Líderes oferecem causas, não empregos

Gestão de Pessoas
Ofereça uma causa, não apenas empregos

Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para o mundo dos negócios do que o velho e
surrado conceito sobre Liderança. Você já deve ter se atormentado com questões sobre qual o melhor estilo do
líder. Se a liderança é inata, ou se o líder pode ser formado. Enfim, qual o perfil do líder ideal?
Dentre tantas dúvidas, uma certeza parece recorrente: as empresas vencedoras serão aquelas que souberem
montar verdadeiras fábricas de líderes. Terão de fabricar não apenas produtos de qualidade, mas principalmente
líderes de qualidade!
Mas, como fazê-lo?
Assim como os times de futebol têm dificuldade em manter seus melhores jogadores, as empresas também estão
tendo dificuldade reter talentos. Uma das razões é que esses possuem valores e atitudes muito diferentes sobre o
trabalho e sobre a vida em geral.
Aqueles que despontam nas posições de linha de frente das empresas defronta-se com um mundo mais volátil. Isso
não é apenas fruto da globalização e dos avanços tecnológicos. A volatilidade reside principalmente no sistema de
valores.
Sua autoridade para liderar não será mais proveniente do cargo que você ocupa, nem do seu poder de manipular
informações. Na era eletrônica, as pessoas podem saber em tempo real o que está ocorrendo, o que está sendo
decidido. São transformações que alteram profundamente o exercício da liderança. Liderar quando se está de posse
exclusiva de informações importantes é uma coisa. Liderar quando todos sabem de tudo ao mesmo tempo é muito
mais complicado.
As pessoas tendem a se identificar cada vez menos com qualquer empresa específica. Pensam mais como
profissionais independentes e sabem que podem se mover com uma velocidade proporcional ao seu talento -
quando não se sentem felizes onde estão. A lealdade será cada vez mais à própria carreira. E às causas nas quais
acredita. Não mais ao chefe nem à empresa como no passado.
Você, para ser um líder eficaz, precisará oferecer causas, em vez de empregos. Precisará criar um ambiente de
motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas
que o cercam. Trata-se de ir muito além de metas e objetivos para serem atingidos no ano em curso.
O papel do líder eficaz será o de estimular as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito além da
simples troca do trabalho por remuneração. E a superar situações indesejadas ou inesperadas.
O líder eficaz oferece às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas. Esclarece
como objetivos e metas de curto prazo são fundamentais para a causa comum. Parte do princípio de que as
pessoas comprometem-se emocionalmente com
objetivos e metas quando entendem o porquê das ações. Comunica constantemente a causa e a estratégia usando
todos os meios possíveis. Acredita que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer
sacrifícios, desde que conheçam o Porquê.
Nietsche já dizia que “quando conhecemos o porque, suportamos o Como”.
Luis Seabra (Natura), Eduardo Bom Angelo (Brasilprev), Ivan Zurita (Nestlé), Zilda Arns (Pastoral da Criança), Carlos
Ghosn (Nissan), Thobias (Vai Vai) e o treinador da seleção brasileira de vôlei Bernardinho são exemplos de líderes
brasileiros que sabem oferecer causas que transcendem as tarefas cotidianas e enobrecem a contribuição das
pessoas.
Oferecer uma causa, uma bandeira, em vez de empregos é uma das marcas registradas dos líderes vencedores.
Você tem de evitar de atuar no novo jogo da liderança usando as velhas regras da era do comando. Isso está
ficando tão fora de moda quanto o cartão de ponto, que foi útil nos tempos da economia industrial, quando a
presença física era a forma de medir a produtividade das pessoas.
14/05/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza hsm
Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos,
além de autor e palestrante)
14/04/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza

Forme outros líderes, não apenas seguidores
Quando pensamos em liderança, a primeira imagem que vem à mente é a de uma pessoa iluminada andando à frente, com um
grupo de seguidores tentando correr atrás. Nada mais obsoleto que essa visão do papel do líder. Os verdadeiros líderes não
formam apenas seguidores – formam outros líderes!
Talvez você compreenda melhor essa provocação, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a
percepção sobre o que é ser “gênio”. No passado, era aquele que saía de dentro da lâmpada, lembra? Genial era inventar um
produto, fazer uma descoberta científica ou ter um lampejo de inspiração em um momento mágico.
Quando a inovação e a imaginação humana tornaram-se a matéria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gênio passou a
ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso
empresarial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gênio é aquele que cria condições favoráveis
para despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal é o Walt Disney que foi genial, não apenas porque criou
personagens como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de
sucesso continuam sendo criados mesmo após o desaparecimento de Disney há bastante tempo.
Voltando ao questionamento inicial, o líder competente não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue
fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança, que precisa ser
desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderança, quando
necessário. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro
de cada um com quem convivem. Formam, assim, outros líderes.
Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas 1

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E fazem isso, porque já perceberam que as empresas necessitam de líderes em quantidade muito maior do que no passado.
Vejamos alguns motivos: as grandes empresas estão se reestruturando em unidades negociais menores e mais autônomas, para
se tornarem mais competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais próximas de seus
clientes e comunidades; as áreas funcionais precisam mais do espírito empreendedor e menos do burocrático. Precisam mais de
líderes do que de chefes.
Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida são ativos perecíveis, podem desaparecer em pouco
tempo. Como demonstrou a volatilidade de empresas que pareciam sólidas até seis meses atrás. Os líderes que desejam
perpetuar suas empresas precisam não de seguidores leais, mas de líderes capazes de empunhar a causa da empresa no
momento seguinte.
Enfim, parece inquestionável que, em vez de poucos líderes no topo da pirâmide como no passado, as empresas competitivas
passaram a necessitar de muitos líderes em todos os níveis. As empresas vencedoras serão aquelas que souberem montar
verdadeiras fábricas de líderes de qualidade, não apenas produtos de qualidade.
Por essas razões, o líder eficaz passou a ser aquele que souber criar condições para que a liderança se manifeste nas outras
pessoas. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na Era do Comando, os líderes eficazes serão aqueles capazes
de arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos outros.
Muito diferente daqueles líderes que sofrem da Síndrome da Branca de Neve e preferem cercar-se de pessoas menores para
brilhar na incompetência da sua equipe. Ou na lealdade cega de seus seguidores.
O líder eficaz cria condições para que seja revelado o potencial de liderança das pessoas com as quais convive. Não é mais
aquele que tem talento apenas para comandar. Os líderes dessa era que se finda foram especialistas em construir paredes que
delimitavam muito bem o território de ação de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na especialização
de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do “cada macaco no seu galho” e no “manda quem pode, obedece
quem tem juízo”.
Daqui para frente, vão brilhar os líderes que souberem formar outros líderes, que souberem construir pontes entre os diversos
departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus canais de distribuição, investidores e comunidades onde atuam. Mas
isso é tema para a próxima coluna aqui no Portal HSM Online. Proporei que você seja um líder 360 graus, e deixe de ser apenas
um líder 90 graus, como a maioria ainda é.
Por César Souza, presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de
autor e palestrante.
20/03/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza

Os segredos dos líderes inspiradores
Se desejamos construir famílias mais felizes, empresas mais saudáveis e comunidades mais solidárias precisamos mudar a forma
de pensar sobre como exercemos a Liderança.
As competências que foram aplicáveis durante os últimos 50 anos já não são mais tão úteis na nova sociedade do serviço, do
cliente, do relacionamento móvel e do mundo volátil em que vivemos. Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a
motivação no trabalho, a lealdade, o comprometimento e… a liderança! A escassez de líderes competentes é um fato. No
campo político, a grande maioria dos países ressente-se da falta de estatura e competência de seus líderes. No mundo
empresarial as empresas não conseguem formar líderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se
posicionarem mais próximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famílias agrava-se a distância entre pais e filhos que
acaba incubando cenas de violência contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranças mais eficazes. Vivemos uma
crise de liderança. A atual crise internacional não é apenas relativa a escassez de crédito. É também uma crise de escassez de
líderes íntegros capazes de agir para solucionar problemas e não apenas jogar para a platéia. O que fazer? Uma saída é tentar
aprender com a prática daqueles a quem chamo de “Líderes Inspiradores”: · Oferecem causas, em vez de apenas empregos,
tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho,
o job description das pessoas que o cercam. Vão muito além de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o “porto de
chegada”. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam as
pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remuneração. E a superarem
situações indesejadas ou inesperadas. Esses líderes oferecem às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão
para suas vidas. Acreditam que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer sacrifícios, desde que
conheçam a Causa, o Porquê, a Razão de Ser do seu cotidiano. · Formam outros líderes, em vez de apenas seguidores. O líder
inspirador não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são
recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes
são aqueles que têm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderança quando necessário. Criam mecanismos, atitudes e
posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam, assim, outros
líderes. Em vez do mítico líder carismático que serviu de modelo na era do comando, os líderes eficazes são aqueles capazes de
arquitetar e implantar formas de organização que permitem o florescimento da liderança nos que o cercam. · Lideram 360
graus, em vez de apenas 90 graus. O líder inspirador atua onde faz diferença. Não influencia somente quem está do lado “de
dentro” numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderança também “fora”, para cima e para os lados. Numa empresa, sabe
que precisa exercer a liderança perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de distribuição de seus
produtos e serviços. Precisa, às vezes, intervir em operações de seus fornecedores para que esses garantam o padrão de
qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negócio. O líder 360 graus consegue liderar também para
“cima”. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas. · Surpreendem pelos resultados, em vez de
fazer apenas o combinado. O líder do futuro não será aquele que apenas chega aonde anunciou que chegaria. Não bastará
cumprir metas. Será aquele que fará mais do que o combinado, surpreenderá pelos resultados incomuns que obterá de pessoas
comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, incentiva cada
um a fazer o seu melhor, porque dá o melhor de si. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência,
não deixa as coisas para amanhã. Não fica acumulando pendências nem vive cercado de pessoas acomodadas ou pessimistas. O
Líder Inspirador sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje
com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro. · Inspiram pelos valores, em vez de apenas pelo carisma. Inspirar
pelos valores é a tarefa mais importante desses líderes. É a “cola” que une as outras forças do líder, a que dá sentido a tudo.

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Constrói um código de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno de valores que são
explicitados, disseminados e praticados. O Líder Inspirador cria um clima de ética, integridade, confiança, respeito pelo outro,
transparência, aprendizado contínuo, inovação, proatividade, paixão, humildade, inteligência emocional. Cultiva a capacidade
de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse líder educa pelo exemplo. Fala aos olhos, não apenas aos
ouvidos. E você,? Quais desses pontos você já pratica e não se constituem em segredo para você ? Quais os que você precisa
praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderança usando a velha forma de pensar que nos leva sempre aos
mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderança se de fato desejamos criar famílias mais felizes, empresas mais
saudáveis e comunidades mais solidárias.
HOMENS E MULHERES: EXISTE DIFERENÇA NO TRABALHO EM EQUIPE?

Imagine um copo com o fundo iluminado e a tampa aberta. Então, você coloca uma abelha e percebe
que ela, em busca da saída, bate no fundo do copo por um bom tempo, até achar a saída, e a liberdade.
Depois disso, coloca uma mosca. Ela voa e voa sem parar, até que acha a saída.
O exemplo acima foi usado pelo consultor do IDORT, Antônio de Jesus Limão, para explicar o
comportamento de homens e mulheres no ambiente de trabalho, em especial durante o trabalho em
equipe. "Com certeza existe uma diferença entre os sexos e a primeira delas tem relação com a própria
natureza do sexo masculino e feminino. No geral, o homem tem uma visão mais objetiva e a mulher tem
uma visão mais ampla, geral das situações", explicou.
A abelha mostra como os homens se comportam porque ela é mais objetiva, o que às vezes pode não
ser o caminho para a solução de um problema. Já a mosca pode representar a mulher porque ela analisa
bastante a situação, até chegar à resolução do problema.
O trabalho com a equipe
No trabalho em equipe, o líder homem acaba tratando os subordinados do sexo masculino e feminino
de formas diferentes. "Para o homem, você não explica muito. Já a mulher tem de entender o contexto, o
que a motiva".
Quando a líder é mulher, por sua vez, o que acaba acontecendo é que ela prefere trabalhar com aquela
pessoa que dá mais detalhes, que ouve mais, que compreende toda a tarefa e seu objetivo, enquanto o
homem quer que o colega saiba por si só qual o real foco.
"Cada vez mais as mulheres ocupam espaço no mercado de trabalho, então precisamos somar essas
diferenças. Deve-se entender as diferenças e atenuá-las, para que a liderança tenha o melhor resultado
da equipe".
Reclamações
De acordo com AJ Limão, a grande reclamação dos homens contra as mulheres é que, em meio à
pressão, elas "vão chorar no banheiro", nas palavras do consultor. O que ele quis dizer é que elas são
mais sensíveis à pressão, o que não significa que não alcançam resultados por conta disso.
Sobre as características das mulheres no trabalho em equipe, elas são mais responsáveis, fiéis e
comprometidas. Os homens, por outro lado, cooperam mais. "A mulher é mais competitiva, tanto que há
líderes mulheres que não gostam de liderar mulheres, somente homens. As mulheres são naturalmente
competitivas e aparentemente cooperativas".
Equipe InfoMoney - administradores.com.br – maio de 2009
Luluzinha x Bolinha: nenhum dos dois, agora a tendência é ter uma equipe mista!
05 de maio de 2009
Por Luana Cristina de Lima Magalhães – InfoMoney
Ter uma equipe predominantemente masculina ou feminina está ficando cada vez mais difícil no mundo corporativo. Segundo o
consultor do IDORT/SP, Francisco Pescuma, a tendência é ter um time de colaboradores mistos.
"O ramo da empresa é o que geralmente define se a equipe terá mais mulheres ou mais homens. Em atividades que precisam de
agilidade manual, como em determinadas linhas de produção das indústrias, as mulheres ganham mais espaço, já no setor de
construção, os homens são a maioria", diz Pescuma.
Luluzinha x Bolinha
Para o consultor, o maior nível de instrução e, na maioria das vezes, a habilidade em se comunicar fazem com que cada vez
mais as mulheres ocupem cargos em posições estratégicas. "Oitenta por cento das vagas das faculdades são ocupadas por
mulheres. Essa preocupação com a formação profissional e, consequentemente, com a carreira possibilita que elas alcancem
cargos de liderança e estratégia".

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Já em serviços operacionais, elas predominam nas áreas de call centers e de atendimento ao consumidor, por terem mais
facilidade em se comunicar e em conquistar novos clientes.
Com relação aos homens, eles se destacam em indústria pesada, além dos setores de TI e de Engenharia.
Remuneração
Quanto à remuneração, Pescuma ressalta que a mulher ainda tem uma remuneração menor do que os homens no País.
"Porém, quando são cargos relacionados a posições estratégicas, não há diferenciação de salários. A tendência é que os salários
de homens e mulheres fiquem iguais, com o passar do tempo, em todos os cargos".
Um líder visionário!
Marizete Furbino
Marizete Furbino
Marizete Furbino, com formação em Pedagogia e Administração pela UNILESTE-MG, especialização em Empreendedorismo,
Marketing e Finanças pela UNILESTE-MG. É Administradora, Consultora e Professora Universitária na UNIPAC-Vale do Aço.
+ textos de Marizete Furbino
Nos dias atuais, com excessiva competição, torna-se de fundamental importância conhecer e compreender as necessidades dos
clientes e ser, além de um intra-empreendedor, um líder visionário. Este gestor é focado no futuro, possuidor de uma visão micro
e macro do negócio, como também do mercado, capaz de discernir e prever, se antevendo ao futuro.
Podemos ressaltar que este profissional é indispensável numa empresa que quer ser competitiva no mercado. Para tal, deve-se
identificar a pessoa que tenha tal talento e tê-la a todo custo na empresa. Mas deve-se, igualmente, ter extremo cuidado e saber
distinguir um “visionário realista” de um “delirante”. Nem sempre isso é fácil, já que a fronteira entre o “ousar de forma
conseqüente e com pé no chão” e o “ousar de forma extravagante e onírica” é bem tênue.
Grandes idéias que foram ousadas e deram certo são diferentes de idéias insensatas que submergiram uma organização. Testes
psicológicos específicos podem ajudar na seleção de um profissional com as características de líder visionário conseqüente.
Outra estratégia para preservar a companhia de futuros aborrecimentos é acatar novos conceitos desse profissional recém-
contratado e a quem se atribui a característica de “líder visionário”, mas que tenham baixo impacto nos negócios da empresa. À
medida que a confiança cresce, opiniões mais arriscadas e de maior impacto podem ser aceitas.
Dentro desse contexto, através de um comportamento dinâmico, ativo e pró-ativo no exercício da função, observa-se que, o líder
visionário é capaz de enxergar oportunidades onde ninguém as vê, e, por conseguinte, obter além do resultado esperado, poder,
fazendo assim, o seu diferencial. Nesse sentido, à medida que enxerga a realidade em que a empresa está inserida, e através do
exercício do pensar e do repensar sobre o posicionamento da empresa frente ao mercado, o gestor possui a capacidade de não
apenas desvendar a realidade existente, mas de realizar adaptações.
Além disso, ele pode provocar mudanças necessárias e, em tempo hábil, transformar a realidade encontrada, criando e inovando
sempre, colocando em prática suas idéias e procurando realizar um verdadeiro trabalho em equipe. O gestor deve preocupar-se
em atuar de forma a estabelecer parcerias com todos os stakeholders, com a finalidade de desenvolver, crescer e melhorar cada
vez mais a empresa no qual exerce sua função através da pró-atividade.
Deve-se ressaltar também que, por meio de sua autoconfiança, se permite correr riscos, ousar e até mesmo errar, o que
contribui para que a organização não apenas alcance resultados além do esperado, mas esteja um passo à frente das ameaças
do mercado.
Através de suas competências, habilidades e conhecimentos, o líder visionário passa a ser um exemplo para a empresa, pois,
além de ter uma clara visão de onde quer chegar e qual o caminho a percorrer, não perde o foco e nem a visão um instante
sequer. Possui um incansável entusiasmo, irradiando luz e energia a todos ao seu redor, incentivando e conseguindo mobilizar
aos que prosseguirem a caminhada em prol de objetivos comuns.
O gestor com muita garra e muita vontade de vencer, se esforça ao máximo em prol da empresa, dando o melhor de si e sendo
um agente de mudanças, assim como um ser transformador, dando sempre a sua contribuição de forma perene. Deste modo,
conduz a empresa à “decolagem” frente ao mercado.
Somados a isso, o líder visionário, além de ser cheio de sonho e de fé, acredita piamente no resultado favorável e
correspondente a seus ideais. Enxerga “anos-luz” à frente dos demais profissionais, o que o permite transformar dificuldades,
obstáculos e ameaças em oportunidades, fazendo destes entraves um “trampolim”.
Sabedor de que, apenas através da soma é que se consegue um bom resultado, o líder visionário, além de deixar claro para
todos da empresa a sua visão e a sua proposta de trabalho, age de forma bastante otimista. Não se deixa abater pelas
dificuldades encontradas, esbanjando sempre muita energia, muito entusiasmo e muita vontade de fazer acontecer, ficando
sempre bem atento ao seu propósito e, dessa forma, surpreendendo sempre os demais profissionais com os resultados
alcançados.
Um outro aspecto que devemos ressaltar é a sua transparência no exercício da função, sua boa comunicação e seu poder de
persuasão. Envolve todos ao seu redor despertando e criando um forte espírito de equipe, onde todos, ou a maioria, aprende a
admirá-lo por sua sabedoria. Assim sendo, possui o poder de converter tanto os clientes internos quanto os externos em fãs
incondicionais, levando todos os envolvidos a abraçarem e a defenderem determinada causa.

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Somados a isso, o líder visionário geralmente é cercado de pessoas que compartilham de sua visão e que contribuem de alguma
forma para fazer das probabilidades, possibilidades; das idéias e dos projetos, realidade. Como é bastante focado, tem um
propósito definido, não admite ser disperso. Assim, com a cabeça erguida e os pés no chão, exerce o papel de mediador,
orientando e fornecendo aos demais, subsídios no que tange ao alcance dos resultados. Portanto, transfere simultaneamente o
papel de líder aos liderados, somando forças juntamente com toda equipe e mantendo sempre o foco no alvo a ser atingido, não
se deixando dispersar e nem se abater frente às dificuldades.
Entretanto, é muito exigente e, por conseguinte, não consegue agradar a todos, mas, os profissionais que permanecem ao seu
lado, são extremamente motivados, satisfeitos e comprometidos. Finalmente, reconhece que está de passagem pelo cargo de
liderança. Tem a humildade para reconhecer que está no cargo para servir, somar forças, e assim, cria e articula sua visão
envolvendo os demais profissionais da empresa, procurando fazer o que for preciso em prol da eficiência, eficácia, e melhoria
contínua, como também sempre desejando realizar um trabalho conjunto para acertar o alvo, perseguindo assim, o objetivo
esperado.
Diante do exposto, constata-se que, em meio a trajetória neste mercado selvagem, é de suma importância que a empresa seja
composta e apóie líderes visionários, pois, são profissionais altamente comprometidos e de visão estratégica intensa. Isso
constitui em uma vantagem competitiva e contribui para que a organização faça a diferença e decole no meio corporativo por
um período mais longo de tempo.
Todo ser humano merece respeito

É fato que todo e qualquer ser humano gosta e precisa ser respeitado. O respeito, além de ser considerado uma valiosa virtude,
é essencial para que, nas empresas, possa haver um ambiente cujo clima organizacional seja harmonioso. Logo, isto se torna
propício à produtividade; caso contrário, a mesma poderá ficar comprometida.
Por natureza, o respeito está atrelado ao comportamento e à atitude. Pensando assim, é preciso lembrar que cada ser humano
veio de um "seio" familiar distinto. Cada um tem características peculiares, com valores e princípios diferenciados. Portanto,
torna-se necessário que cada pessoa faça de seu íntimo uma breve análise, procurando seu autoconhecimento, analisando desta
forma as profundezas de seu ser e sua conduta. Igual atenção deve ser dada ao comportamento diante de todos, diante da vida,
verificando e buscando, desta forma, detectar suas falhas e procurando realizar os devidos acertos, tornando-se assim um ser
humano cada vez melhor, uma nova pessoa.
Isto posto, torna-se de grande importância cuidar de sua atitude. É da mesma forma importante quanto cuidar de sua aparência
perante o cenário mercadológico, e isto vale para quem deseja sobreviver no mercado de forma perene. É preciso aprender a
respeitar a si próprio, para depois aprender a respeitar o próximo; logo, quem não se respeita, possui grande dificuldade em
respeitar o outro.
Sabemos que o respeito é a base para a construção de quaisquer relacionamentos sólidos e equilibrados. Assim, na empresa, é
preciso estar atento o tempo todo, procurando sempre respeitar o ambiente interno e externo em que estamos inseridos,
enxergando nossos limites e respeitando o colega de trabalho como um verdadeiro ser humano.
É prioritário que também o percebamos como um verdadeiro parceiro, sabendo ouvi-lo, respeitando sempre o seu jeito de ser,
dando-lhe a devida atenção, sendo cortês e educado para com todos, sem distinção. Todos merecem o devido respeito: desde o
porteiro até a diretoria da empresa. Todos são parceiros e precisam ser respeitados.
Conhecedor da valiosa importância que tem o respeito no mundo dos negócios, um gestor do Século XXI deve ter o cuidado de
inserir esse conceito na cultura organizacional da empresa do qual é responsável, preocupando-se em propagar o zelo pelo
mesmo.
Face ao exposto, salientamos a importância de resgatar junto aos seus colaboradores os valores necessários à construção de
uma pessoa melhor, que muitas vezes encontram-se perdidos no decorrer da caminhada. Tais valores são imprescindíveis para
que esse "ser humano" se torne de fato humano, passando assim a não somente valorizar mais o outro, mas a respeitar a si
próprio, bem como o próximo, tratando-o com dignidade, atenção, educação e respeito.
Vale frisar que o respeito e a educação são atributos bastante notáveis nas pessoas de destaque, e no trabalho faz todo um
diferencial, já que sua imagem está sempre sendo observada.
É oportuno perceber que a ausência de respeito gera um estresse no ambiente de trabalho, situação essa desnecessária, que
unicamente contribui para que ocorra certo desequilíbrio na produtividade, pois o colaborador, quando não se sente respeitado,
não respeita os colegas de trabalho e nem a empresa da qual faz parte. Assim, ele não se dedica, não se empenha, não faz
"aliança" com a empresa, não executa suas funções de forma a compartilhar idéias em equipe, e não se compromete com suas
atividades, atribuições e/ou funções, podendo causar futuros transtornos dentro da organização.
De outro lado, quando se tem respeito, o ambiente de trabalho fica harmonioso e alegre, prevalecendo a transparência, a
sinceridade e a verdade entre os componentes; assim, além de facilitar todo o trabalho em equipe, os colaboradores sentem que
fazem parte de todo o processo, sentindo-se valorizados e satisfeitos.
Quando criamos em cada departamento esse clima favorável, temos o comprometimento e o envolvimento cada vez mais com
as atividades, tendo cada "parceiro" sua natural iniciativa e seu consequente engajamento no trabalho em prol da busca
incessante por resultados e, por conseguinte, maior produtividade.
Por fim, é preciso conscientizar que a empresa é composta por seres humanos, que devem não somente compartilhar, mas
somar ideias, ideais, valores, princípios, conhecimentos, habilidades, talentos e compromissos; caso contrário, estará em pouco
tempo fadada ao fracasso. Portanto, verifica-se que é de suma importância a empresa zelar pela agregação de todos esses
valores.

Gestão de Pessoas
Apenas 32,8% dos executivos brasileiros têm capacidade de liderar
03 de junho de 2009
Por Karin Sato – InfoMoney
A capacidade de liderar, competência tão exigida nas empresas, se configura como uma
habilidade rara entre profissionais brasileiros. Segundo pesquisa realizada ao longo de 2008
pela consultoria Fellipelli, com 21.602 participantes, apenas 32,8% dos executivos brasileiros
têm o dom de liderar.
O estudo, que foi divulgado na segunda-feira (1º), também constatou que 48,2% dos
entrevistados são autoritários. Considerando somente os níveis de comando, 27,1% dos
gestores do País apresentam estilo de liderança à moda antiga: autoritária e tradicional.
Quando nada muda (nem para melhor)
De acordo com a sócia-diretora da Fellipelli, Adriana Fellipelli, transmitir autoritarismo no

ambiente corporativo pode ser positivo por um lado, porque permite que a realização das
tarefas de forma sistemática e homogênea.
Porém, líderes autoritários impedem que muitas mudanças positivas ocorram, inibindo a
renovação e a evolução da empresa. "É preciso exigir criatividade e autonomia da equipe, bem
como ser aberto a mudanças, para garantir um fluxo melhor de ideias e tarefas", explica
Adriana.
Por fim, a pesquisa constatou que houve pouca evolução entre 1998 e 2008 com relação ao
autoritarismo e à capacidade de liderar equipes. Confira:
Traço do
1998 2008
profissional
51,5 48,2
Autoritarismo
% %
31,3 32,8
Liderança
% %
"Ninguém pode mudar sua natureza, mas todos podem melhorá-la."

Émile-Auguste Chartier Alain
UM POUCO DE HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
Peter Drucker. O pai da administração moderna.

Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lógico infalível,
Drucker é considerado, sem dúvida, o maior pensador, teórico e guru da área de
administração da história recente. Suas teorias, métodos e conselhos são
aplicados e estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes.
Para ele a administração é prática como a medicina, a advocacia e a
engenharia, apoiando-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor científico. Essa
prática consiste em aplicação e exige experiência e intuição. É necessário ter
conhecimentos consistentes assim como ter o “olho clínico”. Devemos saber
“por que fazer”, “o que fazer” e “como fazer”.
A prática da administração exige o conhecimento da organização inteira, permitindo a compreensão
dos reflexos que as decisões e ações dos administradores têm sobre toda a organização. As organizações
são regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiança, pelo entendimento mútuo e pela
motivação.

Gestão de Pessoas
Segundo Drucker, os administradores que entenderem os princípios essenciais da administração e
trabalharem por eles orientados, serão bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes
princípios:
1 “• A administração trata dos seres humanos. Sua tarefa é capacitar as pessoas a funcionar em
conjunto, efetivar suas forças e tornar irrelevantes suas fraquezas. É disso que trata uma
organização, e esta é a razão pela qual a administração é um fator crítico e determinante. Hoje em
dia, praticamente todos nós somos empregados por instituições administradas, grandes ou
pequenas, empresariais ou não. Dependemos da administração para nossa sobrevivência. E a nossa
capacidade de contribuição à sociedade também depende tanto da administração das organizações
em que trabalhamos quanto de nossos próprios talentos, dedicação e esforço.
2• A administração está profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integração das pessoas
em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino
Unido, nos EUA, no Japão, ou no Brasil é exatamente o mesmo. Como eles fazem é que pode ser bem
diferente. Assim, um dos desafios básicos que os administradores enfrentam em países em
desenvolvimento é descobrir e identificar as parcelas de suas próprias tradições, história e cultura
que possam ser usadas como elementos construtivos da administração. A diferença entre o sucesso
econômico do Japão e o relativo atraso da Índia é explicado, em grande parte, porque os
administradores japoneses conseguiram transplantar conceitos administrativos importantes para seu
próprio solo cultural e fazê-los crescer.
1• Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse
compromisso não há empresa, há somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples,
claros e unificantes. A missão da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para
promover uma visão comum. As metas que a incorporam devem ser claras, públicas e
constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administração é pensar, estabelecer e
exemplificar esses objetivos, valores e metas.
2• A administração deve também capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se
desenvolver à medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa é uma instituição
de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser instituídos em todos os
níveis da sua estrutura – treinamento e desenvolvimento incessantes.
3• Toda empresa é composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que
desempenham muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicação e na
responsabilidade individual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcançar
– e garantir que seus associados conheçam e entendam essa meta. Todos têm de considerar o que
devem aos outros – e garantir que esses outros entendam. E todos têm de pensar naquilo que eles,
por sua vez, precisam dos outros – e garantir que os outros saibam o que se espera deles.
4• Nem o nível de produção nem a “linha de resultados” são, por si sós, uma medição adequada do
desempenho da administração e da empresa. Posição no mercado, inovação, produtividade,
desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos são cruciais ao desempenho
de uma organização e à sua sobrevivência. Também as instituições não-lucrativas precisam de
medições em algumas áreas específicas às suas missões. Tanto quanto um ser humano, uma
organização também necessita de diversas medições para avaliar sua saúde e seu desempenho. O
desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administração; precisa ser medido – ou
ao menos julgado – além de ser continuamente melhorado.
5• Finalmente, a única e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa é que os resultados
existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito. O resultados de
um hospital é um paciente curado. O resultado de uma escola é um aluno que aprendeu alguma
coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa só há custos.“
Drucker considera a administração como uma “arte liberal”. É “arte” porque, como vimos, é prática e
aplicação e é “liberal” porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e
liderança. As origens do conhecimento e das percepções estão nas ciências humanas e sociais, nas
ciências físicas e na ética, que devem estar focados sobre a eficiência e os resultados das organizações.
Peter Ferdinand Drucker faleceu aos 95 anos em 11 de novembro de 2005. Foi autor de mais de vinte
livros, e como consultor e professor da New York University, teve influência decisiva nos destinos da
administração mundial, através de idéias modernas, arrojadas e sempre inovadoras.
Eis uma pequena relação de suas idéias e afirmações:
- "Aqui estou eu com 58 anos de idade, e não sei o que vou fazer quando crescer."
Frase pronunciada em 1967, querendo aludir que o aprendizado para ele jamais cessa, não importa a
idade.
- "Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite."

Gestão de Pessoas
- "Resultados e recursos existem fora da empresa, não dentro dela."
Aqui Drucker quis aludir que os recursos fora da empresa são os clientes, os fornecedores, as tendências
de mercado, os concorrentes, a comunidade em geral.
- "Os resultados provêm do aproveitamento das oportunidades e não da solução dos problemas. A
solução de problemas só restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos
caminhos."
- "Uma organização que visa o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante. O lucro não é a causa
da empresa, mas sua validação."
- "Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma
inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes?"
- "Existe o risco que você não pode jamais correr, e existe o risco que você não pode deixar de correr."
- "Pode ser dito sem grande supersimplificação, que não há países subdesenvolvidos. Há apenas os
subadministrados". (esta é uma de suas mais famosas frases)
- "Conquistar clientes “jogando os preços lá embaixo”, tem um efeito bumerangue: a própria empresa
acabará sendo a vítima."
- "A pesquisa de mercado só deve ser usada para pesquisar o que já está no mercado, não para o que se
pretende lançar ou na busca de possíveis novos produtos. O cliente é conservador e só sabe opinar
sobre o que já existe."
- "A inovação sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar pão também é
arriscado. Qualquer atividade econômica é de alto risco e não inovar – isto é, preservar o passado – é
muito mais arriscado do que construir o futuro."
- "A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo." (esta é outra de suas mais famosas frases)
- "Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação."
- "O planejamento não é uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento é um
instrumento para raciocinar agora, sobre que trabalhos e ações serão necessários hoje, para
merecermos um futuro. O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho."
- "A única definição de líder é alguém que tem seguidores."
Taylor e a Administração Científica

Embora superadas pelo tempo, as idéias do engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915),
lançadas em 1911, influenciaram muitas das atuais teorias sobre a liderança. O Taylorismo ou
Administração Científica é o modelo de administração desenvolvido pelo que é considerado o pai da
administração científica.
Na época de Taylor, predominava o pensamento de que a chefia e os subordinados não precisavam

interagir, as tarefas eram atribuídas pela prática e cabia ao empregado a maior parte das responsabilidades e
do conhecimento das atividades operacionais. Taylor apontou a necessidade de uma cooperação afetiva entre
chefia e subordinado para a realização das atividades. Também a divisão do trabalho e das responsabilidades
deveria ser equitativa. Ao invés do próprio empregado escolher suas tarefas e encarregar-se do seu auto-
desenvolvimento, o chefe é que deveria responsabilizar-se pela seleção adequada do subordinado, atribuir-lhe
tarefas compatíveis com suas características e providenciar seu treinamento constante.
Análise e descrição de cargos, planejamento e programação prévia do trabalho do empregado pelo

chefe, centralização das funções de planejamento, execução e avaliação e ensino pelo exemplo – estes
foram alguns dos pontos inovadores lançados ou defendidos por Taylor.
É lógico que as idéias de Taylor, refletindo a conjuntura e os códigos morais, culturais e econômicos da
sua época teriam que sofrer a ação do tempo e do avanço tecnológico. No entanto, é inegável o mérito de
ter sido o pioneiro na abordagem científica da administração.
Elton Mayo e as Relações Humanas

Australiano ligado a Harvard, Mayo foi um dos primeiros defensores do movimento de relações humanas no
trabalho. É famosa na história da administração, a experiência realizada em Hawthorne (Illinois, EUA), em 1924,
na fábrica Western Eletric Co..
Os técnicos daquela fábrica estudavam os efeitos da iluminação na produtividade: supunham que, se

aumentassem a iluminação, teriam também um inevitável aumento na produtividade.

Gestão de Pessoas
Foram formados dois grupos: um grupo experimental, que
trabalharia sob condições especiais de iluminação, e um
grupo de controle, que continuaria trabalhando sob as
condições normais de iluminação da fábrica. Esperava-se que
o primeiro grupo produzisse mais que o segundo. No entanto,
para surpresa de todos, verificou-se que ambas as turmas
haviam aumentado a produção.
Chamado a intervir para estudar e explicar o fato, Mayo

introduziu novas experiências: ora melhorava as condições
ambientais de um grupo, ora retirava as melhorias,
esperando com isso provocar uma queda da produtividade.
No entanto, mesmo sem as melhorias, o grupo aumentava a
produção.
A explicação veio a seguir: a resposta não estava nos

aspectos ambientais da experiência, mas sim nos aspectos
humanos. Os empregados trabalhavam com alta motivação,
independentemente das condições ambientais, por estarem
se sentindo importantes e eficientes participando de uma
experiência da empresa! É por isso que a produção
aumentava.
A experiência de Hawthorne demonstrou a

importância de se tratar o empregado não como uma simples peça de um mecanismo burocrático, mas
como um elemento importante, participante e sobretudo como indivíduo.
Tal colocação surpreendeu os muitos administradores da época que imaginavam que os empregados
eram dominados unicamente por necessidades fisiológicas e de segurança, preocupados em ganhar
dinheiro com o menor esforço possível. Esta visão explicava a postura das chefias, autoritária e orientada
para as tarefas - visão que Mayo denominou de “hipótese da ralé”.

Gestão de Pessoas
"Nunca perca a fé na humanidade, pois ela é como um oceano.
Só porque existem algumas gotas de água suja nele, não quer dizer
que ele esteja sujo por completo."
Mahatma Ghandi
TEORIA X E TEORIA Y
Douglas McGregor, um dos mais famosos behaviorista da administração preocupou-se em comparar os
dois estilos opostos. Um baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmático, que
deu o nome de Teoria X, e outro baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento
humano a que denominou Teoria Y.
Sabe-se que o homem se comporta de acordo com suas convicções pessoais. Durante toda a vida, o
ser humano vai acumulando experiências ininterruptamente. Ele ouve as opiniões de seus pais, de
amigos, acredita em algumas, duvida de outras, desenvolve suas próprias idéias, aprende e desaprende
na igreja, na rua, na escola, ... e vai vivendo. Nesse movimento vai criando teorias de como as pessoas
são, crenças a respeito do mundo e sobre o que é e o que não é importante: seus valores.
Gradativamente, passa a avaliar o mundo através desse conjunto de teorias, crenças e valores
pessoais. As experiências que têm são interpretadas de modo a respaldar esse conjunto de convicções, o
que torna mais e mais sedimentado em sua mente. Mesmo nas situações em que suas convicções são
contraditadas, as conclusões que tira, consciente ou inconscientemente, tendem a reforçá-las, não se
apercebendo (ou não admitindo) a falta de coerência entre suas teorias, crenças e valores pessoais e a
realidade. Um exemplo, infelizmente extraído da vida:
Xis é uma pessoa que cresceu acreditando que as pessoas são basicamente desonestas e preguiçosas e que só aprendem
por punição. Ele se sente um ser especial neste mundo injusto, pois “sabe” que, ao contrário de quase todas as pessoas
que conhece, ele é trabalhador, honesto e inteligente. Em face dessas “virtudes” ou não, foi promovido a Chefe de um
departamento. Independente de como foi o desempenho passado de cada um dos seus novos “subordinados”, ele tende a
vê-los como pessoas comuns, isto é, preguiçosos e desonestos. Seu estilo de administrar pessoas vai refletir esse conjunto
de convicções: tentará controlar cada movimento de seus funcionários, desconfiará de cada palavra, verá em tudo um
movimento para traí-lo, etc.
Quando alguém acerta, foi coincidência. Ou pior, não fez nada mais que sua obrigação. Quando erra, foi por
malandragem, preguiça, desonestidade, incompetência ou má-fé e, portanto, merece punição.
Um Chefe assim pede para ser enganado. Se alguém erra, esconde seu erro para não ser punido,
mesmo que tenha mil motivos para o engano e mesmo que a companhia saia prejudicada. Com um Chefe
assim, “o negócio é se garantir”. Forma-se inevitavelmente um conluio entre os funcionários para a mútua
proteção e pronto.
McGregor constatou que, em geral, os gestores mais participativos são os que acreditam que as
pessoas podem ser felizes trabalhando, pois o trabalho pode ser algo estimulante, compensador e
gratificante, se houver um ambiente adequado para isso. Acreditam ainda que o trabalho não é castigo
divino, mas pode se constituir em uma dádiva para a grande maioria das pessoas; que as pessoas são
criativas e responsáveis por natureza; e outras convicções otimistas com relação ao ser humano no
trabalho. A esse conjunto de idéias sobre a natureza do homem, McGregor chamou de teoria Y.
Outra constatação sua foi a de que os gestores mais autoritários, pelo contrário, são os que acreditam
que o ser humano médio não gosta de trabalhar porque o trabalho por natureza é desagradável; é
dependente, fraco e requer proteção e controle de perto. Para eles, o homem e o trabalho são
necessariamente incompatíveis. McGregor chamou a este conjunto de teorias, crenças e valores pessoais
em que muitos acreditam de teoria X.
Teoria X
A administração baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano,

como por exemplo:
- O homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mínimo possível, em
troca de recompensas salariais ou materiais;
- Falta-lhe ambição: não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro
nessa dependência;
- O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos
da organização;
- A sua própria natureza leva-o a resistir às mudanças, pois procura sua segurança e pretende não
assumir riscos que o ponham em perigo;
- A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado
pela administração.

Gestão de Pessoas
A Teoria X reflete um estilo de administração rígido e autocrático, tal como foi definido pela
Administração científica de Taylor, Teoria Clássica de Fayol e Teoria da Burocracia de Weber.
Teoria Y
Moderna concepção da administração, de acordo com a Teoria Comportamentalista, sem preconceitos
a respeito da natureza humana.
- As pessoas não têm desprazer inerente ao trabalho. Dependendo de condições, o trabalho pode ser uma
fonte de satisfação e de recompensa.
- As pessoas não são, por sua natureza, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem
tornar-se assim como resultado de sua experiência negativa em outras empresas.
- As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e

capacidade para assumir responsabilidades.
- O homem aprende sob certas condições não somente a aceitar, mas também a procurar
responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a
segurança pessoal são conseqüências da experiência insatisfatória de cada pessoa.
- A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é

amplamente, e não escassamente distribuída entre as pessoas.
Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um

estilo de administração aberto e dinâmico, democrático, através do qual administrar é um processo de
criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientação quanto a objetivos.
PRESSUPOSIÇÃO DA TEORIA Y PRESSUPOSIÇÃO DA TEORIA X
 As pessoas são esforçadas e gostam de ter o  As pessoas são preguiçosas e indolentes.

que fazer.
 As pessoas evitam o trabalho.
 O trabalho é uma atividade tão natural
 As pessoas evitam a responsabilidade, a fim
como brincar ou descansar.
de sentirem-se mais seguras.
 As pessoas procuram e aceitam
 As pessoas precisam ser controladas e
responsabilidade e desafios.
dirigidas.
 As pessoas podem ser auto-motivadas e
 As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
auto-dirigidas.
 As pessoas são criativas e competentes.
A liderança e as crenças do líder

O consultor César Souza, autor do livro Você é o líder da sua vida, define o líder competente como uma
pessoa que entende a si mesmo profundamente, conhece suas limitações e analisa suas possibilidades.
Souza acredita que o ambiente contribui, mas não determina os pré-requisitos para a liderança. O
consultor cita como exemplo uma pessoa que nasceu em uma família pobre, teve de superar uma série
de obstáculos durante a vida, lutar por sua sobrevivência, quando exerce a liderança, o faz de uma
determinada forma. Já outra que veio de uma família abastada, acostumada a sentar à mesa com os pais
e outros líderes, como políticos, empresários, ao se posicionar como líder, será de outra forma. Inspirar
pelos valores é o grande diferencial do líder. “Muitas vezes, os valores são decorrentes do ambiente que a
pessoa viveu, de sua história de vida. Se uma pessoa viveu a tensão da guerra em Angola, vai
desenvolver certos valores muito diferentes de alguém que vive confortavelmente na Suíça”, exemplifica.
“Quando ela está no centro da liderança, é por meio dos seus valores que vai determinar o seu estilo,
como vai formar outros líderes, que tipo de resultado ele vai buscar, se quantitativo ou qualitativo”,
completa.
É importante enfatizar que um líder possui um dado estilo na medida em que seus funcionários (ou
liderados informalmente) assim o consideram porque, enfim, as pessoas serão influenciadas por ele
através do que percebem em seu comportamento.
Veremos a seguir um estudo do casal Blake e Mouton, no qual nota-se que os gestores vistos como
verdadeiros líderes têm um conjunto de convicções otimistas com relação ao ser humano no trabalho
(teoria Y) e isto parece ser uma das grandes chaves da liderança.

Gestão de Pessoas
Líderes Y Líderes X
 Comportam-se participativamente  Agem autoritariamente
 Estimulam as pessoas a participar das  Controlam os passos cada pessoa

decisões
 Não consideram sugestões
 Ouvem mais
 Não conseguem enxergar qualidades na maioria
 Valorizam cada contribuição das pessoas
 Compreendem os erros e os vê como algo a  Os erros devem ser punidos

ser prevenido
 Em resposta, as pessoas se fecham, escondem
 Em resposta, as pessoas comportam-se falhas, não participam e, sempre que podem,
positivamente, não escondem erros, etc. fogem do trabalho – afinal, tudo ali é horrível.
ESTUDO DE CASOS
Abílio, motorista em sua empresa, pediu um empréstimo de R$1500,00. Ele disse que precisa do
dinheiro para quitar uma dívida do financiamento de sua casa que venceu há 3 meses e que se não for
paga até amanhã, ele corre sério risco de perder a casa para a CEF.
Abílio é funcionário há pouco mais de 3 anos e podemos considerá-lo um funcionário mediano,
cumprindo corretamente suas tarefas, prestativo, entretanto um pouco atrapalhado. Já demonstrou ser de
relativa confiança, afinal, realizando auditorias nos registros de suas viagens, nenhum problema foi
encontrado.
Analisando se realiza o empréstimo ou não, você considera ainda outros fatores:
 Abílio já havia solicitado um empréstimo de R$300 há 6 meses, também para pagar uma taxa na
CEF. E, na época, você emprestou o dinheiro sem pedir maiores explicações. O valor foi descontado no
contracheque em 3 parcelas;
 O salário líquido de Abílio é cerca de R$550 e o valor solicitado é bem mais alto;
 A empresa está num período de baixo volume de vendas;
 No próximo mês Abílio terá férias vencendo; e
 Estamos em Setembro. Falta pouco tempo para o final do ano, época em que a empresa tem mais
despesas com folha de pagamento, promoções, férias, etc.
Você aprova o empréstimo?
Se “sim”, sob quais condições? Se “não”, como você vai agir em relação ao funcionário?

Gestão de Pessoas
Miranda, Supervisor de Abílio, resolveu checar os gastos em viagens que o setor de expedição estava
tendo e, analisando os recibos das estadias e refeições de Abílio, achou incoerentes os valores pagos com
os tipos de "dormitórios" que emitiram tais recibos. Miranda então telefonou para vários deles e se fez
passar por viajante perguntando os preços das pernoites e se tinha café da manhã incluso. Deu-se por
satisfeito após várias ligações e concluiu que Abílio não tinha "forjado" os recibos.
Como você classificaria as atitudes de Miranda?

Gestão de Pessoas
SER OU NÃO SER LÍDER, EIS A QUESTÃO
Rogério Martins
Nem todo mundo nasceu para ser líder. E isso não tem a ver com dom ou qualquer outra prerrogativa de
cunho genético ou espiritual. A questão é que há pessoas que simplesmente não querem ser líderes. Agem
de forma consciente ou inconsciente contra o papel da liderança. Não se sentem “tocadas” com o espírito da
liderança.
Liderar significa correr riscos. Esta ação gera medo em certas pessoas. Ter de assumir uma posição é
algo incômodo, pois gera ansiedade, dúvida, insegurança. Há indivíduos que preservam mais do que tudo sua
sensação de segurança e assumir o papel da liderança é exatamente quebrar este equilíbrio.
Há vários exemplos de pessoas que eram excelentes técnicos, e ao serem içados a uma posição de
liderança tornaram-se fracassos absolutos. Como recusar uma promoção? Eis aí um grande dilema para tantas
pessoas no mundo corporativo moderno.
Até o início dos anos 80 era muito presente no ambiente profissional a velha máxima: para ser líder,
gerente ou diretor é preciso ter tempo de casa. Dali até os dias atuais vemos cada vez mais este tipo de
pensamento e atitude corporativa sendo extinta. No mundo competitivo atual não há mais espaço para
protecionismos, mas para competência.
O grande erro que se cometia era o de promover à liderança aquele mais antigo. Hoje o erro continua, mas
de outra forma. Promove-se aquele que é muito competente no que faz. O ponto crucial é a não observação de
que há diferenças entre a competência técnica e a competência da liderança.
Apesar do exercício da liderança exigir método, rotina, conhecimento e outras habilidades técnicas, atuar
como líder exige muito mais do comportamento do indivíduo, do que o tempo de casa ou sua capacitação
acadêmica e profissional. Por isso, é possível encontrarmos excelentes Engenheiros ocupando o papel de
liderança e Administradores e Psicólogos sendo péssimos líderes. Não basta ter a capacitação técnica apenas;
é preciso ter o preparo comportamental, mas principalmente a vontade de liderar. É necessário ter
identificação com o papel da liderança. Saber que ao assumir esta posição o indivíduo lidará com uma
atividade que vai além daquela que aprendeu na universidade.
Por isso, é preciso ter coragem para liderar. É fundamental que a pessoa faça o exercício solitário de
pensar em si como um líder e todas as suas implicações. O que irá ganhar e perder; analisar se está
preparado para as novas pressões que irá sofrer e como poderá lidar como elas. Entender que esta nova
posição irá exigir muito mais do que conhecimento técnico, mas preparo pessoal para lidar com um fator
intangível: o ser humano.
Não há demérito em não ser líder. Imagine se o mundo fosse repleto de líderes, como conseguiríamos
viver? Há espaço para todos, líderes e liderados. Pense em si mesmo e o que te faz bem. Como gosta de
trabalhar? Prefere estar à frente de tudo ou executando suas atividades? Gosta de tomar decisões e planejar
estratégias ou prefere analisar, pesquisar ou executar o trabalho? Note que é possível agir como um líder em
diversas situações do dia-a-dia. A diferença de assumir um cargo ou posição de liderança é que isso será
constante, e nem todos se dispõem a assumir este papel.
A sociedade atual por vezes induz os indivíduos a assumirem uma posição que não lhes diz respeito. Por
isso, clarifique para si mesmo o que quer. O que te faz bem. Ao perceber que a atuação como um líder é algo
instigante, desafiador, enriquecedor, vá em frente: prepare-se, estude, pratique, mas tenha a humildade
para saber reconhecer no meio do caminho se é isso mesmo o que você quer. Há momentos quando
precisamos recuar para avançar. Há situações que é melhor esperar, analisar e aprender, para depois seguir
em frente. Agora, se perceber que isto não é para você, seja o melhor naquilo que buscar fazer. Sucesso!
Rogerio Martins é graduado em Psicologia e possui Pós-Graduação em Recursos Humanos e Psicodrama.

Sócio-Diretor da Persona Consultoria & Eventos. administradores.com.br 17 de junho de 2008

Gestão de Pessoas
“Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do
mundo costumam preencher as posições de liderança
promovendo seu próprio pessoal, em vez de procurar talentos lá
fora”
David Packard
LIDERANÇA PARTICIPATIVA
Vários especialistas, dedicados ao estudo da administração e da liderança, referem-se à
existência de estilos de gerência como um dos mais importantes aspectos que interferem no
ato de liderar. Para uma discussão a respeito desse assunto, é fundamental “começar do
começo”: o que é liderança?
Antes, um alerta: a grande maioria das palavras aceita várias definições. E em cada
definição se esconde um propósito, uma ideologia. Por exemplo, ao definir a liderança como “o
processo de obter obediência de todo um grupo”, o responsável por essa frase embutiu nela
uma idéia de que cabe ao líder, e só ao líder, tomar decisões. Embutiu ainda toda uma forma
de administrar que supervaloriza a obediência de um liderado e nega seu potencial criativo,
sua motivação pessoal, sua inteligência e comprometimento. Esta é uma das mais autoritárias
e medíocres definições de liderança que conhecemos. . . (mas tem gente que gosta!).
Para a liderança participativa, . . .
“Liderança é a habilidade de influenciar o comportamento de outras

pessoas facilitando a realização de algo ou de uma tarefa
desejada”.
E, para que não possa ser mal-interpretada, precisamos detalhar um pouco mais esse
conceito, que não inclui, naturalmente, todas as situações de comando. É impossível aceitá-la
também como boa definição para a forma como Darth Vader (aquele comandante-bandido
sempre vestido de preto, do filme Guerra nas Estrelas) agia e conseguia que seus subordinados
e colegas do “Conselho Imperial” se submetessem às suas ordens: pela ameaça.
Essa limitação é proposital: não se pode confundir medo com motivação, nem homem com
número, nem direito à auto-realização com obrigação contratual.
A definição que consideramos (a segunda, logicamente) tem embutidos alguns conceitos:
 os liderados são pessoas inteligentes, criativas e dotadas de motivação interior, que inclui
auto-estima e auto-realização em fortes doses, se adequadamente facilitadas;
 a tarefa que um grupo deve realizar não precisa ser necessariamente chata,
desmotivadora, mas pode gerar prazer na medida em que permitir a auto-realização dos
indivíduos responsáveis por ela; e
 cabe ao líder ajudar o grupo a realizá-la compatibilizando as necessidades e interesses da

organização com as necessidades, interesses, habilidades e potencialidades das pessoas;
o que constitui uma das melhores formas de facilitar a motivação das pessoas no
trabalho.

Gestão de Pessoas
O NEGÓCIO É APOIAR
Quem só apóia e deixa os subordinados brilhar é que faz a diferença
na maioria dos casos, e por isso é quem sobe na empresa
Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo
sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currículo
acadêmico, um grande diferencial técnico, sem muito networking ou
marketing pessoal. Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós

tínhamos um colega de classe, o Pena, que era gênio. Na hora de fazer um
trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o
Pena fazia tudo sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia
muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho com tinta nanquim. Já o
Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no
grupo era um só, apoiar o Pena.
Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando,

antes que o Pena concluísse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em
primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do
Pena que, além de nos dar uma colher de chá nos trabalhos, ainda permitia
que a gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da
escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta
instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo. Dez anos
depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional.
Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco
e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul. E como é que o Raul tinha
conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar
direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele,
e ninguém ali parecia discordar de tal afirmação. Além disso, o Raul
continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava. Alguém tinha um
problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito. Meu último
contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami,
onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que
havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na matriz, o mais burrinho
já tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era a função dele.
Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava. Direcionava
daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria
mandar um brasileiro até Miami para fazer. Foi quando, num evento em São
Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa do
Raul.
E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:

ele entendia de gente. Entendia tanto que não se preocupava em ficar na
sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem
melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-
presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que
tem uma frase ótima. "Qualquer tolo pode pintar um quadro. Mas só um
gênio consegue vendê-lo”, costumava dizer Butler. Essa era a habilidade
aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as
pessoas; Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo
pintor comum, um gênio.
Max Gehringer - Exame (15/09/04)

Gestão de Pessoas
"A avaliação mais importante do meu desempenho em um jogo está
no quanto consegui fazer meus colegas de equipe jogar melhor."
Bill Russell
Uma vez determinada a forma como vemos a liderança,

é hora de estudarmos os...
ESTILOS DE GESTÃO
GRID GERENCIAL de Blake e Mouton

Talvez um dos estudos mais completos sobre os estilos de gestão tenha sido conduzido por
Robert R. Blake e sua mulher Jane S. Mouton, e será com base naquelas conclusões que
desenvolveremos nosso estudo.
Segundo Blake e Mouton, no conjunto de valores e crenças de cada gestor há graus
diferentes de duas preocupações básicas: com as pessoas e com a produção.
Preocupação com as pessoas significa como e quanto a satisfação, o desenvolvimento,
a proteção e a relação entre os funcionários são importantes para o gestor e influenciam sua
forma de agir junto à sua equipe.
Nesse sentido, há gestores cuja preocupação com pessoas se limita a saber se elas estão
em seus postos de trabalho. Esta baixa atenção com as pessoas pode ter múltiplos significados
para o gestor, mas de qualquer modo sempre conduz o gestor que pensa assim a administrar
sua área apesar das pessoas.
Por outro lado, há gestores que têm alta preocupação com as pessoas que trabalham com
eles. Uma vez mais, esse alto grau de atenção pode ter diferentes significados para o gestor,
mas sempre estará preocupado com as reações e consequências que seus gestos terão para a
equipe.
A preocupação com a produção, por sua vez, significa como e o quanto a realização das
tarefas, o atingimento de resultados e objetivos estipulados para a área sob sua gestão são
importantes para o gestor e influenciam seu relacionamento com a sua equipe. Remexendo na
memória, não será difícil a qualquer um identificar em chefes e ex-chefes alguns que
demonstravam graus diferentes de envolvimento com a tarefa e seus resultados: uns
altamente preocupados e outros, muito pouco.
Graficamente, poderíamos considerar estes parâmetros relacionados assim:
Entretanto, foi justamente contestando esta visão simplificadora que começou a grande
contribuição de Blake e Mouton: eles constataram que há gestores que, tendo uma alta
preocupação com a realização de tarefas, não deixam de ter uma alta consideração com as
pessoas de sua equipe. O inverso também é verdadeiro: há aqueles que, mesmo demonstrando
uma baixa consideração para com os resultados das tarefas e da produção, não demonstram
compensar com preocupações maiores com as pessoas.

Gestão de Pessoas
O modelo gráfico que esses cientistas desenvolveram para melhor explicar esta maneira
de ver as variações de estilo gerencial é o seguinte:
1/9 9/9
Clube recreativo Gestão em Equipe
Atenção concentrada Os resultados do
9 nas necessidades das trabalho provêm do
pessoas no sentido empenho do pessoal.
de criar um A interdependência
relacionamento através do
amistoso, uma compromisso de
atmosfera sociável e todos com os
ritmo de trabalho objetivos da
confortável. organização leva a
um relacionamento
de confiança e
respeito.
5/5
Interess Gestão do Homem

e por Organizacional
pessoas 5 O adequado
desempenho da
organização é
possível mediante o
equilíbrio entre a
necessidade de
conseguir resultados
e a manutenção do
moral das pessoas a
nível satisfatório.
1/1 9/1
Gestão Autoridade-
empobrecida Obediência
1 O emprego do A eficiência
esforço mínimo para operacional resulta
que seja executado o da organização das
trabalho requerido é condições de trabalho
o suficiente para de tal forma que o
permanecer como elemento humano
membro da organi- interfere em grau
zação. mínimo.
1 5 9
Interesse por produção

Gestão de Pessoas
Quadro comparativo:
Princípios Básicos da Ciência do Comportamento X Estilos de Gestão
Princípios 1/1 1/9 5/5 9/1 9/9

Metas e O Chefe não O Chefe O Chefe define O Chefe usa as As metas e
resultados informa encoraja a e negocia o cotas e padrões resultados
sistematicamen equipe a atingimento de para pressionar fixados são
te quanto às assumir as metas por uma desafiadores e
metas e metas que mais medianas, de produção que estimulantes; o
resultados agradam; há um modo a não atenda suas líder busca obter
esperados. cuidado para correr o risco de exigências junto à equipe o
Quando que os desafios a equipe comprometimen
existem, os não sejam fracassar e ele -to necessário, já
objetivos são “muito se ver em na escolha das
facilmente arriscados” “maus lençóis” metas
atingíveis
Administra O Chefe O Chefe, para O Chefe utiliza O Chefe resolve O líder investe
-ção de permanece garantir a os critérios da as pendências a na prevenção
conflitos neutro diante preservação do “tradição”, sua maneira, de conflitos
das ambiente entre “maioria” e fazendo pessoais, que
divergências as pessoas, “média de prevalecer sua podem gerar
intervêm opiniões”, de posição. O desgastes;
“amaciando” as modo que Chefe busca quando surgem,
divergências ninguém perca “vencer” age através da
muito “confrontação
participativa”
Responsa- O Chefe não O chefe atribui A distribuição O Chefe assume Cada um da
bilidade interfere; cada a de responsabilidad equipe tem a
funcional um assume o responsabilidad responsabilidad e sobre ações e responsabilidad
grau de e conforme o es é feita com resultados; na e própria de sua
responsabilidad desejo de cada base na ordem maioria das atividade e pela
e que julga um; em geral, tradicional, que vezes, cabe à atuação da
melhor não há o Chefe espera equipe a equipe como
cobranças por não seja eventual culpa um todo
esta abalada por erros
responsabilidade
Delegação Os funcionários Os funcionários O Chefe O Chefe Os funcionários
e agem por sua atuam sob controla a controla são bem
Informaçã conta e risco, “liberdade tomada de totalmente a informados e
o sem vigiada” decisões da tomada de encorajados a
informações evitando-se que equipe e as decisões; influenciar as
suficientes para assumam informações informações decisões que
uma tomada de riscos; o chefe para obter uma restritas ao afetam seu
decisão evita ações opinião modo de trabalho e sua
adequada impopulares mediana e executar a tarefa vida profissional
uniforme que o chefe julga
melhor
Divisão e As pessoas Na medida do As tarefas são Ênfase na Ênfase no
Estruturaç podem-se possível, cada organizadas e simplificação e enriquecimento
ão das desencumbir de um escolhe as distribuídas da metodização das tarefas
Tarefas seus encargos atividades que forma mais para tornar o através de graus
se preferirem, prefere convencional trabalho de complexidade
desde que possível acessível a desafiadores
respondam pelo qualquer um (favorecendo a
mínimo exigível saúde mental)

Gestão de Pessoas
Princípios Básicos da Ciência do Comportamento X Estilos de Gestão (cont.)
Princípios 1/1 1/9 5/5 9/1 9/9
Avaliação Raramente o Ênfase exagera- O Chefe prefere Ênfase no Ênfase no

de Chefe se expõe da no bom o elogio desempenho desempenho
Desempen comentando o desempenho superficial. Se o negativo. O sistêmico;
ho desempenho do tanto no campo desempenho for desempenho avaliação
seu pessoal profissional negativo, positivo é consi- conjunta dos
quanto no apresenta derado, na problemas;
pessoal; o Chefe sugestões maioria das desempenho
evita criticar um tentativas, mas vezes, algo individual
desempenho sem grande ocasional e negativo
negativo confrontação fortuito analisado e
“confrontado”;
se positivo,
reconhecido
Participaç O Chefe espera O Chefe O Chefe espera O Chefe espera O líder estimula
ão Ativa que cada um estimula uma que todos a obediência e a participação
saiba o que interação social abracem os não a de todos para
fazer; não há forte pontos de vista participação da obter
necessidade de envolvendo a da maioria equipe envolvimento,
participar equipe; há criatividade e
participação comprometimen
social to – bases da
efetividade dos
resultados de
Qualidade
Confiança Não há respeito A confiança e o Há algumas O Chefe não Há uma

Mútua profissional respeito pessoal pessoas bem confia na expectativa
entre o Chefe e são muito cotadas com o equipe; há uns positiva básica
a equipe, fortes, mas não Chefe, as quais, poucos “mais do líder para
apenas há plena ele crê, não confiáveis” mas com a equipe; a
tolerância entre confiança criarão que também confiança se
as partes profissional problemas “devem ser estabelece pela
vigiados de competência
perto” comprovada
Comunica- O Chefe busca O Chefe A comunicação A comunicação O líder promove

ção transmitir estimula a “de baixo para é de mão única a manifestação
mensagens com comunicação cima” é “de cima para aberta de
fidelidade à “de baixo para estimulada baixo” com o pensamentos e
equipe e ao seu cima”; as como forma de objetivo de dar sentimentos; a
chefe sempre mensagens de conhecer as ordens e comunicação é
que solicitado “cima para opiniões da orientações franca, honesta
baixo” são maioria e e
retocadas para exercitar sua multidirecionada
evitar situações popularidade (“de cima para
desconfortáveis baixo”, “de
baixo para
cima”, entre os
pares, entre
fornecedores e
clientes
internos, etc.)

Gestão de Pessoas
“Todos temos um padrão de comportamento que é percebido por nós mesmos e
um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de
liderança não é o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros
acham.
A realidade é aquilo que o mundo enxerga.”
Paul Hersey
LIDERANÇA SITUACIONAL
As primeiras abordagens ao tema da liderança visavam definir quais os traços de
personalidade que tornam um mero chefe num bom líder. Todavia, rapidamente os gurus da
gestão perceberam que a eficácia de um determinado tipo de líder varia muito, conforme a
situação em que é chamado a liderar. Assim, Daniel Goleman não é pioneiro ao alertar para o
fato de que não existe um estilo de chefia melhor do que os outros. Em meados da década de
60, Fiedler apresentou a teoria contigencial. E, no final da década, Ken Blanchard e Paul Hersey
surgiram com o conceito de Liderança Situacional. Blanchard, popularizado com a coleção "O
Gerente Minuto", introduziu alterações no modelo, surgindo com a liderança situacional II.
O aspecto mais revolucionário da teoria da liderança situacional é a crença de que não
há um estilo de liderança que seja melhor que os restantes — tudo depende da situação. Os
estilos de liderança diferem conforme a variável situacional mais importante — a pessoa que o
líder tenta influenciar: a sua motivação (querer) e a sua competência e experiência (saber).
Qual é o seu estilo?

Daniel Goleman
Afinal não existe apenas um estilo de liderança, mas seis. Tal como um profissional de
golfe escolhe o taco de acordo com a exigência da tacada, os líderes eficazes escolhem o estilo
consoante a situação.
O mistério em torno do que os líderes podem e devem fazer para tirar o máximo partido
das pessoas que os rodeiam já é antigo. Nos últimos anos, esse mistério gerou uma verdadeira
indústria: milhares de “especialistas em liderança” fizeram carreira testando e treinando
executivos, com o intuito de criarem pessoas capazes de transformar objetivos audazes —
estratégicos, financeiros ou organizacionais — em realidades.
Uma nova pesquisa, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra
aleatória de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o véu em torno do mistério
da liderança eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderança distintos — cada um deles
decorrente de diferentes componentes da inteligência emocional —, e chegou a uma
conclusão: os líderes com os melhores resultados não se apoiam somente num estilo de
liderança, mas em vários, dependendo das situações.
Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num saco
de golfe de um jogador profissional. Durante o jogo, o profissional
escolhe os tacos com base nas exigências da tacada. Por vezes
tem que ponderar a sua seleção, embora normalmente esta seja
automática. Ele sente o desafio à sua frente, escolhe a
ferramenta mais adequada para a situação e joga. Esta é a forma
como os líderes eficazes operam.
Os executivos utilizam seis estilos

de liderança, mas apenas quatro dos seis têm, de forma
consistente, efeitos positivos no clima e nos resultados.

