Primeras Paginas

III LA VENTA DE $Í MI$MO
LA VENTA DE $Í MI$MO
Cómo encontrar trabajo
al terminar los estudios
IV LA VENTA DE $Í MI$MO
V LA VENTA DE $Í MI$MO
LUIS PUCHOL
LA VENTA DE $Í MI$MO
Cómo encontrar trabajo
al terminar los estudios
(5.a edición actualizada y aumentada)
Dibujos de Carlos Ongallo
MADRID - BUENOS AIRES

VI LA VENTA DE $Í MI$MO
©nLuis Puchol, 2005. «Quinta edición»
Reservados todos los derechos.
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico,
por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso
previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Ediciones Díaz de Santos

Internet: http://www.diazdesantos.es/ediciones
E-mail: ediciones@diazdesantos.es
ISBN: 84-7978-648-5
Depósito legal: M. 50.190-2004
Diseño de cubierta: Carlos Ongallo

Dibujos: Carlos Ongallo
Fotocomposición: Ángel Gallardo Servicios Gráficos, S. L.
Impresión: Fernández Ciudad
Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L.
VII LA VENTA DE $Í MI$MO
A mis hijos
Isabel y Luis
ÍNDICE
CARTA DEL AUTOR....................................................................... XI
VIII.NLos procesos de selección de las empresas ........................ 1

VIII.NConocimiento del producto................................................. 23
VIII.NAnálisis del mercado ............................................................ 41
IIIV.NLas herramientas del job-hunter .......................................... 59
IIIV.NEn campaña........................................................................... 101
IIVI.NLas pruebas ........................................................................... 127
IVII.NLas entrevistas o el Tribunal de la Inquisición................... 147
VIII.NLas etapas finales, o no naufragar llegando a puerto........ 187
Anexo I.NBuscando trabajo por Internet ...................................... 207
Anexo II.NTu currículo en inglés.................................................... 211
Anexo III.NEl currículum vitae europeo ....................................... 223
GLOSARIO DE PALABRAS CLAVE............................................. 229
DESPEDIDA..................................................................................... 251
ACERCA DEL AUTOR ................................................................... 253

IX
CARTA DEL AUTOR
Job-hunting (del inglés job = trabajo, em-

pleo, ocupación, y hunting = acción de cazar, de
buscar, de rastrear. Se puede traducir por «buscar
un puesto de trabajo». A veces se emplea en su
lugar la expresión job-searching, que es práctica-
mente sinónima. La persona que practica el job-
hunting es un job-hunter o un job-seeker.
Querido lector o lectora:
Acabas de terminar tus estudios universitarios o estás próximo a cul-

minarlos. En cualquier caso te preocupa el cambiar la categoría de estu-
diante por la de parado. Por ahí se oye de todo: las cosas están mal; alguien
conoce a uno que obtuvo el premio extraordinario de licenciatura y no ha
conseguido encontrar empleo; el paro de licenciados sigue siendo alto; a
las últimas oposiciones para administrativos de la Seguridad Social se pre-
sentaron no sé cuántos miles de jóvenes parados, muchos de ellos titulados
universitarios...
Todo ello es cierto: no hay trabajo para todos.
No hay trabajo para todos. Pero sí hay trabajo para muchos. Sí hay tra-
bajo para ti.
Digámoslo de una vez: el paro es selectivo. Encuentran empleo, no for-
zosamente quienes obtuvieron mejores calificaciones en la Facultad o en la
Escuela, sino los que, partiendo de unos conocimientos normales, mues-
XI
XII LA VENTA DE $Í MI$MO
tran ser más hábiles en el arte del job-hunting. Lo encuentran aquellos que
son ricos en iniciativas y tienen capacidad de reacción ante lo imprevisto y,
sobre todo, quienes se preparan concienzuda y sistemáticamente para su
incorporación al mundo del trabajo y no se desaniman ante uno o varios
rechazos.
Quien escribe estas líneas ha trabajado muchos años en la dirección de
Recursos Humanos de diferentes empresas. Ha analizado muchos currícu-
los de jóvenes en busca de su primer empleo y ha realizado muchas entre-
vistas de selección. Con frecuencia ha constatado la falta de correlación
entre la formación recibida y las demandas de las empresas, de lo que, evi-
dentemente, tú no tienes la culpa. Pero también ha comprobado la falta
casi absoluta de preparación de los solicitantes para conseguir el puesto al
que aspiraban.
El autor es también profesor universitario. Enseña Dirección de Recur-
sos Humanos, Habilidades Directivas y Técnicas de Negociación en una
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. En su calidad de tutor
de uno de los últimos cursos, ha recibido infinidad de consultas de alum-
nos y ex-alumnos en busca de empleo. Este libro que tienes en las manos
condensa y resume las consultas que, sobre este tema, ha tenido que aten-
der en los últimos veinte años.
La obra se titula La Venta de $í Mi$mo. En efecto, la búsqueda de
empleo es semejante a un proceso de venta sui generis, en la que el candi-
dato es, a la vez, vendedor y producto. De entrada quizás no te suene muy
bien la idea de venderte a ti mismo, y a lo mejor no te entusiasma el ser
considerado como producto o mercancía. Estoy, naturalmente, em-
pleando un símil, una metáfora, para justificar la utilización en la búsque-
da de un puesto de trabajo de una técnica poderosa: el marketing (2). El
marketing de ti mismo.
Puede que seas un genio de la informática, un fenómeno del laborato-
rio, una primera figura del cálculo de resistencias. De nada te valdrá si no
eres capaz de persuadir a quien tiene poder para ello de que tu incorpora-
ción a su empresa va a ser beneficiosa para él.
En la Facultad o Escuela te han enseñado la importancia del saber y,
como mucho, del saber hacer. En esta obra se intenta mostrarte la impor-
tancia decisiva del hacer saber, del comunicar, del argumentar, del per-
suadir.
En resumen, las siguientes páginas pretenden suplir la orientación que
quizás la Universidad no te dio, y asistirte en este proceso de marketing per-
sonal.
CARTA DEL AUTOR XIII
Si eres licenciado en Derecho, Ciencias Económicas y Empresariales,

Química, Informática, o Ingeniería Industrial, de Caminos o de Teleco-
municaciones, lo tienes un poco más fácil que si tu titulación es en Filo-
sofía, Educación, Filología, Historia, Psicología, Medicina o Magisterio.
En efecto, las titulaciones citadas en primer lugar copan el grueso de las
colocaciones ofrecidas por las empresas, mientras que las segundas apenas
tienen más salidas que la docencia o la oposición.
Pero cualquiera puede aumentar exponencialmente sus posibilidades
de alcanzar un empleo acorde con su preparación y su vocación y no un
simple puesto de trabajo, si sigue los pasos que en este libro se le indi-
carán.
Estructura de la obra
El libro está integrado por ocho capítulos:
—nEl primer capítulo refiere sintéticamente cómo se desarrollan los

procesos de selección de las empresas. Es un capítulo fundamental, que
debes leer con atención. El conocer el modus operandi de quienes pueden
contratarte te permitirá estructurar tu campaña desde el punto de vista de
la otra parte.
—nEl segundo capítulo se titula Conocimiento del producto. En él se
pretende ayudarte a definir de manera clara, concreta y concisa, cuáles son
tus objetivos profesionales inmediatos y a medio plazo. Para ello se te ofre-
cen una serie de cuestionarios y de instrumentos que te ayudarán a la for-
mulación de dichos objetivos, así como en el conocimiento de tus puntos
fuertes y también de aquellos otros susceptibles de mejora.
—nEl tercer capítulo, Análisis del mercado, te enseñará a realizar una
selección y un estudio de las empresas que, potencialmente, están en con-
diciones de ofrecerte un puesto de trabajo acorde con tu personalidad, tu
formación, tus gustos y preferencias, al tiempo que se te apuntan diversas
fuentes de información para establecer un listado de organizaciones que
cumplen los requisitos anteriormente mencionados.
—nEl capítulo cuarto, Las herramientas del job-hunter, explicará lo
que es un curriculum vitae (2), cuál es su función y los diversos tipos de
currículos que se utilizan habitualmente en la búsqueda de empleo. Segui-
damente se te enseñará a elaborar tu propio currículo, señalándote lo que
debes hacer y lo que debes evitar en su presentación final. Los currículos se
XIV LA VENTA DE $Í MI$MO
suelen remitir acompañados de una carta. En este capítulo se te darán

indicaciones precisas para redactar cartas de este tipo.
—nEl capítulo quinto, En campaña, presenta los dos grandes procedi-
mientos del job-hunting, la llamada búsqueda pasiva, o presentación de
tu candidatura a procesos de selección previamente convocados por las
empresas, generalmente a través de anuncios de prensa. El segundo proce-
dimiento es la búsqueda activa, o presentación de candidaturas espontá-
neas a empresas que no han anunciado públicamente su intención de
cubrir un puesto determinado, pero que, a través de nuestro estudio de mer-
cado, suponemos pueden requerir la contratación de una persona de nues-
tras características. En el capítulo se te instruirá para participar convenien-
temente, tanto en una como en otra modalidad de búsqueda.
—nEl capítulo sexto se titula Las pruebas. Pruebas que deben superar
los candidatos para conseguir el puesto al que optan. En este capítulo se
consideran las pruebas profesionales, las pruebas psicotécnicas (tests) y
otras pruebas (exámenes de conocimientos, ejercicios de interacción gru-
pal, juegos de empresa, in-baskets...). En el estudio de las distintas pruebas
anteriormente mencionadas, se ha seguido un mismo esquema: descripción
de la prueba, en qué consiste y qué pretende medir, cómo se desarrolla en la
realidad y algunas orientaciones para salir airoso de tales trances.
—nEl capítulo séptimo, Las entrevistas o el Tribunal de la Inquisi-
ción, aborda el tema crucial de todo proceso de selección: la superación de
las distintas entrevistas. Cómo se desarrolla una entrevista, los distintos
tipos de entrevistas (y de entrevistadores) con que te puedes encontrar;
cómo prepararse para hacer las entrevistas; qué preguntas te pueden plan-
tear y qué preguntas puedes tú plantear a tu vez son algunos de los puntos
más destacados de este capítulo.
—nEl capítulo octavo, Las etapas finales, o no naufragar llegando a
puerto, se ocupa del dilema de la decisión final, de las últimas negociacio-
nes, entre las cuales el acuerdo sobre la retribución ocupa un lugar desta-
cado; los distintos tipos de contrato que pueden proponerte; la superación
del período de prueba, o cómo hacerte merecedor al puesto que has conse-
guido; el tema de la formación inicial o de acogida; cómo «aterrizar» de la
manera menos traumática posible... son otros tantos puntos de interés de
este capítulo.
Al final del libro, en un Glosario de palabras clave se recogen en
orden alfabético, se definen, comentan y explicitan todos aquellos términos
o expresiones utilizados en el libro que, por tratarse de vocablos peculiares
de las Ciencias Empresariales, de la Psicología, la Sociología, el Derecho,
CARTA DEL AUTOR XV
o la Internet, pueden ofrecer alguna dificultad de comprensión, dado que

la obra se dirige a personas con una formación universitaria, sí, pero hete-
rogénea. La primera vez que aparezca una de estas palabras en el libro , por
ejemplo cooptación, el signo (2) detrás de la palabra te indicará que, si
desconoces su significado, encontrarás una definición o aclaración en el
mencionado Glosario.
En todos los capítulos se presentan abundantes ejemplos prácticos,
unas veces como anexos al propio capítulo, otras veces intercalados en el
texto. Algunos de estos ejemplos son documentos reales utilizados por las
empresas en los procesos de selección, otros son modelos de cartas o de
currículos. En ocasiones se introducen relaciones de preguntas o de crite-
rios de evaluación, ejemplos de ejercicios de selección y algunas digresiones
que he juzgado de interés para la formación del job-hunter.
La búsqueda de empleo es algo muy serio, pero no tiene por qué resul-
tar dramático. Por ello me he permitido intercalar aquí y allá algunos chis-
tes e ilustraciones gráficas. Tienen la función de romper la posible mono-
tonía del texto y la probable tensión de la búsqueda de empleo con una
sonrisa, un guiño, una gota de humor...
NOTA A LA QUINTA EDICIÓN

Cuando un libro permanece en el mercado diecisiete años, es forzoso
que sufra algunos ajustes y modificaciones.
De las anteriores ediciones se han conservado los dibujos que abren
capítulo.
Los dibujos humorísticos intercalados en el texto de las restantes edicio-
nes han sido sustituidos por otros más actuales de los que es autor Carlos
Ongallo, de quien me honro en haber sido profesor, hace ya años , en Icade,
y que actualmente como profesor universitario une la ciencia dura (Mate-
máticas) con la ciencia blanda (Recursos Humanos) y todo ello con la
expresión artística. Carlos me ha aportado las ilustraciones, me ha propor-
cionado muchas sugerencias útiles acerca de la composición, redacción, etc.,
y —sobre todo— me ha dado el apoyo cálido de su amistad. Como es-
tas cosas no son fáciles de decir de palabra, prefiero ponerlas en el prólogo,
que —como dicen los cínicos— no lo lee nadie, o casi nadie.
En esta quinta edición en lugar de actualizar los contratos de trabajo
vigentes, se te remite a unas direcciones de la web que incluyen los forma-
tos oficiales en vigor.
XVI LA VENTA DE $Í MI$MO
Se han añadido tres anexos: el primero se titula Buscando trabajo por

Internet y con él creo aportar el sistema más actual para encontrar un
puesto de trabajo.
Con el segundo anexo Crear tu propia empresa intento introducir la
idea de que un titulado universitario no tiene forzosamente que convertirse
en un asalariado, puede ser un emprendedor. En este anexo se exponen los
puntos fundamentales para la creación de la propia empresa, y se dan
datos para contactar con organizaciones que tienen como misión funda-
mental el ayudar a los emprendedores a crear sus propias empresas.
El tercer anexo lleva por nombre Tu currículo en inglés. A lo largo de los
últimos años cada vez son más los estudiantes y profesionales que pretenden
trabajar en otros países de lengua inglesa. El currículo en inglés tiene algunas
especificidades que conviene conocer. Aparte, no es lo mismo el currículo
habitual en Gran Bretaña que el utilizado en los Estados Unidos.
El currículo en inglés es conocido y aceptado en otros muchos países,
al ser el inglés, mal que nos pese a los españoles, la lengua internacional de
los negocios. Por consiguiente, todo profesional que piensa desarrollar su
actividad en la arena internacional debe tener siempre preparado y al día
su currículo en inglés. Por todos estos motivo he creído interesante introdu-
cir este anexo. A continuación en esta edición se incluye por primera vez el
currículo europeo propugnado por el CEDEFOD European Center for the
Development of Vocational Training, organismo oficial de la Unión Euro-
pea. Con este currículo se pretende acercar los puntos de vista de los Esta-
dos en materia de CV, a menudo muy divergentes.
Cierra el libro el Glosario de palabras clave, una despedida y una
semblanza del autor.
Una observación especialmente dedicada a las mujeres

Este libro va dirigido por igual a varones y a mujeres. Como padre de un
hijo y una hija, ambos universitarios y ambos en el mundo empresarial,
entiendo que debe existir una igualdad absoluta tanto en contratación , trato,
promoción y retribución para varones y para mujeres. Quienes me conocen
saben que procuro excluir palabras sexistas de mi lenguaje habitual (sin que
lo haya logrado del todo) y, por ejemplo, ya no digo hombres de empresa,
sino personas de empresa. En las ilustraciones del libro he procurado que
aparecieran tanto hombres como mujeres en puestos directivos, que los cu-
rrículos y las cartas de remisión fueran tanto de varones como de mujeres...
CARTA DEL AUTOR XVII
Sin embargo, encuentro poco ágil desde el punto de vista tanto

estilístico como de economía del lenguaje el repetir a cada paso el estu-
diante o la estudiante, el juez o la jueza, el director o la directora, él
o ella, etc. En algunas ocasiones, las suficientes desde mi punto de vis-
ta para que quede clara mi intencionalidad, empleo este estilo testimo-
nialmente, pero me niego a escribir en la forma que vi hace algún tiem-
po en el tablón de avisos de un hospital: Los enfermeros o enfermeras
interesados o interesadas en participar en este seminarioi1 se lo
harán saber a su supervisor o supervisora para que éste o ésta orga-
nice las suplencias.
Aunque estoy casi seguro de que esta aclaración será mal interpretada
por parte de algunas personas, me quedo más tranquilo redáctandola, en
contra de la opinión de ciertos amigos (y amigas) que opinan que era mejor
no entrar en el tema.
1
n¡O seminaria!
XVIII LA VENTA DE $Í MI$MO
Mi agradecimiento a Unilever España, S.A. y a don Guillermo Tena,

Director de Recursos Humanos de dicha empresa, que nos autoriza ama-
blemente a reproducir la solicitud de empleo que figura en la página 97 y
siguientes.
Madrid, octubre de 2004

CAPÍTULO I
LOS PROCESOS
DE SELECCIÓN
DE LAS EMPRESAS
Los buenos abogados empiezan por escribir
la defensa de la parte contraria.
PETER DRUCKER
SUMARIO
Esta primera parte pretende describir de forma sintética cómo son los
procesos de selección de personal de las empresas. Posteriormente se analiza
cada una de las fases que componen dicho proceso. Con esta descripción se
pretende:
nFamiliarizarte con los procesos en los que vas a tomar parte.

nQue el conocimiento obtenido te brinde la tranquilidad del que ya sabe
de qué va la cosa.
nQue, conociendo lo que buscan, tanto la empresa como las personas
encargadas de realizar materialmente la selección, seas capaz de cola-
borar con ellos en la forma más interesante para tu candidatura, mos-
trando tu lado más favorecido.
nQue la visión de los procesos de selección, desde el punto de vista de la
empresa, te permita realizar una actuación empática (2).
2 LA VENTA DE $Í MI$MO
Los seleccionadores no experimentados tienden a perpetuar el tipo de empleado

existente en la empresa.
Cuando una empresa necesita cubrir uno o varios puestos de traba-
jo, suele seguir un esquema operativo similar al que se reproduce a con-
tinuación.
PROCESO CLÁSICO DE SELECCIÓN
Descripción de las funciones. Elaboración

del perfil psicoprofesiográfico
FASES
PREVIAS Reclutamiento de candidatos
Preselección por el currículo
Pruebas profesionales o psicotécnicas
Entrevistas
FASES
CENTRALES
Comprobación de referencias
Toma de decisión
Contratación
Adscripción al puesto de trabajo

FASES
Reconocimiento médico
FINALES
Formación o Training
Seguimiento del período de prueba
Se ha comparado el proceso de selección a una carrera de obstácu-

los en la que, en cada fase, van quedando eliminados una parte de los
participantes, de modo que, al final del proceso, sólo llega un porcenta-
3
je reducido de aquellos que tomaron juntos la salida en la etapa de

reclutamiento. Sobre esta población de finalistas se adopta la decisión
final.
El proceso de selección es como una carrera de obstáculos.
No siempre el proceso sigue exactamente estos pasos. A veces se

omite alguno de ellos, otras veces se procede en un orden diferente. El
esquema pretende ser simplemente eso, un esquema, no el esquema
único e insustituible.
Las personas poco familiarizadas con el mundo empresarial suelen
asombrarse ante la relativa complejidad del proceso, ya que suponen
que es un procedimiento largo y costoso. Las dos apreciaciones son
ciertas, pero la empresa no lo suele considerar como un gasto, sino
como una inversión. Una selección apresurada o chapucera puede ori-
ginar a la empresa pérdidas importantes de tiempo y de dinero. Por eso
se extreman las precauciones para cerciorarse de haber hecho una elec-
ción adecuadai1.
Vamos, seguidamente, a analizar una por una cada fase del pro-
ceso.
1nLos directores de Recursos Humanos mencionan a menudo un refrancillo cínico que
dice: Un cura reza por sus errores, un médico entierra a sus errores, al abogado le encierran sus
errores, al arquitecto se le hunden sus errores, el empresario paga por sus errores, el político cobra
por sus errores... y el director de Recursos Humanos, si se equivoca al seleccionar, se encuentra a
sus errores todos los días en la cafetería a la hora del bocadillo.
LOS PROCESOS DE SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS 5
Descripción de las funciones. Elaboración

del perfil psicoprofesiográfico
La empresa parte del principio de que si no se sabe lo que se

busca no es probable que se encuentre. En consecuencia, las com-
pañías bien organizadas suelen tener un Manual en el que se des-
criben los objetivos, la autoridad delegada, las funciones, las sub-
funciones e incluso las tareas correspondientes a cada puesto de
trabajo.
Pero, tanto si una empresa en concreto posee este Manual, como si
carece de él, lo más probable es que, antes de cubrir un puesto en con-
creto, se reúnan el jefe del que dependerá el futuro contratado y el
encargado de realizar materialmente la selección, que puede ser un
miembro del departamento de Recursos Humanos, o bien un asesor
externo, al objeto de fijar los requisitos que debe reunir el futuro
ocupante del puesto. Este retrato robot suele incluir los siguientes
puntos:
nEdad preferible (mínima y máxima).

nSexo (si existe preferencia).
nFormación general y específica:
•nTitulación (con indicación de si es o no indispensable).
•nExperiencia laboral general.
•nExperiencia laboral específica.
•nExperiencia en dirección.
nConocimientos, aptitudes, destrezas particulares.
nExigencias físicas (sentidos, resistencia a la fatiga, a la mono-
tonía, coordinación visomanual (2), salud general, aspecto ex-
terior...)
nExigencias aptitudinales:
•nInteligencia general (2).
•nInteligencia factorial (2):
—nRazonamiento abstracto (2).
—nRazonamiento numérico (2).
—nAptitud verbal (2).
—nAptitud espacial (2).
—nAptitud mecánica (2).
nAspectos o rasgos de la personalidad:

•nActitud (2) ante el trabajo, ante la empresa.
•nDotes de organización, de iniciativa, de liderazgo, de re-
flexión...
•nAdaptación social (colaboración, gusto por el trabajo en equi-
po o por trabajo independiente, disciplina, firmeza de carác-
ter, responsabilidad).
nOtros: sensatez, reflexión, capacidad de análisis y síntesis...
nDisposición a viajar, a residir en ciudades distintas de la que has-
ta ahora ha sido su domicilio habitual...
Algunos de estos factores son apreciables a simple vista (edad,

sexo, apariencia general...). Otros requieren una entrevista rutinaria
(formación general y específica, manejo del léxico técnico, historial
profesional...); otros factores pueden requerir una entrevista en pro-
fundidad o la aplicación de pruebas psicotécnicas (2) (coordinación
visomanual, aptitud numérica, madurez). No faltan los factores que
sólo son detectables tras un reconocimiento médico, y —por último—
otros rasgos de los conocimientos profesionales o de la personalidad
del sujeto requieren incluso la observación en situación real o simula-
da de trabajo. Lógicamente, si se pretende diagnosticar la aptitud de
un candidato para un puesto, es preciso someterlo a todo este tipo de
pruebas.
Reclutamiento de candidatos
Esta palabra, de resonancias castrenses, designa el proceso por el

que se trata de conseguir una cantidad suficiente de candidatos que, en
principio, reúnan las condiciones que afloraron en el estudio de necesi-
dades y en la ficha profesiográfica. Sobre estos candidatos reclutados se
realizarán los subsiguientes procesos de selección.
Aunque el puesto a cubrir sea uno solo, la empresa no se contenta
con elegir entre cuatro o cinco candidatos, sino que intenta seleccionar
sobre una base más amplia, quizás de veinte, de cincuenta o de cien can-
didatos. De este modo, al aumentar la población reclutada, se incre-
mentan correlativamente las posibilidades de encontrar a la persona
idónea para el puesto que se pretende cubrir.
El reclutamiento de candidatos.
Para conseguir un buen reclutamiento, y según los casos, la empre-

sa recurre a determinadas fuentes de candidatos, como son:
nLos propios trabajadores de la empresa. Es política común en

muchas empresas el preferir la promoción de un trabajador a un
reclutamiento externo.
nLas Oficinas de Empleo del Ministerio de Trabajo.
nUniversidades, Escuelas Superiores, Facultades, Centros de For-
mación Profesional.
nColegios Profesionales. En todos ellos existe una bolsa de traba-
jo o una relación de colegiados en paro.
nPresentación en las Facultades y Escuelas. Algunas empresas,
generalmente multinacionales, propician conferencias de reclu-
tamiento para alumnos de los últimos cursos de las Facultades y
Escuelas más relacionadas con su campo de actividades.
En estas conferencias, que suelen incluir la proyección de algún vídeo
o diaporama institucional, se suele entregar algún folleto que «ven-
de» la idea de una carrera profesional en tal Compañía. Estas pre-
sentaciones son más frecuentes en las Facultades de Ciencias Empre-
sariales, Químicas y en la Escuelas de Ingeniería Superior y Técnica.
nEl anuncio en prensa diaria o en revistas profesionales.
nLas respuestas a los anuncios insertados en las web de empleo, o
en la propia página web de la compañía.
Cualquiera que sea la fuente por la que un candidato haya tenido

conocimiento de la oferta de un puesto de trabajo, la fase de recluta-
miento concluye en cuanto el candidato manifiesta a la empresa su
disponibilidad y su deseo de participar en el proceso de selección.
Aunque la comunicación de este deseo de participación puede, en
algunos casos, hacerse personalmente, lo habitual es que se haga por
escrito, cumplimentando un formulario de solicitud de empleo o
mediante la remisión de un curriculum vitae.
Preselección por el currículo
El producto final de la fase de reclutamiento consiste en una colec-

ción de currículos o de formularios de solicitud de empleo, algunos de los
cuales se adecuan a los requerimientos del puesto al que optan, otros se
adaptan sólo en parte y algunos se alejan mucho del perfil (2) deseado.
La fase de preselección puede ser considerada como una fase nega-
tiva, en el sentido de que se emplea para depurar la población recluta-
da eliminando aquellas candidaturas poco interesantes o muy distantes
de los requerimientos del puesto. Esta importante fase del proceso de
selección se realiza en ausencia del interesado, y a la sola luz de la docu-
mentación previamente aportada por éste.
Los datos recogidos por los diferentes documentos aportados por
los candidatos en la fase de reclutamiento pueden agruparse en tres
grandes grupos:
nDatos excluyentes.
nFactores valorables o ponderables.
nInformaciones meramente indicativas.
Datos excluyentes son aquellos que motivan la eliminación inme-

diata del candidato, por grandes que puedan ser sus merecimientos a
otros niveles. Por ejemplo, si en el perfil del puesto aparecía la necesi-
dad inexcusable de un dominio fluido del inglés hablado, se elimina de
entrada a aquellos candidatos que indican que no dominan el inglés,
pero que están dispuestos a aprenderlo, o aquellos que manifiestan que su
dominio es sólo a nivel de lectura y traducción. Una vez aplicados los
criterios excluyentes, se ponderan los factores valorables, y por último
los indicativos.
Finalizada esta tarea, un grupo de unas trescientas solicitudes pue-

de quedar reducido a veinte o treinta nada más. Algunas empresas, en
este punto, comunican a los candidatos rechazados que su perfil no se
ajustaba a los requerimientos del puesto, y otras ni siquiera se toman estas
molestias.
Pruebas profesionales o psicotécnicas
Finalizada la fase de preselección, lo que habrá reducido conside-

rablemente la población reclutada, se inicia la fase de aplicación de
pruebas.
Las pruebas en el proceso de selección son unas operaciones por
medio de las cuales se juzgan las cualidades y el valor de cada candida-
to en relación con el puesto que se pretende cubrir.
Bajo cualquier forma que adopten, las pruebas de selección preten-
den poner de manifiesto, y medir, la posible coincidencia existente
entre el perfil de los candidatos y los requerimientos del puesto.
Por otra parte, las pruebas siempre tienen un carácter prospectivo,
ya que tratan de predecir cómo se comportará una persona en el futu-
ro, interpretando y extrapolando los resultados que alcance en las prue-
bas que se le apliquen hoy.
Clasificaremos las pruebas empleadas en selección, en tres grandes
grupos bien diferenciados:
a)NPruebas profesionales.
b)NPruebas psicotécnicas.
c)NOtras pruebas.
a)NPruebas profesionales
Las pruebas profesionales son ejercicios que, de una u otra forma,

simulan las condiciones reales de trabajo.
Ejemplos de pruebas profesionales:
nEn la selección de una secretaria, pedirle que tome una carta al

dictado y que posteriormente la mecanografíe.
nIndicarle al aspirante a un puesto de arquitectura de interiores

que diseñe la decoración de un salón cuyas dimensiones y carac-
terísticas se le dan.
nPedirle al candidato a un puesto contable que realice una serie de
asientos, a la vista de un supuesto complejo.
b) Pruebas psicotécnicas
Yela considera al test (2) como una situación problemática previa-

mente dispuesta y ordenada a la cual el sujeto ha de responder siguiendo
ciertas instrucciones, y de cuyas respuestas se estima, por comparación con
las del grupo normativo, la calidad, índole o grado de algún aspecto de su
personalidad.
Los tests habitualmente usados en los procesos de selección pueden
clasificarse de acuerdo con el siguiente cuadro sinóptico:
Tipos de tests Mide Variantes
De aptitud Características Inteligencia general (establece el co-

potenciales (2) ciente intelectual).
Inteligencia factorial (mide el nivel del
sujeto en distintos factores de la inteli-
gencia, como pueden ser: aptitud ver-
bal, aptitud numérica, aptitud espa-
cial, razonamiento abstracto...).
Aptitud burocrática (establece la apti-
tud del sujeto para desarrollar traba-
jos de oficina).
Aptitudes especiales (establece la apti-
tud del sujeto para la música, el arte
etcétera).
De rendimiento Conocimientos Pruebas de conocimientos teóricos

o rendimientos (exámenes abiertos o pruebas objeti-
actuales (2) vas del tipo verdadero/ falso, de elec-
ción múltiple, etc.).
Pruebas de ejecución práctica (pruebas
profesionales).
Tipos de tests Mide Variantes
De personalidad Afectos, Subjetivos (cuestionarios, inventarios, en

inclinaciones, los que hay que responder a unas pre-
actitudes guntas sobre las preferencias del sujeto,
modo habitual de comportarse, etc.)
Expresivos (pruebas en las que hay que
dibujar algo, también la grafología (2)
puede considerarse como una prueba
expresiva).
Objetivos (pruebas ejecutivas, percep-
tivas o sensoriales en las que general-
mente se mide con aparatos, por
ejemplo, la agudeza visual, la coordi-
nación visomanual).
Proyectivos (2) (sobre un material
poco estructurado como, por ejemplo,
unas manchas de tinta, el sujeto dice
lo que percibe en ellas).
Situaciones (se da una situación de in-
teracción personal, y se pide al sujeto que
exprese cómo reaccionaría ante ella).
Respecto del uso de los tests psicotécnicos, en la selección de per-

sonal existen criterios bastante divergentes. Algunos directores de
Recursos Humanos y algunas empresas o consultoras de selección los
emplean en todos los casos, mientras que otros los dejan completa-
mente de lado, o sólo los usan en muy contadas ocasiones, como pue-
den ser:
nPara selección de personal joven sin experiencia.

nEn la selección de trabajadores de oficio (pruebas psicotécnicas y
psicosensoriales (2)).
nEn la selección de personal de oficina (test de aptitudes burocrá-
ticas también llamado test clerical (2)).
c)NOtras pruebas
El examen de conocimientos. Este tipo de pruebas, tanto en su for-

ma oral como escrita, tienen todas las virtudes y todos los defectos de
los exámenes empleados para evaluar los rendimientos académicosi2.
La grafología (2). La grafología es la ciencia o el arte que estudia el
contenido expresivo de la escritura y, a partir de ahí, intenta extraer su
significación psicológica.
Para ello el grafólogo suele demandar un escrito de unas quince
líneas, sobre papel liso, sin rayas, redactado en forma de carta en la que
figuran fecha, firma, etc.
Aunque en España la grafología no ha alcanzado la implantación de
que goza en otros países, sobre todo en Francia, existe un sector de
empresas, generalmente francesas, que son fieles a este sistema de
pruebas.
Ejercicios de interacción grupal. Se parte de una situación pro-
blemática, normalmente relacionada con las funciones del puesto que
se desea cubrir, y se reúne a una serie de candidatos alrededor de una
mesa, para debatir el problema y adoptar decisiones en torno al mismo.
Se evalúa tanto la calidad de las aportaciones personales como las dotes
de liderazgo, la capacidad de escucha, la habilidad para trabajar en
equipo, la capacidad de negociación, el saber limar asperezas...
Entrevistas
La entrevista es una fase clave en el proceso de selección, y también

es el más antiguo y universal de los procedimientos para admitir o
rechazar una candidatura. Se puede prescindir de otros medios de
selección más o menos sofisticados, pero ¿qué empresario o qué jefe
renunciaría a un contacto personal inicial con su futuro colaborador
antes de adoptar la decisión de contratarle o no? Es muy normal desear
2nComo muestra de lo que no debe hacerse, citaré una anécdota que referían los perió-
dicos hace algún tiempo. En la selección que el Ayuntamiento de cierta ciudad realizó para
cubrir plazas de policías municipales se preguntaba entre otras cuestiones no menos apro-
piadas: ¿Dónde vive el molusco llamado peripato?, ¿De qué se alimenta la foca peletera de
Alaska?
verlo, hablarle, plantearle preguntas, escucharlo, ver cómo respira y,

eventualmente, decidir sobre su idoneidad para el puesto que se desea
cubrir.
Una definición muy conocida de los autores Bingham y Moore con-
ceptúa a la entrevista como una conversación seria, que se propone un fin
determinado, distinto del simple placer de la conversación. Los citados
autores reconocen a toda entrevista una triple finalidad:
nRecoger hechos.
nInformar.
nMotivar o influir.
Limitándonos a la entrevista de selección, objeto de nuestro estu-

dio, ciertamente en ella el entrevistador persigue la consecución de
informaciones que le ayuden a formarse un juicio acerca del candidato
y de su capacidad para ocupar el puesto al que opta. También es lógico
que el candidato pretenda conocer detalles acerca del futuro trabajo.
Por último, cuando el entrevistador cree estar delante de la persona
idónea, se esfuerza por venderle la empresa en general y el puesto en
particular y las ventajas que el candidato obtendría si llegara a ingresar
en la organización.
Clasificación de las entrevistas
Las entrevistas pueden clasificarse en virtud de varios criterios:
a) Según la modalidad:
nEntrevista estandarizada. Es una especie de cuestionario (2)
oral que se aplica indistintamente a todos los candidatos. El
entrevistador suele leer las preguntas y anotar las respuestas que
va recibiendo. Tiene como función la obtención de datos objeti-
vos acerca del sujeto (formación, experiencia, situación familiar,
etcétera).
nEntrevista libre. Aparentemente es una charla de carácter
informal, pero que persigue la obtención de datos subjetivos
acerca del candidato (emociones, actitudes, opiniones, motiva-
ciones...).
nEntrevista mixta. Es una síntesis de las dos anteriores. No utiliza

un cuestionario fijo, ni plantea un cuestionario idéntico para
todos los candidatos, pero se suele servir de una especie de guía
de entrevista en la que se detallan, no las preguntas que se han de
plantear, sino las áreas que han de ser exploradas.
b)NSegún el momento:
nEntrevista preliminar. Cuando son muchos los candidatos que
permanecen en el proceso de selección, se suele recurrir a una
entrevista rápida y poco profunda para reducir la población a
dimensiones manejables. Este tipo de entrevistas se suele funda-
mentar en el análisis conjunto del currículo del candidato a quien
se le invita a que lo comente. Los datos que afloran en una entre-
vista de veinte minutos o, a lo sumo, media hora es suficiente
generalmente para reducir la población a un tercio.
nEntrevista de selección propiamente dicha. Más profunda y lar-
ga que la anterior, no persigue eliminar candidatos, sino deter-
minar el valor de cada uno de ellos en relación con el puesto a
cubrir. Cuando no va a realizarse más que una entrevista en
todo el proceso se suele reservar una primera parte al análisis
del currículo (entrevista biográfica), y otra parte, más profunda,
a analizar aspectos de la personalidad del sujeto implicado. Nor-
malmente, al finalizar esta entrevista, el encargado de la selec-
ción redacta un informe acerca del candidato en el que se in-
cluye la recomendación de que sea considerado, o no, como
finalista.
nEntrevista final. En la etapa final, cuando sólo quedan tres o cua-
tro candidatos, se suele realizar una entrevista en la que, de uno
en uno, cada finalista se reúne con el entrevistador que le aten-
dió hasta entonces y el futuro jefe que tendría, caso de ser con-
tratado. En esta entrevista se suele tratar de temas más profesio-
nales que personales: organigrama, funciones y esponsabilidades
concretas, objetivos que se desea que alcance la persona contra-
tada, etc. También es el momento en que se suele abordar la
negociación económica, fecha de incorporación y otros extre-
mos. El primer entrevistador apenas interviene en esta ocasión,
permitiendo que la entrevista sea conducida por el futuro jefe al
que ayuda, si es necesario, con preguntas breves y puntuales.
c)NSegún el grado de tensión:
nEntrevistas normales. En ella se persigue la suscitación de un cli-

ma sereno, relajado, de confianza. A partir del saludo inicial, el
entrevistador trata de disipar la ansiedad que todo candidato lle-
va consigo.
nEntrevistas duras. Existen puestos de trabajo en los que la acti-
vidad se desarrolla en un clima de tensión, que requiere del
ocupante del puesto de trabajo un perfecto control emocional y
una sangre fría a toda prueba. Si se desea valorar a los candida-
tos en estos puntos, es posible introducir en la entrevista factores
ansiógenos (2) tales como la presión del tiempo, el cansancio,
las interrupciones, las preguntas deliberadamente agresivas,
expresar dudas acerca de la capacidad del candidato para el
puesto, etc.
d)NSegún las personas que intervienen:

nEntrevistas individuales. Son, con mucho, las más frecuentes. En
ellas hay un solo entrevistador y un solo entrevistado. Esta confi-
dencialidad favorece el establecimiento de un rapport (2) positi-
vo, que redunda en la espontaneidad de la entrevista.
nEntrevistas de panel. Varios entrevistadores, un entrevistado.
Este tipo de entrevistas concelebradas han tomado cierto auge en
los últimos tiempos, especialmente para cubrir puestos por con-
curso (promoción interna) en organismos dependientes de la
Administración Pública.
nEntrevistas de grupo. Un entrevistador, varios entrevistados.
Este tipo de entrevistas no es demasiado frecuente. Sí lo es, en
cambio, la situación en que un grupo reducido de personas
(entre cuatro y ocho) se sientan alrededor de un mesa con un
objetivo común: normalmente la discusión o debate de un punto,
o la adopción de una decisión sobre un tema determinado. El
entrevistador/observador, a veces auxiliado por uno o varios ayu-
dantes, se reduce a dar las instrucciones iniciales para, a conti-
nuación, limitarse a observar los fenómenos que tienen lugar en
el grupo, anotando las actuaciones que crea más relevantes. Ter-
minada la reunión, los observadores unifican sus notas y redac-
tan un informe acerca de cada uno de los candidatos que partici-
paron en la reunión. Aunque a los participantes se les induzca a

creer que se va a juzgar la calidad técnica de sus aportaciones o
la brillantez de sus ideas, lo cierto es que casi lo único que se tie-
ne en cuenta es el conjunto de rasgos de personalidad que aflo-
ran durante la reunión.
Esta técnica, bastante utilizada en la selección de titulados uni-
versitarios, se fundamenta en la idea de que cuando una persona
habla de algo, más que de ese algo, está hablando de sí misma. La
elección de temas apropiados ayuda a que afloren los rasgos que
se pretende poner de manifiesto. Aunque los candidatos saben
que van a ser evaluados, sorprendentemente «se olvidan» de
este hecho y, a los pocos minutos, dejan de representar un papel
para pasar a expresarse de una manera más abierta y compro-
metida.
nEntrevistas sucesivas. Cada candidato es entrevistado sucesiva-
mente, en distintos despachos, por varias personas. La primera lo
enjuicia desde el ángulo, por ejemplo, comercial; la segunda des-
de el punto de vista financiero; la tercera bajo un enfoque técni-
co, y la cuarta, que suele ser un miembro del departamento de
Recursos Humanos, bajo el punto de vista psicológico.
Finalizada cada entrevista, el entrevistador emite un informe por
escrito, que cierra en un sobre. El sobre es inmediatamente reco-
gido antes de iniciar la entrevista siguiente. De este modo cada
candidato es juzgado por cuatro evaluadores. Al final de la jor-
nada, se reúnen los entrevistadores, abren los sobres que contie-
ne sus informes y, sin posibilidad de influirse mutuamente, leen
lo que escribieron al cabo de cada entrevista. Las divergencias se
discuten, y se trata de alcanzar un consenso. En general, el veto
de uno solo de los entrevistadores suele ser suficiente para elimi-
nar a un candidato.
Esta técnica es empleada por más de un banco internacional de los

que operan en España, para seleccionar ejecutivos jóvenes.
nEntrevistas informales. A veces, en la fase final, el candidato

cuya incorporación en la empresa es casi segura, puede ser invi-
tado a reunirse con sus futuros compañeros, reunión que suele
terminar en una comida de trabajo. Bajo una apariencia de infor-
malidad, los comensales van a evaluar sus conocimientos, sus
modales, su filosofía empresarial... No sería la primera vez que

un fichaje cantado se viniera abajo como consecuencia de una
actuación desafortunada del candidato después del segundo
whisky.
Seguramente al llegar aquí te preguntarás cómo se desarrolla una

entrevista, qué áreas pretende cubrir el entrevistador, qué preguntas se
suelen formular, etc. Las respuestas a éstas y a otras preguntas las
encontrarás en el capítulo séptimo, limitándonos ahora a obtener una
visión general del proceso de selección desde el punto de vista de la
empresa.
Comprobación de referencias
En la solicitud de empleo, en el currículo o en el curso de las distin-

tas entrevistas, el candidato habrá citado nombres de personas con las
que ha trabajado en el pasado, o que han sido sus profesores en la
Facultad o Escuela y que pueden dar información acerca del aspirante.
La comprobación de referencias se fundamenta en el reconocimiento
del principio que afirma que, hasta cierto punto, el pasado del candida-
to es el mejor predictor de su futuro.
En consecuencia, es posible, incluso probable, que el encargado de
desarrollar la selección se dirija a estas personas: profesores, antiguos
empleadores, conocidos comunes (al entrevistador y al entrevistado).
Posiblemente inquiera acerca de la personalidad del candidato, su ren-
dimiento académico y/o profesional, su honradez, su moralidad, etc.
Toma de decisión
La responsabilidad final de la toma de decisión acerca de la conve-

niencia de contratar o desestimar a un candidato no suele recaer sobre
el departamento de Recursos Humanos o sobre el asesor externo encar-
gado de los procesos de selección, sino sobre el jefe directo del que va a
depender el nuevo empleado. La razón de proceder así se fundamenta
en el principio de que no se debe nunca imponer un subordinado a un
jefe. A este efecto, la persona que ha llevado a cabo las distintas fases de
selección, suele preparar unos informes finales de los tres, como mucho
cinco, finalistas y es su futuro jefe quien decide a quién se debe ofrecer
el puesto.
Habitualmente la comunicación al candidato se suele hacer oral-
mente o por teléfono, aunque ya bastantes empresas suelen remitir o
entregar en mano una carta de compromiso en la que se informa al
seleccionado de la decisión favorable para su candidatura, el nombre y
funciones del puesto para el que se le acepta, la remuneración, condi-
ciones pactadas, fecha de incorporación, etc.
Contratación
Resulta siempre aventurado comentar en un libro las figuras con-

tractuales vigentes. La propia dinámica social, la política del Gobierno,
la coyuntura económica, las disposiciones supranacionales, etc., pueden
dejar obsoleta una clasificación a los pocos meses, incluso a las pocas
semanas de haber sido publicada. Por esta razón no voy a mencionar
aquí, aunque lo haré en el anexo correspondiente, las figuras contrac-
tuales vigentes en el momento de imprimir este libro.
Sin embargo, y tratándose de un primer empleo, lo más probable es
que la empresa ofrezca al recién admitido una fórmula contractual lo
más beneficiosa posible a los intereses de la propia empresa, esto es,
con una temporalidad lo más breve posible, que facilite y abarate la
rescisión del contrato si esto fuera necesario, y al mismo tiempo una
fórmula que ofrezca ventajas fiscales o de cotización a la Seguridad
Social.
Adscripción al puesto de trabajo
En la jerga de Recursos Humanos se denomina aterrizaje al período

de tiempo que tarda el recién llegado en asimilar las normas formales e
informales de su nueva empresa, en conocer y dominar su puesto de tra-
bajo y en relacionarse de manera conveniente con sus superiores, com-
pañeros y colaboradores.
El aterrizaje.
El período de aterrizaje es especialmente traumático para los uni-

versitarios que se incorporan por primera vez al mundo del trabajo.
Ayer eran estudiantes, hoy son empleados. Ayer podían vestir infor-
malmente, las vacaciones podían durar varios meses, los horarios no
eran una constricción absoluta, la relación con los demás se daba a un
nivel de camaradería. De repente, los horarios de entrada y salida,
el shock de la corbata, la formalidad de las relaciones profesionales
en un ambiente competitivo vienen a alterar radicalmente el pano-
rama.
Pero incluso el profesional avezado, como el obrero experto que se
incorpora a una nueva empresa, experimenta esa pequeña angustia de
abordar lo desconocido: ¿Cómo serán los nuevos compañeros?, y el nue-
vo jefe ¿cómo será? ¿Estaré a la altura de las circunstancias?
En esta fase, las empresas que cuidan sus recursos humanos tratan
de reducir en la medida de lo posible la tensión que toda incorporación
comporta, mediante procedimientos tales como la entrega de un
Manual de Acogida, la realización de un seminario de inducción, la
designación de un compañero, ya veterano, para que oficie de padrino
del recién ingresado. Esta persona se responsabiliza de acompañar al
nuevo los primeros días, presentarlo al resto de los compañeros o jefes,
comer con él o ella en el comedor de la empresa, y, en general, fa-
miliarizarlo con todas las normas, escritas y no escritas de la organi-
zación.
Reconocimiento médico
El reconocimiento médico dentro de los procesos de selección tiene

como objetivo declarar la aptitud física, o más exactamente la ausencia de
contraindicaciones para el ejercicio de una tarea profesional determinada,
en unas condiciones prefijadas. Existen, por consiguiente, dos variables: el
sujeto y la tarea. Para realizar esta confrontación el médico necesita:
a)NRealizar un examen clínico minucioso del sujeto.

b)NTener un conocimiento de los requerimientos y presiones físicas
y psicológicas del puesto en cuestión.
Reconocimiento médico.
Por tanto, ningún empleado debe ser admitido en las empresas sin
un reconocimiento previo en el que se diagnostique si padece alguna
enfermedad contagiosa; si el aspirante es apto para el trabajo en gene-
ral y para el puesto al que opta en particular; precisar si el reconocido
presenta predisposición a enfermedades que pudieran producirse o
agravarse en las tareas a que va a ser destinado, etc.
Formación o Training
Mediante los procesos de selección anteriormente descritos se per-

sigue encontrar la persona más adecuada para el puesto que se desea
cubrir. Sin embargo, los procesos de selección por sí solos no garantizan
automáticamente que los seleccionados vayan a realizar bien su trabajo.
Esto es especialmente cierto en aquellos candidatos que han sido elegi-
dos en virtud de su capacidad potencial para el puesto (jóvenes titula-
dos sin experiencia, jóvenes no titulados que acceden a su primer
empleo, personas que provienen de puestos de trabajo distintos, etc.).
Pero es aplicable incluso a personas con experiencia previa en puestos
de trabajo similares.
La formación inicial (muchas empresas lo denominan training (2))
pretende:
nEnseñar al recién ingresado el contenido de su trabajo.

nDarle a conocer las normas de seguridad en el cumplimiento de
su función.
nEnseñarle los principios y las normas que le permitirán no sólo
ser eficaz (2) en su trabajo, sino también eficiente (2).
Seguimiento del período de prueba
El Estatuto de los Trabajadoresi3 prevé la posibilidad de la concer-

tación, precisamente por escrito, por parte de las partes contratantes de
un período de prueba que en ningún caso podrá exceder de seis meses
para los técnicos titulados, ni de tres meses para los demás trabajado-
res, excepto para los no cualificados, en cuyo caso la duración máxima
será de quince días laborables.
Transcurrido el período de prueba, el contrato producirá plenos
efectos.
El mismo Estatuto especifica que el contrato podrá extinguirse por
una serie de causas objetivas, de las que la primera mencionada es la
3nE.T.
art. 1.
ineptitud del trabajador, conocida o sobrevenida con posterioridad a su

colocación efectiva en la empresa. La ineptitud existente con anteriori-
dad al cumplimiento de un período de prueba no podrá alegarse con
posterioridad a dicho cumplimiento como causa de extinción del con-
trato laboral.
En consecuencia, la empresa va a evaluar, mediante informes perió-
dicos del jefe o supervisor, el grado de aptitud comprobada para el
desempeño del puesto del recién ingresado, durante la etapa de prueba.
Actualmente, con la posibilidad del establecimiento de contratos
diferentes del contrato por tiempo indefinido, el período de prueba se
extiende y se dilata incluso durante años. De todos modos, si transcurre
el tiempo y la empresa comprueba que se equivocó al contratar a un
titulado universitario, preferirá pagar la indemnización fijada para un
despido improcedente que mantener en plantilla a una persona inepta.
CAPÍTULO II
CONOCIMIENTO
DEL PRODUCTO
El nuestro es un mundo en el que la gente no
sabe lo que quiere, y está dispuesta a todo para
conseguirlo.
D. MARQUIS
SUMARIO
Este capítulo pretende hacerte reflexionar acerca de la necesidad de defi-
nir de manera clara, concreta y concisa cuáles son tus objetivos profesionales
inmediatos y a medio plazo, para lo cual es necesario previamente responder a
algunas preguntas y adoptar algunas decisiones.
En este capítulo se te suministran algunos puntos de referencia para ayu-
darte a responder a estos interrogantes básicos:
n¿Cómo soy yo?

n¿Qué me gusta hacer?
n¿Qué puedo hacer?
n¿En qué actividades he tenido éxito en el pasado?
También se pretende que seas capaz de tomar conciencia no sólo de tus pun-
tos fuertes, sino también de aquellos otros susceptibles de mejora.
Cierran el capítulo algunas sugerencias acerca de cómo preparar tu argu-
mentario personal.
Las personas no se acercan nunca tanto a la perfección como cuando redactan

un curriculum vitae (Woody Allen).
LO PRIMERO: TENER LAS IDEAS CLARAS
La próxima vez que entres en un bar o cafetería haz el siguiente
experimento: cuando el camarero te pregunte qué deseas tomar, adop-
ta un aire dubitativo y dile con voz indecisa: No sé... tráigame cualquier
cosa. ¿Crees que te responderá: Sí, señor y se alejará con paso rápido
regresando a los pocos instantes con lo que a él se le antoje? Nada de
eso. Te mirará con expresión perpleja; quizás un poco incomodado e
intentará forzarte a tomar una decisión. Si persistes en tus vacilaciones,
es posible que se aleje de ti rezongando que no está allí para perder el
tiempo, o que cuando lo tengas decidido lo llames.
La próxima vez que entres en una cafetería...
Ciertamente en el bar hay muchos productos que cumplen el vago

requisito de ser cualquier cosa. Café, refrescos, aperitivos, bocadillos...
todo ello es cualquier cosa. Pero la misma indefinición de tu petición
impide al camarero traerte algo de tu gusto.
Esto es lo que sucede cuando alguien está buscando un empleo y
cuando le preguntan cuál responde: Cualquier cosa. Hay que agarrarse a
lo que salga.
El primer paso en tu campaña en pos de un empleo exige dedicar
algún tiempo y algún esfuerzo para definir tus objetivos y para adoptar
algunas decisiones. La búsqueda de un puesto de trabajo acorde con tu
formación, tu personalidad y tus deseos es una tarea apasionante que
exige dedicación, planificación y constancia. También requiere bastante
tiempo y un poco de dinero, no mucho. Pero al fin y al cabo, después de
25
haber dedicado tantos años y tanto dinero a obtener un título universi-

tario, ¿vas a regatear ahora una cuantas horas y unos cuantos euros
para procurarte el empleo al que vas a dedicar nueve mil días de tu
vida?
Además, esta tarea es recurrente, y tendrás que realizarla durante
varias veces a lo largo de tu vida profesional. Un titulado universitario
viene a realizar entre cinco y siete cambios de trabajo por término medio.
Algunos de estos cambios se producen como consecuencia de una pro-
moción en el seno de la misma empresa y dentro del mismo campo de
actividades, pero otros son cambios integrales: cambio de empresa, cam-
bio de función y, a veces, hasta cambio de localización geográfica.
No hay nada permanente. La decisión acerca de la orientación que
piensas imprimir a tu vida profesional hoy, es posible que no te satisfa-
ga mañana. El ser humano está en perpetuo devenir, y en la empresa se
dice que lo único permanente es el cambio. Tus gustos, tus deseos, tus as-
piraciones evolucionarán con el transcurso del tiempo.
Pero ahora estamos hablando de tu primer empleo. Un proceso
muy similar a una venta en la que tú eres a la vez vendedor y producto.
El cliente, lógicamente, será la empresa que te contrate.
Lo primero que necesita conocer un vendedor son las característi-
cas del producto que intenta vender; lo segundo, a quién puede intere-
sarle adquirir tal producto, y lo tercero, debe conocer las técnicas de
venta. En este capítulo vamos a ocuparnos del primer aspecto: tus cua-
lidades, tus preferencias, tus posibilidades, tus puntos fuertes.
Cómo soy yo
A lo largo del proceso de búsqueda de tu primer empleo, tus inter-
locutores querrán saber quién eres y cómo eres. Unas veces te lo pre-
guntarán abiertamente, otras lo deducirán de tu currículo, o interpre-
tarán cada una de tus palabras, cada uno de tus gestos y cada uno de tus
actos.
Pero ¿serías capaz ahora mismo de responder de una manera clara,
concreta, concisai1 qué clase de persona eres, desde el punto de vista de
1nClaridad, concreción y concisión. A esta regla se la conoce con el nombre de la regla
de las tres ces, que recoge los requisitos de toda comunicación verbal o escrita.
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO 27
Las grandes preguntas.
tu formación, de tu experiencia laboral, tus intereses profesionales y

extraprofesionales, tus habilidades específicas? Las personas que pue-
den ofrecerte un empleo necesitan conocer todo esto para determinar
qué puedes ofrecerles y si les interesa o no pagarte un sueldo a cambio
de tus servicios.
El listado que figura a continuación te ayudará a realizar este auto-
análisis. Se trata de una relación de adjetivos calificativos que pueden
describir cómo eres, cómo te adaptas al entorno (personas y situacio-
nes nuevas) y cuáles son los rasgos más destacados de tu personalidad
en relación con el trabajo. Toma lápiz y papel y selecciona aquellos
adjetivos que puedan referirse a tu persona. Quizás tengas alguna difi-
cultad para establecer tu análisis. En ese caso pide que te ayude
alguien que te conozca bien. A lo mejor tu autoapreciación no coinci-
de con la de la otra persona. No importa, así sabrás cómo eres percibi-
do por los demás.
Conviene que realices una apreciación honesta, sin falsas modestias
pero sin exagerar. Una vez establecida la lista, busca ejemplos de tu
actuación que justifiquen esta apreciación. Por ejemplo, si te has cali-
ficado como responsable evoca dos o tres ocasiones en que, a tu enten-
der, se haya puesto de manifiesto esta cualidad. Es muy posible que
estos ejemplos te sean de utilidad en el curso de alguna entrevista de
selección.
ADJETIVOS QUE PUEDEN APLICARSE A LA DESCRIPCIÓN

DE TU PERSONA
—nabierto —nactivo —nactual

—nadaptable —nafable —nágil de mente
—nagresivoi2 —nalerta —namable
—nambicioso —namplio de mente —nanalítico
—nanimoso —naplomo (con) —nasertivoi3
—natento —nauténtico —ncapaz
—ncarácter (con) —ncauto —nclaro
—ncoherente —ncolaborador —ncomunicador
—nconciliador —nconcreto —nconfianza en sí
mismo
—nconsciente —nconstante —nconstructivo
—ncontrol emocional —nconvicciones —nconvincente
—n(fiel a tus)
—ncooperativo —ncoordinador —ncordial
—ncortés —ncreativo —ncriterio (buen)
—ncrítico —ncuidadoso —nculto
—ncumplidor —ndecidido —ndelegador
—ndesenvuelto —ndialogante —ndiplomático
—ndiscreto —nduro —neconómico
—necuánime —neficaz —neficiente
—nejecutivo —nemprendedor —nenérgico
—nentregado —nentusiasta —nespecializado en
—nestable —nético —nexacto
—nexigente —nexperto —nextravertido (2)
—nfiable —nfiel —nfirme
—nflemático —nflexible —nformal
—ngerencial —nhábil —nhonesto
—n(capacidad)
2nAunque la palabra agresivo en español significa propenso a ofender o a provocar a los
demás, a nivel empresarial tiene un significado distinto. Un vendedor agresivo es aquél que
afirma que la venta empieza cuando el cliente dice no, que nunca se da por vencido, que apro-
vecha cualquier ocasión para llevar a cabo la venta, etc. Si no te gusta la palabra, puedes
emplear en su lugar asertivo.
3nQue es practicamente sinónimo de agresivo, si acaso algo dulcificado. El problema es
que no todo el mundo conoce su significado.

