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Boas Práticas
Para as indústrias joalheiras,
de folheados e de bijuteria
Planejamento
Estrat¤giBo
Estrutura
Organizaçional
Controle e gestão de
pessoas
Empresa
Programação
PreBiƥBação ƥnanBeira,
orçamentária
e de Bustos
Inovação,
design e
Briação de
produtos
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DIRETOR PRESIDENTE
PAULO TARCÍSO OKAMOTTO
DIRETOR TÉCNICO
LUIZ CARLOS BARBOZA
PRESIDENTE
HÉCLITON SANTINI HENRIQUES
DIRETOR
ÉCIO BARBOSA DE MORAIS
CONSULTORES DO IBGM
MARCELO MONTEIRO SOARES E OSCAR BOUZA
CONSULTORIA EXTERNA
ESCRITÓRIOS ASSOCIADOS DE CONSULTORIA - EACON
TIRAGEM:
2.000 EXEMPLARES
1 APRESENTAÇÃO ................................................................................................................... 6
Diante das informações coletadas durante as entrevistas, foram identificadas oportunidades de
2 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 7 melhoria que estão presentes em maior ou menor grau nas empresas pesquisadas, conforme quadro
abaixo. Houve a constatação de que a disseminação interna de informações e a disponibilidade de pa-
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 9 râmetros externos para avaliação de desempenho permeiam mais de uma área analisada e se constitui
num grande desafio para praticamente todos os respondentes.
3.1 Conceito ........................................................................................................ 10 Alguns entrevistados relataram experiências com consultorias que consideraram de valores mui-
3.2 Metodologia para formulação do planejamento estratégico ............................ 10 to elevados e outros disseram que não contratam o serviço devido ao preço. Assim, parece importante
3.3 O negócio .......................................................................................................11 que o IBGM e as entidades regionais identifiquem profissionais competentes e com preços compa-
3.4 Visão .............................................................................................................. 11 tíveis com a capacidade das empresas associadas e que façam convênios para compras de pacotes
3.5 Missão ............................................................................................................ 11 de consultorias e treinamentos. Uma idéia que poderia minimizar os custos seriam as consultorias
3.6 Competências distintivas ................................................................................ 12 coletivas, em que parte das horas fosse destinada a pequenos grupos, para tratar de temas comuns. A
3.7 Valores e políticas ........................................................................................... 12 partir dali, cada empresa sairia com suas tarefas e data para retorno, obtendo consultoria e treinamento
3.8 Análise macroambiental - do ambiente de negócios ....................................... 13 específicos, de acordo com suas necessidades.
3.9 Metodologia para definição dos objetivos ou metas ........................................ 15
3.10 A escolha das estratégias ................................................................................. 16
3.11 Os planos de ação .......................................................................................... 17
3.12 Metodologia para acompanhamento e avaliação ............................................ 17 QUADRO INDICATIVO DE CAPACITAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE PESSOAS ................................................. 19 Áreas Analisadas Principais Tópicos
- Plano de carreira, capacitação e desenvolvimento de
4.1 O desafio da estrutura que funcione ................................................................ 20 Estrutura recursos humanos alinhado com planejamento estratégico
4.2 Gestão de pessoas: a chave para manter sua equipe ........................................ 21 - Divulgação de informações sobre assuntos internos
4.2.1 Agregar pessoas – metodologia para recrutamento e seleção ........................... 23
4.2.2 Descrição de cargos ....................................................................................... 26 - Controles financeiros automatizados
4.2.3 Recompensar pessoas ..................................................................................... 28 Controles - Sistemas integrados de gestão
4.2.4 Metodologia para desenvolver pessoas ........................................................... 29 - Divulgação interna de resultados e planos de ação
4.2.5 Manter pessoas ............................................................................................... 31 - Treinamento de competências na área
4.2.6 Monitorar pessoas .......................................................................................... 33 Financeira
- Comparação com dados setoriais
- Parâmetros e controle de variações
5 METODOLOGIA PARA PROGRAMAÇÃO FINANCEIRA, ORÇAMENTÁRIA E TRIBUTÁRIA .. 35 Custos
- Divulgação interna de resultados e planos de ação
5.1 O valor do planejamento financeiro ................................................................ 36 - Equipe especializada em operações externas
5.2 Metodologia para estruturação da programação orçamentária ......................... 37 Tributos - Conhecer/utilizar alternativas de redução da carga
5.2.1 Mão-de-obra direta - MOB ............................................................................. 37 - Metodologia de atualização dos responsáveis
5.2.2 Matéria-prima ................................................................................................ 37 - Envolvimento coletivo no planejamento estratégico
5.2.3 Custos indiretos de produção .......................................................................... 38 Estratégia - Tradução de estratégias em planos de ação objetivos
5.2.4 Despesas administrativas ................................................................................ 38 - Indicadores de desempenho
5.2.5 Orçamento de despesas de vendas ................................................................. 39
- Comparação com dados setoriais
5.3 Gestão de fluxo de caixa ................................................................................. 39 Concorrência
- Indicadores; estudos de caso
5.4 Gestão de capital de giro ................................................................................ 40
5.5 Planejamento tributário .................................................................................. 41 Clientes - Pesquisas com clientes (realização, divulgação, ação)
5.6 Apuração do lucro real ................................................................................... 41 - Percepção de diferenciais nos mercados
Produtos
- Portfólio enxuto
6 METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO DA ATIVIDADE DE CONTROLE ........................... 43
- Preço como vantagem competitiva
6.1 Controles administrativos ................................................................................ 44 Preços - Sistema de precificação contempla todos os custos
6.2 Metodologia para controle de vendas ............................................................. 45 (mercado interno e exportação).
