LA RECHERCHE EN PROJETS : DE QUOI S’AGIT-IL ?

Un essai de synthèse - de la notion de projet au management par projets.

Il n’est pas facile de retracer plus de trente années de recherche en sciences de gestion
sur les projets, objets temporaires qui se dissolvent dès lors qu’ils se terminent à l’inverse des
sciences de l’ingénieur qui s’intéressent plutôt au livrable final. Il est donc nécessaire de
disposer d’une carte support pour décrire et comprendre les itinéraires suivis par les
chercheurs. Domaine laissé longtemps en jachère par la recherche académique en sciences de
gestion, il nous est apparu nécessaire de baliser l’univers des projets collectifs par un rappel
rapide de la géographie de ses paysages mais aussi de l’histoire du développement de son
peuplement. Cet état de l’art de la recherche, tant française qu’anglo-saxonne, sera structuré
en fonction de quatre niveaux d’analyse devenus traditionnels : projet, gestion de projet,
management de projet et management par projets.
Bien sûr de nombreuses propositions de cartographie ont été proposées [Betts &
Lansley, 1995 ; Packendorff, 1995 ; Evaristo & van Fenema, 1999 ; Söderlund, 2004 ;
Crawford & al., 2006] mais elles sont soit partielles soit historiquement dépassées soit
orientées. Il existe évidemment également des corpus de connaissances édités par des
associations professionnelles – dont le célèbre « Project Management Body of Knowledge » –
mais ils sont nécessairement limités puisqu’ils sont des supports de certification et
synthétisent à un moment donné des « best practices » à prétention universelle et normative.
La cartographie que nous proposons ici n’échappera sans doute pas à ces critiques mais
devrait permettre de mieux comprendre les tendances récentes de la recherche, notamment
celle développée en Europe et relativement moins connue au Brésil.

1. UN CADRE D’ANALYSE DE LA RECHERCHE EN PROJETS

1.1. QUEL EST L’OBJET DE LA RECHERCHE ?

Trois axes verticaux permettent de mieux définir le cadre méthodologique adopté par
les différentes recherches.
Le premier cherche à repérer le sujet d’analyse. Certains travaux sont centrés
essentiellement sur les personnes placées en situation de projet et donc « acteurs de projet »
(le chef de projet, le commanditaire du projet, les responsables de lots de travaux, etc.) ou sur
l’équipe de projet (gestion de conflits, communication interne, coordination, motivation, etc.).
On peut étudier un département particulier de l’entreprise soit complètement dédié aux projets
(R&D), soit partiellement (département informatique), soit indirectement (département des
relations humaines). Des études de cas en profondeur ont étudié la dynamique des projets au
sein d’une organisation globale, qu’elle soit orientée-projet ou non. Plus largement, on peut
étudier le réseau d’entreprises collaborant sur de grands projets (Tunnel sous la Manche), de
grands programmes (notamment européens – Airbus, Ariane), de nouvelles technologies
(logiciels open source). Enfin, des études peuvent concerner l’ensemble d’un secteur
(Télécommunications, Construction, etc.) ou un secteur institutionnel (entreprises publiques)
voire selon certains auteurs scandinaves ou autrichiens un pays tout entier. Préciser le cadre
d’analyse est essentiel pour préciser le contexte dans lequel s’inscrit les résultats de la
recherche et donc les conditions de sa validité externe.

Le deuxième axe consiste à préciser l’unité de temps de l’analyse. Les recherches

