ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA Y ESTRATEGIAS

I. FODA CUANTITATIVO

 Permite conocer la posición estratégica de la organización dentro del entorno.

 Consiste en el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que representan

factores estratégicos para una empresa específica y a partir del cual se identifican las competencias
distintivas de la empresa (capacidades y recursos) y la mejor manera de utilizarlos así como también
las oportunidades que la empresa debería aprovechar.

 Los factores estratégicos se dividen en dos grupos:

 Internos (IFAS, Internal Factors Analysis Summary): fortalezas y debilidades de la organización (se
consideran Variables Controlables)
 Externos (EFAS, External Factors Analysis Summary): oportunidades y amenazas del entorno (se
consideran Variables No Controlables)

 Los factores más importantes tanto internos (IFAS: fortalezas y debilidades) como externos (EFAS:
oportunidades y amenazas) son calificados y ponderados con el objeto de conocer la situación en
que se encuentra la empresa.

Metodología de trabajo:

El análisis FODA cualitativo es cuantificado a través de la calificación de los factores estratégicos más
importantes agrupados en IFAS y EFAS.

El puntaje es otorgado en función de la calificación de los factores:

 Las amenazas y debilidades se califican de -5 a 0: siendo -5 lo peor y 0 lo mejor
 Las oportunidades y fortalezas de 0 a 5: siendo 0 lo peor y 5 lo mejor.

Una vez calificados los distintos factores se procede a ponderarlos en relación con la importancia o impacto
que tienen sobre el negocio (a aquellos con mayor influencia se les asignará una mayor ponderación).
La ponderación de los factores internos y externos se realiza por separado.

La ponderación de todos los factores internos deberá totalizar 1,0. Esto quiere decir que cuando se asigne el
peso o la ponderación para las diferentes fortalezas, la suma de dichas ponderaciones deberá totalizar 0,5 y
cuando se asigne el peso para las diferentes debilidades, la suma de ponderaciones deberá totalizar 0,5.
Igual procedimiento se seguirá con los factores externos.

A continuación se puede ver un ejemplo:

Puntaje
Factores estratégicos internos Puntaje Ponderación Ponderado
Fortalezas
F1
F2
F3
F4
F5
Subtotal Fortalezas 0,5

Debilidades
D1
D2
D3
D4
D5
Subtotal Debilidades 0,5
Total IFAS (Puntaje Ponderado F – D) 1
 Puntaje
Factores estratégicos externos Puntaje Ponderación Ponderado
Oportunidades
O1
O2
O3
O4
O5
Subtotal Oportunidades 0,5

Amenazas
A1
A2
A3
A4
A5
Subtotal Amenazas 0,5
Total EFAS (Puntaje Ponderado O –A) 1

Una vez obtenido el puntaje total de IFAS y EFAS por separado, se puede interpretar utilizando la siguiente
escala:

Muy malo Malo Neutro Bueno Muy bueno

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Luego se representa en la matriz combinando ambos puntajes mediante un punto, cuya ubicación vertical
indique la situación de la empresa en relación a los EFAS y la ubicación horizontal indique la situación de la
empresa en relación a los IFAS.
Según el cuadrante de la matriz en que se encuentren ambos puntajes, indicará la estrategia a seguir.

EFAS: Muy bueno EFAS: Muy bueno

IFAS: Muy malo IFAS: Muy bueno

DO FO

EFAS 0
Variables no
EFAS: Muy malo EFAS: Muy malo
controlables IFAS: Muy malo IFAS: Muy bueno

DA FA

-5 0 5

IFAS
Variables
controlables

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 II. MATRIZ PEYEA o SPACE modificada

La matriz PEYEA (Posición Estratégica Y Evaluación de la Acción) se utiliza para analizar la posición global
de una empresa así como también para conocer qué tipo de estrategia es la más conveniente para la
organización.