6.3 Controles de compras e estoques .................................................................... 46 - Contatos com parceiros para conhecer melhores práticas
Promoção
6.4 Controles de custos e despesas ........................................................................ 49 - Presença nos melhores canais
6.5 Conhecendo os custos e despesas ................................................................... 50 Fonte: Diagnóstico EACON, 2009
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1 Sobrevivência ............................................................................................................. 58
2 Maximização do Lucro Atual ..................................................................................... 58
3 Maximização da Participação no Mercado ................................................................. 59
4 Desnatamento Máximo do Mercado .......................................................................... 59
5 Liderança na Qualidade do Produto ........................................................................... 59
10 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................................. 65
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PASSO 5: Seleção de método de determinação de preço Foram, também, abordados assuntos relativos às necessidades de aperfeiçoamento em diversas
áreas, diagnosticados nas visitas e entrevistas. Por fim, no capítulo Recomendações, são apresentadas
propostas, tendo por base, principalmente, as contribuições surgidas por ocasião dos workshops.
Agora você já sabe! A EACON espera que este manual ajude a você, empresário brasileiro que está empenhado em
Os custos determinam o piso para o preço; os preços dos concorrentes e o preço de produtos lapidar, a cada dia, pessoas e processos, fazendo da sua empresa um bom lugar para se trabalhar, que
substitutos oferecem um ponto de orientação e a avaliação da demanda e suas características esta- encante e fidelize os clientes e traga bons lucros aos proprietários.
belecem o teto.
Só falta selecionar um método de determinação de preços que inclua uma ou mais dessas três Bom proveito!
considerações. Equipe EACON
O método mais elementar de determinação de preços é adicionar um markup padrão ao custo
do produto, ou seja, a empresa acrescenta um porcentual sobre o custo unitário do produto para
obter o preço de venda. Esse porcentual é o responsável por cobrir outros custos, as despesas e por
proporcionar a empresa um determinado lucro. No ramo joalheiro, esta é a prática mais utilizada.
Existe também o preço que só pode ser atribuído com base no visual da peça. A equipe da
empresa se reúne e discute sobre qual seria o preço que o consumidor estaria disposto a pagar por
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Esse aumento da participação de mercado pode ocorrer aumentando o volume de vendas,o que,
consequentemente, diminuirá o custo unitário de cada peça e aumentará os lucros no longo prazo.
Dessa forma, determina-se o menor preço possível, pressupondo-se que o mercado seja sensível a
preço, e abocanha-se uma fatia significativa do mercado.
Mas quais são as condições que favorecem a determinação de um preço baixo?
Existem diversas e cabe citar as três mais usuais:
1. Mercado altamente sensível a preço, em que o preço baixo estimula o crescimento;
2. Custos e produção e distribuição decrescentes, graças à experiência da produção acu-
mulada; e
3. Mercado em que preço baixo desestimula a concorrência atual e potencial.
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2. O custo unitário de produzir um pequeno volume não é alto a ponto de anular vanta-
gem de cobrar aquilo que o mercado tem condições de pagar;
3. O preço inicial elevado não atrai mais concorrentes para o mercado; e
4. O preço elevado comunica a imagem de um produto de qualidade superior ou diferen-
ciado.
A empresa pode procurar ser o líder de mercado em termos de qualidade do produto, aliando
altos níveis de satisfação, gosto e status percebidos, com um preço alto, mas não a ponto de ficar fora
do alcance dos consumidores. Porém, se a empresa conseguir constituir uma base de clientes intensa-
mente fiéis e se tornar uma marca desejada por todos, ela pode se posicionar no mercado como uma
marca de qualidade e luxo, aliado a um preço Premium (ou elevado).
Portanto, terá um impacto diferente nos objetivos de marketing da empresa. A relação entre pre-
ços e demanda corrente resultante é representada por uma curva de demanda:
Em uma situação normal, demanda e preço são inversamente relacionados:
Quanto mais alto o preço, menor a quantidade demandada!
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A empresa estabelece um preço, pela primeira vez, quando desenvolve um novo produto, quan- Para se atuar em um mercado globalizado, cada vez mais competitivo, é necessário formular uma
do introduz seu produto habitual em um novo canal de distribuição ou em nova área geográfica e tam- estratégia de gestão para os negócios. Ao se tratar das questões relativas à estratégia e planejamento,
bém quando participa de licitações. A empresa precisa decidir onde e como posicionar seu produto estão sendo consideradas e examinadas funções relevantes da gestão empresarial, geralmente orien-
em termos de qualidade e preço. Para tanto, é necessário considerar muitos fatores ao estabelecer sua tadas para a tomada de decisão voltada para o ambiente externo.
política de determinação de preços. O conceito de Pagnoncelli é bem completo e afirma que “Planejamento estratégico é o processo
A metodologia abaixo pode auxiliar, bastante, em uma precificação mais correta: através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um
comportamento pró-ativo, considerando seu ambiente atual e futuro”.
Trata-se de uma prática a ser adotada no curto prazo! No longo prazo, a empresa terá de apren- Diagrama das Fases do Planejamento Estratégico
der a agregar valor ao produto e ter lucros, se não quiser enfrentar falência.
Por meio da estimativa da demanda e dos custos ligados a preços alternativos, você pode esco-
lher o preço que maximizará o lucro corrente, o fluxo de caixa ou o retorno sobre o investimento. Mas
essa estratégia pressupõe que a empresa tenha conhecimento de suas funções de demanda e custos.
Deve-se tomar cuidado para não sacrificar o desempenho de longo prazo ao ignorar os efeitos de ou-
tras variáveis como as reações dos concorrentes e as limitações legais em relação aos preços.
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3.3 O negócio
Apesar de diversos empresários entenderem que quando se tem uma empresa o negócio já está
definido, esse raciocínio não é bem verdadeiro. Definir o negócio é explicar o âmbito de atuação da
empresa, como a empresa responde às demandas do ambiente onde opera. O negócio da empresa
pode mudar ao longo de sua vida, por isso é tão importante revisá-lo, mantendo-o sempre atual.
3.4 Visão
Já a visão mostra como se pretende que a empresa seja vista e reconhecida, ou seja, é uma pro-
jeção das oportunidades futuras do negócio e uma concentração de esforços na sua busca.
Para redigir uma visão, há que se considerar:
• Onde desejamos colocar a empresa; e
• Como incorporar as inovações necessárias.
