidas pelo paciente. A cobrança é feita por
sessão realizada e o valor tem por base a formação e experiência do
profissional.
 Coach: é o profissional qualificado que domina técnicas que ajudarão o
indivíduo a se conhecer melhor como pessoa. No entanto, o tratamento é
voltado ao seu desenvolvimento profissional. O coach, necessariamente,
não é um Psicólogo, podendo ter formação em qualquer área do
conhecimento, mas fez um curso e atua, disponibilizando seus serviços a
quem pretende aumentar seus conhecimentos sobre si, suas qualidades e
potencialidades. O papel do coach não é o mesmo do psicoterapeuta, seu
foco é o lado profissional da pessoa, e atua para que o indivíduo possa
aperfeiçoar suas habilidades e competências profissionais. Com isso,
tornar-se uma pessoa melhor e um profissional de maior sucesso.
Geralmente, o trabalho dura 12 sessões. O custo varia de acordo com a
formação, experiência e o quanto esse profissional é conhecido no
mercado.
016
 Buscar o autoconhecimento é dever de todos que pretendem avançar e
crescer. Conheça os resultados desta ação.

Quadro 1 – Resultados do autoconhecimento

Aspecto Resultados
Maior controle sobre os sentimentos leva a reações mais
Controle emocional ponderadas, racionais, assertivas e a um maior equilíbrio interno. A
pessoa sabe dosar a resposta, no tempo e momento mais
adequados, o que pode ser, às vezes, o próprio silêncio.
Quem se conhece bem não se deixa abalar por qualquer
acontecimento, por qualquer fato, palavra ou gesto de outrem. Mas
Autoestima tem clareza de suas qualidades, potencialidades e capacidade de
realização. Não se desvaloriza, muito menos se sente inferior ou
desqualificado frente a alguma adversidade.
Frente às frustrações impostas pela vida, a pessoa sabe contornar e
encontrar uma saída ajustada à sua realidade e às suas
capacidades. Não se desestrutura emocionalmente diante da perda
Frustrações de algo que considerava importante. Encontra forças para seguir em
frente, batalhando para alcançar o que deseja. Consegue diferenciar
coisas passageiras das permanentes. Consegue graduar o nível de
energia que deve investir para superar os obstáculos.
Quanto mais o indivíduo se conhece melhor, mais evolui na
convivência com as pessoas. Aprende a dizer não, a suportar um
não. A ignorar aspectos que sabe que não têm relevância. A valorizar
Relacionamentos as pessoas integras e verdadeiras. Não se expõe sem necessidade.
Mostra-se mais maduro e apto a se adaptar aos diversos tipos de
pessoas com quem cruza em seu dia a dia.
Pessoas maduras emocionalmente e seguras de si sabem dar
Importância dada ao importância adequada ao outro em relação à sua vida. Sabem a
outro quem deve escutar, dar importância ou ignorar e relevar seus
posicionamentos e comportamentos.

O autoconhecimento é um caminho que todos devem percorrer. Em toda a

vida, cada passo dado à frente fortalece o indivíduo para continuar sua
caminhada. Cada avanço o torna mais forte, mais preparado para enfrentar os
desafios da vida moderna. Isso tudo o capacita para se manter equilibrado mesmo
frente ao caos. Torna-o uma pessoa melhor, um profissional mais capaz, que
produz resultados relevantes, perspicaz e audacioso. Enfim, o transforma em um
ser humano melhor.

TEMA 5 – COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS

A partir da abertura da economia brasileira no início dos anos 1990, muita

coisa mudou em relação à gestão de pessoas, tanto em empresas públicas como
privadas. É evidente que, neste último segmento, as mudanças foram mais
profundas, mais rápidas e mexeram mais com a vida do trabalhador.
017
 Uma grande mudança se deu na visão que se tinha até então do
trabalhador. Ele era visto como “recursos humanos”, e ainda hoje o é em muitas
empresas e órgãos públicos. “Recursos”, aqui, remete a algo físico, estático, sem
vida, apenas um meio para se chegar a um fim, como os recursos financeiros e
materiais necessários ao funcionamento e à gestão organizacional.
Passou-se a perceber que, para que as organizações pudessem alcançar
o que se esperava delas em termos de qualidade, resultados, rapidez, criatividade
e inovação, era necessário que o “recurso humano” fosse visto e tratado de outras
maneiras. Agora, chamado e visto como pessoa, como colaborador, o trabalhador
deixou de ser a área de recursos humanos que cuidava de sua vida dentro da
organização. Ganhou outros termos, como Gestão de Pessoas – termo mais
popular hoje, Gestão de Gente, Gestão do Capital Intelectual, Gestão de Talentos
entre outros.
Essa mudança levou a ver o trabalhador/servidor como possuidor de
qualidades, defeitos, anseios, desejos, necessidades, frustrações, aspirações e
qualificações que precisavam ser consideradas pela área de gestão voltada às
pessoas. Para atender às novas exigências do mercado – mais global do que
nunca a partir da década de 1990 –, uma nova visão e novas práticas foram
implementadas para responder a esse momento.
Do trabalhador/profissional frente a essa nova realidade, passou-se a exigir
não apenas experiência no cargo para o qual ele será contratado, ou
conhecimentos técnicos para ser promovido, a exigência agora era de outra
natureza, saiu-se do foco das qualificações puramente técnicas para abranger
uma nova categoria, com qualificações ou competências comportamentais. Mas
o que é competência? Essa resposta será trabalhada a seguir.
Competência é um misto de conhecimentos, habilidades e atitudes, é
composta pelo termo CHA. A junção destes termos na atuação profissional leva a
se considerar que o trabalhador é possuidor de competências, que podem ser
técnicas ou comportamentais.

018
Figura 6 – Competência

Fonte: <http://brainstorming-of-the-cat.blogspot.com.br/2012/01/aceita-um-cha.html>.

Competências técnicas são aquelas voltadas à pratica de alguma atividade,

por exemplo, um técnico em informática precisa ter conhecimentos de hardware,
software, de manutenção de computadores, notebooks e tablets; esses
conhecimentos todos denominamos competências técnicas.
Já as competências comportamentais dizem respeito a como um
profissional se porta frente aos colegas de trabalho, frente aos clientes/usuários,
fornecedores, concorrentes, diante da pressão que sofre em seu dia a dia, como
age e reage frente aos conflitos, como busca os resultados esperados dele, como
se relaciona com as pessoas presentes em sua atuação. São exemplos de
competências comportamentais: comunicação, criatividade, foco em resultados,
foco no cliente, liderança, capacidade de suportar pressões, visão de futuro entre
outras.
Segundo Knapik (2012, p. 169):

As competências individuais ou funcionais devem ser desmembradas

das competências organizacionais, revelando uma série de
conhecimentos, habilidades e atitudes que orientam as equipes de
trabalho para a realização de suas atribuições, sempre tendo como
parâmetro o planejamento estratégico, o norte da empresa.

Assim, as competências dos colaboradores/servidores devem se somar às

competências organizacionais/institucionais para que proporcionem os resultados
esperados. Elas são desenvolvidas ao longo da carreira do profissional, por meio
da experiências e vivências, por meio de treinamentos e cursos, leituras e bate-

019
papo com outros profissionais. Assim, fica claro que as competências têm ponto
de partida – início da carreira – e não têm ponto de chegada, sendo necessário o
constante desenvolvimento e investimento.
Segundo Teixeira e Morrison (2004), as “Competências gerenciais se
referem a motivos, habilidades e capacidades que distinguem o desempenho
eficiente do ineficiente e são geralmente aceitas como consequência das
características das pessoas e dos ambientes nos quais as empresas operam.”
Já para Lemos e Andrade (2013, p. 6), “As Competências Gerenciais são
as que determinado profissional precisa possuir ou desenvolver para gerir
situações profissionais complexas, estando, assim, intimamente ligadas ao saber
inventar, reconstruir e inovar.”
As competências gerenciais devem se sobrepor às competências dos
colaboradores que as gerenciam, pois é preciso servir de suporte e base para a
atuação de seus liderados. Assim, o gerente, seja ele de uma instituição pública
ou empresa privada, que não desenvolver competências que sirvam de suporte
para fazer a gestão de pessoas ficará devendo à sua equipe e não contribuirá
para que ela ofereça o melhor de si.
As competências gerenciais podem ser divididas por classe:

 Intelectuais: relacionadas aos conhecimentos formalmente adquiridos por

meio de cursos, treinamentos, ensino superior e pós-graduação.
 Interpessoais: vinculadas à forma como se relacionarão com seus pares,
subordinados, clientes, fornecedores, concorrentes e stakeholders.
 Técnicas: voltadas à atuação técnica em si, direcionada para o segmento
de sua empresa ou instituição. Se for na área da saúde, é preciso conhecer
os meandros de sua atuação, tendo conhecimentos específicos
necessários para obter sucesso no segmento em que atua.
 Intrapessoal: para conhecer-se melhor, saber de suas potencialidades e
aspectos que ainda precisa desenvolver. Conhecer seus limites e sua força
para superar os obstáculos.

Para Santos (2015), as principais habilidades/competências gerenciais,

seja o gestor do setor público ou privado, são:

 Planejamento e organização: o gestor deve possuir a capacidade de

planejar e organizar suas próprias atividades e as do seu grupo,
estabelecendo metas mensuráveis e cumprindo-as com eficácia.

020
  Julgamento: o gestor deve ter a capacidade de chegar a conclusões
lógicas com base nas evidências disponíveis.
 Comunicação oral: um gestor deve saber se expressar verbalmente com
bons resultados em situações individuais e grupais, apresentando ideias e
fatos de forma clara e convincente.
 Comunicação Escrita: é a capacidade gerencial de saber expressar suas
ideias clara e objetivamente por escrito.
 Persuasão: o gestor deve possuir a capacidade de organizar e apresentar
suas ideias de modo a induzir seus ouvintes a aceitá-las.
 Percepção Auditiva: o gestor deve ser capaz de captar informações
relevantes com base nas comunicações orais de seus colaboradores e
superiores.
 Motivação: importância do trabalho na satisfação pessoal e desejo de
realização no trabalho.
 Impacto: é a capacidade de o gestor criar boa impressão, captar atenção
e respeito, adquirir confiança e conseguir reconhecimento pessoal.
 Energia: é a capacidade gerencial de atingir um alto nível de atividade
(garra).
 Liderança: é a capacidade de o gestor levar o grupo a aceitar ideias e a
trabalhar atingindo um objetivo específico.

Essas competências, quando bem desenvolvidas, levarão o gerente/gestor

a obter o melhor resultado de si e, especialmente, de sua equipe de trabalho. Para
tanto, o gestor público deve estar sempre disposto a aperfeiçoar cada uma dessas
características, seja por meio de leituras, cursos/treinamentos, vivências e
experiências, ou por meio de um trabalho com o coach, por meio da realização de
cursos de graduação e pós-graduação em sua área de atuação. O importante é
estar atento para o destino onde seu mercado de atuação está se movimentando
e buscar conhecimento para chegar na frente, obtendo resultados positivos e
significativos.

FINALIZANDO

Na presente Rota, foram apresentados temas como desenvolvimento da

personalidade, fatores biopsicossociais, tipos de personalidade presentes no
ambiente de trabalho, autoconhecimento e competências comportamentais.

021
 Esses temas visaram melhor preparar o gestor público para trabalhar com
pessoas, entendendo suas diferenças e como elas podem ser um fator que
contribua para maior sucesso da equipe.
Conhecer esses aspectos e considerá-los na gestão do dia a dia das
pessoas fará do gestor público um líder motivador, integrador e que, com certeza,
junto de sua equipe, alcançará os melhores resultados.

022
REFERÊNCIAS

CARL Jung, Freud, Psicologia e os tipos de personalidade. Mente Aberta, 24 nov.

2015. Disponível em:
<http://ipappi1.hospedagemdesites.ws/menteaberta/?p=228>. Acesso em: 17 set.
2017.

CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações. 3 ed. Barueri, SP: Manole, 2014.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba, PR: InterSaberes, 2012.

LEMOS, B. C. S.; ANDRADE, A. R. Estudo de competências gerenciais em

organizações orientadas por processos. SEGeT - Simpósio de Excelência em
Gestão e Tecnologia, 2013. Disponível em:
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos13/141810.pdf>. Acesso em: 17 set.
2017.

MARQUES, J. R. O processo do autoconhecimento. Portal IBC, Instituto

Brasileiro de Coaching, 31 mar. 2016. Disponível em:
<http://www.ibccoaching.com.br/portal/coaching-e-psicologia/o-processo-do-
autoconhecimento/>. Acesso em: 17 set. 2017.

MENEGON, L. F. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson

Education do Brasil, 2012.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. Trad. Reynaldo Marcondes. 11

ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SANTOS, J. C. S. Habilidades e competências gerenciais. RH Portal, 2 set. 2015.

Disponível em: <http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/habilidades-e-competncias-
gerenciais/>. Acesso em: 17 set. 2017.

TEIXEIRA, R. M.; MORRISON, A. Desenvolvimento de empresários em empresas

de pequeno porte do setor hoteleiro: processo de aprendizagem, competências e
redes de relacionamento. Revista de Administração Contemporânea, v. 8, n. 1.
Curitiba, jan./mar. 2004. Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
65552004000100006&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 18 set. 2017.

023
AULA 2

DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL

Prof. Ademir Bueno

CONVERSA INICIAL

A presente Rota de Aprendizagem tratará do tema Inteligência Emocional,

conceito criado na década de 1980 por Daniel Goleman, e de como ela pode ser
o fiel da balança quando se analisa o desempenho de Gestores Públicos e
servidores.
Os temas a serem tratados são os seguintes: inteligência emocional,
origem, conceito, fatores relacionados e como desenvolvê-la. A seguir,
discutiremos as implicações do uso da razão e da emoção na condução de
equipes e sua tomada de decisão. A empatia é o tema que será apresentado na
sequência. Depois, discorreremos sobre o self coaching, ou autodesenvolvimento
emocional. Para finalizar essa Rota, trataremos da Criatividade, conceitos, fatores
que inibem seu desenvolvimento e meios para melhorar o aproveitamento do
potencial criativo de cada um.

CONTEXTUALIZANDO

Ao se tratar do tema gestão fica evidente que a questão a ser discutida não
deve contemplar somente os aspectos técnicos envolvidos, mas também os
pessoais.
Como o indivíduo pode fazer a diferença em seu local de atuação? Como
o Gestor público pode apresentar diferenciais nos resultados que proporciona?
Uma das respostas é ter equilíbrio entre razão e emoção, ter inteligência
emocional em nível adequado.
Compreender que parte do sucesso organizacional/institucional passa pela
responsabilidade do indivíduo, de sua atuação e contribuição, é algo que, na
atualidade, é visto como primordial, e essa Rota contextualizará as
responsabilidades do indivíduo em todo esse processo.

TEMA 1 – INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Na rota anterior, tratamos do desenvolvimento do ser humano

considerando os aspectos biopsicossociais, identificando que somos frutos dos
aspectos biológicos ou hereditários, dos aspectos psicológicos e sociais.
Um dos aspectos biológicos que herdamos é nossa inteligência. Nosso QI
(Quociente de Inteligência) é a referência para medir nossa inteligência, e nos faz
mais rápidos ou lentos para entender e/ou aprender algum conceito, compreender

02
as relações entre elementos, entender causa e efeito, compreender as
semelhanças ou diferenças entre as coisas e seu funcionamento. Porém, os
estudos feitos na área da Psicologia chegaram a conclusões mais amplas no que
diz respeito à inteligência. Descobriu-se que, além da inteligência racional (QI)
que possuímos, há outra categoria ou outra instância que atua. É a Inteligência
Emocional.
A propagação do termo inteligência emocional se deu a partir dos estudos
do Psicólogo americano Daniel Goleman, de Harvard. Em 1986, ele publicou o
livro Inteligência Emocional, o qual já vendeu milhões de exemplares e
popularizou este conceito.
Para o pai da inteligência emocional, essa é nossa capacidade de gerenciar
e controlar nossas emoções, nossos sentimentos, nosso temperamento. Tal
capacidade de comandar as emoções pode afetar a vida de um indivíduo no
trabalho, seja ele público ou privado, na sua vida pessoal, com seus amigos e
familiares, e, de forma mais ampla, até na sociedade como um todo.
Para Goleman (1995, p. 54), a Inteligência Emocional (IE) é ”a
capacidade de a pessoa se motivar a si mesma e persistir a despeito das
frustrações; de controlar os impulsos e adiar a recompensa; de regular o seu
próprio estado de espírito e impedir que o desânimo subjugue a faculdade de
pensar; de sentir empatia e sentir esperança”.
Podemos perceber que o centro deste conceito consiste no controle do
indivíduo sobre seus pensamentos e emoções. Como isso se apresenta na
prática, no cotidiano, seja em casa, no trabalho, na escola ou na sociedade em
geral? Essa capacidade de gerenciamento das emoções e respostas que se dá
aos acontecimentos e experiências é que se vincula ao conceito de inteligência
emocional.
Quanto maior for o nível de inteligência emocional do indivíduo, maior a
probabilidade de que ele alcance o sucesso profissional e pessoal. No âmbito
profissional, é o indivíduo equilibrado e que consegue exprimir o que pensa e
sente de forma balanceada, no momento certo, da melhor forma, é aquele que dá
respostas adequadas (verbais e comportamentais) frente às situações críticas. No
nível pessoal, é o indivíduo que tem bom nível de autoconhecimento (discutido na
Rota anterior), que sabe de suas potencialidades, seus defeitos e qualidades,
seus pontos fortes e fracos, de suas capacidades e limitações, de como
geralmente responde às coisas que lhe acontece.

03
 Para Goleman, a Inteligência emocional pode se apresentar por meio de 5
habilidades:

 Autoconhecimento emocional: vincula-se à capacidade de a pessoa

reconhecer as próprias emoções e sentimentos. Quem conhece suas
emoções, a forma como age e reage frente às situações, tem condição de
controlar essa forma de reação. Só controlamos o que conhecemos.
 Controle Emocional: é a prática da inteligência emocional em si. É a
condição que a pessoa apresenta de controlar suas emoções e
sentimentos, sua forma de resposta, maneira de expressar sua visão e
percepção a respeito do que está vivendo. Quanto maior o controle
emocional, maior a probabilidade de a pessoa possuir alto nível de
inteligência emocional.
 Automotivação: condição de se manter energizado para se chegar a
determinado objetivo, independentemente dos fatos e acontecimentos, do
que está acontecendo no meio externo.
 Reconhecimento das emoções nos outros: é a capacidade de a pessoa
ter um olhar mais cuidadoso e atento em relação ao outro, identificando
emoções presentes em um discurso ou ação. E, a partir deste
reconhecimento, apresentar uma resposta adequada àquela situação,
sendo empático, tendo a capacidade de se colocar no lugar do outro e
perceber sua visão, valores e emoções com vistas a utilizar tal percepção
para dar respostas mais adequadas.
 Habilidade em Relacionamentos interpessoais: tarefa difícil essa, iniciar
e manter relacionamentos interpessoais saudáveis e com condição de
obter frutos destes. Essa capacidade pode trazer benefícios para quem
consegue evoluir e ser uma pessoa com condição de ter relacionamentos
positivos e produtivos.

Os três primeiros aspectos tratados acima dizem respeito à inteligência

intrapessoal e os dois últimos à inteligência interpessoal. Vejamos com mais
detalhes.
Inteligência intrapessoal está direcionada ao próprio indivíduo, eu comigo
mesmo, é a capacidade de a pessoa reconhecer suas fragilidades e
potencialidades, colocando-as em prol da melhor forma de se conhecer e crescer
como pessoa e profissional.

04
 Já a inteligência interpessoal é voltada ao outro, à forma como uso minha
capacidade de percepção na relação com os demais. A junção do
desenvolvimento destas duas habilidades torna o indivíduo mais equilibrado e
seguro tanto em relação a si como na relação com o outro.
Segundo o site da Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional, existem
alguns sinais que podem contribuir para analisar se a pessoa possui um nível
adequado à Inteligência Emocional, são eles:

Figura 1 – Sinais de inteligência emocional

Fonte: <http://www.sbie.com.br/blog/8-sinais-de-inteligencia-emocional/>.