Se tienen en cuenta dos ejes (macroentorno y microentorno) que agrupan cuatro dimensiones:
1. Macroentorno:
 Estabilidad del ambiente: análisis de los principales factores del macro entorno que tienen influencia
(positiva o negativa) sobre el negocio de la empresa. Se puede utilizar el análisis PEST.
 Fuerza Financiera: análisis de un conjunto de indicadores que reflejan la capacidad financiera de la
empresa para encarar el negocio.
2. Microentorno:
 Fuerza de la industria: análisis del atractivo del sector. Se puede utilizar el modelo de las cinco
fuerzas de Porter.
 Ventaja o perfil competitivo: análisis del conjunto de habilidades y capacidades de la empresa para
encarar el negocio en ese sector industrial. Se puede utilizar el análisis de fortalezas y debilidades
(IFAS) o el análisis de la cadena de valor.

La composición de los ejes, podría enunciarse de una manera más general de la siguiente forma:

Análisis a nivel MACRO: (a nivel país o región) – eje vertical

 Variables No Controlables (VNC): Estabilidad del ambiente
 Variables Controlables (VC): Fuerza Financiera

Análisis a nivel MICRO: (a nivel sector industrial) – eje horizontal

 Variables No Controlables (VNC): Fuerza de la industria
 Variables Controlables (VC): Perfil competitivo

Para trabajar con la matriz es necesario contar con la información correspondiente a todas las dimensiones
enunciadas, a partir de la cual se obtendrán las coordenadas de un punto que establecerá la posición
estratégica de la empresa y la estrategia más conveniente a seguir, según el cuadrante de la matriz en el
cual se ubique el mismo.

Es importante comprender el significado de las posiciones estratégicas en los distintos cuadrantes. Para ello,
es necesario considerar el significado de cada uno de los ejes y las variables que cada dimensión tiene en

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cuenta en el análisis. Aquellas posiciones cuyas coordenadas son mayores a cero, son favorables; mientras
que aquellas menores a cero, desfavorables. Esto es válido tanto para el eje micro como macro. De esta
forma, los cuadrantes pueden definirse de la siguiente manera:

 Estrategia Agresiva: posición favorable en relación a los análisis macro y micro.

o Se recomienda aprovechar oportunidades, superar debilidades y evitar amenazas.
o Las estrategias sugeridas son: penetración, desarrollo de mercados, desarrollo de productos, y
diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados, mediante integración, etc.
 Estrategia Competitiva: posición favorable en relación al análisis micro pero desfavorable respecto al
análisis macro.
o Se recomienda motivar el crecimiento y el ataque frontal a los competidores
o Las estrategias sugeridas son: integración hacia atrás, adelante y horizontal, mayor penetración,
desarrollo de mercados, desarrollo de productos y empresas conjuntas.
 Estrategia Conservadora: posición favorable respecto al análisis macro pero desfavorable respecto al
análisis micro.
o Se recomienda permanecer cerca de las competencias básicas de la empresa y reforzar las actuales
ventajas competitivas sin correr demasiados riesgos.
o Las estrategias sugeridas son: consolidar la operación (hacerla más eficiente), penetración, desarrollo
de productos, desarrollo de mercados y diversificación concéntrica.
 Estrategia Defensiva: posición desfavorable respecto a los análisis macro y micro.
o Se recomienda concentrarse en superar debilidades (aspectos en los que la empresa es susceptible
de ser atacada) y evitar las amenazas.
o Las estrategias sugeridas son: iniciar programas de mejora, diversificación concéntrica, reducción,
desinversión o liquidación.

Metodología de trabajo:

La matriz trabaja con la información correspondiente a las cuatro dimensiones (estabilidad del ambiente,
fuerza financiera, fuerza de la industria y ventaja competitiva), la cual debe cuantificarse a través de la
calificación de cada variable utilizando una escala de -5 a 5, siendo -5 lo peor y 5 lo mejor. A su vez, las
variables deben ponderarse dentro de cada dimensión para obtener un puntaje resultante para la misma.