A visão é parecida com um sonho, mas, ao contrário, deve ser bem real, possível de acontecer. 8 METODOLOGIA PARA PRECIFICAÇÃO
Exemplo: a empresa elege como visão para 2012, ser reconhecida como uma das cinco melhores
indústrias joalherias do País.
3.5 Missão
Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu negócio. É a finalidade da sua atividade
em relação à sociedade. Para identificá-la, você pode ser perguntar: “Para que Jesus Cristo veio ao
mundo?” E ao responder, compreenderá o sentido de uma missão. “Para salvar o mundo”. Da mesma
forma, uma empresa tem uma missão e essa não se refere a ter lucro, mas ao papel que ela desempe-
nha na sociedade. Se a empresa tem uma atuação adequada, auferirá os lucros desejados.
Assim como a definição de negócio, a missão pode e deve ser reavaliada em casos de mudanças
no âmbito de negócios da empresa e deve ser sempre questionada no sentido de sua validade e cum-
primento.
Uma boa redação de missão deve ser clara e objetiva, devendo ser bem assimilada pelos cola-
boradores da empresa. O público deve olhar para ela e entender, exatamente, o propósito daquela
empresa.
A missão funciona como um dos pontos de partida para os objetivos da empresa e que ajuda a
concentrar o esforço de pessoas numa direção comum, deixa claro os principais alvos a atingir e pode
evitar que os funcionários tenham propósitos conflitantes.
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Para formular a definição do negócio, da visão, da missão e estabelecer suas competências dis-
tintivas a empresa deve estar calcada nos seus valores. Cada empresa tem suas crenças compartilhadas
pelas pessoas e que, muitas vezes, devem ser comunicados aos demais públicos. Muitos enumeram
como valores a ética, o compromisso com o cliente, o dinamismo, enfim, aquelas características que
formam o DNA da empresa. Além dessas, podemos colocar aqueles valores que desejamos desenvol-
ver.
A propósito, algumas das empresas entrevistadas têm muito presente este conjunto de valores.
Uma delas, que executa o planejamento estratégico e possui o foco de seus negócios muito bem de-
finido, registrou por ocasião da entrevista que: “A empresa tem verdadeira obsessão em ouvir os seus
clientes. O pós-venda e a fidelização de clientes constituem-se em nossas grandes preocupações”.
As políticas, por sua vez, orientam as decisões da empresa, em todas as áreas. Por exemplo: se
a política de atendimento ao cliente é satisfazê-lo a qualquer custo, as decisões serão bem diferentes,
segundo as condicionantes de custo estabelecidas. Se a política de recursos humanos é de retenção
de antigos funcionários ou de atração de novos talentos, ou ainda de ambos, as decisões relativas às
pessoas variarão significativamente.
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A geração de idéias se inicia quando a gerência da empresa define o produto, seus objetivos e
o escopo de mercado que se visa atingir. Embora o processo seja iniciado dentro da empresa, a busca • ASSIM, CUIDADO!
por novas idéias deve ser orientada a partir dos desejos e necessidades dos consumidores. Esta busca
É melhor ter poucas informações, MAS CONFIÁVEIS
pode então envolver estudos com formadores de opinião existentes naquele segmento de mercado ou
a partir da análise dos problemas que os atuais clientes descrevem em relação aos produtos já comer- • DO QUE
cializados pela empresa. Idéias preciosas também podem surgir a partir da colaboração dos próprios Muitas, que só confundem e NÃO SÃO CONFIÁVEIS!
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O impacto que cada uma das variáveis pode ter sobre a empresa varia de acordo com o porte da
empresa, com o setor, com a natureza da variável em si e com a tipologia dos mercados de atuação.
A análise interna tem como finalidade principal evidenciar as deficiências e qualidades da em-
presa, ou seja, os pontos fortes e fracos que irão determinar sua posição produto-mercado. Devem
também ser considerados os pontos neutros que, em dado momento, não podem ser considerados
como deficiência ou qualidade, mas que, pelo fato de ser o processo de planejamento estratégico di-
nâmico, podem ser enquadrados no futuro como pontos fortes ou fracos.
Com as análises externa e interna em mãos, é possível estruturar uma matriz para a empresa,
onde estarão expostas suas forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. A matriz permite a formula-
ção ou o estabelecimento dos objetivos ou metas.
A seguir, são detalhados os procedimentos metodológicos para definição dos objetivos e seleção
das estratégias a serem adotadas pela empresa.
Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa pretende alcançar num
determinado prazo, para cumprir a sua missão. Os objetivos podem ser gerais ou específicos de cada
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Além disso, há que se considerar outros aspectos importantes que ocorrerão nessa mudança
planejada, como:
• Necessidade de pessoas com perfis empreendedores;
• Planejamento da transformação da postura estratégica;
• Trabalhar a resistência à mudança;
• Estar preparado para a administração de crises e de eventuais conflitos.
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Como fazer?
3.12 Metodologia para acompanhamento e avaliação 1. Levante todos os custos e despesas fixas (aluguel, salário, luz, etc.), aqueles que não
variam mesmo com o aumento da produção, além dos variáveis (matéria prima, água,
etc.), ou seja, todos ligados diretamente à produção;
Uma empresa que possui bons planos deve ter, também, um bom sistema de acompanhamento.
2. Separe os custos e as despesas levantadas por áreas/produtos;
Isso pode realizado por meio da comparação entre as situações realizadas e as previstas; avaliação das
3. Localize onde estão os pontos de desperdício;
estratégias e políticas adotadas; e a checagem do alcance dos objetivos.
4. Redefina a distribuição de recursos.
Todo o processo deve ser acompanhado a partir das ações, avaliando-se prazos, alocação de re-
cursos e o resultado esperado pelos objetivos propostos. Deve-se avaliar o cumprimento da missão, a
obediência aos princípios. A avaliação constitui-se em procedimento de aferição entre a situação atual Já sei todos os meus custos e minhas despesas. E agora?
e proposta e deve se constituir em ferramenta que possibilita antecipar-se aos fatos. Agora vamos descobrir qual é o PONTO DE EQUILÍBRIO.
