Semana 5

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SEMANA 5
Costos y presupuesto
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Lea esto primero. UNIACC, semana 5
CONCEPTOS, CLASIFICACIÓN Y SISTEMAS DE COSTOS
UNIVERSIDAD DE LAS COMUNICACIONES 1

ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO EMPRESARIAL

PRESUPUESTO MAESTRO: PRESUPUESTOS DEL
ESTADO DE RESULTADOS
Introducción
Hoy en día las organizaciones están circunscritas en un ambiente en el que,
además de su rol empresarial, se ven obligadas a asumir su responsabilidad social
dentro de un entorno cada vez más exigente.
Por otra parte, la globalización obliga a las empresas a reconfigurar su forma de

actuar en los diferentes mercados en los que participan, ya que deben ser
competitivas. Esta última condición implica que deben desarrollar altos niveles de
productividad, por lo tanto deben ser eficaces y eficientes en el uso de los
recursos.
No obstante lo anterior, de nada sirve si no son capaces de anticiparse a los

movimientos de sus rivales, a las capacidades de negociación con sus
proveedores y clientes, como asimismo, a los posibles ingresos de nuevos
productos y competidores.
De esta forma, es necesario estimar anticipadamente cuál va a ser el volumen de

ventas para alcanzar los niveles de rentabilidad esperada por los accionistas o
dueños. Asimismo, la cantidad de mano de obra y las competencias necesarias
requeridas para obtener la calidad prometida, qué cantidad de materiales se
requerirán para satisfacer la producción estimada, cuáles serán los montos
necesarios para pagar los costos indirectos en que se incurra, etc.
Los presupuestos asociados al “estado de resultados” ayudan a estimar estas y

otras cuestiones relevantes en el devenir empresarial. Sin embargo, es necesario
que las organizaciones contemplen algunas acciones previas tales como: efectuar
un diagnóstico que permita conocer la situación de la empresa en el marco

competitivo y sus fortalezas y debilidades internas; concientización de todos los

miembros a fin de conocer las ventajas y limitaciones del establecer un sistema
presupuestario; asignación de responsabilidades a los diferentes miembros para
llevar adelante los distintos planes de la empresa.

I. Etapas para la preparación de un

Presupuesto
Burbano (2011), considera las siguientes etapas1:
1. Preiniciación
2. Elaboración del presupuesto
3. Ejecución
4. Control
5. Evaluación
a. Preiniciación
Esta etapa está dirigida a establecer el direccionamiento de la empresa, una vez

realizado el diagnóstico que permita definir (Burbano, 2011):
• Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o

diferenciación.
• Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o
diversificado.
1
Para profundizar, remitirse a Burbano, Presupuestos (2011), incluido en las lecturas de la semana.

Fig. 1
Diagnóstico Interno y externo
Fuente: Material elaborado para la asignatura.
La formulación estratégica se debe traducir en objetivos corporativos y funcionales

que permitan construir los distintos planes y la posterior asignación de recursos a
los distintos centros de responsabilidad o unidades organizacionales dentro de la
empresa.
Burbano (2011, p. 42)) señala que “Los objetivos, las estrategias y las políticas
propuestas por la gerencia y su comité asesor se dan a conocer al personal
administrativo y operativo”. De esta forma se logra el involucramiento de las

personas en el logro de las metas y objetivos, gracias a una adecuada articulación

y coordinación inter-organizacional.
b. Elaboración del presupuesto
Establecidos los distintos planes y la participación en ellos de todas las unidades

organizacionales correspondientes, se procede a cuantificarlos monetariamente en
términos presupuestarios. Burbano (2011) propone la siguiente pauta:
 El valor de las ventas dependerá de la estimación del volumen a vender y

de los precios previstos. El logro de los objetivos de ventas, se deben
considerar aspectos tales como: canales de distribución, medios
promocionales y la política crediticia.
 Los volúmenes de ventas estimados y, las políticas de inventario, permitirán
elaborar los programas de producción necesarios para el período
presupuestario.
 A su vez, los programas de producción y las políticas de inventario de
materiales, componentes e insumos, permitirán determinar el volumen y
monto de las compras.
 El área de Recursos Humanos deberá elaborar el presupuesto de mano de
obra directa e indirecta, sobre la base de los requerimientos de las distintas
unidades organizacionales.
 El desarrollo del presupuesto de inversión puede efectuarse internamente o
con la ayuda de consultores externos. Este presupuesto considera
exigencias financieras para las etapas de prefactibilidad y de factibilidad y
para la ejecución misma de los proyectos.
 La información adicional que se requiera, debe ser recopilada por el área
encargada de la función presupuestaria. Esta área, a su vez, consolida el
presupuesto incluyendo comentarios y recomendaciones, y lo somete a la
aprobación de la autoridad competente.