 Los datos sobre la estabilidad del ambiente se obtienen aplicando el análisis PEST.
 Los datos sobre la fuerza financiera se obtienen a partir de la ponderación de distintos indicadores
representativos de la misma, como: Rendimiento sobre la Inversión, Endeudamiento, Liquidez, Capital de
trabajo, Flujo de Efectivo, etc.
 Los datos sobre la fuerza de la industria se obtienen aplicando el análisis de las fuerzas de Porter.
 Los datos sobre el perfil competitivo de la empresa se obtienen a partir del análisis de las fortalezas y
debilidades de la organización (IFAS) o el análisis de la cadena de valor de la misma.

La calificación de las variables se realiza utilizando la siguiente escala:

Muy malo Malo Neutro Bueno Muy bueno

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

A continuación se presenta un ejemplo:

Análisis Macro

Puntaje
Criterios políticos/legales Puntaje Ponderación Ponderado
Legislación sobre monopolios
Legislación de protección del medio ambiente
Política impositiva
Regulación del comercio exterior
Normativa laboral
Estabilidad política
Subtotal entorno político/legal 1 2,5

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 Puntaje
Criterios económicos Puntaje Ponderación Ponderado
Ciclos económicos
Tendencias del PBN
Tipos de interés
Oferta monetaria
Inflación
Desempleo
Renta disponible
Disponibilidad y costo de la energía
Subtotal entorno económico 1 2,0

Puntaje
Criterios sociales/culturales Puntaje Ponderación Ponderado
Demografía
Distribución de la renta
Movilidad social
Cambios en el estilo de vida
Actitudes respecto al trabajo y al ocio
Consumismo
Niveles educativos
Subtotal entorno social/cultural 1 1,0

Puntaje
Criterios tecnológicos Puntaje Ponderación Ponderado
Gastos gubernamentales en investigación
Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnológico
Nuevos descubrimientos/desarrollos
Velocidad de transferencia tecnológica
Tasa de obsolescencia
Subtotal entorno tecnológico 1 -1,0

Finalmente, se obtiene una única calificación para el macro entorno, ponderando los cuatro componentes del
PEST, según el impacto de cada uno de ellos en el proyecto en análisis.

Puntaje
Análisis PEST Puntaje Ponderación Ponderado
Entorno político 2,5 0,2 0,50
Entorno económico 2,0 0,3 0,60
Entorno social 1,0 0,25 0,25
Entorno tecnológico -1,0 0,25 -0,25
Total 1 1,10

En el ejemplo utilizado, el resultado final del análisis PEST del macro entorno concluye que el mismo puede
ser calificado como levemente positivo (1,10).

A partir del análisis PEST se pueden obtener las principales amenazas y oportunidades que ofrece el macro
entorno. Las mismas pueden identificarse teniendo en cuenta los peores y mejores puntajes
respectivamente, como también las ponderaciones más altas (es decir aquellos factores con mayor influencia
en el negocio).

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 Puntaje
Fuerza Financiera (VC) Calificación Puntaje Ponderación Ponderado
Rendimiento sobre la Inversión Bueno 2 0,10 0,20
Rentabilidad Bueno 3 0,30 0,90
Liquidez Neutro 0 0,35 0,00
Riesgo del negocio Bueno 2 0,25 0,50
Total 1 1,60

Una vez obtenida una calificación para cada dimensión macro (VC y VNC), las mismas se ponderan
otorgándole igual peso a ambas. De esta forma, llegamos al puntaje final del Análisis Macro.

