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El incremento de la conciencia
sobre las acciones correctoras y BARRERAS ÍTEM
preventivas.
1. Falta de tiempo para dedicar a las tareas de Calidad B8
La mayor concienciación de los
empleados por la Calidad. 2. Falta de participación de los empleados B10
El fomento de la comunicación 3. Resistencia al cambio B7
interna. 4. Falta de preparación y cualificación del personal B9
El incremento de la motivación de 5. Resistencia a asumir nuevas responsabilidades B3
los empleados. 6. No alcanzar los beneficios esperados B14
La mejora de la Calidad de los 7. Falta de compromiso de la dirección B11
productos y de los resultados. 8. Ausencia de canales de comunicación B5
La mejora de la responsabilidad.
9. Ausencia de colaboración con proveedores B13
La mejora del espíritu de equipo.
La disminución de conflictos entre 10. Cultura de la empresa B6
los empleados. 11. Dificultades de colaboración de los mandos intermedios B2
Una mayor formación. 12. Carencia de programas de formación en el mercado B4
13. Ausencia de colaboración con clientes B12
Respecto a los externos, se identifi- 14. Ausencia de asesores externos B1
can los siguientes:
Expansión de la cuota de mercado.
Tabla 1
El mantenimiento de la empresa en
el mercado.
Incremento de la satisfacción de los
clientes y su fidelización.
Captación de nuevos clientes. ponen las actividades de la Calidad Barreras de un sistema
Reducción de auditorías de los (por ejemplo, esfuerzo extra para de Calidad
clientes y el menor control de los documentar los procedimientos).
mismos. El exceso de papeleo que puede Conocidas estas ventajas e inconve-
Mejora de la imagen de la empresa. crear una estructura más burocrá- nientes, interesa señalar qué aspectos
Mayor Calidad percibida y ventaja tica. puede conocer la dirección para con-
competitiva. La falta de tiempo por parte del trolarlos y conseguir así, por un lado,
Reducción de quejas. personal, tanto directivo como de que se generen los mayores beneficios
Mejores relaciones con los operaciones, para dedicarse a estas y, por otro, evitar que aparezcan los
proveedores. tareas. problemas enumerados que impiden
Controles más fuertes sobre los La idea de que la norma implica un un desarrollo adecuado de la Calidad
suministradores. coste y no va a generar en la en todas las áreas de la empresa.
práctica ningún beneficio. En este sentido, las barreras más
Aunque muchas organizaciones se La falta de formación y motivación comunes según los investigadores
han beneficiado de estos sistemas, de los empleados. serían la falta de liderazgo de la direc-
también se han generado una serie de La no existencia de un fuerte com- ción y de compromiso de los emplea-
inconvenientes. En este sentido, algu- promiso por parte de la dirección dos, la resistencia al cambio, la ausen-
nos directivos son reacios a la aplica- que sólo desea obtener el certificado cia de formación, la escasa comunica-
ción de esta norma debido a los de Calidad. ción y coordinación entre departamen-
siguientes problemas que podrían sur- tos y las pocas mediciones de los
gir o que creen que ocasiona: A pesar de que se pueden dar algu- aspectos relacionados con la Calidad
La resistencia al cambio de los nos de estos casos, la aplicación que dificultan, en consecuencia, crear
empleados en cuanto a hábitos y correcta de la normativa generará, sin un sistema de información para la
comportamientos. lugar a dudas, más ventajas que incon- mejora. Un segundo grupo de barreras
Una mayor carga de trabajo para venientes en el camino de la empresa serían la ausencia de cooperación con
directivos y supervisores que su- hacia la mejora de la Calidad. agentes externos (proveedores y clien-
4
3,5
3
2,5
Medias
2
1,5
1
0,5
0
B1 B1 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B9 B10 B11 B12 B13 B14
Barreras
Grupo 1 Grupo 2
Figura 1. Medias por grupo de
las catorce barreras.
tes), la falta de entendimiento de la mas de formación existentes en el con la normativa son aquellas en las
filosofía de la Calidad, la falta de mercado. que existe un mayor compromiso de
tiempo para dedicar a estas tareas, el Esto nos da una idea de que los la dirección que puede facilitar que
coste que supone, la escasez de reco- aspectos que más dificultan el buen exista una preocupación por la Cali-
nocimientos a los empleados y la desarrollo de una cultura de Calidad dad y el cambio a la nueva cultura,
ausencia de apoyo de profesionales son internos, mientras, como parece permitiendo así asumir nuevas res-
externos. lógico en principio, no disponer de ponsabilidades y mejorar el sistema
A partir de aquí, preguntamos a las consultores externos y de programas de comunicación interno, aspectos en
44 empresas certificadas cuáles eran de formación en el mercado y no coo- los cuales, se comprueba que existen
las barreras más importantes para perar con los clientes no son un impe- diferencias significativas entre ambos
mantener el sistema de Calidad en el dimento fuerte para el sistema de grupos de empresas como reflejan los
tiempo, siendo éstas las reflejadas en Calidad. Este sistema depende direc- puntos recuadrados en la Figura 1.
