Conceptos Basicos de Admin Is Trac Ion

Introducción
L a enseñanza de la teoría administrativa y su adecuada aplicación constituyen un requerimiento primordial, ya que por
sus características la institución debe contar con sistemas cada vez más eficaces a fin de optimizar los servicios que
ofrece a la población.
Bajo esta consideración, los directivos ejercen una influencia determinante para la marcha o retroceso de la dinámica
institucional.
Los niveles directivos tienen un doble reto: administrar eficazmente los recursos a su cargo y promover el desarrollo tanto
de sí mismos como de su personal, cuyo desempeño se refleja en la organización.
Un porcentaje del personal que ocupa puestos directivos posee diversa formación académica y se ve en la necesidad de
aplicar conocimientos administrativos que adquiere de manera empírica o autodidacta. O bien aún cuando sean graduados
en la materia requieren de acciones que actualicen sus conocimientos y desarrollen sus habilidades.
1. Importancia de la administración
L a administración es la fuerza fundamental de una organización. Es el motor que le da vida y determina el éxito o el
fracaso de una empresa. Sin una adecuada administración, los recursos que la integran se vuelven inoperantes y
producen un costo social y económico elevado, sin posibilidades de recuperación.
Definiciones
La administración es un proceso sistemático que consiste en el desarrollo de actividades de planeación, integración,

dirección y control, efectuadas para lograr los objetivos de una organización a través del adecuado manejo de los recursos
existentes.
“ Es la ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del
esfuerzo humano coordinado”. 1
“ Es el proceso por medio del cual el hombre trata de dar orden, dirección, control, a las diversas instituciones de la
sociedad para lograr determinados objetivos, incluyendo en esto el bien común”.2
La administración científica
A fines del siglo XIX y principios del siglo XX, aparecieron las escuelas modernas de administración, entre las que adquiere
relieve, la escuela psicosociológica.
Podría hacerse así la presentación de las tres primeras escuelas de administración en este siglo:
a) Escuela mecanicista. Nacida al amparo de los estudios de Frederick W Taylor, quien se ocupó fundamentalmente de la
eficiencia de los trabajadores y ejecutivos de la población, de las relaciones hombre-máquina, para elevar el
rendimiento a partir del estudio de tiempos y movimientos.
b) Escuela del proceso administrativo. Fundada por Henry Fayol, quien estableció un esquema conceptual de la
administración con base en el proceso administrativo. En su obra Administración industrial y general, publicada en
1916, estableció sus principios y construyó su teoría.
1
José Antonio Fernández Arena. El proceso administrativo
2
Joaquín Gómez Morfín. Apuntes diversos.
CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 1

c) Escuela Psicológica, o del comportamiento humano. Surgida como consecuencia de los estudios dirigidos por Elton
Mayo, y realizados por su grupo en la Escuela de graduados en Administración de Negocios, de la Universidad de
Harvard, iniciados en 1923.
Nació cuando un grupo de ingenieros en eficiencia, no pudo resolver un problema de rotación de personal en una planta
textil de Filadelfia con los enfoques mecanicistas y Mayo descubrió la importancia de los grupos informales en la
administración. Estudios posteriores desarrollaron otras facetas de esta escuela, que se concentran en los aspectos
humanos de la administración.
Si el fenómeno administrativo supone alcanzar eficientemente objetivos comunes por medio del esfuerzo de un grupo de
hombres, el aspecto más importante para lograrlo radica precisamente en las relaciones de esos hombres entre si con su
medio ambiente.
Este enfoque es una reacción contra los enfoques mecanicistas e impersonales.
d) Enfoque sistémico. Este enfoque considera a la función de administración como una totalidad orgánica en donde la
interacción recíproca de elementos o unidades administrativas. Determina los resultados de una dependencia
determinada.
El supuesto básico de funcionalidad de este enfoque es la necesidad del equilibrio, dado que cualquier cambio en un
elemento del sistema repercute en el resto del mismo y condiciona su comportamiento.
La aplicación de este enfoque presupone el uso de técnicas sustentadas en sistemas de información que posibiliten el control
de la gestión administrativa.
e) Teoría Z. Así se ha llamado a la filosofía y los valores de la administración japonesa. Se ha buscado contraponer con
este término a la clásica teoría “X-Y” de la escuela norteamericana de recursos humanos. La escuela administrativa
japonesa parte de que la administración no está reñida con una filosofía y un pensamiento que deben ser congruentes
con los objetivos del sistema económico y social del país.
Esta filosofía debe concentrarse en los planes de la empresa. Adicionalmente, la Teoría Z explica abiertamente su
concepción sobre políticas de personal. Estas políticas a grandes rasgos son: empleo de por vida, entrenamiento horizontal
generalista, crítica a los grandes “egos”, decisiones por consenso, análisis profundo de los problemas, pago fijo según
categoría, etcétera.
ESCUELAS DE ANALISIS ADMINISTRATIVO
1. Del Sistemas Sociales Métodos de relaciones Ecología de la 1. La organización

Comportamiento culturales recíprocas organización. 2. El ambiente y externo
3. Las fuerzas que producen el
cambio y los ajustes.
2. Empírica Analiza la administración mediante el estudio de la experiencia (comparación de éxitos y errores
entre directivos.)
3. Cuantitativa Escuela matemática. Describe, por métodos cuantitativos, la administración de símbolos
(precursores: matemáticos, relaciones de datos medibles, toma de decisiones y técnicas de análisis de sistemas
Gilbreth, Taylor y como simulación, modelación, investigación de operaciones, programación matemática.
Gantt) Limitación y complejidad del comportamiento humano.
4. Del proceso Escuela de proceso tradicional, universalista o funcional. Analiza el proceso administrativo,
administrativo identifica los principios y construye una estructura conceptual. Da un enfoque de lo que es el
planteamiento, la organización la dotación del personal, la dirección y el control, funciones que
reúnen un sin fin de conocimientos y sus técnicas. Esta Escuela absorbe o utiliza la metodología y
las técnicas de varias escuelas.

2. El proceso administrativo.
El proceso administrativo
La administración es un proceso dinámico y sus etapas o actividades están íntimamente relacionadas y pueden analizarse
separadamente, aun cuando en la práctica se realizan de manera simultánea.
PLANEACION ¿Qué va hacer?

(Objetivos, políticas, programas y presupuestos).
ORGANIZACIÓN ¿Cómo se dividirá el trabajo?

(Procedimientos, responsabilidades, organigramas, jerarquías).
INTEGRACION ¿Quién o quiénes y con qué se va a hacer?

(Autoridad, mando, comunicación, instrucciones, órdenes, motivación).
CONTROL ¿Cómo se hizo?

(Evaluación, comparación, determinación de las desviaciones y retroalimentación).
Etapas del proceso administrativo
Objetivos
Políticas
PLANEACION Planes
Programas
Presupuestos
Fase analítica División del trabajo

Unidad administrativa
ORGANIZACIÓN
Fase sintética Estructuración
Subordinación
Coordinación
De personas Reclutamiento, selección
Inducción, desarrollo
INTEGRACION Finanzas,
Comercialización
De factores producción, compras
Mantenimiento
Toma de decisiones
Mando
DIRECCION Comunicación
Supervisión
Delegación
Evaluación de los resultados

Comparación de los resultados con lo planeado
CONTROL Determinación de las causas
Correcciones de fallas

3. Planeación
L a planeación constituye una función básica para los administradores, ya que da origen y determina a las subsiguientes
etapas del proceso administrativo. Es decir, un administrador organiza, maneja al personal, dirige y controla para
asegurar que se alcancen los objetos de acuerdo con lo planeado.
La planeación requiere una definición de los objetivos de los diversos departamentos, así como de la organización, y
también, la determinación de los medios para alcanzarlos. Es por tanto una forma de alcanzar objetivos previamente
señalados. La buena planeación debe considerar la naturaleza del ámbito futuro en el cual deberán operar las decisiones y
las acciones planeadas.
Planear es decidir por anticipado lo que va hacerse.

Comprende la previsión, la cual permite estudiar simultáneamente varias alternativas y decidir, en la etapa de planeación,
aquella con la cual debe trabajar la organización para obtener su objetivo.
ALTERNATIVAS
PLAN
C PLANEACION
Definiciones
− La planeación es trazar un curso concreto de acción para alcanzar un objetivo.

− Planear es diseñar un método para lograr una meta definida.
− Planear es decir de antemano qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién deberá llevarlo a cabo
George R. Terry dice que planeación es “escoger, relacionar hechos para prever y formular actividades propuestas que se
suponen necesarias para lograr los resultados deseados.”3
Otros autores consideran que: “planear consiste en la definición de objetivos, la ordenación de recursos materiales y
humanos, la determinación de los métodos y las formas de organización; el establecimiento de medidas de tiempo, cantidad
y calidad, la localización especial de las actividades y otras especificaciones necesarias para encauzar racionalmente la
conducta de la persona o grupo”
Fases de la planeación
Diseño de la investigación
Recopilación de datos
Procesamiento de datos
a) Investigación Interpretación de datos
Elaboración del informe
Conclusiones y recomendaciones
3
George R. Terry, Principios de administración

Título
Objetivo
Políticas
b) Programación Procedimientos
Tiempos
Fechas
Recursos
Presupuesto
Ventajas de la planeación
− Al planear se precisan los objetivos principales y se jerarquizan