peuvent concerner une phase particulière (avant-projet, terminaison, etc.) ou l’ensemble de la
trajectoire du projet, de son émergence à sa conclusion. Depuis une bonne dizaine d’années,
un certain nombre d’auteurs s’intéressent au cycle de vie complet des produits ou livrables du
projet dans la lignée des travaux du CAM-I (conception à coût objectif global) mais aussi
pour des préoccupations et normes environnementales (ISO 14000, taux de recyclage) allant
jusqu’au démantèlement des équipements productifs (voir l’odyssée malheureuse de l’ex-
porte-avions Clémenceau ; la problématique du démantèlement des centrales nucléaires ; un
désinvestissement est une forme d’investissement). Dans les travaux s’intéressant à la gestion
du changement dans une organisation (structure/stratégie/système de management) la
trajectoire n’est pas balistique et les phénomènes liés aux routines organisationnelles, aux
identités professionnelles, aux jeux de pouvoir, etc. peuvent déclencher des mécanismes de
rejet ou de résistance liés à l’homéostasie des systèmes. Il convient alors de pouvoir observer
de manière longitudinale et diachronique, par le biais d’études de cas, le temps relatif propre
au changement des personnes concernées et impactées par le changement. Enfin, il existe la
durée nécessaire au repérage de tendances lourdes (trend) à l’intérieur d’un secteur ou sur
plusieurs secteurs concernant par exemple l’utilisation de nouveaux modèles de management
de projet. Ces travaux ont été nombreux ces dernières années concernant le secteur
automobile par exemple ou d’autres ayant trait à l’institutionnalisation du management de
projet.

Le troisième axe cherche à définir l’unité d’analyse de l’objet de la recherche. Au

niveau le plus élémentaire, les travaux peuvent concerner un sous-ensemble du projet (ex le
soutien logistique intégré, le système d’information et de pilotage du projet, etc.), un domaine
de connaissance – si on se réfère par exemple aux neuf domaines référencés dans le PMBoK
du PMI – (management des risques) ou à un processus (identification des risques,
capitalisation sur les risques survenus et à l’efficacité des solutions de traitement). Il peut
traiter bien évidemment de l’ensemble du système-projet y compris l’environnement dans
lequel il s’insère et avec lequel il interagit. On trouvera notamment des recherches sur des
projets symboliques et emblématiques (le projet twingo, l’opéra de Sidney, les jeux
olympiques de Lillehammer, etc.), notamment dans le domaine des grands travaux. Les
travaux historiques peuvent apporter leur contribution dans cette démarche. Plus récemment,
se sont largement développés – et en liaison avec l’institutionnalisation croissante du
management de projets – des travaux concernant le management de programme, le
management de portefeuille de projets, le management multi-projets voire des populations de
projets au sein d’un réseau inter-firmes, d’un secteur, d’un territoire donné.

Bien évidemment, ces trois axes doivent être pris en compte simultanément pour
caractériser une recherche en projets et pouvoir capitaliser les résultats proposés et les
nouvelles connaissances ainsi générées. Par exemple, une recherche concernera la dynamique
de groupe des acteurs-projet tout au long de la trajectoire d’un programme, ou bien des
processus de capitalisation des connaissances techniques pendant la phase conception au sein
d’une entreprise de construction automobile.

1.2. QUELLES SONT LES PROBLEMATIQUES DE LA RECHERCHE ?

Les axes horizontaux du schéma font référence aux orientations dominantes, aux dimensions
que prennent en compte les différents travaux de recherche. Elles ne prétendent pas à
l’exhaustivité et ne sont bien sûr pas exclusives l’une de l’autre. Elles sont néanmoins utiles
pour préciser les finalités de ces recherches.
La dimension instrumentale est davantage prise en compte par des travaux de nature
normative prescrivant outils et méthodes à utiliser à des fins d’optimisation sous contraintes, à
visée économique.
La dimension organisationnelle inspire davantage les recherches pour qui les projets
doivent être examinés avant tout comme lieu de structuration d’organisations temporaires, de
centres d’expérimentation de processus organisationnels et décisionnels en dehors des normes
établies de l’organisation permanente, comme des « arènes » où se font et se défont les
pouvoirs, comme espace de coordination des moyens et des savoirs, comme unité de gestion
d’un monde réticulaire en mouvance permanente.
La dimension stratégique et managériale permet de comprendre comment les projets
agissent tant comme supports opératoires des intentions stratégiques (formulation de la
stratégie dans une visée planificatrice) voire comme vecteurs mêmes de la formation de la
stratégie. La recherche s’intéresse également aux conditions de la prise de décision du
lancement du projet et des difficultés d’arrêter un projet en cours (thème de l’escalade).
La dimension cognitive et psychologique renvoie à une épistémologie constructiviste,
qui envisage le projet comme utopie pourvoyeuse de sens pour ses initiateurs, comme mode
d’affirmation identitaire par rapport au monde et aux autres, comme lieu privilégié des
apprentissages face à la complexité et l’incertitude des situations que le projet va générer.
C’est le lieu privilégié de révélation, d’explicitation, d’élaboration et d’échange des
représentations de ce que les acteurs veulent explorer, anticiper, transformer, faire advenir par
la réalisation même du projet, espace dynamique de fusion entre les rationalités substantive et
procédurale.
Ici encore, les problématiques de recherche peuvent être riches et porteuses de
plusieurs dimensions. Ainsi des travaux récents menés en France témoignent que du
management d’un projet donné, on est passé au management d’un ensemble de projets, puis à
l’inscription des projets dans le système de conception de l’entreprise, défini comme le
produit de l’interaction entre la stratégie de l’entreprise, le management de ses connaissances
et le management de ses projets [Ben Mahmoud-Jouini, 1999].