 La autoridad competente, en conjunto con otros participantes que se

consideren pertinentes, analiza el presupuesto y discute su conveniencia
financiera, procediendo a ajustarlo, aprobarlo, publicarlo y difundirlo.
c. Ejecución
En esta etapa se pone en marcha el conjunto de planes destinados al

cumplimiento de los objetivos. Se constituye un comité de presupuestos con el
propósito de impulsar y promover el presupuesto y, por ende, las diferentes metas
trazadas a todo nivel dentro de la empresa. El área encargada del presupuesto
debe prestar ayuda y asistencia a las demás unidades organizacionales para
llevar adelante el cumplimiento del presupuesto y los planes establecidos.
d. Control
Por medio del presupuesto, se puede llevar a cabo el seguimiento, monitoreo y

acompañamiento de las diferentes metas y actividades establecidas en la
organización. El control permanente permite comparar lo presupuestado con lo
real.
Burbano (2011) propone para esta etapa las siguientes actividades:
 Preparar informes de ejecución presupuestaria, por áreas y acumulados,

para comparar lo presupuestado con lo real. en el caso de proyectos de
inversión, hay que incluir mediciones monetarias, de tiempo (progreso
de las obras), y en unidades (compras), dado que el control es llevado a
cabo en función de los contratos correspondientes.
 Evaluar, analizar y explicar las causas de las desviaciones ocurridas
entre lo presupuestado y lo real.

 Adoptar las medidas correctivas y modificatorias que requiera el

presupuesto. Por ejemplo, si ocurren cambios en las tasas de interés.
e. Evaluación
En esta etapa, una vez finalizado el período presupuestado, se elabora un informe

con los resultados obtenidos, las desviaciones detectadas y el desempeño de
todas las actividades e la empresa. El análisis de las desviaciones y el
reconocimiento de los logros son parte esencial en esta etapa, puesto que esta
retroalimentación permitirá a las distintas áreas conocer su desempeño y adoptar
las medidas correctivas que les ayuden a una buena gestión.
Para comprender la relación entre la planeación estratégica y los diversos

presupuestos, se presenta la figura de la siguiente página, en la cual, -a partir del
establecimiento de la misión, la visión, el diagnóstico, las estrategias y los
objetivos de la organización, apoyados en el estudio y análisis de los mercados, se
procede a la ejecución de un pronóstico de ventas, que es el insumo principal para
confeccionar el presupuesto de ingresos operacionales. La estimación de las
unidades a vender, permite estimar las unidades a producir y los niveles de
inventarios que se utilizan para elaborar el presupuesto de producción que
contiene el presupuesto de compra y consumo de materiales, de mano de obra y
el de costos indirectos de fabricación.
Lo anterior, ayuda a construir el presupuesto de costo de producción y de costo de

los productos. A su vez, el presupuesto de ingresos operacionales permite hacer
el presupuesto de gastos de administración, comercialización, y gastos
operacionales. Con todo, se construye el estado de resultados proyectado.

Fig. 2
Aspectos esenciales en la construcción de un presupuesto
Fuente: Burbano (2011, p. 46)

II. Presupuestos del estado de resultados
a. Presupuesto de Ventas (Ingreso operacional)
Para el caso de cualquier proyecto, el proceso se inicia con la investigación de

mercados, con el propósito de determinar los insumos requeridos: el tamaño de
planta; la elección del proceso productivo; la maquinaria y de los equipos; el sitio o
ubicación de operaciones empresariales; la estructura organizacional y la dotación
de personal.
La demanda actual y potencial, la estructura de precios y las características de la

competencia, derivadas del estudio de mercados, permitirá determinar la viabilidad
de los proyectos, los pronósticos financieros y la cuantificación de las inversiones.
La siguiente figura (figura 3) permite apreciar la importancia del estudio de
mercados para los proyectos dentro del contexto empresarial
Asimismo, Burbano (2011, p. 83) señala que “este estudio también tendrá
expresión presupuestal en las ventas, los costos y los gastos, que aportan
información sobre el capital de trabajo requerido”. Al conocer la política de
financiamiento, la programación de las inversiones, el capital de trabajo, y,
presupuestada la operación empresarial, es posible contar con los datos relativos
a los flujos de producción (utilidades + depreciaciones + amortizaciones de
diferidos), los flujos de inversión y los flujos netos (flujos de producción – flujos de
inversión) o flujos de efectivo generado. Los cuales determinarán si conviene o no
efectuar las inversiones.