TEMA 2 – RAZÃO E EMOÇÃO

As empresas esperam que seus colaboradores ou servidores usem, na

maior parte do tempo, a razão para tomar decisões e se relacionar com seus
colegas, clientes, fornecedores e membros da sociedade. Mas é sabido que nem
sempre é o que acontece, as pessoas, muitas vezes, deixam de lado sua razão
para mergulharem em suas emoções e, ao emergirem, trazem consigo toda a

05
carga de sentimentos que dão suporte à tomada de decisão e comportamentos
em geral.
Para Robbins (2005):

Desde o final do século XIX e o aparecimento da administração

científica, as organizações são desenhadas especificamente com
objetivo de tentar controlar as emoções. Uma organização bem-
administrada seria aquela que conseguisse eliminar, com sucesso,
frustrações, medos, raivas, amores, ódios, ressentimentos e outros
sentimentos similares.
As emoções são o oposto da racionalidade. É possível, no entanto, separar
clara e nitidamente esses dois fatores: razão e emoção? É possível somente
aproveitar o que uma tem de melhor e deixar de lado a parte que pode prejudicar
relacionamentos e desempenhos?
A resposta a essas duas questões é: NÃO! Não é possível fazer essa
separação entre razão e emoção, mas, sim, é possível que o indivíduo possa
administrar, seja no nível intrapessoal, interpessoal e intergrupal, a intensidade
com que as emoções permeiam o seu desempenho e comportamento.
O uso mais marcante, seja da razão ou da emoção em seu dia a dia, tem a
ver com o QI – Quociente de Inteligência – e o QE – Quociente Emocional. Termos
que passaremos a discutir a seguir.
O QI – Quociente de Inteligência – diz respeito à capacidade de o indivíduo
resolver problemas, entender teorias, compreender relações, visualizar as causas
e efeitos, propor uma saída para os problemas encontrados, perceber alternativas
para velhos dilemas e problemas. O QI tem sua base na racionalidade e
capacidade intelectual.
Já o QE – Quociente Emocional – é de outra natureza. Está vinculado à
capacidade de o indivíduo responder emocionalmente aos acontecimentos de
maneira mais adequada. De se comportar de forma equilibrada, segura, centrado
em si, em suas qualidades e limitações. De apresentar comportamentos
adequados frente às situações adversas. De escolher a forma como tratar com
suas emoções, sentimentos e humor, bem como em que grau os expressar frente
às situações vividas. É a busca pelo equilíbrio entre razão e emoção.
Os concursos públicos, por exemplo, em sua grande maioria, verificam o
nível de QI e quase nunca o de QE, ou seja, aplicam provas e mais provas para
verificar o quanto o candidato conhece sobre determinado assunto, mas
geralmente não aplicam qualquer outro instrumento para identificar as
características de personalidade e mesmo o seu quociente emocional. Isso
refletirá no desempenho e comportamento do servidor, que pode ser altamente
06
inteligente e conhecedor das questões teóricas, mas não levar jeito algum para
conviver de forma adequada com seus colegas de trabalho e mais ainda para se
relacionar com o cidadão que buscará seus serviços.
O gestor que tem a missão de gerenciar seus colaboradores terá um
desafio maior pela frente, conseguir extrair deste indivíduo os melhores
comportamentos e formas de reação.
Segundo o site da Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional:

Quem almeja o sucesso, não pode, por um minuto sequer, desconsiderar

a importância do QE, afinal de contas, uma vida equilibrada e uma
carreira bem-sucedida andam lado a lado com a inteligência emocional.
Assim, o QE impacta a boa convivência no trabalho, as relações
familiares, os projetos pessoais e a formação do networking. (Sbie,
2015)
O sucesso de um profissional, seja ele do setor privado ou público,
dependerá em grande parte de como expressa suas emoções, sentimentos e
estado de humor. É evidente que, no caso de um servidor público, se ele já tiver
estabilidade, esse processo se torna mais complexo, uma vez que não há
possibilidade de ser desligado sumariamente por qualquer motivo, como ocorre
no setor privado.
Como desenvolver o Quociente Emocional:

 Autoconhecimento: a busca por se conhecer melhor é tarefa de todo ser

humano, e maior ainda àquele que lida com pessoas. Você, gestor público,
que tem a missão de gerenciar pessoas, coloque em sua agenda as ações
que tomará para melhor se conhecer e, com isso, ter comportamentos mais
assertivos.
 Percepções: a maneira como percebo o que chega a mim. Se algo chega
distorcido para meus sentidos por meio da minha percepção, com certeza
não darei a melhor resposta, nem terei a mais adequada reação.
 Ter a capacidade de ser colocar no lugar do outro: olhar a situação sob
uma perspectiva externa, olhar o mundo sob a perspectiva do outro, de
seus valores, história de vida.
 Conhecer as próprias emoções: o segredo para conseguir isso é
autoanálise, o olhar com cuidado para as formas de agir e reagir frente às
situações.
 Lidar com as emoções: o ponto central aqui é o equilíbrio, emoção na
dose certa. Quando estou com raiva, faço o que? Estouro, falo palavrão,

07
 explodo ou procuro me centrar em meus objetivos, controlo meus
sentimentos e emoções, conto até 10?
 Motivar-se: manter-se focado e investir suas energias em seu foco, em
seus objetivos. Procurar se manter voltado àquilo que de fato interessa para
chegar onde pretende, deixando de lado coisas e situações menos
relevantes, menos importantes.
 Reconhecer as emoções nos outros – empatia: se sintonizar com o
mundo, sabendo ver, entender e reagir à forma de reação do outro da
melhor maneira possível. Se lhe ofenderem, o que faz? Revida ou releva.
Se forem rudes com você, o que faz? Trata da mesma maneira ou ignora.
 Lidar com relacionamentos: aptidão de lidar com as emoções dos outros.
É preciso estar disposto a saber lidar com os relacionamentos, sejam
pessoais e/ou profissionais. Os profissionais especialmente, pois esses
podem trazer consequências mais imediatas para o indivíduo.

Para finalizar, saiba: o QE é mutável, passível de mudança e evolução.

TEMA 3 – EMPATIA E MATURIDADE

Para caracterizar o que é empatia, apresentamos uma velha parábola:

A PARÁBOLA DAS LONGAS COLHERES

Conta-se que, na Idade Média, um monarca excêntrico divertiu seus
convidados num jantar com jogos, danças e mágicas até chegar a um
ponto em que a fome de todos era insuportável. Finalmente, quando a
fome se tornou incontrolável, o rei convidou seus hóspedes a passarem
para uma sala especial, onde uma refeição os aguardava.
Abriu-se então a porta para a sala em que se via um grande caldeirão,
do qual exalava um cheiro maravilhoso de sopa. Os convidados queriam
servir-se, mas surpreenderam-se quando perceberam no caldeirão
enormes e pesadas colheres de metal, com mais de um metro de
comprimento.
Devido ao peso e tamanho, não se podia segurar as colheres quentes a
não ser com as duas mãos e por uma pequena haste de madeira em
suas extremidades. Desesperados todos tentavam comer sem
resultado.
Um dos convidados segurou a sua colher pela haste e levou-a a
boca de um convidado que estava ao seu lado. Todos o imitaram e
se saciaram. (A Parábola, 2015, grifos nossos).
Vejam a Figura 2 (a seguir) para entender um pouco do que se trata de
compreender as necessidades do outro:

08
Figura 2 – As necessidades de cada um

Fonte: <https://i.ytimg.com/vi/-NQIcS4_KBo/maxresdefault.jpg>.

A empatia é algo que não nasce conosco, não aprendemos sobre ela na
escola como matéria formal, mas à medida que vamos crescendo, amadurecendo,
nos damos conta de que o outro, embora muito semelhante a nós, possui
características únicas, desejos, vontades e necessidades distintas daquelas que
possuímos. Mas só perceber isso não basta, ser empático é dar um passo além,
ser capaz de compreender esse outro integralmente e entender as suas coisas
olhando sua história com os olhos e valores deles.
Para Robbins (2005, p. 94) “Empatia é a capacidade de perceber o que as
outras pessoas sentem”. Para que essa percepção não seja distorcida e
equivocada, devemos fazer o exercício de se colocar no lugar do outro,
perceber o que o outro está sentido, passando naquele momento, o que está
vivendo, pensando e passando, que aquilo é inerente à sua história, sua
constituição como ser humano. E quando conseguir fazer esse exercício, eu serei
mais flexível no julgamento, mais afável no contato, mais neutro em relação às
suas atitudes e comportamentos, pois o perceberei sob seu olhar e não somente
pela minha visão e percepção.

09
 Leia e reflita sobre esse poema de Jacob Levy Moreno, um dos expoentes
da Psicologia:
Encontro de dois.
Olho no olho.
Cara a cara.
E quando estiveres perto
eu arrancarei
os seus olhos
e os colocarei no lugar dos meus.
E tu arrancará
os meus olhos
e os colocará no lugar dos teus.
Então, eu te olharei com teus olhos
e tu me olharás com os meus.
Fonte: <https://pensador.uol.com.br/autor/jacob_levy_moreno/>.

É uma proposta ousada e com consequências arrasadoras, mas

extremamente difícil de ser praticada em nosso dia a dia. Ter essa capacidade de
ver o outro com seus olhos é algo que conseguiremos somente se houver
disposição e grande força interior para não se deixar dominar pelos nossos valores
e julgamentos.
Fazer a gestão da Empatia no ambiente de trabalho é uma questão que
deve estar no rol de responsabilidades do Gestor público, cabe a ele se manter
atento para que, no trato com os demais, sejam servidores ou cidadãos, possa
fazer o exercício de se colocar no lugar do outro e com isso não o prejulgar, muito
menos tomar decisões precipitadas baseando-se apenas nas primeiras
percepções.
Gerenciar a empatia no ambiente organizacional faz com que as pessoas
sejam menos individualistas, que não pensem somente em si, que não se limitem
ao seu olhar e visão, mas que considerem a visão, percepção do outro e mais que
isso, que vejam as ações do outro dentro de um contexto de sua história de vida,
sua formação, suas qualidades e defeitos.
Uma forma prática de combater a falta de empatia é estar atento a toda
ação ou manifestação consciente ou inconsciente de preconceitos e
discriminação. Cada vez que um ser humano deixa-se levar por conceitos
estereotipados, ele dificilmente conseguirá ser empático, pois terá à frente de seus

010
olhos uma nuvem de fumaça que atrapalhará para enxergar o outro como é de
fato e os reais motivos para tal comportamento.
Toda vez que perceber a manifestação de preconceito, o Gestor deve, logo
após seu término, chamar a pessoa para uma conversa, dar-lhe feedback sobre
tal atitude, mostrando as consequências de agir de tal maneira e indicando
caminhos mais adequados para tratar a mesma situação.
Outra maneira de levar uma equipe a ser mais empática é estimular as
pessoas a verem na diversidade humana (credo, cor, nacionalidade, orientação
sexual) uma possibilidade de crescimento e ampliação da visão de mundo.
Pessoas que convivem melhor com a diversidade tendem a ser mais empáticas,
mais flexíveis e tolerantes.
Segundo Azeredo (2017), “A habilidade de aceitar e conviver bem com a
diversidade nos torna mais empáticos e tolerantes.” E também nos faz mais
maduros e seguros, nos diferenciando dos demais por sermos pessoas com visão
mais humana e com disposição para se colocar no lugar do outro, sendo empático.

TEMA 4 – SELF COACHING – AUTOEDUCAÇÃO EMOCIONAL

Anteriormente, tratamos sobre o tema autoconhecimento, que diz respeito

à prática da pessoa em se conhecer, saber de suas qualidades, defeitos, potencial
e vontades. E, uma vez que se conheça, passe para uma segunda etapa, a de
transformar o autoconhecimento em autodesenvolvimento, ou seja, self coaching
– treinadora de si mesmo. Este é o tema sobre o qual trataremos a seguir.
Segundo o IBC – Instituto Brasileiro de Coaching –, no livro Self coaching:
o poder do autoconhecimento (2013), este tipo de coaching derivou da coaching
de vida. Segundo Lotz (2014, p. 60), coaching de vida “Concentra-se nas
dimensões pessoal e profissional do cliente, como sua saúde e relacionamentos.
Em suma, o coaching de vida tem por foco principal o autodesenvolvimento do
cliente.”
Fazer uso do self coaching é buscar equilibrar nossas emoções e nossa
razão, é não pender para qualquer um dos lados, mas ponderar e seguir o
caminho do meio, não sendo extremamente racional, usando somente a lógica e
razão para tomar decisões e se comportar frente à sua realidade, nem somente
emocional, esquecendo-se da razão, o que o levará a ser dominado pelos
sentimentos, distorcendo a análise dos fatos e tomando decisões equivocadas.

011
 O self coaching pode ter início com a reflexão, momento de parar para
pensar, refletir sobre os fatos vividos, os pontos envolvidos, os conceitos e
preconceitos presentes e, a partir daí, escolher o caminho mais adequado e
produtivo para sair da situação de forma mais madura e segura, tendo um
comportamento mais assertivo e adequado.
Depois da reflexão, outro ponto importante para se autodesenvolver é o
autocontrole, capacidade que indivíduo alcança quando tem domínio dos seus
sentimentos e emoções, só controlamos se conhecermos.
Buscar feedback de outros gestores ou mesmo subordinados é outro
caminho que pode ser seguido para o autodesenvolvimento, pois só podemos
mudar o que conhecemos, e só conhecemos aquilo a que estamos abertos a
entender no contexto em que ocorre.
Segundo Brotto (2017), o exercício do autoconhecimento e
autodesenvolvimento pode possibilitar:

 Olhar para si próprias como realmente são, ao invés de como os

outros as veem.
 Ouvir seus desejos e vontades, sendo capaz de expressá-los. Isso é,
não fazem algo por obrigação.
 Reconhecer seus objetivos de vida, sendo capaz de lutar para que
eles se concretizem.
 Conhecer seu real valor, diminuindo o medo de ser incapaz.
 Ser livre para ser quem realmente é, sem a necessidade de fingir ou
omitir algo.
 Diminuir a expectativa em relação às outras pessoas, reduzindo
também a possibilidade de frustrações.
 Estar aberto para conhecer, sem ter a necessidade de julgar.
O Gestor Público, e também o da iniciativa privada, deve estar atento aos
aspectos do seu desenvolvimento para que se tornem pessoas mais justas, mais
motivadoras e integradoras em seu ambiente de trabalho.
Para Chiavenato (2014, p. 324), o processo de desenvolvimento pessoal e
autodesenvolvimento deve ser responsabilidade de todos, servidores e gestores.

As pessoas precisam estar conscientes de que o aprendizado é crítico

tanto para o sucesso individual quanto para o sucesso organizacional. E
requer enorme esforço da organização como suporte e apoio para que
as pessoas aprendam continuamente. A necessidade de aprender pode
ser tanto intelectual – para desenvolver competências, habilidade para
mudar, etc. – ou efetiva – para autodesenvolvimento, mas sempre requer
o compromisso dos gerentes. Uma prioridade.
O compromisso para aprender deve ser incentivado por atividades
como:

 Fazer da aprendizagem um elemento central e vinculado à estratégia

organizacional.

012
  Investir tempo e dinheiro no aprendizado. Sabe-se bem que, no serviço
público, os recursos na maior parte das vezes são limitados e escassos,
especialmente para treinamento e desenvolvimento, mas é preciso fazer
muito com o pouco que se tem.
 Medir, programar e comparar aprendizagem: todo treinamento
disponibilizado e realizado deve ser avaliado, vendo se o que foi
programado foi atendido, se correspondeu ou não às expectativas.
Comparar os efeitos do treinamento dado com de outras áreas, setores ou
órgãos também contribui para saber se o esperado foi alcançado.
 Compensar as pessoas que dão resultados a partir dos treinamentos que
recebem. Não precisa ser um carro zero, mas algo que possa motivar o
servidor a manter-se firme no propósito do autodesenvolvimento.

Buscar se desenvolver é missão de todos, sejam servidores ou gestores, é

preciso organizar, programar treinamentos e capacitações, disponibilizar seus
subordinados, incentivá-los, motivá-los a participar, depois medir os resultados e
gerenciar constantemente para que a equipe possa se manter atualizada,
automotivada e propiciando resultados.

TEMA 5 – CRIATIVIDADE – LIMITAÇÕES E POTENCIALIDADES

A capacidade de encontrar soluções novas para velhos problemas é uma

das facetas da criatividade. E a condição do ser humano de raciocinar e encontrar
uma saída para os desafios que enfrenta em seu dia a dia é uma das coisas que
nos diferencia dos demais animais. Usamos nossa capacidade intelectual para
analisar dados, fatos e fatores para achar uma saída.
Para Chiavenato, “A criatividade provém da inconsistência e permite
descobrir novas combinações de fenômenos até então separados” (2003, p. 245).
E, ainda, “Criatividade é o desenvolvimento de respostas novas e únicas a
problemas ou oportunidades do momento” (2003, p. 407).
Ser criativo é uma missão de todo servidor, especialmente do Gestor
público, pois seus desafios são maiores a cada dia, é preciso se virar com poucos
recursos, com infraestrutura desatualizada ou deficitária, com pessoas
desmotivadas e com excesso de demanda. Assim, se não for criativo, só fará o
básico e ainda mal feito, uma vez que se apoiará nas limitações encontradas para
não fazer nada de diferente.

013
 Mas o que impede uma pessoa de ser criativa? Potencialmente, todas
as pessoas são criativas. Algumas desenvolvem mais a criatividade do que outras,
pelo simples fato de serem mais estimuladas a isso na infância e ao longo da vida.
Se, ao olhar um desenho de uma criança, o adulto o critica, diz que está errado
ou menospreza seu esforço, ela se desestimula. Se isso se repete várias vezes,
ela, aos poucos, deixa de expressar a sua criatividade e, com o tempo, acaba
interiorizando a crítica, mesmo que aquele adulto não esteja mais presente.
Pessoas criativas normalmente foram estimuladas a se comportar assim,
foram elogiadas e viveram em um ambiente que aceitava o erro como forma de
aprendizagem. Portanto, o primeiro passo para entrar em contato com o seu lado
criativo é diminuir sua autocrítica, se permitir errar, ter ideias bobas ou
impossíveis, deixar rolar a sua imaginação!
No ambiente de trabalho, um Gestor autoritário, que não dá espaço para
participação dos servidores, que impõe regras e normas, que não flexibiliza em
nada, terá uma equipe pouco ou nada criativa, as pessoas se limitarão a fazer o
básico, e às vezes até malfeito.
Quando os recursos para se trabalhar são reduzidos, insuficientes ou
inadequados, os gestores se comprometem para que as pessoas coloquem seu
potencial criativo em ação, pois sabem que não haverá espaço para novas
práticas.
A cultura institucional é decisiva para que o potencial criativo das pessoas
seja explorado. Se a cultura não permitir que o novo tenha espaço, que se dê
importância somente ao que diz o manual, que seja exigido que se faça somente
o esperado, que não se estimule novos comportamentos ou visões, certamente
continuará reproduzindo pessoas focadas em não surpreender, mas apresentar
apenas o que é de sua obrigação.
A mudança, para ser iniciada, precisa da criatividade, do olhar do servidor
ou do gestor para entender o que precisa ser mudado, usar o processo criativo
para pensar em como mudar, executar o que se pensou e depois avaliar os
resultados para se saber se ficou dentro, abaixo ou acima do esperado.
Por que as pessoas não são criativas?

 Educação familiar: qual é a primeira palavra que uma criança aprende?

Os mais entusiasmados, e geralmente, esses são os pais, responderão:
mamãe. Será? Para a tristeza deles, não é essa a primeira palavra que os
pequenos aprendem, e sim a palavra NÃO. E de tanto ouvir que não pode,

014
 não deve, é proibido, tem que tomar cuidado, aquilo não é coisa de criança,
etc., etc., etc., muitos pequenos veem no mundo mais proibições do que
permissões, e, com isso, ao se tornarem jovens e posteriormente adultos,
podem limitar-se a realizar o que de fato está convencionado como
permitido, não sendo ousados ou lançados a pensar além das
possibilidades que se apresentam. Dessa forma, não serão criativos e
inovadores.
 Educação formal: esta é outra fonte para o desenvolvimento das
potencialidades da criança, porém, a grande maioria fica sujeita a uma
educação de baixa qualidade, com profissionais mal formados, por vezes,
mal remunerados, condições de trabalho bastante limitadas, metodologias
de ensino ultrapassadas, tudo isso não permite que se desenvolva o
potencial dos pequenos, o que comprometerá a utilização de sua
capacidade criativa e inovadora em seus ambientes familiar e,
posteriormente, profissional.
 Autoconfiança: se não acreditamos que somos capazes de inovar, quem
acreditará? Dificilmente alguém dará crédito a uma pessoa que não
consegue ver em si mesma uma capacidade de realizar algo além do
comum, algo inesperado, que produza resultados excepcionais. E a falta
de autoconfiança tem várias causas, como educação, ambiente e
percepção do mundo que a cerca.
 Falta de oportunidade: o indivíduo nasce e seu ambiente familiar não é o
mais estimulante para desenvolver seu potencial criativo e inovador.
Depois vai para a escola, que não apresenta nada diferente do que teve
em casa e, por fim, esse indivíduo arruma um trabalho que, em lugar de
explorar seu potencial, o tolhe ainda mais. Mas dele se exigem feitos
extraordinários que não lhe foram dando condições para ser realizados.
 Percepção equivocada: as pessoas, de forma geral, se equivocam ao
pensar que ser criativo é descobrir o fogo ou inventar a roda, não é. Isso
foi verdade na época em que ocorreu, mas ser criativo e inovador é
somente estar atento ao que pode ser transformado levando a pessoa ou
sua empresa a obter ganhos: de produtividade, de rentabilidade, de tempo,
de melhoria em processos, no atendimento aos clientes e assim por diante.
 Baixa qualificação técnica/comportamental: não se pode esperar que
um engenheiro seja criativo em sua área de desenvolvimento de produtos
se ele não tem acesso a novos materiais e insumos necessários à itens
015
 inovadores. Não se pode esperar de um assistente comercial que inove no
atendimento ao cliente se nunca se submeteu a um treinamento que lhe
possibilitasse uma ampliação da visão sobre informações que deem
suporte à sua atuação. Logo, a qualificação é um fator decisivo para que
os profissionais possam ser mais criativos e inovadores. Elas não são pré-
requisitos, mas influenciam de forma sempre positiva para que algo de
novo possa ocorrer na atuação profissional.

Para finalizar nossos estudos sobre o processo criativo, apresentamos a

seguir as condições necessárias para que a criatividade ocorra, para tanto,
descremos o que está presente em Kneller (1978, p. 73):

1. RECEPTIVIDADE: o criador deve estar aberto à sua capacidade

criativa. Dicas: dê tempo e espaço para sua criatividade aflorar. Anote
suas ideias, todas.
2. IMERSÃO: Aprofundar o estudo da área escolhida de atuação
consiste num fator decisivo para o quantum criativo. Dicas: estude mais,
corra atrás.
3. DEDICAÇÃO/DESPRENDIMENTO: A imersão implica em
dedicação. Desprenda-se do detalhe para ver a vida em seu conjunto.
Dica: Seja mais aberto.
4. IMAGINAÇÃO: Na criação também deve existir paixão (imaginação).
Dicas: deixe seu pensamento voar, coloque suas melhores energias à
disposição da sua criatividade.
5. INTERROGAÇÃO: Para pensar criativamente, havemos de olhar de
maneira nova o que normalmente consideramos assentado. Dicas:
questione, interrogue.
6. USO DE ERROS: Os erros podem ser o início de uma nova etapa,
nova abordagem. Dicas: Aprenda com seus erros, vejam para onde eles
estão querendo te conduzir.
7. SUBMISSÃO À OBRA: O criador precisa saber quando cessa de
dirigir sua obra e permite que ela o dirija. Deve saber, em suma, quando
é provável que sua obra seja mais sábia que ele. Dica: deixe-se conduzir
pela sua criação.

FINALIZANDO

Na presente Rota, foram apresentados temas relacionados à Inteligência

Emocional, razão e emoção, empatia, self coaching e criatividade. Além disso,
discorremos sobre como todos esses temas influenciam no desempenho do
Gestor Público e dos servidores.
Preocupar-se como Gestor Público na sua forma de atuação, sendo mais
emocionalmente inteligente, mais empático e criativo, fará do gestor alguém que
imprimirá outro ritmo à sua gestão, conseguindo resultados diferentes daqueles
que se limitam a exercer sua função baseando-se somente em suas obrigações.

016
REFERÊNCIAS

A PARÁBOLA das longas colheres. Virtudes aqui, 12 ago. 2015. Disponível em:
<http://virtudesaqui.blogspot.com.br/2015/08/a-parabola-das-longas-
colheres.html>. Acesso em: 23 set. 2017.

AZEREDO, A. O poder transformador da empatia nas relações humanas. Exame,

18 abr. 2017. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/carreira/o-poder-
transformador-da-empatia-nas-relacoes-humanas/>. Acesso em: 23 set. 2017.

BROTTO, T. Inteligência emocional e autoconhecimento. Psicólogo e Terapia,

2017. Disponível em: <https://www.psicologoeterapia.com.br/psicoterapia/intelige
ncia-emocional-e-autoconhecimento/>. Acesso em: 23 set. 2017.

CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. 7 ed. São Paulo: Campus,

2003.

_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. 4 ed. Barueri, SP: Manole: 2014.

GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Ed. Temas e Debates. Actividades

Editoriais, Lisboa, 1995.

IBC – Instituto Brasileiro de Coaching. Self Coaching: o poder do

autoconhecimento. Goiânia, GO: IBC, 2013. Disponível em:
<http://www.paulobarretoi9consultoria.com.br/site/wp-
content/uploads/2015/08/selfcoaching12387.pdf>. Acesso em: 23 set. 2017.