1.3. QUELS SONT LES NIVEAUX D’ANALYSE ?

Nous nous proposons donc maintenant de vous présenter l’évolution historique des
recherches en projets en fonction du périmètre du système étudié, frontière artificielle
déterminée en dernière instance par la finalité du modélisateur et donc du chercheur.
Le premier niveau est relatif à celui de concept de projet. Il tente de décrire l’objet
même : de quoi s’agit-il ? Quelles sont ses caractéristiques, ses représentations, les signes, les
valeurs qu’il véhicule et charrie… au niveau individuel et/ou collectif, qu’est ce qui est projet
ou non ?
Le deuxième niveau s’intéresse à la « gestion de projet » qui a pour finalité de décrire
et comprendre l’opérativité du projet : comment cela fonctionne-t-il ? Pour très vite devenir
prescriptif : comment cela devrait fonctionner compte tenu de sa nature processuelle,
transitionnelle, de l’idée initiale aux livrables finaux.
Le troisième niveau relève du « management de projet », qui a pour vocation de
modéliser le projet comme vecteur de rationalisation de l’action collective temporaire. C’est
une organisation temporaire qui va s’enchâsser provisoirement au sein d’une organisation
permanente avant que d’être absorbé par elle. C’est aussi un espace de conception,
négociation, expérimentation et adoption de nouvelles règles par un réseau singulier d’acteurs
eux-mêmes contraints par leurs collectifs existants et la régulation qui s’y exerce. C’est moins
de la production des livrables qu’il s’agit que de l’expérimentation temporaire par un collectif
d’acteurs identifiés, « démasqués », de nouvelles logiques managériales et organisationnelles
et de leurs effets sur les organisations auxquelles ils appartiennent.
Enfin, le niveau du « management par projets » s’intéresse à l’écologie et à la
sociologie d’une population de projets tant au niveau intra-organisationnel qu’inter-
organisationnel. Quels sont les processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de
contrôle de ces populations de projets, qu’ils représentent l’activité principale d’une
organisation (entreprise orientée-projet), qu’ils constituent les vecteurs opératoires de
changements stratégiques et/ou organisationnels d’une entité ou les unités de gestion au sein
d’un programme à finalité commune que se donnent plusieurs entités (management de
programme).