—nimaginativo —nindependiente —ninventivo

—njusto —nlaborioso —nleal
—nlíder —nlógico —nmaduro
—nmando —nmañoso —nmatemática
—n(capacidad de) —n(capacidad)
—nmecánica —nmemoria —nmetódico
—n(capacidad) —n(buena)
—nminucioso —nmotivador —nnegociador
—nobjetivo —noptimista —nordenado
—norientado a... —npaciente —nperceptivo
—npersistente —npersuasivo —npolivalentei4
—nponderado —npositivo —npráctico
—nprecavido —npreciso —nproductivo
—npuntual —nrápido —nrazonable
—nrecto —nrecursos —nreflexivo
—n(rico en)
—nrelacionado (bien) —nrespetuoso —nresponsable
—nresuelto —nsalud (buena) —nseguro
—nsensato —nsereno —nsincero
—nsistemático —nsolución de —ntacto
—nproblemas
—ntenaz —ntolerante —ntrato (buen)
—nvendedor —nversado en ... —nvisión comercial
—nvoluntad (fuerza de)
Cuáles son mis intereses

Es conveniente que decidas qué tipo de trabajo prefieres: Aquí no
vale decir: un trabajo acorde con mi formación. Una misma titulación
académica puede dar lugar a opciones profesionales muy diversas. Por
ejemplo, dos licenciados en Derecho, contratados por el mismo bufete,
pueden realizar trabajos radicalmente opuestos. Uno de ellos puede
estar encargado de la consulta al archivo de casos, búsqueda de prece-
4nPolivalente significa una persona que es capaz de realizar funciones muy distintas, que
se adapta con facilidad a trabajos nuevos, que vale para varias funciones. Los anglosajones
emplean a este efecto la palabra versatile, pero este adjetivo en español tiene un significado
peyorativo. Una persona versátil es inconsistente, tornadiza, imprevisible.
dentes, estudios y dictámenes, mientras el segundo de los abogados

puede ocuparse de la atención a los clientes, pasarse todo el santo día
colgado al teléfono, con frecuentes salidas a la calle, con señalamientos
en la Audiencia o realizando gestiones en organismos oficiales. El
empleo de archivo requiere una personalidad con gusto por el trabajo
individual, minucioso, detallista, algo introvertido (2), con un campo
de consciencia estrecho (2), con capacidad de expresión escrita, estu-
dioso... Por el contrario, el segundo puesto de trabajo requiere una per-
sonalidad extravertida, un campo de consciencia amplio, con gusto por
las relaciones interpersonales, con facilidad de expresión verbal, dotes
importantes de simpatía y empatía, una buena apariencia física (o al
menos, ausencia de defecto físico notorio), etc. Los dos trabajos son
acordes con la formación de un jurista, pero creo que estarás de acuer-
do conmigo en que un abogado capaz de realizar el primer tipo de tra-
bajo, probablemente fracasaría en el trabajo del segundo tipo, precisa-
mente por las mismas razones por las que triunfaría en el primero.
Por consiguiente, ahora debes autoanalizarte de nuevo para deter-
minar el tipo de trabajo en el que te sentirías feliz y realizado. Para ello
léete cuidadosamente cada una de las afirmaciones siguientes y escribe
en cada casilla una P que significa prefiero, una A, que quiere decir
acepto y una R que equivale a rechazo.
N...trabajar solo,
N...trabajar en equipo.
N...un ambiente de trabajo predecible, repetitivo.
N...un ambiente de trabajo cambiante, distinto.
N...un trabajo sedentario, «de archivo».
N...un trabajo de calle.
N...un trabajo en que no se requiera viajar mucho.
N...un trabajo de frecuentes viajes de corta duración.
N...un trabajo en el que haya que viajar con frecuencia, incluso
pasar temporadas en otra ciudad o país.
N...ocuparme de una sola cosa, y cuando acabe ésta, emprender
otra.
N...desarrollar varios asuntos a la vez, en paralelo.
N...trabajar solamente en mi propia ciudad.
N...trabajar solamente en mi comunidad autónoma.
N...trabajar solamente en parte de España.
N...trabajar solamente en toda España.
N...trabajar solamente en Europa, América...

N...trabajar en todo el Mundo.
N...un trabajo con horario continuado.
N...un trabajo con jornada partida.
N...no me importa el horario, con tal de que me queden libres los
fines de semana y el mes de vacaciones.
N...estoy dispuesto a aceptar un trabajo con horarios dispares,
N...ser responsable de mi propio trabajo.
N...ser responsable del trabajo de un grupo de 6 -12 personas.
N...ser responsable del trabajo de un grupo de hasta 50 personas.
N...no tener responsabilidades sobre dinero.
N...tener responsabilidad sobre dinero.
N...trabajar en la Administración Pública.
N...trabajar en la empresa pública.
N...trabajar en la empresa privada.
N...trabajar en una gran empresa.
N...trabajar en una multinacional.
N...trabajar en una PYME (2).
N...trabajar en una empresa industrial.
N...trabajar en una empresa de servicios.
N...trabajar como independiente o autónomo.
N...crear mi propia empresa.
Finalizado este autoanálisis tendrás clasificadas en tres grandes
grupos (preferencia, aceptación y rechazo) las principales modalida-
des de trabajo profesional existentes. Procura centrar tu búsqueda
posterior sobre aquellos tipos de trabajo que reunieron mayor núme-
ro de puntuaciones P, aunque alguna de ellas fuera A. Como regla
general, un trabajo que reúna más de tres R, no parece que esté hecho
a tu medida.
Cuanto mayor sea tu flexibilidad en movilidad geográfica, tipo de
empresa, disponibilidad de horario, etc., mayores serán tus posibilida-
des de obtener un trabajo conveniente.
Reconoce tus limitaciones físicas

Tu personalidad limita el abanico de posibilidades de elección de
carrera profesional, pero tus condiciones físicas pueden representar
igualmente un condicionamiento digno de ser tenido en cuenta.
Tu constitución física, tu estado general de salud, tus posibilidades

motrices, tu vista, tu oído, tu articulación verbal... ¿constituyen un han-
dicap (2) para el ejercicio de determinados tipos de trabajo? En ese
caso, deberías concentrar tu esfuerzo en trabajos en los que tus limita-
ciones de tipo físico no representen un obstáculo insalvable, tanto a cor-
to como a largo plazo.
Lo antedicho no debe constituir un motivo de desánimo para aque-
llos job-hunters afectados por alguna disminución de tipo físico. Si nece-
sitas una silla de ruedas para desplazarte, difícilmente podrás aspirar a
un trabajo de calle (y esto más a causa de las barreras arquitectónicas y a
la falta de mentalización de la población válida, que a otra cosa); pero
nada te impide realizar perfectamente un trabajo de archivo.
Haz un inventario de tus realizaciones

Aunque no hayas tenido anteriormente un trabajo serio, es muy pro-
bable que hayas desarrollado algún trabajo de estudiante: colaborar en
la aplicación de encuestas o de estudios de mercado, rellenar formula-
rios del Censo, despachar en unos grandes almacenes en la campaña
de Navidad-Reyes... También es posible que hayas realizado trabajos de
vacaciones, o de fin de semana: trabajar en un establecimiento hostele-
ro de playa, colaborar en un programa radiofónico, ser relaciones públi-
cas de una discoteca... Quizás hayas montado un negocio con un grupo
VAQUEROS
30
La publicidad.
de amigos: hacer copias piratas de programas de ordenador o de CDs

musicales, montar aparatos de radio en los coches, vender sellos los
domingos en la Plaza Mayor... Puede ser que pertenezcas a un club en
el que hayas sido elegido tesorero, o vocal de festejos, o presidente...
quizás hayas sido animador de un grupo de scouts o de una asociación
de jóvenes en tu parroquia; a lo mejor tocas un instrumento en un gru-
po de rock... o habrás participado en la organización de fiestas de tu
barrio, o en el viaje de Paso del Ecuador de tu Facultad o Escuela...
Poco importa que la actividad o actividades que hayas desarrollado
sea de carácter laboral y fijo. Lo que a tus posibles clientes les interesa
saber es qué hiciste, qué logros alcanzaste, qué enseñanzas extrajiste de
tus experiencias, y cómo estas enseñanzas pueden ser transferibles a tu
carrera profesional. Es necesario, pues, que hagas un inventario de tus
logros en las actividades que anteriormente hayas llevado a cabo.
Para facilitarte la tarea, de nuevo dispones de un listado de palabras
que te ayudará a elaborar la relación de tus logros anteriores. Sólo que
esta vez, en lugar de adjetivos, se trata de verbos de acción en primera
persona del indefinido, tiempo habitual en que se refieren las acciones
realizadas en el pasado.
El procedimiento es muy sencillo:
a)NHaz un listado de todas las actividades, remuneradas o de carác-
ter altruista, bien sea en la Facultad, en la Escuela, barrio, servicio mili-
tar, grupo de amigos, etc., en las que tuviste una actuación afortunada.
b)NUtiliza la lista de verbos que figura a continuación y selecciona
aquellos que describan mejor tus realizaciones.
c)NEl listado de tus anteriores trabajos, combinado con los verbos
te dará un resultado similar al que señalo como ejemplo:
En tercer curso, colaboré en la organización del viaje de Paso del Ecua-
dor, y me responsabilicé de la gestión económica. A tal efecto, organicé un
sistema de cuotas mensuales, y delegué en dos personas la tarea material
del cobro; presupuesté los gastos generales del viaje; negocié con la Agencia
las condiciones más favorables; conseguí de una firma comercial un dona-
tivo de 300 euros; obtuve permiso del Decano para organizar una fiesta con
objeto de recaudar fondos...
d)NLa relación de tus logros te será de mucha utilidad posterior-
mente para la redacción de tu currículo, y para preparar las entrevistas.
e)NEs importante que no exageres al listar tus realizaciones, pero
tampoco debes ser demasiado modesto. Intenta hacer una apreciación
objetiva y realista de tus actividades anteriores.
VERBOS APLICABLES A LA DESCRIPCIÓN DE LOGROS

ANTERIORES
—nabrí camino —naceleré —naconsejé

—nactivé —nadapté —nadjudiqué
—nadministré —nadquirí —nadvertí
—nahorré —naislé —nalcancé
—nalquilé —namplié —nanalicé
—nanimé —nanticipé —nanuncié
—naprobé —narbitré —narchivé
—nasesoré —nasigné —nasistí
—nasumí —natendí —natraje
—nreclamaciones
—naumenté —nautomaticé —nayudé
—ncambié —ncatalogué —ncentralicé
—ncomercialicé —ncomisioné —ncomparé
—ncompleté —ncompré —ncomprobé
—ncompuse —ncomputé —ncomuniqué
—nconcebí —nconcedí —nconcluí
—ncondensé —nconduje —ncongregué
—nconseguí —nconsigné —nconsolidé
—nconstruí —nconsulté —ncontraté
—ncontrolé —nconvertí —ncoordiné
—ncorregí —ncultivé —ncumplí
—ndediqué —ndefiní —ndelegué
—ndemostré —ndesarrollé —ndescentralicé
—ndescubrí —ndesempeñé —ndesigné
—ndetecté —ndi clases —ndiagramé
—ndirigí —ndiscurrí —ndiseñé
—ndisminuí —ndispensé —ndispuse
—ndisputé —ndistribuí —ndividí
—ndoblé —ndocumenté —ndoté
—ndupliqué —nedifiqué —nedité
—nefectué —nejercí —nelegí
—neliminé —nemití —nempleé
—nemprendí —nenmendé —nenriquecí
—nenseñé —nentrevisté —nesclarecí
—nescribí —nespecifiqué —nestablecí
—nestandaricé —nestimé —nestimulé
—nestructuré —nestudié —nestuve
—nexpliqué —nexpuse —nextendí

—nextraje —nevalué —nevité
—nfabriqué —nfacilité —nfomenté
—nformalicé —nformé —nformulé
—nfortifiqué —nfundé —ngané
—ngeneré —ngestioné —ngrabé
—nguié —nideé —nidentifiqué
—nimpedí —nimplementé —nimprovisé
—ninauguré —ninformé —ninicié
—ninnové —ninspeccioné —ninspiré
—ninstalé —ninstituí —nintensifiqué
—ninterpreté —nintervine —nintroduje
—ninventé —ninvestigué —nliquidé
—nlocalicé —nlogré —nllevé a cabo
—nmandé —nmantuve —nmedié
—nmejoré —nminimicé —nmonté
—nmotivé —nnegocié —nnormalicé
—nobtuve —nofrecí —noperé
—norganicé —norienté —noriginé
—nplanifiqué —nplanteé —npreparé
—npresenté —npresupuesté —npreví
—nprobé —nprogramé —npromocioné
—npromoví —npropuse —nproveí
—nproyecté —npubliqué —npuse en marcha
—nreaccioné —nrealicé —nrecibí
—nrechacé —nrecluté —nreconcilié
—nrecopilé —nrectifiqué —nrediseñé
—nreduje —nreemplacé —nreforcé
—nrefundí —nregulé —nrelacioné
—nrelancé —nremocé —nrenegocié
—nrenové —nreorganicé —nreparé
—nreplanteé —nrepresenté —nrequerí
—nresolví —nresumí —nrevisé
—nrevitalicé —nsalvé —nsegmenté
—nseleccioné —nserví —nsimplifiqué
—nsistematicé —nsolicité —nsugerí
—nsuministré —nsupervisé —nterminé
—ntraduje —ntransmití —ntransporté
—ntrasladé —nutilicé —nvaloré
—nvendí —nviajé
UNA OBSERVACIÓN IMPORTANTE

Si bien en el curso de una entrevista lo normal es hablar de ti mis-
mo en primera persona (En primer curso fui elegido delegado de
curso y tuve que negociar con la Jefatura de Estudios...), en la redacción
del currículo no es usual, ni aconsejable, el uso de la primera per-
sona.
Algunos opinan que es preferible la redacción en tercera persona,
esto es, imitando el estilo de las instancias, en las que el solicitante
habla de sí mismo como si se refiriera a otro (El abajo firmante obtuvo la
licenciatura en Ciencias Matemáticas en junio de 1995 y se presentó a una
convocatoria...).
Tanto un estilo como el otro son rechazables. El primero es propio
de las cartas familiares, el segundo de la prosa oficial. Pero un currícu-
lo no es una carta ni una instancia, sino una relación ordenada, sintéti-
ca y objetiva de la trayectoria de una persona. Por lo tanto, el mejor esti-
lo es la redacción impersonal, haciendo preceder cada frase por un
signo propio (guión o similar) y sustantivando los verbos.
Un ejemplo aclarará lo anteriormente expuesto. Partiremos del
supuesto anterior, que copiamos en la columna de la izquierda, y en
la columna de la derecha lo «traducimos» al estilo propio de los cu-
rrículos.
Redacción en primera persona Redacción impersonal
En tercer curso colaboré en la orga- Tercer curso

nización del viaje de Paso del Ecua- Colaboración en la organización del
dor, y me responsabilicé de la ges- viaje de Paso del Ecuador como res-
tión económica. ponsable de la gestión económica.
A tal efecto organicé un sistema de Funciones:
cuotas mensuales, delegando en dos —nOrganización de un sistema de
personas la tarea material del cobro; cuotas mensuales.
presupuesté los gastos generales del —nSelección y delegación en otras
viaje; negocié con la Agencia las con- dos personas de las tareas del
diciones más favorables; conseguí de cobro.
una importante firma comercial un —nPresupuestación gastos del viaje.
donativo de 300 €; obtuve del Deca- —nNegociación económica con la

no permiso para... Agencia de Viajes.
—nObtención de un donativo de
300 € por parte de una firma co-
mercial.
—nConsecución de un permiso del
Decano...
Sin duda habrás observado que los dos listados de palabras reseña-
dos anteriormente, el de los adjetivos y el de los verbos, muestran los
aspectos favorables de tu personalidad y las actuaciones en las que el
éxito coronó tus esfuerzos. Es lógico que así sea: ¿conoces algún pro-
ducto que se anuncie recalcando sus aspectos negativos? Al contrario,
todos pretenden mostrar su perfil más favorecedor. Y eso justamente es
lo que el job-hunter tiene que hacer.
Pero una cosa es confesar ingenuamente los puntos débiles de tu
personalidad, de tu formación o de tus logros, y otra muy distinta sería
el engañarte a ti mismo.
Sería muy peligroso hacer la vista gorda sobre tus fallos y ca-
rencias y pretender que no existen. Antes o después, estos puntos dé-
biles atraerán la atención de las personas en cuya mano está el ofre-
certe o rehusarte un puesto de trabajo. Más vale que te prepares
para, conociendo tus puntos débiles, defenderlos, justificarlos o mi-
nimizarlos.
Todo vendedor de un producto tiene que preparar su argumentario.
Si el cliente potencial le objeta que el producto, por ejemplo, un
automóvil, es muy caro, comparado con otros de la competencia, él
puede contestarle alternativamente:
nEs más barato, porque no tiene averías.

nHay otros más económicos, pero su consumo es superior. A la larga
este coche le va a hacer ahorrar dinero.
nEs un coche absolutamente seguro, que no le dejará tirado por
ahí.
nSí, está fabricado pensando en satisfacer a una clientela exigente y
distinguida.
nEtc.
El vendedor recurre a este argumentario cuando el cliente potencial

ataca sus puntos débiles. Prepara tú también tu argumentario. Por
ejemplo:
¿No tienes mucha experiencia to- Así podrás afrontar los problemas
davía? con ojos nuevos, libre de prejuicios.
No traerás a la empresa «vicios»
adquiridos. Además, lo que te falta
de experiencia, te sobra de potencial.
¿ Eres un poco duro de oído? Gracias a ello puedes concentrarte

mejor en un trabajo burocrático o de
laboratorio, sin que te distraiga la
cháchara e interrupciones de los
demás.
¿Tu perfil profesional no llena todos Un trabajo tiene que constituir un

los requisitos del perfil del puesto? reto. Esa falta inicial de saturación
(2) de los requerimientos del pues-
to será para ti un acicate.
De todos modos no conviene exagerar. Sé realista, y aspira a lo que

honestamente creas estar en condiciones de llevar a cabo.
Haz ahora un listado de tus puntos débiles, e intenta encontrar al
menos dos argumentos distintos o más, si eres capaz de ello, válidos
para defender tu candidatura ante un eventual ataque. Para ello, ponte
en lugar de tu hipotético interlocutor, emplea los argumentos desde su
propio punto de vista. Y recuerda que si eres contratado, lo serás única
y exclusivamente por una de estas cuatro razones:
nPorque puedes aumentar los beneficios de la empresa.

nPorque eres capaz de incrementar la eficiencia del servicio.
nPorque puedes mejorar la imagen de tu jefe directo.
nPorque puedes descargar a tu futuro jefe de tareas que no le
agradan o para las que no tiene preparación o tiempo.
Aunque nos encontramos en una fase previa, no resisto la tentación

de anticiparte un consejo. No importa que tus argumentos sean enérgicos,
pero es importante que cuando los esgrimas, lo hagas sin agresividad, y,
a ser posible, con una sonrisa en los labios. Está bien ser asertivo, pero
no se trata de pelearte con quien puede darte o negarte el puesto de tra-

bajo al que aspiras.
***
Al final de este capítulo debes haber elaborado un material que te

será muy útil para las fases siguientes, a saber:
nUna lista de adjetivos que describan cómo eres tú.

nUn segundo listado en que se especifique qué tipo de trabajo es
más acorde con tu personalidad y tus preferencias personales.
nUna apreciación honesta de tus limitaciones físicas, si es que hay
alguna.
nUn inventario de tus logros y realizaciones.
Una vez elaborado este material, coméntalo con tus padres, con tus
amigos íntimos, con tu chica o chico y pregúntales que les parece. Escu-
cha lo que te digan e incorpora sus apreciaciones. No te extrañe que no
todos opinen de la misma manera acerca de ti. Al fin y al cabo tú no te
comportas igual con todos ellos.
No pases adelante sin antes haber realizado este trabajo previo.
Este libro no es una novela, que se puede leer de un tirón. Por el con-
trario, pretende ser tu compañero y tu ayuda en un proceso importante
y delicado. Y esto lleva su tiempo.
CAPÍTULO III
ANÁLISIS
DEL MERCADO
No hay buen viento para quien no sabe
adónde va.
SÉNECA
SUMARIO
El presente capítulo se propone llevar a tu ánimo la necesidad de realizar
una selección y un estudio de las empresas que, potencialmente, están en con-
diciones de ofrecerte un puesto de trabajo acorde con tu personalidad, tu for-
mación, tus gustos y tus preferencias, al tiempo que se te apuntan diversas
fuentes de información para desarrollar una relación de organizaciones que
llenen los requisitos anteriormente mencionados.
Posteriormente se establecen algunos criterios para la priorización de las
empresas listadas, así como algunas sugerencias para abrir la ficha de informa-
ción de cada una de las compañías seleccionadas.
Finalmente se describe y analiza el contenido y proceso de una entrevista
de información.
Y para trabajar como camarero en este restaurante ¿es necesario todo esto?
REQUISITOS DEL ÉXITO DEL JOB-HUNTING
Cuando las personas desempleadas y que buscan un trabajo com-
pran la prensa dominical en búsqueda de anuncios de puestos de traba-
jo, o cuando van a la Oficina de Empleo, están explorando sólo una
fracción (se calcula que en torno al 25 por 100) de los empleos disponi-
bles. Al restante 75 por 100 sólo acceden las personas que emplean
otros procedimientos de job-hunting, algunos de los cuales van a ser
descritos a continuación.
Claramente quiero advertirte que esta fase de tu proceso de bús-
queda del puesto de trabajo acorde con tu formación, personalidad,
preferencias y limitaciones, va a ocuparte bastante tiempo. Considéralo
como una inversión necesaria para el logro de tus objetivos.
Si quisiéramos expresarlo con una fórmula pseudomatemática,
diríamos que la búsqueda con éxito (Be) es función de la motivación del
job-hunter (m), del tiempo que dedique a ello (t), y de la aplicación de
una técnica correcta (tc ).
Be = f (m, t, tc)
Expresado de esta manera, claro está que si el valor de uno tan sólo
de estos tres factores es muy bajo, el resultado final será ínfimo:
nSi estás muy motivado y dedicas a la búsqueda del puesto de tra-

bajo mucho tiempo, pero no empleas la técnica correcta, el resul-
tado final será el fracaso, o, todo lo más, un empleo poco acorde
con tus objetivos.
nSi estás muy motivado, y aplicas la técnica correcta, pero no dedi-
cas el tiempo suficiente, el resultado será igualmente decepcio-
nante.
nSi empleas mucho tiempo y utilizas la técnica correcta, pero tu
motivación es baja, no es probable que el éxito corone tus es-
fuerzos.
Porque vamos a ser exigentes. Alcanzar el éxito no es sólo conse-

guir un puesto de trabajo, sino el puesto de trabajo que te has pro-
43
puesto obtener. Esta afirmación quizás pueda sonarte a utópica o

irreal. ¡Con el paro que hay, y encima vamos a ponernos a elegir!
Puedes creerlo, a pesar del gran número de titulados universitarios
desempleados, las empresas encuentran difícil seleccionar perso-
nas válidas, y es que, como el hecho de buscar novio (o novia), no
basta con que pienses que existe en el mundo tu media naranja.
Además es preciso que la encuentres, que te des a conocer, que os
tratéis, para que, finalmente, pueda surgir la chispa y el compromiso
mutuo.
De hecho los objetivos personales son con frecuencia dejados de
lado inconscientemente por las personas en su desesperada búsqueda
de un empleo, el que sea.
Motivación, tiempo y técnica. Los dos primeros ingredientes sólo
los puedes proporcionar tú. Yo, por mi parte, a lo que puedo compro-
meterme es a proveerte de la técnica.
¿Empezamos, pues?
¡Vamos a ello!
Investiga el mercado
El capítulo anterior te ha suministrado un conocimiento más com-
pleto de ti mismo o de ti misma, conocimiento que posteriormente te
será de gran utilidad para comunicarte con las personas que puedan
ofrecerte un puesto de trabajo. Siguiendo el símil de la venta que
hemos venido empleando, has conseguido un buen conocimiento del
producto.
Ahora vamos a dar un paso más: vamos a conocer el mercado.
Cuando una empresa decide comercializar su producción, ¿crees
que espera que sus potenciales clientes pongan un anuncio en la pren-
sa diciendo que están dispuestos a adquirir un producto de tales y cua-
les características? Nada de eso, se dedican a buscar compradores. Y
¿acaso crees que en ese proceso de búsqueda van llamando puerta por
puerta hasta que, por casualidad, encuentran a la empresa adecuada?
No, van a tiro hecho, porque previamente han determinado un listado
de empresas a las que, en principio, puede serles útil el producto en
cuestión.
ANÁLISIS DEL MERCADO 45
Las fuentes del job-hunter.
Las fuentes del job-hunter
A)NCon carácter previo
•nInscríbete en la Oficina de Empleo del Ministerio de Trabajo que

corresponda a tu domicilio habitual. Si no sabes qué oficina te
corresponde, pregunta en la que te quede más a mano, diciendo
tu distrito postal. Te responderán inmediatamente.
No es fácil que te consigan un puesto de trabajo, pero es con-
veniente estar inscrito, y para algunas formas de contrato, nece-
sario para que la empresa pueda hacerte la oferta nominada, al
tiempo que le sea factible obtener determinadas ventajas de coti-
zación a la Seguridad Social. Además, ¿quién sabe?
•nAverigua dónde está el COIE (Centro de Orientación y Empleo)
de tu Universidad. Inscríbete igualmente y, si existe la posibili-
dad, deja allí tu currículo.
•nSi estás inscrito en el Colegio Oficial que corresponde a tu titula-
ción académica (Colegio Oficial de Médicos, de Farmacéuticos,
de Economistas, etc.) inscríbete igualmente en la lista de colegia-
dos en paro.
B)NLa red personal
•nHabla con tus padres, tus amigos, los padres de tus amigos, tus
vecinos, profesores... y hazles saber que estás buscando trabajo,
la clase de trabajo que crees que puedes desarrollar y la fecha en

que estás disponible para incorporarte al puesto. (Esto por si
empiezas la búsqueda antes de haber terminado la carrera o por
cualquier otra causa que impida tu incorporación de inmediato.)
Pregunta a estas personas si saben de alguna empresa en la
que empleen personas de tus características. Anota lo que te
digan. Investiga cada nombre y cada dirección que te den. Ase-
gúrate de no dejar un contacto sin haber obtenido, al menos, un
nuevo nombre que investigar.
A menudo estas entrevistas pueden conducir a un empleo.
Además, piensa que, en el fondo, estás sutilmente pidiendo a
estas personas que actúen de valedores tuyos ante la empresa que
puede ofrecerte el empleo.
C)NOtras fuentes de información
•nLas Páginas Amarillas de la Guía Telefónica. En las Páginas

Amarillas está, seguro, el nombre de la empresa que va a ofre-
certe tu primer puesto de trabajo. Además de la Guía de tu pro-
vincia de residencia, debes consultar las de aquellas otras provin-
cias en las que estarías dispuesto a trabajar y residir.
•nToma la Guía de teléfonos, sección alfabética, y busca la palabra
ASOCIACIÓN. Allí, junto a algunas corporaciones de poco
interés para tus propósitos, te vas a encontrar con una lista de
entidades que agrupan a todos los empresarios de un mismo sec-
tor. Las entradas más fructíferas son:
—nAsociación Española de ...

—nAsociación Castellana (o Catalana, o Canaria...) de...
—nAsociación Nacional de ...
Cada una de estas colectividades suele editar un anuario, un

boletín o revista y suele disponer de una biblioteca, en general
pequeña, pero especializada.
Toma nota de las asociaciones más interesantes para ti. Por
ejemplo, si eres Ingeniero Agrónomo, una rápida consulta a la
Guía Telefónica Alfabética de Madrid te proporcionará la si-
guiente relación de entidades conectadas con tu campo de in-
terés:
—nAsociación Agraria Jóvenes Agricultores.

—nAsociación de Caución Agraria.
—nAsociación Centro de Empresarios de la Madera.
—nAsociación del Comercio de Cereales de España.
—nAsociación para el Fomento de Estudios sobre la Patata.
—nAsociación de Comercio de Cereales de España.
—nAsociación de Concesionarias para la Producción de Semillas.
—nAsociación de Desmotadores de Algodón de España.
Y así una relación de hasta veinte asociaciones, que no repro-
duzco por no cansarte.
Cada una de estas corporaciones te puede reportar varias
direcciones y nombres de utilidad. Una visita personal, mejor que
una carta, una conversación amable con la persona encargada de
las funciones administrativas en dichas sociedades, quizás una
entrevista con algún responsable de la Asociación te dará acceso
a sus anuarios, sus publicaciones, su biblioteca. Al igual que la
palabra ASOCIACIÓN son también bastante fructíferas las en-
tradas SOCIEDAD, GRUPO, UNIÓN, FEDERACIÓN, GRE-
MIO y otras similares.
•nLos anuncios de prensa. Pero no sólo los que ofrecen puestos de
trabajo. Cualquier anuncio comercial es válido, en cuanto que da
señal de una actividad productiva. Así, un anuncio de mantas
proporciona una dirección válida para un ingeniero textil, un
anuncio de una empresa de inversiones constituye un posible
empleo para un economista.
•nLas revistas especializadas. Hay anuncios de trabajo que sólo
aparecen en las revistas profesionales; revistas que normalmente
no encuentras en los quioscos, porque van dirigidas a un grupo
profesional muy restringido. Es imposible que te dé aquí una rela-
ción de las revistas especializadas que existen en España, pero en
la Biblioteca Nacional tienen índices exhaustivos de todas ellas.
•nNúmeros extraordinarios anuales de las revistas económicas y
empresariales. Algunas revistas empresariales publican anual-
mente un número extraordinario con el ranking de las 1.000,
3.000 o 5.000 mayores empresas españolas. Frecuentemente este
ranking dispone de un software en disquete o CD-ROM, lo que
permite realizar mailings personalizados, ya que suelen incluir los
nombres de los directivos y de sus cargos.
•nArtículos de publicaciones económicas y empresariales. Las

revistas económicas (Actualidad Económica, Nueva Empresa, Ac-
ción Empresarial, Dirección y Progreso; los diarios de información
económica: Expansión, Cinco Días... así como las páginas de
color salmón de los principales periódicos nacionales: El País,
ABC, El Mundo, La Vanguardia...) publican noticias sobre crea-
ción de empresas, nuevo productos, ampliación de instalacio-
nes, etc. Leyendo entre líneas se puede detectar aquellas empre-
sas que es probable que necesiten profesionales de tal y cual
especialidad.
•nLiteratura de la compañía. Los catálogos, manuales de instruc-
ciones, folletos, boletines de accionistas, periódicos de empresa
son otra fuente de información de primera magnitud.
•nConversaciones con empleados. A veces una conversación casual
con una persona que trabaja en una empresa determinada, nos
puede dar claves preciosas acerca de la misma: su nivel de nego-
cio, el nombre de sus directivos, proyectos inmediatos, si están
contratando o no, problemas que tienen...
•nBibliotecas de todo tipo.
•nLa red de Internet.
Depurando la relación
Establecer una lista de empresas susceptibles de ofrecerte un pues-
to de trabajo no es, en absoluto, una tarea larga ni complicada. Pero lo
que debe preocuparte es la calidad de la muestra, no tanto la cantidad.
Una vez hayas alcanzado un número razonable de empresas potencial-
mente interesantes, es preciso proceder a una depuración de la lista.
Puedes priorizarlas utilizando distintos criterios (localización geográfi-
ca, tamaño de la empresa, tipo de actividad, propiedad pública o priva-
da, nacional o multinacional... y otros que a ti se te ocurran).
Puedes agrupar las empresas en tres bloques: empresas en las que
te gustaría trabajar, empresas en las que no te importaría prestar tus
servicios y empresas que no te atraen en principio. Obviamente, debes
centrar tu atención y tus esfuerzos en las primeras, pero no te desha-
gas de momento del segundo bloque, por si acaso fuera preciso re-
currir a él.
Una vez acotado el campo de las empresas en las que te gustaría tra-
bajar, abre una ficha para cada una de ellas, e intenta contestar con la
información que puedas obtener por medio de las fuentes antecitadas,

a las siguientes preguntas:
nEstructura de la empresa.
nBreve historia.
nTamaño (número de almacenes, de plantas, de sucursales, de
empleados...).
nCifra de negocio.
nProductos que fabrican o comercializan.
nDivisiones o departamentos de interés para trabajar una persona
de tus características.
nEtc.
¿Que para qué tanto trabajo? ¿Imaginas que es lo mismo cuando

alguna de estas empresas te llame a entrevista, presentarte a ella pudiendo
hablar de sus productos, de sus sucursales, de su fundador, de su filosofía
empresarial, de sus problemas de producción o comercialización, que
llegar en plan pardillo? A lo mejor piensas que, bueno, cuando te llamen
—si es que te llaman— ya prepararás este material. A esto te respondo:
nCuando te llamen no tendrás tiempo, porque si el proceso se

desarrolla con normalidad, lo más posible es que tengas que rea-
lizar un gran número de entrevistas con distintas empresas casi
simultáneamente.
nEl poco tiempo de que dispongas lo tendrás que dedicar a prepa-
rar otras cosas de las que aún no hemos hablado.
nLa información cruzada que obtengas te permitirá hablar, no
sólo de la propia compañía, sino también de su competencia.
nAdemás, si te desanimas por tener que realizar un trabajo de este
tipo, no es probable que seas capaz de vencer otras dificultades
que el futuro te depare.
Así que, déjate de excusas, y prepara un buen fajo de fichas de esta

naturaleza.
LA ENTREVISTA DE INFORMACIÓN
En la Facultad en que enseño Dirección de Recursos Humanos, pido
a mis alumnos, desde hace ya varios años, que realicen un trabajo de cam-
po, en el que tienen que visitar una empresa, obtener información sobre
un problema de Recursos Humanos, redactar un informe y exponerlo en

clase. Cuando instituí estos trabajos me guiaba un quíntuple propósito:
nHacer que los alumnos de Empresariales pisaran físicamente em-

presa.
nQue supieran presentarse, y fueran capaces de vender a su interlo-
cutor la idea de que les facilitara una determinada información.
nQue supieran distinguir y seleccionar la información útil de la
irrelevante.
nQue fueran capaces de redactar un informe ejecutivo.
nQue supieran exponerlo públicamente, utilizando medios auxi-
liares: transparencias, gráficos, cuestionarios...
Pues bien, a este listado de objetivos cuidadosamente planificados ha

venido a unirse un subproducto no esperado, pero altamente satisfactorio,
tanto para los estudiantes como para mí. Estos alumnos, que se encuen-
tran en cuarto curso de su carrera, en los últimos cinco años han recibido
ofertas de trabajo, o de prácticas por parte de las empresas que han ido a
visitar, en un porcentaje algo por encima del 5 por 100. Y esto sin decir ni
una sola vez que estaban interesados por un puesto de trabajo.
Este hecho da pie para algunas reflexiones:
nLas empresas disponen de algunos puestos vacantes para titulados

superiores, cuya necesidad de ocupación no es inmediata. Si even-
tualmente aparece una persona que reúna las características de ini-
ciativa y motivación; sabe presentarse; hace preguntas inteligentes,
Alumnos pisando físicamente la empresa.

netc., los directivos prefieren ofrecerle un puesto de trabajo inmedia-

tamente, antes que iniciar dentro de seis meses un proceso de selec-
ción largo, tedioso y oneroso en el que no es seguro que surja otra
persona con las características del que ha caído llovido del cielo.
nCada alumno se entrevistó con una sola empresa, y un 5 por 100
consiguió una oferta de empleo. Una deducción apresurada nos
podría llevar a afirmar que si cada alumno hubiera realizado 20
entrevistas, todos ello hubieran conseguido un puesto de trabajo.
Bien, este razonamiento es falso, porque los alumnos que consi-
guen una propuesta de trabajo en la primera entrevista suelen ser
los mejores; otros necesitarían cinco o seis entrevistas antes de
conseguirlo y algunos precisarían hacer muchas más. Y estos últi-
mos no siempre serían los peores desde un punto de vista acadé-
mico. Pero una cosa es el triunfo académico, y otra el triunfo pro-
fesional. Una cosa es saber, otra saber hacer y otra saber vender.
Dicho de otra manera: el éxito académico no garantiza el éxito
profesional. A lo más podrá ser una condición necesaria (y no
siempre), pero en ningún caso es una condición suficiente.
nEstas ofertas de trabajo partieron a veces del departamento de
Recursos Humanos, pero también de un Director Financiero, o de
un Director de Marketing, y, por supuesto, de algún Director
General. Lo que viene a continuación me resulta penoso de relatar,
por mi condición de hombre de Recursos Humanos. En la selección
de titulados superiores, la iniciativa de contratación raramente pro-
viene de Personal, quien —como órgano staff (2)— monta un pro-
ceso de selección siempre a partir de las peticiones de los directores
de los departamentos de línea (2). Ahora bien, si logras que un jefe
de línea de cierta categoría se interese por ti, ya se encargará él de
pedir a RR HH que te entrevisten, te aplique pruebas, etc., pero a
ti solo sin concurrir con otras personas aspirantes al mismo puesto.
Esto, si no consigue de la Dirección General directamente la orden
de contratación, en un claro caso de cooptación (2).
nLos alumnos que consiguieron los trabajos no se habían presen-
tado como solicitantes de empleo. Acudieron como estudiantes
que precisaban realizar un trabajo académico, invocaron la com-
petencia de aquél que les recibía, se interesaron en lo que la otra
persona refería, fueron por su parte capaces de suscitar interés
en la otra persona, y, de manera natural, surgió la proposición de
empleo. Si hubieran ido como solicitantes de empleo es dudoso
que hubieran llegado hasta el directivo que les recibió, y aun en

este caso, éste hubiera estado a la defensiva.
¿Vas viendo ya por dónde vamos? Vamos a tratar con cierto deteni-
miento de la entrevista de información.
La entrevista de información
De muy poco uso en nuestro país, es en otros lugares una de las tác-
ticas favoritas de los job-hunters. La entrevista de información cubre un
doble propósito: por una parte es uno de los procedimientos más efec-
tivos para sacar a la luz ese 75 por 100 de empleos que nunca afloran
públicamente, y por otro sirven de entrenamiento al job-hunter para
entrevistas más comprometidas. Sin contar con que, a veces en el curso
de una de estas entrevistas informacionales, puede surgir la propuesta
formal de empleo que estabas buscando.
Ya queda dicho que es un procedimiento poco usual en nuestro
país, y precisamente en lo inusual radica su gran ventaja, porque los
directivos tienen dispuesto un sistema disuasorio de filtros (recepcionis-
tas, telefonistas, secretarias...) para impedir que lleguen a ellos perso-
nas que vienen en busca de un empleo. Pero ¿cómo negarse a recibir a
una persona que viene en busca de un consejo?
Piensa por un momento en ti mismo, dentro de veinte años, cuando,
como yo te deseo, hayas triunfado profesionalmente, y un joven de vein-
tipocos años, con la tinta de su título aún fresca, venga a ti, en razón de
tu experiencia, a pedirte que le des alguna información que le oriente
en la toma de decisión acerca de a qué actividad dedicarse. Probable-
mente te sentirás halagado. Pues así se sienten, en tres de cada cuatro
casos, las personas a las que tú te vas a dirigir con la misma intención.
La entrevista de información tiene tres momentos bien diferencia-
dos, cada uno de los cuales exige de ti unas destrezas y unos conoci-
mientos precisos.
Antes de la entrevista
nSelecciona cuidadosamente las organizaciones que puedan ofre-
certe la información que precisas, escogiéndolas de entre las que
hayas marcado como empresas en las que, en principio, te gus-
taría trabajar.
nAverigua el nombre de la persona que deseas que te reciba. Esta

información la puedes obtener por medio de los anuarios ya
mencionados. En todo caso, una llamada telefónica a la propia
empresa, en las que —con toda naturalidad— pidas el nombre
del directivo que te interesa para, por ejemplo, remitirle una car-
ta a su nombre, dará como resultado que la propia telefonista te
lo comunique.
nIntenta obtener una entrada, esto es, alguien que conozca a dicha
persona , o que os presente. Es más fácil ser recibido si dispones
de una entrada que si vas a puerta fría, como dicen los vendedores
y representantes. Pero alecciona a la persona que te introduzca
en la empresa para que en ningún momento diga que estás bus-
cando trabajo.
nSi no dispones de entrada, no importa demasiado, ve en persona
(es más difícil negar una entrevista a alguien que se ha molesta-
do en venir, que a quien escribe una carta o llama por teléfono;
pero si la empresa está en otra ciudad, o muy lejos de tu domici-
lio, más vale que escribas la carta que nada).
nAntes de ver a tu hombre (o a tu mujer) es seguro que tendrás que
vencer algunas barreras (los filtros de que te hablaba antes). Sé
con estas personas amable, correcto, pero no te muestres insegu-
ro, ni titubees. Tu aspecto físico debe inspirar confianza. Viste de
manera conservadora (la corbata es de rigor en los varones), y
procura que tu peinado y tu afeitado sean de tipo tradicional. Las
mujeres deben vestir de forma discretamente conservadora.
nIndica tu deseo de ver a don Fulano de Tal, Director de lo-que-sea.
nTampoco tú debes caer en el error de decir que estás buscando
trabajo. Si te preguntan (que sí te preguntarán) de qué deseas
hablar con él, puedes decir que querías pedirle una entrevista
para que te informe acerca de algunos aspectos profesionales (lo
que, en el fondo, es cierto).
nEs posible que te pidan que rellenes una ficha, o que exhibas tu
DNI. Las normas de seguridad, ya sabes...
nCuenta con algunos rechazos, esto es inevitable, pero piensa que
no hay peor gestión que la que no se hace.
nEs posible que la persona que tú deseas ver te envíe a otro de-
partamento, o a otras personas. En ese caso, agradece su cola-
boración y no omitas investigar estas nuevas fuentes de infor-
mación.
Durante la entrevista
nPreséntate. No estaría de más que te encargaras unas tarjetas de

visita con tu nombre, titulación, domicilio, etc.
nIndica tu propósito: has terminado tus estudios o estás a punto de
terminarlos, no sabes exactamente qué giro dar a tu carrera pro-
fesional, te atrae trabajar en una empresa similar a ésta, y piensas
que la persona que te recibe puede contestar a algunas preguntas
que te orienten en este proceso.
nEste es el momento crítico. Tu interlocutor decidirá en unos
segundos si vale la pena seguir con la entrevista, o si te remite a
otra persona.
nPuedes iniciar la conversación preguntándole acerca de su pro-
pio trabajo: qué hace, qué formación complementaria cree él que
requiere un titulado en tu especialidad para desempeñar un
puesto en la empresa, cuáles son los problemas de su puesto... A
todo el mundo le agrada encontrar un oyente atento, especial-
mente cuando se trata de hablar de sí mismo.
nDe ahí pasa a otras cuestiones: ¿qué pide la empresa a un titula-
do joven de tus características?, ¿a qué puestos se puede aspi-
rar?, ¿qué posibilidades de formación y desarrollo en el puesto
de trabajo hay?
nAl proponer preguntas inteligentes y agudas, estás mostrando tu
preparación, tu motivación y tu personalidad. No te limites a
obtener información, habla de tus experiencias, de tus aspiracio-
nes, de tus deseos...
nSé empático. Esfuérzate en todo momento en pensar desde el
punto de vista de tu interlocutor y de sus propios problemas, no
de los tuyos.
nUtiliza el nombre (don Francisco), o el apellido (Sr. Peláez) de tu
interlocutor, pero sin abusar.
nEstáte atento a detectar las señales de cansancio o de prisa de tu
interlocutor. Si mira el reloj, recoge los papeles de la mesa o res-
ponde a una llamada telefónica que le recibiré dentro de cinco
minutos, es señal manifiesta de que la entrevista ha llegado a su
fin. Da las gracias atentamente, y despídete.
Después de la entrevista
nEvalúa y registra la información obtenida:
•n¿Qué te ha gustado y qué no de ese tipo de trabajo, de ese sec-

tor, de esa empresa?
•n¿Qué relación guarda el tipo de trabajo que un empresa de las
características de la visitada puede ofrecerte, con tus objetivos,
intereses, valores, preferencias...?
•n¿Cuáles son tus puntos fuertes para un trabajo de ese tipo?
•n¿Y cuáles son tus lagunas?
nEvalúate a ti mismo:
•n¿Qué aciertos y qué errores has tenido en el curso de la entre-

vista?
•n¿Qué añadirás o qué omitirás en futuras entrevistas?
nPiensa que, aunque no obtengas ninguna propuesta de trabajo,

una entrevista es una experiencia muy interesante para el job-
hunter. El aprendizaje que obtienes en una entrevista es transfe-
rible a las siguientes. Sólo tras haber realizado bastantes entre-
vistas, conseguirás la tranquilidad, la seguridad y el aplomo nece-
sarios para llevar a cabo con éxito cualquier encuentro personal.
nSi encuentra que esa empresa puede ofrecerte el puesto que
deseas, escribe al día siguiente una carta de agradecimiento por
la atención con que te recibieron, indicando que te gustaría tra-
bajar en una compañía de tales características. Incluye un cu-
rrículo, del que no hemos hablado todavía, y expresa tu esperan-
za de que en algún momento puedan precisar de tus servicios.
***
Al final de este capítulo se incluyen dos ejemplos de cartas de agra-

decimiento, que pueden servirte de modelo.
Muy importante
Esta y todas las cartas que se ponen de ejemplo en este libro son eso,
un ejemplo. No se te ocurra copiarla literalmente. Imagina que si varios
lectores del presente libro se dirigen con unas cartas idénticas a las
empresas, el efecto puede ser muy negativo. Sin embargo, estos ejem-
plos te pueden servir de inspiración para que redactes tus propias cartas.
JUAN BUSCAEMPLEOS
Economista
c/ Tordesillas, 17
Tel. (91) 123 45 67
jbuscaempleos@jobmail.com
28023 - Madrid
Madrid, 27 de noviembre de 2004
Sra. D.a María BALANCES y MAYOR

Directora Financiera
Seguros ABC
Castellana, 189
280XX - Madrid
Distinguida Sra.:
Sirvan las presentes líneas como testimonio de agradecimiento por

su atención al recibirme el pasado jueves y dedicar una parte de su
tiempo a orientarme respecto a mi futuro profesional.
Quedé encantado tanto de su amabilidad como del ambiente que
reina en Seguros ABC, lo que me lleva a desear vivamente el trabajar
en una empresa como ésta.
Adjunto le incluyo un sucinto curriculum vitae, por si en un futuro
próximo surge en ABC la necesidad de cubrir un puesto de trabajo
acorde con mis posibilidades y mi objetivo profesional.
Reiterándole mi agradecimiento, le saluda atentamente,
su affmº,
Adjunto: curriculum vitae

JUAN BUSCAEMPLEOS
Economista
c/ Tordesillas, 17
Tel. (91) 123 45 67
jbuscaempleos@jobmail.com
28023 - Madrid
Madrid, 13 de junio de 2004
Sr. D. Pedro EMPRESARIO

Director Financiero de Seguros ABC
Castellana, 189
280XX - Madrid
Muy Sr. mío:
Fue un placer ser recibido por usted el pasado jueves. Sus explica-
ciones y orientaciones me han ayudado a ver claro cuál debe ser mi
orientación profesional, al tiempo que me han permitido conocer
mejor a su empresa.
Aunque en la entrevista quedó perfectamente claro que las necesi-
dades, al menos inmediatas, de Seguros ABC no incluyen de momento
la contratación de un Economista de la rama Actuarial, es posible que
más adelante las previsiones de la empresa y mis propios deseos sean
coincidentes, motivo por el que me permito incluir un breve curriculum
vitae, con la esperanza de que en algún momento le sea de utilidad.
Muchas gracias de nuevo por su amabilidad y por todas las aten-
ciones que tuvo conmigo.
Atentamente le saluda,
Anexo: Curriculum vitae.

