INGENIERÍA INDUSTRIAL A DISTANCIA

ASIGNATURA:

GESTIÓN DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD

PROFESOR:

AMÉRICA ÁVILA HERNÁNDEZ

TRABAJO:

PREMIOS NACIONALES E INTERNACIONALES DE CALIDAD

ELABORADO POR:

JUAN ARTURO CORTÉS HERNÁNDEZ

MATRICULA: V15281616 GRUPO: 192901

Metepec, Estado de México a Diciembre de 2016

 PREMIOS NACIONALES DE LA CALIDAD
PREMIO NACIONAL DE LA CALIDAD (PNC)
El Premio Nacional de la Calidad (PNC) surge para dar a conocer a las empresas
nacionales que cumplían con las Normas Oficiales Mexicanas (NOM). Aunque en
sus inicios el modelo se enfocaba a las actividades industriales, fue hasta 1988 que
se toma como base el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldrige National
Quality Award de Estados Unidos y se crea un nuevo PNC con el objetivo de que
este modelo rigiera las acciones de mejora continua de los sistemas de calidad de
las organizaciones. Concebido de esta manera, sería en su tipo el tercer premio a
nivel mundial, pero el primero en incluir el criterio de Responsabilidad Social con el
objeto de promover el compromiso de los empresarios con el desarrollo sustentable,
el bienestar de su comunidad y la atención a prioridades de la sociedad. (Wikipedia.
La Enciclopedia Libre, 2016)
Los objetivos del Premio Nacional de Calidad son:
 Fomentar la cultura de la excelencia en México, a través del diagnóstico, la
mejora continua, la innovación y la identificación y difusión de casos
ejemplares que hagan palpable la calidad en la administración;
 Evaluar el desempeño de las organizaciones, a través de un proceso
objetivo, confiable y transparente realizado por expertos en competitividad
organizacional;
 Generar aprendizajes en la organización que impulsan el conocimiento,
aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovación de la gestión;
 Obtener un diagnóstico integral de las capacidades del negocio, para
competir en un entorno que cada vez plantea mayores retos. (Premio
Nacional de Calidad, s.f.)
Beneficios:
 Contar con una evaluación objetiva del nivel de madurez de la organización
y un reporte de la retroalimentación para mejorar e innovar.
 Reconocer, motivar y fortalecer el capital humano como base para el
desarrollo continuo de ventajas competitivas
 Alinear los esfuerzos, recursos, practicas, capacidades y cultura de un
modelo integral de administración
 Recibir un certificado del nivel de madurez alcanzado en la evaluación y la
oportunidad de obtener el PNC (Premio Nacional de la Calidad)
 Clarificar las estrategias y su viabilidad para el logro de la visión
 Mejorar el prestigio y reputación de la organización para incrementar la
confianza y certidumbre de sus grupos de interés.
Categorías:
El PNC es un instrumento para promover, desarrollar y difundir la calidad y
competitividad de las organizaciones mexicanas, con el fin de apoyar la
profesionalización de su administración, el diseño de modelos de negocio
innovadores y con ello impulsar la sustentabilidad de las empresas. Este premio se
otorga en las siguientes categorías:
1. Organización micro y pequeña 7. Energía
2. Organización Mediana 8. Tecnologías de Información y
3. Organización Grande Comunicación
4. Educación 9. Innovación organizacional
5. Salud 10. Empresas Sociales
6. Turismo 11. Manufactura
12. Construcción