1 NIVEAU DU PROJET
1.1 UNE SATURATION DE SENS
Le terme de projet ne s’est stabilisé dans son acception moderne qu’au milieu du XX°
siècle avec un double sens de représentation de quelque chose que l’on peut atteindre et du
travail préparatoire pour le faire, processus de développement et résultat de ce processus.
L’allemand et l’anglais proposent des mots différents pour ces deux acceptions de projet
comme « dessein » ou « programme », respectivement « entwurf et projekt », « purpose et
project ».
On doit à Jean-Pierre Boutinet [1993, 1994] d’avoir réalisé l’anthropologie du projet
retrouvant l’opposition aristotélicienne entre les projets existentiels « proairesis » et les
projets techniques « boulèsis ». Il expose notamment que le projet est devenu objet
d’investigation scientifique par les grandes écoles de la psychologie moderne : ainsi du
courant béhavioriste qui l’envisage comme anticipation temporelle destinée à favoriser le
développement de l’individu, le courant phénoménologique qui met en valeur la motivation et
le courant psychanalytique qui fait référence au concept d’idéal et de sublimation. Le projet
fait donc cohabiter deux dimensions fondatrices : une dimension symbolique à valeur
existentielle et une dimension technique à valeur d’efficacité.
Le concept de projet s’est développé historiquement selon quatre dimensions qui, en se
sédimentant, participe de la saturation des valeurs qu’on a pu lui conférer :
- le projet architectural de la Renaissance,
- le projet de la Philosophie des Lumières, précurseur de la Société Industrielle,
- le projet de la Phénoménologie existentielle,
- le projet individualisé de la Société post-industrielle.
Cet enracinement historique explique bon nombre de dérives de projets dès lors que
leur trajectoire se déroule sous l’influence exorbitante d’un des quatre pôles technique,
sociétal, existentiel ou individuel. Pris deux à deux, les pôles définissent des valeurs que les
acteurs porteront ou rechercheront selon la phase ou la nature des projets : efficacité et
productivité technique, négociation et participation, identité et intégration, créativité et
performance. Plus récemment, poursuivant la même veine, Jean-Pierre Bréchet [Bréchet
1997, 1998] insiste sur les dimensions projective, praxéologique et intentionnelle du projet et
les rapports liant les finalités aux modalités requises par l’action (ressources, compétences et
modes opératoires).
La figure du projet déborde de caractéristiques ontologiques – nécessité biologique,
vocation démiurgique, mode de socialisation, visée praxéologique – qui en expliquent sa
richesse mais aussi son ambiguïté, sa capacité à générer les paradoxes et à les transcender par
l’action.

2.1. AVANT QUE DE DEVENIR OBJET DE GESTION

On peut s’étonner que la littérature managériale n’ait, jusqu’à récemment, que peu
traité de la spécificité des projets au regard des problèmes de gestion opérationnelle, si ce
n’est sous l’angle de la prise de décision d’investissements et de leur rentabilité. La « genèse »
de toute entreprise, de toute organisation ne s’éclaire-t-elle pas avant tout par l’histoire
singulière de ses projets ? La vie des firmes en longue période n’est-elle pas scandée par le
sort qu’ont connu les différents projets qu’elles ont impulsés ? [Debourse & Hoflack 1992].
La saga des grandes figures d’entrepreneurs schumpeteriens ne se décline-t-elle pas selon
l’emboîtement successif des projets qu’ils ont décidés ?
Une première distinction fonde la spécificité des projets en les comparant aux activités
d’opérations récurrentes et routinières. De fait, les projets ont vocation à se transformer en
opérations et processus dont la régénération va induire d’autres projets. Il s’agit donc bien
d’une relation dialectique entre projets et opérations qui d’ailleurs, dans la réalité des
organisations, s’étalonnent davantage selon un continuum lié à une échelle d’innovation
croissante.
Des définitions positives ont bien sûr été posées soit par des institutions productrices
de normes ou par la littérature scientifique anglo-saxonne. Ainsi, la norme Afnor X50-115
définit en 2002 le projet comme un « processus unique, qui consiste en un ensemble
d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans
le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques ». La définition la plus
élaborée à notre connaissance est celle de Turner J.R. [1993] qui considère le projet comme
« un ensemble d’actions pour lequel des ressources humaines, matérielles et financières sont
organisées de manière nouvelle pour entreprendre un ensemble unique d’activités, bien
spécifiées, à l’intérieur de contraintes de coût, de délai et de performance, en vue de réaliser
un changement bénéfique défini par des objectifs d’ordre quantitatif et qualitatif ».
L’identification de caractéristiques communes aux projets n’a pas cependant conduit à
les considérer comme une catégorie homogène, les propositions de typologie sont
pléthoriques. Laissant de côté les typologies par nature ou selon les métriques de projet, nous
pouvons cependant en retenir certaines en raison de leur fécondité, leur robustesse ou leur
exhaustivité.
- typologie des projets en fonction de leur objet [Giard & Midler, 1997]: projets de
production unitaire ou d’ingénierie, projets de conception, projets de conception de
produits nouveaux, réalisation d’opérations ponctuelles exceptionnelles, complexes et
multifonctionnelles, projets de développement économique et social ;
- typologie en fonction du rapport entre le projet et l’entreprise [ECOSIP, 1993 ; Garel,
2003] ;
- typologie des projets en fonction de leurs clients [ECOSIP, 1993] : projets à coûts
contrôlés et projets à rentabilité contrôlée ou plus largement projets externes et projets
internes [Leroy, 1993] et parmi ceux-ci projets de direction ou « top down » et projets à
initiative décentralisée ou « bottom up » ;
- typologie en fonction de la clarté des objectifs et de la maîtrise des méthodes en phase
initiale [Turner & Cochrane, 1993 ; Leroy, 2000].