KNELLER, G. F. Arte e ciência da criatividade. São Paulo: IBRASA, 1978.

LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. Coaching e mentoring. (livro eletrônico) Curitiba, PR:

InterSaberes, 2014.

ROBBINS, S. Comportamento organizacional. Trad. Reynaldo Marcondes. 11

ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SBIE – Sociedade Brasileira de Inteligência Emocional. O que significa QE e por

que ele pode ajudá-lo a ter sucesso. 21 maio 2015. Disponível em:
<http://www.sbie.com.br/blog/o-que-significa-qe-e-por-que-ele-pode-ajuda-lo-a-
ter-sucesso/>. Acesso em: 23 set. 2017.

017
AULA 3

DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL

Prof. Ademir Bueno

CONVERSA INICIAL

A presente aula tratará de temas relacionados à comunicação e ao trabalho

em equipe. Ambos têm uma intrínseca relação: equipes produtivas e motivadas
são aquelas pelas quais a comunicação flui livremente.
Os temas a serem tratados são os seguintes: comunicação e seu processo,
problemas relacionados à comunicação, conceitos e diferenças de trabalho em
grupo e em equipe, etapas da formação de equipes, suas características e
implicações, e por fim vamos discutir pontos que, se observados na gestão de
equipes, podem potencializar sua atuação e resultados.

CONTEXTUALIZANDO

O homem se diferencia dos outros seres por ter construído uma

comunicação formal, organizada, escrita e verbal. Esse aspecto possibilita a
expressão de seus sentimentos, emoções, frustrações e pensamentos. Porém,
quando há alguma interferência nesse processo, o resultado é conflito,
desmotivação e mesmo desintegração da equipe de trabalho.
As equipes são formadas com vistas a se alcançar os melhores resultados
para a instituição ou órgão, e a melhor integração e motivação das pessoas.
Nunca se falou tanto de trabalho em equipe e liderança como nas últimas
décadas, quando se percebeu que as pessoas, para oferecerem seu melhor,
precisam de uma liderança participativa e motivadora, além de um ambiente
adequado e pessoas interessadas pelo que fazem. Seja no serviço público ou
privado, motivar pessoas e equipes continua sendo um grande desafio para o
gestor.

TEMA 1 – PROCESSO COMUNICACIONAL

Comunicação é o ato de transmitir mensagens, seja via oral, por escrito ou

por gestos e comportamentos. Todos nós nos comunicamos o tempo todo, com
nós mesmos, com outras pessoas, com grupos e com a sociedade. No ambiente
de trabalho isso é constante, e falhas nesse processo podem causar vários
problemas, desde desentendimentos entre as pessoas, chegando até a causar
prejuízo ao órgão público – esse prejuízo pode ser no prazo de entrega de algum
serviço, na forma de conflitos entre as pessoas ou mesmo na má aplicação de
recursos disponíveis.

02
 O processo comunicacional é constituído do emissor, aquele que emite a
mensagem, do receptor, aquele que recebe a mensagem, do canal escolhido
para transmitir ou propagar a mensagem, do meio pelo qual ela será transmitida,
do retorno ou resposta do receptor à mensagem recebida e do ambiente onde
ocorre o processo comunicacional. No processo comunicacional, podem haver
ruídos capazes de atrapalhar a interpretação e o entendimento daquilo que está
sendo transmitido. E, claro, a interpretação e compreensão do que foi transmitido
também compõem esse processo. Como já expressava o velho guerreiro
Chacrinha: “Quem não comunica, se trumbica!”.
Dentro das empresas ou órgãos públicos, é importante que se deixar claro
a importância do processo comunicativo, de modo a conscientizar a todos na
organização sobre os cuidados que é preciso adotar ao assumirem o papel de
transmissor. No papel de transmissores, todos devem se preocupar com a clareza
do conteúdo que será transmitido e com a coerência da mensagem, considerando
sua finalidade e a adequação do conteúdo ao público receptor e também aos
canais de distribuição que serão utilizados, para que a informação circule
corretamente. Afinal, caso não haja clareza por parte da empresa quanto à
importância dos processos comunicacionais e seus fatores, resultados negativos
aparecerão rapidamente. E é notório que dá mais trabalho consertar o estrago
produzido por uma comunicação ineficiente do que trabalhar para que o processo
ocorra segundo padrões e normas.
Vamos ver alguns cuidados que o gestor deve ter ao estar no papel de
emissor de mensagens.

 Pensar antes de expressar-se – Esse cuidado pode evitar inúmeros

transtornos. Ao refletir para falar, temos a chance de escolher o que iremos
dizer, como iremos dizer e com qual emoção ou sentimento iremos falar, e
isso faz toda a diferença para o receptor.
 Escolher os termos – É importante pensar qual impacto queremos causar
no interlocutor; decidido isso, escolhemos quais palavras ou termos serão
utilizados. Se quisermos acalmar alguém ou chamar sua atenção para uma
ação imediata, recomenda-se palavras que levem a outra pessoa a
responder como esperado.
 Pensar no tom de voz – Além das palavras, nosso tom ou entonação de
voz pode fazer toda a diferença em nosso receptor. Um tom de voz mais

03
 direto e autoritário pode levar a outra pessoa a se retrair, se tornar arredia
ou até mesmo agressiva. Mas um tom de voz firme e tranquilo pode levar
o outro a compreender a mensagem e agir de acordo com essa
compreensão.
 Evitar estereótipos e preconceitos – É importante tomar cuidado para
não cair em preconceitos e discriminação na hora de expressar-se: isso
pode fazer com que o outro se sinta ofendido, e até mesmo bloqueie sua
percepção, por não ver naquela forma de expressão a mais adequada.
 Escolher o local – Um local tumultuado não pode propiciar uma boa
comunicação. Se for dar um feedback, escolha um lugar reservado, pois
isso fará com que a pessoa fique mais à vontade e com suas defesas
menos ativas.
 Cuidar da postura corporal – Nosso corpo fala tanto ou mais que nossas
expressões verbais, então não deixe de tomar cuidado com o que está
expressando fisicamente. Uma postura corporal errada ou gestos abruptos
podem causar resistência, interpretação errônea ou reações inadequadas.
 Ler e reler o que está escrito – Se a comunicação for por via escrita, é
essencial questionar se o que está escrito transmite o que desejamos. É
preciso imaginar o que o outro irá entender e interpretar do que vamos ler.
Mude o texto quantas vezes forem necessárias, até que tenha certeza que
ele cumprirá a sua missão.
 Ser empático – Procure se colocar no lugar do outro e imaginar como você
reagiria e responderia ao estímulo verbal que está para produzir. Pense se
as palavras que pensou em usar e sua postura corporal contribuirão ou não
para que a comunicação seja eficiente.
 Olho no olho – Esse comportamento é essencial para que o outro perceba
sua seriedade, sua energia, suas intenções. Mas tome cuidado para não
encarar o interlocutor, pois isso pode parecer imposição ou intimidação.
Use seus olhos para acolher o outro, para ele perceber que o respeita e
que se interessa por ele. Use sua expressão facial para que o outro se
disponha a escutar, entender e lhe dar as respostas mais adequadas.

Na contrapartida, podemos também listar alguns cuidados que se deve ter

como receptor do processo comunicativo:

 Atenção – Procure ficar atento ao que está sendo dito e como está sendo
dito; atente-se às palavras, seu sentido, e também os gestos e

04
 comportamentos do emissor. Acompanhe tudo, para que possa, na
sequência, oferecer uma resposta à altura.
 Mantenha-se calmo – Esse conselho vale para qualquer situação.
 Respeito – Mostre, por meio da expressão facial e de seu comportamento,
que respeita, valoriza e se interessa pelo que o outro está lhe trazendo.
 Ofereça feedback – Seja ele verbal ou facial, ofereça feedbacks, deixando
claro para seu interlocutor que está atento e compreendendo o que outro
traz. Mostre-se interessado, pergunte e questione até ter claro o que o outro
pretende transmitir.
 Mantenha-se aberto – Só assim é possível compreender não somente as
palavras, mas as intenções e sentimentos presentes na comunicação.
 Não forme opinião antecipadamente – Procure ouvir atentamente,
buscando o significado do que está sendo dito, mas não forme um juízo de
valor antes da conclusão do emissor – quanto a certo e errado, correto ou
incorreto, bonito ou feio, se serve ou não. Espere o outro concluir, e aí
conclua seu raciocínio e dê continuidade ao processo comunicativo.

Se estiver atento a esses pontos, tanto na hora de expressar o que pensa

como na hora em que as pessoas estiverem se comunicando com você, sua
comunicação com sua equipe será muito mais efetiva, o que gerará compreensão,
ações adequadas e motivação.

TEMA 2 – PROBLEMAS RELACIONADOS À COMUNICAÇÃO

A principais consequências da má comunicação entre as pessoas são

conflitos, brigas, desentendimentos, rusgas de relacionamento, mal humor e
fofocas, chegando em casos extremos à agressividade verbal e mesmo física.
Para o gestor público, é necessário estar atento aos processos comunicacionais
em seu departamento, seção ou setor para atuar de modo efetivo e controlar os
fatores que estão contribuindo de forma negativa para o processo de comunicação
ao seu redor. A seguir, discutiremos os fatores que atrapalham a recepção e
compreensão de mensagens enviadas pelo emissor. Podemos, segundo Ramos
(2003), abordar essas barreiras a partir da visão da sociologia e da administração.
Para uma abordagem sociológica, existem alguns grupos que merecem ser
analisados.
Começamos pelas barreiras pessoais:

05
  Nível de conhecimento – Quando o emissor tem conhecimentos em nível
diferente do seu receptor, ou vice-versa, podem haver conflitos, pois um
deles pode usar linguagem e argumentos que não fazem parte do repertório
de vocabulário do outro, ou pode não gostar de dividir seu conhecimento
com pessoas que não “estejam no mesmo nível” que ele. O receptor, por
sua vez, pode não alcançar o nível de argumentação em jogo, ficando sem
parâmetros para manter-se no processo comunicativo.
 Aparência – A forma com que nos vestimos impacta na maneira como
somos recepcionados e tratados pelo outro. O gestor público deve trabalhar
para que sua equipe veja as pessoas pela sua essência e não pela sua
aparência, em especial no trato e na comunicação com os contribuintes.
 Postura corporal – A forma como nos colocamos fisicamente
afeta/interfere o processo comunicacional. Fique atento aos seus gestos e
posturas e cuide para que eles contribuam (e não atrapalhem) o processo
comunicacional.
 Expressão facial – Nossas expressões comunicam tanto quanto nossas
palavras.

Há também barreiras sociais, em termos de educação e cultura. Afinal,

expressamos o que somos em termos de história de vida, valores e normas que
internalizamos em nossa convivência social. Nossa comunicação é resultado dos
valores que possuímos.
A terceira forma de barreira refere-se à personalidade, mais
especificamente à percepção. A pessoa que somos reflete em como olhamos e
interpretamos o mundo à nossa volta. Se nossos valores são constituídos de
estereótipos, veremos os fatos e processos comunicacionais à nossa volta de
forma enviesada. Podemos incorrer no erro de achar que somos sempre os certos.
Podemos pré-julgar e, com isso, oferecer feedbacks equivocados.
Por fim, há diversas barreiras de linguagem:

 Fatos versus opiniões – Um grande erro nos processos comunicacionais

é quando se transforma opiniões na mente de que as tem como se fossem
fatos, e saem replicando suas posições e visões como se aquilo de fato
tivesse ocorrido ou fosse verdade.
 Significados – O que uma palavra ou termo significa para uma pessoa
pode ter outro sentido para outra. Assim, procurar perceber se o que foi
expresso é o que o outro entendeu é de suma importância para uma

06
 comunicação eficaz. O gestor público deve estar atento; ele pode
selecionar palavras ou termos que possam ter sentido dúbio para com isso
chamar a atenção de sua equipe, no sentido de que é preciso tomar
cuidado com as palavras.
 Polarização – Fenômeno que acontece quando o emissor ou receptor
apega-se a posições extremas, tendo uma visão limitada de uma palavra,
termo ou conceito. Estando preso a uma posição, não consegue ser
empático para ver a mesma situação de outro ângulo ou outra maneira.
Isso compromete a sequência das ações e reações dos envolvidos.
 Vícios ou tiques de linguagem – Eles atrapalham o processo
comunicacional, pois podem levar o interlocutor a deixar de prestar atenção
ao que é importante, para prestar atenção apenas aos detalhes. Essa
barreira só é superada quando há uma boa percepção de si mesmo ou
quando recebemos feedback das pessoas à nossa volta.

Depois da abordagem sociológica, passamos à abordagem administrativa,

e seus aspectos problemáticos:

 Falta de clareza e objetivos – Quando não se tem claro onde se quer

chegar, qualquer caminho serve. O resultado é uma comunicação truncada,
distorcida, incompleta e que não chega a lugar nenhum.
 Texto fora do contexto – Quando a comunicação ocorre de forma parcial,
sem se considerar o contexto no qual a situação se deu. Acontece por
exemplo quando uma decisão é comunicada sem a decorrente explicação
de porquês e motivos.
 Manipulação – Quando o emissor escolhe propositadamente palavras,
termos ou uma forma específica de se comunicar com objetivos escusos,
no sentido de que seu receptor seja induzido ao erro, ou que tenha uma
percepção equivocada. Cabe ao gestor público observar e ver em sua
equipe se há algum membro cometendo esse erro, procurando mostrar o
fato e as consequências de tal atitude.
 Percepção seletiva – Já ouviu a expressão “só ouve o que quer”? Então,
esse erro pode irritar o outro: pode comprometer o resultado da
comunicação e levar a uma percepção equivocada. Quando
compreendemos algo de forma equivocada, também oferecemos respostas
equivocadas.

07
  Efeito status. Ocorre quando os subordinados procuram filtrar e cuidar
atentamente da forma e do conteúdo da comunicação que emitem a seus
gestores e líderes, com vistas a agradá-los. Isso pode comprometer a
essência da mensagem.
 Impertinência. Quando as mensagens são transmitidas sem se considerar
se aquele é o momento mais adequado, se o ambiente é propício a uma
comunicação efetiva ou se o receptor está disponível para receber e
interpretar a comunicação.

Para Ramos (2003, p. 33), “A Comunicação Eficaz é aquela que leva em

conta cada um dos fatores do processo comunicacional, respeitando seus
objetivos e suas limitações”. Observando e cuidando dos detalhes, é possível, no
dia a dia, melhorar a própria comunicação e a de sua equipe. Lembre-se de que
o gestor público é responsável pela comunicação efetiva e positiva de sua equipe;
não deixe de lado, em sua atuação, esse importante aspecto.

TEMA 3 – EQUIPES VERSUS GRUPOS

O homem, desde seus primórdios, para sobreviver e garantir a

permanência na terra teve que se aliar a outros humanos. Juntos, alcançavam
seus objetivos. Perpetuando a espécie, o homem manteve essa característica de
viver e trabalhar em conjunto, e não isoladamente. Essa experiência no âmbito
das relações pessoais foi transferida também para a vida profissional. Assim, viver
e atuar em conjunto é uma característica da raça humana.
Mas estar em um ambiente delimitado fisicamente, com normas e regras,
uma produção para se alcançar, alguém para comandar essas atividades e mais
a necessidade de conviver com outros por 8, 10 ou até 12 horas, é algo novo para
o ser humano – isso iniciou-se há mais ou menos 200 anos, com o surgimento do
capitalismo como forma de organiza a produção material e a vida em sociedade.
No início da história deste modo de produção, as pessoas eram colocadas
em um galpão, com máquinas, equipamentos e utensílios necessários para
executarem atividades produtivas. As pessoas não tinham obrigação de oferecer
mais que sua força física; o que importava era o que se produzia, e os
relacionamentos entre os operários não tinham importância, pois tratava-se
apenas de um grupo de pessoas que unidas pela força do dever produziam.
No entanto, logo surgiu a necessidades de mais produção, de maior
qualidade dos produtos, maior agilidade, melhor aproveitamento dos recursos

08
organizacionais, o que levou os responsáveis pelo processo produtivo a procurar
descobrir o que poderia ser feito para levar as pessoas a produzirem mais.
Assim vieram estudos que buscaram entender qual era a importância dos
relacionamentos no ambiente de trabalho e como eles poderiam contribuir uma
para maior produtividade e motivação dos funcionários.
O expoente maior desta visão humanizada do homem no trabalho foi Elton
Mayo, psicólogo, que conduziu uma experiência nos EUA em uma fábrica de
componentes para área de telefonia, conhecida como experiência de
Hawthorne. Mayo chegou às seguintes conclusões: o trabalho é uma atividade
grupal, sendo que o homem reage como ser coletivo e não como um indivíduo
isolado; os objetivos organizacionais só podem ser alcançados se as
necessidades psicológicas individuais forem atendidas, evitando ou minimizando
conflitos sociais no ambiente de trabalho; é preciso atento às relações humanas
e valorizar a cooperação (Robbins, 2005). Esse estudo tornou-se um marco para
novas pesquisas.
No Brasil, o trabalho em equipe passa a ser mais valorizado, estudado e
incentivado a partir dos anos 90, com a abertura de nossa economia. Percebeu-
se que as novas exigências de qualidade e produtividade só seriam alcançadas
por meio das pessoas, pois elas é que poderiam levar a empresa a conseguir seus
objetivos. Isso posto, vários trabalhos passaram a ser realizados com vistas a
transformar o trabalho de grupo em trabalho em equipe.
O conceito de trabalho em grupo diz respeito a uma junção de pessoas
que produzem algo que foi definido por outro, não havendo identificação das
pessoas com esses objetivos; elas não se sentem responsáveis pelo resultado
final: a obrigação é o que as move na direção de objetivos e não a motivação para
perceber o resultado final de sua ação.
Já o trabalho em equipe é uma evolução da forma anterior, e diz respeito
à aproximação e união das pessoas para produzir algo que será definido por
todos. Cada um terá sua opinião ouvida e considerada durante o processo de
resolução de problemas que possam surgir, quanto à maneira que o trabalho será
realizado, qual será o papel e função de cada um no processo e quais
recompensas as pessoas terão acesso cumprindo o que se espera delas. O
esforço é coletivo, os objetivos são do conjunto de pessoas e o resultado a ser
alcançado deve ser comemorado por todos.

09
Tabela 1 – Diferenças entre grupos e equipes

Grupo
As pessoas são individualistas.
As pessoas não se importam com as
outras e sim com as suas atividades e
responsabilidades.
Os conhecimentos são guardados para
si, não há um amplo compartilhamento.
As ordens precisam ser diretas e
claras. É necessário um
acompanhamento constante para que se
chegue a um objetivo comum.
Faz-se necessário um líder presente o
tempo todo recorrendo ao poder de seu
cargo para que as pessoas produzam.
As metas não são compartilhadas; são
impostas e cada um, que individualmente
procura cumprir as suas.
Não há sinergia, cada um segue a
própria direção ou estão próximos dos
outros, mas não juntos.
Valoriza-se os resultados alcançados
pelos indivíduos, desconsiderando e
não motivando a união de todos.
Equipe
As pessoas buscam o bem coletivo.
As pessoas se preocupam com as outras e
compartilham competências para realizar as
atividades e responsabilidades.
Os conhecimentos são compartilhados
amplamente de forma a contribuir para que os
objetivos sejam alcançados.
Não há necessidade de ordens diretas, as
pessoas compartilham informações, habilidades e
disposição para chegar aos objetivos coletivos.
A liderança é compartilhada, o líder é orientador
e motivador, as pessoas não fazem sua parte por
obrigação, mas por comprometimento com
objetivos maiores que os individuais.
As metas são compartilhadas e todos estão
focados em alcançá-las, por isso há contribuição
e participação de todos.
Há forte sinergia, há preocupação de uma
pessoa com as outras, cada um oferece o seu
melhor para que a equipe ganhe destaque.
Os resultados alcançados são fruto do
trabalho coletivo e comemorados por todos.

O grande desafio do gestor público é transformar grupos em equipes, uma

vez que as pessoas, sendo concursadas e já com o período de estágio probatório
ultrapassado, podem se limitar a fazer parte do grupo, tendo disposição apenas
para executar aquilo que é de sua responsabilidade, não estando aberto para
contribuir com as outras pessoas ou mesmo colaborar para que objetivos coletivos
sejam alcançados.
Esse desafio só será vencido pelo gestor público que tiver disposição,
paciência e criatividade para encontrar os melhores caminhos e superar
resistências, aproveitar o potencial de cada servidor e criar condições ideais para
que as pessoas se motivem e saiam da zona de conforto, estando dispostas a
contribuir para que objetivos coletivos sejam traçados e alcançados. Uma das
maneiras de avançar no sentido de levar as pessoas a trabalhar em equipe é
conhecendo quais são as etapas que se percorre, partindo do trabalho em grupo
e chegando ao trabalho em equipe.

010
TEMA 4 – ETAPAS DA FORMAÇÃO DE EQUIPES

As equipes não se formam automaticamente, elas passam por um processo

que pode ser longo e mesmo sofrido até se chegar a um ponto onde se perceba
que as individualidades deram espaço para a coletividade.
Antes de expormos as fases de formação das equipes, daremos um
exemplo Robbins (2005). Imagine que você é um gestor público e foi chamado à
sala de seu diretor, o qual e lhe informou que, a partir do próximo mês, você ficará
responsável por uma equipe nova, resultante da chamada de dez novos
concursados, com a criação de uma nova força tarefa para compor as
responsabilidades de sua área. Chegado o mês da entrada dos novos
concursados, você é chamado pela área de gestão de pessoas para ajudá-los na
recepção dos novos servidores. Ao chegar ao auditório já se percebe um clima de
expectativa, um falatório entre aquelas pessoas, que parecem tão diferentes entre
si, pela idade, aparência, formação, experiência anterior etc.
Na próxima semana você começa a se reunir com sua nova equipe todas
as manhãs, para expor o funcionamento de sua área, para falar dos projetos que
tocam e conhecer melhor aquelas pessoas. Percebe que o clima entre as pessoas
é de desconfiança, insegurança e pouco disposição para contatos mais
estruturados e intensos. Vê surgir conflitos entre as pessoas, pois são ainda
desconhecidas entre si, não sabem o que tem de fazer, como, com quem, com
quais recursos e tudo isso gera insegurança e conflitos. Mas aos poucos você usa
da sua experiência na condução de equipes e começa a organizar as coisas, a
definir papéis, normas e regras que devem balizar as relações e a atuação. As
pessoas vão internalizando essas regras e integrando-se; isso se percebe nos
resultados, que começam a aparecer. Esses resultados vão melhorando a cada
dia, as pessoas já aproveitam melhor suas competências para que a equipe
chegue aos objetivos definidos por todos. Nesta etapa o projeto anda, os recursos
são bem utilizados, os conflitos são mínimos e rapidamente resolvidos. É visível
a integração das pessoas e sua motivação para o alcance das metas. Mas nem
tudo é perfeito. Seu diretor o chama de novo e diz que toda aquela equipe será
deslocada para outra área, para um novo projeto. Aí as pessoas se sentem
desmotivadas e meio perdidas, ficam meio sem chão por que o novo sempre
causa estranheza. E você continua tocando sua vida e lembrando que foi bom
conduzir todo aquele processo.

