Libro de Gerencia de Campos Petroleros Final1

VOLUMEN 1 PRIMERA EDICIÓN
Gerencia
de Campos
Petroleros
Una guía para el futuro Gerente Petrolero.
ESCRITO POR IGNACIO BLADIMIR CERÓN

INDICE
GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS ................................................................................. 4
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 4
PROYECTO ....................................................................................................................... 4
HISTORIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. ................................................................... 4
CAPÍTULO 1 ................................................................................................................... 9
EL METODO DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO .................................................. 9
MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA .............................................................................. 10
1.1. PROYECTO Y MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO. ..................... 11
PROGRAMA .............................................................................................................. 11
1.2. RAZONES PRINCIPALES DEL FRACASO DE UN PROYECTO. PRIMER PASO PARA
DESARROLLAR UNA CULTURA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO. ......................... 15
CULTURA DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO. ..................................................... 15
RAZONES PRINCIPALES DEL FRACASO DE UN PROYECTO. ............................................ 16
1.3 OBSTÁCULOS Y DESAFIOS DE APOYO ORGANIZACIONAL, HERRAMIENTAS DE
ADMINISTRACIÓN USADAS PARA CREAS CONDUCTAS ADMINISTRATIVAS. ............... 18
CAPITULO 2 .................................................................................................................. 25
PROCESOS DE UN PROYECTO INICIO, PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN, CONTROL Y CIERRE.
................................................................................................................................. 25
2.1 PROCESOS DE UN PROYECTO .............................................................................. 25
2.2 INICIO DE PROYECTO .......................................................................................... 27
2.2.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ............................................................ 30
2.2.2 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS ....................................................................... 30
2.3 PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ........................................................................... 31
2.3.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO .............................. 33
2.3.2 RECOPILAR REQUISITOS ....................................................................................... 33
2.3.3 DEFINIR EL ALCANCE ............................................................................................ 34
2.3.4 CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO) ................................ 34
2.3.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA ........................................................................ 35
2.3.6 ESTIMAR LOS COSTOS ......................................................................................... 36
2.3.7 DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS .............................................. 36
2.4 .EJECUCIÓN DEL PROYECTO ................................................................................. 37
2.4.1 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ......................................... 38
2.4.2 REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD ....................................................... 38
2.4.4 DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN ............................................................................. 39
2.5 PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL .............................................................. 40
2.5.1 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ................................. 42
1

2.5.2 CONTROLAR EL ALCANCE ..................................................................................... 42
2.5.3 CONTROLAR EL CRONOGRAMA ........................................................................... 43
2.5.4 CONTROLAR LOS COSTOS .................................................................................... 43
2.5.5 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD .................................................................... 44
2.5.6 INFORMAR EL DESEMPEÑO ................................................................................. 44
2.6 CIERRE DEL PROYECTO ........................................................................................ 45
2.6.1 CERRAR EL PROYECTO O FASE ............................................................................. 46
2.6.2 CERRAR LAS ADQUISICIONES ............................................................................... 46
PROYECTO DE DESARROLLO PETROLERO ..................................................................... 47
CAPITULO 3 .................................................................................................................. 48
3. PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS ............................................................................. 48
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION DE PROYECTOS ....................................................... 48
ETAPAS DE PLANEACIÓN .............................................................................................. 49
VENTAJAS DE PLANIFICAR CON EL PROYECTO YA EN MARCHA. ................................... 49
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS BASADA EN TÉCNICAS PREDICTIVAS. ......................... 50
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS PREDICTIVA Y ÁGIL. ................................................... 50
CRONOGRAMA ............................................................................................................. 51
3.1. COMO DESARROLLAR LAS METAS Y OBJETIVOS. ................................................. 53
DESARROLLAR LAS METAS Y OBJETIVOS ....................................................................... 53
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y DE LA META. ................................... 54
3.2. ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DEL TRABAJO (WBS), EJEMPLO Y EJERCICIOS DEL
DESGLOSE DE TRABAJO DE PROYECTOS. ................................................................... 55
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO EDT ............................................................ 55
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) ...................................................................... 55
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT) ........................................................... 56
3.3 DIAGRAMA DE RED (ADM, PDM, PERT, CPM). ..................................................... 57
ADM (Arrow Diagramming Method) ............................................................................ 57
PDM (Project Schedule Network Diagram) ................................................................... 58
PERT (Project Evaluation and Review Techniques) ....................................................... 59
CPM (Critical Path Method) .......................................................................................... 60
3.4. ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO EJEMPLOS DE ORGANIZACIÓN DE PROYECTOS.
................................................................................................................................. 61
ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO ............................................................................... 61
3.5. CRONOGRAMA DEL PROYECTO. ......................................................................... 63
3.6. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS EN PROYECTOS ............................................ 64
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS ............................................................. 65
PLANIFICACIÓN Y NIVELACIÓN DE LOS RECURSOS ....................................................... 66
3.7. PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL PROYECTO ...................................................... 67
2

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO ..................................................................................... 67
FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS .......................................................................... 68
USOS DEL PRESUPUESTO .............................................................................................. 68
EJEMPLO DE PRESUPUESTO REFERENCIAL ................................................................... 68
CAPITULO 4 .................................................................................................................. 69
ADMINISTRACIÓN DE RIESGO EN LOS PROYECTOS .................................................... 69
4.1. PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO. .................................................................. 70
4.2 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO, DEFINICIÓN DE RIESGO. ............. 72
RIESGOS CONOCIDOS ................................................................................................... 73
RIESGOS DESCONOCIDOS ............................................................................................. 73
GESTIÓN DE RIESGOS DE PROYECTOS .......................................................................... 73
4.3.-PLANIFICACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO ............................................. 74
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS. .......................................................................... 74
4.4. MATRIZ DE RIESGO ............................................................................................. 76
RIESGO .......................................................................................................................... 76
MATRIZ DE RIESGOS ..................................................................................................... 76
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO ........................................................................ 79
CAPITULO 5 .................................................................................................................. 83
EJEMPLOS Y APLICACIONES ....................................................................................... 83
5.1. EJEMPLOS ........................................................................................................ 83
5.1.1. EJEMPLO CADENA CRITICA ................................................................................. 83
5.1.2. EJEMPLO ESTIMACION DE COSTO DE UN PROYECTO ......................................... 83
5.1.3. EJEMPLO ACTA DE CONSTITUCION DE UN PROYECTO ....................................... 84
5.1.4. EJEMPLO PLAN DE ACCION DE UN PROYECTO ................................................... 85
5.1.5. EJEMPLO WBS (Work Break Down Structure) ..................................................... 85
5.1.6. EJEMPLO PLAN DE RECURSOS HUMANOS .......................................................... 86
5.1.7. EJEMPLO CRONOGRAMA DE UN PROYECTO .................................................... 87
5.1.8. EJEMPLO MATRIZ DE IMPACTO DE UN PROYECTO ............................................. 87
5.2. APLICACIONES EN EL GERENCIAMIENTO PETROLERO ....................................... 88
5.2.1. PROYECTO FINAL AREA AUCA .......................................................................... 88
5.2.2. PROYECTO FINAL LIBERTADOR ........................................................................ 94
ANEXOS ....................................................................................................................... 100
CONCEPTOS BASICOS DE UN GERENTE ..................................................................... 100
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 104

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GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
INTRODUCCIÓN
PROYECTO

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos

o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en
contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera
en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez.
GERENCIA EN PROJEC MANAGMENT
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal

que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de
alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de

una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de
habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de
Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen

recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros)
para lograr unos objetivos pre-definidos.
HISTORIA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS.

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas
informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada
en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se
desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation
and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la
Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y
Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es,
hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.
En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de

Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las
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mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los
estándares en esa materia.
EQUIPO DE TRABAJO
Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr una
meta.
Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma con la convicción
de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general, las competencias, de
las distintas personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de
conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un esfuerzo común,
es sinergia.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a
la simple suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en
equipo. Tras la discusión en el equipo, cada componente puede aportar un conocimiento,
por ejemplo, del que no disponen los demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos
conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros. Cada uno pone a
disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y capacidades en general) y, tras
un diálogo abierto se ayudan mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de
la naturaleza del problema y de su solución más eficaz.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de trabajo. No pueden

implantarse mediante una orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al
interés por el resultado del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus
miembros.
¿QUÉ HACE A UN EQUIPO DIFERENTE A UN GRUPO? ¿SE TIENE UN EQUIPO SOLAMENTE

PORQUE UN GRUPO DE PERSONAS TRABAJAN JUNTAS PARA CONSEGUIR ALGO?
Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten serlo)
porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad de trabajar de
un modo integrado. Por ejemplo, los grupos "ad hoc" pueden ser formados para trabajar
en una sola reunión, o en proyectos de corta duración. O los "grupos focalizados" que son
reunidos con el sólo propósito de obtener información de entrada para un proyecto, no
para que sus participantes trabajen juntos.
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VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO
1. Más motivación, los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los

miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.
2. Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con
las metas del equipo y los objetivos organizacionales.
3. Más ideas, el efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan juntas
tiene como resultado la producción de un mayor número de ideas que cuando una
persona trabaja en solitario.
4. Más creatividad, la creatividad es estimulada con la combinación de los esfuerzos
de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la
reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas.
5. Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un
entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organización.
6. Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que se
mejoran los resultados.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES
¿CUÁLES SON LAS CUALIDADES QUE HACEN POSIBLE QUE UN EQUIPO TENGA ALTO
RENDIMIENTO?
1. Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo hace posible que
los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los líderes no hacen las cosas a su
gente; hace las cosas con su gente. Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto
de los demás. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder
adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El líder debe ser
capaz de comunicar a su equipo las metas de la organización, para que los
esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta.
2. Metas específicas, cuantificables, sin una meta, no hay equipo.
Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los miembros del equipo y
los líderes, es otra característica de los equipos eficaces. También existirá
disposición a hacer un esfuerzo extra si está presente la lealtad y el compromiso
con las metas.
3. Comunicación eficaz. Son numerosas las investigaciones que demuestran que este
es el problema principal que perciben los empleados actualmente. el líder y los
6

miembros del equipo deben intercambiar información y retroalimentación. Deben
preguntar: ¿cómo lo estoy haciendo? ¿Qué es correcto y qué es incorrecto? ¿Cómo
lo puedo hacer mejor? ¿Qué necesitas para hacer mejor el trabajo?.
4. Aprender durante el camino. ¿Hay progreso? ¿Cómo lo estamos haciendo? debe
obtenerse retroalimentación sobre el resultado del trabajo realizado por el equipo.
Esta retroalimentación permitirá rectificar cuando se detecte que no se está en la
dirección correcta. Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los
esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando no
es así.
5. Pensamiento positivo, permitir que las ideas fluyan libremente, ninguna idea debe
ser criticada, las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y
estimulado, los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y
aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensión.
6. Reconocimiento, el reconocimiento es una clave para la motivación, la otra es el
reto, el desafío, el reconocimiento puede ser tan simple como una expresión
verbal del tipo: "bien hecho", o tener la oportunidad de presentar los resultados a
la dirección, o una mención del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la
organización, una carta de felicitación,... en definitiva, el equipo debe ser
reconocido por sus esfuerzos y resultados
TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de quienes los
compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la
participación en ellos y otras características.
Definiremos aquí cuatro de ellos, así como sus rasgos más reveladores.
1. Círculos de calidad, están integrados por un pequeño número de trabajadores que

desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar
soluciones. el círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y
dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones
puede ser ampliado.

2. Equipos de progreso, también llamados "equipos de mejora" o "equipos de
desarrollo”, sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de
resolver un problema concreto por el que han sido convocados, una vez alcanzado
el objetivo, el grupo se disuelve.

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3. Equipos de procesos, una de las líneas de actuación con más potencialidad en la
reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de
los procesos. un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el
objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total
mediante una acción de reingeniería.

4. Equipos autónomos, Son conocidos también con el nombre de "equipos de trabajo
autogestionario" o de "equipos de trabajo auto dirigidos". Representan el grado de
participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos
importantes funciones.
El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias

actividades sin interferencia de la gerencia, tienen atribuciones sobre la
planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo, en
ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir personal.
La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en

último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha
demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien
asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados.
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CAPÍTULO 1
EL METODO DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO
La gestión de proyectos necesita apoyarse en el uso de técnicas para minimizar errores y

aumentar su eficacia. Entre las metodologías para la gestión de proyectos más
comúnmente empleadas se encuentran: el Diagrama de Gantt, Pert/CPM y el Método de
la Cadena Crítica. Cada una de ellas cuenta con sus ventajas e inconvenientes, pero todas
suponen una gran ayuda a la hora de planificar y administrar recursos de la mejor manera
y también en lo referente a controlar la evolución del proyecto.
EL DIAGRAMA DE GANTT Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS
El Diagrama de Gantt lleva utilizándose durante cerca de siete décadas y es una de las más
famosas metodologías para la gestión de proyectos. La simplicidad de su estructura y lo
manejable de su planteamiento lo configuran como la herramienta ideal tanto para
quienes están iniciándose en la Dirección de Proyectos como para quienes ya cuentan con
una nutrida experiencia en el Project Management. El Diagrama de Gantt como
metodología para la gestión de proyectos, podría resumirse así:
• Se compone de dos ejes donde se recogen las tareas y actividades que componen
un proyecto y se asocian a un cronograma, quedando reflejada su duración,
momento de inicio y plazo de entrega previsto.
• En este eje de coordenadas también hay espacio para marcar las distintas fases
que forman el proyecto y para resaltar los eventos o acontecimientos que suponen
un hito reseñable para los participantes en el mismo.
• Las principales dificultades del Diagrama de Gantt se derivan del establecimiento

de prioridades y la detección de dependencias entre actividades.
• Aporta una visión clara y realista de la situación pero requiere e actualización

continua para garantizar su validez.
• Su aplicación no es recomendable para proyectos sujetos a muchos cambios,

porque no les resultaría de utilidad; ni para los que se basan en un planteamiento
demasiado sencillo, ya que incorporar esta metodología complicaría
innecesariamente la gestión.
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PERT/ CPM
Pert es una de las metodologías para la gestión de proyectos más utilizadas, en especial
porque suele actuar como complemento de CPM y del Diagrama de Gantt. Esta técnica
consiste en:
• Determinar las actividades en que se desglosa el proyecto, sus dependencias y su

duración para aplicar una función probabilística que ayude a calcular el tiempo
total de ejecución en base a una perspectiva optimista, pesimista o normal que,
combinadas permiten determinar el tiempo estimado para cada actividad.
• Con los datos obtenidos se puede diseñar una malla compuesta por nodos que
permite determinar la ruta crítica y su desviación estándar, así como la varianza
para cada actividad.
• Esta metodología resulta muy práctica cuando el proyecto combine actividades

que se ejecutan en secuencia y en paralelo.
CPM, el Camino de la Ruta Crítica muestra la trayectoria óptima de un proyecto y sus

actividades. Hallar este recorrido simplifica la gestión del proyecto, sin embargo, basarse
sólo en esta herramienta resulta arriesgado ya que no contempla la incertidumbre. Otros
aspectos que se deben conocer acerca de CPM son:
• Conociendo las actividades que componen el proyecto, sus prioridades y sus

dependencias pueden asociarse a un plazo determinado. De esta forma, es posible
establecer los recursos necesarios en cada caso y distribuir las cargas de trabajo.
• Con estos datos se puede visualizar la ruta crítica, que se calculará en función de
las actividades sucesivas cuya holgura sea igual a cero.
• En su aplicación ha de tenerse en cuenta que puede existir más de una ruta crítica
y que es fundamental la actualización.
MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA
El Método de la Cadena Crítica es el más joven de todas las metodologías para la gestión
de proyectos propuestas y, sin embargo, la más aplaudida por sus excelentes resultados
en cuanto a la gestión de proyectos. Está especialmente indicado para proyectos
complejos por su cualidad de simplificar el seguimiento y controla ejercer. Los aspectos
más destacables de esta técnica son:
• Facilita el establecimiento de prioridades y la toma de decisiones.

• Garantiza una efectiva protección de proyecto.
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• Su funcionamiento se basa en la detección de las actividades que marcan la
duración máxima del proyecto, que pasan a ser consideradas como actividades
críticas.
• Para lograr la eficiencia se reducen los plazos estimados para la consecución de las
actividades, según el planning inicial y, en su lugar, se establecen amortiguadores
de tiempo que se sitúan en puntos estratégicos.
• Pueden distinguirse tres tipos de amortiguadores (de proyecto, de alimentación y

de recurso), cada uno de los cuales cuenta con una función de protección distinta,
siendo todas ellas complementarias y necesarias.
• La forma de controlar el desarrollo del proyecto se reduce a monitorizar la

velocidad de consumo de los buffers y tomar las acciones necesarias cuando
convenga.
1.1. PROYECTO Y MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO.
PROGRAMA
Los programas de gestión de proyectos se han vuelto esenciales en la organización de

actividades de la empresa.
Herramientas polivalentes como el seguimiento y coordinación de los trabajos en grupo,

control de los flujos de información, respeto de los plazos de tiempo y presupuesto de
costos son adaptadas a las necesidades tanto de las pequeñas como de las grandes
empresas y son complementarias de CRM y programas de gestión integradas. A
continuación, explicaremos un poco las funcionalidades ofrecidas por estas herramientas,
algunos consejos para elegir el programa más adecuado y una lista de programas de
gestión de proyectos disponibles en la actualidad.
Según el tamaño de la empresa, el número de trabajadores y la complejidad del proyecto,

las funcionalidades de los programas de gestión de proyectos varían considerablemente.
Se les puede clasificar en 3 grupos:
• Programas de gestión de proyectos "personales": presentan funcionalidades

básicas (lista de actividades o tareas, cronograma de pagos, calendario de
actividades, etc.) y son reservadas para un uso personal o para un pequeño
número de usuarios. En esta categoría destaca especialmente Basecamp
(herramienta de trabajo colaborativo), una herramienta bastante usada en las
pequeñas empresas.

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• Programas de gestión de proyectos colaborativos: en modo SaaS externalizado o
en el servidor de la empresa, incluyen mayores funcionalidades: wikis, blogs,
almacenamiento de documentos, edición de documentos compartidos, fórums,
creación de bases de información, etc.
El programa Clarizen sobre sale en esta categoría.

• Programas de gestión de proyectos integrados: son polivalentes y ofrecen
funcionalidades relacionadas a las aplicaciones críticas de la empresa (ERP, CRM):
como la relación con los clientes, facturación, soporte técnico, etc. En esta
categoría sobre sale el administrador de proyectos online work, etc.
Además, ciertas soluciones también pueden integrarse en calidad de modulo al
paquete de programas de la empresa.

LAS FUNCIONALIDADES DE LOS PROGRAMAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS.
PLANIFICACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Esta es una de las principales funcionalidades de los programas de gestión de proyectos,
que son en primer lugar herramientas de gestión de tiempo. Estas herramientas permiten
dividir los proyectos en varias etapas, distribuir y coordinar las tareas asignadas a cada
equipo, fijar una cronología de actividades y cumplir con los plazos de tiempo.
Según el número de personas participantes en un proyecto, la planificación es más o

menos compleja. Estas herramientas deben permitir:
• Planificar correctamente un proyecto en función de la realización de actividades

interdependientes.
• Evaluar y designar los "recursos" (humanos y materiales) necesarios para la
realización de un proyecto, según las necesidades identificadas.
• Prever los eventuales retrasos y prorrogas que afectan la cronología de la
realización del proyecto.
• Reforzar la cooperación en el interior de los grupos de trabajo.

CONTROL DE COSTOS

La administración del tiempo, de los recursos humanos y materiales está relacionada a la
gestión financiera de un proyecto. Estos programas están elaborados para ayudar a
permitir finalizar un proyecto en el plazo correspondiente al cronograma planeado. Sin
embargo, la herramienta no reemplaza la reflexión relativa a las presiones
12

organizacionales, que condicionan fuertemente la ejecución de un proyecto como los
cargos y funciones asignadas a los colaboradores o trabajadores, respeto de las
especificaciones de la ejecución, capacitación del uso del programa (en especial si se
integra un nuevo componente de trabajo).
DISTRIBUIR, COMPARTIR Y GESTIONAR LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN.

Los programas de gestión de proyectos permiten proveer información de diferentes
niveles (relacionados o no) a los miembros de un proyecto como administradores y
trabajadores. El tipo de información compartida es:
• Lista de actividades y trabajos.

• Compartimiento de documentos.
• Presentación general del plazo de tiempo necesario para la realización de un
trabajo o una actividad.
• Resumen de la progresión del proyecto y del desajuste entre los objetivos
alcanzados
• los objetivos tal como fueron planeados.
• Alerta de los posibles riesgos que pueden afectar el desarrollo normal de un
proyecto.
• Información sobre la carga de trabajo y planificación de vacaciones.
• Optimización de los recursos no utilizados (ejemplo: tiempo libre).

VENTAJAS DEL MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO
La empresa debe considerar los beneficios que desea obtener para su organización, que
serán los requerimientos para la implantación del nuevo sistema. A continuación, se
muestran ventajas y desventajas generales, divididos en bloques que a su vez están
interrelacionados, que darán una visión de las oportunidades y los riesgos en los que se
puede incidir.
ECONOMICAS
•Ahorro a largo plazo

•Disminución de costes/mayor competitividad
•Mayor rentabilidad

PRODUCTIVAS

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• Optimización de los tiempos de producción y entregas
• Mayor eficiencia
• Mayor capacidad operativa
• Mejoras de atención al cliente.

ORGANIZACIONALES
•Estandarización de la organización
•Mayor poder de control sobre la organización
•Incidencia en la estrategia de adoptar
•Módulos configurables según la necesidad de cada organización.

TOMA DE DECISIONES
• Minimiza el tiempo de análisis de la información

• Gestión en tiempo real
• Interfaz amigable e intuitiva
• Mayor control y trazabilidad
• Centralización de toda la información de la empresa.

Las ventajas económicas que se obtienen en el aspecto económico, suponen un ahorro en
términos monetarios, a largo plazo, por la mejora en la gestión con respecto al sistema
tradicional. La eficiencia en la gestión puede suponer también una disminución en costes
por la gestión de los recursos, con lo que en un sector muy competitivo, traduciremos la
eficiencia en una disminución de precio que supondrá un ventaja competitiva. Si la
empresa no pretende aumentar su mercado, estas mejoras de eficiencia se traducirán en
un aumento de la rentabilidad.
Con las ventajas productivas describimos las mejoras puede producir durante el ciclo de
explotación del producto o servicio. Como estos sistemas tiene informatizados todos los
parámetros de la actuación de la empresa, podemos controlar en tiempo real las acciones
que consumen mayor tiempo de producción buscando una mayor eficiencia de éstas, con
lo que al final del proceso se habrá disminuido el ciclo de vida del producto o servicio y
podrá servirse antes y/o producirse en mayor cantidad, aumentando la capacidad
productiva. La disminución del ciclo de vida de producto o servicio influye en su
rentabilidad y por tanto, en el aspecto económico de la organización.
La eficiencia tanto en sentido económico como productivo viene por la automatización de

los procesos administrativos como pedidos, albaranes, órdenes de trabajo; la ausencia de
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duplicidad de información y los errores que ello conlleva, lo que ahorra tiempo. Se facilita
la toma de decisiones en la organización debido la fluidez de la información recogida y
generada por el sistema de gestión, así como por su disposición centralizada en una única
base de datos. La interfaz de la mayoría de estos sistemas es bastante intuitiva, con lo que
facilita el acceso a dicha información y al modo de generarla mediantes informes y
gráficas. Esto permite acceder a la información en tiempo real y así disminuir el tiempo
necesario en el análisis. En estos sistemas se refleja todos los cambios que tiene lugar en
la organización como consecuencia de su actividad, lo que permite tener un gran control y
trazabilidad sobre cualquier problema que surja y responder rápidamente ante el cliente,
por lo que la calidad del producto o servicio también se incrementa.
Con el aspecto organizativo, se muestra la incidencia de este tipo de sistemas en el

aspecto estratégico de la empresa. La disposición de la información exclusivamente
necesaria y en tiempo real favorece la toma de decisiones y, por tanto, permiten controlar
en mayor medida la organización en todos sus ámbitos. Cualquiera que sea la estrategia a
adoptar por la empresa, puede adaptar los módulos disponibles de estos sistemas de
gestión acorde a sus necesidades. Las mejoras descritas en el aspecto económico pueden
favorecer la estrategia de liderazgo en costes cuando la disminución de éstos redunda en
una disminución del precio de bien. Por otro lado, el hecho de usar un sistema de gestión
supone una estrategia de diferenciación, generando en ambos casos una ventaja
competitiva con respecto a los competidores. Cuando toda la organización trabaja con un
sistema común de gestión, se obliga a todos los departamentos a trabajar de manera
conjunta, definiendo una práctica conjunta.
1.2. RAZONES PRINCIPALES DEL FRACASO DE UN PROYECTO. PRIMER

PASO PARA DESARROLLAR UNA CULTURA DE ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTO.
CULTURA DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO.

En el mundo moderno, la disciplina de la gestión, es una herramienta con la cual, las

colectividades a nivel de empresa, gobierno e instituciones se desarrollan. Como está
disciplina requiere una coordinación, ejecución y evidencia de resultado, son contados los
ejemplos de superación de ideas o transformación de objetos, que las comunidades están
esperando.
En nuestro contexto latinoamericano el tipo de educación superior, la cual enfoca al

individuo a alcanzar sus logros mediante su propio esfuerzo, adolece de un enfoque
colectivo, grupal de conjunto.
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Esta memoria colectiva del individualismo, se convierte en un enemigo cultural en el
desarrollo y conformación de equipos para la formulación y gestión de proyectos. Las
comunidades que de un modo u otro han logrado superar el egocentrismo, con la
percepción colectiva han mostrado hechos, resultados y beneficios a toda una
colectividad.
La cultura del individuo que solo busca ser reconocido por su capacidad, opaca la
colectividad; pero la colectividad que se plantea proyectos, hacen resaltar el talento de las
individualidades sin alterar el colectivo.
La Gestión de Proyectos es en esencia, una herramienta colectiva, sinergia de

conocimiento, talentos y calidades, que deben desarrollar ideas para llevarlas al hacer y
obtener resultados evidentes de beneficio comunitario.
En el contexto de proyectos, toda decisión colectiva de ideal en busca de un objetivo,

posee restricciones ya sean organizacionales, tecnológicas, legales, medioambientales,
estratégicas y tipo de proyecto. Pero además, en los proyectos, al desarrollarse en una
organización, siempre tendrán el ingrediente de las relaciones y este factor ejerce una sin
igual influencia sobre el proyecto y sobre la estructura organizacional que lo ejecuta.
Para la dirección de proyectos, su director debe además de tener la capacidad de

gestionar, como la de hacer, como un motor organizacional, también ha de poseer la
capacidad de catalizar la relaciones de los individuos que conforman los diferentes
equipos.
La gestión de proyecto, es el apoderado y motor del trabajo en equipo, la cual ejercerá

influencia, capacitará y transformará a cada miembro de los equipos de proyecto en
función de este y en la consecución del resultado esperado.

Es el caldo de cultivo o sala de exposición de talentos, habilidades, fuente de
conocimiento, pero ante todo resaltará las cualidades y calidades humanas de sus
individuos; será una expresión de humanidad para la humanidad.
RAZONES PRINCIPALES DEL FRACASO DE UN PROYECTO.

Causa 1: Una mala planificación o la falta de la misma y de los procesos necesarios.
Todos sabemos lo importante que es planificar antes que actuar, más aún en el área de la
gestión, gran parte de los procesos hacen hincapié en la planificación de las distintas áreas
del proyecto.
16

Es importante definir a día uno los objetivos del proyecto, definir que va a suponer el éxito
o el fracaso del mismo y desde este punto ir avanzando en la planificación de todas las
áreas antes de comenzar a realizar ningún trabajo.
Causa 2: No saber definir y gestionar las expectativas
Esto es algo importante, el definir correctamente con los interesados del proyecto y el
equipo que se espera del proyecto, en términos medibles que puedan ser luego
contrastados.
Si no marcamos inicialmente y de manera adecuada las expectativas, tendremos

dificultades con su gestión a medida que avance el proyecto.
Causa 3: Falta de comunicación
Este es un error bastante común en muchos proyectos, independiente del área de

especialización. El gestor de proyecto debe estar continuamente comunicando, con el
equipo, con los interesados, etc.
Se debe trabajar por generar un entorno abierto y de colaboración, donde todo aquel que
tenga algo que decir o aportar el proyecto, pueda hacerlo libremente y sin sentirse
coaccionado.
Causa 4: Gestores de proyectos no formados y con poca experiencia
Este también es un problema común, en muchas organizaciones los gestores son perfiles
técnicos no formados adecuadamente y se les exige realizar tareas para las cuáles no han
sido debidamente preparados.
Haciendo un símil sencillo, es como si entrara en la sala de urgencias de un hospital un

paciente con hemorragia cerebral y en la mesa de operaciones en vez de un cirujano se
presentara un pediatra, nadie pone en duda los conocimientos del pediatra en su área,
¿pero está cualificado para soportar la presión de una operación? ¿conoce en profundidad
las técnicas y herramientas que tendrá que utilizar? ¿ha sido formado para este tipo de
situaciones?
Al igual que en el anterior símil, si ponemos a gestionar un proyecto crítico para la

organización a un perfil técnico sin formarlo previamente, por mucha experiencia o buena
voluntad que tenga, el proyecto difícilmente llegará a buen puerto.
Causa 5: Falta de liderazgo y soporte por parte de la organización
17

Muchas veces se identifica al líder del proyecto con el PM y ciertamente lo es en parte,
pero la capa de Senior Management o ejecutivos de la organización, deben (o deberían)
dar el soporte necesario al proyecto para asegurar su éxito, esto implica entre otras cosas
que se entienda por qué se lleva a cabo el proyecto, y los beneficios que este aporta a la
empresa.
1.3 OBSTÁCULOS Y DESAFIOS DE APOYO ORGANIZACIONAL,

HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIÓN USADAS PARA CREAS CONDUCTAS
ADMINISTRATIVAS.
CONCEPTO DE DESARROLLO O APOYO ORGANIZACIONAL.
El cambio organizacional abarca desde un simple cambio en la tecnología hasta

transformaciones radicales en la cultura de una organización, por lo que el
perfeccionamiento de la forma en que se cambia preocupa en la actualidad a todas las
empresas, sin importar el tamaño o sector en el cual se desempeñe. “Aprender a salir
adelante y manejar la situación, es el único reto importante que todos afrontamos,
incluyendo las organizaciones en las que trabajamos”. (Stewart, 1992). Se requiere por
ello de formas y métodos creativos para enfrentar los procesos de cambio y así satisfacer
las crecientes necesidades de la sociedad, las organizaciones y los individuos.
OBSTÁCULOS Y DESAFÍOS DEL APOYO ORGANIZACIONAL.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento organizacional, no será la

respuesta total al conflicto, pero si puede reducirlos. Podemos analizar el comportamiento
organizacional como un tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda
una realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorará el desempleo, ni
tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el sustituto de la falta de
planeación, la organización inepta, o los controles inadecuados. Es solo uno de los muchos
sistemas que funcionan dentro de un sistema social mayor.
• Desviación del comportamiento.
Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden generar una desviación
en su comportamiento, lo que les proporciona una perspectiva estrecha que se centra
solamente en satisfacer las experiencias de los empleados y subestimar el sistema más
amplio de la organización y su relación con todos los públicos, condición llamada visión de
túnel. Debería ser evidente que al exagerar el interés por los empleados se pierda el
propósito de juntar a toda la gente como fuerza de trabajo para generar los productos
18

organizacionales para la sociedad. El comportamiento organizacional sólido debe ayudar a
lograr los propósitos de la organización, no a sustituirlos.
• La sobre atención a los conceptos del comportamiento organizacional puede producir

resultados negativos, como lo determina la ley de beneficios decreciente. Constituye
un factor limitante al comportamiento organizacional, igual que lo es para las finanzas.
En economía la ley de beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez
menor de productos adicionales cuando se añade más de un insumo a una situación
económica.
• La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el comportamiento
organizacional. Dicha ley explica que en determinado nivel el aumento de una práctica
deseable produce beneficios decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los
resultados van siendo más negativos, conforme se aumentan más las acciones.
Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento organizacional ha sido

la tendencia de las empresas a querer tener resultados inmediatos cuantitativos de los
programas de comportamiento. Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la
nueva moda, y a preocuparse por los síntomas mientras descuidan los problemas
subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organización.
• Manipulación de las personas.
Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional es que sus

conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la persona tanto como para
ayudarla a desarrollar su potencial. Las personas que no tiene respeto por la dignidad
podrían aprender los conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para sí
mismos con fines egoístas. La filosofía del comportamiento organizacional tiene u enfoque
de apoyo y está orientada a los recursos humanos. Busca mejorar el ambiente humano y
ayudar a las personas a que desarrollen su propio potencial. Sin embargo, los
conocimientos y técnicas de esta teoría pueden utilizarse para obtener resultados
positivos y negativos.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS.
Existen una serie de circunstancias dentro del ámbito empresarial, que se presenta a los
gerentes de forma continua. Problemas tales como la centralización del poder, un mal
clima laboral, incumplimientos en los procesos de producción y entregan de productos,
mal mejoramiento en los sistemas o líneas de montajes de los artículos entre otros se
19

pueden derivar de una mala gestión o peor aún por aun inexistencia o falta de aplicación
de las denominadas HERRAMIENTAS GERENCIALES.
EL COACHING GERENCIAL
Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingüísticas o cognitivas requiere

adquirir destrezas en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y
gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador
de grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres
humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por múltiples y muy complejas
redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales
y colectivos.
La principal herramienta del coaching son las personas y las pueden analizar desde
cualquier ámbito ya sea administrativo, deportivo, personal etc. Pero en si ¿Que es el
coaching? Se entiende por Coaching el proceso de ayudar a personas o equipos de
personas a rendir al máximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de esas
personas, ayudarlas a trascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo
mejor de sí mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma más eficaz como
miembros de un equipo. De esta forma, el coaching requiere poner el énfasis tanto en la
tarea como en las relaciones.
No debemos confundir los asesores con los coach ya que los primeros nos brinda una
ayuda y sugerencias, mientras el coach (persona que guía y dirige) son especialista en el
trabajo grupal y por ende en el comportamiento y relaciones entre personas.
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el

desempeño de la empresa y trae consigo beneficios como:
• Mejora el desempeño y la productividad.

• Mejora el comportamiento y la actitud en todas las áreas.
• Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender más rápido.
• Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
• Produce más ideas creativas.

CUADRO DE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un

amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro perspectivas equilibradas: las
finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.
20

Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es la
posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros procesos
internos y externo para que una vez identificados podamos controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de

información y de formación, y no como un sistema de control, las cuatro perspectivas del
CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo expuestas a
continuación.
1. Perspectiva Financiera
2. Perspectiva del cliente
3. Perspectiva del Proceso Interno
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento

En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados financieros,
satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser
competitiva.
JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)
La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante
importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su filosofía está orientada al
mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un
profundo compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización, así como
una fuerte orientación a sus tareas, que de una u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la aplican a su

producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos que les hagan y así
tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el costo de tener una
bodega.
REINGENIERIA
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones
21

del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical
en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de
proceso clave.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
1. Líder.
2. Dueños o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniería;
4. Comité directivo;
5. “Zar” de la reingeniería.

DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a

través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para
mantener competitivas a las organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la

fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias
como el rightsizing (Proceso de reestructurar y racionalizar una organización para mejorar
su efectividad y reducir costos) y el rethinking (Retomar, reconstruir y repensar), y no
necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia
aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos:
• Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está

alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización.
• Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y
después del downsizing.
• Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los
empleados, los sindicatos y los
• Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor
capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del
nuevo personal?

22

BENCHMARKING
El Benchmarking, definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre la competencia sino
cualquier otra empresa que le pueda proporcionar información para llevar a cabo las
mejoras, ya sea de su misma actividad económica o no.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organización

facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en forma rápida, ordenada
y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio
a fin de motivar la mejora en el desempeño organizacional.
Los principales beneficios para las organizaciones serán:
• Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.

• Se adaptará lo aprendido para mejorar.
• Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo

Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la empresa es

el siguiente:
OUTSOURCING
El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal
manera que puedan adaptarse rápidamente a las demandas del mercado. Entre las
ventajas que tiene esta estrategia encontramos:
• Reduce costos
• Optimiza la operación de la empresa
• Permite atacar con prontitud mercados nuevos
• Evita la dispersión del recurso
• Permite explotar la potencialidad del negocio.

Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas reglas, las más
relevantes son:
23

- Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la tesorería,
la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al cliente, etc.
- “Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio (competitividad) y

tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la externalización.
SEIS SIGMA
El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora continua con
el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos o servicios que la
compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente en función de procesos
productivos y organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un 6
Sigma implica que ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada millón de productos u
operaciones).
El programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de
pasos:
1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.

Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la puesta en
práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la mejora de proceso
con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de dos metodologías secundarias
de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique) es
un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de
calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si un proceso actual requiere más
que una mejora incremental.
24

CAPITULO 2
PROCESOS DE UN PROYECTO INICIO, PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN, CONTROL
Y CIERRE.
2.1 PROCESOS DE UN PROYECTO
El ciclo de vida de todo proyecto se estructura en torno a cinco fases: inicio, planificación,
ejecución, seguimiento y cierre. En esta guía queremos explicar en qué consiste cada una,
cuál es su objetivo, de qué actividades se componen y cuáles son los documentos
esenciales que se prepararán en cada momento. (OBS, 2015).
Las secciones que se presentan a continuación son claves y necesarias en todo proyecto,
se detallan a continuación los grupos de procesos fundamentales en la dirección de
proyectos.
Estos grupos de procesos generalmente se los puede realizar en un mismo orden

cronológico para cualquier tipo de proyecto. Su amplia y basta aplicación hace indiferente
su uso en cualquier tipo de industria y sobretodo en cualquier enfoque que se lo pueda
aplicar. Generalmente los procesos que se detallan a continuación se los puede aplicar sin
ninguna restricción desde el inicio hasta el fin, en ocasiones en los procesos constitutivos a
menudo se presentan interacciones dentro de un grupo de procesos y entre un grupo de
procesos.
La naturaleza de un proyecto puede variar, con lo que no es una limitante el que se pueda
seguir un orden determinado.
El fin de realizar un diagrama de flujo de procesos es obtener un resumen global del flujo
básico y de las interacciones entre los grupos de procesos y los interesados específicos (es
decir todos los participantes en el proyecto) sin importar su jerarquía aunque
estableciendo un orden jerárquico que será fácilmente visualizado en el diagrama de flujo
de procesos.
Como base para la creación de los diagramas se establecerán entradas y salidas, lo cual
incluirá todos aquellos procesos constitutivos que están inmersos en la dirección de
proyectos. Al momento de establecer entradas y salidas se logrará que el resultado de un
proceso se convierta en la entrada de otro.
25

Los grupos de procesos no son fases del proyecto. Cuando se realizan proyectos que
tengan un alto grado de complejidad o su naturaleza abarque un gran tamaño se pueden
separar en subproyectos, pueden ser estudios de viabilidad, prototipo, diseño, prueba,
generalmente todos los grupos de procesos se repetirán en cada fase o subproyecto.

Figura 1. Interacciones entre la Dirección de Proyectos
26

2.2 INICIO DE PROYECTO
El inicio de un proyecto consiste en la realización de las actividades encaminadas a lograr

el correcto arranque del proyecto y establecer los aspectos internos y logísticos necesarios
para la ejecución del mismo.
El Grupo del Proceso de Iniciación se ha conformado de acuerdo a todos los procesos que
serán realizados para que se pueda definir un proyecto nuevo o cualquier nueva fase de
un proyecto que ya exista, de acuerdo a la aprobación o a la autorización de que se pueda
comenzar ya sea el proyecto en sí o solo la fase.
Lo que se hará es definir el alcance inicial que tendrá, como también el

comprometimiento de los recursos económicos (iniciales) para que se pueda dar inicio al
proyecto.
También se indicará quienes serán los participantes (interesados) ya sean internos y

externos que van a interactuar y que finalmente influirán en el resultado total del
proyecto.
Consecuentemente en casi de que aún no se haya definido también se seleccionara al

director del proyecto.
Toda esta información previamente definida se procederá a plasmar en el acta de

constitución del proyecto y registro de interesados.
Se procederá a presentar el acta de constitución del proyecto, la cual debe ser aprobada y
de ahí en adelante, el proyecto pasará a ser considerado con un estatus oficial de
autorizado.
Aunque el equipo de dirección del proyecto pueda colaborar en la redacción de esta acta,
la aprobación y el financiamiento se manejan fuera de los límites del proyecto.
Al tratar sobre procesos complejos o considerados de gran tamaño el Grupo del Proceso
de Iniciación se puede también dividir en fases independientes.
Es recomendable que al comienzo de cada fase se activen los procesos de iniciación, los
que nos ayudarían en siempre mantener centrado el proyecto en el objetivo o la
necesidad del proyecto que se comprometió a ser alcanzado.
27

Es importante conocer lo que los interesados en el proyecto propusieron, y tener un
control de lo que se está llevando acabo y ver como influyeron en los objetivos de acuerdo
a los criterios de éxito que se hayan planteado.
De acuerdo a estos criterios se tomará una decisión sobre la continuación, postergación o

suspensión del proyecto. El siempre mantener una relación constante en la iniciación del
proyecto, es decir que todos los involucrados se sientan inmersos en el proyecto,
permitirá que se cree una propiedad compartida, con la satisfacción de todas las partes.
En esta fase de Iniciación del Proyecto se procederá a establecer normas de ejecución y el

modelo de relación con el cliente que se mantendrá durante la duración del proyecto,
asignando los recursos claves y las personas que participarán. Se entrara en un proceso de
consenso en el que se realizará una puesta en común de los distintos puntos de vista y
comprensión de los objetivos del proyecto que serán de la dirección del proyecto y de las
áreas que se involucraran en el proyecto.
Esto nos permitirá crear la base de nuestro proyecto en el cual quedaran establecidos los
cimientos que se sustentara el proyecto. Se procederá a la identificación del objetivo para
que pueda ser transmitido y entendido para todos los miembros del equipo, para que
puedan empezar a construir el proyecto.

Figura 2. Inicio del Proyecto
Como parte primordial de lograr el éxito en esta fase es la comunicación. Es importante

convocar una primera reunión de contacto entre todos los miembros del equipo, en la que
se hará conocer sobre los objetivos del proyecto para que se pueda crear un compromiso,
en pro de los objetivos. Una recomendación es realizar todas las preguntas que surjan en
28

esta etapa inicial, y en caso de que no existiera respuesta a cualquier pregunta que haya
surgido, se la anotará para que luego se analice su respuesta.
Se investigará su posible solución, la cual sería la más acertada, lo que ayudará a prevenir
ciertos contratiempos que probablemente se presentaran en el futuro. Mientras menos
preguntas estén sin responder, será mejor.
Los procesos de iniciación pueden ser realizados por procesos de la organización, del
programa o del portafolio que son ajenos al alcance de control del proyecto.
Antes de iniciar un proyecto, la necesidad de requisitos de alto nivel puede documentarse

como parte de una iniciativa más amplia de la organización.
La viabilidad de la nueva tarea puede establecerse mediante un proceso de evaluación de

alternativas.
Como parte de los procesos de iniciación, se otorga autoridad al director del proyecto
para que utilice recursos de la organización en las actividades posteriores del proyecto.
(Guía PMI, 2013)

Figura 3. Grupo de Inicio del Proyecto
29

2.2.1 ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

Es un documento en el que se asentará el punto de partida, también se establecerá una
relación entre la estrategia organizacional y el alcance del proyecto, también la relación
entre las dos partes, los ejecutantes y los solicitantes.

Su importancia se ha generado especialmente en el inicio y en la planificación, su
relevancia será durante el tiempo de vida del proyecto.

El proceso de desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto se da por la creación de un
documento de formalidad de un proyecto o fase y que se documentará los requisitos
iniciales que van a satisfacer las condiciones para que los interesados se sientan
conformes.
ENTRADAS
1.-Enunciado del Proyecto
SALIDAS
2.- Caso de negocio
3.- Contrato
1.- Acta de Conswtución del
Proyecto
4.-Factores Ambientales de la empresa
5.- Acwvos de los procesos de la organización

2.2.2 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS

El proceso de identificación de los interesados nos va a permitir conocer a todas las

personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, también se documentará
información importante que va a ser relativa a sus intereses, se verá su participación e
impacto en el éxito que tendrá el proyecto.
30

ENTRADAS
SALIDAS
1.-Acta de Conswtución del Proyecto
1.- Registro de Interesados
2.- Documentos de la Adquisición
3.- Factores Ambientales de la empresa 2.- Estrategia de Geswón de
los Interesados
2.3 PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados
para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la
línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los
documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza
multidimensional de la dirección de proyectos genera ciclos de retroalimentación
repetidos que permiten un análisis adicional. A medida que se recopilan o se comprenden
más características o información sobre el proyecto, puede ser necesaria una mayor
planificación. Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo de vida del
proyecto generan la necesidad de reconsiderar uno o más de los procesos de planificación
y, posiblemente, algunos de los procesos de iniciación. Esta incorporación progresiva de
detalles al plan para la dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de
“planificación gradual”, para indicar que la planificación y la documentación son procesos
repetitivos y continuos.
El plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como
salidas del grupo del proceso de planificación, explorarán todos los aspectos del alcance,
tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y adquisiciones. Las actualizaciones que
surgen de los cambios aprobados durante el proyecto pueden tener un impacto
considerable en partes del plan para la dirección del proyecto y en los documentos del
31

proyecto. Estas actualizaciones a los documentos aportan mayor precisión en torno al
cronograma, costos y requisitos de recursos a fin de cumplir con el alcance definido del
proyecto. El equipo del proyecto debe estimular la participación de todos los interesados
pertinentes durante la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la
dirección y documentos del proyecto.
Figura 4. Planeacion del Proyecto
Estos procedimientos se verán afectados por la naturaleza del proyecto, por los límites
establecidos del proyecto, por las actividades de seguimiento y control apropiadas y por el
entorno en el que el proyecto se llevará a cabo. Otras interacciones entre los procesos
dentro del grupo del proceso de planificación dependen de la naturaleza del proyecto. Por
ejemplo, en algunos proyectos, el riesgo será mínimo o no identificable hasta que se haya
32

realizado la mayor parte de la planificación. En ese momento, el equipo puede reconocer
que las metas con respecto al cronograma y los costos resultan demasiado agresivas, es
decir, implican un mayor riesgo que el contemplado previamente. Los resultados de las
iteraciones se documentan como actualizaciones al plan para la dirección del proyecto o a
los documentos del proyecto.
(OBS, 2015), (Guía PMI, 2013).
2.3.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Cuando se Desarrolla el Plan para la Dirección del Proyecto se habla acerca de un proceso
en el que será necesario documentar ciertas actividades que permitirá definir, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios.
Se vuelve fundamental el desarrollo del plan para la dirección del proyecto ya que será
nuestra base de información, en la que constará el detalle de como planificar, ejecutar,
monitorear y controlar el proyecto.
ENTRADAS
1.-Acta de Conswtución del Proyecto SALIDAS
2.- Salidas de los Procesos de Planiﬁcación 1.- Plan para la Dirección
3.- Factores Ambientales de la empresa del Proyecto
2.3.2 RECOPILAR REQUISITOS

Se lo va definir como el acto mismo de documentar las condiciones que se han propuesto
por parte de los interesados, con el fin de lograr los objetivos del proyecto.
33

ENTRADAS SALIDAS
1.-Acta de Conswtución del 1.- Documentación de Requisitos
Proyecto 2.-Plan de Geswón de Requisitos
2.-Registro de Interesados 3.- Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
2.3.3 DEFINIR EL ALCANCE

El alcance se lo describirá como un proceso en el que se realizará una descripción

detallada del proyecto y del producto.
ENTRADAS
SALIDAS
1.-Acta de Conswtución del Proyecto 1.- Enunciado del Alcance del
Proyecto
2.- Documentación de Requisitos
2.-Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
2.3.4 CREAR LA EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)

34

Crear la Estructura de Desglose del Trabajo será el proceso en el que se va a subdividir los
entregables y en si el trabajo del proyecto en partes más pequeños y de fácil asimilación o
entendimiento.
SALIDAS
ENTRADAS
1.- EDT
1.-Enunciado del Alcance del Proyecto
2.- Diccionario de la EDT
2.- Documentación de Requisitos
3.- Línea base del Alcance
3.- Acwvos de los procesos de la
organización 4.-Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto
2.3.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las

actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para
crear el cronograma del proyecto.
ENTRADAS
1.-Lista de Acwvidades
2.- Atributos de la Acwvidad SALIDAS
3.- Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto 1.- Cronograma del Proyecto
4.- Requisitos de Recursos de las Acwvidades 2.- Línea base del Cronograma
5.-Calendario de Recursos 3.- Datos del Cronograma
6.- Eswmados de la Duración de las Acwvidades 4.-Actualizaciones a los
7.-Editar el Enunciado del Proyecto Documentos del Proyecto
8.- Factores Ambientales de la Empresa

35

2.3.6 ESTIMAR LOS COSTOS

Estimar los Costos es el proceso en el que desarrollaremos una aproximación de los

recursos monetarios que van a ser utilizados y necesarios para llevar a cabo el proyecto.
ENTRADAS
1..- Línea base del Alcance SALIDAS
2.- Cronograma del Proyecto 1.- Eswmaciones de Costos
3.- Plan de Recursos Humanos de las Acwvidades
4.-Registro de Riesgos 2.- Base de las Eswmaciones
5.- Factores Ambientales de la Empresa 3.-Actualizaciones a los
Documentos del Proyecto
2.3.7 DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS

Es un proceso en el cual se identificarán y documentarán los roles dentro de un proyecto,

así como también sus obligaciones, sus habilidades y con esto finalmente se creará el plan
de Recursos Humanos.
ENTRADAS
SALIDAS
1.-Requisitos de Recursos de Las Acwvidades
1.- Plan de Recursos
Humanos
36

2.4 .EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En esta etapa se completará el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto,
esto se lo realizará para garantizar que se vayan a cumplir las especificaciones que se
indicaron.
Como parte fundamental de este proceso es la capacidad de coordinación de personas y

recursos, también se integrarán y realizarán las actividades del proyecto de acuerdo al
plan que se desarrolló para la Dirección del Proyecto.(Guía PMI, 2013)

Figura 5. Ejecucion del Proyecto
37

En base a la planificación, habrá que completar las actividades programadas, con sus
tareas, y proceder a la entrega de los productos intermedios. Es importante velar por una
buena comunicación en esta fase para garantizar un mayor control sobre el progreso y los
plazos. Asimismo, es indispensable monitorizar la evolución del consumo de recursos,
presupuesto y tiempo, para lo que suele resultar necesario apoyarse en alguna
herramienta de gestión de proyectos. En esta etapa se deben gestionar: el riesgo, el
cambio, los eventos, los gastos, los recursos, el tiempo y las actualizaciones y
modificaciones.
El Grupo del Proceso de Ejecución incluye los siguientes procesos de la dirección de

proyectos.(OBS, 2015)
2.4.1 DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el

trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos
del proyecto.
SALIDAS
ENTRADAS 1.- Entregables
1.-Plan para la Dirección del Proyecto 2.- Información sobre el Desempeño del
Trabajo
2.- Solicitudes de Cambio Aprobadas
3.- Solicitudes de Cambio
4.-Actualizaciones al Plan para la Dirección
4.- Acwvos de los procesos de la del Proyecto
organización
5.-Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
2.4.2 REALIZAR EL ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Este proceso consiste en realizar la auditoria de todos los requisitos de calidad y los
resultados que se obtendrán a partir de las medidas que se establezcan de control de
calidad, con esto se garantizarán que se usen normas de calidad apropiadas.
38

SALIDAS
ENTRADAS 1.- Actualizaciones a los Acwvos de los
1.-Plan para la Dirección del Proyecto Procesos de la Organización
2.- Métricas de Calidad 2.- Solicitudes de Cambio
3.- Información sobre el Desempeño 3.-Actualizaciones al Plan para la
del Trabajo Dirección del Proyecto
4.- Mediciones de control de Calidad 4.-Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto

2.4.3 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
Este proceso será la confirmación de los recursos que se han planificado usar en el
proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
1.-Plan para la Dirección del Proyecto 1.- Asignaciones del Personal para el
2.- Factores Ambientales de la Proyecto
Empresa 2.- Calendario de Recursos
3.- Acwvos de los procesos de la 3.-Actualizaciones al Plan para la
organización Dirección del Proyecto
2.4.4 DISTRIBUIR LA INFORMACIÓN

En este proceso se pondrá a disposición de los partícipes del proyecto la información

relevante, de acuerdo al plan establecido.
39

ENTRADAS
1.-Plan para la Dirección del SALIDAS
Proyecto
1.- Actualizaciones a los
2.- Informes de Desempeño Acwvos de los Procesos de la
3.- Acwvos de los procesos de la Organización.
organización
2.5 PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Esta fase comprende los procesos necesarios para realizar el seguimiento, revisión y
monitorización del progreso de proyecto. Se concibe como el medio de detectar
desviaciones con la máxima premura posible, para poder identificar las áreas en las que
puede ser requerido un cambio en la planificación. La etapa de seguimiento y control se
encuentra naturalmente asociada a la de ejecución, de la que no puede concebirse de
forma separada, aunque por su importancia y valor crítico.
Este grupo del Proceso de Seguimiento y Control se compone por los procesos que serán
requeridos para monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto,
así también se visualizarán las áreas en que se considere pertinente realizar cambios de
acuerdo a lo planificado, y con esto dar inicio en caso de ser necesario a realizar los
cambios.
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se
observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones
respecto del plan para la dirección del proyecto.
El Grupo del Proceso de Seguimiento y Control también incluye:
• Controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas
40

• Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección
del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto
• Influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo que
únicamente se implementen cambios aprobados.
(Guía PMI, 2013), (OBS, 2015)

Figura 6. Grupo del Proceso y Seguimiento de Control.
41

2.5.1 MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Este proceso será básicamente de supervisión, análisis y también de regulación de

acuerdo al cronograma establecido, es decir se realizará actividades de control al inicio,
durante su ejecución, hasta el fin del proyecto, se fijará un marcador para cada avnce que
se realice en el proyecto, esto será de acuerdo a los objetivos de cumplimiento que se
tenga del proyecto.
ENTRADAS
SALIDAS
1.-Plan para la Dirección del Proyecto
2.-Informes de Desempeño
3.-Actualizaciones al Plan para la
3.- Factores Ambientales de la Dirección del Proyecto
Empresa
3.- Actualizaciones a los Documentos
4.- Acwvos de los procesos de la del Proyecto
organización

2.5.2 CONTROLAR EL ALCANCE
Durante este proceso se supervisará, se analizará y también se regulará el estado del
alcance del proyecto y del producto.
ENTRADAS
SALIDAS
1.-Plan para la Dirección del Proyecto 1.- Mediciones del Desempeño del Trabajo
2.- Información sobre el Desempeño 2.- Actualizaciones a los Acwvos de los
del Trabajo procesos de la organización
3.- Documentación de Requisitos 3.- Solicitudes de Cambio
4.-Matriz de Rastreabilidad de 4.-Actualizaciones al Plan para la Dirección
Requisitos del Proyecto
5.-Actualizaciones a los Documentos del
5.- Acwvos de los procesos de la Proyecto
organización

42

2.5.3 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

En este proceso se va a monitorear la situación en la que se encuentra el proyecto, se

mantendrá un control del avance y se gestionarán cambios a la línea base del cronograma.
SALIDAS
ENTRADAS 1.- Mediciones del Desempeño del
Trabajo
1.-Plan para la Dirección del Proyecto
2.- Actualizaciones a los Acwvos de los
2.- Cronograma del Proyecto procesos de la organización
3.- Información sobre el Desempeño 3.- Solicitudes de Cambio
del Trabajo
4.-Actualizaciones al Plan para la
4.- Acwvos de los procesos de la Dirección del Proyecto
organización
5.-Actualizaciones a los Documentos
del Proyecto

2.5.4 CONTROLAR LOS COSTOS

En este proceso se monitorea como se encuentra el proyecto, y cuando sea necesario

actualizar el presupuesto y en caso de ser necesario también se puede gestionar cambios
a la línea base de costo.
SALIDAS
ENTRADAS 1.- Mediciones del Desempeño del Trabajo
1.-Plan para la Dirección del Proyecto 2.- Proyecciones de Presupuesto
2.- Requisitos de Financiamiento del 3.-Actualizaciones a los Acwvos de los
Proyecto procesos de la organización
3.- Información sobre el Desempeño 4.- Solicitudes de Cambio
del Trabajo 5.-Actualizaciones al Plan para la Dirección
del Proyecto
organización 5.-Actualizaciones a los Documentos del
Proyecto
43

2.5.5 REALIZAR EL CONTROL DE CALIDAD

En este proceso se monitorea y se registra los resultados del seguimiento que se ha

realizado la ejecución de actividades de control de calidad, con esto se evaluará el
desempeño y en caso de ser necesario se pueden realizar recomendaciones, las cuales
serán revisadas para su posterior aplicación.
ENTRADAS SALIDAS
1.-Plan para la Dirección del Proyecto 1.- Mediciones de Control de Calidad
2.-Métricas de Calidad 2.- Cambios Validados
3.-Listas de Control de Calidad 3.-Entregables Validados
4.-Actualizaciones a los Acwvos de los
4.-Mediciones del Desempeño del procesos de la organización
Trabajo
5.-Solicitudes de Cambio Aprobadas
6.-Actualizaciones al Plan para la Dirección
6.-Entregables del Proyecto
7.- Acwvos de los procesos de la 7.-Actualizaciones a los Documentos del
organización Proyecto
2.5.6 INFORMAR EL DESEMPEÑO

En este proceso se recopilará la información de los partícipes del Proyecto, se incluirá los
informes de estado, el avance que presente y las proyecciones que se tengan,
considerando los resultados de los informes presentados.
ENTRADAS
1.-Plan para la Dirección del Proyecto SALIDAS
2.-Información sobre el Desempeño del 1.- Informes de Desempeño
Trabajo
2.- Actualizaciones a los Acwvos de los
3.-Mediciones del Desempeño del procesos de la organización
Trabajo
4.-Proyecciones del Presupuesto

organización

44

2.6 CIERRE DEL PROYECTO
Formalmente, el cierre del proyecto es la última de las fases que componen el proceso de
gestión del mismo, y aplica tanto al proyecto en su conjunto como a cada una de las fases
de su ciclo de vida.
De esta forma si tenemos un proyecto que se ejecuta en fases (por ejemplo: proyecto
básico, proyecto constructivo, compras, ejecución, etc.), cada una de las fases debe incluir
su proceso de aceptación y cierre, ajustado a sus características concretas.
Por tanto, aunque el artículo está escrito en referencia al proyecto en su conjunto, lo
comentado sería igualmente válido para una fase del mismo.
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
• Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador

• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase
• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso
• Documentar las lecciones aprendidas
• Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización
• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de
información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos
históricos
• Cerrar las adquisiciones

Figura 7. Diagrama Cierre del Proyecto.
45

2.6.1 CERRAR EL PROYECTO O FASE

Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consisten en finalizar todas las actividades a
través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.(Guía PMI, 2013)
ENTRADAS
SALIDAS
1.-Plan para la Dirección del
Proyecto 1.- Transición de Producto,
Servicio o Resultado Final
2.-Entregables Aceptados
2.-Actualizaciones a los Acwvos de
3.- Acwvos de los procesos de la los Procesos de la Organización.
organización
2.6.2 CERRAR LAS ADQUISICIONES

Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalización de cada adquisición del proyecto.
ENTRADAS SALIDAS
1.-Plan para la Dirección del Proyecto 1.- Adquisiciones Cerradas
2.-Documentación de la Adquisición 2.-Actualizaciones a los Acwvos de los
Procesos de la Organización.
46

PROYECTO DE DESARROLLO PETROLERO

Aquel proyecto donde una determinada inversión ayuda mediante el desarrollo de unas
tareas obtener un mayor flujo de ingresos por la venta de los hidrocarburos.
• Desarrollo de un yacimiento de hidrocarburos

• Ejecución de un programa de recuperación secundaria
• Ejecución de un programa de recuperación asistida
PROYECTO DE ACELERACIÓN PETROLERA
Entendido como una aceleración que tiene como objetivo máxima la producción de bienes
y servicios petroleros.
• Campaña de estimulación de pozos

• Perforación de pozos intermedios
• Cambio de equipamiento de extracción
47

CAPITULO 3
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS OBJETIVOS, DESGLOSE DE TRABAJO,
ORGANIZACIÓN.
3. PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
La planificación de proyectos es la programación y estimación del orden de prioridades de

las actividades necesarias para alcanzar unos objetivos. Y es que, planificar es estimar
técnicamente lo que va a suceder en los próximos días, semanas, meses o años.
Desde nuestros ancestros, la planificación siempre ha estado presente en la evolución del

ser humano. Necesitamos una organización para crear, desarrollarnos y dar pasos hacia
delante. De ahí, la importancia de la planeación estratégica de una empresa. Es necesario
establecer una ruta a seguir para alcanzar un objetivo concreto.
La especialización en gerencia de proyectos, se basa principalmente en la elaboración de

una planificación estratégica de una empresa, siempre y cuando tenga en cuenta una serie
de elementos clave.
1. Actividades críticas o camino crítico

2. Dependencias entre actividades
3. Recursos necesarios y disponibles
4. Consumo equilibrado de recursos
5. Costes planificados y gastos reales
6. Plazos fijos
7. Trabajo en equipo
8. Incertidumbre, riesgos y simulaciones de proyecto
9. Contratiempos y actividades comodín
10. Relaciones con las personas que participan en el proyecto
11. Lecciones aprendidas y procesos guardados

OBJETIVOS DE LA PLANIFICACION DE PROYECTOS

Estas son algunas razones que explican por sí mismas, la importancia de la planeación
estratégica en una empresa.
1. Gestión de riesgos
2. Productividad y efectividad
3. Control y seguimiento de resultados y trabajo diario
48

4. Decisiones rápidas y competitividad empresarial
5. Resultados enfocados al cliente o dueño del proyecto
6. Mejora continua de los procesos de producción basados en planificación
anteriores exitosas.
7. Bienestar y satisfacción del equipo de trabajo. No olvidemos que realizar una
adecuada planificación de proyectos también mira por el bien del clima laboral y
la satisfacción de que casa persona está realizando un trabajo pertinente en el
proyecto.

ETAPAS DE PLANEACIÓN
1. Situación actual, objetivos principales y generales a alcanzar con el proyecto
cerrado
2. Reunión de arranque y establecer un plan de acción
3. Borrador y reunión con responsables
4. Plan de actividades.
5. Asignación de tareas al equipo de trabajo
6. Asignación de recursos y enfoque realista.
7. Ejecución
8. Estrategia de comunicación, revisiones, hitos y seguimiento del proyecto
9. Cierre proyecto, reunión equipo y lecciones aprendidas en la planificación.

En la actualidad y según las necesidades del proyecto, se suelen seguir planificaciones
ágiles. Es decir, la planificación de proyectos a través de técnicas que permitan una
ejecución flexible de las actividades. No se estima para más de una semana, sino que se va
planificando en función de los requerimientos versátiles de los clientes o de los propios
acontecimientos. Esto sucede, sobre todo, en el mundo del software, en el que es
imprescindible planear de manera flexible.
VENTAJAS DE PLANIFICAR CON EL PROYECTO YA EN MARCHA.

1. Revisiones constantes
2. Respuestas eficaces
3. Gestión de la incertidumbre
4. Reducción del tiempo de respuesta a los imprevistos
49

5. Resultados orientados a las necesidades del proyecto/cliente
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS BASADA EN TÉCNICAS PREDICTIVAS.

Aún hay muchos sectores de actividad que necesitan ejecutar sus proyectos en base a
técnicas predictivas. La construcción de un puente requiere de una mayor previsión a
largo plazo, por lo que la etapa de planificación de proyectos, es clave para el resultado
final. Es el momento en el que se toman las decisiones más importantes, cuando se
pueden modificar las actividades, añadir los recursos o valorar presupuestos.
Durante esta fase inicial, se analiza el proyecto que nos presentan o presentamos
nosotros mismos. Estudiamos el grado de viabilidad después de realizar un diagnóstico de
proyecto detallado. Así como se realizan planes de empresa para describir las estrategias y
los recursos para objetivos futuros, el diagnóstico de proyecto en la etapa de
planeamiento de proyectos, es la base para empezar a planificar.
Después de estudiar la viabilidad del proyecto, definir unos objetivos e identificar los
recursos necesarios, pasamos a diseñar un plan de trabajo. En él, se determinan las
fechas, los plazos de ejecución y el reparto de responsabilidades. Es lo que propiamente
se conoce como planificación de proyectos. Se trata de la hoja de ruta de un proyecto.
PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS PREDICTIVA Y ÁGIL.

Al planificar, debemos respetar los márgenes que permitan un trabajo posterior flexible y
más en sectores no tolerantes a los imprevistos de última hora.
Debemos tener en cuenta, que cuando planificamos no estamos sentenciando

necesariamente lo que va a suceder. Recuerda que un proyecto siempre tiene vida, sino
varía durante su ejecución es que está muerto.
Afortunadamente, existe en el mercado una amplia variedad de herramientas para

planificar proyectos. Sin embargo, debemos hacer la distinción entre planificar y gestionar
tareas, y planificar y gestión proyectos. Porque hay aplicaciones para los dos tipos de
planificación: trabajos sencillos, del día a día y proyectos más complejos que no sólo te
ayudan a gestionar costes sino que te asesoran para priorizar mejor y tomar decisiones
eficaces. En este último caso, se enmarca la. En concreto, esta herramienta propone rutas
de trabajo óptimas, acordes con las necesidades de tus proyectos.
Y es que al final, planificar proyectos es fijar prioridades. Saber lo que hacer, cuándo hacer
y con qué recursos mínimos llevar a la práctica un objetivo principal.
50

CRONOGRAMA
El cronograma es un documento resultado del proceso de planificación temporal del
proyecto, el cual está influido por la planificación del resto de puntos. En otros artículos
entraremos en mayor profundidad en el proceso de planificación , pero por ahora
debemos tener claro que si en nuestros proyectos planificar es únicamente hacer el
cronograma, nuestros proyectos no están planificados, también es un documento que
muestra ordenadamente las diferentes tareas e hitos que forman el proyecto, las
relaciones de precedencia y antecedencia entre ellas, su duración, y el inicio y fin del
proyecto.
CRONOGRAMA GANTT
Es lo que todo el mundo entiende como cronograma, o sea la representación de las tareas
en forma de barras sobre un eje temporal (eje X), donde la longitud de la barra muestra la
duración de esta.
La principal ventaja del GANTT es que permite ver directamente las fechas de inicio y fin
de cada tarea, su duración, y la fecha de fin del proyecto.
Figura 1. Ejemplo Básico Cronograma Gantt.
CRONOGRAMA PERT
Es una representación del cronograma que no considera el eje temporal, únicamente las
tareas en sí y las relaciones entre ellas. En esta representación las tareas son cajas que
contienen una serie de informaciones, y que se ordenan de izquierda a derecha en función
de las relaciones de precedencia y antecedencia. De esta forma, el PERT muestra de una
forma más clara las relaciones de dependencia entre tareas, y el orden en que estas deber
de ser ejecutadas.
51

Figura 2. Ejemplo Básico Cronograma Pert.
CRONOGRAMA DE HITOS

Los hitos no son tareas, sino acontecimientos singulares u objetivos, tales como
aprobaciones, finalización de entregables parciales, finalización del proyecto, reuniones
importantes, inauguraciones, etc. Normalmente el hito se sitúa al inicio o finalización de
un conjunto de tareas, y mantiene una relación con estas, por lo que a la hora de reportar
el estado del proyecto, lo podemos hacer de forma resumida reportando el estado de los
principales hitos que lo componen. Este documento puede representarse en formato
GANTT, mostrando únicamente los hitos, o en forma de tabla.
Aunque posiblemente existan otras formas de representar el cronograma, considero que

estas son las más habituales, y las necesarias para poder dirigir un proyecto. Al menos en
el enfoque tradicional, ya que esto no aplicaría a la metodología AGILE. Es importante
remarcar que estamos hablando de diferentes formas de representar un mismo
cronograma, no de diferentes cronogramas.
Esto no implica que no podamos tener diferentes cronogramas en un mismo proyecto, ya

que en proyectos grandes podremos tener el cronograma general, los cronogramas de
cada fase, la versión para uso interno, y la versión para entregar a cliente.
LÍNEA BASE DEL CRONOGRAMA
Durante la fase de planificación del proyecto se realizan una serie de documentos, entre ellos el
cronograma, los cuales una vez aprobados por el sponsor (o el comité de dirección del proyecto)
se transforman en las líneas base del proyecto. Por tanto, podemos decir que la línea base del
cronograma es la última versión oficialmente aprobada de este.
52

Figura 3. Ejemplo Básico Línea Base del Cronograma.
Desde el punto de vista del director del proyecto, la línea base le muestra los objetivos temporales
del proyecto, y le permite tener una referencia a la hora de llevar a cabo el proceso de control y
seguimiento. A nivel de representación, esta se muestra como un segundo cronograma
superpuesto al primero, pero fijo en el momento de la aprobación.
3.1. COMO DESARROLLAR LAS METAS Y OBJETIVOS.
DESARROLLAR LAS METAS Y OBJETIVOS
En todo proyecto existe sólo una meta general a alcanzar. La meta debe servir para:
definir el resultado final esperado (producto o servicio).Es el punto de referencia
permanente para solucionar dudas o conflictos. Para poder llevar a cabo la meta, deben
alcanzarse hitos parciales o fases. La suma de los mismos producirá como resultado final
el cumplimiento de la meta general planteada. Los objetivos son más específicos y
orientados a la acción.
Un proyecto sin objetivos no es un proyecto; podrá ser un estudio, un trabajo u otra cosa,
pero no un proyecto. Es importante que te esfuerces en definir bien los objetivos de
manera precisa y tratando de utilizar criterios concretos, comprobables y objetivables. A
veces conviene hacer una distinción entre objetivo principal o general, y los objetivos
específicos o complementarios:
• El objetivo principal, llamado también objetivo general, es el propósito central del

proyecto. A veces viene dado por los objetivos generales de un programa.
• Los objetivos específicos, inmediatos o complementarios, son especificaciones o pasos

que hay que dar para alcanzar o consolidar el objetivo general.
No es necesario formular objetivos de este tipo en todos los proyectos. La necesidad de su

formulación vendrá dada por el grado de generalidad o abstracción que tenga el objetivo
53

general. No debes confundir como ocurre con frecuencia los objetivos (que hacen
referencia al fin deseado) y los medios para alcanzar los objetivos o los resultados, que
son las realizaciones prácticas del proyecto. Así, por ejemplo, cuando se dice “analizar”,
“celebrar un seminario”, “realizar una investigación”, etc., se está haciendo referencia a
medios y resultados; consecuentemente, son términos que no debes utilizar para definir
objetivos.
DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y DE LA META.
Decisión sobre el tamaño y la duración del proyecto: la disponibilidad de fondos

disponibles para la realización de cualquier proyecto, la experiencia de sus empleados y
factores externos repercutirán en el tamaño y la duración del proyecto. Una de las causas
principales de fracaso de proyectos es la tendencia a comenzar a una escala excesiva.
Sería recomendable avanzar con cautela, paso a paso, de modo que los errores serán
menores y el costo que ocasione su corrección se podrá asumir más fácilmente.
Identificación de objetivos y metas factibles y cuantificables divídalos en objetivos del
proyecto y metas empresariales que estarán introducidas acorde al proyecto.
Obtención de un acuerdo entre todos los interesados cerca de los objetivos y las ventajas
del proyecto intente llegar a un consenso entre las partes interesadas deben implicarse en
el proyecto cuanto antes.
Desarrollo de un método para el seguimiento de la ejecución del proyecto, establezca

indicadores de éxito mensurables que permitan controlar el progreso si es posible, asigne
valor económico a algunos de los indicadores algunos ejemplos son: dinero ahorrado,
número de cooperativistas nuevos, beneficios empresariales, mayor número de clientes,
etcétera.
Pasos preliminares, para la definición de los objetivos y metas de nuestro proyecto:
• Forme un equipo del proyecto cuya responsabilidad principal consistirá en

ayudarle a elaborar el plan y supervisar la ejecución del proyecto, que mantendrá
relaciones con los programadores externos (consultores), los administradores.
• Determine todas las tareas necesarias para alcanzar cada objetivo: recursos
humanos fundamentales, necesidades de capital y presupuesto, análisis expreso
de riesgos, planes de capacitación, plan piloto y plan de ejecución.
• Defina la duración y los recursos necesarios para cada tarea. Determine y calcule
los costos. Asigne tareas a personas o grupos de personas.
54

• Determine todos los factores de riesgo y considere la adopción de medidas para
reducir el riesgo al mínimo.
• Defina las referencias a otros documentos clave necesarios.

3.2. ESTRUCTURA DEL DESGLOSE DEL TRABAJO (WBS), EJEMPLO Y

EJERCICIOS DEL DESGLOSE DE TRABAJO DE PROYECTOS.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO EDT
Una de las primeras tareas en el proceso de creación de un proyecto es la definición de su

alcance, delimitando los trabajos a realizar para lograr cumplir los objetivos planteados en
el proyecto, y desarrollar los conceptos entregables que van a formar parte del mismo.
Una herramienta útil para hacer esta tarea es la EDT, Estructura de Desglose del Trabajo,
en inglés WBS.
WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
Una descomposición jerárquica orientada al entregable relativa al trabajo que será

ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los
entregables requeridos. Organiza y define el alcance total del proyecto.
Cuando es aplicable, se utiliza la nomenclatura de la ISO 21500: Directrices para la

dirección y gestión de proyectos. Si no se indica lo contrario, las definiciones están
tomadas del PMBOK, Cuarta edición, 2008. Alcance de un proyecto es todo el trabajo
requerido para completar el proyecto con éxito, y en general contiene:
• Objetivos y límites del proyecto.

• Descripción del producto o servicio.
• Entregables.
• Criterio de aceptación del producto restricciones.
• Identificación de riesgos.
• Equipo de proyecto inicial y resto de integrantes.
• Cronograma de hitos.
• Estimación de costes.
• Gestión del control de cambios.
• Entregable
55

Lista de los subproductos cuya entrega al cliente marca la consecución del proyecto.
Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que
debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. La EDT está
implementada en Presto desde su origen, como estructura jerárquica de capítulos y
unidades de obra, aunque los usuarios no siempre son conscientes de que la están
usando.

Figura 4. Ejemplo Básico de un WBS.
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO (EDT)
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado
en la declaración del alcance del proyecto. Su finalidad es identificar y definir todos los
esfuerzos requeridos, asignar las responsabilidades a los elementos de la organización, y
que a partir de la EDT se establezca un cronograma y presupuesto adecuado para la
realización de los trabajos. El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los
componentes de la EDT, denominados paquetes de trabajo, que corresponden a las
unidades de obra, y se caracterizan porque pueden ser programados, presupuestados,
monitoreados y controlados.
La EDT es un elemento clave en los demás procesos del proyecto, porque es la base para
el control de costes, la asignación de recursos, el cronograma y el análisis de riesgos del
proyecto. ¿Cómo se hace una EDT? Elegir el tipo de estructura EDT Una EDT orientada a
entregables define el trabajo del proyecto en términos de los componentes (físico o
funcional) que componen el entregable. Por ejemplo, los elementos de la EDT se pueden
56

definir de la siguiente forma: Ejemplo de EDT orientada a entregables Este tipo de EDT es
el recomendado por el Project Management Institute (PMI).
En función del objetivo se pueden usar otras EDT orientadas a:
• Fases, sobre todo en proyectos largos.

• Acciones, necesarias para obtener el entregable.
• Localizaciones o zonas geográficas.
• Disciplinas o tipos de organización.
• Centros de coste.
• Naturalezas de coste.
• Centros de beneficio.
Crear la estructura EDT Una vez conocido el objetivo y el tipo de EDT a utilizar, el siguiente
paso es crear la estructura, dotándola de los elementos necesarios para su completo
desarrollo. No existen unas reglas específicas para su diseño, pero en general, los
elementos EDT deben cumplir los siguientes criterios:
• Debe ser creada con la ayuda del equipo.

• Definen y organizan la estructura de trabajo total del proyecto.
• Completan un nivel antes de seguir descomponiendo alguno de sus elementos.
• Subdividen el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas, entendibles y
fáciles de manejar.
• Cada nivel descendente representa una definición cada vez más detallada del
trabajo del proyecto, hasta llegar al nivel más bajo o "paquete de trabajo".
• El trabajo comprendido en los paquetes de trabajo puede ser programado,
presupuestado, controlado, y se le puede asignar un único responsable.

3.3 DIAGRAMA DE RED (ADM, PDM, PERT, CPM).
ADM (Arrow Diagramming Method)

Método del Diagrama de Flechas es una técnica de red de proyecto donde las actividades
se representan como flechas que indican las dependencias entre los nodos.
Su utilización está cayendo en desuso debido a las ventajas que tiene la representación de
actividades mediante nodos, conocida como PDM. Está orientada a las actividades, y se
aplica en la industria de la construcción, en la que de forma habitual el tiempo de cada
actividad es muy controlable. Las actividades se representan con flechas que se conectan
con nodos para mostrar las dependencias.
57

Figura 5. Ejemplo Básico Diagrama ADM.
PDM (Project Schedule Network Diagram)

El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se
conectan con flechas que muestran las dependencias.
La Figura muestra un diagrama de red simple del cronograma del proyecto dibujado
utilizando el PDM. Esta técnica también se denomina actividad en el nodo (AON), y es el
método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado. Las
relaciones inicio a fin raramente se utilizan. Las ventajas del PDM hicieron que la mayoría
de los sistemas de computación desarrollados en los últimos años usen esa
representación.
Figura 6. Ejemplo Básico Diagrama PDM.
58

El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
RELACIÓN DESCRIPCIÓN
Fin a Inicio La actividad anterior debe final antes puede

iniciar la actividad sucesora.
Fin a Fin La actividad anterior debe final antes de la

actividad sucesora puede final.
Inicio a Inicio La actividad anterior debe comenzar antes

de que pueda iniciar la actividad sucesora.
Inicio a Fin La actividad anterior deberán comenzar

antes de la actividad sucesora puede final.
VENTAJAS DE PDM FRENTE A ADM.
La construcción de la red es mucho más sencilla ya que no requiere actividades ficticias .Su
modificación es trivial, frente a las complicaciones que pueden aparecer en ADM. Permite
introducir demoras en las relaciones, que en ADM implicaría la introducción de una nueva
actividad, incluso se pueden usar demoras negativas en el caso en que la sucesora pueda
empezar antes de finalizar la precedente.
PERT (Project Evaluation and Review Techniques)
Técnicas de Revisión y evaluación de Proyectos, son modelos para la administración de

proyectos, que fueron desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a
finales de los 50s para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles
balísticos Polaris. Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en
proyectos en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado
que las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones
de probabilidad de las duraciones. Con esta técnica se obtiene un conocimiento preciso de
la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de
diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia
al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista que se representa con
a, la pesimista con b y la normal con m; suponiendo una distribución beta, la duración más
probable: t = (a + 4m + b) / 6.
59

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la
programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar
un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada.
Aplicación de las técnicas PERT:
1. Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

2. Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
3. Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
4. Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución
supone un retraso del proyecto completo.
5. Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades
críticas del proyecto.
6. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo
que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea
retrasado por ello.
7. Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades
que hay que forzar.
8. Nos da un proyecto de coste mínimo.

CPM (Critical Path Method)

El método de la ruta crítica CPM es un algoritmo basado en la teoría de redes diseñado
para facilitar la planificación de proyectos. El resultado final del CPM será un cronograma
para el proyecto, en el cual se podrá conocer la duración total del mismo, y la clasificación
de las actividades según su criticidad. El algoritmo CPM se desarrolla mediante intervalos
determinísticos, lo cual lo diferencia del método PERT que supone tiempos probabilísticos.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen

con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto
avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre
algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de
nuevo en programa cambiando la asignación de recursos
El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente en:
1. Identificar todas las actividades que involucra el proyecto

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y
cuál debe seguir después.
3. Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
60

5. Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el
proyecto.
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto

Existen dos redes dentro del método de la Ruta Crítica:
a) Diagrama de Flechas
b) Redes de Precedencia
Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.
a) DIAGRAMA DE FLECHAS

Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las actividades
pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una secuencia lógica en la que se
debe realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia entre una actividad y
otra. Las actividades se representa mediante flechas y las uniones entre una actividad y
otra se representa mediante Nodos.
b) REDES DE PRECEDENCIA

Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para conectar
actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En esta podemos
establecer relaciones especiales entre todas las actividades.
En un proyecto se puede aplicar las diversas herramientas que existen y que puedan
estimar los resultados que se buscan, es factible usar PERT, Gantt y Microsoft Project pero
en mi caso particular además de utilizar las antes mencionadas no dejaría de aplicar un
CPM o el Método de la Ruta Crítica, de hecho es una herramienta que no dejaría de
aplicar al desarrollar un proyecto.
3.4. ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO EJEMPLOS DE ORGANIZACIÓN DE

PROYECTOS.
ORGANIZACIÓN DE UN PROYECTO
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
La estructura funcional es una estructura jerárquica clásica donde cada empleado tiene un
superior definido. En el nivel superior la empresa se organiza por las funciones
desempeñadas (contabilidad, ingeniería o producción, por ejemplo). Los miembros de la
plantilla responden únicamente al superior de su departamento, por lo que busca una
61

línea directa de comunicación entre los niveles inferiores y superiores. Cada área se puede
subdividir a su vez en unidades funcionales más específicas. Cada departamento realiza el
trabajo y las actividades del proyecto de manera independiente, enmarcando los
proyectos dentro de las áreas funcionales de la organización. En este tipo de estructura los
proyectos que requieren de varios departamentos suele tener más dificultades para
desarrollarse, ya que son transversales a la estructura organizativa.
LA ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial es muy habitual en algunas empresas de servicios y en
organizaciones que crecen con rapidez. Mezcla características de organizaciones
funcionales y orientadas a proyectos. Se pueden distinguir tres tipos:
a) ESTRUCTURA MATRICIAL DÉBIL

Es muy similar a una organización funcional, siendo el papel del director de proyecto más
bien de coordinador o facilitador, es decir, hace las veces de ayudante y coordinador, por
lo que no puede tomar decisiones de forma personal, pero tiene interlocución con todas
las áreas funcionales involucradas en el proyecto.
b) ESTRUCTURA MATRICIAL EQUILIBRADA

Cuenta con un director de proyecto que tiene una mayor autonomía que en la estructura
matricial débil, pero no le confiere autoridad plena sobre el proyecto, especialmente
sobre su financiamiento.
c) ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE

Coincide en muchas características con la organización orientada a proyectos, ya que
tienen un director de proyecto y un equipo administrativo dedicados a tiempo completo,
sin que por ello se modifique la estructura funcional. El director de proyecto posee
autoridad plena sobre el mismo y actúa al mismo nivel que los responsables de las áreas
funcionales.
Se debe evitar prejuzgar cuál de estas estructuras organizacionales es la más adecuada. Es

plausible que la gestión de proyectos tenga mayor relevancia en una organización
orientada a proyectos. Sin embargo, serán la naturaleza de la actividad que realiza la
organización, sus objetivos, su historia y su cultura las que decidan si es más adecuada
una estructura organizativa u otra. Como gestores de proyecto debemos ser capaces de
62

reconocer estas estructuras, saber cuál va a ser la situación del proyecto en cada caso y
adaptarnos a esas circunstancias.
3.5. CRONOGRAMA DEL PROYECTO.
Cronograma es un concepto que se utiliza en varios niveles de nuestra sociedad para

mencionar a un calendario de trabajo o de actividades. El cronograma, es una herramienta
muy importante en la gestión de proyectos, puede ser presentado en un documento
impreso o en una aplicación digital.
El cronograma incluye una lista de actividades o tareas con las fechas previstas de su
comienzo y final. El cronograma ordena en el tiempo las actividades relevantes para el
desarrollo de la investigación. El cronograma de actividades es presentado como una tabla
con dos columnas una de actividades y otra de tiempo, como puede ser en ciclos tales
como semestres, trimestres meses, semanas, dependiendo del detalle del cronograma.
Consideraciones para el desarrollo de un cronograma dentro de un proyecto de

investigación:
1. Tipo de proyecto (Investigación Básica,

2. Investigación Aplicada, ensayo clínico).
3. Si el proyecto está asociado a estacionalidad.
4. Grado de conocimiento del tema
5. Claridad en los resultados esperados
6. Flexibilidad de la fuente cooperante.

Una vez se ha elaborado el cronograma de un proyecto, se aprueba por parte del comité
de dirección de la empresa. Este es el cronograma que servirá como referencia o línea de
base para el seguimiento del proyecto. Sobre éste se trazará un nuevo cronograma,
habitualmente utilizando un color diferente, en el que se representarán las tareas a
medida que se vayan realizando, en tiempo real. De esta manera, se facilita la
comparación rápida entre el cronograma previsto y el cronograma real.
Independientemente del tipo de cronograma que prefieras, utilizar una herramienta de

software actual, te ayudará a saber en todo momento el estado de los proyectos de tu
empresa, lo que garantizará su adecuado cumplimiento.
Los pasos principales para hacer el cronograma de un proyecto según el enfoque

tradicional, lo cual forma parte del proceso de planificación de proyectos:
63

1. Tener la Work Breakdown Structure del proyecto, la cual

descompone el alcance en paquetes de trabajo unitarios, y
da una imagen completa del trabajo a realizar para
alcanzar los objetivos del proyecto.

2. Crear la lista de actividades a partir de los paquetes de

trabajo unitarios definidos en la Work Breakdown
Structure.

3. Crear diagrama de actividades, una vez definidas el

conjunto de tareas que componen el proyecto, estas
deben ordenarse en función de las relaciones de
precedencia y antecedencia oportunas, las cuales pueden
ser de carácter obligatorio o no. De esta forma las tareas pueden ordenarse según
relaciones.

Figura 7. Pasos para el cronograma de un proyecto.
Figura 8. Ejemplo Básico de un Cronograma de Proyecto.
3.6. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS EN PROYECTOS
Una parte importante de la dirección de proyectos es la planificación de los recursos

involucrados en el mismo, ya que al final van a ser estos recursos los encargados de su
ejecución. Este artículo trata sobre la planificación de los recursos en proyectos, lo cual
forma parte de la fase de planificación.
64

REQUISITOS.
Para poder realizar la planificación de los recursos en proyectos es necesario disponer de
una definición clara del alcance y las tareas a ejecutar, saber más sobre la definición del
alcance, el trabajo y necesidades materiales de cada tarea saber más de estimación de
tareas, así como una primera definición del cronograma cómo crear el cronograma y
presupuesto disponible cómo estimar el coste del proyecto debido a que las limitaciones
temporales y económicas pueden afectar a la selección de los recursos.
PROCESO.
1. Definición de los recursos. (Qué o quién necesitamos?)

2. Definición de la estrategia de recursos. (Cómo lo obtendremos?)
3. Planificación y nivelación de los recursos. (Cuando lo necesitamos?)

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS

1. EL USO DE RECURSOS INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN.

En este caso será importante acordar con el responsable de estos recursos su

participación en el proyecto, la cual puede ser exclusiva o parcial. Esta asignación debe
formalizarse mediante la emisión del organigrama del proyecto, y una lista de materiales o
equipos.
2. LA ADQUISICIÓN DE RECURSOS EXTERNOS.

En algunos casos vamos a encontrarnos con una falta de recursos o de conocimientos para
cubrir determinados paquetes de trabajo, lo que implicará tener que contratar estos a
empresas externas y dará como resultado la definición del plan de compras del proyecto.
3. ACCIONES DE FORMACIÓN.

Es posible que nos encontremos falta de algún conocimiento específico en los recursos
disponibles, lo cual implique tener que realizar un plan de formación. En este caso es
importante definir esta necesidad de formación, su coste, e incluirlo en el proyecto como
una tarea más, ya que esta afectará a los costes y cronograma.
65

PLANIFICACIÓN Y NIVELACIÓN DE LOS RECURSOS
Este apartado consiste en conjuntar la necesidad de recursos, el cronograma de las tareas,
y la disponibilidad de los recursos, lo que determina en gran medida lo que podemos o no
asumir internamente, así como las fechas y cantidad en que vamos a requerir cada
recurso.

Figura 9. Nivelación de Proyecto.
Para hacer esta nivelación de los recursos en el proyecto es importante conocer las tareas
a realizar y el recursos necesario para cada una, la cantidad de trabajo horas o cantidad,
que va a requerir cada tarea, y la disponibilidad de los recursos (vacaciones, horario,
dedicación a otras tareas, cantidad etc). Uniendo estos factores vamos a conseguir
determinar la duración de cada tarea, las fechas entre las que se va a ejecutar, y vamos a
poder ajustar estas para que nunca superemos la capacidad disponible del recurso. Para
ilustrar eso imaginemos el siguiente cronograma que muestra las tareas y los recursos
asignados a ellas, si asumimos que solo disponemos de un recurso de cada tipo, entonces
podemos detectar una sobreasignación en los recursos A y C.

Figura 10. Sobreasignación de Tareas de Proyecto.
66

Una sobreasignación de un recurso implica la necesidad de nivelar el cronograma, ya que
este no es factible al superarse la disponibilidad del recurso. La forma de hacer esta
nivelación va a depender del método de planificación que estemos usando.

Figura 9. Planificación de los niveles de Proyecto.
Una vez tengamos el cronograma nivelado seremos capaces de conocer la duración real
del proyecto y las fechas en que vamos a necesitar cada recurso. Esta información debe
incluirse en el plan de recursos y mandarse a los responsables de cada recurso, o en el
plan de adquisiciones para programar su compra.
3.7. PRESUPUESTO REFERENCIAL DEL PROYECTO

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO
Planear, integrar y dirigir sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados cuantitativos,
cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
lograr el cumplimiento de las metas previstas. Las siguientes funciones son las más
importantes cuando hablamos en términos generales:
• El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está

haciendo, comparando los resultados con sus datos previamente presupuestos en
correspondencia, esto para poder verificar los logros o remediar las diferencias.
• Los presupuestos podrán desempeñar tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organización.
• Los presupuestos son útiles en la mayor parte de las organizaciones como:
utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales),
grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas.
• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización.
67

• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa
en unos límites razonables.
• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
dirigirlas hacia los objetivos estratégicos.

FINALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en
forma integral. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes. Controlar
el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la
organización. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
USOS DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es la planificación fundamentada de muchas estrategias por las cuales
constituye un instrumento importante como norma, utilizado como medio administrativo
de determinación adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organización,
así como la debida utilización de los recursos disponibles acorde con las necesidades de
cada una de las unidades y/o departamentos.(Wikipedia,2015)
EJEMPLO DE PRESUPUESTO REFERENCIAL

Figura 9. Ejemplo de Presupuesto Referencial de Proyecto.
68

CAPITULO 4
ADMINISTRACIÓN DE RIESGO EN LOS PROYECTOS
En el contexto de proyecto, riesgo implica las amenazas de sufrir daño o pérdida resultado
negativo y también incluye las oportunidades resultados positivos. La administración de
riesgo es el medio a través del cual la incertidumbre se maneja de forma sistemática con
la finalidad de disminuir la probabilidad de ocurrencia de resultados negativos y aumentar
la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto.
La evaluación de riesgo es probablemente el paso más importante en un proceso de

gestión de riesgos y también el paso más difícil y con mayor posibilidad de cometer
errores. Durante esta etapa se deben identificar los diferentes riesgos existentes,
determinar la probabilidad de la ocurrencia y las consecuencias que podrían generar, así
como también clasificarlos. Es conveniente para mayor claridad agrupar los riesgos en
grupos de acuerdo por ejemplo a su peligrosidad.
En segundo lugar se encuentran las técnicas y estrategias necesarias gestionar los riesgos
que presentan mayores probabilidades de impacto, así como también, establecer las
acciones a ejecutar en respuesta de estos eventos. Dichas acciones deben ser
supervisadas de acuerdo a la eficacia de las estrategias y de los niveles de modificación de
los riesgos a lo largo del proyecto.
Existen en la actualidad varias metodologías usadas para la gestión de proyectos, la

mayoría de ellas consideran como factor importante dentro de la administración de
proyectos, el análisis y gestión de riesgos; otras metodologías sin embargo han sido
concebidas y creadas exclusivamente como un conjunto de pautas a seguir para descubrir
y planificar las medidas oportunas para mantener los riesgos bajo control, en ciertos
proyectos de tipo especifico.
La guía del PMBOK , plantea seis procesos que tienen lugar por lo menos una vez en cada
proyecto:
• Planificación de la gestión de riesgos

En el cual se decide, como enfocar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de
riesgos para un proyecto.
• Identificación de riesgos

69

Permite determinar qué riesgos pueden afectar al proyecto y documentar sus
características.
• Análisis cualitativo de riesgos

Cada riesgo se clasifica según su probabilidad de ocurrencia e impacto, para realizar otros
análisis o acciones posteriores.
• Análisis cuantitativo de riesgos

Cada riesgo identificado en los objetivos generales del proyecto es analizado según su
efecto.
• Planificación de la respuesta a los riesgos

Se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas
a los objetivos del proyecto.
• Seguimiento y control de riesgos.

Una vez identificados los riesgos del proyecto, es necesario realizar un seguimiento a
éstos, además de supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar
planes de respuesta a los riesgos y evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Todas las herramientas y técnicas de proyectos muy útiles, como por ejemplo: el
Diagrama de Gantt, Método Pert/CPM, EDT etc., sin embargo, el “Análisis de Riesgos
Cualitativo y Cuantitativos” debido a que, mediante esta técnica se busca priorizar cuáles
serán los riesgos más peligrosos que podrían dar al traste con los objetivos del proyecto.
Esta información puede ser usada para apoyar decisiones tales como: cancelación de
proyectos, asignación de recursos, demora en la realización de las actividades, ampliación
del alcance de un proyecto determinado, etc. En definitiva, es fundamental para el éxito
de los proyectos.
4.1. PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
Antes de desarrollar un plan de este tipo, tómese un tiempo para reflexionar sobre cuáles
son las cuestiones principales que deberá abordar el plan:
70

1. ¿Qué ventajas se prevé que ofrezca a las partes interesadas?
2. ¿Cuáles son los riesgos?
3. ¿Qué tipo de tecnología necesita?
4. ¿Qué servicios de la cooperativa cubrirá el plan?
5. ¿Qué personal se verá involucrado en el proceso?
6. ¿Cómo podemos garantizar un rendimiento óptimo?
7. ¿Cómo puede realizarse el mantenimiento del sistema a largo plazo?
Una vez que haya reflexionado sobre las respuestas a estas preguntas, es el momento de
dar el siguiente paso: elaboración de un plan detallado de ejecución del proyecto.
Tómese su tiempo, porque los errores pueden tener consecuencias costosas. No olvide
tampoco que para garantizar el éxito del proceso de diseño deberá contar con la máxima
participación posible. Antes de seguir adelante, consulte a otras personas: «cuatro ojos
ven más que dos». A continuación se describen algunas de las tareas que deberá llevar
acabo:
El diseño del plan de ejecución del proyecto constituye un paso muy importante que
requiere una profunda reflexión, ya que las modificaciones son mucho más costosas una
vez implantados los sistemas.
El Plan de Ejecución del Proyecto es la planificación de la fase de ejecución del mismo,

donde se contempla el desarrollo de la Ingeniería de Detalles, las Adquisiciones de
equipos y materiales, los Contratos de construcción y servicios para la construcción, el
precomisionamiento, el comisionamiento y la puesta en marcha con el traspaso a
Operaciones.
El plan de ejecución del proyecto debe dar cuenta de lo siguiente:
1. Preparar la etapa de Ejecución del Proyecto

2. Actividades de movilización previas a la aprobación del proyecto
3. Financiamiento
4. Actividades para permisos y licencias del proyecto
5. Obtención de la aprobación del proyecto por parte del directorio
6. Ejecución del proyecto, incluyendo las actividades de movilización posteriores a la
aprobación.
71

7. Establecimiento de las competencias, recursos y capacidades para diseñar,
abastecer, construir y preparación para la operación.
8. Inicio de las operaciones incluyendo el comisionamiento
9. Traspaso de los activos desde el equipo de proyecto del dueño al equipo de
operación del Cliente.
La Tabla de Contenidos de un Plan de Ejecución de Proyectos tipo podría contener los
siguientes capítulos:
1. Resumen Ejecutivo
2. Declaración de Misión
3. Visión General del Proyecto
4. Alcance y Objetivos del Proyecto
5. Organización y Recursos
6. Gestión de Proyecto
7. Gestión de Controles de Proyecto
8. Sistemas de Información y Comunicaciones
9. Aspectos Comerciales y Administrativos
10. Preparación para Operaciones
11. Puesta en servicio y Traspaso
12. Revisiones y Auditorías
13. Anexos

4.2 ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO, DEFINICIÓN DE RIESGO.
El riesgo en un proyecto es un evento incierto o condición incierta que si ocurre, tiene un

efecto positivo o negativo sobre el proyecto. Así como sucede en un viaje, el riesgo está
presente en todos los proyectos. Se conoce como factor de riesgo a cada aspecto
particular del riesgo en el proyecto, el cual tiene causas y consecuencias que pueden ser
analizadas con diferente profundidad y detalle. Existe también el concepto de Riesgos
Conocidos y Riesgos Desconocidos.
72

RIESGOS CONOCIDOS
Son aquellos que fueron identificados, analizados, y que es posible encontrar una
minimización de su probabilidad de ocurrencia o de su impacto.
RIESGOS DESCONOCIDOS
Son aquellos que no pueden ser administrados, lo máximo que se puede hacer es basarse
en experiencias similares anteriores para mejorar la situación en el momento en que
ocurren. Un claro ejemplo de riesgo desconocido puede ser el atentado a las Torres
Gemelas el 11 de septiembre de 2001, el tsunami de Indonesia, un sismo en una zona
poco sísmica, “algo que nunca te imaginaste que podía ocurrir”.
Los riesgos que son una amenaza para el proyecto deben ser asumidos si el balance entre
el posible daño y la recompensa que se obtiene al asumirlos es positivo: viajamos en
automóvil porque a pesar de que sea un riesgo, si sabemos administrarlo, el beneficio de
usarlos es mayor al de no usarlos.
Las organizaciones deben saber aceptar el hecho de que hay riesgos en todos los
proyectos de la misma forma de que hay riesgos en todos los viajes, y deben tener una
metodología para administrarlos. El gerente de cada proyecto es el impulsor de esta
metodología, y debe actuar con trasparencia y realismo al tratar el riesgo con los
patrocinadores.
GESTIÓN DE RIESGOS DE PROYECTOS

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo
la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los
riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los
Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
Estos procesos interactúan entre sí y con los procesos de las otras áreas de conocimiento.
Cada proceso puede implicar el esfuerzo de una o más personas, dependiendo de las
necesidades del proyecto. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto
y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.
Aunque los procesos se presentan como elementos diferenciados con interfaces bien
definidas, en la práctica se superponen e interactúan de formas que no se detallan.
Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un riesgo es un evento o

condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del
proyecto. Los objetivos pueden incluir el alcance, el cronograma, el costo y la calidad.
73

El evento de riesgo es que la agencia que otorga el permiso puede tardar más de lo
previsto en emitir el permiso o, en el caso de una oportunidad, que la cantidad limitada de
personal disponible asignado al proyecto pueda terminar el trabajo a tiempo y, por
consiguiente, realizar el trabajo con una menor utilización de recursos. Si alguno de estos
eventos inciertos se produce, puede haber un impacto en el costo, el cronograma o el
desempeño del proyecto.
Las condiciones de riesgo podrían incluir aspectos del entorno del proyecto o de la
organización que pueden contribuir a poner en riesgo el proyecto, tales como prácticas
deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de gestión integrados, la
concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes externos que no
pueden ser controlados.
Los riesgos del proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos
los proyectos. Los riesgos conocidos son aquéllos que han sido identificados y analizados,
lo que hace posible planificar respuestas para tales riesgos. Para tener éxito, la
organización debe comprometerse a tratar la gestión de riesgos de una manera proactiva
y consistente a lo largo del proyecto.
Debe hacerse una elección consciente a todos los niveles de la organización para
identificar activamente y perseguir una gestión eficaz durante la vida del proyecto. Los
riesgos existen desde el momento en que se concibe un proyecto. Avanzar en un proyecto
sin adoptar un enfoque proactivo en materia de gestión de riesgos aumenta el impacto
que puede tener la materialización de un riesgo sobre el proyecto y que, potencialmente,
podría conducirlo al fracaso.
4.3.-PLANIFICACIÓN DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.

Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita
mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La
planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el
nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como
con la importancia del proyecto para la organización.
74

La planificación también es importante para proporcionar los recursos y el tiempo
suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada
para evaluar los riesgos. El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan
pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de
planificación del mismo.
1.Identificar los Riesgos: Entradas

1.1 Plan de Gestión de Riesgos
1.2 Estimaciones de Costos de las Actividades
1.3 Estimaciones de la Duración de la Actividad
1.4 Línea Base del Alcance
1.5 Registro de Interesados
1.6 Plan de Gestión de Costos
1.7 Plan de Gestión del Cronograma
1.8 Plan de Gestión de Calidad
1.9 Documentos del Proyecto
1.10 Factores Ambientales de la Empresa
1.11 Activos de los Procesos de la Organización

2 Identificar los Riesgos: Herramientas y Técnicas

2.1 Revisiones de la Documentación
2.2 Técnicas de Recopilación de Información
2.3 Análisis de las Listas de Control
2.4 Análisis de Supuestos
2.5 Técnicas de Diagramación
2.6 Análisis SWOT (o DAFO, Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)
2.7 Juicio de Expertos
3 Identificar los Riesgos: Salidas

3.1 Registro de Riesgos
75

4.4. MATRIZ DE RIESGO
RIESGO
El riesgo se entiende como el o los eventos previstos o imprevistos capaces de afectar el
logro de los objetivos de tiempo, costo y alcance y resultados esperados del proyecto.
Regularmente se expresa en términos de impacto y probabilidad de ocurrencia.
Es necesario remarcar que un riesgo puede tener impactos positivos o negativos en el

proyecto. Debido a lo anterior, es necesario contar con un registro actualizado de los
eventos para poder tomar decisiones que maximicen las probabilidades de éxito en cada
una de las fases del proyecto.
Sin embargo, los riesgos de un proyecto no son estáticos, es decir, los supuestos que se
usaron para determinar la probabilidad y el impacto cambian a medida que avanza el
proyecto. El líder y equipo de proyecto deberán realizar un monitoreo continuo de las
condiciones y supuestos de los riesgos para determinar si estos sufren cambios y
requieren de una reclasificación con base a la información original.
MATRIZ DE RIESGOS
La matriz de riesgos es una herramienta de control y gestión que permite visualizar los
riesgos desde la etapa de planificación del proyecto, facilitando así su mitigación al
maximizar las oportunidades de que los riesgos se manejen a tiempo y minimizando el
impacto negativo en el proyecto.
El objetivo de la matriz de riesgos es identificar y cuantificar los riesgos para lograr una
gestión que permita disminuir la probabilidad y el impacto de que los eventos adversos
afecten al proyecto de forma importante.
IMPORTANCIA DE LA MATRIZ DE RIESGO

La matriz es importante porque permite al líder y equipo de proyecto identificar las
acciones que se tomarán para mitigar los riesgos críticos del proyecto, determinar los
responsables para llevarlas a cabo, especificar un presupuesto y un cronograma para
realizarlas, y controlar los resultados de las acciones con base en los indicadores de
resultados.
CONSTRUCCION DE LA MATRIZ DE RIESGO

Para desarrollar la matriz de riesgos es necesario identificar las entradas necesarias que
proveerán la información con la que el líder y el equipo de proyecto trabajarán para
desarrollar la matriz misma. Tales entradas pueden ser la estructura de desglose de
76

trabajo, el cronograma del proyecto, la matriz de stakeholders y la información histórica
con que cuenta la organización ejecutora del proyecto. Dicha información tiene que ser
procesada por diversas técnicas y herramientas, entre las que se encuentran la
identificación, análisis, cuantificación y categorización de los riesgos. Lo que como
resultado nos da la matriz de riesgos, un registro de los riesgos críticos y las estrategias
que se utilizarán para mitigar su impacto y probabilidad en los diferentes componentes
del proyecto. La figura 1 muestra este proceso gráficamente.
Figura 1. Desarrollo de la matriz de riesgos.
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS

TÉCNICAS
1. EDT. 5. Identificación, 7. Matriz de riegos.

2. Cronograma. análisis y 8. Planes de mitigación
3. Matriz de Stakeholders. cuantificación de de riesgos.
4. Información histórica. riesgos. 9. Planes de
6. Categorización de contingencia de
riesgos. riesgos.

La matriz debe ser una herramienta flexible que documente los procesos y evalúe de
manera integral los riesgos de un proyecto. De igual manera debe proporcionar
información que permita al proyecto hacer un enfoque más estratégico en el uso de los
recursos para mitigar o evitar riesgos.
COMPONENTES
La matriz de riesgos se compone generalmente de los siguientes elementos:
1. ID: Un código o número identificador del riesgo.

2. Riesgo: Descripción detallada del riesgo.
3. Posible resultado: Descripción específica sobre cual sería el efecto del riesgo en el
proyecto en caso de este ocurra.
4. Síntoma: Identifica y describe una señal de alarma o advertencia de que el riesgo
puede ocurrir. Es importante mencionar que no todos los riesgos tienen síntomas.
5. Probabilidad: Evalúa la probabilidad de que el riesgo suceda. Esta probabilidad
puede ser alta, media o baja dependiendo del riesgo.
77

6. Impacto: Evalúa el grado de impacto en el proyecto en caso de que el riesgo
ocurra. Este impacto puede ser alto, medio o bajo dependiendo del riesgo en sí
mismo.
7. Prioridad: Prioriza los riesgos en una escala de 1 al 9 con ayuda de la matriz de
impacto y probabilidad (figura 2), donde 1 indica el nivel máximo crítico y 9 el nivel
mínimo.
8. Respuestas: Especifica la acción que el equipo de proyecto llevará a cabo para
eliminar, trasladar o mitigar el riesgo.
9. Responsable: Nombre o rol del responsable de llevar a cabo la acción de respuesta
al riesgo.

ACCIONES DE RESPUESTA A RIESGOS
La planificación de las respuestas a los riesgos es el proceso por el cual se desarrollan
alternativas y se definen acciones para disminuir el impacto del riesgo sobre el proyecto.
Las respuestas al riesgo tienen que ser consistentes con la importancia del riesgo, ser
aplicadas en el momento adecuado, ser realistas, ser acordadas por todas las partes
implicadas y tener un costo efectivo en relación con el riesgo.
Las cuatro respuestas básicas de la gestión de riesgos son las siguientes:
• Aceptar: Admitir si el impacto del riesgo es mínimo o el costo para mitigarlo es

mayor al costo del impacto del riesgo.
• Transferir: Trasladar todo el riesgo a terceros para disminuir el riesgo en el
proyecto.
• Mitigar: Disminuir la probabilidad de que se produzca el riesgo al establecer
acciones anticipadas para evitar que suceda.
• Evitar: Contrarrestar los riesgos que van surgiendo mediante estrategias. Esto
puede implicar cambios en el cronograma o el alcance del proyecto para eliminar
la amenaza del riesgo.

78

MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
Cuando nos enfrentamos a un análisis de riego de un proyecto o evento concreto dentro
de nuestra organización ¿Cómo priorizamos las tareas que se han de llevar a cabo?. La
Matriz Probabilidad-Impacto permite priorizar las tareas de una forma muy visual y
sencilla, basándose en la existencia de dos dimensiones esenciales relativas al riesgo:
• La probabilidad de que el evento suceda.

• El impacto que provocaría en caso de que sucediese.

La Matriz Probabilidad Impacto, también llamada Matriz de Riesgo o Mapa de Calor, es
una matriz ordenada, con la probabilidad y el impacto en los ejes de coordenadas y que
nos facilita la comparación visual entre diversos riesgos. Permite combinar estos dos
factores en un solo gráfico y evaluarlos al mismo tiempo. Este ejercicio de comparación,
que forma parte de nuestra vida cotidiana, adquiere aquí una perspectiva más metódica.
La Probabilidad puede ser medida en porcentaje o en frecuencia y el Impacto en términos

de costes, impacto para la salud, vidas humanas, daño a nuestra imagen de marca o
cualquier otro factor que sea importante para nuestra organización.
CONSTRUCCIÓN DE UNA MATRIZ

1. Seleccionar los eventos a estudiar

Para esta elección podemos consultar a los miembros de la organización los riesgos
provenientes de un nuevo proyecto o un evento en particular.
Es muy importante concretar con todo detalle la situación que es objeto de estudio, ya
que la evaluación de riesgos varía de forma importante en cada organización.
2. Decidir el tamaño de la matriz y sus unidades.

Una matriz en la que consideremos tres niveles para la Probabilidad y tres para el
Impacto, nos dará una matriz 3×3. No es aconsejable un tamaño menor, aunque lo ideal
son matrices de 4×4 o 5×5. Aquí utilizaremos matrices 5×5, con el Impacto en el eje de
abcisas (x) y la Probabilidad en el eje de ordenadas (y).
Para clasificar los riesgos en los ejes, podemos hacerlo de forma cualitativa (estableciendo
rangos) o cuantitativa (asignando un índice a cada elemento de estudio).
79

Escala cualitativa
Los índices cualitativos o rangos que os proponemos, en una matriz 5×5, serían los
siguientes:
• Probabilidad
• Cierto: probabilidad muy alta
• Probable: probabilidad alta
• Posible: probabilidad media
• Improbable: probabilidad baja
• Excepcional: sería especialmente raro que ocurriera.

Impacto
• Catastrófico: pérdida de negocio o posibilidad de pérdida de vidas o lesiones

graves
• Crítico: afección grave al negocio, posibilidad de lesiones moderadas
• Moderado: causarán problemas no significativos en el negocio, posibilidad de
lesiones leves
• Marginal: muy poca influencia sobre el negocio, impacto leve
• Despreciable: prácticamente ninguna influencia negativa sobre el negocio, pueden
dejarse sin mediar

Escala cuantitativa
Se otorga un índice de entre 0 y 10 a la Probabilidad (siendo 0 algo imposible de suceder y

10 algo de lo que tenemos certeza de que ocurra) y al Impacto (siendo 0 cuando no exista
consecuencia alguna y 10 para consecuencias irrevocables).
Tratándose de componentes subjetivos y hablando siempre de eventos futuros, cada

organización debe elegir qué representa
3. Determinar cómo se clasifican los eventos.

Escala cualitativa
Se decide la prioridad de los eventos, algo que resultará diferente en cada organización.
En este tipo de diagramas, la clasificación suele establecerse por colores.
Escala cuantitativa
80

En este caso la clasificación viene dada por el índice total que representa el producto de
los índices Probabilidad-Impacto. Es decisión de cada organización establecer los rangos
de puntuación que considere prioritarios (mediante colores igualmente).
La matriz, con la clasificación definida, quedaría de esta forma:
4. Reflejar cada evento en la matriz.

En esta fase llevaremos los riesgos a la matriz, teniendo en cuenta sus rasgos o índices de
Probabilidad e Impacto.
Escala cualitativa
Proponemos tres eventos como ejemplo:
1. Impacto: catastrófico, Probabilidad: cierto
2. Impacto: moderado, Probabilidad: posible
3. Impacto: despreciable, Probabilidad: excepcional
La matriz resultante sería:
81

Escala cuantitativa
Proponemos, de nuevo tres eventos:
1. Impacto: 45, Probabilidad: 9. Índice total: 405
La matriz resultante sería:
82

CAPITULO 5
EJEMPLOS Y APLICACIONES
5.1. EJEMPLOS
5.1.1. EJEMPLO CADENA CRITICA
5.1.2. EJEMPLO ESTIMACION DE COSTO DE UN PROYECTO
83

5.1.3. EJEMPLO ACTA DE CONSTITUCION DE UN PROYECTO

84

5.1.4. EJEMPLO PLAN DE ACCION DE UN PROYECTO

5.1.5. EJEMPLO WBS (Work Break Down Structure)

85

5.1.6. EJEMPLO PLAN DE RECURSOS HUMANOS
86

5.1.7. EJEMPLO CRONOGRAMA DE UN PROYECTO

5.1.8. EJEMPLO MATRIZ DE IMPACTO DE UN PROYECTO

87

5.2. APLICACIONES EN EL GERENCIAMIENTO PETROLERO
5.2.1. PROYECTO FINAL AREA AUCA
• CRONOGRAMA
Nombre Duracion Inicio Terminado Predecesores
1 REVISION DE LOS PLANOS AS BUILT 8,5 days? 1 9 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 1/03/18 13:00

2 Revision de planos 8,5 days? 1 9 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 1/03/18 13:00
3 SUPERVISION/ FISCALIZACION INGENIERIA CO... 20 days 1 9 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 16/03/18 17:00
4 Reunion de arranque 1 day 1 9 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 19/02/18 17:00
5 Revision de Contratos suscritos, anexos, oferta... 5 days 2 0 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 26/02/18 17:00 4
6 Evaluacion de avanze de contrato 5 days 2 7 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 5/03/18 17:00 5
7 Revision con contratistas de ingenieria 2 days 6 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 7/03/18 17:00 6
8 Revision segun ofertado por contratistas 3 days 6 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 8/03/18 17:00 7SS
9 Bases de diseño y descripcion del proceso 6 days 9 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 16/03/18 17:00 8
10 Visita de inspeccion 6 days 9 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 16/03/18 17:00 9SS
11 SUPERVISIÓN/FISCALIZACION INGENIERIA BA... 51 days 5 / 0 3 / 1 8 1 1 : 0 0 15/05/18 11:00
12 Procesos 6 days 5 / 0 3 / 1 8 1 1 : 0 0 13/03/18 11:00 9SS-4 days
13 Mecanica 9 days 1 3 / 0 3 / 1 8 1 1 : 0 0 26/03/18 11:00 12
14 Electrico e instrumentacion y control 6 days 2 6 / 0 3 / 1 8 1 1 : 0 0 3/04/18 11:00 13
15 Civil- Arquitectonico 7 days 2 6 / 0 3 / 1 8 1 1 : 0 0 4/04/18 11:00 14SS
16 Facilidades 8 days 4 / 0 4 / 1 8 1 1 : 0 0 16/04/18 11:00 15
17 Fiscalizacion y transporte de crudo 5 days 1 6 / 0 4 / 1 8 1 1 : 0 0 23/04/18 11:00 16
18 Visita de ingenieria basica 5 days 2 3 / 0 4 / 1 8 1 1 : 0 0 30/04/18 11:00 17
19 SUPERVISION/FISCALIZACION INGENIERIA D... 35 days 2 7 / 0 3 / 1 8 1 1 : 0 0 15/05/18 11:00
20 Procesos 6 days 2 7 / 0 3 / 1 8 1 1 : 0 0 4/04/18 11:00 15SS+1 day
21 Mecanica 6 days 4 / 0 4 / 1 8 1 1 : 0 0 12/04/18 11:00 20
22 Electrico e instrumentacion y control 6 days 1 2 / 0 4 / 1 8 1 1 : 0 0 20/04/18 11:00 21
23 Civil- Arquitectonico 7 days 2 0 / 0 4 / 1 8 1 1 : 0 0 1/05/18 11:00 22
24 Facilidades 8 days 1 / 0 5 / 1 8 1 1 : 0 0 11/05/18 11:00 23
25 Fiscalizacion y transporte de crudo 1 day 1 1 / 0 5 / 1 8 1 1 : 0 0 14/05/18 11:00 24
26 Visita de ingenieria basica 1 day 1 4 / 0 5 / 1 8 1 1 : 0 0 15/05/18 11:00 25
27 REVISION TERMINOS DE REFERENCIA 10 days 3 0 / 0 4 / 1 8 1 1 : 0 0 14/05/18 11:00
28 Recopilacion de informacion Técnico/Legal 3 days 3 0 / 0 4 / 1 8 1 1 : 0 0 3/05/18 11:00 24SS-1 day
29 Revisión de términos de referencia 1 day 3 / 0 5 / 1 8 1 1 : 0 0 4/05/18 11:00 28
30 Elaboración de informes 5 days 4 / 0 5 / 1 8 1 1 : 0 0 11/05/18 11:00 29

31 Entrega de documentación generada 1 day 1 1 / 0 5 / 1 8 1 1 : 0 0 14/05/18 11:00 30
• DIAGRAMA DE GANT Proyecto final Area Auca - pagina1
19 feb 18 26 feb 18 5 mar 18 12 mar 18 19 mar 18 26 mar 18 2 abr 18 9 abr 18 16 abr 18

Nombres del Recurso
V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
Jefe de proyecto
Coordinador petrolero;... Coordinador petrolero;Jefe de proyecto

Abogados;Jefe de proy... Abogados;Jefe de proyecto
Economista Economista
Coordinador petrolero Coordinador petrolero
Economista;Jefe de pro... Economista;Jefe de proyecto
Arquitectos Arquitectos
Ingenieros de control Ingenieros de control
Ingenieros de procesos Ingenieros de procesos

Mecanicos obreros;Inge... Mecanicos obreros;Ingeniero mecanico
Electricista;Electronicos... Electricista;Electronicos;Ingenieros de control
Albañiles;Ingenieros civ... Albañiles;Ingenieros civiles;Arquitectos
Mecanicos obreros;Inge... Mecanicos obreros
Ingenieros de control;C...
Jefe de proyecto;Ingeni...

Ingeniero mecanico;Me... Ingeniero mecanico;Mecanicos
Electricista;Electronicos... Electr
Albañiles;Arquitectos;In...
Ingeniero de Facilidade...
Coordinador petrolero;I...
Ingenieros de procesos...
Ingenieros petroleros
Abogados;Jefe de proy...
Ingenieros de procesos
Jefe de proyecto;Ingeni...
Proyecto final Area Auca - pagina2

88

ar 18 2 abr 18 9 abr 18 16 abr 18 23 abr 18 30 abr 18 7 may 18 14 may 18 21 may 18 28 may 18 4 jun 18 11 jun 18
M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
canicos obreros;Ingeniero mecanico

Electricista;Electronicos;Ingenieros de control
Albañiles;Ingenieros civiles;Arquitectos
Mecanicos obreros;Ingeniero de Facilidades;Ingenieros petroleros
Ingenieros de control;Coordinador petrolero;Ingenieros de procesos
Jefe de proyecto;Ingenieros de procesos
Ingeniero mecanico;Mecanicos obreros
Electricista;Electronicos;Ingenieros de control
Albañiles;Arquitectos;Ingenieros civiles
Ingeniero de Facilidades;Ingenieros petroleros;Mecanicos obreros
Coordinador petrolero;Ingenieros de control;Ingenieros de procesos
Ingenieros de procesos;Jefe de proyecto
Abogados;Jefe de proyecto;Coordinador petrolero
Jefe de proyecto;Ingenieros de procesos
Proyecto final Area Auca - pagina3

• RECURSOS
Nombre RBS Tipo Direccion de correo el... Etiqueta material

1 Jefe de proyecto Trabajo
2 Coordinador petrolero Trabajo
3 Abogados Trabajo
4 Economista Trabajo
5 Arquitectos Trabajo
6 Ingenieros de control Trabajo
7 Mecanicos obreros Trabajo
8 Electricista Trabajo
9 Electronicos Trabajo
10 Ingeniero de Facilidades Trabajo
11 Ingenieros petroleros Trabajo
12 Ingeniero mecanico Trabajo
13 Ingenieros de procesos Trabajo
14 Albañiles Trabajo
15 Ingenieros civiles Trabajo
16 Trabajo

89

Iniciales Grupo Unidades Max Tasa Estandar Tasa sobretiempo Costo Por Uso
J 1 100% 190,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
C 1 100% 70,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
A 1 100% 65,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
E 1 100% 50,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
A 2 100% 45,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
I 2 100% 30,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
M 10 100% 2,60 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
E 2 100% 8,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
E0 3 100% 8,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
IF 2 100% 30,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
IP 2 100% 20,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
IM 3 100% 20,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
IP 2 100% 30,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
ALB 8 100% 2,60 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
IC 4 100% 35,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
100% 0,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €

• DIAGRAMA DE RED
REVISION DE LOS PLANO... Revision de planos

Duracion 8,5 days? Duracion 8,5 days?
Inicio 19/02/18 8:00 Inicio 19/02/18 8:00
Terminado 1/03/18 13:00 Terminado 1/03/18 13:00
SUPERVISION/ FISCALIZA... Reunion de arranque Revision de Contratos suscrito... Evaluacion de avanze de contr...
Duracion 20 days Duracion 1 day Duracion 5 days Duracion 5 days
Inicio 19/02/18 8:00 Inicio 19/02/18 8:00 Inicio 20/02/18 8:00 Inicio 27/02/18 8:00
Terminado 16/03/18 17:00 Terminado 19/02/18 17:00 Terminado 26/02/18 17:00 Terminado 5/03/18 17:00
SUPERVISIÓN/FISCALIZA...
Duracion 51 days
Inicio 5/03/18 11:00
Terminado 15/05/18 11:00
SUPERVISION/FISCALIZA...
Duracion 35 days
Inicio 27/03/18 11:00
Terminado 15/05/18 11:00
REVISION TERMINOS DE ...

Duracion 10 days
Inicio 30/04/18 11:00
Terminado 14/05/18 11:00 Proyecto final Area Auca - pagina2
cion de avanze de contr... Revision con contratistas de in... Revision segun ofertado por co... Bases de diseño y descripcion ... Visita de inspeccion
5 days Duracion 2 days Duracion 3 days Duracion 6 days Duracion 6 days
27/02/18 8:00 Inicio 6/03/18 8:00 Inicio 6/03/18 8:00 Inicio 9/03/18 8:00 Inicio 9/03/18 8:00
5/03/18 17:00 Terminado 7/03/18 17:00 Terminado 8/03/18 17:00 Terminado 16/03/18 17:00 Terminado 16/03/18 17:00
Procesos
Duracion 6 days
Inicio 5/03/18 11:00
Terminado 13/03/18 11:00
90

de inspeccion
6 days
9/03/18 8:00
16/03/18 17:00
sos Mecanica Electrico e instrumentacion y c... Civil- Arquitectonico Facilidades

6 days Duracion 9 days Duracion 6 days Duracion 7 days Duracion 8 days
Procesos
Duracion 6 days
Inicio 27/03/18 11:00
Terminado 4/04/18 11:00
Fiscalizacion y transporte de cr... Visita de ingenieria basica

8 days Duracion 5 days Duracion 5 days
4/04/18 11:00 Inicio 16/04/18 11:00 Inicio 23/04/18 11:00
16/04/18 11:00 Terminado 23/04/18 11:00 Terminado 30/04/18 11:00
Mecanica Electrico e instrumentacion y c... Civil- Arquitectonico Facilidades

6 days Duracion 6 days Duracion 6 days Duracion 7 days Duracion
27/03/18 11:00 Inicio 4/04/18 11:00 Inicio 12/04/18 11:00 Inicio 20/04/18 11:00 Inicio
4/04/18 11:00 Terminado 12/04/18 11:00 Terminado 20/04/18 11:00 Terminado 1/05/18 11:00 Terminado
Facilidades Fiscalizacion y transporte de cr... Visita de ingenieria basica

Duracion 8 days Duracion 1 day Duracion 1 day
Inicio 1/05/18 11:00 Inicio 11/05/18 11:00 Inicio 14/05/18 11:00
Terminado 11/05/18 11:00 Terminado 14/05/18 11:00 Terminado 15/05/18 11:00
Recopilacion de informacion T... Revisión de términos de refere... Elaboración de informes

Duracion 3 days Duracion 1 day Duracion 5 days
Inicio 30/04/18 11:00 Inicio 3/05/18 11:00 Inicio 4/05/18 11:00
Terminado 3/05/18 11:00 Terminado 4/05/18 11:00 Terminado 11/05/18 11:00
Entrega de documentación gen...

Duracion 1 day
Inicio 11/05/18 11:00
Terminado 14/05/18 11:00

• WBS
REVISION DE LOS P... SUPERVISION/ FISCA...

Costo 5320,00 € Costo
Presupue... Presupue...
Revision de planos Reunion de arranque Revision de Contratos s... Evaluacion de avanze de ... Revision con contratistas..
Costo 0,00 € Costo 2080,00 € Costo 10200,00 € Costo 2000,00 € Costo
Presupue... Presupue... Presupue... Presupue... Presupue...

SUPERVISION/ FISCA...
Costo 24760,00 €
Presupue...
Revision con contratistas... Revision segun ofertado ... Bases de diseño y descri... Visita de inspeccion Procesos
Costo 1120,00 € Costo 5760,00 € Costo 2160,00 € Costo 1440,00 € Costo 1440,00 €

91

Procesos Mecanica Electrico e instrumentaci... Civil- Arquitectonico Facilidades

SUPERVISIÓN/FISCA...
Costo 42792,00 €
Presupue...
Facilidades Fiscalizacion y transport... Visita de ingenieria basica

3366,40 € Costo 5200,00 € Costo 8800,00 €
Procesos Mecanica Electrico e in

Costo 1440,00 € Costo 1084,80 € Costo
Presupue... Presupue... Presupue...

SUPERVISION/FISCA...
Costo 15524,80 €
Presupue...
Electrico e instrumentaci... Civil- Arquitectonico Facilidades Fiscalizacion y transport... Visita de ingenieria basica
REVISION TERMINO...
Costo 6040,00 €
Presupue...
Recopilacion de informa... Revisión de términos de ... Elaboración de informes Entrega de documentaci...