Fig. 3
Aspectos esenciales en la construcción de un presupuesto

Lo visto para proyectos de inversión se aplica en la construcción de los

presupuestos anuales, ya que el resultado de la investigación de mercados incidirá
en la planificación de la producción, publicidad y promoción, inventarios, la
generación de efectivo y el alcance de las tasas de rentabilidad. Así, los estudios
de mercados son la base de los pronósticos. Burbano (2011, p.85) indica que “la
investigación de mercados que define el tipo de consumidor que atenderá la
empresa, el volumen de negocios por producto, los sistemas promocionales y los
precios, entre otros asuntos, surgen de practicar el diagnóstico estratégico”.
a.1 Pronóstico de ventas
Para proyectar las ventas existen diversos métodos, entre los cuales se
encuentran los siguientes:
 Método basado en las series de tiempo, se apoya en las tendencias

históricas. Se utiliza cuando existe certeza de la estabilidad de las fuerzas del
mercado (proveedores, clientes, nuevos ingresos, productos sustitutos, y
rivalidad), cuando no hay grandes fluctuaciones económicas y cuando las
tendencias pasadas no incluyen desviaciones importantes que afecten el
cálculo utilizado para suavizar las tendencias. Se fundamenta en suponer que
el futuro es una extensión del pasado.
 Método del modelo de difusión. Subsana las deficiencias de los métodos de
proyección basados en resultados históricos (modelos de regresión,
crecimientos aritméticos promedio e incrementos porcentuales promedio).
Consiste en el estudio científico del comportamiento del consumidor y se
asocia a las etapas en el ciclo de vida de un producto nuevo o mejorado de
manera sustancial. Para dichos bienes, el comportamiento del crecimiento de
las ventas muestra un período inicial cuya evolución de las ventas es lenta.
Con el tiempo, las ventas tienden a crecer de manera acelerada. Por motivos
de competencia o saturación del mercado, las ventas se estabilizan, decrecen

o crecen producto del crecimiento poblacional o por el impacto de las políticas

comerciales asociadas al desplazamiento de productos rivales. Burbano (2011)
indica que este modelo matemático es aplicable a los pronósticos de ventas
particulares o de bienes que no tienen reposición inmediata.
Variables consideradas (Burbano, 2011, p. 99):
t : tiempo
St : ventas previstas en el tiempo t.
m : compradores potenciales.
p : coeficiente de innovación asociado con el ensayo o experimentación,
calculado inicialmente, a partir de la presentación del producto y la posterior
indagación, sobre la posibilidad de comprarlo.
q : coeficiente de imitación o tasa de difusión relacionada con la promoción del
producto a cargo de la empresa o del cliente.
y : número de personas o empresas que compraron el producto durante el
tiempo t.
Fórmula de cálculo
𝒒
𝑺𝒕 = 𝒑𝒎 + (𝒒 − 𝒑)𝒚𝒕 − ( ) 𝒚𝒓
𝒎
pm : número de compradores que ensayarán el producto cuando se introduzca

al mercado.
(q – p) yt : compra por parte de quienes confían en la información suministrada

por los consumidores que ya adquirieron el producto, o yt
𝒒
(𝒎) 𝒚𝒓 : Disminución progresiva de las ventas debido a la existencia, cada vez
más reducida, de compradores interesados en la adquisición y que no han

ensayado el producto.

Este modelo considera que los compradores iniciales (pm) permanecerán

leales o habituales y que lo mismo ocurrirá con quienes posponen la acción de
compra [q – p (yt)] hasta conocer la opinión de otros. La investigación de
mercados proporciona la información de las variables p, q y m, se acepta que p
se encuentra normalmente cerca de 0,02 en tanto que q está entre 0,4 y 0,5.
Las encuestas de opinión permiten la obtención de datos más reales. Los
métodos estadísticos contribuyen al cálculo de p y q si el producto está en el
mercado.
 Método del enfoque de pronóstico fundamentado en el juicio. Subsana las