Proceso de Evaluación:
El proceso de evaluación se desarrolla en tres etapas durante las cuales el grupo
evaluador (expertos en materia de calidad y competitividad) evalúa el nivel de
desempeño de las organizaciones participantes:
1. Etapa 1: Inscripción y resumen ejecutivo: En esta etapas se analizan los
resultados de competitividad, el potencial de sustentabilidad y la forma en
que se define el rumbo de la organización para aprovechar y responder a las
condiciones cambiantes de su entorno competitivo.
2. Etapa 2. Caso Organizacional: Se evalúa la forma en que la organización
alinea su estructura, recursos, y capacidades clave para lograr una excelente
ejecución de las estrategias definidas.
3. Etapa 3. Visita de campo: Se evalúa la perspectiva de la alta dirección sobre
los retos de competitividad que enfrenta la organización, su visión para hacer
frente a dichos retos, así como el desarrollo de una cultura de alto
desempeño en toda la organización. (Secretaria de Economía, 2013)
El Proceso de Evaluación del PNC, se realiza con base en el Modelo Nacional para
la Competitividad, en sus versiones para Medianas y Grandes Empresas; así como
para Micro y Pequeñas Empresas. Este Modelo es el marco de referencia que
permite evaluar la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y
responde a los retos que le presenta su entorno, mediante una propuesta de valor
innovadora y difícil de imitar, la administración del negocio/organización y sus
resultados de desempeño.
MODELO NACIONAL PARA LA COMPETITIVIDAD
Es el eje rector para el desarrollo y fortalecimiento, una guía directiva que orienta la
reflexión estratégica para desarrollar las capacidades que se requieren para responder
y aprovechar las oportunidades que presenta el entorno.
Su enfoque contribuye a la innovación en la administración y el despliegue de una
cultura de excelencia sustentable, en congruencia con la cultura de negocios en México
y la dinámica de los mercados globales.
Resultados
Contempla la definición de indicadores para evaluar la capacidad de la organización
con base a los logros y mejoras, asimismo los resultados se analizan a través de
comparaciones referenciales con organizaciones caracterizadas por el alto desempeño
y los competidores de la organización.
En una organización de alto desempeño se puede identificar su rumbo estratégico a
través de los indicadores que utiliza para medirse y con ello garantizar su competitividad
y sustentabilidad.
Los resultados contemplan cinco indicadores clave de una organización:
Resultados de los clientes
Los indicadores que hacen referencia a los resultados
Aspectos a considerar para el tema:
del desempeño de la relación con clientes son:
a. La satisfacción del cliente con sus servicios y
• Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los
productos,
últimos tres años.
b. La identificación de su marca,
• Establecer comparaciones referenciales en donde sea
c. La lealtad del cliente,
pertinente.
d. Las quejas y reclamaciones,
• Estructurar la información con base a sus diferentes
e. La participación del mercado,
segmentos de mercado.
f. Las ventas anuales por cliente, y
• Establecer los retos y oportunidades en este punto en
g. Otros indicadores de clientes que la organización
los resultados de clientes.
considere clave en su operación.

Resultados financieros
Los indicadores que hacen referencia a los resultados
Aspectos a considerar para el tema:
del desempeño financiero de la organización son:
a. El rendimiento sobre la inversión,
b. Utilización de activos,
c. Margen de operación,
• Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los
d. Rotación de inventarios,
últimos tres años.
e. Utilidad por segmento de cliente/mercado, f. Liquidez,
• Establecer comparaciones referenciales en donde sea
g. Apalancamiento financiero,
pertinente.
h. Costo de mano de obra,
• Establecer cuáles son los retos y oportunidades en este
i. Productividad de la operación,
punto.
j. Crecimiento de la empresa en los últimos tres años, y
k. Otros indicadores que la organización considere claves
para medir su desempeño financiero.
 Resultados de personal
Los indicadores que hacen referencia a los resultados
de personal de la organización son:
a. Niveles de participación del personal,
b. Aprendizaje y desarrollo del personal, c. Satisfacción
del personal,
d. Seguridad y bienestar,
e. Rotación, y
f. Otros indicadores de personal que podrían ser
importantes para la organización.
Aspectos a considerar para el tema:
• Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los
últimos tres años.
• Establecer comparaciones referenciales en donde sea
pertinente.
• Estratificar por niveles organizacionales.
• Establecer cuáles son los retos y oportunidades en
resultados de personal.