CAPÍTULO IV
LAS HERRAMIENTAS
DEL JOB-HUNTER
Ocúpate de los medios, y el fin se ocupará de
sí mismo.
GANDHI
SUMARIO
El presente capítulo te explicará lo que es un curriculum vitae, cuál es su
propósito y los distintos tipos de currículos que se utilizan habitualmente en el
job-hunting.
Seguidamente te suministrará indicaciones precisas de cómo redactar tu
propio currículo, señalándote lo que debes hacer y lo que debes evitar en su
redacción y en la elaboración final.
Igualmente se aborda la redacción de la carta de acompañamiento o de
remisión, acerca de cuya elaboración también se te darán indicaciones precisas.
Al final del capítulo se reproduce, por vía de ejemplo, un muestrario tanto
de currículos como de cartas de remisión, que pueden serte de utilidad para
inspirarte a la hora de redactar tus propias herramientas de job-hunting.
Asimismo se incluye un formulario de solicitud de empleo.
«... y va el tío y me dice que le enseñe el curri-culo, fui y se lo enseñé... y ahí es donde
creo que metí la pata».
LA PUBLICIDAD
Con frecuencia recibirás por correo, en tu propio domicilio, folletos
y prospectos que te proponen las compras más diversas. Si visitas una
feria comercial o una exposición, es más que probable que termines tu
recorrido cargado con varios kilos de papel impreso.
Si eres visitado por un vendedor de cualquier artículo (enciclope-
dias, seguros, clubes del disco, etc.) lo primero que hará tu visitante es
entregarte un lujoso (y costoso) folleto en que se explicitan las presta-
ciones, precio y demás circunstancias referentes al producto, amén de
las ventajas que obtendrás si finalmente lo adquieres.
¿Te has preguntado alguna vez por qué razón las empresas hacen
una inversión tan costosa en folletos, catálogos y similares? La respues-
ta es obvia: porque los folletos venden. Es cierto que, quizás, de 100.000
folletos buzoneados portal por portal, sólo unos pocos logren su objeti-
vo de venta, pero el beneficio producido por dichas ventas compensa
sobradamente la inversión previa. Si no fuera así, naturalmente, las
empresas no se anunciarían.
El job-hunter tiene que elaborar igualmente las herramientas de la
venta-de-sí-mismo. Estas herramientas son el curriculum vitae y la carta
de remisión.
¿QUÉ ES UN CURRICULUM VITAE?

Esta expresión latina que ha ganado carta de naturaleza en muchos
países significa literalmente la carrera de la vida de una persona. Los
americanos lo suelen denominar con una palabra francesa: résumé, es
decir, resumen, y reservan la expresión curriculum vitae, o simplemente
vita, a los prolijos currículos académicos. En castellano se suele decir
simplemente currículoi1 y —para mayor abreviatura— a veces se suele
poner en los anuncios de prensa simplemente las iniciales C.V.
Un currículo es un compendio resumido y esquemático de los ante-
cedentes de una persona, redactado en forma tal que ponga de manifies-
1n¿Cuál es el plural de currículo? Hay que elegir entre el impronunciable curriculums y
el etimológicamente correcto, pero exótico y pedante, currícula. (al ser curriculum un neutro
latino, el plural lo hace terminado en -a.) Lo más práctico, a mi entender, es castellanizar de
una vez la palabra, decir currículo, lisa y llanamente, y permitir que se forme el plural regular
currículos. Que es lo que, a partir de este momento, vamos a hacer en este libro.
61
to la idoneidad de la misma para ocupar un puesto de trabajo determi-

nado.
El currículo se utiliza en distintas ocasiones en que el job-hunter se
pone en contacto con sus potenciales clientes:
ncuando se responde a un anuncio de prensa, en el que ofertan un

puesto de trabajo;
ncuando el candidato se dirige espontáneamente a una empresa,
en la que, piensa, es probable que puedan contratarle;
ncomo continuación de una entrevista personal, en la que se ha
percibido en el interlocutor la posibilidad de que nos pueda ofre-
cer un trabajo;
ncada vez que, en el curso de la búsqueda de empleo, el job- hun-
ter se encuentra con alguien que, potencialmente, puede ofrecer-
le un empleo.
QUÉ CONDICIONES DEBE REUNIR UN CURRÍCULO

PARA SER EFECTIVO
Lo primero que tienes que tener en cuenta es que un currículo no
sirve para que te ofrezcan un puesto de trabajo. Lo máximo que puedes
conseguir es que te ofrezcan la posibilidad de una entrevista personal.
Por consiguiente, antes de aburrir al destinatario con una memoria
autobiográfica extensa y prolija, procura redactar un currículo que, sim-
plemente, despierte en la otra persona el deseo de conocerte mejor.
Tu currículo debe cumplir el esquema AIDA. Es decir, ha de ser
capaz de:
atraer la Atención
suscitar el Interés
despertar el Deseo
incitar a la Acción
a)NAtraer la atención
Si tu currículo lo envías como contestación a un anuncio de prensa,

lo más probable es que, junto con el tuyo se reciban doscientos, tres-
LAS HERRAMIENTAS DEL JOB-HUNTER 63
cientos, incluso más. ¿Imaginas el tedio de la persona que, lápiz rojo en

la mano, tiene que realizar la preselección? Todos los currículos son
desesperantemente iguales: mecanografía ordinaria, sobre papel ordi-
nario, texto en cuya disposición tipográfica y topográfica nada destaca.
De repente, entre toda aquella masa indiferenciada, aparece un cu-
rrículo mecanografiado sobre papel de buena calidad, de tono marfil o
crema claro, impresa con impresora lasser o de chorro de tinta alta defi-
nición, con un texto de composición armoniosa, donde la vista se pasea,
que destaca con recuadros, subrayados o letra de tipo más grueso lo
más importante. Es seguro que esta carta atraerá la atención destacán-
dose sobre las demás.
b)NSuscitar el interés
Investigaciones sobre el tema han puesto de relieve que el tiempo

medio que el preseleccionador concede a cada currículo, para decidir si
sigue leyendo o lo arroja directamente a la papelera, no suele exceder
de treinta segundos. En tan breve lapso de tiempo, se decide si el cu-
rrículo merece la pena o no. En esta decisión cuenta más lo negativo
que lo positivo. Es decir, si aparecen dos o tres rasgos negativos en tu
currículo, es seguro que éste será desechado sin apelación. La con-
secuencia inmediata que se puede extraer de este hecho es que en tu
currículo no debe haber nada que te desvenda: faltas de ortografía, de
sintaxis... pero tampoco insuficiente formación o experiencia, falta
de adecuación de tu objetivo profesional al perfil del puesto, dispersión
en la formación...
c)NDespertar el deseo
La preselección por el currículo se produce de manera semejante a

como la mayor parte de las personas leemos el periódico. Nos limitamos
a leer los titulares, y nos detenemos en aquellos artículos que, por su
encabezamiento, prometen ser interesantes. A veces, después de leer
unas pocas líneas, nos convencemos de que el artículo no merece la
pena y lo abandonamos sin acabar. Pero si el tema es interesante, la
información está hábilmente escalonada, lo que en él se cuenta es rele-
vante y conecta con nuestros intereses personales, es muy probable que
lo recorramos con un interés creciente, incluso que, después de una pri-

mera lectura, volvamos sobre los párrafos o pasajes que más nos impac-
taron.
Pues bien, si tu currículo ha superado las dos barreras anteriores
(atraer la atención y suscitar el interés), es casi seguro que será objeto
de una lectura con lupa. El preseleccionador ha de sentir que eres un
candidato, al menos potencialmente, válido. En esta etapa la persona
que te lee tiene dos ideas en mente:
—n¿Será capaz el solicitante de asumir las responsabilidades inicia-

les del puesto al que opta?
—nPosteriormente, ¿será capaz de desarrollarse en su puesto de
trabajo y alcanzar puestos de mayor responsabilidad?
Si la respuesta a una y otra pregunta es positiva, enhorabuena, por-

que habrás despertado el deseo de conocerte más extensa y profunda-
mente.
d)NIncitar a la acción
En esta etapa, el preseleccionador decide convocarte a ti, y a las

personas que como tú han pasado el cribado inicial, sea a una entrevis-
ta, sea a unas pruebas profesionales o psicotécnicas. Aún aquí se puede
naufragar cuando ya se ha llegado a puerto. A veces los solicitantes,
aunque parezca inverosímil, omiten poner su dirección en el currículo,
porque ya la pusieron en el remite del sobre (sobre que fue a la papele-
ra y que ya no hay modo de recuperar), o dan un número de teléfono al
que nadie responde, porque los habitantes de la casa están fuera de ella
todo el día, y sólo van a la hora de comer y de cenar, cuando no es pro-
bable que ninguna secretaria les telefonee, ya que ella también está
comiendo o cenando en su propia casa.
Otros candidatos omitieron aleccionar al resto de miembros de la
familia sobre cómo tomar el mensaje, y cuando vuelven a casa el her-
manito menor les dice que le llamaron de no-sé-dónde, para citarle a no-
sé-qué el día no-sé-cuántos.
DISTINTOS TIPOS DE CURRÍCULOS

No existe un modelo de currículo milagroso, capaz de cumplir las
cuatro condiciones establecidas anteriormente en todas las ocasiones,
ni válido para todos los puestos de trabajo.
Todo lo más que puedo honestamente hacer es darte algunos consejos
extraídos de mi propia experiencia como seleccionador, de lo que me han
contado otros seleccionadores y también de lo que me han referido mis
antiguos alumnos en su proceso de job-hunting. Todo ello aliñado con
algunas notas de sentido común. Pero cada puesto de trabajo es, en cierto
modo, único; cada candidato es igualmente singular y cada seleccionador
—como cada maestrillo— tiene su criterio particular y sus manías.
Tu trabajo, justamente, va a consistir en poner de relieve en tu cu-
rrículo aquellos datos que hagan que tu lector se interese en tu candi-
datura, con preferencia a de los otros job-hunters.
Podemos clasificar los currículos desde un triple punto de vista:
a)NPor su extensión y tipo de redacción:

•nModelo clásico.
•nModelo americano.
Currículo clásico.
•nModelo clásico
El modelo clásico tiene su origen en los prolijos currículos
académicos o de profesionales liberales. Suelen ser muy exten-
sos, ya que en ellos se relacionan absolutamente todas las activi-

dades que el sujeto ha desarrollado a lo largo de su carrera pro-
fesional. La razón de su exhaustividad radica en que la Adminis-
tración Pública sigue manteniendo en vigor el anticuado
concepto del baremo, que otorga, por ejemplo, tantos puntos por
cada curso de perfeccionamiento al que se haya asistido, por
cada artículo que se haya publicado, o por cada matrícula de
honor que se obtuvo en los estudios universitarios, tengan rela-
ción o no con el puesto al que se opta. Lógicamente, cuantos más
méritos se aduzcan, más abultada será la suma final.
Los profesionales españoles han venido utilizando este tipo
de currículos incluso para presentar su candidatura a un puesto
de trabajo en una empresa privada, sin relación alguna con la
Administración Pública. Y la verdad es que es un modelo válido
para aquellas personas que puedan alardear de un rico historial
profesional, pero poco adecuado para quienes, como tú, inician
su andadura profesional.
•nModelo americano
Lo denomino así porque es el tipo de currículo, que con
absoluta unanimidad, recomiendan los Placement Centers (Ofi-
cinas de Colocación) de las universidades americanas, pero
también es de uso generalizado en muchos otros países y en la
actualidad es el modelo más habitual en nuestro país.
Su esencia es la brevedad: una sola hoja, dos como máximo,
y la concisión telegráfica de su redacción. Diríase, siguiendo con
el símil del periódico, que su texto es un puro titular: muy eficaz,
por tanto, para atraer la atención, suscitar el interés, despertar
el deseo e incitar a la acción.
b)NPor el grado de adecuación a los requerimientos del puesto
al que opta:
•nEstándar.
•nModular.
•nCarta de candidatura.
•nModelo estándar
A partir de un original exquisitamente redactado, maqueta-
do y distribuido para resaltar los aspectos favorables del candi-
dato, se obtienen copias por un procedimiento de reproducción

de calidad en cantidad bastante elevada, 200, 300 o incluso más,
que se dirigen a todos los clientes potenciales que afloraron en
el previo estudio de mercado.
•nCurrículo modular
A partir de un currículo amplio (o currículo-padre), en el
que se reseñan todas las actividades, todos los datos de forma-
ción, todas las experiencias profesionales del sujeto, se seleccio-
na de esa totalidad aquellos párrafos (módulos) que mejor con-
vienen a la naturaleza del puesto concreto al que se dirige el
candidato, omitiendo los que no se ajustan, para evitar dar la
impresión de dispersión.
El procedimiento habitual consiste en grabar este currículo-
padre en un disquete y, a partir de él, elaborar cada currículo
concreto, ajustándolo a los requerimientos de cada puesto par-
ticular y de cada empresa a la que te dirijas. Los currículos par-
ticulares se graban también en el mismo disquete, para poderlos
recuperar antes de asistir a una entrevista, y poder repasar lo
que le hemos contado a esta empresa en concreto.
•nCarta de candidatura
La carta de candidatura sólo remotamente se parece a un
currículo convencional. Se trata de una carta que en cuatro o
cinco párrafos ajusta la oferta a los requerimientos precisos de
un puesto de trabajo dado.
Se ha dicho que si comparamos estos tres tipos de currículo a
la industria del vestido, el currículo estándar recuerda a la ropa de
confección; el modular se asemeja a la medida industrial, mien-
tras que la carta de candidatura evoca la confección a medida.
c)NPor el criterio de agrupación de los datos:
•nCronológico.
•nFuncional.
•nCurrículo cronológico
Se caracteriza este tipo de currículo por poner el énfasis en
su redacción en el factor tiempo, mostrando los acontecimien-
tos ordenadamente, bien sea en el orden directo (lo más anti-
guo primero), o como prefieren los americanos en orden inver-

so (lo más reciente en primer lugar).
Tiene como ventaja principal el dar una idea cabal del reco-
rrido vital de una persona.
•nCurrículo funcional
Al contrario que el anterior, el currículo funcional prescin-
de generalmente de las fechas y agrupa las experiencias en gran-
des capítulos, tales como experiencia en el trato con personas,
experiencia de trabajo en equipo, práctica en organización de
departamentos, etc.
La ventaja de este tipo de currículo radica en que pone el
énfasis sobre las habilidades necesarias para desempeñar un
puesto de trabajo determinado. Es, pues, muy adecuado para la
redacción de artículos ad hoc. Tiene un ventaja adicional, la de
camuflar períodos en blanco. Por ejemplo, si una persona tardó
dos años en encontrar un empleo a partir del momento en que
perdió el anterior, el currículo funcional permite obviar este
lapso de tiempo poco favorecedor, mientras que un currículo
cronológico lo pondría inmediatamente de manifiesto.
Para los fines que se propone este libro, lo más adecuado parece ser
el currículo americano, tanto estándar como modular, cronológico,
redactado en orden directo. A este tipo de currículo es al que vamos a
referirnos en las páginas siguientes. No obstante, y por vía de ejemplo,
en los anexos al presente capítulo se reproducen igualmente otros
modelos de currículos.
CÓMO REDACTAR TU PROPIO CURRÍCULO

Aunque el esquema que se comenta seguidamente no es el único
posible, al menos es bastante habitual; consta preceptivamente de los
apartados siguientes:
—nNombre y dirección del candidato.
—nObjetivo profesional.
—nDatos de formación.
—nExperiencia profesional.
—nIdiomas.
—nInformática.
—nDatos personales.
Aparte de los reseñados, y según las circunstancias, se pueden in-

cluir optativamente los siguientes apartados:
—nReferencias.
—nOrganizaciones a las que pertenece.
—nAficiones.
—nOtros (publicaciones, becas, distinciones, etc.).
Una regla empírica que conviene tener en cuenta es que el currícu-

lo debe ocupar una, a lo sumo dos, hojas tamaño DIN A-4. Nunca una
hoja y unas pocas líneas de la página siguiente. Si necesitas más de una
hoja y no hay material para dos, distribúyelo para que ocupe una hoja y
mediai2.
Analicemos seguidamente cada una de cada uno de los apartados
del currículo.
Nombre y dirección del candidato

Pon tu nombre completo, tal y como figura en tu DNI. Nada, pues,
de Toñi, Maruqui o Chemi. Desde el principio tu currículo debe tener
un aire profesional. Si tus padrinos cometieron la tropelía de imponer-
te un nombre absurdo, existe un procedimiento legal relativamente sen-
cillo, rápido y económico para hacértelo cambiar, pero nada te autoriza
a realizar dicho cambio por tu cuenta.
No obstante, si diriges tu currículo a una compañía extranjera,
tendrás que decidir si prescindes del segundo apellido, o si lo unes al
primero con un guión. La razón es que, como en la mayoría de los paí-
ses se usa sólo el apellido del padre, interpretan que la última palabra
de tu nombre es tu apellido, y entonces te llamarán siempre por el ape-
llido maternoi3.
2nEn la mayor parte de tratamientos de texto existe una tecla muy útil (reducir hasta
ajustar) que intenta que un texto ocupe una página menos, rebajando un poco el tamaño de
la letra o reduciendo el interlineado.
3nEn Portugal también utilizan dos apellidos, pero el de la madre lo colocan antes que el
del padre.
Asegúrate de poner tu dirección completa, sin omitir el código postal.

Es preferible dar el número de tu teléfono móvil que el de tu domi-
cilio, para asegurarte de la recepción de una posible llamada.
Objetivo profesional
El objetivo profesional es una afirmación en la que se establece de
forma clara, concreta y concisa a qué tipo de trabajo se opta. Es como
un resumen de todo el currículo en tres o cuatro líneas.
Su utilidad radica en que, dado el poco tiempo que los preselec-
cionadores invierten en decidir si admiten o rechazan un currículo,
este apartado es una especie de titular periodístico, en el que queda
claro lo que el candidato pide y cuáles son sus puntos fuertes para lo-
grarlo.
Un objetivo profesional puede incluir cuatro elementos:
•ntipo de empleo que se desea conseguir;

•ntipo de empresa en que se desea trabajar;
•npuntos fuertes del candidato, o habilidades y destrezas que se
poseen en relación al puesto;
•ndesarrollo que se desea conseguir con el paso del tiempo.
Veamos un ejemplo:
OBJETIVO PROFESIONAL
Un empleo en la Asesoría Jurídica de una empresa de
export-import, que utilice mi licenciatura en Derecho, mi
dominio de inglés y francés, mi conocimiento de técnicas
de Comercio Internacional, así como mi capacidad nego-
ciadora y que me capacite, con el tiempo, para acceder a la
jefatura de dicho departamento
En el ejemplo anterior podemos distinguir claramente las cuatro

partes:
•nUn empleo en la Asesoría Jurídica (tipo de puesto que se desea

conseguir);
•nen una empresa de export-import (tipo de empresa en la que se

desea trabajar);
•nque utilice mi licenciatura en Derecho, mi dominio del inglés y
francés, mi conocimiento de técnicas de Comercio Internacional,
así como mi capacidad negociadora (puntos fuertes del candida-
to en relación con el puesto que se pretende);
•ny que me capacite, con el tiempo, para acceder a la jefatura de
dicho departamento (desarrollo ulterior que se desea alcanzar en
la empresa).
Personalmente opino que el último elemento (desarrollo que se

desea alcanzar con el puesto) para un primer empleo puede parecer
pretencioso, por lo que se puede omitir sin ningún problema.
La virtualidad del objetivo profesional es que muy pocos solicitan-
tes lo utilizan, y es, por tanto, un elemento diferenciador de primer
orden y, además, hace pensar al preseleccionador que se trata de un
candidato que tiene las cosas claras. Lógicamente el objetivo profesio-
nal debes redactarlo a la medida de la empresa a la que te diriges.
En relación al tercer elemento (puntos fuertes), debes tener muy
presente que cualquier habilidad mencionada ha de ser coherente con
el conjunto del currículo, y quedar de algún modo probada por aquél.
Y si decides incluir el cuarto elemento (desarrollo en el puesto)
piensa que cualquier objetivo a largo plazo que incluyas debe ser razo-
nable, y desprenderse lógicamente del puesto de trabajo inicial que
estás solicitando. Si pides, por ejemplo, un puesto de ventas para dentro
de dos años pasarte a un departamento financiero, lo menos que pen-
sarán tus clientes potenciales es que no tienes muy claro tus objetivos, o
que eres un disperso. Por otra parte, piensa que, quizás, quien está
leyendo tu currículo es el ocupante del puesto al que tú dices aspirar. A
lo mejor piensa que intentas quitarle la sillai4...
Un error muy frecuente que tú no debes cometer es dar a entender
que tu objetivo es obtener experiencia para alcanzar tus objetivos per-
4nUn antiguo alumno me refirió cómo salió airoso de una entrevista, en la que su inter-
locutor le tendió una trampa saducea. El entrevistador le preguntó que qué se veía haciendo
dentro de diez años, y mi exalumno le respondió que aspiraba a la jefatura de aquel departa-
mento (que era justo el puesto que ocupaba el entrevistador). Entre enfadado y divertido el
entrevistador le preguntó: ¿Qué pasa, que me quieres quitar el puesto?, a lo que el entrevistado
le contestó: Sí, señor. Quiero ser director de este departamento dentro de diez años, cuando usted
será seguramente Director General de esta empresa.
sonales a largo plazo. Aunque ningún empleador supone que te vas a

quedar en esta empresa toda la vida, indicar que consideras este traba-
jo como una simple etapa puede resultar muy inconveniente.
Si optas por confeccionar un currículo estándar para ser enviado a
empresas muy dispares, es preferible que no incluyas en el mismo tu
objetivo profesional. Quizás lo que sea válido para una empresa, no lo
sea para otra, y nada peor que poner en este apartado una fórmula mul-
tipropósito del tipo: Un empleo desafiante, acorde con mi formación y
condiciones personales.
Si no vas a incluir objetivo en tu currículo, entonces es necesario que
lo menciones en la carta de remisión, de la que hablaremos más adelante.
Datos de formación
Aquí puedes incluir las fechas inicial y final de tus estudios, la deno-
minación del título alcanzado, Facultad o Escuela, Universidad en que
cursaste tus estudios. Si la calificación obtenida te favorece puedes
incluirla igualmente. Algunos candidatos suelen mencionar las califica-
ciones obtenidas en aquellas asignaturas que se relacionan directamen-
te con el puesto de trabajo a que se opta. Hazlo si las notas son real-
mente buenas, en otro caso, no merece la pena. Veamos un ejemplo:
FORMACIÓN
A)NFormación reglada Facultad de Ciencias Económicas y Empresaria-
1996-2002 les (sección Empresariales), Universidad Ponti-
Licenciado en Ciencias ficia Comillas (ICADE). Notable en la prueba
Económicas y final de conjunto. Mejores calificaciones en Co-
Empresariales mercio Exterior, Relaciones Económicas Inter-
nacionales, Financiación e Inversiones e Inglés.
2002-2004 Business School. Universidad de Nueva York.
MBA
Además de estos datos de formación reglada, en los que se obtiene

un título oficial, puedes incluir los referentes a formación no reglada
(seminarios o cursos de corta duración, en los que se obtiene un certifi-
cado o diploma), pero a condición de que estos cursos o seminarios
estén relacionados con el puesto al que optas. Ejemplo:
B)NFormación no reglada
(1997) Seminario sobre Posibilidades de exportación
a los Países Árabes. Cámara de Comercio His-
pano-Árabe. Madrid.
(1998) Jornadas sobre Marketing Internacional. Ges-
tión de Operaciones de Exportación. Joven
Cámara de Comercio. Valencia.
Experiencia laboral
En este apartado puedes incluir: fecha inicial y final del trabajo,
título del puesto desempeñado, nombre de la empresa u organización,
funciones desempeñadas y habilidades desarrolladas. No te importe
incluir trabajos de estudiante, eventuales o no remunerados, si reporta-
ron algo positivo a tu formación. Ejemplo:
EXPERIENCIA LABORAL
Verano de 1997 Prácticas obtenidas a través de AIESECi5, en Banque
d’Investissements Étrangers en Bruselas. Puesto:
broker.
Verano de 1998 Profesor de Español en Coventry (Gran Bretaña), St.
Paul Languages School. Los ingresos obtenidos
sufragaron los gastos de estancia y estudios de per-
feccionamiento del idioma inglés.
(1997-2004) Simultaneándolo con los estudios, preventa telefóni-
ca de seguros de vida en ABC Seguros Generales.
Prospección de clientes potenciales a través de llama-
das telefónicas para posterior visita. Experiencia
adquirida: argumentación telefónica, planificación de
ventas y venta de intangibles.
Sé coherente y anota siempre las fechas de la misma manera, sin cam-

biar de criterio a lo largo de todo el currículo. Por ejemplo: si empezaste
5nAsociación
Internacional de Estudiantes en Ciencias Económicas y Empresariales.
poniendo junio de 2002 no pongas luego 08.2002, sino agosto de 2002. Si

empezaste poniendo marzo de 2002 no pongas después agosto 96.
El orden habitual de los currículos de búsqueda de primer empleo
es colocar en primer lugar los datos de Formación, y a continuación los
de Experiencia Laboral. La razón es que, en esta etapa de la vida, los
títulos suelen ser más impresionantes que las realizaciones. Pero nada
impide anteponer a los datos referentes la experiencia laboral, si ésta
excede en importancia a los títulos.
Idiomas
Indica el nombre del idioma y el grado de dominio obtenido. Si po-
sees algún título o diploma significativo, puedes mencionarlo también.
En cuanto a las otras lenguas españolas (euskera, gallego, bable...),
puedes mencionar tu dominio de las mismas, si se trata de ocupar un
puesto en una de aquellas comunidades autónomas, o si la casa matriz
está radicada en dichos lugares, o si tiene delegaciones en la autonomía
correspondiente. Pero argüir que se domina la fabla aragonesa para
conseguir un puesto en Badajoz, francamente...
IDIOMAS
Inglés Alto nivel en lectura y conversacional. Nivel medio en redac-
ción. Score del TOEFL, al ingresar en The New York Uni-
versity, 600 sobre 800, mejorado posteriormente.
Francés Buen nivel de lectura y escritura, así como conversacional.

Actualmente cursando 4.o curso en la Escuela Oficial de
Idiomas de Madrid.
Informática
Salvo para puestos de informático, lo único que suelen pedir las
empresas es el dominio a nivel usuario de un procesador de textos, una
base de datos, una hoja de cálculo y quizás un programa de presenta-
ciones (PowerPoint). En el caso de las profesiones técnicas se exigen
programas de dibujo técnicoi6.
La manera de reflejarlo en el currículo es la siguiente:
INFORMÁTICA
•nDominio a nivel usuario de Word, Excel, dBase y PowerPoint.

•nConocimiento de lenguaje de programación.
Referencias
Puedes optar:
a)NPor incluir nombres de personas (antiguos empresarios, jefes,

profesores, etc.) que pueden dar información de ti. En ese caso
hay que incluir dirección completa y número de teléfono.
b)NOmitir este dato y poner simplemente: A presentar caso de ser
solicitadas.
6nPor bueno que seas en ello, ni se te ocurra mencionar tu dominio del Tetris, Buscami-
nas, Solitario o similar.

En el supuesto de la alternativa a), asegúrate previamente de obte-

ner el permiso correspondiente de las personas a las que piensas men-
cionar como garantes tuyos. Incluso, si tienes confianza para ello, pue-
des aprovechar la llamada telefónica o la visita que les hagas para
insinuarles algún aspecto de tu personalidad que te gustaría que resal-
taran, si llegaran a ser preguntadas. Ejemplo:
REFERENCIAS
•nDon Supremo Baranda, Director de RR HH de La Maquinista Ibérica,

Camino Hondo del Grau s/n 46023 Valencia, puede informar de mi eta-
pa como proyectista en CAD en dicha empresa.
•nProfesor Dr. Don Activo Calores, catedrático de Termodinámica en la
Escuela Superior de Ingeniería Industrial de la Universidad Politécnica
de Valencia, Camino de Vera s/n 46022 Valencia, puede informar sobre
mi etapa como alumno y colaborador de Cátedra.
En ningún caso se debe mencionar como avalistas a familiares o

personas que, aunque ocupen un alto cargo, no nos conocen bajo el
aspecto académico o laboral.
Organizaciones a las que perteneces

Incluye sólo aquellas que tengan relación evidente con el puesto al
que optas. Ejemplo:
—nMiembro de la Asociación Española de Directivos de Marketing.
En ningún caso debes citar tu afiliación política, sindical o religiosa.
Aficiones
Es muy discutible si este apartado te puede favorecer o no. Por ejem-
plo, si pones que practicas golf y vela, das idea de un nivel socioeconómico,
que puede tanto beneficiarte como dar la impresión de que eres un seño-
rito. Si alardeas de tu alto nivel deportivo, pueden pensar que vas a dedi-
car demasiado tiempo a tu hobby, en detrimento de tu trabajo. Ahora, si
envías un currículo a medida, y sabes que el destinatario es un fanático del
tenis, y tú practicas ese deporte, harás muy bien en mencionarlo.
En ningún caso, repito en ningún caso, debes incluir deportes o

actividades que supongan un riesgo físico elevado o que requieran una
dedicación intensiva.
De la misma manera, las aficiones tales como la filatelia o la poesía
pueden sugerir tendencia a la soledad, a cierta misantropía. Lo mismo
sucede con los deportes como el jogging, ajedrez y atletismo, que indu-
cen a pensar que eres un lobo solitario, con poco espíritu de equipo.
Publicaciones, becas, distinciones...
Méritos y distinciones.
Si durante tus estudios, o con posterioridad a los mismos, has publi-

cado algún artículo, crítica o recensión sobre un tema directamente
relacionado con tu objetivo profesional, no dudes en mencionarlo. Y si
has obtenido algún premio, beca o distinción, inscríbelo sin vacilar,
siempre que tenga algo que ver con tu futuro desempeño profesional.
A las empresas les suele gustar la gente que ha estudiado con beca.
Primero, porque para obtenerla y mantenerla han tenido que demos-
trar que son buenos estudiantes. Segundo, porque si la han necesitado

es señal de que su extracción social no es muy elevada, y precisamente
por esto se supone que tienen más afán de trabajar y ganar dinero que
los que han nacido en un ambiente más acomodado.
Datos personales
Los datos que se suelen mencionar son los siguientes:
•nLugar y fecha de nacimiento. No poner los años que se tiene.

Razón: con el transcurso del tiempo este dato deja de ser cierto.
En cambio, con la fecha de nacimiento, siempre es posible calcu-
lar la edad actual.
•nEstado civil. Limítate a poner soltero, casado o viudo. Si tu si-
tuación es la de separado, divorciado o religioso secularizado,
más vale que omitas el dato. Las empresas, a veces, son muy con-
servadoras en algunos aspectos. Posteriormente, en una entrevis-
ta cara a cara puedes explicar estos extremos, si es que se te
preguntan expresamente, pero no es necesario ponerlos en tu
currículo.
Aunque no lo digan abiertamente, gran número de empresas
prefieren varones casadosi7 (a causa de su mayor estabilidad en el
empleo) y mujeres solteras (se presume que la mujer casada, es-
pecialmente si tiene hijos de corta edad, divide su atención entre
el trabajo y el hogar, y se ve limitada en su disponibilidad para
viajes, traslados, promociones, etc.). Si piensas que tu estado civil
te desvende, omítelo. Pero nunca mientas en éste ni en ningún
otro aspecto. Piensa que una mentira en tu currículo, comproba-
da con posterioridad a tu ingreso en la empresa, puede ser causa
legal de despido.
•nOtros datos. Algunos candidatos mencionan su peso, altura, etc.
Salvo que pretendas un puesto de pivot en un equipo de balon-
cesto, tu estatura no te va a conseguir un puesto de trabajo.
Además, si tu futuro jefe mide sólo 1,60, a lo mejor no le hace
gracia que le sobrepases en palmo y medio.
7nSin embargo, algunas empresas últimamente buscan varones solteros, porque admiten
de mejor grado la movilidad geográfica.

PRESENTACIÓN DEL CURRÍCULO

nPapel de buena calidad, tamaño DIN A-4, blanco o también mar-
fil, crema claro o beige claro.
nMecanografía profesional. Mejor de impresora de alta definición.
nAmplios márgenes, espaciado.
nSin errores de ortografía, terminología, sintaxis, mecanografía...
nDestacar con caracteres más gruesos, letra cursiva o subrayado
los titulares, así como los aspectos más relevantes.
nEn el caso de obtener duplicados o reproducciones de un cu-
rrículo estándar, optar por:
•nFotocopia de alta calidad.
•nReproducción a imprenta.
•nCurrículo personalizado, obtenido por ordenador.
nJamás, jamás, envíes una fotocopia de baja calidad.
nSi tu carta va a competir con muchas más, caso de respuesta a un
anuncio, todo el mundo doblará su currículo para introducirlo en un
sobre normal. Enviar tu currículo en un sobre tamaño grande, sin
doblar, es algo más caro, pero es seguro que no va a pasar inadvertido.
nEn el supuesto de utilizar dos hojas, no usar grapas ni clips para
unirlas. Las hojas van sueltas, pero para evitar el peli-gro de que
se separen, y no saber de quién es aquella hoja suelta, en la
segunda hoja se pone en el ángulo superior derecho el nombre y
apellido o apellidos, y además las hojas se numeran.
nEl currículo no lleva firma, pero sí fecha. Lo usual es poner al
final: Currículo cerrado a 20 de diciembre de 2004.
Algunos errores que conviene evitar

nInformar sobre dónde se cursó la ESO y la LOGSE. Si posees un
título superior, está claro que antes habrás pasado por los niveles
inferiores. Claro que si la persona que va a leer tu currículo es
antiguo alumno del colegio donde cursaste tus estudios, entonces
quizás puede merecer la pena el mencionarlo.
nHablar del salario que deseas percibir.
nUtilizar frases en primera o tercera persona. Emplea el estilo im-
personal que se muestra en los ejemplos de currículos.
nNunca menciones militancia política, sindical o religiosa.

nEn un currículo cronológico, no dejes espacios en blanco. Si apare-
ce un vacío entre 1998-2004, tu cliente se preguntará: ¿larga enfer-
medad?, ¿condena penal?, ¿dos años sabáticos?...
Si hay blancos en tu vida, más vale que optes por un currículo fun-
cional, del que se ofrece un modelo en la página 90.
nNo incluyas en tu currículo nada que pueda desvenderte. Si te
catearon en la Selectividad, o si aprobaste una asignatura a la
cuarta intentona, a nadie le interesa saberlo. Pero, por supuesto
no puedes mentir en esto, ni en ningún otro aspecto, aunque no
es necesario que digas toda la verdad, a menos que te lo pregun-
ten directamente.
nNo menciones los estudios que no guarden relación con el puesto
al que aspiras. Si solicitas un puesto de Controller, al seleccionador
no le interesa saber que has cursado Solfeo, Piano y Armonía y
Composición en el Conservatorio de Madrid. Más bien, este dato
le puede inducir a pensar que hay en ti cierta dispersión.
Cosas que hay que hacer

nPresenta tu currículo a alguna persona relacionada con la vida
empresarial para que te lo critique. Las críticas de profesores
no relacionados con el mundo empresarial debes tomarlas con
ciertas reservas. Lo más probable es que tengan en mente el
modelo de currículo académico, que poco parecido guarda con
éste.
nComprueba que tu currículo tiene un orientación unitaria, que
no da idea de dispersión.
nUsa palabras completas, en lugar de siglas que pocos comprenden.
nSi te piden que envíes el currículo manuscrito, es señal de que
piensan someterlo al dictamen de un grafólogo, cosa que suelen
hacer las empresas francesas y muy pocas españolas. Como lo
único que necesita el grafoanalista para su trabajo es disponer de
un texto de unas quince líneas, sobre un papel sin rayas, en forma
de carta, puedes perfectamente enviar tu currículo mecanogra-
fiado, y la carta de remisión manuscrita. El sobre debe ir también
manuscrito.
«Enviar foto reciente».
nEnalgunos anuncios se indica que se remita foto reciente. Nor-

malmente se persigue un doble objetivo con este proceder:
•nRechazar a algunos candidatos por su apariencia física (pién-
sese, por ejemplo, en la secretaria de un ortodoncista que
tuviera los dientes mal conformados) y, más frecuentemente,
reconocer a los candidatos cara a la entrevista personal. Si
piden fotografía, por supuesto, hay que enviarla. No te con-
formes con enviar una foto de ésas que se obtienen en las
máquinas accionadas por monedas, más aptas para un enca-
bezamiento de WANTED que para una solicitud de empleo.
•nVe a un estudio fotográfico y pide unas fotos de tamaño algo
mayor (tamaño tarjeta de visita, por ejemplo). Te costarán un
poco más, y tardarán unos días en tenértelas listas, pero la
diferencia será notable.
•nLa foto puede ir pegada al currículo (no grapada) o escaneada
e impresa en el mismo.
•nSi tu trabajo va a exigir ir de corbata, no se te ocurra enviar una
foto en la que estés en camisa de verano o polo.
nMuestra el lado más favorable de tus experiencias profesionales.

Hay que ser honesto y veraz, pero trata de iluminar la realidad.
Ejemplo:
Lo que tu hacías Lo que debes decir
Escribir cartas a máquina Llevar la correspondencia

Enseñar a los nuevos el tra- Orientar y formar al personal
bajo. de nuevo ingreso.
Vender lotería para el viaje de Recaudar fondos para la finan-
fin de curso. ciación de actividades para-
académicas.
Obtener datos y comunicárse- Investigar y reportar al supe-
los al jefe. rior jerárquico.
nEn todo caso, no te pases. Si creas un nombre nuevo para la fun-

ción que desempeñabas, cuida, primero, de que éste se ajuste a la
realidad, y segundo de que tu antiguo jefe, o persona que cites
como avalista tuyo, esté dispuesto a refrendarla.
nEnvía tu currículo siempre con una carta de remisión, y guárdate
copia en el disquete tanto de uno como de la otra. Las necesitarás
cuando te convoquen a entrevista, ya que ésta, o al menos una
parte de ella, se basa en el análisis del currículo.
Seguidamente se reproduce un currículo ficticio, redactado bajo el

criterio cronológico, en el que se reflejan todos los aspectos que hemos
considerado. En la realidad no debería ser tan extenso, pero prefiero
incluir este modelo para ejemplificar todos los apartados que hemos
repasado. A continuación figura otro currículo, redactado esta vez bajo
el criterio funcional.
Ejemplo de curriculo cronológico

JUAN CARLOS INVERSIONES
Ponzano, 130 4.o D
280xx MADRID
Tel. (91) 254 99 88
e mail jci@jobmail.com
Un puesto como broker en una empresa de gestión de patrimonios, que exi-

ja conocimientos de inversiones en el extranjero y experiencia en mercados
de futuros, dominio del inglés y habilidad para trabajar en condiciones de
presión.
DATOS DE FORMACIÓN
a)NFormación reglada
(1996-2002) Facultad de Ciencias Económicas y Empresaria-
Licenciado en les. Universidad Pontificia Comillas. ICADE.
Administración y Nota obtenida en la prueba de conjunto:
Dirección de Empresas Sobresaliente.
Mejores calificaciones obtenidas en Comercio
Exterior, Relaciones Económicas Internacio-
nales y Derecho Fiscal.
(2002-2004) Business School. University of Denver. Colora-

Master in Finance do (USA).
Final Dissertation: Selecting Investments. Crite-
ria used by American stock-holders. Calificación
final: Summa cum laude.
b)NFormación no reglada
(1999) Seminario sobre Análisis de Carteras de Valores.

Colegio de Economistas de Madrid.
(2000) Jornadas sobre Mercados de Futuros. Cámara
de Comercio de Valencia.
JUAN CARLOS INVERSIONES

EXPERIENCIA LABORAL
Verano de 2000 Preventa telefónica en Seguros Reunidos, S.A.
Prospección de clientes potenciales para poste-
rior visita de los agentes.
Verano de 2001 Prácticas en GB&Partners, agencia de inversio-
nes en Londres. Habilidades adquiridas. Domi-
nio del inglés financiero. Conocimiento de
mercados de valores.
IDIOMAS
Español: Nativo.
Inglés: Alto nivel tanto hablado como escrito.
Francés: Buen nivel, tanto de lectura y escritura como conversacional.
INFORMÁTICA
Dominio de Word, Excel, DbaseIII, PowerPoint y aplicaciones específicas
de charting.
ASOCIACIONES
Miembro de la American Financial Association.
REFERENCIAS
A presentar caso de ser solicitadas.
AFICIONES
Jogging, lectura, música country y colección de valores antiguos (acciones,
obligaciones y billetes de banco).
DATOS PERSONALES
Nacido en Madrid el 23 de octubre de 1980.
Currículo cerrado a 30 de diciembre de 2004.

Ejemplo de currículo funcional

JOSÉ ANTONIO HUMANES
c/ Freud, 418
28026 - MADRID
Tel. y Fax (91) 123 45 67
jch@psicomail.com
Un puesto en la Dirección de Recursos Humanos de una empresa que utilice

mi licenciatura en Psicología, especialidad Industrial, mi habilidad en la reso-
lución de problemas humanos en las organizaciones de trabajo, mi capacidad
para la comunicación interpersonal y la dirección de grupos de trabajo, así
como mi experiencia en técnicas de selección, de formación y de negociación.
FORMACIÓN
Universidad Complutense de Madrid. Facultad de Psicología. Licenciado
en Psicología. Tesis de licenciatura: Selección de ejecutivos y directivos en la
empresa española.
Escuela de Psicología y Psicotecnia de la Universidad Complutense de Madrid.
Diplomado en Psicología Industrial. Trabajo final del diploma: Estudio experimen-
tal sobre motivación de mandos intermedios en una empresa de automoción.
HABILIDADES
Resolución de problemas humanos
—nPrácticas de seis meses en un gabinete de psicólogos de orientación
rogeriana. Función: entrevista de ayuda.
—nMonitor de un grupo scout; responsable de campamentos durante tres
años consecutivos. Relaciones con padres de los acampados.
—nAtención a las reclamaciones de los acampados y de sus familiares. Solu-
ción de imprevistos: enfermedades, lesiones, inadaptación de algún acampado...
Comunicación
—nRedacción de cartas a las familias de los acampados, antes, durante y
después de cada acampada.
—nPresentación oral del programa de actividades previstas a las Asocia-
ciones de Padres de Alumnos de diversos colegios públicos y privados.
—nRedacción de notas de prensa de inclusión gratuita (publicity).
JOSÉ ANTONIO HUMANES
Dirección de personas
—nRepresentante de los alumnos durante dos años en la Junta de Facultad.
—nEn el grupo scout, organización de reuniones, toma de acuerdos, dele-
gación de funciones, supervisión de actividades y evaluación de las mismas.
Representante del grupo scout en el Congreso Europeo de Grupos Juveniles.
París. 2000.
Técnicas de selección de personal

—nAplicación de pruebas psicotécnicas de aptitudes y cuestionarios de
personalidad a 100 alumnos de Formación Profesional. Baremación e inter-
pretación. Esta actividad se insertaba en las prácticas de Psicodiagnóstico y
Orientación Laboral.
—nRealización de entrevistas a los aspirantes al grupo scout.
Negociación
—nComo Delegado de Curso, negociación con profesores y Decano sobre
fechas de exámenes, actividades paradocentes y recreativas, prácticas, etc.
—nNegociación económica con la agencia de autobuses, proveedores de
alimentos y diversos suministradores para el campamento de verano.
—nNegociación con el Alcalde del municipio en que se instaló el campa-
mento, así como con el Delegado Local de Sanidad.
Intereses y aficiones
Trabajar con personas, actividades al aire libre.
Datos personales
Veintitrés años. Soltero.
Currículo cerrado a 30 de diciembre de 2004.
LA CARTA DE REMISIÓN
Un currículo debe ir siempre acompañado de una carta de remisión.
Un francés, Daniel Poroti8, nos explica cuál es el fin último de esta
herramienta del job-hunting, a la que él ha bautizado con el sugerente y
tierno nombre de LOVE, las iniciales en francés de Carta para obtener
pronto una entrevista (Lettre pour obtenir vite un entretien).
Objetivo, por otra parte, coincidente con el del currículo. Sin
embargo, la carta de remisión no debe en modo alguno ser una repeti-
ción del currículo, sino una interpretación y expansión de los aspectos
más relevantes de aquél, para esta situación concreta.
Típicamente, una carta de remisión no ocupa más de una página, de
la misma calidad y color del currículo a que acompaña. En ella el texto
está ordenado en tres o cuatro párrafos.
Existen básicamente dos situaciones en las cuales es necesario
redactar una carta de remisión:
a)NCuando se envía un currículo como consecuencia del anuncio

de un puesto de trabajo disponible.
b)NLa carta de candidatura espontánea.
La carta de remisión.
Las del primer tipo van dirigidas normalmente a la Dirección de Recur-

sos Humanos de la empresa que anuncia la vacante, mientras que las del
8nPorot,
D., Comment trouver une situation, Les Éditions d’Organisation, París. 1990.
segundo se dirigen a la persona concreta (a ser posible con nombres y ape-

llidos) responsable del departamento en que deseas obtener un empleo.
Los departamentos de Recursos Humanos, como ya quedó dicho, general-
mente no se ocupan de las solicitudes de trabajo, a menos que haya un pro-
ceso de selección en curso. Sin embargo, los jefes de los departamentos
suelen estar interesados en conocer empleados potenciales, y pueden saber
anticipadamente cuándo es probable que se produzca una vacante, o inclu-
so pueden pensar en la conveniencia de crear un nuevo puesto de trabajo,
si la persona que tienen delante les parece ser un buen fichaje.
A diferencia del currículo, que puede ser impreso, la carta de remi-
sión siempre es un original, adaptado a las circunstancias concretas de
la empresa a la que se dirige.
Seguidamente figura un esquema de carta de remisión.
Membrete:NSi puedes permitírtelo, encarga que te impriman papel
de cartas y sobres con estos datos. Si no, la impresión con una impreso-
ra de tinta buena, es suficiente. El membrete, típicamente, se coloca en
el ángulo superior izquierdo, pero algunos tratadistas sobre el tema opi-
nan que es el lugar menos indicado, ya que con frecuencia queda tapa-
do porque se le pone delante cualquier otro documento fijado con una
grapa o clip. Puedes ponerlo en el centro. En España no es frecuente
ponerlo en la parte derecha.
Ciudad y fecha:NEjemplo: Madrid, 26 de diciembre de 2004. Obser-
va: detrás del nombre de la ciudad se pone una coma, el nombre del
mes va en minúscula, el año no lleva punto de millar.
Destinatario:NEl nombre del destinatario debe ir precedido del tra-
tamiento: Sr. D., Sra. D.a o Srta. D.a. Algunos suelen escribir el nombre
propio con minúsculas (excepto la inicial, naturalmente), y los apellidos
enteramente en mayúsculas: Sr. D. Francisco JUÁREZ RODRÍ-
GUEZ. Aunque es obvio, aprovecho la ocasión para decirte que delan-
te de tu propio nombre nunca se te ocurra poner Sr. D. El darse a sí mis-
mo el tratamiento es de una pedantería insufrible.
Entrada:NEl tratamiento de respeto habitual en España es Muy
Sr. mío, o Muy Sres. míos, si se escribe a un colectivo. Detrás del trata-
miento pon dos puntos. No se te ocurra poner, como hacen algunos que
han estudiado inglés hasta el punto de olvidar el español, Querido
señor. Cuando se conoce a la persona y se tiene cierta confianza, se pue-
de optar por el Estimado Sr. (poco habitual), o Muy Sr. mío y querido
amigo. Pero en la duda opta por el tratamiento clásico de respeto.
Nadie ha perdido un puesto de trabajo por ser demasiado respetuoso, y
MEMBRETE
Tu propio nombre y apellidos
Profesión (optativo)
Domicilio
C.P. - CIUDAD
Teléfono
e-mail
Ciudad, día, mes y año de la carta
Persona o cargo a quien se escribe

Empresa
Domicilio
C.P. - Ciudad
Entrada (Muy Sr. mío, o similar):
Despedida
(Firma y rúbrica)
Anexo: Currículo
sí por tomarse demasiadas confianzas. Si te diriges a una mujer, nada te

impide poner Muy Sra. mía, pero parece mejor poner Distinguida Sra.
Primer párrafo:NConcreta la razón para escribir esta carta, di algo
acerca de la propia empresa a la que te diriges, indica el puesto concre-
to o tipo de trabajo que deseas conseguir, indica la fuente (amigos de la
persona a quien escribes, un artículo, un anuncio), por la que has cono-
cido su nombre, y/o has sabido que existía un puesto vacante.
Segundo párrafo:NIndica por qué estás interesado en el empleo, la
empresa, sus productos o servicios y sobre todo qué puedes hacer por tu
cliente. Si tus estudios y formación complementaria son idóneos, resal-
ta tu cualificación en ese campo determinado. Si tienes alguna expe-
riencia laboral o extralaboral coincidente o semejante con el trabajo,
ponlo de relieve. Subraya tus habilidades o puntos fuertes, y cómo éstos
son apropiados para desarrollar el trabajo que deseas conseguir. Da
detalles que no figuran en tu currículo.
Tercer párrafo:NMenciona el currículo adjunto que resume tu for-
mación, experiencia, etc. Asegura a tu cliente potencial que eres la per-
sona indicada para el puesto.
Cierre:NDi a tu cliente qué esperas de él. Pide claramente lo que dese-
as que haga. Si quieres una entrevista, indícalo así. Establece claramente
tu disponibilidad, repite tu número de teléfono que ya figura en el cu-
rrículo, o da un número distinto donde puedes ser localizado a determi-
nadas horas. Cierra la carta con un elemento de presión: Puedes decir que
la semana próxima tienes pensado visitar la ciudad en donde se encuentra
la empresa y que desearías arreglar tu viaje de modo que pudieras apro-
vecharlo para visitar al destinatario de tu carta, o si es un empresa local,
indica una fecha en la que telefonearás para concertar una entrevista.
Despedida:NPon una de las fórmulas usuales. Por ejemplo: A la
espera de sus noticias, le saluda atentamente.
Firma y rúbrica:NNo te voy a pedir que firmes de una manera deter-
minada. Pero las firmas de estudiantes no siempre son de recibo. Algu-
nos tienen una firma excesivamente infantil; otros excesivamente histo-
riada. En cualquier caso, no firmes con el nombre solo. Nombre y
primer apellido es de rigor. Las empresas multinacionales quedan des-
concertadas, hasta que se acostumbran, con las rúbricas españolas. En
la mayor parte de países se firma simplemente poniendo nombre y ape-
llido, sin más detalles ornamentales, pero en fin...
Adjunto:NCuando se incluyen en el mismo sobre otros documentos,
hay que reseñarlos aquí.
Algunas observaciones sobre la carta de remisión

nNo te subestimes. Algunos candidatos mal aconsejados comienzan
la carta de remisión diciendo: Aunque no poseo la experiencia que
ustedes piden... ¿Adivinas a dónde van a parar estas solicitudes?
nNo te lamentes ni cuentes tus penas. Por muy necesitado que
estés no vas a ablandar al seleccionador con expresiones la-
crimógenas del tipo después de seis meses en busca infructuosa de
empleo...
nTampoco conviene caer en el extremo opuesto. Hay quien pre-
senta su candidatura poco menos que perdonando la vida al
seleccionador. Algún candidato poco delicado dice cosas tales
como aunque considero que el empleo que ustedes ofrecen está algo
por debajo de mis posibilidades...
nNo empieces tu carta con un gerundio: (Habiendo leído en el
periódico El País...). Especialmente los licenciados en Derecho
abusan del gerundio, quizás como consecuencia de los conside-
randos y resultandos que utilizan todos los días.
nNunca solicites dos puestos diferentes en una misma empresa.
No se puede optar simultáneamente por un empleo de marketing
y otro en finanzas, sin parecer un irresoluto, o el clásico aprendiz
de todo, oficial de nada.
nAl igual que en el currículo, cuidado con la ortografía, la meca-
nografía y la presentación.
nEn ningún caso incluyas un sello de correos para facilitar la res-
puesta. Si la empresa no tiene dinero para comprar un sello, tam-
poco lo tiene para contratarte a ti.
nEl nombre y dirección del sobre, deben ser idénticos a los que has
inscrito en la carta.
La correspondencia consume una gran parte del tiempo consagrado

al job-hunting; no obstante, las cartas pueden ser planificadas de ante-
mano, y utilizarse en ocasiones muy diversas con pequeñas modificacio-
nes. Aunque en este libro no es posible cubrir todas las situaciones que
pueden presentarse, en el anexo documental a este capítulo se ofrece
una selección de cartas de remisión, advirtiendo, una vez más, que en
ningún caso son modelos que hayan de ser seguidos ciegamente, y
mucho menos copiados al pie de la letra, sino meras sugerencias que
cada cual debe adaptar a su situación real.
Modelo de carta tras una entrevista, remitiendo

un formulario de solicitud de empleo
MARY GOODTEACHER GARCÍA
Lda. en Filología Inglesa
c/ Britania, 56, 4.o B
goodteacher@xmail.com
280XX - MADRID
Madrid, 30 de diciembre de 2004
Srta. M.a LUISA DÓMINE

Directora Técnica del Colegio «Los Pinos»
Avda. de los Pinos, s/n
MARBELLA (MÁLAGA)
Distinguida Srta.:
Muchas gracias por la atención que me dispensó al recibirme la pasa-

da semana en Los Pinos. Enseñar inglés en ese lugar paradisíaco del que
ustedes disfrutan sería muy interesante —y agradable— para mí.
Como recordará, al ser hija de inglés y española, soy perfectamente
bilingüe, he residido en Gran Bretaña y poseo el título español de Licen-
ciada en Filología Inglesa por la Universidad Complutense. Recientemen-
te he cursado en Inglaterra un cursillo de didáctica del inglés, y desde siem-
pre he sufragado parte de mis gastos dando clases particulares de inglés a
niños y adultos, y haciendo traducciones para una editorial.
Acompaña a la presente la solicitud de empleo que usted me entregó,
convenientemente cumplimentada.
Aunque entiendo que, en caso de ser aceptada mi candidatura, el tra-
bajo no comenzaría hasta el próximo septiembre, me agradaría tener una
respuesta antes del verano, con el fin de planificar mi traslado a Marbella.
Reiterándole mi agradecimiento, le saluda
afectuosamente
Adjunto: Solicitud de empleo.

