Motivación en el trabajo: La clave está en las consecuencias1

Alvaro Espejo2

NOTA TÉCNICA
ESCUELA DE NEGOCIOS
UNIVERSIDAD ADOLFO IBÁÑEZ

1
Esta Nota Técnica es una adaptación del artículo “Claves de la motivación en el trabajo”, escrito por Pablo
Cardona y Alvaro Espejo, publicado en la Colección El Reto de Dirigir, Capítulo 3.1, p. 1-23, La Gaceta de
los Negocios, España, Abril 2004.
2
Alvaro Espejo es profesor de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios, Universidad
Adolfo Ibáñez.

1
 Son muchos los gerentes que están de acuerdo con la afirmación de que el recurso
más importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, también son
muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no está suficientemente
aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable,
sigue existiendo la impresión generalizada de que algo falla, y de que no es una tarea
sencilla la de motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es
prácticamente imposible con los criterios y modelos sobre motivación que se utilizan en
muchas empresas.
En concreto, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los
departamentos de recursos humanos asumen que a los trabajadores sólo les interesa el
dinero o lo que se conoce técnicamente como recompensas extrínsecas. Dado que son
muchos más los factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso exclusivo de
recompensas extrínsecas se apela sólo a una parte de su motivación. Más aún, se corre el
riesgo de perder a quienes buscan algo más que dinero, los mismos que podrían convertirse
en los empleados más comprometidos y leales a la organización. Lo que pretenden ser
sistemas de incentivos se convierten fácilmente en “sistemas de desincentivos”, y hasta
pueden producir una auténtica sensación de injusticia y de rechazo.
A continuación, presentaremos una teoría de motivación que intenta entender las
distintas motivaciones de los empleados en relación con las organizaciones. Esta teoría
analiza las consecuencias de las acciones del individuo en relación con su entorno, y por
ello recibe el nombre de teoría basada en consecuencias (Outcome-Based Theory of work
motivation: OBT). OBT sugiere que una acción tiene distintos tipos de consecuencias. Las
expectativas que el individuo genera sobre estas consecuencias dan lugar a distintos tipos
de motivaciones. En particular, la teoría distingue tres tipos de motivación: motivación
extrínseca, motivación intrínseca y motivación contributiva. Además, existe un cuarto
factor motivacional que llamamos compromiso relacional.
Cada individuo, en cada situación particular, posee una combinación distinta de
factores motivacionales. Esta combinación se denomina perfil motivacional. El perfil
motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de
recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesos de

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selección y retención del talento. Estos perfiles motivacionales son dinámicos, varían en el
tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carácter dinámico de los
perfiles motivacionales es un factor crítico para entender el éxito (o el fracaso) de los
sistemas de incentivos.

DISTINTAS CONSECUENCIAS DE UNA ACCIÓN

Como propone Bandura, en la teoría de aprendizaje social, un individuo no toma las

decisiones aisladamente, sino que lo hace en constante relación con su entorno. Cuando
hablamos de motivación en el trabajo, este entorno puede ser, por ejemplo, otra persona –
dentro o fuera de la organización –, un equipo de trabajo o la organización en general. La
interacción entre el individuo y el entorno produce una influencia recíproca y dinámica: el
entorno recibe la acción del individuo y responde con una reacción, la que, a su vez, lleva al
individuo a responder con una nueva acción. Como ejemplo de esta situación podemos
imaginar a un vendedor que realiza un gran esfuerzo para resolver un problema a un nuevo
cliente. Es probable que el cliente responda con una carta de agradecimiento, y además
estará ahora más inclinado a realizar una nueva transacción con el vendedor. Así, las
características de la relación entre el vendedor y el cliente serán distintas a las existentes
antes de la primera venta y el cambio afectará las siguientes acciones del vendedor.

Podemos caracterizar, entonces, la acción de un individuo en un ambiente de trabajo

como la interacción entre el individuo y el entorno. Siguiendo la teoría de Pérez López3, la
acción del individuo en su relación con el entorno puede tener múltiples consecuencias.
Nosotros identificamos cuatro tipos de consecuencias (ver Figura 1): la reacción del
entorno en el individuo, las consecuencias en el individuo derivadas directamente de la
acción, las consecuencias en el entorno derivadas directamente de la acción y, finalmente,
las consecuencias en la relación.