Procesos
Los indicadores que hacen referencia a los resultados
Aspectos a considerar para el tema:
de procesos de la organización son:
a. Diseño de productos,
b. Tiempo de ciclo,
c. Productividad,
• Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los
d. Desempeño de proveedores,
últimos tres años.
e. Reducción de costos generados por alianzas con
• Establecer comparaciones referenciales en donde sea
proveedores,
pertinente.
f. Mejora continua de procesos,
• Establecer cuáles son los retos y oportunidades en
g. Infraestructura de sistemas,
procesos.
h. Otros indicadores que la organización considera
relevantes para la medición de la administración de sus
procesos.

Desarrollo Sustentable
Los indicadores que hacen referencia a los resultados
de Sustentabilidad de la organización son:
a. Indicadores utilizados para evaluar el impacto
ambiental de la organización,
b. Indicadores utilizados para medir el impacto en la
sociedad, y
c. Otros indicadores que la organización considera
relevantes para la medición de la sustentabilidad.
Aspectos a considerar para el tema:
• Sintetizar los niveles actuales y las tendencias en los
últimos tres años.
• Establecer comparaciones referenciales en donde sea
pertinente.
• Establecer cuáles son los retos y oportunidades en
sustentabilidad

Desde 1990 hasta el 2012, han participado en el PNC un total de 2,276

organizaciones. Durante el 2012 de las 417 empresas que participaron en el Premio
Nacional de la Calidad, 20 fueron de Origen Mexiquense, lo que significa un 4.80%
de la participación total. La Ciudad de México es la que más participación obtiene
año con año, durante el 2012 su porcentaje de participación fue de 14.15%.
(Secretaria de Economía, 2013)
 Participación en el PNC por tamaño de la organización (2007- 2012)

PREMIOS INTERNACIONALES DE LA CALIDAD

Entre los modelos más populares, se encuentran el modelo de excelencia (EFQM
Excellence Model) creado por la European Foundation for Quality Management
como base para establecer los criterios de evaluación del Premio Europeo a la
Calidad (European Quality Award); los criterios Malcolm Baldrige Criteria for
Performance Excellence, que sirven de base para la evaluación de las
organizaciones candidatas al Malcolm Baldrige National Quality Award impulsado
por el gobierno estadounidense; y los criterios de evaluación del Premio Deming
japonés.
Cada uno de los mismos propone un modelo distinto, con una serie de criterios
organizados en categorías que se agrupan en bloques homogéneos. Estos modelos
han servido de base a otros modelos que inspiran premios nacionales con el mismo
fin, puestos en práctica en multitud de países. En todos los casos, las empresas
aspirantes a uno de los premios deben demostrar que su sistema de gestión general
de la calidad se adapta a los criterios desarrollados en el modelo base del galardón.
El principal propósito de los premios es procurar reconocimiento a las empresas que
son ejemplares en gestión de la calidad. Cada modelo nace como soporte obligado
para que cualquier empresa presente su candidatura a los premios mencionados.
Sin embargo, junto con esta finalidad de reconocimiento, los criterios que integran
los premios forman también modelos útiles para el diseño y la implantación de un
enfoque de excelencia de gestión.
El Premio Malcolm Baldrige.
El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben
estar orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir,
responder y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y
los indicadores del desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base
sobre la que construir las estrategias clave. Estas estrategias tienen que estar
relacionadas con los procesos clave y con la alineación de los recursos. De este
modo, se conseguirá una mejora en el desempeño general de la organización y la
satisfacción de los consumidores y de los grupos de interés. El espíritu del modelo
toma forma con los criterios y subcriterios, que a continuación pasan a analizarse.
(Camisón, s.f.)
Los criterios en los que se fundamenta el modelo Malcolm Baldrige pretenden
mejorar la competitividad de las organizaciones estadounidenses en tres sentidos:
 Ayudar a mejorar las prácticas del desempeño organizativo, las capacidades
y los resultados.
 Facilitar la comunicación y compartir la información sobre las mejores
prácticas entre las organizaciones estadounidenses de todos los tipos
 Servir como herramienta de trabajo para la comprensión y la gestión del
desempeño y para guiar la planificación de la organización y las
oportunidades de aprendizaje.
Estos criterios nacieron con un triple objetivo:
 Entrega de valor, siempre en proceso de mejora, a los consumidores y
grupos de interés, de modo que se contribuye a la sostenibilidad de la
organización.
 Mejora de la eficacia general de la organización y de sus capacidades.
 Aprendizaje organizativo y personal.
Modelo Malcolm Baldrige (MBNQA) de excelencia en la gestión

Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar

información detallada sobre cada uno de los siete criterios. A las empresas
solicitantes, se les dedica entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de
expertos independientes les elabora un informe sobre las fortalezas de su
organización y las posibles oportunidades de mejora
 Proceso de evaluación
 Primera fase: revisión independiente. Cada solicitud es revisada por un grupo
de examinadores que llevan a cabo la evaluación en solitario. Cada
examinador lee la solicitud, escribe los comentarios sobre las fortalezas y
oportunidades de mejora y puntúa cada ítem según los criterios establecidos.
Los jueces utilizan estas valoraciones para decidir qué solicitantes pasan a
la segunda fase.
 Segunda fase: revisión consensuada. En esta segunda fase, un equipo de
examinadores alcanza consenso sobre los temas clave, las fortalezas de los
solicitantes y de las oportunidades de mejora, las puntuaciones obtenidas y
las cuestiones para clarificar y verificar si el solicitante es seleccionado para
una visita. El panel de jueces utiliza las puntuaciones consensuadas para
seleccionar a los solicitantes que serán visitados. Si los solicitantes no son
seleccionados para una visita, los comentarios del equipo se utilizan para
crear un informe para la empresa.
 Tercera fase: revisión en la organización. Mediante una visita a la
organización, el equipo de examinadores puede clarificar puntos inciertos de
la solicitud, verificar que la información de la solicitud es correcta y obtener
información adicional. Los resultados de esta visita determinarán si los
solicitantes son recomendados como beneficiarios de premio. Todos los
solicitantes, sean o no seleccionados como candidatos para la obtención del
premio, reciben un informe sobre su empresa.
 Cuarta fase: selección de los beneficiarios finales. El panel de jueces revisa
las puntuaciones obtenidas en la visita a la organización y selecciona a los
solicitantes que serán recomendados a la secretaría de comercio. Los jueces
eligen candidatos para cada una de las cinco categorías (empresas
industriales, de servicios, pequeñas empresas, centros educativos y centros
sanitarios). Por ley, los jueces pueden recomendar hasta tres candidatos
para cada categoría.
Beneficios
Mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una
mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en
una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar
en el Baldrige Award Performance Excellence Criteria con la finalidad de conseguir
una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y
sus oportunidades de mejora.
Premio europeo a la Calidad Total
El Premio Europeo fue creado en 1991 y entre sus organizadores, se encuentran:
EOQ “European Organization for Quality”, la EFQM “European Foundation for
Quality” y la Comisión Europea. La principal premisa del modelo es:
"la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo
en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una
acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada
definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los
resultados empresariales".
El modelo EFQM de excelencia puede aplicarse con varias finalidades, entre las
cuales podemos encontrar las siguientes:
• Llevar a cabo una autoevaluación.
• Efectuar una autoevaluación por parte de un tercero.
• Llevar a cabo actividades de benchmarking.
• Utilizarlo como base para presentar la candidatura de la organización
al Premio Europeo a la Calidad.
Modelo de excelencia de la EFQM
La premisa básica del modelo es que los procesos son las vías mediante las cuales
la empresa encauza y libera las aptitudes de su personal, con el objetivo de producir
ciertos resultados. Dicho de otro modo, los procesos y el personal son agentes
facilitadores que proporcionan los resultados.
Estructura completa de los elementos del modelo EFQM
Proceso de aplicación del Modelo EFQM