Alguns métodos recomendados para realização de uma melhor avaliação e acompanhamento:
1. Utilizar os indicadores de desempenho definidos nos objetivos. Estes indicadores O número de produtos que deve ser vendido para se pagar os custos e
devem ser continuamente verificados;
2. Acompanhamento dos planos de ação e dos projetos estratégicos; relatórios onde a
despesas fixas da empresa. Neste caso, o lucro final é zero.
diretoria toma conhecimento de cada passo;
3. Monitoramento do plano estratégico; verificação de novas variáveis ambientais que Como se calcula?
possam provocar algum impacto, estudando a necessidade de realização de correções
de rota;
4. Reuniões periódicas de avaliação de resultados; e È bastante simples! Basta dividir o custo fixo mais as despesas fixas da empresa pelo preço de
5. Acompanhamento dos princípios. Verificação de alguma decisão contrária aos princípios. venda menos os custos e despesas variáveis.
É certo que para um mesmo caminho, existe sempre um novo jeito de caminhar. Certamente PE = (CF + DF) / [PV – (CV + DV)]
existem outros métodos de se chegar a um mesmo resultado, muito embora a metodologia para for-
mulação do planejamento estratégico, dos objetivos e metas e de acompanhamento e avaliação deva Onde:
observar os passos e as etapas anteriormente descritas. PE: Ponto de equilíbrio PV: Preço de Venda
CF: Custo Fixo CV: Custo Variável
Ressalte-se que nos segmentos joalheiro, folheados e bijuterias algumas empresas estão se esfor-
DF: Despesa Fixa DV: Despesa Variável
çando para percorrer as etapas do planejamento estratégico, mesmo que de forma simplificada. Outras
empresas já adotam o planejamento estratégico como seu instrumento orientador. O importante é
tentar, aos poucos, implantar a cultura do planejamento e do controle. O ponto de equilíbrio é importante para:
Com o passar do tempo, as ferramentas de implantação e controle vão sendo aprimoradas pelos 1. Encontrar o preço mínimo de venda de um determinado produto;
próprios usuários e a empresa pode galgar novos níveis de desenvolvimento. A utilização de sistemas 2. Calcular o custo variável unitário máximo de um produto;
informatizados, por diversas delas, tem se revelado muito importante para integrar informações e agi- 3. Estimar o volume a ser vendido para se alcançar o lucro desejado.
lizar as respostas.
O desafio do planejamento é grande, principalmente considerando a “cultura do improviso” Fique de olho no OVERHEAD!!
prevalecente no Brasil, mas não é impossível. Há que ser dado o primeiro passo. E usar as informações
para realimentar o processo, de forma contínua.
O excesso de tempo, materiais, informações, ou qualquer item que pos-
sa impedir a execução de alguma tarefa na empresa.
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Tomando pé da situação
Se você quer conhecer seus custos e despesas, providencie um bom sistema de apuração, em
cada etapa do processo de produção.
Onde sua empresa gasta dinheiro? Faça uma lista detalhada.
• Feiras • Vendas
• Compras • Impostos
• Processo produtivo • Outros
Então você deve ter mecanismos para registrar, com precisão, seus gastos em todas essas etapas.
O processo produtivo na atividade joalheira tem singularidades. Os tempos variam em função
das peças, que variam de mercado para mercado e de cliente para cliente.
Assim, um bom controle de custos e despesas permite que a empresa tenha uma maior qualidade
com o menor gasto possível. Isso, junto com outros procedimentos, vai gerar diferenciais competitivos
essenciais para a sobrevivência da empresa.
Para facilitar o controle, faça um relatório completo dos seus custos e outro de despesas.
Mas o que é um RELATÓRIO DE CUSTOS? O que é um RELATÓRIO DE DESPESA? São relatórios
que reúnem um conjunto de dados que possam fornecer informações importantes que deem suporte
à tomada de decisões financeiras, relacionadas à produção.
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Nos setores de joalheria e bijuteria, a estrutura organizacional é, muitas vezes, dividida em duas
grandes áreas: a de criação e desenvolvimento de produtos e a de administração, segundo as capa- Custos e despesas são os gastos empresariais. Mas reduzir gastos não faz
cidades e vocações dos sócios. As decisões mais importantes da empresa são tomadas em conjunto e crescer as vendas. O lucro pode crescer enquanto o custo e a despesa dimi-
cada um decide, dentro de sua área de competência, procurando a melhor solução para as questões
do dia-a-dia.
nuem. No dia em que você não tiver mais custos e despesas para cortar, terá
que cortar a sua própria carne.
No entanto, se você estabelecer de forma adequada a estrutura organizacional da sua empresa,
poderá:
Mais importante que CORTAR CUSTOS E DESPESAS é reconhecer que o foco nos custos e des-
1. Identificar as tarefas necessárias a serem executadas; pesas é limitado. A obsessão por redução de custos e despesas, muitas vezes, é a obsessão pela me-
2. Organizar as funções e responsabilidades; diocridade.
3. Disseminar informações, recursos e feedback aos empregados;
4. Medir se o desempenho está compatível com os objetivos; • Sua empresa gasta pouco com telefone? Se gastasse mais, estaria vendendo mais?
5. Desenvolver condições motivadoras. • Gasta pouco com embalagens? Se suas embalagens fossem mais atraentes, será que
seus clientes não comprariam mais?
• Você não treina seus funcionários e nem paga comissões. Se os treinasse, poderia estar
Toda empresa tem o que os analistas denominam de estrutura formal e estrutura informal. A melhor que os concorrentes? As comissões engordariam o bolso de seus vendedores
estrutura formal é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada pelo organograma apenas? E o seu?
ou algo parecido, em que estão relacionados os cargos e as funções. Já a estrutura informal surge da
interação social das pessoas, se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem.
Mas se a empresa nem conhece os seus gastos, como são compostos, como estão evoluindo,
O diretor, na qualidade de gestor, deve reconhecer a estrutura informal e observar de que ma- como pretende controlar o seu destino?
neira ela se forma, procurando aproveitar as suas vantagens: identificar as lideranças, a agilidade da
comunicação e a motivação das pessoas, por exemplo. Eventos fora do contexto do trabalho fortale-
cem essa estrutura. QUEM NÃO CONHECE, NÃO PODE CONTROLAR!