− La dirección puede afrontar situaciones futuras de incertidumbre.
− La planeación obliga a tener preparadas varias soluciones a los posibles problemas.
− Evita que los funcionarios realicen por demasiado tiempo una rutina en la administración pública; por medio de la
planeación las situaciones cambian todos los días.
− Permite la coordinación, ayudando a reducir los costos y a mejorar la productividad.
− El conocimiento de la planeación por parte del personal afectado, ayuda por sí solo a lograr los objetivos.
− La atención se concentra en la solución de los problemas mediatos. Los inmediatos ya quedaron incluidos en la
planeación
− Todos los recursos son aprovechados mediante una buena Planeación
− Sirve de herramienta de control
Tipo de planes
Entendemos como plan, un curso determinado de acción, que se considera el más recomendable para el logro de un
objetivo.
Hay tres tipos de planes que son:
1º Por su propósito
a) de tipo operativo
b) de tipo correctivo
c) de tipo estratégico
2º Por su uso:
a) de uso único
b) de uso constante
3º Por su alcance
a) a corto plazo
b) a largo plazo
c) a mediano plazo
El objetivo del plan básico de una institución es el logro de sus metas. Asimismo, es necesario que cada una de las
funciones de una organización tenga sus propios objetivos.
Si hablamos de los objetivos generales, entonces puede pensarse que hay incompatibilidad entre los unos y otros, pero no es
así: los objetivos funcionales deben estar subordinados a los institucionales y además coordinadores entre sí. Para obtener
ambos tipos de objetivos, es conveniente establecer dos clases de planes: de uso único y de uso constante. Los primeros
son los que una vez realizados ya no tienen aplicación: por ejemplo, los programas y los presupuestos. Los planes de

uso constante son aquellos que van a servir de guía en repetidas ocasiones; por ejemplo, una forma especial para el control
permanente de suministros.
Para delegar autoridad es importante separar y distinguir unos planes de otros, si bien, en ocasiones es muy difícil establecer
hasta cuándo un plan de uso único puede quedar instituido como de uso constante.
Las políticas son líneas generales de acción que guían a los miembros de una empresa; su aplicación amerita buen juicio y
discreción. Buen juicio en vista de la transcendencia que tiene la adaptación de una política, y discreción porque siempre
deben tenerse en cuenta los alcances de la empresa.
Las políticas sirven para:
a) Orientar a los subordinados en las decisiones particulares que deben tomar;

b) Evitar frecuentes consultas sobre asuntos fundamentales, y
c) Favorecer la coordinación y la uniformidad en el funcionamiento y trabajo
Un procedimiento es la sucesión cronológica o secuencia de actividades, que realizadas por dos o más áreas, acciones o
unidades de trabajo, constituyen una cantidad y son necesarias para realizar una función o un aspecto de ella.
Un procedimiento es pues una rutina de trabajo.
Ahora bien, ¿qué es un objetivo?
Un objetivo es el fin que se pretende alcanzar ya sea con la realización de una sola operación de una actividad concreta, de
un procedimiento, de una función completa o de todo el funcionamiento de la institución.
Ventajas en el establecimiento de objetivos:

- Facilitan la acción coordinada e integral de todo elemento humano para el logro de los objetivos
- Ayudan a la eliminación de tiempo improductivo, es decir, que no permiten que el hombre pierda tiempo
buscando objetivos, pues éstos ya se han establecido previamente
- Sirven de punto de apoyo a los planes. Por medio de los objetivos sabemos qué buscamos y hacia dónde queremos
llegar
Guía para la planeación

- Determinación de la necesidad de actuar o del objetivo que se persiga: frecuentemente a consecuencia de un problema
que se presenta, de un cambio en la organización, o bien, de un pronóstico o estimación.
- Investigación y análisis: se estudian los hechos y las soluciones alternativas.
- Proposición de la acción: implica el estudio de las alternativas del punto anterior y cabe entonces proponer varios
caminos
- Decidir cuál de los caminos es el más viable para ejecutar la acción: las decisiones que se tomen pueden ser tentativas o
finales. Con la decisión nace el plan.
- Por último, queda dar forma al plan una vez que se ha decidido llevarlo a cabo: elaborado éste se pasa a otra etapa del
proceso administrativo.
Para que la planeación sea eficaz, se recomienda revisar las respuestas que se den a las siguientes preguntas:
¿Qué acción es menester efectuar? Nos indicará la respuesta a los actos necesarios, el orden en que deben ejecutarse, la
descripción y las facilidades de equipo requerido.
¿Por qué? La contestación nos permite incluir sólo las actividades imprescindibles para el logro de objetivos.
¿Dónde? La respuesta a esta interrogante nos permitirá ubicar el lugar preciso en donde se ejecutará el plan.

¿Cuándo? Tiempo en que habrá de empezar el plan. Se refiere no sólo a éste, sino también a sus partes. Es recomendable
que el plan termine antes del plazo fijado.
¿Quién? fija obligaciones y responsabilidades a los miembros de un grupo; implica aprovechamiento de las habilidades
especiales de cada persona.
¿Cómo? Señala la forma en que debe ejecutarse el trabajo y sirve como revisión a todo el proceso.
A fin de obtener el mejor cumplimiento de los planes es necesario que el elemento humano, además de aportar su lealtad y
cooperación, de verdad participe en la planeación. Asimismo, para que ésta se lleve a cabo con éxito debe haber delegación
de autoridad y dirección, cosa que necesariamente implica el entrenamiento de ciertos subordinados con la finalidad de
aumentar sus conocimientos en el manejo de las técnicas efectivas de dirección y control.
Para el logro de un buen desempeño administrativo se requiere la utilización de instrumentos, dispositivos o técnicas que
facilitan la realización eficiente de las funciones necesarias.
El directivo, antes que emplear algún artefacto técnico de la administración, debe evaluar su conveniencia, su grado de
utilidad y su congruencia con el ámbito institucional. De lo contrario, puede estar utilizando instrumentos complejos o
rebuscados, pero que tal vez corresponden a otros ámbitos de aplicación, olvidándose de que la herramienta administrativa
es un apoyo y no un fin en sí mismo.
La gráfica de Gantt o cronograma
Es una forma sencilla de representar la secuencia de las actividades que van a desarrollarse en un programa dentro de ciertos
límites de tiempo. Los dos factores que se toman en cuenta para consignarse en la gráfica son: tiempo y actividades.
Puede considerarse que a todo programa, por sencillo o complicado que sea, debe anexarse una gráfica de Gantt, por lo que
los directivos pueden utilizarla de manera frecuente y hacer que participen en su elaboración las personas que comparten la
responsabilidad de ciertas actividades específicas en el programa (secretarias, dibujantes, fotógrafos, médicos, enfermeras,
trabajadores sociales, etcétera.)
Guía para la elaboración de la gráfica de Gantt
Elaborar un listado de las actividades que deben realizarse ene l programa.

Ordenar esas actividades en una secuencia cronológica.
Jerarquizar las varias actividades conforme a su mayor o menor importancia.
Determinar las fechas de inicio y de terminación del programa.
Establecer, en consenso con las personas que participan en el programa, el tiempo promedio de duración para cada actividad
ya identificada.
Identificar en aquellas actividades continuas o superpuestas, los problemas que posiblemente se presenten en el futuro.
Prever cierto margen de holgura en aquellas que se consideren inciertas o sujetas a dificultades conocidas.
Transferir a la gráfica de Gantt la información obtenida tanto en lo que respecta al tiempo utilizado, como a las actividades
que se desarrollan.
En caso de coincidir dos o más actividades en su inicio y que no deban ser englobadas en una sola, se puede expresar cada
una de ellas en renglón por separado.
La cuadrícula de la columna para anotar el tiempo debe tener asignado un valor uniforme por cuadro, equivalente en días,
semanas o meses.
Destinar copia para las personas que intervengan en el programa
Comunicar a dichas personas los posibles cambios efectuados.

Ventajas y desventajas de los planes
Ventajas:
− Facilitar la acción coordinada e integral

− Facilitar la eliminación de tiempo improductivo
− Sirven de punto de apoyo a otros planes
− Facilitan la delegación de autoridad
− Facilitan la coordinación
− Facilitan el control
− Permiten prevenir las crisis
− Ayudan a diseñar mejores métodos y procedimientos
− Economizan tiempo y esfuerzo
− Encauzan el aprovechamiento racional del personal
− Conllevan ala mejor forma de realizar tareas
Desventajas:
− Posible inexactitud d ellos pronósticos

− Falta de repetición de los problemas
− Tendencia a la inflexibilidad
− Gastos de la planeación
− Tiempo requerido para planear
− Irregularidades en los factores externos
Presupuestos
El presupuesto es una herramienta útil tanto en la planeación como en la organización y control.
Para algunos autores, a través del presupuesto se ha llegado al máximo avance administrativo, dado que es un
instrumento versátil y flexible.
El presupuesto consiste en planear numéricamente los resultados de una organización e incluye tres elementos principales:
1º. Se refiere a hechos futuros

2º. Tiene fechas de desarrollo o de terminación
3º. Se mide en unidades económicas
Ventajas:
Como ventajas del uso de presupuestos se puede señalar, entre otras, que:
− Estimula a pensar en hechos futuros para realizar planes.

− Especifica planes concretos.
− Ayuda a mejorar la coordinación en la organización.
− Hace hincapié en los costos.
− Aprecia desequilibrios en la ejecución.
− Proporciona estándares con los cuales se puede comparar.
− Facilita el control en la organización.

Desventajas:
− Alto costo
− Tendencia a la inflexibilidad
− Imprecisión.
− Actividad absorbente.
La planeación administrativa
Las cuestiones de racionalidad administrativa, de congruencia, eficiencia, etcétera, que son temas de discusión teórica en los
programas de reforma administrativa, y problemas reales en la práctica cotidiana de la administración pública, deben tener
un común denominador que no siempre es reconocido: el logro de objetivos, que, como punto de partida y al mismo tiempo
de referencia de llegada, es lo que va a unificar los procesos, en su conceptualización teórica y en el desempeño práctico de
actividades concretas.
Toda estrategia de cambio institucional, de mejoramiento o de racionalidad administrativa, debe comprender a las
dependencias, partiendo del concepto de totalidad y estableciendo objetivos y la planeación necesaria para lograrlos.
La planeación constituyen una función básica dentro del proceso administrativo ya que es el punto de partida para las fases
subsiguientes del proceso.
La racionalidad es una idea central que debe estar inmersa en cualquier sistema de planeación, ya que se convertirá, en el
transcurso del proceso administrativo, en una actividad concreta que se realizará con óptimo aprovechamiento de recursos.
Para poder efectuar un ordenamiento racional de recursos y convertir la racionalidad en actividad, es necesario que se
realice un diagnóstico de la situación y las tendencias actuales de todas las unidades administrativas involucradas en el
proceso, así como el pronóstico de las mismas a un futuro determinado.
Para que un sistema de planeación sea efectivo, éste deberá tener carácter integral en dos aspectos:
a) La institución en su totalidad debe quedar comprendida en el proceso de planeación y participar activamente en el