Beneficios de aplicación
• Una valoración de las fortalezas de la organización y las áreas de
mejora, así como una medición periódica de su progreso. Estas
valoraciones son especialmente valiosas puesto que las llevan a cabo
directivos especialistas en una amplia variedad de sectores y de
nacionalidades.
• Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organización.
 • Un lenguaje y un marco conceptual comunes con los que gestionar y
mejorar la organización.
• Que todos los miembros de la organización actúen y comprendan y
asuman sus responsabilidades siguiendo los conceptos
fundamentales de excelencia en los que se basa el modelo.
• La integración de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organización.
• La comparación de la organización con otras normas y organizaciones
europeas.
• Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas
recibirán una publicación en la que se muestran las buenas prácticas
del resto.
• Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional mediante la publicidad asociada con la ceremonia de
entrega de premios.
El Premio Deming
El Premio Deming nació en 1951 y desde entonces ha ejercido una gran influencia
en el desarrollo del control y la gestión de la calidad en Japón. El objetivo básico
con el que nació era convertirse en una herramienta con la que mejorar y
transformar la gestión de las organizaciones japonesas. Actualmente, el premio se
otorga a aquellas empresas que contribuyen de manera muy significativa al
desarrollo de la dirección y el control de calidad en Japón, y supone un acicate para
promover la gestión de la calidad en numerosas compañías que encuentran en el
galardón una excelente ocasión para comenzar a aprender.
Este modelo ha estado sujeto a pequeñas modificaciones. De este modo, la
denominación original utilizada para nombrar el control de calidad total (total quality
control) ha sido sustituida por el término total quality management (TQM) con la
finalidad adoptar el mismo término que en las naciones occidentales y conseguir de
este modo un reconocimiento internacional. (Camisón, s.f.)
En el Premio Deming existen varias categorías:
The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho
contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante
el uso de métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos
japoneses.
The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de
negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su
rendimiento, mediante la aplicación del control de calidad con el objetivo de
conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses.
The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de
éstas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la
aplicación del CWQC.
The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o
divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas
en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.
The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que
hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años
después de ganar The Deming Application Prize
A diferencia de los galardones norteamericano y europeo, a los candidatos al
Premio Deming no se les requiere una aplicación conforme a un modelo
preestablecido. Se pretende que cada organización lleve a cabo una
autoevaluación, comprenda su situación actual, establezca sus propios retos y
objetivos y el camino para llegar hasta los mismos y mejore y se transforme por sí
misma a lo largo de esta senda.
Las categorías básicas de estos criterios de evaluación son seis:
• Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de
la calidad.
• Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
• Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
• Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la
entrega, los costes, la seguridad y el entorno.
• Recolección y análisis de información sobre la calidad y el uso de
tecnologías de la información.
• Desarrollo de los recursos humanos.
Modelo Premio Deming de excelencia en la gestión:
La evaluación la lleva a cabo, en primera instancia, el subcomité denominado
Deming Application Prize Subcommittee. Basándose en sus valoraciones, es el
comité del premio (Deming Prize Committee) el que se encarga finalmente de
seleccionar al ganador. Los examinadores evalúan si los temas establecidos por los
solicitantes son adecuados a su situación, si sus actividades son adecuadas a sus
circunstancias y si tienen posibilidades de conseguir los objetivos más elevados en
el futuro. Esta evaluación transmite en todo momento la filosofía de oportunidad
para el desarrollo mutuo, ya que con el proceso de valoración se pretende el
desarrollo de metodologías para la mejora de la calidad. Esto se consigue gracias
a la identificación que cada empresa efectúe de sus propias oportunidades de
mejora y de la manera de desarrollarlas, que junto con la evaluación por parte del