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• A disponibilidade de material para compra. Se for difícil de ser encontrado certo tipo de Entretanto, para fortalecer a estrutura da sua empresa, você precisa cuidar das pessoas que dela
matéria-prima, é recomendada a compra de um volume maior. fazem parte. Isso se chama gestão de pessoas.
• A complexidade e tempo necessário para produção do bem. Quanto mais tempo gasto
para produzir uma determinada peça, maior deve ser o estoque da empresa.
4.2 Gestão de pessoas: a chave para manter sua equipe
• A taxa de inflação, quanto mais alta, maior meu estoque.
• A durabilidade do produto e o tempo que ele pode ser estocado sem se tornar ultrapassado.
• Períodos de maiores vendas como o Natal, Dia das Mães e Dia dos Namorados. Lapidando preciosidades:capacitação de recursos humanos
• Formas de atendimento ao cliente: pronta entrega ou encomenda.
CUSTO ≠ DESPESA
Para muitas pessoas esses dois termos se confundem. Mas existe diferença.
Custos = todos e quaisquer gastos ligados diretamente ao processo de produção.
Exemplos: Luz da fábrica, salários, matéria-prima e insumos.
Despesas = gastos relacionadas à administração, ao comercial e ao financeiro.
Você pode estar olhando para esse desenho e pensando: Meu Deus, eu aqui, praticamente sozi-
Exemplos: Comissão de vendedores, publicidade e propaganda e aluguel da sede administrativa. nho, tendo que fazer isso tudo! Preciso contratar pelo menos seis pessoas, uma para cada caixinha!
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A legislação é a primeira delas. Ela existe exatamente para diminuir a liberdade entre as partes Tem-se falado muito em Just in time, ou seja, trabalhar com estoque de matéria-prima zero,
ao se assinar um contrato de trabalho. Nesse caso, é importante que o empresário esteja sempre bem compensado por um excelente trabalho de entrega dos fornecedores. Esse mecanismo normalmente
informado, incluindo as exigências legais e dos sindicatos nos seus orçamentos. Ao planejar os custos utilizado por empresas de maior porte com cadeia eficiente de suprimento, pode reduzir ou até acabar
do ano seguinte, vale a pena perguntar: como ficarão os salários e os benefícios? O que o sindicato com alguns riscos relacionados à manutenção de estoques como:
deve conquistar? Algumas empresas do setor joalheiro fazem reuniões para avaliar todas essas ques- • Queda de preços;
tões e simulam os resultados com base nas hipóteses levantadas. É uma prática que exige informações • Perdas e furtos;
e monitoramento do ambiente! • Queda na procura pelos produtos;
• Perda do valor agregado do produto.
Alta da inflação! Queda nas vendas! Crise financeira!
As condições macroeconômicas em que a empresa está inserida também podem interferir na
relação entre empregados e empregadores. Se o País está passando por problemas na economia, se “Mas será que devo trabalhar com estoque zero?”
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Importante: Não basta apenas controlar as vendas e cobrar a todo custo o cumprimento de
metas. É importante treinar a equipe de vendas para que ela transmita o conceito e o valor do produto O ambiente interno
e sejam cordiais e profissionais com os clientes. Afinal, “por trás de um CNPJ sempre existe um CPF”,
ou seja, são as pessoas quem compram e não as empresas.
Quando a gente ama a gente cuida! Meu funcionário ama minha empresa!
Além disso, vai uma dica: torne seu vendedor um parceiro da empresa. Como ele tem contato
direto com os clientes, não há ninguém melhor para entender suas necessidades e desejos. Algumas Além do ambiente externo, analise cuidadosamente seu ambiente interno. Uma cultura voltada
indústrias joalheiras estão adotando esta prática com sucesso. para o funcionário pode ser a chave para o sucesso! Isso quer dizer cuidar bem deles! Examine as ati-
tudes e as atividades dos funcionários, pois elas podem estar diretamente ligadas à satisfação dos seus
clientes e aumentos nas vendas.
6.3 Controles de compras e estoques Saiba como a cultura da empresa se revela aos funcionários e como ela pode ser influenciada
ou aprimorada. Melhore o ambiente de trabalho. Responda às seguintes questões:
“Nem mais, nem menos. Vamos comprar na medida certa!”
O planejamento e controle de compras pode ser uma importante maneira de reduzir custos. 1. Como os funcionários usam o seu tempo?
Existem dois tipos de custos que merecem ser considerados: 2. Como eles interagem?
3. A empresa dá poder decisório aos seus funcionários?
• Aqueles ligados à manutenção de estoques excessivos; e 4. Suas propostas são devidamente consideradas pela direção?
• Aqueles relativos à manutenção de estoques insuficientes. 5. Qual o estilo de liderança que predomina na empresa?
O objetivo então é MINIMIZAR os dois! 6. Como os funcionários progridem na empresa?
A exigência de matéria-prima pode variar de acordo com a época do ano Faça o marketing interno da sua empresa! Por meio dele, todos os envolvidos terão conhecimento
dos objetivos da empresa e, a partir daí, poderão somar forças, talentos, habilidades e conhecimentos
e de acordo com seu tipo. Se a matéria-prima X só é necessária em alguns
em prol dos resultados desejados! Compartilhe as dificuldades, chame os funcionários para buscarem,
meses, manter um estoque estável pode representar um mau emprego de juntos, soluções para os momentos difíceis.
recursos.
Fique atento! “Não sei como encontrar as pessoas certas pra essa vaga.”
“Os candidatos que chegam aqui não servem.”
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“Não há planejamento adequado sem controle.” O candidato deverá preencher um formulário de solicitação de emprego, fornecendo informa-
“Não há controle sem planejamento.” ções pessoais e profissionais, dados sobre a vida familiar, hábitos, costumes, passatempos, clubes e
lugares que frequenta e referências das experiências de trabalho passadas. Prefira o telefone a uma
carta de referência para obter mais sinceridade dos antigos empregadores.