limitaciones de los métodos basados en información histórica, ya que estos no
contemplan las influencias del entorno sobre la empresa, respaldan el
sostenimiento de sus tasas históricas de crecimiento de ventas o en
aspiraciones subjetivas. Este método, según Burbano (2011), surge del
conocimiento profundo de las fuerzas del entorno, del grado de aceptación
atribuido a cada producto, de la evaluación de la situación de cada producto en
su ciclo de vida (introducción, crecimiento, madurez y declive) y del estudio
actualizado de las capacidades, las ventajas competitivas, las opciones y las
áreas donde se reconoce el poder de las organizaciones de la competencia.
Asimismo, se obtiene la valiosa opinión de los compradores. También, se
cuenta con la importante opinión de los gerentes de línea o producto, quienes
ayudan a afinar las proyecciones de ventas.
a.2 Establecimiento de precios
El volumen de venta y el tipo de demanda que se desea atender, dependen de los

precios que se establezcan. Así se tienen:

 Precios para la demanda primaria: supone que precios bajos incrementarán

la cantidad, el nivel de consumo y ayudarán a reducir la resistencia del
consumidor frente al producto.
 Precios para la demanda selectiva: corresponde a los precios de paridad,
similares a los de la competencia, su fin es retener a los compradores. Para
este tipo de demanda también se tienen los siguientes dos tipos de precios:
o Precios de penetración: buscan apoderarse de mercados dominados
por la competencia.
o Precios Premium: superiores a los de la competencia. Se usan cuando
el producto es diferenciado con atributos de calidad y rendimiento
mayores.
a.3 Fuentes de información para calcular el precio de

un producto
M1: Margen de utilidad previsto sobre los costos de producción y los gastos
operacionales.
M2: Margen de utilidad previsto sobre los costos de producción, los gastos
operacionales y los gastos financieros.
M3: Margen de utilidad previsto sobre los costos de producción, los gastos
operacionales, los gastos financieros y los impuestos sobre la renta.
U1: Margen de utilidad operacional.
U2: Margen de utilidad antes de impuestos.
U3: Margen de utilidad neto de impuestos.
RS: Rentabilidad esperada sobre el capital social o rendimiento mínimo establecido para
que la inversión sea atractiva.
RL: Rentabilidad esperada sobre la inversión total que, como mínimo, debe igualar los
costos de capital ponderados.
P: Precio, de cuyo valor dependerá la obtención de M1, M2, M3, U1, U2, U3, RS y RL.
Q: Cantidades que se pronostica vender.
CVu: Costo variable unitario.

CV: Costos variables totales de la producción por vender o costo variable de los bienes
a comercializar.
CF : Gastos fijos totales que involucran:
• El valor imputable directamente a cada producto y concerniente a factores como
publicidad específica y comisiones por ventas
• Un valor imputable indirectamente a cada producto con base en variables como
horas/hombre a invertir en la producción o el criterio objetivo de la gerencia de
ventas sobre el esfuerzo administrativo que requerirá la comercialización de cada
artículo. Los costos fijos considerados en este ítem son la remuneración de la labor
administrativa en ventas y los costos de producción.
V: Ventas totales (P × Q).
CG: Costos globales correspondientes a la sumatoria de los costos fijos y variables: CV
+ CF.
GF: Gastos financieros atribuibles a cada producto según las expectativas de
producción o las ventas esperadas, teniendo en cuenta que de éstas depende la
demanda de capital de trabajo, si se trata de créditos a corto plazo.
%: Tasa impositiva sobre la venta.
I: Inversión pronosticada.
CS: Capital social pronosticado.
a.4 Fórmulas de cálculo del precio con base en el

costo
1. Determinación del precio P1 que permitiría generar el margen de utilidad M1.
(𝑪𝑽 + 𝑪𝑭)(𝑴𝟏 + 𝟏)
𝑷𝟏 = [ ]
𝑸

(𝑪𝑮 + 𝑮𝑭)(𝑴𝟐 + 𝟏)
𝑷𝟐 = [ ]
𝑸
({𝑪𝑮 + 𝑮𝑭}{𝟏 − %})(𝑴𝟑 + 𝟏)