Costo 480,00 € Costo 2600,00 € Costo 1200,00 € Costo 1760,00 €
Presupue... Presupue... Presupue... Presupue...
Visita de ingenieria basica

1760,00 €
• USO DE TAREA
92

• USO DE RECURSO

• REPORTE FINAL
Proyecto final Area Auca
Dates
Start 19/02/18 8:00 Finish 15/05/18 11:00
Baseline Start Baseline Finish
Actual Start Actual Finish
Duration
Scheduled 61,375 days Remaining 61,375 days
Baseline 0 days Actual 0 days
Percent Complete 0%
Work
Scheduled 2.080 horas Remaining 2.080 horas
Baseline 0 horas Actual 0 horas
Costs
Scheduled 78912,00 € Remaining 78912,00 €
Baseline 0,00 € Actual 0,00 €
Variance 0,00 €
Notes

93

5.2.2. PROYECTO FINAL LIBERTADOR
• CRONOGRAMA
Nombre Duracion Inicio Terminado

1 REVISION DE LOS PLANOS AS BUILT 5 days 1 8 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 23/02/18 17:00
2 SUPERVISIO/FISCALIZACION INGENIERIA CONCEPTUAL 15,312 da... 1 9 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 12/03/18 10:30
3 Reunión de Arranque 1 day? 1 9 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 19/02/18 17:00
4 Revisión de contratos suscritos,anexos,ofertas y demás 2,812 days 2 0 / 0 2 / 1 8 8 : 0 0 22/02/18 15:30
5 Evaluación de avance de contrato 3 days 2 2 / 0 2 / 1 8 1 5 : 3 0 27/02/18 15:30
6 REVISION DE TERMINOS DE REFERENCIA 4 days 2 7 / 0 2 / 1 8 1 5 : 3 0 5/03/18 15:30
7 Revision según ofertado por contratistas 1,5 days 2 7 / 0 2 / 1 8 1 5 : 3 0 1/03/18 10:30
8 Bases de diseño y descripción del proceso 5 days 1 / 0 3 / 1 8 1 0 : 3 0 8/03/18 10:30
9 Visita de Inspeccion 2 days 8 / 0 3 / 1 8 1 0 : 3 0 12/03/18 10:30
10 SUPERVISION/FISCALIZACION INGENIERIA BASICA 22,025 da... 5 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 4/04/18 8:12
11 Procesos 8,438 days 5 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 15/03/18 11:30
12 Mecánica 5 days 1 5 / 0 3 / 1 8 1 1 : 3 0 22/03/18 11:30
13 Eléctrico e Intrumentación y control 2 days 2 2 / 0 3 / 1 8 1 1 : 3 0 26/03/18 11:30
14 Civil-Arquitectónico 1,875 days 2 6 / 0 3 / 1 8 1 1 : 3 0 28/03/18 10:30
15 Facilidades 0,4 days 2 8 / 0 3 / 1 8 1 0 : 3 0 28/03/18 14:42
16 Fiscalización y Transporte de crudo 2,812 days 2 8 / 0 3 / 1 8 1 4 : 4 2 2/04/18 13:12
17 Visita de ingenieria básica 1,5 days 2 / 0 4 / 1 8 1 3 : 1 2 4/04/18 8:12
18 SUPERVISION/FISCALIZACION INGENIERIA DE DETALLE 25,312 da... 1 2 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 16/04/18 10:30
19 Procesos 11 days 1 2 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 26/03/18 17:00
20 Mecánica 2,812 days 2 7 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 29/03/18 15:30
21 Eléctrico e instrumentación y control 2 days 3 0 / 0 3 / 1 8 8 : 0 0 2/04/18 17:00
22 Civil-Arquitectónico 2 days 3 / 0 4 / 1 8 8 : 0 0 4/04/18 17:00
23 Facilidades 1,5 days 5 / 0 4 / 1 8 8 : 0 0 6/04/18 13:00
24 Fiscalización y transporte de crudo 2,812 days 6 / 0 4 / 1 8 1 3 : 0 0 11/04/18 10:30
25 Visita de ingenieria básica 3 days 1 1 / 0 4 / 1 8 1 0 : 3 0 16/04/18 10:30
26 Revision de terminos de referencia 9,5 days 3 / 0 4 / 1 8 8 : 0 0 16/04/18 13:00
27 Recopilación de información técnico/legal 3 days 3 / 0 4 / 1 8 8 : 0 0 5/04/18 17:00
28 Revisión de término de referencia 1 day 6 / 0 4 / 1 8 8 : 0 0 6/04/18 17:00
29 Elaboración de informes 3,5 days 9 / 0 4 / 1 8 8 : 0 0 12/04/18 13:00
30 Entrega de documentación generada 2 days 1 2 / 0 4 / 1 8 1 3 : 0 0 16/04/18 13:00

• DIAGRAMA DE GANT
19 feb 18 26 feb 18 5 mar 18 12 mar 18 19 mar 18 26 mar 18 2 abr 18 9 abr 1
Predecesores Nombres del Recurso Proyecto libertador - pagina1
J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
Jefe de proyecto Jefe de proyecto
Coordinador petrolero;... Coordinador petrolero;Jefe de proyecto

3 Jefe de proyecto;Aboga... Jefe de proyecto;Abogados
4 Economista[150%] Economista[150%]
5 Coordinador petrolero Coordinador petrolero
6SS Jefe de proyecto;Econo... Jefe de proyecto;Economista
7 Arquitectos Arquitectos
8 Ingenieros de control Ingenieros de control
11 Ingenieros de procesos Ingenieros de procesos

12 Albañiles;Ingeniero me... Albañiles;Ingeniero mecanico
13 Ingenieros de control;El... Ingenieros de control;Electronicos;Electrici
14 Albañiles;Ingenieros civ... Albañiles;Ingenieros civiles;Ingenieros petr
15 Mecanicos obreros;Inge... Mecanicos obreros;Ingenier
16 Jefe de proyecto;Ingeni... Jefe de proyecto;Inge

19 Ingeniero mecanico;Me... Ingeniero mecanico;Mecanicos obreros
20 Electronicos;Electricista Electronicos;Electricista
21 Albañiles;Arquitectos;In... Albañiles;Arquitecto
22 Ingeniero de Facilidade... Ingeniero de F
23 Ingenieros petroleros;In...
24 Ingenieros de control
21 Ingenieros petroleros Ingenieros petrole

27 Abogados;Jefe de proy... Abogados;Jefe
28 Ingenieros de procesos
29 Jefe de proyecto

94

Proyecto libertador - pagina2
9 mar 18 26 mar 18 2 abr 18 9 abr 18 16 abr 18 23 abr 18 30 abr 18 7 may 18 14 may 18
M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M
Albañiles;Ingeniero mecanico
Ingenieros de control;Electronicos;Electricista
Albañiles;Ingenieros civiles;Ingenieros petroleros
Mecanicos obreros;Ingenieros de procesos
Jefe de proyecto;Ingenieros petroleros
Ingeniero mecanico;Mecanicos obreros
Electronicos;Electricista
Albañiles;Arquitectos;Ingenieros civiles
Ingeniero de Facilidades;Ingenieros petroleros
Ingenieros petroleros;Ingenieros de procesos
Ingenieros de control
Abogados;Jefe de proyecto
Jefe de proyecto

• RECURSOS
Proyecto libertador - pagina3
Nombre RBS Tipo Direccion de correo
1 Jefe de proyecto Trabajo
2 Coordinador petrolero Trabajo
3 Abogados Trabajo
4 Economista Trabajo
5 Arquitectos Trabajo
6 Ingenieros de control Trabajo
7 Mecanicos obreros Trabajo
8 Electricista Trabajo
9 Electronicos Trabajo
10 Ingeniero de Facilidades Trabajo
11 Ingenieros petroleros Trabajo
12 Ingeniero mecanico Trabajo
13 Ingenieros de procesos Trabajo
14 Albañiles Trabajo
15 Ingenieros civiles Trabajo

95

Iniciales Grupo Unidades Max Tasa Estandar Tasa sobretiempo Costo Por Uso
J 1 100% 190,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
C 1 100% 70,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
A 1 100% 100,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
E 1 100% 60,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
A 2 100% 50,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
I 2 100% 40,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
M 10 100% 190,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
E 2 100% 10,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
E 3 100% 100,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
I 2 100% 80,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
I 2 100% 80,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
I 3 100% 28,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
I 2 100% 80,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
A 8 100% 15,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €
I 4 100% 0,00 €/hora 0,00 €/hora 0,00 €

• DIAGRAMA DE RED
REVISION DE LOS PLANO...

Duracion 5 days
Inicio 18/02/18 8:00
Terminado 23/02/18 17:00
SUPERVISIO/FISCALIZAC... Reunión de Arranque Revisión de contratos suscritos... Evaluación de avance de contr...

Duracion 15,312 days? Duracion 1 day? Duracion 2,812 days Duracion 3 days
SUPERVISION/FISCALIZA... Procesos Mecánica Eléctrico e Intrumentación y c...

Duracion 22,025 days Duracion 8,438 days Duracion 5 days Duracion 2 days
SUPERVISION/FISCALIZA... Procesos Mecánica

Proyecto libertador - pagina2 Eléctrico e instrumentación y c...
Duracion 25,312 days Duracion 11 days Duracion 2,812 days Duracion 2 days
Revision de terminos de refere...

Duracion 9,5 days
Inicio 3/04/18 8:00
Terminado 16/04/18 13:00
valuación de avance de contr... REVISION DE TERMINOS ... Revision según ofertado por co... Bases de diseño y descripción ... Visita de Inspeccion
3 days Duracion 4 days Duracion 1,5 days Duracion 5 days Duracion 2 days
léctrico e Intrumentación y c... Civil-Arquitectónico Facilidades Fiscalización y Transporte de c... Visita de ingenieria básica
2 days Duracion 1,875 days Duracion 0,4 days Duracion 2,812 days Duracion 1,5 days
léctrico e instrumentación y c... Civil-Arquitectónico Facilidades Fiscalización y transporte de cr... Visita de ingenieria básica
2 days Duracion 2 days Duracion 1,5 days Duracion 2,812 days Duracion 3 days
Recopilación de información té... Revisión de término de referen... Elaboración de informes Entrega de documentación gen...
Duracion 3 days Duracion 1 day Duracion 3,5 days Duracion 2 days
96

• WBS
REVISION DE LOS PL... SUPERVISIO/FISCAL

Costo 7600,00 € Costo
Reunión de Arranque Revisión de contratos su... Evaluación de avance de ... REVISION DE TERM
Costo 2080,00 € Costo 6525,00 € Costo 2160,00 € Costo

SUPERVISIO/FISCALI...
Costo 18645,00 €
Presupue...
REVISION DE TERMI... Revision según ofertado ... Bases de diseño y descri... Visita de Inspeccion Procesos

Costo 15757,00 €
Presupue...
esos Mecánica Eléctrico e Intrumentaci... Civil-Arquitectónico Facilidades

0,00 € Costo 3200,00 € Costo 688,00 € Costo 2250,00 € Costo 304,00 €
pue... Presupue... Presupue... Presupue... Presupue...
dades Fiscalización y Transpor... Visita de ingenieria básica Procesos Mecánica Eléctrico e instrumen
304,00 € Costo 6075,00 € Costo 3240,00 € Costo 7040,00 € Costo 4905,00 € Costo

Costo 21225,00 €
Presupue...
Eléctrico e instrumentaci... Civil-Arquitectónico Facilidades Fiscalización y transport... Visita de ingenieria básica


Revision de terminos de ...
Costo 9520,00 €
Presupue...
a de ingenieria básica Recopilación de informa... Revisión de término de r... Elaboración de informes Entrega de documentaci...
960,00 € Costo 1920,00 € Costo 2320,00 € Costo 2240,00 € Costo 3040,00 €
97

• USO DE TAREA

• USO DE RECURSO
98

• REPORTE FINAL
Proyecto libertador
Dates
Start 19/02/18 8:00 Finish 16/04/18 13:00
Baseline Start Baseline Finish
Actual Start Actual Finish
Duration
Scheduled 40,5 days Remaining 40,5 days
Baseline 0 days Actual 0 days
Percent Complete 0%
Work
Scheduled 902,1 horas Remaining 902,1 horas
Baseline 0 horas Actual 0 horas
Costs
Scheduled 72747,00 € Remaining 72747,00 €
Baseline 0,00 € Actual 0,00 €
Variance 0,00 €
Notes

99

ANEXOS
CONCEPTOS BASICOS DE UN GERENTE
CAPACIDADES DE UN LIDER
• Experiencia en liderazgo
• Habilidad para coordinar con RR.HH.
• Comunicación efectiva
• Capacidad de delegar y controlar el trabajo
• Organizar el trabajo

ELEMENTOS IMPORTANTES PARA LA GESTION DE UN PROYECTO
• Definir
• Planificar
• Organizar
• Controlar
• Liderar

TERMINO DE REFERECIA & CONTRATO
• Legal, técnico, y económico

PRESUPUESTO
• Cantidad de dinero necesario para hacer frente a gastos planificados

CAPACIDADES DE UN GERENTE
• Experiencia en liderazgo
• Conocer el proceso
• Conocer personas y su capacidad
• Capacidad de comunicación efectiva
• Conocimiento en Finanzas, Marketing

DOCUMENTACION DE UN PROYECTO
• Actas
100

• Protocolos
• Bitácoras
• Formatos
• Memorias Técnicas
• Libro de obras
• Informe
• Procedimientos

PBS: PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE, representa los productos o estados de los

mismos. Descomposición jerarquía de todos los productos.
TAREAS
• Ejecución
• Obra civil
• Perforación
• Obra mecánica
• Obra eléctrica
• Obra TIC

CONTRATO
• Estudios
• Equipos
• RRHH
• Materiales
• Consumibles
• No consumibles

PLAN DE DESARROLLO: Aquí se provee las actividades en un cronograma de tiempo

valorado
PROJECT ORGANIZA: Tiempo, tareas , recursos, dinero.
APO´S: Son todas aquellas normativas, procedimientos y planes que están que están por
escrito, para realizar trabajos. Ayudan a especificar el tipo de contrata que conviene utilizar
a cada proyecto.
RBS: Estructura de desgloses de recursos, lista jerárquica de los recursos, relacionados por
categoría y tipo de recursos.
101

CLAVES DE ÉXITO DE UN PROYECTO
• Liderazgo
• Definición
• Planificación
• Organización
• Seguimiento y Control
• Cierre y evaluación

DEFINICION

• Metas
• Alcance
• Objetivo
• Estructura de trabajo

CARACTERISTICAS PARA UN EQUIPO DE TRABAJO
• Sus miembros deben de estar comprometidos

• Deben tener tiempo y energía
• Los supervisores deben brindar apoyo y que el trabajador se sienta respaldado.
• Debe existir buena comunicación.

PROBLEMAS QUE PUEDEN SURGUIR EN UNA ORGANIZACIÓN DE UN GRUPO:

• Trabajo muy estructurado
• Falta de delegación
• Líder extremadamente involucrado
• Competencia entre miembros del equipo.

ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN: Importante determinar una estructura efectiva

para el proyecto y cual es la estructura mínima.
• Organización por tareas
• Matricial

CONCEPTO ESTRUCTURA: Sistema utilizado para definir una jerarquía dentro de una
organización que identifique los puestos de trabajos y responsabilidades.
PLAN DE PROYECTO: Herramienta fundamental para coordinar el trabajo del proyecto
102

Pozos:
• Definir
• Modelar
• Estimar y programar
• Realizar el balance del plan
• Aprobar y publicar el proyecto

RED DE PROYECTO: Permite visualizar las relaciones existentes entre las tareas listadas
PASOS PARA LA ASIGNACION DE RECURSOS
• Identificar tareas involucradas

• Asignar recursos a esas tareas
• Construir a un perfil de recursos
• Ajuste del programa y búsqueda de alternativas

103

BIBLIOGRAFÍA
• Beriguete, C. (2007). Las Actividades de la Gestion de Proyectos.
Recuperado de:
http://www.eoi.es/blogs/awildacarolinaberiguete/2012/01/31/las-
actividades-de-la-gestion-de-proyectos/

• Celis Maya J. 2007 Las 5 fases de la Gestión de Proyectos. Recuperado
de http://www.eoi.es/blogs/embacon/2014/04/29/las-5-fases-en-
gestion-de-proyectos/

• Esan C. (2012). La importancia de la Planificación de Proyectos
Recuperado de
https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/05/30/importanc
ia-planificacion-proyectos/

• Fernandez J (2010). Planificación de Proyectos. Recuperado de
http://www.ehu.eus/asignaturasKO/PM/Gestion/gespro2va.htm

• Gbenegdy, G. (2016). Planificar la administración de riesgos.
Recuperado de: https://www.gladysgbegnedji.com/planificar-la-
gestion-de-riesgos-del-proyecto/
• Horngren, C. Datar, S. Foster, G. (2007). Contabilidad de Costos.
Recuperado de: https://books.google.com.ec/books?id=zDCb9fDzN-
gC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=
onepage&q&f=false
• Lebron, M. (2013). Gestión de Riesgos del Proyecto. Recuperado de:
http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/04/15/gestion-de-riesgo-de-
proyectos/
• Maduro, H. (2015). Administración de proyectos para todos.
Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/herramientas-
planeacion-administrativa/
104

• Martínez, J. (2017). Tres pasos para implementar una metodología de
administración en proyectos. Recopilado de:
http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-
moderna/administracion-moderna.shtml

• Project Management Institute (2013). Fundamentos para la dirección
de Proyectos. Recuperado de:
https://www.edu.xunta.gal/centros/...php/.../libros_pmbok_guide5th_
spanish.pdf?...1
• Silvela, M. (2011). Estructura de Desglose del Trabajo EDT. Recuperado
de: https://www.rib-software.es/pdf/Notas-tecnicas/EDT-Estructura-
de-Desglose-del-Trabajo.pdf
105

Libro de Gerencia de Campos Petroleros Final1

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• Aporta una visión clara y realista de la situación pero requiere e actualización

• Su aplicación no es recomendable para proyectos sujetos a muchos cambios,

• Determinar las actividades en que se desglosa el proyecto, sus dependencias y su

• Esta metodología resulta muy práctica cuando el proyecto combine actividades

CPM, el Camino de la Ruta Crítica muestra la trayectoria óptima de un proyecto y sus

• Conociendo las actividades que componen el proyecto, sus prioridades y sus

MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

• Facilita el establecimiento de prioridades y la toma de decisiones.

• Pueden distinguirse tres tipos de amortiguadores (de proyecto, de alimentación y

• La forma de controlar el desarrollo del proyecto se reduce a monitorizar la

1.1. PROYECTO Y MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO.

Los programas de gestión de proyectos se han vuelto esenciales en la organización de

Herramientas polivalentes como el seguimiento y coordinación de los trabajos en grupo,

Según el tamaño de la empresa, el número de trabajadores y la complejidad del proyecto,

• Programas de gestión de proyectos "personales": presentan funcionalidades

LAS FUNCIONALIDADES DE LOS PROGRAMAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS.

PLANIFICACIÓN Y SUPERVISIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Según el número de personas participantes en un proyecto, la planificación es más o

• Planificar correctamente un proyecto en función de la realización de actividades

DISTRIBUIR, COMPARTIR Y GESTIONAR LOS FLUJOS DE INFORMACIÓN.

• Lista de actividades y trabajos.

VENTAJAS DEL MÉTODO DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO

•Ahorro a largo plazo

• Minimiza el tiempo de análisis de la información

La eficiencia tanto en sentido económico como productivo viene por la automatización de

Con el aspecto organizativo, se muestra la incidencia de este tipo de sistemas en el

1.2. RAZONES PRINCIPALES DEL FRACASO DE UN PROYECTO. PRIMER

CULTURA DE ADMINISTRACIÓN DE UN PROYECTO.

En el mundo moderno, la disciplina de la gestión, es una herramienta con la cual, las

En nuestro contexto latinoamericano el tipo de educación superior, la cual enfoca al

La Gestión de Proyectos es en esencia, una herramienta colectiva, sinergia de

En el contexto de proyectos, toda decisión colectiva de ideal en busca de un objetivo,

Para la dirección de proyectos, su director debe además de tener la capacidad de

La gestión de proyecto, es el apoderado y motor del trabajo en equipo, la cual ejercerá

RAZONES PRINCIPALES DEL FRACASO DE UN PROYECTO.

Causa 1: Una mala planificación o la falta de la misma y de los procesos necesarios.

Causa 2: No saber definir y gestionar las expectativas

Si no marcamos inicialmente y de manera adecuada las expectativas, tendremos

Causa 3: Falta de comunicación

Este es un error bastante común en muchos proyectos, independiente del área de

Causa 4: Gestores de proyectos no formados y con poca experiencia

Haciendo un símil sencillo, es como si entrara en la sala de urgencias de un hospital un

Al igual que en el anterior símil, si ponemos a gestionar un proyecto crítico para la