A metodologia para implantação da atividade de controle deve ter como premissa a existência de A partir daí, o ideal é realizar testes psicológicos de honestidade e integridade. Esses testes são
um padrão de desempenho, com o qual são comparados os resultados ao longo do período de análise. importantes, principalmente se o funcionário terá contato direto com dinheiro e, no setor joalheiro,
Essa análise permite identificar as necessidades de ajustes e até mesmo as mudanças nos padrões de se ele for participar do processo produtivo, envolvendo matérias-primas, produtos em fabricação e
avaliação. acabados. Para realizar os testes, se a empresa não tem pessoal interno para tal, o melhor é contratar
externamente. O custo não é tão alto e os benefícios de uma seleção bem feita aparecem quase que
imediatamente.
6.1 Controles administrativos
Além desses, temos os testes de capacidade mentais (raciocínio, fluência verbal), testes de conheci-
mentos específicos para o cargo e testes de capacidade física (força e resistência) quando o cargo exigir.
O controle é considerado a última função administrativa, porque ocorre depois que o planeja-
Todas essas etapas antecedem a entrevista de seleção, mas não necessariamente devemos apli-
mento, a organização e a execução foram completados. O controle está intimamente associado com
car todas elas. Analise a relevância de cada uma para cada processo. Verifique o custo de cada uma.
o planejamento, investigando em que extensão o planejamento foi bem-sucedido, fornecendo compa-
Às vezes, por medida de contenção de custos, os empresários preferem fazer as etapas de seleção de
rações entre o desempenho real e o planejado.
forma caseira. Isso pode custar mais caro depois, quando percebermos que o funcionário não atende
Proporciona também muitas contribuições positivas à organização, alinhando as ações dos tra- às nossas expectativas. Se você não tem um profissional para cuidar exclusivamente dessas tarefas,
balhadores com os interesses da empresa, contribuindo com a motivação dos empregados, ajudando- terceirize-as. Você vai encontrar gente competente para fazer isso, com isenção e profissionalismo.
os a atingir os padrões de performance desejados.
A entrevista tem papel central no processo de seleção. Você se lembra de algum caso que um
Fluxograma de Atividades de Controle funcionário tenha sido contratado sem algum tipo de entrevista? Dificilmente, não é?
Nos segmentos de jóias, folheados e de bijuterias, assim como em vários outros, os candidatos
passam por entrevistas com o futuro chefe, que decidirá, com base nas suas percepções, pela sua con-
tratação. É uma prática muito valiosa, porque a empatia entre chefe e subordinado gera um clima de
trabalho favorável. Além disso, aspectos técnicos geralmente são melhor avaliados por quem “põe a
mão na massa (ou nas peças!)”.
Quando o futuro chefe tem a oportunidade de participar do processo seletivo, ele também se
torna responsável por ele, logo, pensará um pouco melhor ao criticar a contratação.
Nessas empresas, existem gastos padrões pré-estabelecidos para todos os produtos de maneira a 4. Preste atenção nas pistas não-verbais, como expressões faciais, gestos, posição do corpo e
detalhar: materiais diretos - valor e quantidade; mão-de-obra direta - quantidade por unidade produzi- movimentos do candidato que revelam suas atitudes e sentimentos.
da; despesas indiretas - por meio do histórico ou de orçamento. E esses gastos padrões são comparados 5. Forneça informações de maneira mais aberta e honesta possível, respondendo as perguntas
a todo instante com os gastos reais obtidos. A partir desses valores é realizada uma análise mensal das do candidato.
variações (tanto positivas quanto negativas), e essa informação é passada para a diretoria/empresários 6. Use as perguntas com eficiência para obter respostas verdadeiras. Seja objetivo, sem dar
para efeito de posicionamento. indicações das respostas desejadas.
42 23
Esta é a etapa mais importante, onde aceitar ou rejeitar os candidatos. Há que se considerar
algumas questões:
1. Devemos contratar os indivíduos com potencial mais alto ou de acordo com as necessida-
des da empresa?
2. Em que grau ou nível salarial o indivíduo deveria iniciar?
3. A seleção deve preocupar-se com a perfeita adequação do profissional ao cargo ou consi-
derar o potencial do candidato de progredir na empresa?
METODOLOGIA PARA IMPLANTAÇÃO
4. Em que medida aqueles que não são qualificados, mas têm condições para se qualificar,
devem ser considerados? 6 DA ATIVIDADE DE CONTROLE
5. Os indivíduos super-qualificados devem ser considerados? Eles estarão plenamente satis-
feitos com as atividades e a remuneração?
Atribua pesos para pontos fortes e fracos e compare os indivíduos mais adequados. Revise as
características do cargo e compare os candidatos finalistas com os indivíduos que obtiveram sucesso
no cargo.
A escolha final pode ser condicionada ao exame médico e apenas após o exame a proposta de
trabalho é realizada.
São os processos utilizados para estipular quais atividades cada pessoa irá realizar na empresa,
orientar e acompanhar o seu desempenho. Estão incluídos o desenho de cargos, desenho organizacio-
nal, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.
Você sabia que a motivação de um empregado para produzir pode ser influenciada pelo desenho
do cargo e pelo estilo de liderança a que ele está sujeito?
24
ALERTA: Sistema Público de Escrituração Eletrônica – SPED : para as empresas que apuram o
IRPJ e a CSLL pelo lucro real, cabe observar os prazos de cumprimento da legislação legal para im- Metodologicamente, para desenhar o cargo significa:
plantar a escrituração fiscal contábil eletrônica (ECD). As empresas deverão, também, estar atentas a. estabelecer e descrever o conjunto de tarefas a desempenhar;
aos novos cronogramas para adoção da NF-e (Nota Fiscal eletrônica). Neste novo contexto, as áreas b. como esse conjunto deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho);
de contabilidade e contralodoria se tornarão mais estratégicas, exigindo maior conhecimento e pro- c. a quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
fissionalismo. d. quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
Após realizar o desenho, é necessário definir padrões de desempenho. Isso significa procurar res-
ponder: com o treinamento e as condições de trabalho oferecidas, o que espero que meu funcionário
faça e em quanto tempo?
É a hora de avaliar o desempenho. Você deve estar se perguntando: Meu funcionário gosta de
ser avaliado?
Por incrível que pareça, SIM! Pesquisas revelam que o funcionário deseja
sentir-se reconhecido pelo que faz, com aprovação de seus superiores quan-
do ele é produtivo. Quando seu desempenho não é satisfatório, ele deseja
sentir-se compreendido e necessita de ajuda para melhorar.
A avaliação de desempenho pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, aos dois em
conjunto, à equipe de trabalho ou a uma comissão de avaliação de desempenho. O ideal é optar por
um meio menos autoritário e centralizador, como o de avaliação conjunta entre indivíduo e gerente,
um meio mais democrático, participativo e motivador.
40 25
Para realizar um bom planejamento tributário, o departamento contábil da sua empresa deve
4.2.3 Recompensar pessoas estar sempre atualizado com relação à apuração e pagamento dos tributos da empresa. Para tanto,
sua empresa deve conhecer profundamente todas as isenções de impostos e tributos existentes para
produtos destinados tanto ao mercado interno quanto para a exportação.
São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas maiores necessidades.
Incluem recompensas, remuneração e benefícios sociais. Além disso, a contabilidade deve ser reconhecida como uma fonte determinante de consulta an-
tes de toda mudança estratégica, tanto de mercado quanto de produto, para que se avaliar o impacto
Salário = Remuneração? Definitivamente não! tributário da nova proposta.
Hoje, as empresas possuem três opções de tributação (que deve ser feita no exercício anterior):
Salário é a compensação financeira que um indivíduo recebe pela execu- pelo Lucro Real, Lucro Presumido e pela nova forma criada pelo governo, pelo Simples Nacional. Este
último foi idealizado com o intuito de facilitar e diminuir a carga tributária para empresas que faturam
ção de certa tarefa a uma organização.
até R$ 2.400.000,00 por ano e onde se enquadra a grande maioria das empresas do setor. Entretanto,
muitas vezes optar pelo Simples Nacional se torna mais caro e o planejamento tributário pode lhe dar
essa resposta.
Remuneração é a soma do salário a todos os benefícios e ganhos adicio-
nais que um empregado pode ter.
A proposta é recolher o menor montante de tributos possível.
Na remuneração é necessário incluir os benefícios. Para conhecer melhor as estratégias de remu-
neração, algumas empresas do setor joalheiro têm tentado realizar uma pesquisa salarial (e de bene- Para diminuir esse custo, melhorar o resultado (lucro) e aumentar as possibilidades de crescimen-
fícios) junto a outras empresas, de forma a equilibrar os salários do segmento. A empresa pode fazer to é necessário ter estimado as receitas e custos que a empresa terá no ano seguinte e aplicar as regras
isso, mesmo que informalmente, para se manter atualizada e não ser pega de surpresa com pedidos de cálculo de cada sistema e verificar e optar por aquele que o valor a ser despendido será menor.
de funcionários.
O Planejamento Tributário da sua empresa deve feito ao final de um exercício para o exercício
Além do salário e dos benefícios, a remuneração pode e deve incluir uma parte variável, que seguinte, já que a empresa deve fazer a opção antes do início de um exercício.
você paga ao funcionário em função do seu desempenho individual, da equipe de trabalho ou da
Não deixe de fazer o exercício de planejamento tributário, juntamente com a área de conta-
empresa como um todo. Esse tipo de remuneração pode ser mensal ou anual, como é o caso da par-
bilidade da empresa. Você não gastará mais que quatro horas por ano para realizar o Planejamento
ticipação nos lucros.
Tributário da sua empresa.
Como exemplos de remuneração variável paga para cada funcionário, foram identificados
O empresário deve estar atento às possibilidades e vantagens que a opção de apuração de Lucro
boas práticas nos segmentos de joalheria, folheados e bijuterias como:
pelo Lucro Real pode trazer.
• Incentivo por tempo de casa (abono anual) – incentivos após determinado tempo de servi-
Esta permite, por exemplo, a utilização e a transferência de créditos tributários e que os prejuízos
ços prestados, para estimular o funcionário a permanecer na empresa.
fiscais (lucro real negativo) apurados em um período podem ser compensados antes do pagamento do
• Incentivo ao mérito, valor pago a quem se destaca em determinadas atividades. Tem sido Imposto de Renda e Contribuição Social nos períodos seguintes.
utilizado para estimular a constante busca pela excelência por parte dos funcionários.
Fique de olho!
• Prêmio de produção, muito utilizado no setor joalheiro, no qual cada funcionário recebe
um valor relativo ao volume produzido. Funcionários que superam metas têm um montan-
te adicionado ao seu salário. 5.6 Apuração do lucro real
• Remuneração por peça produzida – é o mais simples deles! O funcionário é pago, exclu-
sivamente, por peça produzida, independente do tempo gasto. Ou seja, se produz muito,
Você sabia que o Lucro Real possui mais de uma forma de ser apurado?
ganha muito; se produz pouco, ganha pouco. No setor joalheiro, é usado para profissionais
que trabalham por encomenda. A empresa pode optar por uma apuração trimestral – com pagamento até o ultimo dia útil do mês
seguinte ao encerramento do período e limitação de 30% do Lucro Real, por período, para compen-
• Comissões, usadas para remunerar a equipe de vendas.
sação de prejuízos - e uma apuração anual – com pagamentos mensais por estimativa e compensação
Nos segmentos em referência, há práticas de premiação e remuneração pagas `as equipes de traba- integral de prejuízos mensais anteriores dentro do mesmo ano calendário.
lho, segundo o cumprimento de metas de produção e de custos. A seguir, são mencionadas algumas delas:
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O orçamento de custos indiretos de produção consiste na projeção desses gastos por período de
tempo e agrupadas por responsabilidade. Assim procedendo, é possível realizar um rateio de custos Isso quer dizer: deixe de blá blá blá, vá direto ao ponto! O importante é passar a mensagem,
por unidade da empresa. não falar difícil e bonito.