Modelo de carta de un finalista urgiendo una respuesta

JOSÉ ANTONIO PRISAS
Diplomado en Marketing
c/ Comercio, 67
e-mail: prisas@mail.com
280XX - MADRID
Sr. D. Julio TARDANO

Gerente de La Tortuga, S.A.
ELDA (ALICANTE)
Muy Sr. mío:
Le escribo en relación con mi candidatura al puesto de Director de

Exportación de Calzados La Tortuga.
Durante nuestra entrevista en Elda el pasado 1 de septiembre me
indicó usted que en el plazo de dos semanas tomarían una decisión respec-
to a mi candidatura. Como le indiqué en aquella ocasión, me encuentro
simultáneamente en otros procesos de selección. Al no haber recibido nin-
guna respuesta por su parte, me es imposible adoptar las necesarias deci-
siones en relación con otras propuestas de empleo.
Quiero reiterarle mi interés por trabajar con ustedes. El puesto que
ustedes ofrecen coincide plenamente con mis objetivos profesionales y
constituye para mí un reto profesional, que trataré de llevar a cabo con
todo entusiasmo, para mutuo beneficio.
Gracias por su continua atención a mi candidatura, y por su pronta res-
puesta aclarándome mi situación respecto al puesto al que opto.
A la espera de sus noticias, le saluda
atentamente,
Modelo de candidatura espontánea

RAFAEL BOTICARIO
Ldo. en Farmacia
c/ Cármenes, 321
180XX- GRANADA
tel. (958) 123456
Granada, 15 de diciembre de 2004
Sr. D. JUAN JOSÉ PÍLDORAS

Director de Producción
Laboratorios Reunidos
Avda. del Supositorio, 27
280XX - MADRID
Muy Sr. mío:

El año pasado terminé mis estudios de Farmacia en la Facultad corres-
pondiente de la Universidad de Granada. Por otra parte, mi hobby desde
hace cinco años es la informática. Con un PC modesto he conseguido pro-
ducir programas aplicables a la producción farmacéutica (Control de cali-
dad de materias primas, gestión de inventarios, planificación de produc-
ción, gestión de la distribución...). Dichos programas fueron ampliamente
celebrados por algunos de mis profesores en la Facultad.
Pienso que mis estudios universitarios y mi capacidad informática
podrían encontrar acomodo en un laboratorio farmacéutico como el de
ustedes, preocupado tanto por la calidad de los específicos como por la efi-
ciencia y productividad del proceso industrial.
Acompañando a la presente encontrará usted una copia de mi currícu-
lo. Me agradaría mucho tener una entrevista personal con usted, con el fin
de comentarle algunos datos que estimo pueden ser de su interés.
Estaré en Madrid la semana del 25 de mayo, y quisiera tener la opor-
tunidad de hablar con usted o con algún otro directivo de Laboratorios
Reunidos, si ello es posible. Llamaré a su secretaria el próximo 4 de mayo
para intentar concertar esta entrevista. Si, mientras tanto, desea usted
ponerse en contacto conmigo, no dude en telefonearme al (958) 12 34 56.
A la espera de conocerle personalmente,
le saluda
Adjunto: Currículo.
Modelo de carta respondiendo a un anuncio

FELIPE TUERCAS DEL HIERRO
Ingeniero Industrial (ICAI)
c/ Metales, 127, 1.o dcha.
280XX - MADRID
Tel. (91) 765 43 21
Sr. Director de Personal

Camiones Ibéricos, S.A.
Paseo de la Castellana, 821
280XX- MADRID
Muy Sr. mío:
En respuesta a su anuncio aparecido en el diario El País del pasado

domingo, me es grato manifestarle mi interés por el puesto de Ingeniero de
Mantenimiento allí convocado.
Como puede comprobar por el adjunto currículo, soy Ingeniero Supe-
rior Industrial de ICAI, especialidad Mecánica, y mi Proyecto Fin de
Carrera (que obtuvo la máxima calificación) versaba sobre la instauración
de un sistema de mantenimiento preventivo en una empresa de automo-
ción industrial. Para realizar dicho proyecto estuve documentándome
sobre el terreno en el servicio de mantenimiento de Autocares y Furgone-
tas, S.A. durante un período de seis meses. Por todo ello creo reunir los
requisitos que ustedes mencionan para el futuro ocupante del puesto.
Deseo tomar parte en el proceso de selección convocado. Especial-
mente me agradaría poder mantener una entrevista con ustedes para
ampliar verbalmente las referencias de mi currículo, así como para comen-
tarles mis experiencias e ideas acerca del mantenimiento preventivo.
A la espera de sus noticias, le saluda atentamente,
Adjunto: Currículo
LA SOLICITUD DE EMPLEO
Con este nombre u otros parecidos nos referimos al impreso que las
empresas facilitan a los candidatos, con el fin de que estos lo cumpli-
menten.
Hace años se decía que el currículo era para candidatos a puestos
superiores, mientras que el cuestionario se reservaba casi exclusiva-
mente para puestos de poco nivel, porque se pensaba que estas perso-
nas no serían capaces de construir su propio currículo. Hoy en día, el
impreso sustituye al currículo y en ocasiones lo complementa, tanto
para puestos superiores como para otros de menor nivel. Digamos que
el currículo, al ser de redacción libre, permite al candidato una mayor
libertad para mencionar u omitir, resaltar o disfrazar algunos hechos de
su vida. Sin embargo en el cuestionario, al tener que contestar a pre-
guntas que exigen datos concretos, esta subjetividad no es posible.
Desde el punto de vista de la empresa, el cuestionario permite com-
parar a diversos candidatos, puesto que al haber contestado todos a las
mismas preguntas, se cuenta con una base de datos homogénea.
Existen dos tipos de solicitudes de empleo, las que se presentan
sobre soporte papel, y las que se pueden obtener en la propia página
web de la compañía. El primer tipo hay que rellenarlo a mano, y se
aconseja que esta labor se haga cuidadosamente sin borrones ni tacha-
duras y con letra legible. El otro tipo se cumplimenta directamente des-
de el ordenador y se puede normalmente enviar como e-mail.
A continuación presentamos un modelo de solicitud de empleo
sobre papel que reproducimos gracias a la gentileza de don Guillermo
Tena, Director de Recursos Humanos de Unilever España-Home & Per-
sonal Care.
UN EJEMPLO DE FORMULARIO DE SOLICITUD DE EMPLEO
Apellidos Nombre
CONFIDENCIAL
Unilever España
Solicitud de Ingreso
Departamento Nacional de Personal

Manuel de Falla, 7
28036 Madrid
La amplitud de este cuestionario viene determinada por la atención
que deseamos dedicarle. Trata de brindarle la oportunidad de exponer
puntos importantes acerca de su formación, experiencia e intereses, y
ofrecer una impresión personal de Vd.
Fotografía Es el primer paso del proceso de selección y, caso de poder mantener
reciente una entrevista, será la guía de la conversación, y podrá ampliar o mati-
zar lo que desee. Éstos son temas que normalmente se tocan en una
entrevista y creemos que es útil que pueda considerarlos de antemano.
Recibirá información de nuestra parte, pero en todo momento tenga la
libertad de poder preguntar sobre su solicitud.
Datos personales
Edad Fecha de Nacimiento
Lugar de Nacimiento Nacionalidad
Domicilio Código Postal Ciudad
Teléfono de contacto Teléfono móvil e-mail
Nombre de los padres
Actividades desarrolladas por sus familiares (padres y hermanos) - (OPCIONAL)
2
(Indicar, por orden cronológico, los estudios realizados:
Formación Académica secundarios y universitarios)
Indique,
Título obtenido en resumen,
Fechas Centro Docente
y especialidad cursada las calificaciones
obtenidas
Desde Hasta
Mencione Becas o distinciones académicas.
Cursos de Especialización (Cursillos, seminarios, etc. —Indique duración)
Fechas Centro donde los cursó Título del Curso

Desde Hasta
Formación Postgrado (Master, etc. —Indique duración)
Fechas Centro Formación recibida

Desde Hasta
3
(Indique nivel que posee y cómo y dónde lo aprendió. Mencione estancias
Idiomas en el extranjero: objeto, fechas y duración)
Inglés
Indique año a año, comenzando por el actual, actividades y experiencias personales

que Vd. crea que tienen un interés o significado personal especial
Año Descripción de la experiencia/actividad
4
Al elegir su carrera a Vd. le guiaron algunas razones. ¿Puede indicar cuáles?
A lo largo de sus estudios seguramente ha habido temas que le han interesado de modo
especial; coméntelos.
En el momento de comenzar su actividad profesional y sobre la base de la información

que Vd. posee y sus intereses: ¿En qué actividad de la emrpesa se siente Vd.
personalmente más interesado? ¿Hay algún tipo de trabajo que no le atrae?
En ambos casos ¿por qué?
5
Describa brevemente, por favor, sus aficiones principales, qué le han aportado y en qué
medida se dedica a ellas.
¿Cómo conoció la existencia del Grupo UNILEVER?
¿Cuál es su disposición a cambio de residencia? Hoy: SÍ NO En un futuro: SÍ NO

Explíquela e indique sus preferencias
6
Experiencia Profesional
Comente las actividades profesionales (incluyendo prácticas en empresa) desarrolladas
por Vd.: puesto o actividad, fechas, organización, etc., y por otra parte, qué aportación
han tenido a su profesión y su persona.
,a de de
FIRMA
NOTA
Se podrá crear un archivo automatizado con los datos suministrados en esta Solicitud. Dicho
archivo estará a disposición de las empresas que componen el Grupo Unilever en España
(Unilever España, S.A., Unilever Foods España, S.A., Agrigel, S.A., Unilever Cosmetics
International España, S.A.) para sus procesos de selección y contratación de personal.
Los datos podrán ser comunicados a un tercero, sólo para los fines de colaboración en el
proceso de selección y obteniéndose del mismo el compromiso escrito de estricto cumplimiento
con lo legislado en materia de protección de datos. Se entiende que los solicitantes otorgan
su consentimiento si no manifiestan lo contrario en esta Solicitud.
En cumplimiento de lo dispuesto en la Ley Orgánica 15/99 de 13 de diciembre, de Protección
de Datos de Carácter Personal, los solicitantes pueden ejercer en cualquier momento los
derechos de acceso, rectificación y cancelación de sus datos recopilados y archivados. El
ejercicio de estos derechos deberá efectuarse mediante comunicación escrita dirigida a:
UNILEVER ESPAÑA, S.A. - Departamento Nacional de Personal
Manuel de Falla, 7
28036 Madrid
7
CAPÍTULO V
EN CAMPAÑA
Un esclavo es aquel que espera que alguien
venga a liberarlo.
EZRA POUND
SUMARIO
El presente capítulo presenta los dos grandes procedimientos del job-hun-
ting: la búsqueda pasiva, o presentación de candidatura a los procesos de selec-
ción convocados por las empresas, generalmente por medio de anuncios en
prensa, y la búsqueda activa, o presentación de candidatura espontánea a
empresas que no han anunciado públicamente su intención de cubrir un pues-
to determinado.
Dentro del apartado de búsqueda pasiva, se dan instrucciones, ilustradas
con ejemplos para saber interpretar los anuncios de prensa, y también acerca
de cómo ajustar tu oferta a los requerimientos del puesto al que optas.
En el apartado de búsqueda activa, se amplían algunos aspectos parcial-
mente considerados en capítulos anteriores, como son las formas de aproxima-
ción y contacto, así como el acopio de información previo a tales aproximacio-
nes. A este efecto se te aportan en anexos dos documentos que pueden serte de
utilidad en esta fase: una ficha-cuestionario de información previa acerca de las
empresas a que te dirijas, y una matriz analítica que, de un solo vistazo, te per-
mitirá situarte en el punto preciso en que te encuentras respecto de cada
empresa prospectada.
Cierra el capítulo unas observaciones sobre el arte de telefonear.
La búsqueda activa exige decisión y asertividad.

FÁBULA DE LAS DOS MOSCAS Y EL CALDERO
DE LECHE
Dos moscas cayeron por casualidad en un recipiente de leche recién
ordeñada. Por más que lo intentaron, les resultó imposible evadirse del
caldero. Al cabo de algún tiempo, una de las moscas se resignó ante lo
inevitable, cesó de aletear en el blanco y tibio líquido y se dejó ahogar.
Pero la otra mosca, en lugar de aceptar su fatal destino, se puso a batir
frenéticamente las alas hasta que la leve capa de nata que flotaba en la
leche, a fuerza de ser batida, se convirtió en mantequilla. Entonces, la
mosca, caminando sobre la mantequilla, pudo, trabajosamente, aban-
donar lo que hubiera podido convertirse en una trampa mortal.
Conseguir un trabajo es, ante todo, un problema de actitud. Algu-

nos lo inician, o bien agresivamente, maldiciendo al Estado que no crea
suficientes puestos de trabajo, a los patronos que no invierten, a los
mayores de edad que no se jubilan a ritmo suficientemente vivo para
permitir a los jóvenes el acceso a los puestos de trabajo; o bien resigna-
damente, confiando en que sus padres, una vez más, acabarán por utili-
zar sus relaciones y conseguirles cualquier cosa. Unos y otros empiezan
su búsqueda con una mentalidad de perdedor. No es éste el espíritu más
adecuado para iniciar el job-hunting.
El espíritu adecuado es el de la mosca obstinada que, a fuerza de
batir las alas, convirtió la leche en mantequilla. La búsqueda de empleo
107
puede considerarse como una actividad de tiempo completo. ¿Cómo

pretendes convencer a un futuro patrono para que te confíe un trabajo
que exige dinamismo, entrega y entusiasmo, si no empiezas por dar esta
imagen de ti mismo?
LA MONTAÑA Y MAHOMA
Seguro que conoces la referencia que inaugura este punto: Si la
montaña no viene a Mahoma, Mahoma irá a la montaña. Dicho de otra
manera, existen dos posibilidades de conseguir un puesto de trabajo: lo
que los tratadistas sobre el tema denominan la búsqueda pasiva, que
consiste fundamentalmente en ofrecer tu candidatura a aquellos pues-
tos que se convocan por anuncios de prensa, y la búsqueda activa o pre-
sentación de candidatura espontánea. Uno y otro sistema no son en
absoluto incompatibles, por lo que harás bien en contestar a los anun-
cios de prensa que te resulten interesantes, al tiempo que intentas el
procedimiento más difícil, pero también más prometedor de la búsque-
da activa.
LA BÚSQUEDA PASIVA (O LA MONTAÑA

VA A MAHOMA)
Los anuncios de prensa
Estos anuncios aparecen en la prensa diaria, aunque también pue-
den encontrarse en la prensa especializada, en los boletines y revistas de
Colegios y Asociaciones profesionales, así como en la prensa periódica
no diaria. Pero el medio favorito por parte de las empresas para hacer
conocer a los posibles interesados la existencia de un puesto de trabajo
y la convocatoria del correspondiente proceso de selección es la prensa
diaria, y muy especialmente los domingos, por ser el día en que más se
vende el periódico, con lo que su audiencia (2) aumenta.
Si estás buscando un trabajo, no debes limitarte a conseguir sólo la
prensa de los domingos; entre semana también suelen aparecer anun-
cios interesantes; ni tampoco limitarte a un solo periódico. Si vives en
EN CAMPAÑA 109
Madrid encontrarás interesante hacerte con El País, El Mundo y ABC.

Si vives en otras localidades, te interesa en primer lugar el periódico
local que más anuncios de reclutamiento publique, además de otro de
cobertura nacional.
Si en tu casa no se compra asiduamente el diario y si tu presupuesto
no te permite adquirir diariamente dos o tres periódicos habla con
algún conocido, amigo o vecino del que sepas que es suscriptor o que
compra el periódico diariamente, y pídele que te regale el ejemplar del
día anterior. Un día de retraso en leerlo no es mucho, ya que, por
mucha prisa que tengan en cubrir el puesto, siempre hay un plazo de
varios días para recibir las candidaturas. Como regla general, transcu-
rrida una semana desde la publicación del anuncio, es ya demasiado tar-
de para remitir tu candidatura. Tu carta tardaría en llegar dos o tres días
más y, para esa fecha, con bastante probabilidad, el proceso de recluta-
miento ya estaría cerrado. Alternativamente, puedes hablar con el por-
tero de tu casa. Muchos vecinos suelen sacar al descansillo, junto con la
basura, el diario de la víspera. Estos diarios los suelen apilar en el suelo
para que el portero los recoja y los venda como papel usado. Una con-
versación con el portero o conserje, y una invitación o propinilla te pue-
den ahorrar bastantes duros.
La primera vez que te enfrentes con la lectura de los anuncios de
prensa para optar a un empleo, y no por mera curiosidad, es casi segu-
ro que te vas a sentir algo desconcertado. Por una parte verás una gran
cantidad de anuncios (llamados ciegos) en los que no se menciona
para nada el nombre de la empresa; otro porcentaje importante ni
siquiera especifican el ramo de actividad a que la empresa se dedica;
en otros muchos anuncios la descripción de funciones, incluso el títu-
lo del puesto mismo, son desesperadamente ambiguos; en casi ningu-
no se orienta acerca de la retribución que se piensa ofrecer al futuro
empleado.
Ante este panorama, la mayor parte de los candidatos oscila entre
dos extremos opuestos; o bien presentan su candidatura a todos los
anuncios que, aunque sea remotamente, se aproximan a su formación y
preferencias profesionales, o bien se dirigen solamente a uno o dos,
limitando extraordinariamente su posibilidad de alcanzar el puesto pre-
tendido. Entre estos dos extremos, lo procedente es optar por una solu-
ción intermedia. Pero lo importante de verdad es escribir a aquellos
anuncios que realmente se aproximan a tu perfil, para lo cual es nece-
sario, y hasta indispensable, saber interpretar los anuncios.
Cómo descifrar un anuncio de prensa

El anuncio ideal debería seguir en su redacción el siguiente es-
quema:
Datos referentes a la propia empresa:

—nNombre de la empresa.
—nLocalización geográfica.
—nProducto que fabrica o distribuye. Servicios que presta.
—nDatos acerca de su posición en el mercado.
Datos referentes al puesto que desean cubrir:

—nTítulo o nombre del puesto.
—nFunciones del mismo.
—nPosición orgánica (dependencia jerárquica y/o funcional).
—nPlan de carrera.
—nTipo de contrato que ofrecen.
—nRetribución (sistema y cifra orientativa).
—nVentajas especiales: horario continuado (2), jornada flexible (2)...
Datos descriptivos del candidato ideal:

—nEdad y sexo.
—nFormación (estudios reglados y no reglados).
EN CAMPAÑA 111
—nExperiencia (tipo de experiencia y duración de la misma).

—nIdiomas (cuáles y a qué nivel).
—nCaracterísticas especiales y rasgos de personalidad.
De hecho, como podrás comprobar fácilmente, la mayor parte de

los anuncios no suelen incluir tanta información. Estos silencios del
anuncio se deben, en parte, al deseo de mantener un equilibrio entre la
aspiración de conseguir muchos candidatos (lo que se incrementa al
suprimir los datos demasiado restrictivos), y el deseo de que dichos can-
didatos se ajusten lo más posible al perfil del puesto (lo que se consigue
precisamente afinando la exactitud de la descripción). Hay, también,
una razón de índole económica para explicar el porqué los anuncios de
reclutamiento omiten parte de la información que sería de interés para
los posibles candidatos. Un anuncio que contuviera toda la información
que anteriormente se ha reseñado sería muy extenso, lo que equivale a
decir muy caro. Es lógico, pues, que —como tú cuando tienes que poner
un telegrama— se cuenten las palabras y se omita todo lo que no se con-
sidera esencial.
Ante estas limitaciones, ¿qué puede hacer al candidato? Muy senci-
llo: descifrar el anuncio, leer entre líneas, reconstruir la información
omitida o silenciada.
Leyendo entre líneas

Como queda dicho anteriormente, el anuncio ideal debería com-
portar ciertas informaciones que, por desgracia, casi nunca figuran
completamente desarrolladas. Para evitar perder el tiempo con las ofer-
tas poco interesantes, y también para impedir pasar de largo ante una
auténtica oportunidad difícil de detectar a primera vista, te propongo
un sistema de lectura reflexiva (no me atrevo a llamarlo un sistema de
análisis) de los anuncios que, en un principio, te resulten atrayentes.
Este trabajo previo te servirá, además, para ajustar tu currículo a los
requerimientos del puesto.
Veamos un ejemplo. En el número del domingo del diario local apa-
rece el siguiente anuncio. Tú eres una licenciada en ADE por ICADE,
y te parece que el trabajo puede ser interesante para ti, pero quieres
saber más. Vamos a hacer hablar al anuncio.
Ejemplo A
EMPRESA INTERNACIONAL
para sus oficinas en Madrid
PRECISA
Joven licenciado/a en Económicas o Empresaria-
les de las cuatro últimas promociones. No es nece-
saria experiencia.
SE REQUIERE
—nDominio del PGC.
—nInformática a nivel usuario.
—nConocimientos de legislación laboral.
—nFrancés hablado y escrito; deseable inglés.
—nCapacidad para trabajo en equipo.
Interesados enviar C.V. manuscrito al Apdo. 12345

de Madrid. Ref.a Economista.
Datos referentes a la empresa

El anuncio oculta el nombre de la empresa. Tampoco nos dice a qué
actividad se dedica, ni siquiera el sector en el que opera. La palabra inter-
nacional (más modesta que multinacional) hace sospechar, en principio,
que debe tratarse de una empresa no muy grande. Quizás sea una delega-
ción comercial de una empresa extranjera. No parece que fabriquen
ningún producto aquí; más bien da la impresión de que importen alguna
mercancía manufacturada para su distribución en España. A lo más que
pueden llegar es al envasado, ensamblado o finalizado de dicho producto.
Datos referentes al ocupante del puesto

Inequívocamente expresan su no preferencia por un varón o una
mujer. Eso sí, ha de ser joven, no haber transcurrido más de cuatro años
desde que terminó sus estudios, y no requieren experiencia. El hecho de
pedir inexcusablemente que pertenezca a las cuatro últimas promocio-
nes apunta de manera clara al deseo de formalizar con la persona que
resulte seleccionada un contrato en prácticas. Para celebrar este contra-
EN CAMPAÑA 113
¿Por qué algunas empresas publican anuncios «ciegos»?

Ya sabes que un anuncio ciego es aquel en que no figura el nom-
bre de la empresa que ofrece el puesto. ¿Qué razones mueven a las
empresas para ocultar su identidad?
—nEvitar las recomendaciones. Cuando se inserta un anuncio en
prensa, tanto los directivos como los miembros del Consejo de Adminis-
tración, así como los empleados de cierto nivel, suelen sufrir presiones
en favor de tal o cual candidato. A veces la presión puede ser muy fuer-
te. Por ejemplo ¿qué puede hacer el director de una empresa de tamaño
medio, cuyo mejor cliente, que compra un 25 por 100 de la producción
total, le propone que coloque a un sobrino suyo? ¿Aceptar y correr el
riesgo de abandonar en manos de un incompetente asuntos de gran
importancia? ¿Rehusar y correr el riesgo de perder al mejor cliente?
—nPara evitar desmoralizar o perturbar al personal de la propia
empresa, que podría aspirar a dicho puesto para sí o para sus allega-
dos, cuando, por diversas razones (falta de formación del actual per-
sonal para ser promovido a un puesto de gran responsabilidad, deseo
de no sobrecargar la estructura informal (2) de la organización,
intención de introducir savia nueva en la empresa...) se prefiere
a una persona de fuera.
—nPara evitar filtrar información a la competencia, acerca de
nuevas políticas, nuevos productos, etc. El espionaje industrial no
requiere casi nunca de métodos sofisticados al estilo James Bond. Un
competidor que sabe que la empresa Tal inserta un anuncio en pren-
sa en el que se solicita una persona para el departamento comercial,
con conocimientos de trámites de export-import, dispuesto a viajar
por el extranjero, y con conocimiento de inglés (indispensable) y de
árabe (deseable), no necesita calentarse mucho la cabeza para dedu-
cir que la empresa anunciante proyecta una ofensiva comercial diri-
gida a los países árabes.
En este y otros casos, no sólo se oculta el nombre de la empresa,
sino también otros datos que puedan resultar identificativos, tales
como ramo de actividad (en lugar de poner Empresa de Hostelería
pondrán Empresa de Servicios o Empresa Turística); o también locali-
zación geográfica (en lugar de poner ubicada en Santander pondrán
situada en el Norte de España...).
to, que pretende obtener la práctica profesional adecuada al nivel de

estudios cursados, el trabajador deberán estar en posesión de títulos
tales como: Diplomado/Licenciado Universitario; Ingeniero/Ingeniero
Técnico; Arquitecto/Arquitecto Técnico; Grado medio o superior de la
formación profesional o Títulos oficialmente reconocidos como equiva-
lentes que habiliten para el ejercicio profesional.
El contrato en prácticas podrá celebrarse dentro de los 4 años inme-
diatamente siguientes a la terminación de los correspondientes estu-
dios. En el caso de los contratos en prácticas celebrados con trabajado-
res minusválidos, dicho plazo será de 6 años.
La duración del contrato no podrá ser inferior a seis meses ni supe-
rior a dos años. La retribución será fijada en Convenio Colectivo, sin
que pueda ser inferior (durante el primer año) al 60% del salario fijado
en Convenio para un trabajador que desempeñe el mismo o equivalen-
te puesto de trabajo o 75% durante el segundo año de vigencia del con-
trato.
Ahora bien, la empresa, aparte de la temporalidad del contrato, y de
la retribución reducida por el trabajo prestado, en el supuesto de trans-
formar dichos contratos en indefinidos, obtiene un incentivo en forma
de reducción de cotización a la Seguridad Social de un 50% durante los
veinticuatro primeros meses.
Como este tipo de contratos permite hasta dos prórrogas, no pudien-
do ser la duración de cada una de ellas inferior a seis meses ni superar la
duración total del contrato los dos años, lo más probable es que de entra-
da te ofrezcan un contrato por un año, con un período de prueba de un
mes (para titulados de grado medio) o de seis meses (para titulados
superiores). Transcurrido el primer año, te ofrecerán un contrato por un
años más, al cabo del cual, de encontrarse satisfechos contigo, pasará a
constituirse un contrato por tiempo indefinido.
Datos referentes a la función

El título del puesto no consta en el anuncio. Da la impresión de que
buscan un comodín, lo que refuerza la idea de que se trata de una
empresa pequeña.
Piden dominio del PGC y no explican lo que estas iniciales signifi-
can. Es una medida inteligente, porque así no recibirán candidaturas
de aquellas personas que ignoren que PGC, además de ser las iniciales
EN CAMPAÑA 115
que figuran en los coches de la Benemérita (Parque Guardia Civil), sig-

nifica también Plan General Contable. La persona que resulte contra-
tada va a llevar la contabilidad ¿cómo? Con ordenador, ya que se le
exige conocimientos de informática a nivel usuario. No va a tener,
pues, que programar. Lo más probable es que en la oficina se disponga
de un miniordenador, con software (2) contable, fiscal y de retribu-
ciones.
La exigencia de que esta persona conozca la legislación laboral
refuerza la idea de la pequeñez de la empresa, y la inexistencia de una
Dirección de Recursos Humanos. Parece que tendrá que elaborar los
recibos de salarios, ocuparse de las retenciones del IRPF (2), y de las
cotizaciones a la Seguridad Social, etc.
A estas alturas se podría apostar que la empresa no excede de 20 o
30 trabajadores.
El requerimiento de que se domine la lengua francesa connota la
vinculación a una empresa de aquella nacionalidad. El inglés es sólo
deseable, mientras que el francés es imprescindible. Probablemente se
reciban con cierta frecuencia visitas de inspección de la casa madre y se
telefonee a Francia con asiduidad. Es posible que el director sea
francés, incluso es previsible que haya que realizar algún viaje de corta
duración a la central.
La puntualización de que el candidato debe tener capacidad para el
trabajo en equipo, en este caso se puede interpretar que se trata de una
organización naciente, con roles no muy definidos y con frecuentes in-
teracciones interpersonales. No parece el lugar ideal para hacer una
carrera fulgurante, ni tampoco muy bien retribuida. Pero no todo es
negativo en este tipo de organizaciones. La misma indefinición de las
funciones permite un aprendizaje bastante polivalente, al tiempo que
las relaciones (una empresita de tamaño humano) suelen ser más grati-
ficantes que en una empresa-monstruo.
Datos referentes a la forma de contacto

El requisito de pedir C.V. manuscrito parece indicar que va a some-
terse al dictamen de un grafoanalista (un detalle más que refuerza la
hipótesis de que se trata de una filial de una empresa francesa). Lo más
probable es que el proceso de selección se limite a una preselección por
el currículo y quizás una o varias entrevistas con el director y/o alguna
otra persona responsable de la oficina. Seguramente pedirán que se

demuestre la veracidad de la afirmación de que se domina el PGC y el
PC (Personal Computer). Dado que no parece existir una dirección de
Recursos Humanos, tampoco es probable que se recurra a tests psi-
cotécnicos.
Cómo proceder
En la hipótesis de que eres una mujer, puedes dirigirte a este anun-
cio sin el menor reparo, al igual que si eres un chico. De este lado no hay
problema.
Si no te importa trabajar en una empresa pequeña, ni tener un pues-
to de comodín, yo te recomendaría que enviaras un currículo, manus-
crito, ya que así lo piden, en el que se destaque claramente tu titulación
coincidente con la demanda del anuncio, así como la fecha de obtención
de la licenciatura, dentro de los últimos cuatro años.
Si obtuviste buenas calificaciones en asignaturas tales como: Conta-
bilidad General, Contabilidad de Sociedades, Derecho Fiscal, Derecho
del Trabajo, Microinformática, etc., hazlo constar así en la carta de
remisión o en el currículo, como prefieras.
Yo omitiría el objetivo profesional en este caso. Si se deduce de su
lectura que piensas en este trabajo como una simple etapa, o como un
trabajo transitorio, lo más posible es que tu candidatura no tenga dema-
siado éxito. En este tipo de empresas, en general, las promociones sue-
len obtenerse al cabo de bastantes años de experiencia.
Si quieres rizar el rizo, además de la carta de remisión en español,
envíales una traducción de la misma en francés, y otra en inglés, escritas
precisamente con un ordenador personal. Así pones de relieve tu cono-
cimiento de ambos idiomas y del PC.
Queda un problema: no sabes nada acerca de la empresa. Cuando
te citen a entrevista, lo más probable es que lo hagan por teléfono y, al
menos con uno o dos días de antelación. Al tiempo te dirán el nombre
de la compañía y su domicilio. Aprovecha este lapso de tiempo para
averiguar la actividad de la empresa, el producto, las dimensiones y
demás detalles cuyo conocimiento marca la diferencia en una entrevis-
ta entre un candidato ganador y uno del montón.
EN CAMPAÑA 117
Ejemplo B
EMPRESA LÍDER EN EL SECTOR

BUSCA
UN INGENIERO (Superior o Técnico)
—nEspecialidad Mecánica. Preferible con experiencia en motores Diesel.

—nInglés (indispensable); alemán (deseable).
—nSe valorarán otros idiomas.
—nDisponibilidad para realizar frecuentes viajes de corta duración.
—nCapacidad negociadora, así como para establecer relaciones a alto nivel.
SE OFRECE
—nRetribución interesante (fijo + incentivos) en función de resultados.
—nFormación técnica a cargo de la empresa en la propia factoría.
—nPosibilidad de promoción a plazo medio.
Interesados, remitan historial profesional a... Madrid. Refa Motores.
Datos referentes a la empresa

Se trata de una empresa líder en su sector (lo que es un lugar común
como la copa de un pino), pero es una expresión que no suele corres-
ponder a empresas de pequeñas dimensiones. Nada se nos dice acerca
del sector en que opera. Sin embargo, la lectura posterior aclara que el
candidato debe ser experto en motores Diesel. No sabemos si se trata
de motores marinos, industriales o para la automoción.
La exigencia del alemán y del inglés hace suponer que se trate de una
empresa con vinculaciones con una organización británica o germana. La
especificidad del producto (motores) más hace pensar en la hipótesis ale-
mana que la inglesa, y eso a pesar de que se exige en primer lugar el inglés y
luego el alemán, por razones que creo que puedo justificar posteriormente.
Parece pues que nos encontramos ante una empresa de tamaño
medio o grande (tiene una factoría de fabricación o montaje de moto-
res Diesel) presumiblemente hispanoalemana o hispanobritánica.
Datos referentes al ocupante del puesto

Inequívocamente buscan un Ingeniero Industrial, rama Mecánica,
especialista en motores Diesel. Sin embargo, sorprendentemente, no les
importa que se trate de un Ingeniero Superior o de uno Técnico. Este
dato parece sugerir que su función no será preponderantemente técnica.

Más bien parece que tenga una importante componente comercial. Sin
embargo, prefieren a un técnico en lugar de un hombre de ventas por su
conocimiento del producto y para que pueda hablar de igual a igual con
otros técnicos, responder a sus preguntas y objeciones, etcétera.
Nada se nos dice acerca de preferencias sobre edad y sexo, pero el
hecho de pedir experiencia y cierta representatividad colocan el umbral
mínimo alrededor de los 30 años, y el máximo hacia los 40 o 45. No
parece que les interese de más edad (hay que viajar con frecuencia, y
además se habla de promoción a plazo medio). En cuanto al sexo, par-
ticularmente opino que se sentirían muy sorprendidos si recibieran la
candidatura de una mujer. Todo en el anuncio hace pensar que ni
siquiera han considerado esa posibilidad.
Datos referentes a la función

Evidentemente, el candidato que resulte admitido va a realizar una
función comercial. Posiblemente venta de motores a mayoristas o
importadores de otros países. ¿A cuáles?, no a Europa, desde luego.
Tampoco a Norteamérica, lo que reduce las posibilidades a Hispa-
noamérica y a países africanos y árabes. Para Hispanoamérica no
pedirían inglés, pero sí para las otras dos hipótesis.
La retribución (fijo + incentivo) es típica de los puestos comercia-
les. Resumiendo: parece tratarse de un puesto de técnico comercial,
residente en España, con campo de actuación en otros países.
En el anuncio se habla de una promoción a medio plazo. En es-
te puesto, la hipótesis más probable apunta hacia un puesto de Jefe
de Exportación, lo cual exigirá que el ocupante del puesto se forme en
técnicas de Marketing, de Organización y de Comercio Exterior.
Datos referentes a la forma de contacto

La empresa busca preservar su anonimato, y encarga a una firma de
consulting el proceso de selección. Aquí es de prever un proceso com-
plejo semejante al descrito en el capítulo I.
No obstante, el anonimato puede desvelarse si el candidato al pues-
to consulta las páginas amarillas, y busca en la sección de Maquinaria y
EN CAMPAÑA 119
Construcciones Mecánicas, subsección motores, apartado Diesel. Esta

consulta reducirá el número de posibles empresas a cuatro o cinco. Si se
introducen las otras hipótesis de que hemos hablado (tamaño, multina-
cional, etc.) la duda se reduce a solamente dos empresas, lo que facili-
tará la toma de datos previa.
Cómo proceder
Currículo mecanografiado destacando: experiencia, formación idó-
nea, conocimiento de idiomas y, en el objetivo profesional, una clara
mención a la componente comercial de la personalidad del candidato.
Presentación impecable, tanto en el material remitido, como en lo per-
sonal, a la hora de la entrevista. Modales correctos, flexibilidad no exen-
ta de firmeza en las negociaciones
Los falsos anuncios

A veces aparecen en los medios de difusión anuncios de trabajo que
no son tales. Es, pues, importante que sepas distinguirlos para que no
pierdas el tiempo con ellos. Veamos algunos tipos de estos pseudo-
anuncios de reclutamiento:
nTrabajos que son cursos. En ocasiones aparecen anuncios que pro-

meten un puesto de trabajo, para acceder al cual hay que realizar
previamente un curso de formación a cargo del aspirante. No hay
que confundir estos anuncios con otros, perfectamente serios, de
empresas que exigen un training previo, pero a sus expensas.
nTrabajos en los que hay que comprar algo. Se trata de anuncios
en los que se prometen unos ingresos elevados, y que, al presen-
tarse el candidato, incluso después de hacerle rellenar un cues-
tionario y someterle a una entrevista (en la que todos son apro-
bados) se le propone que adquiera un lote de detergentes,
baterías de acero inoxidable, robots de cocina, etc., que él o ella
pueden revender seguidamente a un precio, dicen, mucho mayor,
ganándose una crecida comisión.
nTrabajos como agente libre. Algunas empresas poco escrupulo-
sas, especialmente de seguros y editoriales de libros y revistas
que se adquieren por suscripción, publican periódicamente

anuncios en los que se buscan Personas de ambos sexos, que quie-
ran ganar mucho dinero, Titulados universitarios interesados en un
trabajo de mucho porvenir y otras promesas tan imprecisas como
fantásticas. Estos vendedores, pues de vender se trata, una vez
han expoliado a su familia, vecinos y amistades más allegadas (se
calcula que un titulado universitario puede generar entre 50 y
100 suscripciones en dos o tres meses), ya no es capaz de cubrir
los objetivos de venta que se le han asignado, con lo que pierde
el trabajo, eso sí, después de cobrar sus comisiones. La desa-
prensiva empresa, sin embargo, ha incrementado su cartera de
clientes, y aunque, presumiblemente, algunos se darán de baja,
otros permanecerán como clientes. En las sucesivas renovacio-
nes de estas suscripciones ya no tendrán que abonar comisiones
a nadie. Es necesario decir que este proceder se da en una
minoría de empresas de bajísima categoría, y que la inmensa
mayoría cumple éticamente con sus obligaciones contractuales.
Pero como alguna vez se da el caso, hay que reseñarlo aquí.
Como regla general, desconfía de los anuncios en los que sólo se
pida universitarios o titulados universitarios, sin especificar más.
Aunque se trate de un trabajo serio, en ningún caso es una carre-
ra profesional. Convendrás que un trabajo que igual puede reali-
zar un licenciado en Bellas Artes que un ingeniero técnico, un
geólogo o un bachiller en Teología, poco contenido específica-
mente profesional tiene.
nAnuncios de trabajos que no existen en la realidad. Alguna vez
se da el caso de que empresas de selección poco serias insertan
anuncios de reclutamiento de trabajos que no existen. Varias son
las razones para obrar de este modo:
•nLa necesidad de asomarse periódicamente a los medios de

difusión para hacer ver que la mencionada empresa tiene unos
encargos que sólo existen en su imaginación.
•nEl deseo de hacer archivo de candidatos válidos para un deter-
minado puesto, por si en el futuro recibieran algún encargo de
dicha naturaleza.
•nEl sondear el mercado de empleo para, por ejemplo, aprender
sobre un segmento ocupacional poco familiar para la empresa
de selección.
EN CAMPAÑA 121
Esta prácticas, poco o nada éticas, son rechazadas por las empresas
de selección serias, regidas por un código deontológico que proscribe
éste y otros procedimientos heterodoxos, pero no todos son, por des-
gracia, respetuosos con estas normas ético-profesionales.
ALGUNAS PREGUNTAS Y SUS RESPUESTAS

Mis alumnos, antiguos y actuales, me plantean con frecuencia pre-
guntas acerca de cómo presentar su candidatura ante un anuncio que
les parece prometedor. A continuación resumo para ti algunas de estas
preguntas, con sus correspondientes respuestas.
¿Qué documentos se deben remitir?

En principio los que te indique la empresa en el propio anuncio. Si
no te piden nada especial, debes incluir currículo y carta de remisión, y
nada más. No engroses tu expediente incluyendo fotocopias de todos
tus títulos y diplomas. Lejos de favorecerte, darías la impresión de inse-
guridad, de falta de confianza en ti mismo.
A veces, sin embargo, es lícito tomarse alguna pequeña libertad.
Recordarás que yo mismo te he aconsejado en los ejemplos comentados
de anuncios que remitieras una carta en francés, o una muestra de tu
dominio del PC. Estas libertades son más tolerables en las llamadas pro-
fesiones creativas. Por ejemplo, un ilustrador o un grafista que busca un
puesto de trabajo en una agencia de publicidad puede enviar un currí-
culo gráfico, redactado en forma de historieta, una carta ilustrada con
dibujos alusivos, o algo similar. Lo que en otros resultaría imperdona-
ble, en él es precisamente un rasgo de profesionalidad.
¿Se debe remitir una foto?

Si te la han pedido, por supuesto que sí. Si no te la han pedido, haz
lo que mejor te parezca: puedes mandarla si crees que te beneficia por
una u otra razón. En cualquier caso, nunca envíes fotos obtenidas de
máquinas callejeras accionadas por monedas. Hazte unas fotos de estu-
dio de tamaño algo superior a las de carnet (tamaño tarjeta de crédito,
por ejemplo). En la fotos debes aparecer con ropa formal.
Puedes enviar la foto adherida al currículo, o puedes escanearla y

pegarla con Insertar/Imagen/Desde Archivo.
¿Se debe decir cuál es el salario que se desea percibir?

Nunca en esta fase. Ya habrá tiempo para ello más adelante. Piensa
que en la vida no hay nada caro ni barato, todo depende de lo que se
obtenga a cambio del dinero. Espera a hablar de dinero a que te conoz-
can y piensen que merece la pena pagarte lo que pides.
¿Qué hacer si de los cinco requisitos que se deben

poseer, según el anuncio, sólo se reúnen tres?
Depende de qué requisitos sean. Si se pide un licenciado en Dere-
cho y tú eres químico, no pierdas el tiempo, aunque reúnas todas las
demás condiciones. Pero no siempre los requisitos son tan decidida-
mente excluyentes. Por ejemplo, Licenciado en Ciencias Empresariales,
o similar puede ser sustituible por un licenciado en otra especialidad,
con un MBA, o incluso por una persona con un nivel cultural universi-
tario que ha realizado diversos cursos no reglados de Dirección de Mar-
keting, Dirección Financiera o similar, especialmente si puede acreditar
cierta experiencia previa.
No sería la primera vez que las funciones del puesto se redefinieron
en función de un candidato que no reúne todas las condiciones publica-
das en el anuncio, pero que ofrece, en cambio, otras ventajas.
Piensa que, a veces, la necesidad real resulta deformada al plasmar-
se en el anuncio por la interpretación subjetiva del propio redactor.
Además, a veces, se piden unos perfiles muy difíciles de encontrar en la
práctica; la lectura de los primeros currículos remitidos suele tener un
efecto corrector sobre las pretensiones desmesuradas iniciales.
¿Por qué no me contestan?

Si has escrito varias cartas y nadie te ha contestado, convendría que
alguien con experiencia revisara tu currículo. A lo mejor estás come-
EN CAMPAÑA 123
tiendo alguna falta grave. ¿No te habrás olvidado de poner claramente

tu domicilio? No te rías, no sería la primera vez que sucede.
De todos modos es un hecho lamentable, pero cierto, el que mu-
chas empresas no contestan a las cartas que reciben, especialmente
si el anuncio insertado era del tipo ciego. Las empresas que incluyen
su propio nombre en el anuncio sí suelen responder, aunque sea nega-
tivamente. Lo propio suelen hacer las empresas consultoras de se-
lección.
LA BÚSQUEDA ACTIVA (O MAHOMA

VA A LA MONTAÑA)
Se trata de un procedimiento que no está tan al alcance de los jóve-
nes titulados como la búsqueda pasiva. Sin embargo, es el mejor siste-
ma cuando se dispone ya de cierta experiencia.
Lo fundamental de este método es que el candidato se presenta no
como buscador de empleo sino como vendedor de servicios personales, eli-
ge las empresas que le parecen más adecuadas para su carrera profesio-
nal, recoge toda la información disponible sobre las mismas y se dirige
por propia iniciativa a cada una de ellas.
Existen dentro de la búsqueda activa dos variantes básicas, aparen-
temente similares, pero con algunas diferencias fundamentales:
—nLa campaña de mailing (2).

—nLa candidatura espontánea.
La campaña de mailing
Fundamentalmente consiste en realizar un listado amplio de em-
presas (alrededor de quinientas), que potencialmente puedan ofrecer-
nos un puesto de trabajo, y remitirles una carta personalizada, pe-
ro idéntica en todos los casos, acompañada de un currículo estándar.
En esta variante el énfasis recae sobre la cantidad. A mayor número
de cartas remitidas, la posibilidad de recibir una respuesta positiva
aumenta.
Análisis de una campaña de mailing concreta

Un antiguo alumno mío, que reunía las titulaciones de Ingeniero Técni-
co Industrial y de Licenciado en Ciencias Empresariales, diseñó una campaña
de este tipo. Para ello se dirigió a cuatrocientos Directores de Producción de
otras tantas empresas, interesándose por un puesto en aquel departamento;
recibió alrededor de cuarenta cartas de respuesta, de las cuales más de la
mitad eran de mero acuse de recibo. Unas cinco empresas se mostraron inte-
resadas por el ofrecimiento, aunque lamentaban no tener, de momento,
ningún puesto que ofrecerle; cinco le convocaron a entrevista, dos de ellas le
hicieron una proposición, y él eligió uno de los dos puestos ofrecidos.
Cuadro sinóptico del rendimiento de la campaña
Cartas escritas.................................N400 100,00%

Respuestas ......................................N040 010,00%
Acuse de recibo ..............................N030 007,50%
Interesados, sin oferta ...................N005 001,25%
Entrevista........................................N005 001,25%
Oferta de trabajo............................N002 000,50%
Contrato..........................................N001 000,25%
A pesar de que observarás el bajo índice de respuestas, la campaña fue

un éxito porque obtuvo el empleo que estaba buscando. Analicemos sin
embargo los motivos de este éxito:
1)NEl solicitante reunía dos titulaciones complementarias, idóneas
para el puesto al que optaba: Adjunto al Director de Producción
de una empresa industrial.
2)NEl listado de empresas a las que remitió su campaña de mailing
había sido confeccionado con gran cuidado. Léase, había dedicado
muchas horas a su elaboración, consultando guías, anuarios y toda
la información válida para determinar la conveniencia de incluir, o
no, una empresa completa en la lista final.
3)NLas cartas de remisión fueron enviadas no al cargo, sino a la per-
sona concreta que ostentaba el puesto de Director deProducción,
Ingeniero Jefe, Director Técnico, etc., de las mencionadas empre-
sas. Las cartas, a excepción de unas cuantas que recibieron un tra-
tamiento especial, tenían un texto idéntico, bien redactado y argu-
mentado. Estas cartas estaban personalizadas lo que les daba el
aspecto de originales, y no de meras copias.
4)NEl currículo (dos hojas) estaba esmeradamente redactado y repro-
ducido.
EN CAMPAÑA 125
La campaña de candidatura espontánea

Si el sistema de mailing se basa en la cantidad, la campaña de can-
didatura espontánea se fundamenta en la selectividad. En ella el núme-
ro de cartas es menor, entre 100 y 200. Estas cartas se envían con una
cadencia de unas 10 a 15 semanales. El lapso de tiempo entre remesa y
remesa sirve, por una parte, para replantearse y corregir algo, si la pri-
mera oleada es infructuosa, y también para realizar el exhaustivo es-
tudio al que hay que proceder antes de entrar en contacto con las
empresas que respondan favorablemente, así como para realizar las en-
trevistas que puedan suscitarse.
El procedimiento de este sistema sigue los siguientes pasos:
—nEstudio de mercado (al igual que en el sistema de mailing).

—nInvestigación minuciosa de cada una de las empresas objetivo.
— Remisión de una oferta clara y motivada, distinta para cada
empresa.
— Llamada telefónica a la persona a la que nos dirigimos, una
semana después de haber remitido la carta, para tratar de con-
certar una entrevista.
Ventajas e inconvenientes de la búsqueda activa

La campaña de búsqueda activa, tanto en su variable de mailing
como en la de candidatura espontánea, presenta algunas ventajas sobre
la campaña de búsqueda pasiva, pero también existen algunos inconve-
nientes.
Ventajas:
—nEs una campaña dinámica, en la que tú mismo seleccionas las

empresas en las que te gustaría trabajar.
—nNormalmente, como no hay ningún proceso de selección en
marcha, tú eres el único candidato; no tienes que competir con
nadie.
—nPor la misma razón, la atención y el tiempo que van a dedicarte
es normalmente mayor que en la búsqueda pasiva.
—nPermite asumir el rol de profesional que ofrece sus servicios, en

lugar de persona que solicita un puesto de trabajo.
Inconvenientes:
—nEl índice de respuestas escritas, ya lo has visto en el ejemplo

insertado anteriormente, es muy bajo; menor que en las cam-
pañas de búsqueda pasiva. La razón es clara; cuando la empresa
publica un anuncio de reclutamiento, se siente de algún modo
con la obligación moral de contestar a quienes se tomaron la
molestia de presentar su candidatura (y aun así, no todos con-
testan). Esto no ocurre cuando eres tú quien se dirige por pro-
pia iniciativa.
—nSin embargo, la llamada telefónica posterior consigue en
muchos casos arrancar algunas entrevistas.
—nA lo mejor, la empresa puede sentirse interesada por tu candi-
datura, pero no tiene —de momento— ningún puesto que ofre-
certe.
—nA veces, tú vas pidiendo un puesto fijo y a tiempo completo,
digamos de redactor de textos (Copywriter) en una Agencia de
Publicidad, y en lugar de ello te ofrecen como alternativa una
colaboración como freelance (2), lo que puede no ser una mala
idea, al menos como solución temporal y transitoria.
El sistema de candidatura espontánea da sus mejores frutos cuando:
—nEl que escribe es un profesional, un especialista con rica expe-

riencia, que ofrece sus servicios.
—nEs una persona que puede aportar una nueva técnica, una idea
nueva o capital.
—nSe trata de una persona introducida en algún sector del merca-
do. Por ejemplo, una persona relacionada con los departamen-
tos de compras de la Administración Pública, del Ejército, de los
Grandes Almacenes...
Pero todos pueden esperar algún resultado si:
—nSeleccionan cuidadosamente sus empresas-objetivo.