acuerdo con los requerimientos específicos y en los momentos indicados.
b) Contemplará las siguientes etapas con objeto de que la racionalidad se manifieste del principio al fin del proceso:
planeación administrativa y estructura programática.
II) Presupuesto programático.
III) Control de la gestión administrativa
Los tres subsistemas anteriores deben tener como punto de referencia para toda acción, un sistema de información que
proporcione los elementos de juicio para la toma de decisiones.
Las etapas antes mencionadas están estrechamente vinculadas y relacionadas ya que no tiene sentido una planeación
administrativa que no esté orientada a la consecución racional de los objetivos. Asimismo, la planeación necesita, para ser
efectiva, del concurso de técnicas capaces de sistematizar las actividades y el uso de recursos, previendo su máximo
aprovechamiento.
Planear de manera global las actividades de una institución e integrar el desarrollo de las actividades en la estructura
programática, permiten la continuidad de la racionalización, puesto que a partir del definir la estructura de actividades y el
empleo de recursos se hace posible la asignación de un presupuesto programado.
Por otra parte, el control de la gestión administrativa viene a realizar el necesario proceso de retroalimentación del sistema,
al dirigir una evaluación y control permanente de los programas y establecer las medidas correctivas pertinentes cuando sea
necesario.
Podemos concluir diciendo que la planeación, una vez trazados los objetivos, es un proceso integrador y coordinador que se
basa en la elaboración de programas y proyectos; es destinar los recursos humanos y materiales necesarios para la

realización de las labores; es definir el impreso de los métodos de trabajo; es determinar la localización especial de las
acciones y actividades; es seleccionar alternativas óptimas de acción; es en fin, racionalidad hecha actividad.
Los principios de la planeación
La planeación parte de principios básicos de validez general, independientemente del contexto en que se dé, los que
constituyen las categorías del análisis conceptual: racionalidad, previsión, universalidad, unidad, continuidad e inherencia.
Racionalidad
De acuerdo con su acepción clásica, a partir de Max Weber, la racionalidad implica “la acción ordenada de acuerdo con
fines específicos”, es decir, la adecuación de los medios a los fines.
En el terreno de la práctica, para cada objetivo se da una gama de alternativas que deben analizarse en forma comparativa en
cuanto a sus ventajas y desventajas para seleccionar la alternativa óptima.
Previsión
La planeación es previsión del futuro.
Los planes y programas tienen por objeto orientar la conducta de los organismos hacia delante. En función de este principio
se fijan plazos definidos para la ejecución de las acciones que se planifican.
La fijación de los límites de tiempo dependerá de la clase de actividades que se ejecuten, de los recursos disponibles, de las
posibilidades de control y de los objetivos perseguidos.
Universalidad.
En virtud de este principio, la planeación y la programación deben abarcar las diferentes etapas del proceso económico,
social y administrativo, y prever las consecuencias que producirá su aplicación. Dado que la sociedad y la economía se
desenvuelven en una mutua y constante interacción, la planeación y programación parciales, frustran la posibilidad de dar
coherencia a la conducta del Estado o de las empresas.
La actividad del Estadio o empresa, debe programarse en todos los sectores y niveles de la administración a fin de dar
consistencia y armonía a su gestión.
Unidad.
De este principio se desprende la necesidad de que los planes y programas tengan unidad, es decir que estén integrados entre
sí y formen un todo organizado y compatible. Este principio es consustancial a la coordinación y debe surgir como efecto de
la debida integración de los programas sectoriales respecto a un programa global o de los subprogramas de un programa
particular, y dar como consecuencia un programa de ejecución que impida el mal gasto de recursos en acciones duplicadas o
indebidamente ajustadas. Observar el principio de unidad significa eliminar el peligro de estrangulamiento financiero.
Continuidad
Este principio señala que la programación no tiene fin en el tiempo; pueden variar los objetivos de los planes el énfasis en la
acción, los plazos fijados, pero la necesidad de obtener el máximo rendimiento de los recursos no desaparecerá.
La planeación y la programación es, en consecuencia, un proceso de duración limitada.
La falta de continuidad en los programas, va contra la idea misma de la planeación.
En síntesis, el abandono de programas implica malgastar los recursos que se estaban empleando y producir despilfarro.

Inherencia
La planeación y programación son necesarias en cualquier actividad humana, y son inherentes a la administración.
La estructura programática
La estructura de programas o programática, es un instrumento en el que se integra, en función de los objetivos finales, una
serie de programas que harán posible alcanzar los objetivos planteados.
Este elemento se refiere a la integración racional de los diversos niveles de programación en función de los objetivos
establecidos por la institución.
En la tendencia administrativa tradicional, la estructura orgánica de una institución responde a una división de funciones
que, en muchos de los casos, no tiene una relación orgánica con objetivos concretos.
En este sentido se van agregando unidades de organización y de esta manera se constituye la estructura orgánica
institucional.
En el enfoque programático, el logro de los objetivos es el punto de referencia de la organización, ya que ésta se deriva de
los medios alternativos seleccionados; esto es, forma parte de la planeación. La estructura programática está vinculada
orgánicamente en la planeación, como estrategia general fijada para el logro de objetivos.
En el siguiente diagrama se ilustra la relación orgánica y la derivación de la estructura programática relacionada con la
planeación e integración de recursos humanos y materiales.
DIAGRAMA DE LA ESTRUCTURA PROGRAMATICA
La estructura de organización se desprende como consecuencia de la planeación de los medios alternativos para lograr el
objetivo, en este sentido es parte de la planeación, su estructura programática.
A–T -T
S In.
A–T -T
MEDIOS A–T -T
S In. OBJETIVOS
A–T -T
A–T -T
S In.
A–T -T
RHM RHM
RF RF
NIVEL 1
NIVEL 2
NIVEL 3

Como se puede apreciar se dan varios niveles jerárquicos en la estructura:
− El primero se relaciona con el logro del objetivo en su conjunto y el señalamiento de los programas.
− El segundo nivel corresponde a los subprogramas indicadores del objetivo y los sistemas que le corresponden.
− El tercer nivel parte de las actividades y los procedimientos dentro de una relación con un sistema específico.
− El cuarto nivel se deriva de las tareas y los métodos integrados en un procedimiento. Por cada nivel se puede definir los
subniveles que, en todo caso, quedan justificados en función de la complejidad y volumen del trabajo de donde se
derivan dos principios fundamentales:
I) A mayor complejidad - diversidad de funciones - mayor número de sistemas o crecimiento horizontal, y por lo
tanto mayor necesidad de coordinación.
II) A mayor volumen de trabajo - cargas específicas y homogéneas- mayor número de niveles o crecimiento vertical,
por lo tanto, mayor necesidad de control de gestión.
Todos los programas realizados por una institución deben tender a alcanzar los objetivos en ellos planteados.
Del grado de complejidad de una institución depende la división de sus actividades, tanto por el tipo de necesidades que
deban satisfacerse, como por el grado de especialización técnica que requiera para cumplir con su finalidad, a efecto de
diseñar e instrumentar los elementos básicos que requiere la implantación.
Para elaborar un proyecto de estructura programática, se debe tomar en cuenta la estructura de la organización en el
establecimiento de las funciones principales en las que se puede dividir la acción que desarrolla la institución, su base legal,
los manuales de organización y de procedimientos y demás documentos que permitan profundizar en su conocimiento.
En los programas de operación, los niveles de programación se dividen en:
Función Subprograma
Programa Actividad Tarea
Principales conceptos teóricos de la estructura programática:
1) Programar
Es una disciplina intelectual de ordenamiento racional de recursos escasos tras objetivos precisos; implica, además de la
elaboración de un diagnóstico, la tarea de pronosticar lo que vendrá.
Es un proceso de asimilación y sustentación de información, que permite apreciar todos los cauces posibles de acción, y
el proceso de selección de alternativas, luego de una evaluación científica de las ventajas e inconvenientes de cada una
de ellas.
2) Programa de operación
Es un instrumento destinado a cumplir las funciones de una determinada entidad, por lo cual se establecen objetivos o
metas cuantificables (en función de un resultado final) que se cumplirán a través de la integración de un conjunto de
esfuerzos, con recursos humanos, materiales y financieros a él asignados, con un costo global y unitario determinado y
cuya ejecución en principio queda a cargo de una unidad administrativa de alto nivel. Un programa de operación puede
subdividirse en subprogramas, actividades y tareas.
3) Función
Es un conjunto de acciones encaminadas a un mismo fin y agrupa a los niveles restantes. Esta agrupación se utiliza para
aquellos organismos en que los definen dos o más objetivos o propósitos.
4) Programa (ver definición anterior). Un programa es una subdivisión de una función.

5) Subprograma. Es una subdivisión de programas complejos para facilitar la ejecución de un campo específico, en virtud
de cual se fijan metas parciales que se cumplirán mediante acciones concretas que realicen determinadas unidades de
operación, con los recursos materiales, humanos y financieros asignados y con un determinado costo:
6) Actividad. Es una división más reducida de cada una de las acciones que se llevan a cabo para cumplir las metas de un
programa o subprograma de operación. Consiste en la ejecución de ciertos procesos de trabajo (mediante la utilización
de los recursos humanos, materiales y financieros asignados a la actividad con un costo determinado) y quedará a cargo
de una entidad administrativa de nivel intermedio o bajo, como una sección; por ejemplo:
RECURSOS HUMANOS
UNIDAD DEL
ACTIVIDAD RECURSOS FINANCIEROS GASTO
PROGRAMATICO
RECURSOS MATERIALES
7) Tarea. Es una operación específica que conforma una etapa dada dentro de un proceso (actividad) destinado a producir
un determinado resultado.
8) Objetivos. Son la expresión cualitativa de ciertos propósitos relativos a la satisfacción de determinadas necesidades.
9) Metas. Son la expresión cuantitativa de objetivos determinados (y por lo tanto, de propósitos subyacentes).
10) Costo de operación. Incluye los servicios personales y materiales y excluye transferencias y gastos de capital.
11) Costo unitario. Se obtiene de dividir el costo de operación entre el número de productos finales o entre el volumen de
trabajo.
12) Unidades de medición.
a) Absolutas de volúmenes de trabajo

de producto final
b) Relativas
13) Gastos devengados. Son aquellos desembolsos que se realizan en la adquisición de bienes y servicios, cuyo consumo o
transformación se lleva a cabo parcial o totalmente en uno o varios ejercicios contables.
14) Contenido general de un programa:

a) Descripción del programa
b) Unidad ejecutora del programa
c) Distribución de los gastos por subprogramas y actividades
d) Personal del programa:
e) Materiales y equipos para el programa
f) Distribución de los gastos según su objeto
g) Costos y coeficientes de rendimiento
15) Contenido de un subprograma o actividad:

a) Descripción del subprograma o actividad
b) Tareas que se deba ejecutar
c) Unidad ejecutora
d) Personal que ejecutará la actividad
e) Gastos según su objeto
f) Costos unitarios programados