011
 Nesse exemplo, estão presentes todas as etapas da formação de uma
equipe, que é o que descreveremos a seguir. As cinco etapas de formação de
uma equipe são:

1. Formação – É o momento da chegada dos membros ou elementos que

compõem o grupo. Tudo que é novo causa pede cuidado e prudência, e
neste caso não é diferente. O novo ou os novos integrantes chegam
ressabiados do que encontrarão ali: quem são as pessoas, quais estilos de
comportamentos possuem, quais são seus valores, como trabalham, como
se comportam. Diante de tantos questionamentos e poucas respostas, o
que se vê geralmente é a manifestação de insegurança, comportamentos
defensivos e pouca disposição para contatos mais intensos. Não se tem
claro quais são as metas das equipes, e isso causa ansiedade. Procura-se
a aceitação dos demais membros do grupo. O papel do líder, nesta etapa,
serve de ponto de apoio e porto seguro; os membros devem perceber que
têm com quem contar, que sabem quem os orientará, quem lhes dará apoio
e suporte neste momento de insegurança e desconfiança.
2. Conflitos/tempestade – É o momento que todas as diferenças descritas
na fase inicial impactam nas relações. O sentimento que se destaca é a
insegurança e os conflitos surgem por força das diferentes opiniões,
sentimentos, percepções e visões de cada membro. O conflito não ocorre
somente entre os integrantes, mas também destes com os líderes. O papel
do líder é procurar entender cada um separadamente, suas características,
competências, comportamentos predominantes, disposição para o contato,
visão e valores. A partir da formação dessa visão geral dos integrantes do
grupo, o papel da liderança é o de canalizar a energia, que está voltada
para relações conflituosas, para à produção de resultados. Ao compreender
as características de cada membro, será possível ao líder saber direcioná-
las e aproveitá-las da melhor maneira possível. Conhecendo as
dificuldades de cada um, o líder atuará para que elas sejam neutralizadas
ou convertidas em energia produtiva.
3. Normatização – Se houve o momento da tempestade ou confusão, agora
o que começa a surgir é a bonança, momento no qual os conflitos começam
a diminuir, e as pessoas começam a se integrar. Elas começam a definir a
estrutura da equipe, seus papéis e responsabilidades. Institui-se normas e
regras que devem ser a base para comportamentos e ações. Isso dá um

012
 norte aos membros da equipe. Uma referência. É papel do líder prover os
recursos (materiais, financeiros, tecnológicos, entre outros) necessários à
consecução dos objetivos. O líder, neste momento, também tem a missão
de incentivar a liberdade de ação, uma maior independência dos membros
em relação a si e uma maior interdependência dos integrantes.
4. Desempenho – É o ápice do trabalho em equipe, o momento em que cada
pessoa consegue ver seus talentos serem utilizados de forma harmoniosa
no grupo. Não que não haja conflitos, mas eles são mais fácil e rapidamente
resolvidos. Em lugar da desconfiança, surge a confiança entre as pessoas;
elas não se tornam amigos íntimos, mas veem o quão importante é aquela
configuração, pois oferece mais pontos positivos, pela integração e
produção, ao invés de se remar contra os objetivos traçados. As metas
viram um compromisso de todos, a responsabilidade pelo seu alcance
passa a ser uma preocupação coletiva. Aqui o líder tem a missão mais
difícil, que é fazer com que as pessoas se mantenham focadas nas metas,
no trabalho em equipe, e dispostas a sacrifícios pessoais para se chegar
aos objetivos definidos por consenso. Chegar a um ponto é difícil, manter-
se nele é um desafio constante e demanda foco e determinação de todos
os envolvidos.
5. Desintegração – Uma etapa difícil para todos: separação, finalização ou
desintegração. Pode ocorrer de diversas formas ou por motivos diferentes.
O trabalho ter chegado ao fim, pode ser que o líder tenha sido imbuído da
responsabilidade de realocar pessoas e com isso haverá impacto na
atuação da equipe. Pode ser que haja troca de gestores de níveis
hierárquicos superiores e isso impacte na estrutura e atuação daquela
equipe. Os membros voltam a se sentir inseguros e com sentimento de
perda dos vínculos que construíram ao longo do tempo. O papel do líder
volta de ser de ponto de apoio e referência, deve saber administrar esse
momento delicado, saber se despedir de quem vai, incentivando a manter-
se integro e ciente das contribuições que ofereceu. Aos que ficam deve
fazer um trabalho de acolhimento, de receptividade e empatia,
demonstrando que entende o que todos estão sentindo, mas que a vida e
a equipe devem continuar.

013
Figura 1 – Etapas da formação de equipes

Fonte: <https://www.infoq.com/br/articles/equipes-alto-desempenho-p1>.

TEMA 5 – OBTENDO O MELHOR DE SUA EQUIPE

Para Robbins (2005), existem quatro componentes básicos para a

formação de equipes eficazes: projeto de trabalho, composição da equipe,
recursos ou influências contextuais e por fim as variáveis do processo. Vamos
estudar, neste tema, quais são essas variáveis.

 Recursos adequados – Se o trabalho for executado apenas com as mãos,

elas precisam estar em boas condições para fazer um excelente trabalho.
Da mesma forma, o trabalho da equipe será positivo se houverem
condições físicas, tecnológicas e psicológicas, além de equipamentos e
espaço suficiente para que as pessoas possam transformar sua
capacidade física e intelectual em resultados. É sabido por todos que, por
vezes, o setor público sofre com o sucateamento de suas estruturas e com
processos lentos e burocráticos, presentes para se conseguir qualquer
aquisição, reforma ou atualização; assim, é papel do gestor público fazer
“milagres” com o que tem disponível, fazer mais com menos e incentivar as
pessoas a serem criativas, a terem vontade de fazer apesar das limitações.
 Liderança – Não adianta termos uma equipe com as melhores cabeças,
com potencial para ser desenvolvido e com capacidade técnica
comprovada se todo esse conjunto não for aproveitado adequadamente. Aí
entra o papel do líder, pois ele é quem tem que aproveitar todo esse
potencial de realização e transformar promessas e potenciais em
resultados. É papel do líder transformar conhecimento e experiência em
resultados palpáveis e mensuráveis.
 Clima de confiança – As pessoas são sensíveis àquilo que percebem e
sentem. Se o clima no ambiente de trabalho é hostil e ameaçador, é claro

014
 que isso afetará a motivação das pessoas e sua disposição para lançarem-
se a novos desafios e alcançá-los. Um clima de confiança leva uma equipe
a ser mais eficiente, mais integrada, mais focada em resultados e mais
centrada em objetivos. A responsabilidade por esse ambiente, e as
sensações que ele transmite, é responsabilidade de todos.
 Avaliação de desempenho e sistema de recompensas – Como sua
equipe está se saindo? Quais resultados está proporcionando? Para ter
respostas a estas questões é necessário planejar e implementar um
sistema bem estruturado de avaliação de desempenho. Isso levará as
pessoas a um maior compromisso com resultados, tendo em vista que
sabem que serão avaliadas. E depois de mensuradas as contribuições de
cada pessoa e cada equipe, o que será feito? Nada? Essa é uma prática
adotada por certas empresas e lideranças, que criam ou patrocinam a
criação e estruturação de sistemas complexos de avaliação de
desempenho e depois simplesmente o deixam de lado a hora de se
trabalhar com os resultados. Avaliação de desempenho só funciona quando
seus resultados são utilizados integralmente, tanto para corrigir falhas e
apontar caminhos, quanto para recompensar desempenhos dentro e acima
do esperado. Recompensar é motivar para novos e melhores resultados.
 Capacidades dos membros – Uma equipe eficaz é aquela na qual
conhecimentos técnicos, habilidades de execução e habilidades
interpessoais devem estar integradas e equilibradas. Os talentos e
potenciais dos membros de uma equipe só proporcionarão à equipe e à
empresa o melhor, em termos práticos, se forem explorados
adequadamente. Cabe ao gestor público, como líder de equipes,
primeiramente conhecer detalhadamente a formação, experiência e
personalidade de seus colaboradores. Depois, saber integrar, corrigir,
motivar e cobrar, para que esses potenciais sejam adequadamente
utilizados e propiciem os resultados esperados. Se as capacidades e
habilidades necessárias não estiverem presentes ou estiverem fora do
padrão esperado, devem ser treinadas, para que possam levar a equipe
aumentar seus conhecimentos, habilidades e competências para, com isso,
proporcionar melhores resultados.
 Personalidade – Como já vimos anteriormente, esse ponto é crucial para
que equipes sejam bem-sucedidas. Os diversos tipos de personalidade
afetam positiva ou negativamente o desempenho das equipes. É papel do
015
 líder, do gestor público, compor sua equipe com pessoas de
personalidades complementares e não antagônicas. Sabemos, contudo,
que na maior parte das vezes isso é impossível. Assim, cabe ao gestor
gerenciar os diversos tipos de personalidades presentes em sua equipe,
buscando aproveitar o melhor de cada pessoa.
 Alocação de papéis – Para o funcionamento adequado das equipes de
trabalho, é necessário que vários papéis sejam cumpridos por seus
membros. Cabe ao líder, o gestor público, estruturar as equipes de forma
que todos os membros sejam capazes de cumprir com as
responsabilidades ou papéis necessários à uma equipe. Porém, nem
sempre é possível selecionar pessoas, especialmente no serviço público.
Assim, o desafio do gestor é ainda maior, pois ele tem que fazer milagres
com o que tem disponível. Mas se houver interesse e disposição por parte
de quem comanda a equipe, é possível alcançar p objetivo de ter uma
equipe que funcione adequadamente e apresente resultados satisfatórios.
Segundo Robbins (2005, p. 219), “Quando os membros são diferentes em
termos de personalidade, sexo, idade, educação, especialização funcional
e experiência, existem uma maior probabilidade de que a equipe possua as
características necessárias para realizar suas tarefas de forma eficaz”.
 Gerações – Podemos encontrar em uma equipe, às vezes, várias gerações
(X, Y ou Z) trabalhando juntas. No serviço público isso é mais comum, uma
vez que as pessoas não são aprovadas por sua idade, mas sim pela
classificação no concurso, além dos estagiários e menores aprendizes que
não fazem parte da mesma geração que os líderes da área em que
trabalham. Não é tarefa fácil ao gestor público ter que conciliar idades,
gostos, preferências, estilos, experiências e maneiras de ver o mundo e
atuar. Embora seja uma missão árdua, é necessária. Cabe ao gestor
público, primeiro, conhecer cada uma das gerações e entender suas
características para assim poder aproveitar o que cada uma delas tem de
melhor, minimizando os efeitos daquilo que cada uma tem de pior.
 Tamanho das equipes – Neste caso, o tamanho faz toda a diferença. Uma
equipe muito numerosa não é sinônimo de melhores resultados; pelo
contrário, segundo Robbins (2005), o número de colaboradores ideal de
uma equipe seria em torno de 10 pessoas. Assim, o gestor público pode
conhecer melhor cada uma delas e aproveitar seus talentos de forma mais
integral. Equipes muito grandes dispersam seu potencial de realização e
016
 tendem a produzir menos que equipes mais coesas. Por outro lado, uma
equipe com número de colaboradores muito reduzido pode sofrer de
sobrecarga. As pessoas podem se cansar rapidamente e com isso não
produzir os resultados esperados. Equilíbrio é a palavra de ordem: cabe ao
gestor público encontrar o número que melhor se adapte à sua realidade e
necessidade.
 Processo – O último aspecto a ser considerado é como os processos de
trabalho da equipe estão estruturados e organizados. Afinal, são variáveis
do processo: o comprometimento dos membros com um propósito comum,
o estabelecimento de metas específicas para a equipe, a eficácia da
equipe, um nível controlado de conflitos e a redução da “folga” social.
Cuidar destes detalhes é responsabilidade do gestor. Ele deve ser a pessoa
a elencar os propósitos que devem ser alcançados, estabelecendo metas
e objetivos, além de gerenciar conflitos e trabalhar para minimizar e reduzir
a tal “folga” social, conhecida popularmente como “se encostar” no outro.
Ou seja, trata-se do comportamento de deixar que o outro faça algo que eu
também deveria fazer, de eximir-se de responsabilidades pela execução e
pelos resultados esperados.

Transformar uma junção de pessoas (grupo) em uma coletividade não é

um desafio fácil de ser alcançado pelo gestor público. Em um ambiente ideal,
todos estariam voltados ao mesmo objetivo e imbuídos de espírito de equipe. Esse
ambiente é possível; basta muita força de vontade, dedicação e comprometimento
por parte do líder e com certeza os resultados aparecerão.

FINALIZANDO

Na presente aula, trabalhamos temas relacionados à comunicação em

geral e à comunicação no ambiente organizacional. Vimos qual o papel do gestor
para uma comunicação efetiva, e também para o atingimento de melhores
resultados. Depois, discutimos a diferença entre grupos e equipes, com suas
características. A seguir, apresentamos as etapas da formação de equipes, bem
como o modo de transformá-las em equipes altamente eficazes.
Dedicar-se à tarefa de fazer um grupo evoluir a ponto de virar uma equipe
é um grande desafio para o gestor público, ainda que não seja impossível
enquanto houver dedicação e comprometimento por parte do líder. A partir disso,
os resultados serão melhores, as pessoas se sentirão mais motivadas e os

017
relacionamentos interpessoais serão de melhor qualidade. Quem ganha com tudo
isso é o contribuinte, que poderá contar com pessoas mais eficientes e eficazes
trabalhando para atender suas necessidades

018
REFERÊNCIAS

RAMOS, C. L. Barreiras e estímulos da comunicação interpessoal nas

organizações. 55 f. Monografia (Graduação em Psicologia) – Centro Universitário
de Brasília. Brasília, 2003.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.

019
AULA 4

DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL

Prof. Ademir Bueno

CONVERSA INICIAL

A presente aula tratará de conflitos. Como já vimos, eles surgem

especialmente por problemas comunicacionais, e assim é comum o gestor ter que
administrar conflitos para poder ver sua equipe retomar o bom desempenho e para
que o clima organizacional volte aos padrões normais.
Os temas a serem tratados são os seguintes: origem e conceitos de
conflitos, as fontes ou de onde surgem ou nascem os conflitos, e depois os seus
diversos tipos, partindo do conflito intrapessoal, passando pelo interpessoal e até
chegar ao nível intergrupal. Por fim, vamos discutir técnicas para tratar os
conflitos, apresentando maneiras diversas para se lidar com pessoas difíceis.

CONTEXTUALIZANDO

Os conflitos existem desde que o homem é homem, desde os primórdios

da história. A convivência entre homens por si é geradora de conflitos, pois nem
tudo está disponível para todos, nem tudo é permitido ao conjunto; os interesses
das pessoas não são os mesmos, as visões de mundo não são uniformes, as
necessidades dos indivíduos são diversas. E tudo isso causa conflitos, seja no
nível pessoal, organizacional ou na sociedade como um todo.
Cabe ao gestor público conhecer o tema para saber administrar os conflitos
que surgirão na área sob sua responsabilidade. E, tendo consciência que os
conflitos irão surgir, ele já estará preparado para entendê-los e, com isso, lidar
melhor e encontrar a saída mais adequada, aquela que seja boa para ambos os
lados, que reestabeleça os laços, que faça com que as coisas voltem para os
padrões de normalidade esperados. Gerir conflitos é uma obrigação do líder, pois
ele tem como missão cuidar dos aspectos que interferem no moral das pessoas,
na sua motivação e nas suas relações, atuando de forma clara e objetiva. Só
assim terá condições de manter sua equipe focada em resultados, em busca da
melhor qualidade.

TEMA 1 – CONCEITO E ORIGEM DOS CONFLITOS

O termo conflito é sinônimo de discórdia, divergência, dissonância,

controvérsia ou antagonismo. Todos nós, da hora que acordamos ao momento
em que vamos dormir, enfrentamos diversos conflitos, inicialmente com nós
mesmos, ao decidir que roupa utilizar, qual caminho escolher para o trabalho, em

02
quais momentos no trânsito iremos dar passagem para outro carro, como iremos
responder a um colega de trabalho, que retorno dar a um cliente ou ainda o que
fazer no momento em que alguém de outra área não está na mesma sintonia que
nós para tomar uma decisão. Como vimos, são inúmeras situações que podem
levar ao surgimento de conflitos. Nosso papel, enquanto seres racionais e
pensantes, é entendê-los e escolher a melhor resolução.
A origem dos conflitos é tão antiga quanto o próprio homem, porque viver
em sociedade não é algo fácil. As pessoas são diferentes entre si, têm
personalidades distintas, objetivos por vezes antagônicos e necessidades únicas.
Tudo isso leva à realidade de que cada um quer se sobrepor aos outros: com isso,
surgem os conflitos. Eles podem se resumir a uma simples rusga em um
relacionamento, como uma cara fechada ou uma resposta atravessada, ou podem
ser mais sérios, o que levará a desfechos mais graves e mesmo violentos. Esses
conflitos podem sair do nível interpessoal, chegando a tensões entre diferentes
países.
Além das questões familiares e pessoais que podem causar conflitos, o
ambiente profissional também é uma fonte geradora. No início, o homem
trabalhava sozinho, ou com seus familiares, e de vez em quando contava com a
ajuda de vizinhos e amigos para realizar algumas atividades profissionais. Nessa
época, os conflitos ocorriam de forma muita espaçada e eram facilmente
resolvidos. Depois, com as mudanças na forma de organização do trabalho, o
homem foi colocado em um barracão junto com outros trabalhadores; criou-se a
figura do chefe, que depois virou líder, e com isso as pessoas tiveram que
aprender a conviver com regras e normas, que geralmente não foram instituídas
por elas próprias. Tiveram que lidar com pessoas desconhecidas e com interesses
diferentes dos seus, e foram obrigadas a se sujeitar à forma com que determinado
trabalho é realizado, contando com recursos e tempo limitados para a conclusão
de todas as suas tarefas. Tudo isso é origem de inúmeros conflitos.
Para Garbelini (2016, p. 19):

Desde o surgimento e durante seu desenvolvimento, o ser humano

buscou se organizar em sociedade para defender seus interesses e
necessidades, o que possibilitou a perpetuação da espécie. No entanto,
essa convivência originou o embate de interesses, as necessidades
diferentes e as divergências de opiniões – o que hoje denominamos
conflito. Portanto, os conflitos existem desde o início da humanidade e
fazem parte do processo evolutivo do ser humano.

Há inúmeras definições para a noção de conflito, bem como linhas distintas

de abordagem sobre o tema. Apresentamos a definição expressa por Robbins
03
(2005, p. 326, grifo do original): “Podemos definir conflito, então, como um
processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta,
ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira parte considera
importante”. Essa percepção e reação pode surgir quando há incompatibilidade
de objetivos, diferenças na interpretação de fatos, desacordos baseados em
expectativas de comportamento, entre outros fatores.
A visão tradicional sobre o tema defende que conflitos devem ser evitados,
pois só causam mal e prejuízos às relações. Essa visão é da década de 1930/40,
e negava que algo que pudesse ser aproveitado dos conflitos. Assim, deveriam
ser evitados: o conflito “era visto neste contexto como uma disfunção resultante
de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e
fracasso dos executivos em atender às necessidades e aspirações de seus
funcionários” (Robbins, 2005, p. 326). Esse modelo para leitura e tratamento dos
conflitos é ultrapassado.
Outra linha de pensamento, derivada das relações humanas, preconiza
que os conflitos fazem parte das relações humanas. Eles são naturais, e não
devem ser evitados a todo custo; pelo contrário, seu surgimento e seu desenrolar
podem trazer benefícios às equipes de trabalho. Essa visão surgiu a partir dos
anos de 1940, durando até os anos 70.
A terceira visão ou forma de encarar os conflitos é a interacionista, para a
qual os conflitos não devem ser evitados, mas sim promovidos e impulsionados,
com vistas a manter o grupo antenado, criativo e em constante movimento.
Robbins (2005, p. 327) arremata: “fica evidente que dizer que todos os conflitos
são bons ou ruins é ingênuo e inapropriado. O que torna um conflito bom ou ruim
é a sua natureza”.
Para a visão interacionista, nem todo conflito é bom ou positivo. Há
conflitos funcionais, que são aqueles que trazem contribuições e crescimento
aos envolvidos, levando a melhores resultados e a relações mais maduras, isso
depois que os problemas são administrados ou trabalhados. E há os conflitos
disfuncionais, cujo desenrolar traz prejuízos ao desempenho do grupo.
Para classificarmos um conflito como funcional ou disfuncional, temos que
analisar a situação que estamos presenciando. Nesse sentido, podemos
considerar três tipos de conflito:

1. Conflitos de tarefa, ligados aos objetivos, conteúdo e propósito das

tarefas;

04
 2. Conflitos de processo, ligados à forma como o trabalho está organizado
e como deve ser feito;
3. Conflito de relacionamento, ligado às relações humanas no trabalho.

Geralmente, os conflitos de relacionamento são disfuncionais, pois só

trazem consequências negativas, minando a produtividade e as relações
humanas. Já os conflitos de tarefas e de processo, quando administrados
adequadamente, podem elevar o patamar de eficiência e eficácia das práticas de
trabalho. Afinal, os conflitos forçam as pessoas a repensar quais são os objetivos
daquele trabalho e como ele é realizado. Surgindo um conflito, gestor e
colaborador deverão encontrar uma saída para o impasse, que pode resultar em
melhoria e aperfeiçoamento.
O processo de conflito é dinâmico e as partes envolvidas influenciam-se
mutuamente. Ele tem início em condições que o antecedem, as quais criam as
bases para que os conflitos surjam; uma das partes percebe que o conflito existe
e se engaja em comportamentos conflituosos. A ação de uma das partes conduz
a uma reação da outra: ação que gera reação. A reação pode ser positiva ou
negativa, e isso pode intensificar o conflito ou encaminhar uma solução.
Robbins apresenta o processo dos conflitos, conforme figura abaixo.

Figura 1 – O processo do conflito

Fonte: Robbins, 2005, p. 328

Para saber por onde caminhar ao administrar conflitos, o gestor público

precisa, primeiramente, conhecer quais são suas fontes. É isso que discutiremos
a seguir.

