Escuela de Ingeniería Industrial

Guía metodológica para la gestión de proyectos para Todo

Acero
por

Pablo De La Barra Benavides

Pablo Morales Leyton
Sergio Rozas Valderrama

Informe de Avance de Proyecto de Ingeniería Industrial

Prof. Guía: Álvaro Jeria

Prof. Co-Guía: Robinson Figueroa
Prof. Supervisor: Andrea Arriet Padilla

Octubre, 2018
Índice
 Lista de abreviaturas o siglas

BPMN = Business Process Model and Notation.

CPM = Critical Path Method.
CCPM= Critical Chain Project Management.
EDT = Estructura de desglose de datos.
PM = Project Management
PMMM = Project Management Medurity Model
PMI = Project Management Institute.
PRINCE2 = Projects In Controlled Environments.
PUCV = Pontificia Universidad Católica de Valparaíso.
CMDIC = Compañía Minería Doña Inés de Collahuasi
PMO = Project Management Office
PAJ =
PMBOK =
CPC =
ISO 21500 =
KPI =
EII =
MMPE =
PMP =
MC =
CNC =
SK =
MSTA =
LTDA =
Lista de figuras
Lista de tablas
Resumen ejecutivo

Todo Acero es una compañía de la región de Tarapacá especializada en el desarrollo y

ejecución de proyectos de ingeniería, fabricación y montaje de estructuras metalmecánicas, la
empresa en promedio ejecuta más de 120 proyectos anualmente, de diferentes características y
niveles de dificultad. Sus principales clientes corresponden a empresas del rubro minero,
abarcando más del 80% de los proyectos ejecutados.
En la actualidad, la problemática que vive la empresa se debe a que no presentan una
metodología para poder seguir y controlar los proyectos adjudicados durante su ciclo de vida, como
así también la fase de cierre de estos, no existiendo a la fecha certezas de las causas porque los
proyectos no cumplen los presupuestos establecidos, fechas de compromisos, y fallas en los
procesos de fabricación. Lo que a la larga ha provocado que el margen de contribución de estos,
sea considerablemente menor a lo estimado por sus evaluadores.
En este contexto, se vuelve vital para Todo Acero contar con una guía metodología
adecuada para poder gestionar los proyectos que se ejecutan diariamente, establecer indicadores
de desempeño para comparar la ejecución de los proyectos y el aprendizaje producto de la
ejecución de los proyectos ejecutados, lo anterior con el objetivo de que el margen esperado por
sus evaluadores sea aproximado al resultado final, se cumpla con las expectativas de los clientes
en términos de plazos, costos y calidad, y la empresa pueda continuar su crecimiento.
Se han establecido cinco entregables con el objetivo de hacer frente a la actual problemática
de Todo Acero, los cuales corresponden a:

1. Informe auditoria sobre madurez organizacional en la gestión de proyectos

2. Informe de categorización y alternativas de mejoras existentes
3. Formalización del ciclo de vida de proyectos
4. Métricas de monitoreo y control
5. PMO Framework
 A la fecha se han desarrollado y concluidos los dos primeros entregables comprometidos.
Sobre el informe de auditoría sobre madurez organizacional en la gestión de proyectos el resultado
obtenido establece que Todo Acero no alcanza los niveles I y II de acuerdo al modelo Project
Management Maturity Model (PMMM), teniendo en cuenta lo anterior, se espera entregar las
herramientas para que a largo plazo pueda continuar su avance en la madurez en la gestión de
proyectos teniendo en consideración que la experiencia ha demostrado que aplicar una buena
gestión de proyectos, sobre todo para una compañía donde su núcleo de trabajo son los proyectos,
permitirá mejorar el margen de ganancia, a la vez que se pulen los procesos relacionados a los
proyectos, esto mediante la optimización de los tiempos de trabajo y el perfeccionamiento de las
tareas necesarias, la eliminación de tareas irrelevantes y el adecuado control y seguimiento de cada
proyecto.

El segundo entregable corresponde al informe de categorización y oportunidades de mejoras

existentes, donde teniendo en cuanto los resultados del primer entregable, sumado al análisis de
información existente por parte de la empresa respecto a los proyectos que desarrollan, se elaboró
un diagrama de árbol del problema y diagramas CPC, para las áreas de conocimiento más débiles
detectadas en la auditoria, de las herramientas anteriores se obtuvieron posibles soluciones o cursos
de acción para hacer frente a las causas de los problemas, mediante un el método de jerarquización
y un proceso analítico jerárquico se priorizo las alternativas propuesta en base a los siguientes
criterios de evaluación: costo implementación, nivel de madurez, alcances, beneficios y riesgos
asociados a su implementación. Las soluciones propuestas corresponden a:

1. Definición de procesos de gestión de costos

2. Definición de Procesos de gestión de tiempo
3. Definición de Procesos de gestión de adquisiciones
4. Definición de Procesos de gestión de comunicación
5. Capacitación PMI
6. Capacitación especialidad o rubro
7. Capacitación comunicación efectiva
8. Evaluaciones formativas
9. Definición Ciclo de vida
10. Establecimiento PMO

Definiendo la empresa la definición del ciclo de vida de sus proyectos, cuyo desarrollo
corresponderá al entrégale número tres para Todo Acero, el que se sumará a las métricas de control
y un PMO framework.

El uso de una metodología para la gestión de proyecto es voluntario, pero los beneficios
asociados a su implementación son atractivos para la organización, si se requiere un alineamiento
de la alta gerencia con el emprender los cambios a nivel organizacional y de inversión de recursos
que se requieren, la guía metodológica constituye una norma de principios y directrices sobre las
“buenas prácticas” en gestión y dirección de proyectos recogidos en los estándares más acreditados
como el PMBOK o la norma ISO 21500 es un estándar muy similar al estándar del PMBOK del
Project Management Institute.

El objetivo es el de recomendar a Todo Acero una manera profesional de elaborar los

proyectos, basada en las mejores prácticas del mercado global. Todas las organizaciones y
profesionales que alineen sus procedimientos corporativos y prácticas de gestión de proyectos con
compartirán una terminología y estructura para gestionar proyectos, lo que facilita la expansión de
los negocios por proyectos. El resultado de aplicar los principios y directrices para la gestión de
proyectos permite una sistematización de los procesos enfocada al ahorro de tiempos, recursos,
duplicidades y costes, que se traduzca en una mejora en la calidad del cumplimiento de los
requisitos del producto y/o servicio del proyecto dentro del alcance, el tiempo, y el coste definido.
1 Sistema en estudio
A continuación, se presentará el propósito y justificación del presente proyecto, junto con los
requerimientos y resultados esperados. Asimismo, se presentará el contexto de la organización
como también la identificación del sistema en estudio.