Gestão de Pessoas
O estilo coercivo
Este estilo, que força à concordância imediata, pode obter resultados positivos no curto
prazo, mas deixa "traumas" profundos na organização a médio prazo.
como funciona - A empresa atravessava uma crise — as vendas
estavam em queda, a cotação das ações descia vertiginosamente e
os seus acionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A
administração resolveu contratar um CEO especialista em
reestruturações. Ele começou pelas demissões, desmantelamentos
de divisões e decisões duras que já deveriam ter sido tomadas. A
empresa foi salva... no curto prazo. Mas, desde o início, o CEO criou
um reino de terror, humilhando os executivos. As figuras de topo
da empresa foram dizimadas não só através de demissões injustas,
mas também por deserção. Aqueles que lhe reportavam
diretamente, atemorizados pela sua tendência de culpar os
portadores de más notícias, deixaram simplesmente de lhe levar
notícias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.
Impacto - É fácil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o
menos eficaz na maioria das situações. O caráter extremo das decisões tomadas pelo líder
mata quaisquer novas idéias pela raiz. As pessoas sentem-se tão desrespeitadas que nem se
dão ao trabalho de apresentar novas idéias. O sentido de responsabilidade acaba igualmente
por se evaporar: incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pelo seu
desenvolvimento.
Riscos - A liderança coerciva possui também um efeito prejudicial no sistema de recompensas.
A maioria dos trabalhadores de alta performance é motivada por algo mais do que o dinheiro —
procura a satisfação de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corrói esse orgulho. E, por fim,
este estilo arruína uma das ferramentas primárias do líder — motivar as pessoas, fazendo-as
sentir de que forma a sua função se enquadra numa missão grandiosa e partilhada.
Como usar - O estilo coercivo deverá ser usado com precaução e nas raras situações em que é
absolutamente indispensável, como durante uma reestruturação ou quando se espera uma
mudança radical de hábitos. Nesses casos, ele poderá acabar com hábitos de trabalho
ultrapassados e obrigar as pessoas a adotar novos métodos. Pode igualmente funcionar com
empregados problemáticos com os quais tudo falhou. Mas se um líder se apóia somente neste
estilo, o impacto de longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que
lidera será ruinoso.
O estilo paternalista
Este estilo de liderança gira em torno das pessoas — valoriza os indivíduos e as suas
emoções mais do que as suas tarefas ou objetivos.
Um dos defeitos desse tipo de liderança é o crescimento e o desenvolvimento apenas dos
líderes, que têm oportunidade de tomar decisões, cometer erros e aprender com a própria
experiência.
Esse tipo de líder teme entregar seu cargo a outra
pessoa porque nunca está seguro de que outro líder possa
conduzir seu grupo com tanta dedicação, eficiência e
proteção como ele. É muito trabalhador, exclusivista e
perfeccionista. Em discussões, é comum ver esse tipo de
líder dando conselhos paternais e expressando opiniões
“de peso” e “palavras finais”, decisivas e importantes.
Conta com o respeito e estima do grupo e é considerado o
“paizão”.
Como funciona - O líder paternalista luta para manter os seus funcionários felizes e para que
reine a harmonia entre eles. Ele gerencia através da construção de laços emocionais fortes e
colhe os benefícios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo possui igualmente um

Gestão de Pessoas
efeito extremamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam umas das outras
partilham mais facilmente idéias e inspirações, confiam umas nas outras, o que permite uma
inovação contínua e a tomada de riscos. O líder paternalista, tal como um pai ajusta as regras
da sua casa para o filho adolescente, não impõe restrições desnecessárias à forma como os
empregados realizam o seu trabalho. Ele dá às pessoas a liberdade para agirem da forma que
acreditam ser mais eficaz.
Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o líder paternalista
oferece um feedback positivo constante, que produz um poder especial no local de trabalho.
Por último, estes líderes são mestres em construir um sentimento de pertencimento. Eles
podem comprar um bolo para celebrar uma vitória do grupo. São construtores natos de
relacionamentos.
Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as
abordagens, mas os líderes devem empregá-lo particularmente nas situações em que é
necessário edificar sentimentos de harmonia nas equipes, aumentar a comunicação, levantar a
moral e restabelecer a confiança perdida.
Riscos - Apesar de todos estes benefícios, este estilo não deverá ser utilizado isoladamente. O
seu enfoque exclusivo nos elogios poderá permitir que uma performance fraca não seja
corrigida e os funcionários poderão pensar que a mediocridade é tolerada. E porque os líderes
paternalistas raramente oferecem conselhos construtivos sobre como se deve melhorar, os
funcionários têm que descobrir por si próprio como fazer. Quando as pessoas precisam de
diretrizes claras para navegarem através de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os
à deriva.
Como usar - Quando utilizado em excesso, este estilo pode mesmo levar ao fracasso de um
grupo. Talvez seja esse o motivo por que estes líderes utilizam este estilo em estreita
conjunção com o estilo servidor. Os líderes servidores declaram a visão, definem os padrões e
informam às pessoas que o seu trabalho está em concordância com os objetivos do grupo. Se
alternarmos este comportamento com a abordagem paternalista, teremos uma combinação
poderosa.
O estilo democrático
Ao despender tempo com as pessoas e com a análise das suas idéias, um líder
democrático inspira confiança, respeito e empenho.
Como funciona - O líder democrático permite que os funcionários tenham uma palavra a dizer
nas decisões que afetam os seus objetivos e a forma como realizam o seu trabalho,
estimulando a flexibilidade e a responsabilidade. Ele escuta as preocupações dos funcionários,
aprendendo o que deve fazer para manter a moral em alta. Por outro lado, como os
funcionários têm participação na fixação dos seus objetivos e nos padrões de avaliação do
processo, tendem a ser realistas sobre o que pode ou não ser atingido.
Impacto - O estilo democrático encerra, porém, algumas dificuldades, o que o leva a ter um
impacto mais reduzido no ambiente empresarial do que os outros estilos. Uma das
consequências mais negativas podem ser as reuniões
intermináveis, onde as idéias são repisadas continuamente,
o consenso permanece ilusório e o único resultado visível é
agendar novas reuniões.
Riscos - Alguns líderes democráticos usam este estilo para
adiarem decisões cruciais. Na verdade, os seus
colaboradores acabam por sentirem-se confusos e
desorientados. E este tipo de abordagem poderá
intensificar conflitos. Claro que este estilo faz muito menos
sentido quando os empregados não são competentes ou
informados o suficiente para poderem gerar conselhos úteis. E não será preciso dizer que a
procura de consenso é perigosa em algumas ocasiões — particularmente quando, por exemplo,
a empresa está pressionada pela concorrência e tem de tomar decisões rápidas.

Gestão de Pessoas
Como usar - Esta abordagem é ideal nos casos em que o próprio líder não tem certeza quanto
à melhor direção a tomar e precisa de idéias e de orientação de colaboradores capazes. E
mesmo quando o líder possui uma visão forte, este estilo funciona bem, pois gera idéias novas,
que tornam possível a execução dessa visão.
O estilo autoritário
O líder autoritário, além estabelecer elevados padrões de desempenho, busca colocar-se
como exemplo. É obcecado em fazer as coisas melhor e de forma mais rápida e exige o mesmo
dos que o rodeiam.
No ambiente autocrático, o líder, designado para a chefia do grupo por alguma
autoridade, atua como dirigente e toma as decisões. O líder autoritário determina os
programas do grupo, faz os planos mais importantes, só ele conhece a seqüência de passos
futuros nas atividades do grupo, só ele dita as atividades dos membros e o padrão de inter-
relações entre eles. É o encarregado de prêmios e castigos.
Esse tipo de líder não tem confiança em que as pessoas possam tomar decisões,
escolher os objetivos mais adequados, e poder vencer as dificuldades. Tende a produzir, depois
de certo tempo, indivíduos imaturos.
Como funciona - O líder autoritário identifica os colaboradores com fraco desempenho e
busca exigir mais deles. Se não estiverem à altura das exigências, serão substituídos por quem
esteja.
Impacto - Podemos ser levados a pensar que este tipo de abordagem aumenta os resultados,
mas não é assim. Na verdade, ele destrói o ambiente. Muitas pessoas sentem-se esmagadas
pelas exigências de excelência, o que tem efeitos prejudiciais na sua moral. Os procedimentos
para a realização do trabalho podem ser claros na cabeça do líder, mas nem sempre ele os
apresenta dessa forma.
Riscos - O líder autoritário espera que as pessoas saibam o que
fazer. O trabalho transforma-se não numa questão de se dar o
melhor, mas sim numa tentativa de adivinhação dos desejos do líder.
Ao mesmo tempo, as pessoas sentem que o líder não confia na sua
forma de trabalho nem na sua capacidade de iniciativa. A
flexibilidade e a responsabilidade desaparecem; o trabalho é tão
rotineiro, que se torna extremamente aborrecido.
No que diz respeito a recompensas, o líder autoritário ou não
dá qualquer tipo de feedback às pessoas ou simplesmente assume o
controle quando pensa existirem atrasos. E caso o líder precise sair,
as pessoas sentem-se desorientadas, na medida em que já se
habituaram a seguir as regras ditadas pelo "especialista".
Como usar - Contudo, este estilo nem sempre significa desastre. A abordagem funciona bem
quando todos os funcionários se sentem motivados, são competentes e precisam de pouca
orientação e coordenação. E quando se tem uma equipe talentosa, este estilo atinge
exatamente aquilo que se propõe: cumpre, ou até antecipa, os prazos determinados.
O estilo treinador
Os líderes treinadores ajudam os colaboradores a
identificar os pontos fortes e fracos e estimulam-nos a
perseguir os objetivos pessoais e profissionais.
Como funciona - Estes líderes encorajam os funcionários a
estabelecer objetivos de longo prazo e ajudam-nos a
conceber um plano para atingi-los. Fazem acordos com os
colaboradores sobre o seu papel e responsabilidades na
realização de planos de desenvolvimento e são férteis em
instruções e feedback. Estes líderes são exímios em delegar;

Gestão de Pessoas
conferem aos seus funcionários tarefas desafiantes, mesmo que isso signifique alguma
morosidade. Em outras palavras: eles estão dispostos a aceitar fracassos de curto prazo, se
isso implicar numa aprendizagem para o futuro.
Impacto - É óbvio o paradoxo existente no efeito positivo que o estilo treinador exerce na
performance do negócio, pois ele concentra-se primeiramente no desenvolvimento pessoal, e
não em tarefas imediatamente relacionadas com o trabalho. Mas, mesmo assim, este estilo
aumenta os resultados. A razão: ele exige um diálogo constante, que funciona como
catalisador de energia. O diálogo contínuo do líder treinador com os funcionários permite-lhes
saber o que se espera deles e de que forma o seu trabalho se encaixa na visão ou estratégia
da empresa, o que, obviamente, tem efeitos sobre o sentido de responsabilidade.
Riscos - No entanto, este estilo faz muito pouco sentido quando os funcionários são resistentes
à aprendizagem ou à mudança. E falha quando o líder não possui as capacidades necessárias
para ajudá-los a progredir. Muitos gestores não estão familiarizados ou simplesmente não têm
jeito para servir de treinadores, particularmente no que diz respeito a dar feedback contínuo do
desempenho, o que desperta sentimentos de medo ou apatia. Algumas empresas já
perceberam o impacto positivo deste estilo e estão transformando-o numa competência-chave.
Mas também existem muitas organizações que têm ainda que aprender a tirar vantagens deste
estilo. Embora possa não evidenciar resultados "gritantes", eles existem.
Como usar - O estilo treinador funciona muito bem em diversas situações, mas talvez seja
mais eficaz quando as pessoas estão dispostas a "aceitá-lo". Por exemplo, ele é
particularmente positivo quando os funcionários estão conscientes das suas fraquezas e
verdadeiramente dispostos a aperfeiçoar o seu desempenho, ou quando percebem de que
forma o desenvolvimento de novas capacidades pode ajudá-los em termos profissionais. Em
resumo: este estilo funciona melhor com os funcionários que querem ser ensinados.
O estilo servidor
Dos seis estilos, este parece ser o mais eficaz, repercutindo-se em todos os aspectos do
ambiente de trabalho.
Como funciona - O líder servidor é um visionário:
motiva as pessoas, fazendo-as sentir que a sua
contribuição se enquadra numa visão abrangente para
a organização. Quem trabalha para estes líderes
percebe que aquilo que faz é importante e porquê.
Impacto - A liderança servidora maximiza o empenho
em relação aos objetivos e à estratégia da organização.
Ao alinhar as tarefas individuais com a visão do setor e
da organização, o líder servidor define os padrões que
dizem respeito a essa visão. Quando fornece um
feedback sobre o desempenho, o critério que utiliza é se
ele está de acordo com a visão ou não. As medidas para
o sucesso são claras para todos, tal como as
recompensas.
Um líder servidor define o fim a atingir, mas geralmente proporciona às pessoas espaço
de manobra para agirem, dando-lhes liberdade para inovar, experimentar e correr riscos
calculados.
Riscos - Este estilo, contudo, apresenta também alguns possíveis fracassos. A abordagem
falha, por exemplo, quando um líder está trabalhando com uma equipe que tem mais
experiência do que ele, pois podem considerá-lo como alguém pomposo ou intocável. Uma
outra limitação: se um gestor tenta ser servidor e fica insuportável, pode destruir o espírito
igualitário de uma equipe eficaz.
Como usar - Devido ao impacto positivo que produz, o estilo servidor funciona em quase todas
as situações. Mas é particularmente eficaz quando uma empresa se encontra em crise. Um

Gestão de Pessoas
líder servidor traça uma nova rota e conduz os seus colaboradores para uma visão renovada e
de longo curso.
Quanto mais estilos, melhor desempenho

Muitos estudos, incluindo este, demonstraram que, quanto mais estilos um líder possuir,
melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais — especialmente os estilos servidor,
democrático, paternalista e treinador — têm o melhor clima e o melhor desempenho.
É claro que são poucos os líderes que concentram os seis estilos no seu repertório, e são
ainda menos os que sabem quando e como os utilizar. "Mas eu tenho apenas dois deles", é a
reação típica dos líderes quando conhecem os resultados desta pesquisa.
Tal como a educação que se dá às crianças, a liderança nunca será uma ciência exata.
Mas também não tem que ser propriamente um mistério para aqueles que a praticam. Nos
últimos anos, as pesquisas têm ajudado os pais a compreenderem os componentes genéticos,
psicológicos e comportamentais que afetam a sua performance. Com esta nova pesquisa,
também os líderes conseguirão ter uma visão maior dos fatores necessários para uma
liderança eficaz.
O ambiente de negócios está em contínua mudança e um líder tem que estar em
sintonia com essas alterações. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os gestores devem
utilizar os seus estilos de liderança com máxima eficácia — usando aquele que é correto numa
determinada altura e na medida certa. A recompensa colhe-se nos resultados obtidos.
Segue-se um resumo dos estilos, da sua origem, das alturas em que funcionam melhor
e do seu impacto no clima das organizações e, consequentemente, na sua performance.
COERCIVO SERVIDOR PATERNALISTA DEMOCRÁTICO AUTORITÁRIO TREINADOR
Exige Mobiliza as Cria harmonia e Procura o Estabelece Prepara os

O modus
concordância pessoas em constrói laços consenso elevados níveis colaboradores
operandi do
imediata torno da visão. emocionais. através da de performance. para o futuro
líder
participação.
"Faça aquilo que "Venha comigo" "As pessoas "O que você "Faça como eu "Tente dessa
O seu estilo
eu digo" estão sempre pensa sobre o faço, já." forma"
numa frase
em primeiro assunto?"
lugar"
Determinado Autoconfiança, Empatia, Cooperação, Força para atingir Desenvolver os
Competências
para atingir empatia, construção de liderança objetivos, outros, empatia,
de inteligência
objetivos, catalisador de relacionamentos de equipa, iniciativa. autoconsciência.
emocional
iniciativa, mudança. , comunicação. comunicação.
autocontrole.
Numa crise, Quando a Quando é Atingir Obter resultados Ajudar um
Quando é que
numa mudança requer necessário consensos ou o rápidos de uma funcionário a
o estilo
reestruturação uma nova visão motivar as empenho de equipe motivada aumentar a sua
funciona
ou em ou uma pessoas que funcionários de e competente. performance
melhor
problemas com orientação clara. estão sob forte valor.
determinadas pressão.
pessoas.
Impacto Negativo Fortemente Positivo Positivo Negativo Positivo
global na positivo
organização
Condensado de "Leadership that gets results" (Harvard Business Review, Março/Abril de 2000Adaptado
por Helena Oliveira para a Revista Executive Digest ed. 70 - Portugal
Daniel Goleman é autor de Emotional Intelligence e de Working with Emotional Intelligence. É consultor
da Hay/McBer na área de desenvolvimento da liderança.

Gestão de Pessoas
"Você não pode ajudar os homens todo o tempo,

fazendo para eles o que poderiam e deveriam fazer sozinhos."
Abraham Lincoln
LÍDER: ESTILOS DIFERENTES PARA LIDERADOS DIFERENTES

Ricardo Piovan
Cada vez mais me convenço de que nós, gestores, não podemos utilizar apenas o nosso estilo de
liderança predominante, mas sim navegar pelos sete estilos existentes, em função do nível de maturidade
de nossos liderados e dos contextos que enfrentamos.
São identificados hoje sete modos de liderar: diretivo, participativo, modelador, autoritário, afetivo,
coach e visionário. Normalmente nos apossamos de um deles e o utilizamos para todos os funcionários,
sem identificar qual estilo seria mais apropriado para conduzir e motivá-los individualmente. Peguemos
como exemplo o líder modelador. Este estilo, como o próprio nome diz, modela seu funcionário, isto é,
determina “o que” ele deve fazer e “como” deve fazer, detalhando passo-a-passo as atividades
necessárias para alcançar o seu objetivo. Essa forma de liderar é adequada quando o liderado possui
baixa ou média competência, pois o líder não pode permitir falhas na realização do projeto. Já para um
liderado com alta competência, esse estilo é perigoso, pois não permite que ele participe, crie ou dê
opiniões para a solução do problema ou evolução do projeto. Com o tempo, o funcionário ficará
desmotivado, pois não lhe é permitido contribuir com suas idéias. Para colaboradores de alta
competência, os estilos ideais são o participativo (solicita que o funcionário participe do “como”) ou o
diretivo (determina-se o objetivo a cumprir e o funcionário desenvolve seu modo de proceder,
empregando sua competência).
Vejamos um caso inverso, isto é, de um líder que aplica o estilo diretivo (determina apenas o que
deve fazer, não explicando o “como”) para um funcionário de baixa/média competência. É fato que este
liderado não possui conhecimentos suficientes para elaborar um plano de ação para atingir o objetivo de
seu setor ou da empresa, portanto corre-se um grande risco da tarefa não ser executada de forma
assertiva. Nesse caso, o estilo modelador seria mais apropriado, pois o líder especifica os detalhes para a
execução das atividades.
Até mesmo estilos autoritário e afetivo são importantes pontualmente, principalmente em

contextos de crise, pois não há tempo para discutir soluções. Lembro-me do presidente de uma empresa
que recebeu do diretor de logística, a notícia de que não conseguiria carregar todos os caminhões para a
entrega de um pedido muito importante. O presidente ordenou de forma arbitrária que todos os gerentes
e diretores fossem ao armazém, arregaçassem as mangas e ajudassem a carregar as carretas. O pedido
foi entregue e a empresa, consolidada como fornecedor efetivo daquele produto, isto é, de forma
autoritária e pontual o presidente atendeu a um pedido importante para a companhia.
A sensação do momento é o estilo coach, no qual o líder desenvolve em seus liderados as

competências necessárias para alcançarem patamares mais elevados de excelência em suas atividades.
Não há dúvida de que esse estilo é importante e necessário para desenvolvermos nossas equipes, mas
até ele pode ser prejudicial se não aplicado na dose certa, pois pode fazer com que o líder se distancie
das atividades do dia-a-dia e deixe de obter resultados a curto e médio prazos.
O gestor não deve ser líder e sim "estar" líder, aplicando os sete estilos pontualmente de acordo com
o nível de maturidade de seu liderado (competência e comprometimento) ou com o contexto existente
(normal ou de crise). Como vimos, nossos funcionários são diferentes, de modo que é necessário
aplicarmos estilos diferentes para alcançarmos patamares de excelência mais elevados.
Ricardo Piovan - Consultor Organizacional

Gestão de Pessoas
ESTUDO DE CASOS
1- Isabelita é a nova funcionária do setor de Atendimento ao Cliente de sua empresa. Ela estava
bastante motivada há questão de 3 meses, quando foi contratada, porque é o seu primeiro emprego em
nosso país. Ela é argentina e tem experiência de 3 anos nessa função. Ela foi contratada para atender o
número crescente de ligações que sua empresa vem recebendo de latino-americanos.
Entretanto, você percebeu que ela não tem mais aquele sorriso que lhe era característico, e também
tem evitado conversar com as colegas de setor, com quem almoçava todos os dias e formava animadas
rodas de bate-papo.
Ao investigar, você descobriu que ela estava chateada com a gozação crescente que se formou por
causa de seus hábitos diferentes de se maquiar e vestir e até suas dúvidas em relação à língua
portuguesa e hábitos de nosso país.
Que atitude você vai tomar? Qual o estilo de gestão adotado?
2- Abílio, o motorista de sua empresa*, foi deslocado para cobrir as férias de um motorista de uma das
filiais. Como Miranda, seu supervisor já previa, Abílio não gostou da mudança, mesmo que temporária,
pois durante 4 semanas ficaria na outra cidade, só retornando pra casa nas sextas-feiras a noite. Miranda
sabia que isso ocorreria e, alem disso, sabia que Abílio não conhecia a cidade. Porem, era o único que
tinha habilitação para dirigir o caminhão da filial.
Não se sabe se por não ter gostado da mudança, o fato é que seu desempenho (medido em volume
de entregas/km rodado) caiu muito. Cerca de 35%.
Miranda foi contatado pelo Supervisor de Expedição da filial, que pediu para que ele tomasse uma
providência.
Que atitude Miranda deve tomar? Qual o estilo de gestão a ser adotado?
* veja case da página 9

Gestão de Pessoas
3- O setor de Produção está empenhado em resolver uma série de problemas adotando a metodologia
MASP na qual foram treinados. Sempre que possível, eles fazem reuniões de análise e melhoria dos
processos, seja na hora do cafezinho ou mesmo no horário do almoço.
É entusiasmante para um Diretor perceber esse clima positivo na produção. Por isso, você chamou
Renato, o Gerente de Produção, para uma conversa a respeito. Renato tem alcançado sempre os objetivos
do setor, mas não é comum ele permitir que reuniões aconteçam no horário de trabalho. Até mesmo o
treinamento sobre o MASP foi duramente negociado com o Diretor de RH para que as máquinas ficassem
o menor tempo possível paradas. Ainda bem que já na realização do treinamento se pôde perceber que
alguns índices de qualidade melhoraram.
Qual o estilo predominante do líder Renato? ______________________________________________________________
Qual a situação (que você vai expor à Renato)? ___________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
Qual o provável grau de maturidade da equipe para este caso? ___________________________________________
Qual estilo de liderança é o mais eficaz para o líder dessa equipe nessa situação?
____________________________________________________________________________________________________________
4- Silvério é o ajudante de produção responsável pelo transporte de produtos em processo e acabados.

Ele trabalha na empresa há alguns anos e sempre teve um desempenho sofrível. O fato é que os
supervisores que ele já teve foram bastante complacentes com ele devido à sua idade avançada. Mais
uns 3 ou 4 anos ele deve se aposentar.
Entretanto, Renato, o Gerente de Produção, está a ponto de pedir a demissão de Silvério. Sérgio, o
Supervisor de Produção, já advertiu Silvério várias vezes, alertando-o sobre seu baixo desempenho por
desatenção e as graves conseqüências de seus erros, que normalmente resultam em entregas erradas
para os clientes ou atrasos na produção.
Em sua opinião, o que deverá ser feito? Qual estilo Sérgio deve adotar?

Gestão de Pessoas
“Mesmo que esteja muito ocupado, você deve sempre
arranjar tempo para fazer alguém se sentir importante.”
Mary Kay Ash, presidente da Mary Key Cosmetics
LIDERANÇA SITUACIONAL II
Para Ken Blanchard, o líder deve conduzir as pessoas ao longo de uma linha de
evolução: de direção à delegação, passando pela fase de orientação e apoio.
A Liderança Situacional aplica-se principalmente quando um funcionário é transferido,
promovido ou mesmo quando trata-se de um novo funcionário na organização.
É certo que um líder deve tratar todos os seus funcionários com igualdade. Entretanto,
no “corpo a corpo” é inevitável que passem a existir tratamentos diferenciados. E isso é
inevitável. Cada pessoa tem seu desempenho, suas habilidades e suas dificuldades.
O Ciclo da Liderança Situacional demonstra as etapas necessárias para se levar um
funcionário novo a uma condição em que ele possa ser considerado apto a “caminhar sozinho”,
a ser um “Dono do Processo” pelo qual ele deverá ser o responsável.
Considera-se para isso a condição de total desconhecimento (ou quase) da organização,

do ambiente de trabalho, dos procedimentos específicos das tarefas, das pessoas, etc.. Mesmo
contando com a possível experiência na função ou mesmo seu exemplar curriculum.
Diretivo - Muita supervisão e pouco apoio. Faz-se  ensine

necessário quando há a entrada de novos  explique os
colaboradores na empresa, ou quando um porquês
colaborador recebe uma nova atribuição. Eles
 informe
precisam ser dirigidos até atingir os objetivos
traçados, pois necessitam de direcionamento  decida e
constante para elaborarem suas tarefas até comunique
adquirirem segurança. Cabe ao líder dar direção e  controle
significado para aquilo que as pessoas fazem, pois
cada uma delas possui personalidade, habilidades,  dê
atitudes, conhecimentos e sentimentos próprios que
feedback
precisam ser direcionados para a socialização com a  dê exemplo
cultura da organização.

Gestão de Pessoas
Orientativo - Nesta etapa o funcionário começa a  ensine
“sentir” suas responsabilidades. Muita supervisão e
 explique os
muito apoio. Pode ser aplicado quando os
porquês
colaboradores necessitam de orientação para a
aprendizagem das tarefas, mas também de apoio e  informe
estímulos crescentes. O líder deve fazer o  controle
acompanhamento freqüente dos colaboradores e,
quando constatar que precisam de ajuda, seu papel  peça
é orientá-los mediante o estímulo e percepção de
sugestões
novas necessidades, promovendo o repasse de seus  convença
conhecimentos e incentivando a produção de novas sobre as
idéias. decisões
 dê
feedback
 dê exemplo
Apoio - Muito apoio e pouca supervisão. Aplica-se  apoie

quando os colaboradores já desempenham suas
 informe
atividades, mas ainda mostram insegurança,
necessitando de apoio constante para dar  peça
continuidade às suas tarefas. É o momento de sugestões
estimular o novo funcionário. Nessa etapa ele deve
 decida
se sentir aceito pela equipe e começar a mostrar
junto
resultados. O líder deve proporcionar o estímulo à
aprendizagem, apoiando as pessoas de maneira a  encoraje
aumentar seu grau de segurança com relação a suas
 acompanhe
habilidades e capacidades, tornando-as
autoconfiantes.  dê
feedback
Auto-controle (Delegação) - Pouco apoio e pouca  delegue

supervisão. Este estilo é mais adequado quando os
 informe
colaboradores já demonstram habilidade e
segurança na execução de suas atribuições,  acompanhe
tornando-se independentes e possuindo autonomia  dê
de decisão, conforme o seu nível hierárquico. O feedback
“novo” funcionário já desenvolve suas tarefas sem a
necessidade de acompanhamento constante. Toma
decisões e é totalmente responsável pelos resultados
de seu trabalho.
É fundamental que nenhuma destas etapas seja deixada de lado. As primeiras

principalmente. E é bom entendermos que é justamente quando cedemos ás pressões do dia-a-
dia que corremos o risco de “queimar” um funcionário que poderia vir a ser o melhor. A adaptação
ao “Deus dará” frequentemente incorre em funcionários frustrados, desmotivados, descomprome-
tidos e que aprendem na base da tentativa (inevitavelmente cometendo muitos erros) e possíveis
demissionários, fazendo com que todo o tempo e dinheiro investido em sua contratação vá por
água abaixo.

Gestão de Pessoas
CLIMA E AMBIENTE DE TRABALHO

O quanto e o como uma pessoa quer e pode influir no resultado final de uma atividade
estão fortemente relacionados com o quanto e o como ela se identifica com o que vamos
chamar de ambiente da atividade.
Esse ambiente compreende:
 a atividade em si;
 os vários significados da atividade;
 as relações decorrentes da atividade;
 os demais integrantes da atividade;
 os recursos disponíveis ou não;
 às recompensas atribuídas à sua execução; etc.

A interação entre esses componentes do ambiente de atividade, somada à percepção que
o trabalhador tem desse ambiente, formam o clima de trabalho que influenciará o trabalhador,
positiva ou negativamente.
Será sempre o ambiente, através do clima de trabalho, que estimulará ou desestimulará o
desempenho de cada pessoa em uma atividade (é o que define a motivação de cada um).
Níveis de Influência
De modo geral, podemos imaginar uma graduação da disposição e da influência de
alguém em uma atividade através de uma “régua” que considere tanto a extrema participação
quanto a extrema sabotagem e que leve em conta estágios intermediários.
A nossa “régua” teria a seguinte forma:
boicote apatia apoio decisão
Boicote – Predisposição e comportamentos, conscientes ou não, que objetivam a sabotagem

dessa atividade: má vontade, desleixo, relatórios falsos, descumprimento proposital
ou não de acordos e regulamentos, não comunicação de dados importantes, atos
falhos, etc.
Apatia – Predisposição e comportamentos de mera obediência às ordens explícitas e que
objetivam isentar a pessoa de qualquer responsabilidade pelos resultados finais: “fiz
assim porque me mandaram fazer assim”, “para mim tanto faz, só quero uma
definição do chefe”.
Apoio – Predisposição e comportamentos de participação, em que as pessoas se empenham
para a consecução dos objetivos e metas, através de idéias, opiniões, empenho nas
discussões e/ou adequado cumprimento das orientações. Empenho em apoiar a
decisão de outras pessoas. Argumenta em defesa de uma posição em que acredita.
Sua diferença para o último estágio (decisão) está no grau relativamente menor em
que influencia a decisão final.
Decisão – Predisposição e comportamentos de participação em que a colaboração dada
influencia diretamente a decisão tomada.
O nível de influência de qualquer pessoa está intimamente vinculado ao clima de
trabalho que prevalece em seu ambiente.

Gestão de Pessoas
Imaginemos alguns ambientes de trabalho e façamos uma projeção de como as
pessoas tendem a reagir (para muitos de nós, este exercício não será nada difícil, é só
usar a memória):
boicote apatia apoio decisão

baixo médio alto
compromisso compromisso compromisso
Situação 1 – Atividades com clima opressivo, autoritário e altamente competitivo, onde a

comunicação flui apenas de cima para baixo, os estímulos motivacionais se restringem à punição
e à recompensa, visando as necessidades fisiológicas e de segurança.
Reação mais comum: baixo compromisso (apatia ou boicote). Há no “mercado” inúmeras
empresas com esse perfil.
Situação 2 – Atividades com clima paternalista (também autoritário), onde os conflitos
recebem “panos quentes”, a comunicação importante flui de cima para baixo, mas com alguns
canais de baixo para cima (sem que disto resultem mudanças ou alguma influência). Há alguns
estímulos motivacionais que consideram fortemente a proteção e o acobertamento das falhas
(segurança), os vínculos de bom relacionamento social (sociais) e, talvez, prestígio e “tapinhas
nas costas” (auto-estima).
Reação mais comum: médio compromisso (apatia ou apoio). Com o tempo, há tendência
ao baixo compromisso devido à superficialidade dos estímulos.
Situação 3 – Atividades com clima burocrático (também autoritário) reguladas pelos
manuais, regras e procedimentos, onde o conflito é negado ou punido. A comunicação pessoal
quase inexiste e não há preocupações motivacionais.
Reação mais comum: baixo compromisso. A existência de padronização e regras explícitas,
via de regra, é imprescindível nas organizações. No entanto, é frequente haver tal devoção aos
manuais que as pessoas passam a ser meras cumpridoras de ordens escritas. Nesses casos,
qualquer emoção ou idéia que já não estejam nos manuais são dispensadas.
Situação 4 – Atividades onde há fortes e confiáveis canais de comunicação formais e
informais e multilaterais, onde os conflitos positivos (de idéias) prevalecem e são bem vistos,
os conflitos negativos (entre pessoas) são reconhecidos e administrados. As pessoas se
sentem seguras, desfrutando de ambiente cooperativo e não competitivo, são reconhecidas e
valorizadas como pessoas e como profissionais e são estimulados em suas necessidades de
auto-estima e auto-realização.
Reação mais comum: alto compromisso. Ao contrário do que muitos imaginam, esse clima
participativo existe em muitas empresas, quer generalizado, quer situado em guetos – sem
dúvida, guetos de excelência.
Esses climas diferentes são resultados de relações diferentes entre as pessoas, em
especial da relação de liderança que se estabelece nas equipes de trabalho. A maturidade das
pessoas e das equipes de trabalho depende muito do ambiente e do clima de trabalho.
É importante também frisar que todos numa organização podem desenvolver
comportamentos tanto produtivos quanto improdutivos.

Gestão de Pessoas
EXERCÍCIOS
Quais são os Estilos de Liderança adotados em cada uma das situações?
Na situação 2, por que a reação da equipe pode ser de apatia ou apoio? Dê 4 exemplos de
fatos que podem ocorrer de forma negativa no ambiente de trabalho.
Na situação 3, por que a reação da equipe será de baixo compromisso? Dê 4 exemplos de fatos
que podem ocorrer de forma negativa no ambiente de trabalho.
Descreva uma situação (se possível real) que possa levar a equipe a um médio ou baixo
compromisso e quais são suas possíveis causas.

Gestão de Pessoas
SEJA UM LÍDER COMPLETO

Mais do que um gestor de pessoas, as empresas querem alguém que dê resultados,
conheça bastante o cliente e o mercado, fale a língua do acionista - e ainda esteja de
bem com a vida
Por Daniela Diniz
No início era o dom. Era ele que determinava quem seria líder no mundo corporativo. Ou
você nascia com as características de liderança (ambição, honestidade, integridade,
autoconfiança e desejo de influenciar e liderar pessoas) ou iria passar a vida sendo liderado.
Depois vieram os resultados, e aí o novo líder precisava ser bom de gente e de números. Isso
valeu até que o primeiro líder fracassasse numa situação de caos. Foi então que um novo
elemento surgiu: o cenário. Além de ser bom com pessoas e trazer resultado, o líder precisava
dominar os inúmeros cenários de incerteza do mundo empresarial. Chegamos ao final, certo?
Errado. As empresas querem mais.
O mercado está em busca de profissionais que sejam muito mais do que líderes de
equipes. As organizações querem alguém que articule e envolva pessoas, sim. Mas não se trata
apenas de subordinados. Elas estão à procura de gente que consiga influenciar chefes, pares e
colegas de outras áreas. E que saiba exatamente por que está fazendo isso. O líder agora vai
além da gestão de pessoas para ser efetivo na entrega de resultados, na construção de uma
relação com os clientes e com o mercado. Deve falar a língua do acionista e, principalmente,
ser líder de si mesmo. Isso significa ter um plano de carreira consistente e coerente com os
próprios valores e, claro, encontrar muito prazer no que faz. Esse é o perfil do líder completo.
"O conceito de liderança evoluiu", diz José Valério Macucci, professor do Ibmec São Paulo e
consultor de liderança em empresas como Gerdau. "Não se trata mais de fazer curso de
gerenciamento de equipes. É preciso ir além."
Valério, ex-diretor de desenvolvimento de pessoas do Itaú, diz que o líder hoje, para ser
completo, precisa saber responder a cinco perguntas:
1) Quais são os produtos e serviços que entrego e para quem?
2) Como estabeleço relações de identidade com meus clientes?
3) Quais resultados dou?
4) Sou um exemplo e uma referência na gestão de pessoas (não apenas na minha equipe)?
5) Qual o meu ponto de equilíbrio? sou dono da minha agenda?
Se você tem essas respostas, está no caminho certo. Agora, se não tem ou sua empresa só
oferece treinamentos focados exclusivamente em como gerenciar equipes, é bom você mesmo
fazer a lição de casa. "Não é a mão de Deus que vai torná-lo líder", diz o consultor Pedro
Mandelli.
"Liderança é matéria de estudo, é preciso estudar e aprender como se tornar um líder no
contexto atual." O ponto de partida é compreender bem esse conjunto de competências que o
mundo corporativo vem exigindo. Veja como você pode ser completo em cada uma delas:
Produtos e serviços
Você sabe exatamente o que sua empresa faz? Isso está além de responder: celular, carro
ou alimento. Por trás do produto e dos serviços há um conceito. Qual o exercício a ser feito?
Fuçar. Comece articulando conversas com pessoas de outras áreas para saber qual a parte
delas no todo. Quando fechar esse ciclo, estude o seu mercado. Saiba o que e como a
concorrência faz o mesmo produto e serviço, e trabalhe para ser melhor, levando idéias para as
pessoas.
Clientes
Se você já conhece bem o que faz na empresa, é hora de cultivar o cliente, seja lá qual for
sua área. Mais do que telefonar uma vez por semana, é necessário manter um relacionamento
mesmo. Sabe a história do networking que você deve manter e cultivar porque nunca se sabe o
dia de amanhã? Então, aqui vale o mesmo. Cliente precisa ser cultivado o tempo todo. É dele

Gestão de Pessoas
que você vai tirar o que precisa melhorar no seu negócio, o que precisa desenvolver e o que a
concorrência está fazendo.
Resultados
A entrega de resultados depende de um processo anterior, chamado negociação. Estude
bem seu negócio (e o histórico do seu negócio) antes de negociar as metas. O exercício aqui é
conhecer bem em que você trabalha e, principalmente, o seu mercado. Não dá para
estabelecer metas altíssimas quando o cenário for pessimista. Para isso, tem que estudar o
negócio globalmente. O líder completo não pensa no resultado local, mas no resultado global.
Ele sabe para onde vai a empresa no mundo e, antes de bater sua meta, pensa como aquele
resultado vai afetar o todo da companhia.
Gestão de pessoas
Vá além da sua equipe. Ser exemplo na gestão de pessoas não significa ser um bom chefe
apenas, e sim se envolver com outras áreas da empresa. Faça suas idéias chegarem a outros
ouvidos além da sua unidade de negócios. Circule no ambiente de trabalho, entenda o dia-a-
dia dos outros e conduza os times de diferentes áreas para um lugar comum.
Líder de si mesmo
As empresas buscam alguém que saiba exatamente o que quer.
E isso é ser líder de si mesmo. É preciso saber equilibrar bem vida
profissional e pessoal e encarar o trabalho como um prazer, não um
fardo. Segundo os especialistas, apenas quem tem equilíbrio
emocional e é feliz é capaz de criar bons ambientes no trabalho,
impulsionando o time a fazer o melhor da melhor forma. Seja dono
da sua agenda, estabeleça o que é urgente, negocie, se for preciso,
horários flexíveis.
Assimiladas essas competências, é preciso alinhá-las. "Não
adianta ser um ótimo articulador de pessoas se não trouxer
resultados. E não adianta trazer resultados se não conhecer bem o
negócio todo", diz Magui Lins de Castro, sócia-diretora da
Southmark, empresa de contratação de executivos de alto escalão,
de São Paulo. Ninguém pretende que você seja um super-herói em seu desempenho. Está claro
que todo profissional vai ser melhor em uma competência do que em outra. E ao longo de sua
carreira, a partir de escolhas conscientes, você vai aprimorar o que tem de bom e desenvolver o
que tem de mais fraco. O que as empresas querem é alguém que tenha essa noção de conjunto e
saiba equilibrar as competências, os desafios do cargo e os do negócio.
Aqui vale lembrar que, mesmo desejando um líder completo, as empresas criam a
identidade de seus líderes exigindo mais uma competência do que outra. Isso faz com que, por
mais competente que um profissional seja, ele pode ser ótimo em uma empresa e não tão bom
em outra. Cabe a você, portanto, saber qual companhia casa mais com seus próprios valores e
seu momento de carreira antes de assumir novos desafios. Para o especialista em liderança
George Kolrieser, só sabendo controlar suas emoções é que você será capaz de entender e
influenciar os outros para criar um clima de cooperação e confiança no trabalho. George é
professor de comportamento organizacional do International Institute for Management
Development (IMD), na Suíça.
Algumas companhias já têm líderes com esse perfil e mantêm programas para treinar seus
talentos em todas as dimensões citadas anteriormente: pessoas, resultados, cultura do negócio
e relacionamento com o mercado. VOCÊ S/A ouviu seis empresas que estão na ponta. A IBM,
por exemplo, nutre essa preocupação antes mesmo de o profissional atingir um cargo de
gerente. Os profissionais que são identificados como potenciais líderes são orientados para
chegar ao topo de acordo com os valores da empresa. Por meio de treinamentos, a IBM
desenvolve as competências que ela considera fundamentais para o negócio, como foco em
estratégia, gestão de pessoas, ética, conhecimento do negócio global e do cliente. "Eles
participam de workshops, palestras, programas e-learning e presenciais, e por fim há um

Gestão de Pessoas
feedback para todos sobre seu desempenho", diz Luana de Matos, gerente de desenvolvimento
da IBM. Depois disso, o profissional ainda passa por um processo de mentoring, no qual um
executivo sênior orienta seus próximos passos.
Evolução do líder corporativo

De 1950 pra cá, o conceito de liderança evoluiu no mundo todo.Veja a seguir quais as
características do antigo líder até o atual e veja se você está mais para um líder nato ou um
líder completo:
1950-1970 1970-1980 1980-1990 Anos 2000
Líder nato Líder comportamental Líder situacional Líder completo

Nessa época, acreditava- Aqui surgem os líderes Detectaram-se falhas no Agora, o conceito de
se que alguns voltados para resultados modelo anterior. Um líder liderança exige nova
profissionais nasciam com e os para pessoas. Essa 9/9 acabou levando uma postura profissional.
o dom de liderar. Suas teoria deu origem ao empresa à ruína, O líder traz resultados,
características são: Managerial Grid (grade enquanto o 1/1 levantou constrói relação com
ambição, integridade, gerencial), que classifica um negócio de forma clientes e mercado,
autoconfiança e profundo as pessoas em eixos brilhante. O que fez a fala a língua do acionista,
conhecimento técnico. (produção x pessoas). Daí diferença? A situação. O é exemplo na gestão de
Embora há ainda quem nasceram rótulos como líder situacional surge pessoas (subordinados,
acredite nisso, os 9/9 (nota máxima em porque traz resultados chefes, pares e colegas
especialistas dizem que resultado e em gestão de num cenário específico, de outras áreas). E é líder
esse conceito é um mito. equipes). Já o 1/1 era um desenvolvendo pessoas. de si mesmo.
fracasso total.
Mas não é só de dentro que nasce essa liderança. Ela vem também de pessoas recém-
contratadas. Dos seus 11 000 funcionários, a IBM conta hoje com 750 gerentes. Desses, 30%
tem menos de 11 meses no cargo. Foram promovidos ou recrutados no mercado exatamente
por demonstrarem ter as competências exigidas ao novo modelo de líder. Um deles é o
engenheiro paulista Antonio Zubieta Alves, de 35 anos, que acaba de ser contratado como
gerente de consultoria da IBM, depois de receber mais três propostas de emprego. Engenheiro
agrônomo, Antonio passou por empresas bem diferentes, como Schincariol, Avon, Itaú e Vivo.
Na Schincariol, Antonio começou como trainee no laboratório e no final do terceiro ano de
casa migrou para a área de RH. Foi nessa área que atuou nas empresas seguintes até ser
fisgado pela IBM no mês passado. Ele vai tocar projetos demandados pelos clientes da
empresa. Em cada companhia por onde passou, Antonio teve duas preocupações contínuas:
"Tudo que eu falo e faço precisa ter coerência com meus valores" e "Não tenho pressa em
crescer". Com essas duas premissas na cabeça, ele dá mostras de que quem lidera sua vida - e
sua carreira - é ele mesmo.
Antes de ir para a IBM, Antonio estudou bem a empresa e só disse estar preparado para
assumir o desafio porque, além da área de consultoria encantá-lo, se identifica com os valores
da organização: "É uma empresa que incentiva o autodesenvolvimento de seus profissionais,
além de ser ética e ter um claro compromisso com o cliente", diz. Valério, do Ibmec-SP, foi seu
chefe no Itaú e afirma que o executivo desenvolveu bem as dimensões do líder completo. "O
Antonio é um profissional que cria valor para o cliente interno, busca alternativas de produtos e
serviços, é focado em resultados a ponto de apoiar a equipe a buscar as metas que a empresa
traçou. É um bom exemplo para seus pares e demonstra ter um equilíbrio de vida bem

Gestão de Pessoas
interessante", diz Valério. Antonio é mais modesto. "Tenho consciência dessas cinco dimensões,
mas sei que preciso desenvolver e aprender mais, principalmente no ponto de gestão de
pessoas", diz. "Embora todas as competências sejam exigidas, uma delas sempre vai pesar
mais, dependendo do negócio. É a cultura da empresa que dita as regras de como você vai
exercer sua liderança."
Ele tem razão. As empresas que estão à frente trabalham o conceito de líder completo
considerando sua cultura, constituindo um estilo de liderança próprio.
Gestão de nós mesmos
Na Johnson & Johnson Produtos Profissionais, um dos pontos mais importantes para ser um
líder é ter aquele autoconhecimento e autocontrole citados pelo professor do IMD. "Quando se
fala em liderança, esquecemos do mais importante, a gestão de nós mesmos", diz José Luiz
Weiss, diretor de RH da companhia. "É fundamental ter um equilíbrio na vida pessoal e
profissional para trazer resultados de uma forma saudável." A empresa estimula seus
profissionais a sair no horário e aproveitar a vida fora do escritório. O mineiro Haroldo
Junqueira, de 38 anos, diretor de supply chain e planning para a América Latina da J&J leva
essas recomendações ao pé da letra.
Adepto do equilíbrio no dia-a-dia, Haroldo costuma dizer que não adianta tirar férias de 30
dias para resolver se libertar do estresse. "Isso é um exercício que deve ser praticado
diariamente", afirma. Mesmo trabalhando bastante, ele se mantém bem praticando atividades
físicas, promovendo happy hours com a equipe e fazendo escaladas. Além de ser líder da sua
própria vida, ele tem outras características importantes do líder completo. Seu trabalho exige o
envolvimento constante com outras áreas e ele busca sempre entender o que cada um faz na
empresa, para levar a melhor solução para o cliente, mantendo um eficiente relacionamento
com chefes, equipe e pares.
Para fechar o rol de competências, Haroldo trabalha pensando além de sua unidade de
negócios e até da operação brasileira. Ele tem cabeça de acionista. "Às vezes, a melhor
decisão para o Brasil não é a melhor decisão para o grupo, e é no grupo que eu penso quando
tenho que bater resultados locais", diz. Um exemplo disso é quando reduz custos. Um novo
projeto para o Brasil pode ser interessante para a região, mas pode não significar nada
globalmente além de despesas.
Por isso, tão importante quanto trazer resultados é
ter claro como você consegue atingi-los. Pesa aqui o
relacionamento e o equilíbrio emocional. Não adianta
chegar ao final de cada trimestre com olheiras, sem
energia, parecendo que vai desmoronar. A General
Electric, por exemplo, faz avaliações anuais para medir
como seus líderes chegam aos resultados. "Mais do que
entregar números, os líderes precisam se conectar bem
com os funcionários, respeitar as diferenças, engajar e
motivar em ambientes diversos", diz Carlos Griner,
diretor de RH para a América Latina da GE. "Ele também
deve ter capacidade de entregar resultados em
diferentes áreas, trabalhando com equipes diversas",
afirma Vera Durante, diretora de RH da Unilever.
São muitas exigências para se tornar o líder que as empresas querem? Sim, são mesmo.
Essa é a regra do jogo atualmente. Vale dizer outra vez que, se você ainda não tem as cinco
dimensões do líder completo bem desenvolvidas, vá com calma e parta para reforçar uma de
cada vez. As organizações estão cientes de que precisam moldar suas lideranças.
Entrevistamos dois executivos que estão nesse processo de aprendizado. O administrador de
empresas paulista Kleber Assanti, de 33 anos, gerente de compras da Arvin Meritor do Brasil,
fabricante de autopeças, e o analista de sistemas Caio Briski, 30 anos, gerente de suporte da
IBM.

Gestão de Pessoas
No caso da Arvin Meritor, o foco é no relacionamento de pessoas. "Eu tenho que 'vender'
para a equipe o nosso negócio e o que temos de fazer para atingir os resultados", diz Kleber.
"Por isso, o relacionamento é o foco." A Arvin Meritor oferece treinamento como o workshop do
psicoterapeuta Paulo Gaudêncio sobre como usar a agressividade no papel profissional. Em
contrapartida, avalia constantemente a performance de Kleber para saber se ele está no
caminho certo.
O mesmo ritual de treinamento e acompanhamento é feito com Caio, que entrou há nove
anos na IBM como estagiário e praticamente recebeu uma promoção a cada ano. Enquanto
Caio ganha prêmios pelo seu desempenho, a IBM fica de olho para checar se suas
competências estão alinhadas à cultura da empresa. Ele conta até mesmo com uma mentora.
Um dos pontos que Caio está bem atento em desenvolver é seu lado inovador. Ele sabe, e você
também deve ter isso claro, que sem esforço e parceria com a empresa e seus colegas a
liderança nunca estará completa.
Auto-retrato do líder
Pesquisa exclusiva da FGV-RJ com 100 presidentes de empresas nacionais e estrangeiras revela
o perfil do líder brasileiro e seus principais desafios no dia-a-dia do negócio:
PERFIL
- É formado em engenharia - 58%
- Tem experiência profissional no exterior - 52%
- Tem idade entre 46 e 50 anos - 29%
- Assumiu o cargo por volta dos 41 anos - 33%
- Trabalha em média 11 horas por dia - 47%
- É casado - 90%
- Tem filhos - 95%
- Prepara alguém para sucedê-lo - 73%
- Pensa em se aposentar com 60 anos - 30%
DESAFIOS
- Atrair, treinar e reter os melhores talentos - 45%
- Manter um clima de alta performance - 45%
- Alinhar visão, estratégia e comportamento - 38%
- Conciliar metas ao planejamento sustentável da empresa - 35%
- Pensar e planejar estrategicamente - 31%
- Atender às expectativas de vários públicos
(clientes, funcionários e fornecedores) - 29%
- Estimular a inovação na empresa - 22%
- Aumentar a satisfação do cliente - 18%
- Equilibrar a vida pessoal e o trabalho - 15%
O perfil do líder moderno

Especialista em comportamento organizacional do IMD (International
Institute for Management Development), George Kohlrieser, falou com
exclusividade à VOCÊ S/A sobre o papel do líder no mundo atual. Veja a
seguir, a entrevista:
Por Daniela Diniz
Como liderar em tempos de mudança e incerteza?

Num mundo onde as mudanças fazem parte da vida, a chave do sucesso depende de uma
condição: sentimento de segurança. Para realizar qualquer mudança, as pessoas precisam de
uma base de segurança para se sentirem confiantes e seguras.
Os profissionais cujo líder mostra segurança tendem a se sentir seguros suficientes para parar
de olhar para o perigo e continuar a procurar vantagens além da dor da mudança.
No mundo de hoje, uma coisa que é constante é a mudança. E com ela, há ansiedade do que
pode acontecer e qual a coisa certa a se fazer. Como resultado, líderes e profissionais, em
geral, ficam indecisos e ansiosos sobre as conseqüências de curto e longo prazo. O fator
emocional com o trabalho faz com que a motivação começa a declinar. Isso significa que os

Gestão de Pessoas
líderes devem trabalhar como âncoras em cenários negativos. As organizações bem sucedidas
em tempos de mudança são aquelas que encontram soluções nos líderes que gerenciam
pessoas de diferentes culturas, históricos, talentos e complexidades.
Nós precisamos entender o que as pessoas precisam para permanecerem completamente
comprometidas, altamente motivadas e profundamente engajadas para atingir os maiores
resultados. As últimas pesquisas revelam que o modelo mental do líder é a chave. Quando
líderes criam um senso de segurança, mesmo no pior cenário de incerteza e perigo, seus
seguidores estão protegidos de qualquer conseqüência negativa dessa incerteza.
Qual o perfil de líder que as empresas procuram hoje?
Além de ter boas habilidades de negócios, os líderes precisam estar preparados para entender
e influenciar os outros:
· Um líder precisa ter habilidade para controlar suas emoções.
· Habilidade para inspirar e criar um clima de cooperação e confiança.
· Ajudar pessoas que sofrem com rejeição, injustiça, humilhação.
· Unir pares e subordinados.
· Influenciar e persuadir.
· Líderes devem estar preparados para tensões, conflitos e problemas e resolver as diferenças.
· Um líder deve estar preparado para dar um senso de proteção, ajudar a comunicar e
entender por que a mudança é necessária.
Quais os mitos mais comuns em relação à liderança?
MITO: O líder nasce líder e não aprende a ser líder.

REALIDADE: Não se nasce líder, você aprende a ser líder com estudo, formação, observação e
desenvolvimento na empresa.
MITO: Liderança é só para presidentes ou posições seniores.
REALIDADE: Qualquer pessoa envolvida no negócio precisa exercer a liderança. Onde estiver
um grupo de pessoas com um objetivo em comum, a liderança deve ser trabalhada.
MITO: Liderança significa controlar e dizer o que as pessoas precisam fazer.
REALIDADE: Liderança não tem a ver com comando ou controle e sim com envolvimento de
pessoas e comprometimento para que elas cheguem no resultado comum.
MITO: Líder que é líder nunca mostra suas fraquezas.
REALIDADE: Qualquer líder precisa mostrar que conhece seus próprios limites.
Liderança é mais do que apenas gerenciar pessoas?
Liderança tem a ver com visão, missão e inspiração. É criar um mundo no qual os profissionais
querem pertencer. É a habilidade de criar estratégias, gerenciar sistemas, desenvolver culturas
para as boas práticas de negócios. Os líderes devem criar sistemas e estruturas para as
pessoas se desenvolverem, fazerem o seu melhor, quebrar barreiras que limitam a inovação. O
problema é que muitos líderes estão mais confortáveis dirigindo números do que ajudando
pessoas a dirigir números.
Revista VOCÊ S.A. ed. 109 / julho-07 e site da revista

Gestão de Pessoas
"Basta um minuto para fazer um herói; mas é
necessário uma vida inteira para fazer um homem de
bem."
Paul Brulat
LIDERANÇA ACIMA DOS MODELOS E ESTILOS

Foi-se o tempo em que as organizações desejavam uma “roupagem” para o líder.
Liderança agora é exercida 24 horas por dia
Assim como o mundo pós-virada do século XX para o XXI, a liderança não é mais a mesma.
Modelos e estilos não são mais a “receita do bolo” para ser um bom líder. O que as empresas e
a sociedade esperam hoje é que todas as pessoas ajam como líderes, independentemente da
posição que ocupam.
Na opinião de José Luiz Tejon, diretor da OESP Mídia e autor do livro Liderança para fazer
acontecer , os ingredientes da liderança continuam os mesmos, o que mudou foi a velocidade
com que as mudanças acontecem. “Nos últimos dez anos, a partir da ‘bolha' da tecnologia, a
mudança passou a se processar com maior velocidade e o mundo da repetição, das fórmulas
de sucesso, foi substituído pelo ineditismo”, justifica.
Para ele, a construção de líderes deve ser fundamentada por experiências diferenciadas,
levando o grupo para discussões sobre vários assuntos, não apenas os relacionados ao
negócio. “É preciso falar com a equipe sobre cultura, filosofia, amenidades, enfim, ampliar a
visão das pessoas”, indica.
O consultor César Souza, autor do livro Você é o líder da sua vida, define o líder
competente como uma pessoa que entende a si mesmo profundamente, conhece suas
limitações e analisa suas possibilidades. Entretanto, ele alerta a quem deseja exercer o papel
de líder que existe uma série de pré-requisitos, missões e tarefas específicas que precisam ser
atendidos.
Esses pré-requisitos César Souza denominou “As 5 forças do líder integral” e indicam que o
líder deve oferecer uma causa, não apenas tarefas; formar outros líderes, além de seguidores;
liderar 360 graus, para fora das paredes invisíveis da organização; fazer acontecer e não só
planejar; e inspirar pelos valores.
Entretanto, Tejon salienta que o líder moderno precisa ter cuidado com certas modalidades
de liderança, por exemplo, a gestão matricial. “Esse ‘novo' líder funciona perfeitamente na
administração matricial, mas, se ele for dominado pela chamada ‘política do mal', em que
prevalece a acomodação, a empresa vira um caos”, adverte.
Para o executivo, o líder é responsável por toda a cadeia que envolve o negócio. Por
exemplo, na indústria alimentícia, ele deve conhecer profundamente todos os processos de
produção, comercialização e atuação da empresa. “Ter uma visão holística é fundamental para
o seu sucesso”, sentencia.
A influência do ambiente
Para a maioria dos especialistas em liderança, o ambiente pode contribuir ou não na
formação do líder. Na opinião de José Luiz Tejon, o líder moderno deve adaptar os vários estilos
ao ambiente onde está. Já César Souza acredita que o ambiente contribui, mas não determina
os pré-requisitos para a liderança.
O consultor cita como exemplo uma pessoa que nasceu em uma família pobre, teve de
superar uma série de obstáculos durante a vida, lutar por sua sobrevivência, quando exerce a
liderança, o faz de uma determinada forma. “Já outra que veio de uma família abastada,
acostumada a sentar à mesa com os pais e outros líderes, como políticos, empresários, ao se
posicionar como líder, será de outra forma”, pondera.
Dr. Jô Furlan, médico e treinador comportamental, considera que o líder tem uma grande
capacidade de influência, baseado no que ele acredita, independentemente de onde esteja. “O
líder tem o compromisso ou disposição contínua de ser o melhor que pode, entendendo que, às
vezes, não vai conseguir isso em todos os ambientes”, afirma.

Gestão de Pessoas
Na opinião de Tejon, o líder precisa fazer esforços conscientes para envolver a equipe,
público externo e a sociedade numa essência. “Não significa que ele deva se transformar num
condutor de massas, mas deve saber ouvir, usar símbolos, significados e ser preciso com as
palavras, administrando suas aparições”, recomenda.
Para o Dr. Jô, o posicionamento deve ser muito cuidadoso quando está num ambiente
diferenciado, porque o líder é alguém que está acostumado a influenciar e ter uma evidência
no grupo. “As pessoas confundem o que desejam fazer com a importância que elas têm no
processo. O líder é alguém que ajuda algo a ser realizado”, define.
Crenças e valores
César Souza acredita que inspirar pelos valores é o grande diferencial do líder. “Muitas
vezes, os valores são decorrentes do ambiente que a pessoa viveu, de sua história de vida. Se
uma pessoa viveu a tensão da guerra em Angola, vai desenvolver certos valores muito
diferentes de alguém que vive confortavelmente no Brasil”, exemplifica.
“Quando ela está no centro da liderança, é por meio dos seus valores que vai determinar a
causa, como vai formar outros líderes, se vai liderar para fora ou para dentro, que tipo de
resultado ele vai buscar, se quantitativo ou qualitativo”, completa.
Dr. Jô Furlan explica que a liderança focada em resultados tem como base a inteligência
comportamental, um novo conceito que ele está desenvolvendo no meio acadêmico com o
Prof. Dr. José Roberto Leite, coordenador do curso de Medicina Comportamental da UNIFESP e
trazendo para o meio empresarial com o consultor Bernardo Leite Moreira.
Segundo Dr. Jô, inteligência vem do latim intellegere e significa entre escolhas. “Inteligência
comportamental é a capacidade de realizar aquilo a que se propõe. É a inteligência do êxito”,
conceitua.
Ele ressalta que a inteligência comportamental reúne algumas das chamadas inteligências
múltiplas, em maior ou menor grau. “É impossível ter as nove plenamente”, sentencia.
O treinador explica que o líder comportamental é extremamente comprometido, tem
crenças e valores que são alinhados com o que ele está disposto a fazer, porque a sua
capacidade de influência vai depender do que ele acredita; tem uma grande habilidade de
relacionamento, tem uma grande inteligência intra e interpessoal, que o capacita a lidar com
conflitos internos e externos; enxerga além das nuvens, descobrindo o problema real; verifica o
processo continuamente, avaliando-o de forma estratégica e exerce fortemente a influência,
contagiando as pessoas em prol de um resultado. “E essa influência pode ser baseada no
exemplo, na pressão, no relacionamento, na visão, ou seja, a liderança não fica restrita a um
modelo”, destaca.
Líder nato ou formado?
Existem correntes defensoras de que “o líder já nasce feito” e outras que defendem o seu
desenvolvimento e formação. Para César Souza, formar um líder, não significa utilizar
modismos, truques, conceitos, ferramentas, questionários e tentar fazer a pessoa ser o que não
é. “O sonho de todo grande executivo é ser como o Jack Welch e que as outras pessoas de sua
empresa sejam como ele. Isso não é viável, não dá para se clonar um líder”, avalia.
Para ele, toda empresa deveria ter uma “fábrica de líderes”, pois uma das principais
características do líder eficaz é ter a capacidade de formar outros líderes e não apenas
seguidores. “Boa parte das pessoas que trabalharam com Jack Welch hoje ocupam posições de
presidência em grandes empresas nos Estados Unidos e há outros que não trabalharam
diretamente com ele e também são líderes empresariais, ou seja, o líder não deve ter medo de
alguém que venha ‘fazer sombra'. Quando a GE passou por crises enormes que exigiram cortes
de custos e de pessoal, o único custo que ele nunca reduziu foi o do Centro de Treinamento de
Líderes, em Crottonville, próximo à Nova York”, conta o consultor.
Confira algumas das principais características que formam o líder:
Acreditar e defender valores positivos: Não basta falar em ética, integridade, humildade e
outros valores efetivamente positivos. É preciso acreditar, defender e, principalmente, praticar
esses valores no dia-a-dia. Não adianta você pregar na empresa onde trabalha que é
fundamental respeitar o outro, se na fila de check-in do aeroporto, neste período de crise

Gestão de Pessoas
aérea, você quer dar o famoso “jeitinho” e passar na frente dos demais que estão aguardando
há mais tempo que você. Liderança não é cargo, nem quantidade de pessoas que você
comanda, nem símbolo de dinheiro ou posição. É uma atitude, um estado de espírito. Seja líder
pelo exemplo!
Tenha uma causa ou ajude outros líderes a defender a deles: Você pode não ter uma
causa para oferecer, mas trabalha ou conhece alguém que defende uma. Pode ser um líder
comunitário, seu patrão, o padre da igreja que você freqüenta. Tome a iniciativa de ajudar
essas pessoas a conseguirem os resultados e sua liderança vai aflorar naturalmente.
Líderes são humanos: O líder não é um super-herói infalível. É um ser humano como você! E
pode fraquejar, se cansar, ficar doente e, principalmente, errar! É nessas horas que o líder
precisa de outros líderes que o ajudem a continuar sua missão.
Seja líder 24 horas por dia: Ser líder não significa apenas comandar pessoas. É comandar a
si próprio, provendo qualidade de vida para você e para quem o cerca. É estabelecer e criar
sempre melhores relacionamentos com sua família, amigos, colegas de trabalho. É dar uma
parcela de seu tempo ao próximo, servindo à comunidade, à igreja, a seu vizinho. Seja líder em
todos os lugares e não só no seu local de trabalho.
Estude sempre: O líder nunca estaciona, está sempre em busca de aprendizado. O líder ‘sabe
tudo', na verdade, não sabe nada. Prossiga seus estudos. Terminou o Ensino Médio? Faça um
curso superior! Acabou a faculdade? Comece uma pós-graduação! Já fez um MBA? Inicie um
mestrado ou doutorado! Não tem dinheiro para fazer cursos superiores? Leia muito! Livros,
jornais, revistas, sites de conteúdo formativo e informativo na Internet. Os grandes líderes
também são grandes estudiosos.
Tenha foco e crie metas claras: O líder que oferece uma causa é absolutamente centrado
nela, apesar de não deixar as tarefas do dia-a-dia de lado. Tenha foco em suas ações ou correrá
o risco de se perder pelo caminho. Ter uma meta é um passo importante, mas saber
estabelecer o percurso para alcançá-la é o que caracteriza o líder campeão. Depois de definir
suas metas, anote-as na agenda, fixe-as em sua mesa de trabalho, peça a opinião de amigos e,
principalmente, lembre-se: o compromisso mais importante é com você mesmo!
Vencer.com.br

Gestão de Pessoas
DE MÃOS DADAS
Marizete Furbino
Em pleno Século XXI, vê-se de maneira urgente e emergente que temos de ser, além de gerente, um grande líder; caso
contrário, estaremos fadados não apenas ao fracasso, mas também a sucumbirmos no mercado em que atuamos.
Enquanto líder, o gerente, além de se preocupar em demasia com todos os recursos humanos envolvidos no processo
organizacional, procurando investir, manter e reter os talentos dentro da organização, ele possui também a preocupação
incansável em incentivar toda a equipe de trabalho, fazendo destes um verdadeiro time, e assim, alcançar resultados mais do
que esperados.
Enquanto gerente, o líder se preocupa em descentralizar ações, realizando um trabalho em equipe, de forma a somar talentos,
habilidades e conhecimentos, colocando de forma clara as atribuições para cada um dentro da organização, deixando de
maneira transparente o que se espera de cada profissional. Além disso, realiza o planejamento de forma conjunta, atuando de
forma a atender a satisfação de seus clientes, estipulando prazos para cumprimentos de tarefas e, assim, buscando alcançar
eficiência e eficácia.
Enquanto líder, o gerente entende bastante de gente, sabe como ninguém lidar com o ser humano, procurando não somente
conhecer os seus anseios e reais necessidades, mas buscando atendê-los, pois tem consciência que profissional satisfeito é
sinônimo de produtividade.
Enquanto gerente, o líder busca controlar, assegurando a compreensão e monitorando as ações realizadas, detectando falhas
em tempo hábil e corrigindo-as, demonstrando indignação diante de um erro ou falha, mas também vibrando com seus
colaboradores a cada conquista.
Enquanto líder, o gerente sabe ouvir, dialogar e respeitar seus colaboradores, pois sabe que cada ser humano da organização
tem algo a contribuir, uma vez que são seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades e talentos. Nesse viés, além
de valorizar todos dentro da empresa, energiza-os com muita paixão. Através do carisma que possui, envolve, de certa forma,
todos no trabalho, fazendo com que seus colaboradores se entreguem de "corpo e alma" ao que se propõem a fazer, e com
muito gosto.
Enquanto gerente, o líder preocupa-se com a qualidade da prestação de serviço e fabricação do produto. Às vezes impõe suas
idéias e opiniões, esquecendo-se que está cercado de pessoas que podem colaborar e muito com a organização, se estas
tiverem vez e voz.
Ainda, é importante notar que um grande líder é um gerente orientado para resultados. Os líderes são profissionais que, além de
aguçar a vontade de toda equipe em trabalhar mais, melhor e com gosto, incentiva-os sempre, desenvolvendo a difícil arte de
trabalhar em equipe. Entre seus necessários talentos, sabe ouvir seus colaboradores, possuindo muita facilidade em se
relacionar. Inspirado sempre na confiança se apóia nas pessoas envolvidas no processo, procurando atuar sempre inovando,
tomando continuamente a decisão mais acertada, contribuindo assim para o desenvolvimento e crescimento da organização em
que atua.
Ressalta-se que o líder, além de possuir um forte equilíbrio emocional, exerce sua função com muita humildade e sabedoria,
sabendo reconhecer seus erros, driblar as crises e conflitos que porventura poderão surgir. Lida muito bem com as pressões,
procurando transformá-las em desafios e, como resultado, obtendo grandes conquistas.
É pacífico dizer que, sendo pró-ativo, o líder muitas vezes quebra regras e se antecipa aos problemas, sendo flexível e adaptando
às mudanças, trilhando um novo caminho. É com essa sutil tática que reinventa uma nova forma de caminhar, pois é um
profissional que se encontra sempre obcecado pelas transformações, procurando sempre olhar para além do plano já traçado
com o objetivo de fazer acontecer. Em síntese, é através dessa visão futurista que enxerga o que o outro ainda não viu,
"abocanhando", assim, as grandes oportunidades de mercado.
Não se pode esquecer que o líder preocupa-se muito com a ética e a moral, zelando então pelo seu comportamento, tendo um
autocontrole invejável, sendo sempre gentil e extremamente transparente em suas ações, pois quando comunica, expõe de fato
o que realmente sente; expõe sua alma, o seu coração. É admirável verificar que suas ações refletem sempre a sinceridade do
momento.
Pautados em três pilares - inteligência, conhecimento e criatividade - o gerente atua na organização canalizando esforço em prol
da produtividade, agindo com maestria. Já para o líder existem três pilares que o sustentam: visão, valores e comportamentos, e
é exatamente esta tríade que o conduz habitualmente ao sucesso.
Por fim e diante todo o exposto, conclui-se que liderar e gerenciar predispõe papéis diferentes, porém complementares. Um
gerente não sobrevive sem ser um grande líder e vice-versa. Assim, torna-se essencial que gerentes se preocupem em
desenvolver capacidades que os tornem grandes líderes, pois a liderança está intimamente ligada a comportamento
interpessoal, e a boa notícia é que se pode aprender, bastando querer ser.
Marizete Furbino
Marizete Furbino, com formação em Pedagogia e Administração pela UNILESTE-MG, especialização em Empreendedorismo,
Marketing e Finanças pela UNILESTE-MG. É Administradora, Consultora e Professora Universitária na UNIPAC-Vale do Aço.