𝑷𝟑 = [ ]
𝑸([𝟏 − %] − 𝑴𝟑 %)
4. Determinación del precio P4 que permitiría obtener el margen de utilidad

operacional U1.
𝑪𝑮
𝑷𝟒 = [ ]
𝑸(𝟏 − 𝑼𝟏 )
5. Determinación del precio P5 que permitiría obtener el margen de utilidad antes

de impuestos U2.
𝑪𝑮 + 𝑮𝑭
𝑷𝟓 = [ ]
𝑸(𝟏 − 𝑼𝟐 )
6. Determinación del precio P6 que permitiría alcanzar el margen de utilidad neto

de impuestos U3.
(𝟏 − %)(𝑪𝑮 + 𝑮𝑭)
𝑷𝟔 = [ ]
𝑸{(𝟏 − %) − 𝑼𝟑 }
7. Determinación del precio P7 exigido para alcanzar una tasa de rentabilidad

sobre la inversión anual: R1.
𝑹𝟏 × 𝑰 + (𝑪𝑮 + 𝑮𝑭)(𝟏 − %)
𝑷𝟕 = [ ]
𝑸(𝟏 − %)
8. Determinación del precio P8 exigido para lograr una tasa de rentabilidad sobre
el capital social: R2. Como la única variable que cambia es el capital social,
para calcular P8 se reemplaza I por CS, así:

𝑹𝟐 × 𝑪𝑺 + (𝑪𝑮 + 𝑮𝑭)(𝟏 − %)
𝑷𝟖 = [ ]
𝑸(𝟏 − %)
a.5 Presupuestos de publicidad
La asignación de recursos para la elaboración del presupuesto de publicidad se

basa en indicadores como “un porcentaje de las ventas proyectadas”. El monto
estará supeditado a la naturaleza de los productos o servicios a publicitar, los
objetivos publicitarios, los medios seleccionados, la frecuencia de emisión del
mensaje.
El área de marketing cuantifica los costos asociados a la publicidad prevista,

considera los costos unitarios de los mensajes en los medios elegidos y la
frecuencia de aparición. Calculado el presupuesto, se evalúa financieramente.
a.6 Presupuestos de promoción de ventas
La promoción de ventas incluye diversos incentivos otorgados a los consumidores

o a los canales de distribución minoristas o mayoristas, mediante los cuales se
pretende una respuesta inmediata de tales públicos traducidos en mayores
compras, ensayos de nuevos productos y defensa de espacios en las estanterías
dispuestas por los almacenes distribuidores para la exhibición de productos
(Burbano, 2011).
El presupuesto de promoción de ventas contemplará los costos unitarios de cada

instrumento promocional utilizado y la intensidad o frecuencia definida. Por
ejemplo, el costo de los trípticos será igual al número de trípticos a editar, por el
costo promedio de los mismos; lo mismo para las degustaciones de las muestras
gratis.

a.7 Presupuesto de distribución y ventas
Este presupuesto muestra, en términos monetarios, todas las actividades que

garanticen el contacto directo, personal y permanente con los consumidores
finales o distribuidores. Generalmente, el presupuesto de distribución y ventas
contempla los siguientes gastos (Burbano, 2011):
• Costos adscritos a la actividad de la fuerza de venta: incluye la

remuneración del personal de ventas y de servicio al cliente, y los gastos de
desplazamiento del personal de ventas (gastos de representación, alojamiento,
pasajes, viáticos).
• Costos vinculados al reconocimiento del trabajo: contemplan comisiones
de ventas y bonificaciones, y estímulos asociados a metas de ventas.
• Costos de transporte: considera la remuneración del personal (conductores,
mecánicos) que participa en el transporte de los productos si los realiza la
propia empresa. Si el servicio se externaliza, se contemplan los fletes.
Conjuntamente con los presupuestos comerciales, se deben considerar las

políticas de descuentos concedidos por pronto pago y por cantidades compradas
(economías de escala), y los descuentos por compras frecuentes.
b. Planeación y presupuesto de producción
El sistema de producción contempla un conjunto de decisiones que se señalan a

continuación:
b.1 Instauración de las políticas de inventarios.

La organización debe prestar atención a la administración de inventarios de
productos terminados, de productos en proceso y de insumos, puesto que los
costos en que se incurre por estos conceptos son de relevancia en muchas

empresas. Mantener altos o bajos niveles de inventario representa una decisión

estratégica para las empresas. Así, las políticas de inventarios, junto con los
pronósticos de ventas, determinan los programas de producción.
b.2 Planificación de la producción.

El resultado de esta planificación proporciona las bases para las demás políticas
de fabricación, puesto que entrega las estimaciones de la dotación de personal,
demanda de supervisión, niveles del control de la calidad y del mantenimiento de
los medios tecnológicos y de la gestión de compras. Una vez calculadas las
unidades a producir para un período, normalmente un año, se debe programar en
sub-períodos la producción.
b.3 Distribución de la producción en el tiempo.