3
Pérez-López, J. A. 1991. Teoría de la acción humana en las organizaciones. Madrid: Ediciones Rialp.

3
Figura 1: Distintos tipos de consecuencias derivadas de una acción

Reacción

Consecuencias Consecuencias Consecuencias

en el individuo Individuo Entorno en el entorno
en la relación

Acción

La reacción corresponde a lo que el individuo recibe del entorno como intercambio

por su acción. Por ejemplo, si un empleado trabaja a tiempo completo para una empresa
(entorno), la acción es el día de trabajo y la reacción es el salario diario que la empresa
paga al empleado. Las consecuencias sobre el individuo derivadas directamente de la
acción pueden ser tan diversas como placer, aprendizaje, fatiga o aburrimiento. Por
ejemplo, no es lo mismo un trabajo que supone un reto ilusionante que un trabajo repetitivo
y sin ningún interés para el trabajador. Las consecuencias en el entorno derivadas
directamente de la acción pueden ser, por ejemplo, mejorar el rendimiento de un proceso,
dar un servicio a un cliente o a la sociedad, etc. Finalmente, estos tres tipos de
consecuencias producirán indirectamente consecuencias en la relación entre el individuo y
el entorno. Por ejemplo, en el caso de la interacción entre un trabajador y una empresa, la
relación entre el trabajador y la empresa se verá fortalecida o debilitada dependiendo, entre
otras cosas, de la calidad del salario, de lo interesante del trabajo y del valor que la empresa
le dé al trabajo del individuo.

DEFINICIÓN DE MOTIVACIONES BASADAS EN CONSECUENCIAS

En OBT llamamos motivos a las expectativas de una persona sobre las

consecuencias de su acción. Dado que la acción puede tener distintos tipos de
consecuencias, en general una persona actuará por distintos motivos. Los motivos que
proceden de consecuencias directas de la acción dan lugar a tres tipos de motivación:
motivación extrínseca, motivación intrínseca y motivación contributiva. El cuarto motivo

4
de la acción, que procede de las consecuencias indirectas sobre la relación entre la persona
y su entorno, produce lo que llamamos compromiso relacional.

La motivación extrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en las

recompensas que espera obtener de otros como intercambio por su comportamiento. Las
personas con una alta motivación extrínseca tienden a realizar actividades que conllevan
recompensas formales, tales como salario, bonos o promociones profesionales. Por
ejemplo, un empleado puede estar dispuesto a trabajar duramente porque espera recibir una
compensación monetaria.

Existen motivos extrínsecos positivos y negativos. La motivación extrínseca puede

deberse al deseo de obtener recompensas extrínsecas, pero también al deseo de evitar
recibir castigos. Las sanciones económicas y el daño físico o emocional son ejemplos de
motivos extrínsecos negativos que afectan el comportamiento de las personas.

La motivación intrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en la

satisfacción que espera experimentar al realizar la acción. En otras palabras, el individuo
quiere trabajar porque espera experimentar cierto placer o aprendizaje al realizar el trabajo.
Las personas con una alta motivación intrínseca tienden a escoger actividades que les
permitan realizarse profesionalmente, tales como proyectos con un alto potencial para
aprender o tareas novedosas que les permitan satisfacer su curiosidad. Por ejemplo, un
ingeniero puede preocuparse de estar siempre al día en los últimos avances de su campo
debido a su interés en aprender y desarrollarse profesionalmente.

Existen motivos intrínsecos positivos y negativos. La motivación intrínseca puede

aumentar debido al deseo de aprender, de divertirse, o de completar un proyecto desafiante,
pero también puede disminuir si la tarea es aburrida o rutinaria. En casos de falta de
motivación intrínseca, la persona tratará de cumplir el mínimo estipulado, pero sin poner
realmente lo mejor de su talento y energía.

La motivación contributiva del individuo es su disposición a actuar basada en los

beneficios que espera que otros experimenten como consecuencia de su comportamiento.
Las personas con una alta motivación contributiva tienden a realizar actividades que tienen

5
un alto impacto potencial sobre otras personas, la organización o la sociedad. Por ejemplo,
un empleado puede ayudar a compañeros de trabajo que estén experimentando problemas
personales debido a su preocupación por los demás.

Esta motivación se distingue de las otras dos por el destinatario del beneficio de la
acción, que en los primeros casos es la persona que actúa, mientras que en esta motivación
es la persona o el entorno que recibe la acción. De ahí que esta motivación también reciba
los nombres de motivación trascendente, en el sentido de que el beneficio trasciende al
individuo que actúa, o motivación altruista debido a que el destinatario del beneficio es el
otro (el alter, en latín). Que la intención del beneficio recaiga en el otro, no significa que el
que actúa no sienta la motivación (si no, no sería motivación). Lo que significa es que a las
personas también les motiva el beneficio ajeno. Esta realidad ha sido atacada en muchas
ocasiones por visiones más o menos economicistas de la persona. Pero las investigaciones
sobre el tema arrojan resultados muy sólidos acerca de la capacidad de motivar que tiene el
impacto de las acciones en los demás4.

Existen motivos contributivos positivos y negativos. La motivación contributiva

puede dar lugar a evidentes sacrificios personales en todos los sentidos, si la acción
beneficia a otras personas, a la organización o a la sociedad. Pero las personas también
pueden actuar para producir consecuencias negativas en otros, por ejemplo, por envidia o
por venganza. Aunque el lado negativo de la motivación contributiva no ha sido muy
estudiado, puede ayudar a explicar muchos comportamientos tanto en empresas como en
otros contextos.

El compromiso relacional del individuo es su disposición a actuar basada en el

impacto esperado de su comportamiento en su relación futura con el entorno. Las personas
con un alto compromiso relacional tienden a realizar actividades que refuercen sus
relaciones con otros, tales como trabajar horas extraordinarias u obedecer las indicaciones
del jefe. Por ejemplo, un vendedor puede hacer un favor personal a un cliente para reforzar
su relación. En general, una persona puede querer mantener o fortalecer su relación con el
entorno para poder satisfacer motivos extrínsecos, intrínsecos o contributivos en el futuro.

4
Batson, C. D. 1991. The altruism question. Hillsdale, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.

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 En el campo laboral, donde el entorno es la empresa, este motivo se conoce como
compromiso organizacional (organizational commitment). Meyer y Allen5 distinguen tres
tipos de compromiso organizacional: de continuidad, afectivo y normativo. En su relación
con la empresa, un empleado con un alto compromiso de continuidad está dispuesto a
fortalecer su relación para satisfacer futuros motivos extrínsecos. Por ejemplo, un empleado
querrá permanecer en la empresa si no tiene otro trabajo alternativo, para mantener el
salario.

Un empleado con un alto nivel de compromiso afectivo, está dispuesto a fortalecer

su relación para satisfacer futuros motivos intrínsecos. Por ejemplo, un científico puede
estar muy interesado en permanecer en un equipo de investigación de prestigio con el que
se lleva bien, aunque le ofrezcan dirigir un departamento de producción de la misma
empresa (y le paguen más dinero en ese nuevo puesto).

Finalmente, un empleado con un alto nivel de compromiso normativo está dispuesto

a fortalecer su relación para satisfacer futuros motivos contributivos. Por ejemplo, un
directivo puede rechazar o retrasar la oferta de otra empresa porque cree que tiene un deber
con su gente en la empresa actual que aún debe cumplir. Y ello, aunque le paguen más en la
otra empresa y le guste personalmente más lo que hace la otra empresa. Evidentemente, las
personas que busquen satisfacer en el futuro más de un tipo de motivos pueden desarrollar
más de un tipo de compromiso relacional.

Existen motivos relacionales positivos y negativos. Un motivo positivo sería el caso

de un empleado que trabaja horas extraordinarias para no arriesgarse a perder su empleo.
En cambio, un motivo negativo sería el caso de un individuo que para debilitar su relación
con el entorno realiza acciones contraproducentes o deja de realizar acciones beneficiosas
para el entorno. Por ejemplo, un empleado que se ha sentido traicionado por la empresa y
tiene otras alternativas profesionales, puede actuar de modo que la empresa tenga interés en
despedirlo. O un vendedor puede dejar de dar un servicio importante a un cliente no
deseado para intentar que se pase a la competencia.

5
Meyer, J. P. & Allen, N. J. 1991. A three-component conceptualization of organizational commitment.
Human Resource Management Review, 1: 61-89.