El presupuesto por programa
Uno de los sistemas mas efectivos para planificar – racionalizar – la acción administrativa es el presupuesto por programas,
pues como método de previsión que es, hace estimaciones sobre las tareas que implica cada programa, proyecto y actividad;
esto es, permite determinar la cantidad de servicios que se deben prestar en el próximo ejercicio y sus costos, sin necesidad
de recurrir al presupuesto anterior.
El sistema de presupuesto por programas acumula la información indispensable para la formulación permanente de planes y
su revisión, y al elaborarse en forma descentralizada, permite evaluar la eficiencia con que operan las diferentes unidades
ejecutoras de programas, puesto que consigna una serie de índices de rendimiento que hace posible la comparación entre
proyectos similares para determinar el grado de aprovechamiento de los recursos.
Naturaleza del presupuesto por programas
El presupuesto por programas es un sistema que tiene como base (y pauta para su desarrollo) el trabajo o la realización de
actividades en función de objetivos específicos. Una vez determinados dichos objetivos y las actividades necesarias para
alcanzarlos, se establecen los requerimientos humanos y materiales, así como los costos por ellos representados.
Los diferentes programas se estructuran en función de:

a) Objetivos finales y metas.
b) Una gama amplia de opciones selectivas
c) Vincular dichos programas en los planes financieros
Desde esta perspectiva, el presupuesto forma parte integral del proceso global de planificación, constituyéndose en una
herramienta operativa del proceso general de planeación.
Puede decirse que la meta fundamental de la presupuestación programática es proporcionar una base sólida y lógica para la
toma de decisiones, pues permite obtener datos sobre costos y beneficios en opciones alternativas y valorar cualitativa y
cuantitativamente los rendimientos en el desempeño de las diferentes labores o actividades de manera continua, lo que
permite el seguimiento de las mismas hasta alcanzar los objetivos establecidos. Se da así, un proceso permanente de
retroalimentación, en donde los propios objetivos son considerados como factores variables.
Otra característica del presupuesto por programas, es que éstos se estructuran independientemente de la responsabilidad de
los diferentes niveles de la jerarquía, es decir, se concentran en conjuntos de gastos que puedan cortar transversalmente las
líneas de responsabilidad.
La subdivisión detallada de las diferentes partidas de gasto se lleva a cabo solo si contribuye al análisis y a la visión de
conjunto; la clasificación de dichas partidas se realiza conforme a los programas propuestos y muestra las tareas o trabajos
que se deban realizar dentro de ellos.
Las diversas dependencias pasan a ser unidades ejecutoras de programas, obligándose así al funcionamiento administrativo,
a formular un programa de acción y a comprometerse en la consecución de los objetivos.
Una administración sin propósitos preconcebidos es una máquina guiada por la rutina, por la costumbre o por normas
rígidas que anulan la discrecionalidad de los directivos.
De la utilización eficiente de los recursos, depende el margen de utilidad de una institución o empresa, sus posibilidades de
superación y supervivencia.
Concluyendo, la planeación y programación requieren de la concurrencia de los principios antes esbozados que, en su
conjunto, dan fisonomía al proceso de programación.

4. Organización.
L a mayoría de los administradores sabe que los problemas críticos al organizar y dirigir un lugar de trabajo se refieren a
la forma en que habrá de lograrse que los talentos humanos participen, a fin de que los recursos materiales, técnicos y
financieros puedan ser utilizados óptimamente.
La necesidad de organizar los recursos ha existido desde los tiempos antiguos, y en este proceso se ha tenido que crear una
infraestructura administrativa que propicie, mantenga y perfeccione la forma en que los recursos van a ser aprovechados.
Los responsables de organizar tienen que vigilar la formación de una atmósfera que estimule el trabajo de los colaboradores.
Definiciones
Organización es el orden que guardan los diferentes órganos que constituyen un grupo humano en cuanto a relaciones de
responsabilidad, interdependencia jerárquica, comunicación y división del trabajo, necesarios para el logro de objetivos
establecidos.
“la organización es una ordenación de actividades necesarias para llevar a cabo los planes a través de unidades
administrativas, definiendo las relaciones jerárquicas entre los jefes y los subordinados.” 4
“Consiste en lograr que un grupo de hombres trabaje tan eficientemente como si fuera uno solo. Por una parte, es preciso
separar las actividades que se realizan dentro de la empresa. Por otra, es necesario unir de nuevo esas actividades
relacionadas entre sí para darles la significación de un todo. Toda organización es un trabajo que se realiza entre varios
hombres a eliminar sujetos a un orden.” 5
También podemos encontrar definiciones cuyo enfoque es netamente social; por ejemplo “La organización es un grupo
social en el cual sus miembros, con funciones diferentes, se agrupan para alcanzar un objetivo común”.6
existen dos divisiones o formas generales de organización: formal y la informal:
“Organización formal es la oficial, la teórica y se apega a las normas materializadas en organigramas, contratos
colectivos e individuales, reglamentos, manuales, políticas y procedimientos.
“ Organización informal es la extraoficial; representa lo que realmente está sucediendo. Es la resultante de las reacciones
individuales y colectivas entre la organización formal en busca de satisfacción a necesidades y deseos de pertenencia,
reconocimiento o amistad”. 7
la organización informal es la real, la que se vive.
Las organizaciones informales establecen normas de comportamiento y generan redes de comunicación y liderazgo que, en
ocasiones, pueden tener mayor influencia sobre el grupo que las formales.
Tipos de organización formal
A. lineal o militar
Es aquella estructura rígida en la cual la autoridad y la responsabilidad son correlativas.

Las órdenes son directas del jefe a los subordinados.
Sólo un jefe da órdenes y sólo a él se reporta.
4
Javier Laris Casillas. Administración integral.
5
Apuntes de AMAC
6
Ghiselly y Brown. Psicología Industrial, p. 68
7
Ismael Equiarte Mange. Tesis profesional, 1967

Bajo esta estructura es difícil delegar autoridad y dividir el trabajo.
Este sistema está bien para organizaciones pequeñas simple, casi de tipo familiar
B. Funcional
Es el tipo que se utiliza para estructurar la empresa de acuerdo con las áreas de especialización o funciones que en ella se
realizan.
C. Mixta
Es la combinación de los tipos anteriormente descritos, o sea, aquella en la que se conservan y la responsabilidad
íntegramente transmitidas a través de un solo jefe para cada función. La autoridad de línea recibe asesoramiento y
servicios de técnicos especializados en alguna materia.
Estos grupos de técnicos no poseen autoridad formal ya que su responsabilidad es exclusivamente de carácter técnico.
Principios de organización
Tomando como base los principios administrativos de Fayol –definidos en el primer capítulo- los teóricos han señalado los
siguientes:
− Objetivo
− División de trabajo
− Autoridad
− Responsabilidad
− Unidad de mando
− Delegación
− Dirección
− Definición
− Límite de control
Algunos autores8 señalan también el de la coordinación, unidad de funciones, relaciones hombre-función y especialización
en el trabajo.
Estructura orgánica
Debido a al necesidad de la división del trabajo y de los requerimientos de especialización, nace la división en unidades
administrativas que son estructuras que determinan la forma como van a integrarse los diversos órganos o dependencias de
una institución. Estas unidades pueden subdividirse a su vez en órganos, puestos y plazas.
Organo
En una unidad administrativa que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones, o bien una de sus partes. Son
órganos administrativos por ejemplo: los departamentos, oficinas, secciones, etcétera.
Puesto
Es una unidad de trabajo específica e impersonal, constituida por un conjunto de actividades que debe realizar su titular, las
aptitudes inherentes que debe poseer y las responsabilidades que tiene obligación de asumir en determinadas condiciones de
trabajo; no incluye personas, sólo características, por ejemplo: jefe de servicios, secretaria, auxiliar universal de oficinas,
oficial de mantenimiento, etcétera.
8
Antonio Araiza Pacheco. Curso de Administración Integral

Plaza
Como un mismo puesto puede ser desempeñado por varias personas a la vez, que realicen las mismas actividades con las
mismas responsabilidades, a cada una de estas unidades administrativas se le llama plaza, es decir el número de personas
que desempeñan un puesto, por ejemplo 20 ayudantes universales de oficina.
Es conveniente evaluar con periodicidad la estructura orgánica de toda empresa o de una (s) de sus áreas en particular, para
lo cual se señalan los siguientes pasos:
1. Revisar periódicamente el diagrama estructural u organigrama

2. Analizar cuáles son los defectos que saltan a la vista (grados de actualización, funcionalidad o precisión del
organigrama).
3. Efectuar preguntas informales de explicación:
¿Qué tanto se apega la estructura al funcionamiento real de la organización?
4. Establecer parámetros de comparación –siempre y cuando sea posible con la forma de organización de otra institución
similar.
5. Determinar grados de alcance y/o posibles limitaciones de la empresa a fin de establecer una estructura óptima.
6. Comparar la estructura actual con la consideración óptima o idónea.
División del trabajo
Es el desglose o descomposición del trabajo en bloques, partes o unidades, a fin de que pueda ser realizado por las diversas
personas que integran una unidad administrativa.
El trabajo se divide en:
a) Funciones
b) Actividades
c) Operaciones
A. Funciones
I) Generales o fundamentales
II) Específicas o de rama
Por su objeto se les conoce como:

I) De línea o sustantivas
II) De asesoría Adjetivas o de apoyo

III) Complementarias
Por el nivel del órgano responsable o grado de especialización, las funciones administrativas son de dos clases:
I) Primarias
II) Secundarias o subfunciones
Funciones generales o fundamentales
Son aquellas que realizan todos los administradores, en mayor o menor grado, en el ejercicio normal de sus tareas
específicas, independientemente de su rama o área de especialización. Es decir, son actividades por medio de las cuales
se puede dar cumplimiento eficiente a las diversas funciones de rama que existan en la organización, como son: la
planeación, la coordinación, la supervisión, etcétera, funciones administrativas generales que llevan a cabo por igual los
administradores del sector público y los del sector privado.