05
TEMA 2 – FONTES DE CONFLITOS

A principal consequência da má comunicação entre as pessoas são

conflitos, brigas, desentendimentos, rusgas de relacionamento, mau humor,
fofocas, chegando em casos extremos à agressividade verbal e mesmo física.
Como já tratamos em aula anterior, a comunicação é um dos principais
causadores de conflitos, especialmente quando emissor e receptor não se
importam com o conteúdo da mensagem, a forma de transmiti-la, os canais que
utilizam e especialmente como usam sua percepção para entender e interpretar
estímulos recebidos. Afinal, “a comunicação pode ser uma fonte de conflitos. Eles
representam as forças opostas que surgem das dificuldades semânticas, dos
erros de compreensão e do ruído dos canais de comunicação” (Robbins, 2005, p.
328).
Outra fonte de conflitos diz respeito à estrutura, seja ela relacionada a
tamanho da equipe de trabalho, grau de especialização das tarefas, clareza de
poder e comando de cada membro ou área, compatibilidade entre os membros
em relação às características de personalidade, alinhamento no que diz respeito
às metas e os meios para alcançá-las.
Um certo estilo de liderança pode amenizar ou potencializar o surgimento,
duração, seriedade e as consequências dos conflitos. Um líder que não faz gestão
de conflitos, que deixa as coisas “rolarem”, que não se preocupa em lidar com as
intrigas em seu início, que não chama atenção das pessoas que são as mais
provocadoras de conflitos, que não limita o poder de alguns membros da equipe,
que não defende seus colaboradores de outras pessoas ou outras áreas – tudo
isso pode causar conflito, aprofundá-los ou torná-los graves. Assim, a liderança
tem papel fundamental no surgimento e desenrolar de um conflito.
O sistema de recompensa institucionalizado pela empresa também pode
ser fonte geradora de conflitos, especialmente quando esse sistema não é visto
pelos colaboradores como justo. Quando isso ocorre, a desmotivação surge e
pessoas desmotivadas tendem a ser mais causadoras de conflitos do que
pessoas energizadas e positivas. Dessa forma, instituir sistemas de recompensas
adequados e aplicá-los corretamente podem diminuir conflitos no ambiente de
trabalho.
Além disso, empresas onde há maior rotatividade, onde as pessoas não
ficam muito tempo no emprego, tendem a gerar mais conflitos. Afinal, mudanças
constantes em uma equipe fazem com que haja maior ocorrência de conflitos, pois

06
as pessoas estão sempre aprendendo e querendo saber como fazer as coisas.
Elas não entendem como se dá a distribuição de poder e como é o fluxo de
trabalho; quando estão se acostumando com a rotina ou com as pessoas, há nova
debandada e tudo começa de novo.
Quando não há clareza na jurisdição de poder, quando não se sabe até
onde vai a responsabilidade de uma equipe e de seus membros, também podem
surgir conflitos. A luta por poder, território, equipamentos, utensílios e status, tudo
isso pode gerar conflitos. Cabe ao gestor público delimitar poderes, quem pode o
que e quando e como as tarefas devem ser realizadas e cumpridas, considerando
as responsabilidades de cada profissional e de cada área.
Outra fonte de conflitos são os objetivos distintos (e até mesmo
antagônicos) entre áreas e equipes dentro da empresa. A área comercial quer
vender a todo custo, a área financeira preza pelo cumprimento de prazos e
procedimentos para faturamento e pagamentos, a área de logística quer entregar
dentro do prazo e com qualidade, e para isso depende da área de produção e da
área da qualidade. A área de atendimento ao cliente precisa de agilidade por parte
da área de processos, para atender ao contribuinte de forma adequada. Diante do
descrito, fica claro que esses diversos objetivos se confrontam no dia a dia e daí
surgem inúmeros conflitos. Cabe aos membros das equipes e aos gestores
públicos dessas áreas atuar para que suas equipes convivam em harmonia com
as outras e para que os resultados apareçam.
Robbins (2005, p. 329) nos coloca alguns questionamentos: “Você já
conheceu alguém que não gostou logo de cara? Você discordou da maioria das
opiniões desta pessoa. Tudo nela o desagradou, até características como o som
da voz, o jeito de sorrir e a personalidade?” Todos passamos por isso em nosso
dia a dia, pois cruzamos com pessoas com estilos, valores, formação, experiência,
visão de mundo e forma de atuação diferentes da nossa. Esse desagrado pode
nos incomodar, às vezes de forma passageira e leve, outras de forma constante
e mais profunda. O fato é que essas diferenças individuais podem causar conflitos.
O grau deles, bem como sua profundidade, será determinado pelo grau de
maturidade dos envolvidos. Pessoas mais experientes e maduras tendem a
causar menos conflitos ou não dar sequência a eles, em comparação às mais
imaturas e inexperientes. Indivíduos autoritários, inseguros, e também pessoas
com autoestima baixa tendem a causar mais conflitos nos ambientes
organizacionais onde atuam.

07
 É importante apontar que somente a percepção de que algo de estranho
está acontecendo na relação não leva ao conflito. É necessário que, além disso,
haja um sentimento permeando tal percepção, o qual, para causar conflitos,
provavelmente será ansiedade, frustração, tensão e/ou hostilidade.
As intenções do outro, numa dada situação, podem levar ao
desencadeamento de conflitos. Se determinado indivíduo percebe que a intenção
do outro não foi de prejudicá-lo, na sequência provavelmente não haverá conflito,
mas se a percepção é de que as intenções não foram positivas, isso gerará
conflitos. Assim, a percepção e o entendimento das intenções do outro leva ou
não a conflitos. Como já dissemos anteriormente, são vários os fatores que nos
levam a ter uma percepção A ou B. Cuidar com a forma como percebemos as
coisas, e quais são de fato os interesses e intenções dos outros, são atitudes
essenciais para a lida com situações conflituosas.
As intenções oferecem uma orientação geral para as partes envolvidas em
uma situação de conflito. Elas definem o propósito de cada uma das partes. Mas
as intenções das pessoas não são imutáveis. Durante um conflito, as intenções
podem mudar, seja por uma reconceituação, seja pela reação emocional do
comportamento da outra parte. (Robbins, 2005, p. 331)
Cabe ao gestor público, sempre que tiver que administrar um conflito, levar
os envolvidos a rever e repensar quais eram de fato as intenções percebidas e as
explicitadas pela outra parte. Uma vez corrigida uma percepção equivocada, isso
por si só levará à diminuição ou eliminação de um conflito.
Os níveis de conflitos ou reações frente a uma situação conflituosa podem
variar enormemente. Se houver somente a percepção de que algo de errado está
acontecendo, e nada for feito, será pior, levando a consequências sérias que
podem complicar as relações entre os envolvidos, incluindo lideranças e colegas
de trabalho. Abaixo, uma figura que representa o exposto.

08
Figura 2 – Continuum de intensidade dos conflitos

Cabe ao gestor estar atento aos conflitos e administrá-los para que não
evoluam e não causem desentendimentos com consequências negativas. Na
sequência, apresentamos os tipos de conflitos existentes.

TEMA 3 – TIPOS DE CONFLITOS

Antes de o gestor público administrar os conflitos que surgem em sua

equipe, faz-se necessário conhecer os tipos de conflitos existentes, pois para cada
um há uma maneira mais eficaz de resolvê-lo. A seguir, apresentamos e
discutimos níveis, tipos de conflitos e suas caracterizações.
Vamos começar com os níveis dos conflitos:

 Conflito latente: não é declarado, geralmente as partes envolvidas não

tem consciência de sua existência. Não há necessidade de administrá-lo
neste nível.
 Conflito percebido: neste estágio, já há uma percepção, por parte dos
envolvidos, de sua existência, mas não há manifestação aberta do conflito.
 Conflito sentido: há emoção e consciência de sua existência; seriedade e
profundidade estão presentes neste nível.
 Conflito manifesto: os envolvidos já sentem o efeito daquela rusga no
relacionamento, e as pessoas à sua volta também; isso acaba interferindo
na dinâmica do relacionamento.

09
 Vamos analisar dois exemplos e classificar em qual nível de conflito cada
história se encaixa:

 História 1: Pedro chegou mais uma vez atrasado no trabalho. Isso já

estava se tornando rotina. Sua colega de trabalho, chamada Cris, ao
contrário dele, já estava trabalhando quando o relógio marcava oito horas
e trinta minutos, meia hora depois do início do expediente. Naquela manhã,
mais uma vez nublada e garoando, Cris mal o cumprimentou, se
concentrando ainda mais no que fazia quando da chegada de Pedro.
Quando Lucas, Comprador da BBH Ferragens, ligou para retificar um
pedido feito dias antes, Cris o atendeu formalmente, coisa rara com esse
cliente, tendo em vista o longo relacionamento comercial mantido entre as
duas empresas. Lucas estranhou o tratamento, mas optou por não fazer
nenhuma brincadeira ou comentário. Durante toda aquela semana Pedro e
Cris mal se falaram além do estritamente necessário. O supervisor da área
resolveu tomar uma atitude, e no final da tarde de quinta-feira, uma tarde
ensolarada, convocou seus dois colaboradores da área de Televendas para
uma reunião.
 História 2: No Colégio Excelência, era raro haver algum evento social,
como um churrasco ou mesmo um happy hour, oferecido para os
professores. Mas naquele sábado, 25 dos 43 professores estavam reunidos
para saborearem uma feijoada, organizada e produzida por Kleber e
Marisa, professores de Matemática e Química, respectivamente. Mas,
quando Lucia chegou com seu namorado à bela casa de Kleber, num bairro
afastado do centro, uma casa espaçosa e confortável, o casal procurou
uma mesa vazia para sentar-se, algo pouco comum com Lucia, pois uma
de suas características marcantes era a facilidade de comunicação e
entrosamento. Richard, um americano que morava no Brasil havia três
anos e que evidentemente era o professor de Inglês, resolveu aproximar-
se. Mas, depois de receber um sorriso aberto de Lucia e um bom dia meio
grosseiro de seu namorado, resolveu voltar a observar os outros, que
estavam jogando truco. Lucia e Jailson ficaram pouco mais de meia hora
depois que a suculenta feijoada foi servida. Alguns estranharam, mas
optaram por não fazer comentários, pois sabiam que todo casal passa por
conflitos conjugais. Não houve por parte de nenhum presente qualquer
comentário sobre o comportamento do casal de namorados.

010
 No primeiro exemplo, o conflito está no nível percebido para sentido, pois
há um afastamento de ambos. A comunicação já está truncada; embora entre eles
não haja manifestação de efeitos do conflito, o estranhamento já afetou outras
pessoas. No segundo exemplo o conflito está no estágio manifesto. Os
envolvidos deixam claro aos que os cercam que algo de errado está acontecendo
entre eles.
Vamos estudar agora as perspectivas de um conflito. Uma primeira forma
é o conflito intrapessoal, do indivíduo consigo mesmo. Ele surge quando há
dúvida de qual caminho seguir, qual estratégia utilizar, qual decisão tomar, qual
posicionamento escolher, qual tática implementar, que lado escolher, se é ou não
preciso se manifestar, se é ou não preciso apoiar determinada situação. Tudo isso
faz com que o indivíduo entre em conflito, pois não sabe qual decisão tomar.
Quando isso se torna frequente, e a intensidade da experiência é alta, a pessoa
pode se tornar, ela mesma, uma fonte de conflito. É como diz a máxima: “a boca
fala do que o coração está cheio”. Dessa forma, se a pessoa está em conflito
internamente, isso se manifestará em sua relação com os demais.
Já um conflito intergrupal ocorre entre grupos sociais ou profissionais. As
causas podem ser diversas, mas geralmente as raízes são objetivos
incompatíveis, interesses antagônicos, diferentes percepções sobre determinado
acontecimento ou uma ação a ser tomada e incompatibilidade de gênios. Pessoas
de grupos diferentes também podem querer que sua posição e visão prevaleçam
sobre as demais. Esse tipo de conflito é bastante comum. Cabe ao gestor público
orientar sua equipe e dar suporte constante, para que os colaboradores não se
envolvam neste tipo de conflito, pois ele pode atrapalhar o rendimento esperado
de sua área.
O último tipo é o intragrupal. Trata-se do mais comum, do mais longo e
difícil de resolver. Ele ocorre entre os membros de uma equipe por diversos
motivos: diferentes personalidades, valores e visões de mundo. Os interesses de
cada um em determinada situação levam a posicionamentos particulares, o que
leva a conflitos. O grau de maturidade emocional dos integrantes de uma equipe
pode também provocar problemas de relacionamento, e assim certas ações são
necessárias. Falta de liderança ou líderes muito ausentes podem fomentar,
exatamente pela ausência, conflitos no grupo. Neste tipo de conflito, o gestor
público só poderá oferecer soluções se estiver presente de corpo e alma com sua
equipe; ao perceber comportamentos que podem gerar conflitos, deve antecipar-
se, trabalhando para que sejam resolvidos antes de se tornarem manifestos.
011
 Vamos ver, por fim, as formas dos conflitos:

 Conflito de objetivos: indivíduos ou grupos querem um objetivo ou

resultado diferente dos outros.
 Conflito cognitivo: indivíduos ou grupos sustentam ideias, objetivos e
resultados que são incompatíveis com o que os outros esperam.
 Conflito afetivo: sentimentos (atitudes) de um indivíduo ou grupo são
incompatíveis com os sentimentos e atitudes dos outros.
 Conflito comportamental: indivíduos ou grupos fazem algo que é
inaceitável para os outros.

Independentemente do tipo de conflito que ocorre em sua equipe no dia a

dia, o que deve ser relevante é a disposição para perceber, entender os tipos e
procurar a melhor saída ou técnica para lidar com cada um deles.

TEMA 4 – TÉCNICAS PARA ADMINISTRAR CONFLITOS

A seguir, apresentamos algumas técnicas que podem ser utilizadas na

administração e resolução de conflitos. A primeira delas é a retirada. Um dos
lados se retira do problema, fugindo ou adiando a solução, quando não pode
vencer ou quando não considera a situação importante. Esta técnica pode ser
usada para esfriar os ânimos e para ganhar tempo de análise. Ainda assim, é a
pior técnica, pois trata-se de uma solução cede-perde.
A segunda técnica é o compromisso/colaboração. Ela exige que ambas
as partes renunciem a algo. Deve ser usada quando os relacionamentos são
iguais e ninguém pode verdadeiramente “ganhar”. É comumente aproveitada para
evitar uma briga, e trata-se de uma solução perde-perde.
A terceira técnica é a força, quando a pessoa com o poder toma uma
decisão. Essa decisão tomada pode não ser a melhor para o projeto, mas é rápida.
Esta técnica ajuda muito pouco no desenvolvimento da equipe. Ela é usada
quando o tempo é essencial e trata-se de uma solução ganha-perde.
A seguir, temos o apaziguamento: é a adesão à paz, evitando outras
possíveis soluções. Na linguagem popular, é a prática de “colocar panos quentes”.
Esta técnica não resolve o conflito. É usada para manter relacionamentos,
especialmente quando o problema não é crítico. Trata-se de uma solução perde-
perde, e serve para ganhar tempo de análise.
A quarta técnica é a negociação, ou acordo. O gestor busca uma solução
intermediária, em que cada pessoa cede um pouco, chegando assim a um acordo.
012
É utilizada quando as duas partes precisam vencer, quando os outros têm a
mesma força que você. Ela possibilita a manutenção do relacionamento, e é posta
em prática quando você não vai ganhar nada se não fizer um acordo. Exige
pesquisa adicional para encontrar a melhor solução para o problema.
Vejamos agora outras técnicas:

1. Diálogo: encontro entre as partes conflitantes, com o propósito de

identificar os problemas e resolvê-los por meio de discussão aberta.
2. Metas superordenadas: criação de uma meta compartilhada que não
possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.
3. Expansão de recursos: usada quando o conflito é causado pela escassez
de um recurso (dinheiro, promoção, espaço de trabalho). A expansão pode
criar uma solução ganha-ganha.
4. Não enfrentamento: suprimir o conflito ou evadir-se dele.
5. Suavização: minimizar as diferenças entre as partes conflitantes,
enfatizando seus interesses comuns.
6. Concessão: cada uma das partes abre mão de algo valioso.
7. Comando autoritário: a administração usa sua autoridade formal para
resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.
8. Alteração de variáveis humanas: utilização de técnicas de mudança
comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar
atitudes e comportamentos que causam conflitos.
9. Alteração de variáveis estruturais: mudanças na estrutura formal da
organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por
meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições
coordenadas, etc.

Para uma resolução eficaz dos conflitos, é preciso compatibilizar alguns

passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, por fim, definir o
estilo a ser adotado. Para Nascimento e Sayed (2002), os seguintes passos são
considerados de suma importância para se administrar conflitos:

 Criar uma atmosfera afetiva;

 Esclarecer as percepções;
 Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
 Construir um poder positivo e compartilhado;
 Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
 Gerar opções de ganhos mútuos;
013
  Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
 Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Vejamos, agora, quais são as etapas de resolução de conflitos. Tudo

começa pela identificação do problema, quando é determinada a natureza do
conflito. É preciso saber, neste momento, se as pessoas envolvidas estão
conscientes do problema e dispostas a buscar a solução. A seguir, é preciso
analisar e escolher a melhor solução, transformando o negativo em positivo,
com diversidade de ideias, respeito às características individuais e uma busca por
conciliar os opostos. Na sequência, coloca-se em prática a técnica escolhida,
avalia-se os resultados e finaliza-se com a manutenção do que foi feito.
O gestor público precisa estar atento ao tipo de conflito que esteja
ocorrendo em sua equipe para escolher a melhor técnica para administrá-lo e,
com isso, manter as pessoas à sua volta motivadas e integradas aos objetivos
estabelecidos.

TEMA 5 – COMO LIDAR COM PESSOAS DIFÍCEIS

Em nosso dia a dia, cruzamos o tempo todo com pessoas difíceis de

conviver. Nosso papel é primeiro melhorar nossa percepção para podermos
reconhecer esse tipo rapidamente. Pois, ao percebemos, podemos escolher a
melhor tática e técnica para não potencializar os pontos críticos de um
relacionamento com o outro.
Minha percepção estará aperfeiçoada quando eu estiver sempre buscando
e avançando no autoconhecimento. Pessoas que se conhecem bem, que tem
claro quais são seus pontos fortes e fracos, não são tão vulneráveis a iniciar ou
manter-se numa situação ou relação conflituosa.
Outro ponto é perceber que por vezes o outro está criando conflitos não por
sua causa, mas por causa de si mesmo – pessoas infelizes, insatisfeitas e não
realizadas tendem a projetar nos outros as suas frustrações. Assim, aprenda a
separar o que é seu e o que é do outro em uma situação de conflito.
Ao analisar o outro, tente entendê-lo como é no todo. Não se fixe apenas
em partes ou comportamentos isolados, pois isso o levará a se relacionar com a
pior parte do outro. Opte por ver o que ele tem de melhor, procure os seus pontos
positivos e tente não desviar desse olhar, para não ficar fixado no que há de pior.

014
 Ao se deparar com pessoas difíceis, não as tome como ponto de partida e
referência; tome a si mesmo, os seus valores, a sua integridade e a sua essência,
ao invés de partir das limitações do outro.
Evite preconceitos. Este termo, uma vez desmembrado, significa pré-
conceito, ou seja, a formação de um conceito prévio ao conhecimento do conjunto,
antes do contato com o todo. Quando nos limitamos às primeiras impressões,
quando nos apegamos somente aos primeiros detalhes, isso faz com que
tenhamos problemas para ampliar a nossa visão. É preciso ter a mente mais
aberta, a visão mais expansiva, ao invés de nos limitarmos a se relacionar com
partes ou aspectos não tão positivos do outro. Considere que sempre podemos
amadurecer e avançar, e cada passo dado deve deixar para trás alguns dos
preconceitos que carregávamos conosco.
Abra sua mente, não queira que o outro tenha a mesma personalidade que
você, os mesmos valores que você, que seja igual a você. Aceitar as diferenças,
compreender que somos diferentes, que temos histórias de vida distintas, que
cada uma teve uma base educacional e familiar, nos ajuda a ser mais flexíveis e
ponderados. Com isso, conseguimos aceitar as diferenças em nosso dia a dia.
Um detalhe importante: a diversidade é que nos faz tão ricos, que permite que as
relações sejam tão agregadoras. Não é necessário nada mais do que respeito;
veja o outro e o aceite como ele é, com suas qualidades e falhas, que todos temos.
Vamos ver como lidas com pessoas difíceis e como tratá-las para obter o
melhor resultado, a partir de uma análise dos diferentes tipos de colegas de
trabalho (Martins, 2017):

I.Impositivo
Veja como funciona a “cabeça” de um profissional que acredita que "As
coisas devem ser feitas de acordo com a minha vontade."
Seu objetivo: Vencer o outro para não ser vencido. E, para isso, age
como um trator.
Principais características:
 Inflexível: nunca abre mão de sua vontade;
 Autoritário: usa o poder como argumento;
 Agressivo: intimida os colegas;
 Egoísta: ignora opiniões, sentimentos e necessidades alheias;
 Destrutivo: faz críticas depreciativas;
 Antipático: tem dificuldade de se relacionar;
 Oportunista: nos erros, culpa o colega; nos acertos, se vangloria.
Como lidar: Com os impositivos, você deve ser assertivo, dizer
claramente e com firmeza o quanto aquele comportamento agressivo o
incomoda e como você quer ser tratado.

II.Dono da verdade, o famoso sabe-tudo.

Veja como funciona a “cabeça” de um profissional difícil” de se lidar, que
pensa que sabe tudo e ninguém sabe nada.
Sua crença:

015
 "As coisas devem ser feitas de acordo com a minha visão e meu
conhecimento."
Seu objetivo:
Mostrar-se superior intelectualmente, as vezes tal comportamento
esconde uma pessoa insegura emocionalmente que se apega aos seus
conhecimentos.
Principais características:
 Argumentador: defende suas ideias com excessivo vigor;
 Do contra: sempre discorda da opinião do outro, para mostrar que
tem razão (ainda que não tenha certeza disso);
 Arrogante: faz muitas objeções. Dá a impressão de que quer
prejudicar o colega (e às vezes quer);
 Rígido: possui uma rigidez mental que lhe dificulta compreender
os colegas;
 Egocêntrico: Tem dificuldade de ouvir, só concordando se o
argumento do colega tiver respaldo em fatos e dados e, principalmente,
se o colega for um especialista. Ou, claro, concordar com ele.
Como lidar:
Antes de dizer suas ideias, escute com atenção tudo o que o dono da
verdade tem a dizer. Ele precisa sentir que as suas ideias foram ouvidas.
Faça perguntas esclarecedoras para entender realmente o que ele está
dizendo e busque tire suas dúvidas. Quando for conversar com ele,
esteja preparado com dados e informações convincentes.

III.Dissimulado
Veja como funciona a “cabeça” de um profissional que acredita
que precisa seduzir e manipular para atingir seus objetivos.
Principais características:
 Inescrupuloso: assume o crédito pelo trabalho dos outros para
subir na carreira;
 Desonesto: finge amizade e colaboração para obter a confiança
do colega e, assim, conhecer as suas fraquezas para usá-las ao seu
favor;
 Desleal: oferece ajuda para demonstrar a fraqueza do colega,
sempre em público;
 Egoísta: não tem intenção honesta de ajudar o outro;
 Bajulador: quando precisa de algo ou alguém, acha que tem de
seduzir, massageando o ego do outro;
 Interesseiro: sempre faz troca de favores. Não oferece nada que
não vá cobrar depois.
Como lidar:
Com os dissimulados, esteja sempre atento. Registre tudo o que foi
discutido. Defina claramente as responsabilidades e dê crédito a todos
os envolvidos no trabalho. Quando houver tentativa de manipulação,
peça fatos e dados que comprovem aquilo que o manipulador diz.