Gestão de Pessoas
Aqueles que têm um grande autocontrole, ou que estão totalmente absortos no

trabalho, falam pouco. Palavra e ação juntas não andam bem.
Repare na natureza: trabalha continuamente, mas em silêncio.
M. Gandhi
COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS
O que é mais relevante num perfil profissional? Habilidade técnica ou comportamental?
Uma pesquisa realizada pela Thomas International Brasil, empresa de origem inglesa
especializada em prover sistemas para gerenciamento e desenvolvimento de pessoas, revelou
que a exigência das empresas que procuram candidatos com competências comportamentais
aumentou 40%. Veja a entrevista com o vice-presidente da companhia.
"O perfil comportamental representa cerca de 70% das razões de sucesso ou fracasso de um
indivíduo em uma função"
Vencer!: Quais são os principais motivos da procura por profissionais com competências
comportamentais adequadas?
Edson Rodriguez: O mercado torna-se cada dia mais e mais consciente de que o perfil
comportamental dos indivíduos tem importância muito grande quando se trata da obtenção de
resultados no preenchimento de uma vaga. Cada empresa tem sua cultura e seus valores
particulares, que se refletem no nível de exigência ao candidato, isso sem falar das
características de comportamento inerentes à função em si. Pessoas são contratadas por seu
currículo e experiência profissional, mas são demitidas por suas falhas comportamentais ou por
não se adaptarem ao ambiente de trabalho.
V!: Isso quer dizer que conhecimento técnico já não é mais o bastante?
ER: Na verdade, nunca foi o bastante. Ocorre que no passado não havia formas eficazes de
avaliar perfil comportamental. É relativamente simples avaliar conhecimento técnico, testes de
proficiência existem para isso. Conhecimento técnico é informação que pode ser aprendida.
Perfil comportamental é inerente e representa cerca de 70% das razões de sucesso ou fracasso
de um indivíduo em uma função. Isso não quer dizer que as pessoas estão "presas" a seus
perfis. Comportamentos podem ser mudados, através de treinamento e desenvolvimento. A
questão é que quanto m'ais o indivíduo tem o perfil comporta mental próximo do ideal para o
cargo, mais fácil será seu aprendizado, sua adaptação e seus resultados.
V!: Sobre competências comportamentais, quais foram as grandes mudanças que ocorreram
no mercado nacional?
ER: Existe uma busca muito forte de competências voltadas à liderança, ao empreendedorismo,
ao foco no resultado, à comunicação, persuasão, capacidade de demonstração, bem como
adaptabilidade, resiliência, flexibilidade e ritmo. Esse perfil torna-se cada vez mais requisitado
porque as atividades que exigem capacidade de negociação e relacionamento interpessoal
aparecem em número cada vez maior, em detrimento das atividades de execução que estão
diminuindo ou mesmo desaparecendo, em função da automação e da informatização da
sociedade.
V!: A pesquisa mostrou, também, o quanto está difícil encontrar profissionais com esse perfil.
Por que isso ocorre?
ER: Essa mudança nos perfis desejados é relativamente recente, vem ocorrendo há poucas
décadas e está se acirrando rapidamente. Entretanto, as características procuradas não apare -
cem no "mix" de perfis da população com a mesma freqüência. Afinal, esse mesmo mix não
mudou nas últimas décadas, ou pelo menos não mudou na mesma velocidade. O perfil da
população ainda é o mesmo do passado e isso significa que há grande quantidade de pessoas que
buscam segurança, estabilidade de emprego, rotina e previsibilidade, quando o mercado busca ou-
tros valores. Assim, sobram pessoas com essas características antigas e faltam pessoas com
aquelas.
V!:Até que ponto o conhecimento técnico e o embasamento teórico são menos importantes
para uma empresa?

Gestão de Pessoas
ER: Não é uma questão do que é mais ou menos importante, é uma questão do que é mais
fácil de encontrar e/ou preparar. Perfil comportamental é inerente ao indivíduo. Pode ser
modificado? Sem dúvida que pode, mas, ao mesmo tempo, se a pessoa já tem naturalmente a
competência comportamental desejada fica bem mais fácil.
V!: Qual é o impacto que os profissionais que não possuem competências comportamentais
adequadas gera nas empresas?
ER: Usualmente o maior impacto está nos resultados obtidos, que costumam ser entre sofríveis
e medíocres. Outros problemas, tais como relacionamentos internos e externos e imagem da
empresa. Há exceções, é claro, mas elas são exatamente isso: exceções.
V!: O que as empresas estão fazendo para trabalhar os estilos comportamentais de um
profissional?
ER: Existem processos de treinamento onde o profissional inicialmente é submetido a uma
bateria de testes que identificam suas características comportamentais e cruzam com as
características desejadas pela empresa e nesse processo aparecem os gaps. No passo
seguinte, o profissional é convidado a fazer uma reflexão acerca desses gaps, de sua carreira e
sua disposição em trabalhar seu estilo comportamental de modo a se aproximar do modelo.
V!: Quais são os resultados desses trabalhos, tanto para as empresas quanto para os
profissionais?
ER: Para as empresas, melhoria de resultados e de lucratividade, além de melhoras
significativas no clima organizacional e maior retenção dos talentos. Para os profissionais en-
volvidos, melhoria em seu desempenho, suas carreiras e em sua qualidade de vida.
V!: Um profissional bem sucedido tem obrigatoriamente competências comportamentais
adequadas à área?
ER: Em mais de 70% dos casos, sim.
V!: Quem está disposto a melhorar sua competência comportamental, o que deve fazer?
ER: Em primeiro lugar, visualizar a si próprio na função em que está e no quanto é bem (ou
mal) sucedido. Buscar processos de orientação de carreira que contemplem uma aná lise de
perfil pessoal e uma linha de aconselhamento e monitoramento é o segundo passo.
Importante: as mudanças comportamentais só se implementam de forma consistente se
estiverem alinhadas com o motivador maior do indivíduo, que usualmente está relacionado
com seus sonhos. Mudanças comportamentais e crescimento de carreira têm a ver diretamente
com a realização dos sonhos.
Aline Oliveira - Aline Oliveira faz estágio na redação da Revista Vencer! Cursa o 4° ano de jornalismo na
Universidade Metodista de São Paulo. Revista vencer! Ed 101

Gestão de Pessoas
SELEÇÃO: NÃO ESQUEÇA DAS COMPETÊNCIAS

Patrícia Bispo
Se antes a habilidade técnica era considerada fator preponderante na contratação de

um profissional, hoje os selecionadores procuram algo mais quando entrevistam o candidato e
buscam identificar se o entrevistado possui as chamadas competências comportamentais. Para
isso, as empresas e as consultorias têm recorrido cada vez mais à adoção da seleção por
competências - metodologia que permite a realização do mapeamento do perfil de
competências e identifica a presença ou a ausência dessas no repertório comportamental do
candidato. Geralmente, a seleção por competências vem sendo aplicada em candidatos que
possuem experiências anteriores, mas como os processos sempre podem ser adaptados às
novas realidades, já há quem utilize essa metodologia até mesmo na seleção de estagiários e
de trainees.
De acordo com Jussara Amâncio, da Ampliarh Consultoria e Desenvolvimento de
Competências, atualmente as empresas estão mais interessadas em profissionais que tenham
competências técnicas e comportamentais já internalizadas e que possuam potencial para
desenvolver outras. "As empresas estão mais rigorosas na seleção dos talentos. Não adianta
falarmos em reter talentos se erramos no processo de contratação. Muitos testes e avaliações
psicológicas entraram em descrédito devido à falta evidente de acertos. A partir daí, os
gestores de RH e as consultorias começaram a procurar ferramentas mais eficientes como a
seleção por competências", justifica.
A seleção por competências é prática, objetiva e trabalha com base em fatos e evidências,
ao invés de se pautar em suposições ou interpretações. Na Ampliarh Consultoria, por exemplo,
as entrevistas com os candidatos contam com perguntas abertas, focando a efetiva atuação do
profissional em determinada área ou situação. "Utilizamos a seleção por competências na
divisão Executivos, onde trabalhamos fortemente o diagnóstico de competências técnicas e
comportamentais. No caso dos estagiários e trainees, avançamos mais nas competências
comportamentais", complementa.
Na prática, durante a seleção de estagiários e de trainees, a consultora afirma que são
trabalhadas as experiências vividas no ambiente familiar, escolar e de amigos. A entrevista é
estruturada com uma linguagem simples, onde o entrevistado tenha tranqüilidade para se
expressar, um ambiente de confiança e de transparência. Quando questionada sobre as
vantagens que essa metodologia traz à seleção de talentos, Jussara Amâncio lembra que
atualmente a maior causa de demissão nas empresas está relacionada a fatores
comportamentais e a seleção por competências tem se mostrado um método mais eficiente
para evitar problemas dessa natureza.
"Hoje, deseja-se que todos dentro das empresas falem em competências. Sendo que
competências não faz parte de nossa linguagem do dia-a-dia. Nós não conseguimos
compreender competências, exceto os especialistas. Mas, ao contrário, todos conseguem
observar os indicadores de comportamentos que significam as competências. Esse é o ponto-
chave: trabalhar como indicadores de competências, que nada mais são do que os
comportamentos observáveis", explica.
Patrícia Bispo - Jornalista responsável pelo conteúdo da comunidade virtual RH.com.br.

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COMO CONTRATAR PESSOAS DECIDIDAS A TER SUCESSO

Por Herb Greenberg e Patrick Sweeney, Presidente e VP da Caliper USA*
Depois de avaliar o potencial de mais de dois milhões de candidatos e funcionários, para

25 mil empresas em todo o mundo, constatamos que, antes e acima de tudo, as pessoas
alcançam o sucesso quando têm um elo forte com aquilo que fazem melhor. É nesse elo que o
seu potencial e a sua motivação adquirem vida e podem fazer toda a diferença.
Isso é particularmente verdade quando se trata de ter sucesso em cargos de liderança,
gestão, vendas ou serviço ao cliente – e também de ser bem-sucedido trabalhando em equipe.
Quando buscamos alguém para contratar, precisamos descobrir se essa pessoa possui as
qualidades necessárias para ser bem-sucedida.
 Você consegue inspirar as pessoas e possui intuição para antever mudanças,
qualidades necessárias para liderar?
 Ou possui a capacidade de tomar decisões e de inspirar respeito, para não falar na
comunicabilidade que a gestão de pessoas e projetos exige?
 Ou você tem a habilidade de persuadir, de intuir o que estão pensando e de se
recuperar após uma rejeição – atributos essenciais para o sucesso em vendas?
 Ou, ainda, apresenta o desejo de atender os outros, atenção para detalhes e o
talento organizacional necessários para ter sucesso numa posição de atendimento ao
cliente?
Essas são as qualidades que nos movem. Cada um de nós tem diferenciados pontos
fortes. A grande questão é descobrir quais são e focar neles toda a nossa atenção.
Existem, é claro, dezenas de outras qualidades que avaliamos para tentar identificar os
pontos positivos e o potencial de uma pessoa. Além disso, também temos de levar em conta a
cultura da organização, os atributos da personalidade dos superiores e a dinâmica da equipe.
Em suma, o que aprendemos é que podemos ser bem-sucedidos se tivermos um elo com
as nossas qualidades mais fortes e tirarmos o máximo proveito do que temos de melhor. Só
assim o nosso potencial pode se realizar.
Encontre a qualidade dominante - Ao longo dos anos, verificamos que, sendo o talento
essencialmente igual, como ocorre na seleção preliminar de novos atletas para o esporte
profissional, a diferença entre uma super-estrela e um atleta competente, mas sem brilho, está
na garra, no desejo de vencer, e no impulso de obter sucesso à sua maneira. Sua empresa
estará um passo à frente se você compreender as suas próprias qualidades e aquelas que
movem todos os seus funcionários de alto desempenho.
Estamos, é claro, partindo do pressuposto de que somos todos uma mistura singular de
várias qualidades distintas. Mas se você começar identificando a sua qualidade dominante,
aquela que o impulsiona e o define, imagine a vantagem que terá?
A seguir, destacamos apenas algumas das qualidades que distinguem as pessoas de
sucesso. Além de descrevê-las, mencionaremos alguns indivíduos que possuem cada uma
dessas qualidades num grau extraordinário, como se fossem parte da sua própria natureza.
Resiliência: a capacidade de se recuperar rapidamente
A maneira como lidamos com a rejeição, a derrota ou simplesmente o desânimo que a
vida sempre acaba colocando em nosso caminho, tem muito a ver com a maneira como
alcançamos o sucesso. Pessoas com forte auto-estima se restabelecem rapidamente quando
são derrubadas, seguindo em frente com ainda mais determinação.
Essa qualidade é exemplificada por Muggsy Bogues, que, com 1,60 m de altura, foi o
jogador de basquete mais baixo de todos os tempos. Muggsy personifica essa qualidade
descrevendo o que sentiu quando foi escolhido, "de primeira", para ingressar num time
profissional. Disse: “Todos disseram: ‘Ele é baixo demais’. Sempre me disseram isso, na escola
primária, no ginásio, no colégio, na faculdade, na liga profissional. Num certo sentido, isso

Gestão de Pessoas
nunca me abalou. Você sabe, entrava por um ouvido e saía pelo outro. Só que doía. Mas, em
outro sentido, serviu para eu provar que estavam enganados. Até que chega a um ponto em
que se torna ainda mais importante do que provar que eles estavam errados.”
Esse é um homem que sabe o que fazer com a rejeição.
Metas em mente
Se duas pessoas estão escalando juntas uma montanha, qual é a coisa mais importante
para que cheguem ao cume? Trabalho em equipe? Cooperação? O equipamento certo?
Treinamento? Tudo isso é necessário, mas a coisa mais importante de que precisam é da
montanha. Precisamos ter uma meta clara.
De uma perspectiva psicológica, constatamos que pessoas orientadas a seguirem metas
possuem uma combinação de autodisciplina, forte senso de responsabilidade, assertividade e
determinação. Rebecca Stephens, a primeira britânica a escalar o Monte Everest, tem
autoridade de sobra para afirmar que, quando interiorizamos uma meta, ela pode transformar
nossa vida. Depois que decidiu escalar a montanha mais alta do mundo, todas as outras
facetas da sua vida ficaram muito mais claras. “Foi a primeira vez que eu efetivamente soube o
que queria fazer”, explicou. “Antes, eu vivia vagando, meio sem destino. Não era infeliz, acho
bom esclarecer, mas estava ciente de que eu era 'pau para toda obra'. Não havia encontrado
uma direção para a minha vida. Depois que decidi escalar o Monte Everest, porém, vi que
nunca tinha buscado algo com tanta convicção. Com isso, metade da batalha já estava vencida
– talvez mais. Quando temos um objetivo claramente definido, todo o resto fica mais fácil.
Muito, muito mais fácil.”
Paixão
É impossível ter sucesso sem amar o que fazemos. Sucesso de verdade significa entregar
a alma e o coração àquilo que se faz. Quando agimos com paixão, todos à nossa volta sabem
que estão na presença de alguém que tem não só talento, mas potencial para a grandeza. Na
última vez que João Carlos Martins tocou um concerto de Bach no Carnegie Hall, o New York
Times referiu-se à sua pirotecnia arrebatadora: a paixão de interpretar Bach emanava de todo
o seu corpo, sua cabeça gingava para trás, as mãos voavam sobre o teclado, a platéia em
êxtase. Chegaram a colocar três fileiras de poltronas no próprio palco.
“Toquei como nunca havia tocado em minha vida”, ele disse. “Cada vez que subo ao
palco, tenho de tocar como se fosse o último concerto da minha vida. Tenho de me apresentar
com toda a paixão do mundo. É a única maneira que consigo.” Na época, João Carlos estava
perdendo o movimento da mão direita. Precisou abandonar o piano por um tempo, para
retornar com mais paixão ainda, chegando a gravar um CD chamado Só para a mão esquerda.
Esse é apenas um rápido panorama de três das qualidades que nos motivam ao sucesso.
Existem dezenas de outras. Quais delas você possui? Quais delas impulsionam os seus
melhores profissionais?
Talvez você tenha mais propensão para a coragem, ou para a diversão, ou para confiar nos
outros, ou para conhecer a si mesmo. Talvez as qualidades que mais reverberem em você
sejam a autodisciplina, a integridade ou a paixão. Ou você é mais voltado para o cumprimento
de metas, mais persuasivo ou mais competitivo? Você sente mais otimismo, empatia ou
confiança? Você é paciente? Ou sente necessidade premente de realizar as coisas de imediato?
Consegue intuir o que os outros estão pensando e se solidarizar com suas necessidades? É
capaz de lidar com a rejeição e se recompor com um senso de propósito ainda mais forte?
Não há resposta certa ou errada. Existe apenas a sua resposta.
Quando for capaz de identificar as qualidades que definem quem você é – e as das
pessoas à sua volta – então estará no caminho de tirar o máximo proveito de seus pontos
fortes e de alcançar o sucesso à sua maneira.
* Este artigo foi publicado em 2007 no Portal HSM on-line.

Gestão de Pessoas
EXERCÍCIO
A quem devo promover?
Você é o Diretor Financeiro da matriz da empresa onde trabalha. Com o desligamento do
Chefe do Setor Orçamentário da filial de Recife, você recebeu a incumbência de escolher uma
pessoa do seu escritório para ocupar o cargo, devido aos excelentes resultados produzidos por
seu departamento, tanto no desenvolvimento de novas técnicas orçamentárias como na sua
implantação bem-sucedida na empresa.
Embora sua primeira reação tenha sido de prazer (porque a incumbência de escolher alguém
para o cargo refletia um crédito ao seu trabalho), você, agora, está pensando melhor sobre o que
essa responsabilidade significa -- você deverá pensar não só na pessoa a ser promovida, mas,
também no efeito que sua saída poderá ter no desenvolvimento do trabalho do seu departamento.
Estela é uma funcionária de 29 anos, formada, com mestrado em Contabilidade, e está na
empresa há 4 anos. Embora ela seja relativamente jovem para a responsabilidade exigida na
sua tarefa atual, tem feito um ótimo trabalho. Uma de suas características é sua capacidade de
conseguir com que as pessoas trabalhem com ela e para ela. Planeja e delega o trabalho muito
bem. Ela também tem sido uma das pessoas responsáveis por conseguir com que chefes de
outros departamentos da empresa concordem com novas e diferentes idéias orçamentárias. O
fato de ser atraente abriu-lhe várias portas, e sua capacidade de se relacionar com outras
pessoas na empresa significou que o número de inimigos que um departamento financeiro
normalmente acumula foi sensivelmente reduzido.
Embora Estela seja solteira, ela mencionou várias vezes, que se preocupa,
fundamentalmente, com sua carreira e pretende continuar trabalhando, quer venha a se casar
ou não.
Ao pensar ainda mais sobre a situação, você lembra que, na última reunião, foi solicitado a
todos os gestores da empresa que prestassem uma especial atenção no sentido de que as
mulheres tivessem oportunidades equivalentes no que diz respeito a promoções.
Por outro lado, Nélson também tem feito um trabalho ótimo. Ele trabalha no departamento
há 14 anos e tem agora 45 anos. Ele tem um curso médio de Matemática e Contabilidade. Seu
progresso na empresa tem sido lento e estável, mas, pelo menos há 6 anos, ele tem sido um
chefe muito eficaz da outra seção do departamento. Ao rememorar o trabalho que ele tem
feito, você percebe que quase todas as inovações criativas nos processos orçamentários da sua
fábrica foram resultados das suas sugestões. Ele não é só criativo, mas extremamente sólido
tecnicamente. Ele foi capaz de elaborar uma série de procedimentos eficazes e, no entanto,
simples para executar seus planos.
Você acha que, provavelmente, não há ninguém que trabalhe com mais afinco do que ele.
Freqüentemente ele chega ao trabalho uma hora antes de todos os demais, vai para casa uma
hora e tanto depois de todos os outros, e não é surpresa descobrir-se, numa segunda-feira de
manhã, que ele esteve no escritório no fim de semana.
Quando está no escritório ele é todo negócios e espera que as pessoas que trabalhem para ele
também o sejam. Como resultado, ele parece ser um tanto rude no contato com seus funcionários
e com outras pessoas na empresa. Ele é casado, tem dois filhos, e já falou com você antes, dando
a entender que, caso surgisse uma oportunidade de promoção, ele gostaria de ter uma chance. Os
funcionários de sua seção tendem a responder ao seu estilo administrativo de "puxar o cordão",
trabalhando duramente eles próprios. Às vezes há alguns conflitos devido a mal-entendidos de
comunicação, mas, em geral, a produção do seu grupo tem sido de qualidade excepcional.
Qual dos dois funcionários será promovido? ____________________________________________________
Quais os critérios considerados para decidir a escolha?
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

Gestão de Pessoas
“Não acredito muito em cursos sobre ética. Se, aos 21 anos de

idade, você não sabe a diferença entre o certo e errado, não
sabe o que é ser íntegro, então tem um problema grave”
Jack Welch
A PRINCIPAL QUALIDADE DE UM LÍDER

Sérgio D. Nievola
Hoje em dia, muito se fala sobre liderança. Existem milhares de "cursos" sobre liderança,
treinamento para desenvolvimento das habilidades dos líderes, livros sobre o assunto etc.
Depois de ler muito sobre o assunto, observar casos práticos, ver exemplos de grandes líderes
mundiais, não só no mundo dos negócios, mas em todas as áreas do conhecimento humano,
fiquei intrigado em descobrir a principal qualidade, habilidade, conhecimento, enfim, o que
diferencia, efetivamente, um líder das outras pessoas.
Ouvi falar muito do tripé "CONHECIMENTO-HABILIDADE-ATITUDE", o famoso CHA, ou como
diria um gerente que conheci: "O chá da vida". Basicamente, esse conjunto de fatores define a
vida profissional e pessoal de qualquer indivíduo, pois é a soma deles que vai definir a
trajetória profissional, não só em uma empresa, mas em toda a vida da pessoa, bem como vai
influir em sua vida pessoal também.
O primeiro fator - CONHECIMENTO - não define uma liderança, pois existem líderes com
grande conhecimento em várias áreas, mas também são encontrados verdadeiros gestores
sem grandes conhecimentos, apenas com um ideal e a capacidade de fazer com que as
pessoas lutem pelo mesmo ideal. Tome como exemplo muitas ONG´s nascidas em
comunidades mais carentes e que se desenvolveram através da capacidade de seus líderes
infundirem a necessidade de lutar por aquele objetivo.
O fator seguinte - HABILIDADE - pode ser definido como a capacidade de fazer algo,
destreza, e aqui entramos em uma nova controvérsia, pois alguns estudiosos dizem que
somente as habilidades motoras - dirigir um carro ou pilotar um avião - podem ser aprendidas,
enquanto que outras habilidades, como, por exemplo, a capacidade de influenciar as outras
pessoas, são inatas, enquanto outros estudiosos acreditam que podemos desenvolver qualquer
habilidade.
Em relação ao terceiro fator - ATITUDE - podemos entendê-lo como o posicionamento do
indivíduo em relação às diversas situações que vivemos no dia-a-dia. Podemos ter uma atitude
arrogante em relação a determinadas pessoas (ou uma atitude acolhedora), em outros
assuntos podemos ter uma atitude positiva - a pessoa que enxerga o copo sempre meio cheio.
Iniciativa, pró-atividade e outros são exemplos de atitudes que fazem a diferença quando
avaliamos funcionários ou procuramos alguém para determinado cargo.
Como já definimos que conhecimento não é o diferencial de um líder, nos restam as
habilidades e as atitudes. As atitudes são fundamentais para o crescimento pessoal e
profissional de uma pessoa, pois, como já disse, elas são o diferencial, algo que faz com que
um funcionário trabalhe 35 anos em uma mesma função, muitas vezes reclamando por não
receber o que merece ou por não ser reconhecido e outro galgue novos cargos rapidamente,
por ter uma atitude pró-ativa, uma atitude que chama as responsabilidades para si e luta pelos
seus ideais de vida. Mas muitas das atitudes derivam das habilidades intrínsecas das pessoas.
Independente das habilidades serem inatas ou desenvolvidas, algumas influenciam as atitudes
das pessoas.
Então, a chave para nossa pergunta inicial está nas habilidades! Mas qual habilidade
especificamente?
Existe uma história sobre Jack Welch, que conta que, quando a GE adquiriu a NBC, ao ser
questionado como ele ia gerir uma empresa de uma área que ele não entendia, Welch
respondeu que também não entendia como eram construídas as turbinas de avião fabricadas
pela GE, mas entendia a alma humana, sabia gerir recursos humanos e financeiros.
Esse é apenas um exemplo, dentre muitos que podemos destacar na história da
humanidade. Sempre houve grandes líderes, alguns com muito conhecimento - no sentido

Gestão de Pessoas
amplo - e outros nem tanto... Sempre houve grandes líderes, alguns com atitude positiva e
outros nem tanto... Mas todos tinham a habilidade de influenciar as pessoas - positiva ou
negativamente - sabiam inspirar um ideal, um objetivo, que todos compartilhavam e seguiam o
líder em sua empreitada!
Então, a habilidade de influenciar as pessoas é a principal qualidade de um líder?
É possível desenvolver esta habilidade? Como?
- Tendo uma outra habilidade essencial. A habilidade de Jack Welch: entender a alma
humana!
Quando nós temos empatia pelas pessoas que estão à nossa volta, quando nós sabemos
entender suas ânsias e seus desejos, compreendemos seus problemas e limitações, enfim,
efetivamente conseguimos nos colocar em seu lugar, nós conseguimos descobrir o que faz
com que essas pessoas ajam, com que elas se motivem a trabalhar mais, produzir mais ou até
mesmo a marchar de braços dados em uma passeata em luta de algum direito!
Agora cabe a cada um de nós descobrir o melhor caminho para tentar desenvolver essa
habilidade. Talvez funcione através de um curso de psicologia para alguns, através da simples
observação diária para outros... Ou talvez através do amor, como foi dito no livro "O Monge e o
Executivo". O que importa é que desenvolvamos essa qualidade.
Sérgio D. Nievola - Administrador formado pela Universidade Federal do Paraná.
Site rh.com.br 16/10/2006

Gestão de Pessoas
“A tarefa do líder é conduzir seu pessoal de onde eles estão
para onde eles ainda não estiveram.”
Henry Kissinger
GESTORES DE PESSOAS E GESTORES DE PAPEL

Nas escolas por todo o Brasil, os coordenadores dos cursos do Ensino Fundamental e
Médio organizam com muito cuidado - pelo menos teoricamente - as matérias que serão
ensinadas durante cada ano da vida escolar de uma criança. (...). Investem um bom tempo
para montar um calendário didático, que possa colocá-los frente a frente com novos desafios
sem nunca perder a ligação com aquilo que aprendem.
Entretanto, o mesmo não acontece no mundo dos adultos. É muito comum, nas
empresas por todo o Brasil, você encontrar um excelente profissional cansado de bater metas
atrás de metas, ser promovido à posição de gerente de departamento, sem estar realmente
preparado para essa nova posição.
Na grande maioria dos casos, os prêmios do passado e as metas cumpridas por esse
profissional são o suficiente para alguns diretores o promoverem de Gestor de Papel para
Gestor de Pessoas.
O Gestor de Papel é aquele profissional que consegue mover formulários, pedidos,
produtos, relatórios, e-mails, ligações e toda espécie de informação de um lado para o outro
com extrema eficácia, sozinho e sem a necessidade (pelo menos é o que ele acredita) de
compartilhar o seu trabalho com outras pessoas. O Gestor de Pessoas é aquele profissional que
consegue engajar e emocionar as pessoas que trabalham com ele de maneira a todos
crescerem como pessoas, inclusive ele próprio.
O Gestor de Papel tem como missão crescer na carreira, enquanto o Gestor de Pessoas
tem como missão ajudar todos a sua volta a crescer como seres humanos para que ele possa
crescer como profissional.
O Gestor de Pessoas sabe que as pessoas, inclusive ele mesmo, precisam de ajuda para
crescer na vida. Ele sabe que antes de alçar uma pessoa a um degrau mais alto, ele precisa
ajudar a pessoa a se preparar para ele.
O Gestor de Pessoas sabe que uma vez promovido, ele tem que abandonar muitos
preceitos e paradigmas que ele tinha. Ele sabe que essa nova posição requer habilidades
completamente diferentes das habilidades que o levaram ao sucesso como funcionário.
Ele sabe que não basta ser um grande jogador de futebol (Pelé e Falcão são bons
exemplos) para se tornar um grande técnico de futebol (gestores de pessoas). Grandes
técnicos de futebol são formados ao longo de vários anos de observação e aprendizado de
técnicas completamente diferentes daquelas aprendidas por um jogador.
Felipão, Zagalo e Telê Santana não foram excelentes jogadores de futebol. Parreira nem
jogador foi. Eles foram excelentes esquenta-banco-de-reserva. Assim como o técnico
Bernardinho, do vôlei (ofuscado pelo excelente levantador William, capitão da seleção de prata
nos anos 80 – lembra dele?). Enquanto o time corria em campo, eles aproveitavam o banco de
reservas para observar as atitudes dos técnicos das suas equipes e não o comportamento dos
artilheiros do campeonato.
Tenha atitudes de Gestor de Pessoas quando for Gestor de Pessoas,

e atitudes de Gestor de Papel quando for Gestor de Papel.
Estude. Prepare-se. Estude como a sua mãe dizia que você tinha que estudar, ou seja,
todos os dias.
Como você pode saber o que fazer para aumentar as vendas da sua empresa se você
não leu um livro sequer sobre como aumentar as vendas de uma empresa nos últimos seis
meses? Como você pode acreditar que sabe como motivar funcionários, se você não pesquisou
novas idéias sobre como motivar funcionários nos últimos seis meses? Como você pode tomar
decisões críticas baseado em experiências que você sequer teve no passado?

Gestão de Pessoas
O simples fato de não freqüentarmos uma escola, e não termos nenhum professor a
cobrar novos conhecimentos, não é motivo para dizer que não precisamos aprender coisas
novas, tirar boas notas e passar de ano todos os anos. É preciso sim!
Você precisa adquirir novos conhecimentos para passar de ano, senão, os anos é que
vão passar por você.
Se você deseja ser um grande Gestor de Pessoas, comece hoje a fazer essa transição.
Não seja apegado a tarefas, processos, clientes, produtos e departamentos. Não seja apegado
a papéis de qualquer formato.
Você nunca vai crescer na vida com uma atitude de gestor de atividades.
Como Gestor de Pessoas, você deve ser apegado à Visão, Missão, Valores, Lucratividade,
Crescimento da empresa como um todo, além de Marketing, Tecnologia e Inovação.
Todos perdem quando promovemos alguém que não está preparado. A empresa perde
um excelente gestor de papel e ganha um péssimo gestor de pessoas. A equipe perde um
excelente colega e ganha um péssimo líder. Os clientes perdem um excelente aliado e ganham
um horrível gestor.
Um dia desses você será chamado a ser Gestor de Pessoas. Quando esse dia chegar,
seja um Gestor de Pessoas. As pessoas precisam de você. Os papéis nem tanto.
* Ricardo Jordão Magalhães é fundador e presidente da Bizrevolution.
Definição de líder
Existe de tudo no cardápio da liderança; as respostas esclarecedoras dos

vestibulares ou Enem podem nos ajudar nas definições. Vejamos: líder
democrático (palavra derivada de demo, demonstração, isto é, você só tem uma
pequena idéia de como funciona); líder autoritário (palavra derivada de
automóvel, que se movimenta, com ou sem direção, que atropela e passa por
cima de tudo que encontra pela frente); líder pragmático (palavra derivada de
praga, que age sem pensar e roga praga com base em numerologia
matemática); líder carismático (palavra derivada do inglês "car", traduzida como
carro automático, que segue e muda a velocidade sem esforço e usa sempre o
piloto automático); e, finalmente, o líder situacional (palavra que é derivada de
situação, pois, dependendo da situação, o líder está dentro, e se a coisa estiver
"preta", o líder está fora, e delega).

Gestão de Pessoas
“Líder é aquele que tem infinita necessidade dos outros”
Saint-Exupéry
OS COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS DO LÍDER

FAZER ACONTECER, essa atitude deve ser o ponto de partida para se discutir sobre as posturas e hábitos
de um líder. Afinal, ele busca atingir sempre os melhores resultados. Para isso, um líder precisa de uma
equipe comprometida, afinada e principalmente motivada, pois sozinho não será capaz de resolver todos
os problemas e realizar as inúmeras tarefas do dia-a-dia. Liderar é diferente de oprimir e coagir seus
liderados. É fazer com que a equipe seja homogênea e participativa e busque junto alcançar os objetivos
comuns.
Mas como fazer isso? Na rotina do trabalho, muitas vezes, o líder esquece de detalhes importantes que
podem influenciar no comportamento de sua equipe, como a valorização do trabalho, envolvimento
profissional e principalmente a humanização. O líder deve analisar e avaliar suas atitudes, buscando uma
postura que ajude sua equipe a se desenvolver, alinhando suas necessidades pessoais e valores aos da
empresa, fazendo com que a produtividade cresça e o objetivo final seja atingido com êxito.
Mas, como alcançar resultados satisfatórios numa realidade na qual o que um líder promete deve estar
alinhado com o que alcança? Há quatro comportamentos essenciais que tornam o líder mais eficaz:
Conhecimento da sua equipe e da sua empresa
Em empresas que não conseguem atingir os resultados prometidos, os líderes, em geral, não se
envolvem com a realidade do dia-a-dia. Eles recebem muita informação, mas ela chega filtrada –
apresentada pelos seus subordinados diretos com suas próprias percepções, limitações e agendas, ou
coletadas por outros funcionários com suas próprias perspectivas. Os líderes não estão onde a ação está.
Não estão envolvidos com a empresa, por isso não conhecem sua organização de forma abrangente, e
seu pessoal não o conhece de verdade.
Para resolver essa questão, o líder deve ser parte da equipe, isto é, não se colocar no papel de
superior e sim de parceiro, dividindo as tarefas e sendo cúmplice de seu time e vice-versa. Além disso,
um bom líder precisa conhecer as metas pessoais dos seus liderados e alinhá-las com as metas
corporativas, para assim alinhá-las e de forma interligada alcançar um objetivo comum.
Autoconhecimento
"Conhece-te a ti mesmo" frase atribuída a Tales de Mileto, um dos chamados 7 sábios da Grécia antiga
e adotada por Sócrates como princípio e fim da sabedoria humana. Desde os primórdios é elementar que
para conhecer o outro é preciso, primeiramente, ter autoconhecimento. Esse pensamento deve ser
aplicado em grandes corporações. Hoje, um grande número de líderes, com todos os requisitos e
elementos para triunfar, não conseguem dominar a disciplina da execução. Apesar de terem capacidade,
formação, talento e até personalidade marcante, não demonstram firmeza emocional para lidar com a
realidade do negócio e da organização ou para fazer avaliações francas das pessoas que lideram.
Essa firmeza emocional tem como principal fonte o autoconhecimento. Quando o líder se conhece ele
aceita e lida com seus pontos fracos, consegue ser firme e justo com as pessoas que não estão
desempenhando bem suas funções e compreende a ambigüidade inerente de uma organização que se
move rapidamente e é complexa. O líder deve sempre se adaptar a realidade dos seus liderado, tendo
sempre em mente o bem-estar da equipe e os objetivos da empresa.
Definição de metas por escrito
As pesquisas sobre comportamento humano reconhecem e dão cada vez mais importância às práticas
de planejamento e estabelecimento de metas como fatores de desenvolvimento pessoal. Observando
vários empreendedores, é possível constatar que metas pré-estabelecidas influenciam a motivação
pessoal.
Considerando que as empresas nascem e se desenvolvem em função das pessoas e que não
conseguem ser mais poderosas e influentes do que quem as representa, é lógico afirmar que as metas
corporativas estão atreladas às metas pessoais dos seus líderes. Nesse caso, o grande desafio dos líderes
é compatibilizar as metas pessoais com as metas corporativas.
Estabelecer prioridades é, no que tange às metas corporativas, o maior desafio que um executivo tem
de enfrentar. Um líder que diz: "Tenho dez prioridades!" não sabe o que está falando – ele próprio não
sabe quais são as "suas verdadeiras prioridades". Para ser eficaz, um líder precisa ter poucas metas e
prioridades realistas focadas no desempenho geral da organização.
Além de definir metas claras, os líderes que sabem executar comunicam suas prioridades de uma
forma simples e direta. Eles falam simples e francamente sobre o que pensam. Eles sabem como

Gestão de Pessoas
simplificar as coisas de modo que os outros possam entendê-las, avaliá-las e agir sobre elas, de modo que
aquilo que é dito por eles se torne senso comum.
Ampliar as habilidades das pessoas
É preciso maturidade para reunir as habilidades gerenciais e compartilhá-las, sem egoísmo, com a
equipe. Ampliar as habilidades do seu grupo é, fundamentalmente, orientar, educar, treinar enfim
compartilhar. Um líder só atinge esse status quando adquire conhecimento e experiência ao longo do
caminho. Uma das partes mais importantes de seu trabalho é passá-lo para a próxima geração de líderes.
A forma mais eficiente de orientar é observando a ação do outro e dar o feedback específico. O
feedback deve destacar exemplos de comportamento e desempenho que são ideais ou que precisam ser
mudados. Os líderes mais eficientes na arte de executar são orientadores positivos. A habilidade de
orientar é a arte de questionar. Fazer perguntas objetivas força às pessoas a pensar, a descobrir e a
buscar soluções. O treinamento é uma parte importante para ampliar as habilidades das pessoas.
Segundo uma pesquisa feita pela McKinsey com mil companhias americanas e apresentada pela
revista Exame em abril de 2005, o desenvolvimento de subordinados figura como uma das principais
atividades em que os diretores gostariam de gastar mais tempo. Desenvolver colaboradores é a essência
da ampliação das habilidades pela orientação.
Se um líder quiser dominar os comportamentos essenciais precisa reunir essas quatro habilidades para
executar com consistência, combinando suas habilidades às dos outros na sua equipe. Todos, na equipe,
precisam se envolver. Não pode haver nenhum peso morto – é muito pesado... e custa muito caro.
Wilson Mileris- www.mileris.com.br

Gestão de Pessoas
OS 7 PECADOS DA LIDERANÇA
Aline Oliveira
“À medida que ergo alguém, eu cresço junto com ele”
John C. Maxwell
Pecar vem do latim pecare. Significa "errar de alvo”. Sempre que pecamos, erramos em
alguma coisa. A definição dos 7 pecados capitais, para muitos, é um manual que dita o
que não se deve fazer e, também, serve para julgar quem fez algo errado. Na mesma
medida, os pecados ocorridos dentro de uma empresa também são erros que podem
levar qualquer um à falência. A diferença é que até agora ninguém sabia a lista, não
tinha o manual do que não se poderia fazer. Até agora. Porque, a partir deste momento,
você tem em suas mãos as 7 atitudes que podem derrubar seu comando.
Liderar é verbo transitivo direto. Exige um complemento, não tem sentido sozinho. Fica incompleto,
sem definição. Afinal, quem lidera, lidera alguma coisa ou alguém. Essa regra gramatical envolve muito
mais do que conhecimento técnico da profissão e embasamento teórico. É necessário gostar de pessoas,
retirar o que há de melhor nelas e, ainda, desenvolvê-las. “À medida que ergo alguém, eu cresço junto
com ele”, explica John C. Maxwell, o maior guru de liderança da atualidade.
Mas como definir liderança? Será que é possível encontrar uma explicação simples para uma
atribuição tão complexa? John Vereecken, presidente da Lidere, tem uma definição curta e direta:
“Liderança é influência”. Segundo ele, ser líder independe do cargo, mas tem tudo a ver com a habilidade
do profissional para entusiasmar pessoas.
O psiquiatra, professor e consultor Paulo Gaudêncio defende a mesma tese e usa o ex-presidente norte-
americano John Kennedy para ilustrar seu modelo de líder: “O sonho dele era colocar um americano na Lua
antes dos russos e ele comprometeu toda a nação com esse ideal”. O fato de esse feito ter ocorrido após a
morte de Kennedy reforça ainda mais a tese de Gaudêncio. “Ele não era mais necessário, pois já tinha
influenciado todo o país a realizar esse objetivo.”
Para muitos estudiosos e especialistas, o alicerce de um bom líder está na capacidade de despertar
nos liderados o desejo de ação e realização de uma meta. O ideal não é que todos os funcionários o
idolatrem, mas que vejam nele uma fonte de inspiração para desenvolver uma tarefa da melhor maneira
possível. Entretanto definir virtudes de um profissional não é uma equação exata, porque cada
característica tem um peso para uma companhia. A somatória delas implica o valor que a empresa atribui
para sua balança. Uma qualidade que pode ser essencial para uma, pode ser irrelevante para outra. No
entanto, os defeitos de um líder não seguem a mesma regra aritmética, pois seus pesos têm o mesmo
valor para empresas de todo o mundo. Mais que isso, tornam-se pecados mortais e levam qualquer líder à
falência. Saiba agora quais são as atitudes que podem derrubar sua liderança.
Arrogância
Arrogância é orgulho, presunção, altivez. Atribuída à

personalidade de um profissional que exerce a função de líder
pode causar estragos: “Quando ele não aceita a opinião dos
subordinados e impõe suas idéias começa a gerar problemas”,
explica Irene Azevedo, consultora da Kimbaum – Keseberg &
Partners. Indivíduos que se julgam melhores que seus liderados
tendem a ser mais arrogantes, pois acreditam que o fato de
serem mais jovens, mais velhos, com mais experiência ou com
um nível acadêmico elevado os faz superior ao resto da equipe.
“Quando alguém se apóia na imagem o resultado é um
comportamento arrogante”, defende Gaudêncio. “Esse tipo de
líder está fadado a cometer erros de estratégias sérios”, completa Tânia Zarpelão, consultora do Idort.
Ser centralizador
“Se quiser que algo fique bem feito, faça você mesmo”. Esse é o
mantra que rege a cabeça de um líder centralizador. Ele acredita que
ninguém tem capacidade de produzir algo do jeito que deseja, por
isso prefere fazer sozinho. “Esse perfil é mais comum do que se
imagina e ocorre porque muitos dos líderes já passaram por quase
todas as funções da empresa e sabem fazer tudo”, diz Ricardo
Mesquita, empresário, diretor e professor de empreendedorismo da
Escola Internacional de Alphaville. Essa atitude pode gerar
competição dos liderados com o líder ou a transferência das

Gestão de Pessoas
responsabilidades, ou seja, os subordinados deixarem de fazer suas tarefas porque sabem que o líder irá
fazer. Por isso, essa ação tem causa ambígua e pode virar contra o próprio líder, pois à medida que ele faz
todas as funções do departamento, abre precedentes para desencadear uma série de outros problemas.
Não dar feedback
Um dos preceitos da comunicação é o feedback. O ato de falar algo que

está indo bem ou mal para um funcionário proporciona ganhos
incalculáveis. E no caso negativo, ou seja, não dar feedback, as perdas
também são incontáveis. “O funcionário pode achar que está agradando e,
na verdade, não está. A única maneira de ele saber isso é falando com ele”,
diz Ricardo Mesquita. Ele completa que o feedback é fundamental para o
colaborador formar outros líderes, porque dá oportunidade para eles
crescerem. É importante ressaltar que o feedback não deve ser dado apenas
para aquelas pessoas que apresentam problemas nas tarefas, mas também
àquelas que estão desempenhando seu papel muito bem.
Assédio moral
Assédio moral está presente em quase todas as organizações. Em alguns casos,

humilhações e constrangimentos tornaram-se cenas diárias em muitas companhias.
De acordo com a Ong Assédio Moral, a humilhação no trabalho é definida da
seguinte forma: Exposição dos trabalhadores a situações ofensivas, repetitivas e
prolongadas durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções. Por isso,
expor um funcionário a situações de ridicularizarão irá contribuir para o afastamento
do líder. “Isso tem a ver com falha de caráter e se comprovado é caso de demissão”,
esclarece Ricardo Mesquita.
A causa desse tipo de atitude é desenvolver na equipe um sentimento de

insegurança e medo. Afinal, nunca se sabe quem será a vítima do dia, quem sofrerá
com acusações, gritos e humilhações em público.
Ser egocêntrico
O psicanalista Sigmund Freud (1856-1939) defendia que a personalidade é dividida em três sistemas
principais: id, ego e superego. Sintetizados de uma maneira superficial, esses elementos podem ser
entendidos da seguinte forma: Id é o princípio do prazer, Ego o princípio da realidade e Superego o da
moralidade. Portanto, de acordo com a psicanálise, o ato de se preocupar somente consigo mesmo está
ligado ao Id. Entretanto independentemente da terminologia, quando um líder coloca seus interesses à
frente dos interesses da empresa e de seus colaboradores está fadado ao fracasso. “O ego exacerbado de
um líder compromete todo o desempenho de seus colaboradores e esta postura transforma-se em custo,
sem nenhum retorno para a empresa”, defende Marcelo Mariaca, presidente da Mariaca Consultoria.
Desequilíbrio emocional
“O líder tem um ajustamento em que as emoções prevalecem sobre a razão, determinando um

comportamento excessivamente emocional. É imprevisível.” A definição de Paulo Gaudêncio explica bem
o que é um funcionário desequilibrado emocionalmente. Para Tânia Zapelão, esse perfil afasta o grupo e
perguntas do tipo “como ele (o chefe) está hoje?” são freqüentes na equipe. Os funcionários começam a
evitar a falar com o líder, pois sabem que a qualquer momento podem presenciar cenas como choro
incontrolável, raiva e medo. Há casos que os problemas domésticos influenciam as ações do líder no
ambiente de trabalho ele passa a resolver suas questões pessoais no ambiente corporativo.
“Características como pavio curto e humor variável são predispostos ao desequilíbrio”, defende
Ricardo Mesquita. Ele acrescenta que há empresas que estimulam o comportamento desequilibrado. “A
pressão por prazos e resultados pode contribuir para o quadro.”
Não fazer parte da equipe
Quem não conhece um líder que não assume os erros do grupo? Ou, então, aquele que se glorifica
para o superior dizendo que os bons feitos são originários de suas idéias. Esse perfil de liderança é
definido por Gaudêncio da seguinte maneira: “Eu ganhei, nós empatamos e vocês perderam”. Creditar as
vitórias para si e os erros para os funcionários mostra, além de insegurança, falta de honestidade. “É
necessário compartilhar vitórias e derrotas e não fazer parte da equipe espanta outras futuras
lideranças”, completa Ricardo Mesquita. E acrescenta: “Quem não sabe trabalhar em equipe não poderia
nem ser líder, pois não tem futuro no meio empresarial”.
Os ensinamentos de John C. Maxwell

Gestão de Pessoas
O norte-americano John C. Maxwell é mais que um simples consultor de liderança. Com mais de 13
milhões de livros vendidos no todo o mundo, tornou-se um verdadeiro guru da liderança nos quatro
cantos do planeta. Seus ensinamentos viram leis para muitos executivos e empresários de inúmeros
países. Na sua primeira visita ao Brasil, em fevereiro de 2008, ele ministrou uma palestra em que expôs
algumas lições de liderança:
 Os líderes inseguros tentam rebaixar as pessoas.
 Tentar transformar qualquer pessoa em líder é um erro. Eu fiz isso durante muitos anos e errei.
Você deve saber quais são as pessoas que podem ser líder. Não dá para investir em todo mundo, é
preciso escolher alguém.
 Para escolher um líder é preciso colocar 21 qualidades num papel e na hora da entrevista deve
avaliar se o candidato tem as qualidades que você precisa. Por isso, é preciso saber o que está
procurando.
Vou citar três qualidades que julgo essenciais para um líder:
1° Influenciar outras pessoas: Procuro pessoas que têm influência e que atraem outras para perto de si.
Isso mostra que ela já tem um talento de liderança. Sempre procuro um influenciador, porque lá tem
um bom líder.
2° Gerar resultados: Procuro pessoas que têm a capacidade de gerar resultados e de execução. Melhor
ainda quando você dá uma tarefa e ela faz mais do que você pediu. Isso é importante para a liderança
porque se eu não consigo produzir para mim mesmo, não posso ensinar os outros a produzir. Se não
gero resultados, não posso influenciar os outros a ter resultados.
3° Ter caráter e integridade: Saber se o profissional é digno de confiança. Falar a verdade e ter bom
caráter é fundamental. Quando você confia uma responsabilidade a uma pessoa, essa pessoa tem que
ser digna de confiança, porque senão ela vai usar o poder que você deu para atrapalhar os outros.
Aline Oliveira - Aline Oliveira faz estágio na redação da Revista Vencer! Cursa o 4° ano de jornalismo na
Universidade Metodista de São Paulo. Edição 102 da revista Vencer!

Gestão de Pessoas
"Longo é o caminho ensinado pela teoria,
curto e eficaz, o do exemplo."
Sêneca
FALTAM LÍDERES
Outro dia li um artigo sobre uma pesquisa global conduzida nos Estados Unidos. Estavam querendo
saber como é a questão da corrupção nos serviços públicos.
Antes de começar a pesquisa, todos tinham como certo que o problema da corrupção era uma questão
de salários baixos. O sujeito ganha pouco, portanto rouba. A pesquisa foi feita em vários países.
Conclusão? A corrupção nos serviços públicos não é causada por salários baixos, mas pelo exemplo dos
líderes. EXEMPLO. Dos LÍDERES.
Quando os líderes não respeitam a lei, os liderados vão atrás. E entra geração, sai geração, criamos a
cultura do desrespeito às leis. Aquela flexibilidade do jeitinho, do quebra galho, do "todo mundo faz", tão
brasileira... O desrespeito às leis arraigado ao jeito de ser do brasileiro.
Aí eu quebro o pau com o velho amigo que tenta me provar que todo político não presta, que essa
cambada que está aí não vale nada, que não tem como ter esperança... E eu insisto: quem é o reflexo de
quem? O povo é reflexo de seus políticos ou os políticos são o reflexo do povo? A Câmara de Deputados,
ou o Senado são micro-Brasis. O espelho da nossa sociedade. (...)
A encrenca é que o problema é muito mais complexo do que parece. Para tentar, eu disse tentar
resolvê-lo, tem que ter gente competente em todos os escalões, da estratégia à execução. Tem que ter
lideranças competentes em Brasília, nos ministérios, nos estados, nas cidades e nos sem-terra.
Lideranças com capacidade de analisar causa e conseqüência. Mas que encrenca!
No Brasil, só temos analistas de conseqüências. Gente que trata a dor de cabeça com aspirina, sem
buscar a causa. Líderes que não são líderes. São chefes. E meia-boca. Não conhecem o escopo de suas
funções. Não entendem onde é que agregam valor. Não conseguem avaliar o impacto de suas atitudes
junto a seus subordinados.
Líderes assim são mortais, pois são exemplos que a turba segue. E quem conhece o assunto, diz que
75% de todo o conhecimento que uma pessoa adquire ao longo da vida, vem do EXEMPLO de outros...
Agora disfarce e olhe em volta. Olha ali seu chefe. E lá seus subordinados. E acolá seus colegas em
cargos de liderança. Quantos você admira? Quantos dão prazer de ficar perto? De ouvir? De trocar idéias?
Quantos? Só um? Parabéns! Você acaba de encontrar um exemplo. Cuide muito bem dele, afinal, pode ser
que seja você...
Luciano Pires é formado em Comunicação Social, é diretor de Comunicação Corporativa da Dana,

artigo da seção "Café Brasil" Jornal Carreira & Sucesso - 186ª. edição

Gestão de Pessoas
FRANQUEZA
Jack Welch
A falta de franqueza é o maior pequeno truque sujo em negócios. E como é sério esse problema. A
falta de franqueza bloqueia as idéias inteligentes, retarda as ações rápidas e impede que as pessoas
capazes contribuam com todo o seu potencial. É algo devastador. Quando se pratica a franqueza - e
nunca se é absolutamente franco, esteja certo - tudo funciona com mais rapidez e mais eficácia. Mas
quando digo "falta de franqueza", não me refiro à desonestidade mal intencionada. Estou falando de como
tantas pessoas - com tanta freqüência -, instintivamente, não se expressam com sinceridade. Não se
comunicam com objetividade nem manifestam suas idéias de modo a estimular o verdadeiro debate.
Simplesmente não se abrem com transparência. Em vez disso, engolem seus comentários e críticas.
Ficam de boca fechada para não ofender os outros e para evitar conflitos, além de adoçarem as más
notícias para manter as aparências. Reprimem sentimentos e idéias e guardam as informações para si
mesmas.
Tudo isso é falta de franqueza, um arsenal absolutamente destrutivo.
Em minhas viagens ouço histórias de pessoas descrevendo a completa falta de franqueza que
experimentam no dia-a-dia. Quase todas se queixam da burocracia, dos intermediários, da politicagem e
da falsa polidez, como pragas disseminadas pela falta de franqueza. Perguntam como podem transformar
suas empresas em lugares onde as pessoas põem na mesa seus pontos de vista, falam sobre o mundo
com realismo e debatem as idéias sob todas as perspectivas. Quase sempre também reclamam de que a
falta de franqueza compromete as avaliações do desempenho.
Ouço tudo isso tantas vezes que sempre acabo pedindo que o público responda à seguinte pergunta,
levantando à mão: "Quantos de vocês participaram de uma sessão de avaliação no ano passado, na qual
receberam feedback honesto, direto nos olhos, e da qual saíram sabendo exatamente o que tinham de
fazer para melhorar e qual era sua situação na organização naquele momento?"
Nos melhores dias, apenas 20% dos presentes erguiam a mão. Quase sempre, o resultado ficava
perto de 10%. Curiosamente, quando reformulo a pergunta no sentido contrário e pergunto quantos dos
presentes geralmente oferecem avaliações honestas e francas ao seu pessoal, os números não melhoram
muito.
Por que não a praticamos?
O fato é que somos educados desde a infância para atenuar as más notícias e adoçar os temas
amargos. Isso é verdade em todas as culturas, em todos os países e em todas as classes sociais. Não
importa que você esteja em Portugal ou na Islândia, você não deve dizer que a comida da sua mãe é
ruim, chamar seu melhor amigo de gordo ou reclamar do presente de casamento que recebeu de sua tia.
Essas atitudes são condenadas. A franqueza pode irritar as pessoas. Evidentemente, esse foi um exemplo
simples, sem grandes implicações, mas quando se tenta compreender a franqueza, realmente se está
procurando compreender a natureza humana.
Você acaba concluindo que as pessoas não dizem o que pensam porque é mais fácil agir assim.
Quando você diz a verdade, é muito provável que daí resulte uma situação embaraçosa - raiva, dor,
confusão, tristeza, ressentimento. Para piorar ainda mais as coisas, você se sente forçado a consertar a
situação, o que geralmente é terrível, constrangedor e demorado. Assim, justifica-se a falta de franqueza,
para evitar tristeza ou dor em outra pessoa, ou seja, não dizer tudo ou mentir um pouco é o
comportamento mais gentil e adequado. Mas, de fato, os filósofos clássicos, como Immanuel Kant,
desenvolvem argumentos poderosos no sentido de que não ser franco, no final das contas, é sempre
melhor para nossos próprios interesses - ou seja, facilita nossa vida.
Kant também sustenta outro aspecto. Para ele, as pessoas geralmente tendem a não ser francas por
não encararem o panorama geral. Elas receiam que, se falarem com franqueza e o que disserem não for
bom, são fortes as chances de que afastem a outra pessoa. Mas o que elas não percebem é que a falta de
franqueza é uma forma extrema de alienação.
De lá para cá
A importância fundamental da franqueza nas empresas americanas é algo relativamente novo. Até o
princípio da década de 1980, grandes empresas como a GE e milhares de outras não cultivavam esse
atributo. Poucos eram os confrontos abertos sobre estratégia ou valores; as decisões eram tomadas quase
sempre a portas fechadas. E quando se tratava de avaliações, também elas eram conduzidas com uma
espécie de distância cortês. O bom desempenho era elogiado, mas como as empresas desfrutavam de
excelente saúde financeira, o mau desempenho também era tolerado, e quem não se desincumbia a
contento geralmente era congelado num departamento ou divisão distante, até a aposentadoria.

Gestão de Pessoas
Sem franqueza, todo mundo mantinha as aparências e a empresa navegava em águas tranqüilas. A
dissimulação era rotina. E as pessoas com iniciativa, coragem e energia eram rotuladas de problemáticas.
Talvez se pudesse prever que, considerando todas as suas vantagens competitivas, a franqueza
entraria triunfante nas empresas americanas com a chegada dos japoneses. Mas, ao contrário, a maioria
das empresas combateu a competição global por meio de armas mais convencionais: demissões de
pessoal, reduções de custo drásticas e, nos melhores casos, inovação. A franqueza, embora insinuando-se
aos poucos, ainda é parte muito pequena do arsenal.
Mas é possível fazê-lo
Agora, a notícia realmente ruim. Embora a franqueza seja vital para a vitória, instituí-la em qualquer
grupo é difícil e demorado, não importa o tamanho.
É difícil porque se está enfrentando a natureza humana e comportamentos organizacionais arraigados,

que se transformam apenas ao longo de muitos anos.
No entanto, é possível fazê-lo. Não há nada de científico no processo. Para conseguir franqueza, é
necessário elogiá-la, recompensá-la e falar sobre ela. Acima de tudo, é importante demonstrá-la de
maneira exuberante e até exagerada - ainda que você não seja o chefe.
Imagine que você esteja numa reunião na qual o tema é crescimento. Todos estão sentados em torno
da mesa, conversando de maneira civilizada sobre as dificuldades de vencer nesse mercado ou setor.
Todos falam sobre a intensidade da competição. Todos abordam as mesmas velhas razões sobre por que
não conseguem crescer e ainda se congratulam por ainda produzirem resultados razoáveis nesse
ambiente adverso. Na verdade, ao fim da reunião, ainda se cumprimentam pelo "sucesso" que vêm
alcançando, "sob circunstâncias tão negativas".
No íntimo, você está prestes a estourar, pensando consigo mesmo: "Lá vamos nós de novo. Sei que
várias pessoas que estavam na mesa, sentem o mesmo que eu - toda essa complacência nos está
matando".
No entanto, para efeitos externos, todos estão participando do jogo. Todos se limitam a acenar, como
se concordassem com tudo.
Agora, suponha-se num ambiente em que vocês assumem responsabilidade pela franqueza. Você e
seus amigos fariam perguntas do seguinte tipo:
"Será que não existe alguma idéia sobre novo produto ou serviço que nós ainda não tenhamos
explorado?"
“Estamos todos tecnicamente preparados para analisar, planejar e implementar o projeto?”
"Esse negócio está consumindo muitos recursos. Por que simplesmente não nos livramos dele?"
“Podemos confiar tais informações à todas as pessoas envolvidas?”
Que reunião diferente! Muito mais dinâmica e muito melhor para todos.
Outra situação que acontece a toda hora é a de um negócio de alto crescimento, gerenciado por uma
multidão satisfeita consigo mesma. A cena típica de uma reunião de planejamento a longo prazo é muito
conhecida: Todos os gerentes exibem taxas de crescimento de dois dígitos - digamos, 15% - e projetam
sucessivos slides demonstrando a excelência dos resultados. A alta administração acena com ares de
aprovação, mas você está sentado lá, sabendo que o negócio tem muito mais suco. Para agravar a
situação, as pessoas que estão apresentando os slides são seus colegas, e um velho código de conduta
prega o seguinte: "Não me questiona que eu não te questiono."
Francamente, a única maneira que conheço de sair desse aperto – e estimular a franqueza - é
espicaçar de leve, sem ameaçar:
"Puxa, que maravilha! Ótimo trabalho! Acho que esse é o nosso melhor negócio. Por que não injetar
mais recursos nele e conseguir resultados ainda melhores?" .
"Com uma equipe fantástica como a sua, aposto que você poderia alcançar pelo menos mais 20% do
mercado. Você já pensou nisso?"
Essas perguntas, e outras semelhantes, são capazes de mudar o tom da reunião, de congratulatório
dos feitos do passado para instigador de novas realizações. No entanto, talvez você esteja pensando que
não pode levantar essas questões para não parecer diferente e esquisito. Você quer ser um jogador da
equipe.
A verdade e suas conseqüências

Gestão de Pessoas
É verdade que certos comentários autênticos de início tomam as pessoas antipáticas. Na verdade,
quanto mais polida, burocrática ou formal a sua organização, mais a sua franqueza assustará e
aborrecerá as pessoas, e, sim, também pode destruí-la. A franqueza torna-se um risco, e apenas você
pode decidir corrê-lo.
Eu falava com franqueza quando tinha quatro funcionários em Noryl, a menor e mais nova unidade de
uma empresa que tinha uma visão muito estreita sobre conversas objetivas. Eu era muito jovem e
politicamente ingênuo para avaliar minhas condições na época, mas minha situação era segura, pois o
nosso negócio crescia aos saltos.
Se tivemos a coragem de ser francos, não tínhamos consciência dessa franqueza na época - ainda não
éramos bastante experientes para saber o que era franqueza. Simplesmente parecia natural falar de
maneira aberta, argumentar e debater, e fazer com que as coisas acontecessem rápido. Se tínhamos
alguma qualidade, era a de sermos extremamente competitivos.
Sempre que eu era promovido, no primeiro ciclo de reuniões - qualquer que fosse o tema - orçamentos
ou avaliações - a situação era sempre constrangedora e desagradável. A maioria dos membros da nova
equipe sob minha supervisão não estava acostumada a debates escancarados sobre tudo e qualquer
coisa. Por exemplo, se estivéssemos conversando sobre um subordinado direto numa reunião de avaliação
do pessoal, todos concordavam, durante a conversa, que o cara era mesmo horrível. No entanto, as avaliações
escritas faziam-no parecer um príncipe. Quando eu questionava essa dissimulação, a resposta era sempre a
mesma: "Sim, eu sei, mas por que dizer isso por escrito?"
Eu explicava a razão, defendendo a necessidade de franqueza.
Na próxima avaliação, já percebíamos os efeitos positivos da franqueza, com o melhor desempenho da

equipe, e com o tempo e a repetição dos ciclos, cada vez mais pessoas defendiam a franqueza ao meu
lado. Entretanto, eu não estava cantando com todo o coro.
Desde o dia em que entrei na GE até quando fui nomeado CEO, vinte anos depois, meus chefes sempre
me advertiam quanto ao excesso de franqueza. Eu era considerado cáustico e sempre me avisavam que
meu excesso de franqueza acabaria com minha carreira.
Agora, minha história na GE chegou ao fim e garanto-lhes que a franqueza muito contribuiu para o
meu sucesso. Muito mais gente entrou no jogo, juntando suas vozes e sua energia. Éramos
absolutamente objetivos nos nossos relacionamentos, e assim nos tornamos melhores.
Extraído do livro Paixão por Vencer - Jack Welch
EXERCÍCIO
Você é o Gerente Comercial de sua empresa e na Avaliação de Desempenho de seu pessoal, se viu
numa situação um tanto embaraçosa. Marinete, a Supervisora de Atendimento ao Cliente, é a única entre
os 15 supervisores da empresa que poderá deixar de receber uma bonificação neste final de ano, porque
na avaliação que você deverá preencher e em seguida dar um feedback a ela, há os seguintes fatos a
serem considerados:
- devido a problemas pessoais (Marinete se separou do marido há 6 meses), ela mudou seu
comportamento e tem se apresentado a clientes e funcionários de forma desleixada, com cabelo
desgrenhado, mal vestida e, às vezes, com um cheiro desagradável como o de quem não tomou banho
naquele dia;
- seu desempenho caiu muito e sua equipe teve que, em muitos momentos, realizar algumas de suas
tarefas, pois ela estava emocionalmente abalada e não conseguia concentrar-se para realizá-las. Quanto a
esse problema, você teve oportunidade de chamar-lhe a atenção 2 vezes – há 4 e há 2 meses - , mas nas
duas oportunidades a reação de Marinete não foi de compreensão, mas de choro e descontrole, tendo
inclusive saído mais cedo.
1. Como você agiria quanto à Avaliação de Desempenho?
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Gestão de Pessoas
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2. Faça uma simulação de como seria o feedback.