Ces efforts de taxonomie ont ouvert la voie à l’exploration de la dimension stratégique

des projets alors que les travaux de Boutinet appellent à un approfondissement de leur
dimension cognitive. Une revue de littérature faite par J. Packendorff [1995] montrant qu’au
moins jusqu’en 1993, deux grands courants séparés ont coexisté, le premier adoptant une vue
rationnelle des processus organisationnels et traitant les projets comme des outils (dimension
instrumentale), le second analysant les projets comme des organisations temporaires
(dimension organisationnelle). Il a donc acquis progressivement ses lettres de noblesse dans
l’univers du management tant comme logique managériale que comme mode d’organisation
sans échapper au phénomène de mode managériale.
Plus récemment, dans le cadre de l’émergence d’une « économie de projets » [Aurégan
& Joffre, 2002], de l’avènement de la « cité des projets » [Boltanski & Chiapello, 1999], le
projet s’impose désormais comme unité d’analyse pertinente du management en général
[ Aurégan & Joffre, 2003] et du management stratégique en particulier, la figure
incontournable de l’action collective qui, « à quelque niveau que ce soit, ne se comprend que
comme dialectique de projets et de contre-projets » [Bréchet & Desreumaux, 1999]. Plus
récemment encore, ces auteurs confèrent à la notion de projet productif une portée théorique
pour fonder une « théorie processuelle ou développementale de l’entreprise qui prenne
explicitement en compte le substrat projectif support des relations entre les acteurs, à la fois
pour fonder le collectif et les régulations concurrentielles » [Bréchet & Desreumaux, 2004].

2 NIVEAU DE LA GESTION DE PROJETS

Hormis quelques publications sporadiques dans les années 1980 [Declerck, Eymery et al.,
1980 ; Declerck, Debourse et al., 1983 ; Navarre & Schaan, 1988], les travaux relatifs à la
gestion de projets étaient essentiellement d’origine anglo-saxonne et s’alimentaient à cinq
sources principales d’apport :
- les méthodes et techniques dérivées des travaux d’ingénieurs,
- la conduite des grands projets,
- la programmation du développement socio-économique,
- la gestion de l’innovation et du développement des techniques de l’information, [Navarre,
Schaan et al., 1989].
Les pratiques ont de loin précédé la théorisation, notre environnement contemporain
témoignant encore des grands projets, généralement à vocation militaire ou religieuse, pour
lesquels une des contraintes majeures du projet était desserrée : contrainte de ressources ou
contrainte temporelle.
 Des projets ont été réalisés de tout temps, mais le management de projet n’a émergé
comme modèle de gestion spécifique qu’assez récemment. S’appuyant sur des ingénieurs et
techniciens en quête de reconnaissance et de statut se fédérant en association professionnelle
(Project Management Institute aux Etats-Unis créé au début des années 1970, AFITEP en
France créée en 1982, etc.), une littérature professionnelle s’est développée à partir des années
1980 en identifiant en leur sein les meilleures pratiques et en les codifiant en référentiels
normatifs et prescriptifs, bientôt imposés par les grands donneurs d’ordre que sont les agences
ministérielles américaines (de la Défense, du domaine spatial,…) et les bailleurs de fond des
projets de développement (Banque Mondiale, ONUDI, agences de développement nationales,
etc…). Le PMI établit ainsi, en 1981, un corpus de connaissances, le « Project Management
Body of Knowledge », base d’un processus de certification professionnelle. Progressivement
s’est ainsi constitué un « paradigme nord-américain » [Navarre, 1993] dans le cadre duquel la
gestion de projets s’est structurée autour d’un schéma cybernétique particulièrement bien
adapté aux environnements tayloriens et à la prédominance des cultures technicistes qui
prévalaient dans les secteurs traditionnels des activités de projet. Ce courant qui perdure
encore largement, que l’on peut qualifier « d’Ecole de l’Optimisation » se préoccupe de
définir les meilleures techniques pour gérer, planifier et contrôler un projet selon un principe
d’efficience et de décomposition de tâches complexes [Cleland & King,1968 ;Kerzner, 1979].
Cependant l’évidence empirique des cas d’échecs de projet [Morris & Hough, 1987]
amène de nombreux chercheurs à préciser les différents critères de réussite (variable
indépendante) et à les expliquer par un certain nombre de facteurs critiques (variable
dépendante). Cette recherche des facteurs clés de succès a été aussi conduite pour expliquer le
développement des nouveaux produits [Cooper, 1982 ; Cooper & Kleinschmidt, 1987]. C’est
donc une véritable deuxième Ecole qui apparaît au début des années 1980, que l’on pourrait
qualifier « Ecole des facteurs clés de succès » dont les principaux représentants sont, là
encore, anglo-saxons [Baker, Murphy et al. 1988 ; Pinto & Slevin, 1988 ; Pinto & Prescott,
1988,1990 ; Pinto & Mantel, 1990). Ce courant est encore très actif avec de nombreux travaux
pour analyser et débattre sur les différents types de critères de succès, notamment les facteurs
managériaux et organisationnels et prend des orientations de plus en plus contingentes.
La dimension instrumentale prédomine donc avec des premières explorations des
dimensions managériale et organisationnelle par le truchement de l’approfondissement des
facteurs de succès.