7
PERFILES MOTIVACIONALES Y APRENDIZAJE

Como hemos visto anteriormente, cuando pensamos en la motivación basada en

consecuencias nos encontramos con cuatro tipos de motivos. Estos motivos no son
excluyentes sino complementarios6. Las personas actúan basadas en una combinación de
motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos y relacionales, asignándole pesos
particulares a cada uno. Ese peso particular que una persona asigna a los distintos tipos de
motivos es lo que llamamos el perfil motivacional. En otras palabras, el perfil motivacional
recoge la regla de decisión de una persona ante distintas alternativas.

Los perfiles motivacionales son dinámicos, pueden cambiar debido a las

experiencias de una persona. En general, cuando alguien se enfrenta a una decisión entre
alternativas en conflicto, esta decisión tiene un impacto en el perfil motivacional de la
persona y, por ello, puede afectar su regla de decisión. Desde una perspectiva de toma de
decisiones, definimos el aprendizaje motivacional como la creación, el refuerzo o el
refinamiento de las reglas de decisión de una persona. Aunque en este capítulo nos
centramos en el mecanismo de aprendizaje a través de las experiencias personales del
individuo, estamos de acuerdo con Bandura de que también se puede aprender observando
las experiencias de los demás.

La mayoría de teorías de motivación propone diversos mecanismos de decisión

predeterminados a través de los cuales una persona selecciona una alternativa de acuerdo a
ciertas condiciones dadas. En estos casos, no hay espacio para la libertad personal en el
ejercicio ni en la evolución de la motivación en el tiempo. Las teorías basadas en las
necesidades, por ejemplo, sugieren que el criterio de decisión es la prominencia de las
necesidades que lleva a la persona a satisfacerlas. Para Maslow, la persona seleccionará la
alternativa que satisfaga en mejor medida el nivel más bajo de las necesidades aún no
satisfechas. Las teorías basadas en normas, como las del autoconcepto, sugieren que los
individuos eligen la alternativa más consistente con la percepción que tienen de ellos

6
Cardona, P., Lawrence, B., & Bentler, P. M. in press. The influence of social and work exchange
relationships on organizational citizenship behavior. Group and Organization Management.

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mismos o con el ideal que se han planteado personalmente. El aprendizaje es, para estas
teorías, un proceso estructural que consiste en satisfacer necesidades o adaptarse a
identidades sociales. No existe, por lo tanto, una libertad real por parte del individuo al
elegir entre las distintas alternativas.

Dado que OBT se basa en las consecuencias de las acciones, el aprendizaje

motivacional es producto de cómo la persona toma decisiones y, en concreto, de cómo
resuelve sus conflictos motivacionales. Estos conflictos son los que aparecen cuando la
persona debe elegir entre alternativas que presentan diferentes combinaciones potenciales
de motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos y relacionales. Hay ocasiones en que una
alternativa es claramente superior a las otras, apelando simultáneamente a los cuatro
motivos. En estas situaciones, cuando no hay conflicto, la decisión es trivial y no se
produce aprendizaje motivacional. Sin embargo, en muchas situaciones la decisión no es
trivial, ya que el individuo debe elegir entre los distintos motivos que ofrecen las
alternativas. Podemos distinguir dos tipos de conflictos motivacionales: conflictos intra-
motivacionales y conflictos inter-motivacionales.

Un conflicto intra-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos

pertenecientes al mismo tipo. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre
más dinero y más vacaciones, ambos motivos extrínsecos. La persona puede resolver este
tipo de conflicto calculando los costos y beneficios de las distintas alternativas y eligiendo
la de mayor valor esperado. Una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona
evalúa si los resultados obtenidos eran los esperados. A través de esta experiencia, la
persona puede reforzar o refinar su regla de decisión, según el resultado haya sido o no el
esperado. A este proceso lo llamamos aprendizaje calculativo. Este aprendizaje va dirigido
a interpretar cada vez con mayor realismo las distintas expectativas tal como se
experimentarán en la realidad.

Un conflicto inter-motivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos

pertenecientes a distintos tipos. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre
dinero y formación, motivos extrínseco e intrínseco respectivamente. Para resolver este tipo
de conflicto se necesita más que un simple cálculo, ya que los motivos diferentes son como
peras y manzanas: los valores de estos resultados no pueden ser directamente comparados.