Nos segmentos de joalheria e de folheados, boas práticas foram encontradas na preparação Quanto às mudanças comportamentais, uma técnica interessante é reunir grupos de empregados
desse orçamento, quando se trata das despesas fixas. Sistemas de rateio são definidos com base nas de vários níveis para se criticarem mutuamente sob a coordenação de um consultor, com o objetivo
informações passadas e em metas prefixadas, já que itens fixos independem do nível de produção. de compreender as causas e os pontos de vista de cada um. Tudo de maneira respeitosa, claro! Isso irá
Cada área tem uma “conta” ou centro de custo, para o qual são enviados os gastos a ela referentes. romper diversas barreiras e fazer com que após algum tempo, a equipe de trabalho possa se autoava-
liar e promover mudanças positivas por conta própria. Não varra os problemas pra debaixo do tapete!
Os custos indiretos de produção são constituídos, em sua maioria, pelas despesas semi-variáveis,
ou seja, aquelas que variam com a produção, mas não em proporção direta; são compostas por uma Melhorando a comunicação interna você conseguirá aumentar a confiança e o apoio entre os
parcela fixa e outra variável. membros da empresa, já que cada um entenderá melhor os problemas do outro.
LEMBRE-SE: Com a comunicação tornamos a empresa mais eficaz, transformando-a, também,
em um local de trabalho mais agradável.
5.2.4 Despesas administrativas
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O conteúdo de um plano de higiene do trabalho pode variar de acordo com o tamanho da em-
presa. Porém, alguns itens são comuns a todo tipo de negócio, como os exames médicos de admis- 5.2.1 Mão-de-obra direta - MOB
são, a eliminação de áreas que representem perigo, primeiros socorros, supervisão quanto à higiene
e saúde dos empregados, utilização de hospitais com credibilidade e realização de exames médicos
regulares. Analise também as condições do ambiente de trabalho como luminosidade, ruídos, tempe- Você ou o gestor de sua empresa está ciente da importância de se orçar e planejar os custos de
ratura e umidade. mão-de-obra direta?
Nos segmentos de jóias, folheados e bijuterias, que possui mão-de-obra altamente especializada,
difícil de encontrar e reter, este é um custo muito relevante e sua má administração pode gerar desper-
Segurança do trabalho
dícios, como ociosidade e ineficiência.
Este é um grande desafio na produção de jóias, folheados e bijuterias, porque é necessário estu-
Segurança do trabalho - conjunto de medidas técnicas, educacionais, dar os tempos e os movimentos das pessoas, projetar esses tempos e associá-los à produção.
médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, com a elimi- Algumas empresas têm adotado boas práticas para apurar seu custo de mão-de-obra direta, por
nação de condições inseguras do ambiente e educação/conscientização das meio de apontamentos que relacionam os tempos às peças produzidas. Existem empresas adotando
pessoas. metodologias de cronometragem, que estabelecem, com rigor, os tempos de cada etapa do processo
produtivo.
Nesse caso, cada funcionário pode apontar seus tempos em formulário próprio ou um profissio-
A segurança de trabalho está diretamente ligada à higiene do trabalho. A intenção é a mesma,
nal pode fazê-lo, reunindo todas as informações em planilhas que permitirão os cálculos de tempos
preservar a saúde dos funcionários. Porém, por meios um pouco diferentes.
x custos para modelagem, fundição, lapidação e outras tarefas. Ao final, temos o tempo total de pro-
dução de cada peça e o tempo que ela permaneceu em cada etapa. Assim, podemos multiplicar os
“O que me interessa é produzir!” tempos pelo salário (mais encargos e benefícios) de cada posto de trabalho, formando, junto com o
“Não quero gastar com segurança de funcionário.” custo de matéria-prima, o custo total da produção.
5.2.2 Matéria-prima
Essa é uma ideia completamente superada e errada! Mesmo se pensando em redução de custos
e aumento da produção, a segurança do trabalho tem papel fundamental. Imagine o estrago que um
Os orçamentos de compras e estoques de matérias-primas no setor joalheiro funcionam muito
acidente de trabalho pode acarretar à empresa. Ocorre perda de mão-de-obra, de material, ferramen-
em função do preço do ouro (na maioria das vezes) e tem a ver com a decisão do empresário em es-
tas de trabalho e, principalmente, da IMAGEM da organização na sociedade. Além disso, a empresa
tocar ou não esse material tão valioso (e outros, como diamantes e pedras coradas, dependendo do
ainda corre o risco de ter de pagar indenização ao acidentado.
caso). Estocar, no setor joalheiro, tem um custo elevadíssimo e é preciso fazer as contas do custo desse
estoque (que significa dinheiro parado).
30 35
Vai aí a primeira dica do planejamento: Prepare-se também para o combate a possíveis incêndios. Além de extintores, reservatórios de
água e alarme, é extremamente importante que seja feito um treinamento do pessoal para agir em
situações como essa.
Coloque objetivos ousados e busque superá-los!
Mas não tão ousados a ponto de desanimar as pessoas! LEMBRE-SE: “Prevenir é sempre melhor do que remediar.”
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II. A empresa possui plano de carreira (que prevê e projeta a carreira do colaborador, a
partir de sua admissão na empresa até o cargo limite que poderá alcançar) bem defi-
nido, claro e transparente para os colaboradores?
VII. Os aspectos que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação dos colaboradores são
identificados e avaliados?
METODOLOGIA PARA PROGRAMAÇÃO FINANCEIRA,
VIII. Os aspectos que afetam a saúde, a segurança e o meio ambiente são identificados e con-
trolados?
5 ORÇAMENTARIA E TRIBUTÁRIA
IX. As informações referentes ao clima organizacional (ambiente interno), à saúde, à se-
gurança, ao meio ambiente e ao treinamento são divulgadas e são de conhecimento de
todos os envolvidos?
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