Funciones específicas o de rama
Son un grupo de actividades afines cuyo ejercicio está reservado a los funcionarios de la rama a que corresponden y que
suponen un área de especialización. Estas funciones varían de acuerdo con la naturaleza del organismo de que se trate;
en el IMSS por ejemplo: las construcciones, las publicaciones, etcétera.
Funciones de asesoría
Son un grupo de actividades destinadas a servir de guía e información a los órganos que realizan alguna función, o en
aquellos campos que requieren conocimientos y experiencia técnica especializada; ejemplo en el IMSS: de
organización, sistematización, contraloría y capacitación.
Funciones complementarias
Son un grupo de actividades auxiliares o de servicio, de las que requieren los órganos básicos y asesores para el
cumplimiento de sus funciones específicas. Estas actividades pueden ser de carácter técnico, como las de contabilidad y
auditoría, o de carácter práctico, como las de intendencia y mensajería
Funciones primarias
Representan un conjunto de actividades afines, de cuyo cumplimiento es responsable un alto nivel jerárquico, como el
de un subdirector o un jefe de servicio. Este tipo de funciones forma parte de la agrupación más grande de actividades
administrativas que puede realizarse dentro de una institución. Ejemplo de ellas es la administración de personal.
Funciones secundarias
Una función primaria puede subdividirse en varios grupos de actividades más homogéneas y especializadas, que se
asignan generalmente a un órgano directivo como una subjefatura o departamento, y que se conocen con el nombre de
funciones secundarias o subfunciones. Por ejemplo, reclutamiento, selección, contratación, capacitación, y otras.
B. Actividades
Son el conjunto de operaciones concatenadas, que se realizan para lograr que se cumpla una función o parte de ella. Por
su naturaleza pueden ser:
I) Genéricas, que son un conjunto de actos; por ejemplo: actividad administrativa, de planeación, etcétera.
II) Específicas que son un conjunto de operaciones afines y sucesivas, por ejemplo: recibo, envío y control de
correspondencia, etcétera.
C. Operaciones
Son la división mínima de trabajo administrativo y constituyen tareas concretas o pasos que se cubren en una actividad.
Se clasifican en:
I) Físicas, por ejemplo: escribir a máquina, o trasladar a un paciente en camilla.

II) Mentales, por ejemplo: analizar un documento, tomar una decisión, interpretar un estudio radiológico.
Manuales
Son documentos que contienen en forma ordenada y sistemática, información y/o instrucciones sobre historia, organización,
políticas y/o procedimientos de una empresa, que se consideran necesarias para la mejor ejecución de un trabajo. Es un
instrumento importante en la administración puesto que persigue mayor eficiencia.
Diversos tipos de manuales:

1º Clasificación: por contenido
a) Historia de la institución

b) Organización de la misma
c) Políticas de la institución
d) Procedimientos de la misma
e) Contenido múltiple
2º Clasificación: por función específica o área de actividad; en el IMSS por ejemplo:

a) Servicios Técnicos
b) Servicios de Medicina Familiar
c) Tesorería General
d) Adquisiciones
e) Planeación Financiera
f) Generales, que se ocupen de dos o más áreas
Ventajas de los diversos tipos de manuales
− Uniforman ciertas actividades de rutina en la institución.

− Sirven como auxiliar en el adiestramiento de empleados de nuevo ingreso.
− Informan al personal sobre diferentes prácticas administrativas, los servicios de que puede disponer y la forma de
obtenerlos.
− Auxilian a los supervisores e informan sobre normas institucionales.
− Eliminan trabajo innecesario y estimulan un análisis de procedimientos y responsabilidades (como parte de un
programa de simplificación del trabajo)
− Ahorran tiempo.
− Permiten que el trabajo se realice con mayor calidad.
− Expeditan los cambios que se hagan necesarios
− Reducen costos a largo plazo
− Funcionan como punto central para la revisión y evaluación de normas y problemas de trabajo.
Manuales de Organización
Los manuales de organización tienen por objeto exponer con detalle la estructura de la institución y señalar los órganos y la
relación que existe entre ellos.
A través de este tipo de manuales también se explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y
actividades de los órganos de la empresa. En general dichos manuales contienen gráficas de la organización, descripciones
de trabajo, cartas de límites de autoridad, etcétera.
El “Instructivo de Operación para expedir documentos Normativo – Administrativo”, autorizado por la dirección General en
noviembre de 1984 y que constituye una norma institucional señala los siguientes capítulos para integrar un manual de
Organización:
Ø Identificación y autorizaciones
Ø Indice
Ø Introducción
Ø Organigrama estructural
Ø Objetivo
Ø Políticas (Opcional)
Ø Funciones
Manuales de políticas
Una política es la guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las
actividades.
Conocer las políticas de una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones de aquí la
importancia de los manuales de políticas.

Manuales de puesto
El manual de organización establece “qué se va a hacer” y quién lo va hacer”. El manual de procedimientos determina
además “ como se va hacer”. El manual de puesto o individual, también denominado instructivo de trabajo, es el que precisa
las labores, los procedimientos y rutinas de un puesto en particular.
Manuales de personal
Llamados también de relaciones industriales, de reglas y reglamentos de oficina, manual de empleado, manual de empleo.
Pueden destinarse a:
a) Personal en general
b) Los supervisores
c) El área de personal
Manuales de procedimiento
El manual de procedimiento es el que señala el orden preciso que se debe seguir para ejecutar actividades de trabajo. Este
tipo de manual describe, en su secuencia lógica, los distintos pasos de que se compone un proceso, señalando generalmente
quién, cómo, dónde, cuándo y para qué han de realizarse.
Es recomendable que todo manual de procedimientos contemple: reglas de ejecución, diagrama de operación y formatos.
Los manuales de procedimiento sirven para:
− Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.

− Simplificar la determinación de responsabilidades por fallas o errores.
− Facilitar las labores de auditoría, la evaluación del control y su vigilancia.
− Enseñar el trabajo a nuevos empleados.
− Aumentar la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo hacerlo.
− Facilitar la supervisión de trabajo.
− Permitir que tanto el empleado como sus jefes sepan si el trabajo está bien realizado, y efectuar una valoración de
méritos objetiva.
− Facilitar la selección de empleados en caso de la existencia de vacantes.
− Ayudar a la coordinación de trabajo y a evitar duplicaciones y lagunas.
− Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, del procedimiento y los
métodos.
− Reducir los costos al aumentar la eficiencia general
Los manuales de procedimiento tienen como desventaja que: anquilosan la iniciativa.
Diagramación administrativa
La aparente confusión que presenta la terminología administrativa se hace más evidente en la literatura sobre organización y
métodos; no sólo porque se usan varias palabras para significar un mismo contenido, sino porque a veces un término tiene
dos connotaciones distintas. Quizá ello se deba a que:
− La administración es una disciplina reciente y no se ha uniformado su terminología.

− Los tecnicismos extranjeros no tienen un equivalente reconocido en nuestro idioma y el traductor se ve en la necesidad
de inventarlo.

− La mayor parte de las veces dicha terminología se origina en idiomas que no son el español y cada traductor escoge una
diferente. Por ejemplo en la palabra diagrama se utilizan indistintamente los siguientes términos:
Cuadro -- Tabla o plano -- Carga – Esquema

Croquis – Diagrama esquemático – Hoja – Gráfica
- ene l Instituto Mexicano del Seguro Social esta terminología está uniformada y contenida en el “Instructivo de
Operación para expedir documentos Normativo – Administrativo” autorizado por la dirección General en noviembre de
1984.
Existen los siguientes tipos de diagramas o gráficas administrativas:
a) De organización (organigramas)
Expresan la estructura de la organización o parte de ella y las relaciones entre las unidades que la componen.
A su vez, los organigramas se clasifican por:

- Su formato en:
♦ Verticales
♦ Horizontales
♦ Circulares
♦ Escalares
♦ Mixtos
♦ De bisagra
- Su objetivo en:
♦ Estructurales
♦ Funcionales
♦ Por puestos
El área que representan en:

♦ Generales
♦ Complementarios
Su naturaleza, en:
♦ Especiales
♦ Sintéticos
♦ Analíticos
b) De procedimiento
Existen diferentes diagramas de flujo o de procedimientos. Estos muestran la secuencia y el curso de las actividades de que
se compone un procedimiento o parte de él, o el de puestos, materiales o formas que intervienen en dicho procedimiento.
c) De tiempo o de programa (cronograma)
Expresan las relaciones de una actividad administrativa determinada con el tiempo en que debe ser ejecutada. Por ejemplo la
gráfica de Gantt, tablas de tiempo, fichas de ruta, gráficas de regulación de tiempo, diagramas de fechas.
d) Estadísticas.
A través de ellas se muestran hechos o fenómenos comparables y generalmente cuantificables, así como sus relaciones y
representación por medio de puntos, líneas, figuras o volúmenes. Ejemplo: diagramas de coordenadas, ortogonales,

milimétricas o semilogarítmicas, gráficas de figuras geométricas regulares, poligonales o circulares, de barras o de figuras
naturales y otras.
Guía para la elaboración de organigramas
1º Definir el tipo de organigrama que se requiere (nivel institucional, por jefatura, departamental, por oficinas, etcétera)
2º. Determinar lo que se desea que muestre dicho organigrama (jerarquías, en funciones, etcétera).
3º. Indicar cada puesto con un rectángulo.
4º. Trazar líneas para mostrar las relaciones que existen entre los puestos.
5º. Emplear el mismo tamaño en los rectángulos.
6º. Colocar los puestos de mayor jerarquía en la parte superior del organigrama y los de menor responsabilidad en la parte
inferior del mismo.
7º. Los puestos de igual jerarquía deben aparecer a la misma altura, aunque haya variaciones de actividades, sueldos,
etcétera.
8º. Evitar la complejidad o el exceso de líneas de coordinación que dificulten la comprensión. La forma de organización
más sencilla dará mejores resultados.
9º. Las líneas que representan la autoridad deben siempre deslizarse hacia abajo.
10º. Trazar una sola línea de la mitad del cuadro superior hacia abajo.
11º. Las funciones que se relacionan entre sí, deben situarse juntas.
12º. Las líneas continuas representan la autoridad y la responsabilidad; las punteadas otro tipo de relaciones.
13º. Anotar dentro del rectángulo el nombre del puesto o de la función, según sea el tipo de organigrama.
14º. Indicar en el ángulo inferior derecho, entre paréntesis, el número de plazas que comprende el puesto.
15º. Anotar en la parte superior del organigrama el nombre de la institución y su logotipo, así como el nombre de la jefatura
y/o departamento respectivo. En el ángulo inferior derecho se debe poner también la fecha de elaboración del
organigrama.
NOTA: consulte el instructivo de operación citado para expedir documentos Normativo-Administrativo.
Simbología para la Diagramación de un procedimiento
Símbolo Representa
Traslado de personas, documentos y materiales.
Análisis, comprobación, confronta, examen, evaluación, revisión, supervisión, validación o

verificación
Esperas o retrasos en alguno de los pasos del procedimiento
Archivo, almacén o guarda.
Cualquier actividad diferente a las anteriores.
Forma, documento o informe.
Diferentes posibilidades para continuar el procedimiento