1.1 Propósito y justificación del proyecto

Debido al crecimiento que ha experimentado Todo Acero en los últimos años y que se trata
de una organización orientada a los proyectos, se ha hecho más latente la necesidad de contar con
una metodología y/o herramientas para gestionar los proyectos que son adjudicados, poder
controlarlos adecuadamente, darles un cierre y obtener un aprendizaje de estos para posibles
futuros proyectos de características similares.

Si bien en la actualidad la empresa ha logrado mantener utilidades y posicionarse en el

mercado, no tienen certezas respecto a porque los proyectos se desfasan en sus plazos y costos, lo
que abre la posibilidad de explotar oportunidades de mejoras, que se podrían traducir en un mayor
crecimiento para la organización y también en optimizar sus utilidades y de su imagen con los
clientes respecto al profesionalismo con el que se ejecutan los proyectos y se cumplen los plazos
establecidos y estándares de calidad.

1.2 Objetivo
El objetivo que persigue el proyecto, es establecer una guía metodológica, que entregue las
herramientas necesarias para una adecuada toma de decisiones por parte de gerencia. Al no existir
formalmente en la actualidad una metodología es sumamente relevante establecer la manera de
integrar la solución planteada a la organización sin causar choques entre departamentos, controlar
la resistencia al cambio y adoptarse a la organización acostumbrada de trabajar bajo un nivel alto
de presión propio del rubro minero, se busca aprovechar la complejidad que exigen los clientes a
Todo Acero para sin mayor burocracia obtener resultados reales, además de resaltar los beneficios
asociados que esta podrá traer consigo, si se logra alinear a la alta gerencia con los estándares del
PMI.

1.3 Requerimientos y resultados esperados

 Para proponer una guía metodológica para la gestión de proyectos para Todo Acero, que
resulte ser eficiente y eficaz a la hora de cumplir con los objetivos esperados de las partes
interesadas, es primordial realizar un trabajo en conjunto entre los miembros del equipo, los
mandantes de la organización y los profesores tutor, co-tutor y supervisor que apoyan la realización
de este proyecto acorde a lo exigido según la asignatura EII 630.
Para lo anterior, se debieron definir los entregables comprometidos con Todo Acero, junto
con sus criterios de aceptación, los cuales se mencionan a continuación:
1. Informe de auditoría sobre madurez organizacional en la gestión de proyectos

Realizado en conformidad a la metodología para la determinación de la madurez del

proceso de gestión de proyectos de una organización, (H. Kerzner, 2005) se logró identificar
oportunidades de mejoras en cuatro áreas de conocimientos planteadas por el autor. El diagnóstico
de madurez se realizó basándose en el método MMPE (Process and enterprise maturity model).

2. Informe de categorización y alternativas de mejoras existentes

Se identificaron diversas alternativas de mejoras enfocadas en fortalecer las áreas de

conocimiento más débiles de acuerdo al MMPE realizado a Todo Acero, las alternativas fueron
colocadas en un ranking mediante un análisis jerárquico multi variable y junto a una matriz de
Holmes, que permitió establecer un marco para la toma de decisiones por parte de Todo Acero,
que consideraba cuatro criterios: desempeño, costo, cronograma y riesgos, con los criterios
anteriores, se tomó la decisión por parte del mandante de cuales oportunidades de mejora se
priorizarían y se profundizarían con mayor detalle en próximos entregables.

3. Formalización del ciclo de vida de proyectos

Debe estar en conformidad a las mejores prácticas establecidas por el PMBOK para la
gestión de proyectos. Esta metodología se aplicará tanto para el estado actual de la organización,
como al ciclo de vida que tendría la industria en su conjunto, con el fin de poder hacer un análisis
de brechas que consiste en ver las diferencias entre uno y otro y así observar que se hace
adecuadamente y en que se puede mejorar a la hora de ejecutar los diferentes proyectos. Es
importante decir que, con ciclo de vida de proyectos de la industria nos referimos al ciclo de vida
ideal que los proyectos deberían tener, adecuado a la industria particular.

4. Métricas de monitoreo y control

 En base a lo señalado en el libro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A
guide to measuring and monitoring Prohect Performance. (H. Kerzner, 2017)

Consideramos sumamente relevante poder entregar herramientas con las que la empresa
pueda controlar los proyectos que ejecutan, por eso, otro elemento que daremos al cliente será el
diseño de mínimo 3 métricas clave para monitorear sus proyectos. Para hacerlo utilizaremos
como guía metodológica el libro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards, escrito
por Harold Kerzner. Que explica como diseñar métricas especiales para la gestión de proyectos.
Como primer paso, recopilaremos la información histórica de proceso y más el ciclo de
vida del punto anterior, podremos determinar cuáles son las tareas críticas, que son aquellas que
pueden retrasar y hasta detener el funcionamiento de la planta, ya que es en estos donde es
necesario mantener un constante control.
Luego se diseñarán los indicadores relevantes a estas tareas críticas, que cumplan con los
siguientes criterios.

5. PMO Framework

Proyecto de acuerdo al estándar PMI. Basado en 6ta edición de Guía para la dirección de
proyectos PMBOK (sexta edición, 2017) y Head First PMP (segunda edición, 2009) segunda
edición.
Debe cumplir con los contenidos mínimos de una metodología de dirección de proyectos
establecidos por Cadence, MC.
.

1.4 Descripción de la organización

Todo Acero es una compañía de la región de Tarapacá especializada en el desarrollo y

ejecución de proyectos de ingeniería, fabricación y montaje de estructuras metalmecánicas, la
empresa en promedio ejecuta más de 120 proyectos anualmente, de diferentes características y
niveles de dificultad. Sus principales clientes corresponden a empresas del rubro minero,
abarcando más del 80% de los proyectos ejecutados.
Para desarrollar sus operaciones Todo Acero cuenta con instalaciones que suman más de
9.000[m2] los cuales incluyen oficinas, galpones de fabricación (equipado con puentes grúas,
mesas de corte, plegadoras, tornos CNC, arcos sumergidos, etc.), patios de acopio, salas de
granallado, centro logístico y una flota propia de camiones y vehículos para sus operaciones,
además cuenta con una media de 300 trabajadores que se distribuyen en sus oficinas centrales,
centro logístico, maestranza y faenas mineras activas.

El principal cliente de Todo Acero es la minera metálica Collahuasi, quien representa

aproximadamente un 75% de la facturación anual del 2017, otros clientes habituales son: SQM,
Codelco, Pesquera Camanchaca, Glencore Technology, Bechtel, FLSmitdh, Antofagasta Minerals,
Engie y Komatsu.