—nRealizan un estudio previo, empresa por empresa, que les será
de utilidad para:
EN CAMPAÑA 127
•nelaborar un currículo ajustado al perfil de cada empresa a que

se dirijan;
•nredactar la carta personalizada, dirigida no al cargo, sino a la
persona que lo ocupa;
•nrealizar una buena entrevista de selección, en la que demos-
trará, al manejar la información que no todos conocen, su
seriedad, profesionalidad y capacidad de trabajo.
La llamada o carta de recuerdo

Al contrario de lo que sucede en la campaña de búsqueda pasiva, en
la que está proscrita cualquier insistencia ante la ausencia de respuesta
por parte de la empresa anunciante, en la búsqueda activa se recomien-
da insistir, preferentemente con una llamada telefónica, si al cabo de un
tiempo prudencial, digamos dos semanas, no se ha recibido respuesta,
bien sea en un sentido o en otro.
El arte de telefonear
—nElige el lugar desde donde vas a telefonear. Nunca desde una
cabina pública, a menos que se trate de una llamada que haces yendo
de camino para una entrevista, para avisar que el tráfico está muy con-
gestionado y quizás llegues con algún pequeño retraso. En todos los
restantes casos procura llamar desde un lugar tranquilo, sin ruidos de
radio o de televisión, gritos de niños o rumor de conversaciones.
—nSelecciona el momento más oportuno del día. La mañana es,
en general, preferible a la tarde: la gente suele estar más despejada,
pero también es la hora en que hay más trabajo, y más posibilidad de
que la persona que busques esté en alguna reunión.
Los peores días suelen ser los lunes y los viernes. Los lunes, por moti-
vos obvios, y los viernes porque la gente ya está pensando en el pró-
ximo fin de semana.
—nJamás llames al domicilio particular de un directivo, aunque
hayas conseguido su número de teléfono. Lo consideraría una imper-
tinencia. Aun en el supuesto de que él mismo, en una conversación
previa te hubiera autorizado para llamarle a su casa, ten en cuenta las
horas de las comidas para no importunar en esos momentos; tampo-
co es conveniente llamar después de las diez o diez y media de la

noche. En verano piensa que tu interlocutor puede ser un adicto a la
venerable institución del yoga hispánico (vulgo, siesta).
—nAntes de llamar, haz un breve esquema de los asuntos que
deseas abordar, para no dejar ningún tema sin tratar. Procura, igual-
mente, tener a mano los documentos que puedas precisar, así como
papel y bolígrafo (¡Que no esté agotado...!).
—nNo llames desde la cama: la voz toma un tono cavernoso.
Siéntate bien derecho y ponte cómodo. La voz traduce los problemas
posturales, así como el cansancio y los estados de ánimo. No llames
inmediatamente después de subir una escalera, o de haber corrido: la
agitación, la respiración entrecortada harían pensar a tu interlocutor
que está tratando con un perturbado.
—nNo te atropelles al hablar. Pronuncia clara y distintamente,
a menor velocidad de la que empleas habitualmente. Piensa que en
la conversación telefónica falta la presencia física, la comunicación
no verbal; en ella todo el peso de la comunicación descansa sobre
las palabras. No grites, pero tampoco hables para el cuello de tu
camisa.
—nSonríe al hablar. Aunque no lo creas, la sonrisa se oye por teléfono.
—nDirígete siempre a la persona por su nombre. Si no lo sabes,
dile resueltamente a la telefonista deseo hablar con el Director de Mar-
keting el Sr. Mmmmm... ( y aquí un titubeo, como si lo tuvieras en la
punta de la lengua y no acertaras a decirlo). Lo más probable es que
la telefonista te diga su nombre.
Otro procedimiento: Deseo hablar con el Director de Marketing, es el
Sr. ¿Valdés?... Seguramente te dirán ¿Valdés? No. Es el Sr. Martínez.
—nNunca te refieras a ti mismo como a Don Fulano de Tal o al
Sr. Fulánez. Es de un efecto desastroso.
Es probable que la telefonista, después de que des tu nombre te
pregunte: ¿De qué empresa? Contesta lo que creas apropiado, pero en
ningún caso titubees, ni te pongas a explicar que no, que tú no eres de
ninguna empresa, pero que en fin... Un exalumno mío lo resolvió
contestando: De la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
Lo que, en el fondo, era verdad.
—nProcura que tu llamada siga un orden lógico: Presentación,
motivo de la llamada, conclusión, expresión de agradecimiento y des-
pedida.
EN CAMPAÑA 129
—nEn el caso de una llamada de recuerdo, el esquema podría ser

el siguiente:
•nBuenos días/tardes...
•nMi nombre es ......, hace....... días le dirigí una carta en la que ...
•nRecordará que en ella le decía....
•nMe agradaría mucho, si usted no tiene inconveniente tener
una entrevista con usted, para.....
•n( Concertación de la cita).
•nMuchas gracias por...
•nHasta el próximo (día de la semana), a las ...., en (lugar).
—nSiempre que te den una cita, no te contentes con anotarlo,
repite el lugar, día y hora para hacer saber a tu interlocutor que no lo
has entendido mal, y también para que él o ella se persuada a su vez
de que no se ha equivocado.
—nSi tienes algún conocido común con la persona a quien lla-
mas, házselo saber inmediatamente después de mencionar tu propio
nombre. Es lo que los vendedores llaman una entrada.
—nSi tu interlocutor no se decide a darte una cita (de perdidos al
río), intenta la técnica de la alternativa. Dile, por ejemplo, ¿cuándo le
vendría mejor recibirme: por la mañana a primera hora, o más bien por
la tarde? Como los vendedores saben bien, la técnica de la alternati-
va es un buen truco para forzar una decisión.
—nEn el supuesto de una llamada de recuerdo consiguiente a la
remisión de una candidatura espontánea, es posible, incluso proba-
ble, que tengas que vencer el filtro de su secretaria. No te indispongas
con ella tratándola con brusquedad. Si te pregunta por el objeto de tu
llamada, no está más que cumpliendo con su obligación. Pero si le
dices que estás buscando trabajo, te remitirá al Departamento de
Personal, y habrás perdido tu oportunidad. Sin faltar a la verdad,
puedes decirle que deseas hablar con el Sr. Mengano en relación con
una carta que le has remitido.
—nUn consejo para toda tu vida profesional: Apréndete los nom-
bres de las secretarias de las personas a quienes llamas. Pueden ser
tus mejores aliados, o tus peores enemigos. No es lo mismo llamar
diciendo secamente: Póngame con D. Fulano de Tal que decir Buenos
días, Asunción, ¿cómo está usted? y después de un breve intercambio
de saludos decirle: ¿Puede pasarme con su jefe?
Anexo: Cuadro sinóptico para la búsqueda

de información sobre las empresas prospectadas
La empresa Evolución histórica
Nombre de la empresa Nacimiento
Domicilio Evolución
Teléfono Fusiones
Sucursales Expansiones
Propiedad (privada, pública, mixta). Situación actual
Nacional, mixta, multinacional. Evolución presumible
El sector Política de recursos
Sector económico humanos
Actividad Retribución
Productos Servicios sociales
Movilidad funcional (2),
Lugar en el mercado geográfica (2)
Posición en el ranking del sector Promociones
Facturación anual Formación permanente
Cotización en bolsa
Plantilla (n.o y composición) Política de ventas
Implantación geográfica (local, re- Vende a
gional, nacional, transnacional) grandes clientes
Notoriedad almacenistas
—nde la empresa detallistas
—nde sus productos exporta a (países)
la Administración Pública
Tecnología Hace publicidad en:
Procedimientos Televisión
manuales Radio
mecanizados Medios escritos
automatizados Contenido de las actuales
robotizados campañas
informatizados
La decisión de emplearme
Organización corresponde
Organigrama (2) —nAl Director General
Departamentos —nAl Director de...
Métodos de gestión —nAl Jefe de...
Lengua(s) de trabajo —nAl Director de Recursos
Nombre de los principales directivos Humanos
CAPÍTULO VI
LAS PRUEBAS
Es más fácil hacer historia que profecía,
sobre todo cuando ésta se refiere al futuro.
ANÓNIMO
SUMARIO
En este capítulo se aborda el tema de las pruebas, entendidas como recur-
sos diagnósticos que pretenden predecir el comportamiento laboral futuro de
los candidatos.
Se estudian los tres grandes grupos de pruebas que ya fueron, de alguna
manera, contemplados en el capítulo I:
—nPruebas profesionales
—nPruebas psicotécnicas
—nOtras pruebas (exámenes de conocimientos; ejercicios de interacción
grupal; juegos de empresas, in-baskets...)
En el estudio de cada uno de los apartados precedentes, se ha seguido

idéntico esquema: descripción de la prueba, en qué consiste, y qué intenta
medir, cómo se desarrolla en la realidad y algunas orientaciones para salir airo-
so de tales trances.
El capítulo incluye ejemplos de algunos tipos de pruebas grupales y de jue-
gos de empresas, así como un cuestionario de observación de los que se usan en
las situaciones grupales, para facilitar la descripción y evaluación de la conduc-
ta de los candidatos.
«Sí, me presenté a esa entrevista, pero no sé por qué no me han vuelto a llamar».
PREDICIENDO EL FUTURO
Las Sagradas Escrituras nos refieren las pruebas que Gedeón aplicó
a los israelitas por encargo de Yahvé, para seleccionar a los mejores
guerreros de su pueblo en la lucha contra los madianitas: eliminó a los
que tras una dura jornada por el desierto, al llegar a un oasis, se arrodi-
llaron para beber, y solamente retuvo a los trescientos que bebieron el
agua en el cuenco de sus manos (Jueces 7, 2-8).
***
En las dehesas de cría de ganado de lidia, se realizan las tientas, que

determinan qué becerros darán buen juego en la plaza y cuáles deben
ser considerados desecho de tienta y cerrado y, en consecuencia, destina-
dos a festejos menores, o incluso sacrificados. Los becerros y becerras
que alcanzan la mejor calificación en bravura, combatividad y nobleza
son los destinados a la reproducción, a fin de que transmitan su buena
casta a las sucesivas generaciones de astados.
***
En los gremios medievales, en las congregaciones religiosas, en las

sociedades secretas, se aplicaban, y aún se aplican, distintas pruebas
para determinar la idoneidad del aspirante para ser admitido en la
colectividad en la que desea ingresar.
***
Los ejemplos anteriores, aunque de naturaleza muy diversa, coinci-

den en una hipótesis común: es posible, mediante la aplicación de unas
pruebas determinadas, cuyos resultados se interpretan y extrapolan de
acuerdo con unos criterios establecidos, predecir cuál va a ser el com-
portamiento futuro del sujeto que se somete a dichas pruebas.
La predicción de la conducta futura es esencial en la selección de
personal. La empresa se juega mucho en la contratación de un nuevo
empleado. Por ello no es extraño que trate de conocer de antemano,
hasta donde sea posible, el grado en que cada candidato a un puesto
determinado se adaptará a la función a la que se le destina.
A tal efecto, la persona que tiene la responsabilidad última de deci-
dir a quién ofrecer el trabajo en cuestión trata de disipar la incertidum-
133
bre que toda decisión comporta, recurriendo a ciertas pruebas, con la

esperanza de que le ayuden a escudriñar el futuro y a adoptar la mejor
decisión en cada caso.
En el capítulo I se clasifican y describen los tres principales tipos de
pruebas que se suelen aplicar en los procesos de selección:
—nPruebas profesionales.
—nPruebas psicotécnicas.
—nOtras pruebas.
Vamos a perfilar algunos detalles que no fueron contemplados en

aquella visión panorámica, con el fin de darte algunas indicaciones que
te ayuden a pasar esta etapa del proceso de selección con ciertas
garantías de éxito.
LO PRIMERO, FELICITARTE
Acabas de obtener tu primera victoria. Cualquiera que sea el proce-
dimiento de aproximación que hayas empleado, una cosa es segura: tu
candidatura ha causado un buen efecto; has sido preseleccionado.
Lo primero, felicitarte.
LAS PRUEBAS 135
Teniendo en cuenta que sólo un porcentaje bastante reducido de solici-

tantes consigue vencer la barrera, para muchos infranqueable, de la
preselección, es para sentirse satisfecho. Pero no hay que dormirse en
los laureles. Otros muchos solicitantes (quizás hasta una veintena) han
sido, como tú, convocados a pruebas. Y sólo uno de entre todos conse-
guirá su objetivo. Es, pues, necesario preparar esta etapa, como todas
las demás, con dedicación, seriedad y constancia.
LAS PRUEBAS PROFESIONALES

Las pruebas profesionales son unos ejercicios que, de algún modo,
simulan las condiciones reales de trabajo.
Si te presentas a un puesto de ingeniero electrónico, es posible que
te sometan a una prueba con la caja negrai1; si aspiras a un puesto de
analista en un laboratorio químico-enológico, a lo mejor te entregan
una muestra de vino y te piden que analices su contenido y redactes un
informe.
La preparación para las pruebas profesionales no se improvisa. Es
justamente lo que has venido haciendo en los últimos años, desde que
pisaste por primera vez las aulas de tu Facultad o Escuela. Sin embar-
go, hay dos o tres ideas que pueden ayudarte a salir con bien de este
trance:
nSi vas a ser sometido a unas pruebas de contenido profesional,

utiliza la empatía y trata de contestar a esta pregunta: Si yo fuera
ellos, y tuviera que seleccionar a una persona para este preciso pues-
to, ¿qué pruebas les pondría?
Al fin y al cabo este ejercicio de empatía lo has venido realizando
todos los años a la hora de preparar los exámenes: ¿Cuáles son las
manías del profesor? ¿A qué temas les ha dado mayor importancia?
1nLa caja negra es un sistema cerrado cuya estructura interna no es directamente obser-
vable. Solamente estudiando las reacciones a los impulsos que se le comunican, podrá el
observador reconstruir, por vía deductiva, esta oculta estructura.(...) Se le da a un ingeniero
una caja precintada, la cual ostenta unos bornes de entrada a los que él puede aplicar todas
las sacudidas, tensiones, perturbaciones que desee, y unos bornes de salida en los que puede
observar lo que sucede; y se le pide que diga lo que puede deducir de su contenido (Kientz,
A. Para analizar los mass-media. Fdo. Torres Editor. Valencia, 1976, pág. 83).
¿En qué puntos se entretuvo de una manera especial? ¿Qué pregun-

tas ha puesto en años anteriores...?
nAcude a las pruebas como el profesional que ya eres, no como el
estudiante que fuiste. Tu indumentaria, tu apariencia externa,
debe ser la que adoptarías si ya estuvieras ocupando el puesto al
que optas.
En el pasado podías permitirte presentarte a un examen sin
afeitar, después de una noche de intenso estudio. Lo único
que contaba era tu acierto al contestar a las preguntas del exa-
men. Aquí se tiene en cuenta todo. Por si no lo sabes te diré
que tus examinadores disponen de un cuestionario de observa-
ción en el que van a ir anotando tus reacciones a lo largo de la
prueba.
Por ejemplo: un candidato lee cuidadosamente las instrucciones
antes de empezar a trabajar, mientras que otro inicia inmediata-
mente la tarea. Un tercero formula preguntas al examinador
sobre cómo debe realizar su trabajo, mientras que otro se con-
centra en su quehacer y prescinde de los que le rodean...
Tus reacciones serán anotadas e interpretadas, cotejando tu
modo de trabajar con los resultados obtenidos. A la empresa no
le interesa tanto tu pericia, que siempre se puede adquirir, como
tu personalidad, que debe ser la adecuada para el puesto.
Como no se puede cambiar la manera de ser de una persona, mi
consejo es que procedas con absoluta naturalidad, eso sí, sabien-
do que no sólo cuenta el producto final, sino también el proceso:
tu personalidad y tu modo de trabajar.
Una forma especial de pruebas profesionales:

el supuesto
Un exalumno mío, a quien llamaremos Víctor, participaba como
candidato en el proceso de selección para cubrir un puesto de marke-
ting para una editorial. Tras remitir su currículo, un buen día recibió
una llamada telefónica en la que se comunicaba que se presentara un
día determinado, a las 9 de la mañana, en las oficinas de la editorial en
cuestión. Cuando llegó, se encontró con otros candidatos preseleccio-
nados. A los pocos minutos, fueron introducidos en una sala de reunio-
LAS PRUEBAS 137
nes, en donde un miembro de aquella editorial entregó a cada uno un

supuesto escrito en el que se daba información acerca de una colección
de libros de inminente aparición. El supuesto (tres folios en total)
incluía una descripción de las características generales de la nueva
colección, un avance de los primeros títulos que iban a aparecer, así
como una serie de datos numéricos acerca de precedentes similares lan-
zamientos en el mercado (cifra de ventas alcanzadas, descripción de los
compradores agrupados por tramos de edad, nivel socioeconómico,
nivel de estudios...). También se incluía un estudio analítico de costes.
El problema consistía en diseñar una campaña de lanzamiento para la
nueva colección.
Para general sorpresa, el directivo que les entregó la información les
indicó que lo llevaran a casa y el lunes próximo trajeran el supuesto
resuelto. Los candidatos se frotaron las manos: ¡Ahí es nada, un exa-
men que te permiten hacerlo a domicilio! La mayoría se dispusieron a
pasarse cuatro días encerrados en casa (era jueves), para, con ayuda de
los libros de investigación comercial y los apuntes de clase, resolver el
supuesto.
Víctor, en lugar de proceder como los demás, aprovechó los dos
días hábiles (jueves y viernes) para visitar sucesivamente al jefe de com-
pras de la sección de librería de unos grandes almacenes, a un funcio-
nario del Ministerio de Educación y Ciencia relacionado con la Direc-
ción General del Libro y Bibliotecas y al Regente de una imprenta que
trabajaba para distintas editoriales. Quiero puntualizar que Víctor no
conocía previamente a ninguno de ellos. En los tres casos se presentó
como un Licenciado en Administración y Dirección de Empresas que
tenía que elaborar un informe sobre un sector que desconocía, y que se
dirigía precisamente a aquella persona por considerarla un experto en
el tema. Éste es un argumento que pocas veces falla; como dice Dale
Carnegie en un libro que, a pesar de los años transcurridos desde su
publicación, aún está en pleno vigor juvenili2: háblale a una persona de
ella misma y escuchará horas sin fin.
Estas entrevistas le dieron un conocimiento, si se quiere superficial,
pero bastante amplio de la industria editorial, de los canales de distri-
bución, de la propiedad intelectual, de la exportación del libro español
a países hispanohablantes, de las artes gráficas.
2nCómo
ganar amigos e influir sobre las personas (hay muchas ediciones).
El sábado y el domingo los dedicó a trabajar en su casa. Previamen-

te comprometió a su novia para la composición del texto con ordenador
y al hermano menor de ésta, que estudiaba primero de Arquitectura,
para que le hiciera unos gráficos en PowerPoint.
El lunes, conforme iban llegando los candidatos, los hicieron
pasar a la misma sala en que días antes les habían entregado los
supuestos y les pidieron que, delante de todos, desarrollaran verbal-
mente su plan. La mayoría hizo un pobre papel, porque todo lo que
creían que tenían que hacer, en su opinión, era entregar el examen y
esperar a que lo corrigieran y le pusieran nota. Víctor, cuando le llegó
su turno, pidió cañón (no lo había) pero sí retroproyector, y valiéndo-
se de él comentó las transparencias que había impreso (por si acaso).
En la exposición dejó caer aquí y allá términos de la jerga del oficio
editorial: tejuelo, ISBN, arte final, copyright, ejemplares de autor,
cuatricromía, fotolito, cuarta de portada, astralón, etc. El puesto,
como puedes suponer, fue para él. Y no tanto por la calidad de su tra-
bajo, como por la iniciativa, creatividad, presentación esmerada y
capacidad de investigación que había mostrado. Rasgos que coinci-
den con el retrato robot que ha de reunir un hombre o una mujer de
marketing.
LAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

En los momentos presentes existe un enfrentamiento entre los par-
tidarios de la aplicación de pruebas psicotécnicas (tests psicológicos) en
los procesos de selección y los detractores de este sistema.
La oposición a las pruebas psicotécnicas

La aplicación de los tests psicológicos a la selección de personal
se inició en los Estados Unidos durante la Primera Guerra Mundial
en que fueron empleados para clasificar un total de 1.750.000 solda-
dos, a los que se aplicó las denominadas pruebas Alpha y Beta (esta
última para analfabetos y para los que no hablaban inglés). Desde
entonces, los test conocieron un desarrollo espectacular en los Esta-
dos Unidos, y también en otros países.
LAS PRUEBAS 139
El auge de la aplicación de tests en la selección de personal se

sitúa en los Estados Unidos en la primera mitad de los sesenta. En
1964 se promulgó en aquel país la Ley de Derechos Civiles, pero la
Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC) no vio
la necesidad de limitar el uso de los tests en la selección de personal.
Es en 1971 cuando la Corte Suprema de los Estados Unidos, en el
caso de Griggs versus Duke Power Co., falló que no se permitirían
pruebas susceptibles de producir cualquier «efecto adverso» sobre
grupos minoritarios, a menos que las empresas pudieran demostrar
que tales pruebas no discriminaban. Como consecuencia de esta sen-
tencia, las pruebas psicotécnicas se vinieron abajo en los Estados
Unidos.
En los momentos actuales, aunque en España no existe ninguna
limitación de este tipo, existe una postura crítica generalizada frente
a la utilización de los tests en la selección de personal, que proviene
de fuentes muy diversas:
—nPor una parte están aquellos que los rechazan porque estiman
que es inmoral lesionar la carrera profesional de alguien, o negarle
un puesto de trabajo, en base a resultados de pruebas psicotécnicas,
sin debatir la cuestión con los afectados.
—nUn segundo grupo lo constituyen quienes consideran poco
ético hurgar en la intimidad de los candidatos, abusando de una situa-
ción de desigualdad en la que el seleccionador tiene el poder de dar
o negar el empleo, mientras que el candidato sólo posee el mengua-
do poder de oponerse a la aplicación de los tests, con lo que su des-
calificación es casi segura.
—nHay quienes fundamentan su postura adversa en el hecho de
que las condiciones de tensión emocional que toda prueba lleva con-
sigo merman facultades a algunos candidatos, más nerviosos o más
impresionables.
—nPara algunos los cuestionarios de personalidad, de origen
norteamericano, están cortados a la medida de la mentalidad purita-
na y calvinista, distinta de la mentalidad española.
—nOtros aducen que el hecho de que un candidato posea aptitu-
des relevantes para ciertas operaciones y actividades no garantiza en
absoluto su éxito en el trabajo. El éxito depende de una serie de fac-
tores que, con frecuencia, escapan a la medición psicotécnica. De ahí
que las pruebas psicotécnicas sean más eficaces para predecir el fra-
caso de un sujeto en un puesto determinado, que para vaticinar su
éxito en el mismo.
—nLos tests fotografían al sujeto en un momento determinado y
limitado, en una situación artificialmente creada de tensión, y resul-
taría abusivo generalizar los resultados a todas la situaciones labora-
les, dicen otros.
—nOtros afirman que los tests favorecen el conformismo. Puesto
que califican a las personas en base a una norma, los candidatos tien-
den a dar respuestas medias, evitando genialidades y aplicando una
seria autocensura.
—nAun admitiendo la correcta interpretación de las pruebas de
personalidad y de aptitudes, el triunfo o el fracaso en el trabajo está
íntimamente ligado al clima general de la empresa, al ambiente del
departamento, a las interrelaciones personales entre sus miembros...,
a una serie de variables que los tests no pueden medir, aducen otros.
—nAunque las pruebas psicotécnicas tienen, en general, un acep-
table valor predictivo, no son un buen instrumento de diagnóstico,
porque han sido filtradas. Existen libros que aleccionan sobre cómo
responder a estos tests. Por otra parte, academias poco escrupulosas
anuncian que preparan específicamente para los tests a quienes se
presentan como candidatos a oposiciones en la Telefónica, Renfe,
Seguridad Social...
—nEn las aplicaciones colectivas de pruebas, a veces se producen
encuentros indeseados. En ocasiones coinciden dos compañeros de
trabajo, que incluso comparten el mismo despacho, que dicen profe-
sarse una gran amistad y que, por supuesto, no se han comunicado
previamente que tomaban parte en aquel proceso de selección. A
veces, un jefe es visto por un subordinado suyo, que se presentaba a
la misma prueba, y al día siguiente todo el mundo sabe que el jefe
quiere encontrar otro trabajo y largarse de la empresa.
—nLos cuestionarios de personalidad están invalidados en gran
parte por la imagen de deseabilidad social. Es decir, la veracidad de
las respuestas a estos cuestionarios se ve afectada en gran medida
porque los candidatos, de una manera más o menos consciente, con-
testan no tanto como son o como se comportan habitualmente, sino
como les gustaría ser, o incluso como creen que al seleccionador le
gustará que contesten. Las preguntas pertenecientes a la escala auxi-
LAS PRUEBAS 141
liar de sinceridad (2) que incluyen algunas de estas pruebas hoy en

día no engañan ni a un niño.
Sin embargo, los tests han venido a representar una tentativa loa-
ble de hacer la selección de personal más objetiva y más justa, mini-
mizando el riesgo de subjetividad por parte del que los aplica, ya que
tanto las normas de aplicación como el tiempo conseguido como las
preguntas formuladas son idénticas para todos los candidatos, y los
criterios de corrección (con plantilla o por medios informáticos) no
perjudican ni benefician a nadie en particular.
Cualquiera que sea nuestra postura, favorable o adversa a la utiliza-

ción de las pruebas psicotécnicas en los procesos de selección, el hecho
fundamental es que se utilizan en muchas ocasiones. Por tanto, lo que
procede aquí es informarte acerca de cómo se desarrolla la aplicación
de estos tests y darte algunas orientaciones que te permitan «sobrevi-
vir» a la administración de una batería.
Cómo se desarrolla la aplicación de las pruebas

psicotécnicas
En general, los tests se aplican en grupo, aunque en ocasiones se
haga de forma individual. Los llamados tests de lápiz y papel (2) se
aplican de forma colectiva, mientras que los tests proyectivos más sofis-
ticados (test de Rorscharch (2), o de las manchas de tinta, TAT (2)), se
administran siempre de forma individual.
En las aplicaciones colectivas, no se pasa un solo test, sino un con-
junto de tales pruebas (a lo que se denomina batería), que pretenden
medir un conjunto de factores relevantes para el desempeño del puesto
que se desea proveer.
La aplicación de las pruebas colectivas se suele realizar bien en la
propia empresa o en las oficinas de la consultoría de selección respon-
sable del proceso. La disposición física suele ser en mesas individuales
o alrededor de una gran mesa de reuniones.
La persona responsable de la aplicación distribuye el material psi-
cotécnico (cuadernillo y hoja de respuestas), lápices, gomas de borrar y
sacapuntas, y explica verbalmente cómo realizar el test, o indica que se
lean determinadas instrucciones escritas. En el supuesto de que dé las

instrucciones de viva voz, observarás que habla como si se supiera el
texto de memoria, que es lo que sucede en realidad. Para que los resul-
tados obtenidos por personas que han contestado a las pruebas en dis-
tintos turnos sean comparables, es preciso que todo, las instrucciones
dadas, el tiempo concedido, incluso el marco físico en que la aplicación
se desarrolla, sea idéntico.
Las instrucciones suelen ser claras e inteligibles, y antes de empezar
se suelen poner ejemplos aclaratorios. Normalmente, el aplicador de
las pruebas permite que se le hagan preguntas si alguien no entendió
algo.
Tras las instrucciones, el aplicador informa al grupo del tiempo que
va a destinarse para la cumplimentación de aquel test, tras lo cual da la
señal de empezar.
Terminada cada prueba, recoge el material y distribuye lo necesario
para la aplicación de la siguiente, y así hasta la finalización de la batería.
Normalmente se suelen aplicar en primer lugar las pruebas de aptitu-
des, dejando para el final la cumplimentación de algún cuestionario de
personalidad. Este último, generalmente, no suele ser contra reloj, sino
que tiene el tiempo libre.
La aplicación de una batería no suele durar menos de dos horas ni
exceder de cuatro.
En cuanto a los tests de aplicación individual, el lugar de realización
suele ser un despacho tranquilo en donde, a solas el aplicador y el aspi-
rante, aquél entrega a éste determinado material (láminas, fotografías
de personas...) y pide que el candidato dé una respuesta sugerida por
dicho material (decir qué le sugieren, inventarse una historia basada en
un dibujo, ordenar las fotos en función de la simpatía o antipatía que le
suscitan...). El aplicador toma nota de las respuestas dadas por el suje-
to, y en algunos casos controla también el tiempo que tarda en producir
aquellas respuestas.
Qué hacer, cómo comportarse en la aplicación

de unas pruebas psicotécnicas
—nLo primero que debes hacer es acudir a la prueba descansado y
relajado. El cansancio, tras una noche de viaje por tren o por carretera,
afectaría negativamente al resultado de las pruebas.
LAS PRUEBAS 143
Si vives en una ciudad distinta de aquella en la que se te van a apli-

car los tests, conviene que te desplaces la víspera, para poder descansar
convenientemente.
—nAcude a la aplicación con tiempo suficiente. Llegar tarde sería
una nota negativa, aparte de que tu tensión perjudicaría al resultado.
—nPero tampoco llegues una hora antes: darías la impresión de ser
un ansioso.
—nSeguramente en la aplicación de las pruebas te proporcionarán
lápiz o bolígrafo. Por si acaso, llévate tu propio material de escritura.
—nTu indumentaria y tu apariencia general, ya lo hemos dicho
varias veces, deben ser las de un profesional, y eso aunque el psicólogo
que te aplica las pruebas vaya vestido informalmente. Él no tiene que
conseguir un puesto de trabajo; tú sí.
—nEscucha atentamente las instrucciones, o léelas con igual aten-
ción. Si no has entendido algo, aprovecha cuando el aplicador permita
hacerle preguntas para plantearle tus dudas.
A veces, sin embargo, las directrices son deliberadamente ambi-
guas, y el aplicador no puede, porque tiene instrucciones de no hacerlo,
darte explicaciones aclaratorias. No insistas. Son normas del juego.
Una vez empezada la aplicación, no formules ninguna pregunta;
primero, porque perderías un tiempo precioso, segundo porque no reci-
birías respuesta.
—nLos tests de aptitud suelen tener el tiempo limitado. En conse-
cuencia comienza a trabajar tan pronto como se te dé la señal, y no pier-
das tiempo fumando. Encender el cigarrillo, aspirar, controlar la ceni-
za... te harán perder un tiempo precioso, y, además, puedes dar la
impresión de estar muy dominado por el tabaco.
—nNo te descorazones si al concluir el tiempo concedido no has
sido capaz de responder a todas las preguntas. Los tests están calcula-
dos para que sólo un 3 por 100 aproximadamente de los candidatos pue-
da responder dentro del tiempo fijado a todos los items (preguntas).
—nLas primeras preguntas de cada prueba suelen ser las más fáci-
les; con ello se persigue tranquilizar a los candidatos y, de alguna mane-
ra, entrenarles sobre la marcha. Posteriormente los items van com-
plicándose. Por consiguiente, sigue el orden en que se te hacen las
preguntas.
—nDe todos modos, si te atascas en algún item, no dediques dema-
siado tiempo tratando de resolverlo, pasa al siguiente, y si luego te
sobra tiempo, ya volverás sobre él.
—nNormalmente la mayoría de los tests no suelen penalizar los

errores ni las omisiones. Por ello, cuando se haya terminado el tiempo,
puede ser una medida inteligente el marcar al azar las respuestas de los
items que no has tenido tiempo material de contestar. Siempre es posi-
ble que arañes algún punto suplementario.
—nNo intentes copiar de tu vecino: piensa que él puede estar más
equivocado que tú.
—nEn ningún caso soples una respuesta a nadie, ni solicites este
mismo favor. Ya pasó el tiempo de estudiantes. Además, ¿por qué razón
va a ayudar nadie a un competidor? Esto sin contar que, de ser sor-
prendido, la descalificación sería inmediata.
—nSi quieres saber más acerca de los tests, nada te impide consul-
tar un libro sobre el tema. En todo caso cerciórate de que se trate de
una obra seria. Uno de esos libros de divulgación que circulan por ahí
sugiere dar unas respuestas al test de Rorscharch que, de seguir las ins-
trucciones, lo más fácil es que del despacho del psicólogo pasaras direc-
tamente al Psiquiátrico más cercano.
—nEn cuanto a las academias que dicen preparar para pasar estas
pruebas, opino que son una inmoralidad y un fraude. Una inmoralidad
porque en ellas se enseña a falsear un material diagnóstico, y un fraude
porque, encima, lo hacen mal.
—nLo que sí puedes hacer es presentarte a procesos de selección en
los que no estés muy interesado, en los que no te juegues nada, y hacer
cuantas baterías puedas. Aunque las consultoras de selección afirman
que en materia de tests no hay aprendizaje, lo cierto es que, a base de
entrenamiento, todo se aprende. Y si no el mismo, se te aplicarán otros
similares y, lo que es más importante, te habituarás a la propia situación
de aplicación de pruebas.
—nEn cuanto a los llamados tests proyectivos, ahí sí que no tienes
nada que hacer. El mejor consejo que puedo darte es que seas tú mis-
mo, que no intentes falsear tu personalidad. Al fin y al cabo, aun si
lograras engañar al aplicador, cosa difícil, porque es un profesional
entrenado para distinguir la superchería, y como consecuencia de esta
impostura alcanzaras un puesto para el que no estás dotado, el premio
de tanto esfuerzo sería el fracaso, el descrédito, la frustración.
LAS PRUEBAS 145
OTRAS PRUEBAS
Los exámenes de conocimientos
Me refiero aquí a los exámenes teóricos (orales o escritos), porque
de tratarse de un examen de tipo práctico sería más bien una prueba
profesional.
Lo único que se puede decir de este tipo de pruebas es que no se
prodigan como tales exámenes, salvo en las oposiciones para cubrir pla-
zas en la Administración Pública. Sin embargo, de una u otra manera
ten por seguro que tus conocimientos acerca de las materias relaciona-
das con el puesto de trabajo al que optas van a ser examinadas en dis-
tintos momentos del proceso de selección. No te extrañe que, en el cur-
so de una entrevista, tu interlocutor te formule una pregunta en inglés
para verificar tu conocimiento de aquella lengua, o que te plantee
abiertamente preguntas que exigen para ser respondidas un conoci-
miento teórico de una o más materias.
Como de la preparación para las entrevistas de selección nos vamos
a ocupar en el capítulo siguiente, nada voy a añadir aquí sobre este tema.
Los ejercicios de interacción grupal

Se trata, ya lo hemos visto en el capítulo I, de reunir en torno a una
mesa a un número variable de aspirantes a un puesto, para discutir un
tema a veces relacionado con las funciones del puesto que se desea
cubrir, y a veces poco o nada relacionado con aquél. El principio en el
que se fundamentan estos ejercicios como técnica predictiva es que
cuando una persona habla de algo, más que hablar de ese algo, está
hablando de sí misma. Dicho de otra manera: en el curso de un ejerci-
cio de interacción grupal se pone de manifiesto la personalidad de cada
sujeto, así como sus rasgos más sobresalientes en relación con el traba-
jo, incluso su ideología.
En estas reuniones se induce a los participantes a creer que lo único
que importa son las aportaciones personales a la resolución del proble-
ma de que se trate, pero con frecuencia lo que tiene mayor importancia
son las dotes de liderazgo demostradas, la capacidad de comunicación,
la habilidad negociadora, etc.
Los ejercicios de interacción grupal.
Ejemplo de enunciado de un ejercicio de interacción grupal

Las seis personas que estáis sentados en torno a la mesa sois un
equipo de meteorólogos que están realizando mediciones científicas
en un punto cercano al Polo Sur.
Habitualmente residís con otros científicos en una base cómoda y
bien dotada de todos los medios necesarios para la superviviencia y el
confort en las duras condiciones del continente antártico. Sin embar-
go, la necesidad de realizar unas delicadas mediciones os obligan a
trasladaros durante los tres meses más duros del invierno austral a un
destacamento situado a 300 km de vuestro emplazamiento actual.
Una vez allí permaneceréis aislados, salvo por radio, de vuestra base,
siendo imposible el traslado de personas o de enseres tanto en un
sentido como en otro.
El destacamento está dotado de iluminación y calefacción, y en él
existen provisiones de boca en cantidad suficiente. Sin embargo, se os
permite llevar al destacamento los objetos que estiméis necesarios
para hacer la vida más tolerable en vuestro obligado confinamiento.
El peso total de los objetos que decidáis llevar no debe exceder de
200 kg.
LAS PRUEBAS 147
Se te pide:
a)NConfeccionar tu lista particular de objetos que juzgues nece-
sario llevar.
b)NConsensuar en grupo una lista definitiva.
De la elección adecuada de los objetos dependerá el bienestar y
la armonía del equipo en los próximos tres meses.
Los juegos de empresa

Con utilización de ordenador, o sin él, los juegos de empresa (busi-
ness games) han adquirido un gran predicamento en los últimos años.
Una de las aplicaciones de estos juegos, no la única, ni tampoco la prin-
cipal, es la selección de ejecutivos. No son un tipo de ejercicios que se
utilicen normalmente en la selección de titulados para primer empleo,
pero como quizás dentro de algún tiempo se plantee para ti la posibili-
dad de una promoción interna, o de un cambio de empresa, he creído
conveniente reseñártelos aquí.
Como más vale un ejemplo que una larga descripción, seguidamen-
te comento uno de estos juegos
Ejemplo de un juego de simulación/negociación

El juego que presentamos aquí viene aplicándose en Francia des-
de 1975i3.
Esta simulación permite practicar la selección (o evaluación) de
un grupo de directivos (entre 3 y 12 personas) en el espacio de un día.
Los candidatos se distribuyen en tres grupos, cada uno de los cuales
va a dirigir una de las tres empresas E1, E2, E3. El día que dura el
desarrollo del ejercicio representa ficticiamente un tiempo de cuatro
semestres.
3nExtracto de Naegel, P. «Un outil pour la sélection et l’évaluation des cadres: Les mé-
thodes de simulation». Personnel. París. Juin 1981 n.o 233. Pág 49-5.
E1 E2
A B
B C
M M
Mercado
E3 C A
La originalidad del juego radica en que, además de una competi-

ción intergrupal para vender un producto acabado M, a un mismo
mercado, se ofrece la posibilidad de cooperación intergrupal, bajo
forma de intercambio de piezas o procesos (A, B, C), necesarios para
montar el producto M. El esquema nos muestra que los equipamien-
tos de cada una de las tres empresas son incompletos (a E1 le falta C,
E2 carece de A y E3 no tiene B). Naturalmente el camino para la
negociación está abierto. Alternativamente las «empresas» pueden
elegir invertir para fabricar la pieza que les falta.
Este juego combina lo que los matemáticos denominan juego de
suma nula y juego de suma no nula. Como es sabido, estos tipos de
juegos han servido, por separado, como paradigmas experimentales
para estudios sobre la competición y la cooperación.
Por otra parte, este juego consta de un conjunto de fichas con
datos que pueden ser combinados de más de cuatrocientas maneras
diferentes, lo que permite estimular una completa gama de compor-
tamientos. Cuando un puesto de trabajo está definido en términos de
comportamientos deseados, se elige la combinación de datos suscep-
tible de estimular preferentemente estos comportamientos. Sólo res-
ta, entonces, observar a los candidatos en acción.
LAS PRUEBAS 149
El in-basket
Constituye un caso particular de los juegos de empresas. Se parte de
la ficción de que el candidato ha sido nombrado para el puesto al que
aspira, y que, el primer día de incorporarse al trabajo, se encuentra en
la bandeja de asuntos pendientes (in-basket) una serie de papeles
(informes, planes, notas interiores, previsiones, etc.). La tarea del can-
didato consiste en analizar la documentación contenida en la bandeja y
resolver los problemas pendientes, bien sea personalmente, bien sea
delegando. Para ello tendrá que solicitar información, priorizar los
temas, organizar, planificar... Como juego de empresa que es, no suele
emplearse para la selección de titulados sin experiencia, pero se ha
incluido aquí por las mismas razones que el tipo de pruebas anterior.
Cómo participar en un ejercicio de interacción grupal,

juego de empresa o similar
Como ya quedó dicho anteriormente, más importante que tus apor-
taciones, que también cuentan, son los rasgos de personalidad que aflo-
ran en este tipo de ejercicios.
Habrá, no te quepa duda, uno o más observadores que tomarán
notas utilizando algún cuestionario de observación. En el anexo final de
este capítulo, se reproduce por vía de ejemplo uno de estos cuestiona-
rios de observación.
No resulta sencillo decirte de una manera taxativa lo que tienes o no
tienes que hacer para superar este tipo de pruebas, porque todo depen-
derá de cuál sea el perfil que hayan definido previamente.
Por ejemplo, si están buscando una persona con capacidad de lide-
razgo, de fuerte personalidad, asertiva, será positivo ocupar la cabecera
de la mesa, hacer ver al grupo la necesidad de nombrar un moderador
en la reunión (eventualmente ser nombrado moderador tu mismo); dis-
tribuir trabajo, por ejemplo, indicar a alguno de los participantes que se
encargue de tomar notas de lo que se vaya tratando —y conseguir que
acepte, por supuesto— dar los turnos para hacer uso de la palabra, pro-
curar que se respeten esos turnos; resumir, alcanzar acuerdos..., etc. Pe-
ro si están buscando una personalidad aquiescente, estos rasgos más
bien resultarían negativos. Una vez más, el consejo mejor que te puedo
dar es que intentes meterte en los zapatos de tus examinadores, y, hacien-

do uso de tu dotación de empatía, intenta reconstruir el perfil del pues-
to y ajustar tu conducta en lo posible a dicho perfil. Por lo demás, es
muy difícil mostrarte como lo que no eres, o persuadir a los observado-
res de que posees unas cualidades de las que en realidad careces, así
que, de nuevo, sé tu mismo. Los ejercicios de interacción grupal, al con-
trario que las aplicaciones de baterías psicotécnicas, suelen ser bastante
agradables, incluso divertidos. Así pues, relájate y disfruta el momento.
Anexo
Ejemplo de un cuestionario de observación

de un ejercicio de interacción grupal
EJERCICIO..............................................................................................
CANDIDATO/..........................................................................................
CALIFICADOR................................................ FECHA .......................
COMUNICACIÓN
Prolijo 123456789 Conciso

Sin convicción 123456789 Convicción
No persuasivo 123456789 Persuasivo
No le hacen caso 123456789 Es escuchado
No escucha 123456789 Sabe escuchar
Confuso 123456789 Claro
No fluidez verbal 123456789 Fluidez verbal
No le apoyan 123456789 Consigue apoyo
a sus ideas
(De la misma manera que se evalúa su capacidad de comunicación,

van a valorarse otros aspectos, tales como presencia física, dotes de
liderazgo, capacidad de analizar las situaciones, capacidad de adap-
tación, relaciones interpersonales, capacidad de organización...)
CAPÍTULO VII
LAS ENTREVISTAS O EL
TRIBUNAL DE LA INQUISICIÓN
Cada toro tiene su lidia. Los hay que se caen,
y hay que torearlos por arriba, para que se crezcan.
Otros entran con la cabeza alta, como un caballo
en un desfile, y a ésos hay que torearlos por abajo,
para que humillen. El mejor torero es el que sabe
darle a cada toro la lidia que necesita.
(Oído a un viejo aficionado en la Feria de
San Isidro.)
SUMARIO
A partir de un caso real, se inicia el presente capítulo enfatizando la nece-
sidad de prepararse para superar las entrevistas de selección.
Seguidamente se analizan los distintos tipos de entrevistadores con que
puede encontrarse el job-hunter, para concluir recomendando cómo proceder
con cada uno de ellos.
A continuación se describen y enumeran los factores de «alto riesgo», res-
ponsables de que muchos candidatos no superen las entrevistas, perdiendo el
puesto al que optaban.
Posteriormente, y bajo el enunciado «los problemas más frecuentes», se
analizan exhaustivamente los puntos siguientes:
—nCómo se desarrolla una entrevista.
—nCómo preparase para hacer buenas entrevistas.
—nPreguntas que pueden ser planteadas al candidato.
—nQué preguntas puede, a su vez, plantear el candidato.
—nNormas para hacer una buena entrevista.
Los cinco puntos precedentes van abundantemente ejemplificados. Cierra el
capítulo un anexo en el que se reproduce un modelo de informe de entrevista.
UNA HISTORIA MUY FRECUENTE
Cuando Javier se dirigía a lo que iba a ser su primera entrevista de
selección, tuvo el súbito presentimiento de que las cosas no iban a rodar
bien para él. Especialmente temía que el entrevistador le preguntara
por aquellos dos años en blanco. Javier, por imposición familiar, se
matriculó al terminar la selectividad en la Facultad de Derecho. Miem-
bro de una familia de juristas, su destino parecía sellado. Sin embargo,
al término del primer trimestre, tanto él como su padre estaban con-
vencidos de que habían fallado en su elección. Como ya era demasiado
tarde para intentar la aventura en otra facultad, Javier siguió el curso a
trancas y barrancas, y consiguió sacar tres asignaturas en junio. Duran-
te el verano conoció a la Psicología, es decir, a la Ciencia y a una chava-
la impresionante que había terminado primer curso de esa especiali-
dad) y se enamoró de ambas (de la Psicología y de la psicóloga). El
curso siguiente comprobó, ya en la Facultad de Psicología, que las muje-
res y las ciencias parecen distintas en verano que en invierno, y, con bas-
tante desilusión por su parte, se dijo que habría que buscar otra carrera
y otra piba.
Al tercer año se matriculó en Económicas. Sea que el tiempo trans-
currido le hubiera ayudado a madurar, sea que por fin había encontra-
do lo que le gustaba, el caso es que —a partir de aquel momento—
aprovechó bien su tiempo y, salvo un pequeño tropezón en tercero (¡la
dichosa Estadística!), aprobó todos los cursos en junio. No obstante, en
su currículo destacaban con una evidencia llamativa, aquellos dos cur-
sos fallidos, desde que terminó el Bachillerato, hasta que aterrizó en
Económicas.
Aunque se decidió por un currículo funcional, había un hecho
difícil de disimular. Javier contaba con 25 añitos cuando terminó la
carrera.
No sé si conoces las jocosas leyes de Murphy. Una de ellas aseve-
ra: Si algo malo puede pasar, pasará; otra asegura Siempre que cae una
tostada al suelo, el lado untado con mantequilla, queda hacia abajo.
Como no podía ser de otra manera, el entrevistador, a los cinco
minutos de hablar con Javier, le preguntó por aquél vacío de tiempo,
y nuestro amigo, que no quería confesar que había pasado por las
aulas de tres facultades distintas antes de encontrar su camino, pero
que tampoco había preparado un argumento válido para justificar
153
aquel hecho, farfulló que tras los estudios se había tomado un des-
canso.
Aunque la entrevista continuó unos minutos más, Javier era cons-
ciente de que todo era ya inútil, que ya no había nada que hacer en
aquel empleo.
¿Cuál había sido el error de Javier? Sencillamente, no haber prepa-
rado la entrevista. ¿Qué podría haber respondido a aquella previsible
pregunta? Podría haber dicho algo así: Bien, a los dieciocho años estaba
yo muy confuso acerca de cuál era mi vocación. Por ello intenté estudiar
sucesivamente Derecho y Psicología, sin demasiada fortuna. Finalmente
encontré mi camino en Económicas, y desde que empecé estos estudios mi
rendimiento ha sido satisfactorio. En cierto modo, estoy casi satisfecho de
haber sufrido aquel percance, porque, a pesar de todo, fui capaz de tomar
una resolución dura, cuando lo más fácil hubiera sido haber seguido en
Derecho o en Psicología. Hoy sería quizás un abogado frustrado o un
psicólogo amargado. En cambio, aunque la decisión fue difícil, he sido
capaz de estudiar lo que me agrada, y hoy me siento capacitado para tra-
bajar en lo que más me gusta hacer.
No es tan infrecuente que, a los dieciocho años, un estudiante esté
indeciso respecto de su futura carrera profesional. El entrevistador lo
hubiera entendido así, si Javier lo hubiese argumentado correctamente.
Fíjate que nada decía Javier de que su primera elección se debiera a la
presión paterna, lo que hubiera dado idea de sumisión excesiva, o de
una extrapunitividad (2) poco favorecedora para su candidatura. Ni
tampoco mencionaba que la elección de su segunda carrera tuviera
como motivo su romance estival con la psicóloga en ciernes (lo que
hubiera puesto de manifiesto cierta irreflexión o inmadurez). En su
lugar recalcaba su madurez personal, al adoptar una decisión difícil, y
sus buenos resultados académicos. El entrevistador, por supuesto,
hubiera sido consciente de la estrategia de Javier, pero habría extraído
de este hecho tres consecuencias favorable para nuestro amigo:
nJavier se ha preparado la argumentación concienzudamente (lo

que connota habilidad en la argumentación, buen razonamiento,
espíritu de trabajo);
nla ha sabido exponer (lo que pone de manifiesto habilidad dialéc-
tica, capacidad para la negociación);
nle ha puesto color (es decir, está suficientemente motivado por el
puesto para haberse tomado todo este trabajo).
LAS ENTREVISTAS O EL TRIBUNAL DE LA INQUISICIÓN 155
Aquel handicap en el currículo de Javier se hubiera podido conver-

tir en uno de sus puntos fuertes, pero para ello era necesario que Javier
preparara la entrevista.
En tu campaña de job-hunting vas a ser entrevistado varias veces en
diversas empresas. Pero no creas que una vez conseguido tu primer
empleo se habrá acabado para ti el tener que pasar por las horcas caudi-
nas de la entrevista de selección. Cada vez que cambies de empresa, cada
vez que —incluso en la misma empresa— cambies de puesto de trabajo,
tendrás que pasar, no lo dudes, por este Tribunal de la Inquisición. Así
que merece la pena aprender a superar las entrevistas de selección.
LOS ENTREVISTADORES
En el capítulo I se ha definido la entrevista situándola dentro del
esquema general del proceso de selección, se ha hablado de sus objeti-
vos y se la ha clasificado atendiendo a los más diversos parámetros. Sin
embargo, se ha dejado intencionadamente de mencionar allí dos crite-
rios de clasificación, porque pensaba que era más interesante hacerlo
en este capítulo. El primer criterio de clasificación se refiere a los tipos
de entrevista en función de la persona que lo realiza.
Antes de ser contratado por cualquier empresa, es casi seguro que
pasarás por dos o tres entrevistas:
nLa primera será realizada bien por un miembro de la Dirección

de Recursos humanos de la propia empresa, bien por un asesor
externo. Tanto en uno como en otro caso, tu interlocutor, gene-
ralmente un psicólogo, estará preparado profesionalmente para
realizar entrevistas, y será capaz de analizar tu personalidad con
bastante acierto.
No son, tanto el uno como el otro, sin embargo, técnicos en el
trabajo que tú vas a realizar, y sus juicios sobre tu valía profesio-
nal y tus conocimientos técnicos serán menos consistentes que su
veredicto acerca de tus rasgos personales.
Si el que te entrevista es un miembro de la Dirección de Recur-
sos Humanos conocerá a fondo la estructura empresarial, así
como la cultura organizacional, las normas formales e informales
(2), las políticas (2)... Si es un asesor externo, su conocimiento
de estos extremos será bastante precario.
nLa segunda entrevista será posiblemente desarrollada por la per-

sona que desempeñe la jefatura del departamento en el que aspi-
ras a integrarte. Al contrario que el anterior, no es probable que
sea un técnico en la conducción de entrevistas de selección, como
tampoco, previsiblemente, será un avezado conocedor de la
naturaleza humana.
Es posible que le guste entrevistar, pero es mucho más verosí-
mil que esté deseando que acabe de una dichosa vez todo este
rollo de recibir a los candidatos para poder dedicarse a su traba-
jo habitual.
Este personaje conoce a la perfección los requerimientos del
puesto que tú deseas conseguir, y te juzgará sobre todo en fun-
ción de tus conocimientos y experiencias técnicas. Conoce bas-
tante bien las políticas empresariales.
nLa tercera entrevista, si es que se realiza una tercera, correrá pro-
bablemente a cargo de un directivo de cierta categoría.
En principio, se trata de una persona que no suele ser un buen
entrevistador. Tampoco conoce muy bien el puesto que vas a ocu-
par, o al menos su experiencia del mismo no es reciente, pero sí es,
en cambio, uno de los depositarios de la «cultura empresarial».
Intentaré mostrarte gráficamente el dominio que cada uno de estos

cuatro personajes suele tener, respectivamente, de las técnicas de
entrevista, de los requerimientos del puesto y de las políticas empresa-
riales, porque justamente esta diferenciación de sus perfiles profesiona-
Entrevistador Empleado
de Recursos Consultor Jefe Directivo
Áreas Humanos externo de línea
que domina
Técnicas de
entrevistas
✩✩✩ ✩✩✩ ✩ ✩
Conocimiento
✩✩ ✩ ✩✩✩ ✩✩
del puesto
Conocimiento ✩✩ ✩✩ ✩✩ ✩✩✩
cultura empresa
les condiciona el desarrollo de las respectivas entrevistas, al tiempo que

te sugiere qué enfoque debes seguir en cada una de ellas. Recuerda:
cada toro tiene su lidia.
Lógicamente, aquellos que en el cuadro precedente aparecen con
un dominio de las técnicas psicológicas de la entrevista, pondrán un
mayor énfasis en conocer tu personalidad, mientras que quienes tienen
un mayor conocimiento del puesto, harán una entrevista más enfoca-
da a averiguar cuáles son tus experiencias y conocimientos técnicos.
A estos últimos podrás plantearles preguntas de tipo estrictamente pro-
fesional, que serían muy embarazosas para un asesor externo, quien
seguramente no sabría qué contestar.
Distintos tipos de entrevistadores.
¿Y qué decir del directivo que ni es un técnico en conducción de

entrevistas, ni tampoco es, necesariamente, un experto en el puesto?
Vamos a ver seguidamente cómo tratar a cada uno de estos tipos de
entrevistadores.
En el gráfico precedente se mostraba a dos personajes con dominio
de las técnicas de la entrevista (el empleado de Recursos Humanos y el
consultor externo), y dos que, en principio, no suelen dominar aquellas
técnicas (el jefe de línea y el directivo). Los dos primeros son los más
difíciles de tratar, porque van a estar más pendientes de buscar tus pun-
tos débiles que de celebrar tus potencialidades. La razón es que, como
ya te decía en otra parte, saben que nadie les va a felicitar por diez selec-
ciones bien hechas, mientras que todo se volverán reproches si falla en
una sola de ellas. En consecuencia, están más inclinados a eliminar a un
candidato, si éste no acierta a «convencerlos», que a correr riesgos inú-
tiles.
¿Y qué cosas son interpretadas por este tipo de entrevistadores
como factores de alto riesgo? He aquí algunos de ellos:
—nMala presentación: vestido inadecuado, aire descuidado, estilo

poco profesional...
—nLlegar tarde a la entrevista (o llegar con una hora de antici-
pación).
—nFalta de preparación de la entrevista.
—nFalta de colaboración con el entrevistador. Negativa a respon-
der a algunas preguntas...
—nFalta de cortesía, de tacto, de saber estar...
—nFalta de control emocional (temblor de la voz, tartamudeo, agi-
tarse, rebullirse en el asiento, frotarse las manos, dar vueltas al
anillo o alianza, tocarse continuamente la cara, pestañear fre-
cuentemente, tics diversos...).
—nMotivación poco clara por el puesto; falta de entusiasmo...
—nDeficiente expresión verbal (voz, vocabulario, sintaxis, emplear
vulgarismos, tacos...).
—nFalta de madurez personal (resentido, extrapunitivo, conflictivo,
dificultad para ajustarse al ambiente empresarial, incapacidad
para llevarse bien con la gente...).
—nActitud defensiva ante los factores menos favorecedores de su
currículo y/o de su pasado.
—nCarencia de objetivos profesionales concretos y razonables.
—nNo plantear preguntas sobre el trabajo y sobre la empresa (o
plantearlas mal).
—nNegativa a viajar y/o a fijar la residencia en otra localidad.
—nPersonalidad egoísta, centrada en sí mismo.
—nAgresividad excesiva, o, al contrario, personalidad aquiescente
(2) (Sí, bwana).
—nPoca iniciativa, baja creatividad.
—nMirada huidiza...
El entrevistador directivo.
Con estos entrevistadores, más importante que tener muchos acier-

tos es no tener fallos. Por consiguiente, sé prudente, lo que no quiere
decir reservado (una señal negativa), ni reticente (2) (peor todavía).
Dirás que es difícil mantener un equilibrio entre la necesaria apertura y
colaboración con el entrevistador, y la no menos precisa cautela. Como
dijo un filósofo cínico es más fácil decir las cosas que hacerlas, a menos
que sea uno tartamudo.
En cuanto a los otros tipos de entrevistadores, el jefe de línea y el
directivo, yo diría que, en general, son menos peligrosos para ti que los
otros dos. En primer lugar su postura no va a ser, como en el caso de los
otros, la búsqueda de motivos para eliminarte, sino más bien de motivos
que justifiquen la decisión de contratarte. Su postura es más favorece-
dora para tu candidatura, sencillamente porque saben que el entrevis-
tador anterior no te hubiera dejado pasar si hubiese visto en ti algún
problema realmente serio. Pero no te confíes, a veces tienen manías
muy arraigadas, quizás irracionales e injustificadas, pero no por ello
menos peligrosas para ti. Por ejemplo, he conocido a un Director Gene-
ral que decía: Todos los que llevan barba son rojos peligrosos, y si la llevan
cuidada, peor, porque esos no creen en Dios. Otro opinaba que nunca
debía contratarse a un varón de más de treinta y cinco que no estuviera
casado. Decía: O es homosexual, o está enmadradado o no ha encontra-
do quien le aguante, o las tres cosas a la vez.
Salvados estos escollos, que tampoco son tan generales, la entrevis-

ta con los personajes tercero y cuarto suele ser bastante fácil, sencilla-
mente porque no saben entrevistar. Después de leer este capítulo,
sabrás más acerca de la entrevista que el 90 por 100 que los entrevista-
dores de estas dos categorías. En consecuencia, ¿qué debes hacer? Pues
muy fácil: entrevístales tú. Hazles preguntas relevantes acerca de la em-
presa, de su producto, de su mercado... Te asombrará comprobar la
efectividad de este método, especialmente si empleas la fórmula que
personalmente denomino P J Ir (Pregunta, Jabón, Información relevan-
te). Veamos un ejemplo: Me pregunto qué procedimiento han podido
seguir ustedes para saltar en sólo tres años desde el puesto séptimo al
segundo en el ranking de ventas del sector.
Este tipo de preguntas es de una eficacia probada. Te recomiendo
que ensayes escribiendo unas cuantas, y ya me contarás...
Otra artimaña que da muy buen resultado con estas personas es
mencionar sus productos, demostrando un conocimiento de los mis-
mos. Si el producto ya no se fabrica, pero sí se producía cuando tu
entrevistador era más joven, el éxito de la entrevista está casi ase-
gurado. Veamos un ejemplo: En mi casa, mi madre siempre utiliza-
ba XXX. Aún me acuerdo del envase, azul y negro, y de la publicidad que
se hacía por radio que decía: ..........................., es lástima que ya no se
fabrique.
LOS PROBLEMAS MÁS FRECUENTES

Si eres como la mayor parte de alumnos y exalumnos míos que me
han pedido orientación en los últimos años acerca de cómo preparar su
entrevista de selección, seguramente te plantearás estos interrogantes:
—n¿Cómo se desarrolla una entrevista tipo?