Las empresas se ven influenciadas por las fluctuaciones de la demanda, debido a
fechas especiales (fiestas patrias, día de la madre), vacaciones, aguinaldos
especiales, etc. La evaluación de la conveniencia financiera de políticas de
mantenimiento o de variación periódica de los inventarios, requiere de modelos
matemáticos. Según las decisiones adoptadas, se deberán asumir costos
diferentes, los que deberán incorporarse en los presupuestos de producción, del
costo de venta y del efectivo.
b.4 Planificación del abastecimiento y de los consumos.

Según Burbano (2011), el concepto de periodicidad, aplicable al planeamiento de
la producción, permite determinar el volumen de producción afín con las
expectativas comerciales y con las políticas de inventario de productos
terminados. El consumo de materias primas, componentes e insumos debe estar
asociado a los programas de producción y a los coeficientes técnicos (litros, cm3,

gramos, kilos, unidades). Esta información, junto con la de los inventarios iniciales
y finales proyectados, permitirán presupuestar las compras. Los programas de
compras deben considerar el tiempo requerido para el despacho de los pedidos, si
los insumos son perecederos y la inmovilización del capital de trabajo por la
tenencia de inventarios.
b.5 Programación de exigencias laborales.

Del mismo modo que para los inventarios, la programación de las necesidades de
mano de obra requiere de estudios que interrelacionen la producción y el tamaño
de la dotación, de tal modo de sostener la producción modificando el número de
trabajadores, mantener la fuerza laboral modificando los niveles de producción o
utilizar la opción intermedia, para lo que se requiere un criterio de flexibilidad para
implementar cambios en ambos aspectos. El área de producción debe considerar
que la adopción de este tipo de planes cuyos resultados son distintos, impacta en
los costos y en el presupuesto. La opción elegida entregará información
cuantitativa (volumen de producción) que multiplicada por los coeficientes de
mano de obra (horas-hombre totales y por producto en cada estación de trabajo)
entregará los requerimientos de mano de obra.
b.6 Definición de políticas sobre el apoyo logístico a la

producción.
Se contemplan aquí aspectos como: los recursos a invertir en control de calidad,
mantenimiento, seguridad industrial y remuneración del personal que se asignará
a la manufactura y a labores administrativas.
El análisis de las necesidades de trabajo destinados a la gestión manufacturera

(ver figura 3) corrobora el impacto de las políticas de producción sobre los costos,
los presupuestos y las realizaciones financieras.

Fig. 4
Proceso seguido para presupuestar los costos de producción
c. Presupuesto de mano de obra directa
El área de producción, con el apoyo de las áreas de recursos humanos y de

finanzas, es la responsable del presupuesto de mano de obra directa.

Además de las remuneraciones del personal, considerada en la estructura de

costos de la empresa, se deben tener presente otros factores como los siguientes:
• Conocimiento de las cargas de trabajo.

• Características de los procesos.
• Reconocimiento de horas extra.
• Estabilidad del personal.
• Estilos de administración.
• Consistencia de los planes de producción.
• Determinación de los estándares.
• Grado de actualización tecnológica.
• Nivel de capacitación.
• Condiciones ambientales de trabajo.
d. Presupuesto de compra y consumo de materiales
La compra y tenencia de las materias primas y los componentes empleados en la

fabricación de los artículos, son parte de las decisiones que se deben considerar
en el proceso de planeación empresarial. Deben contemplarse los requerimientos
de insumos estimados, niveles de inventarios y las adquisiciones. Estos aspectos
impactan en el comportamiento de los flujos productivos y de caja, lo que implica
seguir una secuencia en la preparación de los siguientes presupuestos (Burbano,
2011):
• Presupuesto de necesidades (cantidades). Contiene las cantidades

pronosticadas de cada insumo por producto y sub-período.
• Presupuesto de inventarios. En base a políticas de la empresa y a los costos
del mantenimiento de existencias, se establecen los niveles de existencias
esperados en cantidades y costos.
• Presupuesto de compras. Contempla las adquisiciones de cada insumo
requeridas, junto con la periodicidad, cantidad y su valor monetario.

• Presupuesto de costo de los materiales. Incluye el costeo de las materias

primas y materiales indirectos utilizados para la producción. Este costeo está
supeditado al sistema de valuación de inventarios adoptado por la empresa
(PEPS –Primeros en entrar primeros en salir–, UEPS –Últimos en entrar
primeros en salir–, PMP –Promedio ponderado).
La elaboración de estos presupuestos, como se comprobará con el análisis

pormenorizado de los mismos, se basa en la adecuada coordinación, alianzas y
programas establecidos con los proveedores, que debe enmarcar la labor
cotidiana de las funciones organizacionales comprometidas en las ventas, la
producción, las compras y las finanzas.
e. Presupuesto de costos indirectos de fabricación:

CIF
El monto de los costos de producción totales y unitarios está compuesto, además

de los costos de MOD y de materiales directos, por los Costos Indirectos de
Fabricación (CIF), que comprenden aquellos gastos no atribuibles directamente a
cada producto y contemplan factores como: materiales indirectos, reparación de
equipos industriales, remuneración de personal de mantenimiento, el control de
calidad, la supervisión y la dirección de la fábrica, el pago de consumos básicos
(agua, energía, gas, teléfono), seguros, impuestos, depreciación y suministros
generales.
Se elaboran presupuestos por cada centro de costos o área de responsabilidad,

ya sean productivos o de apoyo. Los centros de apoyo a la producción, cuyos
presupuestos se deben planificar y controlar por separado, son: mantenimiento,
control de calidad, administración o gerencia de producción, suministro de
energéticos y abastecimientos.

Existen gastos indirectos, que no guardan relación directa con el volumen de

producción pronosticado (seguros y depreciación), otros varían directamente con
el uso de las máquinas (reparaciones), y otros están supeditados a las políticas
empresariales (investigación y desarrollo, gestión de calidad). El resto de los
gastos indirectos dependen del volumen de operaciones de fábrica (energía,
supervisión). Si la empresa cuenta con información histórica confiable de estos
aspectos, es posible elaborar presupuestos para cada una de las áreas de apoyo
a la producción. Entonces, se tienen los siguientes presupuestos:
e.1 Presupuesto de control de calidad

Implementar un sistema de gestión de calidad incluye las siguientes etapas:
formulación de políticas, establecimiento de niveles esperados, control durante el
proceso productivo y conocimiento de la opinión del comprador. Financieramente,
los niveles de calidad dependen de los costos propios del control y la inversión
requerida por éste. En la elaboración del presupuesto de control de calidad, se
deben considerar los siguientes factores, según Burbano (2011):
• La remuneración de quienes asumirán la responsabilidad de adelantar el

trabajo de control e inspección, directamente o desde el punto de vista
directivo.
• Los insumos a utilizar en la práctica del control, en la apreciación de los
registros históricos.
e.2 Presupuesto de los gastos de mantenimiento

La elaboración de este presupuesto implica calcular los recursos monetarios para
remuneraciones y adquisición de repuestos. El primero depende de la política
salarial de la empresa; en el caso de los repuestos se requiere estar al tanto del
consumo de los de mayor importancia (frecuencia de cambio), para ser
considerados en las compras. Lo segundo es contar con un registro del tiempo
acumulado de uso de las máquinas y equipos, lo que ayuda a determinar cuáles

deben someterse a mantenimiento de tipo recuperativo, constituyéndose las

cotizaciones en insumo para los presupuestos correspondientes.
e.3 Presupuesto de consumos básicos

El consumo de energía y agua se asocia con los volúmenes de producción, por lo
que se aconseja tener estándares de consumo de tales elementos (consumo de
metros cúbicos de agua o kilovatios de energía por hora-máquina), el presupuesto
de este tipo de gastos contempla las siguientes variables y fórmulas de cálculo:
Variables de cálculo
Estándar de consumo de agua por hora-máquina = A
Estándar de consumo de energía por hora-máquina = E
Horas-máquina pronosticadas con base en el plan de producción seleccionado = H
Costo estimado del metro cúbico de agua = CA
Costo estimado del kilovatio de energía = CE
Costo previsto de energía y agua (variable desconocida): = CAE
Fórmula de cálculo
𝑪𝑨𝑬 = [(𝑨 × 𝑪𝑨) + (𝑬 × 𝑪𝑬)]
f. Presupuesto de labores gerenciales asociadas con

la producción
La administración general de los asuntos cubiertos por la gestión fabril (dirección,

superintendencia, supervisión, compras, almacenamiento e investigación y
desarrollo) da lugar a presupuestos con los cuales respaldar la remuneración de
quienes tienen asignadas funciones administrativas inherentes a la producción y la
dotación de elementos de oficina. En los costos deberá considerarse la

depreciación de los equipos de oficina y cómputo, y del mobiliario asignado a las

dependencias mencionadas antes (Burbano, 2011).
f.1 Distribución de los costos/gastos indirectos de

fabricación
Establecidos los presupuestos de gastos asociados con actividades de apoyo a la
fabricación, se procede a su distribución o asignación por producto, a fin de
calcular los costos de producción propios de cada uno y, contar con bases
confiables para establecer precios de venta. Para prorratear los gastos se utilizan
medidas cuantitativas, llamadas bases de actividad. Se pueden destacar entre
ellas:
Bases consideradas para asignar los