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En primer lugar, la persona debe considerar el peso relativo de los tipos de motivos que
están involucrados en la decisión. Por ejemplo, la decisión entre dinero y formación no
depende sólo de la cantidad de dinero y del tipo de formación. Se requiere también que la
persona evalúe la importancia relativa que para ella tienen los motivos extrínsecos e
intrínsecos. Una vez que la persona asigna pesos relativos a los diferentes tipos de motivos,
puede entonces asignar costes y beneficios a cada alternativa y seleccionar la mejor. Como
en el caso anterior, una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona evalúa si
los resultados obtenidos son los esperados.

A través de esta experiencia, la persona no sólo refuerza o cambia su regla de

decisión respecto al valor de motivos específicos, sino que también lo hace respecto a la
importancia relativa que le otorga a los distintos tipos de motivos. Por ejemplo, una persona
que sacrifica ganar más en el corto plazo por ir a la universidad, puede encontrar un trabajo
en el futuro que no sólo le reporta más dinero, sino que además es más interesante desde el
punto de vista profesional. En este caso, se reforzaría su regla de decisión de que, en el
largo plazo, el aprendizaje es más importante que el dinero. Este ajuste no es solamente un
refinamiento a nivel calculativo; hay implícito un aprendizaje más profundo: aprender a
desplazar las presiones externas (típicas de las teorías de refuerzo) a favor de las
consecuencias internas del comportamiento. De hecho, es un aprendizaje que va dirigido al
sistema mismo de evaluación de las personas. Por ello, a este segundo tipo de aprendizaje
lo llamamos aprendizaje evaluativo.

A diferencia del aprendizaje calculativo, el aprendizaje evaluativo implica un

cambio en el perfil motivacional de la persona. El aprendizaje evaluativo es la variación en
la capacidad de valorar las consecuencias de los diferentes tipos de motivos. Por ejemplo,
un niño pequeño puede que valore solamente las consecuencias extrínsecas de sus acciones:
obtener una recompensa o evitar un castigo. Poco a poco este niño puede empezar a
desplazar sus impulsos externos y a adquirir hábitos de aprendizaje. Finalmente, el niño
puede aprender a valorar el efecto que su comportamiento tiene en su familia o en otras
personas. Por ello, en nuestra visión del aprendizaje, las reglas de decisión y los perfiles
motivacionales no son fijos, sino que son parte del desarrollo personal del ser humano.

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 En este proceso, las personas pueden aprender a valorar los distintos motivos de la
acción dándoles más peso en su regla de decisión. Por ejemplo, alguien que no tomaba en
cuenta el impacto de sus acciones en otros, tras un proceso de experiencia o reflexión puede
aprender a valorarlo y empezar a actuar de modo acorde a ello. Asumiendo que una
amplitud mayor en el rango de motivos lleva a tomar mejores decisiones, llamamos
aprendizaje evaluativo positivo al proceso que incorpora la evaluación de más tipos de
motivos en la decisión. Sin embargo, no todos los aprendizajes evaluativos son positivos.
En concreto, puede darse el caso de que una persona tome decisiones de manera que
disminuya su capacidad para apreciar los distintos motivos en el futuro. Por ejemplo, hay
personas que empiezan a trabajar en una empresa por una variedad amplia de motivos,
incluidos los motivos intrínsecos y contributivos. Sin embargo, debido al refuerzo
exclusivamente extrínseco de los sistemas de incentivos, ocurre muchas veces que esas
personas poco a poco dejan de valorar los motivos que no sean puramente extrínsecos. A
este proceso lo llamamos aprendizaje evaluativo negativo.

Dado el carácter dinámico de la motivación, los sistemas de incentivos pueden

ayudar tanto a formar como a deformar el perfil motivacional de las personas. Por eso es
tan importante diseñar sistemas de incentivos que, además de adecuarse a los perfiles
motivacionales actuales de la gente, fomenten un aprendizaje evaluativo positivo en las
personas. Por ejemplo, un buen sistema de incentivos debe ayudar a la gente a identificarse
cada vez más con su trabajo y con su empresa, en lugar de todo lo contrario. Este proceso
de aprendizaje no sólo depende de los sistemas de incentivos. También depende en gran
medida del ejemplo y de la formación (coaching) que, sobre estos temas, den los directivos
de la empresa a sus colaboradores.

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