Gestão de Pessoas
INCOERÊNCIA É NÃO MUDAR – sobre carisma e Inteligência Emocional
Eugênio Esber
Entrevista com o especialista em liderança Eugênio Mussak à Revista AMANHÃ em novembro de 2002
– época em que Lula venceu sua primeira eleição e sucedeu o presidente Fernando Henrique Cardoso.
Sai o líder educador, entra o líder carismático. Na ótica do curitibano Eugênio Mussak, um dos mais
requisitados conferencistas sobre temas como liderança e educação corporativa, eis como se resume a
transmissão da faixa presidencial do sociólogo Fernando Henrique Cardoso para o metalúrgico Luiz Inácio
Lula da Silva. O significado dessa transição, na prática, é o que Mussak analisou na entrevista de uma hora
que concedeu a AMANHÃ. Um dos traços que mais o empolgam no perfil do fundador do PT, até agora, é a
coerência. “Coerência não significa defender as mesmas coisas o tempo todo. Isso na verdade é
incoerência”, sustenta Mussak, que aos 53 anos leciona no mestrado de RH da USP e dirige a Sapiens
Inteligência Organizacional. Formado em medicina e estudioso do funcionamento do cérebro, Mussak se
preocupa com uma tendência dos líderes carismáticos – decisões tomadas à revelia da lógica.
A eleição de Lula coloca em relevo que tipo de líder?
Lula é um líder que emana da esperança. Ele simboliza, em primeiro lugar, o desejo de mudança que a
população tem. E encarna o homem do povo, o brasileiro típico. É o sujeito que veio do Nordeste, passou
necessidade, está na luta há muito tempo, mas jamais se corrompeu. Essa identificação do brasileiro com
ele se dá em duas dimensões. Quando Lula vai para a televisão e diz que gosta de música sertaneja e que o
último livro que leu foi a biografia do Garrincha, ele simboliza o homem que o brasileiro é. Mas quando ele
comanda uma mudança política importante e chega ao poder supremo do país, elegendo-se presidente da
República, Lula representa o homem que o cidadão comum gostaria de ser. Em resumo, Lula é o que o
brasileiro é e ao mesmo tempo o que o brasileiro gostaria de ser... Essa é uma condição importante para o
exercício da liderança. (...)
Mas como fica a coerência de um líder com suas bandeiras históricas?
O Lula mostra ser um líder legítimo. E o que é um líder com legitimidade? É aquele que tem uma
saudável superfície de contato com a realidade. Caso contrário, você vai ter um sujeito que vai conduzir
seus liderados, como tantas vezes aconteceu, a um desatino. Vejamos o caso de Hitler. Era um sujeito
altamente carismático, mas que contato ele tinha com a realidade? Nenhum. Ele era preso a uma
ideologia. Vários outros líderes, na história, perderam contato com a realidade. Mussolini, por exemplo.
Roma começou a cair quando os imperadores perderam o contato com a realidade: Nero, Calígula e
outros. O imperador tem essa tendência porque ele se confunde com Deus, acha que pode tudo.
Mas como o líder se equilibra para nem trair seus ideais, nem ficar refém deles?
São dois pólos. Ou o líder é refém dos ideais ou ele pactua com a coerência. No caso do líder, ele não
pode ficar refém dos ideais para poder pactuar com a coerência, com a realidade. Coerência não significa
defender as mesmas coisas o tempo todo. Isso é incoerência, e incoerência total. Porque a realidade
muda, evolui, o tempo todo. A pessoa que não muda de opinião é incoerente. E por que tem de mudar de
opinião? Porque tem de mudar de percepção. Tem de adaptar a percepção dela à nova realidade. O tempo
todo. Porque o mundo muda o tempo todo. Isso é biológico. Não podemos esquecer o que Darwin nos
explica com toda a clareza: as espécies que sobreviveram foram aquelas que se adaptaram às mudanças
da natureza. Então acontece a mesma coisa com as empresas e com os países e com as pessoas e com
os partidos. O PT de hoje não é o PT de 20 anos atrás. Absolutamente, não é. E, se for, ele não tem futuro.
O Lula disse em certo momento que mudou porque o mundo, o país e os empresários também
mudaram...
Está vendo? Isso é coerente. Eu acho que esse é o atributo importante do líder: a coerência com o
tempo que ele vive. Ele não pode ser um presidente hoje como teria sido quando perdeu a eleição para o
Collor ou quando fundou o PT. Ele tem toda a razão: o mundo mudou, o país mudou, as empresas
mudaram, ele mudou.
Quais são os diferentes tipos de líder?
Há três tipos característicos. O primeiro é o líder autoritário. Aquele que manda porque tem poder, e
você obedece porque tem juízo. Hoje, a gente não chama mais isso de liderança. É chefia. É o chefe. O
sargento faz isso. Ele manda, e pronto. E provavelmente ele manda porque alguém manda nele. O
segundo tipo de líder é o carismático. É o sujeito que contagia os outros com seu carisma, com seu jeito
de ser, com a visão de mundo que ele tem. O líder carismático é mais abrangente que o líder autoritário.
Numa guerra, por exemplo, o líder autoritário, o sargento, manda na patrulha, mas quem comanda o
exército é o líder carismático. O que disse Churchill? “Não tenho nada para prometer a vocês a não ser
sangue, suor e lágrimas.” Esse cara prometeu o inferno e conseguiu ter o povo do lado dele.
Como se relacionam esses dois perfis de líder?

Gestão de Pessoas
Os dois são importantes. Numa empresa, o presidente é o carismático. E o gerente é quem manda.
Agora não podemos esquecer que estamos vivendo na Era do Conhecimento, na qual surge um novo tipo
de líder. É o líder educador, que forma pessoas e dá a elas condições para se desenvolverem, dá poder e
responsabilidade – aquilo que os americanos chamam de empowerment. Esse líder educador tem a
capacidade de convencer as pessoas usando a lógica e não apenas a emoção, o que é uma característica
do líder carismático. Ele mostra por quê. Ele mostra o sentido. A grande vantagem desse líder é que ele
cria equipes que são autodirigíveis. Numa empresa, é aquele cara que comanda, mas, se passar um mês
viajando, quando volta está tudo normal, funcionando direitinho.
Mas o carisma ainda é um atributo muito valorizado no líder.
O líder carismático é importante, mas tem uma coisa. Quando ele não está presente, a coisa não anda.
Tem de pôr a fotografia dele na parede para as pessoas lembrarem o tempo todo. E, nesse mundo em que
vivemos, a gente precisa daquele tipo de líder que transmite com clareza suas idéias e é capaz de colocar
lógica no que fala. A lógica é prima-irmã da coerência. E a coerência, o que é? É dizer: “Puxa, eu tenho de
ser coerente. Coerente com meus ideais, sim, mas com a realidade, com o mundo em que estou vivendo”.
(...)
Como Lula e FHC se encaixam nesses três tipos de líder?
Fernando Henrique se encaixa melhor no perfil do líder educador, que trabalha com a lógica. Já o Lula
é um líder carismático, um Nelson Mandela, é um cara coerente com os desejos da população. Embora
não seja necessariamente coerente – e eu espero que passe a ser – com a lógica. Uma campanha contra a
fome é algo espetacular como campanha, como símbolo. Mas enquanto essa campanha for
assistencialista será apenas um calmante, que não transforma a realidade. Não adianta dar a comida, é
preciso dar a quem tem fome a chance de ganhar sua própria comida. Essa campanha contra a fome é
característica do líder carismático, não do líder educador.
O sr. é um estudioso do funcionamento do cérebro. Quais são as armadilhas em que incorremos
quando precisamos tomar decisões sob forte pressão?
O cérebro tem áreas bem definidas. O lugar do cérebro onde as decisões deveriam ser tomadas é
aquela que a gente chama de córtex. Córtex cerebral. Por quê? Porque é ali que reside a lógica, o
pensamento, o raciocínio, o tirocínio, que devem ser as ferramentas principais da tomada de decisões. E
tem uma outra área do cérebro que é mais poderosa que essa: o sistema límbico, que é onde mora a
emoção. Então a gente acaba, no mais das vezes, tomando decisões emocionais. Quando se toma uma
decisão emocional, a chance de se cometer um erro é absurdamente grande. É pedir para errar. Quando
você toma uma decisão racional, a chance de acertar é muito maior.
Por que a área do cérebro que rege as emoções é mais poderosa?
Porque é a mais antiga. Na evolução da espécie humana, a emoção surgiu muito antes do pensamento.
E antes da emoção surgiu o instinto. O instinto de sobrevivência. São as três áreas. A área do instinto, que
responde pela sobrevivência do indivíduo. A área da emoção, que responde pelo prazer e pelo afastar-se
do desprazer, para evitar sofrimento. E a área cortical, a área do pensamento, que é uma exclusividade
humana, pelo menos com essas características que estão aí. Ela nos dá a lógica, faz com que a gente
pense. E a gente se bate com essas três áreas o tempo todo. O tempo todo somos cobrados pelas três
áreas. A área do instinto é a mais presente na nossa vida. Você come porque tem um instinto que se
chama fome. Dorme porque tem um instinto que se chama sono. Faz sexo porque tem um instinto que se
chama libido. O instinto manda na nossa vida, sim. Agora, a gente não é bicho. O ser humano tem outras
áreas e aprendeu a ligá-las com o instinto. Por exemplo: você faz sexo porque é agradável. Bicho também
faz. Mas se você faz sexo com amor, é melhor. E se você fizer sexo com amor e com segurança, é melhor
ainda. A gente dá uma racionalizada no processo. Agora quanto mais simples a pessoa é, menos racional
será e mais se aproximará de um comportamento biológico primitivo. Tá cheio de gente por aí que age
assim.
Mesmo pessoas de sólida formação intelectual?
A instrução não é garantia de absolutamente nada. Eu conheço pessoas extremamente eruditas que
são idiotas completos na tomada de decisões. Porque erudição é apenas isso: é acúmulo de
conhecimento. Não significa que o sujeito tem uma boa inteligência emocional. Inteligência não é negar
as emoções, é saber lidar com elas. Inteligência emocional não significa não ter raiva, significa saber o
que fazer com ela. Não significa não ter ciúme, medo ou inveja... Nós somos humanos. Só que a pessoa
que é desenvolvida intelectualmente sabe lidar com esses fantasmas. Você dá o espaço pra raiva, mas
depois digere, processa essa raiva e não permite que ela mande em você. Agora, isso vem do
amadurecimento, não vem da erudição.
Explique melhor.
Há quatro aprenderes. Há o aprender a conhecer, e aí entra a erudição. Você leu, se formou, fez
doutorado, aprendeu a conhecer. Mas hoje nós precisamos aprender a fazer, o que exige habilidade para

Gestão de Pessoas
usar o que se sabe. Temos de aprender a conviver, porque hoje tudo é equipe, tudo é relacionamento
humano, tudo é comunicação. E temos de aprender a ser, o que implica o desenvolvimento de ética e de
moral. Sem ética e moral, o resto se perde.
Como Lula se situa em meio a essas diferentes habilidades?
Ele tem menos o aprender a conhecer, o que eu lamento profundamente. Ele está aí há 20 anos, nessa
estrada. Poderia ter feito o supletivo, ou um curso superior bem simples, como administração de
empresas. Veja o Vicentinho, está aí fazendo faculdade. Esse é o único lado da biografia do Lula de que eu
realmente não gosto. Ele podia ter estudado um pouquinho. Esse lado do estudo não dá pra substituir.
Assim como só a leitura não substitui a vivência e a experiência.
Mas a idéia que o presidente eleito transmite é a de alguém que compensa essa lacuna em sua
formação intelectual com a habilidade de se cercar de assessores muito preparados.
Há dois aspectos a considerar nessa postura. Um é favorável: alguém que sabe se cercar
adequadamente. Ele monta a equipe. Hoje, nós não podemos fazer nada sozinhos. Formar uma boa
equipe é fundamental. É uma característica do líder atrair as pessoas que interessam para o lado dele.
Agora, muitas vezes a questão terá de ser resolvida pelo presidente. Então, em resumo: é espetacular
formar uma boa equipe, ponto para Lula. Mas é preciso ter em conta que uma boa equipe ajuda o
presidente, jamais o substitui. Eu espero que essa equipe colabore com ele no exercício do aprendizado.
Mas não faça as coisas por ele.
Revista Amanhã – ed 183 – novembro/2002

Gestão de Pessoas
"É impossível para um homem aprender
aquilo que ele acha que já sabe."
Epíteto
A GENIALIDADE E A LOUCURA DOS LÍDERES CARISMÁTICOS
Uma vez que quando se fala sobre liderança muitas pessoas a associam a liderança
carismática, penso valer a pena analisar com algum detalhe o que é isto do carisma. Um líder
carismático é alguém que consegue ter um ascendente sobre um grupo de pessoas sem que se
consiga explicar objetivamente a razão. É como que uma atração magnética que vai ao ponto
de fazer com que os seguidores percam, inclusive, a capacidade de análise crítica quando
ouvem as orientações do líder e os pode levar a fazer coisas tão bárbaras como assassínios em
massa ou tão nobres como sacrificar a própria vida em prol de um ideal que lhes foi incutido
pelo líder.
Em abono da verdade, é também correto dizer que ninguém tem um conjunto de
características de nascença que permitam predizer que em qualquer situação iriam ser
carismáticos. De fato, não creio que um “clone” do Hitler, garantidamente, conseguisse voltar
a ter o mesmo papel histórico que Hitler teve. No entanto, existe um conjunto distintivo de
fatores, pessoais e ambientais, que podem contribuir para o entendimento da liderança
carismática.
Começando pelos pessoais, diria que um líder carismático é uma pessoa que acalenta
sempre um sonho, sonho esse que se torna a razão da sua existência e pelo qual faz todos os
sacrifícios possíveis e imaginários. Uma outra característica é a grande capacidade de
comunicação, essencialmente ao nível emocional, que permite fazer com que os outros
partilhem esse sonho e o vivam tão ou mais intensamente do que ele próprio. Um último fator
é um grande grau de empatia, em especial referente a grandes grupos, o que o torna capaz de
dizer o que a audiência necessita ouvir e acreditar. Ainda, e em termos de personalidade, os
líderes carismáticos são normalmente pessoas um pouco ou muito instáveis, incapazes de
sentirem conforto em situações de “gestão da normalidade”.
Os fatores ambientais que proporcionam o aparecimento de líderes carismáticos estão
essencialmente ligados a situações de instabilidade, incerteza e perigo. É neste tipo de
situações de desorientação e muitas vezes desespero que os grupos (independentemente da
sua dimensão) estão vulneráveis a projetar a imagem do salvador em alguém que lhes diz o
que querem ouvir, que se dirige à satisfação das suas necessidades e, em especial, demonstra
grande certeza na via da resolução do problema.
Há uma frase que, em meu entender, se aplica bem aos benefícios e/ou perigos dos
líderes carismáticos e à sua descrição: a diferença entre o gênio e a loucura só se pode aferir
pelos resultados alcançados.
Fernando Neves de Almeida é presidente do grupo Neves de Almeida (Portugal)

e managing partner da Boyden International.
Fonte: Executive Digest nº 58, Portugal

www.centroatl.pt/edigest/edicoes99/ed_ago/ed58opin.html

Gestão de Pessoas
"Os homens são parecidos em suas promessas.
Eles só diferem em seus atos."
Moliére
O FIM DO "TOURO SENTADO"
Nesses novos tempos, torna-se pedra de toque no mundo corporativo a discussão sobre as
questões relativas à liderança. Apesar de muitos anos terem se passado (cerca de 40 anos), desde
que os grandes mestres da administração, Maslow e McGregor destronaram os modelos de gestão
criados por Taylor, ainda sobrevivem em algumas empresas os últimos remanescentes da jurássica
criatura chamada de "chefe".
Será que em sua organização existe ainda essa figura? Como podemos identificá-la?
Esses "Chefes" possuem características marcantes facilmente identificáveis. Seguem algumas
delas:
 administram olhando somente para si mesmos
 centralizam as decisões
 não cultivam a cortesia e as boas maneiras
 não valorizam as conquistas do staff
 não estimulam a criatividade
 prestam atenção no funcionário só quando ele erra
 são pródigos nas críticas, principalmente em público
 são arrogantes, vaidosos e autoritários
 vivem sempre a procurar culpados
 explicam pouco e exigem tudo
 estipulam prazos e metas fora da realidade
 esquecem o que prometem
 fazem questão absoluta de deixar clara a hierarquia
 acham que não têm nada mais a aprender, principalmente com os funcionários
 não cultivam a arte de ouvir
 não admitem opiniões contrárias
 incentivam fofocas e boatos
 comunicam-se mal e, na maioria das vezes, só de cima para baixo
 desconhecem o sorriso, o elogio e o agradecimento
As empresas que buscam o sucesso e a sobrevivência perceberam o quanto estas pessoas são
danosas e buscaram rapidamente substituí-las pelo que chamamos de "líderes".
Como reconhecer um "líder" e correr para apoiá-lo?
 cumprimentam com um sorriso ou um "Bom dia" todas as pessoas com quem encontram
 sabem disfarçar qualquer mau humor ou irritação
 não ostentam hierarquia, posição social ou riqueza material
 aceitam cada funcionário com suas peculiaridades de comportamento, desde que os trabalhos
fluam satisfatoriamente
 não reclamam o tempo todo, não gritam e não vociferam impropérios
 jamais usam de ironia para mostrar sua insatisfação com algum comportamento inadequado
 chamam atenção com respeito à dignidade das pessoas, colocando-se no lugar delas
 sabem que atitudes arrogantes denotam falta de segurança na própria competência
 não são indecisos e não fazem insinuações, pois elas tornam um gestor medíocre
 deixam absolutamente claro para cada colaborador o que esperam que ele faça
 sempre têm uma palavra de estímulo às pessoas que os ajudaram a executar o seu trabalho

Gestão de Pessoas
 não permitem que a pressa ou o cansaço interfiram no seu comportamento com as pessoas
 estabelecem diretrizes de forma clara e objetiva, sem impor determinações e pontos de vista
exclusivamente pessoais
 reconhecem os próprios enganos e sabem que aceitar sugestões é prova de inteligência
 estão permanentemente se auto-avaliando
 buscam a avaliação dos subordinados, sem medo
 sabem que todos nós somos ignorantes; uns dominam um assunto e outros dominam outros – é
impossível saber tudo de tudo e estão sempre dispostos a aprender, mesmo que seja com o seu
mais simples funcionário
 incentivam a criatividade e não punem os erros; valorizam as tentativas e as pequenas melhorias
diárias de seus funcionários
 têm consciência de que o contrato de trabalho não dá o direito de comprar as mentes, as
pessoas e seus valores; ao “líder” cabe administrar comportamentos, adequando-os ao ambiente
de trabalho
 sabem ouvir as pessoas e interpretar seus sentimentos e aspirações
 são facilitadores, instrutores e coachs
 se interessam pelos funcionários, por sua carreira, pelos cursos que fazem e pelos hobbies que
cultivam
 mantêm uma agenda atualizada com os aniversários dos membros da equipe e não se
esquecem de cumprimentá-los nesses dias
 procuram ser cooperativos e incentivam a sinergia e a integração das pessoas
 aceitam que precisam mais dos colaboradores do que o inverso
 sabem que a função do verdadeiro líder é fazer desabrochar talentos, despertar em cada
colaborador o que ele tem de melhor
 têm a certeza de que o sucesso de seu time será o seu sucesso
Maria Aparecida A. Araújo é consultora de Comportamento Profissional

JORNAL CARREIRA & SUCESSO - 203. edição artigo da seção "etiqueta empresarial"

Gestão de Pessoas
"Todos tentam realizar alguma coisa grande
não percebendo que a vida é composta de pequenas coisas"
Frank A. Clark
OS SONS DA FLORESTA
No século II d.c., o rei Tsao mandou seu filho, o príncipe Tai, ir estudar
no templo com o grande mestre Pan Ko.
O objetivo era preparar o príncipe, que iria suceder seu pai no trono,
para ser um grande administrador. Quando o príncipe chegou ao templo, o
mestre Pan Ko logo o mandou sozinho à floresta de Ming-li. Ele deveria
voltar um ano depois com a tarefa de descrever os sons da floresta.
Passando o prazo, Tai retornou e Pan Ko lhe pediu para descrever os
sons de tudo aquilo que tinha conseguido ouvir.
- Mestre – disse o príncipe – pude ouvir o canto dos cucos, o roçar das
folhas, o alvoroço dos beija-flores, a brisa batendo suavemente na grama,
o zumbido das abelhas e o barulho do vento cortando os céus...
Quando Tai terminou, o mestre mandou-lhe de volta para a floresta para ouvir tudo o mais que fosse
possível.
Tai ficou intrigado com a ordem do mestre. Ele já não tinha distinguido cada som da floresta?
Por longos dias e noites o príncipe se sentou sozinho na floresta, ouvindo, ouvindo,... mas não
conseguia distinguir nada de novo, além daqueles sons já mencionados ao mestre Pan Ko. Então, certa
manhã, sentado entre as árvores da floresta, começou a discernir sons vagos, diferentes de tudo o que
ouvira antes.
Quanto mais atenção prestava, mais claros os sons se tornavam.
Uma sensação de encantamento tomou conta do rapaz. “Esses devem ser os sons que o mestre queria
que eu ouvisse”, pensou. Sem pressa, o príncipe passou horas ali, ouvindo e ouvindo, pacientemente.
Queria ter a certeza de que estava no caminho certo.
Quando Tai retornou ao templo, o mestre lhe perguntou o que mais ele tinha conseguido ouvir.
- Mestre, quando prestei atenção, pude ouvir o inaudível: o som das flores se abrindo, do sol
aquecendo a terra e da grama bebendo o orvalho da manhã.
O mestre acenou com a cabeça em sinal de aprovação.
- Ouvir o inaudível é ter a disciplina necessária para se tornar um grande administrador – observou o
mestre Pan Ko – Apenas quando aprende a ouvir o coração das pessoas, seus sentimentos mudos, os
medos não confessados e as queixas silenciosas, um administrador pode inspirar confiança a seu povo,
entender o que está errado e atender às reais necessidades dos cidadãos. A morte de um país começa
quando os líderes ouvem apenas as palavras pronunciadas pela boca, sem mergulhar a fundo na alma das
pessoas para ouvir seus sentimentos, desejos e opiniões reais.
Parábola Budista

Gestão de Pessoas
“Ouça. Não há maior honra que você possa manifestar a alguém
que prestar atenção naquilo que ele tem a dizer.”
- Dalai Lama
APRENDA A OUVIR
Não há delícia maior do que perceber alguém nos escutando, com toda a atenção. É um prazer
encontrar uma pessoa que acompanhe cada palavra do que estamos dizendo e é capaz de nos
compreender – com todo o coração. Se é bom ser escutado, também é ótimo escutar, estar disponível
para o outro, com toda a tranqüilidade. “Não é bastante ter ouvidos para ouvir o que é dito. É preciso
também que haja silêncio dentro da alma”, escreveu o poeta português Fernando Pessoa sob o
pseudônimo de Alberto Caiero.
É isso – silêncio dentro da alma. Não dá para escutar ninguém se os pensamentos estão nos
atropelando sem cessar, se estamos pensando no que temos de fazer daqui a pouco. É preciso estar
calmo, aberto, atento ao momento presente para poder ouvir com atenção. “Escutar é uma experiência
transformadora. É testemunhar a existência”, diz o psicólogo e professor Miguel Perosa. Ele garante que
aprendemos muito sobre nós mesmos ao ouvir os outros. “É uma forma de nos aproximarmos da nossa
alma”, concorda Silvana Lancia Osti, também psicóloga.
Algumas pessoas percebem claramente a vantagem de escutar. Quando a gente ouve alguém com
atenção, dá o sinal verde para a pessoa se abrir. A relação de troca que se forma então é muito mais rica
e profunda
A arte da “escutatória”
Escutar é mesmo um grande exercício – que poucos dominam. “Sempre vejo anunciados cursos de
oratória. Nunca vi anunciado um curso de ‘escutatória’. Todo mundo quer aprender a falar. Ninguém quer
aprender a ouvir”, escreveu o escritor e psicanalista paulista Rubem Alves no livro O Amor que Acende a
Lua (ed. Papirus). “Saber escutar é esquecer um pouco de si mesmo enquanto o outro fala”, resume com
sabedoria a dona de casa paulista Maria Vaz de Souza, considerada ótima ouvinte pelo marido e por seus
oito filhos. E também quem aprendeu a ficar quieto esperando o que outro tem para dizer. “Quem fala
demais não deixa o outro falar. E, é claro, não abre espaço para ouvir”, sentencia a experiente Maria.
Para desenvolver esse silêncio interior, tão necessário para o florescimento dessa arte, existem vários
caminhos. Alguns podem aprender a escutar ouvindo com atenção os sons da natureza: o murmúrio de
um rio, o barulho da chuva... O compositor carioca Tom Jobim, por exemplo, aprendeu a ouvir com os
pássaros. Ele costumava se embrenhar pelas matas brasileiras munido de gravador e flauta. Queria
justamente atrair a atenção dos passarinhos para depois escutá-los com calma. Jobim acreditava que as
aves emitiam o canto mais sagrado da natureza. Para ele, todas as melodias provinham daquele cantar.
Escutar os pássaros, então, funcionava como um exercício de refinamento interior, além de aprimorar o
ouvido. Diante deles, a ansiedade desaparecia para dar lugar ao encantamento. Depois aplicava esse
aprendizado ouvindo atentamente as pessoas.
Texto: Liane Camargo de Almeida Alves

Reportagem: Lina de Albuquerque
Revista Bons Fluídos

Gestão de Pessoas
"Você não pode criar um mundo melhor sem melhorar os indivíduos.
Para que isso aconteça, cada um de nós precisa se esforçar para o
próprio aperfeiçoamento e, ao mesmo tempo, compartilhar uma
responsabilidade geral por toda a humanidade, sendo nosso dever
particular o de ajudar aqueles para os quais possamos ser mais
úteis."
Madame Marie Curie
O MITO DA POSIÇÃO (e Os Cinco Níveis de Liderança)

Se eu tivesse de identificar o primeiro conceito errado que as pessoas têm sobre liderança, seria a
crença de que a liderança é algo que vem simplesmente de uma posição ou título. Mas nada poderia
estar mais distante da verdade. Você não precisa ter uma posição no topo de seu grupo, departamento,
repartição ou organização para ser líder. Se você acredita que precisa, então aceitou o mito da posição.
Um lugar no topo não fará automaticamente de alguém um líder. A verdadeira medida da liderança é
a influência - nada mais, nada menos.
Uma vez que dirigi organizações voluntárias na maior parte de minha vida, vi muitas pessoas se
prenderem ao mito da posição. Quando as pessoas que aceitam esse mito são identificadas como
líderes em potencial e colocadas em uma equipe, elas ficam pouco a vontade se não lhes for dado
algum tipo de título ou posição que as identifique como líderes aos olhos dos outros membros da
equipe. Em vez de trabalharem para construir relacionamentos com os outros da equipe e ganhar
influência naturalmente, elas esperam que o líder posicional as invista de autoridade e lhes dê um
título. Após um tempo, elas ficam cada vez mais infelizes até que, por fim, decidem experimentar outra
equipe, outro líder ou outra organização.
Pessoas que seguem este padrão não entendem como a liderança eficaz se desenvolve. Se você já leu
um de meus outros livros sobre liderança, talvez esteja ciente de uma ferramenta de identificação da
liderança que chamo de Os Cinco Níveis de Liderança. Ela capta a dinâmica do desenvolvimento da
liderança bem como qualquer coisa que conheço. Caso você não esteja familiarizado com essa
ferramenta, irei explicá-la brevemente aqui.
Liderança é algo dinâmico, e o direito de liderar deve ser conquis tado individualmente com cada pessoa
que você conhece. Onde você está na "escada da liderança" depende de sua história com essa pessoa. E
com todas as pessoas, começamos pelo primeiro dos cinco passos ou níveis.
Esse primeiro nível é a posição. Você só pode começar com a posição que lhe foi dada, seja ela qual
for: operário da linha de produção, assistente administrativo, vendedor, chefe de seção, pastor, gerente
adjunto, e assim por diante. Não importa qual é a sua posição. Desse lugar você tem certos direitos que
vêm com seu título. Mas, se você lidera as pessoas usando somente sua posição, e não faz nada mais
para tentar aumentar sua influência, então as pessoas irão segui-Io somente porque têm de fazê-lo. Irão
segui-lo obedecendo somente aos limites da descrição de seu trabalho. Quanto mais baixa for sua posição
declarada, menos autoridade na posição você tem. A boa notícia é que você pode fazer com que sua
influência vá além de seu título e posição. Você pode "subir" na escada da liderança para níveis mais
altos.
Se passar para o segundo nível, você começará a liderar além de sua posição porque terá construído
relacionamentos com as pessoas das quais deseja ser líder. Você as trata com dignidade e respeito.
Valoriza-as como seres humanos. Preocupa-se com elas, não apenas com o trabalho que podem fazer
para você ou para a organização. Uma vez que você se preocupa com elas, elas começam a confiar mais
em você. Conseqüentemente, elas lhe dão permissão para liderá-Ias. Em outras palavras, começam a
segui-lo porque querem.
O terceiro nível é o nível de produção. Você passa para essa fase da liderança com os outros por
causa dos resultados que alcança no trabalho. Se as pessoas que você lidera têm sucesso no término do
trabalho porque você contribuiu com a equipe, então elas irão depender cada vez mais de você no
sentido de mostrar-Ihes o caminho. Elas o seguem em razão daquilo que você fez pela organização.
Para chegar ao quarto nível de liderança, você deve concentrar-se no desenvolvimento dos outros.
Conseqüentemente, esse se chama o nível de liderança de desenvolvimento pessoal. Sua pauta é
doar-se aos indivíduos a quem lidera - ser mentor deles, ajudá-Ios a desenvolverem suas habilidades e
estimular a habilidade de liderança deles. O que você está fazendo, em essência, é a reprodução da
liderança. Você os valoriza, agrega valor a eles e os torna mais valiosos. Nesse nível, eles o seguem em
razão daquilo que você fez por eles.
O quinto e último nível é o nível da personalidade, mas não é um nível que você pode tentar
alcançar, pois está fora de seu controle. Somente os outros podem colocá-lo nesse nível, e eles o fazem
porque você sobressaiu ao liderá-los desde os quatro primeiros níveis por um longo tempo. Você
conseguiu a reputação de um líder do quinto nível.

Gestão de Pessoas
Quando entendem a dinâmica de ganhar influência sobre as pessoas usando os Cinco Níveis de
Liderança, os líderes em potencial chegam a perceber que posição tem pouco a ver com a verdadeira
liderança. As pessoas precisam estar no topo do quadro organizacional para desenvolver relacionamentos
com os outros e fazer com que os outros gostem de trabalhar com elas? Precisam ter o título máximo para
alcançar resultados e ajudar os outros a serem produtivos? Precisam ser o presidente ou CEO para ensinar
às pessoas que se reportam a elas a ver, pensar e trabalhar como líderes? É claro que não. Influenciar os
outros é uma questão de disposição, não de posição.
Todo nível de uma organização depende da liderança de alguém. O importante é que a liderança é uma
escolha que se faz, não um lugar em que se senta. Qualquer pessoa pode optar por tornar-se um líder
onde estiver. Você pode fazer diferença, independentemente de onde esteja.
5. Respeito
As pessoas seguem você em razão
Personalidade
de quem é e do que representa.
Esse passo se destina a líderes que
passaram anos promovendo o
crescimento de pessoas e
organizações. Poucos conseguem. Os
que conseguem são muito bons.
4. Reprodução
As pessoas seguem você em razão daquilo que fez
Desenvolviment
por elas.
o Pessoal É aqui que acontece o crescimento de longo
alcance. Seu compromisso com o desenvolvimento
de líderes assegurará o crescimento contínuo da
organização e do pessoal. Faça todo o possível
para atingir e permanecer nesse nível.
3. Resultados
As pessoas seguem você em razão daquilo que fez pela organização.
Produção
É aqui que a maioria das pessoas percebe o sucesso. Elas gostam de
você e daquilo que que está fazendo. Problemas são solucionados
com o mínimo esforço em virtude do momento.
2. Relacionamentos
As pessoas seguem você porque querem.
Permissão
As pessoas irão segui-lo além de sua autoridade declarada. Esse nível permite que o
trabalho seja divertido. Mas, cuidado: permanecer por muito tempo nesse nível sem
vrescer fará com que pessoas altamente motivadas fiquem inquietas.
1. Direitos
As pessoas seguem você porque têm de fazê-lo.
Posição
Sua influência não ultrapassará as linhas da descrição de seu trabalho. Quanto mais tempo
permanecer nesse nível, maior será a rotatividade e mais baixo será o moral.
John C. Maxwell - Líder 360º

Gestão de Pessoas
"Estar no poder é como ser uma dama.
Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é”.
Margaret Tatcher
DICAS PARA O NOVO LÍDER
1 – Não tente mudar tudo nos primeiros 30 dias no cargo. Dê-se tempo para conhecer a equipe, entender
como eles funcionam, o que esperam e o que você deve esperar deles, e chegarem a um acordo
sobre como tudo irá funcionar dali para frente.
2 – Identifique os líderes informais. Tê-los por perto, dar atenção a eles, é de fundamental importância
para que seus projetos sejam bem recebidos por todos.
3 – Descubra a história. Todas as equipes e empresas possuem uma gama de conceitos, hábitos e jargões
que só faz sentido dentro de suas paredes. Quanto antes você descobrir essas particularidades,
melhor.
4 – Só faça uma reunião com a equipe quando já tiver uma base mínima para se apoiar (veja os três
primeiros itens). Nas duas primeiras semanas, prefira fazer uma apresentação bem rápida e informal,
e encontros um a um.
5 – Após ganhar a confiança deles, use a primeira reunião para definir objetivos. Metas para a equipe são
importantes, mas nesse primeiro encontro formal concentre-se em dizer que metas você se impôs e
que deseja alcançar com aquela equipe. Deixe tais metas bem claras e visíveis a todos, e se esforce
para atingi-las. Você irá começar a liderar pelo exemplo.
CONSELHOS DE UM LÍDER
Donald R. Grimes - CEO do NetBank nos EUA - dá algumas dicas para aqueles que desejam ser Líderes.
 A qualidade mais importante de um Líder: "Saber como ser a Melhor Torcida da sua equipe"
 O melhor treinamento que um Líder pode ter: "Trabalhar ou ter trabalhado para outro líder"
 A pior característica de um líder: "Falta de controle sobre respostas emocionais"
 Como um líder deve investir o seu tempo livre: "Fazer esportes e investir tempo pensando
na empresa com uma visão mais ampla do negócio ao invés de pensar sobre problemas operacionais
do dia-a-dia.”
 Conselho para uma pessoa que deseja ser Líder: "Desenvolver habilidades de comunicação
é fator crítico de sucesso. É preciso aprender a ouvir, compreender e saber falar para diferentes tipos
de audiências, tais como: Clientes, Funcionários, Colegas de Trabalho, Investidores, Fornecedores,
Público em geral, Imprensa, etc.
"Os tolos assumem para si

o respeito que é dado ao cargo que ocupam"
Esopo

Gestão de Pessoas
"Somos o que fazemos, mas somos principalmente,
o que fazemos pra mudar o que somos."
Eduardo Galeano
A MUDANÇA DE ESTILO
As maiores dificuldades para um líder disposto a adotar posturas e práticas participativas não estarão
em entender a sua filosofia, mas principalmente em aceitá-la como uma real alternativa para ajudá-lo no
trabalho de gerenciar pessoas. Esta dificuldade tem vários aspectos. Os principais empecilhos à mudança
que encontramos são:
 conjunto de valores e crenças pessoais que o acompanham a muito tempo;
 as dificuldades que ele sente em colocar estas idéias em prática, devido ao seu dia-a-dia corrido;
 sentimento de culpa, pela constatação do que poderia ter feito de “bom” ou evitado de “ruim”;
 sentimento de perda, pelo poder que agora sabe que precisa “dividir”.
Na verdade esses lados do problema estão intimamente ligados, pois, se o seu conjunto de valores e
crenças for guiado pela teoria X, ficará difícil para ele enxergar a possibilidade de colocar a “Participação”
na prática, mesmo que aceite racionalmente como uma forma muito mais adequada de gerenciar.
Há ainda outro tipo de pressão contrária às mudanças para um estilo participativo: a reação
corporativista de outros líderes, incomodados com a “demasiada” liberdade de um único ou de umas
poucas equipes na organização.
Tal reação pode-se expressar explicitamente, o que é raro, ou disfarçadamente, na maior parte das
vezes.
Não é difícil compreender seus porquês, mas é necessário considerar alguns pontos importantes:
 o novo incomoda sempre que não é desejado e procurado voluntariamente. O “diferente” chega a
assustar os que não tiveram acesso a uma base lógica que permita sua compreensão.
 o ambiente descontraído e de liberdade que caracteriza uma relação de liderança participativa
reflete-se nos funcionários de líderes não-participativos, fazendo despertar uma certa insatisfação.
Forma-se assim um ciclo vicioso:
O líder não crê na possibilidade real de mudança . . .; Há pressões fortes contra a mudança . . .;
A mudança, se iniciada, é naturalmente lenta . . .; O líder não vê resultados de curto prazo, o que . . .;
Reforça a hipótese de que não há possibilidades de mudanças, o que . . .
Faz aparecer desânimo e crescerem as pressões contra a mudança, o que . . .
Torna a mudança mais lenta . . .; E assim por diante . . .
Este ciclo vicioso que parece amarrá-lo sem alternativas às formas tradicionais de administrar
pessoas, só poderá ser revertido por ele próprio e ninguém mais. Para tanto, precisará experimentar
continuamente e analisar os resultados alcançados dentro de uma perspectiva de médio e longo prazos.
Esta é a parte de aprendizagem que tanto valorizamos.
Outra preocupação será a de envolver a organização como um todo: seus colegas e sua própria chefia
com estratégia, argumentos fortes e principalmente com paciência.
Mas será com as pessoas da equipe o momento mais delicado, pois o discurso deverá ser substituído
pela prática. Já vimos que, para alterar seu estilo, será essencial mudar a imagem que a equipe tem
dele. E isto só ocorrerá na medida em que alterar seu comportamento.
O processo de tomar decisões é sem dúvida aquele que mais caracteriza o líder e será, provavelmente,
uma das principais chaves para a mudança desejada. Utilizar adequadamente os campos de liderança será
um passo decisivo, mas talvez não baste. Para ajudar a si mesmo, o líder poderá recorrer a um importante
auxílio: a própria equipe.
Reunir a equipe e discutir abertamente a sua decisão de mudar, provavelmente, será um primeiro
passo importante para abrir caminhos, mesmo que não gere uma grande onda de confiança: afinal, a
equipe pode achar ser apenas mais uma “febre” passageira. A coerência entre seus atos e esse primeiro
contato, sem dúvida, é o que fará a mudança ser acreditada e, com ela, a mudança de imagem.
Mas isto é só para os que realmente decidirem mudar.

Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas
“Uma grande pessoa é dura consigo;
uma pessoa medíocre é dura com os outros”
Confúcio
GERENCIANDO COMPORTAMENTOS PARA
MELHORAR DESEMPENHOS E RESULTADOS – o reforço positivo
Carlos Alberto Gaudin
Recentemente li um artigo motivacional que dizia que a nossa capacidade depende 10% de nossas
habilidades, 20% de nossos conhecimentos e 70% de nossas atitudes. Mas o que significa a palavra
atitude?
“Atitude é a maneira como as pessoas se sentem a respeito de si mesmas e do mundo que as cerca,
inclusive valores e sentimentos bastante específicos, tais como gostar ou não gostar das coisas”.
Muitos gestores afirmam conhecer as pessoas através da observação de suas atitudes. Entretanto, a
atitude ocorre na cabeça de cada um. Então, como é que esses gestores podem saber o que se passa na
cabeça das pessoas através de uma simples observação? Na realidade, ninguém consegue saber qual a
atitude de uma pessoa a partir da observação de seu comportamento. O que eles realmente fazem é
observar o comportamento de alguém, tentando adivinhar a atitude com relação a esse comportamento.
Tampouco é possível conhecer o significado das
atitudes das pessoas através de perguntas, pois
elas nem sempre sabem o que significam suas
atitudes, embora digam o contrário. Mas, mesmo
que saibam o significado de suas atitudes, como
saber se elas estão dizendo a verdade?
Normalmente, as pessoas tendem a dizer aquilo
que julgam apropriado e não aquilo que realmente
pensam e até costumam mentir sobre o verdadeiro
significado de suas atitudes por um simples
motivo: auto-preservação.
O treinamento gerencial atual baseia-se em
teorias que descrevem por que as pessoas fazem
as coisas, tentando explicar que as pessoas fazem
as coisas por impulsos, motivações e atitudes
interiores. Entretanto, como dificilmente
saberemos o que significam as atitudes das pessoas, geralmente o gestor perde tempo brincando de
adivinho ou de psicólogo amador, sem nenhum resultado positivo.
Felizmente, existe uma alternativa mais prática e eficaz: o coaching (termo derivado da palavra inglesa
coach: treinador, orientador, monitor), técnica gerencial desenvolvida por Ferdinand F. Fournies, baseada
na teoria do comportamento humano conhecida como behaviorismo, que tem como premissa que todo
comportamento humano baseia-se em suas conseqüências. Isso significa que as pessoas fazem o que
fazem pensando nos resultados ou conseqüências que isso lhes trará.
É um fato que o comportamento das pessoas pode ser modificado, independentemente de quais sejam
suas atitudes, porém, da mesma forma que um iceberg, onde somente uma pequena parte é visível,
enquanto que a maior parte dele permanece oculta abaixo da superfície, a modificação do
comportamento trata apenas do comportamento mensurável, em contraste com as atitudes, que não são
mensuráveis por estarem internalizadas na mente humana.
A teoria comportamental ou behaviorista nos diz que para cada ação, existem duas conseqüências
para o indivíduo: uma conseqüência positiva e uma conseqüência negativa.
As regras básicas do conceito de modificação de comportamento são:
1) O comportamento que é seguido por uma conseqüência positiva para o indivíduo responsável pelo
comportamento, tende a se repetir.
2) Qualquer conseqüência que ocorra após uma ação e que venha a aumentar a freqüência dessa ação é
chamada de reforço positivo.
3) O comportamento que é seguido de uma conseqüência negativa ou de um castigo tende a diminuir de

freqüência.
É óbvio que o método mais eficiente para diminuir a freqüência de um comportamento é aplicar
punição ou castigo à pessoa autora daquele comportamento, porém, uma conseqüência será positiva ou
negativa de acordo com a interpretação do recebedor dessa conseqüência, podendo inclusive provocar
efeitos colaterais indesejáveis, tais como apreensão, preocupação e agressividade.
Por essa razão, a melhor maneira do gestor evitar aplicar punições ou castigos às pessoas é dirigir a
sua atenção para diminuir a freqüência de comportamentos indesejáveis nos seus funcionários,

Gestão de Pessoas
procurando aumentar a freqüência dos comportamentos desejáveis. Isso pode ser obtido através do uso
adequado e freqüente da mais forte e poderosa influência motivacional existente: o reconhecimento da
conquista. Entretanto, por incrível que pareça, muitos gestores se esquecem totalmente de reconhecer as
conquistas de seus funcionários, gerando assim a reação oposta: desmotivação.
O homem é motivado aos poucos, através de pequenas conquistas que o incentivam a lutar por novas
pequenas conquistas, por isso, reconhecer significa elogiar e premiar tanto aqueles que atingiram
grandes conquistas, como aqueles que se esforçaram em alcançar pequenas conquistas. Os gestores
devem demonstrar reconhecimento quando os funcionários conseguem reduzir seu número de erros e,
com isso, motivá-los a errar cada vez menos, pois o valor do reconhecimento como fator de motivação,
está em que os gestores façam o possível para que todos disputem o primeiro lugar.
O trabalho do gestor não é administrar resultados, mas sim, administrar os aspectos do desempenho
(comportamento) que causarão o resultado, e a técnica de coaching, quando utilizada adequadamente, é
uma ferramenta vital para obter comportamento e desempenho adequados.
Afinal, o gestor não ganha pelo que ele faz, mas pelo que os seus funcionários fazem, por isso, é sua
tarefa fazer tudo o que estiver a seu alcance para ajudar seus funcionários a serem o mais bem-sucedidos
possível, pois ele só será bem-sucedido quando seus colaboradores forem bem-sucedidos.
Matéria incluída em 02/06/2005no site vendamais

Gestão de Pessoas
“Não se pode ensinar alguma coisa a alguém;

pode-se apenas auxiliá-la a descobrir por si mesmo.”
Galileu Galilei
PASSOS PARA A MUDANÇA E O CRESCIMENTO
James C. Hunter
Há uma obra vigorosa sobre a mudança humana, escrita há mais de trinta anos por Allen Wheelis, que
sempre recomendo. Trata-se de How People Change (Como as pessoas mudam), que discorre sobre o
processo de transformação pessoal em quatro estágios: sofrimento, percepção, vontade e, por fim, a
mudança propriamente dita.
Com base em minha experiência com líderes servidores, ajudando-os no processo de crescimento e
mudança, constatei que esses estágios resumem bem o assunto.
Sofrimento (Conflito)
O primeiro estágio é o que costumo chamar de estágio de conflito, ou aquilo a que Wheelis se refere
como "sofrimento". A maioria das pessoas precisa de algum atrito ou desconforto para sair da chamada zona
de conforto. Desejada ou não, a dor é uma poderosa motivação para a mudança.
Diz Stephen Covey, autor de Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes: "A principal fonte de mudança
pessoal é a dor. Se você não sente dor, raramente tem motivação ou humildade suficiente para mudar."
É claro que há pessoas que não precisam de uma boa dose de conflito para sair da inércia e promover
uma mudança. Mas não é quase sempre a dor ou sintomas desconfortáveis que nos levam a procurar
médicos, psicólogos, igrejas, clínicas de emagrecimento, reuniões dos AA e uma variedade de outros
lugares?
À medida que esse desconforto (sofrimento) se aplica à liderança, surge uma série de
sintomas que podem levar as pessoas a desenvolverem melhor suas habilidades nessa área. O
conflito pode vir de muitas fontes diferentes: um chefe que exige a melhoria das habilidades
de liderança, crises de relacionamento, dramas familiares, problemas de saúde, feedback
corretivo dos subordinados, divórcio ... a lista é extensa.
Percepção
Depois que conquistamos sua atenção, vem a fase da educação e da percepção.
Por educação entenda estar atento para a maneira como seus comportamentos e hábitos podem ser
prejudiciais a seus relacionamentos. Essa compreensão envolve a concordância intelectual de que a
mudança é possível, além da disposição para mudar e crescer e ainda a compreensão de que a mudança
é difícil.
Sobre a percepção, é preciso considerar a grande liberdade de que desfrutamos como seres humanos,
de refletir sobre a nossa condição, de explorar alternativas e de decidir mudar. Não pode mos esquecer de
incluir a palavra esperança. É dela que deriva a compreensão e a crença de que a mudança acontece:
escroques tornam-se cidadãos sérios, alcoólatras viram abstêmios e chefes descontrolados e ditatoriais
mudam seu comportamento.
Vontade = Intenção + Ações
Lá vamos nós outra vez, de volta às escolhas!
No encerramento de meus seminários, costumo dizer o seguinte: "Se vocês saírem daqui hoje e não
aplicarem pelo menos uma coisa do que aprenderam, então tivemos um desperdício de tempo e esforço.
É uma bobagem aprender o que é certo e continuar sem fazer o que é certo."
Para mudar, é preciso que se esteja comprometido de forma absoluta. Isso significa ter a intenção de
mudar e a disposição de aceitar os esforços necessários para alcançar o objetivo com ações concretas. E
estar determinado a se comportar de uma maneira diferente muitas e muitas vezes, até que os novos
hábitos estejam consolidados.
As pessoas podem até dizer as coisas certas, tipo “Quero crescer e ser o melhor que puder ser” ou
“Acredito na melhoria contínua”, mas suas ações às vezes, deixam transparecer o contrário. Por que isso
acontece? (...)
Mudar exige muito mais do que boas intenções e declarações impressionantes. Ao longo dos anos em
que venho trabalhando para desenvolver habilidades de liderança, identifiquei que apenas 10% das
pessoas têm um impulso fenomenal em seu desenvolvimento pessoal. É sobre elas que os outros dirão:
"Não sei o que aconteceu com Bob, mas ele virou um cara diferente."
Sempre fiz questão de explorar o que se passa com esse grupinho bem-sucedido. "Pode me contar
como fez isso? Se tivesse de escrever um livro sobre a maneira como passou de um líder melancólico
para um líder eficaz, o que diria?" A resposta é sempre a mesma:
"Simplesmente tomei a decisão. Cansei de ser o que era. E resolvi que estava mais do que na hora de

Gestão de Pessoas
mudar."
Não parece o comentário de uma pessoa que conseguiu perder todo o peso extra? De alguém que
finalmente se livrou do álcool? Aquele momento em que a pessoa diz para si mesma: "Já chega." Simples
assim: sem sinos repicando, sem fogos de artifício, sem epifanias ou mensagens de anjos - apenas uma
mudança à moda antiga: "Decidi que estava na hora de mudar."
Parece simples? E é... para as pessoas que nunca tentaram realmente mudar.
Mudança
Quando os comportamentos são praticados de uma forma sistemática ao longo do tempo, mudanças
reais e permanentes podem ocorrer. É importante ter consciência dos sobressaltos e paradas, avanços e
retrocessos que virão. Isso desanima muitas pessoas, porque nossa cultura de gratificação imediata nos
impele a querer tudo no menor tempo. A realidade é que a mudança duradoura ocorre aos poucos.
Diz John Wooden, um lendário treinador de basquete:
"Quando você melhora um pouco a cada dia, coisas grandes começam a ocorrer. Não procure por
melhoras rápidas e grandiosas, busque a pequena melhoria, um dia de cada vez. É o único modo para
que aconteça - e, quando acontece, dura."
A ANATOMIA DE UM HÁBITO
William James dizia que os seres humanos são "coleções de hábitos". Para compreender melhor as
forças que entram em ação quando uma pessoa está realmente determinada a mudar é importante
compreender a dinâmica envolvida em romper os hábitos que controlam nossa vida.
Está provado que os hábitos passam por quatro estágios antes de serem incorporados ao nosso
comportamento. Vamos fazer uma breve análise desses quatro estágios.
Estágio 1: Inconsciente e sem habilidade
Neste primeiro estágio, não temos conhecimento e estamos alheios à habilidade ou comportamento. É
o estágio “pré-tudo”: antes do primeiro drinque ou cigarro, antes de aprender a esquiar, tocar piano, jogar
basquete, ler, escrever ou mesmo de se tornar um líder melhor.
Nesta fase, você está inconsciente ou desinteressado em deter minado comportamento e, por isso, não
possui a habilidade.
Estágio 2: Consciente e sem habilidade
É o momento em que nos tornamos conscientes de um novo comportamento, mas ainda não
desenvolvemos as habilidades e hábitos necessários para um bom desempenho.
Ocorre quando a mãe começa a sugerir que usemos aquela enorme bacia branca em vez das fraldas,
ou quando fumamos o primeiro cigarro, tomamos a primeira e horrível bebida alcoólica, aprendemos a
usar computador, e assim por diante.
É a fase do constrangimento. Se não resistimos aos sentimentos de desconforto, podemos
desistir antes de completarmos o caminho para o crescimento e a melhoria.
Para o líder, essa sensação de embaraço pode ocorrer quando ele começa a considerar seus
funcionários responsáveis, passa a avaliá-los por seus esforços e a tratá-los com respeito, da mesma
maneira que age com seus superiores. Pode ser constrangedor, desconfortável, até mesmo intimidativo,
mas é preciso não ceder a estes sentimentos e seguir em frente. É por isso que a determinação é tão
importante.
Estágio 3: Consciente e com habilidade
Nesta fase, adquirimos mais e mais habilidade e nos sentimos confortáveis com o novo
comportamento, que passa a ser uma habilidade e um hábito. É quando a criança raramente sofre um
acidente antes de chegar ao banheiro; o cigarro ou a bebida começam a ter um gosto aceitável; esquiar
na neve já não é tão difícil, e o pianista não precisa mais "pensar" na tecla em que vai bater.
Ainda temos de pensar um pouco a respeito, pressionar para entrar em ação, continuar a praticar, mas
está se tornando mais "natural". É o estágio em que se começa a "pegar o jeito".
Estágio 4: Inconsciente e com habilidade
O estágio final é quando não precisamos mais "pensar" a respeito, porque o comportamento se
tornou "segunda natureza".
Por acaso temos de "pensar" em escovar os dentes de manhã?
Pois é. Nesta quarta etapa, o fumante inveterado tem três cigarros acesos em três cinzeiros, e o líder
não precisa mais tentar ser um bom líder - ele já se tornou um bom líder.
Assim como os hábitos, bons e maus, levam tempo para se desenvolver, eles também levam tempo
para serem rompidos. Minha experiência mostra que é necessário um mínimo de seis meses para

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começar a extinguir um antigo hábito de caráter e fazer com que a nova reação se torne automática. Esse
é o mínimo, mas há hábitos mais sérios que exigem anos de tentativa.
A boa notícia é que os seres humanos são coleções de hábitos.
A má notícia é que os seres humanos são coleções de hábitos. Os hábitos podem ser mudados, e para
melhor. Temos total capacidade de sermos diferentes do que somos hoje. Se você acha que é muito velho
e preguiçoso para aprender e crescer, também é muito velho e preguiçoso para liderar.
James C. Hunter – Como se tornar um Líder Servidor

Gestão de Pessoas
“Não são nem as espécies mais fortes, nem as mais
inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas que
melhor se adaptam às mudanças no ambiente”.
Charles Darwin
TEMPERAMENTOS X LIDERANÇA
A Psicologia tem estudado o comportamento humano e tentado compreendê-lo para auxiliar o auto-
conhecimento. Muitas teorias tem se sucedido, muitas vezes se completando, outras vezes eliminando
crenças tidas como verdades até então.
Hoje é aceito o conceito de que há uma parte da personalidade humana que é genética, ou seja, já
nasce conosco e outra parte é moldada a partir de nossa interação com o meio em que vivemos, por meio
de nossas experiências de vida, relacionamentos e traumas. A Teoria dos Temperamentos trata da
parte genética da nossa personalidade.
Existem 4 tipos de temperamentos, que interferem na maneira das pessoas agirem e reagirem nos
seus relacionamentos e acontecimentos de um modo geral. Conhecer nosso próprio temperamento é
fundamental para que possamos buscar uma canalização positiva de nossas atitudes advindas do
temperamento e o fortalecimento das nossas qualidades.
A intenção aqui é abordar algumas características a fim de nortear alguns aspectos dos
temperamentos, para facilitar o entendimento e, consequentemente, a abordagem mais apropriada de
comunicação para com as demais pessoas, em se tratando de liderança. Obviamente, não existe
temperamento melhor ou pior, mas sim diferentes. O que vale salientar é a habilidade de saber identificar
essas características nas pessoas (e em si próprio). Longe de querer “enquadrar” as pessoas em
determinadas denominações, o objetivo aqui é dar uma explanação geral sobre conceitos e história dos
temperamentos.
A palavra temperamento deriva do latim ‘temperamentum’, que significa ‘uma mistura de proporções’.
Pode-se dizer que, em essência, temperamento é um estilo pessoal inerente, uma predisposição que
forma a base de nossas tendências naturais: pensar, sentir, desejar e agir.
De acordo com as definições do psicólogo californiano David Keirsey, temperamento são nossas
inclinações, diferente de caráter, que são nossos hábitos.
Hipócrates (460 – 370 a.C.) foi o primeiro a estudar temperamentos, onde o estudo foi enriquecido,
posteriormente, pelo médico romano Galeano. Nesta etapa, Galeano denominou os quatro tipos de
temperamentos como: sanguíneo, colérico, fleumático e melancólico. Cada um deles possui pontos fortes
e pontos fracos, onde constantemente, há a identificação de mais que um por pessoa, mas um deles
sendo o dominante.
A seguir, os quatro tipos de temperamentos onde, certamente você se identificará (bem como as
pessoas que você conhece):
Temperamento Sanguíneo
Qualidades – Comunicativo, eufórico, destacado, entusiasta, afável, simpático, bom companheiro,
compreensivo, crédulo.
O sanguíneo é aquele que fala antes de pensar. É uma pessoa jovial, com seu espírito descontraído e
com seu encanto pode ser, com toda a razão, chamado de o temperamento que "aproveita" a vida. Ele
tem uma personalidade calorosa, vivaz e, corretamente, às vezes o chamam de "alma da festa". É o tipo
de pessoa que costumamos encontrar que em qualquer reunião toma conta das conversas. Se há um
grupo de pessoas reunidas e rindo, com certeza tem um sangüíneo falando.
Pontos críticos – Fraco de ânimo, volúvel, indisciplinado, impulsivo, inseguro, egocêntrico, barulhento,
exagerado, medroso.
O sanguíneo é aquele que se ira com facilidade e pega logo fogo; é impulsivo. O termo é relativo ao
sangue, que tem ou parece ter aumento da massa sanguínea (dic. Aurélio). É emocionalmente instável.
Temperamento Colérico
Qualidades – Enérgico, visionário, resoluto, independente, otimista, prático, eficiente, decidido, líder,
audacioso.
A principal qualidade do colérico é a força de vontade, que faz dele uma pessoal enérgica, eficiente,
resoluta, e um líder cheio de audácia e otimismo. O colérico é extrovertido, e também, provavelmente é o
que mais produz ; isso lhe dá o direito de ser chamado o temperamento mais ativo. Ele é auto-confiante e
possui vontade forte. É o tipo de pessoa que resolve as coisas, que transforma idéias em fatos reais. Toma
atitude definida diante dos problemas.
Defeitos – Iracundo, sarcástico, impaciente, prepotente, intolerante, vaidoso, auto-suficiente,
insensível, astucioso.

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O nome colérico vem de cólera, que é o impulso violento contra o que nos ofende, fere ou indigna, ira.
O colérico é propenso à cólera, cheio de cólera, irado, atacado de cólera (dic. Aurélio).
Temperamento Melancólico
Qualidades – Habilidoso, talentoso, minucioso, sensível, perfeccionista, esteta, idealista, leal, dedicado
e auto-disciplinado.
Defeitos – Egoísta, deprimido ou amuado, pessimista, teórico, confuso, anti-social, crítico, vingativo,
inflexível.
O temperamento melancólico é aquele que sofre de melancolia que é um estado mórbido de tristeza e
depressão, pesar (dic. Aurélio). O melancólico se esconde dos outros, não se mistura, gosta de andar só. É
voltado para si mesmo, e, às vezes, pensamos nele como o que possui o temperamento "sofredor", pois é
muito exigente consigo mesmo, através de uma constante auto-análise. Ele é uma pessoa naturalmente
sombria, tristonho e pessimista, entretanto é muito bem dotado e com tendências para gênio.
Temperamento Fleumático
Qualidades – Calmo, tranqüilo, digno de confiança e cumpridor de deveres, eficiente e organizado,
conservador, pratico, objetivo, líder, diplomata, bem-humorado. Embora seja tímido, aprecia o convívio
social.
Defeitos – Calculista, temeroso, indeciso, contemplativo, desconfiado, pretensioso, introvertido,
desmotivado.
O nome fleumático vem de fleuma, que quer dizer frieza de ânimo, impassibilidade (dic. Aurélio). Logo,
o fleumático é aquele que tem fleuma. É desatento, desligado. Introvertido, tem uma tranqüilidade
singular que lhe confere um temperamento de fácil relacionamento, manso e bem equilibrado. Ele é
teimoso e indeciso.
A Teoria dos Temperamentos é um modelo científico que tenta nos ajudar a conhecermo-nos melhor,
não havendo ninguém que seja exclusivamente de um ou outro temperamento. É bastante comum termos
um temperamento dominante e um secundário.
Durante a nossa vida, devido às nossas experiências, traumas e necessidades, certas características
de nossos temperamentos podem se sobressair e outras se ocultarem, o que não significa dupla
personalidade ou fingimento.
O correto desenvolvimento de uma pessoa deve passar pelo aperfeiçoamento das características
positivas de seu temperamento e a luta constante por vencer seus pontos críticos.
No meu caso, apenas para ilustrar um exemplo, sou uma colérica convicta em se tratando de minha
praticidade em resolver as coisas e meu otimismo contagiante, mas sou muito impaciente. Isto
predomina. Tenho também um toque de sanguínea visto que sou muito comunicativa, e dentro deste
temperamento, meu ponto crítico, certamente, é minha impulsividade.
Cabe ressaltar ainda que, todo temperamento é influenciado pelo caráter, personalidade e
comportamento de cada indivíduo. Daí a importância do líder possuir este conhecimento a fim de aplicá-
lo no seu dia-a-dia, na convivência com os demais, respeitando seus limites, enfatizando as qualidades
peculiares de cada um e auxiliando em alguma fraqueza que se possa e se queira melhorar.
É necessário entender porque se apresentam comportamentos totalmente diferenciados em cada
ocasião, e como compatibilizar toda esta energia para uma convivência oportuna e uma produtividade
agradável e sadia. Aí com certeza apresenta-se o “x da questão”, saber aproveitar as diferenças e formar
um time vencedor!
Cinthya_Faccioli - Doutoranda em Gestão de Negócios e Master em Gestão de Negócios pela FCU - Flórida
Christian University. Colaboradora da Naoki Sistemas da Qualidade, desenvolvendo palestras e
treinamentos nas áreas de Gestão de Pessoas e Marketing de Serviços.
Administradores.com.br 07 de maio de 2008

Gestão de Pessoas
O QUE O SEU CHEFE PENSA SOBRE VOCÊ
Assim que acaba a reunião, você faz os maiores elogios às idéias que seu superior deu (não interessa se
achou isso mesmo ou não). E nem fica vermelho ao lançar a desculpa esfarrapada de que tem médico às
2 da tarde de uma sexta-feira, dizendo “até segunda, pessoal”. Pensa que seu chefe não está ligadíssimo
nas suas atitudes? Proteja-se das suas próprias armadilhas.
Reportagem: Luciana Marinelle
Quantas vezes você não teve vontade de ler namorado recebeu o cartão virtual - ou fique
pensamentos para saber o que passava pela horas e horas navegando na internet. As
cabeça de seu superior Imediato? Por mais empresas estão cada vez mais atentas a esse
aberta que seja sua relação com quem está no problema e o mau uso da rede de computadores
comando, é natural que se preocupe com a tem resultado até em demissão. No ano passado,
avaliação que ele tem a seu respeito e questione um caso desses foi parar na Justiça. Numa
se realmente diz tudo o que acha de seu decisão até então inédita no Brasil, foi
comportamento profissional. Se você trabalha considerada legítima a atitude de uma
numa empresa em que a comunicação é ruim, seguradora que demitiu por justa causa um
então, as chances de estar agindo de modo profissional que enviava fotos pornográficas por
diferente das expectativas dele aumentam e-mail pelo provedor da empresa. A questão é:
consideravelmente, concorda? Quer um assim como esse empregador, vários outros
exemplo? Muita gente faz hora-extra no monitoram as mensagens que os funcionários
escritório quase todos os dias com a certeza de enviam e recebem. Lembre-se disso quando usar
que essa é a atitude que se espera de um o correio eletrônico e a internet no escritório.
profissional que “veste a camisa”, dedicado e
A INTIMIDADE COM OS COLEGAS (OU COM
exemplar. Para os gestores modernos, isso pode
ELE) Quem não gosta de trabalhar num clima de
ser um grande equívoco. A seguir você vai
descontração e companheirismo? Mas muito
entender por quê. Para evitar desencontros, a
grude ou excesso de intimidade com os colegas
regra número 1 é estabelecer um canal aberto
pode pegar mal. “Tenho duas funcionárias que
com o chefe para conhecer as expectativas e
estão sempre cochichando. Onde uma está, pode
críticas construtivas que ele tem em relação a
contar que encontrará a outra”, observa Vera
você. Mas, mesmo nessas conversas, assuntos
Nascimento, enfermeira responsável por uma
como a maneira de se vestir e os telefonemas
equipe de técnicos e auxiliares de enfermagem
pessoais durante o expediente dificilmente são
em um hospital paulista. "É o tipo de coisa que
abordados, por parecerem íntimos demais. Por
atrapalha no trabalho em equipe, gera fofoca e
isso, NOVA conversou com consultores de
estimula panelinhas".
carreira e chefes para revelar a você o que eles
realmente pensam sobre: Há grandes amizades que muitas vezes
surgem no ambiente de trabalho - afinal, a gente
AS CONVERSAS AO TELEFONE E O TROCA-
passa a maior parte do tempo lá -, mas não é
TROCA DE E-MAILS É muito difícil encontrar
bom ser muito próxima de um ou dois e
alguém que nunca use o telefone do escritório
extremamente distante dos outros. "Acabei me
para fazer ligações pessoais. "Não tem outro
tomando amigo de um chefe com quem trabalhei
jeito", reconhece a especialista em pesquisa de
no início da carreira, mas nem por isso eu ficava
mercado Dirce Amaral, que ocupa cargos de
perguntando como estava a família dele na
coordenação há 15 anos. "As pessoas trabalham
frente dos outros", conta o consultor Paulo
dez, 12 horas por dia. Em que momento farão
Toledo, sócio da Konsult, que atua na área de
um telefonema particular se não for nesse
recursos humanos. "O risco em uma situação
período?" Imagine que você tenha um problema
assim é você ficar parecendo o pupilo da direção.
com o banco. "Melhor resolver o assunto e voltar
É sempre bom separar o lado profissional do
tranqüila ao trabalho do que ficar o dia todo sem
pessoal."
conseguir pensar em outra coisa", acrescenta
Dirce. Só deixa de ser uma atitude aceitável SUAS ROUPAS SEXY Para ir a uma entrevista
quando começa a tomar tempo demais, de emprego, uma candidata a secretária
interferindo no seu desempenho ou, pior, na executiva apostou em um vestido vermelho justo
performance dos colegas. “Tive um funcionário e decotado, unhas combinando com a roupa,
que entrou em crise com a noiva uma semana certa de que mostraria quanto era segura de si.
antes do casamento e ficava o dia inteiro No entanto, para a profissional que ia avaliá-Ia, a
brigando com ela no telefone", conta. “Todo imagem que ela havia transmitido era outra.
mundo parava para ouvir. As pessoas até faziam "Quando vi aquele estilo exagerado e
apostas sobre como acabaria a história. Era provocante, logo me veio à cabeça que essa
constrangedor." pessoa não era apropriada para o cargo", lembra
a consultora de recursos humanos Sandra
O mesmo cuidado com o telefone vale para a
Moreira. "Muitas vezes, dependendo do jeito
comunicação on-line. Há quem não consiga
como a pessoa se veste, ela chama mais atenção
passar mais de dez minutos sem consultar a
paro os atributos pessoais do que para a
caixa de e-mails - para ver se os amigos
competência”. Isso não quer dizer que você
definiram o local da happy hour, saber se o