4. NIVEAU DU MANAGEMENT DE PROJET

C’est à partir du début des années 1990 que la recherche en management de projets va
prendre son véritable essor, notamment en France [Benghozi, 1990 ; ECOSIP, 1993 ; les
travaux du CRG, etc.]. Le management de projet, dans son acception moderne, va combiner la
gestion de projets pourvoyeuse d’outils spécifiques avec une fonction de direction de projet en
charge de la définition des objectifs et des contraintes, des actions politiques, des aspects
financiers, organisationnels, communicationnels, etc. C’est moins la boîte noire du projet qui
sera le centre des attentions que le mode d’insertion de l’organisation temporaire du projet au
sein de l’organisation permanente et des problèmes de cohabitation et d’intégration,
diachronique et synchronique qu’elle pose. Peu ou prou, l’ensemble des domaines
« fonctionnels » du management va être revisité dans ses rapports qu’il entretient ou devrait
entretenir avec les activités de projet (management stratégique, contrôle de gestion, finances,
communication, systèmes d’information et de gestion, ressources humaines, gestion de la
production et logistique, marketing, recherche et développement, etc.)
Cette préoccupation nouvelle s’explique en grande partie par l’avènement d’une
économie de variété, de réactivité [Cohendet & Llerena, 1989, 1992], de flexibilité, de
chrono-compétition [Navarre, 1992 ; Bower & Hout, 1988 ; Smith and Reinertsen, 1993] au
sein des industries de masse qui doivent devenir flexibles [Zarifian, 1993], où il faut
renouveler très vite son offre de produits, en raccourcissant ses délais de conception, en
réduisant le « time to market ». On est passé d’une logique d’anticipation de la demande à une
logique d’offre proactive. Dans les secteurs à évolution technique rapide, les entreprises
doivent adopter des stratégies de vitesse, « de time-pacing » [Brown & Eisenhardt, 1997]. La
gestion de projets née dans les secteurs de production unitaire n’est pas transposable en l’état
dans ces secteurs de l’industrie manufacturière qui réalise ses projets selon un modèle
taylorien ou séquentiel [Imaï, Nonaka et al., 1985 ; Midler, 1996] dit de la « course de relais »
[Takeuchi & Nonaka, 1986]. Le modèle de l’ingénierie concourante apparu au Japon [Clark
and Fujimoto, 1992 ; Clark & Wheelwright, 1992] (métaphore de « l’équipe de rugby ») va
profondément renouveler le management de projet et largement contribuer à sa popularité au
point de le faire accéder au statut de « mode managériale ».
Plus largement apparaît donc simultanément plusieurs Ecoles qui vont
considérablement élargir le domaine de la recherche en management de projet.
Une Ecole de la contingence qui explore différents paramètres comme l’incertitude
technologique et le périmètre du projet, [Shenhar, 1993 ; Shenhar & Dvir, 1996] mais aussi les
paramètres déjà mis en évidence par les auteurs du courant contingent : nature de la tâche
[Perrow, 1970 ; Woodward , 1965]; l’environnement, [Emery & Trist, 1965], la technologie
[Thompson, 1967], l’âge et la taille de l’organisation [Mintzberg, 1979]. Ces auteurs sont
moins intéressés par les différents types de projet que par les différentes façons de les
organiser et par le style de leur management [Larson & Gobeli, 1987 ; Ford & Randolph,
1992].
L’Ecole comportementaliste va insister sur le caractère temporaire des organisations
de projet revisitant des travaux classiques en théorie des organisations [Miles, 1964 ; Bennis
& Slater, 1968 ; Goodman, 1967 ; Palisi, 1970 ; Keith, 1978] pour étudier les processus
d’organisation, le comportement des organisations de projet ainsi que les interactions
humaines au sein des projets [Lundin & Söderholm, 1995]. Les projets sont ainsi abordés non
pas comme des entités stables et structurées mais comme des processus émergents qui souvent
changent de direction et de contenu, qui relèvent du « théâtre de la passion » où les émotions
et les dépressions jouent un rôle important [Kreiner, 1995].
L’étude des projets externes « classiques » a été renouvelée également. L’étude des
formes de gouvernance dans les grands projets [Eccles, 1981 ; Stinchcombe & Heimer, 1985 ;
Whinch, 1989] a sollicité la théorie des coûts de transaction [Williamson, 1975].
D’autres chercheurs, que l’on pourrait regrouper sous le terme d’Ecole du marketing,
ont cherché à expliquer comment les entreprises vendent les projets et en assurent le
marketing, comment les clients achètent les projets, ou comment les phases initiales d’un
projet externe peuvent être vues comme le management et l’organisation de l’interaction entre
le client et le fournisseur [Bansard, Cova et al., 1993 ; Cova & Holstius, 1993 ; Cova, Mazet
et al., 1994 ; Cova, Mazet et al., 1996].
Enfin, une Ecole de la décision peut être distinguée avec des auteurs focalisant leur
recherche sur les phases de pré-projet avec deux questions centrales : pourquoi les projets sont
initiés et pourquoi certaines décisions sont prises ou non (arrêt du projet) [Staw & Ross,
1989,1993 ; Hellgren & Stjernberg, 1995 ; Shapira & Berndt, 1997].
La recherche en management de projet s’est donc largement développée ces quinze
dernières années en affirmant sa transdisciplinarité et son ancrage théorique aux meilleures
sources de la théorie des organisations et des différents domaines du management. Les
dimensions instrumentales, stratégique, organisationnelle et managériale ont été largement
explorées. La dimension cognitive est apparue plus récemment avec les problématiques
d’apprentissage intra et inter-projets, de gestion des connaissances mises en œuvre et générées
par les projets ainsi que les problématiques de gestion des compétences des acteurs projets.
[Garel & Midler, 1995 ; Midler, 1995 ; Boudès, Charue-Duboc et al. 1997 ; Moisdon & Weil,
1998 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Leroy, 2002].