5. Integración
E n el proceso administrativo se distingue una parte que se refiere a la estructuración y otra que es la actuación en sí. En la
primera tenemos la planeación y la organización, en la segunda la integración, la dirección y el control.
La integración es el punto de contacto entre la parte estática y la parte dinámica del proceso administrativo. Requiere de un
proceso de planeación que abarque tanto el presente como el futuro.
La integración es una función permanente, y aunque se da en mayor amplitud al iniciarse el organismo, siempre se requiere
de abastecimiento, ya sea por el crecimiento normal o por ampliaciones, por salidas de personal, renuncias, adquisición de
inmuebles, materiales y equipo.
Podemos considerar, en general, que es una actividad continua que dota a la organización de los recursos humanos,
materiales y técnicos necesarios para el logro de los objetivos.
Definiciones
Integración es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la planeación y organización señalan como
necesarios para el adecuado funcionamiento de la organización.
“Es dotar de recursos necesarios a la organización” 9
“Es la realización de la organización, proporcionando a la estructura las partes necesarias”.10
“Es obtener y asignar juiciosamente los elementos que son necesarios para alcanzar los objetivos de una unidad
administrativa”.11
Tipos de integración
Existen dos grandes subdivisiones de la etapa de integración:
De personal, que a su vez se subdivide en:

a) Reclutamiento
b) Selección
c) Contratación
d) Inducción
e) Capacitación
f) Desarrollo
g) Carrera institucional
De material
a) Finanzas
b) Compras
c) Producción
d) Mantenimiento
e) Comercialización o prestación de servicios
La integración entonces, cubre dos grandes aspectos:
9
José Antonio Fernández Arena. El proceso administrativo
10
Diversos autores. Curso de administración por objetivos.
11
Fernando González Aguilar. Glosario de términos administrativos

- la integración de las personas a la organización, quienes han de realizar las funciones, actividades y operaciones para el
logro de los objetivos.
- La integración de las instalaciones, equipos y materiales con los que se ha de llevar a cabo el trabajo necesario para el
logro de los objetivos.
Integración de personal
Es proporcionar el personal adecuado en cantidad y conocimientos para satisfacer las necesidades institucionales de función
y de servicio.
Como se ha mencionado la integración de personal incluye las siguientes funciones:
a) Reclutamiento: tiene por objeto hacer personas extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella.
En términos generales las fuentes de reclutamiento son aquellos lugares donde pueda haber aspirantes para las plazas
vacantes de la organización, como son universidades escuelas técnicas, agencias de colocaciones, bolsa de trabajo, el
propio sindicato
b) selección: es la técnica mediante la cual se elige a la persona idónea para ocupar un puesto vacante. En la selección se
siguen varios pasos, éstos se realizan de acuerdo con las necesidades de cada empresa, pero por lo general son los
siguientes:
1º. La solicitud de empleo

2º. La entrevista
3º. Las pruebas psicométricas y prácticas
4º. Las pruebas técnicas
5º. La encuesta socioeconómica
6º. Los exámenes médicos.
c) Inducción: es la ubicación del nuevo trabajador dentro de la organización. Se realiza en dos partes: inducción a la
organización e inducción a su área de adscripción.
Es necesario que el nuevo trabajador reciba anticipadamente una información general, de la estructura y objetivos
generales de la empresa, así como una descripción de su puesto.
En el IMSS se efectúa esta función a través del Programa de Inducción y Orientación Institucional.
d) Capacitación: es el proceso mediante el cual el trabajador obtiene los conocimientos y habilidades necesarias para el
mejor desempeño de puesto.
En el IMSS existen tres tipos principales de programas de capacitación:
- De nuevo ingreso y cambio de rama, que opera como parte del proceso selectivo
- Escalafonario, que cubre el requisito 51 contractual
- En el puesto, que actualiza al personal en su labor.
e) Desarrollo: es la adquisición de mayores conocimientos y habilidades para puestos de mayor responsabilidad para los
planes de crecimiento y expansión de la institución.
f) Carrera institucional: es el sistema que permite el ascenso desde los cargos de menor nivel hasta los de más alta
jerarquía por el sistema de méritos, aptitud, capacidad y habilidad.
Principios básicos de la integración de personal

1º. Adecuación del hombre a las funciones: buscar personal que cubra requisitos para desempeñar adecuadamente las
funciones de un puesto determinado.

2º. Provisión de elementos: dotar al empleado de lo necesario para cumplir eficientemente con sus obligaciones.
3º Inducción: propiciar la ubicación del trabajador en la institución.
Toda organización debe prestar atención especial a la calidad de los empleados. La función de dotación de personal se
ocupa de conseguir individuos para la misma, de tal manera que se asegure su adecuado funcionamiento.
Para la dotación de personal, deben tenerse en cuenta los requisitos del futuro. Esto implica que el primer paso ha de ser
desarrollado de un plan organizacional de proyección futura, a fin de que los individuos escogidos y capacitados en el
presente, puedan cubrir posteriormente los puestos necesarios.
El siguiente paso es hacer el inventario y evaluación de los recursos humanos existentes y compararlo con las necesidades
que se tendrán en materia de personal.
Posteriormente, planear la adquisición de los recursos humanos futuros, lo cual se hace seleccionando y capacitando a las
personas disponibles para asumir determinados puestos, o bien, planeando la contratación de personal externo. Si se opta
por capacitar personal en vez de contratar nuevos recursos, el paso final en la dotación de personal es formular planes para
su desarrollo.
Para que el desarrollo tenga la máxima eficiencia, habrá que cuidar que los individuos sean cuidadosamente evaluados, que
se analicen sus capacidades y sus fallas, comparándolas con sus necesidades y que se proyecten planes de desarrollo para
ayudar a corregir las deficiencias.

6. Dirección
L a eficiencia con la cual pueda ser operada cualquier organización dependerá, en gran medida, de la forma en que se
utilice y administre a sus trabajadores.
Una eficaz dirección significa impulsar y conducir atinadamente a los diferentes grupos humanos hacia el logro de sus
objetivos.
La motivación, y fundamentalmente los incentivos de carácter no económico, constituyen un valioso apoyo en el arte de
dirigir.
Definiciones
Dirección es la etapa administrativa que permite obtener resultados de lo que se ha organizado e integrado, de acuerdo con
la planeación inicial. “Es hacer que los miembros de la empresa deseen alcanzar los objetivos que la gerencia quiere que se
alcancen”12
“ Es el ejercicio de la autoridad, la responsabilidad y la coordinación efectuada por el jefe, a fin de lograr el o los
objetivos establecidos” 13
“ Es propiciar actuaciones dirigidas hacia los objetivos deseados” 14
“Es el elemento más dinámico del proceso administrativo que implica la responsabilidad que tiene todo jefe de dirigir,
conducir, motivar, ordenar e impulsar al subordinado a la mejor realización de sus funciones, con el máximo de eficiencia
y colaboración 15
Importancia de la dirección
Algunos autores consideran que es el elemento más importante y complejo de la administración, puesto que se ponen en
juego aspectos relacionados con el comportamiento individual y de grupo.
En la dirección se ejerce el mando, se delega la autoridad, se toman decisiones, se coordinan y supervisan las actividades y
todo ello a través de un proceso de comunicación que ya de por sí es complejo.
Se planea, organiza, integra y controla para que la ejecución de las actividades sea la adecuada y ello depende en
primera instancia de una dirección eficaz.
De nada sirven técnicas complicadas en cualesquiera de las etapas, si no se logra una realización de las acciones de trabajo.
Otra característica importante de la dirección es que constituye un ámbito basado en la realidad en la cual participan los
hombres” y sus circunstancias” 16
A diferencia de las etapas de la parte mecánica de la administración, en las que se establece cómo deben ser las actividades
para el logro de los objetivos, en esta etapa se lucha con problemas derivados de situaciones que en ocasiones se apartan de
lo previsto.
Es difícil predecir acertadamente las reacciones humanas, la influencia de los factores ambientales, el comportamiento
grupal ante situaciones de cambio y otros factores que afectan al directivo y a sus colaboradores.
Por ello, mientras más experiencia logremos, existirán mayores probabilidades de dirigir eficazmente.
12
George R. Terry. Principios de administración.
13
Diversos autores. Cursos de administración objetivo
14
Biblioteca de Harvard. Proceso administrativo.
15
Samuel Romero B.
16
Ortega y Gasset.