1.4.1 Organigrama Todo Acero

A continuación, se presenta el organigrama de la organización, donde se observan

las principales gerencias que la componen y los departamentos que dependen de estas.
 Figura 1.1: Organigrama Todo Acero

1.4.2 Contexto organizacional

La guía metodológica que se encuentra desarrollando el equipo consultor, ha sido solicitada
por el departamento de proyectos de Todo Acero y cuenta con el interés y apoyo del gerente
general de la empresa. El departamento de proyectos de la organización es un departamento
relativamente nuevo, está compuesto por un gerente general que tiene a su cargo a 4 ingenieros
evaluadores de propuestas, los cuales dividen su trabajo dependiendo del tipo de requerimiento
por parte de los clientes, existen ingenieros evaluadores especialista para cada una de las faenas
donde Todo Acero tiene presencia, mientras que otros ingenieros de proyectos evalúan propuestas
que se pueden ejecutar dentro su maestranza. En la actualidad el departamento recibe apoyo del
departamento de control de gestión, para llevar un registro de los proyectos en ejecución y de los
requerimientos contestados a clientes que están en espera de respuesta por parte de él, no existiendo
a la fecha un proceso formal para el control de los proyectos como tampoco un software
especializado para lo anterior. La siguiente imagen describe el proceso productivo existente en
Todo Acero, se debe tener en consideración que la guía metodológica en desarrollo por parte del
equipo consultor tiene como objetivo entregar las herramientas al departamento de proyectos para
contar con las mejores prácticas en la gestión de proyectos. No quedan considerados en este
proyecto, la ejecución del plan de implementación diseñado durante el proyecto, la consideración
dentro del modelo del proceso de evaluación técnico/comercial de los proyectos en los que
participa Todo Acero, el levantamiento de procesos de apoyo tales como recursos humanos,
logística, bodega, transporte, adquisiciones o finanzas ni otros procesos que no sean considerados
críticos (no relacionados con departamento de proyectos), finalmente tampoco se considera la
adaptación de las metodologías y/o plan de implementación a otras áreas o filiales de Todo Acero.

ENTRADA
GUIA DE
RECIBE SDT RECIBE RECIBE
DESPACHO
OTM OTF OTF / OTM
GERENCIA DE GERENCIA DE
GERENCIA DE OPERACIONES
CONTACTO GERENCIA ADM. Y FINANZAS
CLIENTE OPERACIONES
PROYECTOS / CLIENTE Se invo lucra a la
Gcía de Proyecto s
 Requerimiento el Cliente
 Documentos Necesario s
 Alcances
 Control de Calidad

JEFE DE PRODUCCIÓN Activa Servicio

CONSULTA en Plataforma
 Creación de la carpeta Acuerdo
de la U.N. Económico

}
PODEMOS  Cubicación (despiece) Por trabajos a realizar
NO REALIZAR EL SI  Compra materiale s
ENCARGADA DE FINANZAS
TRABAJO  Creación de la Nota de Reunión de
envío Coordinación
 Control de la Bitacora
 Documentar Autocontrol PLANIFICACIÓN
 Archivar Pro tocolos de
Calidad
 Generar Packing List Administrador Administrador
Faena CORD Faena PTCH

Cliente
INGENIERO DE PROYECTOS SI ¿FABRICACIÓN? NO provee
 Cubicación estructuras
 Ofe rta té cnica
 Ofe rta económica
COMPRA DE
SDT
MATERIALES
SIEMPRE

Oficina
Técnica CICLO DE GESTIÓN
ENTREGA PROPUESTA Levantamiento
DE TIESGOS
Planimetrico
Planificación:
PRODUCCIÓN  Mapa de Procesos
 Matriz de Riesgos
}

 Planes de Mitigación
NO ACEPTA
CONTROL y Control

DE CALIDAD Y Conocimiento /
Aprendizaje / Ejecución:
 Figura 1.2: Proceso productivo Todo Acero

1.4.2 Identificación del sistema estudiado

Proveedores
Stakeholders
Figura 1.3: Diagrama de contexto de Rummler–
Brache. Adaptación a Todo Acero
2 Metodología técnica de ejecución del proyecto
Teniendo en cuenta el contexto explicado y analizado en el punto anterior, es importante
ahora explicar cómo abordamos estas problemáticas, teniendo en cuenta los requerimientos del
cliente, y el funcionamiento general de la organización.
En el siguiente apartado se explicará la metodología seleccionada por el equipo para
abordar las problemáticas. Se explicarán individualmente las metodologías utilizadas para cada
entregable, además de dejar clara la forma de integración de todas estas, para dar un resultado final
coherente y satisfactorio para el cliente. A modo general, nuestro marco teórico para todo el
proyecto, se basa en la gestión de proyectos, sobre todo en las metodologías difundidas por el PMI.
Vale decir que todo lo relacionado con el entregable de dirección de proyectos, se puede
consultar en el anexo 2.

2.1 Informe de auditoría en gestión de proyectos

Consideramos que, para comenzar, era completamente indispensable saber el estado actual
de la empresa en lo relacionado con gestión de proyectos, era necesario conocer como hacían las
tareas y como deberían hacerlas, para esto decidimos enmarcarnos en el PMMM de Harold
Kerzner, que establece cinco niveles para encasillar el nivel de madurez de una organización, los
niveles corresponden a:
Fig. 2.1 Niveles de madurez PMMM.

Nivel 1: Lenguaje Común

La organización reconoce la importancia de la administración de proyectos y la necesidad de un
buen entendimiento del conocimiento básico en administración de proyectos, acompañado por un
lenguaje o terminología estándar para comunicarse internamente respecto a la manera en que
administran sus proyectos.
Nivel 2: Procesos comunes
La organización reconoce la necesidad de definir y desarrollar procesos comunes para el éxito de
los proyectos que puedan ser repetidos en otros proyectos. Además, se reconoce la aplicación y
soporte de los principios de administración de proyectos y otras metodologías empleadas por la
compañía.
Nivel 3: Metodología Única
La organización reconoce que existe un efecto sinérgico que se genera en la combinación de sus
procesos enfocados en la administración de proyectos, dentro de una metodología única, centrada
en la administración de proyectos.
Nivel 4: Benchmarking
La organización reconoce que el mejoramiento en los procesos es necesario para mantener una
ventaja competitiva en el mercado, por lo que decide establecer criterios comparativos con otras
organizaciones de su entorno.
Nivel 5: Mejoramiento Continuo
La organización tiene la capacidad de realizar un análisis de los resultados obtenidos en el
Benchmarking, y tomar decisiones sobre sus metodologías.
Para la primera fase, se ha establecido la adaptación de los cuestionarios de nivel I y nivel II para
identificar si la organización se encuentra en alguno de esos niveles de madurez. La hipótesis que
planteamos en que la organización se encuentra en máximo alguno de estos dos niveles.
Para aplicar los cuestionarios en primer lugar estos fueron traducidos al español y posteriormente
el lenguaje se adaptó a la realidad de la organización para evitar confusiones de los participantes
respecto a conceptos claves o traducciones, formularios se encuentran en el Anexo.