Gestão de Pessoas
precisa trocar as peças do armário por outras
dois números maiores para passar uma boa
impressão ao chefe. “Você pode e deve usar algo
que a faça se sentir confiante. Mas não precisa
adotar no ambiente de trabalho a mesma produção
que usa em um encontro a dois", exemplifica
Sandra.
AS HORAS EXTRAS DIÁRIAS Se você acredita
que o chefe ficará bem impressionado porque
você é sempre a primeira a chegar e a última a
sair da empresa, cuidado. Passar os dias em
jornadas de trabalho intermináveis nem sempre
é sinal de competência. "Eu já tive funcionários
que ficavam muitas horas no escritório porque
eram pouco produtivos", afirma Túlio Rodrigues.
"Um deles, particularmente, era muito centraliza-
dor e perfeccionista. Conclusão: nunca entregava
os projetos no prazo, porque não dividia as tarefas
com ninguém e sempre achava que podia melhorar
algum ponto."
Por outro lado, com as diminuições freqüentes
no quadro de funcionários de muitas empresas,
quem continua empregado acaba tendo que
fazer também as tarefas daqueles que foram
demitidos. Aí, o único jeito de dar conta do
recado são as horas extras. "Eu mesmo já
trabalhei em uma empresa em que saía às 2 da
manhã porque não havia ninguém mais para
fazer aquilo que meu gerente cobrava",
acrescenta Túlio. O importante é saber avaliar se
o motivo de ficar no escritório 14 horas por dia é:
I. a necessidade; 2. a falta de habilidade para
administrar seu tempo; ou 3. a ilusão de que,
agindo dessa forma, será considerada mais
eficiente do que os outros. E aí dar um jeito de
voltar a cumprir um expediente mais saudável.
Revista NOVA /janeiro 2004
EXERCÍCIO
Relacione mais exemplos de atitudes rotineiras
que podem causar uma avaliação ruim (ou
mesmo constrangedora) por parte do líder:
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Más companhias são como um mercado de peixes.
Acaba-se acostumando com o cheiro.
Ditado Chinês
CUIDADO COM A PANELINHA
Tão comum nas empresas, a turma no trabalho pode render rótulos infundados e comprometer seus
planos de ascensão. Saiba por que você deve manter distância dela
O célebre ditado "Diga-me com quem andas e eu te direi quem és" permanece firme e forte no
cotidiano das organizações. Embora tenham uma conotação infantil, as chamadas "panelinhas"
funcionam como um agrupamento de pessoas que se aproximam por área de trabalho ou participação de
projetos em comum, proximidade física ou simplesmente afinidades.
Começa na escola, com o grupo das melhores notas, depois vai para
a turma do fundão. Na adolescência, as pessoas se agrupam pelo gosto
musical, pelo tipo de roupa. Quando chegam à vida profissional, os
critérios para reunir-se são outros, muito mais subjetivos, e é aí que
mora o perigo. As semelhanças e afinidades entre os homens
funcionam como imãs que os atraem para um mesmo grupo. Basta isso
não acontecer para que alguém se sinta um peixe fora d'água. "Sem os
grupos, a humanidade não existiria, pois, a priori, o ser humano é um
animal social", explica a psicóloga e professora da USP, Ana Matilde
Pacheco Chaves.
Mas se as panelinhas na juventude são tão imprescindíveis, no

ambiente profissional elas têm um outro sentido. Segundo o consultor
Simon Franco, da Simon Franco/Hudson e Highland Consultoria em
Recursos Humanos, elas são negativas. "Nenhuma corporação precisa
de panelinhas, ao contrário, elas atrapalham a produtividade", alerta.
Pois bem, se você já faz parte de uma, é bom rever seus conceitos.
Agora, se você é do tipo que reza diariamente diante de uma vela de sete dias, paga promessa e tenta ser
o mais solícito de todos os seres humanos da face da terra, para ser aceito pelo grupo, caminhe na direção
contrária.
Maria-vai-com-as-outras
Segundo Simon Franco, um dos riscos é assumir uma característica que não lhe pertence, mas que é
apenas daquele grupo, o qual você julga ser importante. Além disso, O consultor acredita que os
grupinhos geralmente abrigam profissionais inseguros, do tipo que precisam de uma turma para se
sentirem fortalecidos. Para o consultor, a pessoa deve buscar ser inserida no todo, ou seja, no grupo
maior que é a empresa, e fora das panelinhas, pois é esse o comportamento que a chefia espera dela.
"Não entre em um estádio, pois a multidão não tem rosto", diz ele, fazendo uma analogia. "Se você
entra para uma panelinha, acaba perdendo sua identidade e fica parecido com todos os elementos do
grupo. Isso não é o que as empresas querem. Elas estão em busca de um funcionário que se destaque por
sua atuação, que tenha um diferencial". E se o diferencial é determinante para o sucesso profissional,
dentro de um grupinho pode passar despercebido. "As panelinhas tornam as pessoas medíocres", afirma
Franco. Além disso, elas não são bem vistas dentro das companhias, pois funcionam como uma eficiente
ferramenta na produção de boatos e fofocas da vida alheia e discriminação em relação às pessoas que
não fazem parte dela.
Normalmente, elas se formam em torno de um líder formal ou informal. E se por um lado as panelinhas
colocam dentro de um mesmo caldeirão um monte de gente diferente e podem render uma série de
rótulos infundados, por outro, a aceitação do grupo é necessária para a sobrevivência no cotidiano das
empresas. "Pertencer a um grupo pode ajudar profissionalmente, pois todos têm o mesmo objetivo e a
união faz a força", argumenta a professora Ana Matilde, da USP.
Para ela, só é necessário avaliar se há interesses por trás do agrupamento, se as pessoas têm
objetivos escusos ou se a aproximação é apenas em função de afinidades. Há pessoas que se unem por
pura afinidade. Nesse caso, não se trata de panelinha com sentido pejorativo, mas de compartilhar
hobbies, como a turma do futebol, da ginástica. Outra vantagem dos grupos acontece quando as pessoas
possuem um objetivo comum, afinal, ao juntar as forças, fica mais fácil obter um benefício para toda a
equipe dentro da empresa.
Não esqueça que o diferencial do profissional é mais importante do que qualquer panelinha. Portanto,
nada de usar a panelinha como muleta, pois um dia ela cai, despenca inteira e não deixa pedra sobre
pedra.
Texto: Marley Trifilio - Jornal Virtual Carreira E Sucesso
A MAIOR DISTÂNCIA DO MUNDO

Floriano Serra
Quando falamos de mudanças comportamentais, um longo caminho tem que ser percorrido por aquele
que se propõe a crescer. É o caminho mais longo de mundo, apesar de seus extremos estarem tão
próximos um do outro.
Em matéria de mudanças comportamentais, “a maior distância a ser percorrida pelo ser humano está
entre a cabeça e o coração”.
Gostaria muito que esta frase fosse minha, mas não é. Ouvi-a, dias atrás, do fantástico Steven Dubner,
professor de educação física que trabalha com portadores de necessidades especiais na área do esporte e
os transforma em vencedores olímpicos.
Conheço um monte de gente que tenta justificar certos comportamentos absolutamente negativos
como um mecanismo de defesa, uma forma de “dar o troco”. Eu poderia argumentar, de maneira
simplista, que um erro não justifica outro. Mas prefiro permanecer no terreno da psicologia e lembrar que
comportamento é uma decisão exclusivamente pessoal.
Quem conta que agiu desta ou daquela forma porque alguém ofendeu ou gritou primeiro ou que seu
comportamento foi apenas reativo por ter-se sentido ofendido ou agredido, está admitindo publicamente
que é bastante vulnerável a provocações e que tem muito pouca autonomia sobre suas próprias atitudes
e comportamentos.
Claro que não estou me referindo ao direito universal da legítima defesa em situações especiais. Quero
falar aqui dessas batalhas verbais sem sentido que podem ser assistidas diariamente na maioria das
empresas, na forma de bate-bocas, fofocas, gritos, ironias e desqualificações.
Uma empresa é uma entidade meramente jurídica. Não existiria se não fossem as pessoas que nela
dão o melhor de si para que metas e objetivos sejam atingidos. Isso nos permite concluir que falar de
empresa corresponde a falar de equipe, de grupo de trabalho, de parceiros e, se possível, amigos, que
trabalham olhando na mesma direção.
Certamente as pessoas que compõem essas equipes são diferentes entre si, cada uma com sua
individualidade. No entanto, ao invés dessas diferenças serem vistas como geradoras de conflitos, devem
ser tratadas como um sistema coletivo de complementação de competências, onde um supre eventuais
limitações ou desconhecimentos do outro.
É exatamente aqui que costuma surgir o problema comportamental, na figura de um elemento
desagregador.
Todos vocês conhecem – talvez até por convivência diária – profissionais arrogantes, agressivos,
injustos, desrespeitosos e puxadores-de-tapetes ou de sacos. Eles estão em toda parte, em todas as
empresas, em todos os segmentos da sociedade e do mercado. A questão é: como manter uma equipe
unida e coesa se nela existe um elemento assim?
Como esperar que aquela seja uma equipe de alta performance, se no seu meio está um instrumento
desagregador, fomentador de conflitos e de ressentimentos?
Algumas empresas e gestores, justamente aqueles que não praticam o feedback ou que não dão
segunda chance, optam pelo caminho mais cômodo e rápido da demissão. Outras organizações, as mais
atualizadas e exemplares no campo da gestão de pessoas, investem no treinamento comportamental
daquele profissional para que, havendo mudanças, possa haver uma reintegração do mesmo à equipe,
com a tão esperada harmonia produtiva.
No entanto, ainda que louváveis todos os esforços da empresa para que ocorram transformações
saudáveis, o maior responsável por essas mudanças não é outro senão o próprio indivíduo desagregador.
Mudanças comportamentais não ocorrem pelo conhecimento, senão pela vivência. O entendimento de
um conceito não implica sua aplicação prática. Todo gestor sabe muito bem o que é motivação, sabe o
que é empatia, o que é respeito – mas muitos deles, no dia a dia, não reservam um minuto sequer para
aplicar tais conceitos na equipe.
O desejo de mudar e a concretização dessa mudança têm de vir de dentro da pessoa. O melhor
psicólogo do mundo muito pouco poderá fazer se o paciente não se comprometer com as transformações
desejadas – e as sessões de análise podem até ser muito agradáveis, mas certamente serão muito pouco
eficazes.
Como algumas pessoas sentem-se mais seguras diante do conhecido, do tradicional, do habitual – que
não trazem surpresas nem imprevistos e, portanto não geram desconforto nem inseguranças – preferem
continuar como são, mantendo o “status quo” e partindo para o famoso “eu sou assim mesmo, esse é o
meu jeitão!”
E tudo seria tão mais simples e tão melhor para si mesmo, para a equipe e para a empresa se o
profissional pensasse menos no seu próprio umbigo e um pouquinho mais nos seus colegas...
Bastaria a ele percorrer o caminho que vai da cabeça ao coração. Bastaria a ele reavaliar seus
conceitos, valores, paradigmas, mensagens aprendidas na formação familiar ou acadêmica – e preocupar-
se mais em sentir do que entender. Em ser, mais do que em ter e poder.
Bastaria entender que o verdadeiro sucesso é aquele que pode ser compartilhado e que nenhuma
empresa, nenhum departamento, nenhum gestor e nenhuma equipe será vencedora se seus membros
também não o forem.
Como disse anteriormente, toda organização é formada por seres humanos e estes, desde que nascem,
buscam e apreciam o reconhecimento, o respeito, o carinho espontâneos. Mas estas são coisas que vêm do
coração. A cabeça está ocupada com números, metas, prazos e responsabilidades.
Ambos, cabeça e coração estão ali pertinho um do outro. Poderiam encontrar-se a qualquer momento.
Imagino até que o coração algumas vezes tente manter contato. Mas, quem sabe, talvez por estar
anatomicamente acima e se achar superior, a cabeça nem sempre atende a esses apelos de aproximação.
E tudo continua como está, o comportamento não muda.
Intrigante é o Homem! Escala altíssimas montanhas, atravessa áridos desertos, mares e céus infinitos,
percorre distâncias sabáticas, invade o espaço cósmico... e não é capaz de vencer a pequena grande
distância que vai da cabeça ao próprio peito!
Floriano Serra é psicólogo, palestrante e Diretor de Recursos Humanos e Qualidade de Vida da APSEN
Farmacêutica e autor do recém-lançado "A Terceira Inteligência" (Butterfly Editora).
INTRIGA! A ERVA DANINHA QUE DESTRÓI UMA ORGANIZAÇÃO

Marizete Furbino
“Um clima saudável aceita a diferença de opinião, a discussão acalorada e até um certo nível
de estresse, mas repudia fatos desagregadores como assédio moral, intriga e estrelismos.
Coisas assim, não fazem parte da ordem do dia nas empresas que têm, em sua cultura, uma
vantagem competitiva”. Eugênio Mussak - Revista VOCÊ S/A (Editora Abril, Fevereiro de 2007).
Pode-se afirmar que o Século XXI, apesar de ser a era da cooperação, colaboração e união,
não impede de surgir dentro da organização a erva daninha da intriga, que caminha de forma
aliada com a inveja. Assim, o que se percebe é que ela aflora com toda força e isso requer de
cada profissional a sabedoria, no que tange ao seu gerenciamento.
O profissional deve agir com inteligência, não deixando que boatos maliciosos e “fofoquinhas”
prejudiquem sua vida no ambiente de trabalho. A intriga muitas vezes surge devido ao fato da
competência e do sucesso alheio que, além de magoar, produz o incômodo de “confrontar” o
outro.
É desconcertante observar como o sucesso incomoda muita gente incompetente. Se você
parar para pensar, irá perceber que os causadores das intrigas, além de não conseguir fazer
com que sua vida profissional caminhe como deseja, não possui sequer produtividade alguma,
pois ocupa seu tempo em prol de “armações”, tentando prejudicar os colegas.
A essas pessoas deve-se dar atenção especial. De início deverá ser tentado um trabalho
intensivo (psicológico, terapias etc.) no sentido de tentar mudar tal atitude. Se não conseguir
sucesso, o único recurso é a demissão, uma vez que tais pessoas são nocivas em qualquer
empresa.
O líder tem que ser inteligente e ter essa percepção, identificando o problema e quem são
os envolvidos, para não deixar que a erva daninha, como a intriga, ganhe força, e, por
conseguinte prejudique o ambiente de trabalho e a produtividade, pois, isto causaria um
grande transtorno para a organização. É de suma importância que o líder saiba filtrar o que
escuta, tanto dos maledicentes de plantão, quanto o que ouve no corredor, pois deverá ter o
máximo de cautela para não prejudicar o próximo e nem a si mesmo.
Na vida profissional há todo tipo de gente: existem os que se entregam de corpo e alma em
tudo o que se propõem a fazer, e por conseqüência alcançam o sucesso; e os que nada fazem,
mas querem que o resultado “caia do céu”. Estes, então costumam querer obter o resultado
esperado através da bajulação, através de boatos, traições e intrigas, ou seja, tudo que
desejam é tentar “derrubar” o outro, a qualquer custo.
Podemos dizer que, no mundo dos negócios, essas pessoas se tornam especialistas em
fazer o mal. Esse tipo de profissional faz do mal um hábito, realizando planos mirabolantes,
fazendo tudo de forma detalhada, mas não em prol da organização, e sim com o objetivo de se
auto-promover, o que é lamentável. Ele age como um psicopata, sem se importar se está
prejudicando outras pessoas ou mesmo a organização. É o chamado desagregador.
Por este raciocínio percebe-se que o mais interessante é que as intrigas, assim como as
fofocas, têm um custo alto. O profissional deixa de produzir para dedicar o seu precioso tempo
conspirando contra os outros; enquanto isso, a organização perde e muito. Por conseguinte, os
demais profissionais podem ficar ressentidos e aquele que é vítima da maledicência perde
muito na produtividade, criatividade e melhoria contínua, tornando o ambiente de trabalho,
bem como a convivência, um grande obstáculo.
É importante ressaltar uma curiosidade: alguns líderes se deixam influenciar por
determinados funcionários invejosos e maquiavélicos, não enxergando que o colaborador
competente prejudicado é de grande valia para a sua organização. Deixa, então, consumar o
“arrastar do tapete”, no entanto, quem acaba sendo o maior prejudicado, talvez, seja a própria
organização. Dessa forma, deixa de ganhar um grande profissional, que com certeza
contribuiria muito para que sua empresa “decolasse” no mercado.
Sabedor de que o maior bem que uma organização possui são os profissionais que a
compõem, este líder deve reconhecer certos limites e saber de fato gerenciar, mostrando aos
“joios” que o líder da organização é ele. O gestor é quem rege a orquestra, pois ele é o maestro
da organização, e não a erva daninha a ser eliminada; do contrário, as intrigas e fofocas
ganharão força total e irão muito além, causando dificuldades e transtornos à empresa.
Nesse contexto, o profissional deve conscientizar-se que está no serviço para trabalhar,
para contribuir com a organização com seus conhecimentos, habilidades e talentos. Portanto,
está em prol da empresa; está sendo remunerado para realizar suas atribuições. O mínimo que
se tem a fazer é esquecer a vida alheia e dedicar-se muito, desempenhando suas funções de
modo a alcançar resultados além do esperado; deve-se manter o foco no trabalho.
Será necessário enfatizar que - nesta era de desafios, incerteza, grande competitividade -
este tipo de profissional “intriguento”, o qual não se conseguiu recuperar com iniciativas na
empresa, já citadas acima, deve ser banido da organização. A razão para esta atitude é a de
ele não ser um colaborador, não representar uma soma dentro da organização, sendo um
inimigo em potencial, levando todos, bem como a própria empresa, ao inevitável naufrágio.
Isto posto, o líder deverá saber administrar o problema, pois as maledicências
desencadearão conflitos. Se o mesmo não estiver disposto a passar por um estresse e/ou um
desgaste desnecessário, estas intrigas poderão impulsionar a demissão voluntária de um
exímio profissional; isso faria com que a organização, além de perder grandes talentos, fique
comprometida perante o mercado. Em resumo, todos saem perdendo, quando o propósito é
ganhar.
O que fazer com gente que atrapalha o andamento do trabalho? Aquele tipo de
pessoa que não chega a incomodar a chefia, mas que "empata" as tarefas de todos
os colegas? (Ashley Prisant, Cambridge, Massachusetts)
Você está com um problema e tanto nas mãos. A má notícia é que não tem como resolvê-lo.
Um colega não pode controlar o comportamento do outro. Existe uma certa influência, mas
nenhum poder de fato. Portanto, entenda que, se você tentar lidar com esse elemento
desagregador por conta própria, é como se decidisse ir à guerra desarmado.
Nada impede, porém, que você chame o indivíduo à parte para uma conversa na sala de
reuniões. Você pode também convidá-lo para um almoço demorado fora da empresa ou
escrever-lhe uma carta apelando para seu bom senso. Contudo, pouco importa a estratégia
utilizada, a resposta virá no mesmo tom. "Você não entende", dirá o sujeito, "estou tentando
salvar a empresa". Ou então: "Se você tivesse a experiência que eu tenho, veria que estou
agindo certo".
É claro que não estamos nos referindo aqui àqueles céticos à moda antiga, que têm de fato
um papel importante na empresa cutucando-a o tempo todo para que ela encare novos
desafios. Muitos céticos, apesar de ranzinzas e desagradáveis, preocupam-se de verdade com
a empresa. Eles são duros de convencer, mas se comportam dessa forma com todos, inclusive
com os chefes.
Já os elementos desagregadores não se deixam persuadir por coisa alguma, tampouco
aceitam sugestões. Há outras coisas ocupando sua mente, idéias que não lhes permitem jogar
de maneira justa com os demais. A menos que você seja psiquiatra, o melhor a fazer é manter
distância desse tipo de pessoa. Não diga nada, concentre-se em seu trabalho. Espere até que
seu chefe, ou o departamento de recursos humanos, perceba o que está acontecendo e resolva
o problema, o que acabará ocorrendo - desde que você tenha escolhido uma boa companhia
para trabalhar.
Sabemos que alguns discordarão de nosso ponto de vista. Quando levantamos a questão
do elemento desagregador durante uma aula na Escola de Administração Sloan, do MIT, um
grupo de alunos apoiou a estratégia do "almoço demorado" já mencionada. Eles disseram que
os membros da equipe são responsáveis uns pelos outros. Não devem esperar que um
"salvador da pátria" do alto escalão resolva seus problemas. Apesar de sensata, essa posição,
de acordo com nossa experiência, é insuficiente para resolver a questão.
Jack e Suzy Welch são autores do best-seller internacional Paixão por Vencer.
AMOR E SEXO NO TRABALHO
Histórias de amor se repetem o tempo todo no universo corporativo. É praticamente
impossível não surgir um clima de romance quando você passa facilmente dez horas por dia no
trabalho e a organização estimula cada vez mais a mistura entre vida pessoal e profissional. É na
empresa que muitos profissionais tomam café, almoçam, jantam, fazem academia, unha,
cabelo etc. Em muitos casos, mesmo as atividades sociais, como festas, exposições e happy
hours, giram em torno da empresa. Resultado: cerca de 42% dos funcionários se envolvem com
colegas de trabalho.
Foi isso o que revelou uma pesquisa da sexóloga americana Shere Hite, uma da mais
conceituadas estudiosas do mundo quando o assunto é sexo, autora do clássico Relatório Hite
de Sexo e Negócios. O estudo foi realizado em grandes corporações européias, mas ilustra bem
o que acontece no Brasil. "Hoje convivemos muito mais com o colega do que com a família e
até com o cônjuge", diz Ailton Amélio da Silva, professor de relacionamento amoroso do
Instituto de Psicologia da Universidade de São Paulo (USP). "É uma carona aqui, um jantar ali e,
quando você vê, a coisa foi longe demais." Segundo Ailton, 37% dos namoros surgem entre
pessoas que já se conhecem e mantêm uma convivência freqüente - e aí o ambiente
corporativo aparece como o cenário perfeito. "É fácil se apaixonar por alguém da empresa,
pois geralmente são pessoas com quem você acaba tendo uma afinidade também intelectual ",
diz Andréa Huggard-Caine, da consultoria de recursos humanos Huggard-Caine, sediada em
São Paulo.
JOGO DE ESCONDE-ESCONDE
É fácil mesmo se apaixonar. O difícil é manter um relacionamento no trabalho. Para
começo de conversa, surge uma infinidade de dúvidas. "Pode ou não pode?", "Conto ou não
conto?", "Qual vai ser a reação do meu chefe?", "O que os colegas vão dizer?", "Como isso vai
impactar a minha carreira?". Esses questionamentos são naturalíssimos. As respostas é que
são bem diferentes, de acordo com cada empresa, cada cargo, cada affair. O primeiro passo,
portanto, é conhecer as normas da organização em que você trabalha e saber até onde você
pode circular dentro dos limites da companhia.
Entre as organizações que permitem os relacionamentos amorosos, geralmente há
algumas restrições. O mais comum é evitar que o casal trabalhe na mesma área, que
mantenha relação de chefia e subordinação e, principalmente, que um dos dois passe para o
outro informações estratégicas e limitadas a determinados profissionais.
SABE QUEM ESTÁ NAMORANDO?
Mesmo quando a empresa tem uma reação positiva aos relacionamentos no trabalho, é
inevitável a sensação de ser vigiado o tempo todo. Pelo chefe, pelos colegas, pelo estagiário e
até pela copeira. E não é paranóia, não. "O que mais se faz numa empresa é observar o
comportamento alheio", diz a psicóloga organizacional Ana Fraiman, de São Paulo. "O primeiro
grande prazer do ser humano é falar de si mesmo, o segundo é falar dos outros", completa
Mario Sergio Cortella. Claro que, quanto mais saboroso for o caso, maior o risco de o casal ver
sua vida esmiuçada no café da empresa. E maiores, também, as chances de isso prejudicar a
carreira, por causa de insinuações com relação à postura ética da dupla e possíveis vantagens
na empresa relacionadas ao envolvimento amoroso. Relacionamentos extraconjugais, por
exemplo, são um prato cheio para o tricô corporativo.
Que o diga o administrador de empresas cearense João Oliveira*, de 40 anos, hoje
atuando como consultor. Há oito anos ele mantém um relacionamento extraconjugal. Quando o
namoro começou, ele e ela trabalhavam juntos numa multinacional e respondiam ao mesmo
chefe. Durante dois anos conseguiram manter o relacionamento em segredo. "Mas a
desconfiança sempre existiu", diz João. Oficialmente, João e a amante eram nada mais do que
bons colegas de trabalho. Oficiosamente, todos sabiam que a história não era bem essa. Tanto
que os outros colegas perguntavam para João o número do sapato ou das roupas dela quando
queriam presenteá-la. "Por ser uma relação extraconjugal, era como um jogo de faz-de-conta,
em que eu fingia que éramos apenas amigos, mesmo sabendo que o relacionamento era de
conhecimento de todos", diz.
Casos como o de João ficam ainda mais complicados à medida que se sobe na
hierarquia da empresa. Em março de 2005, o ex-presidente da Boeing Harry Stonecipher,
casado, foi demitido por manter um caso com uma executiva da empresa. O romance foi
denunciado anonimamente por um funcionário (sabe-se lá se "amigo") para o comitê de ética
da empresa. Cartão vermelho para ele. "Quando se trata de um líder, como o ex-CEO da
Boeing, a situação fica mais complicada", diz Andréa, da Huggard-Caine. "Se ele não é
transparente com a vida pessoal, como será na vida profissional?"
Quando não arranha a carreira, a fofoca e as críticas dos colegas podem minar o
relacionamento. "O que mais me incomodavam eram os palpites e o julgamento da minha
postura", diz a paulista Adriana Cavalcanti*, de 30 anos, que trabalha no departamento jurídico
de uma empresa em São Paulo e manteve relacionamento de sete meses com um colega de
trabalho. Não demorou muito para que a história se espalhasse. "Meu chefe nunca perguntou
nada da minha vida pessoal e, de uma hora para a outra, começou a me questionar sobre
possíveis namoros", conta Adriana. Nas reuniões, ela não escapava de olhares curiosos - o que,
obviamente, a deixava muito constrangida. O namoro acabou em dezembro do ano passado,
os dois continuam trabalhando na mesma empresa e têm uma relação saudável. "É claro que a
interferência de colegas influenciou o relacionamento. Eu me sentia muito controlada. Pessoas
que nem sabiam oficialmente do nosso namoro se achavam no direito de comentar nossa
relação", diz Adriana.
COMPORTE-SE!
Infelizmente, não dá para escapar dos olhares (e da língua) dos colegas. Mas você pode
minimizar os comentários e se proteger de insinuações maldosas. Antes de qualquer coisa,
adote realmente uma postura ética. Lembra da máxima "Quem não deve, não teme"? É por aí.
Informe-se sobre a política da empresa e, caso existam normas sobre esse assunto, siga a
cartilha. Se não houver uma regra a esse respeito, haja da forma mais profissional possível. Um
dos dois é chefe do outro? Melhor alguém mudar de área. Ele ou ela tem acesso a dados
estratégicos, limitados ao seu cargo? Nada de dividir essas informações com o amante, entre
uma taça de vinho e outra. Por fim, mas não menos importante, é essencial manter a discrição.
No início do romance, o melhor mesmo é guardar segredo. "É melhor esconder no começo, até
ter certeza de que o relacionamento é realmente firme", diz a psicóloga Ana Fraiman.
Mesmo depois de achar que pode dar em casamento e tornar público o envolvimento, é
preciso manter a discrição. Não pega nada bem ficar se agarrando no estacionamento,
trocando beijinhos antes da reunião ou até mesmo chegar de mãos dadas. "Oficialmente, nós
poderíamos namorar, pois não trabalhávamos na mesma área", diz Fabiane, namorada de
Delfo. "Mesmo assim, mantínhamos o máximo de discrição." A empresa era uma espécie de
zona proibida para os dois. Lá, eles não pegavam nas mãos, não davam sequer um beijinho e
evitavam falar um com o outro ao telefone. A discrição era tanta que muitas pessoas nem
imaginavam que eles estavam namorando, o que fez Fabiane ser obrigada a engolir o ciúme
em algumas situações. "Uma vez, uma colega pediu para o Delfo carregar a pasta dela, toda
sedutora. Eu estava do lado, só olhando, mas tive de ficar quietinha!".
DORMINDO COM O INIMIGO
Todos os cuidados acima não adiantam nada se você comete um erro fatal, anterior a
todas as outras atitudes: escolhe mal a pessoa com quem se envolve no trabalho. Alguns casos
acabam em barracos no escritório, com direito a brigas acompanhadas por toda a equipe e
outras baixarias. Tem situação ainda pior. Em 2000, o jornalista Antonio Marcos Pimenta Neves,
ex-diretor do jornal O Estado de S. Paulo, matou a ex-namorada Sandra Gomide, sua
subordinada, por não aceitar o fim do relacionamento. Recentemente, outro romance
corporativo virou caso de polícia. Em janeiro deste ano (2006), uma ex-estagiária da
Petrocoque, subsidiária da Petrobras em Cubatão, São Paulo, matou uma funcionária, pois
queria ocupar seu lugar na empresa. O motivo? Ficar ao lado do ex-namorado, o gerente de
produção, um homem casado, de 42 anos, com quem manteve um relacionamento de sete
meses.
"A situação tende a ficar muito complicada quando há rompimento e os dois continuam
na empresa", diz Mario Sergio Cortella. Nos casos mais radicais (como os dois exemplos citados
acima), isso acaba em tragédia fatal. Nos demais, o que normalmente acontece é uma
expressiva queda de produtividade, às vezes resultando em demissão. "Imagine o seguinte
cenário: num dia você era especial para aquela pessoa. No outro, não significa mais nada", diz
a psicóloga Ana Fraiman. "Você se sente diminuído. E é claro que isso interfere no seu
desempenho profissional." Ana explica que, se o profissional não tiver maturidade suficiente,
corre o risco de se sentir desestabilizado, a ponto de ter de abandonar a empresa. A paulista
Adriana Cavalcanti não chegou a tanto, mas enfrenta situações delicadas na empresa: "Há
uma nova funcionária na empresa que vive se atirando para ele. Apesar de não estarmos mais
juntos, o ciúme é inevitável. Não posso ver essa menina na minha frente".
Claro que isso tira o foco de Adriana do trabalho, o que pode acontecer mesmo quando
o relacionamento vai bem. Os apaixonados, no entanto, dizem que dá para administrar as duas
coisas numa boa. Para o advogado Marcos Krause, a convivência diária no trabalho faz mais
bem do que mal para a carreira. "Você vai mais feliz para o trabalho e com mais disposição."
Sua noiva concorda. "Até a produtividade aumenta, pois você está com a pessoa que ama ao
seu lado o tempo todo, o que é um motivo a menos para sair do trabalho ", brinca. Segundo
Fabiane, da Hewitt, há ganhos e perdas em trabalhar sob o mesmo teto. "É bom ter a pessoa
de quem você gosta por perto. Mas, porque não trabalho mais com ele, tenho mais
individualidade e não preciso me preocupar com o comentário dos outros."
*Nomes trocados a pedido dos entrevistados
PINTOU UM CLIMA. E AGORA?
O que fazer ao se apaixonar por um colega de trabalho:
 Procure saber se existe uma política na empresa com relação a envolvimentos
amorosos entre colegas de trabalho.
 Antes de sair contando detalhes para o amigo, espere para ver se o romance é
pra valer.
 Quando o romance der sinais de maturidade, é hora de contar para o chefe.
Mesmo assim, não é recomendável espalhar para todo mundo.
 Se o seu caso envolver relação de subordinação, é aconselhável que você ou seu
parceiro mude de área, mesmo que a empresa não tenha nenhuma política a
respeito. Isso vai poupar os comentários maldosos de colegas sobre abuso de poder
e evitar possíveis dores de cabeça.
 Seja discreto. Por mais que a empresa permita o relacionamento amoroso entre os
funcionários, qualquer postura que chame atenção sobre isso vai pesar contra seu
profissionalismo.
 Seja ético acima de tudo. Não passe ao parceiro informações estratégicas que só
dizem respeito à sua área.
Produção: Chris Osterreicher
Revista VOCÊ S/A edição de setembro-2006
"Não devemos ter medo dos confrontos.
Até os planetas se chocam e do caos nascem as estrelas."
Charles Chaplin
LIDANDO COM CONFLITOS

Conflito: conseqüência natural da interação humana. Coloque dois ou mais indivíduos juntos
por um período de tempo significativo e, fatalmente, uma diferença de opinião ocorrerá.
Quando os indivíduos se enfrentam e discordam sobre determinado assunto, podem tornar-se
tão obcecados em defender seus pontos de vista que param até de se comunicar. Isso não quer
dizer que os desentendimentos não possam ser produtivos: eles podem gerar diálogos
construtivos, através dos quais novas idéias poderão ser geradas e implementadas. Entretanto,
quando os conflitos impedem mudanças e destroem o espírito de equipe, é preciso saber
controlá-los a tempo.
Dicas
Procure objetivos comuns - lembre os membros da equipe acerca da missão de todos.
Afaste-se de questões relacionadas à personalidade. Peça a eles que reavaliem suas metas e
foquem, unicamente, nos objetivos comuns. Uma vez os objetivos identificados, o grupo deve
avançar e discutir sobre como estes podem ser compartilhados.
Identifique o foco de conflito entre membros da equipe - quanto mais informação você
tiver sobre um desentendimento, mais chances terá para ajudar a resolvê-lo.
Conquiste o comprometimento de todos - os objetivos devem ser compartilhados, mas os
meios para alcançá-los podem ser variados. Atinja um consenso para então seguir na direção
da realização dos objetivos compartilhados.
Exercite a cortesia profissional - demandas ríspidas podem somente alienar. E pior,
hostilidade pode tornar-se infecciosa, afetando a todos os membros da equipe.
Olhe além do problema – nem sempre é a situação, mas a perspectiva das pessoas nela
envolvidas que faz com que a raiva se manifeste, o que pode conduzir a um sério conflito.
Encontre as bases para um acordo - os membros da equipe podem não ter os mesmos
pontos de vista, mas necessitam de um ponto de partida para começar a discussão de uma
nova idéia. Faça com que os membros da equipe reconheçam as diferenças de opinião, e
procure maneiras de eliminar as lacunas ou as diferenças entre elas.
Confronte os problemas confidencialmente - se você tiver que confrontar um membro da
sua equipe, um cliente ou um vendedor, o faça em particular. Vozes exaltadas não têm nenhum
lugar no trabalho. Porém, isto não significa que você tenha que aceitar um desempenho
medíocre ou a falta de cooperação de um membro da equipe.
Evite a hostilidade reformulando a conversação - comunique-se com cuidado. Isto é
especialmente importante ao tratar com pessoas com quem tenha ocorrido desentendimentos.
Recomende a estas pessoas não provocar novos desentendimentos, sendo invasivas ou
artificialmente amigáveis.
Enfatize o positivo - quando você percebe o desempenho positivo de um colaborador que,
normalmente, é difícil de trabalhar, reconheça o seu mérito imediatamente. Deixe esta pessoa
saber que o seu desempenho está sendo apreciado.
Suavize o clima - fale de uma maneira franca, mas não ameaçadora. Falar de forma aberta e
honesta com os membros da equipe, especialmente com quem ocorreu no passado conflitos de
personalidade, pode pôr fim a futuros problemas.
“Um conflito é uma luta expressa em que duas ou mais partes
independentes experimentam fortes emoções resultantes de uma
diferença perceptível de necessidades ou valores."
John W. Lawyer
RESOLUÇÃO EFICAZ DE CONFLITOS
Devido a um erro burocrático, dois times estavam programados para treinar no mesmo
campo e no mesmo horário. Como os técnicos dos times gritaram um com o outro, os membros
dos times ficaram muito envergonhados por eles. Algumas crianças desistiram e outras foram
para casa. Quando o conflito terminou, não havia um número suficiente de jogadores para
treinar em nenhum dos dois times.
Gritamos com os outros, assumimos atitudes inflexíveis, fazemos afirmações dogmáticas,
criamos fatos e, em geral, tentamos “vencer" nossas brigas sempre que nos sentimos vítimas
de um processo que está fora de nosso controle.
James Madison, político e ex-presidente, escreveu: "A fonte mais comum e duradoura de
facção foi a distribuição desigual de propriedades. É fundamental lembrar em nossas
discussões diárias que somos humanos, e não deuses. Ninguém pode superar o egoísmo e as
deturpações que enfraquecem e até destroem os relacionamentos”
Independente de você ser um chefe de estado ou um treinador, o conflito é um fato
inevitável da vida. Nos piores casos, o conflito é destrutivo. No entanto, ele pode oferecer
alguns benefícios importantes. O conflito pode estimular o crescimento pessoal e intelectual.
Pode acelerar o desenvolvimento tecnológico e ajudar a formar e a mudar nossas organizações
sociais, políticas e de negócios.
O conflito pode ser útil no desenvolvimento de uma instituição. Pode ser saudável para o
desenvolvimento do indivíduo. O pesquisador da Universidade de Harvard, Erik Erikson, diz que
o fracasso de se atingir a intimidade é o resultado de uma incapacidade de resolver uma
controvérsia e um combate útil. A pesquisa também mostra que as famílias que expressam
abertamente desavenças e desacordos tendem a educar crianças que têm uma qualidade sem
preço: a auto-estima. Mas os benefícios do conflito só ocorrem quando é possível lidar bem
com ele.
O bom comunicador sabe como lidar com o conflito. Seu objetivo não é se livrar do conflito;
seu objetivo é lidar com ele de um modo que resulte em crescimento e em soluções construtivas.
Esse comunicador sabe que opiniões diferentes, valores opostos e conflitos de desejo são coisas
comuns.
Estilos de resolução de conflitos
Todos nós temos nossas próprias maneiras de lidar com conflitos, nosso próprio estilo de
lidar com situações difíceis. Como você administra os conflitos para minimizar os riscos e
maximizar os benefícios? Abaixo, encontram-se formas que usamos para lidar com conflitos em
grupos pequenos. Qual delas é a mais parecida com a sua?
 O neutro. busca a neutralidade porque não suportam nenhuma forma de raiva. Às vezes,
essa neutralidade gera um conflito ou piora uma situação acalorada.
 O reparador. tenta deixar todo mundo contente. O objetivo dessa pessoa é a harmonia
superficial, não necessariamente uma solução justa para o conflito.
 O conciliador. oferece uma solução que, no início, parece resolver o conflito. No entanto, as
duas partes ficam insatisfeitas porque desistem de algo que queriam.
 O competidor. para o competidor, o conflito é um esporte. Irá existir um vencedor e um
perdedor. O que chama a atenção dessa pessoa? O poder.
 O negociador. Essa pessoa busca o consenso e trabalha sem parar para atingi-lo.
Evitar o conflito poderá ser uma vantagem, se você não fizer parte do problema ou da solução.
Não é sua responsabilidade "consertar" todos os conflitos que surgem em casa ou no trabalho.
A reparação é preferível quando as questões são pequenas ou quando o relacionamento
pode ser irremediavelmente prejudicado porque as pessoas estão muito nervosas. Essa solução é
temporária.
A conciliação funciona melhor quando há pouco tempo e as duas partes são beneficiadas.
Mas é uma situação mal-resolvida porque todos perdem alguma coisa.
A abordagem competitiva é mais adequada quando todas as partes reconhecem a relação
de poder entre elas e sabem que uma ação é imperativa. Assim como as outras, essa é uma
solução temporária. O conflito voltará a acontecer, talvez de forma pior.
A negociação dá mais certo quando todas as partes têm a capacidade de resolver
problemas. Os negociadores trabalham para encontrar métodos satisfatórios para as duas
partes, mantendo os objetivos e os valores intactos.
Como resolver conflitos
O primeiro objetivo na solução de conflitos é lidar de maneira construtiva com as emoções
envolvidas. lembre-se de:
1. Tratar a outra pessoa com respeito;
2. Ouvir até entender o outro lado;
3. Expressar suas opiniões, suas necessidades e seus sentimentos.
Ironicamente, embora a conversa possa gerar o conflito, é o único meio de resolvê-lo. A
conversa deve ser baseada em quatro etapas simples:
1. Defina o problema, dizendo: "Eu ouço...";
2. Busque um consenso, dizendo: "Eu concordo...";
3. Entenda os sentimentos, dizendo: "Eu compreendo...";
4. Expresse suas opiniões, dizendo: "Eu acho..."
Algumas pessoas mergulham de cabeça no conflito sem saber se aquele é o momento de
resolver o problema. Outras se esquecem de determinar as condições dos confrontos. Outras
entram no conflito sem saber se a pessoa aceita as condições. Verifique esses fatores.
As duas partes têm energia emocional suficiente para discutir o conflito?
Quem deve participar? Qual é o melhor momento? Qual é o local mais adequado?
A resolução de conflitos afeta diretamente o aspecto emocional de uma interação. O uso
das quatro etapas estimula a expressão genuína e direta dos sentimentos de uma pessoa de
cada vez. Quando os sentimentos são expressos, ouvidos e compreendidos, tornam-se
passageiros. Quando não são expressos, ouvidos e compreendidos tornam-se mais fortes. Essa
abordagem pode rapidamente amenizar emoções para que as diferenças sejam discutidas de
maneira mais produtiva.
Embora todas essas questões sejam significativas, a parte mais importante da preparação
é evitar fazer um ataque-surpresa. A resolução do conflito que começa com consentimento
mútuo e condições preestabelecidas (incluindo o uso do método de resolução de conflitos) tem
maior probabilidade de terminar bem.
Como avaliar o conflito
Tão importante quanto escolher uma abordagem para resolver o conflito é aprender lições
valiosas com ele. Veja algumas perguntas para ajudá-lo a aprender com os conflitos:
1. O que aprendi com essa experiência?
2. Como utilizei o processo de resolução de conflitos? Fui respeitoso, ouvi com atenção e
expressei minha opinião?
3. Como fui prejudicado?
4. Como meu adversário foi prejudicado?
5. Qual foi a importância desse conflito para externar as emoções?
6. Qual foi a utilidade de revelar informações sobre mim, meu adversário e o problema em
questão?
7. Algum de nós mudou de opinião?
8. O que aprendi sobre meu estilo, minhas estratégias e minhas formas de lidar com conflito e
as de meu ”adversário”?
9. O que farei diferente na próxima vez?
10. O que gostaria que meu adversário fizesse diferente na próxima vez?
Esse método promove a compreensão e as mudanças. Ninguém é dono da verdade. Posso
adotar novas idéias e métodos, ou incorporar parte da abordagem de meu adversário. Por outro
lado, meu adversário pode adotar a minha. Esse método melhora a comunicação em momentos de
stress. Também existe uma terceira alternativa. As duas partes podem desenvolver juntas uma
solução criativa para questões importantes do conflito.
A melhor vantagem desse sistema é que lidar de maneira eficaz com o conflito
aprofunda e enriquece os relacionamentos. Os relacionamentos sofrem porque os indivíduos
não sabem como lidar com as diferenças. Ignorar as diferenças e utilizar métodos inadequados
de lidar com conflitos significa que você aceita ter relações superficiais. Brigar por causa de
diferenças utilizando métodos inadequados causa sofrimento e aumento dos conflitos.
Conceitos principais abordados
 A quantidade de causas do conflito é proporcional ao número de pessoas que dele

participam;
 Quando administrados de maneira construtiva, os conflitos oferecem vantagens para os

participantes;
 Há cinco abordagens básicas para o conflito:

1. Neutralidade;
2. Reparação;
3. Conciliação;
4. Competição;
5. Negociação.
 Há momentos apropriados para usar cada estratégia de conflito;
 O objetivo principal da resolução de conflitos é amenizar obstáculos emocionais que não

permitem aos participantes resolver as questões importantes do problema.
Agora reflita
1. Pense em um conflito recente em sua vida pessoal. Quem participou? Quem gerou o conflito?
O que você fez? Qual foi a resposta? O que aconteceu? Como você se sentiu? Que estilo utilizou?
Ele foi adequado à situação? Depois de pensar sobre a experiência, faria o mesmo? Faria algo
diferente?
2. Pense em um conflito recente em sua vida profissional. Quem participou? Quem gerou o
conflito? O que você fez? Qual foi a resposta? O que aconteceu? Como você se sentiu? Que
estilo utilizou? Ele foi adequado à situação? Depois de pensar sobre a experiência, faria o
mesmo? Faria algo diferente?
Conteúdo Virtual – PANDORA “Como Se Comunicar Com Sucesso”
Colleen Mckenna
PREVENÇÃO DE CONFLITOS NA EMPRESA: É PRECISO TER
PERCEPÇÃO
E SABER MOTIVAR MUDANÇAS
Sandra Cruz
Para falarmos sobre prevenção de conflitos, creio ser oportuno começarmos por entender o
que é conflito e por que eles surgem. Uma das definições mais elucidativas que já ouvi diz que
conflito é “qualquer situação onde exista uma oposição pessoal, interpessoal ou grupal sobre
algum interesse ou valor. Essas oposições surgem quando as pessoas contestam idéias,
atitudes e/ou comportamentos, se apegam aos seus pontos de vista e lutam por eles, muitas
vezes de forma irracional”.
Sabemos que os conflitos se originam no processo de comunicação humana, na maioria das
vezes, inconscientemente. De forma geral, não temos a intenção de gerar ou participar de uma
situação conflituosa e desgastante. Mesmo assim, freqüentemente nos damos conta de que já
estamos envolvidos em uma dessas situações, sem saber exatamente como ela começou.
Para aprofundar um pouco mais este tema, precisamos entender melhor o processo básico
de comunicação, o qual surge da interação e da intenção do emissor em transmitir uma
mensagem ao(s) receptor (es), independente do meio que se utiliza para tal. Parece simples,
não é mesmo? Porém, o que vemos acontecer, na prática, é uma grande dificuldade em se
atingir este objetivo.
Geralmente, não somos bem compreendidos porque não conseguimos transmitir
assertivamente aquilo que pretendemos. E para quem não sabe muito bem o que é
assertividade, vale lembrar que é ter a capacidade de expor – de maneira clara, madura e não-
agressiva – o que se pensa, sente ou quer. Mas, como somos “formatados” desde crianças para
buscar aceitação social, acabamos dizendo aquilo que o outro gostaria de ouvir, o que nem
sempre corresponde ao que gostaríamos de falar.
Olhando agora a questão sob outra perspectiva percebemos que, quando falamos,
tendemos a partir do pressuposto que o outro está recebendo nossa mensagem da forma como
a concebemos, ou seja, sem nenhuma interpretação pessoal. No entanto, nossas palavras são
captadas por nosso interlocutor passando obrigatoriamente por seus filtros mentais, que por
sua vez são fruto de suas referências e experiências anteriores, as quais decididamente não
são semelhantes às nossas. Pessoas distintas, mundos distintos... Quando nos expressamos
estamos colocando em palavras (além, é claro, da linguagem não verbal) nosso mundo interno,
composto por idéias, pensamentos, sentimentos, sensações, intuições, valores e crenças
pessoais. Em outras palavras, nossa comunicação verbal e não-verbal é a representação do
nosso mundo interno interagindo com o mundo externo.
Neste processo é comum e involuntário que usemos omissões, pois tentamos falar sobre
uma experiência complexa e detalhada por meio de uma descrição verbal limitada, que
fatalmente suprimirá uma grande parte da experiência em si.
Por outro lado, cada vez que ouvimos alguém, recorremos às nossas próprias experiências
pessoais para fazer uma representação interna do que a outra pessoa fala para sermos
capazes de compreendê-la. E isto ocorre o tempo todo, com todas as pessoas, acrescido das
famosas generalizações e distorções que coroam o processo.
Bem, considerando somente estes fatores básicos de transmissão e processamento de
mensagens já conseguimos vislumbrar o quão complexo é o processo de comunicação e como
se torna fácil a geração de conflitos decorrentes do mesmo.
Ah, então nos basta conhecer um pouco melhor este processo e interferir conscientemente
na qualidade de nossa fala para prevenirmos muitos conflitos, certo? Errado! As empresas
investem altas somas em treinamentos de comunicação para seus colaboradores e os conflitos
continuam brotando incessantemente nos ambientes corporativos.
Olhando de uma perspectiva ainda mais ampla, devemos admitir que conflitos são
inevitáveis na vida em sociedade, de modo que tentar eliminá-los é simplesmente uma utopia.
Aliás, vale ressaltar que eles não são necessariamente negativos. Em algumas situações
promovem a oportunidade de crescimento e coesão entre as pessoas, permitindo o
desenvolvimento de uma maior capacidade de compreensão, estímulo à mudança, motivação
para resolver problemas, transformação de valores e, sobretudo, aprofundamento de
relacionamentos. Mas tentar prevenir os excessos de conflitos (que se tornam grandes
desperdiçadores de tempo e energia) e lidar com eles de forma inteligente é uma posição
benéfica e realista.
Como podemos prevenir esses excessos, então? A meu ver, o caminho mais curto rumo a
uma solução está em desenvolvermos a capacidade de sermos mais assertivos e de
estabelecermos um ambiente de confiança com as pessoas com as quais convivemos,
estimulando relacionamentos que abrem menos brechas a situações ambíguas. E como fazer
isso? Desapegando-nos um pouco de nosso “ego” e nos apaixonando menos por nossas
próprias idéias. Como pré-requisito a esta conquista, precisamos reavaliar como anda nossa
maturidade emocional e nosso auto-conceito.
Observem que, quando defendemos nossas posições com unhas e dentes, muitas vezes de
forma insana, uma série de significados implícitos, subliminares, está presente, nos
proporcionando emoções que suprem fragilidades normalmente não percebidas ou, pelo
menos, não admitidas por nós mesmos. E, se não as admitimos, não as resolvemos, e
repetimos sempre o mesmo padrão de comportamento obtendo sempre os mesmos resultados.
Como podemos ver, a prevenção de conflitos começa na motivação pessoal de fazer uma
auto-análise, por meio de um questionamento sincero sobre nossa capacidade de ouvir o outro
verdadeira e completamente, sem precisar interrompê-lo ou contestá-lo antes mesmo que sua
frase esteja terminada. Ou, ainda, observando como anda nossa capacidade de aceitar que os
outros têm todo o direito de discordar de nossas idéias e pontos de vista, sem com isso nos
sentirmos rejeitados, diminuídos ou incompreendidos.
Outro ponto importante na prevenção de conflitos é a real aceitação das inevitáveis
diferenças que existem entre as mais diversas personalidades que povoam nossos ambientes
sociais e a compreensão de que não existem verdade nem razão absoluta, somente verdades e
razões pessoais, relativas, desenvolvidas a partir de um ponto de vista individual e único.
Sendo assim, percebo que no ambiente corporativo existem técnicas e teorias sobre este
tema, que visam a minimizar as perdas de negócios geradas por conflitos declarados ou
“mascarados” no ambiente de trabalho, que minam a lucratividade das empresas, a qualidade
dos relacionamentos e o clima organizacional. No entanto, para que tais técnicas sejam bem
utilizadas e alcancem seus objetivos adequadamente, precisamos estimular as pessoas a se
abrirem a um processo reflexivo de auto-desenvolvimento, visando elevar a cada dia sua
maturidade emocional, a qual alicerça nossas ações e comportamentos. Este foi, é e continuará
sendo o grande desafio a ser enfrentado por quem busca prevenir conflitos em quaisquer
ambientes sociais.
Sandra Cruz é consultora de carreira da BSP Career em coaching e gestão de carreira. 02/07/2008
"Reaja inteligentemente mesmo a um tratamento não inteligente."
Lao-Tse
A LENDA DO MONGE E DO ESCORPIÃO

Monge e discípulos iam por uma estrada e, quando passavam por uma ponte, viram um
escorpião sendo arrastado pelas águas.
O monge correu pela margem do rio, meteu-se na água e
tomou o bichinho na mão. Quando o trazia para fora, o bichinho o
picou e, devido a dor, o homem deixou-o cair novamente no rio. Foi
então à margem, tomou um ramo de árvore, adiantou-se outra vez
correndo pela margem, entrou no rio, colheu o escorpião e o
salvou.
Voltou o monge e juntou-se aos discípulos na estrada. Eles
haviam assistido a cena e o receberam perplexos e penalizados.
- Mestre deve estar doendo muito! Por que foi salvar esse bicho
ruim e venenoso? Que se afogasse! Seria um a menos! Veja como
ele respondeu à sua ajuda! Picou a mão que o salvara! Não merecia sua compaixão!
O monge ouviu tranqüilamente os comentários e respondeu:
- “Ele agiu conforme sua natureza, e eu de acordo com a minha."
Esta parábola nos faz refletir a forma de melhor compreender e aceitar as pessoas com que
nos relacionamos. Não podemos e nem temos o direito de mudar o outro, mas podemos
melhorar nossas próprias reações e atitudes, sabendo que cada um dá o que tem e o
que pode.
Devemos fazer a nossa parte com muito amor e respeito ao próximo. Cada qual conforme
sua natureza.
PEIXE FRESCO
Os japoneses sempre adoraram peixe fresco. Porém, as águas perto do Japão não produzem
muitos peixes há décadas. Assim, para alimentar a sua população, os japoneses aumentaram o
tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar mais longe do que nunca.
Quanto mais longe os pescadores iam, mais tempo levava para o peixe chegar. Se a viagem
de volta levasse mais do que alguns dias, o peixe já não era mais fresco. E os japoneses não
gostaram do gosto destes peixes.
Para resolver este problema, as empresas de pesca instalaram congeladores em seus
barcos. Eles pescavam e congelavam os peixes em alto-mar. Os congeladores permitiram que
os pesqueiros fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo.
Os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe fresco e peixe congelado e, é claro,
eles não gostaram do peixe congelado. Entretanto, o peixe congelado tornou os preços mais
baixos.
Então, as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos navios pesqueiros. Eles podiam
pescar e enfiar esses peixes nos tanques, como "sardinhas". Depois de certo tempo, pela falta de
espaço, eles paravam de se debater e não se moviam mais. Eles chegavam vivos, porém cansados e
abatidos.
Infelizmente, os japoneses ainda podiam notar a diferença do gosto. Por não se mexerem
por dias, os peixes perdiam o gosto de frescor. Os consumidores japoneses preferiam o gosto
de peixe fresco e não o gosto de peixe apático.
Como os japoneses resolveram este problema? Como eles conseguiram trazer ao Japão
peixes com gosto de puro frescor? E você, o que você recomendaria?
Antes da resposta, leia o que vem a seguir:
Quando as pessoas atingem seus objetivos - tais como: quando encontram uma namorada
maravilhosa, quando começam com sucesso numa empresa nova, quando pagam todas as
suas dívidas, ou o que quer que seja, elas podem perder as suas paixões.
Elas podem começar a pensar que não precisam mais trabalhar tanto, então, relaxam. Elas
passam pelo mesmo problema dos ganhadores de loteria, que gastam todo seu dinheiro, o
mesmo problema de herdeiros, que nunca crescem, e de donas-de-casa, entediadas, que ficam
dependentes de remédios de tarja preta.
Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses, a solução é bem
simples...
L. Ron Hubbard observou, no começo dos anos 50:
"O homem progride, estranhamente, somente perante a um ambiente desafiador".
Quanto mais inteligente, persistente e competitivo você é, mais gosta de um bom
problema.
Se seus desafios estão de um tamanho correto e você consegue, passo a passo, conquistar
esses desafios, você fica muito feliz. Você pensa em seus desafios e se sente com mais
energia. Você fica excitado e com vontade de tentar novas soluções. Você se diverte. Você fica
vivo!
Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca japonesas ainda colocam os
peixes dentro de tanques, nos seus barcos. Mas, eles também adicionam um pequeno tubarão
em cada tanque. O tubarão come alguns peixes, mas a maioria dos peixes chega "muito vivo".
E fresco no desembarque. Tudo porque os peixes são desafiados, lá nos tanques.
Portanto, como norma de vida, ao invés de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-os.
Curta o jogo. Se seus desafios são muito grandes e numerosos, não desista, se reorganize!
Busque mais determinação, mais conhecimento e mais ajuda.
Se você alcançou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma vez que suas
necessidades pessoais ou familiares forem atingidas, vá ao encontro dos objetivos do seu
grupo, da sociedade e, até mesmo, da humanidade.
Crie seu sucesso pessoal e não se acomode nele. Você tem recursos, habilidades e
destrezas para fazer a diferença.
"Ponha um tubarão no seu tanque e veja quão longe você realmente pode chegar".
PREPARE-SE PARA LIDAR COM COLABORADORES DIFÍCEIS
Cleverson Uliana
Quantas vezes você já chegou em casa exausto, irritado, desejando nunca mais voltar à
empresa por causa de algum colega de trabalho? Muitos já passaram por situações
estressantes ou tiveram de suportar comportamentos desagradáveis no ambiente corporativo.
E o panorama não é dos mais otimistas, pois você pode trocar de emprego, mas vai continuar
encontrando os mesmos problemas em qualquer lugar. Então, o jeito é aprender a reagir a tudo
isso da forma mais inteligente, saudável e produtiva.
E como evitar que mau comportamento e hábitos nocivos das pessoas prejudiquem a
carreira e a saúde dos colegas de trabalho? Vamos começar com uma constatação simples: se
você é líder, não pode evitar comportamentos ruins e fofocas de seus funcionários. Afinal, você
está ali justamente para administrar as atitudes deles.
“Não existem equipes perfeitas. Cada funcionário vai testar seu chefe e é por isso que
cada líder deve aprender a cuidar de si mesmo emocionalmente e fisicamente, para que não
seja influenciado pelo comportamento dos outros”, esclarece Katherine Crowley, uma das
autoras do livro Trabalhar com Você Está me Matando, que ensina como lidar com o fator de
maior impacto sobre a satisfação e sucesso das pessoas no trabalho: as emoções delas e dos
outros.
Conviver com tantos perfis e comportamentos “especiais” em um grupo é uma das
atribuições do líder. Afinal, as melhores equipes são feitas de pessoas, cada uma trazendo
qualidades distintas ao projeto. E o líder deve cuidar para não interpretar mal essas diferenças.
“Antes de reagir ou rotular alguém, ele deve aprender a apreciar o que cada pessoa faz de
melhor e valorizar suas contribuições. Não é preciso gostar dela ou de tudo nela”,
complementa Katherine.
Cada integrante de um grupo tem uma personalidade diferente, com suas forças e fraquezas
particulares. Logo, não podem ser tratados do mesmo modo. Como líder, você precisa aprender a
lidar com os diferentes perfis de cada um, deixando o ambiente mais produtivo e saudável para
todos.
No entanto, você já deve ter se perguntado: o que fazer com os colaboradores difíceis –
demitir ou desenvolvê-los? Katherine sugere que, antes de demiti-los, o líder faça um
“treinamento-teste”: “Coloque objetivos específicos para que os funcionários saibam o que
precisam fazer para melhorar. Propósitos vagos criam resultados vagos, e tenha certeza de que
eles são mensuráveis. Então, você pode medir seu desempenho (e não a personalidade) e aí
ser capaz de julgar se esse colaborador vale mais investimento de seu tempo e dinheiro”.
É, não tem jeito. O líder precisa mesmo aprender a lidar de maneira positiva com
funcionários problemáticos, pois assim fica muito mais fácil se libertar das armadilhas
emocionais e trabalhar com todos na equipe. Até porque os colaboradores tendem a recorrer a
seus superiores pelas mesmas razões que as crianças procuram seus pais: atenção, orientação,
correção e reconhecimento. E você não vai decepcioná-los, certo?
Cleverson Uliana - Redator-chefe da revista Liderança - e-zine liderança Ano 5 Nº 25 – 18/06/08
"Qualquer um pode zangar-se - isto é fácil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa,
pelo motivo certo e da maneira certa - não é fácil."
Aristóteles
APLICANDO MEDIDAS DISCIPLINARES

"- Advertência por escrito? Isso não é justo!"
"- O que você quer dizer com suspensão por três dias? Você não pode fazer isso comigo!"
Você já ouviu estas respostas antes? Talvez não – apenas uma pequena porcentagem da
força de trabalho chega a se envolver com problemas disciplinares. A maioria das pessoas quer fazer
bem o seu trabalho e segue as normas. Mas, a verdade é que, independente do cargo que você
ocupa, cedo ou tarde precisará disciplinar alguém de sua equipe de trabalho.
Aplicar medidas disciplinares é uma tarefa que cabe ao líder e que a maioria de nós gostaria
de evitar. Entretanto, às vezes não conseguimos resolver um problema de desempenho ou de hábito
de trabalho de um funcionário, mesmo depois de várias reuniões. Embora tenhamos dado apoio e
conversado muito sobre o assunto, na esperança de que o funcionário se corrigisse, o progresso
alcançado foi pequeno ou quase nulo. Só nos resta aplicar uma medida disciplinar, na tentativa de
resolver a situação.
Há outras situações em que será necessário aplicar medidas disciplinares imediatas. Na
maioria das vezes são casos de violações graves de políticas ou normas (por exemplo, infrações
graves das normas de segurança, posse de objetos ou substâncias ilegais no recinto de trabalho,
roubo, etc.).
Deixar de eliminar um problema de desempenho ou hábito de trabalho pode ter um “efeito
dominó”. Cada integrante da empresa faz parte de uma equipe. Se alguém deixa de produzir a sua
parte ou transgride normas de trabalho, não é justo com os outros, que têm que arcar com as
consequências ou que estão no direito de esperar que todos cumpram as regras. O líder tem a
responsabilidade de manter um senso de justiça e ordem na sua equipe de trabalho. Sempre que
aplica medidas disciplinares, o objetivo do líder é ajudar o funcionário a agir cumprindo as normas
estabelecidas e/ou portando-se com segurança e de modo sensato no trabalho.
O enfoque disciplinar positivo é o mais eficaz que se pode adotar. Enfoque positivo significa
trabalhar junto com o funcionário para corrigir um problema ou melhorar o seu desempenho. A
ênfase deve ser sobre a melhora e não sobre a punição. O enfoque disciplinar positivo é firme e
justo. Significa aplicar a medida disciplinar correta, quando necessário. Implica em dar apoio ao
funcionário, trabalhando com ele em busca de uma solução e demonstrando confiança na
capacidade que ele tem para contornar a situação.
Ser firme significa reconhecer que ao evitar uma medida disciplinar necessária, o líder não
está cumprindo sua obrigação, nem fazendo um favor ao funcionário. Ele não pode se deixar
influenciar por desculpas “esfarrapadas” nem se esconder atrás da “política” da empresa. É
necessário reconhecer que a decisão de aplicar medidas disciplinares é sua. Explicar claramente a
medida e detalhar o que será obrigado a fazer, caso o problema continue sem solução.
Ser justo significa aplicar as mesmas regras e conseqüências para todos. Significa também
que a medida tomada não deve ser nem dura nem leve demais para a situação.
O líder não pode esquecer também de que é preciso deixar a pessoa se explicar. Afinal, o que
está sendo disciplinado é o comportamento e não a pessoa. E a única maneira de manter a
discussão concentrada nos fatos é reunir todos os dados disponíveis.
A discussão sobre assuntos disciplinares não é fácil. Ninguém gosta de ser "corrigido",
mesmo merecendo. A pessoa fica irritada e emotiva e até ataca verbalmente. Não é raro ouvir
reações como “Você não está sendo justo!” ou “Você sempre implicou comigo!” ou até “Você como
chefe é uma droga!”.
Como reagir? Antes de tudo, o que conta é ficar calmo, depois responder com empatia. Não
fazer acusações, pois isso só deixará a pessoa mais aborrecida. Sem ameaças, o líder deve explicar
claramente porque é obrigado a aplicar a medida disciplinar. Demonstrar confiança no funcionário e
oferecer-lhe apoio, ao mesmo tempo em que aplica a medida disciplinar necessária.
É cada vez maior o número de organizações que adotam o enfoque da disciplina progressiva,
segundo o qual as punições por desempenho aquém dos padrões, maus hábitos de trabalho ou
violação de regras vão se tornando mais rígidas a medida que essas condições persistem ou se
repetem.
Vejamos agora com realizar discussões eficazes sobre medidas disciplinares corretivas.
A discussão formal sobre disciplina deve ser encarada como o último recurso e deve ser feita
com intensão de solucionar o problema, não a título de punição e/ou meio de se livrar do
funcionário.
Passos críticos
Os passos críticos abaixo, usados em conjunto com os princípios de auto-estima ajudarão a
conduzir reuniões eficazes, sempre que a disciplina se fizer necessária.
1. Descreva a situação (e reveja reuniões anteriores) se houver.

2. Pergunte as causas da situação.
3. Ouça e responda com empatia.
4. Indique qual medida será aplicada e porquê.
5. Combine medidas específicas e data para follow-up.
6. Demonstre confiança no funcionário.
1. Descreva a situação e reveja reuniões anteriores.

Esta é basicamente uma etapa de esclarecimento, com a apresentação de:
. . . detalhes sobre tudo que tenha (ou não) acontecido desde o último “bate-papo”; ou
. . . dados específicos sobre uma situação suficientemente grave para exigir uma medida
disciplinar imediata.
 Se houver reuniões anteriores, recapitule o problema, o que havia sido combinado e o que
já foi feito. Se houve alguma melhora (mesmo que insuficiente), reconheça-a.
“Nas nossas duas últimas reuniões, você concordou em chegar na hora e tinha
ações específicas para cumprir o combinado. Desde esse último bate-papo, você já
se atrasou 15 minutos na Terça, dia 19, 20 minutos na Segunda, dia 25 e 15
minutos hoje. Embora tenha melhorado um pouco, a situaçãoainda é inaceitável.”
 Seja o mais específico possível, referindo-se a dados disponíveis que o ajudarão a mostrar
a gravidade do problema.
 Evite comentários sobre a postura do funcionário. Estes só serviriam para colocá-lo na
defensiva.
 Focalizando os fatos, você manterá a auto-estima e estimulará a discussão.
2. Pergunte as causas da situação.

 Mostre que quer ouvir o lado da pessoa na história. Isto manterá a auto-estima.
 Deixe que a pessoa apresente a sua versão do caso.
 Peça ajuda para identificar as causas.
“Estou interessado em ouvir o que você tem a dizer.
O que é que o impede de chegar ao desempenho esperado?”.
 Faça perguntas abertas para testar aspectos específicos, mas tenha cuidado para não
parecer que está conferindo informações.
3. Ouça e responda com empatia.
 Ouça com atenção e tente entender como a pessoa se sente. A conversa pode se tornar
emocional para o funcionário, e ao ouvir e responder com empatia, o funcionário fica a
vontade para descarregar essas emoções.
 Mesmo que estiver escutando a mesma história de sempre, não faça julgamentos
precipitados nem demonstre que não acredita. Você não é obrigado a concordar com o que
está ouvindo.
 É possível demonstrar empatia e, mesmo assim, impor disciplina.
Antes de passar para o passo crítico 4, resuma as informações do funcionário e verifique
sua compreensão.
4. Indique qual medida será aplicada e porquê.

 Descreva a medida disciplinar que será adotada e porque ela é necessária. Caso seja a
primeira discussão, refira-se à gravidade da falta.
 Mostre quais serão as consequências – até a demissão, inclusive – se o problema
continuar sem solução. Focalize os fatos para ajudar a manter a auto-estima da pessoa.
“Você está sendo suspenso por três dias. A gravidade da sua falta – dirigir uma
empilhadeira sem cuidado, com prejuízos materiais – justifica esta suspensão. Se
este tipo de comportamento continuar, levará à sua demissão”.
 Tenha certeza de que o funcionário entende que a medida disciplinar entra em vigor
imediatamente. Na maioria dos casos, você confirmará a medida pro escrito.
 Se a pessoa ficar irritada ou aborrecida, ouça e responda com empatia. Mostre
compreensão, mas seja firme. Enfatize que o fato do funcionário não ter resolvido o
problema, obriga-o a tomar uma atitude.
 Deixe claro que cabe ao funcionário evitar as consequências futuras, resolvendo o
problema.
Passe rapidamente para o passo crítico 5 para focalizar a solução do problema.
5. Combine medidas específicas e data para follow-up.

 Sua meta é corrigir o problema. Mostre que quer ajudar. Isso manterá a auto-estima do
funcionário.
 Faça um resumo dos objetivos a atingir e peça ajuda para identificar os passos
necessários para a sua realização.
 Trabalhe com essas idéias e ajude-o a superar eventuais obstáculos.
 Se a pessoa ficar irritada ou aborrecida, mantenha-se calmo e insista na necessidade de
se atingirem os objetivos. Explique que a pessoa deve começar a pensar em um meio de
realizá-los.
 Marque uma data razoável para follow-up e verificação do progresso. Assim você
demonstra uma intenção séria de solucionar o problema e a disposição de fazer o que
puder para apoiar os esforços do funcionário.
6. Demonstre confiança no funcionário.