Conceptos de gasto/costo gastos indirectos por centro de costo
o por producto
Horas-operario por producto
Gastos de mantenimiento
Horas-máquina por producto
Gastos del control de calidad de los
Volúmenes de compras por producto
insumos
Gastos del control de calidad de Volúmenes de producción
bienes en proceso o terminados Horas-operario por producto
Administración de los asuntos fabriles Horas-operario por producto
Valores pronosticados de las compras
Administración del abastecimiento
Número previsto de pedidos por producto
Gastos asociados a los servicios Horas-operario por producto
públicos Horas-máquina por producto
Depreciación de edificios o
Superficie ocupada
instalaciones construidas
Superintendencia y supervisión de Horas-operario por producto

fábrica
Depreciación de equipos y Horas-operario por producto
maquinaria Horas-máquina por producto
Tabla 1
Bases de actividad para la distribución de gastos
Fuente: Material elaborado para la asignatura.
g. Presupuestos de venta y administrativos
g.1 Presupuesto de gastos de venta, o marketing

El presupuesto de gastos de mercadotecnia o marketing muestra los recursos
necesarios para investigar, desarrollar y entregar los productos hasta el
consumidor final. Es importante que el presupuesto sea desarrollado con el
gerente o director comercial y de acuerdo con las metas y objetivos propuestos, y
que él con su grupo del área comercial determine los recursos necesarios, en
tiempo y espacios adecuados, para el cumplimiento de propósitos en un
determinado período.
g.2 Presupuesto de gastos operacionales administrativos

o de apoyo
Toda organización requiere de funciones de apoyo a la actividad principal. El
control y seguimiento de estas funciones es responsabilidad de cada uno de los
directivos de estas unidades organizacionales, quienes, mediante indicadores
financieros y de gestión, dan cuenta de su desempeño.
Para efectos del sistema presupuestario, los directores de estas áreas elaboran y
proponen indicadores para evaluar el cumplimiento de objetivos y metas. Entre
otros, se consideran aquellos que permitan:

• Conocer y determinar cómo los empleados invierten el tiempo.

• Determinación de perfiles de cargos.
• Contratar personal con las competencias requeridas para cada uno de los
cargos.
• Evaluar y comparar el desempeño del personal de las distintas áreas
organizacionales.

Conclusiones
Los presupuestos del estado de resultados se construyen con el propósito de

apoyar el direccionamiento estratégico y, para alcanzar los objetivos empresariales
financieros y de ventas. Estos objetivos son el punto de partida para el desarrollo
de la establecer gestión manufacturera, la que deberá considerar el tamaño,
tecnología y operaciones necesarias para responder a estas expectativas.
Entonces, la formulación presupuestaria debe considerar las estrategias, políticas

y objetivos a alcanzar, dentro de capacidades, recursos y restricciones
empresariales.
Los presupuestos de producción representan la expresión monetaria de las

estrategias y políticas establecidas por la autoridad empresarial en las áreas de
inventarios, abastecimiento, gestión de calidad, mantenimiento, distribución de
planta, procesos productivos y administrativos y remuneraciones.

Referencias bibliográficas
Burbano, J. (2011). Presupuestos. Colombia: McGraw-Hill Interamericana S. A.
Welsch, G.; Hilton, R.; Gordon, P.; Rivera, C. (2005). Presupuestos, planificación
y control. México. Prentice Hall.
Horngren, C. T.; Datar, S. M. y Foster, G. (2007). Contabilidad de costos, un
enfoque gerencial. México: Pearson Educación.
Rincón, C. (2011). Presupuestos empresariales. Bogotá, Colombia: ECOE
Ediciones.
Si usted desea referenciar este documento, considere:
UNIACC (2015). Elaboración del presupuesto empresarial. Presupuesto
maestro: Presupuestos del estado de resultados. Costos y presupuestos. Lea
esto primero (Semana 5).

Si usted desea referenciar este documento, considere:
UNIACC (2015). Conceptos, clasificación y sistemas de costos. Lea esto

primero (Semana 1).


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