5. LE NIVEAU DU MANAGEMENT PAR PROJETS

Ce n’est qu’au début des années 1990 que la recherche va élargir ses investigations à
l’ensemble des projets en cours au sein d’une organisation, autrement dit, quelles sont les
exigences managériales et organisationnelles pour assurer la gestion performante de chacun
des projets (compte tenu de leur singularité), celle du réseau ou portefeuille des projets
considérés comme une unité de gestion globale ainsi que la gestion des interactions et
relations entre chacun des différents projets et de leur environnement respectif ainsi qu’avec
l’organisation permanente [Gareis, 1989, 1990 ; Turner, 1993]. Le management par projets
consiste finalement d’une part, à « différencier » l’entreprise en considérant les projets comme
autant d’unités distinctes et d’autre part, à « intégrer » chacun des projets au sein de
l’organisation, reprenant les catégories célèbres de Lawrence et Lorsch [1967]. Les travaux
ont d’abord investigué les « entreprises orientées projet », [Gareis, 1990, 1994 ; Gareis, Rabl
et al., 1992] c’est-à-dire les « organismes qui structurent leur organisation et adaptent leurs
règles de fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser » selon la norme Afnor X50-
115 comme dans les secteurs du BTP, de l’ingénierie, des SSII, du conseil, de la recherche.
Lorsque des entreprises « traditionnelles » sont amenées à se transformer sous l’effet du
développement des projets, on parle aussi de management par projets [Leroy, 1997 ; Jolivet,
2003]. Cependant prédominent les situations intermédiaires de « contamination » des
processus transversaux par la logique projet où producteur et commerçant sont confrontés à
une « logique des événements » mais qui ne change pas les logiques d’action, ni de chacune
des fonctions, ni de l’entreprise dans son ensemble, [Zarifian, 1993] sauf à mettre en place
une véritable organisation par projets soutenant une stratégie d’innovation.
Fidèle à sa tradition, la littérature anglo-saxonne va concentrer ses efforts sur la
dimension instrumentale en développant des modèles prescriptifs de gestion de programme et
de portefeuille [Cooper, Edgett et al., 1997, 2000 ; Dye & Pennypacker, 1999 ; Stewart, 2001]
et des modèles dits de « maturité » [Kerzner, 2001; Project Management Institute, 2003] dans
l’orbite du fameux modèle du SEI [Paulk, Curtis et al., 1993]. Elle va étudier également toutes
les possibilités qu’offrent les technologies de l’information et de la communication permettant
aux firmes multinationales de contrôler des projets multiculturels [Guss, 1998].
La dimension stratégique va être analysée au travers des formes de management
multiprojet [Sanchez & Mahoney, 1996 ; Baldwin & Clark, 1997], du renouvellement
nécessaire du mode de management de la R&D [Chapel, 1999; Iansiti & West, 1997 ; Lenfle
& Midler, 2003]. Le management de l’innovation ainsi régénéré va investiguer la dimension
cognitive et poser de manière cruciale le problème de la gestion des connaissances intra et
inter-projets et des compétences [Ben Mahmoud-Jouini, 1999 ; Moisdon & Weil, 1998 ;
Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Leroy, 2002].

CONCLUSION
A l’issue de ce panorama nécessairement partiel et partial, nous voulons convaincre le
lecteur professionnel que la recherche en projets a acquis ses lettres de noblesse dans le
domaine des sciences de gestion et qu’elle se développe très fortement et s’internationalise à
grands pas. Elle est passionnante puisqu’elle s’inscrit dans les problématiques les plus
urgentes et les plus contemporaines des organisations qu’elles soient publiques ou privées,
qu’elle s’alimente désormais aux meilleures théories de l’organisation et qu’elles contribuent
à renouveler d’ailleurs, qu’elle se situe à la confluence de nombreuses disciplines
managériales (contrôle, finances, marketing, ressources humaines, stratégie, système
d’information, etc.) et qu’elle travaille sur un des plus beaux défis de l’humanité : transformer
visions, rêves et utopies en réalité. En cela, elle aide l’Homme à construire son destin, à
retrouver sa fonction démiurgique. Les projets font les hommes qui font les projets…
Puisse cet article susciter des vocations et rendre très vite caduc cet article.

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