Principios de la dirección
Coordinación
La obtención del fin común se hará más fácil cuando mejor se logre coordinar los intereses individuales y grupales de
quienes participan para alcanzar tal fin
Impersonalidad del mando.
La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como
resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Por ello cuanto más se impersonalice la orden, será mejor obedecida.
Respeto de la línea jerárquica
Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón; si no hay
remedio, debe hacerse en forma excepcional. Cuando esto ocurre se produce una lesión en el prestigio y la moral de los
jefes intermedios, pérdida o debilitamiento de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se da
lugar a la duplicidad del mando.
Cuando circunstancias fuera de lo habitual exijan que un jefe superior dé órdenes directamente sin pasarlas a través de los
jefes intermedios, debe explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla de inmediato a los jefes
intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad de mando.
Resolución de conflictos
Debe procurarse que los conflictos se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina,
puedan producir mayor tranquilidad a los implicados en ellos.
Aprovechamiento del conflicto.
Debe procurarse aprovechar las situaciones del conflicto para forzar la aparición de soluciones. Todo conflicto, como todo
roce o fricción en el mundo físico, es un obstáculo al equilibrio; pero así como el razonamiento puede ser aprovechado
también el conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud de propiciar un esfuerzo para buscar soluciones que sean
ventajosas.
Algunos teóricos definen la autoridad como “la facultad o derecho para ser obedecido por otros.” Sin embargo, desde un
punto de vista práctico, podría definirse más bien como “la facultad para tomar decisiones que sean obligatorias.”
Para una mayor eficiencia y eficacia laboral, es necesaria la delegación de autoridad, lo que se define como:
“Acto bilateral mediante el cual un superior jerárquico confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y, en algunos
casos, le da autoridad que necesita para desempeñar tales funciones, cuando tiene que trabajar con otras personas bajo su
mando”. 17
La autoridad sigue siendo solidaria entre delegante y delegado. De ahí que el delegante debe gozar de la facultad inclusive
de remover al delegado, si éste es incapaz de asumir su responsabilidad adecuadamente.
Algunas características de la delegación de la autoridad son:
− Puede ser general y concreta, según que se dé para todas las actividades de un departamento sección, o sólo para
determinadas actividades o funciones que existen en esas unidades administrativas.
− Puede ser temporal o ilimitada, según que se comunique por un período determinado (la autoridad se delega durante un
tiempo para suplir la ausencia de un jefe) o se delega en forma permanente.
17
Glosario de términos técnico-administrativos de uso frecuente en el Instituto Mexicano del Seguro Social.

− Puede ser lineal o funcional o según el jefe único delegue autoridad sobre un grupo; bien como autoridad que se
comparte con otros jefes –cada uno con una función distinta- sobre el mismo grupo; o como nombramiento que se da
sin autoridad formal sino sólo la que se obtenga a base de la capacidad que se demuestre el prestigio que se adquiera y
el convencimiento que se logre.
− Puede ser individual y colectiva, según se comunique a una sola persona o a un comité.
− Puede ser delegable o indelegable, según la persona que recibe la delegación de autoridad pueda, a su vez, delegarla a
otros jefes inferiores, o bien que esta facultad no exista ventajas de la delegación de autoridad.
− Permite al directivo concentrarse en los asuntos de mayor importancia.
− Aumenta la eficiencia administrativa en proporción geométrica, ya que el jefe, descargado de detalles, puede dedicarse
a lo que propiamente le corresponde: hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles, etcétera.
− Favorece la especialización, ya que el jefe puede delegar su autoridad por funciones específicas. De hecho la división
básica en servicios médicos, institucionales, jurídicos, de control, de obras, de abastecimiento, administrativos, etcétera,
implica delegación en cada uno de estos campos.
− Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base en la realidad.. un jefe de alto nivel por regla general no
conoce todos los detalles de un problema; en cambio sí los suele conocer el jefe inferior.
Desventajas de la delegación.
− Puede hacer perder el control de la autoridad

− Puede hacer perder la unidad de mando
− Puede engendrar falta de uniformidad en la acción de diversos departamentos.
Guía para una adecuada delegación.
Deben fijarse controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza. Esta resulta obviamente del “principio del
equilibrio de delegación-control”.
− Debe delegarse de acuerdo con políticas y reglas específicas. Delegar sin permitir ninguna capacidad de decisión al jefe
delegado, no es delegar.
Delegar sin bases criterio dentro de los cuales deba ejercer su autoridad, conduce a la anarquía en la administración.
Los instrumentos técnicos para delegar son las políticas que permiten a los jefes tener un campo en donde puedan
decidir pero dentro de ciertos límites y con arreglo a los criterios que se les señalen.
− Debe evitarse la delegación por ensayo y error.
Cuando la delegación de autoridad se hace en forma técnica, se definen las responsabilidades y la autoridad de cada
jefe, señalándose así el sistema de delegación, el tipo de autoridad y los elementos de la delegación.
− Cuanta mayor delegación exista, se requiere mejorar la comunicación.
− La delegación requiere preparación en quien se delega la autoridad. Uno de los más graves errores administrativos es,
quizá, considerar que hacer jefe a una persona, o elevar su nivel jerárquico, puede lograrse sin darle capacitación y
adiestramiento al respecto
− La autoridad debe delegarse gradualmente. Pasar de un sistema de centralización casi completa a una gran
descentralización, es casi seguro que produzca daños a la empresa, sobre todo por la falta de preparación de los jefes.
− Debe adiestrarse a los jefes en quienes se delega autoridad, ayudándolos al principio a resolver distintos problemas,
pero acostumbrándolos a tomar decisiones y no a que alguien lo haga por ellos.
− La autoridad debe delegarse tan pronto como se observe que la “amplitud de control” empieza a entorpecer las
decisiones.
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos de autoridad; los dos primeros forman la autoridad propiamente dicha y los dos últimos son
complementos de aquéllos:
1. Autoridad formal. “Es la facultad, inherente a un cargo, de tomar decisiones y hacer que éstas se desarrollen”. “Es
aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados”. 18
18
Glosario de términos técnico-administrativos de uso frecuente en el Instituto Mexicano del Seguro Social.

La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en último término, descansa en la persona (física o
moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena haría nulo el ejercicio
de la autoridad.
2. Autoridad operativa. Es aquella que no se ejerce de manera directa sobre personas, sino más bien de facultad para
decidir sobre determinadas acciones: por ejemplo compra de material y equipo.
3. Autoridad técnica. Es aquella que se ejerce en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos,
teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico o del
experto cuyas opiniones se admiten por reconocérsele capacidad y habilidad.
Este tipo de autoridad (como ocurre con la del médico, del abogado, del contador, etcétera, cuyas prescripciones se
siguen y obedecen) descansa, más que en la comunicación que se nos haya hecho de esa autoridad, en la aceptación y
convencimiento de lo recomendado.
4. Autoridad personal. Es tener una influencia indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal. Se
identifica con el liderazgo.
Por lo anotado, se puede decir que la autoridad formal y la operativa necesitan robustecerse y complementarse con la
autoridad técnica y personal. Cuando se comunican las primeras y se carece de conocimiento o personalidad de jefe, poco a
poco se va perdiendo la autoridad formal y operativa. Y como los grupos humanos necesitan jefes, suele ocurrir que
correlativamente va surgiendo un jefe no designado, con todos los daños que implica la duplicidad de mando.
Mando
Si la autoridad es la capacidad de mandar y el derecho a ser obedecido el mando es el ejercicio de ese derecho y de esa
capacidad.
El poder mandar, incluye tres elementos:
1) Determinar lo que debe hacerse

2) Establecer cómo debe hacerse
3) Propiciar y vigilar que se haga lo que debe hacerse
Algunos autores identifican estas tres funciones como sigue: directiva la primera, propiamente administrativa la segunda, y
supervisora de ejecución la tercera.
La instrucción consiste en la indicación de la forma en que debe realizarse algo. Es un método o un procedimiento. Para un
adecuado ejercicio de la autoridad, de las órdenes e instrucciones, se requiere que:
1º. Se comprueben antes de darlas
- Si la persona a quien se le darán es la más adecuada

- Si es oportuno el momento de darlas
- Si la forma en que se pretende darlas es la más adecuada a la situación
2º. Se transmitan adecuadamente:
- Con claridad
- Con precisión y objetividad
- Informando de su importancia
- Con seguridad
- Con la explicación correspondiente

3º. Se revise su cumplimiento y las reacciones que produzcan, es decir se retroalimente, para esto es necesario:
- Comprobar si fueron bien captadas e interpretadas

- Utilizar los sistemas de información (estadísticas, reportes, informe, etcétera.)
- Verificar su cumplimiento

7. Control
L a etapa de control no existiría si la planeación y organización se ajustarán impecablemente a la integración y a la fase

directiva. Sin embargo, aun en planeaciones cuidadosas, surgen algunas necesidades de ajuste, y de correcciones o
modificaciones a lo programado.
Las organizaciones requieren contar con un sistema que facilite la constante revisión o evaluación de sus programas y que
genere aciones correctivas en los aspectos necesarios.
El propósito del control es, pues, vigilar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Definiciones
“Control es un conjunto de providencias incluidas en las estructuras y en las normas de trabajo de una empresa, para que en
el desarrollo de las actividades se produzca una comprobación, previniendo errores y fallas, para proveer información
segura, proteger los bienes de la empresa y promover la eficiencia en al operación y la adhesión a las políticas
administrativas”. 19
“Es la verificación o comprobación de los resultados obtenidos”. 20
“Es asegurarse de que la operación se ha ajustado a los objetivos señalados por la planeación”. 21
“Es el proceso de verificación del cumplimiento de programas y presupuesto que pone énfasis en los medios y en sus
resultados parciales a través de la medición de su avance, considerando el manejo de los recursos humanos, financieros,
técnicos y materiales”. 22
Importancia del control.
Como se ha señalado, el control se encarga de que la operación se ajuste a lo planeado, de que las actividades se realicen
con eficiencia y de que no se pasen por alto las políticas administrativas.
Existen dos tipos de control: inmediato y mediato.
El inmediato es el que se aplica automáticamente para corregir desviaciones ligeras o cuya magnitud no es trascendental.
El mediato se aplica al final del proceso y su objetivo es corregir las fallas que se presentaron a lo largo del mismo; además,
retroalimenta la siguiente etapa de planeación, al proporcionar información sobre posibles ajustes.
Existen tres pasos en el proceso de control:
1º. Establecimiento de normas o estándares de ejecución. Define el estado de equilibrio o eficiencia que se desea lograr. El
estándar es un criterio, parámetro o unidad de medida que sirve como punto de comparación, por lo tanto, precisa los
criterios de ejecución adecuada.
Algunos ejemplos relativos a las cuatro etapas anteriores del proceso administrativo, son las siguientes:
19
Javier Laris Casillas. Administración integral. P. 147.
20
Anónimo. Glosario de términos administrativos
21
Antonio Araiza Pacheco. Curso de administración general. IMSS. P. 145
22
Glosario de términos técnico-administrativos de uso frecuente en el IMSS