2.2 Informe de categorización y alternativas de solución de las debilidades

 Luego de saber el estado actual de la organización y las oportunidades de mejora existentes,
consideramos relevante categorizar y priorizar dichas alternativas, con el fin de seleccionar las más
relevantes según algunos criterios, ya que sería inviable aprovechar todas las oportunidades,
debido a las limitaciones de tiempo existentes. Para esto utilizamos las siguientes metodologías.
2.2.1 Método de jerarquización: Proceso analítico jerárquico.
Para realizar el análisis de las alternativas de solución propuestas, se pretende considerar
los distintos aspectos técnicos, tanto cuantitativos como cualitativos, siendo estos; costos de
implementación, niveles de madurez “que ataca”, utilización de recursos, beneficios, riesgos y
alcances en costos, cronograma y desempeño en la gestión de proyectos.
A grandes rasgos, los pasos desarrollados para la evaluación de las alternativas, de acuerdo
a los métodos de evaluación utilizados son los siguientes:
Designación de Especialistas Evaluadores: El equipo consultor participa como
especialistas evaluadores a modo de ejemplo, para presentar la herramienta a Todo Acero, quien
podrá aceptar los criterios utilizados o replicar la herramienta, formando su propio equipo de
evaluadores. El equipo deberá estar formado por especialistas de diversas áreas, abarcando todas
las variables a evaluar.
Presentación de las Alternativas de Solución: Se realiza una revisión de las alternativas de
solución ya propuestas. De decidir Todo Acero replicar la herramienta puede eliminar o agregar
nuevas soluciones.
Establecimiento de los Criterios de Evaluación: De acuerdo a las necesidades de Todo
Acero, se definen las variables con las que se evaluarán las distintas alternativas de solución. De
decir Todo Acero replicar la herramienta puede eliminar o agregar nuevos criterios de evaluación.
Evaluación Técnica de las Alternativas de la Solución: Se genera una tabla donde las
columnas corresponden a las distintas alternativas de solución y las filas a cada una de las variables
a evaluar, relacionando éstas con una “nota”. Se obtiene vector propio, que define la importancia
o peso relativo de los criterios a evaluar.
Ranking Técnico de las Alternativas de Solución: Se realiza una ponderación de las notas
por los pesos relativos entre las variables determinando así, un ranking entre las alternativas.
 En la siguiente figura se muestra el esquema del análisis utilizado en el estudio.

Figura 2.2 Diagrama metodología jerarquización analítica.

Las matrices resultantes después de la aplicación de este método se pueden ver en Anexos.
2.2.2 Matriz de Holmes
El segundo método propuesto, por el equipo consultor, para la jerarquización de
alternativas de solución, es la matriz de Holmes. Se propone este método como opción rápida y
sencilla, para jerarquizar las alternativas según un solo criterio.
La matriz de Holmes es una técnica muy útil para la visualización y clasificación de
alternativas en base a un criterio particular. A grandes rasgos los pasos a seguir para utilizar la
herramienta son:
En primer lugar, se deben tener claras las distintas alternativas que se quieren priorizar,
numeradas e identificadas.
Luego se debe definir el objetivo, de este modo determinar el criterio más relevante o que
más peso tenga para realizar la priorización.
Finalmente se debe llenar la matriz de la siguiente manera: Listar todas las alternativas
tanto en las filas como en columnas y comparar una a una si cumple mejor (1), peor (0) o igual
(0,5) el tema u objetivo. La matriz resultante se puede consultar en anexos.

2.3 Formalización de ciclo de vida de proyectos

A modo de primer elemento modificador de las formas actuales de hacer las cosas de la
organización, se decidió que la formalización y mejoramiento del ciclo de vida de los proyectos,
era esencial para poder estandarizar las tareas. Para esto decidimos tomar la metodología del
PMI que propone que cada actividad que se haga en los proyectos sea adecuada a un grupo de
procesos que se muestra en la figura.

Figura 2.3 Grupos procesos de la gestión de proyectos (medium.com)

Esta metodología se aplicará tanto para el estado actual de la organización, como al ciclo de vida
que tendría la industria en su conjunto, con el fin de poder hacer un análisis de brechas que
consiste en ver las diferencias entre uno y otro y así observar que se hace adecuadamente y en
que se puede mejorar a la hora de ejecutar los diferentes proyectos. Es importante decir que, con
ciclo de vida de proyectos de la industria nos referimos al ciclo de vida ideal que los proyectos
deberían tener, adecuado a la industria particular.

2.1 Métricas de monitoreo y control

Consideramos sumamente relevante poder entregar herramientas con las que la empresa
pueda controlar los proyectos que ejecutan, por eso, otro elemento que daremos al cliente será el
diseño de mínimo 3 métricas clave para monitorear sus proyectos. Para hacerlo utilizaremos
como guía metodológica el libro Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards, escrito
por Harold Kerzner. Que explica como diseñar métricas especiales para la gestión de proyectos.
Como primer paso, recopilaremos la información histórica de proceso y más el ciclo de
vida del punto anterior, podremos determinar cuáles son las tareas críticas, que son aquellas que
pueden retrasar y hasta detener el funcionamiento de la planta, ya que es en estos donde es
necesario mantener un constante control.
Luego se diseñarán los indicadores relevantes a estas tareas críticas, que cumplan con los
siguientes criterios.
i. Predictivos: que entreguen tendencias y predicciones
ii. Medibles: que puedan expresarse cuantitativa o cualitativamente
iii. Accionables: gatillan cambios que puedan ser necesarios
iv. Relevantes: que estén directamente relacionados con el éxito o el fracaso del proyecto
v. Automatizados: que posean reportes automáticos y minimicen el error humano.
vi. Pocos números: que muestren solo lo necesario.
Una vez determinadas las métricas, hay que determinar el modo de conseguir la
información necesaria, esto se hará mediante planillas o de forma automática, según los recursos
disponibles.
Además, es necesario definir el rango de flotabilidad que es aceptable (por ejemplo ±5%)
Una vez determinado todo lo anterior, elaboraremos una herramienta que permita
monitorear con facilidad estas métricas, con gráficos y tablas, según sea necesario.