—n¿Cómo debo prepararme para hacer buenas entrevistas?
—n¿Qué preguntas me pueden hacer?
—n¿Qué cosas debo yo preguntar a mi vez?
—n¿Qué normas debo observar para hacer una buena entrevista?
Vamos pues a contestar a estos interrogantes uno por uno.

¿Cómo se desarrolla una entrevista tipo?

Esta es una pregunta algo difícil de contestar, porque no hay dos
entrevistadores que realicen su trabajo de la misma manera, e incluso
un mismo entrevistador acomoda su esquema mental de lo que debe ser
una buena entrevista al interlocutor concreto y al momento preciso en
que la entrevista se plantea.
Además, antes de hablar de un esquema tipo, es necesario hacer
una nueva (y última, te lo prometo) clasificación de estilos de entrevis-
ta, porque no hay un modelo sino tres.
nEl entrevistador no-directivo. La esencia de la entrevista no-

directiva (o rogeriana (2) , del nombre de Carl Rogers, princi-
pal representante de esta tendencia), consiste fundamental-
mente en que eres tú y no él quien tiene que llevar la iniciativa.
El entrevistador no-directivo explicará brevemente a su «clien-
te» (se dice así, en la terminología de esta escuela), cuáles son
las reglas del juego, y te planteará una pregunta de tipo amplio,
por ejemplo: Y ahora, cuéntame tu trayectoria vital desde que
estudiaste el Bachillerato hasta ahora. Otro ejemplo: Dime por
qué razones deseas trabajar como analista químico en estos La-
boratorios.
Durante todo tu monólogo mantendrá contacto visual contigo, es
decir, te mirará a los ojos, asintiendo de vez en cuando, y quizás
produciendo ruiditos de aquiescencia con la boca cerrada, del
tipo aha, aha. Es lo que se llama escucha activa.
En lugar de plantearte preguntas, para animarte a hablar, utili-
zará alguno de estos procedimientos:
•nEl eco, o repetición de las últimas palabras que tú pronuncias-

te, lo que te fuerza a ampliar la información.
•nEl resumen; en una frase sintetizará lo que has dicho tú en una
larga parrafada.
•nEl silencio; se te quedará mirando sin decir oste ni moste, eso
sí, practicando la escucha activa.
Terminada tu exposición, quizás te pida que amplíes algún aspec-

to de tu discurso, escuchando en silencio. Al final de la entrevis-
ta te dará las gracias... y tú te quedarás con la impresión de que

has estado hablando con una pared, sin saber a qué carta que-
darte.
Este tipo de entrevista no se prodiga mucho, pero es preciso
señalarla, aunque sólo sea para que no te sientas desconcertado
si por casualidad sufres alguna.
nEl entrevistador directivo. Desde el principio tomará la iniciativa
y, de manera sistemática, explorará una por una todas las áreas
de tu personalidad, todas las etapas de tu vida. Es posible que te
sientas un poco incómodo, y algo cansado al término de lo que
puede parecerte un interrogatorio cuasi-policíaco.
nEl entrevistador semidirectivo. Es, con mucho, el tipo de entre-
vista más frecuente. En ella, verás que el entrevistador, de entra-
da, asume un rol amistoso: te recibe sonriente, te saluda, te ofre-
ce fumar o te permite que fumes, si él no lo hace...
Comenzará por algunas preguntas de tipo general, y verás que
utiliza alguna de las técnicas de ayuda a la espontaneidad descri-
tas en el apartado de entrevista no-directiva. También te permi-
tirá que, en determinados momentos, seas tú quien le inte-
rrogues.
Quizás tengas la impresión de que el entrevistador no tiene un
plan previo, que improvisa la entrevista. No te dejes engañar por
las apariencias. Bajo una capa de aparente informalidad, hay
una serie de factores y de áreas que tu interlocutor tratará de
explorar, pero lo hará según y como la propia dinámica de la
entrevista lo permita. Si te desvías del tema, no te dejará diva-
gar, e intercalará preguntas puntuales, dentro de otras de tipo
amplio.
En algunos momentos pensarás que practica un curioso salto de
caballo, como en el ajedrez; una cuestión parecía haber quedado
zanjada, y de repente, cuando menos te lo esperabas, vuelve a la
carga sobre aquel tema.
En cualquier caso, de los tres tipos de entrevistadores que hemos
mencionado, es con el que te sentirás más a gusto y relajado.
Vamos, ahora, a analizar este último tipo de entrevista, que es, con
mucho, la más frecuente.
Etapa introductoria
Recepción.NAntes de la entrevista, seguramente te harán esperar

algunos minutos hasta que alguien, una secretaria posiblemente, te
acompañe al despacho del entrevistador.
Éste se levantará, si estaba sentado, te saludará por tu nombre, te
estrechará la mano y te indicará que te sientes, te quites el abrigo y que
dejes la cartera; que te pongas cómodo en suma.
Establecimiento del rapport (2). El entrevistador tratará de crear
una atmósfera relajada, al tiempo que profesional. Seguramente te
entrevistará sentados ambos, uno enfrente del otro, en su propia mesa
de despacho; aunque también es posible que os sentéis, uno al lado del
otro en una mesa cuadrada o redonda; incluso cabe que os sentéis en un
tresillo, ocupando tú el sofá y él uno de los sillones laterales.
Si os sentáis en la mesa de despacho, que es lo más probable, tratará
de establecer contacto visual contigo, te hablará con voz tranquila y
expresión sonriente... Es posible que extienda los brazos sobre la mesa
como si deseara acortar distancias, o que se siente en posición repan-
tingada en su silla, para transmitirte un mensaje no-verbal de disten-
sión, de tú tranquilo-que-aquí-no-pasa-nada.
En esta etapa es posible que se presente dándote su nombre y ape-
llido y mencionando su función en la empresa. Quizás te pregunte si has
podido aparcar con facilidad, o si has tenido problemas para localizar el
sitio, o te haga alguna observación de carácter personal. Por ejemplo, si
ha visto en tu currículo que eres oriundo de una localidad que él cono-
ce, a lo mejor te pregunta por amigos suyos de aquella zona, o te refie-
re la última vez que estuvo allí. Todas estas actuaciones van dirigidas a
conseguir que te tranquilices, si es que estás nervioso o tenso y que te
sitúes en el escenario en el que va a desarrollarse la entrevista.
Comunicación de las reglas del juego.NUna vez creado el clima de
relativa confianza y tranquilidad, te hablará acerca del propio proceso
de selección. Quizás te diga que han sido muchos los solicitantes y
pocos los preseleccionados (no preguntes cuántos; no te lo dirá) y
quizás te explique las fases de que va a constar el proceso completo.
Te invitará a abrirte en la entrevista, haciéndote ver que su función
es conseguir el mejor candidato, pero también ayudarte a tomar una
decisión válida en relación con tu futuro profesional. Es posible que te
pida ayuda para aclarar algunos puntos de tu currículo que no entiende,
o que desearía completar...
Hasta aquí ha sido el entrevistador el que más ha hablado. A partir

de este momento, el empleo del tiempo de palabra cambiará radical-
mente: serás tú quién hable más y él quien escuche.
Intercambio de información.NEn la entrevista se utiliza lo que los
americanos denominan tunnel arrangement, es decir, se empieza por
temas fáciles y poco comprometidos, para gradualmente ir llegando a
las cuestiones más delicadas, una vez te hayas serenado y tomado con-
fianza.
El principio de la entrevista propiamente dicha, según los casos,
adoptará una de estas cuatro formas:
nUna pregunta amplia: háblame de ti o cuéntame tu trayectoria

vital desde que eras un niño de, digamos, diez años hasta la
fecha.
nUna observación sobre tu currículo: he leído en tu currículo que...,
¿podrías explicarme esto?
nUna información: en primer lugar voy a hablarte del puesto que
deseamos cubrir, y de las principales funciones del mismo.
nUna banderilla en todo lo alto: te he citado a entrevista a pesar de
que no cumples el requisito de la experiencia que figuraba en el
anuncio...
En cualquiera de los casos, se trata de un estímulo para conseguir

de ti una respuesta. Mientras respondes, empleará alguno de los recur-
sos que revisamos al hablar de la entrevista no-directiva: el eco, la escu-
cha activa, el silencio...
Utilizando tu currículo, que probablemente tendrá a la vista, enci-
ma de la mesa, te hará preguntas de ampliación del tipo: según leo en
tu currículo...................... ¿qué quieres decir..............................?, ¿por qué
razón ............................?, ¿cuándo.................?, ¿cuánto tiempo.............?,
¿cómo...............?
Es posible que, de vez en cuando, anote algo en un bloc de notas.
En algún momento de la entrevista te pedirá que plantees las pre-
guntas que estimes oportuno.
En un momento determinado, bien sea en respuesta a una pregun-
ta tuya, o por propia iniciativa, tu interlocutor, dando por sentado que
eres un candidato con las suficientes calificaciones para optar al puesto,
te hablará del trabajo, de su situación orgánica, de las relaciones jerár-
quicas y funcionales del mismo, etc. En esta etapa, normalmente, no te
dará más información que la que tú mismo le pidas. Aunque no lo

creas, te está evaluando, porque, por las preguntas que plantees, y por
las que omitas está extrayendo conclusiones acerca de tu motivación,
capacidad de integración responsabilidad, etc. No es lo mismo, ante la
invitación del entrevistador a formular las preguntas que el candidato
estime oportunas, responder No se me ocurre nada que preguntar, que Si
fuera contratado en febrero, ¿tendría derecho a disfrutar las vacaciones en
el mes de agosto?, que ¿Qué espera la empresa de la persona que ocupe el
puesto?
Si el entrevistador eventualmente cree que puedes ser la persona

que está buscando, percibirás un cambio en su actitud. Ahora intentará
venderte el puesto, hablándote de lo importante que es la empresa, la
magnífica carrera profesional que espera a quien sea seleccionado...
Pero incluso en esta fase, cuando menos te lo esperes, te planteará pre-
guntas que, de no ser adecuadamente contestadas, pueden hacerte per-
der la oportunidad que casi habías conquistado.
Cierre de la entrevista.NPercibirás que la entrevista ha concluido
cuando tu interlocutor te dé una nueva cita para otro día, o bien cuan-
do te deje hablar sin darte la escucha activa, o cuando recoja sus pape-
les y los guarde en una carpeta. Si no te enteras, a lo mejor recurre al
procedimiento de decirte: ¿Quieres hacerme alguna pregunta final? Es la
hora de despedirse, darse de nuevo la mano... etc.
Después de la entrevista, tu interlocutor dedicará un buen cuarto de
hora, o incluso más, a cumplimentar un informe acerca de ti y de su opi-
nión sobre tu idoneidad para ocupar el puesto al que optas. Como creo
que te interesará saber cuáles son los criterios de evaluación que se
manejan en las entrevistas de selección, en los anexos a este capítulo
encontrarás un modelo de informe de selección.
¿Cómo debo prepararme para hacer buenas entrevistas?

Cualquiera que sea la forma de realizar la entrevista, los objetivos
de tu interlocutor son claros:
—nDescubrir si la persona que tiene delante (tú) posee las aptitu-

des que requiere el puesto (puede); tiene los conocimientos y/o
experiencia necesarios para desempeñar correctamente el tra-
bajo (sabe), y si está motivado para su ejercicio (quiere).
—nAveriguar si esta persona es capaz de ulterior desarrollo para,
con el tiempo, poder desempeñar puestos de mayor compleji-
dad en la Organización.
Por otra parte, tus objetivos también están perfectamente estable-

cidos:
—ndemostrar que tu formación, tu experiencia y tus aspiraciones

coinciden con el perfil del puesto;
—nprobar que estás realmente interesado por el mismo;
—nponer de manifiesto tu capacidad para «crecer» en el puesto y,
eventualmente, ser capaz de asumir mayores responsabilidades.
Para alcanzar sus objetivos, el entrevistador dispone de una serie de

recursos técnicos y profesionales, adquiridos mediante una larga prepa-
ración teórica y práctica, a través de un ejercicio profesional. Para con-
seguir los tuyos es necesario que prepares sistemática y cuidadosamen-
te los puntos siguientes:
—nConocimiento de tu propio currículo.

—nConocimiento de la empresa.
—nConocimiento de tu interlocutor.
—nPreparación del dossier.
—nConocimiento de la jerga.
—nConocimiento del producto.
Conocimiento de tu propio currículo
Piensa que una parte de la entrevista se fundamentará en el análisis

de tu currículo. Ten presente lo que decías en él, no confundas las
fechas, trata de prever qué preguntas te pueden formular acerca del

mismo (puntos débiles, calificaciones no muy brillantes, lapsos de tiem-
po no justificados, escasa experiencia...). Prepara argumentos para
defenderte de las objeciones que te puedan presentar, con el fin de neu-
tralizarlas o, mejor aún, de convertir un punto débil en una ventaja.
Prepara argumentos para defenderte.
Ante una objeción (Eres demasiado joven...; Pensamos en una per-

sona con más experiencia...; Me pregunto si una mujer casada y con un
niño de un año puede cubrir los requerimientos del puesto...; Pienso que
tus estudios no te capacitan específicamente para este puesto...) hay dos
maneras de responder mal: la primera es callarse atemorizado y
decir con resignación mala suerte, otra vez será. La segunda manera
de perder la oportunidad de conseguir el puesto es saltar agresi-
vamente y decir al entrevistador dónde puede guardarse el maldito
trabajo.
Hay, sin embargo, un esquema válido para hacer frente a las obje-
ciones:
nEscuchar atentamente, practicando tú mismo la escucha activa

(recuerda que decir sí no es lo mismo que decir estoy de acuerdo).
Entérate bien de cuál es exactamente la naturaleza de la objeción
que te plantean.
nPreguntar, pedir que te explique claramente, qué quiere decir

con aquello. Así comprobarás si se trata de una objeción consis-
tente, o un simple ardid para comprobar si eres un violento o un
manso cordero (una y otra cosa son igualmente negativas), o bien
si posees el grado suficiente de asertividad (2) y de entusiasmo
para defender tus opiniones.
nRefutar, demostrar que, a pesar de las carencias reales de tu per-
fil, hay en ti otras virtualidades que hacen que tu candidatura sea
interesante para la empresa.
Harás bien en confeccionar un listado de tus debilidades y preparar

argumentos para defenderlas. Encontrarás algunos ejemplos de cómo
preparar argumentos en la página 37.
No estaría de más que te buscaras un buen amigo, a ser posible que
esté trabajando en algún puesto similar, para que represente el rol de
entrevistador y te plantee, por sorpresa, objeciones de este tipo, para
practicar un poco.
Conocimiento de la empresa
La ficha de la que hablábamos en el capítulo II te será de gran ayu-

da aquí.
Conocimiento del puesto
En el supuesto de que contestes a un anuncio de prensa, el procedi-

miento de análisis de anuncios que vimos en el capítulo IV te será de
gran ayuda en este momento.
Conocimiento de tu interlocutor
No es probable que cuando te convoquen a una entrevista te indi-

quen el nombre de tu entrevistador, y menos el cargo que ocupa en la
organización. No obstante, si la convocatoria es telefónica, puedes
intentar obtener este dato de la telefonista o secretaria que te llame. Si
la convocatoria es por escrito, lo indicado sería que llamaras tú para
confirmar tu presencia el día y hora señalados, o para pedir un cambio,
si es que ese día tienes un compromiso ineludible previo. En cualquier

caso, aprovecha esta ocasión, para intentar, cortésmente y sin insisten-
cia, averiguar estos puntos, lo que te permitirá modular tu entrevista a
la medida de tu interlocutor.
Preparación del dossier
En una cartera portafolios (no en una carpeta con pegatinas) intro-

duce una copia de tu currículo, fotocopia de tu, o tus, títulos y tus publi-
caciones, en fin, de todo cuanto te pueda servir de apoyo en un momen-
to dado.
En algunas profesiones (Ingeniería, Arquitectura, Diseño, Bellas
Artes, Publicidad...) puede ser recomendable incluir copias de proyec-
tos, estudios, diseños que hayas realizado, como prácticas de distintas
asignaturas durante tus estudios.
Ordena este material en carpetillas independientes. El caso es que,
si en un momento dado precisas un papel, lo puedas encontrar al ins-
tante. Sería ridículo que estuvieras cinco minutos revolviendo en tu car-
tera, para concluir farfullando: Caramba, creí que lo había metido por
aquí.
Conocimiento de la jerga
En todas las profesiones existe un léxico propio, que a veces está

compuesto de términos técnicos, y a veces está integrado por un autén-
tico argot. Como toda jerga, este léxico específico sirve para reconocer
quiénes son, y quiénes no son, miembros del club. En la medida de lo
posible procura hablar con algún amigo o conocido que trabaje en algu-
na empresa del ramo al que tu optas, y que te instruya en ese léxico. La
utilización de tales palabras, sin ostentación, durante la entrevista, pue-
de serte de bastante ayuda.
Conocimiento del producto
Tanto si se trata de un producto tangible, como de uno intangible

(seguros, asesoramiento, créditos...) obtén toda la información que te
sea posible acerca del objeto de la actividad de la empresa: sus marcas,

sus características, su precio, su publicidad, su competencia...
¿Qué preguntas me pueden hacer?
Conviene que te leas el listado de preguntas que se reproduce a con-

tinuación. Prepara respuestas a las mismas, pero no intentes memori-
zarlas; darías la impresión de un papagayo recitando la lección aprendi-
da. No hay mejor improvisación que la que está cuidadosamente
preparada, pero eso sí, a condición de que no se note.
Si el puesto al que optas exige el dominio de alguna lengua extran-
jera, prepara las respuestas también en ese idioma. No es improbable
que tu interlocutor a mitad de la entrevista cambie súbitamente de len-
gua de conversación.
Cien posibles preguntas

PERSONALIDAD
11.NHáblame de ti mismo.
12.NCuéntame una anécdota de tu vida en la que resolvieras una
situación problemática con éxito.
13.N¿Qué gana la empresa si te contrata a ti en lugar de a otro can-
didato? ¿Qué elemento diferencial aportas?
14.NSi fueras tú el encargado de realizar esta selección y yo fuera el
candidato, ¿qué cualidades te gustaría que yo reuniera?
15.N¿Prefieres trabajar con gente o te gusta más trabajar solo?
16.N¿Te consideras como un líder o como un seguidor? ¿Por qué?
17.N¿Cuál fue la decisión más importante que tuviste que adoptar en
el pasado?
18.NDefínete a ti mismo con cinco adjetivos calificativos. Justifícalos.
19.N¿Qué has aprendido de tus errores?
10.NSi tuvieras que compararte con un animal, ¿con qué animal te
compararías? ¿Por qué?
11.N¿Acabas lo que empiezas? Ponme un par de ejemplos.
12.NPiensa en ............................... (un profesor, un amigo, tu novio/a).
Si yo le preguntara cómo eres tú, ¿qué crees que me contes-
taría?
13.NSi todos los trabajos tuvieran la misma remuneración y la misma

consideración social, ¿qué es lo que realmente te gustaría
hacer?
14.NDescribe tu escala de valores.
15.N¿Qué personas te sacan de quicio?
16.N¿Duermes bien?
17.NSi fueras Presidente de Gobierno (o Alcalde, o Ministro de Edu-
cación...) ¿qué política diseñarías?
18.NCuéntame un chiste.
19.N¿Cómo reaccionas habitualmente frente a la jerarquía?
20.N¿Cómo te insertas en un equipo de trabajo?
21.N¿Te aburres a veces?
22.N¿Qué impresión crees que he sacado de ti a través de esta entre-
vista?
23.N¿Qué cosas se pueden hacer con un clip (o con un ladrillo, o un
bote de tomate vacío...).
FORMACIÓN
11.N¿Por qué estudiaste Arquitectura (Derecho, o Teleco...)?
12.NCuándo decidiste estudiar... ¿qué otras carreras te atraían igual-
mente?
13.N¿Quién influyó más en ti a la hora de elección de carrera?
14.NHáblame de tus calificaciones durante tus estudios. ¿Qué asig-
naturas te gustaban más, menos?, ¿en qué asignaturas sacabas
mejores notas, peores notas?
15.N¿En qué medida tus calificaciones se deben a tu esfuerzo perso-
nal y en qué medida a tu inteligencia?
16.N¿Por qué abandonaste los estudios?
17.N¿Cómo estudiabas?, ¿qué sistema seguías?
18.N¿Preparabas los temas en equipo, o preferías trabajar solo?
19.N¿Dónde aprendiste a hablar inglés?
10.N¿Qué cambios hubieras introducido en el plan de estudios de tu
Facultad (o Escuela), si hubieras podido?
11.N¿Cuál fue la experiencia más gratificante durante tu vida como
estudiante?
12.N¿Piensas proseguir o ampliar tus estudios de alguna manera?
13.NSi volvieras a empezar tus estudios, ¿qué cosas harías de modo
diferente?
14.NHáblame de tu formación complementaria. ¿Qué seminarios o

cursos de corta duración has realizado? ¿Qué te motivó a reali-
zarlos?
15.N¿Tuviste algún puesto representativo durante tu tiempo de estu-
diante? (Delegado de curso, miembro de la tuna, Viaje de Paso
del Ecuador...).
TRABAJOS ANTERIORES
11.NHáblame de tus actividades al margen de tus estudios.
12.N¿Realizaste algún trabajo de estudiante (clases, trabajos de vera-
no, de prácticas...)?
13.N¿Qué aprendiste de tus trabajos de verano?
14.N¿Qué funciones tenías en ese trabajo?
15.N¿Cuánto te pagaban?
16.N¿Tenías que supervisar el trabajo de alguien?, ¿cómo te las arre-
glaste?
17.N¿Cuál de tus trabajos previos te gustó más, menos? ¿Por qué?
18.N¿Cuál fue tu proyecto o solución más creativa?
19.N¿Cómo te llevabas con tus compañeros, con tus jefes, con tus
subordinados?
10.N¿Cuál fue la situación más desagradable en la que te viste?,
¿cómo la afrontaste?
11.NDescribe el mejor jefe que hayas tenido. ¿Y el peor?
12.NDescríbeme un día típico en tu anterior trabajo.
13.N¿Cómo conseguiste ese trabajo, esa práctica?
EMPLEO
11.N¿Qué sabes acerca de nuestra empresa?
12.N¿Qué te atrae de ella?
13.N¿Qué ambiente de trabajo prefieres?
14.N¿Prefieres un trabajo previsible, o un trabajo cambiante?
15.N Según tu opinión, ¿qué relaciones deben existir entre un jefe y
su colaborador inmediato?
16.N¿Estarías dispuesto a trasladarte a vivir a otra ciudad, a otro
país, a viajar con frecuencia?
17.N¿Tienes alguna preferencia geográfica?
18.N¿Cuál crees que puede ser para ti la mayor dificultad al pasar de
la vida de estudiante a la vida del trabajo?
19.N¿Qué departamento (marketing, financiero, producción...) te

atrae más?
10.N¿Cuáles son tus puntos fuertes y tus puntos débiles para este
puesto?
11.N¿Qué te ves haciendo dentro de cinco años, de diez años?
12.N¿Cuáles son tus objetivos a largo plazo? ¿Cómo crees que
podrás lograrlos?
13.N¿Cómo te enteraste de la existencia de este puesto?
14.N¿Puedes resumirme el texto del anuncio?
15.N¿Por qué piensas que vas a tener éxito en esta función?
16.N¿Con qué tipo de jefe te gustaría trabajar?
17.N¿ Y con qué tipo de jefe crees que acabarías por chocar?
18.N¿Estarías dispuesto a dedicar seis meses realizando un curso de
formación a cargo de la empresa, antes de ser contratado?
19.N¿Cuánto quieres ganar ahora (y dentro de cinco años)?
20.N¿Prefieres trabajar en una empresa grande, mediana, pequeña,
pública, privada...? ¿Por qué?
21.N¿Te gusta la previsibilidad de un trabajo cuya hora de comienzo
conoces así como la hora de su finalización, o prefieres un tra-
bajo en el que hoy no sabes exactamente lo que harás mañana?
VIDA PRIVADA
11.N¿Vives con tus padres?
12.N¿Con quién vives?
13.N¿Por qué decidiste salir del domicilio de tus padres?
14.N¿A qué se dedica tu padre, tu madre, tus hermanos?
15.NHáblame de tu vida como hijo de familia mientras viviste con tus
padres.
16.N¿Con cuál de tus padres, tu padre o tu madre, te llevas mejor?
¿Por qué?
17.N¿Quiénes son tus mejores amigos?, ¿qué valoras más de estas
personas?
18.N¿Tienes novia/o? ¿Qué opina tu novia/o de este trabajo?
19.N¿Qué haces en tu tiempo libre?
10.N¿Qué haces los fines de semana, en vacaciones?
11.N¿Cuáles son tus aficiones favoritas?
12.N¿Has visto (aquí el nombre de una película)?, ¿qué te pareció?
Resúmemela.
13.N¿Cuál es el último libro que has leído?, ¿qué te pareció?

14.N¿Qué te aporta la práctica de ............ (aquí el nombre de un de-
porte)?
VARIA
11.N¿Cuándo podrías incorporarte al trabajo?
12.N¿Qué tiempo necesitas para despedirte de tu actual empresa?
13.N¿Qué personas de las empresas en que has trabajado anterior-
mente pueden darnos referencias de ti?
14.N¿Participas en otros procesos de selección? ¿En cuáles?
15.N¿Qué opinas de ...........? (La unión monetaria, el terrorismo, el
feminismo, la reforma de la Enseñanza, los políticos, los sindi-
catos).
16.N¿Quieres hacerme alguna pregunta?
17.NDefine qué es para ti «cooperación» (o libertad, o autoridad...).
18.NDime el nombre de tres personajes históricos a los que admi-
res, de tres personas con quienes te gustaría trabajar, de tres
inventos de los que te hubiera gustado haber sido tú el descu-
bridor.
19.N¿Comentas con tus padres (o novia, o esposa) las incidencias de
tu trabajo?
10.N¿Te ayudan tus padres ( o novia o esposa) con sus consejos a
resolver los problemas diarios que se te presentan?
11.N¿Qué opinión crees que tengo de ti después de esta entrevista?
12.N¿Cómo harías un recuento de todas las bolas de golf que hay en
España?
¿QUÉ PREGUNTAS PUEDO PLANTEAR?

La pregunta es una auténtica paradoja: se pregunta porque no se
sabe, pero quien nada sabe no puede plantear ninguna pregunta, por-
que no es ni siquiera consciente de su propia ignorancia. Así es que
quien más pregunta es, precisamente, quien conoce más. Los alumnos
que mejor dominan una materia son quienes plantean preguntas más
interesantes y, a veces, más comprometidas para el profesor. Los alum-
nos mediocres en su preguntar suelen poner de manifiesto su propia

ignorancia.
De la misma manera, en una entrevista, los mejores candidatos,
inquieren por las cuestiones más relevantes y significativas, al tiempo
que los aspirantes menos cualificados se interesan por obviedades o
piden precisiones sobre datos irrelevantes.
La entrevista de selección, se ha dicho, es un camino de dos direc-
ciones. El entrevistador va a juzgarte no solamente por las respuestas
que des, sino también por la calidad y pertinencia de tus propios inte-
rrogantes.
Si ya has realizado cuidadosamente la investigación de la empresa,
es posible que no necesites preguntar por muchos datos concretos, por-
que los conoces ya. En todo caso, y sin la pretensión de ser exhaustivo,
sólo por vía de ejemplo, te incluyo unas cuantas preguntas de las que,
además de informarte de algunos aspectos que desconozcas, darán a tu
interlocutor una buena imagen de ti:
—nMe gustaría conocer, dentro del organigrama general, cuál es la

posición del departamento del que yo formaría parte, de quién
dependería jerárquica y funcionalmente, y cuáles serían mis fun-
ciones en él.
—n¿Qué edad tienen los otros miembros del departamento? ¿Cuál es
su formación?, ¿llevan mucho tiempo en la empresa?
—n¿Se trata de un puesto que existía ya, o es un puesto de nueva crea-
ción?
—n¿Hay posibilidades de acceder a una formación permanente?
—n¿Qué espera la empresa de la persona que ocupe el puesto?
—n¿Trabajan ustedes por objetivos, por presupuestos (2), por pro-
yectos?
—n¿Existe algún sistema de evaluación del desempeño?
—n¿Existe un plan de roting para los titulados de nuevo ingreso?
—n¿Cuál ha sido el puesto al que ha pasado mi predecesor?
—nEtc.
El listado precedente te dará idea del estilo de preguntas que

puedes plantear. No obstante, a fuer de sincero, quiero prevenirte
de algunos riesgos que puedes correr. Si tu candidatura se dirige a
una empresa grande, multinacional, moderna, no vaciles en presen-
tar éstas, e incluso otras preguntas más comprometidas, tales como
cuáles son las políticas de personal, cuáles son las perspectivas de

negocio, etc. Pero si tu candidatura la presentas a una empresa nacio-
nal, de propiedad familiar, con directivos muy a la antigua usan-
za, conviene que seas prudente, no vaya a ser que te consideren un
enterao.
Hay una pregunta que no debes hacer, al menos en la primera
entrevista, y en tanto no quede claro que el puesto es para ti: cuánto van
a pagarte. Por supuesto que todo el mundo trabaja por dinero, y tu
entrevistador el primero, pero no es conveniente que des la imagen de
que lo único que te interesa es el dinero. De ahí a ser calificado como
un «pesetero» no hay más que un paso.
El enfoque conductual de las entrevistas

En los años ochenta, un grupo de psicólogos industriales nortea-
mericanos estudiaron el valor predictivo de las entrevistas clásicas, y
encontraron que, en ocasiones, no eran muy eficaces para predecir el
futuro éxito profesional de un candidato. La razón de este fracaso se
debía, al parecer, a que la mayor parte de preguntas eran de carácter
teórico, y reflejaban lo que el candidato sabía acerca del problema,
pero no decían lo que en realidad haría cuando se enfrentara real-
mente con aquél.
Un ejemplo aclarará lo que pretendo decir. En una entrevista clá-
sica el entrevistador puede preguntar: Cómo solucionaría usted un
problema que se ha producido por un error suyo y que, de momento,
nadie sabe. Lógicamente el entrevistador contestaría algo así como
Intentaría solucionarlo en primera instancia por mí mismo, y si no lo
lograba lo pondría inmediatamente en conocimiento de mi jefe directo,
explicándole las circunstancias en que se había producido el tal proble-
ma, para que él adoptara las medidas oportunas. La respuesta suena
bien, es convincente y ética. El problema es que no sabemos si, llega-
do el caso, el candidato se comportaría de acuerdo con la teoría
enunciada o trataría más bien de esconder la basura debajo de la
alfombra, o quizás intentaría culpar a otro de su error.
Un entrevistador que conozca y practique el enfoque conduc-
tual preguntaría más bien: Cuéntame una ocasión durante la práctica
de verano que realizaste el curso pasado en que cometiste un error que
ocasionó pérdidas a la empresa. Después de que el sujeto confiese
su metedura de pata, el entrevistador continuará implacable: ¿Fue éste

el peor error que cometiste en esa práctica?; ¿Cómo reaccionó tu jefe al
enterarse?, ¿Cuáles fueron las consecuencias para ti... ?
Como verás se trata de sustituir preguntas teóricas, que sólo pro-
ducen respuestas teóricas, por preguntas conductuales que averigüen
qué es lo que tú hiciste en esa ocasión (y lo que probablemente vol-
verás a hacer, cuando surja una de esas situaciones).
Otros ejemplos de este tipo de preguntas: Cuéntame un ejemplo
específico de una situación en la que tuviste que atender la reclamación
de un cliente iracundo, Dime qué sucedió la última vez en que no pudis-
te terminar el proyecto que se te había encomendado en la fecha en que
tenía que ser presentado al cliente...
En general el enfoque conductual en la entrevista trata de averi-
guar datos concretos acerca de las actuaciones y reacciones del entre-
vistado en determinadas situaciones problemáticas, tratando de
detectar algunos factores de su comportamiento tales como asertivi-
dad, toma de decisión, implicación, habilidades de comunicación,
organización del propio tiempo, dependencia, etc.
Para prepararse para este tipo de preguntas, lo mejor es repasar
los errores cometidos en el pasado, tanto en la vida profesional como
extraprofesional, y tratar de darles un enfoque positivo. Por ejemplo,
ante una situación en que tu falta de planificación y de empleo del
tiempo ocasionó un perjuicio a la empresa, una salida inteligente
podría ser el decir algo así como: Mi falta de planificación, debida a mi
inexperiencia, ocasionó un retraso del proyecto, pero me sirvió para
aprender la lección, y desde entonces siempre planifico colchones de
tiempo, con lo que creo que la posibilidad de que me pueda volver a
suceder algo semejante es bastante remota.
Quizás pienses que este enfoque conductual sólo es válido para
entrevistados con experiencia profesional previa. No lo creas. Pien-
sa que, por ejemplo, la pregunta anteriormente citada: Dime qué
sucedió la última vez en que no pudiste terminar el proyecto que se te
había encomendado en la fecha en que tenía que ser presentado al
cliente puede ser sustituida por otra como ésta: Cuéntame la situa-
ción en la que, por un retraso tuyo, no fue posible al equipo realizar la
presentación de Estrategia Empresarial en la fecha en que estaba pre-
vista...
NORMAS PARA HACER BUENAS ENTREVISTAS

Quizás este apartado debería titularse Cómo no cometer errores irre-
parables en las entrevistas. No creo que haya nadie capaz de definir lo
que es una buena entrevista. Buena entrevista es aquella que te propor-
ciona el puesto al que aspirabas, y a esto se puede acceder por caminos
muy variados. Sin embargo, hay una serie de equivocaciones que pue-
den arruinar definitivamente una entrevista que discurría por el mejor
de los caminos. Es justamente de estas pifias, que no debes cometer, de
lo que quiero prevenirte.
Como sabes, soy profesor universitario, pues bien, en una ocasión
entrevistando a un joven titulado en busca de su primer empleo, me
contó que había obtenido algunos ingresos durante sus estudios dan-
do clases de Matemáticas a alumnos de trece o catorce años. Cuando
le pregunté si se sentía atraído por la docencia, me respondió tajante-
mente: El que sabe hacer una cosa, la hace, y el que no, se hace profesor
y enseña a los demás. Aún reconociendo que su opinión podía ser par-
cialmente cierta, no me hizo mucha gracia, la verdad. Y esto no tanto
por el juicio negativo que representaba hacia mi actividad profesio-
nal, como por el dogmatismo de su afirmación, ya que el puesto que
pretendía requería una personalidad serena y ciertas dosis de diplo-
macia.
Algo de mi disgusto debió de percibir en mi expresión, porque, al
momento, dándose cuenta del resbalón, intentó arreglarlo diciendo: No
lo decía por usted. Realmente lo que quería decir es que los que saben
hacer una cosa, la hacen, y los que no se dedican a hacer asesoría de
empresa, a dar consejo a los demás. Por si no lo sabías, la asesoría de
empresas es mi segunda actividad.
LAS PRIMERAS IMPRESIONES

Cada vez que nos encontramos con un desconocido, tras un breve
reconocimiento que puede incluir, o no, algún intercambio verbal, emi-
timos un juicio rápido y sin matizar (y, por consiguiente, frecuentemen-
te erróneo) acerca de tal persona. Estos veredictos casi inapelables se
fundamentan a veces en hechos tan irrelevantes como la voz de la per-
sona, su acento, sus gestos, su ropa, la manera de sentarse, etc. El caso
es que todo el mundo tiene una tendencia instintiva a etiquetar a cuan-

tos se ponen a nuestro alcance.
Un entrevistador experimentado, lógicamente, no va a dejarse guiar
por estos indicios superficiales, pero no sería un ser humano si no se sin-
tiera influido por ellos. El hecho es que la gente tiende a valorar el libro
por su portada; por consiguiente, ¡ojo con las primeras impresiones!
Seguidamente se relacionan algunas de las cosas que debes o no debes
hacer para no arruinar tu entrada en escena.
—nLlega puntual a la entrevista. Cinco o diez minutos antes de la

hora es lo adecuado. El tiempo de espera te servirá para situar-
te. No conviene que llegues con demasiada anticipación: darías
la impresión de ser un ansioso.
—nNo fumes durante la espera: darías la impresión de estar nervio-
so. Pero si lo haces, no se te ocurra entrar en el despacho de
quien te recibe con el cigarrillo en la mano, ni — por supuesto—
mascando chicle.
—nNo seas el primero en extender la mano para saludar a tu interlo-
cutor, pero si él (o ella) insinúa el gesto, estréchale la mano con fir-
meza, sonriendo y mirando a los ojos, sin agresividad. El apretón
de manos no debe ser del tipo quebrantahuesos, pero tampoco de
estilo fofo o pez muerto. Si te sudan las manos, antes de entrar en
el despacho sécatelas disimuladamente con un pañuelo.
—nSaluda al entrevistador por su nombre, con una fórmula con-
vencional: Buenas tardes, Sr. Parra. Encantado de saludarle.
—nNo te sientes hasta que te lo indique. Si llevas algún efecto de
uso personal en la mano (abrigo, cartera, etc.) deposítalo en un
lugar que no invada el espacio territorial de tu interlocutor.
—nPor joven que sea tu entrevistador, y por cordial que sea su aco-
gida, no lo tutees, a no ser que él te lo pida expresamente, inclu-
so aunque él sí te tutee a ti.
—nCuando te sientes, hazlo bien derecho. Derecho no quiere decir
envarado, recuerda.
—nNi sentarte en el borde de la silla, ni desparramarte en ella.
—nNo fumes, a menos que tu entrevistador te ofrezca. En todo
caso, si estás nervioso, no aceptes: te delataría el temblor del
cigarrillo al encender y al aspirar.
—nSi te ofrecen de beber, pide un refresco o un café. Jamás, escú-
chalo bien, jamás, pidas una bebida alcohólica.
—nTampoco debes pedir una bebida gaseosa. Las burbujas te pue-

den jugar una mala pasada al poco de haber ingerido el refresco.
—nNo apoyes los codos en la mesa del entrevistador.
—nNo te muestres nervioso ni impaciente: permite a tu entrevista-
dor que fije las normas del juego, y aprovecha los minutos del
tanteo inicial para estudiar a tu interlocutor, lo que te permitirá
modular la entrevista a su medida.
La indumentaria
Forma parte de las primeras impresiones, pero por su entidad mere-
ce ser tratada por separado. Nadie ha perdido un puesto de trabajo por
vestir demasiado conservadoramente, pero muchos lo perdieron por ser
excesivamente laxos en este aspecto. Ya no eres un estudiante, ahora
eres un profesional, o al menos un aspirante a ocupar un puesto profe-
sional. Trata, pues, de asemejarte a los profesionales.
nLa corbata es de rigor en los varones. El resto puede ser un traje

de dos o tres piezas (la tercera es el chaleco), o bien un conjunto
de chaqueta oscura, tipo blazer, y pantalón a juego. Zapatos
negros o marrones, según. Nada de blue-jeans, zapatillas deporti-
vas, o prendas casual-wear.
nNo voy a caer en la trampa de aconsejar a las mujeres cómo deben
vestirse. En general te diré que la mayor parte de las empresas
prefieren que las mujeres lleven faldas en lugar de pantalones,
que su maquillaje no sea demasiado llamativo, que sus tacones no
sean demasiado elevados y que su peinado sea convencional. Per-
sonalmente detesto que lleven esas pulseras que hacen un ruido
infernal al menor movimiento. Los escotes pronunciados, las
minifaldas provocativas, las blusas ajustadas, a punto de reventar
no son prendas adecuadas para buscar un empleo.
nLas joyas (esclavas, anillos con pedrusco...) no causan una buena
impresión si las luce un varón. Se puede, por supuesto, llevar una
alianza, o una sortija de sello discreto... todo ello dentro de lo
admitido como de buen gusto. Las mujeres pueden permitirse
alguna mayor libertad en este extremo, pero sin traspasar los
límites de la discreción.
n¡Ojo con los perfumes! Si los usas, que sean discretos. En todo
Cuida tu indumentaria.
caso, especialmente en verano, cuida de que no te abandone el

desodorante. Ya me entiendes.
nAunque las cosas están cambiando rápidamente, aún hay empre-
sas donde las barbas no están bien vistas. No voy a pedirte que
sacrifiques tus ornamentos pilosos, pero, al menos, llévalos cui-
dados. Si eres de los de cara limpia, preséntate impecablemente
afeitado.
nExcuso decirte que las melenas de profeta, el rapado tipo skin
head, las crestas de punky, los piercing, tatuajes visibles y los
pelos de color rojo o verde están rigurosamente proscritos. Pero
tampoco tienes que ir con el pelo esculpido a navaja. La discre-
ción, una vez más, es la mejor norma.
nNo lleves insignias deportivas, ni menos aún políticas, en el ojal
de tu chaqueta, o en tu llavero. ¿Imaginas lo que pensaría tu
entrevistador, partidario acérrimo del Barça, si ostentas el escu-
do del Real Madrid, al día siguiente de haber perdido su equipo
frente al tuyo a consecuencia de un penalty injusto?
EL LENGUAJE
nProcura que tu voz sea calmada, sin atropellarte, pero sin caer en
una lentitud exagerada. Cuando estamos nerviosos, tendemos a
elevar el tono de voz y hablamos más deprisa. Tu voz debe sonar
firme, segura, pero sin vocear, ni mostrar agresividad.
nNo uses palabras rebuscadas; habla con sencillez, pero evita el
uso de vulgarismos, de tacos, de palabras de dudoso gusto.
nProcura conocer de antemano la jerga profesional de ese deter-
minado ramo de la industria, y empléala con sencillez, sin hacer
alarde de ello.
nConstruye tus frases de una manera lógica, huyendo de rodeos,

circunloquios, digresiones. No abrumes, ni aburras, a tu entrevis-
tador con un exceso de detalles superfluos.
nHuye de afirmaciones dogmáticas del tipo: Yo siempre consigo lo
que me propongo, Nunca olvido una faena, o similares. Piensa que
tu interlocutor puede intentar arrastrarte a declaraciones de este
tipo.
nNo emplees muletillas del tipo: Bueno...este..., o sea. Tómate el
tiempo que necesites antes de responder, pero procura no pensar
en voz alta.
nNo te dejes arrastrar a controversias.
nSi te hacen preguntas de tipo íntimo (Cuando vas con tu novia a
pasar un fin de semana a la sierra ¿tomáis una habitación o dos?),

responde que, en tu opinión, ese asunto es irrelevante para dedu-
cir tu idoneidad para el puesto al que optas. Dilo con seriedad,
pero sin agresividad, y sin expresiones del tipo: ¡Pero que se cree
usted. Yo hago lo que me da la gana y a usted no le importa! Aun-
que no son frecuentes, este tipo de preguntas trata de comprobar
tu control emocional.
nSustituye las muletillas del tipo ¿Me entiende?, por No sé si lo he
explicado suficientemente claro. En el primer caso expresas tus
dudas acerca de la capacidad mental de tu interlocutor, en el
segundo insinúas que si aquél no lo ha entendido, seguramente
se debe a un defecto tuyo al explicarlo.
nContesta a lo que te pregunten, pero escucha bien antes de con-
testar. Tu interlocutor te dará claves precisas acerca de cómo
debes tratarlo, acerca de la empresa y acerca de él mismo; todo lo
que tienes que hacer es escuchar atenta y cortésmente, practi-
cando tú mismo la escucha activa, de la que ya hemos hablado.
nVigila tu lenguaje corporal: nada de muecas, de morderte las
uñas, de tocarte la cara, de jugar con el anillo, de darle golpes a
un bolígrafo (o de hacerlo girar entre tus dedos a toda velocidad,
como hacen los estudiantes para desesperación del profesor...).
nEs mejor mantener los pies en el suelo (los dos) que cruzar las
piernas. Si estás nervioso, lo más probable es que empieces
a mover el pie o a mecer la pierna. Esto distraerá a tu interlo-
cutor, y seguramente te calificará como falto de control emo-
cional.
Algunos puntos generales

nNo vayas suplicando. La entrevista de selección es una reunión
de negocios; ellos tienen tanta necesidad de ti como tú de ellos.
Si te dan el puesto no será por benevolencia ni por caridad; sen-
cillamente es porque piensan que les vas a dar más dinero a ganar
de lo que ellos te van a pagar.
nNunca hables mal de tu actual empresa, de tus anteriores jefes o
de tus compañeros. Pensarán que lo mismo harás el día que te
marches de esta empresa.
Muestra el lado que más te favorezca.
nSi te preguntan, por ejemplo, cuántos clientes de tu anterior

empresa calculas que puedes traer a esta nueva, tu respuesta
debe ser: Ninguno. De la misma manera que si algún día me mar-
cho de aquí tampoco robaré clientes para mi nueva empresa. Estas
preguntas suelen buscar poner a prueba tu ética profesional. En
el supuesto de que no fuera así, si esta respuesta te hace perder
el puesto, felicítate a ti mismo por no haber entrado en aquella
cueva de Alí-Babá.
nLo anterior vale también para la Facultad o Escuela en que cur-
saste tus estudios. Puede que a estas alturas estés más que har-
to de estudiar allí, de los planes de estudios, del decano, de los
profesores y hasta de los bedeles, pero piensa que el lugar en el
que has cursado tus estudios es tu etiqueta identificativa, y si
dices que allí los profesores eran unos mantas, que las prácticas
no funcionaban bien, y que no se aprendía nada, lo que queda
perjudicado es tu candidatura, porque si has estudiado en un si-
tio muy malo, tu formación tiene que ser forzosamente, un
desastre. De modo que si el entrevistador te tiende una pregun-
ta-trampa del tipo: He oído que últimamente tu Facultad no fun-
ciona muy bien, tu respuesta debe ser del tipo siguiente: Bueno,
no todos los profesores son igual de buenos, pero yo he tenido bue-

nos profesores, serios y capaces, y además el sistema de tutorías (o
la biblioteca o las conferencias de Extensión o lo que sea) era real-
mente bueno.
nNo te presentes como un incomprendido, como un tipo que no
ha tenido suerte, tampoco acuses a la sociedad, que no da opor-
tunidades, o que no permite progresar a quienes no tienen pa-
drinos. Nadie contrata a amargados.
El cierre de la entrevista
nCuando sea evidente que la entrevista ha concluido, puedes
intentar un esfuerzo final para decantar la balanza a tu favor.
Como sabes, el entrevistador tiene que cumplimentar un infor-
me acerca de tu candidatura tan pronto como salgas de su des-
pacho. Pues bien, ayúdale a redactarlo, resumiendo y destacan-
do lo fundamental de la entrevista, subrayando sutilmente los
puntos que hayas detectado que le han impactado positiva-
mente y silenciando los momentos más débiles de tu presenta-
ción. Del mismo modo que las primeras impresiones son muy
importantes, las últimas son igualmente duraderas. En las pri-
meras interviene la ley de primacía en las segundas, la ley de
recencia.
Un esquema que suele dar buenos resultados para cerrar las entre-
vistas es el siguiente:
nDemuestra que has entendido sus necesidades: Permítame resu-

mir mis impresiones. Según entiendo, el puesto que ustedes ofrecen
requiere una persona que ....
nMuestra cómo tu propio perfil coincide con el puesto: Sin duda,
usted ha percibido que mi formación, mi experiencia, mis inte-
reses...
nContrarresta los aspectos negativos: Mi capacidad de adaptación
y mi entusiasmo pueden obviar esa limitación en mi experiencia pre-
via. Las cosas que no sé, las aprenderé tal y como ustedes quieren
que se realicen, sin vicios anteriores.
nInfórmate sobre la etapa siguiente: ¿En cuanto tiempo cree usted

que podrá informarme acerca de mi permanencia o no en el proce-
so de selección?
Al llegar a casa
Escribe un resumen de la entrevista. Lo que te dijeron, lo que dijis-
te, las cosas de las que te enteraste, tus impresiones, el nombre de la
persona que te recibió... Todos estos datos los necesitarás para la próxi-
ma reunión, si es que te vuelven a llamar.
Cuando se participa en varios procesos de selección, este resumen
es indispensable. Llega un momento en que no sabes quién te dijo qué,
ni en dónde lo hizo.
Prepara tu próxima entrevista a la luz de los nuevos datos que has
averiguado.
Dentro de las primeras veinticuatro horas, manda a tu entrevistador
una carta cortés de agradecimiento por sus atenciones. Esto es algo que
casi nadie hace. Al menos una cosa es segura: tu candidatura no va a
pasar inadvertida.
ANEXO: INFORME DE ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Ficha de selección de visitadores médicos

(para uso exclusivo de supervisores)
Nombre del candidato:

Entrevistado por:
En la localidad de:
El día de de 199 a las horas
Para cubrir el puesto de:
Nombre del candidato:

¿Cómo consiguió usted contactar con el candidato?
¿Cómo ha llegado el candidato a ponerse en relación con nuestra
empresa?
Después de realizar la entrevista personal,

analice las siguientes aptitudes del candidato
VIII.NAptitudes físicas:
11.NApariencia personal:
a) delgado; b) obeso; c) atlético; d) elegante; e) distingui-
do; f) limpio; g) viril; h) normal; i) vulgar; j) descuidado;
k) sucio; l) afeminado. Otros
12.NSalud aparente:
a) sano; b) fuerte; c) con vitalidad alta; d) enfermizo; e)
débil; f) pálido. Otros
13.NExpresión verbal:
a) voz agradable; b) clara; c) bien modulada; d) segura; e)
viril; f) voz desagradable; g) confusa; h) chillona; j) afemi-
nada; k) defectos de dicción; l) tartamudez. Otros
14.NDefectos físicos:
a) tics; b) cicatrices notorias; c) fealdad; d) miopía acen-
tuada; e) rasgos deformes; f) síntomas de alcoholismo;
g) síntomas de consumo de drogas. Otros
VIII.NAptitudes intelectuales:
11.NInteligencia:
a) alta; b) media; c) baja. Otros
12.NComprensión verbal:
a) entiende bien; b) hay que repetirle las cosas. Otros
13.NFluidez verbal:
a) habla con seguridad; b) con inseguridad; c) con con-
vicción; d) con rapidez; e) con lentitud ; f) rutinariamen-
te; g) emplea un lenguaje culto; h) un lenguaje vulgar;
i) habla mucho; j) prefiere escuchar; k) habla con clari-
dad; l ) con vaguedad; ll) no le viene a la boca la palabra
exacta; m) habla con propiedad. Otros
14.NCapacidad de análisis y de síntesis:
a) profundiza en los temas tratados; b) es superficial;
c) dice mucho con pocas palabras; d) dice poco con
muchas palabras; e) le cuesta mucho sintetizar y resumir;
f) le resulta fácil. Otros
5.NImaginación creadora:
a) tiene originalidad; b) se le ocurren soluciones poco
comunes; c) se limita a repetir lo oído; d) usa tópicos co-
munes. Otros
16.NAptitud para la formación:
a) cree que lo sabe todo; b) es duro para aprender; c) desea
aprender más; d) escucha y pregunta con interés; e) está
dispuesto a seguir cursillos de formación; f) tiene suficien-
te base cultural como para asimilar nuevos conocimientos;
g) no la tiene. Otros
17.NMadurez de juicio:
a) se le nota sensato; b) insensato; c) razona con madurez;
d) adopta posturas infantiles. Otros
18.NMemoria:
a) recuerda con facilidad nombres de productos y de
médicos; b) olvida fácilmente. Otros
VIII.NAptitudes profesionales:
11.Na) demuestra iniciativa; b) no.
12.Na) es optimista; b) es pesimista.
13.Na) tiene decisión; b) es indeciso.
14.Na) se le nota realizado en su trabajo; b) desorganizado.
15.Na) se adaptaría fácilmente a nuestro Laboratorio, a nues-
tros sistemas de trabajo y a sus nuevos compañeros;
b) es rígido en sus actitudes y denota tener ciertos este-
reotipos.
16.Na) demuestra espíritu de equipo; b) parece individualista.
17.Na) dispuesto a cooperar; b) prefiere que se lo den todo
hecho.
18.Na) tiene sentido práctico de la realidad; b) es muy idealista.
19.Na) parece responsable; b) habría que controlarle mucho.
10.Na) es observador; b) no se fija en muchos hechos y detalles.
11.Na) denota poseer dignidad personal; b) parece servil.
12.Na) posee agresividad comercial; b) es poco agresivo.
13.Na) expone sus ideas y opiniones con claridad, método y
convicción; b) rutinariamente y de manera confusa.
14.Na) tiene un claro concepto de la ética profesional; b) estaría
dispuesto a usar medios no éticos con tal de vender más.
15.Na) critica a su anterior empresa y a sus jefes; b) elude ha-

blar de ello.
16.Na) a primera vista resulta simpático; b) antipático.
17.Na) aspira a promocionarse jerárquica y económicamente
en la empresa; b) tiene un nivel de aspiración muy bajo.
18.Na) posee aptitudes para el mando; b) no las posee.
Otros
IIIV.NRasgos de personalidad y carácter:
11.Na) se emociona fácilmente; b) parece frío y sereno.
12.Na) está predispuesto a la acción; b) fácilmente encuentra
dificultades y pone «peros» a su trabajo.
13.Na) habla mucho del pasado, tarda mucho en reaccionar, se
aferra a sus opiniones y costumbres; b) vive del presente,
acepta fácilmente los cambios, reacciona rápidamente.
14.Na) ve las cosas desde muchos puntos de vista, comprende
fácilmente a los demás, es flexible; b) ve las cosas sólo
desde un punto de vista, es intolerante con los demás,
es tajante en sus opiniones.
15.Na) parece diplomático, no emite opiniones que puedan
comprometerle, huye de la polémica; b) es franco, discu-
tidor, autoritario, defiende con ardor sus puntos de vista.
16.Na) es sociable, le gusta la compañía de los demás, tiene
aptitudes para la interrelación personal; b) no las tiene.
17.Na) habla mucho, descubre fácilmente sus sentimientos y
opiniones; b) no.
18.Na) es introvertido, se le ve muy pensativo; b) no.
19.Na) parece sincero; b) exagera al hablar, se supervalora.
10.Na) es autoritario, le gusta el mando; b) prefiere obedecer.
11.Na) tiene una personalidad equilibrada, sabe controlarse;
b) no.
12.Na) tiene reacciones anormales, complejos, se descontrola; b) no.
13.Na) acepta la realidad, está dispuesto a someterse a lo esta-
blecido; b) no.
14.Na) tiene delirios de grandeza; b) no.
15.Na) es receloso; b) habla más de sus derechos que de sus
obligaciones; c) se preocupa por los demás, por la em-
presa; d) quiere conocer todas sus obligaciones.
Otros
IIIV.NMotivaciones, actitudes, intereses:

11.N¿Qué motivos cree usted que ha tenido para cambiar de
trabajo?
12.N¿Tiene algún problema familiar?
13.N¿Tiene problemas económicos?
14.N¿Le gusta la profesión de visitador médico?
15.N¿Conoce nuestra empresa?
16.N¿Qué imagen tiene de nuestra empresa?
17.N¿Cuáles son sus aspiraciones económicas?
18.N¿Aspira a puestos más altos en el organigrama?
19.N¿Tiene afición a la lectura formativa?
IIVI.NFormación:
11.N¿Qué grado de cultura posee?: a) elemental; b) media;
c) superior.
12.N¿Tiene suficientes conocimientos de anatomía; farmaco-
logía y medicina?: a) sí; b) no; c) regular.
13.N¿Cuáles son sus conocimientos principales?
IVII.NAntecedentes profesionales:
11.N¿Tiene experiencia en visita médica?: a) mucha; b) poca;
c) ninguna; d) positiva; e) negativa.
12.N¿En qué laboratorios ha trabajado?
13.N¿Conoce la plaza en que deberá trabajar?:a) sí; b) no;
c) un poco.
14.N¿Ha destacado en su trabajo?
15.NDescriba su trabajo anterior
VIII.N¿Considera usted al candidato apto para trabajar en nuestra
empresa?
a) sí; b) no; c) regular.
¿Por qué?
Observaciones:
SUPERVISOR
Fecha y firma
CAPÍTULO VIII
LAS ETAPAS FINALES

O NO NAUFRAGAR
LLEGANDO A PUERTO
Siempre salen los mejores novios después de
las hijas casadas.
POPULAR
SUMARIO
El presente capítulo se inicia con el típico dilema del job-hunter que tiene
que elegir entre diversas ofertas de trabajo, o que recibe una propuesta de tra-
bajo menos interesante que otra, cuyo proceso de decisión se demora.
A continuación se aborda el tema, siempre delicado, de las últimas nego-
ciaciones, entre las que la negociación salarial ocupa un lugar destacado.
Seguidamente se explicita el término euros anuales brutos que tantos disgustos
reporta a los job-hunters poco informados.
Posteriormente se afronta el estudio de los distintos tipos de contrato que
inicialmente se suelen ofrecer a los titulados universitarios que acceden por
primera vez al mundo del trabajo.
Más adelante se enfoca el problema de cómo superar el período de prue-
ba, cómo hacerse merecedor del puesto conseguido, así como el tema de la for-
mación inicial o de acogida.
Algunas empresas pagan con dinero. Otras, con prestigio.