Etapas Criterios de control.
Planeación Objetivos, políticas, programas, etcétera.
Organización Niveles jerárquicos, unidades administrativas, carga de trabajo, etcétera.
Integración Requisitos del puesto, necesidades de capacitación, valoración de méritos, etcétera
Dirección Calidad de la toma de decisiones, eficiencia en la comunicación, delegación adecuada, etcétera.
2º. Medición de la ejecución real en relación con los estándares establecidos. Requiere que la información sea procesada,
interpretada y comparada con los estándares de ejecución, a fin de establecer conclusiones sobre la ejecución real.
3º. Aplicación de la acción correctiva. Requiere una toma de decisiones sobre modificaciones o ajustes a los recursos de la
empresa, para esto es necesario conocer las causas de desviación.
Características de un buen control
Un control ideal debe decirnos qué anda mal, en qué aspectos, cuáles son las causas y cuál área es la responsable.
Es necesario conocer esta información de la manera más rápida posible, a fin de establecer las medidas correctivas
pertinentes.
Debemos marcar cinco etapas en el proceso de control:
1. Selección de los criterios de control, (véase ejemplos en cuadro anterior)

2. Recolección, concentración y procesamiento de datos
3. Interpretación de los resultados
4. Elaboración del informe de resultados.
5. Utilización del mismo, para aplicar las medidas correctivas.
El control es un factor extremadamente crítico en el logro de los objetivos organizacionales, su efectividad depende de la
información que se pueda recabar siguiendo las etapas anteriormente marcadas.
Además de ello, un buen control debe tener las siguientes características:
a) Oportunidad
b) Estrecha relación con las funciones operativas
c) Ubicación estratégica
d) Controles bien definidos
e) Economía en su aplicación
f) Facilidad en su elaboración
g) Revelar márgenes de error o desviación
h) Precisar logros, avances y eficiencia en las funciones
i) Señalar las situaciones de excepción
Podemos indicar finalmente que el control costa de cuatro etapas:
1º. Evaluación de resultados

La evaluación es la determinación cualitativa y cuantitativa de los aspectos que se dieron durante el proceso, y
constituye el primer paso para conocer los resultados de las actividades realizadas.
2º. Comparación de los resultados con lo planeado

Los resultados por sí mismos no expresan más que situaciones individuales que adquieren significado real cuando se les
compara con otras medidas que pueden servir de referencia.
3º. Determinación de las causas de desviación

Consiste en la detección y reconocimiento preciso de los motivos que dieron origen a los resultados reales y del por qué
se apartaron de lo planeado

4º. Retroalimentación
Consiste en el aprovechamiento que se da a la información obtenida, para reorientar los objetivos del nuevo proceso de
planeación.
Indicadores de control
Como se dijo, el directivo debe estar al tanto de lo que ocurre en la organización; debe comprobar qué tanto se ajusta la
realidad a la planeación efectuada y cómo desarrolla la organización en general. Para ello, es conveniente analizar los
puntos críticos que puedan servir de parámetros comparativos para evaluar la eficiencia.
Algunos indicadores de ineficiencia que pueden servir de guía para efectuar posibles correcciones son los siguientes:
a) Funciones desproporcionadas o desbalanceadas que consisten en conceder mayor o menor importancia a determinada
función, a costa del detrimento de otras similares.
b) Falta de cumplimiento en los objetivos que manifiesta a través de una evaluación de resultados o del desempeño
inadecuado de las funciones
c) Existencia de un número elevado de niveles jerárquicos que ocasionan confusión en las órdenes, elevan el costo,
dificultan las comunicaciones y producen exceso de descentralización.
d) Coordinación inadecuada que s la falta o limitación que produce una comunicación inadecuada
e) Dualidad de mando que se presenta cuando las líneas de autoridad y los niveles de responsabilidad no están
suficientemente definidos
f) Falta de ubicación en el puesto que ocurre cuando individuos altamente capacitados ocupan puestos inferiores o
viceversa
Organizar una empresa no es labor de un día.

Lograr que todo el engranaje funcione perfectamente requiere de tiempo y una constante revisión. Cuando se trata de
efectuar una reorganización, los cambios pueden hacerse en tres formas:
1ª. Cambiar radicalmente la estructura deficiente.

2ª. Cambiar continuamente la organización hasta modificarla por completo
3ª. Cambiar paulatinamente la misma y hasta cie rto límite.
Probablemente el trabajo se repita y eleve el costo al iniciarse la organización, pero es preferible a permanecer con una
estructura ineficiente que empobrezca los resultados.
Guía para reorganizar un área de trabajo.

1º. Analizar los objetivos para ratificarlos o rectificarlos
2º. Desglosar el trabajo que se debe efectuar en actividades precisas y detalladas.
3º. Agrupar las actividades en unidades prácticas por su similitud, importancia y funcionalidad. Todo ello en forma
departamental.
4º. Definir con claridad los grados de responsabilidad, requerimientos y análisis de puestos.
5º. Asignar al personal calificado.
6º. Delegar autoridad en dicho personal y, sobre todo, informar con claridad los alcances de su tarea y los objetivos que se
persiguen, a fin de propiciar un compromiso personal en el logro de dichos objetivos.

Corolario
C omo hemos visto a lo largo de este documento, la administración es un proceso integral, sistemático, dotado de
herramientas técnicas cada vez más especializadas, cuya función básica es el logro de los objetivos organizacionales.
Sin embargo, lo anterior no podría realizarse sin la participación eficaz del elemento humano.
Son los directivos, quienes por sus funciones, se encargan de dar una existencia tangible a las fases del proceso
administrativo.
En ellos recae la responsabilidad de hacer eficiente el proceso, dotarlo de una funcionalidad óptima y hacer copartícipes a
sus equipos de trabajo de los objetivos por los cuales se lucha Institucionalmente.
Y es a ellos a quienes compete influir en el proceso administrativo que se da en la Institución a fin de obtener resultados
cuyo beneficio primordial está orientado a la seguridad social.
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Araiza Pacheco Antonio. Cuadros Sinópticos de Administración. IMSS-Coplamar, México, 1981.
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D.E.C.A. Curso de Desarrollo de la Capacidad Administrativa. Departamento de Desarrollo, México, 1975.
Duhalt Krauss Miguel. Los Manuales de Procedimientos en las Oficinas Públicas. De. UNAM, México, 1968.
Fernández Arena José Antonio. El Proceso Administrativo. De. Jus, México, 1966.
Koontz O’Donnell. Curso de Administración Moderna. Mc Graw Hill Book Co. Inc, New York, 1961.
Laris Casillas Francisco Javier. Administración Integral. De. Oasis, S.A., México, 1970.
Martner Gonzalo. Planificación y Presupuesto por Programas. Siglo XXI Editores, México, 1974.
Sierra Enrique y Cibotti Ricardo. El Sector Público en la Panificación del Desarrollo. Siglo XXI Editores, México 1973.
Sisk L. Henry y Sverdlik Mario. Administración y Gerencia de Empresas. De. South-Western Publishing Co. Ohio, U.S.A.,
1976.
Terry R. George. Principios de Administración. Ed. Continental, México, 1971.

Conceptos Basicos de Admin Is Trac Ion

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Introducción

La administración es un proceso sistemático que consiste en el desarrollo de actividades de planeación, integración,

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 1

ESCUELAS DE ANALISIS ADMINISTRATIVO

1. Del Sistemas Sociales Métodos de relaciones Ecología de la 1. La organización

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 2

PLANEACION ¿Qué va hacer?

ORGANIZACIÓN ¿Cómo se dividirá el trabajo?

INTEGRACION ¿Quién o quiénes y con qué se va a hacer?

CONTROL ¿Cómo se hizo?

Etapas del proceso administrativo

Fase analítica División del trabajo

Evaluación de los resultados

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 3

Planear es decidir por anticipado lo que va hacerse.

− La planeación es trazar un curso concreto de acción para alcanzar un objetivo.

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 4

− Al planear se precisan los objetivos principales y se jerarquizan

Hay tres tipos de planes que son:

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 5

Las políticas sirven para:

a) Orientar a los subordinados en las decisiones particulares que deben tomar;

Un procedimiento es pues una rutina de trabajo.

Ahora bien, ¿qué es un objetivo?

Ventajas en el establecimiento de objetivos:

Guía para la planeación

- Investigación y análisis: se estudian los hechos y las soluciones alternativas.

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 6

La gráfica de Gantt o cronograma

Guía para la elaboración de la gráfica de Gantt

Elaborar un listado de las actividades que deben realizarse ene l programa.

Destinar copia para las personas que intervengan en el programa

Comunicar a dichas personas los posibles cambios efectuados.

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 7

− Facilitar la acción coordinada e integral

− Posible inexactitud d ellos pronósticos

El presupuesto es una herramienta útil tanto en la planeación como en la organización y control.

1º. Se refiere a hechos futuros

− Estimula a pensar en hechos futuros para realizar planes.

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 8

a) La institución en su totalidad debe quedar comprendida en el proceso de planeación y participar activamente en el

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 9

Los principios de la planeación

La planeación es previsión del futuro.

La planeación y la programación es, en consecuencia, un proceso de duración limitada.

La falta de continuidad en los programas, va contra la idea misma de la planeación.

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 10

DIAGRAMA DE LA ESTRUCTURA PROGRAMATICA

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 11

En los programas de operación, los niveles de programación se dividen en:

Principales conceptos teóricos de la estructura programática:

4) Programa (ver definición anterior). Un programa es una subdivisión de una función.

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 12

12) Unidades de medición.

a) Absolutas de volúmenes de trabajo

14) Contenido general de un programa:

15) Contenido de un subprograma o actividad:

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 13

Naturaleza del presupuesto por programas

Los diferentes programas se estructuran en función de:

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN 14

existen dos divisiones o formas generales de organización: formal y la informal:

la organización informal es la real, la que se vive.