2.1 PMO Framework

Como entregable final, decidimos mostrarle al cliente la estructura y marco teórico de una
PMO, que cumpliría el rol que ellos esperan a la hora de controlar y monitorear proyectos, a la vez
que le permitirá a la empresa madurar eficazmente en la gestión de proyectos, aspecto que como
equipo consideramos esencial.
La idea para este entregable es poder adaptar la estructura organizacional de Todo Acero
de tal manera de darle cabida a una PMO.
En este punto se explicará que es una PMO, sus funciones, los roles que puede tomar, etc.
Según el PMI una oficina de gestión de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una
organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada
dedicada a fomentar y mejorar las prácticas y resultados en la gestión de proyectos, una PMO es
una entidad organizacional, que crea valor a través de mantener coordinado, (tiempo, costos,
calidad, alcance) el portafolio de proyectos y de proveer visibilidad, transparencia y control sobre
el estado y el desempeño del mismo, consiguientemente, auxiliar en las decisiones a ser tomadas.
 En la siguiente figura se puede apreciar el rol que cumpliría la PMO dentro de una
organización de manera gráfica.

Figura 2.5 Concepto de oficina de gestión de proyectos. (Bernstein, 2000).

Además, es importante conocer los diferentes tipos de PMO que pueden existir en una
organización dependiendo de las funciones y atribuciones de la misma, en general se puede decir
que existen 3 tipos: estación meteorológica, torre de control y piscina de recursos.
Una PMO estación meteorológica es la más básica, no influye en los proyectos,
solamente se limita a brindar información que le sea solicitada. No está autorizada a decirle a los
gerentes ni a sus clientes el cómo ni el qué hacer, es responsable de mantener una base de datos
actualizada de los proyectos, mantiene el estatus del proyecto; pero no busca remediar o
influenciar, simplemente, es informativo.
Luego tenemos la PMO torre de control esta ejerce un poco más de control sobre los
proyectos, apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida de éstos. Incluso estandariza
políticas y procedimientos para realizar planificación y ejecución. Igualmente se sugiere la
creación de un comité para seleccionar y definir estándares sobre los proyectos.
Finalmente tenemos la PMO piscina de recursos, en este caso la participación del gerente
de la PMO es sumamente fuerte en los proyectos, aquí la PMO le indica a cada gerente de
proyecto qué hacer y en qué momento. El gerente de la PMO es evaluado por el desempeño del
equipo en el proyecto, y es el responsable de designar los gerentes a cada proyecto. Este tipo de
PMO es el que más atribuciones tiene dentro de una organización y es recomendado para una
organización madura en gestión de proyectos
 Finalmente es importante establecer el tamaño que tendrá la PMO dentro de la
organización, y para esto es importante saber que la PMO no tiene por qué ser una entidad
demasiado importante en la organización, sobre todo al comienzo, ya que es factible que esta vaya
creciendo gradualmente tanto en tamaño, como en atribuciones y funciones. Por esto es que
dependiendo de las necesidades y requerimientos de la organización es que se decide el tamaño
que puede ser desde una única persona hasta una oficina de varios trabajadores.

3. Trabajo realizado y resultados obtenidos

A continuación, se mostrará las actividades ya realizadas y en curso hasta la fecha de hoy, 14
de octubre del 2018, junto a su fundamentación y un posterior análisis de los resultados
obtenidos. Luego se procederá a exponer las conclusiones y decisiones tomadas durante la
elaboración del proyecto “Diseño de sistema de gestión de proyectos para Todo Acero.

Las actividades ya realizadas incluyen las tareas relacionadas a los entregables 3 y 4, y en

curso se encuentran las actividades del entregable número 5, más las actividades de análisis
de bibliografía de los entregables 6 y 7 (revisar anexo EDT).

3.1. Actividades realizadas:

3.1.1. Informe auditoría sobre madurez organizacional en la gestión de proyectos

Para elaborar el entregable número 3, se realizaron las siguientes actividades:

i. Analizar metodología a aplicar:

La metodología para el análisis y diagnóstico, consistió en aplicar el modelo Project
Management Maturity Model (PMMM), metodología que establece cinco niveles para
encasillar el nivel de madurez de una organización, para lo cual se realizan distintas
pruebas o cuestionarios que deben ser respondidos por los integrantes de la
organización, para así, definir en qué nivel se encuentra ésta. Los niveles, preguntas
y conceptos debieron ser estudiados y comprendidos por los alumnos que
realizarían la encuesta para poder resolver las dudas que puedan surgir.

Se decidió realizar los cuestionarios tanto de nivel 1 como nivel 2, dada la

posibilidad de que exista traslape entre estos niveles. Con la hipótesis de que no
superarían estos niveles.

ii. Adecuar metodología a realidad de la empresa:

La metodología encontrada necesitaba ser adaptada al idioma y a la realidad
organizacional. Conceptos claves, que originalmente se encuentran definidos en
inglés, debieron ser cuidadosa y meticulosamente traducidos para una correcta
comprensión por los distintos niveles a encuestar. Junto a esto fue necesario
seleccionar el personal clave al que se le realizaría la encuesta.

Dado el extenso tiempo que es necesario dedicar para completar los cuestionarios,
se seleccionaron 4 cargos a los cuales aplicarles el cuestionario de nivel I,
orientados principalmente a aquellos con relación directa sobre los proyectos
 adjudicados y 6 cargos a los cuales se les aplico el cuestionario de nivel II, estos
fueron tanto al nivel de operación sobre los proyectos como a nivel de gerencias
medias y altas.

iii. Aplicar metodología nivel de madurez a procesos gestión de proyectos:

Aplicar el cuestionario por si solo es una tarea que consume una gran cantidad de
recursos, dada la distancia a la que se encuentra la organización y el tiempo que es
necesario invertir para responder.

Se decidió realizar esta tarea en Iquique, en las dependencias de la organización,

para una mejor comprensión y cercanía con quienes responderían el cuestionario,
además de asegurar de esta forma mayor compromiso y celeridad en el proceso. Se
le solicitó la colaboración al cliente para diseñar el cronograma que se utilizaría para
aplicar la encuesta al personal seleccionado durante el periodo de tiempo que el
equipo se encontraría en la región.

iv. Analizar resultados:

El análisis de resultados consiste en reunir las encuestas obtenidas, tabularlas y
definir los eventos y hallazgos encontrados. De esta forma poder comparar los
resultados obtenidos con el marco teórico entregado por la bibliografía analizada.

Para obtener resultados más representativos y significativos de la organización

completa, se utilizó un promedio simple entre los resultados individuales obtenidos
por los encuestados. De esta forma se obtuvo una visión más global de la
organización tanto para la encuesta del nivel 1 como la del nivel 2.

v. Redactar informe auditoría:

Redactar el informe es la última tarea a realizar de este entregable, integra los
resultados obtenidos en las tareas anteriores en un informe que pretende ser de
valor para el cliente. También son parte de esta tarea las correcciones al informe y
las reuniones con cliente, profesores tutor y cotutor para tratar temas de interés para
la redacción del informe.