UN DILEMA MUY FRECUENTE
¿Qué es lo que el candidato desea más fervientemente tras haber
realizado una, dos o más entrevistas con una empresa determinada? Sin
duda, recibir una propuesta de empleo. Para ello se ha estado prepa-
rando, y a ello ha consagrado su tiempo y su esfuerzo durante las últi-
mas semanas o meses.
Sin embargo, como lo normal es que se haya dirigido, no a una sola
empresa, sino a varias, incluso a muchas empresas, es posible que la pri-
mera proposición en firme no le haga tan feliz como él se figuraba.
Es más que probable que la primera respuesta positiva no sea la de
la empresa que a él más le agradaba. El dilema que se presenta es terri-
ble: ¿Decir que sí a este empleo, y exponerse a perder otro mejor?,
¿decir que no a éste y correr quizás el riesgo de perder la única oportu-
nidad de encontrar un trabajo? Lo malo es que la respuesta hay que
darla enseguida. ¡Con la de tiempo que han tardado en adoptar una deci-
sión —se dice amargamente el candidato— y ahora quieren una respuesta
para ayer, si es que no puede ser antes! Por otra parte, el aceptar este
puesto de trabajo, y abandonarlo al cabo de unos días o unas semanas
para tomar otro empleo puede, a medio y largo plazo, puede tener con-
secuencias negativas para el currículo del interesado.
Si fuera posible hacer esperar a la empresa que ofrece el puesto menos
interesante unos cuantos días, y si pudiera dar prisas a la empresa que me in-
teresa más, el problema estaría resuelto. Pues bien, esto es hasta cierto
punto posible, a condición de que hayas preparado el terreno previa-
mente. Veamos cómo.
Dar largas a una empresa

Has sido preseleccionado por la empresa A. Te han llamado a una
primera entrevista, que has superado con éxito, y eres convocado a una se-
gunda entrevista. Parece que eres uno de los tres o cuatro candidatos
finalistas, es decir, la probabilidad de ser el candidato elegido se sitúa
entre el 25 y el 33 por 100. El puesto, que no es malo, resulta, sin embar-
go, inferior a otro u otros que te atraen más. No es cuestión de dejarlo,
pero querrías tener la oportunidad de aceptar otro, si te lo ofrecieran.
¿Cómo hacerlo?
193
El procedimiento puede ser el siguiente: Terminada la segunda

entrevista (en la que te habrás enterado de si tienen o no mucha prisa
en cubrir la vacante), dirigirás una carta, dentro de las veinticuatro
horas siguientes a la misma, dirigida al encargado de la selección. En
dicha carta:
a)Nle agradecerás su recibimiento y las atenciones que ha tenido

contigo;
b)Nle confirmarás que estás muy interesado en el puesto al que
optas, así como por ingresar en la empresa A;
c)Nle indicarás que, en el supuesto de que te ofrecieran el puesto,
podrías dar una respuesta, en un sentido o en otro, antes del
día... (dentro de un par de semanas como máximo).
No es preciso que digas que estás en negociaciones con otras

empresas, ya lo entenderán. Pero esto no va a desvalorizarte. Al contra-
rio. Por una parte verán que, antes de dar un paso decisivo para tu por-
venir, te tomas el tiempo necesario; que eres lo suficientemente valioso
para interesar a otras empresas; que sabes negociar y que no estás tan
desesperado como para acogerte a lo primero que salga. Estos puntos
te serán de utilidad posteriormente al negociar las condiciones econó-
micas.
Dar prisas a una empresa

Con tu acción anterior has conseguido un respiro de algunos días; la
empresa A puede esperar algún tiempo. Ahora te interesaría que la
empresa B se diera un poco más de prisa en hacerte una propuesta
seria, o en decirte de una vez que no eres tú la persona elegida. ¿Cómo
acelerar el proceso?
Si estás citado a una segunda o tercera entrevista con la empresa B,
dile claramente al encargado de la selección que tienes otra propuesta
y que no puedes aguardar más. Probablemente te preguntará el nombre
de la empresa. Aquí caben tres posibilidades: que se lo digas abierta-
mente (no te lo recomiendo), que le contestes diciendo Es una empresa
importante del sector químico, pero sin decir el nombre, o incluso que le
preguntes con la más dulce de tus sonrisas: ¿Me diría usted el nombre de
otro candidato que tenga usted en su lista de posibles seleccionados? Este
LAS ETAPAS FINALES O NO NAUFRAGAR LLEGANDO A PUERTO 195
tercer procedimiento es más agresivo, y puede ser interesante si el per-

fil del puesto al que optas comporta la necesidad de cierta dureza o
asertividad.
Si ya has realizado todas las entrevistas, y sólo falta que alguien, un
director o gerente, tome la decisión de a quién contratar, dirígeles una
carta con el siguiente esquema:
a)NLes dirás que estás muy interesado por conseguir el puesto al

que optas, ya que coincide con tu objetivo profesional y te per-
mitiría trabajar para la empresa B, cuyo dinamismo y eficiencia,
etcétera.
b)NSeguidamente puedes indicar que estás en negociaciones con
otras empresas, una de las cuales te ha hecho una proposición
definitiva y está a la espera de una respuesta por tu parte.
c)NQue, no obstante, tú preferirías trabajar en este puesto y para
esta empresa a la que te diriges.
d)NQue, por consiguiente, desearías, en la medida de lo posible,
recibir una respuesta en uno u otro sentido, tan pronto como
pudieran.
Si les interesas de verdad, esta carta agilizará el proceso, a buen

seguro, porque la empresa será consciente de que si prolonga innecesa-
riamente el tiempo de decisión, puede perder a los mejores candidatos.
Normalmente la respuesta, que deseo sea afirmativa, no se hará espe-
rar. Por si no lo sabías, estás empleando un técnica comercial denomi-
nada venta a presión.
Deshojando la margarita
Otra posibilidad. Aún no te ha contestado ninguna empresa y estás
pendiente de las previsibles ofertas que puedan hacerte. Pero ya tienes
una idea de los posibles puestos de trabajo y te asalta una duda: Si las
empresas A, B y C me ofrecieran cada una de ellas un puesto de trabajo,
¿con cuál me quedaría?
Este es un dilema clásico que en Psicología se denomina conflicto
de atracción-repulsión. El puesto A me atrae por el renombre de la em-
presa y por la oportunidad de futuras promociones, pero el salario es
muy bajo; el puesto B es el que mayor oportunidad de promoción me
¡Venga, hombre, atrévete a deshojar la margarita...!
PUESTO A PUESTO B PUESTO B

Ponderación
Ponderación
Ponderación
Ponderación
Puntos ×
Puntos ×
Puntos ×
Puntos
Puntos
Puntos
Tipo de trabajo
Salario
Oportunidades
de promoción
Lugar geográfico
Posibilidad
de desarrollo
Importancia
de la empresa
Seguridad
del puesto
Tipo de contrato
que te ofrecen
ofrece, y el salario no está mal, aunque la empresa no es tan importan-

te como la A; por su parte el puesto C ofrece un salario de príncipe, aun-
que sospecho que la posibilidad de promoción es más bien reducida...
El infeliz atrapado en este dilema pensará a ratos que lo que le
conviene es el puesto A, y en otros momentos creerá que lo que más
le interesa es el B, para más tarde opinar que el C es el mejor de
todos...
Para terminar con este tormento, lo mejor que se puede hacer es
intentar valorar objetivamente los respectivos méritos de cada puesto.
Lo puedes conseguir utilizando un cuadro de valoración, del que te
ofrezco un posible modelo en la página anterior.
En el modelo te he relacionado una serie de criterios, a la luz de los
cuales puedes valorar los puestos de trabajo, pero estos criterios no son
los únicos. Puedes, por supuesto, añadir otros o suprimir alguno.
Ejemplo de valoración
Supongamos que vamos a valorar tres puestos de trabajo, utilizando
sólo cuatro factores (oportunidades de promoción, salario, importancia
de la empresa y posibilidad de ampliación de estudios).
PUESTO A PUESTO B PUESTO B

Ponderación
Ponderación
Ponderación
Ponderación
Puntos ×
Puntos ×
Puntos ×
Puntos
Puntos
Puntos
Criterios de
valoración
Oportunidades 5
de promoción
Salario 3
Importancia 2
de la empresa
Posibilidad 4
de ampliación
de estudios
Como no todos los criterios tienen la misma importancia, lo prime-

ro que debes hacer es darles un peso específico, una ponderación desde
1 (bajo peso específico) a 5 (alto peso específico). Naturalmente 3 será
un peso específico medio; 4, medio-alto y 2, medio-bajo.
Supongamos que para ti la oportunidad de promoción tiene un peso
específico muy alto (5); el salario sólo lo tiene medio (3); la importan-
cia de la empresa pesa para ti (2), mientras que la posibilidad de
ampliación de estudios para ti vale (4). Coloca estos puntos en la colum-
na Ponderación.
Seguidamente valoras cada uno de los puestos de 1 a 10, rela-
cionándolo con cada uno de los criterios. Por ejemplo:
PUESTO A PUESTO B PUESTO C

Ponderación
Ponderación
Ponderación
Ponderación
Puntos ×
Puntos ×
Puntos ×
Puntos
Puntos
Puntos
Criterios de
valoración
Oportunidades 5 7 9 6
de promoción
Salario 3 5 7 9
Importancia 2 8 6 6
de la empresa
Posibilidad 4 9 7 5
de ampliación
de estudios
Una vez valorado cada puesto en función de los criterios seleccio-

nados, hay que multiplicar cada puntuación directa por el peso especí-
fico que hemos dado a cada factor. Finalmente sumaremos cada colum-
na, y la que alcance un resultado más alto será el puesto mejor en
conjunto.
Evidentemente, según tus propios criterios y la ponderación que tú
mismo has atribuido, si te ofrecieran los tres puestos, tu elección
debería recaer en el puesto B, seguido por el puesto A. El puesto C de-
bería quedar descartado, pues su puntuación queda muy por debajo de
los otros dos.
PUESTO A PUESTO B PUESTO C
Ponderación
Ponderación
Ponderación
Ponderación
Puntos ×
Puntos ×
Puntos ×
Puntos
Puntos
Puntos
Criterios de
valoración
Oportunidades 5 7 7 × 5 = 35 9 9 × 5 = 45 6 5 × 5 = 30
de promoción
Salario 3 5 5 × 3 = 15 7 7 × 3 = 21 9 9 × 3 = 27
Importancia 2 8 8 × 2 = 16 6 6 × 2 = 12 6 6 × 2 = 12
de la empresa
Posibilidad 4 9 9 × 4 = 36 7 7 × 4 = 28 5 5 × 4 = 20
de ampliación
de estudios
¦ = 102 ¦ = 106 ¦ = 89
La negociación de las condiciones

Tras no pocas dudas y cavilaciones, has llegado finalmente a una
decisión acerca de cuál es el puesto más interesante para ti. Se te ha
convocado a una reunión en la que presumiblemente van a estar pre-
sentes el director de Recursos Humanos de la empresa, la persona que
vaya a ser tu jefe inmediato y quizás el director del departamento en el
que vas a insertarte.
Aparentemente, la decisión de la empresa ha recaído sobre tu can-
didatura, pero no te confíes, puede haber uno o dos finalistas más, a los
que de momento no se ha convocado, para, si las negociaciones contigo
fracasan, tener una solución de repuesto.
En esta reunión se va a negociar la fecha de tu incorporación, las
funciones que vas a desempeñar y se va a hablar también de tu remune-
ración.
Debes, por consiguiente, acudir a la reunión con una idea precisa de
cuánto estimas que debes cobrar. Durante las entrevistas de selección te
aconsejaba no suscitar este tema, pero ahora es necesario que lo afron-
tes con decisión y llegues a determinar qué cantidad debes percibir.
Como dice el refrán Más vale ponerse cinco minutos rojo, que pasarse
toda la vida pálido.
Los factores que influyen en la determinación de la cuantía de un
sueldo son, entre otros, los siguientes:
—nvalor intrínseco del individuo (formación, experiencia, persona-

lidad...);
—nnaturaleza de la función a desempeñar (cuanto más difícil, más
penosa, más arriesgada, mayor retribución);
—nla escala retributiva o el abanico salarial de la empresa;
—nlos conocimientos suplementarios (idiomas, informática, rela-
ciones personales con clientes y proveedores...);
—nla relación oferta/demanda (si hay pocas personas que dominen
una especialidad concreta, el salario sube; cuando hay muchas,
el salario baja).
Cualquiera que sea tu situación, puedes esperar una de estas tres

situaciones:
a)NQue te digan una cantidad fija y no te den opción a negociar:

La remuneración inicial de este puesto se ha fijado, en 18.000 €
anuales.
b)NQue te adelanten cuál es la cantidad que piensan deben pagar,
pero dejando un resquicio a la negociación: Pensamos que, ini-
cialmente, la remuneración puede estar en torno a 18.000 € anua-
les. ¿Qué te parece?
c)NQue te pregunten: ¿Cuánto estimas que debes ganar?
Ante la posibilidad a) poco es lo que puedes hacer; o lo tomas o lo

dejas. La posibilidad b) admite la contraoferta razonada: Yo, por mi par-
te, después de averiguar lo que pagan otras empresas y lo que cobran com-
pañeros míos de estudios, que están colocados en puestos similares, entien-
do que la retribución que debe percibir un ingeniero industrial, con
dominio de inglés, y cuyo proyecto de fin de carrera coincide con el proce-
so industrial que aquí se realiza, no debería bajar de 24.000 € anuales, no
sé qué opinarán ustedes... La posibilidad c) deja, por su parte, un campo
mayor para la negociación.
Pero en cualquiera de los casos es preciso, ya te habrás dado cuenta,
que previamente realices tu encuesta de salarios personal, preguntando
a otras personas que desempeñan trabajos similares en otras compañías,

cuánto estiman que debes pedir de entrada. También te pueden ayudar
tus profesores (si es que tienen relación con el mundo de la empresa), o
tus compañeros ya colocados. Incluso puedes ver los anuncios de reclu-
tamiento que se publican en los periódicos, para hacerte una idea de
cuál es la remuneración media, el precio del mercado.
Si tienes que dar una cantidad, o expresar tus aspiraciones, es con-
veniente que ahorquilles la cantidad, es decir, que indiques un mínimo y
un máximo. Por ejemplo, estimas que debes pedir 24.000 € de entrada.
Es una cifra razonable, y se encuentra a nivel de mercado, pues bien,
pide entre 24.000 € y 27.000 €.
Si la empresa piensa que 24.000 es una retribución justa, empezarán
hablándote de 18.000. Si tu pides 24.000, lo más probable es que partáis
la diferencia, y te quedes en 24.000. Pero si tu pides entre 24.000 y
27.000 €, el límite inferior de tu banda coincide con el límite superior
de la suya: lo más probable es que, tras mil protestas acepten pagar-
te 24.000 €.
De todas maneras, si éste es tu primer empleo, yo te diría que la
cuestión de la retribución, con ser importante, no es primordial. Si no
puedes negociar, o no quieres correr el riesgo de exponerte a perder un
puesto por pedir demasiado, negocia otros extremos. Por ejemplo: ¿Te
permitirán salir antes los jueves, para hacer ese curso de doctorado que
te falta?, ¿podrás conocer los procesos de trabajo de otros departamen-
tos?, ¿te incluirán en el plan de formación interna de inglés?... En tu
primer empleo, más importante que el salario, es la oportunidad de for-
marte profesionalmente en una buena compañía. Si la empresa es como
Dios manda, no pondrá impedimentos a estas peticiones, antes bien, las
considerará como la expresión de una sana ambición que no se confor-
ma con mediocridades. Pero conviene que no exageres la nota; no debes
dar la impresión de que los estudios son tu principal motivación y que
tu trabajo es sólo un complemento o una mera fuente de financiación
de aquellos.
¿De qué euros hablamos?

Habrás observado que, al hablar de retribución, hemos menciona-
do euros anuales. Bien, conviene que sepas que, además de anuales, son
brutos.
Pongamos que te dicen que vas a cobrar 18.000 € anuales. Tú

mentalmente divides por doce meses, y piensas que, para empezar,
1.500 € al mes es casi una fortuna. Bueno, pues las cosas no son exac-
tamente así. En primer lugar no debes dividir entre doce sino entre 15,
pues las pagas son 15 (doce mensuales más tres extraordinarias: la de
Navidad, la de verano y la de beneficios). En segundo lugar, lo que tú
cobrarás será la diferencia entre tu salario bruto y las deducciones y
retenciones (cotización a la Seguridad Social y retenciones del
impuesto sobre la renta). Total, que entre unas cosas y otras, al final
del primer mes, lo que vas a percibir en mano serán aproximadamente
unos 1.000 €. Es conveniente que conozcas esto para evitar posterio-
res desengaños.
Déjate una puerta abierta

Tan pronto como hayas cerrado el trato, apresúrate a escribir una
carta de confirmación a la propia empresa con la que has llegado a un
acuerdo. En dicha carta debes manifestar:
a)Nque de acuerdo con la conversación mantenida el día.... en el

despacho del Sr. ....., con asistencia de los Srs. ...............,
...................... y ...................., les manifiestas tu aceptación a su
ofrecimiento de un puesto de trabajo;
b)Na continuación, declara tu conformidad con la remuneración de
................ €, la fecha de incorporación (hazla constar), así como
con las funciones del puesto (reséñalas).
Conserva una copia de la carta. Aunque no es una prueba fehacien-

te, te servirá posteriormente, en el supuesto de que exista un incumpli-
miento de las condiciones pactadas. Lo mejor sería que fuera la empre-
sa la que te entregara un escrito de compromiso redactado en esos
términos, pero como son pocas las que lo hacen así...
Inmediatamente, escribe sendas cartas a cada una de las empresas
que pudieran estar pendientes de tu decisión. En dichas cartas, tras
manifestarles que te hubiera agradado trabajar con ellos, pues tanto el
puesto en concreto como la compañía te satisfacían, les dices que has
recibido una propuesta de la empresa X, que parece colmar todas tus
aspiraciones. Da las gracias cortésmente por todas las atenciones que
han tenido contigo y procura dejar una puerta abierta. A lo mejor algún
día te puede interesar ese u otro puesto de trabajo en la compañía a la
que ahora dices no.
El contrato
El contrato laboral regula las relaciones labores entre el trabaja-
dor y la empresa. El contrato puede realizarse, o no, por escrito, pero
cuando se establece por un mero acuerdo verbal, se entiende que se
trata de un contrato por tiempo indefinido, algo que es improbable que
te ofrezcan de entrada. De modo que lo normal es que en el momento
de tu incorporación al puesto tengas que suscribir un contrato por es-
crito.
El contrato.
Es conveniente que conozcas los posibles tipos de contratos que

pueden ofrecerte, así como sus características principales.
En ediciones anteriores de este libro solía ofrecer aquí una des-
cripción forzosamente abreviada e incompleta de los posibles contra-
tos que pueden ofrecerte, con el incoveniente adicional de que con
frecuencia, al cabo de poco tiempo la relación era poco fiable debido
a los cambios frecuentes que se registran en un sector tan dinámico.
No obstante, considero que es útil conocer los tipos de contrato
vigentes, por lo que te sugiero que los consultes, incluso que te bajes
el modelo correspondiente de alguna de las siguientes páginas ofi-
ciales:
www.mtas.es/guía2003/texto/guia.html (Ministerio de Trabajo y

Asuntos Sociales)
www.mtas.es.injuve/index.html (Instituto de la Juventud)
www.inem.es (Instituto del Empleo)
Ganarte el puesto
Ya has conseguido tu objetivo. Con la firma del contrato termina tu
proceso de job-hunting... pero sería engañoso pensar que ya puedes des-
cansar tranquilo. Es cierto, has conseguido un puesto de trabajo, pero
ahora tienes que ganártelo.
Independientemente de que tu contrato sea temporal, o por tiempo
indefinido, siempre hay un período de prueba; debes pensar que tu
período de prueba real va a durar toda tu vida profesional.
El tránsito de la situación de estudiante a la de joven profesional es
uno de los cambios más importantes que tendrás que realizar a lo largo
de tu vida. No hay cambio sin trastornos de crecimiento. Tus empresa-
rios saben esto y serán indulgentes contigo si cometes las típicas «plan-
chas» de novato. Pero cuida de no cometer más allá de las habituales, o
de las admisibles por término medio.
En la jerga de Recursos Humanos, se denomina «aterrizaje» a
este período. No hay aterrizaje sin traumatismo, pero podrás reducir
la dureza de esta etapa inicial si te aplicas a conseguir este triple obje-
tivo:
—nSintonizar con las políticas de la empresa.

—nParticipar de la cultura empresarial.
—nHacer bien tu trabajo.
La experiencia enseña que se adaptan mejor aquellas personas

dotadas de una alta capacidad de observación, que son como grabado-
ras que registran cuanto ven y cuanto oyen, y que, cuando no entienden
algo de lo que han visto u oído, se lo preguntan a su supervisor o jefe
inmediato.
Sería conveniente que, en esta etapa inicial, aplicaras a tus trabajos
estos principios y normas de conducta:
Ha sido seleccionado: ahora hay que ganarse el puesto.
nObserva a la gente de tu departamento: cómo visten, qué lengua-

je emplean, qué normas de comportamiento interpersonal adop-
tan, y sigue su ejemplo.
nSé puntual siempre. Intenta llegar antes que tu jefe y procura
marcharte después.
nTómate en serio tu trabajo. Si tu función, de momento, no es muy
relevante, piensa que no conseguirás otra de mayor entidad si no
eres capaz de realizar ésta a la perfección.
nYa no eres un estudiante que tutea a todos los de su edad. Piensa
que en la empresa pueden existir normas no escritas acerca del
tratamiento entre iguales, con los superiores y con los colabora-
dores. Observa lo que hacen los demás, y no pretendas, al menos
de momento, introducir normas nuevas: Cuando a Roma fueres,
haz lo que vieres.
nSi cometes un error (que sí lo cometerás), no trates de ocultarlo.

Díselo a tu supervisor y haz lo que sea preciso para resolver el
problema que tú mismo has creado. Se te puede perdonar el
error, pero no la irresponsabilidad.
nNo hables demasiado de tu vida en la «Facul»; darías la im-
presión de seguir siendo un estudiante. Ahora eres un profe-
sional.
nSi te piden que hagas algo que no sabes hacer, procura resolver el
problema por ti solo. Si no es posible, pregunta a la persona ade-
cuada, pero siempre después de haber intentado hallar la solu-
ción por todos los medios a tu alcance
nEmpápate a fondo de la formación que recibas para el desem-
peño de tu puesto de trabajo. Complementa el plan de formación
que se te presenta con iniciativas personales.
nFamiliarízate (guardando las distancias y el respeto debido)
con el estilo de dirección de tu superior jerárquico. Averigua
cómo le gusta que se ejecute el trabajo. Pregúntale qué espera
de ti.
Crecer en el puesto de trabajo.

nEl estudiante suele tener un alto sentido crítico. El profesional

sabe que es difícil juzgar las decisiones de sus jefes, porque
un colaborador no cuenta con toda la información y los datos de
los problemas a los que sus superiores intentan dar solución.
Modera tu hipercriticismo y, en todo caso, antes de verter co-
mentarios ácidos sobre tus jefes o sus actuaciones, piensa que
esos comentarios o chistes pueden ser reportados (como se dice
en la espantosa jerga corporativa) a las personas a las que tú te
referías.
Principales motivos por los que algunos empleados pierden

su puesto de trabajo durante el período de prueba
—nPor falta de ética profesional y por mentir.

—nPor retrasos repetidos y faltas injustificadas.
—nPor ser incapaz de relacionarse convenientemente con sus com-
pañeros, por no integrarse en el equipo de trabajo.
—nPor falta de eficiencia en el desarrollo de su trabajo.
—nPor perder el tiempo hablando constantemente por teléfono con
sus amistades, jugando al Tetris en el ordenador, charlando con
sus compañeros o ligando con otros empleados/as jóvenes.
—nPor «escurrir el bulto» a la hora de asumir responsabilidades.
—nPor poner pegas, discutiendo cuantas indicaciones se le dan.
—nIncapacidad para aceptar críticas a su labor por parte de sus supe-
riores.
—nActitud de estar por encima de su función, de ser el único que tra-
baja en serio, o de estar mal retribuido.
—nIncapacidad de adaptarse a las normas formales e informales de
la empresa.
—nPor no ser capaz de asumir un estilo profesional.
—nPor irregularidades diversas (alcoholismo, drogadicción).
—nPor intimar desde el punto de vista erótico-sentimental con otros
u otras empleados/as de la empresa.
Una palabra sobre formación

Las empresas utilizan cuatro sistemas fundamentales para encauzar
la formación de sus nuevos empleados:
nFormación on the job. Realización de distintas asignaciones de

trabajo bajo la supervisión de algún jefe o empleado de mayor expe-
riencia, quienes dedican una parte de su tiempo a analizar con el for-
mando su trabajo, darle normas de cómo mejorarlo e introducirlo en la
cultura empresarial.
nRoting. Programas consistentes en hacer rotar a los empleados de
nuevo ingreso por todos los departamentos de la empresa, durante
períodos de tiempo relativamente cortos, con el fin de que adquieran
una visión integral de la compañía. Al final del período de estancia en
cada sección, es corriente que el jefe o responsable de la misma emita
Nada o ahógate.
un informe por escrito acerca de las cualidades apropiadas en el for-

mando, informes que —obviamente— son tenidos en cuenta tanto para
la asignación de unas funciones concretas, como para decidir su perma-
nencia tras el período de prueba.
nFormación en aula. Suele compatibilizarse con la formación on
the job y el roting.
nNada o ahógate. Algunas empresas piensan que la mejor manera
de conocer al nuevo empleado es asignarle un trabajo poco estructura-
do y dejar que se las arregle solo. Es un enfoque cuanto menos discuti-
ble, especialmente cuando este dejar hacer no es consecuencia de una
planificación deliberada, sino una expresión de la incapacidad de la
empresa para organizar convenientemente un programa de formación.
Si te encuentras en esta situación, pide a tu jefe que te aclare cuáles
son tus objetivos, y si él no quiere, o no puede encargarse de tu forma-
ción, búscate un mentor que te ayude en esta etapa.
ANEXO I
LA BÚSQUEDA DE EMPLEO
POR INTERNET
No hay modas ridículas, son modas
que comienzan.
ANÓNIMO
SUMARIO
La edición anterior de este libro incluía una serie de direcciones de páginas
para la búsqueda de empleo. El dinamismo de la Red motivó que en pocos
meses dicha relación quedara desactualizada, bien porque algunas de aquellas
pages desaparecieron, bien porque aparecieron otras nuevas
En esta ocasión, prefiero indicarte que utilices un buen buscador (Yo sue-
lo emplear Google) y pongas «búsqueda de empleo» «buscar trabajo» o una
frase similar; que indiques que sólo deseas páginas españolas y que investigues
las entradas que el buscador te proponga. Al menos las direcciones que obten-
gas serán actuales.
De aquel anexo conservo en esta edición solamente una relación de los dis-
tintos propósitos que puedes alcanzar por medio de la Red. Y unas sugerencias
breves sobre cómo colgar tu propio CV en la RED.
Si estás enchufado a Internet (2), bien sea a nivel personal, o como
usuario de los ordenadores de tu Facultad o Escuela conectados a la
Red Mundial, o la Telaraña Universal, que eso más o menos significa la
World Wide Web, también conocida como www, o incluso como la 3wi1,
vas a poder utilizarla como un potente instrumento de tu búsqueda de
empleo.
The world wait web.
Si estás familiarizado con la cibernavegación, o si eres un netizeni2

no hace falta que te diga lo difícil que es escribir este capítulo, si se pre-
tende que sus indicaciones estén al día, porque los cambios en la Web
son tantos y se suceden con tanta rapidez que lo que hoy es la última nove-
dad es sobrepasado inmediatamente por otra cosa más nueva todavía.
No obstante voy a intentar darte algunas indicaciones de carácter
genérico, que espero que sean lo suficientemente duraderas para no
quedar obsoletas al poco de publicarse este libro. En todo caso te ser-
virán de pistai3, ya que no es imprescindible conocer muchas direccio-
nes de la Web porque, dado el carácter de interconexión total de todo el
sistema, desde casi cualquier punto encontrarás ramificaciones que te
llevarán al lugar deseado.
1nSe lee Triple uve doble. Sin embargo, algunos maliciosos la denominan World Wait Web,
esto es la red mundial de la espera, debido a que el acceso al sitio web deseado no es todo lo
rápido que el surffer desearía, por no decir que es desesperadamente lento si pretendes cap-
turar imágenes, o en función de la hora.
2nNetizen, neologismo formado por Net y citizen, esto es ciudadano de la Net.
3nIba a decir de tip and hint, y es que cuando te metas en la Web descubrirás lo necesa-
rio que es dominar inglés, y lo fácil que es contagiarse de anglicismos.

213
DISTINTAS SITUACIONES DEL PROCESO

DE JOB-HUNTING EN QUE ES POSIBLE
SERVIRSE DE LA WEB
Varias son las posibilidades, en la actualidad, de utilizar Internet
dentro de tu proceso de búsqueda de empleo:
nPara acceder gratuitamente a los anuncios de trabajo publicados

por determinados periódicos nacionales y extranjeros.
nPara elaborar un listado de las empresas susceptibles de ofrecer-
te trabajo.
nPara informarte acerca de las empresas que te interesan, cara a
la preparación de la entrevista.
nPara conocer el perfil psicoprofesional de determinados puestos
de trabajo.
nPara conocer con cierto detalle en qué consiste el quehacer diario
de la persona que ocupa un puesto determinado, cuánto gana, etc.
nPara saber inmediatamente si una determinada empresa está re-
clutando en el momento presente, y para qué puestos en concreto.
nPara remitir instantáneamente, vía e-mail, tu currículo a la em-
presa.
nPara colgar una página con tu currículo, a disposición de quien
quiera consultarla.
nPara recibir información acerca de la creación de la propia em-
presa.
nPara relacionarte con empresas de trabajo temporal.
nPara informarte acerca de tus posibilidades de trabajar en otros
países.
nOtros (acceder a cursos de formación, ver los currículos de otros
candidatos...).
ANEXO II
TU CURRÍCULO EN INGLÉS
El que no conoce idiomas extranjeros, no sabe
nada del propio.
(Wer fremde Sprachen nicht kennt, weiss nichts
von seiner eigenen.)
GOETHE, Maximen und Reflexionen, 2
SUMARIO
Tanto si deseas trabajar en Gran Bretaña, en Estados Unidos, o en cual-
quiera de los países de lengua inglesa, como si aspiras a prestar tus servicios en
cualquier compañía multinacional, el dominio del inglés, hablado y escrito, es
—ya te habrás dado cuenta— indispensable.
Por eso es conveniente que tengas redactado y puesto al día tu propio
currículo en inglés.
Si has estudiado, aunque sea un curso de verano en alguna universidad
británica o norteamericana, es casi seguro que te habrán proporcionado algún
modelo de currículo, que resulta muy útil para los nacionales de aquellos paí-
ses, pero que a ti te servirá de bien poco, porque el problema es cómo traducir
al inglés los datos de formación de un español. Redactar el currículo en inglés
para un español es algo más que traducir tu currículo del castellano a aquella
lengua. No es sólo cuestión de sintaxis y de morfología; es que las convencio-
nes, los usos sociales y el concepto del currículo es bastante diferente en cada
país. Por ejemplo, el currículo español no se firma, ni tampoco el francés o el
inglés, pero sí el alemán. La carta de remisión se envía siempre mecanografia-
da o a ordenador, pero en Francia se hace manuscrita.
En las siguientes páginas abordamos el tema de la redacción de un par de
modelos distintos de currículos en inglés para españoles, así como de sus res-
pectivas cartas de remisión.
LOS DOS PRINCIPALES TIPOS DE CURRÍCULOS
EN INGLÉS
El resumé
En Estados Unidos el tipo de currículo más empleado por los es-
tudiantes o titulados universitarios en busca de primer o segundo em-
pleos es el denominado resumé, palabra francesa que significa resumen
o resumido.
El resumé se redacta en una sola hoja, en la cual el candidato debe
demostrar no sólo que es el mejor candidato posible para el puesto en
cuestión, sino —además— que sabe reunir y organizar información sig-
nificativa y exponerla por escrito en un lenguaje claro, directo e incisivo
y —si puede ser— hasta elegante.
Para redactar un resumé a la americana, te propongo el siguiente ejer-
cicio: siéntate, coge lápiz y papel y haz un listado con los siguientes datos:
•ntus skills (habilidades de todo tipo, especialmente tus habilidades

interpersonales);
•ntus accomplishments (logros de todo tipo: académico, deportivo,
experiencia profesional, etc.);
•nlo que le pides a la vida y a tu profesión;
•nlo que hace de ti un individuo único y marketable (digno de ser
contratado);
•ntus experiencias de trabajo (empresa para la que trabajaste o en
la que realizaste prácticas, denominación del, o de los, puestos
que desempeñaste, descripción de las funciones o tareas que rea-
lizabas, actividades que más te gustaban, en qué contribuiste tú al
logro de los objetivos de la organización...).
Es conveniente que contrastes tus notas con las opiniones de perso-

nas que te conozcan bien: amigo o amiga con buen criterio, ese profesor
con el que se puede hablar, tus propios padres, personas que ya estén tra-
bajando en el mismo sector en el que tu quieres ingresar, etc. En base a
lo que te digan, perfila tus notas.
Posteriormente selecciona de esta información aquellas partes que
convengan al trabajo concreto al que piensas presentar tu resumé, por-
que aquí vale la regla que ya conoces y que dice que cada currículo debe
217
personalizarse en función del trabajo concreto y a la empresa concreta

a la que se dirige.
Posteriormente distribuye la información pertinente en los siguien-
tes apartados:
•nObjetivo profesional.
•nLos puntos más relevantes de tu cualificación o experiencia.
•nDatos de formación.
•nExperiencias profesionales, o simplemente experiencias en orden
cronológico inverso.
•nIdiomas, indicando el nivel.
•nInformática y otras habilidades relevantes relacionadas con el
puesto.
•nBecas, premios, menciones honoríficas.
•nViajes.
•nActividades.
•nDatos personales, incluyendo dirección y teléfono, para ser colo-
cados en el encabezamiento.
En Estados Unidos es ilegal pedir a los candidatos que remitan fo-

tografía, edad o fecha de nacimiento, estado civil, datos de salud etc.i1.
Si envías estos datos, no pueden ser tomados en cuenta, y —además—
pensarán que no conoces las normas de funcionamiento norteamerica-
nas. Por consiguiente omite estos datos.
Si tu experiencia no es muy extensa, o si tu formación no resulta
muy deslumbrante, puedes organizar los datos en forma de currículo
funcionali2.
En el texto evita palabras y descripciones innecesarias. Comienza
cada punto y aparte con pasados de verbos de acción (p. ej. Controlled,
created, divised) y omite de este modo los pronombres personalesi3. No
es necesario que las frases reúnan todos los requisitos gramaticales, con
tal que sean inteligibles y concretas.
El resultado final debe ser claro, conciso, concreto y fácil de leer.
1nDe igual modo es ilegal preguntar a un candidato dónde aprendió un determinado
idioma, o cuál era el apellido anterior de su familia. Todas estas normas intentan evitar la dis-
criminación basada en motivos raciales, religiosos, nacionales, etc.
2nVer un modelo de currículo funcional en la página 90.
3nAl final de este anexo te incluyo una relación de participios de verbos de acción en
inglés, que encontrarás útil para redactar este apartado.

ANEXO II: TU CURRÍCULO EN INGLÉS 219
Es fundamental comprobar que no hay errores de spelling o de me-

canografiado.
Es innecesario añadir las habituales normas sobre calidad del papel,
presentación, etc.
El curriculum vitae
Esta es la forma utilizada en Gran Bretaña, y es bastante similar al
currículo español. Como el nombre indica, incluye todos los datos acer-
ca de un solicitante de empleo, y es usualmente más largo y más formal
que el resumé.
Los apartados habituales en el curriculum vitae son:
•nDatos personales.
•nDatos de formación (en orden cronológico).
•nExperiencia laboral.
•nOtros skills o cualificaciones.
•nPremios, becas, asociaciones profesionales...
•nPublicaciones (si las hay).
•nIntereses.
La cover letteri4
Siempre se acompaña, tanto el resumé como el C.V., de una cover
letter o carta de remisión. Ésta es más importante en el caso de acom-
pañar al resumé que al C.V. La razón es obvia: como el resumé es muy
breve y conciso, la cover letter pone de relieve determinados aspectos de
la información que de otro modo pasaría inadvertida.
La cover letter pone de relieve si el candidato es o no organizado, si
sabe resaltar lo que es importante, es decir, si tiene o no capacidad de
análisis y de síntesis, proporciona datos acerca de su personalidad y, en
el caso de un no nativo, da idea de su grado de dominio del inglés escrito.
Algunos puntos que deben ser tenidos en cuenta:
•nLimita la carta a una sola página.
•nAsegúrate de que no hay errores de mecanografiado, spelling,
gramática o puntuación.
4nLos
británicos prefieren denominarla covering letter.
•nEs preferible dirigir la carta a la persona dirigiéndote por su

nombre. En el caso contrario dirígete al puesto que ocupa, pero
no des por sentado que se trata de un hombre. Por si acaso pon
en el saludo de la carta Dear Sir/Madami5.
•nTanto en Estados Unidos como en Gran Bretaña se ha perdido la
distinción entre el tratamiento Señora (Mrs.) y Señorita (Miss).
Cuando te dirijas a una mujer pon delante de su nombre Ms., que
conviene tanto en el caso de que sea una mujer casada como si es
una soltera.
•nHay algunas diferencias básicas en el inglés comercial de los
Estados Unidos y de Gran Bretaña:
—nla fecha: los americanos ponen April 14, 2004; los británicos
14th April 2004.
—nel saludo: los americanos ponen dos puntos (:) detrás de Dear
Sir/Madam; los británicos ponen una coma (,)i6.
—nla despedida: los americanos ponen Yours sincerely siempre,
mientras los británicos sólo ponen Yours sincerely cuando se
dirigen a un persona identificada por su nombre, y prefieren
Yours faithfully cuando, desconociendo el nombre de la per-
sona a la que dirigen la carta, escriben al puesto o cargo que
ésta desempeña en la empresa.
•nCuando respondas a un anuncio, menciona en la carta las necesi-

dades que ellos hayan expresado, y trata de mostrar cómo tu per-
fil coincide con lo que ellos están buscando. Si tu carta no res-
ponde a un anuncio, menciona lo que sepas acerca del puesto
(position) y de la propia empresa.
•nDi claramente por qué te interesa trabajar en ese puesto en con-
creto de esa precisa empresa.
•nInforma cuándo estarás disponible para una entrevista o para
incorporarte al trabajo si fueras seleccionado, e indica claramen-
te cómo se pueden poner en contacto contigo.
5nAunqueesta forma es habitual, algunos prefieren poner Dear Sir or Madam.

6nSin
embargo, en los últimos tiempos, en Gran Bretaña se empieza a no poner nada en
absoluto después del Dear Sir or Madam, ni coma, ni punto ni dos puntos.
Ejemplo de un resumé
JUAN ESPAÑOL
Avda. de los Sauces, 67
28035 Madrid (Spain)
Tel./Fax +34 1 123 45 67
e-mail jespanol@servitur.es
Objective: A position in international finance

Education: Universidad de las Ciencias y las Letras (UCYL).
Madrid.
Licenciado en Dirección y Administración de
Empresas (Five-year degree in Management and
Business Administration). 1998-2004
Major: Finance.
Experience: Laboratorios Farmacéuticos Reunidos. (Summer 1996).
Finance Department.
Kept detailed accounting records.
Prepared pay-roll.
XYZ International.(Summer 2003).
Internal Auditing Department
Assistant Auditor.
Skills: Extensive experience with both PC and Mac Computers.
Fluent in English.
Working knowledge of French.
Highly developed communication skills.
Ability to organize.
Personal data: Major strengths: enthusiasm, energy, stamina and
positive outlook.
Interests: Sports, especially soccer, tennis and squash.
Reading
Classical music
References: Will provide on request
Madrid, May 26 2004

Curriculum vitae
JUAN ESPAÑOL
Objective: A position in international finance
PERSONAL DATA
Permanent Address Avda. de Los Sauces 67
28035 Madrid
Spain
() +34 1 123 45 67
Fax: +34 1 123 45 67
e-mail espanol@servitur.es
Date of birth 12th January, 1982
Place of birth Madrid, Spain
EDUCATION
1998-2004 Universidad de las Ciencias y de las Letras
(UCYL) Madrid. Licenciado en Adminis-
tración y Dirección de Empresa (Five-year
degree in Management and Business Admi-
nistration). Major in Finance. Best grades
in Cost & Finance Accounting, Finance
Mathematics, Taxation, Finance Compu-
ting, and Business English.
1997-1998 Graduated in the United States from Nia-
gara Falls High. New York.
WORK EXPERIENCE
Summer 2002 XYZ International.
Internal Auditing Department.
Position held: Assistant Auditor.
Summer 2003 Laboratorios Farmacéuticos Reunidos
(Madrid). Finance Department. Duties
included accounting and preparation of
the payroll.
OTHER QUALIFICATIONS
Languages Spanish: Native speaker.
English: Fluent.
French: Working knowledge.
—1—
JUAN ESPAÑOL
Computers User knowledge of PC and Macintosh.

Software: Word processors, databases, spread
sheets.
Seminars 2000: Taxes in the European Community.
UCYL. Departamento de Derecho Fis-
cal. (Taxation Law Department)
2001: Innovations in International Finance.
Conducted by members of Abraham
Brothers.
2002: Computers for Auditors. In-house semi-
nar at XYZ International.
Scholarships and Honours 1998: Member of the National Honor Society
in Niagara Falls High..
1999: Student representative on a Faculty de-
cision - making committee (Junta de Fa-
cultad).
2001: Treasurer of the UCYL Junior Enter-
prise.
Associations Sociedad Española de Auditores de Empresa.

(Spanish Association of Company Auditors)
c/ Fra Lucca Paccioli, 21
28034 - Madrid
Interests Soccer, tennish, squash, reading, classical
music.
Referees D. Insigne Manguitos

Accounting Department
XYZ International
c/ del Balance, 365
28082 - Madrid
Prof. Dr. Javier Rey de la Partida Doble

Facultad de Empresariales
UCYL
Ciudad Universitaria
Madrid
—2—
Esquema de una cover letter

Your Street Address
Zip codei7 - Town or city,
State (en Estados Unidos)
County (en Gran Bretaña)
Date (Ojo a la diferente manera
de poner la fecha en Gran Bre-
taña y en Estados Unidos)
Name of Person
Title
Company/Organization
Street Address
Zip code - City
State (o Postal Code, Town, County)
Dear Mr or Ms._____________(:) or (,) REMEMBER (: in USA), (, in UK)
FIRST PARAGRAPH. State the reason for writing. Name the specific posi-
tion or type of work for which you are applying. Mention the resource where
you found out about the company (News ad, friend, faculty...).
SECOND PARAGRAPH. Explain why you are interested in working for
that employer or in that field of work, and what your qualifications are (acade-
mic background, work experience, personal skills). Point out achievements
that relate to the field in which you are applying. REMEMBER not to repeat
exactly what is included in the resumé!
THIRD PARAGRAPH. Refer the reader to the enclosed resumé.
CLOSING PARAGRAPH. Indicate your wish for an interview, or state that
you will phone on a specific day to try to arrange an interview at this person’s
convenience.
Yours sincerely or faithfully,

(REMEMBER the rule!)
Your name
Enclosure (if required): (CV, resumé, application form, portfolio...)
7nLos
británicos emplean en lugar de Zip Code el Postal Code.
Relación de pasados de verbos de acción

para la redacción de tu CV en inglés
administered advised analyzedi9 arbitrated arranged
assembled audited awarded built created
calculated charted consulted collected completed compounded
conducted constructed controlled conserved consolidated
coordinated counseledi8 corresponded criticizedi9 delegated
delivered designed detected determined developed
devised diagnosed discovered dispensed disproved
distributed drew up edited eliminated evaluated
examined expanded formulated founded gathered
identified initiated implemented improved increased
installed instituted instructed interpreted interviewed
invented lectured logged managed maintained
navigated negotiated obtained operated ordered
organizedi9 oversaw performed planned prepared
presented prescribed processed produced promoted
protected provided purchased realized received
recommended recorded reduced (losses) referred rendered
represented researched restored reviewed scheduled
selected served sold solved supervised
supplied studied tested trained translated
wrote
8nEn Estados Unidos se escibe con una sola «l», en Gran Bretaña con dos.
9nLos
americanos lo escriben con z, los británicos con s.
ANEXO III
EL CURRÍCULUM VITAE
EUROPEO
Europe is a precious thing as culture museum.
FIGGIA, The Will to Freedom
SUMARIO
No existe un CV único, ni tampoco todos los países tienen un criterio uná-
nime acerca de lo que un CV debe contener, la extensión que debe tener, la
importancia de ir o no acompañado de una carta de remisión, si el tal CV debe
ser manuscrito o no...
En medio de tanta confusión aparece un proyecto oficial de la Comisión
Europea que trata de favorecer la movilidad de los ciudadanos europeos den-
tro de los países de la Unión, por medio de un CV de formato único que pre-
sente de una manera clara las experiencias y las competencias de modo que
éstas sean comparables.
Europa tiene el gran reto de la movilidad. Veamos algunas cifras: en 1999
sólo 1,2% de ciudadanos europeos cambiaron de región de residencia, frente
al 5,9% en Estados Unidos. Ciertamente en Estados Unidos existe un solo idio-
ma, frente a las 11 lenguas oficiales y bastantes más no oficiales que existen
actualmente en la Unión de 25 miembros. Si la movilidad aumentara, la bolsa
de paro estimada en el momento de redactar estas líneas en unos dieciséis
millones de parados, se reduciría con toda certeza.
La iniciativa parte de la CEDEFOP. cuyo nombre es el acrónimo en
francés del Centre Europèen de la Formation Professionnelle, organismo
ubicado geográficamente en Tesalónica (Grecia), quienes se definen a sí
mismos como la agencia europea que ayuda a los políticos y profesionales de
la Unión Europea, los Estados Miembros y las Organizaciones de Repre-
sentación Social, a estar informados sobre las políticas de Formación Pro-

fesional.
El hecho de que se definan a sí mismos como orientados a la Formación
Profesional no impide, a mi parecer, que el CV europeo que proponen sea útil
para quienes hayan seguido otro tipo de estudios distintos de la FP, por ejem-
plo universitarios que deseen trabajar en otros países de la Unión.
El CV europeo es una mezcla de currículo cronológico y funcional, al que
añadiéndole al principio un objetivo profesional, y sustituyendo la horrorosa
ficha policíaca de los datos personales por un membrete, tal como lo hemos
enseñado en este libro, podría funcionar perfectamente para los fines mencio-
nados.
En su concepción gráfica consta de unas casillas que facilitan su lectura por
un ordenador, en las cuales se deben insertar los datos personales, los datos de
formación, el conocimiento de lenguas y de informática, pero también datos
más humanos, tales como Capacidades y Competencias Sociales, Organizati-
vas, Técnicas y Artísticasi1.
Por otra parte el CV sugiere la posibilidad de añadir documentos anexos.
Las tres cosas mencionadas (ficha policíaca, anexos e importancia concedida a
lo artístico, lo asemejan en su concepción al Lebenslauf alemán, si bien su
extensión, que puede tener varias páginas, lo alejan de aquel, que es inflexible
en que tenga una sola página.
El CV europeo, en sus propias palabras, suministra información acerca de:
•ncompetencias lingüísticas;
•nexperiencia laboral;
•nformación reglada y no reglada;
•nhabilidades y competencias adicionales adquiridas fuera de los esque-
mas de formación normal.
Como el esquema que proponen es autoexplicativo, lo reproducimos a

continuación, advirtiendo que este mismo esquema en 13 idiomas de la unión
de la EFTA, es posible bajárselo de Interneti2.
1nLlama la atención, por inusual en nuestra cultura, el apartado acerca de competencias
artísticas (música, escritura, diseño, etc.).