la Tabla 1, ordenadas de forma decre- tamente del deseo de la dirección que Ello indica que en las organizaciones
ciente según su importancia. debe comprometerse dedicando una más contentas con el sistema de Cali-
Las respuestas de los responsables parte de su tiempo a las actividades dad existe un mayor compromiso de
de Calidad de las empresas estudiadas de la Calidad, formarse y facilitar la la dirección que influye sobre el resto
refleja que la falta de tiempo para preparación y cualificación de los de empleados y una mejor comunica-
dedicar a las tareas de Calidad, la empleados para que todos se impli- ción interna que facilita el ambiente
falta de participación y preparación quen realmente con la Calidad y dis- de Calidad.
de los empleados, la resistencia al minuyan las reticencias a los cambios Con estas respuestas se destaca la
cambio y la resistencia a asumir nue- necesarios para ajustarse a la nueva importancia del compromiso con la
vas responsabilidades son las barreras cultura. Calidad, primero de la dirección y
más importantes, mientras los obstá- Con estos resultados, si diferencia- después de los empleados, para que se
culos que menos influyen en el siste- mos las empresas que están más satis- puedan llevar a cabo los cambios
ma de Calidad son la ausencia de ase- fechas con la norma ISO 9000 de las necesarios para que la cultura de la
sores externos, la colaboración con que menos, encontramos que las Calidad sea una realidad en las
los clientes y la carencia de progra- empresas que están más satisfechas empresas.
Aspectos de éxito de un mente de los siguientes elementos: Con estas ideas, la empresa puede
sistema de Calidad El compromiso e implicación de la llevar a la práctica la mejora de la
dirección y los empleados. Calidad, objetivo de todo sistema de
Esta información facilitada por las La comunicación y motivación de Calidad. Por un lado, con el compro-
empresas certificadas señala que los los empleados. miso de todos se consigue que el per-
elementos que pueden facilitar el La formación que deben recibir la sonal participe en las tareas de la Cali-
desarrollo de un sistema de Calidad dirección y los empleados. dad y con la comunicación y forma-
estarían relacionados con el apoyo de Junto a estos elementos, otros facto- ción se mantiene una cultura de Cali-
la dirección y los empleados a las res a considerar serían: dad porque todos están informados y
actividades de la Calidad, la comuni- La planificación de la Calidad reciben formación para mejorar en su
cación y motivación de estos últimos (establecer la misión y la política de trabajo. Por otro lado, con la planifica-
y la formación que deben recibir, por la Calidad, fijar objetivos a alcanzar, ción y control se ejecuta la mejora
ejemplo, en los principios y técnicas cómo conseguirlos y qué recursos (Figura 2).
de la gestión de la Calidad. Por otro utilizar para alcanzarlos). Este proceso comienza con la identi-
lado, según las empresas, este éxito El control de la Calidad. ficación de los objetivos (apoyados en
depende en menor medida de la exis- El desarrollo de un adecuado siste- unos indicadores), bien por la direc-
tencia de consultores externos y la ma de evaluación y reconocimientos ción o con la participación de los
colaboración con los proveedores y para establecer, por un lado, indica- empleados, que se comunican a los
clientes, lo cual no significa que dores que midan el desempeño responsables y empleados que tienen
estos aspectos no sean considerados relacionado con la Calidad, y por que cumplirlos para que se compro-
en el desarrollo de un sistema de otro, adecuadas recompensas para metan con ellos y todos tengan unas
Calidad. los empleados que deben estar guías hacia las que dirigirse. Para
En consecuencia, el éxito de un sis- alineadas con los indicadores del establecer estos objetivos, las empre-
tema de Calidad depende principal- desempeño en Calidad. sas pueden utilizar datos internos y
externos como la información obteni-
da de: a) auditorías en base a las nor-
mas ISO 9000, b) evaluaciones reali-
zadas, por ejemplo, con el Modelo
EFQM de Excelencia, c) las necesida-
COMPROMISO COMUNICACIÓN FORMACIÓN des del cliente, d) los productos y pro-
cesos, etc.
A partir de aquí, la dirección y
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL empleados identifican las acciones o
proyectos de mejora para conseguir
FIJACIÓN DE OBJETIVOS los objetivos fijados, para, posterior-
mente, evaluar el grado de cumpli-
EJECUCIÓN miento de los objetivos de Calidad
establecidos. De esta verificación se
elabora un informe donde se identifi-
MEDICIÓN PERIÓDICA can puntos débiles o nuevas áreas de
mejora que se tienen en cuenta para la
VERIFICACIÓN DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO fijación de los nuevos objetivos; por
ejemplo, para la planificación periódi-
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ca del próximo año.
Todo ello, como refleja la Figura 2,
requiere el compromiso de la direc-
CORRECCIÓN DE DESVIACIONES Figura 2.
Aspectos
ción que debe informar a los emplea-
de éxito de dos a través de objetivos claros, y for-
FIJACIÓN DE NUEVOS OBJETIVOS un sistema marlos para que se comprometan real-
de Calidad mente con la nueva cultura. De este