 Termine a reunião em tom positivo. A não ser em casos extremos, esta é uma
discussão voltada para o futuro.
 Explique que esta é a oportunidade de eliminar o problema. Demonstre confiança
no funcionário. Assim você manterá sua auto-estima e o seu comprometimento.
 Se for a terceira ou quarta discussão disciplinar e você sentir que a demissão é a
única solução, desconsidere este passo crítico.
EXERCÍCIOS
Situação 1
Medida: Você está em uma reunião com o João, que vem apresentando um problema de
frequência nos últimos meses. Já tiveram três reuniões a respeito desse problema, sem
resultados. Você o considera um bom técnico e agora está mudando o horário de entrada dele,
para ele entrar 30 minutos mais tarde. Mas, para isso, vai alterar o horário de Ana, que
também mora muito longe, para ela cobrir a ausência de João no início do expediente.
Histórico: Há três meses você se reuniu com João para falar de seus atrasos (em média 20
minutos, três vezes por semana). Na ocasião, ele disse que o fato de marar numa cidade
vizinha estava atrapalhando. Você o lembrou que, na época de sua contratação, ele disse que
isso não seria problema. Há dois meses tiveram outra renião sobre a falta de melhora. Você
avisou João das possíveis consequências. Mesmo assim nada mudou, e no mês passado você
se reuniu novamente com ele para avisá-lo de que estava chegando a um ponto intolerável e
que iria tomar alguma atitude se o problema persistisse.
Justa ( ) Injusta ( )
Por quê?
Situação 2
Medida: Eliane trabalha no seu setor há três meses e durante este período não conseguiu
alcançar a taxa de produção padrão. Vocês já discutiram o problema várias vezes. Hoje terão
outra reunião. Você acha que não tem escolha, terá que demiti-la.
Histórico: Eliane recebeu o treinamento padrão quando veio para o setor. Depois do
treinamento, sua taxa de produção era de 70 peças por dia, quando o padrão é 100. A taxa
média é de 95 a 110 peças por dia. Nos últimos três meses a taxa de Eliane variou entre 75 e
85 peças por dia. Você já chamou a atencao dela várias vezes sobre o assunto, mas não houve
melhora.
Por quê?
Situação 3
Medida: Brito é um de seus funcionários mais graduados. A semana passada ele gritou com o vice-
presidente durante uma discussão, fazendo uma cena terrível. Você vai se reunir agora com ele para
discutir o incidente. Seu plano é ressaltar, mais uma vez, a necessidade de evitar essas explosões.
Observação: Investigando o assunto, você descobriu que Brito não tinha motivos para discutir.
Seus dados estavam incorretos e ele não ouviu o ponto de vista do vice-presidente.
Histórico: Esta não é a primeira vez que Brito age dessa maneira. Aconteceu algo parecido há
quatro meses e, na ocasião, ele perdeu a cabeça na frente de clientes. O resultado foi a perda
de uma conta importante. Você falou com Brito, oferecendo-se para ajudá-lo a traçar um plano
para acabar com essas atitudes tempestuosas. Educadamente ele recusou sua oferta.
Por quê?
Situação 4
Medida: Marisa está na empresa há 4 meses e, para não demiti-la, já que ela é tão esforçada e
bem vista pelos colegas, você fará uma troca de setores entre ela e Sérgio, o responsável pelas
ações de Cobrança. O fato de serem profissionais difíceis de encontrar no mercado, também
influenciou a sua decisão.
Histórico: após quatro meses de experiência você chegou à conclusão de que Marisa não vai
servir para o setor de Análise de Crédito. Ela é muito insegura e não consegue se adaptar aos
procedimentos do setor. Por outro lado, Sérgio tem se mostrado bastante proativo e se adaptou
rapidamente ao setor de Cobrança da empresa. Há 3 meses, na entrevista, ele já havia deixado
claro que gosta muito desse setor e que não gosta de fazer análises de crédito, apesar de ter
uma boa experiência nessa área também.
Por quê?
CASE DO COMPRADOR*
Braga é um dos Compradores de sua empresa. Havia trabalhado durante 5 anos como
supervisor em uma grande loja de departamento. Foi contratado há 1 ano pelo mesmo salário
que recebia na loja e logo se destacou pela sua competência em negociar bons preços, fretes e
prazos de pagamento. Além disso, consegue manter os estoques abastecidos com as
quantidades adequadas, mesmo sendo o responsável por uma linha de matéria-prima de maior
mix e também maior rotatividade. Os outros dois Compradores da empresa, mesmo com tipos
de produtos mais “fáceis” de serem comprados não conseguem ter o mesmo desempenho que
Braga.
Entretanto, logo no primeiro mês de trabalho, Braga foi convidado a trabalhar como
Representante em outra empresa. Esse sempre foi o seu objetivo profissional: Representante.
Porém, não aceitou o convite porque precisaria mudar para Salvador e viajar constantemente
pelo interior daquele estado e isso o obrigaria a abandonar o curso superior em Marketing, que
também sempre fez parte de seus objetivos. Além disso, sua esposa é funcionária pública e
não pode deixar o estado. Foi uma decisão difícil, pois o salário inicial oferecido era o triplo do
salário de Comprador.
Hoje de manhã, numa reunião com Jadiel, seu Supervisor de Compras, ele lhe informou que
percebeu que vez ou outra Braga sutilmente pergunta a representantes e vendedores que o
visitam sobre a possibilidade de vir a trabalhar como Representante da empresa deles. Além
disso, informou também que tinha quase certeza ser Braga o causador de boatos sobre
dificuldades financeiras que a empresa estaria passando - o que é mentira – e que fizeram com
que alguns fornecedores cogitassem diminuir o crédito de sua empresa (você conseguiu
reverter a situação com diplomacia), e do vazamento freqüente de informações sobre alianças
estratégicas, acordos praticados e negociações com fornecedores. Esses vazamentos vinham
prejudicando sistematicamente o fator “surpresa” tão necessário no seu negócio. Jadiel baseia-
se no fato de Braga sair frequentemente com alguns desses representantes para happy-hours.
Imediatamente você decidiu que algo deveria ser feito (óbvio!). Mas, o quê? Demitir Braga
sumariamente? Pedir para Jadiel dar um feedback a ele?
Você lembrou também das seguintes alternativas:
Tânia, a Supervisora de Marketing está planejando demitir Raul, um funcionário mediano
que atua como Assistente de Marketing e que sai antecipadamente com muita freqüência,
acumulando trabalho e perdendo prazos. Tânia percebeu que isso sempre acontece após
telefonemas de sua esposa. Seria interessante transferir Braga para o setor de Marketing?
(afinal de contas, ele estuda Marketing na faculdade e a sua experiência no setor de Compras
enriqueceria muito o trabalho naquele setor). E se fizer essa transferência, como ficará a
motivação de Braga?
Você está planejando colocar mais um representante na região norte do estado para
aumentar as vendas de uma nova linha do seu produto. Provavelmente é um trabalho que
Braga assumiria com dedicação, já que poderia ganhar até 3 vezes mais e sua peculiar
habilidade de negociação traria rapidamente os resultados esperados.
Você decide!
* este case foi baseado em fatos reais

CASE DO VENDEDOR
Solidônio é um dos melhores vendedores de sua empresa. Sempre consegue boas vendas,
frequentemente aumenta a carteira de clientes e sugere melhorias nos seus produtos a partir
de informações que traz do mercado.
Apesar disso, você percebe que ele não administra muito bem o seu próprio dinheiro. Por
maior que sejam suas comissões, ele sempre está com problemas financeiros. Você já notou
inclusive que empresas de cobrança já ligaram para a empresa procurando por ele e que ele
deixou de fazer algumas visitas para resolver este tipo de problema.
Na última semana, porém, um fato o surpreendeu: Solidônio procurou o seu Diretor
Comercial e disse que conseguiu um novo cliente, e que esse cliente se propôs a fazer uma
grande compra programada por um ano, desde que fosse feita uma pequena alteração no
produto (algo fácil de ser feito). Essas vendas mensais aumentariam em quase 20% o
faturamento total da empresa. Porém, Solidônio disse que só traria o pedido se, nesse pedido,
a sua comissão fosse aumentada de 3% para 10%, caso contrário, entregaria o pedido para o
seu principal concorrente, que há tempos o procura para ser seu vendedor.
Qual a sua decisão?
“Demitir pessoas é horrível. Mas se você tem uma organização
aberta à comunicação, com claras expectativas e metas de
performance e processos de avaliação freqüentes... nesse caso,
geralmente, aqueles 10% dos empregados lanterninhas em
performance têm consciência de sua posição.
Muitos vão embora antes que você tenha de pedir”
Jack Welch
ABAIXO A MEDIOCRIDADE!
Há quem diga que apenas 5% das pessoas de um grupo, seja ele qual for, fará a diferença
e deixará uma marca para o futuro. Não sei sobre as bases desse percentual e ele pode ser
exagerado, mas tenho observado, ao longo da minha experiência, que sempre encontramos nas
equipes pessoas que nada agregam, no meio de outras que se empenham para apresentarem
resultados.
Quando há um processo efetivo de avaliação e acompanhamento de desempenho,
aliado a um programa de treinamento bem direcionado, com a substituição dos elementos que
destoam, quando isso se mostra indispensável, dá para aceitar a presença dos maus
profissionais. Afinal, trabalhando com grupos heterogêneos e com competências variadas,
nunca vamos encontrar uma equipe perfeita e acabada.
As equipes são organismos em constante evolução. Perdem partes que não aproveitam,
mas agregam outras, que deverão atender às suas necessidades. Um bom processo de seleção
evitará a entrada de funcionários inadequados. O acompanhamento identificará as
necessidades de treinamentos e orientações. Um programa de T&D acertará as arestas. Essas
três engrenagens, bem calibradas e lubrificadas, ajudam a assegurar um time de alto nível e
com baixo turn-over. Mas as incompatibilidades sempre existirão e indivíduos que destoam do
conjunto, mesmo com todo o esforço descrito acima, sempre surgirão.
O que não dá para entender é a razão para que tais pessoas sejam mantidas no grupo.
A influência delas sobre as demais é nociva. Para a empresa, trazem mais problemas e prejuízo
do que agregam. Por que permanecem? Por que não são demitidas, uma vez esgotados todos
os meios razoáveis de recuperação?
O funcionário incompetente pode pôr a perder todo o esforço de desenvolvimento da
empresa. Todo esforço para alavancar a motivação e obter resultados vai por água abaixo, se a
empresa convive sistematicamente com funcionários ruins e sem recuperação. Por que os
outros haveriam de se esforçar, se não precisam apresentar resultados para continuarem
trabalhando? Por que trabalhariam bem, se vão ganhar o mesmo que o incompetente ao lado?
Na maioria das vezes, as justificativas para a manutenção de maus funcionários são
pouco inteligentes e não convencem.
Pode-se alegar o custo da demissão - mas não é preciso ser um gênio das finanças para
saber que a perda que esses indivíduos acarretam é muito maior do que qualquer despesa
rescisória: Perda de imagem; influência negativa sobre o grupo; prejuízo direto por um trabalho
mal executado; perdas por um esforço não aplicado; etc.
Algumas vezes são evocados motivos humanistas - afinal de contas estamos lidando
com seres humanos, não com peças da máquina que se chama Empresa. As considerações
humanistas só se justificam se estamos tratando com profissionais usualmente competentes,
que estejam passando por uma fase particularmente difícil, provocados quase sempre por
problemas pessoais. A esses, cabe o apoio da empresa e toda a ajuda possível, para que
superem o momento mais complicado e voltem ao padrão anterior. Mas o mesmo argumento
não pode ser aplicado aos incompetentes crônicos.
Ter pena desses não é fazer justiça. Primeiro porque ao premiar a inércia e o descaso,
perpetua-se o vício. Segundo, porque é uma injustiça flagrante contra os outros funcionários,
que são obrigados a se desdobrarem para darem conta do próprio trabalho e das atividades do
incompetente. Isso derruba o moral de qualquer time. E, por último, porque também se comete
injustiça contras outras pessoas, realmente preparadas e dispostas a contribuir, mas que
amargam o desemprego porque incompetentes roubam-lhes as vagas de trabalho.
Todo gestor tem por obrigação principal a formação e a manutenção de equipes de alto
nível e boa performance. E não conseguirão fazer isso convivendo com a mediocridade e
deixando de fora profissionais de valor. Além do mais, a permanência no time de um ou mais
jogadores despreparados e sem possibilidade de ajustamento, levará à derrota - não deles,
mas de toda a equipe.
José Lourenço de Sousa Neto
rh.com.br
DEMITIR SEM TRAUMAS
Ana Paula Ruiz
Como demitir um funcionário sem causar ressentimento e sem macular o nome da

empresa? Como dizer a um profissional com uma função até então importante dentro do
quadro de funcionários que a empresa agora não está mais satisfeita com o resultado de
seu trabalho?
Mauro Danezi, gerente geral da Candle Software do Brasil, define como demissão o
produto de um defeito de convivência entre o superior e o funcionário. Ele acrescenta que
ninguém pede demissão da empresa, mas sim do chefe, desconsiderando os casos de
pessoas que largam seus empregos por uma proposta de trabalho melhor. "A empresa
geralmente demite por contenção de despesas ou inadequação do profissional ao papel que
ele deveria desempenhar. Muitas vezes as pessoas não percebem que o mercado mudou e
que elas têm que ter novas habilidades para garantir seu emprego, por isso, quando são
demitidas, acham que foram pegas de surpresa".
O momento da demissão pode ser pacífico ou não, dependendo do motivo pela qual a
empresa desiste do funcionário. Segundo a mesma pesquisa citada no início da matéria, as
cinco razões mais importantes para a demissão são:
 falha na obtenção dos resultados desejados
 falta de competência técnica
 falta de bom relacionamento dentro da empresa
 eliminação do cargo
 desonestidade
Mauro Danezi concorda, e acredita que a antiga demissão por justa causa não existe
mais. "No nosso atual momento, as pessoas só são dispensadas quando a empresa já
tentou todas as alternativas para aproveitá-la, inclusive a recolocação, e por mais incrível
que possa parecer, uma empresa também demite quando descobre que determinado
profissional é muito bom para o cargo que ocupa".
Demissão Traumática
O processo de desligamento de uma empresa sempre vem acompanhado de um

choque, ou para a empresa ou para o funcionário, e em determinadas situações esse
choque pode causar traumas. Conforme pesquisa do Grupo Catho, as empresas são cruéis
em 24% das demissões. E em 52% dos casos, as empresas exigem que o funcionário
demitido deixe a empresa imediatamente.
A explicação de Mauro Danezi para os traumas ocorridos no processo de demissão está
na ilusão que a pessoa tem que ela existe somente por causa do trabalho. Quando o
emprego deixa de existir, ela acredita que não tem razão nenhuma para continuar vivendo.
"É comum pessoas que trabalham durante 10 anos ou mais em uma empresa não
perceberem que estão correndo o risco de serem demitidas. Acham que têm lugar garantido
ali para sempre."
Mauro alerta ainda que é importante ficar atento aos sinais que a empresa costuma dar
de que a relação entre funcionário e empresa não estão mais se entendendo.
Algumas empresas preferem, em vez de demitir, exercer pressão para que o funcionário
se demita. "Já vi superior estipulando metas impossíveis para aqueles funcionários que ele
quer demitir, e já vi planos maquiavélicos, onde a empresa mostra projetos e deixa claro, em
reuniões, que determinado funcionário não está incluído ali.", exemplifica Mauro. "A pior coisa
que um funcionário pode sentir é que não exerce mais nenhum papel dentro da empresa",
complementa.
Demissão sem Traumas
As vezes a empresa tem cautela na hora da demissão, mas mesmo assim pode deixar
seu ex-funcionário insatisfeito. Vale a pena arriscar e tentar cumprir algumas dicas
sugeridas por Mauro Danezi:
 Alguém tem que fazer a demissão e, se não tem outro jeito, o funcionário deve ser
chamado para uma reunião particular;
 a notícia tem que ser dada olhando nos olhos do funcionário, e pessoalmente;
 O funcionário dispensado deve ser o primeiro a receber a notícia da demissão;
 Se existir amizade entre superior e funcionário, os dois devem ter uma postura
profissional, deixando claro que aquele momento não irá interferir na amizade dos dois;
 Nunca demitir na véspera de um feriado, na saída ou chegada de férias. A melhor opção
é a segunda-feira, pela manhã, porque assim o funcionário terá tempo de arrumar suas
coisas, se despedir dos colegas e terá a semana inteira para pensar no que irá fazer;
 Na hora de demitir, não tente provar que estava certo nem tampouco justificar sua
atitude. Não censure a pessoa que está sendo demitida, apenas aja da forma mais
profissional possível, sem ressentimentos;
 Certifique-se de dispor de todas as informações necessárias sobre auxílio-desemprego,
pagamento de férias não usufruídas, data de rescisão e recebimentos, etc;
 É importante ter sempre o médico da empresa de plantão e, em alguns casos, para
profissionais com perfil agressivo, manter o sistema de segurança da empresa alerta;
 Se você estiver conversando com o funcionário sobre seu desempenho e relatando os
motivos de sua demissão, não é necessário falar sobre cada infração cometida, que
resultou na decisão de demiti-lo. Deixe o funcionário falar como se sente a respeito da
demissão, mas não se sinta na obrigação de apresentar argumentos. Se possível, tenha
esta conversa na sala dele ou em um lugar neutro, de modo que você possa se retirar
se o funcionário tornar-se inconveniente ou insistir em negociar sua decisão;
 A menos que você esteja realmente aberto à possibilidade de voltar atrás em sua
decisão, sequer discuta esta possibilidade. Isto só serve para dar falsas esperanças ao
funcionário, prolongando a conversa sem necessidade;
 Ao término da conversa, você deve expressar seu desejo de que ele encontre um novo
emprego, para o qual esteja mais bem preparado. Não deixe nenhuma dúvida de que o
está demitindo. Alguns supervisores ficam tão preocupados em não se mostrar severos
demais ao demitir alguém que a pessoa sequer percebe que está sendo demitida. Seja
firme em sua decisão, mas seja também polido.
Demitir um funcionário de sua equipe talvez seja uma das decisões mais desagradáveis
a serem tomadas. A menos que ele tenho feito algo imperdoável (como, por exemplo,
roubar a empresa ou ter colocado a vida de algum colega em perigo, intencionalmente),
esta é uma decisão que só deve ser tomada depois de várias tentativas de reabilitação do
funcionário. Ainda assim existe a possibilidade de que ele se sinta injustiçado com a
decisão.
Ana Paula Ruiz é repórter do Jornal Carreira & Sucesso
A HORA DA DEMISSÃO
Sabe aquele futuro que começa a se desenhar e você tem certeza de que vai se
concretizar, só não sabe quando? Aí, você adia até ficar impraticável e não existir outra saída
senão demitir – um dos momentos mais frágeis e desafiadores na vida de um líder. E não há
como fugir da responsabilidade de comunicar ao colaborador que ele não fará mais parte do
quadro de funcionários da empresa. Para ajudar você a se preparar para esse momento,
conversei com Mario Persona, especialista em Comunicação e Desenvolvimento Profissional.
Acompanhe!
Quem deve demitir: o RH ou o líder direto do funcionário? Quando há um
relacionamento mais próximo entre o profissional e seu líder direto, creio que o ideal é que haja
uma conversa franca, por mais constrangedor que isso possa ser para ambos. Em qualquer
caso o RH deve estar envolvido, pois nem sempre o líder sabe como tratar do assunto ou tem o
tato necessário para uma notícia desagradável como a demissão. Ele pode ser um técnico,
contudo precisará contar com a experiência de profissionais especializados em tratar com
talentos humanos.
É possível mostrar para o funcionário um lado “estimulante” na demissão? Ou o
melhor é reconhecer que esse é um processo desagradável e desconfortável? Embora
isso seja verdadeiro, e eu mesmo já experimentei a satisfação de crescer na carreira graças a
uma demissão, não é algo que deve ser dito por quem demite, porque além de pegar o
funcionário em um momento de fragilidade emocional, vai parecer piegas. Dificilmente,
alguém consegue dizer algo sentindo na pele o que isso significa para o profissional que foi
dispensado.
Por que é importante que o líder seja educado e cordial ao demitir? Por outro lado,
pedir desculpas ou elogiar em excesso pode ser prejudicial? Educação e cordialidade nunca
fazem mal, e o líder precisa entender que ele só está desempenhando um papel circunstancial.
Amanhã, pode ser ele o demitido e outro o que demite. Trata-se de um momento de extrema
sensibilidade emocional para o funcionário, e, dependendo da relação que existiu antes, poderá
não ser conveniente se desculpar ou elogiar. Se o líder tiver sido um carrasco, um pedido de
desculpas poderá trazer a memória do outro uma lista enorme de fatos indesculpáveis e a
conversa da demissão virará uma exumação de velhos cadáveres. Os pedidos de desculpas e
elogios deveriam ter acontecido antes, durante o relacionamento que tiveram, para não tornar o
momento da demissão mais delicado ainda.
Como comunicar para a equipe a demissão de um colega? Informação é o melhor
antídoto ao boato. Quando as pessoas não conhecem as razões elas acabam imaginando, e a
lenda vira fato. É claro que nem tudo pode ser revelado, principalmente, coisas que poderiam
criar uma legião de simpatizantes favoráveis ao demitido e contrários ao que demitiu.
É correto demitir um funcionário com uma justificativa mais amena ou o líder deve
sempre apresentar o real motivo da demissão, por mais delicado que seja? Geralmente,
quando se trata de uma falta grave o funcionário sabe o motivo. Quando o caso se relaciona ao
baixo desempenho, o líder deve amenizar, pois não é hora de colocar sobre o demitido uma
carga ainda maior. Às vezes, as limitações nem são por uma questão de esforço e de nada vai
adiantar dizer que o profissional não está à altura da função. Sermões, nessa hora, têm pouco
efeito, porque ele sempre estará pensando nas contas a pagar e achará que foi uma injustiça
acontecer justo nesse momento.
O que fazer quando o funcionário pede demissão? Quando é indicativo propor que
ele permaneça na empresa? Depende do valor que essa pessoa agrega à companhia. Se for
alguém de difícil substituição, o jeito é negociar sua permanência. O custo de encontrar outro
com o mesmo talento e treiná-lo pode ser grande, além de ser sempre uma incógnita. É
importante entender que a negociação não deve necessariamente envolver valores. Há casos
em que o colaborador está descontente com a função, algum colega ou chefe, ambiente de
trabalho ou não há possibilidade de crescimento. Antes de qualquer decisão é preciso ouvir o
que ele tem a dizer.
Espero que essas dicas sejam muito úteis e que você possa demitir sem culpa, mas com o
devido respeito e profissionalismo.
Cleverson Uliana, Redator-chefe da revista Liderança. E-zine novembro/08
"Quando falamos sobre as necessidades dos seres humanos,
estamos falando sobre a essência de suas vidas.”
A. H. Maslow
MOTIVAÇÃO
Não se pode falar em competitividade sem que se tenha pessoas competentes e
dedicadas à tarefa de fazer de sua empresa a melhor do mundo.
Portanto, todo planejamento de crescimento das organizações deve ser baseado em
ações que levem em consideração este aspecto.
A obra de Maslow representa uma filosofia diferente da natureza humana, uma nova
imagem do homem. Essa filosofia é baseada em dois pontos fundamentais:
 o homem tem uma natureza superior que é instintiva
 esta natureza humana tem uma característica profundamente holística
Maslow defende a possibilidade real de melhorar a natureza e a sociedade humana, ou

de descobrir os valores intrínsecos humanos. Ele afirma que “. . . já é possível rejeitar
firmemente a crença desesperadora de que a natureza humana é má”.
As empresas devem ser vistas como organizações que têm como missão maior
satisfazer as necessidades de sobrevivência do ser humano. Quem fizer isso da melhor
maneira ganhará o lucro desejado.
Maslow, entre vários conceitos, estabeleceu três premissas que influenciam fortemente
a política de recursos humanos das empresas japonesas:
O potencial mental das pessoas (sua maior ou menor velocidade de aprendizado) é

aleatoriamente distribuído na face da terra. Ele poderá diminuir, mas nunca aumentar
durante a vida do ser humano.
Isto significa que nós, seres humanos, temos uma limitação em nossa capacidade de
aprendizado na unidade de tempo. Por exemplo, um menino leva 8 anos para fazer o curso
fundamental em qualquer lugar do mundo. E é difícil ensinar às pessoas. Isso traz algumas
consequências para as organizações:
 todo programa de educação e treinamento deve ser baseado no lema “Educar, Treinar,
Fazer”. Se é difícil educar e treinar as pessoas, só devemos fazê-lo quando diante de uma
necessidade clara;
 como a educação e treinamento são limitados no tempo, deve-se fazê-lo por toda a vida do
funcionário de forma contínua e planejada;
 como é difícil educar e treinar, concluímos que as pessoas hábeis nas atividades
necessárias à sobrevivência da organização devem ser retidas na organização.
A insatisfação é um estado natural do homem. Ele fica satisfeito em situações

momentâneas, retornando sempre ao seu estado natural que é a insatisfação. Se um
ser humano convive com um grupo de pessoas que têm suas necessidades básicas
atendidas ele desfrutará do estado de satisfação mais frequentemente e o grupo de
pessoas estará num estado de “saúde mental” ou com o “moral” elevado.
Isto significa que é impossível avaliar o grau de satisfação de um grupo de pessoas

(“moral”) a partir de uma só pessoa, pois esta poderá estar satisfeita hoje e insatisfeita
amanhã. O que é realmente importante é o nível de satisfação médio do grupo, a que Maslow
atribui o nome de “Moral”. Este nível médio de satisfação é a motivação.
O diagrama a seguir mostra o “mecanismo de satisfação” segundo Maslow. O estado de
satisfação contínua (“Nirvana”) é, segundo Maslow, utópico.
As pessoas ficam satisfeitas em situações momentâneas, em picos, retornando sempre
à situação normal, que é a insatisfação. Quando um grupo de pessoas tem suas necessidades
básicas atendidas, as pessoas que fazem parte deste grupo sentirão mais facilidade de ficarem
satisfeitas. Neste caso, como todas as pessoas do grupo ficam satisfeitas com mais frequência,
o grupo terá um moral mais elevado (um maior nível de motivação).
MECANISMO DE SATISFAÇÃO DO SER HUMANO

(SEGUNDO MASLOW)
ESTADO DE SAÚDE MENTAL

ZONA DE SATISFAÇÃO
NECESSIDADES BÁSICAS
ATENDIDAS
“MORAL”
ZONA DE INSATISFAÇÃO
ESTADO PROPÍCIO A
PATOLOGIAS MENTAIS
Uma forma que as organizações podem utilizar para “medir” o nível do moral de suas
equipes é através dos índices de turn-over, absenteísmo, procura aos postos médicos, índice de
reclamações trabalhistas, participação com sugestões e melhorias, etc..
Cabe ao líder considerar o “moral” de sua equipe e procurar construir, ao longo do
tempo, um ambiente de trabalho que todos tenham prazer em trabalhar. A motivação não pode
ser conseguida através de campanhas ou programas especiais. A motivação pelo trabalho é
conseguida pelo gerenciamento conduzido por todos os líderes da organização por um longo
tempo, medindo o “moral” e atuando a partir da satisfação das necessidades básicas.
O ser humano tem necessidades básicas que devem ser satisfeitas

simultaneamente. No entanto, quando o homem está ainda num estado muito
primitivo de ter suas necessidades básicas atendidas, ele dará mais importância às
necessidades fisiológicas que às outras e assim por diante. Em cada estágio haverá
ênfase em uma das necessidades, mas todas estarão presentes sempre.
Portanto, para que a liderança possa manter o “moral elevado” (alta motivação) de sua
equipe é necessário zelar para que as necessidades básicas humanas sejam atendidas.
Cabe ao líder procurar atender principalmente às necessidades básicas sociais, de auto-
estima e de auto-realização. Isso pode ser feito, por exemplo:
 promovendo o trabalho em equipe de várias maneiras, utilizando técnicas como o 5S e o

PDCA
 promovendo eventos nos quais as pessoas possam mostrar suas realizações
 elogiando as realizações
 lançando desafios à equipe (problemas a serem solucionados)
 realizando treinamentos contínuos

Observando o diagrama anterior, percebe-se que se você acha que poderá elevar o
moral da equipe apenas elevando os seus salários, ficará desapontado. As pessoas ficarão
satisfeitas por um pequeno tempo, retornando à insatisfação logo em seguida. É preciso
observar que salário é um meio para se satisfazer somente às necessidades fisiológicas. No
entanto, para manter o moral elevado, é necessário satisfazer todas as necessidades
simultaneamente.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS SEGUNDO ABRAHM

MASLOW
NECESSIDADES BÁSICAS SIMULTANEIDADE DAS

DO HOMEM NECESSIDADES
AUTO-REALIZAÇÃO
Realização do seu próprio potencial
, Fi Se So Es AUTO-REALIZAÇÃO
auto-desenvolvimento, auto-expressão
AUTO-ESTIMA
Autoconfiança, reputação, Fi Se So AUTO-ESTIMA Re
reconhecimento
SOCIAIS
Sentimento de aceitação, Fi Se SOCIAIS Es Re
amizade, pertencer ao grupo
SEGURANÇA
Proteção sua e da família, Fi SEGURANÇA So Es Re
estabilidade no lar e no emprego
FISIOLÓGICAS
Sobrevivência, alimentação, FISIOLÓGICAS Se So Es Re
roupa e teto
COMO MOTIVAR GREGOS E TROIANOS
As empresas que pretendem motivar seus funcionários devem ter consciência de que este
não é um trabalho simples e com “receitas prontas”. É preciso identificar as necessidades de
seus colaboradores para não perder tempo e dinheiro com situações que, muitas vezes, podem
ser constrangedoras.
Veja a seguir algumas das ações dos gestores baseadas na análise das 5 etapas da
pirâmide de Maslow, unindo a teoria à prática:
Necessidades Biológicas e Fisiológicas
São necessidades básicas para a sobrevivência do ser humano e nenhum outro motivador
terá efeito enquanto estas não forem supridas. As empresas estarão contribuindo nessa fase
oferecendo: salário justo, horários adequados, intervalos de descanso, condições ambientais
adequadas, etc.
Necessidades de Segurança
Trata-se da autopreservação, ou seja, evitar o perigo, a privação das necessidades
fisiológicas, buscar a estabilidade. A empresa pode minimizar a insegurança de seus
funcionários com atitudes como: estar dentro das normas de segurança do trabalho, oferecer
perspectiva de continuidade, investir em treinamento, pagamentos em dia de salários e outros
encargos, etc.
Necessidades Sociais
As pessoas sentem necessidade de serem aceitas e de pertencerem a grupos. Quando
essas necessidades não são satisfeitas, as pessoas tornam-se hostis, solitárias e deprimidas. O
papel da empresa é de despertar no colaborador a importância do trabalho em equipe e
aprimorar as relações humanas, seja por meio de projetos em equipes, seminários e palestras
que contribuam para o inter-relacionamento, proporcionar um clima amistoso para a integração
entre as pessoas, etc.
Necessidades de Estima
Esta etapa representa a necessidade de aprovação social, de respeito, de status, prestígio
e consideração. Neste caso, reconhecer os esforços do trabalhador, por meio de elogios,
promoções, premiação (não necessariamente de ordem financeira), delegação de novas
responsabilidades. Estes tipos de ações são exemplos para a confirmação e a motivação que o
funcionário precisa para continuar realizando suas atividades de maneira a contribuir com a
empresa.
Necessidades de Auto-Realização
Quando o funcionário chega a esta etapa, a sua motivação vai além da necessidade de ser
reconhecido. As empresas podem atender a essa necessidade possibilitando ao profissional o
uso de sua criatividade, participação nas decisões relacionadas ao seu trabalho, cursos de
atualização, oportunidades desafiadoras, etc.
Enfim, atitudes motivadoras não são prêmios que a empresa fornece aos seus funcionários,
mas atitudes que possibilitam o crescimento das pessoas e da organização. O funcionário
espera remuneração justa e condições para realização do trabalho e a empresa espera o
retorno do investimento, e se o retorno for bom, poderá motivar esse funcionário para que ele
permaneça em seu “time” e, em contrapartida, o funcionário motivado estará contribuindo
cada vez mais para o sucesso da empresa.
Premiar um funcionário é uma atitude motivadora?
Sim, será motivadora quando a empresa entender as necessidades do funcionário naquele
momento. Nem sempre a premiação, seja financeira ou não, será um motivador.
Para melhor compreensão dessa afirmação, voltemos ao significado da palavra motivação,
segundo o dicionário Aurélio:
Motivação: 1. Ato ou efeito de motivar. 2. Exposição de motivos e causas. 3. Conjunto de
fatores psicológicos (conscientes e inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual
ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.
Concluímos, então, que a motivação é a busca da satisfação de necessidades. É individual
e também situacional. Essas necessidades ora serão de ordem fisiológica, ora determinadas
por outros motivos que dependerão do momento presente.
Conseguir unir a satisfação individual aos objetivos da equipe, juntamente com os da
organização, e aumentar a produtividade, tem sido uma busca permanente das empresas e seus
gestores.
Assim que uma empresa decide motivar seus funcionários, perceberá que cada um reagirá
de maneira diferente. Dessa maneira, é preciso entender as necessidades, grau de interesse e
desejos de cada colaborador, pois, muitas vezes, suas necessidades não estarão de acordo
com as necessidades do restante do grupo.
Visto dessa forma, parece difícil motivar “Gregos e Troianos” e isso acontece porque
queremos fazer uso de “receitas prontas”. Porém, se a motivação é individual, torna-se
realmente difícil utilizar uma única receita para motivar todo um grupo.
Apesar de parecer mais simples aplicar “fórmulas” de sucesso como meios de motivação,
nem sempre os resultados esperados serão atingidos e a empresa terá gasto tempo, dinheiro e
esforços, sem alcançar os objetivos pretendidos.
É preciso esclarecer que a motivação é um fator interno e não externo. Não é possível criar
um motivador, ou ele faz parte das suas necessidades ou não será um motivador. As
necessidades transitam dentro de alguns níveis de satisfação e uma necessidade, uma vez
satisfeita, não é mais um motivador.
Pense a respeito:
 Individualmente: procure reconhecer quais são suas reais necessidades, identificando

aquilo que o motiva e encontrando a satisfação na realização das suas atividades.
 Para a empresa: observe as necessidades e os interesses de seus colaboradores, para

só então definir qual é a melhor “tática” a ser utilizada para mantê-los motivados. A partir
do momento que se identificam as necessidades de sua equipe/funcionários será
perfeitamente possível motivar “Gregos e Troianos”.
www.caliper.com.br
A TEORIA DOS DOIS FATORES (HIGIENE-MOTIVAÇÃO) DE
HERZBERG
A Teoria dos Dois Fatores de Frederick Herzberg parte dos estudos de Maslow e é
decorrente do movimento das Relações Humanas nas organizações. Na época em que a Teoria
Clássica da Administração já era severamente criticada pelo quase desprezo com que tratava
as questões afetivas, a Teoria das Relações Humanas dá início à abordagem comportamental
que investigava o comportamento e as atitudes dos trabalhadores nas empresas,
especialmente nas indústrias. A preocupação principal era buscar explicações do
comportamento das pessoas dentro das organizações, especialmente a questão da motivação
humana.
Na década de 50 (século XX) Frederick Herzberg, professor de Psicologia na Western
Reserve University, concentrou sua pesquisa na motivação para o trabalho. Partindo do
princípio de que o trabalho pode ser ao mesmo tempo fonte de satisfação ou de
aborrecimento, o autor entrevistou cerca de 200 indivíduos de onze indústrias na área de
Pittsburgh (EUA), pertencentes aos dois dos mais importantes grupos de técnicos da indústria
da época: engenheiros e contadores.
Nas entrevistas eram perguntados sobre os fatores em sua atividade profissional, que os
deixavam mais satisfeitos ou mais insatisfeitos. Pelas respostas Herzberg percebeu que os
fatores que causavam satisfação eram ou indicadores de sucesso, ou apontavam para a
possibilidade de crescimento profissional. Já os sentimentos de insatisfação não estavam
associados ao trabalho propriamente dito, mas às condições do ambiente em que o trabalho
era realizado. Em 1959 Herzberg concluiu existir no homem duas categorias de necessidades
independentes entre si, influenciando o comportamento de diferentes formas e separou estas
categorias em dois fatores distintos:
 Fatores higiênicos (relacionados ao contexto do trabalho, ao ambiente): quando não

estão presentes em níveis aceitáveis pelos empregados, geram aumento da insatisfação.
No entanto, a presença mesmo em termos ótimos, não aumenta a satisfação, apenas
impede a insatisfação. Sua ausência, em níveis adequados, representaria uma
psicopatologia do ambiente organizacional.
 Fatores motivacionais (relacionados ao conteúdo do trabalho): sua presença está

diretamente relacionada com a auto-realização dos funcionários, o desenvolvimento de seu
potencial intelectual e de suas habilidades inatas e criativas.
Para Herzberg os administradores devem atuar sobre os fatores higiênicos, buscando
atender estas necessidades, e isso vai gerar ausência de insatisfação. Porém, se quiserem ter
funcionários motivados deverão atuar sobre os fatores motivacionais. Criando condições
organizacionais para que os fatores motivacionais, ligados ao conteúdo do trabalho, possam
ser percebidos e apropriados pelos funcionários para de fato motivarem-se.
Esta separação dos fatores higiênicos e motivacionais, permitiu a compreensão de que a
motivação depende dos fatores motivacionais e não de todos os fatores indistintamente.
 AUTO-REALIZAÇÃO
FATORES DE
 AUTO-ESTIMA
MOTIVAÇÃO
 ASSOCIAÇÃO
 ASSOCIAÇÃO
FATORES DE
 SEGURANÇA
HIGIENE
 FISIOLÓGICAS (básicas)
Luis Antonio Pasquetti, doutorando em Historia (UnB), Mestre em Administração PUC/SP(1998), Professor
da FASA/UniCEUB,curso Administração.
“Para se fazer grandes coisas não se deve estar acima dos homens,
mas junto deles” - Charles de Montesquieu
APRENDA A CONHECER SUA EQUIPE

Débora Martins
O conhecimento é a ferramenta mais poderosa que podemos utilizar em qualquer processo

de conquista. Para conquistar o respeito e a admiração de seus subordinados, antes de tudo é
preciso conhecê-los. E por que não mapeá-los? Quanto mais você souber sobre sua equipe,
maiores serão suas chances de obter êxito enquanto líder. Para mapear sua equipe é
necessário ter:
Informações profissionais
Conhecer o histórico profissional de cada membro. Mas atenção! Histórico profissional não é
informação de currículo. É preciso conhecer as preferências do indivíduo no trabalho.
Quais atividades realizava?
O que mais gostava de fazer?
O que menos gostava?
Informações pessoais
Conhecer a vida familiar e social do colaborador. Conhecer não é se envolver. Procure saber
como vive, onde mora, com quem mora e em quais condições. Tais informações poderão ser
úteis, desde o momento de realizar um simples dimensionamento até a hora da promoção.
Informações emocionais
Você sabe o que o faz chorar? Dependendo do momento que a pessoa vive, um simples
"não" pode ser o estopim de uma grande explosão de emoções. Portanto, conheça os limites de
seus colaboradores. Isto ajuda a criar um clima muito positivo dentro do grupo.
Informações sobre o crescimento
Em que fase de crescimento profissional se encontra o indivíduo?
a) Em pleno crescimento - vale a pena investir
b) Estagnado, com problemas, desmotivado e sem perspectivas - identificar as razões
c) Satisfeito, estável - feliz com o trabalho pois gosta do que faz
d) Erva daninha - está apenas passando uma chuva
A partir do momento em que conseguimos obter todas as informações sobre nossa equipe,
fica muito mais fácil identificar o que a estimula.
Débora Martins é palestrante da Atender Bem Consultoria e Treinamento, jornalista, autora de diversos
artigos sobre motivação, liderança, e sobre o setor de Call Center.
"Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar ser uma
pessoa de sucesso. O sucesso é conseqüência”
Albert Einstein
O PAPEL DOS INCENTIVOS NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES

David Creelman
Tradução e adaptação de Joaquim Maria Botelho
Se você quer que alguém se atire num rio, precisa oferecer algum incentivo para que
essa pessoa o faça. E os gerentes, sempre procurando formas de motivar equipes, costumam
pensar imediatamente em recompensas financeiras. A lógica do incentivo é indiscutível: as
pessoas precisam de uma razão para fazer as coisas – e não se ouse pensar em altruísmo,
porque assim como as empresas existem em função do lucro, os profissionais trabalham pela
remuneração. Gerentes sabem que precisam dar incentivos para motivar pessoas e vivem
procurando jeitinhos para dar alguma coisa que resulte em que a equipe apresente os
comportamentos desejados. Funciona assim em todas as empresas.
Embora soe lógico, isso não é totalmente verdade, porque existem alternativas para os
incentivos. Que não somente são desnecessários, como muitas vezes ineficazes, porque a
lógica que reside por trás deles está errada. E enquanto os gerentes não entenderem porque
essa lógica está errada, continuarão a cair na armadilha do incentivo.
Pular num rio não é uma boa analogia para o que esperamos de uma equipe. Este é o
insight crucial que revela porque os incentivos falham. Esperamos da equipe que faça a coisa
certa. E isto requer bom senso e comprometimento pessoal para desempenhar o trabalho
corretamente.
Existem centenas de estudos que mostram que os incentivos não são a maneira certa
de encorajar o bom senso nem o comprometimento pessoal. Até porque, além de não
incentivar boas atitudes, os incentivos podem encorajar coisas erradas. Pague alguém para
que leia um livro e ele perderá o interesse pela história. Pague alguém para parar de fumar e
ele mentirá que parou de fumar e passará a fazê-lo escondido de você.
Mas o fato de entendermos que os incentivos são contraproducentes não nos
ajuda. Precisamos de uma alternativa, e para chegar lá é necessário entender a motivação
humana.
Por que razão as pessoas se associam ao Rotary Club ou outra organização voluntária
qualquer? Qual é o incentivo delas? Talvez porque possa ajudar na carreira, ou talvez porque
gostem, ou talvez porque se sintam bem ajudando outras pessoas. O que há para ser notado
aqui é quão vago o conceito de incentivo se torna. Não devemos acreditar em altruísmo puro e
simples, mas também não há lógica em acreditarmos em uma ligação clara entre mudanças de
comportamento e recompensas financeiras. Para a maioria dos comportamentos, os motivos
são em geral difíceis de serem apontados. Nas atividades profissionais, a motivação humana é
baseada no hábito, no senso de fazer a coisa certa, no senso de que pode ser bom no futuro,
ou porque é divertido. É disso que um gestor precisa se dar conta quando pesquisa uma
alternativa para incentivos.
Uma empresa na Malásia desenvolveu uma base de conhecimento. Para que funcione, é
preciso que os gerentes de projeto a atualizem regularmente. No começo havia a preocupação
de que ninguém o faria, já que não havia incentivo. No entanto, qualquer gerente experiente
pode imaginar o que aconteceria se introduzisse o hábito de aplicar recompensas em dinheiro:
se fossem pequenas, as pessoas as ignorariam; se fossem polpudas, as pessoas colocariam
qualquer tipo de lixo no banco de dados só para receber a recompensa. E, finalmente, esse tipo
de recompensa criaria uma cultura de exigir pagamento meramente por executar a obrigação.
Querem que eu treine um novo membro da equipe – qual a recompensa? Querem que eu ajude
com o grêmio recreativo – o que eu ganho com isso? Uma alternativa é o castigo. Ajude com a
base de dados ou vai receber uma avaliação ruim. E que tipo de resultado essa atitude permite
alcançar? Punição não é uma boa ferramenta para motivar pessoas – embora seja uma
maneira ótima de convencer as pessoas a pularem no rio.
A solução não é simples, mas também não é complicada. Envolve convencer as pessoas
do valor da base de dados, de elogiar quando contribuem, de dar aos funcionários uma palavra
do presidente a respeito da importância do trabalho, e de obter feedback das pessoas que
contribuem. O objetivo é tornar a contribuição um hábito, estimular a que as pessoas sintam
que é o certo a fazer, e de convencê-las a achar que é divertido fazê-lo.
Em 1968, Frederick Herzberg escreveu que pagar é um ato higiênico, não um ato
motivador. Em 1993, Alfie Khon escreveu Punido pelas recompensas, mostrando evidências de
que os incentivos trazem mais prejuízos que ganhos. Certamente que essas idéias são muito
antigas. Então por que será que a gente tem que viver reaprendendo essas lições? Porque as
idéias sobre incentivos são simples, apelativas e parcialmente verdadeiras. Idéias sobre
alternativas são vagas, difíceis de implementar e menos satisfatórias. Mas a alternativa é o
único método que funciona.
Esta é apenas uma amostra de que devemos pensar estrategicamente, mudar
cuidadosamente, cuidar da concorrência e eliminar os incentivos. Estes são os segredos do
gerenciamento de equipes.
Joaquim Maria Botelho é gerente de conhecimento do site www.rh.com.br
Extraído do newsletter Carreira & Sucesso, 112ª edição
“O que uma pessoa mais deseja é que os outros a amem.
Se ninguém a amar, que os outros gostem dela. Se ninguém gostar,
que os outros a respeitem. Se ninguém respeitar, que os outros a
admirem. Se ninguém admirar, que os outros a temam. Se ninguém
temer,
que os outros a odeiem. Mas o que ninguém quer é ser ignorado”
Ditado Norueguês
CARREGANDO AS “MALAS SEM ALÇA”

Lidando com a auto-estima das pessoas
Maria Aparecida Araújo*
Todos nós desejamos ardentemente que a vida nos conceda duas coisas: sucesso e
felicidade. Somos todos diferentes uns dos outros. O conceito de sucesso pode variar de
pessoa para pessoa, mas existe um fator muito importante e decisivo para o sucesso de todos
os homens: ninguém pode obter a realização e a felicidade sozinho.
É na convivência com o seu semelhante que o homem encontra as bases de
sustentação para ser feliz. Mas esta convivência nem sempre é fácil. Ao mesmo tempo em que
nossos relacionamentos nos abastecem de gratificação, é por meio deles que experimentamos
nossas agruras e aborrecimentos.
Todos já encontramos pela frente aquelas pessoas difíceis de suportar e que sempre
mostram aos outros sua faceta mais negativa. Pode ser um chefe, um colega, um subordinado
ou até um parente ou conhecido. São as “malas sem alça”. Apesar de serem irritantes e
despertarem em nós, às vezes, os piores sentimentos, a verdade é que elas estão aqui para
ficar, e a saída é aprendermos a maneira certa de carregá-las.
Nunca se esqueça de que ninguém muda ninguém, mas você pode mudar a sua
maneira de receber e dar sentimentos para as pessoas. Para lidar com pessoas difíceis use o
preceito de Eleanor Roosevelt: “Ninguém pode fazê-lo sentir-se inferior sem o seu
consentimento”.
Se todas as pessoas que cruzassem o nosso caminho nos mostrassem o seu melhor
lado, não haveria problemas. É muito fácil construir relacionamentos com aqueles que se
encontram nas mais altas esferas evolutivas. Geralmente são pessoas plenas de amor,
dispostas a reparti-lo sem cobrar retorno ou reconhecimento. São humildes e sempre prontas a
servir ao seu próximo. No patamar em que a maioria da humanidade se encontra, essas
criaturas se destacam nas grandes causas humanitárias, e quando deixam a vida, seu lugar
fica irremediavelmente vazio.
Segundo estudiosos, os seres humanos de todos os continentes possuem quase que na
sua totalidade quatro características básicas:
1- Todos têm sede de alimentar o próprio ego. Necessitam aumentar sua auto-
estima.
2- Todos estão mais interessados em si mesmos do que em qualquer outra coisa.
3- Todos querem se sentir importantes e chegar a ser alguém.
4- Todos desejam ter a aceitação dos outros para poderem então se aceitar.
Quando encontramos pessoas que possuem alta dose de auto-estima, fica fácil nos
darmos bem com elas. Geralmente são leves, generosas, tolerantes, dispostas a escutar as
idéias dos outros, possuem jovialidade nas atitudes. É como se estivessem saciadas de auto-
estima e por isso podem se dar ao luxo de suprir, em grande quantidade, a carência das outras
pessoas. Como se gostam e se aprovam, aceitam às vezes correr alguns riscos ao se
submeterem à avaliação dos demais.
Admitem, sem nenhum problema, que não são perfeitas, que cometem erros, que se
equivocam. Podem ser criticadas, pois a crítica não abala a sua sólida e elevada auto-estima.
Quando surge a nossa frente alguém com baixa auto-estima é que a coisa se complica
sobremaneira. Isso porque estas pessoas são o estopim para criar situações de brigas e
desentendimentos. Se esta pessoa tiver um baixíssimo nível de auto-estima então, será
inevitável que a atitude mais insignificante do mundo se transforme numa ameaça. Um
simples olhar ou um gesto podem ter um efeito devastador sobre ela.
Os arrogantes, briguentos e prepotentes têm um baixo conceito de si mesmos, por isso
têm uma necessidade enorme de aumentar a sua importância como pessoas, e conseguem
isso diminuindo os outros. Eles também têm muito medo. Esse medo faz com que se sintam
extremamente vulneráveis. Eles trazem consigo a convicção de que qualquer humilhação
vinda de você os deixará completamente destruídos. Presumindo o ataque iminente, preferem
não se arriscar, e atacam primeiro, procurando rebaixa-lo.
As pessoas mais hábeis em relações humanas sabem lidar muito bem com estes tipos.
Primeiramente aplicam diariamente os preceitos ensinados por Deepak Chopra em seu livro As
Sete Leis Espirituais do Sucesso: "Hoje não julgarei nada". “Dê a si próprio e aos outros a
liberdade de ser o que são”.
Percebendo que as pessoas que agem assim carecem de auto-estima, você estará
melhor preparado para um relacionamento produtivo com elas, se não agravar a situação em
que se encontram. Vença o impulso quase natural de desprezá-las ainda mais. Evite
comentários que possam soar como deboche, observações sarcásticas e cortantes. Não adote
posições polêmicas e faça tudo para se esquivar de qualquer confronto, principalmente os de
opinião. Não se esqueça também de jamais falar mal destas pessoas para colegas de trabalho
ou conhecidos de ambos, pois tomando conhecimento de seu comentário se transformarão em
suas eternas inimigas.
Desarme o gatilho usando um elogio sincero. No exato momento em que o
“mala” estiver preparado para odiá-lo, faça-o gostar de você. Expresse seu apreço por
qualquer coisa que ele faça bem, fale sobre seus interesses e ofereça sugestões úteis. Quebre
o ciclo de antagonismo. Raiva gera raiva. Intimidação gera intimidação e retaliação também.
Pergunte-se: Como posso virar este jogo e ao mesmo tempo fazer com que esta pessoa fique
minha amiga?
A única forma de lidarmos bem com as “malas sem alça” é fazendo-as gostarem mais
de si mesma. Quando você aprender a alimentar o ego das pessoas elas jamais se entrarão em
conflito com você.
Afaste o medo destas pessoas aproximando-se delas com autoconfiança. Nunca
demonstre medo, mas também não deixe transparecer nada de agressivo em suas atitudes.
Chegue sempre perto delas sinalizando que vem em paz, que é amigo e que jamais será uma
ameaça para elas. O sorriso, o tom de voz equilibrado e o elogio colocado na hora e na dose
certa funcionarão como verdadeiros “passes de mágica”, aplacando qualquer indício de
agressividades destas “bombas de dinamite”.
A segunda característica que os seres humanos possuem é a que os faz estarem
primeiro mais interessados em si mesmos que nos outros. Portanto, quando você quiser persuadir
uma pessoa a fazer algo, deverá sempre dar uma razão que enalteça o ego dela. Isso funciona
com todas as pessoas, em todos os níveis: crianças, executivos, operários ou reis.
Você sempre deve dar ao outro uma razão para ajudá-lo, mas esta razão deve contemplar
sempre algum benefício para ele e não só para você. As pessoas tornam-se automaticamente
cooperativas quando sentem que ganharão com isso. Sempre devemos procurar encontrar uma
razão pela qual as outras pessoas queiram fazer algo, e elas farão.
Outra característica muito importante no homem é que um dos seus desejos
universais é se sentir importante, ter sua dignidade confirmada pelos outros, ser valorizado e
reconhecido. Todos desejam isto, até mesmo os artistas famosos ou os mais ricos e
aparentemente bem-sucedidos.
Por esta razão, o indivíduo não consegue manter por muito tempo seus sentimentos de
dignidade e valor, tão necessários ao seu bem-estar, se todos aqueles que cruzam o seu
caminho o tratam como se fosse um “Nada” ou um “Ninguém”. As boas maneiras e a cortesia
são as ferramentas mais importantes para demonstrarmos que reconhecemos a importância da
outra pessoa.
Quando você se mostra avesso a ouvir o que os outros têm a dizer, quando não olha
para a pessoa que fala com você, quando não trata esta pessoa pelo nome, depois de já ter
conhecimento dele, quando cumprimenta com a mão mole, quando quer impor suas opiniões,
quando mede as pessoas de cima abaixo com o seu olhar, quando deixa que esperem por você
sem lhes dar nenhuma justificativa, estará sinalizando com estas coisas “aparentemente
pequenas” que não considera a outra pessoa importante.
Saiba que os pressupostos da etiqueta, ao contrário do que muitos pensam, não estão
distantes do dia-a-dia das pessoas e não se restringem somente a ensinar o manuseio correto
de copos e talheres. Com eles você estará construindo as bases para o edifício de seus
relacionamentos em todos os níveis.
Como não está escrito na testa de ninguém o nível de auto-estima que cada um possui,
encontrando-se com alguém que carece dela, automaticamente você estará criando um
cenário favorável a brigas e desentendimentos.
Mas reconhecer e demonstrar que considera todas as pessoas importantes deve ser
algo verdadeiro dentro de você. Não pode ser falso, da boca para fora. Ninguém consegue todo
o tempo fingir aquilo que não sente. Os que fazem gentilezas mentirosas logo são percebidos
pelos seus pares como pessoas medíocres e bajuladoras. Não é isto que você deve ser.
Desenvolva um real interesse pelas necessidades das outras pessoas, aprenda a prestar
atenção nas outras pessoas e jamais queira se colocar perante elas como sendo você o mais
importante. Por isso, o principal “H” do profissional de sucesso é a humildade. Sempre que
você conseguir inculcar no outro a idéia de que o considera importante, terá marcado um tento
nas relações humanas. Você também se tornará muito mais capaz de carregar os “malas sem
alça”.
Você também pode aprender a controlar as emoções destas pessoas consideradas
“difíceis”. Se decidir previamente que terá uma conversa difícil, é bem possível que você se
aproxime de uma forma hostil, com os punhos fechados, pronto para brigar. Assim você próprio
monta o cenário no qual a outra pessoa vai agir. Ela agirá segundo o seu roteiro.
Quando nos relacionamos com as outras pessoas, vemos nossas próprias atitudes
refletidas no comportamento dos outros. É como se estivéssemos diante de um espelho. Quando
sorrimos, a pessoa do espelho também sorri. Quando fechamos a fisionomia, o outro também
fecha. Nosso tom de voz também pode pilotar o do outro. Se alguém gritar com você, responda
num tom equilibrado. Isto fará com que o outro baixe o tom.
Procure plantar dentro de seu coração e de sua mente a empatia, aprenda a trocar de
lugar com o outro. Não tome as ofensas que receber dos outros para si. A resolução de conflitos
é uma atribuição humana. É para isto que você está aqui na escola do planeta Terra. Por isso
você só cresce no convívio com o seu semelhante. Mas você só conseguirá construir
relacionamentos sólidos e bem-sucedidos se mentalmente e emocionalmente estiver
sintonizado com a compaixão.
Quando alguém cruzar o seu caminho, saiba que não será por acaso, você certamente
terá algo a compartilhar com esta pessoa. Dizem os grandes mestres que na vida não temos
amigos nem inimigos, todos são nossos instrutores.
Maria Aparecida A. Araújo é consultora do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear.
Artigo do Jornal Carreira & Sucesso - 21 de outubro de 2005 - 283ª edição
"Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que
lembrar às pessoas que você é, você não é”.
Margaret Tatcher
FONTES DE PODER
Francisco Bittencourt
O estudo das fontes de poder indica um conjunto de seis estilos, a serem considerados
pelos gestores e pelos que exercem posições que impliquem liderança de grupos ou de
equipes produtivas:
 Poder de recompensa
 Poder de coerção
 Poder da legitimidade
 Poder legitimado
 Poder da informação
 Poder do conhecimento
 Poder pessoal ou poder de persuasão
Este conjunto de fontes de poder, aliados ao uso da autoridade decorrente do cargo ou
posição exercida, e a prática da influência decorrente da situação existente podem levar à
consolidação da busca de resultados, do exercício da liderança e de processos negociais.
Poder de recompensa - O poder de recompensa é o poder que permite a possibilidade de
trocar, de fazer concessões, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de
exercício da liderança ou de negociação.
Sob este aspecto, alguns cuidados são fundamentais:
 Estar consciente de que há disponibilidade para oferecer algo em troca do que se pretende
obter.
 Estar seguro do que se pretende obter de um interlocutor, em troca do que se pode e se quer
oferecer.
 Conhecer o valor real de tudo o que se tem para oferecer, sabendo o quanto custa para si;
conhecer também o quanto vale para o interlocutor, o que se tem para oferecer.
 Saber o valor do que se pretende obter, em troca do que se vai oferecer; neste ponto é
importante saber quanto custa para o interlocutor e quanto vale para si.
Poder da coerção - O poder de coerção é um recurso válido na ação de busca de resultados,
desde que usado não como intimidador, mas como um verdadeiro restaurador do equilíbrio na
relação produtiva – busca de resultados, exercício da liderança e na negociação.
O poder de coerção pode ser um recurso extremo, que não deve ser usado como obstáculo
na ação, mas tão somente como um agilizador.
O poder de coerção se caracteriza pelas manifestações por meio dos quais consegue-se
reduzir ou reverter um quadro extremamente favorável a qualquer dos envolvidos.
Nas negociações que envolvem, por exemplo, sindicatos e empresas, um exemplo típico do
poder coercitivo, pode ser visto assim:
 uma declaração de greve, por parte dos trabalhadores;
 uma decisão de demitir pessoal, por parte da empresa;
 um boicote as ações da empresa, por parte dos trabalhadores;
 um corte de benefícios, por parte da empresa.
Numa negociação comercial, o poder de coerção pode ser manifestado de formas diversas:
 uma suspensão de compra de um determinado bem ou serviço;
 a perspectiva de troca de fornecedor ou de cliente;
 a suspensão da negociação, até que pontos se esclareçam.
É importante não permitir que o poder de coerção seja usado sem uma fundamentação, de
improviso.
A coerção não é, já afirmamos, um instrumento de geração de obstáculos a discussão. É
um recurso agilizador, e, mais do que isso, um restaurador de forças no processo decisório. Não
há que confundir a coerção (pressão) com coação (ameaça), sob o risco de comprometer um
clima propício ao acordo, se não for bem administrado.
O uso do poder de coerção é um ato de inteligência e que pode e deve ser usado com ética
e sensatez.
Poder da legitimidade e o poder legitimado - O poder da legitimidade se sustenta a partir
de dois pontos básicos:
 o poder que se fundamenta na lei;
 o poder que se fundamenta na aceitação pelos envolvidos na discussão de um fato, ou
na escolha de um processo decisório.
O uso da lei como reforço deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relação produtiva,
na medida em que torna-se extremamente difícil, para os interlocutores, questionarem este
princípio de legitimidade.
A proteção da lei como reforço de abordagem consolida o papel de quem se envolve em
uma discussão produtiva. Compete aos envolvidos no processo decisório, na fase preparatória,
identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratégias e táticas. Uma outra forma
de buscar a legitimidade faz-se adotando práticas consagradas pela aceitação das partes (o
exercício do poder legitimado).
Situações e fatos aceitos pelos que estão envolvidos no processo decisório estão, de forma
geral, caracterizados pela legitimidade; são exemplos fatos ou ocorrências consagradas pelo
hábito ou regras internas aceitas pelas partes.
O importante ao fazer uso do poder de legitimidade, é o não questionamento, por parte dos
interlocutores envolvidos na decisão.
Poder do conhecimento - É comum, e mais do que isso, é essencial, numa discussão ou
processo decisório a existência de especialistas na discussão e no processo de barganha.
Este é o uso do poder do conhecimento. O estudo profundo do tema ou temas que
envolvem uma discussão leva, de forma efetiva, a eliminação da dúvida, e induz o processo
decisório a concentrar-se no que diz respeito à consecução de seus objetivos.
Ser entendido como alguém detentor do conhecimento do tema ou temas básicos que
exploram o processo decisório, ter junto de si pessoas observadas e aceitas pelos
interlocutores, e neste aspecto, o poder do conhecimento se alia ao poder da legitimidade,
funcionam como agentes transformadores da decisão elevando o seu nível de discussão e de
abordagem.
O tomador de decisões forte na construção de argumentos e eficaz, especialista, antes de
ser uma ameaça, é ingrediente de sucesso e solidez numa tomada de decisão, seja de busca
de resultados, de exercício da liderança, de uma negociação.
Poder da informação - O uso adequado dos dados disponíveis, ou melhor a oportunidade de
usá-los quando conveniente ou indicado, é, das estratégias adotadas, a que melhor define o
conceito do poder da informação. Os indivíduos ou organizações que disponham de dados tem
uma posição de destaque em relação a seus interlocutores. Estes indivíduos ou organizações
estão em melhores condições de decidir a posição de mais força na discussão e na barganha.
Nesta etapa do planejamento (seleção das fontes de poder), o tomador de decisões deve
buscar dados concretos que fundamentem sua posição no processo, e que dêem base para
uma discussão madura e eficaz, capazes de levar a um processo no qual o comprometimento
seja assumido por todas as partes envolvidas.
Dados e informações orientadores da argumentação; números reforçadores da discussão,
justificativas baseadas em fatos históricos comprováveis (situações acontecidas em
negociações anteriores e comprovadas de forma autêntica), este conjunto de alternativas
poderá ser acionado pelo tomador de decisões para a qualificação do processo.
O poder de informação, portanto, exige ao ser acionado:
 o uso da informação conveniente, no momento adequado;
 a guarda de informações adequadas e estratégicas, para reforço de argumentações
relevantes;
 disponibilidade de informações permitindo a troca de concessões, gerando um conjunto
de alternativas viabilizadoras de um acordo (recompensa, tempo, conhecimento e
informação).
Pode-se concluir, portanto, que informações reais, bem estruturadas, com bases sólidas de
pesquisa, fundamentadas na verdade dos fatos, são o aval da solidez e da honestidade (ética)
da decisão – quer na busca de resultados, quer na ação da liderança, quer na negociação.
Poder da persuasão - Fechando o ciclo de poderes que configuram a infra-estrutura do
planejamento de uma decisão, o poder da persuasão, ou poder pessoal, é a capacidade
profissional de explorar, de forma consciente e eficaz, nos momentos de discussão, na
apresentação de propostas e no instante de barganhar trocas e concessões, as suas
qualificações pessoais, sua presença, seu domínio sobre o ambiente, no sentido de envolver e
seduzir, em sentido amplo, seus interlocutores.
É o poder que dá ao tomador de decisões a possibilidade de, por meio de uma
argumentação inteligente e fundamentada - com base em dados reais, em informações
concretas e verídicas levar a discussão a resultados efetivos. O poder de persuasão bem
exercido possibilita o exercício da liderança do processo, gerando segurança a todos os
envolvidos.
Esta segurança se manifesta principalmente no próprio tomador de decisões – líder ou
negociador, ao perceber que o seu poder de convencimento está levando a resultados eficazes.
Quando este convencimento é feito por meio de abordagens reais, concretas e sérias
(persuasão, legitimidade e informação), os profissionais envolvidos na busca de resultados, na
subordinação à liderança ou na negociação sentem-se recompensados.
Faz parte da abordagem persuasiva provocar reflexões nos interlocutores, que permitam a
mudança de posições, a revisão de posturas, a troca de alternativas, no sentido de efetivação
de trocas e concessões enriquecedoras do processo decisório.
Convencer o interlocutor, fazendo-o entender a sua abordagem, levando-o a refletir sobre
alternativas sobre as quais não havia considerado anteriormente, respeitando-o, e sendo
respeitado por ele, adotando linhas de persuasão maduras e conscientes, reforçam o papel de
um bom tomador de decisões, líder ou negociador.
Conclusão
O conhecimento pela identificação das fontes de poder sobre os quais o tomador de
decisões se julga mais reforçado, levam a decisão a um patamar de discussões e conclusões
que o tornam mais profissional, com mais qualidade e com mais efetividade: resultados
concretos, produtivos e de aplicação imediata.
Francisco Bittencourt é Consultor do Instituto MVC e Professor da EPGE/FGV
A BASE DE PODER ENQUANTO PAI OU MÃE
Varuna Viotti Victoria
John Gottman em seu livro ¨Inteligência Emocional e a arte de educar nossos filhos¨
enfatiza e analisa a base de poder como o elemento de relação entre pais e filhos, que permite
aos pais colocarem limites na educação de seus filhos.
Esta colocação de limites é algo que toda criança quer e sente necessidade. É importante
que os pais encontrem o caminho adequado para estabelecer esta base de poder na educação
de seus filhos.
Pais que usam como base de poder a ameaça, a humilhação e o castigo físico,
provavelmente vão encontrar nos filhos o desejo de vingança e não a vontade de agradá-los.
Da mesma forma, pais permissivos, que sentem que não têm nenhuma base de poder com
os filhos, vão encontrar sérias dificuldades na educação familiar.
Para os pais preparadores emocionais a base de poder é o elo que existe entre eles e seus
filhos. O respeito e a afeição são de grande importância neste processo.
É crucial desmerecer e humilhar a criança quando se quer corrigi-la. Uma relação familiar
deve ser baseada na confiança e não na intimidação.
Pais acostumados a agredir seus filhos e humilhá-los para corrigi-los podem modificar esta
postura desde que se dediquem a esta mudança.
Três aspectos são essenciais para quem quer fazer esta mudança na relação com os filhos:
1- Todos os sentimentos são permissíveis mas nem todos os comportamento o são.
2- A relação pais-filhos não é democrática. Cabe aos pais determinar os comportamentos
permissíveis.
3- Com os filhos adolescentes e pré adolescentes os pais podem discutir diretamente estas
questões de base de poder. Devem estabelecer as regras e quais as conseqüências da
transgressão a partir de uma negociação respeitosa.
Os pais não devem e não podem ter medo de serem firmes, pois como pessoas mais
amadurecidas sabem melhor quais são os comportamentos de risco.
Pesquisas mostram que a criança cujos pais sabem com quem ela anda, o que ela faz e por
onde anda é menos sujeita a comportamentos de risco, a usar drogas e cometer delitos e
crimes futuramente.
Se necessário, estes pais devem recorrer à terapia familiar. O desenvolvimento natural do
ser humano é uma grande força positiva. O cérebro de uma criança é naturalmente
programado para procurar segurança, amor, conhecimento e compreensão.
Os filhos desejam ser afetuosos e altruístas. Desejam explorar o que os cerca, saber o que
é certo e o que é errado. Querem acertar e os pais, com todas as forças naturais do seu lado,
podem confiar nos sentimentos dos filhos e devem saber que não estão sós neste processo.
Devem estar cientes de que preparar um filho emocionalmente requer um trabalho interior
constante, e mesmo nesta loucura de vida que levamos é imprescindível acharmos um tempo
para nos dedicarmos a este trabalho.
Estabelecer e manter uma adequada base de poder na relação com os filhos é o fio da
meada para todo o preparo emocional que podemos oferecer a eles.
Varuna Viotti Victoria é pedagoga.
"Quem quiser ser grande seja vosso servo; e quem quiser ser o
primeiro seja o escravo de todos. Eu não vim para ser servido.
Eu vim para servir e dar a minha vida para a salvação”
Jesus Cristo segundo Marcos 10,35-45
O DISCRETO CHARME DA SIMPLICIDADE

O verdadeiro líder é uma das mais simples pessoas da equipe. Porque tem assegurada sua auto-
estima, auto-confiança e paz interior e não tem a menor necessidade de fazer alarde daquilo que o
mundo corporativo chama de poder.
Parábola do Oriente
Conta uma parábola que um viajante procurou abrigar-se de uma tempestade numa casa que lhe pareceu
a mais apresentável numa distante cidade do Oriente. Foi muito bem recebido pelo dono da casa, mas
logo sentiu uma pontada de frustração ao perceber que a casa era inteiramente vazia: nenhum móvel,
cadeira, mesa, nada. Sentado no chão, depois de descansar alguns minutos, o viajante não se conteve e
comentou:
- Agradeço muito sua hospitalidade, mas permita-me uma observação. Como o senhor consegue viver
numa casa totalmente desguarnecida de móveis, quadros, eletrodomésticos – enfim, do conforto ao qual
estamos todos habituados?
O anfitrião não pareceu aborrecer-se com a observação do viajante, apenas perguntou:
- Por acaso o senhor está trazendo consigo esses bens confortáveis que citou?
- Eu? Eu, não! Mas eu estou aqui de passagem!
Calmamente o anfitrião respondeu:
- Eu também, meu amigo, eu também.
O que acho legal nessa parábola é a maneira simples e direta pela qual ela mostra a futilidade do
apego aos símbolos materiais, tão comum na nossa sociedade atual, em que a aparência, a ostentação e
os bens financeiros têm sido critérios de avaliação mais importantes que caráter, bondade, moral e
educação – para citar apenas alguns exemplos.
A futilidade desse apego fica mais evidente na parábola quando somos levados a refletir que
estamos todos aqui na terra de passagem e nenhuma daquelas riquezas é aproveitável para além desta
vida.
A interpretação dessa analogia é óbvia: todo poder, por maior que seja e independente da sua
natureza e forma, é efêmero e passageiro. Deslumbrar-se ou deixar-se embriagar pelas aparências ou
pelos valores materiais das coisas é no mínimo mostrar indiferença aos valores realmente essenciais para a
dignidade, a paz e a felicidade da raça humana nesta viagem transitória.
Embriagados pelo poder - O que tais comentários têm a ver com as empresas, com o trabalho? Aquela
parábola me faz lembrar de uma certa categoria de gestores que se deixa embriagar pelo “poder” da
autoridade hierárquica para cometer desmandos e injustiças contra seus colaboradores no trabalho – e, às
vezes, até contra a comunidade onde atua.
Esse “poder” hierárquico é tão efêmero e passageiro, que um indivíduo pode possuí-lo e perdê-lo
dezenas de vezes durante sua vida profissional. E essa constatação atinge a todos: a imprensa anuncia
com freqüência a rotatividade de altos executivos, alguns tão poderosos quanto arrogantes, que até então
pareciam inatingíveis. Com o tombo, às vezes, o sujeito aprende a lição, outras vezes nem se dá conta de
que não é o mundo que está errado ou que não o compreende, mas ele próprio é quem está necessitando
de uma faxina comportamental.
Certamente, você conhece profissionais que já exerceram cargos gerenciais em várias empresas, já
saíram delas e continuam jogando da mesma maneira: cometendo “pênalti” e “faltas” contra o próprio time,
nem sempre punidos pelo “juiz” - o chefe imediato.
É incontável a quantidade de executivos que, demitidos, deixa uma péssima imagem, uma fama de
grosseiros, arrogantes e injustos. O que me leva a perguntar: o que leva um profissional a sentir prazer em
provocar medo, raiva e tristeza na equipe? Se não tem prazer, pelo menos demonstra não dar a menor
importância aos sentimentos alheios. Ou seja: é, no mínimo, egocêntrico, incapaz de praticar a empatia e a
tolerância.
Mal sabem esses que o verdadeiro poder está na simplicidade. O verdadeiro líder é uma das mais simples
pessoas da equipe. Porque ele tem assegurada sua auto-estima, sua auto-confiança, sua paz interior e, por
isso, não tem a menor necessidade de fazer alarde daquilo que o mundo corporativo chama de poder. Essa
simplicidade cativa a equipe e a conduz ao comprometimento, diante do contexto de harmonia e respeito que
é criado.
Como é admirável o líder que não perde o coração por causa do poder! Como é louvável o líder que usa a
força do seu poder para produzir e transmitir paz, confiança, bom humor e felicidade dentro da sua
organização – sem o menor prejuízo à capacidade produtiva da mesma! E é claro que estes existem – eu
mesmo desfruto da amizade de alguns deles.
Tenho certeza de que você também conhece presidentes de empresas – vencedores - que cumprimentam
do porteiro ao vice-presidente, com a mesma espontaneidade, simplicidade e entusiasmo, sem que, com isso,
percam um milímetro da sua autoridade. Pelo contrário, ganham em afeto, admiração e respeito. E mesmo em
outros níveis hierárquicos – diretores, gerentes, chefes, supervisores, encarregados –, aos quais se aplicam os
mesmos conceitos, há aqueles que igualmente tratam o próximo com a simplicidade dos vencedores, dos
verdadeiramente poderosos, dos que têm a serena certeza da sua importância, da sua competência e da sua
missão.
Claro, há os outros – infelizmente em maioria, até. Justamente por isso o mundo corporativo anda tão
conturbado. Mas eu não tenho a menor dúvida de que a simplicidade vencerá e a muito curto prazo. Cada vez
mais sou chamado por empresas para falar sobre o gerenciamento de resultados e sentimentos. Ah, e com
que prazer eu o faço! Pena que eu não consiga operar milagres e produzir transformações comportamentais
com a velocidade que gostaria. Mas bem que eu tento: diariamente peço inspiração ao único guru que
conheço e que, na Sua breve passagem pela terra, deixou como exemplo o mais eficaz e duradouro
modelo de uso do poder e simplicidade que a história já conheceu.
Floriano Serra é psicólogo, palestrante e consultor de empresas na área comportamental e presidente do

IPAT - Instituto Paulista de Análise Transacional - e da SOMMA4 Desenvolvimento Pessoal e
Organizacional
"Ouvir é um acontecimento raro entre os seres humanos.

Você não pode ouvir as palavras que a outra pessoa está
falando se estiver
preocupado com sua aparência ou em impressionar o outro,
ou tentar decidir o que irá dizer quando o outro parar de
falar, ou discutir se o que foi dito é verdadeiro, ou relevante,
ou agradável.
Tais assuntos têm sua importância, mas somente após ouvir
a palavra sendo pronunciada. Ouvir é uma arte de amar
primitiva na qual uma pessoa se entrega a palavra de uma
outra pessoa, tornando-se
acessível e vulnerável a essa palavra."
William Stringfellow, filósofo
"Os tolos assumem para si o respeito que é dado ao cargo que ocupam"
Esopo
EMPOWERMENT
Poder. É o que todo mundo quer e ninguém parece ter o suficiente. Líderes mundiais, donas de casa,
executivos, amantes, . . . O desejo de poder é inerente à natureza essencial e fundamental à nossa
sobrevivência. Sem ele, nada teríamos realizado.
O homem da caverna inventou o fogo, Napoleão conquistou a Europa e Alexander Graham Bell
inventou o telefone, todos pela mesma razão. Cada um queria mais poder sobre o seu mundo. Essa busca
universal do poder ajuda a moldar a história. É uma das forças motrizes que existem por trás de todo
esforço humano. E em nenhum lugar a busca de poder é mais evidente do que no ambiente de trabalho.
Alguns profissionais poderão utilizar o poder visando vantagens pessoais; outros, o benefício da empresa.
O fato é que sem poder são incapazes de atingir algo significativo.
Portanto, a pergunta é “de que maneira conseguimos mais poder?”. Para responder, precisamos
primeiro como funciona o poder. Funciona sob o mesmo princípio que o amor: quanto mais a pessoa dá
aos outros, mais recebe em troca. Infelizmente muita gente julga haver um estoque limitado de poder;
que dar poder a uma outra pessoa significa diminuir o seu próprio poder.
Poder não se dá, poder se conquista; poder não se impõe, poder se cultiva. O segredo para
alcançar o sucesso como líder e como organização consiste em aprender a liberar o potencial oculto das
pessoas. Consiste em ajudar os trabalhadores em todos os níveis, do faxineiro ao executivo, a sentir o seu
próprio poder.
Quando pensamos na palavra “poder”, muitas imagens nos vêm à mente. Muitas pessoas associam
poder a temor – como algo que vem de cima para controlá-las, inibi-las. O verdadeiro poder, entretanto,
funciona exatamente de maneira oposta. Ele flui de baixo para cima, e não de cima para baixo. O poder
supremo não provém da intimidação das pessoas pela força bruta, mas da libertação delas de modo que
sejam tudo o que podem ser. Um líder maximiza o seu próprio poder e oportunidades de sucesso quando
dá às pessoas que trabalham com ele condições para alcançar um sentido de poder e sucesso.
Em busca da autonomia, envolvimento e solidariedade
Estilo de gestão baseado no fortalecimento de pessoas e de equipes de trabalho, envolvendo
também aspectos de liderança, motivação e desenvolvimento. Assim é definido o Empowerment, cujo
conceito surgiu por volta dos anos 70, provocado por consultores focados no comportamento
organizacional, e que somente agora atingiu seu apogeu. “Trata-se de uma maneira envolvente de lidar
com as pessoas e equipes para proporcionar alavancagem na gestão da mudança organizacional e na
busca de flexibilização e resultados promissores", explica um dos autores nacionais mais conhecidos e
respeitados na área de administração de empresas e RH, Idalberto Chiavenato, mestre e doutor em
Administração pela City University of Los Angeles. E completa: "o Empowerment cria as condições básicas
para o alcance daquilo que chamamos de solidariedade dentro da empresa. Uma relação mais humana de
trabalho em que as pessoas se sintam privilegiadas e impulsionadas por uma maneira elegante e
democrática de lidar com elas. Afinal, uma organização nada mais é do que um conjunto articulado e
integrado de pessoas que colaboram entre si para o alcance de objetivos gerais. Colaboração é essencial
para o sucesso da empresa. Ainda mais na Era da Informação em que o conceito de empresas está
mudando radicalmente. Antes, eram conjuntos articulados de recursos organizacionais para alcançar
objetivos organizacionais. Hoje, são conjuntos integrados e articulados de competências, sempre
atualizadas e prontas para qualquer oportunidade. De um mundo físico e concreto (recursos), as
empresas estão hoje atuando em um mundo cada vez mais intangível e invisível (competências)".
Tendo como principal objetivo colocar as pessoas em primeiro lugar - "quando isso acontece, o
cliente, seja ele interno ou externo, se torna mais satisfeito", comenta Chiavenato – o Empowerment faz
de quatro palavras suas metas imediatas: Poder (dar importância e confiar nas pessoas, delegar
autoridade e responsabilidade a elas, proporcionar liberdade e autonomia em suas atividades, fazer com
que possam pensar antes de atuar, refletir antes de executar), Motivação (incentivar as pessoas
reconhecendo o trabalho excelente, permitindo que elas participem dos resultados, recompensando-as
pelos resultados alcançados, festejando o alcance de metas, envolvendo emoção no trabalho), Liderança
(orientar as pessoas, definir metas e objetivos a alcançar, abrir novos horizontes, avaliar seu desempenho
e proporcionar retroação em tempo real) e Desenvolvimento (proporcionar recursos às pessoas -
treinamento, capacitação, aprendizado, conhecimentos, habilidades, atitudes, informação constante,
apoio e retaguarda -, treinar e desenvolver, compartilhar conhecimento e, sobretudo, criar e desenvolver
talentos).
“Por ser um estilo de gestão, o Empowerment deve ser aplicado desde a cúpula da organização até a
sua base: presidente e diretores (no nível institucional), gerentes (no nível intermediário ou tático) e
supervisores (no nível operacional) precisam aplicá-lo em seu cotidiano. Trata-se de uma revolução
cultural em certas empresas, pois tem a ver com uma nova atitude gerencial em relação às pessoas e
uma nova atitude das pessoas com relação aos seus líderes", explica o professor. A partir de sua
aplicação, o Empowerment proporciona flexibiIidade à estrutura organizacional da empresa no sentido de
dar prioridade às pessoas e não à arquitetura. "Esta deve funcionar como plataforma para incentivar as
relações interpessoais e não como um fim em si mesma", comenta Chiavenato. Também a partir do estilo
de gestão é possível descentralizar o processo decisório nas empresas, tornando-o mais adequado e
ajustado às demandas locais. E mais: revitaliza a cultura organizacional através de maior participação das
pessoas nas decisões e no próprio negócio da empresa, além de criar condições e colaborar para o
processo de transformar pessoas em talentos. "O capital humano não é constituído apenas de talentos,
mas também do contexto organizacional (estrutura + cultura corporativa + estilo de gestão) em que os
talentos trabalham, agregam valor e alcançam resultados. Talento precisa de um nicho adequado para
que possa florescer, desenvolver e acontecer", reforça.
O principal resultado da aplicação do Empowerment é a mudança radical da atitude das pessoas em

relação ao seu trabalho. Elas passam a ter condições próprias de executar o trabalho com
responsabilidade, autonomia e níveis elevados de excelência. "Em função da autonomia concedida, elas
podem e devem melhorar continuamente suas atividades. Chamem a isso de kaizen ou melhoria
contínua, mas o importante é a mudança de atitude em relação ao trabalho que fazem. Elas têm
autoridade suficiente para agregar melhorias ao seu próprio trabalho e passam a focar metas e objetivos.
O trabalho deixa de ser um fim em si mesmo para se tornar um meio no sentido de alcançar metas cada
vez mais desafiadoras. As pessoas deixam de trabalhar isoladamente em cargos para atuar socialmente
em equipes. De uma atividade solitária, passam a uma atividade solidária e de responsabilidade
compartilhada. O trabalho individual é substituído pela inclusão social. As pessoas passam a se relacionar
com seus clientes internos no sentido de satisfazê-Ios cada vez mais. O empowerment produz esse tipo
de envolvimento, engajamento, participação e satisfação das pessoas", finaliza.
Informativo REDE DE EXECUTIVOS da Associação das Conveniadas da FGV – Maio/Junho de 2006
Os princípios para o Empowerment são descritos a seguir. Baseados em antigas verdades, são
idéias simples, de bom senso, de fácil compreensão, porém poderosas na sua capacidade de alcançar
resultados.
Quanto mais arduamente você trabalha para aplicar cada um desses princípios às pessoas que
trabalham para você, mais poder terá para alcançar as suas próprias metas e objetivos.
Princípios para o Empowerment
1. Diga às pessoas quais são suas responsabilidades.
2. Dê-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades.
3. Estabeleça padrões de excelência.
4. Ofereça-lhes o treinamento necessário à satisfação dos padrões.
5. Forneça-lhes conhecimento e informação.
6. Dê-lhes feedback sobre seu desempenho.
7. Reconheça-as pelas suas realizações.
8. Confie nelas.
9. Dê-lhes permissão para errar.
10. Trate-as com dignidade e respeito.

1. O poder através da Responsabilidade
 A primeiríssima coisa, e uma das mais importantes, que você pode fazer para conferir
poder às pessoas é dizer-lhes o que elas devem fazer.
 Não é suficiente as pessoas saberem o que devem fazer. Elas precisam também saber a
razão de o estarem fazendo. Do contrário, as suas responsabilidades nada mais serão que
uma lista de atividades sem nenhum significado.
 Uma das tragédias do complexo ambiente de trabalho atual é que muitas pessoas não têm
a sensação de estar contribuindo. Elas têm pouca ou nenhuma idéia da contribuição que
estão prestando para o produto final e para a sociedade em geral.
2. O poder através da Autoridade
 Uma pessoa fica extremamente limitada na sua capacidade de utilizar as suas qualidades
e aptidões em prol da empresa se não tiver autoridade de colocá-las em prática. Ela
acabará perdendo o desejo de utilizar suas qualidades se for constantemente bloqueada
nos seus esforços para alcançar o sucesso devido à falta de autoridade.
 Existe sempre a possibilidade de uma pessoa abusar da autoridade que lhe é conferida.
Na maioria dos casos, entretanto, é preferível pecar por conferir excesso de autoridade do
que autoridade de menos. Quando as pessoas têm autoridade, tendem a ter mais
iniciativa.
 Qual o grau de autoridade que se deve dar a um funcionário ? O suficiente para que ele
cumpra as responsabilidades que lhe foram delegadas. Se uma pessoa será
responsabilizada pelos resultados que alcança, precisa ter o direito de tomar decisões na
esfera de suas responsabilidades.
 A autoridade conferida à função deverá sempre ser igual à responsabilidade. De vez em

quando, entretanto, convém dar a uma pessoa mais ou menos autoridade, dependendo
de sua situação em termos de capacidade para atender ao padrão funcional.
 A autoridade é um meio de conferir crescimento e orgulho nas pessoas. As grandes

organizações já perceberam isso e crescem, partindo da premissa que o crescimento é
inviável quando todas as decisões são tomadas pela cúpula.
Torne-se indispensável, e você será promovido.

Aja como se você fosse indispensável, e você será
demitido.
Jules Ormont
3. O poder através dos Padrões de Excelência
 Quando atingem a excelência, as pessoas não apenas se destacam aos olhos dos outros,
como também experimentam a indiscritível sensação de conseguir o extraordinário. Elas
se sentem vencedoras. Infelizmente, no ambiente de trabalho de muitas organizações,
esse “direito” é roubado de muitas pessoas. Ninguém as desafia ou exigem que façam algo
além de um trabalho medíocre.
 Definimos padrão como um critério para medir o desempenho. E vamos considerar quatro
maneiras de medir o desempenho: quantidade, qualidade, custo e tempo necessário.
 Fazer com que as pessoas alcancem a excelência não é tarefa fácil. Principalmente se
estas pessoas estiverem acostumadas a realizar um trabalho medíocre. Elas estão
satisfeitas, ou pelo menos acham que estão. As pessoas simplesmente não gostam de
mudar e lutam contra isso o tempo todo. Mudança incomoda. Elas têm que exercitar
músculos, principalmente os córtices cerebrais. Lembre-se que isso é perfeitamente normal. Faz
parte do processo.
 Não espere que as pessoas passem da mediocridade para a excelência da noite para o
dia. A sua função é levá-las passo a passo, de forma quase imperceptível.
 Eis algumas coisas que você pode fazer:
 treine-as para alcançarem os padrões;

 lembre constantemente às pessoas a contribuição que prestam à empresa;
 divulgue as realizações do seu pessoal a outras pessoas dentro e fora da empresa;
 cumprimente as pessoas na frente dos colegas quando alcançarem os padrões;
 reconheça as dificuldades que possam vir a ter; incentive constantemente;
 tenha paciência com a choradeira; seja persistente.
 Você saberá que atingiu o objetivo quando notar o orgulho das pessoas e quando
começarem a cobrar padrões mais elevados daqueles que trabalham para elas. Esse é o
ponto em que isso passou a ser padrão delas e não seu.
MATURIDADE
“Não é uma qualidade rara que faz por si o encanto de uma pessoa;
é a harmonia entre todas as qualidades”.
Condessa Diane
4. O poder através do Treinamento e Desenvolvimento
 O treinamento é uma das melhores maneiras de se gerar a auto-confiança e a auto-

estima. Sem auto-estima, não pode haver poder. Quando uma pessoa acredita em si,
pode explorar e desenvolver todo o seu potencial.
 Quando você dá a uma pessoa uma nova aptidão, você aumenta o valor dela para a
empresa. Você lhe dá também condições de satisfazer mais algumas de suas
necessidades básicas.
 Trabalhe junto ao departamento de recursos humanos para desenvolver um programa de

treinamento que atenda às necessidades de seu pessoal.
 Quanto mais variada a forma de treinar as pessoas, melhor. Veja algumas das mais
conhecidas formas: treinamento teórico formal; treinamento prático; reuniões de equipe;
e orientação individual.
5. O poder através do conhecimento e da informação
 Veja a seguir uma lista parcial de informações que deveriam ser constantemente dadas a
funcionários:
 metas e objetivos da empresa
 planos da empresa e do departamento
 informações de outros setores da empresa
 atualização da evolução
 informações sobre o ramo de atividade
 informações sobre disciplina
 atualizações profissionais
 mudanças iminentes
 O líder não precisa passar horas e horas tomando pequenas decisões e/ou corrigindo
erros cometidos porque as pessoas não dispunham das informações necessárias.
6. O poder através do Feedback
 Para as pessoas serem bem sucedidas, precisam saber quando e como melhorar o seu
desempenho. Muitos líderes não dão feedback porque acham que as pessoas sabem
quando estão fazendo um bom trabalho ou não.
 Quando as pessoas não recebem o feedback necessário, não se sentem notadas,

admiradas e seguras. É impossível estabelecer uma relação de trabalho eficaz com as
pessoas se não lhes der feedback.
 Veja algumas das maneiras pelas quais você poderá dar feedback às pessoas que
trabalham para você:
 pequenas reuniões, abordando seus pontos fortes e fracos, desempenho e/ou áreas
em que podem se superar;
 avaliações de desempenho (formal);
 memorandos e cartas personalizadas;
 reuniões da equipe;
 reconhecimento por parte de seus superiores;
 pequenos gestos.
 É fundamental também que o feedback seja sincero e adequado a cada pessoa. Além de
ser na frequência e intensidade corretas.
A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK FRANCO E DIRETO
Encobrir um desempenho sofrível é faltar com o respeito e com a justiça. As pessoas
precisam de feedbacks regulares e objetivos sobre sua atuação e sobre o que precisam fazer
para melhorar. De acordo com 89% dos executivos pesquisados, o feedback objetivo e franco é
de grande importância para o seu desenvolvimento – entretanto, somente 39% dos
entrevistados acham que suas empresas lhe dão o retorno necessário.
Todas as pessoas, não importa o nível de seu desempenho, possuem pontos positivos e
negativos que lhes serviram de plataforma para o sucessos e fracassos do passado. Quando
apontamos às pessoas de nota C os seus pontos fortes, isso as entusiasma e as anima a seguir
adiante com seu trabalho. Esses profissionais também se beneficiam de um feedback claro
sobre seus pontos fracos, porque isso os estimula a vencê-los. A maior parte das pessoas tem
muito a aprender no que se refere à transmissão honesta e construtiva dos dois tipos de
feedback. É importante que esse retorno seja feito também por escrito, como parte da
avaliação anual de desempenho, e passado informalmente durante o ano todo. A demissão
resultante de um desempenho fraco não pode jamais ser uma surpresa.
A importância do coaching para a melhora do desempenho do profissional de nota C.
Dizer simplesmente às pessoas que melhorem sem lhes dar a orientação e o respaldo
de que necessitam para fazê-lo de nada vale. O indivíduo pode ser levado a pensar que se
trata de um preparativo para a demissão.
Nossa pesquisa trouxe à tona o “plano de ação corretiva”, um procedimento formal e de
grande eficácia utilizado pela Arrow Eletronics. Trata-se de um programa mais instrutivo do que
propriamente punitivo, no qual o funcionário recebe orientação específica sobre como proceder
para melhorar seu desempenho durante um período de, no máximo, seis meses. Pelo
programa, o supervisor fica encarregado de providenciar assessoria constante de coaching, de
modo que o indivíduo possa de fato adquirir novos hábitos comportamentais. Se, mesmo
assim, a performance não apresentar o resultado esperado ao fim do programa, pede-se ao
profissional que deixe a empresa. Segundo a Arrow, 50% das pessoas que passam por esse
processo são bem-sucedidas e se mantêm em um patamar aceitável de desempenho a maior
parte do tempo.
10 DICAS PARA DAR UM FEEDBACK EFICAZ

Patrícia Bispo
A prática de comunicação eficaz no ambiente organizacional é uma premissa para que a
empresa alcance suas metas e consequentemente obtenha sucesso em um meio cada vez
mais competitivo. Dentro desse contexto, existe o conhecido feedback - que permitirá a
organização e o colaborador saberem se estão sendo realmente eficazes e, dessa forma,
aprimorarem as suas performances. A seguir, confira algumas dicas para serem usadas no
meio organizacional e que podem tornar o feedback mais eficaz.
1 - Nunca seja genérico diante de quem receberá o feedback. É melhor ser objetivo nas suas
explicações diante do profissional, pois isso não criará dúvidas ou falsas expectativas
durante o processo.
2 - Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que você abordará na conversa com o
colaborador.
3 - Para que o feedback não pareça uma conversa para "derrubar" o profissional, quebre o gelo
e inicie sempre o diálogo com expressões amigáveis como, por exemplo: "Diante da minha
experiência...", "Pelos anos que tenho na área...", "Seu trabalho está bom, mas acredito que
pode melhorar...".
4 - Apresente sugestões de como o processo realizado pelo colaborador poderia ter tido um
resultado melhor. Apenas dizer que algo não deu certo, sem comentários consistentes deixa
o feedback sem sentido.
5 - Mostre que sempre estará aberto para trocar idéias, caso a pessoa tenha dificuldades para
realizar determinada atividade.
6 - Observe como o ouvinte reage às suas colocações. A expressão facial do colaborador irá
orientá-lo se o feedback está sendo construtivo ou apenas complicando uma situação que
poderia ser contornada sem grandes "atropelos" de comunicação.
7 - Quem fala também deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicação
unilateral não surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o "outro lado da
moeda".
8 - Lembre-se que fazer anotações, tanto para quem dá quanto para quem recebe feedback é
importante. Isso porque, depois da conversa nenhum fator importante correrá o risco de ser
esquecido.
9 - O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixará quem faz parte do
processo mais tranquilo. A presença de terceiros pode causar constrangimento.
10 - Se a organização não possui em sua cultura a prática do feedback é preciso que seja
realizado um processo de conscientização sobre a importância do mesmo. Muitos
profissionais têm
reais chances de ascensão na carreira, depois que recebem feedback sobre sua atuação na
empresa, pois essa é uma oportunidade para identificar os pontos fortes e os que precisam
ser melhorados no colaborador.
RAPADURA É DURA, MAS É DOCE

Certamente, você já ouviu esta máxima popular e talvez até já tenha pronunciado algumas
vezes, mas, observe atentamente: o que de diferente você percebe?
Bom, provavelmente recordou que o ditado mais conhecido se apresenta de uma forma
um pouco diferente: “Rapadura é doce, mas não é mole...” Uma sutil diferença não é? Mas
estas formas diferentes de falar sobre uma mesma coisa elucidam traços do nosso padrão de
linguagem, nos fazendo perceber qual modelo mental que utilizamos para enxergar as coisas a
nossa frente. Afirmar que a rapadura é doce, mas não é mole, demonstra uma clara tendência
de procurar um complemento negativo para qualquer aspecto positivo, enquanto que ao se
afirmar que a “rapadura é dura, mas é doce”, demonstra uma outra tendência: a de procurar
um complemento positivo em um contexto considerado negativo. Interessante, não é?
Talvez neste ponto um grande diálogo interior esteja acontecendo com você. De um lado,
uma voz ao fundo que diz: “Interessante, de fato tem fundamento”, enquanto que uma outra
voz afirma algo do tipo: “É, porém, isso é apenas um exemplo e não acho que seja exatamente
assim...” e coisa e tal. Bom, devo afirmar que este diálogo interno exerce importantes funções
no monitoramento da nossa personalidade e que, portanto, o andamento e conclusão dessas
conversas internas merecem criteriosa observação.
Uma análise mais cuidadosa vai permitir que você avalie se este diálogo interno tem sido
muito tendencioso a validar todas as suas ações e interpretações, pois neste caso, pode estar
impedindo-o de ver algo mais à frente, de posse de uma visão realista. Este comportamento
tendencioso, demasiadamente egocêntrico, gera o que chamamos de resistência ao feedback.
São artimanhas elaboradas na nossa cabeça que tem o objetivo de refutar todo tipo de
feedback que não seja positivo, de reconhecimento. Costumamos dividir em cinco os principais
modelos de reação ao feedback. São eles:
Negação – é a atitude que tenta desqualificar o feedback, negando o comportamento ou a forma
pela qual este foi identificado. Exemplos:
 “Está errado!”
 “Aí eu não concordo!”
 “Neste ponto, acho que não é bem assim...”
 “Eu não sou assim!”
 “Não foi exatamente dessa forma como você esta falando”

Transferência – atitude de transferir a responsabilidade sobre o comportamento ou fato que
originou o feedback. Exemplos:
 “Fiz com pressa... à noite”
 “Enquanto não mudar o chefe, sei que não vou ser promovido”
 “Fulano, não me deixou alternativa”
 “É, confiei nos outros e acabei pagando o pato”
 “Este médico é complicado”
 “O concorrente tem verba...”
 “O setor do colega tem maior potencial”

Irritação ou Mágoa - atitude de inconformismo frente ao feedback. Exemplos:
 “Não é possível que me vejam assim”
 “É, mas não sei como fazer diferente... então vai ficar assim mesmo”
 “Mas eu consigo o que eu quero assim...”

Indiferença – atitude de ignorar, desprezar ou justificar a necessidade de “ter de agir assim”, dadas
as circunstâncias. Exemplos:
 “Não acredito nisso”
 “Fazer o quê, né?”
 “Faço isso há dez anos, e sempre deu certo”
 “Falar é fácil, queria ver se estivesse em meu lugar”
 “Se você tivesse presenciado, veria que estou certo”

Reflexão - atitude de parar para pensar e refletir na informação que recebe, independentemente de
aceita-la prontamente. Exemplos:
 “É, já aconteceram fatos deste tipo antes...”
 “Alguém já me disse isso...”
 “Será que daquela outra vez aconteceu algo parecido?”
 “O que posso aproveitar desse feedback?”
 “Como posso mudar esse comportamento?”

Como você deve ter percebido, os quatro primeiros modelos de reação ao feedback são
apenas formas que utilizamos para evitar ter de aceitar o feedback, sendo que a única atitude
produtiva em processos de feedback é a reflexão, que é o comportamento de avaliação e
análise de feedback para que possamos de fato reter informações importantes que possam nos
direcionar dentro do nosso processo de desenvolvimento. Essas diferentes formas de agir são
também fases normalmente atravessadas pelas pessoas ao receberem feedback. Dessa
maneira, é normal que antes de chegar à fase de reflexão, uma pessoa atravesse uma ou mais
fases anteriores. O tempo em que a pessoa fica em cada fase, depende do seu grau de
maturidade, da sua disposição em evoluir e do seu comprometimento com seus próprios
objetivos e propósito.
Então, reflita sobre seus comportamentos, hábitos e atitudes. Verifique como você pode
se tornar ainda mais eficaz, como pode atingir a excelência e conquistar melhores resultados.
Preste atenção no seu padrão de linguagem. Observe como você se comunica com o mundo.
Um dos mais graves problemas de comunicação que temos é o excesso de negligência com o
processo da fala. Muitas vezes nós só abrimos a boca e deixamos sair todo tipo de
verbalização, por vezes em formatos improdutivos e não construtivos.
Há alguns dias, por exemplo, recebi uma ligação de uma amiga e ao perguntar como
estavam as coisas, ela me respondeu: “Estou por aqui, correndo atrás do prejuízo”. Ao que
imediatamente respondi: “Já que você está atrás dele, espero que o encontre logo”. Foi a forma
que encontrei de faze-la perceber que este é um exemplo de linguagem não construtiva. São
os chamados ‘slogans limitadores’, expressões banalizadas que se instalam por repetição em
nosso sistema de comunicação e que produzem de forma, inicialmente assintomática, efeitos
negativos em nosso sistema de crenças.
Alguns dos slogans limitadores são velhos conhecidos nossos, como:
‘É melhor um pássaro na mão do que dois voando’ – que instala uma crença que impele a
segurança desanimada e impede o espírito de ousadia.
‘Tudo que é bom dura pouco’ – que lhe ensina a aceitar que os períodos de bonança
serão sempre curtos.
Observe que em ambos os casos, a mensagem nas entrelinhas produz um padrão
limitador na formação do seu sistema de crenças e muitas dessas crenças podem estar soltas
por aí, prejudicando sua performance e seu desempenho. De posse destes exemplos, reflita
sobre o padrão de linguagem que você utiliza no seu dia-a-dia. Observe se o seu repertório é
construtivo, possibilitador, entusiasta e confiante ou se é sofrível, limitador e negativo. Inicie
um processo amplo de gerenciamento da sua linguagem e ouça com atenção as suas próprias
palavras. Avalie se os seus contextos de mundo e suas crenças são limitadoras ou
possibilitadoras. Acredito que estas percepções o levarão a uma surpreendente viagem de
descobertas.
São reflexões importantes e algumas podem ser desconfortáveis – até um pouco duras -
mas, lembre-se, a rapadura é dura, mas é doce.
E já que mencionamos tantos slogans, segue um que instala uma crença positiva: ‘Água
mole em pedra dura...’
Então continue, siga em frente com a certeza de que a persistência é um comportamento
vital para o sucesso.
7. O poder através do Reconhecimento
 Desde a hora em que nascemos até a hora em que morremos procuramos

reconhecimento. O reconhecimento é tão necessário para o crescimento e o bem-estar
de uma pessoa quanto o alimento e a habitação.
 Uma das funções básicas do líder é fazer com que as pessoas se sintam vencedoras.
Quando as pessoas se sentem vencedoras, agem como tal. Quando temos uma sensação
boa, fazemos naturalmente o que for preciso para ter novamente a mesma sensação.
 Reconheça as pessoas como membros de uma equipe e como indivíduos.
 O reconhecimento, assim como o feedback, deve ser sincero, adequado a cada pessoa e
na intensidade correta.
 Veja algumas das maneiras pelas quais você pode reconhecer aqueles que trabalham
para você:
 elogio
 promoção
 avaliação de desempenho
 maior autoridade
 carta personalizada
 reconhecimento financeiro
 arregaçar as mangas e trabalhar junto com ela
 surpresas
 Quando as pessoas se sentem admiradas e de bem consigo mesmas, ficam mais

motivadas.
“Há duas coisas que as pessoas querem mais do que

sexo e dinheiro: reconhecimento e elogio”
Mary Kay Ash, fundadora da Mary Kay Cosméticos
AGRADECIMENTO: A CHAVE MÁGICA DO SUCESSO
Maria Aparecida A. Araújo
Etiqueta ainda é um tema desconhecido por muitas pessoas. Erroneamente associada à

prática de comportamentos estereotipados, falsos e superficiais, ela é encarada pelos que
desconhecem sua verdadeira face como sendo algo que só deve ser aprendido pelos que
ambicionam fazer parte da elite da sociedade, freqüentar ambientes palacianos e jantar em
mesas com nove talheres e quatro taças.
A realidade é que Etiqueta Empresarial deve ser entendida como “Gentileza Empresarial”,
“Cortesia Empresarial” ou “Boa Educação Empresarial”. Nessa acepção, nada que fizermos
para conquistar uma imagem de “Empresa Bem-Educada” poderá ser considerado supérfluo ou
mesmo frescura.
Preceitos básicos de uma boa educação são as palavrinhas mágicas do bem viver: Bom
Dia!, Boa Tarde!, Boa Noite!, Com Licença, Desculpe-me e Muito Obrigado. Vamos nos
fixar naquela que é considerada a mais importante de todas: Muito Obrigado (para os
homens) e Muito Obrigada (para as mulheres). A palavra que expressa uma de nossas
maiores virtudes: a Gratidão.
Em todas as religiões, a gratidão é destacada como um dos mais nobres sentimentos que o
homem pode externar e justamente por isso ela abre as portas para o sucesso em todos os
setores de sua vida.
Examinando o que nos diz o grande humanista González Pecotche, criador da Logosofia,
“Da gratidão surgem a nobreza e os sentimentos mais puros, posto que nela reside o mais
excelso da natureza do homem”, percebemos que a gratidão dá origem a uma série de
sentimentos edificantes: amor, amizade, caridade e fidelidade, dentre outros.
Dentro da gratidão não há espaço para noções como bajulação ou servilismo. O ato de
agradecer não depende de hierarquia e sempre transitará na horizontal, nivelando quem
agradece à pessoa que recebe o agradecimento.
André Comte-Sponville em seu “Pequeno Tratado das Grandes Virtudes” diz que a gratidão
é a mais agradável das virtudes, é privilégio de gigantes, de pessoas felizes, seguras, serenas,
que se permitem emoções.
Mas não é das mais fáceis. Primeiro porque exige de nós humildade, pois só exercita a
gratidão aquele que se despe da vaidade e reconhece o auxílio recebido do outro.
Exige de nós também altruísmo, porque aquele que se prende ao egoísmo não se permite
reconhecer que deve algo a outras pessoas. Acha que todos lhe devem tudo de bom, e ponto
final.
A maturidade é outro requisito da gratidão, pois devemos ser gratos tanto ao que nos faz
bem, como também ao que “aparentemente nos faz mal”.
Habitualmente tendemos a agradecer as coisas e pessoas que nos fazem felizes e que nos
dão aquilo que desejamos. Nessas circunstâncias o agradecimento é mais facilmente
externado, embora ainda seja raro. Como clientes, percebemos que raramente alguém nos
agradece por comprarmos um produto ou contratarmos um serviço. Nesses vinte e dois anos
em que me dedico ao estudo do comportamento dos profissionais, raríssimas vezes alguém me
agradeceu uma venda antes que eu o fizesse.
São poucas as empresas que agradecem efetivamente, de viva voz e com atitudes, a
preferência dos clientes, não obstante esse agradecimento estar presente no seu slogan.
Em tempos de alta tecnologia vemos sites bem produzidos, com animações, cores e
variadas ferramentas de marketing. Lamentavelmente os profissionais que trabalham nessas
empresas costumam se esquecer do mais elementar: responder às mensagens, agradecendo a
visita e resolvendo as solicitações. Graças a este esquecimento, produzem a cada dia milhares
de “ex-futuros clientes”.
Imaginemos que se nem as solicitações básicas de clientes e fornecedores são
respondidas, quanto mais as reclamações. Em vez de serem encaradas como um presente, que
possibilita o aprimoramento de processos, serviços e produtos, as queixas dos clientes são na
maioria das vezes simplesmente ignoradas.
Aqueles que estão buscando novas colocações nunca se devem esquecer de enviar uma
carta ao entrevistador, agradecendo a oportunidade de mostrar suas qualidades profissionais.
Saibam que esse procedimento também é raro.
Se nos esquecemos diariamente de agradecer aos nossos pais e antepassados por nos
terem dado a vida, aos nossos filhos e cônjuges por existirem, aos nossos superiores pela
confiança, aos nossos colaboradores pelo seu trabalho e dedicação, aos profissionais que
trabalham pelo nosso bem-estar: motoristas de ônibus, garis, lixeiros, coveiros etc., imagine
como será difícil agradecer aos obstáculos, às pessoas que nos recusam algo, forçando-nos a
lutar além de nossas forças, para terminarmos vitoriosos descobrindo em nós mesmos
qualidades que nunca julgamos possuir.
Esforço maior exige de nós sermos gratos às pessoas que não acreditam em nossa
capacidade, às vezes até zombando dela. A esses devemos nossa vitória na batalha interior
que lutamos contra o medo e a insegurança e o nosso renascimento mais fortalecido e com
muito mais fé em nós mesmos.
Corroboramos com o adágio que nos diz: “Na vida, ninguém é nosso amigo, nem nosso
inimigo; todos são nossos instrutores”. Ter gratidão é aplicar esse conhecimento em nosso
cotidiano, valorizando sucessos e aprendendo com os fracassos, encarando-os como
oportunidades de crescimento e evolução.
Esforce-se para, a partir de hoje, colocar em sua vida a gratidão, no lugar da insatisfação.
Você verá que tem infinitamente mais coisas para agradecer do que motivos para suplicar ou
reclamar.
Maria Aparecida A. Araújo é consultora do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear.
Site Cathoonline janeiro/05
"Podemos nos defender de um

ataque, mas somos indefesos a um
elogio."
Freud
A CELEBRAÇÃO DE CADA DIA
Floriano Serra
Comemorar e celebrar são a mesma coisa? Com o passar dos anos e das gerações, palavras
novas vão surgindo, algumas vão caindo em desuso e outras adquirem novos significados. Penso
que este é o caso de celebração, quando comparada com comemoração, no seu sentido popular.
Comemoração, por exemplo, é interpretada e realizada como festa. Comemoram-se
aniversários da nascimento, de casamento, de fundação, prêmios obtidos e momentos
especiais.
Algumas empresas têm várias e boas razões para comemorar: lançamentos de novos
produtos, metas atingidas ou superadas, prêmios diversos, lucros extraordinários, inauguração
de novas instalações, aquisições ou fusões e muitos outros motivos.
Em princípio, a celebração teria mais ou menos o mesmo sentido da comemoração, mas
hoje, no jargão organizacional, celebrar passa a ter um significado mais profundo, mais
interativo, menos “festeiro”.
Celebrar é compartilhar alegrias e vitórias, sem bandas e fanfarras. Celebra-se de modo
discreto, quase silencioso, mas nem por isso menos intenso e verdadeiro. Para serem
celebradas, não precisam ser grandes as alegrias e vitórias, até porque estas não têm
tamanho, peso nem altura. Ou são ou não são. Se são, devem ser celebradas.
Você celebra, por exemplo, quando manifesta claramente que reconhece a importância ou a
qualidade de um colega. Em toda pessoa, há sempre um componente que merece ser celebrado,
basta querermos ver e reconhecer. Talvez poucas formas de celebração sejam tão poderosas e
gratificantes quanto o reconhecimento por um trabalho bem feito, ou uma atitude digna. Você
pode celebrar juntamente com o colega a alegria dele pela entrada na faculdade, pela compra
da primeira casa ou do primeiro carro, pelo nascimento de um filho, pelo casamento, pela
promoção.
Um elogio, um abraço, um gesto carinhoso ou fraternal, um e-mail de afago, um presente,
um alegre telefonema inesperado... celebração é algo que tem muito mais a ver com o coração
do que com a razão, e pode-se fazê-la apenas com palavras ou gestos, o que não seria possível
numa comemoração, que está mais para festa. Portanto, são coisas diferentes, mas nem por isso
uma é mais ou menos importante que outra.
Uma significativa diferença entre ambas é que as comemorações geralmente têm data
certa para acontecer. As celebrações, não. Podem ocorrer a qualquer momento, em qualquer
dia, basta saber que alguém realizou um sonho, superou um desafio, ganhou uma nova
competência ou está vivenciando algo que o deixa feliz.
Com um abraço caloroso e sincero, você pode celebrar o encontro diário com o colega a
cada manhã que o encontra no trabalho. As equipes sinérgicas e coesas costumam permutar
celebrações entre seus membros, porque a alegria ou o sucesso de um é compartilhado com os
demais. A base de qualquer modelo de gestão que pretenda ser um diferencial competitivo
está diretamente condicionada à capacidade dos seus membros em celebrar as alegrias,
vitórias e talentos uns dos outros.
As comemorações agradam ao ego; as celebrações agradam ao espírito.
Por fim, é importante destacar que, mesmo com tantas diferenças práticas, há algo em
comum e essencial entre comemoração e celebração. Algo tão fundamental que é quem de
fato legitima sua autenticidade: em ambas, comemoração ou celebração, é absolutamente
indispensável a presença do sorriso que sai do coração. Sem isso, estaremos falando de outras
coisas, menos de celebração e comemoração.
Floriano Serra é psicólogo, palestrante e Diretor de Recursos Humanos e Qualidade de Vida da APSEN
Farmacêutica e autor do recém-lançado "A Terceira Inteligência" (Butterfly Editora).
matéria incluída em: 22/12/2005 no site motivaonline.com.br
VAI EM FRENTE!
Ken Blanchard (Autor de “O gerente Minuto” e de “Liderando com a Bíblia”)
Em uma segunda-feira, Anne Marie Butler estava dando uma de suas palestras em um Hotel.
"Antes de falar com vocês", disse Anne Marie, "deixe-me perguntar-lhes uma coisa. Quantos de vocês
supervisionam outras pessoas, seja no trabalho ou em casa?" As pessoas riram, já que praticamente
todas levantaram a mão. "Imagino que muitos de vocês não se consideram gerentes em casa?"
"Então, todos vocês estão gerenciando pessoas em várias partes da suas vidas", continuou Anne Marie.
"Hoje, eu gostaria de falar com vocês sobre motivação. E vou compartilhar com vocês uma forma de motivar
pessoas. É a verdade sobre a gerência mais poderosa que já descobri. É como acontece com verdades simples
e profundas, está bem diante dos nossos olhos. Quando saírem daqui hoje, meu palpite é que vocês
começarão a prestar atenção às suas interações com as pessoas de uma maneira inteiramente nova que irá
ajudá-Ios a criar relacionamentos positivos, aumentar a energia das pessoas e melhorar seu desempenho no
trabalho. Pode até transformar vocês em pais melhores. Envolve aquilo que é seu foco. O que precisamos
como gerentes e líderes de equipes é encontrar uma maneira de concentrar a atenção no que é nobre,
vibrante e maravilhoso nas pessoas com as quais trabalhamos. Deixe-me mostrar o que quero dizer. Será que
todos poderiam ficar de pé?"
Quando todo o salão se levantou, Anne Marie disse: "Primeiro, durante um minuto aproximadamente,
gostaria que vocês cumprimentassem as pessoas à sua volta como se elas não fossem importantes e
você estivesse procurando alguém mais importante com quem falar."
O auditório estava trocando saudações e apertos de mão, a maioria em voz baixa e sem contato
visual.
Anne Marie: “Agora, todos se cumprimentem durante mais um minuto, como se fossem amigos
queridos de longa data que vocês estão felizes em rever."
O lugar ficou animado, as pessoas estavam sorrindo calorosamente, cumprimentando-se com
satisfação e dando tapinhas nas costas umas das outras. Desta vez, quando Anne Marie tentou interfe rir,
foi mais difícil. As pessoas estavam se divertindo cumprimentando-se dessa maneira.
Quando todos já estavam sentados, Anne Marie perguntou: "Por que pedi que vocês fizessem isso?"
Todos riram, como se estivessem se perguntando a mesma coisa. "Foi para explicar a energia", continuou
ela. "Estou convencida de que para motivar as pessoas e criar uma organização de classe mundial, é preciso
saber gerenciar a energia das pessoas. Qual das duas atividades que pedi que vocês realizassem gerou
mais energia?"
''A segunda!", gritou a platéia.
"Exatamente. O que eu fiz foi pedir a vocês que mudassem o foco de sua atenção. Da primeira vez,
vocês estavam vendo o lado negativo, pessoas pouco importantes a vocês e a procura por alguém mais
importante. Da segunda vez, dei a vocês um foco positivo - amigos queridos que não se viam há muito
tempo. Será que a mudança de foco fez diferença na sua energia? Com certeza!"
''Quero compartilhar com vocês alguns método e que vocês pensem sobre a maneira de gerenciar
pessoas. Irei falar sobre o que considero ser o ABC da gestão do desempenho."
O ABC do Desempenho
A = Ativador, Aquilo que dá origem ao desempenho.
B = Comportamento, o desempenho que efetivamente ocorre.
C = Conseqüência, sua resposta ao desempenho.
"Vamos começar com o A, o Ativador", disse Anne Marie. "O que queremos dizer com Ativador é algo
que estimule o comportamento ou o desempenho desejado. Um Ativador pode ser uma série de instru -
ções, uma experiência de treinamento - ou mesmo um chefe gritando. Os Ativadores mais comuns são
metas. Em organizações, peço aos gerentes que me falem sobre as metas de seu pessoal. Em seguida,
converso com as pessoas e lhes pergunto quais são suas metas. Em comparação, vemos que os dois
grupos são quase sempre
diferentes. Muitas vezes nem parecem semelhantes. Como resultado, as pessoas são criticadas pelos
chefes por não fazerem o que elas nem sabiam que deveriam fazer, para início de conversa. Essa não é
uma forma muito eficaz de gerenciar nem de ser gerenciado.
Todo bom desempenho começa com metas claras. Se os gerentes não trabalham junto com seus
funcionários para desenvolver metas inteligentes e executáveis que sejam claras para os dois lados, o seu
pessoal não terá idéia alguma do que esperam dele ou o que é considerado bom de sempenho. Se as
pessoas sob sua supervisão não souberem o que precisam fazer, a sua função como gerente não terá
importância alguma.
“Então a letra A, do ABC é importante porque impulsiona o desempenho", continuou Anne Marie, "mas
essa certamente não é a história toda. Depois de motivar o desempenho que você deseja, definindo
metas claras, é preciso observar o comportamento (Behavior) que o acompanha. É isso que o B
representa. Com as pessoas no trabalho, esse comportamento pode ser falar eficazmente com clientes
ou atingir metas de vendas. Com os filhos, pode ser limpar o quarto ou fazer dever de casa. Observar o
comportamento que ocorre após a ativação inicial é uma etapa que normalmente não é percebida pelos
gerentes mesmo quando eles obtêm o desempenho desejado. Assim que as metas são definidas e o
treinamento necessário estiver encerrado, elas desaparecem. Quando isso acontece, não há a menor
chance de eles aproveitarem a terceira e mais importante etapa na gestão do desempenho: o item C, ou
Conseqüência - o que acontece depois que o comportamento desejado é obtido. Mas antes de
prosseguirmos, deixe-me fazer uma pergunta muito
importante: quando você faz alguma coisa certa no trabalho, que resposta normalmente obtém?"
Alguém expressou: "Não acontece nada! Ninguém diz nada!"
"Você está certo", concordou Anne Marie. "A resposta mais freqüente que as pessoas recebem por seu
desempenho é nenhuma. Ninguém percebe nem comenta nada até quando?"
Todos na platéia sabiam a resposta: quando as coisas dão erra do.
"Quando eu pergunto às pessoas de qualquer parte do mundo: 'Como você sabe quando está fazendo
um bom trabalho?', a resposta mais comum que recebo é: 'Quando faz tempo que não levo bronca do
meu chefe'. Em outras palavras, quando ninguém diz nada é porque está tudo bem".
"Todo mundo percebeu onde está o foco? Isso é para indicar que das três etapas, A, B ou C, a C tem
maior impacto no desempenho geral. Ainda assim, acabamos de reconhecer que normalmente a
resposta sobre nosso desempenho é que ficamos sozinhos. Na verdade, existem outros três tipos de
resposta. A 1ª como já vimos: nenhuma Resposta; a 2ª: Resposta Negativa; a 3ª: Redirecionamento; e a
4ª: Resposta Positiva”.
“Até certo ponto, já falamos sobre os dois primeiros tipos de resposta”. A mais popular é a primeira:
“Nenhuma Resposta”. As pessoas estão tão acostumadas a ser ignoradas, e pensam que essa é uma
situação normal do trabalho. Só ouvem falar do chefe quando fazem besteira. Nenhuma Resposta é
seguida por uma "Resposta Negativa" que pode assumir a forma de um olhar irado, críticas verbais ou
algum tipo de penalidade.
As últimas duas respostas de nossa lista - Redirecionamento e Positiva - são as menos usadas, porém
mais poderosas. Vamos analisar a resposta de Redirecionamento. As pessoas me dizem, “não se pode
simplesmente ignorar o mau desempenho ou o comportamento negativo” e eu concordo. O
Redirecionamento é a forma mais eficiente de lidar com o comportamento indesejado. E como esse
Redirecionamento funciona com as pessoas? “O Redirecionamento é a melhor maneira de transformar,
por completo, inúmeras situações de moral baixo. Vocês verão que essa resposta funcionará em 99%
dos casos em que você possa estar tentando usar a Resposta Negativa a alguém. É uma resposta muito
poderosa porque coloca novamente a pessoa em ação e, ao mesmo tempo, mantém o respeito e a
confiança, não chamando a atenção para o comportamento indesejado de forma negativa”. Enquanto Anne
Marie falava, apareceu um slide na tela:
Respostas do Redirecionamento
- Descrever o erro ou o problema o quanto antes, de forma clara e sem apontar
culpados
- Mostrar seu impacto negativo
- Se adequado, assumir a culpa por não tornar a tarefa clara
- Repassar a tarefa em detalhes observando se está sendo compreendida
- Expressar sua confiança contínua na pessoa
Anne Marie continuou: “A quarta reação que as pessoas podem ter ao seu desempenho é uma Resposta
Positiva. No trabalho, a resposta pode ser elogiar ou mesmo uma promoção. Com os filhos, são elogios,
abraços ou um presente. Quando um bom desempenho é seguido por algo positivo, naturalmente as
pessoas querem continuar esse comportamento. É importante enfatizar aqui que não se deve esperar um
comportamento exatamente certo antes de se responder de forma positiva. Caso contrário, você pode
ficar esperando para sempre." Nesse momento, outro slide apareceu na tela:
Elogie o progresso. É um alvo móvel.

“A questão aqui é: o progresso (o 'fazer algo melhor') é constantemente percebido, reconhecido e
recompensado. Precisamos fazer isso com as pessoas - surpreendê-Ias tentando melhorar, mesmo que
não acertem o tempo todo, e elogiar esse progresso. Assim, você as prepara para o sucesso".
Anne Marie continuou. "O que você acha mais fácil, pegar as pessoas fazendo coisas erradas ou pegá-
Ias fazendo coisas certas?" A resposta do grupo foi unânime: "Errado!". "Vocês estão certíssimos! Muito
bem!", disse ela, e seu público percebeu que ela reforçara o acerto de maneira exagerada. "Pegar as
pessoas fazendo coisas erradas é fácil, basta esperar que elas façam besteira, depois, você pode assumir
um ar inteligente e apontar seus erros. Chamo isso de Resposta “Te Peguei”. Na verdade muitos chefes
deixam seu pessoal em paz até eles fazerem alguma coisa errada. Aí eles entram em ação, fazem muito
barulho e sobra pra todo mundo."
"Surpreender as pessoas fazendo coisas certas é o que chamarei de resposta VAI EM FRENTE. Essa
resposta é muito mais difícil porque exige paciência e autocontrole, especialmente, se você vem igno -
rando o que as pessoas fazem certo e usando a tática de apontar os erros. É preciso aprender a observar
o que as pessoas estão fazendo, de uma maneira inteiramente nova. Você talvez ainda tenha de ignorar
comportamentos indesejados que costumavam prender sua atenção. Em outras palavras, terá de mudar
de atitude. Sua busca por algo bem feito pode exigir maior esforço, mas tem compensações maiores
gerando o tipo de comportamento desejado de seu pessoal no trabalho, e dos filhos em casa. É bom
manter respostas positivas incluindo tapinhas nas costas de vez em quando, do tipo “Bom trabalho” e
“Continue assim”. Chamo essas respostas de incentivos. Mas a verdadeira Resposta VAI EM FRENTE é
mais do que isso. Uma resposta VAI EM FRENTE autêntica e completa inclui várias etapas ...". Um novo
slide aparece:
A resposta VAI EM FRENTE

. Elogie as pessoas imediatamente
. Seja específico sobre o que fizeram certo ou quase certo
. Compartilhe sentimentos positivos sobre o que eles fizeram
. Estimule-as a manter o bom trabalho
"Tive uma experiência interessante, que ilustrará a Resposta VAI EM FRENTE", disse Anne Marie. "Eu
estava visitando um gerente regional de uma cadeia de varejo, que é meu colega. Entramos em uma de
suas lojas, a gerente nos cumprimentou e meu amigo disse a ela: “Por que você não nos leva em uma
visita mostrando tudo que está funcionando bem por aqui?” A gerente ficou satisfeita em apresentar ao
chefe os seus funcionários de melhor desempenho e mostrar a ele os resultados do seu ótimo trabalho.
Isso lhe deu oportunidade de aplaudir seu pessoal na hora certa, na frente do chefe. Ficou óbvio para mim
que a experiência como um todo encorajaria todos a ter um alto desempenho. “Mas”, você poderia se
perguntar, “será que o gerente regional não estava interessado nas coisas que não estavam indo tão bem
assim?” Claro, mas ouça o que ele disse à gerente depois da visita: “Agora que já vi tudo que funciona
bem, será que existe algum problema que você está enfrentando que meu pessoal e eu na matriz
poderíamos ajudá-Ia a resolver?” A gerente, sentindo que o chefe não queria prejudicá-Ia, estava disposta
a conversar sobre o que precisava melhorar."
"O que eu adorei na atitude do gerente regional", disse Anne Marie, "é como ele enfatizou primeiro o lado
positivo. Em seguida, deixou que a gerente falasse sobre as coisas que não estavam indo bem - mas nos
termos dela. "
Te Peguei: Pegar as pessoas fazendo coisas erradas

VAI EM FRENTE: Pegar as pessoas fazendo coisas certas
"Se você cresceu em um ambiente em que predominava a punição, talvez fique tentado a perpetuá-lo
com outras pessoas. Entretanto, se a sua meta como gestor for melhorar o desempenho, realmente é
importantíssimo que você comece a usar a Resposta VAI EM FRENTE. Podemos ver que muitos de nós
fazemos as coisas exatamente ao contrário, concentramos nossa atenção no baixo desempenho e não no
bom desempenho. Ao longo do processo, reforçamos o comportamento que não queremos! A atenção é
como a luz do sol para as flores. Aquilo que recebe nossa atenção, floresce. O que ignoramos, murcha.
Vou apontar um paradoxo que é responsável pela maior parte dos problemas que temos em todos os
nossos relacionamentos, seja com funcionários no trabalho, com nossos maridos ou esposas, ou com
nossos filhos, em casa. Quando você geralmente presta atenção às pessoas? É quando estão fazen do
coisas erradas, não é? E quando você presta pouca atenção a elas? Quando tudo está bem. Por exemplo,
como pais podemos dizer: “As crianças estão brincando bem juntas. Na verdade, estão sendo ótimas. É
hora de uma folguinha, certo?”
Anne Marie fez uma pausa e olhou para a platéia. "Errado!" Então, quando as coisas estão indo bem,
perdemos uma grande oportunidade de motivação. Ficamos sem ação, nos tornamos inativos e não
prestamos atenção, nem comunicamos. Mas se nos concentrarmos em dar um retorno positivo e
específico depois de fazer algo certo, será que obteria mais desse mesmo tipo de comportamento, ou
menos?".
"Mais", respondeu o público. "Claro que sim. É por isso que precisamos acordar e dizer algo positivo e
encorajador quando as pessoas estão superando as expectativas ou quando corrigiram os erros que come-
teram. Sem dúvida alguma, este é um ponto que gostaria de enfatizar no comportamento dos gestores."
Anne Marie virou-se e apontou para um novo slide:
Acorde e diga algo positivo quando tudo está indo bem!
Anne Marie diz: "sei que é difícil mudar o foco de aten ção, especialmente se você estiver habituado a
apontar erros e criticar os outros. Você precisa se policiar para elogiar sempre as pessoas. Ima gine, por
exemplo, quando estiver com seu pessoal no trabalho ou com a família, que todos estão usando cartazes
dizendo: OLHE PARA MIM QUANDO EU ESTIVER FAZENDO ALGO CERTO.
Eu vi esse enfoque funcionar muito bem no mundo dos negócios a ponto de transformar, por completo,
equipes e empresas. Estimulo cada um de vocês a começar a usar esta aborda gem hoje ou mais tarde
quando forem para casa. Determine como responder de forma positiva a todas as pessoas à sua volta.
Assim que começar esta jornada, e especialmente depois de ter algum sucesso inicial com ela, você verá
como ela vai energizar seus relacionamentos. Portanto, você será estimulado a dar continuidade a ela.
Às vezes, você vai esquecer e reagir negativamente. Você terá um dia ruim, chegará em casa e
descontará em alguém. Mas, se fizer um esforço consciente para enfatizar o lado posi tivo em todos os
seus relacionamentos, por fim isso se tornará um hábito. E terá recompensas totalmente inesperadas."
Anne Marie continuou, "essa abordagem provavelmente economizará muitos aborrecimentos também.
Eu estava na fila do balcão de uma empresa aérea, e a pessoa à minha frente começou a destratar a
funcionária. Reclamou das reservas, do atraso e criticou a empresa pela ineficiência. Ele era sarcástico e
grosseiro. Finalmente chegou a minha vez. Eu me aproximei e disse: “Você soube lidar muito bem com a
situação. Fiquei surpresa de ver como conseguiu manter a calma e a compostura!" ''Obrigada”, ela disse."
"Procure verificar como são as suas respostas. São Inexistentes? São Negativas? São
Redirecionamentos ou são Positivas do tipo VAI EM FRENTE? Quanto mais respostas positivas você der,
melhor será o resultado.
As pessoas me perguntam: “E quanto a desempenhos inaceitáveis ou desempenho ruim no trabalho?

Como lidar com isso?“ Geralmente eu recomendo a resposta do Redirecionamento. Mas se a pessoa
acha que sabe tudo e continua apresentando comportamento inaceitável, esse é um problema de
atitude. Uma resposta de Redi recionamento terá pouco efeito porque eles já sabem o que fazer. Eles
precisam saber, de maneira clara, que o que estão fazendo é inaceitável para você. Mas lembre-se, uma
resposta Negativa é o último recurso. Você diz às pessoas, de maneira imediata e específica, que o que
elas fizeram foi inaceitável - incluindo o impacto negativo de sua ação e como você se sente a respeito:
desapontado, confuso, frustrado. Mas como você não quer que o foco fique nos seus sentimentos,
sempre termine esse tipo de mensagem com uma afirmação da pessoa. Eles precisam saber que é o
comportamento, e não eles especificamente, que é inaceitável para você."
"Meu sentimento hoje", disse Anne Marie, "é que as coisas estão mudando de modo tão rápi do e com
tanta freqüência que poucas pessoas conseguem ser especialistas no seu trabalho. A maioria de nós está
em constante aprendizado, então se as pessoas cometem erros, o Redirecionamento é mais apropriado
do que uma resposta Negativa.
Tenha sempre em mente que, ao criticar o desempenho de alguém ou dar feedback corretivo, por mais
cuidadoso que você seja, isso tende a prejudicar ou abalar o seu relacionamento com aquela pessoa. Se
continuar nisso, acabará envenenando o relacionamento. As pessoas perderão a confiança e começarão a
tentar ajustar as contas com você. Aqui é útil pensarmos em um relacionamento como se fosse uma
conta bancária. Se você der uma resposta Negativa a alguém que acha que sabe tudo, isso ajuda se você
tiver ‘crédito’ naquele banco de relacionamentos, ou seja, se você já tiver dado àquela pessoa muitos
incentivos do tipo VAI EM FRENTE. Nesse caso, a pessoa não se importa em ser corrigi da. Quando a
confiança existe, um erro pode até levar a um desempenho melhor. Acentuar o lado positivo sempre cria
um ciclo construtivo.
Agora, para que saibam o quanto apreciei o espírito de vocês em relação ao que foi proposto, tenho
uma lembrança para cada um de vocês". Algumas pessoas passaram distribuindo objetos para os
espectadores, Anne Marie continuava falando: "Com este presente, vocês terão em mãos o que meus
amigos no Sea World e eu batizamos como o símbolo oficial da abordagem VAI EM FRENTE." Havia muita
comoção e comentários entusiasmados na platéia em relação a seus brindes. Eram miniaturas de baleias
em pleno salto. Na barriga estava o slogan VAI EM FRENTE. "Vocês podem usar esses brindes e começar
um movimento em sua organização", explicou Anne Marie. "Se surpreenderem alguém fazendo alguma
coisa certa, dê a baleia à pessoa e peça a ela para passá-Ia para outra pessoa que esteja fazendo algo
certo. Garanto que elas funcionarão literalmente como um amuleto." A combinação de inspiração e
conselhos práticos de Anne Marie certamente tinha envolvido o público. Quando ela terminou a palestra,
eles a aclamaram de pé.
Fonte: VAI EM FRENTE! Motivando com palavras e ações positivas - Ken Blanchard
8. O poder através da Confiança
 Para que as pessoas mostrem o que têm de melhor, elas precisam sentir que desfrutam
da sua confiança.
 Faça a distinção entre confiança no caráter das pessoas e confiança nas suas aptidões.
 Construa o alicerce para relações de confiança acreditando que as pessoas são

basicamente boas e que realmente desejam fazer um bom trabalho. A partir desse
alicerce, a confiança crescerá ou não. Ou seja, a sua confiança deverá ser conquistada
cada vez mais.
 Lembre-se de que os sentimentos e as atitudes falam mais alto do que palavras quando
você deseja transmitir confiança às pessoas.
 Formas de demonstrar confiança:
 delegue tarefas importantes
 delegue autoridade
 dê liberdade às pessoas
 permita que as pessoas interajam com seus superiores e pares
 Quando a confiança for violada, verifique se foi um erro inocente ou um erro devido a
motivos escusos. Depois tome as providências cabíveis.
CONFIANÇA... A VIDA É FEITA DE ESCOLHAS
A confiança é a base de qualquer relação. E é sobre esse pilar que devemos construir
qualquer relacionamento, seja com nossos familiares, amigos, seja com nossos colaboradores.
Partimos do princípio de que a vida seja feita de escolhas...
Ser líder começa por escolher fazer a coisa certa, quando falamos sobre suas
características, posturas e práticas. Quando a liderança opta por fazer a coisa certa, dia a dia,
hora a hora, isso acaba se tornando um hábito. Por ‘fazer a coisa certa’, entenda ser paciente,
gentil, humilde, respeitoso, altruísta, honesto e dedicado. Estes princípios são auto-
explicativos, além de revelarem também as qualidades de amor, liderança e caráter.
É essencial que o líder respeite para ser respeitado, daí a importância de se obter a
confiança das pessoas. Ninguém segue os passos de alguém no qual não confia. Os líderes
devem ter em mente que estão em contínua transformação por causa das escolhas que fazem
diariamente. Suas atitudes são determinantes para mostrar às demais pessoas que você é
amigo e confiável, ou exatamente o contrário, negligente e instável. Neste último caso,
considere a antítese da liderança.
Os líderes devem transmitir segurança e, conseqüentemente, manter a confiança dos seus
seguidores. Devem melhorar sua própria segurança, conhecendo melhor a si mesmo,
distribuindo créditos a quem mereça e pedindo ajuda para as demais pessoas. Acreditar em
seu potencial é uma qualidade de liderança fundamental. Um líder que oscila para frente e
para trás, dá a impressão de ser inseguro. E inspirar insegurança, definitivamente, não pode
ser o papel do líder, quando o assunto é obter confiança. Os líderes estão em posição de
oferecer aos seus seguidores um ambiente de segurança, no qual eles possam crescer e se
desenvolver. Um líder em potencial que se sente seguro tem maiores chances de assumir
riscos, de tentar se sobressair, de inovar e de ter sucesso. O líder precisa estar determinado
para conseguir despertar esta confiança nas demais pessoas. Conhecimento intelectual não é
suficiente e tem pouco valor quando não é colocado em prática.
A exigência final da liderança eficaz é a conquista da confiança. Se não for assim, não
haverá seguidores. E um líder só é um líder se tem seguidores. A história tem demonstrado,
repetidamente, que as pessoas querem algo maior do que elas mesmas. Os líderes que
oferecem isso, sempre terão seguidores.
Para assumir uma posição de liderança, você deve ter consciência disso, e estar disposto a
fazer o esforço!
A escolha é sua!
Cinthya_Faccioli - Doutoranda em Gestão de Negócios pela FCU – Flórida Christian University. -

Colaboradora da Naoki Sistemas da Qualidade, desenvolvendo palestras e treinamentos nas áreas
de Gestão de Pessoas e Marketing de Serviços
"Plante um pensamento, colha uma ação;

plante uma ação, colha um hábito;
plante um hábito, colha um caráter;
plante um caráter, colha um destino. "
Stephen Covey
9. O poder através da Permissão para Errar
 Em toda a história, as pessoas que alcançaram o maior sucesso na vida foram aquelas
que não tiveram medo de errar. Aliás, a maioria delas vez por outra falhou e, quase
sempre, seriamente.
 Se uma certa dose de fracasso faz parte da natureza intrínseca do sucesso, por que então
esta é uma palavra tão maléfica ? Por que a maioria de nós impõe severas limitações a
fim de evitar o fracasso ?
 Para que as pessoas percebam todo o seu potencial, precisam ter permissão para falhar.
Consumidas pelo medo de serem rejeitadas, de ficar com cara de bobas e até de
perderem o emprego, existem pessoas que nunca alcançam a plenitude de suas
potencialidades.
 Para que o fracasso seja uma experiência positiva, eis alguns passos para você
administrar o fracasso de seus funcionários:
 minimize a possibilidade de falhas aplicando os outros 9 princípios de Empowerment.

Assim, você estará criando um ambiente propício ao sucesso.
 preveja as falhas e suas consequências.
 avalie o custo potencial da falha.
 não constranja uma pessoa na frente dos outros.
 seja solidário com as pessoas quando errarem.
 conclua junto com o funcionário a “lição” que se aprendeu com aquele erro.
 Criar um ambiente em que as pessoas não tenham medo de erra não é uma tarefa fácil.
"O único erro de verdade é aquele

com o qual não aprendemos nada"
John Powell
10. O poder através do Respeito
 Os líderes devem ter uma arraigada filosofia que diz: “respeite o indivíduo”, “faça das
pessoas vencedores”, “deixe que as pessoas se sobressaiam”, “trate as pessoas como
adultos”. Os líderes bem-sucedidos dão ênfase ao sucesso e não ao fracasso.
 Ninguém quer ser apenas uma pecinha em uma máquina ou um número na folha de
pagamento. Todos desejam ser respeitados na empresa como são respeitados pela
família, pelos amigos, . . . A maneira como você trata um funcionário, influencia na
maneira como essa pessoa se sente em relação a si própria. Trata-se da auto-estima.
 Praticamente tudo o que dizemos ou fazemos a uma pessoa transmite respeito ou

desrespeito. Estas são algumas maneiras de demonstrar respeito em relação às pessoas.
 dê-lhes a orientação necessária
 ofereça-lhes os recursos adequados
 forneça-lhes as informações necessárias na hora certa
 respeite o seu tempo
 não usurpe a autoridade
 procure formas de facilitar o seu trabalho
 entre em sintonia com as suas dificuldades
 ouça-as
 dê-lhes feedback
 defenda-as
 respeite a sua privacidade
 dê-lhes o direito de expressar seus sentimentos
 reconheça suas dificuldades
 respeite as sua obrigações pessoais
 Quando as pessoas são tratadas dessa maneira todos vencem. As pessoas sentem que o
líder e a empresa se preocupam com elas. Têm maior respeito e confiança em si
mesmas. Preservando o respeito próprio e a dignidade das pessoas, o líder passa a
contar com lealdade e compromisso, e não cooperação passiva.
Todas as idéias apresentadas sobre o Empowerment giram em torno de um tema central:
você atinge o poder como líder ao dar poder àqueles que trabalham para você.
Mas, para que isso funcione, é preciso não omitir um único princípio. Todos precisam ser
cumpridos. Agindo assim, você não apenas prestará uma contribuição significativa para a vida
de seu pessoal e da sua empresa, mas também estará fazendo o mais importante para
conquistar o sucesso.
E lembre-se de que, se quiser ter, você tem que dar.
Boa sorte na busca do sucesso !

COMO SER UM GRANDE CHEFE
Jack Welch
Um dia você se torna um líder. Numa segunda-feira está rindo e

conversando com os colegas sobre a vida e o trabalho, e fofocando sobre
quão estúpida pode ser a chefia. E na terça-feira você é a administração. Você
é o chefe. De repente, tudo pode parecer diferente porque é diferente. A
liderança requer comportamentos e atitudes diferentes, tudo é novidade na
nova função. Antes de se tornar um líder, o sucesso diz respeito
exclusivamente ao seu crescimento pessoal. Quando você vira um, o sucesso
passa a depender do crescimento dos outros.
Há, sem dúvida, muitas maneiras de ser líder. Basta olhar para a
desenvoltura e espontaneidade de Herb Kelleher, que pilotou a Southwest
Airlines por 30 anos, e para Bill Gates, o discreto inovador da Microsoft, para
se dar conta de como pode ser variado o espectro de líderes. Na política,
compare Churchill e Gandhi. No futebol, Garrincha e Pelé. Cada um deles fornecia uma lista de “regras”.
Eu tenho oito. Elas não me pareciam regras quando eu as usava. Pareciam apenas a maneira certa de
liderar. Ao longo dos últimos três anos, em minhas conversas com estudantes, executivos e
empreendedores, surgiam invariavelmente questões a respeito de liderança: “O que realmente faz um
líder?”, ”Acabei de ser promovido e nunca liderei nada antes. Como posso ser um bom líder?”. Perguntas
como essas me forçaram a refletir sobre minhas experiências de liderança por mais de 40 anos.
Comandei equipes com três pessoas e divisões com 30.000. Administrei negócios que estavam morrendo
e outros que cresciam explosivamente. Houve aquisições, desinvestimentos , crises organizacionais,
momentos de sorte inesperada, boas e más fases da economia. Ainda assim, algumas maneiras de liderar
sempre pareceram funcionar. Elas se transformaram em minhas oito “regras”.
Antes, uma palavra sobre paradoxos. A liderança está repleta deles.
O pai de todos os paradoxos é o que se refere ao curto prazo - longo prazo. É uma questão que
sempre me colocam. “Como eu posso gerenciar os resultados trimestrais e ainda fazer o que é correto
para meu negócio daqui a cinco anos?” Minha resposta é: “Bem-vindo ao trabalho”. Esse é o lado
divertido de liderar - cada dia é um desafio. A única saída é dar o melhor de si mesmo. Veja como:
1) Líderes são incansáveis no aperfeiçoamento da equipe
Depois que o Red Sox, time de beisebol de Boston, finalmente quebrou 86 anos de jejum e ganhou a
World Series no ano passado, não se podia ligar a televisão ou abrir um jornal sem ver, ouvir ou ler
especulações sobre as razões do feito. O Red Sox tinha os melhores jogadores. Todos eram sensacionais e
estavam unido por um espírito de vitória tão palpável que era possível senti-lo no ar. Em qualquer
campeonato, existem momentos de sorte e de azar, mas o fato é que a equipe com os melhores
jogadores geralmente vence. E esse é o motivo por que, sem muita complicação, você precisa investir
quase todo seu tempo e energia como líder em três atividades.
Você precisa avaliar - certificando-se de que as pessoas certas estão nas funções certas, apoiando e
promovendo as que estão bem colocadas e afastando as que não estão.
Você precisa treinar - orientando, criticando e ajudando cada um a melhorar seu desempenho
sob todos os aspectos.
Finalmente, é preciso construir a autoconfiança - promovendo encorajamento, cuidados e
reconhecimentos em sua equipe. A autoconfiança energiza, dando ao pessoal a coragem para ousar, para
assumir riscos e para superar os próprios sonhos. É o combustível das vencedoras.
Com freqüência, os executivos acham que o desenvolvimento de pessoas ocorre uma vez por ano, nas
avaliações de desempenho. Estão muito longe da verdade.
O desenvolvimento da equipe deve ser uma tarefa diária, integrada em todos os aspectos do
cotidiano. Tome como exemplo as revisões do orçamento. Elas são a ocasião perfeita para se concentrar
nas pessoas. Nessas horas, é preciso falar a empresa e seus resultados, mas ao revisar o orçamento você
realmente pode ver a dinâmica da equipe em ação. Se todos em torno da mesa ficarem sentados em
silêncio, congelados, enquanto o líder da equipe faz sua pregação, é necessário concentrar-se com
urgência no treinamento do pessoal. Se todos participarem da apresentação e toda a equipe demonstrar
interesse, essa é uma excelente oportunidade para oferecer o feedback imediato de que você está
gostando desse tipo de atitude. Se a equipe tiver uma verdadeira estrela ou um paspalho consumado
entre seus membros, troque suas impressões com o líder o mais cedo possível.
Não há evento em qualquer dia que não possa ser usado para o desenvolvimento de pessoas. As
visitas dos clientes são uma chance para avaliar a força de vendas. Os passeios pela fábrica são
oportunidades para conhecer novos gestores de linha promissores e ver se eles têm capacidade para
dirigir algo maior. O intervalo para o café durante uma reunião é um bom momento para treinar um
membro da equipe na véspera de fazer sua primeira apresentação importante. Aproveite todas as
oportunidades para estimular a autoconfiança em quem merece. Abuse dos elogios. Quanto mais
específicos eles forem, melhor.
2) Líderes fazem com que todos vivenciam a visão
Lideres devem projetar a visão da equipe e fazer com que ela ganhe a vida. Como obter isso?
Primeiro, nada de jargão. As metas não podem ser nebulosas a ponto de parecer inatingíveis. É
necessário falar sobre a visão constantemente para todos. Um problema recorrente nas empresas é que
os líderes comunicam a visão a seus colegas mais próximos, mas ela nunca chega ao pessoal da linha de
frente. Lembre-se de todas as vezes que você topou com um funcionário grosseiro ou apressado numa
loja de departamentos ou ficou esperando ser atendido pelo callcenter de uma empresa que promete
velocidade e conveniência. Por algum motivo, essas pessoas não ouviram a missão, talvez porque ela não
tenha sido apresentada ou reafirmada para eles com freqüência.
3) Líderes emitem energia positiva e otimismo
Um executivo vibrante, com atitudes positivas, de alguma forma acaba liderando uma equipe ou uma
empresa repleta de pessoas vibrantes, com atitudes positivas. Já o pessimista crônico, sempre de mau
humor e de cara fechada, acaba rodeado por uma tribo de infelizes. Tribos infelizes têm pouca facilidade
para vencer.
O trabalho às vezes é pesado. Mas sua missão como líder é combater o impulso do negativismo. Isso
não se confunde com adoçar os desafios de sua equipe. Significa exibir uma atitude energizante e
corajosa diante das dificuldades.
4) Líderes conquistam confiança com transparência
Seus subordinados precisam sempre estar cientes do desempenho deles. Precisam saber como
vão os negócios. Por vezes, as noticias não são boas - como no caso da iminência de demissões em
massa - e qualquer pessoa normal não gosta de passar essas informações. Mas é preciso frear o impulso
de atenuar mensagens duras ou o líder sofrerá as conseqüências com a perda de energia e de confiança
por parte da equipe.
Os lideres também conquistam a confiança reconhecendo o devido mérito. Jamais tapeiam seu
pessoal, apropriando-se de uma idéia alheia. Não adulam os de cima e chutam os de baixo, pois são
suficientemente autoconfiantes e maduros para saber que o sucesso da equipe lhes dará reconhecimento,
mais cedo do que se supõe. Em tempos difíceis, os lideres assumem responsabilidade pelo que se dá
errado. Nos bons tempos, repassam generosamente os elogios.
Ao se tornar líder, você às vezes sente o impulso de dizer: “Veja o que eu fiz!” Quando a equipe
supera as expectativas, é normal querer algum credito para si próprio. Afinal, você dirige o espetáculo.
Seu pessoal escuta cada uma de suas palavras (ou finge que escuta) e ri de todas as suas piadas (ou
finge que ri). Tudo isso sobe à cabeça. Você pode começar a se sentir muito grande. Não deixa que isso
aconteça. Lembre-se: ao se tornar líder, você não recebe uma coroa, apenas passa a ter a
responsabilidade de conseguir o máximo dos outros. Por isso, seu pessoal precisa confiar mais em você. E
confiará, desde que você demonstre franqueza, reconheça os méritos e mantenha os pés no chão.
5) Líderes ousam tomar decisões impopulares
Há ocasiões em que é preciso tomar decisões difíceis - demitir pessoas, reduzir os recursos de um
projeto ou fechar uma fábrica. Obviamente, essas medidas provocam queixas e resistências. Sua tarefa é
ouvir e explicar-se com clareza, mas ir adiante. Você não é um líder para ganhar um concurso de
popularidade - Você é líder para liderar. Não se candidate ao cargo. Você já foi eleito.
Muitas vezes, certas decisões são difíceis não por ser impopulares, mas por se basearem no
instinto e desafiarem argumentos “técnicos”. É o que se chama de intuição, mas é apenas o
reconhecimento de um padrão de comportamento.
Você já viu algumas coisas tantas vezes que simplesmente sabe o que vai acontecer. Os fatos talvez
estejam incompletos e os dados podem ser limitados, mas a situação aparenta ser muito familiar para
você. Por vezes, as intuições mais fortes se manifestam na hora de contratar pessoas. Você entrevista um
candidato que preenche todos os requisitos do cargo. O currículo dele é perfeito: Ótimas escolas e
experiência. A entrevista é impressionante: aperto de mão firme, olhos nos olhos, perguntas inteligentes e
assim por diante. Mas algo incomoda. Talvez ele tenha mudado muito de emprego - esteve em várias
posições em pouco tempo, sem uma explicação plausível. Sua energia parece meio frenética. Um ex-
chefe falou bem dele, mas suas palavras não lhe pareceram convincentes. Algo o incomoda. Não contrate
o sujeito.
6) Líderes pressionam sua equipe em busca de ação
Quando você é um especialista, esforça-se para dar todas as respostas e ser o melhor no que faz.
Quando você é um líder, sua tarefa é fazer todas as perguntas. Você deve se sentir inacreditavelmente
confortável em parecer a pessoa mais burra da sala. Em cada conversa sobre uma decisão, uma proposta
ou alguma informação sobre o mercado, você deve intervir com perguntas do tipo: “E se?”, “Por que
não?” e “Por que é assim?”
Questionar, contudo, não basta. É preciso garantir que suas perguntas provoquem debates e
levantem temas que exigem ação.
7) Líderes incentivam a tomada de riscos e o aprendizado
Muitos executivos insistem para que seu pessoal tente novas experiências e depois metem o pau
nos mais ousados quando não dá certo. Se você quer que seu pessoal experimente, dê o exemplo. Aceite
correr riscos. Você não precisa ser moralista ou depressivo a respeito de seus erros. De fato, quanto mais
humorado e espontâneo puder ser, mais as pessoas captarão a mensagem de que os erros não são fatais.
Pode-se criar uma cultura propícia à tomada de riscos ao admitir abertamente seus erros e ao explicar o que
aprendeu com eles.
Não consigo me lembrar de quantas vezes contei a alguém sobre meu primeiro grande erro, uma
mancada sem tamanho, explodir uma planta piloto em Pittsfield, Massachusetts, em 1963. Eu estava do
outro lado da rua, na minha sala, quando ocorreu a explosão, provocada por uma fagulha. O barulho foi
enorme e pedaços do telhado e fragmentos de vidros se espalharam por todos os lados.
Apesar da enormidade do meu erro, o chefe do meu chefe, um ex-professor do MIT chamado
Charlie Reed, não me hostilizou. Em vez disso, as explicações dele sobre as causas do incidente me
ensinaram não só a melhorar o processo de fabricação, mas também, o mais importante, a lidar com
alguém por baixo. Esse não foi o único erro em minha carreira; cometi muitos outros. Comprei o banco de
investimentos Kidder Peabody - um desastre em matéria de incompatibilidade cultural - e contratei muita
gente inadequada. Essas experiências não foram nem um pouco animadoras, mas falei sobre elas
abertamente para mostrar que é normal fazer apostas ousadas e perder, desde que delas se extraia
alguma lição.
O fato de ser o chefe não significa que você seja a fonte de todo o conhecimento. Sempre que eu
descobria alguma boa prática em outra companhia, voltava para a GE e armava o circo. Talvez eu
exagerasse o caso, mas com isso queria que as pessoas soubessem quão entusiasmado eu estava em
relação à nova idéia.
8) Líderes celebram
Porque será que comemorações deixam os executivos tão nervosos? Talvez porque festejar não
pareça muito profissional ou por imaginarem que, se tudo ficar muito alegre no escritório, as pessoas
deixarão de levar as coisas a sério. Insisti na importância de comemorar por 20 anos. Mas durante minha
última viagem como CEO ao nosso centro de treinamento em Crotonville, perguntei aos cento e tantos
gerentes presentes: “Vocês comemoram a vitória em suas unidades?”. Mesmo sabendo qual seria a
resposta que eu esperava, menos da metade disse que sim. Que perda de oportunidade. As
comemorações criam uma atmosfera de reconhecimento e de energia positiva. Imagine uma final de
campeonato sem que a equipe vencedora festeje a vitória! Ainda assim, as empresas não raramente
realizam grandes proezas e deixam tudo passar em branco. O trabalho está muito presente na vida de
todos para que não se reconheçam os momentos de realização. Explore-os tanto quanto possível.
Transforme-os em grandes feitos.
Sou frequentemente questionado se os líderes nascem prontos ou são produzidos. A resposta,
evidentemente, é: ambos. Algumas características, como Q.I. e energia, parecem vir na embalagem. Por
outro lado você aprende algumas habilidades de liderança, como autoconfiança, ainda no colo da mãe e
na escola, na faculdade e nos esportes. E você aprende ainda outras coisas no trabalho – ao tentar algo
novo, errando e aprendendo com o erro, ou acertando e conquistando confiança para fazer novamente,
melhor ainda. Para a maioria a liderança acontece um dia quando você se torna chefe e as regras passam
a ser outras. Antes, seu trabalho era você mesmo. A partir do momento em que você se torna um líder,
são os outros.
Artigo da revista Exame nº 841– abril/05
"Mudanças comportamentais não ocorrem pelo conhecimento, senão pela

vivência.
O entendimento de um conceito não implica sua aplicação prática.
Todo gestor sabe muito bem o que é motivação, sabe o que é empatia,
o que é respeito – mas muitos deles, no dia a dia, não reservam um
minuto sequer
para aplicar tais conceitos na equipe."
Floriano Serra
FALANDO SOBRE O MERCADO DE TRABALHO
Comentário de Max Gheringer na Rádio CBN.
“Existem muitos gurus que sabem dar respostas criativas às grandes questões sobre o
mercado de trabalho. Aqui vai um pequeno resumo da entrevista com o famoso Reynold
Remhn:
Pergunto: Ainda é possível ser feliz num mundo tão competitivo?
Resposta: Quanto mais conhecimentos conseguimos acumular, mais entendemos que ainda
falta muito para aprendermos. É por isso que sofremos. Trabalhar em excesso é como
perseguir o vento. A felicidade só existe para quem souber aproveitar agora os frutos do seu
trabalho.
Segunda pergunta: O profissional do futuro será um individualista?
Resposta: Pelo contrário. O azar será de quem ficar sozinho, porque se cair, não terá ninguém
para ajudá-lo a levantar-se.
Terceira pergunta: Que conselho o Sr. dá aos jovens que estão entrando no mercado de
trabalho?
Resposta: É melhor ser criticado pelos sábios do que ser elogiado pelos insensatos. Elogios
vazios são como gravetos atirados em uma fogueira.
Quarta pergunta: E para os funcionários que tem Chefes centralizadores e perversos?
Reposta: Muitas vezes os justos são tratados pela cartilha dos injustos, mas isso passa. Por
mais poderoso que alguém pareça ser, essa pessoa ainda será incapaz de dominar a própria
respiração.
Última pergunta: O que é exatamente sucesso?
Resposta: É o sono gostoso. Se a fartura do rico não o deixa dormir, ele estará acumulando, ao
mesmo tempo, sua riqueza e sua desgraça.
Belas e sábias respostas.
Eu só queria me desculpar pelo fato de que não existe nenhum Reynold Remhn. Eu o inventei.
Todas as respostas, embora extremamente atuais foram retiradas de um livro escrito há 2.300
anos: o ECLESIASTES, que você encontra na Bíblia. Mas, se eu digo isso logo no começo, muita
gente, talvez, nem tivesse interesse em continuar ouvindo.
Max Gheringer para a CBN.”
Querida(o) Amiga(o),
Quando atingir a idade de ser chefe de alguém, lembre-se de uma coisa: eu vou medir você pela emoção que você sente pelos
outros, pela maneira que você ajuda os pequenos a crescer. Por cada estagiário que você tirar das ruas, e transformar em gerente;
por cada assistente que você ajudar a ser independente, deixar passar acima de você, e virar supervisor, você será promovido,
recompensado.
Eu vou medir você pelas pessoas que você ajudar a serem melhores do que elas mesmas. Melhores do que você. Independentes.
A sua vida vale as pessoas que você desenvolver.
A você não será permitido perder ninguém no meio do caminho. A você não será permitido criar regras, mandamentos e leis que
façam as pessoas se sentirem inferiores por natureza e menores por tradição. Pais e Mães têm que se esforçar para merecerem ser
chamados de Pais e Mães.
A você será permitido viver como Jesus e Sócrates; pense, questione, aponte, emocione, mas não deixe nada por escrito. Não ensine
a receita do bolo. Mostre onde estão os ingredientes. Não escreva nada que possa ser seguido e usado por mentes preguiçosas
aprisionadas em corpos apressados. Escreva livros de auto-ajuda não bíblias.
Deixe as pessoas decidirem sozinhas.
Não aprenda a dizer o que os outros têm de fazer.
Abrace a diferença.
Eu vou medir você pela virtude dos seus filhos, pelos atos dos seus funcionários. A você serão dadas “Pessoas” para que você as
devolva “Seres Humanos”. A você será dado poder para que você se apodere dele e deixe-o para os outros.
Eu confio em você para ajudar os jovens a encontrar o seu próprio evangelho e não aquele escrito por outras pessoas.
Todos os dias eu viajo até as mentes brilhantes dos EUA, China, Europa, África. Entro sem apresentar passaporte, permaneço sem
ter visto, contribuo sem ter dinheiro, deixo minha mensagem de paixão. A tecnologia do Século Vinte e Um me permite isso. A
filosofia do Século Um me levou até lá.
Leve essa Boa Nova para os outros. O Ser Humano é independente. O seu coração é bom. A sua mente não mente. Ninguém precisa
ser o que a sociedade quer que seja.
Seja Humano. Faça Escolhas. Exponha-se às escolhas mais difíceis. Elas vão te afastar do sonambulismo. Elas vão te ensinar a
pensar por si mesmo.
Enquanto algumas pessoas acreditam que milhares precisam de Motivação, milhares de Seres Humanos já superaram essa fase e
precisam de Independência; precisam de outro Ser Humano com quem possam ser verdadeiros, francos, independentes. Precisam de
Você.
A Independência odeia os Tímidos.
A Coragem espera por Você. Nada menos que isso interessa.
Ricardo Jordão Magalhães

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QUESTÕES BÁSICAS PARA AVALIAR A SUA LIDERANÇA
 As pessoas vêem você como um líder? Por quê?
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 Como eles descreveriam seu estilo de liderança?
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 Você ajuda os outros a trabalhar de maneira mais efetiva?
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 Eles o procuram quando precisam de auxílio?
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 Quais são seus pontos fracos e seus pontos fortes?
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 Você estabeleceu metas desafiadoras, tanto para você como para a equipe?
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 Você estimula a liberdade, inovação e criatividade? Como? Quais são suas ações
mais usuais nesse sentido?
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 Reconhecimento e feedback fazem parte de seu dia-a-dia? Como você o faz?

Você dá feedback e reconhecimento com freqüência ou raramente?
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PÉROLAS (ou ensinamentos...):
A seguir, relacionei uma série de frases que trazem na sua essência verdadeiros
ensinamentos que vários “mestres” e alguns anônimos (pelo menos desconhecidos
para mim) gravaram no consciente dos administradores, dos grandes líderes e de
pessoas do mundo todo. Vejo como um grande desafio torná-las gravadas em nosso
inconsciente, por conseqüência, em nossas atitudes no tocante ao relacionamento
humano, sejamos líderes formais, informais ou de ninguém, apenas de nós mesmos
(que já dá trabalho pra caramba).
Algumas dessas pérolas são bem diretas, contundentes até. Outras são parábolas
interessantes que valem alguns bons momentos de verdadeira reflexão, discussão,
“degustação” eu diria. É sim! Dá para curtir cada uma delas e principalmente aprender.
Bem, aí vai uma dica: leia novamente o texto “passos para a mudança e o
crescimento”; reflita sobre as lições que de alguma forma lhe tocaram de verdade e
conclua se é necessária a mudança. O texto poderá te dar uma boa dica de como
conseguir isso.
Com certeza essa verdadeira coleção que divido agora com você não se encerra
aqui. Quem sabe não escutarei (ou verei) de você mais uma e colocarei aqui!
DESENVOLVIMENTO PESSOAL
"O fracasso é a oportunidade de se começar de novo, com inteligência." -- Henry Ford
"Falta de tempo é desculpa daqueles que perdem tempo por falta de métodos." -- Albert Einstein
“Não acredito muito em cursos sobre ética. Se, aos 21 anos de idade, você não sabe a diferença entre o
certo e errado, não sabe o que é ser íntegro, então tem um problema grave”
Jack Welch
"As pessoas não resistem a mudanças, resistem a ser mudadas." Peter Senge
"Eu nunca vejo o que já foi feito. Eu somente

vejo o que ainda falta para ser feito."
Marie Curie
ditado chinês que diz: "Teoria sem prática é

inútil, prática sem teoria é perigosa".
"Nada na vida deve ser temido, somente compreendido. Agora é hora

de compreender mais para temer menos."
Marie Curie
"Conhecimento sem vivência é mero intelectualismo.

Conhecimento com vivência, isso sim é sabedoria." Buda
“Educação é a habilidade de escutar praticamente qualquer coisa

sem perder sua calma ou sua autoconfiança”
Robert Frost
“Os frutos bons da vida acabam nas mãos daqueles que sobem
nas árvores para colhê-los”
Lance Armstrong
Nossa educação ensina dogmas e não ensina a pensar. E os filhos

são ensinados a não aprenderem com seus pais, e a gente é
ensinado a não aprender com seus chefes: quem tem cartão não
vota em patrão. Precisamos trabalhar a maturidade, o
crescimento e a visão das pessoas.
Prof. Marins
“Observe uma pessoa em um momento de dúvida e perigo e

você irá perceber no momento de adversidade o que ela
realmente é”
Lucrécio
“Não é uma qualidade rara que faz por si o encanto de uma pessoa;
é a harmonia entre todas as qualidades”.
Condessa Diane
"Somos o que repetidamente fazemos. A excelência, portanto, não é um feito,

mas um hábito."
Aristóteles
"A má informação é mais desesperadora que a falta de informação."

Charles Caleb Colton
"Por mais humilde que seja, um bom trabalho inspira uma sensação de vitória."
Jack Kemp
"Não são os grandes planos que dão certo. São os pequenos detalhes."
Stephen Kanitz
"A grandeza não consiste em receber honras, mas em merecê-las."

Aristóteles
"O encontro da preparação com a oportunidade gera o rebento que chamamos sorte."
Anthony Robins
"Há os que se queixam do vento. Os que esperam que ele mude. E os que procuram ajustar as velas."
William G. Ward
"Nunca andes pelo caminho traçado, pois ele conduz somente onde outros já foram."
Alexander Grahan Bell
"Ninguém pode chegar ao topo armado apenas de talento. Deus dá o talento; o trabalho transforma o
talento em gênio."
Ana Pavlova
"Lucro é subproduto das coisas bem-feitas."

Philipp Kotler
Ciência é o conhecimento organizado; Sabedoria é a vida organizada...
"Procure ser uma pessoa de valor, em vez de procurar

ser uma pessoa de sucesso. O sucesso é conseqüência”
Albert Einstein
"A virtude de uma pessoa mede-se não por ações excepcionais, mas pelos hábitos cotidianos. "
Blaise Pascal
"Um mau começo leva a um mau final."

Eurípides
"Todo nosso conhecimento tem princípio nos sentimentos."

Leonardo da Vinci
"Pense como uma pessoa de ação e aja como uma pessoa que pensa."
Henri Louis Bergson
"O importante é aproveitar o momento e aprender sua duração, pois a vida

está nos olhos de quem sabe ver."
Gabriel G. Márquez
"Não faça do seu cargo uma arma; a vítima pode ser você."
A. Leonelli
"Domar o tempo não é matá-lo, é vivê-lo."

Afonso Arinos
"Sei que meu trabalho é uma gota, mas sem ele o oceano seria menor"
Madre Teresa de Calcutá
"Os pequenos atos que se executam são melhores que todos aqueles grandes que se planejam."
George C. Marshall
"Não tenha medo de crescer lentamente. Tenha medo, apenas, de ficar parado.
Provérbio chinês
"Quem na vida nunca foi louco nunca foi sábio."

Heinrich Heine
"De todos os caminhos que conduzem à riqueza, os mais seguros são a perseverança e o trabalho."
Luis Reybaud
"Linguagem é a roupa do pensamento." Samuel Johnson
"As palavras não têm nenhum significado em si mesmas.

Somente as experiências têm significado.
Somente se você experimentou alguma coisa,
isso terá algum significado para você."
Osho
Para evitar a crítica, não faça nada, não diga nada, seja ninguém.
Elbert Hubbard
No fim tudo dá certo. Se não deu é porque ainda não chegou ao fim.
Fernando Sabino
TOMADA DE DECISÃO:
"Somos responsáveis por aquilo que fazemos, o que não fazemos
e o que impedimos de ser feito." Albert Camus
"O discernimento consiste em saber até onde podemos ir." -- Jean Cocteau
"Existe o risco que você não pode jamais correr e existe o risco que você não pode deixar de correr." --
Peter Drucker
"A arte de vencer é a arte de ser ora audacioso, ora prudente." -- Napoleão Bonaparte
"Se eu tivesse oito horas para derrubar uma árvore, passaria seis
afiando meu machado." -- Abraham Lincoln
"Quando você precisa tomar uma decisão e não toma, está

tomando a decisão de não fazer nada." -- William James
“Quantas vezes eu tentei falar/ que no mundo não há mais lugar/

pra quem toma decisões na vida/ sem pensar. Conte ao menos
até três/ e se precisar conte outra vez...”
Roberto Carlos ensinando sobre tomada de decisão
“Se só tiveres um martelo todos os problemas parecem um

prego”. Abraham Maslow
CRIATIVIDADE
"Em momentos de crise, só a imaginação é mais importante que o conhecimento." - Albert Einstein“
A lógica leva você do ponto A ao ponto B. A imaginação o leva a qualquer lugar”

Albert Einstein
"Gênio é a habilidade de reduzir o que é complicado a algo simples." -- C.W. Ceran
"O que destrói a criatividade é o senso do ridículo." Confúcio
“Nada é mais perigoso que uma idéia, se você tem apenas uma”
Leonardo Da Vinci
"Alguns homens vêem as coisas como são, e dizem 'Por quê?' Eu

sonho com as coisas que nunca foram e digo 'Por que não?."
Geroge Bernard Shaw
RELACIONAMENTO HUMANO
"A primeira lei da natureza é a tolerância - já que temos todos uma porção de erros e fraquezas." –
Voltaire
"O homem verdadeiramente prudente não diz tudo quanto pensa, mas pensa tudo quanto diz." --
Aristóteles
“Aquele que te deixa com raiva, te controla” – anônimo

"Mais difícil do que ter uma grande idéia é reconhecer uma.
Especialmente se for de outra pessoa."
Washington Olivetto
"Negócios baseiam-se no segredo, mas o sucesso tem base na cooperação."
John H. Patterson
"Cuidado! As atitudes negativas são mais

contagiosas que as positivas.”
Philip Crosby
“Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, pois cada pessoa é única e nenhuma
substitui a outra. Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, mas quando parte nunca
vai só nem nos deixa a sós. Leva um pouco de nós, deixa um pouco de si mesmo. Há os que
levam muito, mas há os que não levam nada”.
Saint-Exupéry
"Os homens são parecidos em suas promessas.

Eles só diferem em seus atos."
Moliére
“O que uma pessoa mais deseja é que os outros a amem. Se ninguém a amar, que os outros gostem dela.
Se ninguém gostar, que os outros a respeitem. Se ninguém respeitar, que os outros a admirem. Se
ninguém admirar, que os outros a temam. Se ninguém temer, que os outros a odeiem. Mas o que
ninguém quer é ser ignorado”
Ditado Norueguês
“Se duas pessoas no mesmo trabalho concordam o tempo todo, uma delas é inútil. Se elas discordam o
tempo todo, as duas são inúteis”
Darryl F. Zanuck

“Uma grande pessoa é dura consigo; uma pessoa medíocre é dura com os outros”
Confúcio
“O modo como você diz uma coisa é tão importante quanto o que você diz”
H. Jackson Brown Jr
"Reaja inteligentemente mesmo a um tratamento não inteligente."

Lao-Tse
"Tudo o que você diz fala de você. Principalmente quando fala do outro." -- Paul Valéry
Más companhias são como um mercado de peixes.

Acaba-se acostumando com o cheiro.
Ditado Chinês
“Sorria, pois isso aumenta o valor percebido do seu rosto”

Dolly Parton
“Não se pode ensinar alguma coisa a alguém; pode-se apenas

auxiliá-la a descobrir por si mesmo.” Galileu Galilei
ERROS
"É impossível para um homem aprender aquilo que ele acha que já sabe."
Epíteto
"Se você não perguntar o porquê das coisas, logo estarão perguntando o porquê de você."
Anônimo
"Os tolos assumem para si o respeito que é dado ao cargo que ocupam"
Esopo
"Um homem que não lê bons livros não leva vantagem alguma sobre o homem que não sabe lê-los."
Mark Twain
"Não seja insubstituível! Se não puderem substituí-lo, nunca será promovido."

Anônimo
"A definição de insanidade é fazer sempre a mesma coisa e esperar um resultado diferente."
Albert Einstein
"Se você não for melhor que hoje no dia de amanhã, então para que você precisa do amanhã? "
Rabbi Nahman de Brastslav
"Os que são incapazes de recordar o passado são condenados a repeti-lo. "
George Santayana
"É preciso menos tempo para fazer algo da maneira certa do que
para explicar por que foi feito da maneira errada."
Henry Longfellow
OS VENCEDORES/ SUCESSO
"Lembre-se de que os vencedores fazem aquilo
que os perdedores não querem fazer."
H. Jackson Brown Jr
"Tudo vem quando você vai atrás."

Silvia Duailib
"Os vencedores sempre fazem mais, muito mais que o suficiente."

Stan Rapp e Tom Collins
“Não são nem as espécies mais fortes, nem as mais

inteligentes as que sobrevivem, mas sim aquelas que
melhor se adaptam às mudanças no ambiente”.
Charles Darwin
"O sol nasce para todos. Mas a maioria prefere dormir um pouco mais."
Eno Teodoro Wanker
"O pessimista vê a dificuldade em cada oportunidade,

o otimista, a oportunidade em cada dificuldade."
Albert Flanders
"Ou eu encontro um caminho ou eu o faço."

Philip Sidney
"Sorte é o que acontece quando a preparação encontra a oportunidade."

Elmer Letterman
"Pessimista é aquela pessoa que reclama do barulho enquanto a oportunidade bate à porta."
Michel Levine
"Alcançou muito sucesso aquele que viveu bem, riu com freqüência e amou muito."
Bessie Stanley
“Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa: as
que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda”
Henry Ford
LIDERANÇA
"A má qualidade de liderança é, hoje, responsável pelo maior desperdício
existente nas organizações: o desperdício das inteligências e da criatividade das
pessoas. Infelizmente, os programas de qualidade não medem esse tipo de
desperdício."
Roberto Tranjan, consultor
“Gerenciamento é a eficiência em subir a escada do sucesso;

liderança é verificar se a escada está apoiada na parede certa”
Stephen Covey
"Jesus Cristo é o maior de todos e seus ensinamentos de liderança são muito

atuais. Tinha um plano e uma missão grandiosa e envolvente ("que todos
tenham vida e que tenham em abundância"). Era focado e tudo o que fazia
era voltado para sua missão. Selecionou pessoalmente seus colaboradores e
montou sua equipe. Sabia que a vitória não se conquista sozinho. Era um
educador por excelência. Esteve sempre presente, nos bons e maus
momentos. Era radical com seus valores, principalmente com a verdade.
Soube obter o comprometimento e o melhor desempenho de pessoas
comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu com os velhos paradigmas."
“Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do
mundo costumam preencher as posições de liderança
promovendo seu próprio pessoal, em vez de procurar talentos lá
fora”
David Packard
"O cansaço de muitos chefes advêm de um imenso esforço em

tentar conduzir as pessoas para onde elas não sabem ou não
desejam ir. Nessas condições, resta para o chefe utilizar-se de
mecanismos de recompensa e punição, na árdua tentativa de
controlar e movimentar as pessoas. O líder precisa ter uma visão
estimulante e envolvente, a partir da qual os liderados aceitem
disponibilizar seus esforços, tempo, conhecimentos e potenciais."
"A única definição de líder é alguém que tem seguidores."

Peter Drucker
Lideres sérios que são leitores sérios constroem

bibliotecas pessoais dedicadas a livros sobre como
pensar, não sobre como competir. Fabiano Caruso
“Demitir pessoas é horrível. Mas se você tem uma organização

aberta à comunicação, com claras expectativas e metas de
performance e processos de avaliação freqüentes... nesse caso,
geralmente, aqueles 10% dos empregados lanterninhas em
performance têm consciência de sua posição. Muitos vão embora
antes que você tenha de pedir”
Jack Welch
"Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que

lembrar às pessoas que você é, você não é”.
Margaret Tatcher
“Todos temos um padrão de comportamento que é percebido por nós mesmos

e um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de
liderança não é o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os
outros acham.” Por este motivo tenha um radar que o torne capaz de perceber
tudo que se passa em sua volta. A realidade é aquilo que o mundo enxerga.”
Paul Hersey
Fogueiras não podem ser acesas com carvões apagados.

James Baldwin
“Um líder é um negociador de esperanças”

Napoleão Bonaparte
“Um líder é aquele que conhece o caminho, anda pelo caminho e mostra o
caminho”
John Maxwell
“Líder é aquele que tem infinita necessidade dos outros”
Saint-Exupéry
“A confiança das pessoas nos líderes reflete a confiança dos líderes nas pessoas”
Paulo Freire
“Para resolver grandes problemas, você deve estar disposto a

fazer coisas que desagradam”
Lee Iacocca
"Para que possam sobreviver, os líderes devem deixar de ser os condutores autoritários do passado e
converter-se em integrantes das equipes do futuro."
Peter Drucker
“Gerenciamento funciona dentro do como as coisas são feitas. Liderança

funciona sobre o modo como as coisas são feitas”
Stephen Covey
"A avaliação mais importante do meu desempenho em um jogo está no
quanto consegui fazer meus colegas de equipe jogar melhor."
Bill Russell
“A tarefa do líder é conduzir seu pessoal de onde eles estão para onde
eles ainda não estiveram.”
Henry Kissinger
Delegue o que é fácil.

As coisas que você faz com facilidade, são as coisas que
você deve delegar. Mantenha com você aquelas coisas
que são desafiadoras e difíceis de fazer. Essa é a maneira
de crescer.
Ricardo Jordão Magalhães
"Um bom líder faz com que homens comuns façam coisas incomuns." -- Peter Drucker
“Líderes não produzem discípulos; Produzem mais líderes.”

Tom Peters
"Longo é o caminho ensinado pela teoria, curto e eficaz, o do exemplo." – Sêneca
"Não conheço a chave para o sucesso, mas a chave para o fracasso é tentar
agradar a todo mundo." -- Bill Cosby
“Liderança é uma ação, não uma posição”

Donald H. McGannon
“Um líder se assemelha a um maestro que, por si só, não produz som algum – depende das habilidades
dos outros para fazer sua música. E a orquestra, sem o maestro, não conseguiria reproduzir com
perfeição nem Parabéns pra Você.”
Millôr Fernandes
"Um processo estruturado para a solução de problemas

Sempre produz melhores soluções que um processo desordenado.
Há necessidade de se ter ordem nas coisas. Principalmente
quando se fala em qualidade."
- J. M. Juran
“As duas coisas mais importantes não aparecem no balanço de

uma empresa: sua reputação e seus homens.”
Henry Ford
“A sensação de encontrar uma boa idéia é semelhante à de se apaixonar.”

Poonam Sharma
“A sorte favorece a mente bem preparada.” (Louis Pasteur)

"Imagine um dia em que você ficou extremamente satisfeito
consigo. Não é aquele dia em que você relaxa à toa, sem fazer
nada; é aquele no qual você tinha tudo para fazer, e conseguiu
fazê-lo"
Margaret Thatcher
"Um dos talentos mais valiosos que existem é o de nunca usar

duas palavras quando basta uma"
Thomas Jefferson
"Todas as pessoas sonham, mas não da mesma maneira. Aqueles

que sonham à noite, em um canto empoeirado de suas mentes,
acordam de manhã para descobrir que tudo não passou de
vaidade. Mas os sonhadores do dia são pessoas perigosas, pois
sonham com olhos abertos, e fazem seus sonhos virarem
realidade"
T. E. Lawrence
É, sem dúvida, próprio do homem enganar-se na escolha das companhias,

mas também o é não dar facilmente o braço a torcer.
Émile-Auguste Chartier
“O que você consegue ao atingir as suas metas não é tão importante
quanto o que você se torna ao atingir suas metas”
Zig Ziglar
“A vida encolhe ou se expande de acordo com a coragem de cada um”

Anais Nin
"Temos que tomar cuidado de não fazer do intelecto nosso deus. Ele tem, sem dúvida, músculos fortes,
mas nenhuma personalidade. Não é capaz de liderar, só de servir".
Albert Einstein
“O que é duradouro não é o que resiste ao tempo, mas o que sabiamente muda com ele” – Peter Muller
"Todos tentam realizar alguma coisa grande não percebendo que a vida é composta de pequenas coisas"
Frank A. Clark
“Quando há confiança, nenhuma prova é necessária... Quando não há, nenhuma prova é possível”.
Provérbio chinês.
"Dá-se muita atenção ao custo de se realizar algo. E

nenhuma ao custo de não realizá-lo."
Philip Kotler
“O que vale a pena ser feito vale a pena ser bem-feito”

Nicolas Poussin
"É mais fácil obter o que se deseja com um sorriso do

que com a ponta da espada."
William Shakespeare
Aqueles que têm um grande autocontrole, ou que estão totalmente absortos no

trabalho, falam pouco. Palavra e ação juntas não andam bem. Repare na natureza:
trabalha continuamente, mas em silêncio.
M. Gandhi
"Você não pode criar um mundo melhor sem melhorar os indivíduos.

Para que isso aconteça, cada um de nós precisa se esforçar para o
próprio aperfeiçoamento e, ao mesmo tempo, compartilhar uma
responsabilidade geral por toda a humanidade, sendo nosso dever
particular o de ajudar aqueles para os quais possamos ser mais
úteis."
Madame Marie Curie
Precisamos de mais gente especializada no impossível

theodore roethke
Gestão de Pessoas
Conteúdo
Liderança – definição e estilos de gerência.............................................1

Txt – Estilos de liderança. Qual é o melhor?............................................6
Liderança Situacional...............................................................................9
Txt – as 5 grandes áreas da liderança...................................................12
Txt – os comportamentos essenciais do líder........................................13
Um pouco de história da administração ...............................................14
Teoria X, Teoria Y - A Liderança e as crenças do líder.............................18
Txt - Personalidade lapidada (maturidade)............................................22
O fim do "Touro Sentado".......................................................................23
Txt – O negócio é apoiar........................................................................25
Gestores de pessoas e gestores de papel .............................................26
Liderança inspiradora............................................................................28
A gestão do invisível..............................................................................28
CONDUZINDO COM VISÃO +- PAG 18
Os sons da floresta ...............................................................................17
Decisões centralizadas X descentralizadas ...........................................18
Clima e ambiente de trabalho ..............................................................20
Decidindo em equipe ............................................................................23
A mudança de estilo .............................................................................32
Ser carrancudo não impõe respeito ......................................................34
Liderança Situacional ............................................................................35
Aplicando medidas disciplinares ...........................................................38
artigo sobre feedback: A IMPORTANCIA DO FEEDBACK FRANCO E DIRETO
rapadura é dura, mas é doce................................................................45
“CONFLITOS” e “DEMISSÃO”– ASSUNTOS INICIADOS NA PAG 49 +-
Motivação - segundo Maslow ............................................................... 48
A teoria higiene-motivação de Herzberg.............................................. 54
Ações de Liderança para a Motivação .................................................. 55
Texto: O discreto charme da simplicidade ............................................59
Empowerment ...................................................................................... 61
INCLUIR Maturidade e atitudes
CONSIDERAR A POSSIBILIDADE DE REUNIR TODOS OS TEXTOS NUMA SEÇÃO DE
ANEXOS NO FINAL DA APOSTILA
Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas ÍNDICE

Gestão de Pessoas
Parte1 -
Liderança
& Gestão
"A abundância de recursos naturais não é um pré-requisito para a
prosperidade. A riqueza de uma nação está no seu povo, na sua
gerência e no seu governo, mais do que em seus recursos naturais.
O problema é onde encontrar uma boa liderança.”
Dr. Edward Deming
Gestão de Pessoas
Casa do Médico - Qualidade através das Pessoas
Parte 4 -
Motivação
& Empowerment
"O cansaço de muitos chefes advêm de um imenso esforço
em tentar conduzir as pessoas para onde elas não sabem
ou não desejam ir. Nessas condições, resta para o chefe
utilizar-se de mecanismos de recompensa e punição, na
árdua tentativa de controlar e movimentar as pessoas. O
líder precisa ter uma visão estimulante e envolvente, a
partir da qual os liderados aceitem disponibilizar seus
esforços, tempo, conhecimentos e potenciais." Roberto
Tranjan, consultor
Gestão de Pessoas
Parte 3 -
Sobre Pessoas
“Cada um que passa em nossa vida, passa sozinho, pois cada
pessoa é única e nenhuma substitui a outra. Cada um que passa em
nossa vida, passa sozinho, mas quando parte nunca vai só nem nos
deixa a sós. Leva um pouco de nós, deixa um pouco de si mesmo.
Há os que levam muito, mas há os que não levam nada”.
Saint-Exupéry
Gestão de Pessoas
Parte 2 -

Ser Líder
"Jesus Cristo é o maior de todos e seus ensinamentos de liderança são
muito atuais. Tinha um plano e uma missão grandiosa e envolvente.
Era focado e tudo o que fazia era voltado para sua missão.
Selecionou pessoalmente seus colaboradores e montou sua equipe.
Sabia que a vitória não se conquista sozinho.
Era um educador por excelência.
Esteve sempre presente, nos bons e maus momentos.
Era radical com seus valores, principalmente com a verdade.
Soube obter o comprometimento e o melhor desempenho
de pessoas comuns. Com eles, assumiu riscos e rompeu
com os velhos paradigmas."
O Mestre na arte da vida faz pouca distinção entre o seu trabalho e o seu lazer,
entre a sua mente e o seu corpo, entre a sua educação e a sua recreação, entre
o seu amor e a sua religião. Ele dificilmente sabe distinguir um corpo do outro.
Ele simplesmente persegue sua visão de excelência em tudo que faz, deixando
para os outros a decisão de saber se está trabalhando ou se divertindo. Ele
acha que está sempre fazendo as duas coisas simultaneamente.
texto zen-budista
“Para se fazer grandes coisas não se deve estar acima dos homens,
mas junto deles” - Charles de Montesquieu
“Todos possuem vontade de vencer, mas poucos possuem a vontade

de se preparar para vencer.”
Vince Lombardi
"A vontade de triunfar nada significa sem a vontade de se preparar."

Henry David Thoreau

“O número de pessoas que falham é diretamente proporcional ao
número de pessoas que desistem”
Joseph Mc Clendon III
“Que Deus me dê serenidade para aceitar o que não posso mudar

coragem para mudar o que pode ser mudado e sabedoria para
distinguir a diferença.”
Oração da Serenidade – São Francisco
“Não me fale sobre seu trabalho de parto; mostre-me o bebê.”

Jeanne Robertson
“Um gênio é uma pessoa de talento que faz toda a lição de casa.”
Thomas Edison
“O líder do passado era uma Pessoa que sabia dizer.

O líder do futuro é uma Pessoa que sabe perguntar”
Peter Druker
"Quando sua mente é ampliada por uma idéia nova, ela nunca
retornará o seu tamanho original."
Oliver Wendell Holmes
"As coisas passam por nós a uma grande velocidade, tornando-se

cada vez mais complexas. Não podemos acompanhá-las. É muito
complicado. Elas estão passando com muita velocidade. Portanto,
criamos uma visão de como queremos que o futuro pareça...Então
essa visão nos esclarece, pelo caminho contrário, como chegar até
lá. A visão seleciona nossas decisões."
John Nasbitt, Megatrends 2000.
"Existindo a pergunta, a mente pensa de novo."

Nancy Kline, Time to Think
"A chave, então, é a ação. Não são as palavras, são os resultados.

Não é aquilo que você conhece. É o que faz. Portanto, aceite a
responsabilidade total e aja de modo persistente."
Citado por Antony Falsone, de autor desconhecido
"Se um homem não sabe onde quer chegar, qualquer direção parece
certa."
Sêneca
"Procurar ouro não é o mesmo que projetar e construir uma casa.

Análise e julgamento não são suficientes quando existe uma
necessidade de abrir um novo caminho."
Edward De Bono
"Você não pode ajudar os homens todo o tempo, fazendo para eles o
que poderiam e deveriam fazer sozinhos."
Abraham Lincoln
"Você ganha força, coragem e confiança em toda experiência na qual

você realmente enfrente o medo. Você precisa fazer aquilo que
pensa não poder realizar."
Eleanor Roosevelt
"A confiança pode muito bem ser o mais importante dos atributos
humanos porque somente ela libera as pessoas de receios inibidores.
A confiança é a qualidade que permite às pessoas progredirem na
vida e administrar suas crises. Sem confiança as pessoas se evadem
da realidade, buscando continuamente proteção externa para as
tarefas que precisam realizar sozinhas."
Judith Bardwick
"Não é aquilo que você não sabe que pode prejudicá-lo; mas aquilo
que julga saber e realmente não sabe."
Satchel Paige, jogador de beisebol
"Às vezes parece que uma vontade intensa cria não somente
oportunidades, mas seus próprios talentos."
Eric Hoffer

"O mar é perigoso e suas tempestades são terríveis; mas esses
obstáculos nunca foram suficientes para manter o homem em terra."
Fernão de Magalhães, 1520, capitão da primeira expedição
conhecida a circunavegar o globo.
"Ouvir é um acontecimento raro entre os seres humanos. Você não

pode ouvir as palavras que a outra pessoa está falando se estiver
preocupado com sua aparência ou em impressionar o outro, ou
tentar decidir o que irá dizer quando o outro parar de falar, ou
discutir se o que foi dito é verdadeiro, ou relevante, ou agradável.
Tais assuntos têm sua importância, mas somente após ouvir a
palavra sendo pronunciada. Ouvir é uma arte de amar primitiva na
qual uma pessoa se entrega a palavra de uma outra pessoa,
tornando-se acessível e vulnerável a essa palavra."
"Aqueles que enxergam o invisível fazem o impossível."

Citado por Charlene Bernal
"Quando você torna o mundo tolerável para a sua pessoa, você cria
um mundo tolerável para os demais."
Anais Nin
"Não tenha receio de abrir mão daquilo que é bom para ir em busca
do excelente."
Kenny Rogers, cantor
"Quanto mais silencioso você se tornar, mais poderá ouvir."

Baba Ram Dass
"O caminho para o fracasso muitas vezes é decorado pelas flores das
realizações passadas."
Sócrates
"A excelência é o resultado de preocupar-se mais do que os outros

consideram apropriado, arriscar mais do que os outros pensam ser
seguro, sonhar mais alto do que os outros consideram prático e
prometer mais do que os outros pensam ser possível."
Autor desconhecido
"Se existe uma maneira melhor para fazer algo, encontre-a."

Thomas A Edison
"O sucesso...parece estar ligado à ação. Homens bem sucedidos vão

em frente. Eles cometem erros, mas não desistem."
Conrad Hilton
"Quando observamos a natureza, o que vemos é o universo exposto

a nosso próprio método de análise."
Werner Heisenberg
"Somente quando suas aspirações e desejos estiverem fora do

alcance de seus recursos ocorre a criatividade, porque você tem de
criar novas maneiras para competir e mudar as regras do jogo."
C K Prahalad, escritor
"Que eu seja o vencedor. Mas se não puder vencer, que eu seja

corajoso na tentativa."
Juramento especial da Olimpíada
"A aprendizagem não ocorre quando se tem todas as respostas, mas

quando se convive com as perguntas."
Max Dupree
"Para conhecer aquilo que você não conhece, você precisa IR onde
não esteve, VER o que ainda não viu, FAZER o que ainda não fez e
SER o que ainda não foi."
Joyce Wycroff, escritor
"Liderança: A arte de fazer com que alguém realize algo que você
deseja porque ele quer fazê-lo."
Dwight Delano Eisenhower

"Quanto mais quero fazer algo, menos o considero trabalho."
Richard Bach
"A maioria das organizações é supergerenciada e subliderada."

John Kotter, escritor
"Se você deseja que sua empresa seja grande amanhã, comece a
atuar desse modo hoje."
Thomas J Watson Jr, IBM
"O que você faria se soubesse que não poderia falhar?"

Anônimo
"Decida quanta energia você está disposto a empregar para atingir

sua meta. Quantas horas por dia você está disposto a trabalhar?"
Les Brown
"Nosso poder não está tanto em nós, mas existe por nosso
intermédio."
Harry Emerson Fosdick
"O poder não corrompe as pessoas; as pessoas corrompem outras

pessoas."
William Gaddis
"Poder é a faculdade ou capacidade para agir, a força e a potencia

para realizar algo. É a energia vital para fazer escolhas e tomar
decisões. Também inclui capacidade de suplantar hábitos
profundamente arraigados e cultivar outros melhores e mais
eficazes."
Stephen Covey
"Os líderes aprendem ao exercer a liderança, e aprendem melhor ao

liderar frente à obstáculos.
Assim como as intempéries moldam as montanhas, os problemas
moldam os líderes.”
Warren Bennis
"A vida é mais importante do que a gente pensa; basta aceitar o

impossível, dispensar o indispensável e suportar o intolerável. "
Kathleen Norris
"Somos responsáveis não só pelo que fazemos, mas também pelo

que deixamos de fazer. "
Moliére
"Enquanto o poço não seca, não sabemos dar valor à água."

Thomaz Fuller
"A direção é mais importante do que a velocidade."

Roberto Scaringella
"As invenções são resultado de um trabalho teimoso."

Santos Dumont
"Você é seu maior patrimônio."

Louise Hay
"Sou uma parte de tudo aquilo que encontrei no meu caminho."

Alfred Tennyson
"Sabemos o que somos, mas não o que poderemos ser."

William Shakespeare
"Todos os erros humanos são impaciência, uma interrupção

prematura de um trabalho metódico."
Franz Kafka
"Um homem é um sucesso se pula da cama de manhã e vai dormir à

noite, e nesse meio tempo faz o que gosta."
Bob Dylan
"Mais vale um jovem pobre e sábio do que um rei velho e insensato

que não aceita mais conselho."
Eclesiastes 4,13

"A mente é sua própria área. E, em si mesma, ela pode fazer do

Paraíso o inferno e do Inferno, o paraíso."
John Milton
"O homem não é produto das circunstâncias. As circunstâncias são

produto dos homens."
Benjamin Disraeli
"Somos feitos de carne, mas temos de viver como se fôssemos de

ferro."
Sigmund Freud
"Sabedoria é saber o que fazer; virtude é fazer."

David Starr Jordan
"A esperança é o bem que mais se consome e aquele que menos se

esgota."
Octave Feuillet
"Basta um minuto para fazer um herói; mas é necessário uma vida

inteira para fazer um homem de bem."
Paul Brulat
"O dia mais desperdiçado de todos é aquele no qual não demos uma
risada."
Nicolas Chamfort
"A chave para participar de negócios globais é estar lá."

Charles Miller
"Resiste-se melhor à adversidade do que à prosperidade."

Victor Hugo
"O único homem que não erra é aquele que nunca fez nada."
Franklin Delano Roosevelt
"Tem-se, apesar de tudo, a idade que se apresenta no rosto."

Émile Augier
"Longo é o caminho ensinado pela teoria, curto e eficaz, o do

exemplo."
Sêneca
"Não confunda jamais conhecimento com sabedoria. Um ajuda a

ganhar a vida, o outro a construir uma vida."
Sandra Carey
"Mude seus pensamentos e estará mudando seu mundo."

Norman Vicent Pearle
"Antever sucessos é grandioso, antever insucessos, mais ainda."

Lúcia Maria Andrade Maia
"Toda saída é a entrada para algum lugar."

Tom Stoppard
"Lucro é subproduto das coisas bem-feita."

Philipp Kotler
"A má informação é mais desesperadora que a falta de informação."

Charles Caleb Colton
"Se você não for melhor que hoje no dia de amanhã, então para que
você precisa do amanhã? "
Rabbi Nahman de Brastslav
"As crianças encontram tudo em nada. Os homens encontram nada

em tudo. "
Giacomo Leopardi
"A paciência é o melhor remédio para qualquer problema."

Plauto

"Ou eu encontro um caminho ou eu o faço."

Philip Sidney
"Sorte é o que acontece quando a preparação encontra a

oportunidade."
Elmer Letterman
"Quem sabe aproveitar a ocasião é um homem de oportunidade."

Johann Wolfgang von Goethe
"Meu interesse está no futuro, pois é lá que vou passar o resto de

minha vida."
Charles Kettering
"Pessimista é aquela pessoa que reclama do barulho enquanto a

oportunidade bate à porta."
Michel Levine
"Que sentido tem corrermos quando estamos no sentido errado?"

Provérbio Alemão
"Pense como uma pessoa de ação e aja como uma pessoa que
pensa."
Henri Louis Bergson
"Aquele que pretende ser um líder tem que ser uma ponte."
Provérbio Galês
"Olhe para seu trabalho como se ele tivesse sido realizado por seu
inimigo. Se você olha para admirá-lo, então está perdido."
Samuel Butler
"Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória é o

desejo de vencer!"
Gandhi
"Não tenha medo de crescer lentamente. Tenha medo, apenas, de

ficar parado."
Provérbio chinês
"Podemos nos defender de um ataque, mas somos indefesos a um

elogio."
Freud
"É preciso aprender com a prática, pois, embora você pense que
sabe, só terá certeza depois que experimentar."
Sófocles
"O conformismo é carcereiro da liberdade e inimigo do crescimento."

John Kennedy
"A virtude de uma pessoa mede-se não por ações excepcionais, mas
pelos hábitos cotidianos. "
Blaise Pascal
"Nem tudo o que se enfrenta pode ser modificado, mas nada pode
ser modificado até que seja enfrentado."
Helena Besserman Viana
"Somos responsáveis por aquilo que fazemos, o que não fazemos e o

que impedimos de ser feito."
Albert Camus
"Aquele que fala irrefletidamente assemelha-se ao caçador que

dispara sem apontar."
Montesquieu
"Quem decide pode errar, quem não decide já errou."

Karahjan
"Tolo é aquele que naufragou seus navios duas vezes e continua

culpando o mar."
Publilus Syrus
"Quando tua mão direita estiver hábil, pinta com a esquerda; quando
a esquerda estiver hábil, pinta com os pés."
Paul Gauguin
"O futuro tem muitos nomes. Para os fracos, é o inatingível. Para os

temerosos, o desconhecido. Para os valentes, a oportunidade."
Victor Hugo
"Paciência e tempo dão mais resultado do que a força e a raiva."

La Fontaine
"Liberdade significa responsabilidade. Por isso tantos a temem."

Bernard Shaw
"O fracasso é a oportunidade de se começar de novo, com

inteligência."
Henry Ford
"Para que possam sobreviver, os líderes devem deixar de ser os

condutores autoritários do passado e converter-se em integrantes
das equipes do futuro."
Peter Drucker
"Sua viagem para a realização é impulsionada pelos objetivos que

você determina ao longo do caminho."
Chérie Carter-Scott
"Existe um tempo para melhorar, para se preparar e planejar;

igualmente existe um tempo para partir para a ação."
Almyr Klink.
"A vida só pode ser compreendida olhando-se para trás, mas só pode
ser vivida olhando-se para frente."
Soren Kierkegaard
"Nunca diga às pessoas como fazer as coisas. Diga-lhes o que deve

ser feito e elas surpreenderão você com sua engenhosidade."
George Patton
"Reparta o seu conhecimento. É uma forma de alcançar a

imortalidade."
Dalai Lama
"Melhor estar preparado para uma oportunidade e não ter nenhuma,

do que ter uma e não estar preparado."
Whitney Young Jr.
"O homem deve criar as oportunidades e não somente encontrá-las."

Francis Bacon
"Por mais humilde que seja, um bom trabalho inspira uma sensação
de vitória."
Jack Kemp
"O verdadeiro heroísmo consiste em persistir por mais um momento

quando tudo parece perdido."
W. F. Grenfek
"Trate as pessoas como se elas fossem o que poderiam ser e você as

ajudará a se tornarem aquilo que são capazes de ser." Goethe
"Não possuir algumas das coisas que desejamos é parte

indispensável da felicidade."
Bertrand Russel
"O rio atinge seus objetivos porque aprendeu a contornar
obstáculos."
Lao Tsé
"Pensar em fazer grandes coisas é o melhor pretexto para não fazer

as pequenas."
Jacinto Benavente
"As pessoas são solitárias porque constróem paredes ao invés de

pontes."
Joseph Newton
"Qualquer um pode zangar-se - isto é fácil. Mas zangar-se com a

pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da
maneira certa - não é fácil."
Aristóteles
"Tenho de segui-los, sou o líder deles."

Ledru-Rallin
"A grandeza não consiste em receber honras, mas em merecê-las."

Aristóteles
"Há os que se queixam do vento. Os que esperam que ele mude. E os

que procuram ajustar as velas."
William G. Ward
"Somos o que fazemos, mas somos principalmente, o que fazemos

pra mudar o que somos."
Eduardo Galeano
"A prisão não são as grades, e a liberdade não é a rua; existem

homens presos na rua e livres na prisão. É uma questão de
consciência."
Gandhi
"O trabalho é a coisa mais importante do mundo. Por isso, devemos

sempre deixar um pouco para o dia seguinte."
Don Herold
"A glória não consiste em jamais cair, mas sim de erguer-se o quanto
antes e toda vez que for necessário.”
"As pegadas na areia do tempo, não são deixadas por pessoas

sentadas"
"Às vezes, vencer é saber esperar"

Getúlio Vargas
"Aquele que conhece os outros é um sábio, aquele que conhece a si próprio é um iluminado."
( Lao-Tsé )
“Não são apenas nossos erros que nos arruínam, mas o modo como agimos depois de cometê-los”
Yvette Gilbert
"Um homem jamais deve ser indicado para um cargo gerencial se sua visão
foca as deficiências das pessoas em vez dos pontos fortes."
Peter Drucker (1909 – 2005)
“Diga sim sempre que possível e não sempre que necessário”

Tania Zagury
"Boa parte do processo de aprendizado
consiste em relembrar o que já sabemos"
Platão
"Por mais humilde que seja, um bom trabalho inspira uma sensação de vitória."
Jack Kemp

Consciência é você fazer sem que ninguém veja, o que você faria na frente de uma multidão

"Somos responsáveis por aquilo que fazemos, o que não fazemos e o que impedimos de ser feito."
Albert Camus
"A chave, então, é a ação. Não são as palavras, são os resultados.

Não é aquilo que você conhece. É o que faz. Portanto, aceite a
responsabilidade total e aja de modo persistente."
Citado por Antony Falsone, de autor desconhecido
“Nunca aprendi nada com aqueles que sempre concordam comigo”

Dudley Field Malone
"Há pessoas que amam o poder e outras que têm o poder de amar." -- Bob Marley
Se você quer que as pessoas o julguem inteligente, basta concordar com elas.
Voltaire
Não concordo com o que você diz, mas defenderei até

a morte seu direito de dizê-lo.
Voltaire
"Só pode ser feliz sempre o que sabe ser feliz com tudo."
Confúcio
"Qualquer um que não leve a verdade a sério em assuntos pequenos,

também não pode ser confiado nos assuntos maiores."
Albert Einstein
"Minorias querem a igualdade, mas a perseguem a partir da diferença.

E muitas vezes acabam colhendo apenas a indiferença."
Tom Coelho
"A recompensa do sofrimento é a experiência."
Ésquilo
“O valor das coisas não está no tempo em que elas duram, mas na
intensidade com que acontecem. Por isso existem momentos
inesquecíveis, coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis.”
Fernando Pessoa
"Ouvir é um acontecimento raro entre os seres humanos. Você não

pode ouvir as palavras que a outra pessoa está falando se estiver
preocupado com sua aparência ou em impressionar o outro, ou
tentar decidir o que irá dizer quando o outro parar de falar, ou
discutir se o que foi dito é verdadeiro, ou relevante, ou agradável.
Tais assuntos têm sua importância, mas somente após ouvir a
palavra sendo pronunciada. Ouvir é uma arte de amar primitiva na
qual uma pessoa se entrega a palavra de uma outra pessoa,
tornando-se acessível e vulnerável a essa palavra."
"Você nunca sabe que resultados virão da sua ação.

Mas se você não fizer nada, não existirão resultados" Mahatma Gandhi


Líderes oferecem causas, não empregos

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Líderes oferecem causas, não empregos

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Gestão de Pessoas

Ofereça uma causa, não apenas empregos

14/05/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza hsm

14/04/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza

Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas 1

20/03/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza

Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas 2

HOMENS E MULHERES: EXISTE DIFERENÇA NO TRABALHO EM EQUIPE?

Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas 3

Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas 4

Todo ser humano merece respeito

Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas 5

Quando nada muda (nem para melhor)

De acordo com a sócia-diretora da Fellipelli, Adriana Fellipelli, transmitir autoritarismo no

"Ninguém pode mudar sua natureza, mas todos podem melhorá-la."

UM POUCO DE HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO

Peter Drucker. O pai da administração moderna.

Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas 6

Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas 7

Taylor e a Administração Científica

Na época de Taylor, predominava o pensamento de que a chefia e os subordinados não precisavam

Análise e descrição de cargos, planejamento e programação prévia do trabalho do empregado pelo

Elton Mayo e as Relações Humanas

Os técnicos daquela fábrica estudavam os efeitos da iluminação na produtividade: supunham que, se

Casa do Médico – Qualidade através das Pessoas 8

Chamado a intervir para estudar e explicar o fato, Mayo

A explicação veio a seguir: a resposta não estava nos

A experiência de Hawthorne demonstrou a

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A administração baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano,

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- As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e

- A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é

Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um

PRESSUPOSIÇÃO DA TEORIA Y PRESSUPOSIÇÃO DA TEORIA X

 As pessoas são esforçadas e gostam de ter o  As pessoas são preguiçosas e indolentes.

 As pessoas são criativas e competentes.

A liderança e as crenças do líder

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 Comportam-se participativamente  Agem autoritariamente

 Estimulam as pessoas a participar das  Controlam os passos cada pessoa

 Compreendem os erros e os vê como algo a  Os erros devem ser punidos

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Rogerio Martins é graduado em Psicologia e possui Pós-Graduação em Recursos Humanos e Psicodrama.

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“Liderança é a habilidade de influenciar o comportamento de outras

 cabe ao líder ajudar o grupo a realizá-la compatibilizando as necessidades e interesses da

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Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós

Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando,

E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:

Max Gehringer - Exame (15/09/04)

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Uma vez determinada a forma como vemos a liderança,

GRID GERENCIAL de Blake e Mouton

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Interess Gestão do Homem

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Princípios Básicos da Ciência do Comportamento X Estilos de Gestão

Princípios 1/1 1/9 5/5 9/1 9/9

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