IV.Passivo
Principais características:
 Bonzinho: cede em prol dos interesses do colega, buscando
aprovação;
 Permissivo: evita confrontos e se mostra amável e extremamente
colaborador;
 Desorganizado: não sabe dar limites e se perde em suas
atribuições. Com isso, corre o risco de não cumprir prazos ou trabalhar
mais do que sua função exige;
 Hesitante: não se posiciona em momentos importantes, não dá
ideias, não antecipa problemas;
 Duvidoso: não assume responsabilidades, nem no trabalho.
Como lidar:
Estimule a participação dos passivos, pedindo opiniões e fazendo
perguntas para que eles se posicionem e assumam responsabilidades
em relação ao trabalho.

016
 V.Reclamão
Veja como funciona a “cabeça” de um profissional que acredita que "As
pessoas são ruins e aproveitadoras. Eu sou uma vítima."
Seu objetivo:
Reclamar de tudo para se sentir confortável e não precisar mudar em
nada.
Principais características:
 Negativo: está sempre vendo o lado ruim das situações e dizendo
coisas desagradáveis;
 Pessimista: não se entusiasma com mudanças e sempre acha que
nada vai dar certo;
 Insatisfeito: sempre reclama da situação na empresa, das
injustiças que sofre e de quanto gostaria de mudar, mas não faz nada
para isso;
 Folgado: dá um jeito de livrar-se das piores tarefas.
Como lidar:
Não alimente a insatisfação dos reclamões com comentários negativos
sobre a empresa, o trabalho, os colegas e o chefe. Quando eles
reclamarem, estimule-os a resolverem o problema com a pessoa
envolvida na situação que os incomoda. Converse sobre as alternativas
de escolhas, ajudando-os a terem outro olhar para a situação.

VI.Fofoqueiro
Veja como funciona a “cabeça” de um profissional que normalmente faz
comentários de colegas para terceiros porque acredita que trazendo
“novidades” aos colegas será aceito e respeitado.
Seu objetivo:
Demonstrar estar bem informado e principalmente, que confia naquele
com quem confidencia seus “segredos”.
Suas principais características:
 Invejoso – o fofoqueiro tem uma vontade incontrolável de ter as
habilidades, bens e ideias do outro, e assim, deprecia o colega “alvo”
para mostrar a si mesmo, que ninguém pode ser melhor do que ele.
 Inseguro – o fofoqueiro é psicologicamente percebido como um
profissional inseguro e imaturo, e usa as “novidades da fofoca” como
forma de ser incluído.
 Competitivo – enxerga os colegas como inimigos e por isso busca
minar as qualidades daqueles que possam atravessar seu caminho rumo
ao sucesso profissional.
 Mal informado – Distorce a realidade de acordo com seus próprios
interesses com o intuito de gerar “novidades” e se fazer importante.
Como lidar:
Seja assertivo. Aja com firmeza e não se envolva com o fofoqueiro, corte
o assunto, se necessário, sem jamais perder a compostura. Submeta o
boato a três peneiras: a peneira da verdade, bondade e necessidade
(nessa ordem). Ou seja: se o assunto não for verdadeiro e se você não
gostaria que dissesse o mesmo a seu respeito não há necessidade de
passá-lo adiante. Evite completamente dar margens a determinados
comentários que em nada acrescentam valor ao seu desenvolvimento.
Se o alvo da fofoca for você, assuma uma postura madura e construtiva,
Primeiro você deve avaliar o impacto da fofoca e concluir se vale a pena
ou não confrontar o fofoqueiro. Se a sua imagem estiver sendo
prejudicada, aja e faça um confronto de forma firme e incisiva. E não se
esqueça de apontar as consequências, caso tal comportamento perdure.

Cabe ao gestor público ampliar sua percepção para que, com isso, possa
identificar os tipos de pessoas com quem convive e com isso saber escolher a
melhor maneira de lidar com cada uma delas.

017
FINALIZANDO

Na presente aula apresentamos temas relacionados à administração de

conflitos. Inicialmente, tratamos dos conceitos de conflitos, bem como suas
origens. A seguir, discutimos as fontes geradoras ou motivadoras de conflitos.
Depois, apresentamos os tipos de conflitos com suas respectivas caracterizações.
Posteriormente, detalhamos as técnicas possíveis de resolver conflitos e, para
finalizar, descrevemos os principais tipos de pessoas difíceis que encontramos
em nosso dia a dia e a melhor maneira de lidar com cada uma delas.
Administrar conflitos não é uma tarefa fácil para o gestor público; porém, é
extremamente relevante proceder com a gestão das pessoas e dos conflitos que
as relações humanas causam, impreterivelmente. Estando atento, procurando
compreender como se dão os relacionamentos e as fontes de conflitos, o gestor
terá condições de trabalhar com cada uma delas antes que atinjam níveis que
possam comprometer a integração, a motivação e a produção das equipes.

018
REFERÊNCIAS

GARBELINI, V. M. P. Negociação e Conflitos. Curitiba: InterSaberes, 2016.

MARTINS, V. Como lidar com pessoas difíceis. Disponível em:

<http://www.duomoeducacao.com.br/Artigos/como-lidar-com-pessoas-
dificeis.html>. Acesso em: 15 out. 2017.

NASCIMENTO, E. M.; EL SAYED, K. M. Administração de conflitos. In: MENDES,

J. T. G. (Org.) Gestão do Capital Humano. Curitiba: RPC, 2002. p. 47-56.
Disponível em:
<http://www.cairu.br/biblioteca/arquivos/Administracao/Gestao_do_Capital_Hum
ano_FEA.pdf>. Acesso em: 15 out. 2017.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2005.

019
AULA 5

DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL

Prof. Ademir Bueno

CONVERSA INICIAL

Esta aula discutirá o tema liderança, o qual continua em voga, pois cada
vez as empresas e instituições se dão conta que precisam de pessoas que sejam
aquelas que levarão as outras a atuarem de forma mais direta, mais ativa, mais
produtiva.
Os temas a serem tratados são os seguintes: conceitos sobre liderança,
bem como as mudanças pelas quais passou; a seguir, será discutido quais são as
características mais marcantes dos líderes; após isso, serão apresentadas as
habilidades necessárias ao líder para cumprir com seus papéis, os quais serão
explicitados na sequência. E, por fim, esta aula diferenciará o conceito de
liderança e coaching, bem como quais são as proximidades entre os papéis do
líder e o papel do coaching.

CONTEXTUALIZANDO

A liderança continua sendo um tema de destaque na literatura, pois toda

organização para cumprir com sua missão, visão e valores precisa de pessoas
motivadas, integradas, com conhecimento e disposição para superar desafios.
Para que isso ocorra, é necessário a figura do líder para trabalhar na integração
da equipe, para dar condições para que se motivem, para prover os recursos
necessários à sua atuação. E o mais importante papel do líder é fazer a gestão
das empresas propriamente dita focando nas pessoas.
O Gestor Público é um líder de grande importância, pois cabe a ele cuidar
do patrimônio público, fazer com que os recursos sejam utilizados da melhor
maneira possível, tem a responsabilidade para fazer com que a população seja
atendida em suas necessidades e desejos e, para tanto, precisa atuar de forma
transparente e ética com vistas a seguir o bom caminho e propiciar os melhores
resultados à empresa da qual fizer parte. A seguir, discutimos os conceitos e
principais teorias sobre liderança.

02
Figura 1 – O que é liderar

Fonte: <http://administracaonoblog.blogspot.com.br/2016/06/administracao-e-lideranca.html>.
Acesso em: 22 out. 2017.

TEMA 1 – CONCEITO E EVOLUÇÃO

São várias as possibilidades existentes quando se busca conceituar

liderança. Existem inúmeras teorias, vários pensadores e pesquisadores que se
debruçaram sobre o tema. Ao se escolher alguns, necessariamente há de se abrir
mão de outros. O mais importante para o Gestor Público não é a parte teórica
sobre liderança, mas sua prática, sua ação que deve ser transformadora e
motivadora, servindo ele de elemento inspirador para seus colaboradores/
servidores.
Robbins (2005), ao tratar o tema, inicia diferenciando Administração de
Liderança e coloca que a primeira está vinculada à organização, padronização,
normatização, estruturação de planos de ação, formalização de procedimentos
que visem definir metas e resultados, acompanhá-los e, posteriormente, avaliá-
los e fazer as devidas correções de rumo. Já a Liderança está voltada a pensar
em mudanças e trabalhar com a equipe para colocá-las em curso; os líderes
desenvolvem uma visão e trabalham para que seus colaboradores sigam na
direção pensada, cria condições para que as pessoas se motivem a buscar
alcançar essa visão, ultrapassando os obstáculos e dificuldades que aparecerão.

03
 A liderança, por outro lado, diz respeito ao enfrentamento da mudança.
Os líderes estabelecem direções através do desenvolvimento de uma
visão do futuro; depois, engajam as pessoas comunicando-lhes essa
visão e inspirando-as a superar os obstáculos. A administração consiste
na implementação da visão e da estratégia oferecidas pelos líderes,
coordenando a organização e fornecendo-lhes recursos humanos, bem
como tratando dos problemas do dia a dia. (Robbins, 2005, p. 258)

Esse autor apresenta em seus estudos três momentos diferentes em

relação à visão do conceito de liderança e suas características. Ele inicialmente
discute a teoria dos traços, a qual foi dominante até a década de 1940, depois ele
discorre sobre as teorias comportamentais, que dominaram o mundo acadêmico
até por volta da década de 1960 e, finalmente, trata das teorias contingenciais,
que são, segundo ele, a abordagem dominante no estudo atual sobre liderança.
Discorreremos brevemente sobre cada uma dessas correntes.
Para a teoria dos traços, o reconhecimento de um indivíduo como líder
deve ser buscando nas características de personalidade que possui, pois, para
essa visão, um líder será visto com tal se possuir predicados pessoais específicos,
que os diferenciarão de outros trabalhadores. Essa visão remonta a década de
30. Faz quase um século que se pensava desta forma e alguns continuam
acreditando piamente nisso.
Mas algumas revisões de estudos relacionados a essa teoria foram
realizadas e não se conseguiu ver em seus resultados algo que desse suporte
para se continuar acreditando que a liderança seja uma questão pessoal e de
características de personalidade apenas. Robbins enfatiza que “Por volta dos
anos 90, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia dizer é
que os sete traços seguintes pareciam diferenciar os líderes do não-líderes:
ambição, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência,
elevado automonitoramento, e conhecimentos relevantes para o trabalho. Mas a
capacidade de prever a liderança a partir destes traços continua modesta”.
(Robbins, 2005, p. 259) E, mais à frente, arremata: “As teorias dos traços
pressupõem que os líderes nascem com suas características de liderança, e não
que eles se formam líderes” (Robbins, 2005, p. 260).
Para a teoria comportamental, o que identifica um líder é a manifestação
de alguns comportamentos apresentados por pessoas que ocupam cargos de
destaque nas organizações. Para essa visão, é possível treinar e desenvolver
características/comportamentos de liderança. “As teorias comportamentais
obtiveram um sucesso modesto na identificação de relações consistentes entre o
04
comportamento de liderança e o desempenho do grupo. O que parece estar
faltando é a consideração dos fatores situacionais que influenciam o sucesso ou
fracasso” (Robbins, 2005, p. 263).
A terceira via de análise do tema liderança é a teoria contingencial. Antes
de dar continuidade, cabe uma definição do que seja contingência: “é a
característica daquilo que é contingente, ou seja, que é duvidoso, possível, mas
incerto, que pode ocorrer, mas não necessariamente”. Para esta visão sobre
liderança, a possibilidade de mudanças no ambiente levam a mudanças no estilo
de liderança e se essa mudança na ação do profissional for adequada à situação
nova que está enfrentando, será positiva e produtiva sua atuação. Desta forma,
não há traços nem comportamentos únicos que funcionem em qualquer situação.
Mas o bom desempenho de um líder está em sua capacidade de adaptar-se à
realidade na qual está inserida, no estilo dos colaboradores de atuarem, no grau
de complexidade da tarefa, grau de pressão ou estresse do ambiente, o nível de
apoio do grupo, a inteligência do líder e as características do liderado. Pense,
a forma de fazer gestão do setor público na década de 1980/90 é totalmente
diferente do que se faz na atualidade, e se o líder ainda mantiver os
comportamentos que tinha há vinte, trinta anos atrás, não obterá os mesmos
resultados que já alcançou. Para essa visão, o líder deve adaptar-se à sua
realidade, às características do trabalho e do colaborador. Para cada situação,
uma forma de ação, e disso decorrerá o sucesso da atuação do líder. Para finalizar
essa parte, apresentamos a seguir alguns conceitos importantes para este tema.

1.1 Coach

Coach é o profissional colaborador da empresa ou contratado que atuará

conhecendo as potencialidades e limitações dos colaboradores e, juntos, traçarão
um plano de ação que visa o desenvolvimento pessoal e especialmente
profissional. Conforme afirmam Lots e Gramms,

O coaching é um processo que estimula reflexões para potencializar o

desempenho e o aprendizado de um indivíduo, promovendo o
desenvolvimento pessoal e profissional. O processo envolve a parceria
entre dois atores: o coach e o coachee. O coach é o profissional que
aplica o coaching, municiado pelo domínio de metodologias e
ferramentas apropriadas para tal propósito. O coachee, ou cliente, é o
indivíduo que passa pelo ciclo de coaching. (2014, p. 17)

05
1.2 Mentor

Mentor é alguém com notável experiência e vivência profissional e, por

isso, pode servir de referência e base para alguém que está em busca de
desenvolvimento, especialmente profissional. O mentor atua levando o
profissional a fazer reflexões que possam fazê-lo escolher os melhores caminhos
para alcançar um objetivo. Pode ser alguém da roda de amigos, contatos
profissionais, professores ou até mesmo colegas de trabalho que sejam mais
experientes e experimentados.

1.3 Chefe

Chefe, antiga figura que circulava nas empresas e repartições públicas até
a década de 1990, era temido e respeitado pelo cargo que ocupava e pelo poder
que tinha. As pessoas tinham medo e receio de tratar com ele. Geralmente tratava
as pessoas de forma ríspida e até desrespeitosa. Preocupava-se basicamente
com os resultados e tarefas, e não valorizava o lado humano do trabalhador. Com
a mudança no mercado de trabalho brasileiro, com a abertura da economia, o
chefe deu espaço, aos poucos, para os líderes.
A seguir, discutimos as características que podem ser identificadas nos
líderes.

TEMA 2 – CARACTERÍSTICAS DO LÍDER

As inúmeras obras literárias que discutem o tema liderança são amplas e

cada uma traz uma vertente e um olhar sobre o tema, porém, elas são
complementares, e não antagônicas, pois se complementam e não são
excludentes. Ao se pensar nas características do líder, iremos iniciar falando dos
valores que permeiam sua ação e atuação, bem como sua visão de homem e de
mundo. Para tanto, nos basearemos no artigo escrito por Barbosa e Dalpozzo
(2013), intitulado Liderança Sustentável. Valores dos líderes:

 Coerência: os líderes devem atuar conforme o que falam, não podem

pregar uma coisa e agir de outra maneira, pois a palavra comove e o
exemplo arrasta.
 São éticos: eles têm em sua atuação o reconhecimento por parte de seus
pares e colaboradores que seus princípios são de respeito aos valores
éticos e morais que predominam em nossa sociedade.
06
  São autênticos: independentemente da situação, mantém-se firmes aos
seus valores e aquilo que pregam. Não mudam de posição para agradar ou
obter vantagem.
 Respeito pelas pessoas: em suas relações, não abrem mão deste valor
essencial na relação entre humanos. Sabe que quando esse aspecto não
está presente, nada mais se pode esperar na convivência com os demais.
 Reconhecem o valor e importância dos outros: sabe que não consegue
alcançar metas e objetivos sozinho; logo, valoriza e reconhece a relevância
do outro em sua equipe.
 Forma novos líderes: tem a capacidade de reconhecer novos talentos e
capacitá-los para novos desafios e cargos, assim, procura treinar e
desenvolver os que tem potencial.

Para Chiavenato (2014), existem dois papéis distintos dentro das

organizações, um deles é o de administrador/gerente, aquele que organiza,
planeja e busca alcançar os resultados esperados; faz isso por meio de técnicas
administrativas, processos, recursos tecnológicos e, principalmente, de pessoas.
Sobre essas pessoas pode incidir sua capacidade de estimulação e orientação
para maior comprometimento e dedicação. E existem os líderes, que
necessariamente não precisam ocupar cargo de gestão, mas que, por suas
características pessoais, conseguem integrar e motivar as pessoas na
consecução de objetivos.
Para ele,

A administração busca ordem e consistência pela elaboração de planos

formais, do desenho organizacional e da monitoração dos resultados
alcançados em comparação com os planos estabelecidos. A liderança,
por outro lado, se relaciona com o enfrentamento da mudança. O líder
define direções a partir do desenvolvimento de uma visão do futuro e
depois engaja as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as
para superar obstáculos. (Chiavenato, 2014, p. 234)

Esse autor apresenta uma tabela, que reproduzimos a seguir, que

apresenta as características do gerente e do líder:

Tabela 1 – Características do Gerente e do Líder

Características do Gerente e do Líder

Gerente Líder
Administra Inova
É uma cópia É um original

07
 Mantém
Focaliza o sistema e a estrutura
Baseia-se no controle
Visão de curto prazo
Pergunta como e quando
Olhos na base da organização
Imita
Aceita o status quo
É o clássico bom soldado
Faz as coisas de maneira certa
Fonte: Chiavenato (2014)
Desenvolve
Focaliza as pessoas
Inspira confiança
Perspectiva de longo prazo
Pergunta o quê e por quê
Olhos no horizonte
É original
Desafia o status quo
É a sua própria pessoa
Faz as coisas certas

Abaixo apresentamos características que devem ser buscadas por pessoas

que desejam liderar pessoas:

 Comunicação: saber expressar-se de forma clara e objetiva é essencial

para o líder. Saber usar o tom de voz adequado, olhar no olho quando fala,
utilizar as expressões corretas para causar o efeito desejado, saber falar,
mas, principalmente, saber ouvir, preocupar-se em ser entendido, sempre
procurar perceber se o outro está entendendo seu ponto de vista, usar do
seu poder de persuasão para convencer os outros sobre o que acha
importante, são fatores relevantes que devem ser considerados pelo líder
na gestão de sua equipe.
 Relacionamento interpessoal: quem faz parte de uma organização,
empresa ou órgão público deve saber relacionar-se com os demais, isso
implica em ter paciência, ser empático, se colocando no lugar do outro,
aceitar o outro como ele é, evitar preconceitos, respeitar a posição e visão
do outro, praticar a paciência e calma são fatores decisivos para aqueles
que vivem e convivem com outras pessoas no ambiente profissional.
 Supervisão: o líder deve ter um olhar mais amplo e profundo das situações
e pessoas para servir de referência para sua equipe, para orientar, para dar
um norte quando uma decisão precisar ser tomada, para levar as pessoas
a olharem a situação por outro ângulo. E essa visão só será alcançada se
o líder estiver constantemente estudando e se capacitando, pois assim
conseguirá sempre estar pronto para os desafios que o gestor público deve
enfrentar em seu dia a dia.
 Ética: o líder deve ser a referência em comportamento e visão ética para
seus liderados e as outras pessoas. Deve agir de forma que não surja

08
 dúvida sobre seu posicionamento ético, especialmente nos dias de hoje,
que tanto tem se falado de corrupção. O Gestor público precisa
comprometer-se com valores éticos e colocá-los em prática em toda sua
atuação.
 Capacidade de tomar decisões: é do líder a difícil tarefa de fazer
escolhas, de decidir qual caminho escolher para seguir e levar consigo seus
liderados. Para tanto, deve estar preparado técnica e pessoalmente com
vistas a usar isso como subsídio para tomar decisões. Os liderados
esperam que o líder sempre esteja pronto para fazer as melhores escolhas.
 Capacidade de delegar: hoje o Gestor público tem inúmeras tarefas e
responsabilidades, ele tem de aprender a delegar para poder ficar consigo
somente aquilo que for essencial; as demais tarefas devem ser repassadas
à sua equipe, após isso deve acompanhar para que tudo saia conforme o
planejado e todos juntos consigam chegar aos resultados esperados.
 Capacidade de avaliar e dar feedback: não é uma tarefa fácil avaliar
pessoas, já que todos temos dificuldades, mas o Gestor público deve
aprender muito cedo que esse é um papel essencial do líder. Depois que
avaliar, deve escolher a melhor hora, local e forma para oferecer feedback
aos seus liderados. O feedback deve proporcionar ao liderado um momento
de reflexão sobre suas posturas e resultados produzidos e, a partir disso,
deve se dispor a alterar comportamentos e ações para tornar-se mais
integrado e produtivo naquela equipe.

Existem inúmeras outras características que poderiam ser apresentadas

aqui, então optamos por destacar as que consideramos mais relevantes. A seguir,
discutiremos as habilidades do líder.

TEMA 3 – HABILIDADES DO LÍDER

No item anterior, tratamos das características pessoais que são

necessárias para o Gestor Público exercer a liderança. Nesta etapa da aula, nossa
missão é pensar de forma mais prática e pragmática, olhar para as coisas que o
líder deve estar preparado para executar. A seguir, apresentamos algumas
dessas habilidades:

 Saber do seu trabalho e executar conforme os padrões estabelecidos, pois

uma coisa mais desagradável é o liderado ter de ensinar coisas básicas
para seu líder. Ele não precisa saber tudo, dominar tudo, mas precisa ter
09
 uma visão geral, uma noção e em algumas coisas deve ser o especialista,
a referência. Ele consegue isso estudando, se qualificando, lendo e
mantendo relações profissionais com pessoas que podem lhe acrescentar
algo.
 Conhecer as leis e normas legais que regem sua área de atuação; ele não
precisa estudar direito para conhecer a parte legal do segmento em que
está trabalhando, precisa, sim, estudar e manter-se informado das
mudanças para não ser pego de surpresa ou tomar decisões que implicarão
em processos e problemas no futuro.
 Conhecer de legislação trabalhista, pois gerencia pessoas: conhecendo
essa parte da área do direito poderá cumprir todas as obrigações legais e
se precaver de futuros processos trabalhistas ou na área cívil.
 Capacidade de lidar com situações inusitadas, mantendo a calma e
encontrando soluções. O Gestor Público enfrentará situações que pedirão
um posicionamento rápido e certeiro, só estando centrado e calmo é que
ele saberá fazer as melhores escolhas.
 Colocar-se no lugar do cliente ou contribuinte, quando essa habilidade é
exercida de forma efetiva, faz com que as pessoas à sua volta o respeitem
mais, pois percebem que ele consegue ver a situação do outro pelo seu
olhar, sob seu ângulo de visão.
 Conhecer e operar as tecnologias: estas ferramentas que estão hoje à
disposição do Gestor devem ser conhecidas, exploradas e colocadas em
prática, com vistas a facilitar as tarefas, diminuir os esforços para se realizar
o trabalho, ganhar agilidade e qualidade. O Gestor deve estar aberto às
novas tecnologias, conhecê-las e introduzi-las em seu ambiente de
trabalho.
 Saber relacionar-se com outros líderes, de outras áreas ou outros órgãos,
pois as áreas são interdependentes e o Gestor deve ter a capacidade de
transitar por outras áreas, buscar a colaboração, respeito por seus
colaboradores e união para juntos alcançarem os resultados esperados.
 Planejar, executar, avaliar e corrigir rumos é o papel de Gestor colocado
em prática. O líder ou Gestor público deve ser uma referência no
planejamento e execução.
 Manter-se atualizado para poder tomar as melhores e mais eficientes
decisões.