comité de todos los aspectos del proceso hace que este confluya en un desarrollo
de la excelencia en la gestión. Además, las empresas galardonadas con el premio
deben emitir un informe tres años después sobre el estado de sus prácticas, con lo
que se asegura un seguimiento de las empresas ganadoras.
Beneficios de la aplicación
Estabilización y mejora de la calidad. Las empresas mejoran sus operaciones
diarias mediante la implantación de los conceptos de calidad y dirección y control
del negocio, así como el establecimiento de los métodos de control estadístico de
la calidad y sistemas de aseguramiento de la calidad.
Mejora de la productividad / Reducción de los costes. En lo que respecta a esta
dimensión, se producen efectos significativos gracias a las mejoras siguientes:
– Reducción de los problemas en el diseño y desarrollo en la etapa de
desarrollo de nuevos productos.
– Reducción de las partes defectuosas o de los problemas en el
proceso, debido a la amplitud de la promoción de la GCT con los
vendedores.
– Reducción de los defectos de producción y de los reprocesos y ajustes
en la etapa de producción.
– Reducción de los defectos de instalaciones y construcciones.
– Incremento de la satisfacción de los consumidores.
– Consecución de costes competitivos gracias a una sistemática
aproximación a la reducción de los mismos durante la etapa de
desarrollo de producto.
– Mejora de los sistemas de control de producción y reducción de las
horas por trabajador.
Incremento de las ventas. Como resultado de una mejora en la satisfacción de los
consumidores, se consigue un incremento de las ventas gracias a una sistemática
aproximación a la satisfacción de las necesidades de los consumidores y al
desarrollo de nuevos productos competitivos que se anticipen a sus potenciales
necesidades.
Minuciosa implantación de los planes directivos y de negocio. La excelencia en la
gestión debe llevarse a cabo de acuerdo con los planes de negocio centrados en
los beneficios.
Ejecución de los sueños del equipo directivo. La existencia de factores como una
cultura organizativa, tradiciones y prácticas organizativas, de una manera de pensar
y relaciones humanas complejas dificulta muchas veces que el equipo directivo
comunique y lleve a cabo aquello que intenta implementar en la organización.
Excelencia mediante una participación total y una mejora en la constitución
organizativa. El proceso de preparación para la consecución del galardón promueve
una mayor coordinación de todos los miembros de la organización, que trabajan en
un objetivo común.
Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización.
Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del sistema de dirección total
(total management system). Las actividades relacionadas con una dirección
profesionalizada penetran en toda la organización gracias a la búsqueda de la
excelencia en la gestión. Todos los sistemas que comprenden el aseguramiento de
la calidad, el desarrollo de nuevos productos y los sistemas de dirección
interfuncionales se conectan en un sistema global de dirección,
Criterios de los Modelos Malcom Baldrige, EFQM, Premio Deming
El Premio Shingo para la Excelencia en Manufactura -en memoria del ingeniero
industrial japonés Shigeo Shingo, considerado como uno de los principales expertos
en el mundo en la mejora de procesos de manufactura- fue establecido en 1988
para promover los conceptos de manufactura ajustada y para reconocer a las
compañías que se esfuerzan por alcanzar un nivel de manufactura de clase mundial.
Se trata de una organización sin ánimo de lucro ubicada en la Universidad Estatal
de Utah, que en 2003 decidió diseminar el mensaje Lean, llevarlo a nivel regional y
aprobar que las organizaciones lo administraran siguiendo los criterios del Shingo
Prize en diferentes regiones y países.
El Premio PM (TPM o Premios JIPM) fue establecido en 1964, por el Instituto
Japonés de Mantenimiento de Planta (JIPM, por sus siglas en inglés), el cual es
considerado como la institución con mayor autoridad mundial para evaluar la
implantación y evolución de Sistemas Manufactura de Clase Mundial. Los premios
JIPM evalúan la adhesión a las mejores prácticas, así como el compromiso de
continuar mejorando como productor internacional en control y mejora de la calidad,
impacto ambiental y costes de producción.

Bibliografía

Camisón, C. (s.f.). Universidad Abierta de Cataluña. Obtenido de

https://www.exabyteinformatica.com/uoc/Administracio_i_direccio_dempres
es/Excelencia_en_la_gestion/Excelencia_en_la_gestion_(Modulo_3).pdf
Premio Nacional de Calidad. (s.f.). El Premio. Obtenido de http://www.pnc.org.mx/el-
premio/
Secretaria de Economía. (2013). Premio Nacional de Calidad. Obtenido de
http://www.2006-
2012.economia.gob.mx/files/transparencia/informe_APF/memorias/26_md_
pnc_spyme.pdf
Wikipedia. La Enciclopedia Libre. (17 de Febrero de 2016). Premio Nacional de
Calidad. Obtenido de
https://es.wikipedia.org/wiki/Premio_Nacional_de_Calidad