2nhttp://www.cedefop.eu.int/transparency
229
MODELO DE CURRÍCULUM
VITAE EUROPEO
INFORMACIÓN PERSONAL
Nombre [APELLIDOS, Nombre]
Dirección [Número, calle, código postal, localidad, país]
Teléfono
Fax
Correo electrónico
Nacionalidad
Fecha de nacimiento [Día, mes, año]
EXPERIENCIA LABORAL
•nFechas (de - a) [Empezar por el más reciente e ir añadiendo
•nNombre y dirección del aparte la misma información para cada puesto
empleador ocupado.]
•nTipo de empresa o sector
•nPuesto o cargo ocupados
•nPrincipales actividades y res-
ponsabilidades
EDUCACIÓN Y FORMACIÓN
•nFechas (de - a) [Empezar por el más reciente e ir añadiendo
•nNombre y tipo de organiza- aparte la misma información para cada curso
ción que ha impartido la realizado.]
educación o la formación
•nPrincipales materias o capa-
cidades ocupacionales tra-
tadas
•nTítulo de la cualificación
obtenida
•n(Si procede) Nivel alcanzado
en la clasificación nacional
Página 1 - Currículum vitae de Para más información:

[APELLIDOS, Nombre] www.cedefop.eu.int/transparency
www.europa.eu.int/comm/education/index_es.html
www.eurescv-search.com
CAPACIDADES Y APTITUDES
PERSONALES
Adquiridas a lo largo de la vida y

la carrera educativa y profesio-
nal, pero no necesariamente ava-
ladas por certificados y diplomas
oficiales
LENGUA MATERNA [Escribir la lengua materna.]
OTROS IDIOMAS
[Escribir idioma]
•nLectura [Indicar el nivel: excelente, bueno, básico.]
•nEscritura [Indicar el nivel: excelente, bueno, básico.]
•nExpresión oral [Indicar el nivel: excelente, bueno, básico.]
CAPACIDADES Y APTITUDES [Describirlas e indicar dónde se adquirieron.]

SOCIALES
Vivir y trabajar con otras perso-

nas, en entornos multiculturales,
en puestos donde la comunica-
ción es importante y en situacio-
nes donde el trabajo en equipo
resulta esencial (por ejemplo,
cultura y deportes), etc.

ORGANIZATIVAS
Por ejemplo, coordinación y

administración de personas, pro-
yectos, presupuestos; en el traba-
jo, en labores de voluntariado
(por ejemplo, cultura y depor-
tes), en el hogar, etc.

TÉCNICAS
Con ordenadores, tipos específi-

cos de equipos, maquinaria, etc.
ANEXO III: EL CURRÍCULUM VITAE EUROPEO 231

ARTÍSTICAS
Música, escritura, diseño, etc.
OTRAS CAPACIDADES Y [Describirlas e indicar dónde se adquirieron.]

APTITUDES
Que no se hayan nombrado

anteriormente.
PERMISO (S) DE CONDUCIÓN
INFORMACIÓN ADICIONAL [Introducir aquí cualquier información que se

considere importante, como personas de con-
tacto, referencias, etc.]
ANEXOS [Enumerar los documentos anexos.]
Página 2 - Curriculum vitae de Para más información:

[APELLIDOS, Nombre] www.cedefop.eu.int/transparency
www.europa.eu.int/comm/education/index_es.html
www.eurescv-search.com
GLOSARIO
DE
PALABRAS CLAVE
A
ACTITUD: Respuesta valorativa, relativamente estable ante un
objeto, y que tiene consecuencias o componentes cognoscitivos, afecti-
vos y, probablemente, comportamentales.
ACTO/POTENCIA: La relación entre el acto y la potencia es una
idea de origen aristotélico. El acto es el ser en su pleno acabamiento, su
cabal realización. La potencia indica la capacidad para el ejercicio de
un determinado acto.
ANSIÓGENO: Que causa u origina ansiedad.
AQUIESCENCIA: Tendencia a la conformidad, a la aceptación irre-
flexiva y acrítica de las normas imperantes, de las órdenes de otras per-
sonas.
ASERTIVIDAD: (ligeramente distinta de agresividad): Cualquier
reacción ante un trato indebido, o cualquier tentativa de obtener lo que
es propio.
ATTACHEMENT: En el correo electrónico es posible enviar liga-
do al correo fotos, ficheros de ordenador, incluso vídeos o mensajes de
voz. Estos documentos ligados al mensaje principal se llaman atta-
chements
AUDIENCIA: En el sentido empleado aquí, audiencia es la ma-
sa total de público que, en un momento dado, se encuentra expuesta
a un medio de comunicación cualquiera y que, por ello, puede recibir
los mensajes que éstos transmiten. Dentro de la audiencia cabe dis-
tinguir:
—nAudiencia bruta: total de público que recibe un mensaje a través

de uno o más medios, una o más veces.
—nAudiencia neta: número de personas que han recibido un men-
saje al menos una vez o más, a través de uno o más medios.
—nAudiencia útil: número de personas que, participando en la
audiencia de uno o más medios, son a la vez receptores o desti-
natarios del mensaje en cuestión.
—nAudiencia acumulada: número total de personas distintas que
han recibido un mensaje a partir de emisiones sucesivas de éste
sobre un mismo canal o soporte.
235
B
BROKER: Intermediario en el mercado secundario de capitales. El
broker facilita inversiones a las personas físicas o entidades que dispo-
nen de un capital, y que desean hacerlo producir, generalmente por
períodos cortos de tiempo, de meses, semanas e incluso días. Simultá-
nea y complementariamente busca inversores que puedan adquirir
valores diversos, tales como pagarés de empresa, obligaciones, cédulas,
acciones, etc. Generalmente, interviene en las operaciones de compra-
venta de valores de renta variable (acciones).
BROWSER: Explorador o buscador (Internet). Programa que sirve
para localizar contenidos en la Web.
C
CAMPO DE CONSCIENCIA (amplitud o estrechez de): Llamamos
campo de consciencia al conjunto de datos, operaciones, tareas, viven-
cias y representaciones que un individuo puede manejar simultánea-
mente de manera eficiente. Las personas con gran amplitud de cons-
ciencia son capaces de atender varios asuntos con eficiencia y sin una
fatiga psíquica exagerada. Pensemos, por ejemplo, en una secretaria de
dirección que atiende simultáneamente a una visita, al tiempo que con-
testa al teléfono, sin perder de vista la puerta del director, para darle un
mensaje cuando salga, mientras tiene una carta a medio escribir en la
pantalla de su ordenador. Esta persona precisa tener gran amplitud de
consciencia. Por el contrario, una persona con estrechez de consciencia
se concentra y profundiza en un tema único. Este tipo de personalida-
des, extraordinariamente válidas para un trabajo, por ejemplo, de inves-
tigación científica, suelen convertirse en ineficientes si se les somete al,
para ellos, tormento de una atención diversificada. Una caricatura de
esta situación la constituye el tópico del «sabio distraído».
COCIENTE INTELECTUAL: Resultado de dividir la edad mental
por la edad cronológica y multiplicar por cien. Como es el resultado de
una división se llama cociente, y no coeficiente, como frecuentemente se
le denomina erróneamente. En sentido amplio, el C.I. es la relación
entre el nivel de inteligencia de una persona y el promedio de inteligen-
cia de los individuos de su edad.
GLOSARIO DE PALABRAS CLAVE 237
COOPTACIÓN: Eufemismo para designar el proceso clásico de

recomendación para ocupar un puesto de trabajo. El puesto se asigna al
candidato atendiendo a la influencia y garantía que ofrece el recomen-
dante.
COORDINACIÓN VISOMANUAL: Actividad ordenada y combi-
nada de ojos y manos, de modo que requiera el menor gasto de energía
posible.
CUESTIONARIOS E INVENTARIOS DE PERSONALIDAD: Aun-
que son dos términos que se confunden frecuentemente, un cuestiona-
rio es un conjunto de preguntas a las que el sujeto tiene que responder
afirmativa o negativamente, o mediante una técnica de elección múlti-
ple. Un inventario consiste en el enunciado de ciertas frases, entre las
que el sujeto tiene que elegir unas cuantas, o marcar su posición ante
ellas. No va, por tanto, redactado en forma interrogativa.
CULTURA EMPRESARIAL: En el sentido aquí empleado se hace
referencia al concepto sociológico de cultura, es decir, al conjunto de
conocimientos, normas, valores, creencias y actitudes, costumbres, etc.,
propias de un grupo social.
Cada empresa posee una «microcultura» empresarial o un conjunto
de valores compartidos por los miembros de la organización, que se tra-
duce en normas de actuación, generalmente no escritas ni explicitadas
abiertamente. Por ejemplo, las empresas tienen normas tácitas acerca
de cómo deben vestirse los empleados, a quién se puede tutear y a quién
no, con quién debe relacionarse un directivo en el bar de la empresa y
con quién debe abstenerse de hacerlo...
La vulneración de estas normas es «mal» penalizada por los miem-
bros del grupo originario, por lo que el recién llegado debe asimilarlas
lo antes posible si no quiere chocar con las estructuras establecidas.
CURRICULUM VITAE (Currículo, C.V., del latín = la carrera de la
vida): Documento que con un criterio cronológico, funcional o mixto,
describe la formación, experiencia laboral y principales logros de la vida
profesional de una persona, junto con la expresión de sus objetivos a
corto y/o largo plazo.
D
DEPENDENCIA (jerárquica y funcional): La palabra dependen-
cia da idea de subordinación. En la empresa, un subordinado (o cola-
borador, como se prefiere decir hoy en día) depende por lo general,

jerárquica y funcionalmente, del mismo jefe (persona) o depar-
tamento (órgano). Pero en ocasiones se da la doble dependencia. Por
ejemplo, el encargado del mantenimiento de las máquinas de una
de las naves que integran una factoría industrial puede depender
funcionalmente del Ingeniero Jefe de Mantenimiento y jerárquica-
mente del director de la nave en que presta sus servicios. El prime-
ro le dice cómo tiene que reparar las máquinas, mientras que el se-
gundo le indica qué máquinas hay que reparar y a cuáles debe dar
prioridad.
E
EFICACIA: Grado en que se alcanza el objetivo propuesto. Rela-
ción entre el output y el objetivo.
EFICIENCIA: Grado en el que el objetivo se alcanza al menor cos-
te posible (coste en dinero, en tiempo, en materia prima, en horas de
máquina, en fatiga física o intelectual...). Cociente del output sobre el
input, o cantidad de output por unidad de input.
EMPATÍA: Capacidad de situarse en el lugar de otra persona,
comprender sus emociones y sentimientos. Un actuación empática es
aquella en que, detectando las necesidades, los deseos y las preferen-
cias de la otra parte, se ajusta la conducta a intentar satisfacer aque-
llos deseos.
ENTREVISTA ROGERIANA: Del nombre de Carl Rogers, padre
de la psicología no-directiva o centrada en el cliente. Los entrevistado-
res no-directivos apenas formulan preguntas. Se limitan a suscitar un
ambiente propicio y dejan al entrevistado en completa libertad para
expresar lo que desee. Utilizan medios de ayuda a la espontaneidad,
algunos de los cuales ya han sido descritos en el texto. La esencia de la
entrevista rogeriana se encierra en dos principios básicos: la aceptación
incondicional y la escucha activa.
ERGONOMÍA: Denominación moderna, de significado más am-
plio, de la Ciencia del Trabajo. Estudia desde la estructura adecuada de
la edificación de los lugares de trabajo hasta las relaciones interperso-
nales en el medio laboral.
ESCALA AUXILIAR DE SINCERIDAD: Algunos cuestionarios de
personalidad incluyen preguntas del tipo: «Si estuviera usted seguro de
que nadie le iba a descubrir, ¿dejaría de pagar los impuestos?». Una

persona sincera contestaría afirmativamente a estas preguntas. Pero la
persona que está «vendiendo imagen» responde que nunca lo ha hecho
ni lo haría. A veces también responden negativamente los puritanos o
los que tienen un ego hipertrófico...
Esta escala, cuando arroja un alto índice de sinceridad, valida las
respuestas dadas al resto de las preguntas, mientras que si aparece un
índice de sinceridad muy bajo, denuncia al simulador.
ESTRUCTURA INFORMAL: La estructura formal de la empresa
es la que figura representada en su organigrama. Pero por debajo de
toda estructura formal existe una estructura informal. Por ejemplo, en
el gráfico siguiente está claro que, formalmente, I depende de C, quien
a su vez depende de A. Pero puede darse el caso de que A e I puedan
estar unidos por vínculos de parentesco (ser padre e hijo respectiva-
mente, por ejemplo). Pues bien, aunque formalmente las órdenes de
trabajo deberían seguir el camino de A a C, y de éste a I, lo más fre-
cuente es que A e I despachen directamente. A este proceder se le
denomina puentear o hacer el bypass a C.
La estructura informal depende, pues, de vínculos personales entre
los ocupantes de los puestos por razones de parentesco, amistad, afini-
dad ideológica, paisanaje, etc.
B C D F
H I
G
EXTRAPUNITIVIDAD: Tendencia a culpabilizar a otras personas

de los propios errores y de las propias desgracias. El extrapunitivo hace
recaer sobre otros (los padres, la esposa, la sociedad) la responsabilidad
de todos sus males.
EXTRAVERSIÓN: Es un tipo de actitud básica del yo, en el que los
pensamientos, los sentimientos y los actos están orientados al objeto, al
medio exterior. El extravertido es amigo de entrar y salir, abierto, esta-
blece relaciones con facilidad, no es desconfiado, suele acomodarse sin
problemas al mundo exterior. Se dice extraversión, no extroversión
(extra es una preposición latina que significa fuera).
F
FICHA PROFESIOGRÁFICA: Documento de especificaciones en
el que se describen los atributos psicológicos, físicos, personales, etc.,
necesarios para el desempeño de un puesto de trabajo concreto.
FREELANCE: En la Inglaterra de la Edad Media se llamaba freelan-
ces a los caballeros que alquilaban su lanza (se ponían al servicio) de
quienes les pagaran por ello. Hoy en día lo llamaríamos un soldado
mercenario.
El sentido actual de la palabra es el de un profesional que vende sus
servicios a diversas empresas, no a particulares, para realizar acciones
concretas, puntuales, y que —además— es un trabajador independien-
te. Abundan los freelances en el periodismo, el grafismo, el diseño, la
fotografía, la consultoría, la formación empresarial, etc.
G
GRAFOLOGÍA: Ciencia que estudia la escritura de un sujeto para
deducir de ella rasgos permanentes de su personalidad, así como para
detectar estados afectivos transitorios en el momento de realizar un
escrito.
H
HANDICAP: Del inglés hand-in-cap (mano en la gorra). Originaria-
mente se llamaba así a una carrera de caballos abierta, a la que podían
concurrir caballos de todas las edades y categorías, en la que la posibili-

dad de vencer, naturalmente desigual, era nivelada por la obligación
impuesta a los mejores animales de llevar un peso más elevado o reco-
rrer una distancia mayor. En sentido figurado: desventaja, trabas, infe-
rioridad que se tiene que soportar.
HIPERTEXTO (Internet): Conjunto de texto y contenidos multi-
media, que no está pensado para ser leído de cabo a rabo, sino que por
medio de enlaces permite acceder a distintas ramificaciones o incluso a
páginas remotas.
HOLDING: Del inglés holder, que significa sujetar, mantener. Gru-
po de empresas que tienen la particularidad de que entre ellas existen
una o varias entidades financieras con la función de financiar al resto de
empresas del grupo, participar en su propiedad accionarial y controlar
su dirección.
HOME PAGE (Internet): Página principal de una página de la Web.
HORARIO CONTINUADO: La jornada de trabajo más habitual
es la denominada 5/40 con horario partido. Esto significa que el tra-
bajador acude a la empresa cinco días por semana (normalmente de
lunes a viernes) y trabaja ocho horas diarias, parte en jornada de ma-
ñana, y parte en jornada de tarde, con una interrupción para comer.
Por ejemplo: un horario de 9 a 14 y de 16 a 19, de lunes a viernes. Fren-
te a este tipo de jornada, algunas empresas trabajan a turnos y otras
aplican el horario continuado, con o sin detención para realizar la co-
mida.
INTELIGENCIA GENERAL: La palabra inteligencia ha recibido

muy diversas definiciones, en ocasiones divergentes, si no contradicto-
rias. Casi todas ellas suelen coincidir en la capacidad para resolver pro-
blemas nuevos en base a su comprensión, no siendo la experiencia o
aprendizaje previo lo decisivo, sino más bien la comprensión de lo plan-
teado y de sus relaciones. La inteligencia general o factor g representa
en cierto modo la capacidad intelectual general —no específica— del
individuo.
INTERNET: Conjunto de ordenadores, o de servidores, conectados
entre sí, que utilizan un mismo protocolo de información, y que pro-
porcionan información a los usuarios que se conectan a la red. Es pala-

bra femenina (la Internet).
INTROVERSIÓN: Lo contrario de extraversión. El introvertido se
caracteriza por cerrarse al mundo exterior, por encerrarse en sí, por
apartarse de los demás. Su actitud frente a otras personas es precavida
y calculadora.
IRPF: Siglas de Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas. La
empresa efectúa unas retenciones (descuentos) sobre el salario que
abona a los trabajadores, retenciones que ingresa a Hacienda. La decla-
ración de la renta que anualmente realiza cada contribuyente tiene la
función de liquidar las diferencias abonadas en más o en menos.
J
JOB-HUNTING (del inglés job, trabajo, empleo, ocupación, y hun-
ting, acción de cazar, de buscar, de rastrear): Se puede traducir por bús-
queda de empleo «buscar». A veces se emplea en su lugar la expresión
job-searching, que es prácticamente sinónima. La persona que practica
el job-hunting es un job-hunter o un job-seeker.
JORNADA FLEXIBLE (Flexitime en inglés): Tiene múltiples varian-
tes. Fundamentalmente consiste en la distinción entre unos períodos de
tiempo de presencia obligatoria y otros de presencia voluntaria.
Horas: 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Presencia
obligatoria
En el esquema precedente, queda de manifiesto que un trabajador

tiene, necesariamente, que estar en la empresa entre las 10 y las 14
horas, pero puede, por ejemplo, entrar a las 8 y salir a las 16, o entrar a
las 10 y salir a las 18.
En la fórmula denominada flexiweek (semana flexible) el trabajador
puede elegir el horario que desee con tal de que:
a)Nesté siempre en las horas de presencia obligatoria,

b)Ntotalice 40 horas de trabajo a la semana,
c)Nno trabaje más de 12 horas diarias.
Por ejemplo, un trabajador podría programarse así su horario para

la semana próxima:
Lunes de 8 a 18 = 10 horas
Martes de 8 a 17 = 9 horas
Miércoles de 8 a 15 = 7 horas
Jueves de 9 a 18 = 9 horas
Viernes de 9 a 14 = 5 horas
L
LÍNEA Y STAFF: En la organización de una empresa existen órga-
nos o departamentos que se encuentran en línea y otros que están en
staff. Las funciones que realiza la línea tienen una repercusión directa
para el logro de los objetivos empresariales. Los órganos staff (palabra
que, en inglés, significa báculo o bastón de apoyo) ayudan a la línea a
trabajar con mayor eficiencia para el logro de los objetivos primarios de
la empresa.
Ejemplo de esquema organizativo staff-and-line:
DIGEN
DIRRHH
DIPRO DIADC DICOM
DIRRHH (Dirección de Recursos Humanos) está en staff, mientras

que DIPRO (Dirección de Producción), DIAD (Dirección Administra-
tiva) y DICOM (Dirección Comercial) están en línea.
Un departamento de staff tiene función consultiva, de asesoramien-
to, pero carece de autoridad sobre la línea. Su posición en el organigra-
ma se suele representar en trazo discontinuo y en posición lateral,
inmediatamente debajo del órgano al que sirve de apoyo.
Para que los estudios, dictámenes y recomendaciones de un órgano
staff sean ejecutivos, se requiere el respaldo expreso del órgano supe-

rior. No obstante, la línea puede pedir apoyo y ayuda al órgano staff, en
la materia en que éste sea experto. Por ejemplo, el Departamento de
Producción puede pedir a Recursos Humanos que le realice un proceso
de selección para cubrir un puesto. El órgano staff, por su parte, puede
pedir información a los órganos de línea para elaborar sus estudios y
dictámenes, y éstos deben dársela.
LINK: En Internet, enlace, conexión que nos lleva a otro lugar. Los
links se reconocen por estar escritos en otro color, generalmente azul, y
subrayados. Además, cuando el puntero pasa por encima cambia la forma
habitual de flecha por una manecita con el dedo índice extendido.
LOCALIZADOR. En la red Internet se llama localizador o URL
(Uniform Resource Locator) a la dirección que tenemos que teclear para
acceder a un site. Pongamos un ejemplo:
http://www.upco.es
http significa Hyper Text Transfer Protocol, o protocolo de transfe-

rencia de hipertexto, y siempre viene a continuación los dos puntos y las
dos barras (://).
www. significa World Wide Web.
upco. es el acrónimo de Universidad Pontificia Comillas.
es. significa España.
El conjunto www.upco.es constituye el dominio, es decir la dirección
dentro de Internet.
Observa:
•nEn el localizador no se dejan espacios en blanco

•nLas barras siempre son //, nunca \\. Estas últimas, sin embargo,
son las que se utilizan habitualmente en el DOS.
•nEn el localizador figura el país: es (España); (uk) Reino Unido;
(nl) Holanda. Sin embargo, en los localizadores de Estados Uni-
dos no se indica el país.
•nHtml, o htl significa que el documento está escrito en hipertexto
(Hyper text Markup Language).
M
MAILING: Palabra derivada del verbo to mail, que en inglés sig-
nifica hacer circular por correo. Una campaña de mailing consiste en
la difusión de una información a múltiples destinatarios, precisamen-
te por carta. Es irrelevante que sea Correos quien distribuya estas
cartas. En la práctica, muchas campañas de mailing se realizan por
medio de mensajeros o agencias privadas de reparto de correspon-
dencia.
MARKETlNG (del inglés market, mercado; el sufijo -ing puede tra-
ducirse por «actuando» actuando en el mercado): Estudio y puesta en
práctica del conjunto de operaciones coordinadas que tienden al desa-
rrollo de las ventas de un producto o servicio.
En la empresa tradicional, el Departamento Comercial tenía por
función vender lo que el Departamento de Producción ponía a su dis-
posición, aunque no estuviera adaptado a las necesidades del mercado.
El enfoque del marketing consiste fundamentalmente en estudiar cuá-
les son las necesidades del mercado para, a continuación, fabricar el
producto susceptible de satisfacer tales necesidades.
Las traducciones que se han intentado hacer al castellano de la
palabra marketing (mercadeo, mercadotecnia) no han tenido mucha
fortuna.
MOVILIDAD FUNCIONAL: Consiste en destinar a un trabajador a
una tarea distinta de la que venía realizando, por necesidades del servi-
cio (desaparición de un taller o sección, exceso de plantilla en un depar-
tamento determinado, etc.). Normalmente, la movilidad funcional va
acompañada de acciones de formación cursos específicos para la recon-
versión del trabajador.
MOVILIDAD GEOGRÁFICA: Consiste en trasladar a un traba-
jador de un puesto de trabajo situado en una localidad a otro perte-
neciente a la misma empresa, pero situado en localidad distinta. Técni-
camente se considera como un traslado horizontal con cambio de
residencia.
N
NORMAS FORMALES E INFORMALES: Llamamos «cultura»,
cultura empresarial, al conjunto de creencias, actitudes y valores com-
partidos por los miembros de un organización. Cada organización es un

sistema complejo con un conjunto de valores propios.
Pues bien, la cultura propia de una organización se concreta en unas
normas formales expresas y en otras normas no expresadas verbalmen-
te, pero que todo el mundo admite tácitamente, y cuya transgresión
puede ser sancionada con tanto rigor como la no observancia de las nor-
mas expresas. Las normas sobre manera de vestir, estilo de vida, trato
interpersonal entre empleados, constituyen algunos ejemplos de nor-
mas informales.
O
ORGANIGRAMA: Gráfico compuesto por cuadros y líneas que
muestran tanto la estructura como el funcionamiento de una empresa.
Existen diversos procedimientos gráficos para representar el organigra-
ma. Sin embargo, el más usual es el denominado de árbol.
Veamos un ejemplo:
B C D F
H I
Esta organización está dirigida por una persona u órgano A, de la

que depende en staff un órgano, servicio, departamento o persona E, y
tres órganos más en línea (B, C y D). Estos tres departamentos se
encuentran en el mismo nivel, lo que equivale a decir que tienen la mis-

ma categoría «categoría», y deben coordinarse entre sí horizontalmen-
te. El órgano D tiene un órgano adjunto F. Cuando existe un adjunto
esto puede significar:
a)Nel ocupante del puesto D va a ser promovido, trasladado o jubi-

lado, y está formando a su sustituto;
b)Nel ocupante del puesto D tiene funciones más representativas
que reales y su adjunto lleva a cabo las funciones que el otro no
puede, no sabe o no quiere atender personalmente;
c)ND ha alcanzado su nivel, nivel de incompetencia, y la dirección le
ha puesto una cuña, cuña para que le siegue la hierba bajo sus
pies.
El órgano B a su vez tiene un número de colaboradores representa-

do por las púas de ese peine (G). Los nueve colaboradores de B tienen
idéntica categoría y función. En otro caso no sería dable representarlos
en forma de peine.
P
PAGE (Página): Unidad de contenido en la World Wide Web.
PANEL: Entrevista en la que el candidato es interrogado por un
grupo de entrevistadores.
PASSWORD: Contraseña, palabra clave que permite acceder a
determinada información reservada. Algunas páginas, por ejemplo
Financial Times, antes de permitir el acceso a sus informaciones exige
registrarse (inscribirse) contestando a un cuestionario e introduciendo
un password elegido por el propio usuario. De este modo se permite el
acceso solamente a las personas que han pasado el filtro de la inscrip-
ción, y se conoce cuál es la audiencia que accede a dicha información,
aparte de tener una relación de posibles clientes de otros productos de
la empresa a la que pertenece la página en cuestión.
PLAN DE CARRERA: En el sentido habitual, carrera significa tan-
to los años de estudio en la Universidad como el contenido (asignatu-
ras) de dichos estudios. Sin embargo, empresarialmente hablando,
carrera es el conjunto de puestos que una persona desempeña a lo lar-
go de su vida profesional.
La carrera de una persona puede ser consecuencia de una planifica-

ción cuidadosa o fruto del azar. Las empresas bien organizadas tratan
de establecer planes de carrera para formar, promover y motivar a sus
mejores empleados. Esta práctica, no demasiado extendida en España,
consiste en explicar a los empleados, individualmente, qué perspectivas
de promoción tienen en el futuro, incluso fijando plazos aproximados
para dichas promociones y estableciendo qué formación complementa-
ria y qué experiencias profesionales deberán adquirir para hacerse
merecedores de los sucesivos puestos.
PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO: Representación gráfica de
la importancia relativa de distintos atributos personales (físicos, inte-
lectuales, de formación, personalidad, etc.) necesarios para el desem-
peño de un puesto concreto.
POLÍTICAS: Las políticas constituyen unas declaraciones de tipo
general, no específicas, acerca de la postura oficial de la empresa ante
distintas realidades. Por ejemplo, una empresa puede tener la política
de diversificar el riesgo de impagados, evitando contratar con un núme-
ro reducido de clientes. Esta política podría concretarse en una norma
interna que prohibiera, por ejemplo, vender a un solo cliente más del 10
por 100 de su producción.
Otra empresa podría tener la política de evitar, en la medida de lo
posible, incrementar la estructura informal de la organización. Dicha
política podría concretarse en una norma que vedara contratar a un
empleado cuyo cónyuge, padre, hijo, hermano, tío, primo, etc., trabaja-
ra ya en la misma compañía. Las políticas son, respecto a las normas
concretas que las desarrollan, lo que la Constitución respecto de las
Leyes. Las políticas inspiran las normas de funcionamiento, como la
Constitución inspira las restantes normas jurídicas.
PRESUPUESTO: El concepto de presupuesto se emplea general-
mente para cualquier previsión de ingresos y/o de gastos. En el sentido
empleado aquí, un presupuesto es la concreción valorada y cifrada de
los diferentes programas de la empresa (programa de compras, de ven-
tas, de fabricación, de innovación, de personal...).
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS: Sinónimo de tests.
PYME: Siglas de pequeña y mediana empresa «pequeña», «media-
na». Los criterios para calificar a una empresa como PYME no están
perfectamente definidos. Algunos de estos criterios objetivos son el
número de trabajadores, la facturación anual, el porcentaje de recursos
propios sobre recursos totales, el hecho de cotizar o no en Bolsa... Cabe
decir que hay grandes empresas pequeñas y pequeñas empresas grandes,

de la misma manera que se habla de viejos jóvenes y de jóvenes viejos.
En resumen, para un joven job-hunter, más interesante que el tamaño de
la empresa es su calidad, lo que en ella se puede aprender y las posibili-
dades que para la autorrealización y el futuro profesional ofrece.
Q
QUERY (SIMPLE QUERY, ADVANCED QUERY): Búsqueda. La
mayor parte de robots pide que se inscriban una serie de palabras o des-
criptores en relación con la información a la que se desea acceder, para
proceder a localizar los documentos que coinciden (match) con los des-
criptores empleados. Simple query, advanced query son expresiones que
se refieren a lo refinado de la búsqueda en cuestión, y también al tiem-
po que el robot tarda en servir la información.
R
RAPPORT: En la hipnosis, relación de dependencia interior y dispo-
sición a cumplir lo que ordena el hipnotizador. Por extensión, en la
entrevista, establecimiento de una relación fluida y cooperante por par-
te del entrevistado.
RAZONAMIENTO ABSTRACTO: Es la aptitud para seguir y desa-
rrollar un proceso lógico descubriendo la relación causal entre diversos
hechos, datos o ideas. Indica facilidad para deducir posibles consecuen-
cias en una situación determinada, para llegar a conclusiones partiendo
de hechos concretos y para descubrir el verdadero sentido de los
hechos, detectando la causa de la que proceden. Es una capacidad bási-
ca en las actividades profesionales de previsión y planificación a partir
de una realidad presente.
RAZONAMIENTO (O APTITUD) ESPACIAL: Capacidad para
construir mentalmente estructuras espaciales, manejarlas y combinarlas
entre sí, así como para imaginar y concebir objetos que deben ser cons-
truidos a partir de un plano o un modelo y representárselo mentalmen-
te desde diversas perspectivas. Es muy importante en las profesiones de
tipo técnico (Ingeniería, Arquitectura...) y de escasa relevancia en otras
muchas profesiones (Economía, Derecho...).
RAZONAMIENTO (O APTITUD) MECÁNICO/A: Capacidad para

comprender y aplicar en la práctica los principios y leyes fisicomecáni-
cas, así como la facilidad para resolver problemas de este tipo. Es una
aptitud especial, indispensable en la mayor parte de las profesiones téc-
nicas.
RAZONAMIENTO (O APTITUD) NUMÉRICO/A: Capacidad para
comprender relaciones numéricas, razonar con material cuantitativo y
manejar hábilmente este tipo de conceptos. Es importante en profesio-
nes científicas y técnicas y en determinados oficios manuales, como tor-
nero, mecánico...
RAZONAMIENTO (O APTITUD) VERBAL: Este factor expresa la
disposición para comprender conceptos expresados a través de pala-
bras, así como la utilización de dichos conceptos para abstraer, genera-
lizar y pensar de modo constructivo.
NOTA: Los factores anteriormente citados: razonamiento abstrac-

to, espacial, numérico y verbal, correlacionan altamente con la inteli-
gencia general, de la que son aspectos parciales. El razonamiento mecá-
nico participa del espacial y de la inteligencia general.
REGISTRAR(SE): (Internet) Inscribirse, hacerse miembro, casi

siempre (por ahora) gratuitamente de una determinada página.
RETICENCIA (Del latín reticentia, silencio obstinado): Omisión
voluntaria de algo que se debería normalmente decir. El entrevistado
reticente es a menudo calificado como no-cooperativo. Su reserva
extrema impide al entrevistador «asomarse» a su interior. Al no ser
capaz el entrevistador de predecir su comportamiento, es frecuente-
mente descalificado.
ROTING: El roting o rotación consiste en hacer pasar a un emplea-
do de nuevo ingreso de un puesto a otro, por lapsos relativamente bre-
ves. Este sistema se suele emplear con titulados universitarios que acce-
den a su primer empleo. Este personal suele ingresar con un contrato
temporal o en prácticas y su permanencia en la organización va a
depender en gran medida de los resultados del propio roting, a través de
la apreciación que de su trabajo realicen los responsables de las seccio-
nes por donde vaya pasando. En este sentido, el roting puede conside-
rarse tanto un medio de formación e integración, como un sistema de
selección de personal. Las empresas que utilizan el procedimiento del
roting suelen aducir como ventajas del sistema algunas de las siguientes:
—nproporciona a los participantes un entrenamiento integral en los

procesos, política y estilo de organización;
—ncombate el sociocentrismo (consideración del propio departa-
mento como el ombligo de la empresa);
—nfacilita y estimula la cooperación interdepartamental;
—nsirve de prueba al individuo;
—nobliga a los departamentos a estar de recibo;
—naumenta el círculo de relaciones del nuevo empleado.
El roting es uno de los muchos sistemas de formación en el puesto

de trabajo (on the job formation).
S
SATURACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE UN PUESTO
DE TRABAJO: Grado en que la persona satisface la descripción del
puesto o realiza eficaz y eficientemente las tareas del mismo.
SERVIDOR (Internet): Ordenador que sirve información a través
de la red a otros ordenadores clientes.
SITE (o SITIO): (Internet) Web site, conjunto de páginas de una
empresa, institución o persona física.
SOFTWARE: En informática se denomina software al conjunto de
programas, paquetes y aplicaciones existentes para un determinado
modelo o familia de ordenadores. El aparato en sí, con todos sus adita-
mentos, se denomina hardware.
T
TAT (Test de apercepción temática): Consta de 30 láminas, de las
que sólo se aplican 20, según se trate de niños o adultos. Cada lámina
muestra un dibujo, del estilo de los grabados antiguos. Cuando se apli-
ca, se pide al sujeto que describa el dibujo, que diga lo que dicen, pien-
san o sienten los personajes, que imagine un relato sobre lo que sucede
en aquella escena...
El fundamento de este test de relatos «test» radica en el hecho de
que, cuando alguien escribe o verbaliza un relato, suele proyectar sus
propios conflictos y pulsiones, lo que permite al aplicador conocer
los problemas de personalidad, de ajuste, de conducta del sujeto en

cuestión.
TEST: En general, prueba. Ha sido adoptado el término internacio-
nalmente en Psicología para designar las pruebas que se proponen exa-
minar las cualidades psíquicas de los individuos.
TEST CLERICAL: Clerical significa lo referente a los clerks, es
decir, secretarias, empleados y personal de oficinas. Un test clerical es
aquel que mide las aptitudes para desempeñar un puesto de trabajo de
contenido burocrático.
TEST DE LÁPIZ Y PAPEL: Test en que el sujeto tiene que dar una
respuesta escrita. Generalmente suele constar de un cuadernillo de ins-
trucciones y preguntas y una hoja de respuestas. La respuesta puede
consistir en escribir algo, dibujar, puntear, tachar, etc.
TEST DE RORSCHARCH (o de las manchas): Consta de diez lámi-
nas en las que figuran unas manchas de tinta, semejantes a las que se
obtienen al dejar caer una gota de tinta en un papel y doblar éste por la
mitad. Es decir, el resultante es una mancha negra, negra y roja o mul-
ticolor, con simetría bilateral.
Al sujeto se le presentan las láminas de una en una y se le pide que
diga qué es lo que ve en ellas, qué es lo que representan, qué le sugieren,
etc. Las respuestas, que son registradas por el aplicador, son posterior-
mente valoradas y codificadas y permiten la elaboración de un psicogra-
ma. El objetivo final es el conocimiento de la personalidad del sujeto.
Bien aplicado es, posiblemente, el mejor test proyectivo existente y
el más difícil de ser desvirtuado, incluso por sujetos que conozcan la
mecánica del test. El problema, sin embargo, radica en que no todos los
que lo aplican son expertos rorscharchistas, toda una especialidad en el
campo del psicodiagnóstico, tanto clínico como industrial.
TESTS PROYECTIVOS: Se trata de pruebas cuyos estímulos son
de naturaleza deliberadamente ambigua y dejan al sujeto libre para dar
cualquier clase de respuesta, sin tener que estructurarla conforme a
unas categorías predeterminadas. Por ejemplo, el test de las manchas
de Rorscharch, el Z de Zulliger, el TAT.
TESTS PSICOMOTORES: Pretenden medir la conducta y dominio
del cuerpo, coordinación manual, destreza...
TESTS PSICOSENSORIALES: Pruebas que pretenden analizar y
medir los fenómenos físicos relacionados con los sentidos (por ejemplo,
velocidad de reacción ante una señal acústica o visual, distinción de
colores, agudeza visual, amplitud de campo visual...).
TOEFL: Siglas en inglés de Test of English as a Foreign Language.

Las universidades americanas, para permitir la matrícula de un extran-
jero que no tenga el inglés como lengua materna, le exigen —entre
otros requisitos— el presentar un certificado del nivel obtenido en el
TOEFL. Este test no es administrado por las universidades, sino por
una entidad cuyos certificados son aceptados como garantía objetiva
del dominio escrito del inglés por parte del aspirante.
Para certificar el dominio del inglés hablado, la misma entidad apli-
ca el TSE (Test of Spoken English).
TRAINING: (Literalmente entrenamiento). Tipo de formación o
adiestramiento generalmente destinado a la adquisición de destrezas
manuales mediante la instrucción y la práctica.
DESPEDIDA
Cuando nos conocimos, hace unas doscientas y pico páginas, eras

un, o una, titulado/a universitario/a en busca de su primer empleo. Te
dejo ahora siendo un/a empleado/a, casi un/a profesional.
Tu primer trabajo será, de todos los que desempeñes en tu vida, el
que más influirá en la formación de tu personalidad laboral. El primer
trabajo es como el primer amor: no importa cuántos años transcurran,
siempre está presente en nuestra memoria. Incluso, si con el transcurso
del tiempo consideramos que aquello fue una chiquillada, reconocemos
que fue una experiencia vital interesante.
Disfruta de tu primer trabajo. Te pronostico que en él los momentos
de entusiasmo, de plenitud, alternarán con otros de desánimo, inclu-
so de crisis vocacional. No obstante, una cosa es segura: no vas a tener
tiempo de aburrirte. Vale la pena darse a fondo, dedicar tiempo y es-
fuerzo a aprender a realizar bien un trabajo, una función, hablar con
otros empleados de más edad y experiencia. En unos momentos en que
parece que triunfan por todas partes la improvisación y la chapuza, las
personas que intentan hacer bien su cometido son escasas. Y estas per-
sonas no tienen por qué temer por su futuro profesional. Para ellas
siempre habrá trabajo en ésta o en otra empresa.
Esfuérzate por ver cómo tu trabajo se coordina con otros, aprecia la
tarea bien hecha de otros profesionales. La empresa no es un buen
lugar para lobos solitarios, sino para los hombres y las mujeres que
saben trabajar en equipo y compartir los logros, así como las responsa-
bilidades.
255
Trata de mantener buenas relaciones con tus iguales, tus superiores

y tus colaboradores. Sé respetuoso y serás respetado. Huye de los poli-
tiqueos de pasillo y de los grupos de presión. Intenta ser un profesional
serio.
Te gustaría alcanzar el éxito, el reconocimiento y la promoción. Los
alcanzarás sin duda, si te dedicas a ello. Como decía Thomas Alva Edi-
son, El triunfo está constituido por un 10 por 100 de inspiración y por un
90 por 100 de transpiración.
Conseguirás lo que te propongas, si pones el esfuerzo y el empeño
necesario.
Con el deseo de que este librito te haya sido de alguna utilidad, te
saluda,
EL AUTOR
ACERCA DEL AUTOR
La trayectoria profesional del Prof. Dr. Luis Puchol siempre ha

estado a caballo entre la universidad y la empresa, tratando de incorpo-
rar la teoría a la práctica y de elevar la práctica a la teoría.
En su vertiente empresarial, durante varios años desempeñó el
puesto de Director de Personal con funciones tanto de Recursos Huma-
nos como de Relaciones Industriales.
Como profesor, colaboró primeramente con la Universidad Politéc-
nica de Valencia (1972-1976), para incorporarse a la Universidad Pon-
tificia Comillas ICADE en 1976. Actualmente, con la categoría de
Profesor Propio Ordinario (Catedrático); imparte las asignaturas de
Dirección de Recursos Humanos; Desarrollo de Recursos Humanos, y
Técnicas de Comunicación Interpersonal en las facultades de Ciencias
Económicas y Empresariales y en la de Derecho de dicha Universidad.
Consultor en materia de formación de directivos y en gestión de
Recursos Humanos, ha impartido numerosos cursos y seminarios para
hospitales públicos dependientes del Insalud y del Servicio Vasco de
Salud: Hospitales Ramón y Cajal, Clínico de San Carlos, de la Princesa,
La Paz, Severo Ochoa, Principes de España, Central de la Cruz Roja,
(Madrid) Txagorritxu y Santiago (Vitoria), Son Dureta (Palma de
Mallorca), Can Misses (Ibiza), Virgen de la Luz (Cuenca) Hospital
General de Albacete, Hospital de El Bierzo... También en Hospitales
privados pertenecientes a las órdenes y congregaciones religiosas de la
Sanidad: Hermanos Hospitalarios de San Juan de Dios, Hermanas
257
Hospitalarias del Sagrado Corazón, Sagrada Familia de Burdeos e Hijas

de la Caridad. En el ámbito de la Asistencia Primaria viene colaboran-
do regularmente desde hace algunos años con la Gerencia del área de
Primaria de León.
También para empresas privadas: Centra, Zanussi Industrial, Per-
canova, Ericsson, Tubos Reunidos S.A. Supermercados Mas, Grupo
Guzmán S.A. ... y es profesor visitante de la Escuela de Negocios
Caixavigo (actual Caixanova), de la Escuela Nacional de Sanidad y
del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
(México).
Asesora a diversas empresas en temas de Rercursos Humanos.
Sus cursos y seminarios incluyen materias tales como:

•nIntroducción a los Recursos Humanos.
•nSelección de Personal.
•nFormación de Formadores.
•nLa toma de decisión en el medio empresarial.
•nSalario retribución, compensación.
•nEvaluación del desempeño.
•nLa motivación de los colaboradores.
•nEl liderazgo: cómo conducir personas y grupos.
•nTécnicas de comunicación oral.
•nLa búsqueda de empleo.
•nLa Reorientación de carreras profesionales.
•nLa negociación internacional.
•nEtc.
Es autor de doce libros: Dirección de Personal y Función de Empleo

(editorial Ciencia 3), Reorientación de Carreras Profesionales: ¡quiero
cambiar de empleo! (Editorial ESIC), Dirección y Gestión de Recursos
Humanos, actualmente en su quinta edición, Casos y Supuestos en Direc-
ción y Gestión de Recursos Humanos; Hablar en Público, La Venta de $i
Mi$mo (4.a edición); Los 10 Mandamientos para encontrar un buen tra-
bajo; El Libro del Curriculum Vitae; El Libro de la Entrevista de Trabajo;
El Libro del Emprendedor; El Libro de las Habilidades Directivas y El
Libro para Encontrar un Trabajo Mejor. Los últimos nueve libros han
sido publicados por la Editorial Díaz de Santos.
Actualmente se encuentra en fase de redacción de un nuevo libro:
Más Casos en Dirección y Gestión de Recursos Humanos.
Colabora como articulista en Expansión, Nueva Empresa, ABC,

Capital Humano, Fomento Social, AEDIPE, Centra Market, Via Euro-
pa, Mirador Económico, Índice, Menos 25, Correo Farmacéutico etc.
Es Doctor en Filosofía y Letras, diplomado en Dirección de Empre-
sas y Director de Empresas Turísticas.
Si desea más información acerca de Luis Puchol y Asociados, puede
visitar la página web www.luispuchol.com.
OTRAS OBRAS DE RECURSOS HUMANOS Y DE AUTOAYUDA
DE LUIS PUCHOL
Dirección y gestión de recursos humanos 5.a Ed.

Libro de texto para cuantos estudian licenciaturas y cursos
Másters que incluyen entre sus materias los RR HH y de gran
utilidad para quienes ejercen la profesión en departamentos de
RR HH. (2003, 432 págs., Rústica, 17 × 24 cm. ISBN: 84-
7978-580-2).
El libro para conseguir un trabajo mejor

Si no te gusta el trabajo que haces, si temes perder tu empleo,
si ya lo has perdido, si siempre has tenido un trabajo autónomo,
si sólo has hecho trabajillos, si trabajaste, pero hace tiempo…
¡Este es tu libro! (2004, 244 págs., Rústica. 15 × 21,5 cm.
ISBN: 84-7978-638-8).
El libro de la entrevista de trabajo 2.a Ed.

Este libro pretende ayudar a todas las personas que tienen que
pasar el trance de una entrevista de trabajo. En él se encuentran to-
das las respuestas necesarias para superar los problemas que toda
entrevista de trabajo comporta. (2002, 148 págs., 15 × 21,5 cm.
Rústica. ISBN: 84-7978-535-7).
El libro del curriculum vitae 2.a Ed.

Este libro pretende ayudar a todas aquellas personas que
tienen que redactar su curriculum vitae. En el libro se conside-
ran varias situaciones, y se abordan todos los temas relativos al
currículo. (2004, 152 págs., 15 × 21,5 cm. Rústica. ISBN:
84-7978-637-X).
El libro del emprendedor 2.a Ed.

Este libro va dirigido a aquellas personas que quieren crear
su propia empresa y ser jefes/as de la misma. En el libro se
encuentran todos los requisitos necesarios y las distintas mane-
ras para crearla. (2005, 172 págs., 15 × 21,5 cm. Rústica.
ISBN: 84-7978-507-1).
El libro de las habilidades directivas
Este libro va dirigido a las personas que necesiten encontrar
en su interior las habilidades no descubiertas para conseguir
destacar de una forma positiva en su puesto de trabajo. En esta
obra se encuentran todas las respuestas para poner en práctica
estas habilidades. (2003, 560 págs., 17 × 24 cm. Rústica.
ISBN: 84-7978-584-6).
Hablar en público 2.a Ed.

Este libro va dirigido a aquellas personas que necesiten saber
nuevas técnicas y recursos para influir a una audiencia en cual-
quier circunstancia. En esta obra se encuentran todas las respuestas
para quitarte los miedos y tapujos que surgen a la hora de hablar
en público. (2004, 297 págs., Rústica, 17 × 24 cm. ISBN:
84-7978-646-9).
Cómo conseguir los libros:

• Personalmente.
• Encargándolos en su librería habitual.
• En las librerías DÍAZ DE SANTOS.
Si desea recibir información de otras áreas de la Editorial Díaz de Santos:
E-mail: ediciones@diazdesantos.es
www.diazdesantos.es/ediciones

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III LA VENTA DE $Í MI$MO

Dibujos de Carlos Ongallo

MADRID - BUENOS AIRES

©nLuis Puchol, 2005. «Quinta edición»

Reservados todos los derechos.

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro,

Ediciones Díaz de Santos

Diseño de cubierta: Carlos Ongallo

CARTA DEL AUTOR....................................................................... XI

VIII.NLos procesos de selección de las empresas ........................ 1

GLOSARIO DE PALABRAS CLAVE............................................. 229

ACERCA DEL AUTOR ................................................................... 253

Job-hunting (del inglés job = trabajo, em-

Querido lector o lectora:

Acabas de terminar tus estudios universitarios o estás próximo a cul-

Si eres licenciado en Derecho, Ciencias Económicas y Empresariales,

—nEl primer capítulo refiere sintéticamente cómo se desarrollan los

suelen remitir acompañados de una carta. En este capítulo se te darán

o la Internet, pueden ofrecer alguna dificultad de comprensión, dado que

NOTA A LA QUINTA EDICIÓN

Se han añadido tres anexos: el primero se titula Buscando trabajo por

Una observación especialmente dedicada a las mujeres

Sin embargo, encuentro poco ágil desde el punto de vista tanto

Mi agradecimiento a Unilever España, S.A. y a don Guillermo Tena,

Madrid, octubre de 2004

nFamiliarizarte con los procesos en los que vas a tomar parte.

Los seleccionadores no experimentados tienden a perpetuar el tipo de empleado

PROCESO CLÁSICO DE SELECCIÓN

Descripción de las funciones. Elaboración

Preselección por el currículo

Pruebas profesionales o psicotécnicas

Adscripción al puesto de trabajo

Seguimiento del período de prueba

Se ha comparado el proceso de selección a una carrera de obstácu-

je reducido de aquellos que tomaron juntos la salida en la etapa de

El proceso de selección es como una carrera de obstáculos.

No siempre el proceso sigue exactamente estos pasos. A veces se

1nLos directores de Recursos Humanos mencionan a menudo un refrancillo cínico que

Descripción de las funciones. Elaboración

La empresa parte del principio de que si no se sabe lo que se

nEdad preferible (mínima y máxima).

nAspectos o rasgos de la personalidad:

Algunos de estos factores son apreciables a simple vista (edad,

Esta palabra, de resonancias castrenses, designa el proceso por el

Para conseguir un buen reclutamiento, y según los casos, la empre-

nLos propios trabajadores de la empresa. Es política común en

Cualquiera que sea la fuente por la que un candidato haya tenido

Preselección por el currículo

El producto final de la fase de reclutamiento consiste en una colec-

Datos excluyentes son aquellos que motivan la eliminación inme-

Finalizada esta tarea, un grupo de unas trescientas solicitudes pue-

Pruebas profesionales o psicotécnicas

Finalizada la fase de preselección, lo que habrá reducido conside-

Las pruebas profesionales son ejercicios que, de una u otra forma,

nEn la selección de una secretaria, pedirle que tome una carta al

nIndicarle al aspirante a un puesto de arquitectura de interiores

Yela considera al test (2) como una situación problemática previa-

Tipos de tests Mide Variantes

De aptitud Características Inteligencia general (establece el co-

De rendimiento Conocimientos Pruebas de conocimientos teóricos

Tipos de tests Mide Variantes

De personalidad Afectos, Subjetivos (cuestionarios, inventarios, en

Respecto del uso de los tests psicotécnicos, en la selección de per-

nFamiliarizarte con los procesos en los que vas a tomar parte.

nEdad preferible (mínima y máxima).

nAspectos o rasgos de la personalidad:

nLos propios trabajadores de la empresa. Es política común en

nEn la selección de una secretaria, pedirle que tome una carta al

nIndicarle al aspirante a un puesto de arquitectura de interiores

nPara selección de personal joven sin experiencia.

nEntrevista mixta. Es una síntesis de las dos anteriores. No utiliza

nEntrevistas normales. En ella se persigue la suscitación de un cli-

nEntrevistas informales. A veces, en la fase final, el candidato

nEnseñar al recién ingresado el contenido de su trabajo.

n¿Cómo soy yo?

N...trabajar solamente en Europa, América...

nEs más barato, porque no tiene averías.

nPorque puedes aumentar los beneficios de la empresa.

nUna lista de adjetivos que describan cómo eres tú.

nSi estás muy motivado y dedicas a la búsqueda del puesto de tra-