De acuerdo al resultado obtenido se establece que Todo Acero no alcanza los niveles I y
II de acuerdo al modelo Project Management Maturity Model (PMMM), debido a lo
anterior, no es necesario aplicar los cuestionarios de los niveles superiores y el objetivo
que se debe perseguir, es que la empresa en mediano plazo pueda alcanzar el nivel de
madurez I y II, y cuente con las herramientas para que a largo plazo pueda continuar su
avance en la madurez en la gestión de proyectos teniendo en consideración que la
experiencia ha demostrado que aplicar una buena gestión de proyectos, sobre todo para
una compañía donde su núcleo de trabajo son los proyectos, permitirá mejorar el margen
de ganancia, a la vez que se pulen los procesos relacionados a los proyectos, esto
mediante la optimización de los tiempos de trabajo y el perfeccionamiento de las tareas
necesarias, la eliminación de tareas irrelevantes y el adecuado control y seguimiento de
cada proyecto.

Sobre el nivel I: Lenguaje común, se recomienda priorizar aquellas áreas de conocimiento

donde Todo Acero no alcanzo el nivel de cumplimiento establecido por el modelo Project
management maturity model, las que corresponden a gestión del tiempo, gestión del
costo, gestión de adquisiciones y gestión de la comunicación. Se recomienda capacitar
al personal directamente relacionado con la gestión de proyectos de manera que la
comunicación a este nivel sea universal en todas las áreas de la organización que se
encuentran involucradas para evitar la existencia de duplicidad de conceptos o malos
entendidos en la comunicación, además se recomienda que este lenguaje en común
tenga relación con el lenguaje que manejan los principales clientes de la compañía.

Sobre el nivel II: Procesos comunes, se establece que Todo Acero se encuentra
en la fase inicial: Embryionic, lo que nos indica que la organización reconoce la necesidad
de la gestión de proyectos y sus potenciales beneficios, y existe conciencia en los niveles
de alta gerencia y gerencia media reconocen que se deben hacer muchos cambios para
lograr implementar la gestión de proyectos, pero aún las acciones reales que se han
implementado no son suficientes para aplicar los procesos y métodos de la gestión de
proyectos, se recomienda priorizar esta brecha con planes de acciones a implementar
para escalar en el nivel de madurez como también resaltar de manera tangible y acorde
a la realidad de la organización, como impactarían dichos cambios en el desempeño de
la organización, cuales son los beneficios asociados y cuáles son los plazos acordes para
lograr los objetivos planteados, es importante que a nivel gerencial se entiendan los
beneficios provenientes de una adecuada gestión de proyectos.

3.1.2. Informe categorización y oportunidades de mejora existentes

Para elaborar el entregable número 4, se realizaron las siguientes actividades:

i. Analizar información histórica

dsada

ii. Categorizar oportunidades de mejora según área de conocimiento

Para definir la o las áreas que serán tratadas dentro del alcance del proyecto,
se categorizaron éstas según los resultados obtenidos en el entregable
número 3, “Informe auditoria sobre madurez organizacional”. Se tabularon y
presentaron de forma gráfica para una mejor comprensión.

El equipo consultor decidió enfocarse solo en las áreas con rendimiento

deficiente; “Gestión de tiempo”, “Gestión de costo”, “Gestión de
adquisiciones”, “Gestión de la comunicación”.

iii. Aplicar herramientas determinación de problema

Una vez definidas las áreas de conocimiento críticas, se aplicaron diversas
herramientas de determinación de problema incluyendo; Árbol del problema y
CPC.

Se obtuvo de esta forma las causas basales, en las cuales se deberá enfocar
el esfuerzo para mitigar las consecuencias encontradas, ofreciendo
alternativas de mejora.

iv. Determinar alternativas de mejora

 Para determinar las alternativas de mejora se realizó una lluvia de ideas
donde participo tanto el equipo consultor como un representante del cliente,
que fue seleccionado por Todo Acero.

En consecuencia, se obtuvo un listado de posibles alternativas de mejora,

que pudiesen mitigar los efectos de 1 o varios de los problemas detectados.

v. Establecer criterios de evaluación

Para poder determinar cuál o cuáles alternativas de mejora proponer
implementar, se establecieron los siguientes criterios;

 Costos de implementación
 Niveles de madurez “que ataca”
 Utilización de recurso
 Beneficios
 Riesgos
 Alcances en costos, cronograma y desempeño en la gestión de
proyectos.

La selección de criterios considero tanto los conocimientos del equipo, como

la opinión del cliente y la asesoría del tutor y cotutor. Las que fueron
obtenidas en reuniones con cada interesado.

vi. Evaluar alternativas de mejora

Para evaluar las distintas alternativas el equipo propuso 2 métodos; “Proceso
analítico jerárquico” y “Matriz de Holmes”. Los cuales se llevaron a cabo con
los criterios ya establecidos anteriormente.

El equipo decidió utilizar estos métodos, porque entregan la posibilidad de

realizar una evaluación a partir de valores tanto cualitativos como
cuantitativos. El método PAJ, además, permite un análisis multivariable y
entrega un respaldo matemático. Mientras que la matriz de Holmes permite
un análisis más expedito y sencillo.

vii. Redactar informe categorización y oportunidades de mejora

Esta última tarea integra todas las anteriores en un informe escrito, que tiene
como objetivo mostrar los resultados y conclusiones obtenidos al cliente. De
esta forma se le permite verificar el proceso realizado y repetir si lo desea la
selección y evaluación de las alternativas, según los criterios que estime
convenientes.

Por último, se le aconseja al cliente tener en consideración llevar a cabo las

distintas oportunidades de mejoras expuestas, y se le hace notar que la o las
oportunidades de mejora de ninguna forma impiden o limitan la viabilidad
técnica e implementación de las otras.

El informe realizado tiene como punto de partida la auditoria de madurez organizacional

para la gestión de proyectos y la información existente respecto a los proyectos en los que Todo
Acero participa, respecto al primero, se decidió priorizar el enfocarse en las áreas de
conocimiento más débiles identificadas, lo anterior no impide en que a futuro se tomen cursos de
acción para fortalecer las áreas de conocimiento donde Todo Acero cuenta con un mejor
desempeño, siendo también importante el entender el cómo estas han logrado los mayores
puntajes, con tal de que dicho conocimiento se mantenga en la organización. Por otro lado, el
análisis de la información existente respecto a los proyectos ha servido para validar la
importancia tener en cuenta que la cantidad de proyectos que se ejecutan al año y que Todo
Acero es una organización orientada a los proyectos, lo que se traduce en que existe potencial
a la hora de explotar las oportunidades de mejora, siendo significativo para la organización si las
mejores propuesta proponen disminuir los tiempos de ejecución de los proyectos, maximizando
los recursos disponibles, disminuyendo sus costos asociados o la calidad del producto y/o
servicio que se entrega con tal de optar a alcanzar una mayor cuota del mercado, por lo que el
objetivo que se persigue mediante la guía metodológica puede tener un efecto significativo sobre
las líneas de negocio de Todo Acero.
El objetivo buscado ha sido mostrar al cliente de manera gráfica y mediante un análisis
cuantitativo y cualitativo las diferentes alternativas de solución propuestas, lo anterior
considerando criterios de gran relevancia como los costos asociados de implementación de la
solución, el alcance de esta, los beneficios de su implementación y también los riesgos que trae
consigo, todo lo anterior, permitirá al cliente, tomar una decisión informada respecto a la
priorización de actividades, con una visión macro, que incluso a futuro le permitirá continuar
profundizando el desarrollo del diseño de implementación de las alternativas propuestas,
enfocándose en la actualidad en las soluciones más urgentes y en las que el equipo consultor
puede distribuir sus recursos que son limitados, el objetivo es que se tome en cuenta el
beneficio/costo y factibilidad de la solución a seguir.