010
  Saber liderar de fato, não somente conhecer as teorias. Estudar os
diferentes pontos de vista sobre liderança não basta; o Gestor Público deve
empenhar-se para colocar em prática o que estuda sobre gestão de
equipes e liderança, procurando se aperfeiçoar a partir de suas
experiências práticas tendo como base seus conhecimentos.
 Dominar sua área de atuação por meio de números e dados,
transformando-os em conhecimento capaz de auxiliá-lo na tomada de
decisão.
 Capacidade analítica: para poder analisar dados e fatos e encontrar as
melhores soluções.
 Foco em resultados: o líder deve ter condições de projetar resultados a
serem alcançados e trabalhar junto com sua equipe para alcançá-los.
 Atuar como coaching, desenvolvendo o potencial das pessoas que estão
sendo lideradas por ele.
 Capacidade de delegar e ensinar: delegar tarefas e responsabilidades e
capacitar para que realizem da melhor forma as atividades.
 Manter o controle emocional, servindo como ponto balizador de sua equipe.

O desenvolvimento destas habilidades pode dar-se de várias formas, de

várias maneiras, por meio de leituras, participação em cursos ou treinamentos,
visitas técnicas para conhecer práticas mais modernas e arrojadas de gestão, por
meio de submissão ao trabalho de um coach. Buscando essas habilidades, o
Gestor Público irá se destacar na sua área de atuação, ganhará mais respeito por
parte de sua equipe, será reconhecido pelo seu Gerente ou Diretor como alguém
que possa ser colocado para encarar novos desafios que dará conta. A seguir,
tratamos dos papéis do líder que complementam as habilidades descritas neste
item.

TEMA 4 – PAPÉIS DOS LÍDERES/GESTORES PÚBLICOS

A seguir, apresentaremos alguns papéis que devem ser colocados em

prática pelo líder para alcançar sua missão de levar as pessoas a se motivarem
para alcançar os desafios aos quais estão sujeitos.
Para Soares (2015), esses são papéis que o líder deve desempenhar:

 Administrador de conflitos: é do líder a obrigação de observar a origem

dos conflitos, quem os inicia, quem propaga-os com vistas a interferir neste

011
 processo e minimizar seus efeitos, levando-os a não interferirem nos
resultados da equipe.
 Facilitador: é papel do líder trabalhar para que sua equipe tenha as
melhores condições possíveis de trabalho, como equipamentos em perfeito
funcionamento, tecnologia disponível para agilizar processos e aumentar a
confiabilidade do trabalho, pessoas suficientes para se realizar as tarefas,
negociação com outras áreas ou setores para que deem sua contribuição,
melhorando a integração.
 Realizar contatos importantes especialmente com empresas e órgãos
externos, com vistas a negociar fatores que sejam importantes para que
sua equipe possa dar conta de suas responsabilidades. O líder também é
responsável por contato com outras áreas dentro da empresa ou instituição
para que possam respeitar sua equipe e contribuir com o trabalho dela.
 Resolver problemas buscando sempre uma negociação/solução ganha-
ganha para sua equipe e para com outras áreas. Deve o líder empenhar-
se na resolução dos problemas que não podem ser resolvidos por membros
de sua equipe. Ele deve chamar para si a responsabilidade de buscar
solução para problemas recorrentes.
 Treinador: esse papel consiste em todas as ações que o líder deve ter para
que seus colaboradores possam melhorar seu desempenho no trabalho.
Para tanto, deve procurar treinar e capacitar para que as pessoas a cada
dia se tornem melhores naquilo que fazem. Esse papel é exercido com
ajuda da área de Gestão de Pessoas ou empresas especializadas em
treinamento e desenvolvimento. O líder tem a missão de identificar quais
são os aspectos que carecem de treinamento e, com isso, partir em busca
de encontrar a melhor forma para reverter tal situação.
 Administrador de tarefas: é responsabilidade do líder estruturar as tarefas
que serão executadas por seus subordinados, incumbi-los dessas tarefas
e acompanhar para que o planejado seja realizado e propicie os resultados
esperados.
 Tomador de decisões: esse não é um papel fácil de ser exercido por
nenhum gestor, especialmente o Gestor Público, o qual tem ainda de lidar
com servidores concursados e com estabilidade garantida, o que pode
gerar resistência à mudança e não se comprometer com as decisões

012
 tomadas pelos líderes. Mas é papel do Gestor tomar as decisões, mesmo
as mais duras e impopulares e fazer com que sejam cumpridas.
 Visionário: esse papel é esperado sempre do líder. Ele tem de ter um olhar
mais amplo, mais acurado para ver antes que os outros, enxergar
oportunidades onde os outros veem somente problemas, propor soluções
inovadoras e motivadoras para que sua equipe esteja sempre ao seu lado.
Esse papel só é plenamente cumprido quando o Gestor Público se mantém
informado e atualizado.
 Gestor de Pessoas: esse papel não é o mais fácil de ser cumprido, pois
trabalhar com gente não é algo fácil. Mas o Gestor Público não pode abrir
mão de executar esse papel. Assim, tem que estar presente, ser a
referência para as pessoas com quem trabalha e tem que procurar conciliar
interesses, aparar arestas nas relações, mediar conflitos, apaziguar
ânimos, e propiciar condições para que as pessoas se motivem a cada dia
mais.
 Criativo e inovador: só utilizando seu potencial para inovar e criar é que
ele se destacará e levará junto consigo sua equipe. Ele deve estar atento e
disposto a realizar mudanças com vistas a melhorar processos, utilização
de recursos (humanos, financeiros e intelectuais) para levar sua área ou
órgão a uma melhor eficiência e eficácia nos resultados.
 Ético: pois o exemplo é sempre a melhor forma do Gestor Público
convencer as pessoas qual é a melhor forma de se comportar em relação
aos colegas, outras áreas, contribuintes e especialmente com os
stakeholders, todas as partes interessadas, comunidade, empresas do
setor privado, outros órgãos públicos. Ser ético é um dever de todo cidadão.
 Comprometido com autodesenvolvimento: o Gestor Público deve estar
comprometido com seu crescimento e aperfeiçoamento técnico e
comportamental, só assim poderá manter-se atualizado e disposto a
melhorar constantemente e, com isso, responder ao esperado do seu
cargo.

TEMA 5 – LIDERANÇA E COACHING

Ser líder é influenciar pessoas na direção de objetivos e metas pré-

estabelecidas? Sim, mas para ter as pessoas motivadas e preparadas para tais
situações, é necessário que os colaboradores estejam prontos técnica e

013
comportamentalmente e esse é um papel que o líder deve se preparar para
desenvolver o papel de coach.
Segundo Chiavenato, “coaching é um relacionamento no qual o coach se
compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que esse possa atingir determinado
resultado ou seguir determinado caminho”. (2014, p. 264). Esse papel é um
complemento do líder, assim, além de todas as atribuições que o Gestor Público
tem como líder, precisa desenvolver e aplicar essa aprendizagem junto aos seus
colaboradores/servidores com vistas a desenvolverem para que possam melhor
responder às necessidades de seus cargos e tarefas.
A atuação como coach é um complemento ao papel de líder, ele deve, ao
mesmo tempo que lidera, ser o seguinte:

1. Um preparador de pessoas, um treinador e professor;

2. Um orientador de pessoas, para dar-lhes objetivos e direção;
3. Um líder renovador no sentido de buscar mudança e inovação por meio do
trabalho criativo do aprendiz;
4. Um criador e impulsionador de talentos humanos. (2014, p. 264)

É função do Gestor Público atuar como preparador das pessoas que

trabalham com ele. Preparar vai desde indicar cursos e treinamentos que devem
ser feitos pelo colaborador até ensinar processos ou explicar algum conceito que
facilite o entendimento por parte do servidor para que realize de forma mais rápida
e segura suas atividades. Atuar como professor deve ser um ato contínuo, sempre
estando atento o que é necessário detalhar mais, procurar outros exemplos para
que fique mais claro, disponibilizar materiais para que o servidor possa ampliar
sua visão sobre determinado aspecto relacionado à sua atuação.
Ser orientador de pessoas é um papel nobre para o Gestor Público
desenvolver, pois servir de base para outros, estar sempre no caminho do servidor
para lhe mostrar as várias direções que são possíveis, quais as vantagens e
desvantagens de cada uma delas deve fazer parte da rotina do Gestor Público.
Para cumprir esse papel, ele deve estar sempre atualizado e conectado com o
que há de mais moderno e recente, deve estar atento às mudanças que se
processam no dia a dia da instituição, das empresas, da política, do mercado para
usar todas essas informações para servir de base para seus colaboradores.
Desenvolver talentos não é tarefa fácil, pois a primeira ação necessária
para que isso ocorra é aprender a identificar talentos e potencial nos que o rodeia,
após identificar é preciso algo mais, escolher o melhor caminho para que o

014
potencial aflore e se desenvolva. O desenvolvimento deve sempre ser direcionado
para que o colaborador possa oferecer mais à empresa e sinta-se motivado a
buscar mais qualificação para chegar a se destacar entre os demais.
Para Lotz e Gramms (20014, p. 52) existem vários benefícios das empresas
ou instituições – públicas ou privadas – trabalharem com coach, sendo ele da
própria empresa, o líder, por exemplo, ou contratado do mercado. A seguir,
baseando-se nas autoras anteriormente citadas, descrevemos esses benefícios:

 Liderança: o processo de coaching pode levar a um maior

desenvolvimento das lideranças;
 Desempenho superior: aumentam-se as chances dos
servidores/colaboradores oferecerem mais resultados à instituição quando
passam por esse processo, pois trabalha-se para desenvolver potencial.
 Cultura organizacional: ela melhora quando as pessoas se desenvolvem,
quando tem seu potencial valorizado e colocado em prática;
 Aprendizagem organizacional: o aprendizado contínuo é estimulado por
meio das ferramentas do coaching e, com isso, cria-se uma cultura de
feedback contínuo;
 Carreira: os profissionais são levados a refletirem onde estão e onde
pretendem chegar em relação às suas carreiras, assim, não ficam parados
no tempo, mas planejam e buscam evoluir.
 Intraempreendedorismo: se reconhecem os potenciais empreendedores
e busca-se forma de valorizar e incentivar o potencial dos colaboradores;
 Desenvolvimento organizacional: todos se desenvolvendo, isso afetará
positivamente à organização como um todo, que passará a ter mais
conhecimento e integração.

O líder coach é uma tendência no mundo dos negócios, seja ele da área
pública ou privada, ele não só lidera voltado à consecução de objetivos e metas,
mas pensando e trabalhando para que as pessoas se desenvolvam e cresçam.

015
Figura 2 – A imagem que representa o líder e seus liderados

Fonte: <http://zarinhamartins.com.br/lideranca-para-o-desempenho-maximo-o-lider-coach-2/>.
Acesso em: 22 out. 2017.

FINALIZANDO

Nesta aula foram apresentados temas relacionados à liderança, algo

extremamente importante para a atuação do gestor, especialmente daqueles que
atuam na área pública, pois os desafios no serviço público são maiores do que na
área privada, já que as limitações são maiores, há maior burocracia, o nível de
envolvimento dos servidores nem sempre é alto, os recursos são limitados e de
difícil acesso, entre outros fatores. Por tudo isso, liderar pessoas e setores no
serviço público não é algo simples e descomplicado.
Inicialmente foram apresentados alguns conceitos de liderança, bem como
as diversas visões sobre ela, contextualizando as mudanças que sofreu ao longo
do tempo. Depois, trabalhou-se as características do líder. Em seguida,
apresentou-se as habilidades que o líder deve ter, ou seja, aquilo que deve ter
condições de realizar. Dando sequência, foram estudados os papéis
desempenhados pelos líderes. E, para finalizar, correlacionou-se o papel do líder
à atuação do coach, demonstrando a importância do líder se responsabilizar pelo
desenvolvimento das pessoas com quem ele trabalha, procurando auxiliá-las
neste processo da busca de crescimento e aprimoramento.
Assim, o Gestor Público deve ter claro que sua atuação só será significativa
se ele desenvolver características de liderança que possam fazê-lo ser respeitado,
admirado e seguido por seus subordinados e colaboradores.

016
REFERÊNCIAS

BARBOSA, D. G; DALPOZZO, M. Liderança Sustentável. In.: BOOG, Gustavo;

BOOG, Magdalena. (Orgs) Manual de treinamento e desenvolvimento:
processos e operações, vol. 2, 6. ed. Pearson Education do Brasil: São Paulo,
2013.

CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das

organizações, 3. ed. SP: Manole, 2014.

GARBELINI, V. M. P. Negociação e Conflitos (livro eletrônico), Curitiba:

InterSaberes, 2016, 2Mb, PDF.

LOTZ, E. G.; GRAMMS, L. C. Coaching e Mentoring (livro eletrônico). Curitiba:

InterSaberes, 2014, 2 Mb, PDF.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional; trad. téc. Reynaldo Marcondes.

11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

SOARES, M, T. R. C S. Liderança e Desenvolvimento de Equipes. 1. ed. São

Paulo: Pearson Education do Brasil, 2015.

017
AULA 6

DESENVOLVIMENTO
GERENCIAL

Prof. Ademir Bueno

CONVERSA INICIAL

Esta aula versará sobre a New Public Management – NPM, sua origem,
evolução, conceitos, bases teóricas e principalmente suas características
aplicadas à realidade brasileira. Será feita uma diferenciação e correlação entre
governança e NPM, buscando compreender suas proximidades e semelhanças,
bem como suas diferenças. Após isso, se discutirá o papel do gestor público na
atualidade, bem como quais aspectos estão ligados à sua capacidade de
empregabilidade, de manter e crescer na instituição que trabalha.
Os temas a serem tratados são os seguintes: conceitos e evolução da
NPM, a origem desta visão de gestão, seus principais defensores e críticos, sua
aplicação no contexto brasileiro. A seguir, serão discutidos os paradigmas da
governança e da NPM e, após, se discorrerá sobre a NPM e a realidade brasileira.
Em seguida, serão apresentados pontos relativos ao perfil do gestor público na
atualidade, bem como quais são as possibilidades de desenvolvimento destas
características. E, por fim, nos deteremos no tema empregabilidade, suas
características, exigências e formas de desenvolvê-la.

CONTEXTUALIZANDO

A forma de fazer a gestão das instituições públicas passou por grandes

mudanças nas últimas décadas no Brasil; primeiro, tivemos uma ditadura, a qual,
com mão de ferro, governou e impôs um modelo centralizado e autoritário de fazer
gestão; depois, com nossa redemocratização passamos por um novo processo de
mudança, mas que só foi se consolidar alguns anos depois com a reforma da
maneira com que o Estado fazia gestão.
A grande e significativa alteração ocorreu no Governo de Fernando
Henrique Cardoso, que propôs alterações na maneira de se fazer gestão pública
no Brasil, a partir de 1995, com a Reforma do Aparelho de Estado. Essas reformas
tiraram a gestão de visão centralizadora, arcaica e com imensas estruturas, para
se pensar em formas mais eficientes, com o tamanho do Estado reduzido e com
novas políticas de gestão.
O Gestor Público nesse novo contexto precisou também mudar. Mudar sua
formação, sua visão e, principalmente, sua forma de atuação. Muitos ficaram pelo
caminho, não dando conta de alterar seus valores e forma de ação, outros, porém,
conseguiram mudar e se adaptar à essa nova realidade, implementando

02
mudanças na maneira de se fazer gestão da coisa pública. Deste gestor é exigido
na atualidade constante atualização e uma visão moderna, ágil e transparente de
se cuidar do patrimônio e verbas públicas.

TEMA 1 – NEW PUBLIC MANAGEMENT – NPM: ORIGEM E EVOLUÇÃO

O conceito de governança diz respeito a todas as relações das diversas

instâncias governamentais (municipal, estadual e federal) com a sociedade civil
organizada, empresas privadas e outras instituições. Para Peci, Pieranti e
Rodrigues (2008) em seu artigo Governança e New Public Management:
Convergências e Contradições no Contexto Brasileiro, afirmam que “a governança
assume uma importância cada vez maior e se refere às relações complexas entre
o Estado, o setor privado e a sociedade civil organizada”. O conceito de
governança faz sentido somente analisando-o frente ao contexto socioeconômico
e político brasileiro. É impossível analisar como se desenvolveu as práticas de
gestão do Estado sem analisar esses fatores.
Na sequência do artigo, esses autores, ao falarem do modo de operação
da NPM, afirmam que “No New Public Management (NPM), o enfoque central é a
adaptação e a transferência dos conhecimentos gerenciais desenvolvidos no setor
privado para o público, pressupondo a redução do tamanho da máquina
administrativa, o aumento de sua eficiência e a criação de mecanismos voltados
à responsabilização dos atores políticos” (p. 01). Governança diz respeito a uma
forma de atuação diferente da maneira tradicional que se administra os órgãos
públicos. Ela trata das ações do Governo e suas relações com o setor privado.
Esse movimento de alteração na forma de Gestão ocorreu na década de 1990.
Segundo Alledi Filho (2017, p. 06) “Surge New Public Management1 (NPM),
o qual se caracteriza como um movimento que apresenta um modelo normativo
substituto do modelo burocrático, que era baseado em regras e autoridade. O
modelo é composto por técnicas que visam utilizar a lógica empresarial baseada
em princípios mercadológicos na administração pública”. Essa nova filosofia de
gestão pública baseia-se na diminuição do tamanho do Estado, de suas
estruturas, amplitude de atuação, na desregulamentação, procurando livrar-se
dos entraves burocráticos com vistas a agilizar a colocação em prática das novas
políticas públicas, maior controle fiscal, procurando atender aos limites legais
permitidos de gastos, privatização e, consequentemente, passagem para o setor

1 NEW PUBLIC MANAGEMENT – Nova Gestão Pública

03
privado de atribuições, que até então era do Estado, e a mais marcante de todas
as mudanças foi a aplicação de técnicas de gestão empresarial ao âmbito
governamental.
A NPM tem seu foco na busca de resultados, sua proposta é que sejam
feitas reformas com vistas a diminuir o tamanho do Estado e, consequentemente,
parte de suas responsabilidades e atribuições devem ser repassadas ao
mercado/empresas privadas; outro ponto é desregulamentação com o intuito de
facilitar a transferência de atribuições do Estado ao mercado privado.
Tanto nos Estados Unidos como na Europa essa filosofia de gestão do
setor público ocorreu a partir da visão neoliberal que se efetivou a partir das
reformas governamentais e administrativas ocorridas a partir da década de 1970.
A seguir, transcrevemos um quadro que apresenta as diferenças entre
Governança e NPM, elaborado pelos autores do artigo supracitado, baseado em
Peters & Pierre (1998) e Prats i Catalã (2006).

Quadro 1 – New Public Management X Governança

Conceito NPM Governança

Ignora ou reduz o papel dos
políticos eleitos, recomendando
a independência dos
Desenvolvimento de
burocratas;
novos instrumentos para
Accontability é uma questão
controle e accountability
pouco resolvida;
O foco está na introdução dos
mecanismos de mercado.
A dicotomia é considerada
obsoleta, por causa da
Redução da dicotomia ineficiência do Estado.
público-privada Solução proposta: importação
de técnicas gerenciais do setor
privado.
A competição é estratégia
central para o aumento da
Ênfase crescente na
eficiência da gestão pública e
competição
para responder melhor ao
cliente.
Enfatiza a capacidade de
liderança dos políticos eleitos,
responsáveis pelo
desenvolvimento e gestão de
redes público privadas;
Accountability continua uma
questão pouco resolvida; o
foco está na participação de
stakeholders, especialmente,
no cliente-cidadão.
A dicotomia é considerada
obsoleta, por causa da maior
participação de outros atores.
Solução proposta: o setor
público deve assumir um papel
de liderança na mobilização de
redes público-privadas.
A competição não é vista como
estratégia central; o foco está
na mistura de recursos
públicos e privados, com maior
competição,

04

Foco nos resultados e crítica ao
Ênfase no controle dos controle dos insumos.
resultados ao invés do Mecanismos como contratos de
controle dos insumos gestão e acordos de resultados
são incentivados.
O Estado deve ser capaz de
cortar gastos, ao mesmo tempo
Ênfase no papel
em que responde às
articulador do Estado
expectativas crescentes e
diversificadas da clientela.
Estruturas governamentais
mínimas.
Desenho das estruturas
Diferença entre formulação e
organizacionais.
execução de políticas, a partir
da lógica agent-principal.
Fonte: Peci, Pieranti e Rodrigues, p. 2-3 (2008)
onde for o caso.
Existe dificuldade em
especificar os objetivos e,
consequentemente, resultados
das políticas públicas.
Mecanismos como contratos
de gestão ou acordos de
resultados são incentivados.
O Estado deve ser capaz de
cortar gastos, ao mesmo
tempo em que responde às
expectativas crescentes e
diversificadas da clientela.
Estruturas
interorganizacionais,
acompanhadas por
modificações na estrutura de
pessoas, procedimentos,
instrumentos de
gestão, planejamento e
orçamento e transparência.

Para Alledi Filho et al. (2017), em seu artigo a Nova Gestão Pública e Nova
Governança Pública: Uma análise conceitual comparativa, apresenta um quadro
comparativo entre nova governança pública e nova gestão pública, o que nos
permite ampliar nossa visão entre essas duas possibilidades de atuação no setor
público.

05
Tabela 1 – Nova Gestão e Nova Governança Pública

Fonte: Alledi Filho et al. (2017)

O que se pode ver é que existem duas vertentes no que se refere à gestão
pública, uma que se baseia no mercado privado, incorporando suas técnicas e
formas de gestão e, de outro, uma busca de aperfeiçoamento do modelo existente.
Entender cada modelo, sua filosofia de trabalho e impactos na vida do
Gestor Público é essencial para que ela se aperfeiçoe e consiga apresentar os
melhores resultados em sua atuação.