Puntaje
Análisis Macro Puntaje Ponderación Ponderado
Estabilidad del ambiente 1,10 0,5 0,55
Fuerza Financiera 1,60 0,5 0,8
Total 1 1,35

Análisis Micro:

Puntaje
Amenaza de nuevos entrantes Puntaje Ponderación Ponderado
Economías de escala
Diferenciación del producto
Identificación de la marca
Costo de cambio
Acceso a los canales de distribución
Requerimientos de capital
Acceso a la última tecnología
Experiencia y efectos del aprendizaje
Sub-Total 1 -0,5

Puntaje
Amenaza de productos sustitutos Puntaje Ponderación Ponderado
Disponibilidad de sustitutos cercanos
Costos de cambio del usuario
Rentabilidad y agresividad del productor del sustituto
Valor-precio del sustituto
Sub-Total 1 2,4

Puntaje
Poder de negociación de los compradores Puntaje Ponderación Ponderado
Número de compradores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los productos de la
industria
Costos de cambio de los compradores
Amenaza de los compradores de integración hacia delante
Contribución a la calidad o el servicio de los productos de
los compradores
Costo total de los compradores contribuido por la industria
Rentabilidad de los compradores
Sub-Total 1 1,0

Puntaje
Poder de negociación de los proveedores Puntaje Ponderación Ponderado

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Número de proveedores importantes
Disponibilidad de sustitutos para los productos de los
proveedores
Diferenciación o costo de cambio de los productos de los
proveedores
Amenaza de los proveedores de integración hacia delante
Amenaza de la industria de integración hacia atrás
Contribución de los proveedores a la calidad o el servicio de
los productos de la industria
Costo total de la industria contribuido por los proveedores
Importancia de la industria para los beneficios de los
proveedores
Sub-Total 1 -0,2

Puntaje
Rivalidad entre competidores Puntaje Ponderación Ponderado
Concentración y equilibrio entre competidores
Crecimiento de la industria
Costo fijo (o de almacenamiento)
Diferenciación del producto
Incremento de la capacidad intermitente
Costos de cambio
Intereses estratégicos corporativos
Barreras de salida
Sub-Total 1 2,2

Finalmente, se obtiene una única calificación para el micro entorno, ponderando las cinco fuerzas de Porter,
según el impacto de cada una de ellas en el proyecto en análisis.

Puntaje
Fuerzas de la industria Puntaje Ponderación Ponderado
Amenaza de nuevos entrantes -0,5 0,2 -0,10
Amenaza de productos sustitutos 2,4 0,25 0,60
Poder de negociación de los compradores 1,0 0,25 0,25
Poder de negociación de los proveedores -0,2 0,15 -0,03
Rivalidad entre competidores 2,2 0,15 0,33
Total 1 1,05

En el ejemplo utilizado, el resultado final del análisis del sector industrial concluye que el mismo puede ser
calificado como neutro (1,05).

Puntaje
Perfil Competitivo Calificación Puntaje Ponderación Ponderado
Experiencia Muy bueno 5 0,15 0,75
Know-How Bueno 3 0,15 0,45
Imagen de marca Muy bueno 4 0,20 0,8
Acceso a canales de comercialización Malo -2 0,25 -0,5
Diferenciación Neutro 0 0,25 0
Total 1 1,5

Una vez obtenida una calificación para cada dimensión micro (VC y VNC), al igual que en el análisis macro
las mismas se ponderan otorgándole igual peso a ambas. De esta forma, llegamos al puntaje final del
análisis micro.

Puntaje
Análisis Micro Puntaje Ponderación Ponderado
Fuerzas de la industria 1,05 0,5 0,525

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Perfil competitivo 1,50 0,5 0,75
Total 1 1,275

Finalmente, los puntajes del análisis macro y micro son utilizados para ubicar el punto en la matriz que
representará la posición estratégica de la empresa y que permitirá conocer cuál es la estrategia más
conveniente.

En el ejemplo utilizado, el punto a graficar es el siguiente:

- Macro: 1.35
- Micro: 1.275

A continuación podemos ver la ubicación en los ejes, así como también la estrategia correspondiente al
cuadrante en que se encuentra.

Como se puede observar, la posición estratégica de la empresa se ubica en el cuadrante agresivo.