Es sumamente importante describir la importancia de los beneficios asociados al

aprovechamiento de las oportunidades de mejora, y de alinear dicho atractivo con la alta gerencia
de la organización, ya que se requiere un alineamiento de la alta gerencia con el poder emprender
los cambios a nivel organizacional y de inversión de recursos que se requieren, la guía
metodológica constituye una norma de principios y directrices sobre las “buenas prácticas” en
gestión y dirección de proyectos recogidos en los estándares más acreditados como el PMBOK
o la norma ISO 21500 es un estándar muy similar al estándar del PMBOK del Project
Management Institute. Sus 39 procesos directivos se reducen a la definición y relación entre
procesos de entrada y salida, pero no desarrolla herramientas y técnicas aplicables a cada
proceso.
El objetivo es el de recomendar a las organizaciones una manera profesional de elaborar los
proyectos basada en las mejores prácticas del mercado global. Todas las organizaciones y
profesionales que alineen sus procedimientos corporativos y prácticas de gestión de proyectos
con compartirán una terminología y estructura para gestionar proyectos, lo que facilita la
expansión de los negocios por proyectos. El resultado de aplicar los principios y directrices para
la gestión de proyectos permite una sistematización de los procesos enfocada al ahorro de
tiempos, recursos, duplicidades y costes, que se traduzca en una mejora en la calidad del
cumplimiento de los requisitos del producto y/o servicio del proyecto dentro del alcance, el
tiempo, y el coste definido.
 3.1.3. Formalización del ciclo de vida

i. Reunión de inicio para alinear criterios

Esta tarea fue llevada a cabo con el fin de recibir feedback por parte del
cliente para asegurarnos que lo hecho hasta el momento sea de utilidad para
la empresa, y también lo que se espera realizar en los meses que quedan de
trabajo.

De esta reunión obtuvimos resultados positivos, y la empresa mostro su

satisfacción e interés con lo propuesto por el equipo, y aportaron con ideas,
para este entregable, además de los entregables futuros.

3.2. Actividades en curso:

3.2.1. Formalización del ciclo vida

i. Modelar ciclo de vida de proyectos

Actualmente nos encontramos modelando las diversas que la organización
realiza de manera repetida en los distintos proyectos que ejecutan, y
asignando las mismas a alguno de los 5 grupos de procesos que propone el
PMI como se explicó en la metodología correspondiente.

Con esto tendremos el punto de partida para poder determinar qué

actividades se realizan y cuáles no, además de tener claro y estructurado los
procesos de gestión de proyectos actuales en Todo Acero, para en
actividades, poder compararlas con lo ideal.

ii. Definir ciclo de vida de la industria

En paralelo estamos definiendo las actividades ideales que, los proyectos
pertenecientes a la misma industria que Todo Acero, deberían hacer para
sobresalir en gestión de proyectos, agrupándolas de igual modo en los grupos
de procesos

Con esta tarea se espera poder tener un punto con el que comparar lo
obtenido en la actividad anterior, y poder hacer un adecuado análisis de
brechas (actividad posterior).

3.2.2. Análisis bibliográfico

Dentro de las actividades en curso se encuentran el análisis bibliográfico para
cada entregable, estando en curso, en este momento, el análisis bibliográfico
para los entregables; 6 y 7. Esto se debe a que el equipo decidió iniciar estas
tareas desde un comienzo, dando la libertad a cada integrante de avanzar a su
propio ritmo, siempre y cuando cumpla con la fecha límite establecida en el
cronograma para el entregable.

Análisis bibliográfico PMI: Principal análisis bibliográfico del proyecto, consiste

en el estudio y análisis de bibliografía relacionada a la dirección de proyecto.
 Cada integrante del equipo tiene libertad para realizar la tarea como estime
conveniente mientras incluya en su bibliografía la sexta edición de Guía para la
dirección de proyectos PMBOK (2017)

Análisis bibliográfico sobre indicadores: Este análisis es realizado por cada

integrante como estime conveniente, debe basarse en la bibliografía
seleccionada: Project Managment Metrics, KPI, and Dashboards; A guide to
measuring and monitoring Project Performance (H. Kezner, 2017).

La decisión tomada por el equipo ha tenido buenos resultados, les ha permitido, a los
miembros del equipo consultor avanzar, sin mayores complicaciones relacionadas a la falta de
conocimiento en los temas a tratar. Logrando de esta forma enfocar sus esfuerzos en generar
un trabajo conforme con los criterios de aceptación definidos.

Un punto que ha resultado clave ha sido, tener bien definida la bibliografía necesaria durante la
totalidad del proyecto, esto ha sido una de las bases del buen desempeño y un punto a
recomendar y no olvidar para siguientes proyectos.

Los integrantes han mostrado un alto nivel de responsabilidad y compromiso con esta tarea, la
cual es crítica tanto para el avance y costo planeado. Conocer, entender y ser capaces de tener
una mirada crítica sobre el tema, son indispensable para obtener resultados acordes a los
exigidos.
Bibliografía
 Anexos
Anexo 3 – Aspectos de la dirección de proyectos
1 Estructura de desglose de trabajo
A continuación, se muestra la estructura de desglose de trabajo correspondiente al proyecto del
equipo consultor.
Figura 1.1: EDT Proyecto equipo A
Diseño de sistema de
gestión de proyectos
para TodoAcero

4. Informe
3. Informe auditoría 5. Formalización
1. Dirección de categorización y 6. Metricas de
2. Informes EII sobre madurez ciclo de vida de 7. PMO Framework
proyecto oportunidades de monitores y control
organizacional proyectos
mejora existentes

2.1 Realizar 3.1 Analizar 4.1 Analizar 6.1 Analizar

1.1 Definir el 5.1 Reunión de inicio 7.1 Analizar
compromiso de metodologías a información bibliografia sobre
proyecto para alinear criterios metodología PMI
trabajo en equipo aplicar historica indicadores

4.2 Categorizar 6.2 Recopilar

1.2 Realizar el 3.2 Adecuar
2.2 Realizar informe oportunidades de 5.2 Modelar ciclo de información 7.2 Definir
enunciado del metodologías a
de avance mejora según area vida de proyectos histórica de habilidades PMO
alcance del proyecto realidad empresa
de conocimiento procesos

3.3 Aplicar 4.3 Aplicar

2.3 Preparar
1.3 Realizar EDT del metodología nivel de herramientas 5.3 Definir ciclo de 6.3 Identificar tareas 7.3 Definir alcance y
exposición oral de
proyecto madurez determinación de vida de la industria críticas funciones de la PMO
avance
organizacional problemas

1.4 Realizar matriz 2.4 Realizar 4.4 Definir 6.4 Diseñar 7.4 Definir roles y
3.4 Analizar 5.4 Realizar analisis
de exposición oral de alternativas de indicadores responsabilidades
resultados de brechas
responsabilidades avance mejora relevantes PMO

4.5 Establecer 6.5 Elaborar 7.5 Plan de

1.5 Realizar 2.5 Redactar informe 3.5 Redactar informe 5.5 Definir el plan de
criterios de herramientas de implementación
cronograma final auditoría mejoras
evaluación monitoreo y control PMO

4.6 Evaluar 5.6 Redactar informe 6.6 Redactar informe

1.6 Realizar 7.6 Definir fases de
alternativas de propuesta plan de metricas de
presupuesto la PMO
mejora mejoras monitores y control

4.7 Redactar informe

1.7 Realizar análisis categorización y 7.7 Redactar informe
de riesgos oportuidades de PMO Framework
mejora

1.8 Participar en
reuniones de
seguimiento
2 Matrices de responsabilidad
A continuación, se muestran las 7 matrices de responsabilidad correspondientes a los 7
entregables del proyecto.
1. Dirección de proyectos

Figura 2.1: Matriz de responsabilidad entregable 1.

2. Informes EII

Figura 2.2: Matriz de responsabilidad entregable 2.

3. Informe auditoria sobre madurez organizacional

Figura 2.3: Matriz de responsabilidad entregable 3.
4. Informe categorización y oportunidades de mejora existentes
Figura 2.4: Matriz de responsabilidad entregable 4.

5. Formalización de ciclo de vida de proyectos

Figura 2.5: Matriz de responsabilidad entregable 5.

6. Métricas de monitoreo y control

 Figura 2.6: Matriz de responsabilidad entregable 6.
7. PMO Framework

Figura 2.7: Matriz de responsabilidad entregable 7.

2 Cronograma

A continuación, se muestra de manera resumida el cronograma, tomando en cuenta las

duraciones y fechas por entregable y no por actividad.

Figura 3.1: Cronograma del proyecto del equipo A.

4 Presupuesto
A continuación, presentamos el presupuesto asociado al proyecto del equipo consultor, y muestra
en horas hombre y UF los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto.
Figura 4.1: Presupuesto del proyecto del equipo A
 5 Matriz de riego
A continuación, se presenta la matriz de riesgo realizada para el proyecto del equipo consultor,
esta fue divida en dos partes pertenecientes a la misma tabla, por problemas de espacio.
Matriz de riesgos
Riesgo inherente
Descripción del
No. Entregables afectados Causas Consecuencias
riesgo
Probabilidad Impacto Riesgo

cronograma
Alto volumen de información Si

Pérdida de costo:
Descuido de unidades fisicas
R1 documentación Todos los entregables No Posible Mayor Moderado
de almacenamiento
sensible
Deficiencia sistema de desempeño
seguridad Si

Poca confiabilidad de parte cronograma

Si
del cliente en el equipo
No entrega de costo:
R2 Todos los entregables Poco tiempo Si Improbable Catastrofico Alto
información

Cliente oculta o entrega desempeño

Si
informacion erronea
cronograma
Distancia cliente (Iquique) Si
2. Informes EII
3. Informe auditoria costo:
sobre madurez Poco tiempo disponible para
Dificultad de No
organizacional agendar para reuniones
R3 agendar Posible Mayor Moderado
4. Informe de
reuniones
categorizacion y desempeño
oportunidades de
mejora existentes Dificultades de comunicación Si

cronograma
Sin proyectos 5. Formalizacón ciclo de Bajo crecimiento en el sector No
adjudicados vida de proyectos minero
R4 durante el 6.Métricas de monitoreo costo: Raro Moderado Bajo
segundo y control No
Alta competitividad
semestre 2018 7.PMO Framework
desempeño Si
cronograma
Alcance incompleto Si
Planificacion mal
realizada sobre la costo:
R5 Todos los entregables Mala estimación de HH Si Probable Catastrofico Extremo
ejecucion del
proyecto desempeño
Enfermedades o problemas
Si
personales
Estudiantes provienen de cronograma
No
universidad de prestigio
No cumplir costo:
1. Direccion de proyecto Malas experiencias anteriores No
R6 expectativas del Posible Mayor Moderado
2. Informes EII
cliente
desempeño
Mal alineacion de objetivos Si

cronograma Si
Paralizacion de Accidente en faena
costo: No
R7 Todos los entregables Improbable Moderado Moderado
actividades
Problema sindicales desempeño No
cronograma
4. Informe de Olvidar claves de acceso Si
Dificultad acceso
categorizacion y costo:
R8 sistema Sistema fuera de linea No Raro Moderado Bajo
oportunidades de
informatico (ERP)
mejora existentes desempeño
Dificultad acceso internet Si
Figura 5.1: Matriz de riesgo del proyecto del equipo A (parte 1).
 Matriz de riesgos
Riesgo residual
No. Medidas de control
Probabilidad Impacto Riesgo

Eliminar: Toda la documentacion

R1 Raro Mayor Moderado
respaldada en la nube.

Mitigar: Reuniones constantes con cliente

y firma de compromiso de confiabilidad.
R2 Raro Moderado Bajo
Generacion de datos a travez de
herramientas de simulacion o estadistica.

Mitigar: En caso de no ser posible realizar

reunion a travez de videollamadas
R3 Raro Mayor Moderado
Flexibilidad para viajar a Iquique de ser
necesario.

R4 Aceptar riesgo Raro Moderado Bajo

Mitigar: Modificacion Carta Gantt,

seguimiento curva valor agregado
R5 Improbable Moderado Moderado
Disponibilidad de trabajo fines de semana
y horas no presupuestadas.

Eliminar: Reuniones para alinear

expectativas y disponibilidad de trabajo
R6 Improbable Moderado Moderado
fines de semana y horas no
presupuestadas.

R7 Aceptar riesgo Improbable Moderado Moderado

R8 Aceptar riesgo Raro Moderado Bajo

Figura 5.2: Matriz de riesgo del proyecto del equipo A (parte 2).