TEMA 2 – PARADIGMAS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

O setor público passou por transformações tanto quanto a sociedade em

geral a partir dos anos de 1990. Se as empresas privadas tiveram que melhorar
qualidade, transformar seus processos de produção, investir em logística, diminuir
custos, valorizar seus colaboradores e investir em pesquisa e desenvolvimento,
de outro lado, o setor público também foi chamado a fazer a tarefa de casa, de se
sujeitar a processos de mudanças, tendo que alterar suas velhas e arcaicas
práticas de gestão. Pois, “Esse processo emerge quando as operações de
governo, realizadas por meio da prestação de serviços públicos são incitados a
ampliar as ações visando cumprir os objetivos sociais, a apresentar maior
competência de gestão e liderança, maior intermediação política entre a demanda
do cidadão e o bem público final”. (Martinez et.al., 2013, citado por Alledi Filho et
al., 2017).

06
 E a partir deste novo cenário e novas demandas, surge a governança
pública, a qual trata-se de “um conjunto adequado de práticas democráticas e de
gestão que ajudam os países a melhorar suas condições de desenvolvimento
econômico e social”. (Alledi Filho et al., 2017, p. 3). A governança pública baseia-
se na mesma visão e filosofia de gestão da governança corporativa, a qual está
estruturada em um conjunto de ações que estabelece competências de ligações
e articulação entre vários poderes e diferentes unidades de negócios
organizacionais e amplia a relação com os diversos stakeholders.
O exercício da governança no setor privado tem por finalidade buscar
melhor desempenho e ampliação de relacionamento e proteção das partes
interessadas. Isso se efetiva por meio dos valores organizacionais, como
transparência, justiça, responsabilidade social corporativa, respeito e práticas que
visem contribuir com longevidade da empresa.
A colocação em prática dos valores ligados à governança promove maior
aproximação entre diversos atores, em especial entre sociedade civil e governo,
deixando-os mais próximos, criando ou fortalecendo laços que buscam ampliar a
colaboração entre ambos e, com isso, o objetivo é melhorar a governança pública,
tornando-a mais efetiva. Assim:

Uma governança bem executada possibilita maior direção e

coordenação de diversos atores, tais como sociedade civil e governo, o
que pode possibilitar uma ampliação da rede de colaboração entre esses
atores e, consequentemente, alçar a níveis mais elevados a prática da
governança pública. (Alledi Filho et al., 2017, p. 3)

A promoção da governança na área pública mira na prestação de contas

para a sociedade os impostos arrecadados e suas aplicações, as quais devem se
basear na transparência de gestão, definição e cumprimento de metas,
atendimento às necessidades sociais, redução do custo público, bem como
diminuição da máquina governamental, melhoria na qualidade dos serviços
prestados e o mais importante são os resultados destas políticas sobre a
sociedade em geral.

A governança pública trabalha com ferramentas promotoras de

transparência e que possibilitem a avaliação dos resultados da aplicação
de políticas que necessitam refletir o retorno dos impostos arrecadados
e aplicados em bens/serviços de utilidade pública para sociedade. (Alledi
Filho et al., 2017, p. 4)

Desta forma, o maior objetivo da governança pública é aplicação adequada

e correta dos impostos arrecadados, buscando alcançar os resultados propostos

07
e devolvendo à sociedade parte daquilo que ela pagou de impostos, taxas e
contribuições.
O site do Instituto Brasileiro de Governança Pública – IBGP – apresenta os
princípios da Governança segundo o IFAC (Internation Federation of
Accountants). Para eles, “Governança pública, portanto, abrange não só
governança no que se refere às instituições e negócios do governo, mas também
o envolvimento do governo com os setores não-governamentais no processo de
governança.”2
E, neste site, consta a figura a seguir, que contempla os princípios da
Governança Pública:

Figura 2 – Princípios da Governança Pública

Fonte:
<http://www.geraldoloureiro.com/wiki/index.php?title=Princ%C3%ADpios_para_Boa_Governan%
C3%A7a_P%C3%BAblica>. Acesso em: 22 out. 2017.

Podemos perceber, então, que a base para a Governança são a

integridade, os valores éticos e especialmente o cumprimento das leis. A

2Fonte:
<http://www.geraldoloureiro.com/wiki/index.php?title=Princ%C3%ADpios_para_Boa_Governan%
C3%A7a_P%C3%BAblica>. Acesso em: 22 out. 2017.
08
participação e integração das partes interessadas – stakeholders – é um dos
requisitos fundamentais para essa visão de gestão.
Os resultados que a Governança deve buscar alcançar deve se basear nos
benefícios econômicos, sociais e ambientais; todos devem ser sustentáveis,
devem respeitar o meio ambiente, as pessoas, as comunidades e principalmente
pensar nas gerações futuras.
A Governança deve atuar para realizar as mudanças necessárias para
alcançar os resultados projetados. Deve valorizar as pessoas envolvidas,
desenvolvendo-as e, com isso, levando ao aprimoramento das instituições que
fazem parte.
A gestão deve traçar planos e metas e persegui-los, não abrindo mão do
controle efetivo dos recursos públicos e sua aplicação. Isso para que seja melhor
investido o que se arrecada e que de fato retorne em termos de benefícios aos
cidadãos que foram quem financiaram com seus impostos aqueles valores.
E, por fim, mas talvez tão importante quanto aos outros pontos, é a
implantação de boas práticas de transparência e emissão de relatórios para
prestação de contas dos projetos realizados e resultados alcançados.

TEMA 3 – A NPM E A REALIDADE DO BRASIL

A filosofia de gestão NPM é aplicada no Brasil em toda sua extensão e

profundidade? A essa pergunta cabem algumas considerações que comporão
indiretamente a resposta.
Vejamos o que nos diz Peregrino (2009, p. 10):

No início dos anos 80, em plena expansão da globalização, a imprensa

e a academia passaram a discutir de forma sistemática o papel do
Estado na economia e na sociedade. De um lado, havia os que
entendiam que o Estado tinha esgotado seu papel de promotor e agente
ativo do processo econômico e social. De outro, posicionavam-se
aqueles que preservavam a visão do papel do Estado como agente
intervencionista na economia e promotor e executor de políticas sociais,
o chamado “Estado do Bem-Estar Social”.

Para nosso país, a década de 1980 ficou conhecida como a década

perdida, pela a inflação sempre nas alturas, um plano econômico após outro,
sendo um pior que o outro. As finanças públicas estavam arrasadas, os serviços
prestados pelo Estado quando existiam eram de péssima qualidade – algo que
não mudou muito até hoje. Estávamos reiniciando nosso processo de
democratização, passando por um período de transição onde apareceu muita

09
gente se vendendo como salvador da pátria, ganhou aquele que iria caçar os
marajás, para logo depois sofrer um processo de impedimento.
A partir da década de 1990, especialmente em 94 é que algo significativo
ocorreu, o lançamento do Plano Real, projeto governamental que conseguiu aos
poucos colocar a casa em ordem, debelando a inflação, diminuindo o nível de
desemprego ao longo do tempo, levando à volta do crescimento, o que nos
permitiu pensar em futuro novamente.
Um dos resultados desta visão foi a abertura da economia, ampliando o
número de produtos advindos do exterior, diminuição de impostos para
importações e incentivos para instalação de empresas estrangeiras em território
nacional.
Mas além destas mudanças voltadas à reestruturação da economia e à
abertura ao mercado internacional, houve um grande movimento de privatizações
e terceirizações, onde o estado em todos os níveis (federal, estadual e municipal)
passou para a iniciativa privada parte de suas atribuições. Isso trouxe ganhos em
algumas áreas e maior eficiência, em outras nem tanto.
Além dessas mudanças para fora dos muros governamentais, outro
movimento surgiu, que foi o de reformar a própria filosofia de gestão pública. É
nessa época que se começa a implantar a visão da New Public Management –
NPM – que prega que o Estado implante técnicas e métodos de gestão oriundos
e advindos do mercado privado. O objetivo, com isso, era que o Estado pudesse
cumprir melhor seu papel na economia e na sociedade. Para Peregrino (2009, p.
11) a “New Public Management – NPM – (Nova Administração Pública)
preconizava que os princípios gerenciais das empresas privadas passassem
também a estar presentes no funcionamento dos governos e de suas políticas
públicas”.
A implantação da NPM visou enfrentar o desequilíbrio fiscal que foi
consequência da baixa eficiência do Estado, buscou promover o controle dos
gastos públicos e com todas essas mudanças o objetivo maior foi levar o governo
a ter maior flexibilidade de gestão. Pois,

No Brasil a NPM se materializou formalmente com a promulgação do

“Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” (PDRAE) em 1995.
Este Plano traduzia uma política explícita instituída pelo Governo do
Presidente Fernando Henrique Cardoso que visava, de um lado,
privatizar grandes conglomerados públicos e, de outro, introduzir
mudanças no modelo da administração pública.

010
 Ao se colocar em prática os valores da NPM, a Administração Pública
objetivou alcançar um novo modelo gerencial, tendo como foco o controle por
resultados – típico de empresas privadas – e ampliar a descentralização na
execução de serviços públicos. Peregrino (2009, p. 19-20) destaca que:

Do ponto de vista econômico, este Plano tinha como estratégias o

abandono de políticas protecionistas e a liberação da economia para
importação de bens de consumo e capitais. O princípio básico era o
Estado reduzir seu papel de executor de políticas públicas e de prestador
de serviços, reservando-se a exercer o papel de regulador ou promotor
destes serviços e políticas.

A implementação do Plano Diretor não foi pela busca de governabilidade

ou de manutenção e sustentação política, mas, sim, de gestão ou governança em
si, esse Plano foi pensado e colocado em prática com vista a encontrar uma saída
para os problemas de ineficiência da administração pública, que era morosa,
ineficiente e isso resultava em serviços de péssima qualidade ao cidadão.
O objetivo das reformas propostas e implementadas desde 1995 pelo
Estado sempre foi diminuir a centralização e burocratização. Assim, o foco era
ampliar a autonomia de órgãos federais com vistas a torná-los mais eficientes,
produzindo melhores resultados com as verbas disponíveis.
A colocação em prática do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado
– PDRE – trouxe consigo os princípios da New Public Management – NPM –, ou
seja, a busca pelo planejamento de metas e avaliação dos resultados, buscando,
com isso, melhoria na performance e na prestação dos serviços ao cidadão. Mas
essa missão não foi e continua não sendo fácil de ser atingida, pois a cultura
institucional presente na administração pública continua a mesma, resistência a
mudança, dificuldade em implantar mecanismos de controle, servidores
disponíveis e abertos à essa nova visão. Peregrino (2009, p. 37) explicita
claramente essa realidade afirmando que o “modelo de gestão do serviço público
vigente no Brasil pode ser considerado híbrido, pois nele convivem, em tensão
permanente, elementos de um modelo burocrático de controle com elementos
próprios a um modelo gerencial”.
Desta forma, mesmo com a proposta da NPM para a administração pública
nacional, o que temos hoje ainda é um ambiente que nem sempre por sua cultura
institucional consegue atuar de forma mais moderna, descentralizada e ágil,
produzindo resultados que sejam considerados satisfatórios por todos os que
pagam impostos. Assim, temos muito ainda que caminhar para transformar
princípios modernos de gestão em práticas efetivas de administração.

011
TEMA 4 – O PERFIL E OS PAPÉIS DO GESTOR NA ATUALIDADE

Traçar um perfil ou descrever os papéis que devem ser desempenhados

pelo Gestor Público no Brasil não é tarefa fácil, pois, para tanto, precisamos
considerar vários fatores; entre eles:

 De qual esfera governamental ele faz parte: municipal, estadual ou

federal? Pois, não se pode comparar um Gestor de uma área de uma
prefeitura do interior do Brasil com servidores federais como do Itamaraty
ou Polícia Federal. Cada uma terá um grau de exigência para ocupar e
exercer esse cargo;
 O grau de complexidade da atividade realizada: pois quanto mais
complexa for a atividade que desenvolva no serviço público, maior será a
exigência de conhecimentos técnicos e formação acadêmica;
 Tempo de serviço como Servidor Público: no passado, as exigências
eram mínimas para se participar de um concurso e ser aprovado. Mas,
como já discutido no início desta aula, as coisas mudaram, e com essa
nova filosofia de gestão, a NPM, passou-se a buscar para compor os
quadros de servidores profissionais mais preparados técnica e
academicamente falando;
 Política de Gestão de Pessoas da unidade na qual ele faça parte: se o
servidor trabalhar em uma prefeitura, estado ou para a união e o setor ou
instituição em que trabalhe tenha uma política de gestão de pessoas
retrógrada e desatualizada, com certeza o perfil do Gestor será um, mas
se, ao contrário, se fizer parte de uma instituição ou órgão em que haja uma
política moderna de gestão de pessoas, o perfil será outro;
 Nível de controle e avaliação: se o servidor estiver lotado em uma área
ou instituição onde o nível de controle de atividades e resultados forem
baixo ou inexistente, com certeza o perfil também será de um servidor
desatualizado, que fará somente atividades rotineiras e sem grandes
contribuições ou mudanças onde atua;
 Sistema de recompensas: esse é um fator primordial para se obter
resultados acima da média, pois se a instituição pública da qual o servidor
faça parte oferece apenas salário e os benefícios exigidos por lei, sua
motivação para se desdobrar e propiciar resultados excepcionais serão
quase nulos. Um sistema de recompensas diversificado e atrelado a

012
 resultados, propiciam servidores mais motivados e interessados em
conseguir resultados acima da média;
 Perfil do gestor: se o servidor estiver subordinado a um gestor
desatualizado, desmotivado, sem perfil de liderança e com pouca
qualificação técnica com certeza isso implicará em um servidor que não
encontrará motivos para fazer algo a mais daquilo que é sua obrigação;
 Cultura organizacional/ institucional: caso essa seja pautada pelo
comodismo/conservadorismo, baixa capacidade de mudança, pouca
exigência de resultado, desprezo por qualidade, eficiência e eficácia, com
toda a certeza o perfil do servidor em pouco tempo será alterado e mesmo
encontrado gente disposta a fazer a diferença se deixará seduzir pelas
condições do ambiente no qual esteja vinculado;
 Políticas de treinamento e qualificação: se esta for voltada ao
aperfeiçoamento contínuo, teremos um perfil do servidor público atualizado
e atuante, caso contrário, serão profissionais desatualizados e
desconectados com conhecimentos recentes e que poderão fazer a
diferença na ação como servidor.
 Geração que adentra no serviço público: cada vez mais os jovens,
recém-formados, veem no serviço público uma saída para a falta de
emprego que assola o mercado de trabalho brasileiro na atualidade, isso
os leva a buscarem a estabilidade que não se encontra no mercado
privado. Essa geração é bem formada e qualificada se comparada a
gerações anteriores.

Conforme afirma Lacerda (2013, p. 63)

Tendo em vista a complexa estrutura do serviço público brasileiro e a

grande gama de serviços prestados pelo Estado à sociedade que fazem
que seja fundamental contar com uma diversidade de profissionais e
multiplicidade de funções; traçar um perfil concreto sobre os servidores
públicos federais no Brasil torna-se uma tarefa bastante complexa. Outro
fator complicador diz respeito aos diferentes regimes de contratação e a
possibilidade de colocar em funções similares profissionais com
qualificações e motivações bem distintas.

Embora a autora trate em sua dissertação sobre o perfil do servidor público

federal, algumas de suas considerações são transferíveis para outros níveis
também.
Os papéis que se espera que o Gestor Público exerça na execução de suas
atividades são vários; procuraremos elencar aqueles que podem ser comum a

013
todos, independentemente da esfera em que faça parte, da formação que possui
ou tempo de experiência que tenha. Vamos a eles:

 Zelador da Moral e Ética: cabe a ele zelar para que os princípios morais
e éticos se façam presentes em sua área de atuação, em outros setores e
que sejam respeitados a todo tempo no trato do dinheiro público.
 Liderança: cabe ao Gestor Público liderar a criação de novas ideias,
planejá-las, motivar as pessoas à sua volta a comprarem as novidades e
colocar a mão na massa.
 Gestor de pessoas: esse é um dos papéis fundamentais do Gestor
Público, gerir pessoas, compreendendo-as como possuidoras de
necessidades, vontades, frustrações, entre outros aspectos. O Gestor
deverá trabalhar para aproveitar os melhores talentos das pessoas com
quem trabalha, criando um ambiente propício para que se motivem,
buscando oferecer as condições materiais e tecnológicas para que realizem
suas atribuições com êxito. Além, é claro, de acompanhá-las em seu dia a
dia, exigindo qualidade, eficiência e que entreguem os resultados
esperados.
 Iniciador de mudanças: esse papel não é fácil de ser executado, seja no
serviço público ou privado sempre haverá resistências às mudanças.
Assim, deve partir dele a disposição para mudar, para aperfeiçoar, para
transformar. Pois a palavra comove, mas o exemplo arrasta. Desta
maneira, se o gestor tem uma visão de que o novo pode ser melhor, pode
propiciar melhores resultados, as pessoas à sua volta se contaminarão
positivamente por esses ideais e comportamentos.
 Planejador: ele deve ficar analisando a realidade na qual esteja inserido,
identificar necessidades e carências e, em seguida, colocar a mão na
massa com vistas a planejar mudanças necessárias para resolver os
problemas encontrados.
 Executor: ele não deve apenas se limitar a identificar problemas e planejar
mudanças ou soluções, mas, sim, deve dedicar-se com afinco para
transformar os problemas em oportunidade de melhoria, buscando
condições e recursos para implementar o que planejou.

Para responder ao perfil esperado e colocar em prática esses papéis, o

Gestor Público deve ter garra, energia e muita disposição, pois as barreiras às

014
mudanças, a limitação de recursos, a resistência natural das pessoas ao novo,
são pontos que ele terá de superar para alcançar êxito em sua jornada.

TEMA 5 – EMPREGABILIDADE E DESAFIOS

Diante de tantas mudanças e transformações pelas quais passou o serviço

público brasileiro nas últimas décadas, isso acarretou uma mudança também no
perfil do Gestor Público. Ele deixou de ser um mero executor, para virar um gestor,
um empreendedor público, aquele que atua como servidor público, mas que tem
a missão em sua atuação como a de um empreendedor, que tem uma visão e
parte para torná-la real.
Schneider e Castelo Branco (2012, p. 25) afirmam que:

Para garantir o sucesso da caminhada empreendedora, é preciso que

sejam incorporados traços do comportamento gerencial ao
empreendedor, os quais delineiam as características de gestor, tais
como:
 Planejamento: preparar para a ação e a mediação de resultados;
planos, programas, metas e objetivos ajudam a construir um ambiente
sólido a ser construído;
 Criatividade: buscar o novo, as soluções para os problemas, as
alternativas de combinações de produtos e serviços inovadores;
 Inovação: criar novos produtos, processos e formas de negociar
e empresariar;
 Perseverança: não desistir diante dos primeiros obstáculos, visto
que o trabalho será árduo e contínuo;
 Otimismo: acreditar em seu próprio negócio, em suas
potencialidades;
 Entusiasmo: saber que, no início, os erros serão maiores que os
acertos, mas aqueles resultam em experiência e conhecimento,
subsídios importantes para o enfrentamento de problemas futuros;
 Ação: fazer acontecer é o papel principal do empreendedor.

O conceito de empreendedor que atua dentro de uma empresa ou

instituição hoje recebe o nome de intraempreendedor, que é aquele que, embora
não seja o dono do negócio, pensa e atua como se o fosse. Neste sentido, o que
se espera do Gestor Público na atualidade é essa visão de dono do negócio, onde
deverá ver e atuar executando suas responsabilidades com vistas a fazer a
diferença.
São características do intraempreendedor3:

 Paixão pelo que faz: é o gosto que o profissional tem pelas suas
responsabilidades, pelo bem que pode causar a outras pessoas por meio
de seu trabalho;

3 Fonte: <http://www.sobreadministracao.com/intraempreendedorismo-guia-completo>. Acesso

em: 22 out. 2017.
015
  Sempre atento às novas ideias: estando atualizado e mantendo-se
sempre ligado no que o mercado está fazendo de novo, seja em sua área
de atuação – o serviço público – ou não;
 Simulam erros e riscos: pensa sempre em várias saídas, calcula o que
pode dar errado, com vistas a prevenir-se de situações que podem trazer
prejuízos;
 Descobrem oportunidades ocultas: como está sempre alerta e
informado, vê antes do que os outros novas possibilidades de atuação e
gestão, assim, sai na frente, sendo inovador e criativo;
 Multidisciplinaridade: tem a capacidade de trabalhar com pessoas de
outras áreas, de pensar, planejar e executar projetos em conjunto, pois é
flexível e consegue se ajustar com facilidade a novos grupos de trabalho;
 Persistente: é automotivado, não desiste frente às diversidades, atua para
superar obstáculos e vai em frente na busca por alcançar seus objetivos;
 Dedicado: trabalha com afinco e dedicação, sendo reconhecido por seus
colegas como um servidor que faz a diferença, que contribui de forma
significativa para que sua área alcance seus objetivos. É um trabalhador
incansável;
 Autoconfiante, decide por conta própria: tem nível adequado de
autoconfiança, acredita em seu potencial, sabe que é capaz, usa de sua
capacidade de realização para colocar a mão na massa e fazer a diferença;
 Proativo, inovador: não espera ser forçado pelas condições para iniciar
novos projetos ou resolver os problemas que enfrenta, mas age
antecipadamente com vistas a ser uma referência em iniciativa, inovação e
criatividade.

O novo Gestor Público se diferencia do antigo por ser mais moderno e

atualizado, trabalhando para que a área onde atua possa fazer a diferença para e
na vida do cidadão, que no fundo é quem interessa de fato. Claro que não há
utopia, acreditando que isso seja geral e irrestrito, mas já é perceptível em alguns
órgãos públicos, onde modernas técnicas de gestão são implementadas e o
contribuinte acessa um serviço mais rápido, mais eficiente e que lhe atende dentro
de suas necessidades.

016
FINALIZANDO

Nesta aula foram apresentados temas relacionados à New Public

Management – NPM – e a Nova Governança, isso para entendermos as
mudanças pelas quais passou a gestão do serviço público no Brasil. Com isso, foi
possível entender quais mudanças, alterações ocorreram e qual perfil se exigiu
do servidor público. Esse Gestor Público tem um novo perfil, muito mais focado
em mudanças e transformações do que em se preocupar apenas em ser um
executor; além de se discutir o intraempreendedorismo e correlacioná-lo com o
perfil do Gestor Público na atualidade.
Todas essas transformações exigem do Gestor Público uma nova postura,
uma nova formação, uma nova visão, pois só assim conseguirá transformar
problemas em oportunidades, dificuldades em novos caminhos, exigências em
satisfação; e mais: conseguirá cumprir sua missão, que é servir o público, já que
essa foi sua escolha ao optar em entrar para o serviço público.

017
REFERÊNCIAS

ALLEDI FILHO, C. et al. Nova Gestão Pública e Nova Governança Pública: Uma
análise conceitual comparativa. Revista Espacios, v. 38, n. 07, 2017, p. 6.

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2009.

PECI, A.; PIERANTI O. P; RODRIGUES, S. Governança e New Public

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018