INTRODUCCIÓN

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REFLEXIÓN

Hay dos formas de enfrentar el

futuro:

Ser víctima del azar

Definir a dónde queremos ir

y luchar por ello
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

La palabra estrategia significa literalmente “guía de los

ejércitos”

• Ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.c) el

término hacia referencia a la habilidad para aplicar la
fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de
gobierno global.
• En la época de Pericles (450 a.c) vino a explicitar
habilidades administrativas.
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La planeación estratégica se puede definir como el arte y

ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones
interfuncionales que permitan a la organización llevar a
cabo sus objetivos.

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo

plazo y la elección de las acciones y la asignación de los
recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno”

H. Ansoff
 QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

La Planeación Estratégica es un conjunto de acciones

que deben ser desarrolladas para lograr los objetivos
estratégicos, lo que implica definir y priorizar los
problemas a resolver, planear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para
llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para
medir los avances”.
 QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La Planeación Estratégica es un proceso continuo cuyas

modificaciones van en función directa de los cambios
observados en el contexto ambiental y están
estrechamente relacionados a la sensibilidad de
externos que afectan a su organización.
 LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

“Consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la

empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué
políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos”
M. Porter
 QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Es la respuesta lógica a las necesidades de escudriñar un

futuro incierto, complejo y cambiante. Es un proceso acucioso
de recopilación de información, de analizarla, de escudriñar el
futuro, de producir ideas y de formalizar planes.

Es un recorrido oportuno que sigue una metodología, aplica

variadas técnicas y cuenta con la capacidad analítica creativa
de quienes participan en la formulación de planes
estratégicos.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA

• La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.

• Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.
• En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a
una mala ejecución.
• Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.
• ¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la
estrategia!
BARRERAS PARA LA EJECUCIÓN DE LA
ESTRATEGIA

BARRERA VISIÓN
Solo el 5% del personal
entiende la estrategia

BARRERA GENTE:
Solo el 25% del de los
gerentes tienen iniciativas
< del 10% de relacionadas con la estrategia
las empresas
cumplen su BARRERA GERENCIAL
estrategia 85% de los equipos
gerenciales dedican una hora
a la estrategia

BARRERA RECURSOS
60% de las organizaciones
no ligan estrategia con
presupuesto
 CONCEPTOS

De los modelos y herramientas gerenciales mas

difundidos en la bibliografía y en la práctica gerencial en
los últimos años, el de la “Dirección (Planeación)
Estratégica” es, probablemente, el que mayor cantidad
de términos ha incorporado al arsenal conceptual del
“management”. Conceptos como: identidad, misión,
visión, valores compartidos, cadena de valor, matríz
DAFO, entre otros, son típicos de este enfoque.
ALGUNOS CONCEPTOS

Misión Propósito genérico acorde con expectativas de los stakeholders

Visión Estado futuro deseado; la aspiración de la organización

Meta Afirmación genérica del propósito

Objetivo Cuantificación o enunciado mas preciso de la meta

Núcleo de Competencias Recursos, procesos o habilidades -ventajas competitivas

Estrategias Dirección a largo plazo

Arquitectura estratégica Combinación de recursos, procesos…

Control Acciones lograr la efectividad de las estrategias

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 JERARQUÍA DE INTENCIONES ESTRATÉGICAS

Más Más
genérico cualitativo
Misión

Visión
Sistema integral
de información

Objetivos Sistema de toma

de decisiones

Planes

Más Metas Más

específico cuantitativo
Proceso global de planeación

Planeación estratégica Planeación táctica

Misión, visión-propósitos, Diseño de planes y programas
metas y valores, y presupuestos, así como del
políticas generales y sistema de información y de
estrategias toma de decisiones para su
seguimiento y control

Planeación operativa
Es propiamente el proceso de ejecución
y seguimiento de todos los planes asignando
responsabilidades.
Definir políticas y normas de operación.
Diseñar procedimientos y métodos de trabajo
 Jerarquía de los planes

Misión
Planeación Visión Alta gerencia
estratégica Propósitos
básicos
Valores
Objetivos generales
(Estratégicos)
Metas y políticas generales

Programas Gerencia
Planeación
Proyectos media
táctica
Presupuestos

Planeación Políticas específicas y normas de operación

operativa Procedimientos y métodos de trabajo
Supervisores
EL PLAN ESTRATEGICO
ALGUNOS CONCEPTOS
Misión:
“Ser la mejor empresa, y la de mas éxito, en el negocio”
“Hacer rentable la empresa, presente en todos los grandes mercados mundiales”
žVisión / Intención estratégica:
“Garantizar que la empresa sea la primera elección de los consumidores por ofrecer una gran
experiencia”
žMeta:
“Proporcionar un servicio superior en todos los sentidos, que valga el dinero que se paga en
cada uno de los mercados que competimos”
“Ser un buen vecino, implicado en la comunidad y el entorno”
“Destacar en anticiparnos y responder con rapidez a las necesidades de los consumidores y a
la competencia”
žNúcleo de competencias:
”Pocas organizaciones pueden destacar sirviendo a la gente”
Competencias difíciles de conseguir
Difícil que la competencia pueda copiarla o imitarla
ž
ALGUNOS CONCEPTOS
Estrategias:

”Mantener nuestra posición en primera línea de la globalización en la industria”

“Seguir resaltando la calidad del servicio al cliente y dotar de mayor valor al precio
del mercado”
“Garantizar una importante presencia en los diversos mercados”

žArquitectura estratégica:

“Conjugar los elementos del servicio, de forma que, colectivamente, constituyan una
experiencia concreta”
Ejemplo; las franquicias demuestran ser un éxito a la hora de ampliar la red
empresarial, ya que se apoyan de la infraestructura y de los bajos costos operativos

žControles:

“control de mercado, seguimiento de funcionamiento, puntualidad, limpieza,

defectos, opiniones, tiempos, etc
 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la

identificación de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la
determinación de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a
largo plazo, la generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias
específicas a llevarse a cabo.
• Implantación de Estrategias: Requiere que la empresa establezca objetivos anuales,
proyecte políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias
formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las
estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia,
presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.
• Evaluación de Estrategias: (a) Revisar los factores internos y externos que fundamentan
las estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas
las estrategias están sujetas a cambio.
 BENEFICIOS DE LA PLANEACION ESTRATÉGICA
Beneficios Financieros
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más
estratégica y enfoque a largo plazo.
Beneficios No Financieros
• Mayor entendimiento de las amenazas externas
• Un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores
• Incremento en la productividad de los empleados
• Menor resistencia al cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el
desempeño y los resultados.
• Aumenta la capacidad de prevención de problemas.
• Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.
• Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
• Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas.
• Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.
• Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
• Disciplina y formaliza la administración.
CAMINO DE LA ESTRATEGIA

Misión
Análisis
Visión
situacional

Objetivos
Estratégicos

Estrategia

Visión
MISIÓN

Es concebida como una oportunidad para hacer

negocios que una compañía identifica dentro de un
contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la
razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos
creado a la empresa?

Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la

empresa?
VISIÓN

Futuro relativamente remoto donde la empresa se

desarrolla en las mejores condiciones posibles de
acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o
director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?

Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en

dónde nos vemos en el futuro?
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del
escenario, se decidirán los objetivos de la empresa que
deberán alcanzarse en los próximos años
Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben
estar en función de la estrategia que se elija. Deben ser de
acuerdo con Peter Drucker:

S (Specífics): específicos.
M (Measurables): medibles.
A (Achievables): alcanzables.
R (Realistics): realistas
T (Time related): acotados en el tiempo.
OBJETIVOS NO DECLARADOS

Los objetivos no declarados:

- Rentabilidad.

- Crecimiento.

- Permanencia.

Aunque no se declaran abiertamente nunca dejan de

estar en la mente de la alta dirección y de la junta de
accionistas.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
El número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son
satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso
para la organización.

La técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

• Definir los objetivos globales de la organización.
• Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la
Organización con respecto a esos objetivos.
• Identificar los factores claves que contribuyen a ese
funcionamiento.
• Identificar las relaciones causa-efecto entre objetos y factores
clave.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

Factores
Criticos

Objetivos Relaciones
Unidad de Factores
globales causa-
medida claves
(9rganizac) efecto
DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA

Se trata en definitiva de identificar áreas y factores cuyo

funcionamiento permitirán la implantación de una estrategia
determinada. Deben considerarse factores internos y externos
de la Organización, como actividades dentro de la
organización que se deben realizar con especial atención,
sucesos externos sobre los cuales la organización puede
tener o no control y áreas de la organización cuyo
funcionamiento debe situarse a un nivel competitivo.
FACTORES DE ÉXITO VS FACTORES CRITICOS

Debemos distinguir entre FE (Factores de Éxito) y FCE

(Factores Críticos de Éxito).

FE: Factor de Éxito: es algo que debe ocurrir (o debe

no ocurrir) para conseguir un objetivo.
FCE: Factor Crítico de Éxito: Un Factor de Éxito se dice
que es crítico cuando es necesario su cumplimiento
para los objetivos de la organización.
PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la

misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.

2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para

asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son
medios para conseguir otros objetivos..
3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una
lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.
PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.

Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el

siguiente criterio:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?

Si el FE está fuera del control de la organización:

-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
-- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar
para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias
mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el
FE.
PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

5) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito.

Descomponemos los FE en otros FE necesarios para
conseguir ese FE.

6) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE

obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los
criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan
los criterios.
PROCEDIMIENTOS DE DEFINICIÓN DE LOS
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
8. Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la
Organización, se asignan los recursos para su
realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se

deben establecer procedimientos que informen sobre su
estado, para establecer planes alternativos en caso de
su no ocurrencia.
• Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes:

En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un

estricto control de los costos de fabricación.

• En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena

distribución comercial y una publicidad efectiva.

• En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo

de las sucursales, el control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones
en la creación de nuevos tipos de productos.

• En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción

de ventas, y precios atractivos.
 ANÁLISIS PEST Y FODA

Político

Económico
Análisis PEST
Social

Tecnológico

Factores del
entorno general
que van a afectar
a la empresa
ANÁLISIS PEST
El punto clave del análisis PEST debe ser una clara
definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde
alguna de las siguientes perspectivas:

Una empresa viendo su mercado

Un producto viendo su mercado
Una marca en relación con su mercado
Una unidad de negocios local
Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o
el lanzamiento de un nuevo producto.
Una adquisición potencial
Una sociedad potencial
Una oportunidad de inversión
ANÁLISIS DOFA
MATRIZ DOFA

Fortalezas
Experiencia de los recursos humanos
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos
de la organización
Grandes recursos financieros
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Debilidades Capital de trabajo mal utilizado

Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contraído
Problemas con la calidad
Falta de capacitación
MATRIZ DOFA

Oportunidades
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulación a favor del proveedor nacional

Amenazas
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislación
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales
EJEMPLO DOFA

Análisis
DOFA
MATRIZ DE ANSOFF, ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO

También denominada matriz producto-mercado,

es una de las principales herramientas de
estrategia empresarial y de marketing
estratégico. Fue creada por el estratega Igor
Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la
herramienta perfecta para determinar la
dirección estratégica de crecimiento de una
empresa, por tanto solamente es útil para
aquellas empresas que se han fijado objetivos
de crecimiento.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ
DE ANSOFF:
Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción
consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de
mercado trabajando con nuestros productos actuales en los
mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de
nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes
potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra
competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto,
nuevos usos, mejora de imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un
menor margen de error, ya que operamos con productos que
conocemos, en mercados que también conocemos.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ
DE ANSOFF:
Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción
estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede
desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para
lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos
mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos
canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la
expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal
online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ
DE ANSOFF:
Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción
estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los
mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en
continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es
totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el
lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización
de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas
por dichos cambios.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ
DE ANSOFF:
Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de
diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades
para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta
estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya
que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa,
cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que
comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor
riesgo al fracaso.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE
ANSOFF:

Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento

del análisis, la matriz permite escoger la opción estratégica
que entraña un menor riesgo para su crecimiento.
La matriz recomienda el siguiente orden de elección:
1º. La penetración de mercados,
2º. Lugar el desarrollo de nuevos mercados
3º. El desarrollo de nuevos productos
4º. La diversificación.
 VENTAJA COMPETITIVA DE PORTER
La ventaja competitiva no existe, sino que se construye
sustentándola en estos tres conceptos:

El liderazgo
La El enfoque
en costos
diferenciación
totales bajos
 EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS

Costo bajo frente a los lograr un volumen alto

competidores de ventas

La estrategia de
liderazgo en costo Calidad
bajo fue el
fundamento del
éxito de compañías Servicio
como Texas
Instruments, Black
& Decker y Du Reducción Costos
Pont.

Economías de escala

Control de costos
DIFERENCIACIÓN
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o
servicio algo que fuera percibido en toda la industria como
único.
Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigación,
diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente.
Compañías que se distinguieron en su momento por
adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-
Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras
 EL ENFOQUE

La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo

específico de clientes, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico.

Se diferencia al atender mejor las necesidades de un

mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a
ése mercado, o ambas cosas.

The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de

alimentos en los Estados Unidos, es un ej: limitó su servicio a
ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida
(Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
EJEMPLO DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y DE PRODUCTO
 LAS ESTRATEGIAS DEL OCÉANO AZUL

Creada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne.

- Encaminado a buscar los espacios no aprovechados y crecer en éstos.
- Es una aplicación de la diferenciación y el enfoque de Porter.
- El Cirque du Soliei es un buen ejemplo de esta estrategia.

Principios del océano azul

- Crear nuevos espacios de consumo.
- Centrarse en la idea global y no en los números.
- Ir más allá de la demanda existente.
- Asegurar la viabilidad comercial del océano azul.
 CÓMO SE DISEÑA UN OCÉANO AZUL?

Primera Segunda
herramienta: herramienta: “El
“El lienzo marco de las
cuatro acciones”.
estratégico”.
 EL LIENZO ESTRATÉGICO
Nivel de
oferta que los
compradores
reciben

Factores con los cuales

la industria compite
LA CUADRÍCULA «ELIMINAR- REDUCIR,
AUMENTAR, CREAR»
ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER