Schein Consultoria de Procedimentos PDF

Título original:
Process Consultation: its
role in Organization Development
A edição em língua inglêsa foi publicada pela
Addison-Wesley Publishing Co., Inc.
© 1969 by Addison-Wesley Publishing
Company, Inc.
Direitos reservados para a língua portuguêsa pela
Editôra Edgard Blücher Ltda. 1972
1.a Reimpressão 1975
EDITÔRA EDGARD BLÜCHER LTDA.
Rua Peixoto Gomide, 1400 - Caixa Postal 5450
End. Telegráfico: Blucherlivro - Fone (011) 278-2043
São Paulo - SP - Brasil

CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS:
SEU PAPEL NO DESENVOLVII\IENTO
ORGANIZACIONAL
EDGAR H. SCHEIN
Massachusetts Institute of Technology
Tradução do
Prof. ANTONIO DUÍLlO SANDANO
(da Faculdade de Economia e Administração
da Universidade de São Paulo)
EdiTORA EDGARD BLUCHER lTdA.

INTRODUÇÃO
É duplo o objetivo dessa introdução comum a todos os volumes da série Addison-Wesley sôbre Desenvolvimento
Organizacional: (1) dar ao leitor uma idéia sôbre a origem e objetivo desta série; e (2) orientar o leitor a respeito do
conteúdo dos diferentes livros.
Esta série foi concebida porque nós sentimos que havia uma teoria e uma prática crescentes de algo chamado
"desenvolvimento organizacional", mas estudantes, colegas e administradores conheciam relativamente pouco a seu
respeito. Muitos de nós somos por demais ativos como consultores de DO mas muito pouco tem sido escrito sôbre o
que fazemos quando estamos com um cliente ou qual é a nossa teoria subjacente de consultoria. Nós também
estamos perfeitamente a par do fato de que, conquanto haja hipóteses em comum aceitas pela maioria dos
profissionais do DO, há grandes variações individuais nas estratégias e táticas empregadas por diferentes
consultores. O campo ainda está surgindo e estão sendo constantemente inventados novos métodos. Portanto,
pareceu conveniente não tentar escrever um texto único, mas dar a vários dos mais proeminentes teóricos
profissionais uma oportunidade para explicarem seus próprios pontos de vista sôbre o DO e seus próprios estilos de
trabalho com sistemas-clientes.
Os autores desta série de seis livros representam uma variedade de pontos de vista, mas êles não esgotam as mais
importantes abordagens em uso no DO. E óbvio que estão faltando alguns nomes importantes - Argyris,
Tannenbaum, Ferguson, Bradford, Davis, Burke - para enumerar apenas alguns poucos. Esperamos que os futuros
volumes desta série apresentem os escritos dêstes homens e de outros sôbre suas teorias e experiências.
Os seis livros desta série podem ser descritos da seguinte maneira: Bennis apresenta um levantamento muito amplo
da história e da prática atual de DO. Como e por que êle apareceu, o que é êle e quais são alguns dos principais
pontos controvertidos e não solucionados em DO? O volume de Beckhard é uma tentativa sistemática para des-
crever as várias estratégias e táticas empregadas em diferentes espécies de esforços de DO. Beckhard vai além de
sua própria abordagem e procura construir uma estrutura geral dentro da qual possa ser localizada a maioria dos
programas de DO. Os volumes de Beckhard e de Bennis dão juntos ao leitor uma excelente visão global do campo.
Os dois volumes, o de Blake e Mouton e o de Lawrence e Lorsch, são depoimentos um tanto mais personalizados,
dos seus particulares pontos de vista e de como funcionam as organizações, de como deve ser julgada a excelência
organizacional e de como um esfôrço de DO pode contribuir para que seja atingida essa excelência. Ambos os
livros têm suas atenções centralizadas em sistemas de organização total e procuram mostrar como a intervenção em
organizações leva a uma mudança construtiva e ao desenvolvimento.
Os volumes de Walton e de Schein foram escritos num nível mais específico. Êles dão realce a algumas atividades
cotidianas do consultor no seu trabalho com um sistema-cliente e dentro do contexto de um programa de DO.
Ambos tratam do processo de consultoria em si. No livro de Walton, o ponto central é o procedimento no qual o
consultor se utiliza de si próprio a fim de ajudar na solução de conflitos. No livro de Schein, é introduzida a idéia de
"consultoria de procedimento" e que é explicada com pormenores. As espécies de procedimentos organizacionais,
descritas nestes últimos dois volumes, constituem o cerne dos esforços de DO, mas a linha mestra dos livros é o
comportamento de instante a instante do consultor ao invés do delineamento global do programa de DO.
Os seis livros foram escritos independentemente, com apenas uma orientação muito geral e com um mínimo de
coordenação por parte dos editores. Era nossa esperança e intenção conseguir seis depoimentos, muito pessoais e
singulares, ao invés de um conjunto fortemente integrado de "capítulos". Percebemos que é mínimo o montante de
superposição e que, de fato, os livros complementam muito bem, uns aos outros por terem sido escritos em
diferentes níveis de generalidade. Esperamos que o leitor sinta que o campo do DO está convergindo para teorias e
práticas comuns, mas que ainda temos um longo caminho a percorrer antes de estarmos capacitados a produzir um
"texto" definitivo sôbre a matéria.
Março de 1969. Edgar H. Schein
Richard Beckhard
Warren G. Bennis
PREFÁCIO
Êste pequeno livro sôbre Consultoria de Procedimentos tem uma longa história. Acho que tudo começou em fins de
1950, quando· entrei em contato com Doug McGregor. Conhecia a reputação de Doug como consultor ativo e bem
sucedido, e percebi que êle queria fazer seus colegas participarem do excitamento que o processo· de consultoria
traz consigo. Em suas conferências, freqüentemente êle comentava suas experiências nas emprêsas e, sempre que
possível, dava oportunidade, a outros e a mim, de aprendermos a. arte de influenciar as organizações através de
alguma intervenção direta.
Lembro-me claramente da frustração que me invadia ao ouvir as palavras de Doug. Êle conseguia comunicar o
excitamento proporcionado por uma consultoria, mas nunca sabia dizer no que consistia seu trabalho pessoal ao
operar como consultor. Sempre achei lamentável a incapacidade de escrever sôbre tais experiências de forma
concreta, pois isso privava outros de descobertas importantes. Penso que foi naquela época que resolvi escrever
sôbre minhas próprias experiências em consultoria, quando, e se pudesse.
Nos cinco a dez anos seguintes não me foi possível levar a cabo aquela decisão. O que me fêz retomá-la foi uma
aguilhoada de Charles Savage, durante sua visita a Sloan School em 1967-68. Perguntou-me, cordial mas
energicamente, por que estava eu "perdendo meu tempo ensinando psicologia a uns poucos administradores, quando
poderia estar escrevendo sôbre os resultados de pesquisas que influenciariam milhares?" Essa pergunta aborreceu-
me de tal maneira que rui para casa e imediatamente escrevi um trabalho de umas dez páginas sôbre o que
realmente tinham sido minhas experiências em consultoria, sôbre as razões que me levaram a crer não estar apenas
"ensinando um pouco de psicologia a uns poucos administradores",
e sôbre como a pesquisa e a teoria se achavam ligadas à consultoria. Êste livro é, essencialmente, um
desenvolvimento daquelas dez páginas, e serei sempre grato a Charlie Savage por me ter levado a essa atitude ..
INDICE
Parte I o diagnóstico 1
1 Introdução 2
Em que difere a Consultoria de Procedimentos das demais

consultorias? 3
Suposições subjacentes em Consultoria de Procedimentos 7
Definição de Consultoria de Procedimentos 8
2 Procedimentos humanos nàs organizações: uma

visão geral 10
Estrutura vs. procedimento 10

Algumas origens históricas da Consultoria de Procedimentos 12
Exemplos de procedimentos humanos nas organizações 13
3 Procedimentos dc comunicação 16
Quem comunica? Com que freqüência? Por quanto tempo? 16

Quem comunica a quem? 18
Quem fala depois de quem? Quem interrompe quem? 19
Estilo de comunicação 21
Comunicação através de gestos (kinesics) 22
Graus de comunicação 23
Filtragem ·28
Resumo 32
Minha intenção é dupla: I) mostrar ao leitor as idéias sôbre psicologia social que considerei mais úteis durante
minha experiências em consultoria, 2) relatar, de forma pessoal e pormenorizada, o que faço quando trabalho com
um cliente em consultoria. Não estou tentando construir uma nova teoria ou documentar uma posição com fatôres
novos descobertos em pesquisas. Meus objetivos são mais pessoais, e desconfio que o leitor logo vai perceber que
eu, como qualquer ser humano, careço de autocompreensão em algumas áreas delicadas. Se essa falta de
discernimento me tiver levado a ser inconsistente ou falaz quanto à lógica, conto com a indulgência do leitor.
Talvez êste livro faça com que outros apontem êsses enganos e exponham suas teorias e práticas, fazendo, assim,
com que todo o trabalho no campo da consultoria e do desenvolvimento organizacional dê um passo à frente.
Sou muito grato aos meus diversos clientes pelo desafio, vibração e prazer que me proporcionaram ao permitir que
os ajudasse em seus dilemas de organização e de relacionamento interpessoal. Por questões de ética não posso
mencioná-los um por um, mas agradeço a todos em conjunto. Os exemplos que apresento neste livro foram
deliberadamente formulados com uma mistura de experiências extraídas de diversas organizações particulares e
públicas. O anonimato de cada cliente é assim preservado, porém transcrevi a essência das experiências de forma
tão fiel quanto possível.
Sou também grato aos meus colegas, com os quais aprendi muito sôbre à arte da consultoria - particularmente
Richard Beckhard, Warren Bennis e Chris Argyris. O campo da consultoria requer inovações constantes, e êstes
homens foram uma fonte inesgotável de novas idéias e novas práticas.
Minha esposa merece, como sempre, meus agradecimentos, por me ter proporcionado o clima familiar adequado
para que eu pudesse pensar e escrever. Finalmente, gostaria de agradecer à minha secretária; Linda Whitehead,
pelos seus esforços de datilografia, organização e supervisão constante na difícil tarefa de elaboração do manuscrito
final.
Cambridge, Mass.
Janeiro de 1969. Edgar H. Schein

INDICE
Papéis funcionais dos membros do grupo 33
Fase 1: Problemas dos membros recém-admitidos num
grupo; comportamento individualista 34
Fase 2: Funções de trabalho e de manutenção do grupo 41
Resumo 48
5 Soluções de problemas e tomada de decisões em

grupo 409
Solução de problemas em grupo 49
Tomada de decisões em grupo 56
Resumo 62
6 Normas e crescimento do grupo 63

Normas do grupo 63
Critérios para o crescimento do grupo 65
Resumo I
67
7 Liderança e autoridade 68
Hipóteses administrativas 68
Estilos de tomada de decisões 71
Resumo 73
8 Procedimentos intergrupais 74.

Estudo dos procedimentos grupais 74
Outros procedimentos organizacionais 79
Resumo 79
Parte 2 A intervenção 81
Os estágios da Consultoria de Procedimentos 81
9 Estabelecendo contato e definindo o relacionamento 83

Contato inicial com o sistema do cliente 83
A reunião do reconhecimento mútuo: definição do con-
trato formal e do contrato psicológico 85
10 A escolha de uma diretriz e de um método de
trabalho 94
A diretriz 94
Método de trabalho 96
11 A coleta de informações 103
Métodos de coleta de dados 104
12 A intervenção 109
Intervenções na determinação da agenda 110

Feed-back de observações ou de outros dados 118
Treinando ou aconselhando 124
Sugestões sôbre a estrutura 127
Resumo 130
13 Avaliação de resultados e desligamento 132
Valôres e habilidades a modificar através da Consultoria

de Procedimentos 132
Desligamento: reduzindo o envolvimento com o sistema do
. cliente 138
14 Perspectivas da consultoria de procedimentos H2

Referências bibliográficas 146
Apêndice 148
Memorando I Alguns comentários sôbre auditoria in-

terna e programas de contrôle 149
Memorando 11 A organização 152
Memorando 111 Desgaste da racionalidade: um risco da
competição interna no planejamento do
produto. 154
PARTE I
O DIAGNOSTICO
A Parte I dêste livro trata, de forma bastante detalhada; dos procedimentos humanos nas organizações empresariais,
salientando os pontos de maior importância para o consultor de procedimentos, quando êste procura compreender o
que se passa na organização. Na Parte 2 a atenção vai ser transferida do diagnóstico para os tipos de intervenção
realizados pelo consultor de procedimentos. Todavia, sem a compreensão do processo de diagn6stico, essas
intervenções não têm sentido. O feitor não familiarizado com as teorias de relacionamentos grupais e interpessoais
deve, portanto, estudar, primeiramente, a Parte 1. Por outro lado, o leitor familiarizado com os conceitos de
comunicação, procedimentos de grupo, liderança, etc., pode passar diretamente à Parte 2.
I
INTRODUÇÂO
Êste livro trata de um tipo especial de consultoria, que eu denomino Consultoria de Procedimentos (C-P) - o que é, e
qual o seu papel no desenvolvimento organizacional (DO).
Ao tratar da consultoria de procedimentos estou estudando uma das atividades básicas, que está no princípio (e
durante todo o desenrolar) de qualquer trabalho de DO. O DO é um tipo de programa planejado e que envolve a
organização de forma global, mas suas partes componentes são, em geral, atividades que o consultor pode levar a
cabo com indivíduos ou com grupos pequenos. Êste volume vai focalizar estas atividades, abordando em primeiro
lugar os fatos que ocorrem nas relações interpessoais e grupais. Minha intenção não é a de dar uma visão geral dos
programas de DO como um todo e, sim, a de ressaltar o processo através do qual o consultor maneja os programas
de DO com presteza, conduz o treinamento e trabalha com os homens-chave de uma organização, como parte de um
programa de DO.
O campo da consultoria tem crescido, de forma surpreendente, nos últimos anos, porém muito pouco tem sido
escrito a seu respeito. O que, e como, o consultor faz pela organização? Fornece informações especializadas, ajuda a
diagnosticar problemas complexos, dá apoio aos administradores, aconselha e ouve atentamente, resolve os
problemas da emprêsa, ajuda os dirigentes a implementar decisões difíceis ou impopulares, realiza algumas dessas
tarefas ou tôdas elas?
Seymour Tilles, em sua análise dos processos de consultoria, declarou que, a menos que o administrador saiba
exatamente o que êle quer da consultoria, ficará muito desapontado com os resultados do trabalho (Tilles, 1961).
Entretanto, o verdadeiro problema do dirigente é que freqüentemente éle não sabe o que quer, mas na realidade,
nem se espera que saiba. Tudo o que êle sabe é que alguma
EDGAR H. SCHE1N 3
coisa está errada. No processo de consultoria, é muito importante ajudar o dirigente de emprêsa ou a própria
emprêsa a definir o problema, e só então decidir que forma de ajuda se faz necessária.
Os dirigentes de empresa sentem, frequentemente, que nem tudo vai bem ou que as coisas podiam estar melhores;
entretanto, não sabem como traduzir essas vagas sensações para ações concretas. O ti.po de consultoria que vou
tentar descrever aqui trata de problemas dessa ordem. A consultoria de procedimentos não pressupõe que o
administrador saiba o que está errado, o que é necessário, ou o que o consultor deve fazer. O que se espera para que
o processo comece de maneira construtiva é a intenção, por parte do dirigente, de melhorar a situação vigente. O
processo de consultoria vai, então, êle mesmo, ajudar o dirigente a definir os passos do diagnóstico que, por fim,
conduzem a programas de ação ou a transformações concretas.
A consultoria de procedimentos é um conceito difícil de ser exposto clara e simplesmente. Não se presta a uma
mera definição, seguida de algumas ilustrações. Ao contrário, tentarei, em primeiro lugar, dar certa perspectiva do
assunto, contrastando C-P com modelos de consultoria mais tradicionais. Depois disso, fornecerei uma visão
histórica, a fim de explicar por que C-P é uma atividade cada vez mais relevante no atual mundo empresarial e por
que é principalmente importante nos trabalhos de DO. Por fim, dedicarei a maior parte do livro ao verdadeiro
emprego da C-P; o que o consulto.- procura, como se inicia o processo, como se desenvolve a relação com o cliente,
quais as intervenções a serem feitas, como o processo é avaliado e como se conclui.
Na discussão de cada um dêsses tópicos procurarei, sempre que possível, apresentar exemplos obtidos através de
minha própria experiência, e tentarei ilustrar as suposições que o consultor faz, os critérios por meio dos quais êle
decide escolher entre as várias alternativas a sua disposição, e os tipos de dilemas que êle enfrenta ao procurar ser
da máxima valia para a emprêsa.
EM QUE DIFERE A CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS DAS DEMAIS CONSULTORIAS?
No campo da administração, não dispomos de estudos precisos acerca dos tipos de procedimentos de consultoria,
embora alguns exemplos possam ser obtidos da literatura (p. ex., Tilles, 1961; Argyris, 1961; Daccord, 1967) e da
minha experiência própria como observador do trabalho de consultores.
4 CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
O modelo da compra de serviços especializados
O modelo de consultoria que prevalece é, certamente, a "compra de informações ou serviços de pessoas

qualificadas". O comprador, um administrador qualquer, ou algum grupo da organização define uma necessidade -
algo que deseja saber ou alguma atividade que quer ver levada a cabo (e, se achar que a pr6pria emprêsa não possui
tempo ou capacidade para tanto, procurará 'um consultor para satisfazer esta necessidade). Por exemplo: 1) Um
administrador de emprêsa poderá querer saber como reage um determinado grupo de consumidores, ou como
planejar a instalação de uma fábrica de forma eficiente, ou como elaborar um sistema de contabilidade que apro-
veite ao máximo a capacidade de um computador; 2) um dirigente poderá querer descobrir a maneira mais eficiente
de organizar um grupo. Isto requereria um levantamento de suas atividades, atitudes e hábitos de trabalho; 3) um
dirigente de emprêsa pode querer estabelecer procedimentos para uma pesquisa sôbre o moral de suas unidades de
produção, ou analisar a qualidade de algum produto complexo. No primeiro dos exemplos acima citados, o gerente
deseja informações; nos dois últimos exemplos, deseja comprar um serviço do consultor. Em cada um dêsses casos,
supõe-se que o administrador saiba que tipo de informação ou serviço êle procura. Portanto, o bom êxito da
consultoria depende:
1. Do fato de o administrador ter diagnosticado corretamente suas necessidades;
2. Do fato de êle ter comunicado, com exatidão, suas necessidades ao consultor;
3. Do fato de êle ter avaliado, de forma precisa, a capacidade do consultor em fornecer o tipo certo .de informação
ou serviço;
4. Do fato de êle ter considerado as conseqüências de levantar informações através de um consultor e/ou as
conseqüências de implantar as mudanças que possam ser recomendadas pelo consultor.
A reação freqüentemente manifestada pelos .administradores com relação à má qualidade do serviço que êles
consideram ter recebido de seus consultores, é fàcilmente explicável, se considera quantas coisas têm que correr
bem para que o modêlo da compra de serviços especializados possa ser bem sucedido.
Contrastando com êsse modêlo, a consultoria de procedimentos coloca o administrador e o consultor num trabalho
conjunto de diag-
EDGAR H. SCHEIN 5
nose. O consultor de procedimentos pretende abordar uma organização sem a determinação precisa de uma missão
ou necessidade, uma vez que êle se baseia na suposição subjacente de que a maior parte das organizações tem
probabilidade de se tornar mais eficiente do que é, se fôr possível identificar que processos (grupos de trabalho,
relações interpessoais, comunicações, relações intergrupais, etc.) necessitam de aperfeiçoamento. Uma suposição,
intimamente relacionada com esta, é a de que nenhuma forma organizacional é perfeita, a de que tôda forma
organizacional apresenta pontos fortes e fracos. O consultor de procedimentos procuraria evitar que o
administrador, com o qual êle está trabalhando, se lance num programa de ação, particularmente se êle envolver
qualquer tipo de mudança na estrutura organizacional, antes que a própria organização tenha realizado um completo
diagnóstico e avaliação das fôrças e fraquezas da atual estrutura.
A importância da diagnose em conjunto deriva do fato de que raramente o consultor pode conhecer suficientemente
a organização ou aprender o bastante a seu respeito para saber, com segurança, qual o melhor curso de ação que
deveria ser recomendado para um particular grupo de pessoas, com os seus particulares conjuntos de tradições,
estilos e personalidades. Contudo, o consultor pode ajudar o administrador a tornar-se um diagnosticador
suficientemente bom e indicar alternativas que permitam a resolução do problema pelo administrador. Êste último
ponto enfatiza uma outra suposição subjacente em C-P: os problemas serão resolvidos com maior eficiência e a
solução apresentada permanecerá válida durante um tempo maior, se a organização indicar as saídas para as suas
próprias dificuldades. O papel do consultor consiste em ensinar técnicas de diagnose e de resolução de problemas,
mas êle próprio não deve se envolver na solução do problema real. .
o modêlo do médico-paciente
Outro modêlo de consultoria tradicionalmente popular, é o do médico-paciente. Um ou mais executivos da

organização decidem contratar um consultor, ou uma equipe de consultores, para examiná-los como um cliente que
vai ao médico para um check-up anual. Os consultores devem determinar o que está errado com quais setores da
organização, e então, como um médico, recomendar um programa de terapia. Geralmente o administrador isola um
setor da organização, com o qual êle tem tido dificuldades, ou no qual os padrões de desempenho têm decaído, e
solicita ao consultor que determine "o que está errado com o nosso departamento de ... ".
Como muitos leitores admitirão, com base em suas próprias experiências, êsse modêlo é prenhe de dificuldades, a
despeito de sua popularidade. Uma das dificuldades mais óbvias, é a de que a unidade organizacional, definida
como "paciente", pode apresentar-se relutante em revelar os tipos de informações de que o consultor necessita a fim
de realizar o seu diagnóstico. De fato, a ocorrência de distorções sistemáticas em questionários e entrevistas é
fàcilmente previsível. A direção da distorção depende do clima reinante na emprêsa. Se o clima é de insegurança, é
provável que o informante esconda qualquer indicação que possa mostrar um ponto negativo da organização, por
temer que seu superior o puna por estar revelando problemas. Se o clima é de elevado grau de confiança, o
informante provàvelmente vai transformar o contato com o consultor num "muro de lamentações", levando a
caracterização dos problemas ao exagero. A menos que o consultor despenda considerável tempo observando o
departamento, é pouco provável que venha a obter urna noção acurada da situação.
No modêlo do médico-paciente, uma dificuldade igualmente grande está no fato de algumas vêzes o paciente se
achar pouco desejoso de acreditar no diagnóstico ou aceitar a prescrição oferecida pelo consultor. Suspeito que
muitas emprêsas tenham gavetas repletas de relatórios de consultores, cada um dêles repletos de diagnósticos e
recomendações que, ou não são entendidos ou não são aceitos pelo "paciente". Naturalmente o êrro está com o
médico, ou seja, o consultor, que, ao elaborar o seu diagnóstico, não estabeleceu um quadro de referência comum
entre êle e o paciente, isto é, não expressou sua opinião na mesma linguagem do seu cliente. Se o consultor realiza o
diagnostico enquanto o administrador-cliente espera passivamente pela prescrição, é provável que surja uma
descontinuidade na comunicação, o que pode transformar a prescrição numa opinião irrelevante ou inaceitável.
. Contrastando com êsse modêlo, a consultoria de procedimentos é aplicável na realização de uma diagnose
conjunta e na transmissão ao cliente de técnicas para diagnosticar. O consultor pode descobrir, logo no início do seu
trabalho, quais são alguns dos problemas da organização e como êles podem ser resolvidos. Contudo, êle não os
comunica prematuramente por duas razões: 1) êle pode estar errado e, com esta comunicação apressada, causar
danos ao seu relacionamento com o cliente; 2) êle admite que, mesmo estando certo, o cliente provàvelmente vai se
colocar na defensiva ou numa posição de não reconhecer o diagnóstico, compreender mal o que o consultor está
dizendo e opor-se a êle com uma série de argumentos.
EDGAR H. SCHEIN 7
Uma suposição-chave subjacente em C-P é a de que o cliente tem de aprender a ver o problema por si próprio, a
participar da elaboração do diagnóstico e a estar ativamente envolvido na criação de uma solução. O consultor de
procedimentos pode desenvolver um papel muito importante, ajudando a aperfeiçoar a diagnose e provendo o
cliente com soluções alternativas que possam não lhe ter ocorrido. Mas êle encoraja o cliente a tomar a decisão final
quanto ao remédio a ser aplicado. Novamente, o consultor age assim na suposição de que, ensinando o cliente a
diagnosticar e a remediar situações, as soluções envolvidas permanecerão válidas por um tempo maior, ficando o
cliente apto a resolver novos problemas à medida que êles vão aparecendo. .
É preciso enfatizar que o consultor de procedimentos pode ser ou não um especialista em resolver problemas
encobertos. O ponto importante em C-P é que essa especialização é menos relevante do que a habilidade para
envolver o cliente numa diagnose própria e para ajudá-lo a encontrar as soluções que se aplicam a sua situação
particular e a seu determinado conjunto de necessidades. O consultor de procedimentos tem de ser especializado em
diagnósticos, em como diagnosticar e em como desenvolver uma relação que consiga ajudar o cliente. Êle não
precisa necessàriamente ser um especialista em produção, marketing, finanças ou áreas semelhantes. Se são des-
cobertos problemas em áreas específicas como essas, o consultor de procedimentos pode não somente ajudar o
cliente a encontrar elementos especializados nessas áreas, como também ajudar o cliente a encontrar a melhor
maneira de obter ajuda dêsses especialistas.
SUPOSIÇÕES SUBJACENTES EM CONSULTORIA
DE PROCEDIMENTOS
Deixe-me colocar juntas as suposições (os pressupostos) mencionadas até aqui. Eu disse que, em C-P, supõe-se que:
1. Os administradores geralmente não sabem o que está errado e necessitam de uma ajuda especial para diagnosticar
quais são seus problemas atuais;
2. Os administradores geralmente não sabem que tipo de ajuda os consultores podem lhes oferecer; êles precisam
ser ajudados para descobrirem que tipo de ajuda procurar;
3. Muitos administradores têm uma intenção construtiva de melhorar as coisas, porém, necessitam de ajuda na
identificação do que melhorar e como;
4. A maior parte das organizações pode ser mais eficiente se aprender a diagnosticar suas próprias fôrças e
fraquezas. Nenhuma forma organizacional é perfeita. Daí, cada forma de organização apresentará alguns pontos
fracos para os quais mecanismos compensatórios têm de ser encontrados;
5. A menos que desenvolvesse um estudo exaustivo e muito demorado, é pouco provável que um consultor possa
aprender o suficiente acêrca da cultura da organização para sugerir, com segurança, novos cursos de ação.
Portanto, êle deve trabalhar em conjunto com os membros da organização, que realmente conhecem a cultura
intimamente, por terem vivido dentro dela;
6. O cliente tem de aprender a ver os problemas por si próprio, a participar da diagnose e a sentir-se ativamente
envolvido na elaboração de uma solução. Um. dos papéis do consultor de procedimentos é oferecer novas
alternativas para serem consideradas pelo cliente. Contudo, a tomada de decisão sôbre essas alternativas tem de
permanecer nas mãos do cliente;
7. É de suma importância que o consultor de procedimentos seja especializado no desenvolvimento de diagn6sticos

e no estabelecimento de um relacionamento que possa efetivamente ajudar os clientes. Uma C-P eficiente
compreende um bom desempenho destas duas atividades.
DEFINIÇÃO DE CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
Com estas suposições em mente, podemos tentar formular uma definição mais precisa de C-P.
C-P é um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a perceber, entender e agir
sôbre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu ambiente.
O consultor de procedimentos procura dar ao cliente uma visão do que está ocorrendo ao redor dêle, com êle, e
entre êle e outras pessoas. Os fatos a serem observados e captados são, principalmente, as diversas ações humanas
que ocorrem num fluxo normal de trabalho, na· condução de reuniões e em contatos formais e informais entre mem-
EDGAR H. SCHEIN 9
bros da organização. De particular relevância são as próprias ações do cliente e suas consequências sôbre outras
pessoas.
O leitor deve observar que esta definição introduz diversos e novos conceitos e suposições, em geral relacionados
com o que se procura na fixação de um diagnóstico. Os elementos importantes a serem estudados numa organização
são os procedimentos humanos. Uma boa diagnose de um problema organizacional pode ir além de uma análise de
tais procedimentos, mas não pode ignorá-los. Conseqüentemente, o consultor de procedimentos é, antes de tudo, um
especialista em procedimentos humanos nos níveis individual, interpessoal e intergrupal. Sua especialização pode ir
além dessas áreas, mas tem ao menos de incluí-las. Um aperfeiçoamento da eficiência organizacional ocorre através
da determinação efetiva de problemas na área de procedimentos humanos, que, por sua vez, depende da habilidade
dos administradores em captar as técnicas de diagnóstico, ao serem expostos à C-P.
Não estou discutindo o fato de ser a ênfase nos procedimentos humanos o único caminho para o aperfeiçoamento da
eficiência organizacional. Obviamente, na maior parte das organizações existe lugar para processos aperfeiçoados
de produção, finanças, marketing e outros. Estou, entretanto, discutindo que as várias funções que constituem uma
organização são sempre permeadas pela interação de pessoas, de forma que a organização nunca pode escapar dos
procedimentos humanos nela existentes (Schein, 1965). Enquanto as organizações forem como redes, formadas por
pessoas, haverá procedimentos humanos entre elas. Por isso é óbvio que, quanto melhor esses procedimentos são
diagnosticados e compreendidos, maiores são as oportunidades de se encontrar soluções para os problemas técnicos,
que serão aceitas e aplicadas pelos membros da organização.
2
PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇOES:
UMA VISÃO GERAL
No meu livro Organizational Psychology (1965), afirmo que, tipicamente, ocorre o desenvolvimento de um novo
campo, em tôrno de um conjunto de novos conceitos combinados com algumas técnicas para o estudo desses
conceitos. Dessa forma, as organizações se transformam num foco de pesquisas para os psicólogos, à medida que
técnicas vão sendo desenvolvidas para o estudo das organizações. Um argumento semelhante pode ser apresentado
para o estudo de procedimentos, humanos na organização ele se desenvolve em relação direta à nossa habilidade de
observar e pesquisar fenômenos individuais, interpessoais e intergrupais.
ESTRUTURA VS. PROCEDIMENTO
Os primeiros estudos de organização foram dominados pelos pensamentos da escola de "administração científica",
que conduziu a uma preocupação quase que exclusiva com os elementos "estruturai,s" ou estáticos de ,organização:
Que significa uma correta divisão de trabalho? A quem devem ser atribuídas quais responsabilidades? O
departamento de produção deve reportar-se diretamente ao presidente ou através de uma estrutura de organização
com base no produto e que envolve outras funções? Qual é a amplitude de contrôle correta? Quantos níveis
hierárquicos devem existir na estrutura? e assim por diante. Essa atenção para com a estática organizacional é
compreensível e adequada porque as organizações são sistemas abertos existentes em ambientes instáveis. A fim de
sobreviver como organizações, elas têm de conservar a estabilidade, face às pressões desinte-
EDGAR H. SCHEIN 11
gradoras geradas no ambiente. Da mesma forma que as sociedades desenvolvem uma estrutura social, leis, tradições
e cultura como uma maneira de se estabilizarem, também as organizações desenvolvem e precisam conservar sua
estrutura e cultura.
A atração exercida pela abordagem estrutural pode ser prontamente percebida no campo da consultoria. As
emprêsas de consultoria administrativa são geralmente contratadas para examinar a estrutura administrativa
existente e para indicar formas alternadas que sejam mais eficientes para atingir as metas organizacionais (Daniel
1966). Se as recomendações são postas em prática, algumas relações hierárquicas serão possivelmente alteradas,
certos departamentos eliminados ou mudados e serão realizadas outras modificações drásticas da mesma natureza.
As personalidades dos administradores devem ser levadas em consideração no processo do diagnóstico, mas vai
persistir a tendência de encará-las também como fatôres estruturalmente estáticos no estabelecimento da nova
estrutura.
A deficiência dessa abordagem não reside no fato de ser errada e, sim, no fato de ser incompleta. A rêde de posições
e papéis que definem a estrutura formal da organização está ocupada por pessoas que, em grau maior ou menor,
colocam suas próprias personalidades na execução do trabalho. A conseqüência dessa atitude não é apenas a do
desenvolvimento do trabalho à moda de cada indivíduo que ocupa uma posição na estrutura, mas a de que êle possui
certos estilos de relacionamento com outros indivíduos da organização. Esses estilos terminam por ser estruturados,
surgindo, fora dêles, tradições que passam a governar a forma pela qual cada membro da organização se relaciona
com outro.
Tais tradições não podem ser inferidas ou decifradas conhecendo-se apenas as relações formais da organização;
torna-se, portanto, duvidoso que elas possam ser alteradas apenas com a mudança da estrutura formal. Acredito que
o consultor tenha também de examinar os procedimentos que ocorrem entre as pessoas como uma forma de
compreender as relações informais; as tradições e a cultura que constituem a atmosfera que envolve a estrutura.
Em outras palavras, os papéis ocupados pelos indivíduos determinam, em parte, como êles vão se comportar. É
importante ter a estrutura correta das posições para um efetivo desempenho organizacional, mas ao mesmo tempo a
personalidade das pessoas, suas percepções e experiências também vão determinar o comportamento delas com
relação às suas funções e seu relacionamento com os outros membros da organização.
Apenas quando as relações entre os membros vão bem 'é que se pode assegurar a eficiência da organização. Se o
consultor está inte-
ressado no desenvolvimento organizacional, deve portanto, estudar os procedimentos que ocorrem entre pessoas e
grupos.
ALGUMAS ORIGENS HISTÓRICAS DA CONSULTORIA
DE PROCEDIMENTOS
O estudo dos procedimentos organizacionais tem diversas origens.
Uma delas é o campo da dinâmica de grupo, como foi originalmente desenvolvida sob a liderança de Kurt Lewin.
Uma outra origem foi o desenvolvimento das técnicas de estudo dos procedimentos de grupo, como as
desenvolvidas por Chapple (1940) em antropologia, por Bales (1950) em sociologia e por Carter et al. (1951) em
psicologia.
As experiências clássicas de Whitc e Lippitt (1953) sôbre os efeitos de diversos tipos de liderança mostraram como
a produtividade grupal e seu estado de ânimo eram bastante afetado pelo estilo de liderança do líder formal. Bales
(1950), em suas análises extensivas e pormenorizadas sôbre a resolução dos problemas de grupos pequenos, de-
monstrou que os grupos desenvolviam determinados padrões de comportamento perfeitamente previsíveis. Por
exemplo, dois tipos de líderes tendiam a aparecer: um líder técnico (especialista), que ajuda o grupo a realizar o seu
trabalho, e um líder socioemocional (especialista), que ajuda a manter as relações amistosas entre os membros do
grupo. Nos grupos estudados, só muito raramente êsses dois tipos de liderança estavam reunidos na mesma pessoa.
Tornou-se claramente possível o estudo dos procedimentos que se desenvolviam num grupo. O resultado dessas
pesquisas foi a identificação de ocorrências padronizadas, porém menos óbvias nesse comportamento.
Uma terceira origem histórica foi o desenvolvimento de métodos de treinamento de dinâmica de grupo, no National
Training Laboratories (Bradford et 01., 1965; Schein e Bennis, 1965). Derivada dos conceitos de pesquisa de ação
de Lewin, desenvolveu-se, nos últimos vinte anos, uma tecnologia de observação de grupos e intervenção - em
procedimentos grupais. Esta abordagem representa a origem histórica mais importante da C-P, na qual a maioria dos
pressupostos da C-P com relação ao seu trabalho junto às organizações deriva-se das pressuposições que os
"treinadores" estabelecem quando trabalhando com grupos de treinamento em laboratório. Por exemplo, o
orientador se considera não um professor ou um perito no assunto, mas alguém que auxilia os membros a descobrir
o que está acontecendo no grupo e os efeitos que êsses acontecimentos estão produzindo em cada um dêles mesmos
e em outros membros.
EDGAR H. SCHEIN 13
Uma quarta origem é o estudo de relações grupais e de procedimentos interpessoais nas organizações industriais.
Êsses estudos (originados dos trabalhos de Mayo, Roethlisberger e Dickson, continuados por Arensberg, Whyte,
Homans e outros que estudaram estruturas "informais" de organização na indústria, e em trabalhos como o de
Melville Dalton (1959), estendidos aos níveis gerenciais), demonstraram que a forma pela qual as pessoas se
relacionam tem uma relação limitada com a forma prescrita pela estrutura formal da organização. Êsses estudos
ilustram, mais que quaisquer outros, a necessidade de se estudar os procedimentos humanos na organização através
de observações pessoais, ao invés de aceitar, sem confirmação, as afirmações que as pessoas fazem em entrevistas
ou questionários.
Por fim, uma origem importante foi o trabalho de Muzapher Sherif (1961), o qual demonstrou a ocorrência de com-
portamentos padronizados não apenas dentro de grupos pequenos, mas também entre grupos, introduzindo, dessa
forma, o campo das relações intergrupais. Por exemplo, quando a situação envolve um relacionamento intergrupal e
os sentimentos dos membros, quanto a ganharem ou perderem uma competição, são suficientemente regulares e
previsíveis de forma a permitir o desenvolvimento de experiências em laboratório a partir dos experimentos
originais (Blake & Mouton, 1961).
Como pudemos observar, a consultoria de procedimentos acha-se intimamente relacionada com a psicologia social,
a sociologia e a antropologia. Portanto, não é possível conseguir uma boa diagnose em C-P sem um conhecimento
teórico acerca da contribuição dessas disciplinas para a compreensão dos fenômenos organizacionais. A
compreensão e a análise dos procedimentos humanos nas organizações não exige somente uma decisão de focalizar
tais procedimentos, mas também uma boa dose de técnica e conhecimento para se determinar o que procurar como
procurar e como interpretar as observações. A ajuda prestada a uma organização no sentido de que ela realize seu
próprio diagnóstico e resolva seus próprios problemas, requer uma habilidade adicional que deriva principalmente
da experiência de orientação de grupos em laboratório, e de verdadeira experiência em consultoria.
EXEMPLOS DE PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS
ORGANIZAÇÕES
Até agora falei sobre os procedimentos humanos nas organizações apenas em termos genéricos. Especificamente,
que são esses
procedimentos e como se relacionam com o DO? Nos próximos seis capítulos veremos em detalhes os tipos de
procedimentos que considero fundamentais para um' desempenho eficiente da organização: 1) comunicação; 2)
papel dos membros e suas funções nos grupos; 3) resolução de problemas em grupo e tomada de decisões; 4)
normas e crescimento do grupo; 5) liderança e autoridade; e 6) cooperação intergrupal e competição.
Os procedimentos que vou descrever não têm a intenção de ser um tratamento exaustivo de procedimentos
interpessoais, grupais ou organizacionais. Pelo contrário, busquei selecionar aquêles nos quais envido maiores
esforços quando trabalho como consultor. Também não descreverei aqui todo o processo de pesquisa pertinente aos
procedimentos que vou analisar. Em vez disso, tentarei colocar cada grupo de conceitos numa linguagem que, além
de fazer sentido para mim, também conseguirá comunicar os conceitos ao leigo.
No exercício de minhas atividades como consultor achei, muitas vêzes, necessário apresentar de forma simples,
difíceis idéias de natureza psicológica. Na tentativa de simplificar idéias, muitas vêzes é preciso sacrificar o rigor,
porém enquanto se souber quais são e o que são a teoria e os resultados de pesquisa, vale a pena traduzir os concei-
tos para uma linguagem compreensível e que possa ser utilizada de forma prática pelo cliente. Uma das razões para
o leigo se precaver ao usar a abordagem de consultoria aqui descrita, é que êle tem menos probabilidades do que o
conhecedor do assunto para avaliar as distorções ocorridas na teoria subjacente devidas às simples formulações dos
procedimentos interpessoais e grupais, estando, portanto, menos capacitado a se compensar de qualquer distorção
introduzida no esfôrço de obter uma comunicação mais efetiva.
Já que vou abordar em primeiro lugar a diagnose dos procedimentos, farei algumas observações sôbre meu trabalho
de consultoria com vários clientes (como entrei no grupo, como estabeleci contatos e fixei metas com o cliente e
como desenvolvi uma estratégia de intervenção, que será discutida com .pormenores na Parte 2 dêste livro). Baseei
a escolha dessa sequencia na suposição de que é o importante compreender, inicialmente, como o consultor de
procedimentos visualiza o sistema do cliente e o que êle está procurando, Após ter tido visão considerável dos
procedimentos organizacionais, o leigo vai poder compreender mais fàcilmente como o consultor de procedimentos
define sua posição e trabalha com o cliente.
A maioria das ilustrações que aparecem no livro é resultante do meu trabalho com diversos tipos de grupos. Esse
fato não deve ser tomado como uma insinuação de que o trabalho com grupos da organização, realizado pelo
consultor de procedimentos, é a mesma.
EDGAR H. SCHEIN 15
coisa que DO. Pelo contrário, o trabalho desenvolvido pelo consultor de procedimentos deve ser considerado como
uma das etapas chave do programa de DO, e freqüentemente é a primeira etapa, na qual os administradores tomam
conhecimento dos procedimentos; o que, por sua vez, os torna aptos a pensar em têrmos mais voltados para o DO.
Com igual freqüência, é uma etapa importante no decorrer de um programa de DO, quando se torna necessário obter
esforços e unir indivíduos de diferentes funções.
Como se forma ou se fortalece uma equipe? Como podem ser melhoradas as relações intergrupais? Como é o que o
especialista em DO implanta suas estratégias? Na maioria das vêzes, a resposta a tôdas estas perguntas é "através de
vários esforços em C-P". É por isso que, ao explicar C-P pormenorizadamente, estou tentando expor alguns
acontecimentos do dia-a-dia que podem ocorrer como parte de um trabalho de DO.
Recapitulando, a chave da Consultoria de Procedimentos é a combinação da habilidade em: 1) estabelecer uma

relação de auxílio; 2) saber que tipos de procedimentos buscar nas organizações; 3) intervir de forma a melhorar os
procedimentos organizacionais.
3
PROCEDIMENTOS DE COMUNICAÇÃO
U m dos procedimentos mais importantes nas organizações, e um dos mais fáceis de ser observados, é o de como os
membros se comunicam uns com os outros, principalmente quando a comunicação fôr direta. Muitas formulações
em comunicação descrevem êsse processo como um simples problema de transferência de informações de uma
pessoa para outra. Mas o processo é tudo, menos simples, e a informação transferida é muitas vezes bastante
variável e altamente complexa. Comunicamos fatos, sentimentos, percepções, insinuações e muitas outras coisas,
tôdas da mesma forma "simples". Comunicamos não apenas através da palavra falada ou escrita, mas através de
gestos, postura, tom de voz, do ritmo com que falamos, do que não dizemos, e assim por diante. O presente capítulo
começa com observações simples sôbre comunicação, para depois passar aos procedimento mais "profundos" de
comunicação, aos procedimentos menos visíveis
QUEM COMUNICA? COM QUE FREQUENCIA?
POR QUANTO TEMPO?
A análise mais simples da comunicação é aquela que focaliza apenas a frequência relativa e a duração da ação de
comunicar. Assim, se o observador deseja estudar o comportamento de um grupo, em têrmos de comunicação, êle
pode fazer uma lista dos nomes de todos os membros e colocar um sinal junto ao nome de cada pessoa, a cada vez
que ela diz algo. Êle pode medir quanto dura a intervenção de cada pessoa se puser, abaixo, uma marquinha a cada
tantos segundos que a pessoa estiver falando.
Após um certo tempo, pode-se resumir as anotações e verificar quem falou, com que freqüência, e quanto do tempo
disponível foi
EDGAR H. SCHEIN 17
utilizado pela mesma pessoa. Pode-se também determinar quem expôs suas idéias de forma breve e quem falou por
longo tempo. Quando queremos analisar comunicações escritas, temos de fazer um quadro análogo, para determinar
quem envia a mensagem, com que freqüência êle a envia e qual a sua extensão.
Deliberadamente ignorei coisas como o conteúdo da mensagem, a fim de ilustrar que mesmo coisas muito simples
podem ser observadas e aprendidas. Por exemplo, em minha experiência com orientação de grupos e reuniões, uma
ocorrência freqüente é de um ou mais membros "silenciosos" serem acusados pelos mais loquazes de não
contribuírem com seus pensamentos para a discussão. Muitas vêzes ouvi os membros "silenciosos" negarem tal
acusação, argumentando terem falado, mas aparentemente ninguém lhes prestou atenção. A fim de ajudar o grupo a
atentar para êsse fato, seria bastante conveniente que se mantivesse um registro de quantas vêzes cada pessoa
realmente falou, em comparação às outras. Na maioria das vêzes em que tal fato se deu, observei que o membro
"silencioso" tinha razão; êle havia falado diversas vêzes, mas, como os demais o haviam estereotipado como
silencioso, ninguém o escutara. Uma vez que se reconhecem os fatos, é possível passar-se para o campo do por quê
alguns membros são mais ouvidos do que outros.
Devemos notar que o consultor de procedimentos auxilia o grupo' através do fornecimento de dados, porém quando
e como êle usa os dados. depende muito de sua avaliação sôbre as condições do grupo para estudar seus próprios
procedimentos. A suposição-chave é sempre que o grupo ou o administrador, que é o cliente, precisa colaborar na
formulação da diagnose. É por isso que não ganhamos nada com o fornecimento prematuro de feedback, que pode
ser ignorado ou encontrar resistência.
Mesmo que o consultor faça uma análise exaustiva dos modelos de comunicação do grupo, êle pode guardar essas
informações até o momento em que sentir que o grupo está preparado para recebê-las. Além do mais, esta avaliação
das condições do grupo depende de um. julgamento complexo, baseado em outras observações que serão descritas
adiante. O consultor não pode considerar uma simples solicitação de seus comentários como uma indicação de que
o grupo está preparado para recebê-Ios. Muitas vêzes um grupo ou outro me pedia opiniões sôbre seus
procedimentos, mas acabei por descobrir que, assim que fazia minhas observações, o grupo me colocava numa
posição tal, que eu me via neutralizado quando alguns dos membros demonstravam que essas observações estavam
"erradas".
QUEM COMUNICA A QUEM?
O aspecto seguinte da complexidade da observação, é determinar quem fala ou escreve para quem. Tal observação
não é difícil com as comunicações escritas, quando endereçadas, mas pode ser bastante difícil numa situação de
discussão em grupo, uma vez que as pessoas frequentemente não são muito explícitas com respeito a quem estão se
dirigindo. O observador terá talvez de prestar atenção aos olhos da pessoa que está falando, procurando ver para
quem ela está olhando, ou poderá também observar a postura do corpo, em busca de indicações semelhantes. Essas
observações, bem como as que foram apresentadas anteriormente, poderiam ser registradas numa matriz, na qual
todos os membros figuram tanto nas linhas como nas colunas, horizontal e vertical, e um ponto é marcado na casa
correspondente da matriz. Como alternativa, pode-se continuar usando o método anterior, registrando apenas, em
cada comunicação, quem falou e quais foram os receptores.
Esse tipo de análise de comunicação pode revelar uma porção de procedimentos. Por exemplo, se podemos ver, com
cuidado, quem fala com quem, vamos descobrir bem depressa que alguns membros se dirigem ao grupo todo,
alguns se dirigem ao teto ou ao chão e outros possuem ouvintes favoritos. Tendo identificado, por exemplo, que Joe
tende a expor seus comentários a Pete, surge a indagação do por que dessa ocorrência, o que conduz ao próximo
estágio da observação, que é o comportamento de ambos. Nesse estágio, pode ser que descubramos que Joe se
dirige mais a Pete porque êste tende a concordar com tudo o que aquele diz. Uma espécie de subgrupo ou coalizão
existe dentro do grupo grande, o que poderá trazer uma série de consequências para o funcionamento de todo o
grupo.
Alternadamente verifiquei que, algumas vêzes, as pessoas se dirigem àquelas das quais esperam mais oposição e
resistência. Entretanto, Joe pode ter percebido que Pete é o membro mais provável a "acabar" com êle. Conversa
primeiro com Pete para ver se seu argumento será por êle aprovado, o que, para Joe significa ter superado a maior
dificuldade.
O comentário acima evidencia o fato de que quaisquer observações feitas pelo consultor não têm muito sentido, se
tomadas isoladamente. Pelo contrário, as observações de acontecimentos padronizados e acontecimentos-chave na
comunicação em grupo servem de guia ou indicações para questões futuras de maior significado, as quais irão
determinar, então, novas áreas de observação. Por exemplo; se um administrador manifesta um preconceito em
têrmos de pessoas com as quais
EDGAR H. SCHEIN 19
não gostaria de conversar em suas reuniões, o fato em si pouco significa. Porém, se o consultor observa como
reagem os membros com quem o ·chefe conversa ou não conversa, êle pode formular algumas hipóteses
importantes sôbre o funcionamento do grupo.
QUEM FALA DEPOIS DE QUEM?
QUEM INTERROMPE QUEM?
Intimamente relacionado ao assunto de quem fala com quem, está o assunto de quem fala depois de quem, e de que
forma. Ao observar grupos, notei que ocorrem formas distintas de desencadear conversações. Sempre que Joe fala,
são muitas as probabilidades de que Pete será o próximo a falar, mesmo que as observações não tenham sido
dirigidas diretamente a êle. Novamente, isso pode indicar um apoio, ou um desejo de anular a observação feita por
loe. Como todos os membros observadores de grupos têm diversas vêzes notado, tal anulação surge das formas mais
polidas, todavia permanecendo a reação do "Sim, mas... ". Um membro de um grupo descreveu, certa vez, exemplos
de tal encorajamento ou anulação que, em sua empresa, eram rotulados como "Vai em frente" e "Sim, mas ... ", e a
regra é que são necessários, no mínimo, três "Vai em frente" para desfazer o efeito danoso de um "Sim, mas ... "
numa discussão de grupo.
Algumas vêzes, êsse grau de análise parece trivial, superficial e "inventado". Quando a análise do observador pára
nesse estágio é, com certeza, insuficiente. O que precisa ser novamente enfatizado é que o comportamento visível
fornece pistas para determinarmos o que está se passando com as pessoas, abaixo da superfície. Estas indicações
não somente auxiliam o consultor de procedimentos a entender o que está acontecendo, como são uma manifestação
evidente para os próprios membros. Se o papel do consultor de procedimentos é partilhar a diagnose com o cliente,
êle precisa concentrar-se nos fatos observáveis que podem ser reconhecidos tanto pelo cliente como por êle próprio.
Um dos maiores problemas dos consultores psicologicamente sofisticados, que se esquecem de sua missão aqui
definida, é que êles interpretam corretamente para o grupo aquilo que está ocorrendo, mas a interpretação acha-se
de tal modo distante dos comportamentos observados, que os membros do grupo rejeitam tanto a interpretação
como o consultor.
Passando agora para o outro tipo de comportamento, mencionado no título, vem a questão: quem interrompe quem.
E importante
observar êsse tipo de comunicação, porque' daí podemos obter pistas de como os membros percebem seu próprio
status ou poder dentro do grupo, em relação ao status ou poder dos demais membros. É comum notar, e essa
observação é documentada por estudos cuidadosos de deferência, que o indivíduo de maior posição, status ou poder
sente-se à vontade para interromper um outro de posição inferior. Em geral, deixa-se o chefe terminar suas frases
com mais freqüência que êle deixa os seus subordinados terminarem as suas. Quando essa tendência não mais
ocorre nessas situações, verificamos que, muitas vêzes, os membros se consideram como possuidores do mesmo
status, ainda que, objetivamente, seu nível seja diferente. Mesmo então, eles serão mais cuidadosos em público do
que quando em relacionamento. Privado.
Suponhamos um grupo de trabalho composto por pessoas do "mesmo" nível; o que significa o fato do gerente de
marketing interromper freqüentemente o gerente de produção, considerando que o contrário quase nunca ocorre? O
consultor de procedimentos deve perguntar-se se há de fato uma diferença de status, ou se o gerente de marketing
simplesmente se considera mais importante que o gerente de produção. Neste último caso, vem à tona um problema
bastante comum, decorrente do fato do gerente de produção sentir que está perdendo influência. Por causa disso, êle
passa a lutar contra o gerente de marketing, ao invés de continuar a trabalhar e a cooperar com êle.
Se ambos não perceberem como estão demonstrando seus sentimentos através de seu comportamento em grupo, ser-
lhes-á difícil melhorar seu relacionamento no trabalho. Essa relação somente pode ser melhorada quando o
consultor pode criar situações, em que êles descubram por si próprios, qual o reflexo sôbre o seu comportamento em
grupo, de seus recíprocos julgamentos subjetivos acêrca da personalidade do outro, e das suas influências sôbre os
demais membros do grupo.
Em geral, tenho observado' que um dos comportamentos mais destrutivos' em comunicação é ô de interromper os
outros. A maioria das pessoas tem relativa consciência de quão freqüente e secamente interrompem os outros,
convencidas de que o que têm a dizer é mais importante do que aquilo (que elas acham) que a pessoa interrompida
teria continuado a dizer. Quando êsse procedimento é quebrado pela intervenção do consultor, muitas vêzes se
verifica que a pessoa que interrompeu não havia entendido, de fato, o que a anterior estava tentando explicar. Na
afobação, ela estava formulando seus próprios pensamentos em vez de prestar atenção ao que se dizia.
EDGAR H. SCHEIN 21
Uma das lamentáveis consequências de interrupção freqüente é o grupo logo passar a interpretar o fato como falta
de organização. Para controlar as interrupções e evitar uma porção de pessoas falando ao mesmo tempo, sugiro que
se dê mais poder ao presidente de interromper as pessoas, chamar-lhes a atenção e estabelecer ordem de um modo
geral. Essa solução substitui uma disciplina externa por um contrôle interno. É errado atribuir o problema à
organização, ao invés de reconhecer nêle uma falta de respeito mútuo entre os membros, que resulta numa pouca
atenção de uns com os outros. Se o problema fôr ouvir com atenção, a intervenção formal do presidente não
resolverá a dificuldade. Os membros continuarão não prestando atenção, e irão, ao contrário, preocupar-se com a
formulação do que irão dizer quando convocados.
ESTILO DE COMUNICAÇÃO
O estilo de comunicação refere-se a uma série de procedimentos como, por exemplo, se a pessoa é desembaraçada,
inquiridora, pedante ou humorística; se o tom de sua voz é alto, suave, irritante ou melodioso; se suas palavras são
acompanhadas por gestos, e assim por diante. Na medida em que o consultor de procedimento está interessado nas
relações entre os membros, êle tem menor interesse pelo estilo, como uma indicação subjacente de personalidade
individual e está mais preocupado com os possíveis efeitos que um determinado estilo de comunicação possa ter
sôbre os receptores.
Por exemplo, podemos notar que uma pessoa fala alto demais e faz afirmativas em tom definitivo, levando os
outros, pouco a pouco, a se "desligarem" dela. A pessoa, porém, não tem muita consciência de que isto está
ocorrendo. Pode até perceber que sua influência sôbre o grupo está diminuindo, e ainda assim continuar
desconhecendo as causas dêste declínio. Ela não se considera uma pessoa que fala alto e em tom definitivo. Os
outros membros do grupo, que não mais prestam atenção a esta pessoa, também caem numa armadilha. É possível
que êles não prestem atenção devido ao estilo de comunicação utilizado pelo orador, e também devido ao
sentimento preconcebido de ser desinteressante o que êle diz. Numa situação como essa, a comunicação não
melhora enquanto ambas as partes não consigam ver o que estão fazendo e quais as causas de suas atitudes (p. ex.,
que insinuações estão deixando transparecer e contra quais estão reagindo). .
COMUNICAÇÃO ATRAVÉS DE GESTOS (KINESICS)
Há muito tempo já é do 'conhecimento de antropólogos e linguistas que a postura do corpo, gestos, expressões
faciais e outros comportamentos não verbais podem se tornar padronizados e realmente se tornam, segundo a
cultura na qual a pessoa foi criada. A extensão de sua padronização e significado simbólico pode ser entendida,
tanto quanto uma comunicação verbal ou escrita. Alguns gestos, por exemplo, refletem uma herança étnica. Já foi
mostrado, através de análise cuidadosa de filmes de pessoas em interação espontânea, que alguns grupos (p. ex.,
imigrantes judeus da primeira geração) tendem a acompanhar suas assertivas com gestos de uma mão apontando
para o interlocutor. Por outro lado, italianos da primeira geração tendem ·a usar ambas as mãos na gesticulação e
girá-Ias para fora, em vez de apontá-Ias para o ouvinte.
Em seu excelente livro The Silent Language, Hall descreve tôda uma série de indicações não verbais determinadas
pela cultura e que devem ser entendidas se o ouvinte quer interpretar o orador corretamente. Por exemplo, em tôda
cultura há um "círculo ideal" em tôrno de uma pessoa. Êsse "círculo" é o território ou espaço em volta da pessoa
que não pode ser violado, a não ser que se esteja em têrmos íntimos com ela, que se tenha alguma razão legítima, ou
se esteja violando êsse espaço deliberadamente ou de maneira agressiva. Exemplos dessa violação seriam: ficar
muito perto da pessoa, tocá-Ia, etc. Nos países onde essa distância "normal" é menor do que nos Estados Unidos, é
muito provável que um americano se sinta desconfortável, pois as pessoas ou estão sempre muito perto quando
conversam com êle, ou o encurralam num canto.
Observações sistemáticas sôbre comportamento através da postura e de gestos foram feitas por Birdwhistell (1961),
que usou métodos de análise originalmente desenvolvidos no campo da linguística. A êsse campo de análise êle
denomina kinesics. Birdwhistell identificou, por exemplo, alguns comportamentos. Não verbais associados com as
maneiras de se fazer a côrte e que são muito propriamente rotuladas como "arrastar a asa" ou "empavonar-se".
Pode-se observar que um rapaz, quando na companhia de uma môça atraente, arruma a gravata, levanta as meias,
corre os dedos pelos cabelos, adota uma postura um pouco mais ereta e apresenta um tônus muscular maior. Se a
moca também nota o rapaz e se sente atraída por êle, apresenta igualmente um tônus muscular maior, talvez fique
um pouco ruborizada, retoca o cabelo e a maquiagem, endireita as meias e esboça um gesto de ajeitar suas roupas
(Scheflen, 1965). Outras indicações
EDGAR H. SCHEIN 23
não verbais e de postura estão também associadas com o que Scheflen identificou como estágios de "posição de
fazer a corte" e "formas de convite". Já que tais indicações são culturalmente adquiridas, seu significado é claro para
os membros da mesma cultura.
Apesar de ainda não terem sido desenvolvidos métodos sofisticados de análise de gestos'- não é difícil imaginar que
êles podem ser utilizados com bom êxito para a obtenção de indicações de agressividade, deferência excessiva,
chateação e vários outros sentimentos de grande importância em situações de grupo. Na verdade, suspeito que a
maioria dos administradores experientes confia em tais pistas, porém o fazem de forma assistemática,
desconhecendo completamente as causas de confiarem nestas indicações.
GRAUS DE COMUNICAÇÃO
Até agora falei sôbre os acontecimentos freqüentes nos processos de comunicação. A fim de compreender todo o
significado dessas ocorrências e entender melhor como os membros de uma reunião qualquer reagem entre si, torna-
se importante uma análise de acontecimentos menos fáceis de ser observados. Como base para essa discussão, é
relevante uma exposição da teoria psicológica sôbre a natureza da comunicação.
Como muitos de nós sabemos, pela observação do nosso próprio comportamento, tendemos a reagir não só ao
conteúdo evidente do que outra pessoa nos diz, como também interpretamos o que ela nos diz, utilizando algumas
indicações sutis para captar o verdadeiro significado da mensagem. Com muita freqüência, a mesma mensagem
apresenta mais de um significado: o manifesto e o subjacente. Ocasionalmente êsses significados tendem a se
contradizer. Um exemplo simples é o da pessoa que junta a um convite a afirmação de "Apareça em casa um dia
dêsses", mas diz isso num tom suficientemente ambíguo para que se perceba que ela realmente não quer que você
vá à sua casa, mas está apenas sendo bem-educado. Em grupos de trabalho, é comum uma pessoa colocar objeções a
uma proposta, por achar que deve ser coerente com uma posição anteriormente assumida, ou por sentir necessidade
de defender um grupo que ela representa, mas argumentar de tal modo a deixar subentendido que ela está pronta
para ser convencida do contrário e eventualmente aprovar a proposta. Muitas vêzes dizemos algo para "não perder a
cara", mas fazendo com que outra coisa seja comunicada.
2 1
O "eu" oculto O "eu" aberto
4 3
O "eu" desconhecido O "eu" cego
Figura 3.1 - O indivíduo e suas partes.l
Mensagens de duplo significado dêsse tipo não apresentam dificuldades extraordinárias, pois o emissor está
consciente do seu significado e pode esclarecer os equívocos. Uma dificuldade maior surge das mensagens de duplo
significado que refletem facetas da pessoa que ela própria desconhece. A fim de ilustrar o que quero dizer, é preciso
imaginar a pessoa composta de diversas partes, como está escrito na Fig. 3.1. O quadrante 1 da figura representa as
facêtas da personalidade da pessoa de que ela tem conhecimento, e as que ela está disposta a participar aos outros: o
"eu-aberto". O quadrante 2 representa os aspectos que a pessoa conhece; mas está, consciente 'e deliberadamente,
tentando esconder dos outros. Ao pedir para um grupo revelar, anonimamente, algumas das coisas que os membros
escondem uns dos outros, surgem exemplos típicos, como áreas de insegurança que a pessoa se envergonha de
admitir, sentimentos e impulsos que ela considera antissociais ou inconsistentes com sua imagem (subjetivamente
considerada), lembranças ou acontecimentos nos quais ela falhou ou saiu-se particularmente mal frente a seus pró-
prios padrões, e, mais importante- ainda, sentimentos e. reações para com outras pessoas que ela não revela por
considerá-los indelicados ou penosos.
Por exemplo, Joe pode achar que o chefe teve uma atuação terrível numa reunião importante, o que provocou uma
queda nas vendas, mas pode igualmente achar que deve refrear sua reação e cumprimentar o chefe "só para não
magoá-lo ou deixá-lo furioso". Como está
__________
1 J. Luft "The Johari Window", Hum .. Rel. Tr. News 5,1961, pp. 6-7.
EDGAR H. SCHEIN 25
descrito adiante, um dos resultados mais importantes da C-P é a compreensão de que se perde uma valiosa
comunicação quando se procura ocultar conscientemente reações provocadas por acontecimentos interpessoais.
O quadrante 3 da figura é a chave da nossa discussão. A "área cega" do nosso eu refere-se àquelas coisas que nós
inconscientemente escondemos de nós· mesmos, mas que, todavia, fazem pinte de nós e são comunicadas aos
outros. "Eu não estou zangado", brada o chefe, o rosto congestionado, enquanto bate com a mão fechada na mesa.
"Essas reuniões são um descanso Pará mim" afirma o executivo, enquanto suas mãos tremem, sua voz é
entrecortada, e êle já bebeu o terceiro Martini ou está tentando pôr um tranquilizante na boca. "Não me importam
as opiniões dos outros", comenta o administrador, mas pouco depois fica deprimido se os outros não o notam nem
elogiam. seu trabalho.
A medida que crescemos, somos recompensados por têrmos seguido determinados : padrões de comportamento, e
castigados por têrmos adotado outros padrões. O menino aprende que é correto ter sentimentos agressivos, mas é
errado sentir mêdo ou ternura quando na companhia de outros meninos. Dessa forma, êle passa a rejeitar os
sentimentos de carinho, como se êles não fizessem parte da sua pessoa. Ele os elimina ou se nega a reconhecê-los
como sendo seus, sempre que êles surgem. Entretanto, êles podem ser bem visíveis para as outras pessoas. Quão
freqüentemente não dizemos que um homem rude e áspero é, na verdade, muito carinhoso? O que queremos dizer é
que nós vemos um comportamento carinhoso, mas a própria pessoa não enxerga a facêta carinhosa de sua
personalidade e continua a negá-la vestindo uma máscara rude. Vi executivos se tornarem agressivos na proporção
direta à quantidade de carinho que sentiam pelos homens que trabalhavam com ele; e vi mulheres se tornarem
cheias de consideração e ternura na proporção direta à quantidade de agressividade que sentiam, mas não queriam
admitir para si próprias.
: Todos nós possuímos sentimentos e características que não queremos que façam parte do nosso eu, e ignoramos
que comunicamos muitos dêsses sentimentos aos outros. : Podemos também ignorar que muitos dos sentimentos
que tentamos esconder sobem à tona
e se tornam visíveis às outras pessoas. .
O quadrante 4 trata daquelas facetas da pessoa que nem da, nem nós conhecemos. Como exemplos, os sentimentos
e impulsos verdadeiramente inconscientes e profundamente reprimidos, talentos ou habilidades ocultos,
potencialidades, e assim por diante. Essa área é irrelevante para os propósitos.
Figura 3. 2 - Tipos de mensagens numa situação de comunicação a dois.
Vejamos agora duas pessoas em interação uma com a. outra (Fig. 3-2), analisemos as implicações dos diferentes
tipos de mensagem e os diversos graus de comunicação que ocorrem. A maior parte da comunicação se processa
entre os dois "eu abertos" das pessoas (Flecha A) e a análise mais comum dos processos de comunicação confinam
o relacionamento interpessoal a êsse estágio.
(Os sinais ou significados que podemos captar do “eu cego” de uma pessoa, cuja comunicação ela não percebe
(Flechas B), constituem I,) segundo estágio da comunicação.
O terceiro grau de comunicação se dá quando deliberadamente revelamos algo que em geral escondemos (Flecha
C). Comumente definimos esse fato como "confidenciar" a alguém ou "nivelar", se está compartilhando reações ou
sentimentos gerados por acontecimentos imediatos.
Finalmente, o menos comum mas não menos importante grau de comunicação, representado pela Flecha D, pode
ser melhor definido como "contágio emocional". Uma pessoa pode ter influência nos sentimentos de outra, sem que
nenhum dos "eu" de ambas esteja consciente da origem do sentimento. Algumas vezes o sentimento de. quem
comunica se reflete na pessoa que recebe a comunicação, como nos casos em que a tensão; negada pelo emissor da
mensagem,
EDGAR H. SCHEIN 27
torna o receptor também tenso. Em outros casos, a percepção da comunicação é diferente, como no caso em que um
sentimento rejeitado por uma pessoa, porém evidente no seu comportamento, pode provocar tensão em outra,
porque esta não sabe se deve reagir à comunicação manifesta (a recusa de sentir) ou à latente (o verdadeiro
sentimento demonstrado).
As implicações dessa análise para o consultor de procedimentos são que êle precisa ter conhecimento dessas
sutilezas e complicações dos graus da comunicação, a fim de· compreender o fluxo total dos acontecimentos
interpessoais. Observei uma situação de grupo na qual o executivo senior e presidente do grupo .irritou-se com
diversos membros e puniu-os abertamente, por não terem continuado um projeto até o fim. Mas,
surpreendentemente, êle não provocou nêles nenhuma reação de defesa ou tensão. A explicação foi que êle per-
cebera durante muito tempo, que estava ficando frustrado por não se envolver mais no projeto, e estava, na verdade,
comunicando, sem ter consciência do fato, que estava irritado consigo mesmo. Seu grupo reagiu mais a esta
segunda mensagem, tendo feito vários esforços para envolvê-lo no projeto. Quando o conseguiram, sua ira se
abrandou. O que êsse executivo negava, inconscientemente, era uma· necessidade de se envolver e de sentir-se
necessário (um sentimento . muito terno), de sorte que quando seus subordinados perceberam isto claramente, não
tiveram mais dificuldades em responder a essas necessidades. .
Uma vez que se reconhecem diversos graus de comunicação, podem-se abrir canais, ordinàriamente não utilizados
em comunicação. Numa situação interpessoal, uma vez que os participantes obtêm uma visão de seu próprio
comportamento em comunicação, é-lhes possível examinar racionalmente os prós e os contras de uma maior
abertura da Flecha C ou "canal confidente". Especificamente, êles podem verificar se a eficiência do grupo pode ou
não ser aumentada, na medida em que um maior número de membros partilhe seus sentimentos privados,
sentimentos particulares referentes a outros membros e à situação de trabalho.
Uma situação muito comun que o consultor enfrenta é aquela em que os membros de uma equipe de trabalho
revelam certos sentimentos (como frustração, raiva, futilidade, carinho), mas nunca lhes ocorre partilhar êsses
sentimentos com as pessoas que os provocaram. As razões dessa dissimulação são múltiplas: - nossa cultura nos diz
que isso não é polido; poderá magoar a outra pessoa; há o risco de enraivecer a outra pessoa, o que a levaria a uma
desforra; pode fazer com que a relação se torne muito íntima; ou, simplesmente, trata-se de uma atitude que nunca
ocorreu à pessoa.
Um efeito poderoso do treinamento da sensitividade é o de tornar possíveis êsses tipos de comunicação, porém o
consultor de procedimentos quase sempre lida com um grupo que jamais teve experiência com grupos-Te não
deseja fazer experiências com êles. Nesse caso, o consultor pode estimular uma comunicação mais aberta através de
intervenções que mostrem ao grupo o preço de não se comunicar dessa maneira. A melhor forma seria a de começar
com assuntos relativamente seguros. Um membro está contra uma proposta e, ao invés de participar seus
sentimentos aos demais, êle dá uma série de jogadas políticas para dar a entender que a proposta não irá funcionar,
ou, ainda pior, deixa-a entrar em funcionamento para depois recusar-se a implementá-la. Se o consultor pode fazer o
grupo analisar, por algum tempo, seu próprio procedimento, êle pode lançar a questão de como os membros,
originalmente, encararam a proposta, e assim estimular, num ambiente mais propício, um exame dos sentimentos
anteriores. Se êsse exercício se mostra esclarecedor e produtivo para o grupo, é provável que os· membros
apresentem-se mais abertos na próxima reunião de trabalho, se bem que o consultor tenha de reconhecer que êsse
tipo de aprendizado é lento e irregular.
A exploração do tipo B de comunicação é da maior. importância se o grupo estiver passando por Sérios problemas
dessa natureza. O consultor pode então observar que os membros estão se confundindo uns aos outros, por estarem
enviando mais de uma mensagem ao mesmo tempo, criando para o receptor o problema de não saber a qual
mensagem responder. Deve-se notar que, se o grupo concorda em discutir êsse assunto, os membros devem revelar
algumas de suas próprias reações. Em outras palavras, se digo a um dos membros que êle está enviando uma
mensagem do tipo B, reduzindo dessa forma sua área cega, estou também revelando algumas das minhas reações,
que normalmente esconderia, reduzindo, dessa forma, o tamanho de minha área oculta. As discussões sôbre os tipos
de mensagem B ou C tendem, portanto, a estimular-se reciprocamente. O resultado desejado seria uma situação na
qual todos os membros pudessem ampliar suas áreas abertas. Através do relacionamento de uns com os outros,
reduzindo, assim, distorções, erros de comunicação e ambiguidades.
FILTRAGEM
A dificuldade final e, talvez, a mais complexa a ser considerada nos procedimentos de comunicação, é que tanto
como emissor quanto como receptor, utilizamos um sem número de filtros para selecionar as mensagens que
enviamos e que recebemos. Não quero dizer que
EDGAR H. SCHEIN 29
a censura seja consciente, ainda que isto também ocorra. Pelo contrário, estou dizendo que todos selecionamos o
que dizemos, como dizemos e quando dizemos, nos têrmos de uma série complexa de regras que aprendemos no
decorrer de tôda a nossa vida e que refletem fatôres específicos:
a) A imagem que fazemos de nós mesmos. Quer sejamos emissores ou receptores, fazemos uma imagem ou
concepção de nós mesmos, de nossos sentimentos de autovalor e de auto-estima. A consistência dessa concepção, (a
qualquer tempo), e o valor que nos atribuímos numa determinada situação, condiciona em parte a forma de comu-
nicação que desenvolvemos. Por exemplo, se eu me considero perito num assunto e tenho muita confiança em mim
mesmo numa situação qualquer, é mais provável que eu comunique em primeiro lugar, escolhendo uma afirmativa
que identifique meu estilo de comunicação, ao invés de ouvir os outros discutirem sôbre o mesmo tópico. Afinal, eu
sou o perito.
b) imagem de outras ou outras pessoas. Tanto emissores quanto receptores, temos uma imagem ou concepção dos
outros numa situação e lhes atribuímos certos valôres como pessoas. Essas imagens do "outro" vão também
determinar, em parte, a forma da comunicação. Por exemplo, se, numa situação, encaro os outros como sendo
menos capazes de um status inferior ao meu, nessa situação muito provàvelmente eu vou me sentir mais importante
do que êles, acharei que tenho o direito de interrompê-los quando achar que êles estão se afastando do objetivo,
prestarei menos atenção nas observações feitas por êles e atentarei mais para o fato de me compreenderem e/ou con-
cordarem comigo. Se me sentir menos experiente no assunto ou com um status inferior, falarei menos, ouvirei com
mais dificuldade e tentarei ver como poderei ganhar mais poder dentro da situação (isto, incidentalmente, pode
também prejudicar uma boa audição, desviando a atenção da tarefa principal para o relacionamento com os demais)
c) Definição da situação. Emissores ou receptores formamos uma imagem da situação na qual nos encontramos.
Será uma reunião para resolver um problema específico? Será uma sessão informal? Será que estamos aqui para dar
ao chefe oportunidade de nos dizer suas opiniões? e assim por diante. Muitas vêzes não comunicaram êsse processo
de "definir uma situação" até que alguém levante a questão: "Para que estamos aqui?" ou "Qual é o nosso
objetivo?".
A definição da situação vai além da especificação dos objetivos ou das tarefas a serem realizadas; ela é toda uma
série de percepções.
30 CONSUL TORJA DE PROCEDIMENTOS
pertinentes aos noss0lO papéis e aos dos outros numa situação, sua duração, seus limites e as regras que irão
governá-los, (p. ex., trata-se de uma situação formal ou informal ?). É óbvio que o que dissermos e como iremos
falar será governado pela forma como definirmos a situação.
d) Motivos, sentimentos, intenções, atitudes. Outra série de filtros nos procedimentos de comunicação, tanto nos
emissores quanto nos receptores, são as diversas necessidades e motivos que apresentamos numa situação, nossas
intenções e atitudes para com os outros. Se minha necessidade é vender uma proposta ou influenciar os outros
membros, comunicarei diferentemente do que se estivesse curioso em saber algo e necessitasse ç1e algumas
informações. Se eu estiver tentando influenciar, ouvirei de forma diferente e com propósitos diferentes aquilo que
os outros dizem, do que se estiver querendo obter informações. Por exemplo, se estou tentando influenciar, prestarei
menos atenção em acordos ou desacordos do que em idéias novas.
e) Expectativas. A última categoria dos fatôres psicológicos que produzem filtros é a nossa expectativa e a dos
outros na situação, quer seja ela baseada numa experiência real, quer em preconceitos e estereótipos. Se espero que
meu auditório seja lento para compreender, usarei palavras mais simples; se espero que seja receptivo, falarei mais
tranquilamente; se espero que seja crítico, exporei meus argumentos com cuidado e precisão. Do ponto de vista do
ouvinte, se êle espera muita astúcia do orador, êle poderá dar mais interpretações à mensagem do que ela contém; se
êle espera que o orador seja um pouco inteligente, poderá deixar de ouvir os pontos bons da mensagem. Se êle
espera discordância, êle verá hostilidade em tudo o que lhe fôr comunicado; e se êle espera apoio, poderá não ouvir
discordâncias.
Descritos os diversos filtros, não é de surpreender que os procedimentos de comunicação entre as pessoas estejam
repletos de tantas' dificuldades. O consultor de' procedimentos não está imune aos fatôres psicológicos descritos.
Êle terá sua própria série de filtros baseados em suas necessidades, expectativas, imagens, intenções e assim por
diante. Por ser um observador treinado, êle poderá identificar os filtros e seus efeitos mais depressa que outros
membros, mas certamente êle não pode enxergar a verdade, de forma absoluta, melhor que qualquer outro membro.
É parcialmente por êsse motivo que êle deve auxiliar o grupo a fazer uma diagnose, mais do que, simplesmente, dar
sua própria diagnose como se esta fôsse absolutamente verdadeira. Só através de um esfôrço conjunto de todos os
membros é que pode
EDGAR H. SCHEIN 31
ser feito um diagnóstico mais verdadeiro das dificuldades da comunicação.
O processo circular e as profecias de auto-realização
Os diversos fatôres de filtragem apresentados anteriormente, dão origem, em comunicação. a uma transgressão
particularmente perigosa. Se nossas expectativas como emissores e receptores (orem deformadas, é possível que um
interprete as indicações do outro de tal maneira que ambos confirmem seus estereótipos e, assim, se enfeixem,
mutuamente, dentro de papéis dos quais é difícil escapar. Tomemos dois exemplos:
O indivíduo A, baseado em experiência anterior, tem uma imagem bastante positiva de si mesmo, tem confiança em
si, necessita influenciar os outros e espera poder agir desta forma. Comunica-se de maneira precisa, confiante e
clara. Seus ouvintes respondem a essa clareza e precisão, atentando para o que êle tem a dizer, confirmando dêsse
modo" a imagem que A tem de si mesmo como sendo uma pessoa influente. Ele ganha confiança por ter sido
ouvido e assume um papel de crescente importância dentro do grupo.
O indivíduo B, baseado em experiência anterior, não está seguro de si" falta-lhe confiança na presença dos outros,
não está certo de poder influenciar as pessoas, mesmo que quisesse, e sabe que terá dificuldade em integrar-se no
grupo. Como consequência, sua comunicação será hesitante, tímida (ainda que seja tão clara como a de A). Seus
ouvintes poderão perfeitamente reagir a essa timidez e hesitação,' considerando que B não tem muito a lhes
oferecer, e poderão deixar de prestar atenção a êle confirmando assim a própria impressão inicial de B, isto é, a de
que êle contribui pouco para o grupo. B perde a confiança, comunica cada vez menos, confirmando com o tempo,
sua falta de potencial para contribuir, passando gradualmente a assumir o papel de não contribuinte.
Em ambos os casos, a conseqüência final é o resultado de expectativas iniciais que produzem um determinado estilo
de comunicação, que, por sua vez, conduz à· confirmação das expectativas iniciais. O perigo está no fato de as
expectativas iniciais terem pouco a ver com o potencial de contribuição real de A e de B para o grupo; todavia. A
será um ótimo contribuinte e B um mau contribuinte. Somente através de uma exata consciência dêsse tipo
subjetivo de profecia de auto-realização, é que o grupo poderá se prevenir de uma mistura de contribuições não
relacionadas com a real habilidade de cada contribuinte.
Um ponto importante para o consultor de procedimentos é perguntar a si mesmo (ao observar diversos tipos de
participação e de
contribuição para o grupo), se isso realmente reflete uma habilidade em contribuir, ou se é apenas o resultado de
círculos viciosos como os que foram descritos. Se o consultor descobre evidências dês te último caso, êle precisa
ajudar o grupo a reformular seus próprios procedimentos, reexaminar os estereótipos sôbre quem pode contribuir
com o quê, e estabelecer normas que permitam ao contribuinte, que tem pouca confiança em si, ganhar essa
confiança quando os outros atentarem para seus pontos de vista.
RESUMO
Nas seções anteriores, examinei varias facetas dos procedimentos de comunicação. Começando com procedimentos
relativamente claros, como quem fala, quem fala com quem, quem interrompe quem, e que tipo de comunicação é
utilizada, passei depois em revista os problemas mais sutis da comunicação, como o significado implícito numa
comunicação não verbal, o papel de diferentes graus de comunicação provindos de áreas cegas da nossa
consciência, e das tendências a ocultar certos fatos sôbre nós mesmos, e os problemas oriundos de nossas tendências
para desenvolver um processo de filtragem tanto no papel de emissor como no de receptor.
Esses assuntos, de forma alguma, esgotam todos os aspectos da comunicação que podem ser estudados. Por
exemplo, não falamos sôbre o problema de semântica, nem abordamos tôdas as maneiras de como dizer as coisas e
demonstrá-las de tal forma a sermos mais persuasivos - assuntos que podemos encontrar em cursos sôbre co-
municação "eficiente". Os temas abordados refletem aqueles aspectos da comunicação que são especialmente
importantes para grupos de trabalho, reuniões de staff, comissões, grupos-T e em outras ocasiões nas quais as
relações entre os membros têm de ser "boas", para que o rendimento do trabalho seja elevado. O consultor de
procedimentos deve ajudar o grupo a perceber 'a ligação entre o processo de comunicação sutil aqui descrito e o tipo
de troca de dados factuais que conduz a relações de trabalho eficientes e a um alto rendimento.
4
PAPÉIS FUNCIONAIS DOS MEMBROS DO
GRUPO
Uma das observações mais importantes nos contatos interpessoais ou grupais é que diferentes membros e líderes
fazem coisas diferentes; ou, em outras palavras, o comportamento dêles se presta a funções diferentes. Muitas
tentativas foram feitas com o objetivo de classificar e descrever as diversas funções ou papéis que os membros de
um grupo desempenham quando estão atuando em conjunto. O sistema que vou descrever não foi experimentado
em pesquisas de laboratório como alguns; outros, porém ficou provado que transmite melhor ao observador o que
acontece dentro de um grupo.l
A premissa teórica fundamental é que quando duas ou mais pessoas se reúnem a fim de compor um grupo com
orientação para a execução de tarefas, ocorre, em primeiro lugar, um período caracterizado por comportamentos
essencialmente pessoais, através dos quais diversos assuntos serão abordados. É provável que os membros novos do
grupo não tenham conhecimento de tais assuntos. À medida que êsse comportamento individual vai desaparecendo,
cada membro vai prestando maior atenção aos outros membros e à tarefa em estudo. Os tipos de comportamento
que auxiliam o grupo a se formar e a se manter, ocorrem simultânea mente com os comportamentos destinados à
execução do trabalho do grupo. Gostaria de descrever as etapas numa seqüência cronológica, uma vez que elas
ocorrem aproximadamente nessa ordem, embora possam ocorrer superposições de fases.
___________
1 As classificações indicadas baseiam-se em Benne. K . e Shcals. P ..
"Functional roles of group members". J. Soe. Iss,. 2, 1948, pp. 42-47.

FASE I: PROBLEMAS DOS MEMBROS RECÉM-ADMITIDOS
NUM GRUPO; COMPORTAMENTO INDIVIDUALISTA
As dificuldades que uma pessoa encontra ao entrar num grupo novo resultam de certos problemas emocionais, que
devem ser resolvidos antes que ela possa sentir-se à vontade na nova situação. Quatro dêsses problemas podem ser
prontamente identificados (vide Fig. 4.1).
a) Identidade. Antes de mais nada, surge o problema da escolha do papel ou da identidade que a própria pessoa
julga conveniente, e que seja também viável dentro do grupo. Em outras palavras, cada membro novo, saiba ou não
disso, tem de encontrar uma resposta para a pergunta "Quem sou e que papel desempenharia no grupo?".
Esse é o primeiro problema, porque todos nós possuímos um grande repertório de papéis e de estilos de
comportamento para serem acionados em situações diversas. Devo ser um líder dominante e agressivo? (uma forma
de comportamento que pode ter dado resultado em algumas situações); ou devo ser o humorista aliviador de
tensões? (o que pode ter me ajudado em outras ocasiões); ou devo ser o ouvinte quieto? (o que funcionou em outras
tantas oportunidades). Em diversos graus, somos pessoas diferentes dentro das diferentes situações em que nos
encontramos na vida. É por isso que, em situações novas, temos sempre uma certa margem de escolha.
Em reuniões formais ou em grupos de trabalho, êsse tipo de problema é, muitas vêzes, parcialmente resolvido
através de uma hierarquização formal. Um indivíduo é enviado a uma reunião, a fim de representar o ponto de vista
de seus colegas de trabalho, ou um presidente autoritário comunica aos membros que tipos de papéis êles deverão
desempenhar. Tais soluções são, na melhor das hipóteses, parciais, pois falta ainda muito para a pessoa desenvolver
um estilo que a satisfaça, e que seja aceito pelos demais membros do grupo. Como indica a Fig. 4.1, enquanto um
problema emocional estiver presente, quer a pessoa admita ou não, êle se torna uma fonte de tensão, fazendo oom
que a pessoa se preocupe primeiramente consigo mesma (isto é, que seu comportamento tenha uma orientação
pessoa!), e, consequentemente, a leve a prestar menos atenção nos demais e a se preocupar menos com a tarefa
colocada para o grupo.
b) Controle, poder, influência. Um segundo problema que o membro recém-admitido enfrenta, e que precisa ser
resolvido em qualquer grupo novo, é a distribuição de poder e influência. Pode-se supor com segurança que cada
membro terá alguma necessidade de controlar e influenciar os demais, porém a intensidade dessa necessidade e a
EDGAR H. SCHEIN 35
forma como ela se expressa irão variar de indivíduo para indivíduo. Um membro poderá desejar influenciar a
solução da tarefa, outro quererá influenciar os métodos ou os procedimentos do grupo, um terceiro desejará alcançar
uma posição de proeminência, procurando colocar-se acima de todos, e assim por diante.
Quando o grupo começa a se estruturar, o dilema de todos os membros é de não se conhecerem suas necessidades e
estilos, não podendo assim determinar fàcilmente quem influenciará quem e no quê. Como conseqüência, o
consultor observará nas primeiras reuniões uma série de estratégias, um membro testando o outro, e pordo em
prática diferentes formas de conseguir influência. O consultor deve cuidar para não interpretar erradamente êsse
comportamento que, superficialmente, pode aparentar uma fuga definitiva do desempenho da tarefa proposta ao
grupo. Mas, na verdade, isto representa uma exploração, uma forma de todos se conhecerem e se entenderem, coisa
de que os membros necessitam a fim de abandonarem seus comportamentos pessoais e abordarem a tarefa a ser
cumprida.
Se o presidente das reuniões insistir num horário formal muito apertado, que não possibilite esta forma de teste dos
membros entre si, correrá o risco de, ou fazer com que sejam encontradas soluções superficiais, porque os membros
ainda não se acham preparados para trabalhar, ou forçá-los a se conhecerem no decorrer do trabalho, fazendo com
que o rendimento diminua e prejudicando a qualidade ·da solução. Nesse caso, o consultor deverá auxiliar o
presidente a compreender as funções, para os membros, da exploração interpessoal; a compreender a necessidade de
dar tempo para que o grupo se estabeleça, e a ver que uma boa comunicação não pode ser desenvolvida enquanto as
tensões emocionais dos membros não tenham sido reduzidas.
c) Necessidades individuais e objetivos do grupo. Um terceiro problema que atinge todos os membros é que os
objetivos colocados inicialmente pelo grupo, (ou os que surgirão através de discussões), podem excluir os objetivos
e necessidades individuais. Uma preocupação dêsse tipo faz com que a pessoa espere para ver como vai se
desenvolver o grupo, sem se envolver demais nêle antes de ver se as coisas vão correr ou não segundo suas
expectativas. Assim, o grupo enfrenta o problema de que, sem um número considerável de indivíduos adota a
a·titude de "espere para ver como é que fica", será difícil começar a desenvolver alguma ação conjunta. Em tal
situação, é típico o grupo voltar-se para qualquer autoridade disponível, para obter indicações sôbre o que os
membros devem fazer, para a deter-
minação de objetivos ou sugestão de uma tarefa. Se o presidente atende à pressão e determina os objetivos, está
resolvendo o problema apenas em parte. Ainda não estará convencido de que os objetivos por êle determinados vão
envolver todos os membros, e fazê-los participar de sua consecução.
Uma atitude mais sensata é enfrentar diretamente o paradoxo: enquanto as necessidades individuais dos membros
não são, até certo ponto, expostas e partilhadas, não é possível a determinação efetiva dos objetivos do grupo.
Consequentemente, deve ser dado tempo suficiente aos membros para lhes permitir a exploração do grupo sob todos
os aspectos que julgarem necessários. Nessa situação, o papel do consultor de procedimentos é, em geral, o de
tranquilizar os participantes, além de lhes assegurar que seus esforços iniciais de comunicação são importantes e
necessários para a estruturação e crescimento do grupo.
d) Aceitação e intimidade. Êsses dois assuntos acham-se relacionados, pois ambos tratam do mesmo problema
fundamental: será que os outros membros do grupo vão gostar de mim e me aceitar? E a que grau de intimidade
teremos de chegar para conciliarmos respeito e aceitação mútuos? Para cada grupo de pessoas e para cada situação o
grupo precisa desenvolver normas que o ajudarão a solucionar essa dificuldade. Não existe um ponto em que sejam
maximizados aceitação e intimidade, para todos os grupos, em tôdas as situações. Isso depende dos membros, da
tarefa, do tempo disponível e de uma série de outros fatôres. Porém o problema vai permanecer como fonte de
tensão enquanto normas de trabalho não forem estabelecidas.
Inicialmente, o problema vai se manifestar através das formas diretas de comunicação dos membros e de seus
padrões de polidez. À medida que o grupo vai se desenvolvendo, o problema fica limitado à formalidade ou
informalidade dos procedimentos do grupo. Num estágio ainda mais posterior, o problema vai depender da
exigência de que o grupo se atenha aos assuntos formais ou da permissão de conversas mais pessoais. Nos grupos
de treinamento o problema é, geralmente, resolvido de acôrdo com a necessidade de "abertura" pessoal desejável
para melhorar o processo de aprendizagem.
O grupo pode tentar tomar decisões adotando as Regras de Ordem de Roberts, ou esquemas similares, mas tais
procedimentos equivalem a esconder a dificuldade debaixo do tapete, em vez de resolvê-la de . fato. O papel do
consultor de procedimentos pode ser o de ajudar o grupo a reconhecer que vale a pena trabalhar as· dificuldades de
aceitação e intimidade.
EDGAR H. SCHEIN 37
Formas de combater as reações aos problemas emocionais
Como foi explicado acima, cada um dos problemas subjacentes relativos às tentativas de participar do grupo,
provoca tensão, frustração e preocupação. O que é possível fazer para se combater êsses problemas subjacentes e as
tensões que resultam dêles? Três abordagens básicas podem ser consideradas:
1. comportamento bàsicamente muito agressivo
2. comportamento bàsicamente suave, através da procura de apoio, e
3. comportamento de retração, baseado na negação de quaisquer emoções (vide Figura 4.1).
Figura 4. I - Comportamento pessoal originado por problemas de participàção em um grupo nôvo.

A reação agressiva se manifesta em diversas situações de luta, como discussões, interrupção do que os outros estão
falando, situações ridículas, descaso deliberado com a presença de outros, humor hostil e cortante etc. Mesmo que
o· comportamento seja legítimo dentro das regras de discussão do grupo e se ache sob o manto de "discutir a
questão" ou "explorar nossas diferenças", o observador deve cuidar de verificar se os sentimentos subjacentes
expressados estão, efetivamente, levando a um melhor encaminhamento da tarefa, ou se êles são na realidade,
formas de desafiar e testar outros membros, dentro do processo de solução de problemas emocionais como os
apresentados acima.
A reação agressiva aparece também nas tentativas de controlar outros membros através da determinação de conduta,
de chamadas à atenção, da deliberação do que os demais membros deveriam estar falando, e assim por diante.
Respeitando formalmente qualquer autoridade dentro do grupo, como o presidente por exemplo, êsse tipo de
comportamento emocional é qualificado como "contradependência". A "contradependência" refere-se a sentimentos
de resistência à autoridade ("Vamos ver o que o presidente quer que façamos e, então, não o faremos, ou fá-lo-emos
da forma que quisermos, não da forma como êle quer").
Na maioria dos grupos formais tal comportamento passa bastante despercebido, pois os conceitos de polidez e as
diferenças formais de poder trabalham contra as manifestações evidentes de contradependência. Todavia, não é
difícil para o consultor de procedimentos observar tal comportamento, ajudar o grupo a reconhecer sua legitimidade
e auxiliá-lo a diferenciar entre uma contenda de bases emocionais e a expressão genuína de diferenças sôbre o
assunto que está sendo discutido.
A reação amistosa e que procura apoio reflete-se em inúmeros fatos. Os membros buscam alguém com quem êles
parecem concordar e tentam formar uma aliança de apoio ou um subgrupo dentro do grupo maior. Os membros
tentam evitar conflitos, apoiar-se, ajudar-se mutuamente e, geralmente, procuram eliminar sentimentos agressivos
que possam dividir o grupo. Com' respeito à autoridade, tal comportamento surge como uma dependência: procurar
alguém que lhes dê apoio, orientação e resolva seus problemas.
Como é que o consultor de procedimentos diferencia êsse tipo de comportamento, do comportamento construtivo
que leva à resolução de problemas? Primeiro êle deve procurar verificar quando ocorre tal comportamento. Como
mostrei, o comportamento individualista com base emocional ocorre bem no início da formação do grupo, quando
os membros estão tentando se estabelecer dentro dêle. Mais
EDGAR H. SCHEIN 39
tarde, êsse mesmo tipo de comportamento significa a existência de um apoio genuíno com relação à tarefa.
Um segundo critério seria a sensibilidade do consultor para determinar se o apoio é baseado num entendimento
mútuo real ou se é um tipo de resposta condicionada. O comportamento baseado na emotividade que estou
descrevendo aqui transparece muitas vêzes através da formação de alianças, sem que os participantes realmente
demonstrem que entendem os pontos de vista recíprocos. É uma busca de apoio precipitada, uma ajuda
indiscriminada e uma forma de dependência inapropriada, sendo que o consultor deve ajudar o grupo a entender o
significado disso tudo.
A reação de repressão caracteriza-se pela supressão de tensão e de emoções, que freqüentemente resulta numa
reação um tanto quanto passiva, indiferente, muito calma. E como se a pessoa dissesse: "Vocês aí, decidam isto
tudo e façam o grupo ir funcionando enquanto eu observo; não tenho interêsse algum nisso e só tomarei alguma
atitude quando tudo estiver organizado direitinho". Uma outra versão dêste comportamento emocional é a da pessoa
que argumenta que emoções não têm vez em discussões de grupo, e deveriam ser eliminadas a todo custo. Quando
uma briga se inicia, a pessoa diz: "Senhores, somos gente civilizada, indivíduos maduros, podemos resolver êsse
caso com lógica e calma. Não vamos deixar que nossas emoções levem a melhor sôbre nós, vamos aos fatos".
Se a pessoa está sendo realmente racional e lógica, conclui que as emoções são alguns dos fatos com os quais se
deve contar. Elas podem ser eliminadas da agenda de discussões, mas não se pode fazê-las desaparecer e/ou evitar
que afetem o comportamento de cada membro quanto à solução de problemas. Se um membro do grupo tem tensões
e preocupações, êle não prestará atenção aos outros membros e nem se importará com êles, deixando, dessa forma,
de contribuir efetivamente para a resolução de problemas.
Como sêres humanos, cada um de nós é capaz dêsses tipos básicos de reações, quando nos esforçamos para
combater problemas emocionais surgidos do relacionamento em grupo. Quanto ao tipo de reação mais freqüente,
isso depende de nossa personalidade, das experiências anteriores em situações interpessoais, do comportamento dos
outros membros do grupo e da formalidade e estrutura da situação. Por exemplo, é mais provável que um grupo
formal e estreitamente controlado tenha reações de repressão e de negação, que podem transformá-lo num grupo
alienado e pouco motivado a longo prazo. Quando um grupo como êsse tenta resolver um problema difícil, não há
garantia de que os membros estão suficientemente motivados para convergir suas energias para o problema, ou de
que estão aptos a se co-
municar entre si de forma suficientemente satisfatória para conseguir uma genuína solução de grupo. A permissão e
a exploração das expressões emocionais conduzem a um desconforto inicial, mas produzem a longo prazo, um grau
de comunicação muito mais alto e um grupo mais forte, mais efetivo.
Resolução dos problemas emocionais
Descrevi quatro tipos de problemas emocionais que atingem cada indivíduo ao entrar numa situação nova de grupo
o problema da identidade, o problema da influência e poder, o problema das necessidades e objetivos, e o problema
da aceitação e intimidade. Enquanto o indivíduo não encontra uma função própria dentro do grupo, e enquanto o
grupo não desenvolver normas relativas a objetivos, influência e intimidade, o indivíduo continua tenso e reage
segundo diversos impulsos emocionais.
Para o grupo, o preço de tal comportamento é que os membros ficam preocupados apenas com seus próprios
sentimentos, estando, assim, menos capazes de se ouvirem uns aos outros e de resolver problemas. Entretanto, todo
grupo precisa atravessar algumas fases dolorosas, enquanto seus membros lutam com êsses problemas e encontram
seus lugares. Se a estrutura formal não permitir tais fases, o grupo jamais será capaz de desenvolver esforços em
conjunto. Permanecerá como uma reunião de indivíduos ligados apenas por uma estrutura formal.
O consultor de procedimentos pode auxiliar o grupo a resolver os problemas emocionais por vários meios. Antes de
tudo, êle próprio deve ter consciência do que está acontecendo e não ficar aflito com os problemas de comunicação
que os membros vão ter de início. Em segundo lugar, êle deve ajudar o grupo a tomar consciência de que as
primeiras reações caracterizadas· por lutas, alianças e repressões são simplesmente esforços dos membros com o
intuito de se conhecerem, testar-se e encontrar seus próprios papéis. Ele pode fazer isto dando ao grupo uma
perspectiva de si mesmo, ministrando-lhe "drágeas" de teoria de comportamento grupal como as que mencionei em
páginas anteriores. Pode ainda assegurar que os membros trabalhem na tarefa legítima de formação do grupo, ao
invés de desperdiçarem tempo. É típico dos administradores esperar que os grupos estejam prontos para começar a
trabalhar imediatamente, e, por isso, não lhes concedem o período necessário a sua estruturação. Se o grupo não
começa a resolver problemas ràpidamente, êles se irritam e se desiludem com os esforços despendidos. O consultor
de procedimentos deve fazer ver aos administradores que é preciso que sejam pacientes, que pro-
EDGAR H. SCHEIN 41
piciem tempo suficiente para que o grupo possa desenvolver-se e que sua ira e impaciência são um reflexo dos
mesmos problemas emocionais que os membros estão enfrentando.
Finalmente, o consultor de procedimentos deve saber muito bem como fornecer um feedback útil e valioso aos
membros, quanto a seu próprio comportamento. É muito provável que uma grande parte dos atritos ocorra sem que
os membros do grupo tenham consciência do que está acontecendo e quais as suas causas. Quando êles já estão em
condições de ter certa visão dêsse tipo de comportamento e passarem a ter mais prática em fazer diagnósticos de si
mesmos, o consultor deve ajudar cada membro a compreender seu próprio estilo de luta.
À medida que os membros vão adquirindo essa visão, começam a perceber como os outros sentem e reagem. Além
disso, como membros, concluem que o grupo pode aceitá-los, assim como a sua contribuição em potencial. A partir
dêsse ponto começa a haver um relaxamento gradativo e aumenta a atenção que cada membro dispensa aos demais.
Quando isso acontece, podemos verificar uma mudança no clima e no espírito do grupo: a pressa diminui, os
membros passam a ouvir mais os outros, há uma diminuição da fuga às tarefas a serem cumpridas, aumenta o desejo
do grupo de trabalhar como um todo, há menos formalidades e retornos a regras arbitrárias; e mais autodisciplina e
desejo de eliminar as agendas pessoais para o bem do desempenho do grupo todo. O principal é que tal estado de
coisas só poderá ser atingido se fôr permitido ao grupo uma estruturação e um desenvolvimento adequados; esta
situação não pode ser imposta ou ditada por regulamentos.
FASE 2: FUNÇÕES DE TRABALHO E DE MANUTENÇÃO
DO GRUPO
Até agora falei sôbre o que se passa nos primeiros tempos do grupo, antes que êle esteja preparado para resolver
problemas com eficiência. Nas seções seguintes tratarei dos vários aspectos da resolução de problemas do grupo e
das contribuições dos membros para essa atividade. A figura 4.2 mostra uma lista do que tem sido chamado de
funções de trabalho e funções de manutenção. Esses são os comportamentos que, de alguma forma, devem ocorrer
para que haja um efetivo progresso nas atividades grupais. Do ponto de vista do consultor de procedimentos, as
listas são importantes como esquema de contrôle para determinar quais os tipos de funções que estão sendo
desempenhados adequadamente, e quais os que estão sendo omitidos ou não estão
sendo desempenhados a contento. O consultor poderá também estudar a distribuição das funções, a f'im de
determinar se elas estão sendo distribuídas de maneira uniforme, se alguns membros realizam sempre um mesmo
tipo de função, que função possui o líder, e assim por diante.
Funções de trabalho
Iniciativa Funções de manutenção
Procurar Opiniões Harmonização
Dar Opiniões Compromisso
Procurar Informações Vigilância
Dar Informações Encorajamento
Esclarecimentos Diagnóstico
Desenvolvimento Fixação de Padrões
Sumário Teste de Padrões
Testar o Consenso
Figura 4.2 Funções de trabalho e funções de manutenção em grupos.2
a) Funções de trabalho. Vamos dar primeiro urna olhada nas funções de trabalho. Para que um grupo progrida na
execução de uma tarefa, deve haver alguma iniciativa. Alguém deve determinar o objetivo ou o problema, fazer
propostas de como trabalhar com êles, fixar os limites de tempo, etc. Frequentemente, essa função recai no líder ou
naquele que primeiro reuniu o grupo, mas podemos observar que, à medida que o grupo se desenvolve e ganha
confiança, as iniciativas surgem de um número cada vez maior de membros.
Para que se consiga algum progresso, deve haver uma procura e entrega de opiniões e uma procura e entrega de
informações sôbre. Os vários assuntos relacionados com a tarefa. Os tipos de informação e de opinião que um grupo
procura, no processo de realizar a tarefa, são muitas vêzes prejudiciais para a qualidade do desempenho. O
observador deve anotar com cuidado e ajudar o grupo a observar por si mesmo se houve tempo suficiente para a
busca de informações e de opiniões. Esclarecimentos e elaboração são funções importantes num grupo, porque
possibilitam testar a adequação da comunicação e a formulação de idéias mais criativas e complexas na mente dos
ou-
______________
2 Benne e Sheats, Op. Cit.

EDGAR H. SCHEIN 43
tros membros. Sem essas atividades o grupo não está, na realidade, utilizando sua fôrça peculiar.
Resumir as atividades é uma função importante para assegurar que as idéias não se percam, devido ao tamanho do
grupo ou ao tempo despendido na discussão. Um sumário eficiente incluirá uma revisão dos pontos tratados pelo
grupo e as diferentes idéias apresentadas, de forma que, ao chegar aos pontos de decisão, o grupo esteja trabalhando
com informações completas. Um problema comum que observei em reuniões, grupos e equipes de execução, é que
os membros tendem a trabalhar em seqüência, e abordar uma só idéia por vez, não obtendo, assim, uma visão global
de sua discussão. O que está faltando é a função de resumo. Ela pode ser desempenhada por uma pessoa que anote
as idéias num quadro negro, à medida que o grupo trabalha, de forma que êste tenha o sumário a sua frente durante
todo o tempo; ou uma pessoa poderá, de tempos em tempos, simplesmente rever aquilo que ouviu, e procurar
sintetizar as idéias e opiniões para que o grupo as pondere.
Finalmente, o grupo necessita de alguém que avalie periodicamente a distância a que êle está de uma decisão. A
avaliação poderia simplesmente envolver a pergunta "Estamos em condições de decidir?"; ou poderia envolver um
tipo de resumo: "Parece-me que já expressamos essas três alternativas, e que já estamos pendendo para a n.o 2,
certo?". O êxito dessa função, no seu propósito de levar o grupo adiante, vai depender muito da sensibilidade da
pessoa na escolha do momento certo para testar, se bem que mesmo os testes mal colocados no tempo são úteis para
recordar ao grupo que êle deve prosseguir na discussão por mais algum tempo.
Funções de trabalho como essas têm uma importância tão evidente na resolução dos problemas do grupo, que se
torna fácil para o consultor de procedimentos fazer com que o grupo passe a pensar nesses têrmos. Um dos maiores
problemas do .consultor é a escolha do comportamento, no qual êle vai concentrar a atenção do grupo. As funções
de trabalho fornecem uma alternativa simples que não é considerada irrelevante.
b) Funções de manutenção. Para que o grupo sobreviva e cresça como um instrumento eficiente na resolução de
problemas, é necessário que os membros se preocupem com a manutenção das boas relações. O ideal seria que tal
preocupação fôsse expressada durante o ciclo de vida do grupo, mas como vimos ao tratarmos das primeiras fases
de vida do grupo, os membros se preocupam com suas próprias necessidades, podendo, portanto, prejudicar seu
relacionamento' com os demais membros.
44 CONSULTORJA DE PROCEDIMENTOS
O problema colocado ao grupo é como refazer relações já danificadas e/ou minimizar tendências iniciais de
prejudicá-las. Por relação danificada, entendo, por exemplo, dois membros zangados um com o outro, por terem
opiniões diversas sôbre determinado aspecto de uma tarefa, membros cujas propostas não receberam votos de apoio,
que são ignorados pelos outros e por isso se sentem postos de lado, membros que se sentem mal compreendidos,
etc. Em cada caso, o indivíduo se acha temporàriamente preocupado com necessidades e sentimentos pessoais,
tornando-se relativamente menos capaz de contribuir para os esforços do grupo. Se não ocorrer um trabalho de
manutenção do grupo, o membro não será recuperado e estará consequentemente perdido como fonte de
contribuições.
Algumas das atividades dos membros podem ser melhor compreendidas se consideradas como uma manutenção
preventiva. Por exemplo, a função de vigilância assegura aos membros que, se tiverem alguma contribuição a fazer
relativa à solução de um problema, que o façam. Muitas vêzes sentei-me com um grupo e observei uma pessoa abrir
a boca repetidas vêzes, conseguir articular duas ou três palavras, quando uma outra, mais agressiva, a interrompia,
tomava a palavra e dava sua opinião. Depois de duas ou três tentativas, a pessoa desiste, a não ser que alguém
perceba o que está ocorrendo e dê a ela uma oportunidade de dizer sua opinião. O encorajamento pode desempenhar
função semelhante, estimulando uma pessoa a se expressar, em parte beneficiando o grupo com o conteúdo da idéia,
mas também assegurando à pessoa e aos demais que o clima do grupo é de aceitação.
A harmonização e o compromisso foram deliberadamente incluídos na lista de funções de manutenção ao invés de

na de funções de trabalho, por serem úteis na redução de tipos destrutivos de discordância entre os indivíduos, e de
utilidade limitada para a solução de problemas específicos de trabalho. Êste é um ponto crucial, porque os
consultores de procedimentos, estando preocupados com a eficiência do grupo, na maioria das vêzes são
considerados como encorajadores da harmonia e de um funcionamento tranqüilo do grupo. Na realidade, pode se~
bastante necessário que o grupo trabalhe enfrentando grandes desavenças que ooda têm a ver' com harmonia e
compromissos, a fim de chegar a uma solução integrada. O consultor de procedimentos muitas vêzes tem de auxiliar
o grupo a enfrentar e a trabalhar àrduamente num problema, quando êle preferiria abandoná-lo e entrar num acôrdo.
Todavia, se a comunicação foi interrompida e vários membros estão discutindo ou assumindo posições movidos por
razões pessoais, tais como a manutenção do seu próprio status no grupo, podem tornar-se necessárias, como
medidas de apoio, a harmonização da situação e a ajuda a cada membro, para que êles possam tomar
EDGAR H. SCHEIN 45
consciência do seu comportamento, como meio de reestabelecer a boa comunicação.
A diagnose, a fixação e o teste de padrões são muito importantes como medidas corretivas quando o relacionamento
já se deteriorou até certo ponto. O que o grupo então necessita é de um período de suspensão das atividades
operacionais, durante o qual - I) o grupo observe seus procedimentos, determine o que os membros sentem acêrca
do grupo, suas normas e seus métodos de trabalho; e 2) seja possível um arejamento dos problemas e dos conflitos
que possam ter surgido. Muitos grupos não se empenham nesse tipo de comportamento, a menos que esteja presente
um consultor de procedimentos, ou que um dos membros assuma efetivamente a posição de orientador de
procedimentos. Com efeito, êsses períodos de reavaliação e purificação das emoções são absolutamente necessários
para que a maior parte dos grupos de trabalho possa permanecer eficiente.
De que forma pode o consultor de procedimentos encorajar regularmente o desempenho dêsses tipos de funções?
Uma das técnicas mais simples é a de sugerir que, em cada reunião (ou com uma base periódica) o grupo designe
um pequeno tempo de 15 ou 30 minutos para analisar sua atuação durante a reunião, e coletar as opiniões dos
membros, sôbre o desenvolvimento do encontro. Êsses sentimentos podem ser coletados a critério de cada um ou
com o auxílio de quadros que facilitem o diagnóstico, como o apresentado na Fig. 4.3. Se fôr usado um quadro
dêsse tipo, é necessário algum tempo a mais para a análise. Se o grupo fôr cético quanto ao valor de qualquer
diagnose, é melhor começar com pequenos períodos de discussões livres, mantendo o quadro na reserva até que o
grupo compreenda o valor de tais discussões e se sinta desejoso de gastar mais tempo com elas.
O papel do consultor de procedimentos durante o período de diagnóstico precisa ser cuidadosamente

desempenhado. A grande tentação é comunicar tôdas as conclusões substanciais a que o consultor chegou nas
últimas horas, assim que o grupo entra na sala. Essa tentação é frequentemente incentivada pela insistência do grupo
para que o consultor lhes conte tôdas as suas conclusões: "Como você acha que nos saímos na última reunião?";
"Você já nos observou durante algumas horas; que comentários você tem a fazer?".
Nessa altura, o consultor de procedimentos precisa manter em mente a sua missão básica: fazer com que o grupo
participe da elaboração da diagnose e ajudar o grupo a aprender a fazer a diagnose dos seus próprios procedimentos.
Se êle sucumbe e assume a liderança, transmitindo suas opiniões, é muito provável que o grupo abdique de sua
responsabilidade sôbre a diagnose. Além disso, se
A valiação da eficiência grupal
A: Metas
Fraco 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom
Confusas; divergentes; Claras para todos;
confJitantes; indiferentes; partilhadas por todos;
pouco interessados. todos se interessam pe-
las metas, sentem-se
envolvidos.
B: Participação
Fraco 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom
Poucos dominam; alguns Todos participam;
são passivos; outros todos ouvem com aten-
não prestam atenção; ção.
vários falam ao mesmo
tempo ou interrompem.
c: Sentimentos
Fraco 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom
Inesperados; ignorados Expressados livremen-
ou criticados. te; reações (respostas)
categóricas.
D: Diagnose dos problemas grupais

Fraco 2 3 4 5 678 9 10 Bom
Passa diretamente para Quando surgem pro-
as propostas de soluções; blemas, a situação é
trata dos sintomas em diagnosticada cuidado-
vez de atacar as causas samente antes de se
básicas. propor uma ação; as
soluções atacam as cau-
sas básicas.
Figura 4.3 - Exemplo de quad ro para a análise da eficiência grupal.

EDGAR H. SCHEIN 47
E: Liderança
Fraco 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom
As necessidades de À medida que necessidades
liderança do grupo de liderança surgem, elas são
não coincidem; o supridas por diversos mem-
grupo depende demais bros ("liderança distribuí-
de uma única da"); qualquer membro se
pessoa ou de sente à vontade para parti-
algumas pessoas. cipar quando surge uma ne-
cessidade do grupo.
F: Decisões
Fraco 2 3 4 567 8 9 10 Bom
As decisões necessárias O consenso é buscado e testa-
não são tomadas; decisões do; as divergências são apre-
tomadas por uma parte do ciadas e utilizadas para me-
grupo; os demais não lhorar a decisão; quando to-
participam. madas, as decisões são am-
plamente apoiadas.
G: Confiança
Fraco 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Bom
Os membros não têm confiança Os membros se confiam mu-
entre si; são educados, tuamente; revelam ao grupo
cuidadosos, fechados, reservados; aquilo que teriam relutância
ouvem com superficialidade em expor a outros; respeitam
mas por dentro rejeitam o e utilizam as reações que
que os outros dizem; recebem; podem expressar
têm mêdo de criticar ou livremente reações negativas
de serem criticados. sem temer uma represália.
H: Criatividade e crescimento
Fraco 2 3 4 5 6 789 10 Bom
Os membros e o grupo estão Grupo flexível, procura ca-
numa rotina; trabalham minhos novos e melhores;
rotineiramente; os indivíduos os indivíduos se modificam
são estereotipados e rígidos e se desenvolvem (crescem);
nas suas funções; não são criativos; são apoiados
há progresso. individualmente.
o consultor faz observações das quais alguns membros discordam, êle vai se ver ràpidamente na situação de ter sido
neutralizado. Finalmente, se o consultor apresenta suas próprias observações em primeiro lugar, êle está se
esquecendo de que seus próprios filtros estão em ação e que êle pode estar dando informações que têm rela-
tivamente pouca importância, ou que são um reflexo de seus próprios preconceitos.
Tendo em vista êsses perigos, é importante que o consultor de procedimentos encoraje o grupo, não só a gastar
algum tempo para a diagnose, mas também a tomar a iniciativa, tentando articular e compreender seus próprios
procedimentos. Uma vez que o grupo tenha delimitado a área na qual os próprios membros tenham observações. a
fazer, é muito adequado que o consultor adicione suas observações pessoais e aproveite a oportunidade para
aprofundar a compreensão entre os membros do grupo, não somente através de comentários, mas também
apresentando alguma teoria de grupo. Porém o grupo tem de tomar a iniciativa e o consultor tem de trabalhar no
limite das áreas definidas como relevante pejo grupo. Se o grupo insistir para que o consultor realize êsse trabalho
por é/e, o consultor deve recusar educadamente e insistir, por sua vez, em que o grupo faça sua própria tentativa de
chegar a uma diagnose.
RESUMO
Até aqui nos concentramos-nos vários aspectos e funções do comportamento individual no grupo. Examinamos as
causas do comportamento individualista e tipos de comportamento individualistas. Examinamos várias funções
operacionais importantes para a realização de um trabalho, e várias funções de apoio, relevantes para manter o
grupo em boas condições de trabalho. Tendo considerado esses pontos básicos, vamos prosseguir com uma análise
dos procedimentos envolvidos no trabalho efetivo do grupo: solução de problemas e tomada de decisões.
5
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE
DECISÕES EM GRUPO
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM GRUPO
O processo de solução de problemas é muito discutido e pouco compreendido. Eu me proponho a dar ao leitor, não
modelos definitivos; mas, como nas seções anteriores, um modêlo que possa ser utilizado para observação e análise.
Os passos ou estágios que descreverei e analisarei são aplicáveis a quaisquer processos de resolução de problemas,
quer ocorram com um administrador, com um grupo de duas pessoas, com um grande grupo ou com tôda uma
organização. Minha ênfase, como nos capítulos anteriores, vai permanecer sôbre o grupo pequeno, pois é em
unidades dêsse tamanho que o consultor de procedimentos tem maiores probabilidades de dar uma contribuição.
A Fig. 5.1 apresenta o desenvolvimento de um modêlo criado pelo falecido Richard Wallen. Êle distingue dois
ciclos fundamentais de atividades - um que ocorre antes de qualquer decisão ou ação, e outro que ocorre depois que
uma decisão para agir tenha sido tomada. O primeiro ciclo consiste de:
1. Formulação do problema;
2. Elaboração de propostas para a solução;
3. Antecipação das consequências das soluções propostas, ou teste das soluções e sua avaliação antes da tomada de
qualquer ação.
Figura 5. 1 - Um modelo dos estágios de solução de problema.
O segundo ciclo envolve:
4. Planejamento da ação;
5. subdivisão da ação em estágios;
6. Avaliação das consequências, que geralmente reconduz ao primeiro ciclo, o da definição do problema.
Ciclo I
O passo mais difícil nesse processo, segundo minha própria experiência em resolver problemas e observar outras
pessoas a resol-
EDGAR H. SCHEIN 51
vê-los, é o primeiro - a formulação do problema. A dificuldade surge, em parte, por causa da confusão entre sintoma
e problema. Um administrador geralmente dá início ao processo de resolução de um problema quando alguém lhe
apresenta alguma situação difícil, ou êle descobre alguma coisa que não vai bem. As vendas caíram, um programa
de entrega não pôde ser cumprido, um cliente descontente está ao telefone, a linha de produção interrompeu-se, a
oficina incendiou-se. Mas deve ser observado que nenhum dos fatos mencionados são, na realidade, os problemas a
serem atendidos, pelo contrário, são sintomas a serem eliminados. Antes que o administrador possa começar a
resolver o problema, é necessário que êle o identifique ou o localize, e êsse estágio é o mais crucial e o mais difícil
de todo o ciclo.
Tomemos como exemplo a queda das vendas, para ilustrar a complexidade. O administrador X convocou seus
subordinados mais importantes para discutir com êles o "problema" do declínio das vendas. Se o administrador não
fôr sensível ao assunto mencionado acima, pode achar-se em breve no meio de uma discussão sôbre a elevação do
orçamento de propaganda ou da contratação de mais dez vendedores. Mas êle já conseguiu definir seu problema?
Ao menos já identificou quais podem ser os vários problemas alternativos que estão causando uma redução nas
vendas? Pode ser qualquer coisa, desde uma previsão de vendas mal feita (o que implica em não agir no campo de
vendas, mas em agir no departamento de marketing) até a súbita entrada de um concorrente no mercado. Sem
alguma diagnose preliminar, que, a propósito, pode exigir algum tempo e esfôrço, o administrador não tem
condições de saber o que está realmente causando a discrepância entre a previsão e as vendas reais. Não sabe no que
êle devia estar de fato trabalhando. '
Nessa altura, o consultor de procedimentos pode geralmente desempenhar um papel importante, uma vez que está
menos sujeito às pressões de tempo, sob as quais se encontra o administrador. Tem, portanto, maiores possibilidades
de notar se a discussão de um problema foi prematuramente abreviada, o que pode conduzir a um diagnóstico
equivocado. Seu papel é ajudar o grupo a se conter e reconhecer que pode estar agindo apressadamente num
problema mal definido, e que um gasto de tempo inicial na identificação do que vem a ser realmente o problema,
resulta posteriormente em benefício, sob a forma de menor esfôrço e menos tempo gasto.
Uma categoria especial de problemas - os que envolvem relações interpessoais - merece uma atenção particular. Um
administrador tem um problema com a motivação de um subordinado, ou, na coordenação de um departamento com
outro, ou é difícil influenciar seu
superior, ou com a integração dos esforços de diversas pessoas. Quase sempre êsses "problemas" são sentidos como
frustraçãos e tensões, com um mínimo de compreensão por parte do administrador daquilo que, na realidade, o está
frustrando ou causando seu estado de tensão. Num certo sentido, êle sabe que algumas coisas não vão bem, mas na
verdade desconhece qual é o problema.
Em exemplos como êsses, o consultor de procedimentos pode ajudar o administrador ou o grupo a identificar seus
problemas, forçando-os a criar incidentes reais ou exemplos de fatos que geram.
Figura 5. 2 - Os passos necessários na formulação inicial do problema.
seus sentimentos de frustração. Examinando cuidadosamente êsses incidentes e tentando identificar o que
desencadeou de fato a frustração, torna-se quase sempre possível definir o problema real. O essencial é examinar os
incidentes concretos e generalizar o problema a partir dêles. Êsse processo pode ser encarado como uma fase neces-
sária na formulação de qualquer problema (Fig. 5.2). Uma vez que o problema foi adequadamente enunciado, o
grupo pode progredir no sentido de criar idéias ou estabelecer roteiros de ação que permitam solucioná-lo. Nessa
altura, o perigo mais provável é a perda da visão de conjunto pelo grupo, uma vez que as propostas são avaliadas
uma por vez; assim, ao grupo nunca é permitido conseguir uma perspectiva global sôbre o problema, olhando para
todo o conjunto de possíveis idéias que tenham por objetivo a solução.
O consultor de procedimentos pode ajudar aqui, ressaltando as consequências de conclusões prematuras como:
1. Não existe suficiente oportunidade para o julgamento das ideia') em perspectiva, porque elas não podem ser
comparadas a outras ideias;
2. A avaliação tende a ameaçar não apenas uma determinada idéia, como também a pessoa que a apresentou (os
membros cujas idéias foram rejeitadas logo de início podem sentir-se menos inclinados a dar idéias mais tarde).
EDGAR H. SCHEIN 53
A técnica do brainstorming se baseia na regra de que nenhuma avaliação de idéias deve ser permitida durante a fase
em que elas estão sendo geradas. Mesmo que não 'le aceite o brainstorming como uma técnica formal, é útil ter em
mente que uma avaliação prematura pode minar e eliminar a produção de boas idéias.
A próxima fase, a de teste, avaliação ou previsão das conseqüências é quase sempre bastante difícil, porque os
critérios que o grupo aplica nas suas previsões nem sempre são claros. Como Wallen observou1• os critérios de teste
incluem 1) experiência pessoal, 2) opinião especializada, 3) pesquisa dos dados ou informações existentes. e/ou 4)
testes ou pesquisas científicas planejadas.
Experiência pessoal e opinião especializada são os critérios mais fáceis de serem aplicados, porém, os que inspiram
menor confiança. Análises e pesquisas detalhadas são mais válidas. mas consomem mais tempo e são mais caras.
Uma das tarefas mais significativas do consultor de procedimentos é prover o grupo com um conjunto de alter-
nativas que possibilite uma correta comparação entre os métodos de verificação do grupo e o tipo de idéia que está
sendo testada. Por exemplo, se o grupo está tentando decidir entre dois produtos a serem desenvolvidos, talvez fôsse
importante a realização de algum tipo de pesquisa de mercado. Se o grupo está tentando decidir entre imobilizar os
lucros suspensos numa expansão da emprêsa ou aplicá-los num programa de investimentos fora da emprêsa. os
membros devem obter a opinião de especialistas financeiros. e assim por diante. É muito freqüente que um grupo
empregue apenas um método de verificação, sem se importar com as idéias que estão sendo avaliadas.
Em cada estágio da resolução de problemas. a discussão pode revelar novos aspectos que conduzem à reformulação
do problema. Por exemplo, ao testar a idéia de que uma nova campanha de propaganda é necessária, pode-se
descobrir, examinando as informações existentes, que a campanha de propaganda já desenvolvida estava perfeita;
isto nos leva a perguntar se a formulação inicial do problema como "uma resistência do consumidor às vendas".
estava correta. O consultor de procedimentos deve ajudar o grupo a compreender que uma forma bastante segura de
resolver um problema consiste' em abordá-lo segundo um ciclo dividido em diversas etapas, isto é. partindo da
formulação inicial, passando. a seguir. à produção de idéias. depois ao teste dessas idéias e. finalmente, voltando à
reformulação do problema. Existe uma tendência a acreditar que a constante reformulação de um problema é mera
perda de tempo. Por isso, é necessário que o consultor persista na adoção dêsse procedimento, até que
_____________
1) Notas não publicadas.

o grupo se familiarize com o seu próprio ciclo de resolução de problemas.
Ciclo 2
Todo o ciclo 1 envolve passos que ocorrem durante as discussões do problema e que não envolve comprometimento
para a ação, a menos que o grupo escolha reunir alguns dados adicionais para avaliação da idéia. Quando o grupo
chega a um acôrdo sôbre uma solução proposta e toma uma decisão para agir, passamos para o ciclo 2 ou o ciclo da
ação. A tomada de decisão não está indicada no diagrama, mas é representada pelo ato de cruzar os limites entre o
ciclo 1 e o ciclo 2.
Apesar de se ter tomado uma decisão sôbre uma determinada proposta ou idéia para a solução do problema, o
processo de solução ainda está longe do fim. O grupo ainda tem de planejar pormenorizadamente a ação, tem de
agir e tem de estabelecer alguns métodos que permitam saber se a ação efetiva está ou não resolvendo o problema.
Esse último passo deve ser considerado antecipadamente: "Que informações devemos procurar a fim de determinar
se nossa ação está ou não alcançando os resultados desejados?"
Em qualquer um dêsses estágios, é possível que o grupo descubra que o problema não foi corretamente formulado;
a partir dessa descoberta êle pode retornar ao ciclo 1, para nova definição, proposição e teste de novas idéias. Quero
insistir ainda uma vez no fato de que essa volta sôbre os próprios passos é bastante vantajosa e não deve ser
considerada como uma perda de tempo. É muito mais caro continuar trabalhando no problema errado e chegar a
essa conclusão somente depois que medidas caras já foram tomadas, do que realçar um esfôrço, inicialmente maior,
para definir corretamente o problema. Apesar disso, como consultor de procedimentos, eu sempre encontrei
dificuldades para fazer com que os grupos voltassem ao ciclo 1 e perguntassem a êles mesmos o seguinte: "Será que
formulamos corretamente ·0 problema? Estamos trabalhando na coisa certa?"
A fase do planejamento da ação pode ser considerada como um nôvo problema que exige a sua própria formulação
(isto é, quais são os nossos problemas para desenvolver a decisão que tomamos 7), criação de idéias (isto é, quais
são as alternativas para desenvolver nossa decísão?), e teste da idéia (isto é, qual das ncssa5 alternativas é a melhor
forma de desenvolver a proposta ?). Se êsses estágios são abreviados ou eliminados, é muito possível que uma boa
proposta seja considerada de forma inadequada e que o grupo chegue a conclusões erradas, como, por exemplo, a de
que a proposta não é conveniente,
EDGAR H. SCHEIN 55
ao invés de reconhecer que o erro está no seu insuficiente planejamento da ação. Ainda aqui, o papel do consultor
de procedimentos deve ser o de refrear o grupo o suficiente para fazê-lo entender que o planejamento da ação, em si
próprio, constitui um procedimento de resolução de problemas.
Em muitos casos, a realização do segundo ciclo é delegada a certas pessoas do grupo. Por exemplo, o grupo decide
"Vamos intensificar nossa campanha de propaganda". Uma vez que êle tenha chegado a essa decisão, ordena ao
departamento de propaganda a intensificação da propaganda de certos produtos. Passa, então, a descansar
observando os dados de vendas. Essa é uma boa abordagem? A resposta, em muitos casos, é não.
O maior problema quando diferentes pessoas ou grupos executam o ciclo I e o ciclo 2, é que a segunda pessoa (ou
grupo) pode não entender claramente, ou não estar particularmente empenhada na solução a que chegou a pessoa
(ou grupo) que trabalhou no ciclo 1. Ela não lutou com a definição do problema; não teve oportunidade de verificar
as razões pelas quais foram rejeitadas alternativas que podem estar agora lhe ocorrendo; e ela pode achar que a idéia
geral que lhe foi transmitida não é suficientemente clara para garantir um desenvolvimento adequado. Igualmente
ineficiente é o caso no qual um grupo delega a execução do ciclo I a uma força-tarefa ou a uma emprêsa de
consultoria e aguarda a apresentação de uma solução, por escrito. Em 9 entre 10 casos, se o grupo que vai pôr em
prática a solução não estêve envolvido em tôdas as etapas do ciclo I, e se a força-tarefa não passou pelo ciclo 2, o
segundo grupo não vai apreciar a proposta do primeiro e pode encontrar uma justificativa para arquivá-la.
Considerando êsses problemas, é aconselhável que se consiga um elevado grau de comunicação entre as pessoas ou
grupos do ciclo I e 2. A situação ideal seria, naturalmente, que estas pessoas ou grupos fossem os mesmos. Se isso
não é possível, o grupo que desenvolve o ciclo I deve estabelecer uma fase que permita ao grupo do ciclo 2
familiarizar-se completamente com o que foi discutido, antes que os dois grupos seccionem a sua cadeia de
comunicação. Deve-se trazer o grupo que desenvolverá a solução do problema para acompanhar
O mais cedo possível o processo de resolução ou, pelo menos, rever com êle todos os passos através dos quais êJe
desenvolveu o trabalho do ciclo I nos seus esforços para chegar a uma solução viável. O aspecto mais importante
dessa revisão consiste em permitir ao grupo que vai desenvolver a solução, uma satisfação completa de suas dúvidas
por meio de tantas perguntas quantas forem necessárias, com relação às razões pelas quais foram rejeitadas certas
alternativas, que po-
dem agora estar ocorrendo ao grupo do ciclo 2. Ou o grupo do ciclo 2 consegue respostas satisfatórias, ou o grupo
do ciclo I deve rever seu trabalho e as alternativas adicionais apresentadas pelo grupo que vai desenvolver a ação.
Um bom grupo de resolução de problemas vai proteger-se contra falhas de comunicação no estágio da solução,
consultando aquêles que aplicaram essa solução, nas primeiras fases de criação de idéias. Se tõdas as suas idéias são
inicialmente consideradas, é menos provável que se percam alternativas importantes e é menos provável que se
decida algo que não faça sentido para as pessoas que vão aplicar a solução ou que possa ser mal entendido por elas.
O papel do consultor de procedimentos aqui é ajudar o grupo a entender a dificuldade de comunicar uma solução
complexa às pessoas que devem executá-la, e de garantir que uma compreensão perfeita seja con'seguida logo no
processo inicial de resolução do problema, de forma a criar medidas protetoras contra uma possível deterioração ou
mesmo uma interrupção das comunicações. Não há método protetor melhor do que envolver as pessoas que vão
aplicar a idéia, o mais cedo possível, no processo de sua criação.
TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
Um dos passos mais importantes no processo de resolução de problemas é a tomada de decisões. Existe a
necessidade de tomar decisões em todos os estágios do processo, embora êsse fato somente se torne bastante
aparente na transição do ciclo I para o ciclo 2, porque é nessa etapa que o grupo reunido para solucionar o problema
assume o compromisso de experimentar uma proposta de ação. Antes dêsse passo, o grupo teve de decidir quando e
onde reunir-se, como organizar-se, como dividir o tempo, através de quais procedimentos ou normas dirigir as
discussões (por exemplo, com ou sem um presidente formalmente estabelecido, com ou sem uma lista de assuntos a
serem tratados etc.), como saber quando um problema pode ser considerado suficientemente bem formulado para
que se possa passar à fase de criação de ideias, e assim por diante. Geralmente, os membros do grupo não
consideram que ações como as mencionadas, sejam decisões grupais, mas na realidade elas são decisões e
condicionam o clima do grupo. É por isso que elas têm de ser examinadas com muito cuidado.
Ao examinarmos os vários métodos de tomada de decisões enumerados a seguir, é importante que não julguemos
apressadamente
EDGAR H. SCHEIN 57
nenhum dêles como sendo .melhor que o outro.2 Cada qual tem utilidade no tempo certo e cada método tem certas
conseqüências para as operações futuras do grupo. O importante é que o grupo compreenda essas consequências tão
bem, que seja capaz de escolher um método de tomada de decisões apropriado ao tempo disponível, ao passado
histórico do grupo, ao tipo de tarefa a ser cumprida e ao tipo de clima de trabalho que o grupo quer estabelecer.
1. Decisão por falta de reação (plop). O método mais comum e talvez o menos visível, de tomada de decisões, é
aquêle em que alguém sugere uma idéia e, . antes que tenha surgido qualquer comentário sôbre ela, outra pessoa
propõe nova idéia, até que o grupo descubra uma outra na qual êle vai trabalhar. Tôdas as idéias sugeridas foram, de
certo modo, consideradas pelo grupo. Porém, cada membro proponente sente que sua sugestão fêz plop
(desvaneceu-se sem ter sido apreciada), porque a decisão em comum foi a de não apoiá-la. Os assoalhos da maioria
das salas de reuniões de grupos estão repletos de plops.
2. Decisão pelo uso da autoridade. Muitos grupos estabelecem uma estrutura de poder, ou já começam com uma
estrutura de poder, o que deixa claro que é o presidente ou outra pessoa com autoridade, que vai tomar as decisões.
O grupo pode criar idéias e discuti-las livremente, mas a qualquer momento em que o presidente achar que tais e
tais decisões devem ser tomadas, após ter ouvido tôda a discussão, o grupo tem de aceitá-Ias. Êsse método é, via de
regra, altamente eficiente, porém, isso depende de o presidente ser um ouvinte atento para poder selecionar as
informações corretas e, com base nelas tomar sua decisão. Outrossim, se o grupo tiver de passar para o próximo
estágio ou pôr a decisão em prática, o método de decidir pela autoridade, que permite pequena participação do
grupo na decisão em si, pode destruir a qualidade da implementação da decisão.
Muitas vêzes participei de reuniões nas quais o presidente determinava algo, após ouvir o grupo por uns minutos.
Mas, quase nunca a execução da idéia correspondia ao desejo do presidente. Ao rever os fatos, ficava evidente que
ou o grupo havia interpretado mal a decisão, ou não havia concordado com ela, não estando, portanto, nem capaz e
nem motivado para levá-la a bom têrmo, com eficiência.
3. Decisão tomada pela minoria. Uma das queixas mais comuns dos membros de grupos é que êles se sentem
"roubados" em relação
__________
2) Esta classificação específica, aqui usada, foi baseada numa formulação proposta, primeiramente, por Robert B1ake.
a uma decisão. Em geral, êsse sentimento resulta do fato de uma, duas ou três pessoas empregarem táticas que
conduzem à ação e devem, portanto, ser consideradas como decisões, mas' que são adotadas sem o consentimento
da maioria.
Uma única pessoa pode "roubar" a decisão, principalmente se ela exercer algum papel de autoridade, através de uma
forma de agir que não possibilite que a oposição se manifeste. Tomemos um exemplo de sugestionamento da
decisão. O presidente diz: "Eu acho que o melhor a fazer é cada um dar sua opinião sôbre o assunto para verifi-
carmos o pensamento de cada um. Bem, minha opinião é a seguinte...”. Dada sua opinião, êle se vira para o homem
à sua direita e diz: "O que você acha, Harry?". Quando Harry terminou de falar, o presidente aponta para o próximo,
e assim por diante, até que o grupo tenha realmente chegado a uma decisão sôbre como tratar a tarefa. Entretanto,
ninguém concordou com êsse método de trabalho, com exceção do presidente. Outra tática semelhante consiste em
dizer, "Bem, todos parecem concordar, então vamos pôr em prática a idéia de John", mesmo que o observador
cuidadoso tenha constatado que apenas John, o presidente, e talvez mais alguns tenham se mostrado favoráveis à
idéia. Os demais permaneceram em silêncio. Perguntaram-se ao presidente como êle achou que o grupo chegou a
uma conclusão, é muito provável que êle diga, "Quem cala, consente, não? Todo mundo teve oportunidade de se
opor a ela". Se os membros do grupo forem entrevistados mais tarde, descobriremos que muitas vêzes a maioria
estava contra a idéia de John, mas que todos hesitaram em falar por acharem que os que estavam calados o faziam
por concordar com a idéia. Êles também foram enganados pelo "quem cala, consente".
Finalmente, uma forma comum de supremacia da minoria ocorre quando dois ou mais membros chegam a um
acôrdo rápido e eficiente e se dirigem ao grupo com um "Alguém tem alguma objeção?" e, se ninguém diz nada
dentro de dois segundos, êles passam para o "Então, vamos em frente". Novamente, a cilada é a suposição de que
quem cala, consente.
O consultor de procedimentos desempenha um papel importante com relação a êsses três primeiros métodos de
tomada de decisões, principalmente porque êles são considerados os métodos mais freqüentes de tomada de
decisões. Todavia, uma grande parte das decisões em grupo, principalmente as relativas aos procedimentos do
grupo, regras etc., são tomadas muito ràpidamente. Para um membro de o grupo desafiar tais procedimentos e dizer
"Nós não concordamos", é muito difícil; entretanto, há fortes pressões sôbre os membros do
EDGAR H. SCHEIN 59
grupo para que permaneçam calados e deixem as coisas correrem, mesmo que não concordem com isso.
O consultor de procedimentos deve fazer com que o grupo tome consciência das decisões e dos métodos através dos
quais foram tomadas; depois, êle precisa fazer com que o grupo julgue se os métodos foram apropriados para a
situação. Por exemplo, os membros podem bem achar que o presidente "roubou-lhes" a decisão, mas também
podem concordar com isso por reconhecer que dispunham de pouco tempo e que alguém deveria tomar aquela
decisão ràpidamente, de forma a permitir ao grupo prosseguir com assuntos mais importantes.
Por outro lado, o grupo pode achar que uma tomada de decisão na qual os membros apresentem, em seqüência, suas
opiniões, introduz um caráter de formalidade no grupo, destruindo sua criatividade, com relação às idéias já
apresentadas. Nesse caso, o grupo pode desejar um método diferente de criação de idéias. O importante é legitimar
essa discussão de procedimento e ter algumas observações disponíveis, se o grupo achar que é difícil entender os
comentários do consultor. Todavia, permanece válido o princípio de fazer o grupo atentar para suas próprias
considerações.
4. Decisão pela maioria: votação e/ou eleição. Chegamos agora aos procedimentos de tomada de decisões,
freqüentemente aceitos como mais válidos, quando aplicados a qualquer situação de grupo, porque refletem nosso
sistema político. Uma versão simples é a de coletar as opiniões de todos, após um certo período de discussão, e, se a
maioria pensa da mesma forma, aceitar como decisão essa forma de pensar. Um outro método, mais formal,
consiste em apresentar uma idéia e uma alternativa clara e depois tomar os votos a favor, os votos contra e as
abstenções.
Aparentemente, êsse método parece bastante seguro, mas é surpreendente como, diversas vêzes, as decisões
tomadas dessa forma não funcionam muito bem na prática nem mesmo quando executadas pelo grupo que tomou a
decisão. O que está errado? Se pudermos fazer o grupo discutir seus procedimentos, ou se podemos falar com
alguns membros da minoria, vemos que surgem dois tipos de barreiras psicológicas:
1. O membro que pertence à minoria sente, freqüentemente, que o período de discussão foi insuficiente para que êle
fizesse valer o seu ponto de vista; êle se considera mal-interpretado e fica, algumas vêzes, ressentido com o
fato;
2. O membro que pertence à minoria sente, muitas vêzes, que a votação provocou uma divisão em dois campos
dentro do grupo,
que êsses campos estão agora numa competição para ver quem ganha, que seu campo perdeu a primeira rodada, mas
que só dependerá de um pouco de tempo para que possa se recuperar, conseguir algum apoio e vencer, na próxima
votação.
Em outras palavras, a votação cria uniões, e a preocupação da: união perdedora não é de pôr em prática o que a
maioria decidiu, mas como vencer a próxima batalha. Se utiliza o sistema de votos, o grupo deve assegurar-se de
haver criado um clima tal, que os membros se sintam como se estivessem num tribunal, onde os membros também
devem se sentir obrigados a concordar com a decisão da maioria. O papel do consultor de procedimentos é mostrar
ao grupo as armadilhas de cada método, e de ventilar suficientemente a questão do clima de trabalho do grupo, para
assegurar a escolha de uma e:.tratégia apropriada de tomada de decisões.
5. Decisão pelo consenso. Um dos métodos mais eficientes, mas também dos que mais tempo consomem, é o da
procura do consenso. É importante compreender que o consenso, como será definido aqui, não é a mesma coisa que
a unanimidade. Pelo contrário, baseia-se na sensação de que todos no grupo tiveram oportunidades de sobra para
influenciar a decisão, através de uma comunicação aberta, e num clima suficientemente encorajador. Alguém então
testa o "sentido da reunião", evitando com cuidado procedimentos formais, tais como votação. Se houver uma
alternativa clara sôbre a qual a maioria está de acordo, e os que a ela se opõe sentem que tiveram tôdas as
oportunidades para influenciar, então temos um consenso. Em termos operacionais, seria definido pelo fato de que
os membros que não concordassem com a alternativa da maioria, entendessem-na e estivessem decididos a apoiá-la.
É um estado psicológico que pode ser assim descrito:
"Compreendo o que a maioria de vocês gostaria de fazer. Eu, pessoalmente, não faria isso, porém, sinto que vocês
entendem qual seria minha alternativa. Tive suficientes oportunidades para influenciá-los com o meu ponto de vista,
mas é evidente que não o consegui. Portanto, aceito com satisfação o que a maioria quer fazer".
Para alcançar tal condição, o grupo deve dar tempo aos membros de externar sua opinião de forma total, até que
sintam que os demais realmente os compreendem. Essa é uma condição essencial para que
EDGAR H. SCHEIN 61
êsses membros, mais tarde, não se preocupem com .a possibilidade de que os outro') viessem a concordar com êles,
se tivessem entendido o que êles realmente estavam pensando. Sentimentos dessa ordem somente podem ser
evitados e só é possível chegar a eficientes decisões em grupo quando se concede muita atenção às opiniões da
oposição.
O consultor de procedimentos pode auxiliar o grupo a determinar que tipos de decisões deveriam ser tomadas
através do consenso. Quais decisões são suficientemente importantes para compensar o esfôrço? Êle pode sustentar
que as decisões sôbre os procedimentos do grupo são as que mais necessitam do consentimento de todos. O grupo
pode decidir dar completa autoridade ao presidente, ou optar por procedimentos de discussão bastante informais, ou
desejar criar algumas idéias através do brainstorming. Mas o que quer que seja decidido deve estar perfeitamente
claro para todos, e ninguém deve ficar ressentido, sentir-se mal-interpretado ou ter vontade de sabotar os
procedimentos do grupo. Infelizmente, êsse é o tipo de comportamento que, na maior parte das vêzes, é tomado por
minorias, o que custa ao grupo inúmeras horas de esfôrço perdido, devido a um baixo moral, falta de participação e
ausência de clareza na comunicação.
6. Decisão por unanimidade. A decisão logicamente perfeita, porém raramente atingida é aquela onde todos
concordam quanto ao curso de ação a ser tomado. Para determinados tipos de decisões-chave, pode ser necessária
uma busca de unanimidade, mas para as mais importantes o consenso é suficiente, desde que seja realmente um
consenso. O consultor de procedimentos pode ajudar o grupo se consegue mostrar que, em alguns casos, o padrão
de decisão estabelecido é alto demais. A unanimidade não é sempre necessária, e pode ser uma forma muito
ineficiente de tomar decisões. O importante é gastar algum tempo até que todos concordem quanto ao método a ser
empregado para que tipos de tarefas e em que situações.
Uma consideração final
Na maioria das vêzes, o método de tomada de decisões é apenas anunciado ao grupo pelo presidente ou pela pessoa
que convoca o grupo. Se fôr êsse o caso, o consultor de procedimentos deve verificar se o grupo está se sentindo
bem com o método utilizado ou não; se não, deve encontrar uma oportunidade para conversar com o presidente e
verificar se êle permite alguma discussão, por parte do grupo, sôbre como tratar a tomada de decisões. Minha
experiência. demonstrou que os presidentes em geral tendem a se sentir ameaçados por
uma discussão dêsse tipo, pois temem a perda de controle sobre o grupo, e que a desordem e o caos resultam disso.
Uma forma de acalmá-los é mostrar que diversas formas de tomar decisões não implicam necessàriamente, num
processo de comunicação desordenado. Se o consultor de procedimentos puder fornecer algumas alternativas
viáveis, êle vai poder fazer com que o presidente experimente vários métodos e tire suas próprias conclusões.
RESUMO
A resolução de problemas pode ser constituída de dois cicios, um dos quais envolve principalmente discussão, e o
outro, ação. O primeiro ciclo consiste nas fases da identificação e formulação do problema, geração de idéias ou
propostas, e teste das idéias ou propostas através de tentativas para prever as consequências. O estágio mais difícil é
o de identificação e formulação do que seja realmente o problema; muitas vêzes, êsse estágio requer um esfôrço
adicional de diagnóstico.
O segundo ciclo envolve o planejamento da ação, seus estágios e avaliação dos resultados. O próprio planejamento
da ação já é um procedimento de resolução de problemas e deve ser considerado como tal. A maior dificuldade no
ciclo global é fazer a transição do ciclo 1" para o ciclo 2, quando diferentes partidos estão envolvidos. Aquêles que
aplicarão as decisões devem ser envolvidos, o mais cedo possível, no processo que leva até elas.
A decisão pode ser alcançada por:
1. Ausência de reação do grupo;
2. Domínio da autoridade;
3. Domínio da minoria;
4. Domínio da maioria;
5. Consenso; e/ou
6. Unanimidade.
É importante que um grupo esteja ciente dêsses diferentes métodos de tomada de decisões e que aprenda como
escolher um método apropriado para o tipo de tarefa ou decisão com que êle está lidando.
6
NORMAS E CRESCIMENTO DO GRUPO

NORMAS DO GRUPO
U ma área importante para a observação de procedimentos é a dos tipos de normas que se desenvolvem num grupo
e os incidentes em tôrno dos quais elas se desenvolvem. As normas não são fáceis de ser definidas ou identificadas
em procedimentos de grupos; todavia, elas têm grande influência na determinação do comportamento e dos
sentimentos dos membros. Parte dessa influência deriva da sua relativa "invisibilidade".
Uma norma pode ser definida como uma série de pressupostos ou expectativas, concernentes aos membros de um
grupo ou organização, quanto ao tipo de comportamento certo ou errado, bom ou . mau, apropriado ou não,
permitido ou proibido. As normas, em geral, não são enunciadas espontaneamente, mas os membros podem for-
mulá-las quando solicitados. Por exemplo, algumas normas podem ser fixadas da seguinte maneira:
"Não devemos usar palavrões ou linguagem obscena no grupo",
"Devemos comparecer pontualmente às reuniões",
"Não devemos desafiar o presidente do grupo ou questionar suas afirmações",
"Devemos ser informais uns com os outros",
"Todos os membros do grupo devem participar e dar suas contribuições" .
"Devemos chegar a um consenso e evitar a votação",
"Não devemos começar a reunião enquanto todos não estiverem presentes"

Essas normas, que são claras, verbalizadas ou mesmo escritas, funcionam como se fossem um regulamento do
grupo e podem, por essa razão, ser chamadas de normas explícitas. As que não são verbalizadas podem ser
consideradas como normas implícitas. Sabemos que elas existem observando os membros, quando elas são
violadas: silêncio de quem está chocado, censura resmungos e assim por diante.
As normas são contrôles poderosos do comportamento. Se forem violadas, os membros são censurados, punidos de
forma velada, terminantemente condenados ao ostracismo ou expulsos do grupo.
Como surgem as normas? Uma das fontes básicas das normas é a nossa experiência anterior em grupos.
Transportemos essa experiência passada para o presente e façamos a suposição de que os grupos atuai:'> devem
funcionar, mais ou menos, com as mesmas regras com que nossos antigos grupos funcionaram. Se a experiência
anterior não nos oferece diretrizes para a situação presente, há uma tendência para se formarem normas em tôrno do
manejo de incidentes críticos. Por exemplo, vamos supor que um dos membros desafie violentamente a autoridade
do presidente, protestando contra suas maneiras de conduzir o grupo. Originou-se um incidente. O que o grupo fizer
nos próximos instantes determinará, por muito tempo, suas normas futuras quanto ao tratamento da autoridade. Se o
presidente rebate e o grupo o apóia, ou acompanhando-o na repreensão do atacante ou permanecendo silencioso, foi
estabelecida a norma: "nós não discutimos a autoridade do presidente". Se, por outro lado, o presidente aceita o
ataque e encoraja os outros membros a externarem suas opiniões, criou-se a norma: "falamos, abertamente, sôbre
assuntos referentes à autoridade".
O consultor de procedimentos pode ajudar o grupo, observando, cuidadosamente, o tratamento que o grupo dispensa
aos incidentes mais críticos e tentando deduzir quais as normas que o grupo está firmando para si mesmo. Se o
grupo mais tarde começa a se auto-analisar, o consultor pode ajudá-lo a identificar e reconstituir suas próprias
normas, e a testar êle mesmo se essas normas são uma ajuda ou constituem uma barreira para uma ação eficiente.
Por exemplo, um grupo pode descobrir que fixou a norma de só permitir às pessoas que falem quando solicitadas, e
pode achar que êsse estilo formal de ação está prejudicando uma produção satisfatória de idéias. Tendo identificado
a norma, pode decidir-se a modificá-la, ajustando-a a seu modo de sentir.
O grupo pode também descobrir que normas implícitas e explícitas se contradizem. Por exemplo, pode haver uma
norma explícita para que as pessoas digam exatamente o que lhes ocorre, porém uma norma implícita que diz que
não se devem contradizer as opiniões de certas
EDGAR H. SCHEIN 65
pessoas influentes no grupo; pode haver uma norma explícita que diga que todos os membros do grupo são iguais e
têm voz igual numa discussão, mas pode haver uma norma implícita que diga que pessoas de status mais alto no
grupo devem falar primeiro e que os outros devem tentar concordar com seus pontos de vista. Normas como essa
podem agir muito sutilmente, e o consultor de procedimentos tem de ser capaz de identificar exemplos concretos, se
quer que o grupo observe os efeitos de tais normas para si próprio.
CRITÉRIOS PARA O CRESCIMENTO DO GRUPO
Relações grupais e de amizade se desenvolvem e crescem desde os estágios iniciais de "travar conhecimento", até
os estágios maduros de funcionamento efetivo e sem problemas. Entretanto, é muitas vêzes difícil para um grupo
concluir que se desenvolveu e cresceu, pois os critérios de crescimento não são, em geral, muito bem definidos. O
consultor-observador pode ser de grande ajuda para o grupo na identificação de algumas das maneiras como êle se
desenvolveu e amadureceu.
Não existe um critério universal e específico que possa testar o grau de maturidade de um grupo, porém há um sem
número de medidas através das quais o grupo avalia a si próprio, a fim de identificar em que pontos cresceu e onde
necessita de um desenvolvimento maior. Essas medidas podem ser anotadas num questionário de auto-avaliação,
preenchido periodicamente pelos membros, para determinar como êles se sentem com relação a cada medida, e
como êsses sentimentos mudam com o tempo. Um modêlo de um tal questionário é mostrado na Fig. 6.1.
As dimensões mostradas no questionário derivam de alguns critérios básicos de avaliação da maturidade,

semelhantes aos desenvolvidos para avaliar a maturidade individual. Êstes podem ser demonstrados como segue:
1. O grupo tem capacidade para lidar, realisticamente, com o seu ambiente, e é independente dêsse ambiente num
grau satisfatório?
2. Existe, no grupo, um acôrdo básico com respeito a objetivos e valôres fundamentais?
3. O grupo conhece a si próprio? O grupo sabe por que faz aquilo que faz?
UM GRUPO MADURO POSSUI

1. Mecanismos adequados para obter feed-back;
Mecanismo de 1 2 3 4 5 Excelente mecanismo
feed-back fraco Média de feed-back
2. Procedimentos adequados para tomada de decisões:
Procedimento fraco de 1 2 3 4 5 Tomada de decisões
tomada de' decisões Média muito adequada
3. Coesão ótima:
Pouca coesão 2 3 4 5 Otima coesão
Média
4. Organização e procedimentos flexíveis:
Muito inflexíveis 1 2 3 4 5 Bem flexíveis
Média
5. Uso máximo dos recursos dos membros:
Fraco uso dos 2 3 4 5 Excelente uso dos
recursos Média recursos
6. Comunicação clara:
Comunicação 2 3 4 5 Excelente
deficiente Média comunicação
7. O~jetivosdefinidos e aceitos pelos membros:
Objetivos indefinidos 1 2 3 4 5 Objetivos muito cla-
não aceitos Média ros e açeitos
8. Sentimentos de interdependência com pessoas de autoridade:
Falta de interdepen-' I 2 3 4 5 Grande interdepen-
dência Média dência
9. Participação pa:rtilhada nas funções de liderança:
Ausência de participa- 2 3 4 5 Participação altamen-
ção partilhada Média te partilhada
10. Aceitação das opiniões e das pessoas que compõem a minoria:
Falta de aceitação 1 2 3 4 5 Grande aceitação
Média
Figura 6. 1 - Cr·itérios para avaliação da maturidade do grupo.
EDGAR H. SCHEIN 67
4. O grupo utiliza otimamente os recursos existentes dentro de si próprios?
5. O grupo tem capacidade de aprender através de sua experiência?
Consegue assimilar informações novas e reagir com flexibilidade a elas?
6. Existe uma integração dos procedimentos internos do grupo - comunicação, tomada de decisões, distribuição de
autoridade e influência e normas?
Grupo algum alcança o grau máximo em todas essas medidas.
A maior utilidade dessa avaliação é permitir ao grupo observar seu próprio progresso através do tempo, e identificar
pontos fracos em sua maneira de operar. Elas também permitem ao grupo uma maior confiança através da anotação
dos progressos de uma ou mais medidas. Como declarei acima, o consultor de procedimentos pode anotar e reportar
ao grupo tais progressos.
RESUMO
Já discutimos a origem, função e significado das normas de grupo. Procuramos ressaltar a importância que as
normas têm na vida do grupo, mostrando que sua formação é um dos pontos que o consultor de procedimentos não
pode perder de vista. Algumas medidas ou critérios de crescimento e de desenvolvimento grupal também foram
discutidos, e definido um papel especial para o consultor, como encorajador da análise do crescimento, já que êste
processo é muitas vêzes invisível para os membros do grupo.
7
LIDERANÇA E AUTORIDADE
A área de liderança e autoridade funciona como uma espécie de ponte entre os procedimentos grupais e os
procedimentos intergrupais ou organizacionais. Os administradores não só possuem o poder de influenciar o que se
passa nas suas imediações, como também o poder de determinar estruturas organizacionais e sistemas de
recompensa, que vão determinar tôda uma gama de outros procedimentos, como quem se comunica com quem,
quem quer cooperar e quem quer competir, quão motivados estarão os subordinados dos níveis mais inferiores, e
assim por diante.
HIPÓTESES ADMINISTRATIVAS
No meu livro Organizational Psychology identifiquei quatro grupos básicos de pressuposições que têm tido reflexo
na teoria. da administração, e que determinam o comportamento do administrador ou do líder:
1. O Homem econômico-racional. Esta série de pressuposições, muito semelhante à Teoria X de McGregor, foi
concebida com base no fato de que o homem trabalha- por dinheiro, que êle precisa ser motivado e controlado por
incentivos econômicos, e que, se fôr preguiçoso, sem um esfôrço administrativo êle bàsicamente nada faria. É por
isso que o líder deve motivar, organizar, controlar e, com efeito, assumir a responsabilidade e o encargo do
desempenho de seus' subordinados.
2. O homem social. Essa série de suposições foi concebida com base no fato de que uma das necessidades básicas
do homem é.manter boas relações com os colegas de trabalho, e com os supervisores. Portanto
EDGAR H. SCHEIN 69
o líder deve criar um ambiente de trabalho simpático, deve se preocupar com seus homens, entender suas
necessidades, bater-se por êles e estabelecer relações chegadas e harmoniosas com êles.
3. O homem que renova suas próprias necessidades. Esta série de suposições foi concebida com base no fato de que
os homens possuem uma hierarquia de necessidades, e à medida que necessidades de ordem inferior vão sendo
satisfeitas, outras vão surgindo, culminando com a necessidade que tem o homem de usar todo o seu potencial e
assim "renovar-se". Por issso, o líder deve proporcionar estímulos adequados, uma situação de trabalho que permita
aos subordinados usarem completamente suas habilidades, e deve ter suficiente compreensão acêrca de seus homens
para saber quando e como estimulá-los. Não há necessidade de gerar motivação e capacidade de contrôle nos
homens. A motivação, bem como a capacidade de autocontrole, já estão lá, esperando para serem liberadas. Essa
série de pressupostos é muito. semelhante à Teoria Y de McGregor.
4. O homem complexo. Esta série de pressuposições vem do fato de que os homens diferem uns dos outros, e de que
seus motivos, conhecimentos e habilidades mudam e evoluem. Portanto, um homem pode começar sendo
econômico-racional, mas pode aprender a ser renovador de suas necessidades. Isto depende da organização a que
pertence, de sua personalidade, e de uma variedade de outros fatôres. O líder precisa saber diagnosticar muito bem,
a fim de saber qual são realmente as motivações e as habilidades dos seus subordinados, e deve ser suficientemente
flexível para orientar de forma diversa os diferentes tipos de indivíduos.
O consultor de procedimentos tem muitas vêzes a oportunidade de observar um administrador em ação. Êle pode
vê-lo lidar com pessoas, dirigir grupos, escrever memorandos e pensar em voz alta. Uma forma de o consultor tentar
interpretar aquilo que êle ouve e observa é perguntar-se a si mesmo que pressupostos o administrador faz sôbre as
pessoas, e como essas pressuposições influenciam seu estilo de liderança. À medida que surgem oportunidades de
discutir os as “un. tos, o consultor pode levar o administrador a pensar sôbre suas próprias suposições”. O consultor
pode fornecer observações e auxiliar o administrador a interpretar as conseqüências de sua própria conduta.
Por exemplo, passei algum tempo com um administrador, que me dizia querer que seus subordinados imediatos
tivessem mais iniciativa. Pouco depois, êle me mostrou uma lista de dezenove {!!) perguntas que êle fizera a um
dêsses subordinados, com relação a uma proposta que esta mesma pessoa havia feito. Perguntei ao adminis-
trador se êle não achava que havia alguma incoerência nas mensagens que enviara ao seu subordinado: "Tenha mais
iniciativa", e ao mesmo tempo: "Aqui você tem dezenove coisas sôbre as quais você deveria pensar melhor antes de
agir".
Depois de alguma investigação, evidenciou-se que o administrador na verdade não confiava nos seus subordinados
tanto quanto fazia crer. Sua atitude elaborada de questionar era uma indicação clara de sua desconfiança.
Consequentemente, os subordinados portavam-se de forma cautelosa. Só depois de uma exploração real sôbre sua
própria conduta é que o administrador concluiu que mais idealizava do que acreditava na iniciativa dos seus
subordinados; na prática, êle exercia um contrôle bastante rigoroso. Uma vez que admitiu a existência dêsses
sentimento em si próprio, êle se tornou menos preocupado com o comportamento cauteloso de seus subordinados.
Um outro exemplo ilustra um fenômeno organizacional de grande alcance. O presidente de uma companhia, que se
orgulha por ter criado um clima no qual os engenheiros e os outros profissionais se sentem realmente estimulados
por seu trabalho, foi avisado de que o sistema de comunicações internas da companhia estava sendo usado em
demasia, o que estava custando muito à emprêsa. Verificou que os gastos estavam de fato elevados, e ordenou ao
gerente administrativo que elaborasse um memorando, que acabou saindo bastante punitivo e um tanto quanto
arrogante. Parecia ter sido escrito ou para pessoas muito estúpidas ou para pessoas muito recalcitrantes. O
presidente pediu minha opinião, antes da publicação do memorando.
A discussão que se seguiu teve por objetivo ajudá-lo a ver a incoerência entre um clima no qual as pessoas eram
tratadas como profissionais, e um memorando que as tratava como se fôssem crianças recalcitrantes. Argumentei
que, se o memorando aparecesse da forma como fôra elaborado, o sistema de comunicações poderia realmente ser
menos utilizado, porém a atmosfera de estímulo que os profissionais vinham respirando poderia sofrer danos
irreparáveis. “O presidente estaria publicando uma mensagem” na qual ficava patente sua falta total de confiança
nas pessoas, algo que seria um tanto quanto inconsistente com seus sentimentos reais. Desacostumado a pensar em
têrmos dos efeitos das comunicações administrativas sôbre as organizações com um todo, êle não conseguia
enxergar a inconsistência. Uma vez que tomou consciência dela, pôde escolher o tipo de mensagem!Dais adequados
para seu problema.
E claro que muitos administradores são mesmo ambivalentes. Eles desejam confiar nas pessoas e dão mostras de
acordo; ao mesmo tempo têm mêdo de confiar nelas e desastradamente tomam atitudes
EDGAR H. SCHEIN 71
que revelam desconfiança. O consultor de procedimentos pode ajudar, encorajando um autoexame, de forma que a
ambivalência possa ser admitida pelo administrador como um sentimento real. O administrador pode escolher
seguir uma direção ou outra, ou continuar sendo ambivalente. Mas, qualquer que seja a direção escolhida, êle o fará
com alguma visão dos prováveis efeitos desse seu comportamento sôbre os indivíduos à sua volta.
ESTILO DE TOMADA DE DECISÕES
Referimo-nos, anteriormente, aos diferentes modos pelos quais os grupos tomam decisões. Vendo êsse processo sob
a perspectiva do administrador, podemos agora analisar que opções lhe são estendidas quando êle tiver de estruturar
um relacionamento interpessoal. Êste assunto é aplicável a reuniões de funcionários, a forças-tarefa ou a qualquer
situação na qual pessoas são reunidas para solucionar problemas. Dentre as várias alternativas de ação de que o
administrador pode lançar mão, a formulação mais útil é a de Tannenbaun e Schmidt (1958). Eles estabeleceram
uma escala básica que indica autocracia total do líder, de um lado, até uma autonomia total do grupo, no outro
extremo (vide Fig. 7.1). Em um extremo o líder toma as decisões e simplesmente as anuncia aos demais membros
envolvidos; no outro extremo, o líder estabelece um objetivo a ser alcançado, porém dá ao grupo liberdade completa
quanto à maneira de alcançá-lo.
A maioria dos administradores reconhece prontamente tais extremos. O que êles nem sempre reconhecem é que há
uma porção de posições entre êsses extremos e que o líder pode escolher posições diferentes em ocasiões diferentes.
Por exemplo, êle pode tomar a decisão sozinho, mas fazer um grande esfôrço para explicá-la e vendê-la a outros.
Êle pode reter o poder de tomar a decisão, mas comunicar ao grupo suas idéias e alternativas e incentivar os
comentários sôbre elas, antes de tomar a decisão. Num ponto mais avançado da escala, êle pode apresentar o
problema e solicitar idéias e alternativas do grupo antes de tomar a decisão, ou pode dar ao grupo uma série de
alternativas dentre as quais êle pode escolher. Ele pode estabelecer alguns limites além dos quais o grupo não deve
ir, porém permitir ao grupo decidir dentro dê8ses limites. E pode modificar seu comportamento de uma para outra
decisão.
Que fatores determinam a posição mais apropriada para uma situação administrativa qualquer? Tannenbaun e
Schmidt apontam três grupos de forcas que devem ser levados em consideração: 1) forcas do próprio líder 2) forcas
dos subordinados 3) forcas da situação.
Liderança Centralizada Liderança Centralizada dos
do chefe Subordinados
Figura 7.1 - Uma escala dos padrões de liderança.l
As forcas do líder podem ser seu sistema de valôres, sua confiança no grupo, suas. inclinações ou seu estilo natural
e a segurança que êle sente frente à situação, enquanto as fôrças do grupo seriam sua experiência anterior em
tomada de decisões, sua competência real, sua tolerância quanto à ambiguidade, sua habilidade em envolver-se no
problema e suas expectativas e necessidades quanto ao seu desenvolvimento e as fôrças da situação, a intensidade
da pressão do fator tempo,o tipo de problema a ser resolvido e o tipo da organização em que o procedimento está
ocorrendo.
O consultor de procedimentos pode ser de grande ajuda para o administrador se o ajudar a ver as alternativas
disponíveis e a fazer uma diagnose das diversas fôrças envolvidas na situação. Teoricamente não existem
suposições certas ou erradas sôbre as pessoas, como também não existe um estilo de liderança certo ou errado. O
problema, para o administrador, é fazer uma diagnose acurada e escolher um curso de ação apropriado para essa
diagnose.
_____________
1) Tannenbaum, R., e Schmidt, H.W., "How to choose a leadership pattern", Harv. Bus. Rev., março-abril, 1958.
EDGAR H. SCHEIN 73
Deve ser notado que o tipo de teoria de liderança de que estou tratando fala relativamente pouco sôbre os traços ou
características do líder. Não creio que exista alguma série milagrosa de características que possam ser identificadas
em todos os líderes, nem tampouco acredito que tôdas as situações de liderança peçam a mesma mistura de
características. Os requisitos para ser um bom presidente poderão ser bem diferentes dos requisitos para ser um bom
vice-presidente. O gerente de produção precisa, freqüentemente, ser um tipo de pessoa bastante diverso de um
gerente de vendas ou um gerente de pesquisas. Cada qual precisa ser um líder, mas o que fazer para liderar com efi-
ciência, variará segundo o trabalho e a situação.
Com as idéias acima mencionadas, o consultor de procedimentos não pode, em verdade, ajudar uma companhia a
identificar quem deve ocupar que cargo ou quem deveria ser promovido. Na realidade, seu contrato psicológico
inicial com a organização exclui provàvelmente um envolvimento em tais atividades. Por outro lado, o consultor
pode ser da maior valia se ajudar o administrador a pensar se suas próprias características, valôres, motivos e
temperamento se adaptam a uma determinada posição de liderança na qual êle se encontra ou que almeja alcançar.
Se o consultor observar o administrador em ação, pode certamente fornecer observações que ajudarão o ad-
ministrador a pensar com mais clareza sôbre seu próprio estilo, e a selecionar um padrão de liderança mais adaptado
a êle. Se êle encontra incompatibilidade entre as exigências do trabalho e seu estilo pessoal, pode, por conta própria,
procurar uma posição na qual seu estilo se adapte melhor às exigências do trabalho.
RESUMO
A liderança foi apresentada como um tipo altamente variável de comportamento, que depende da pessoa, dos seus
subordinados; da natureza do trabalho e do tipo de situação do problema a ser resolvido. Por isso, não se pode fazer
generalizações muito simples sôbre liderança. Duas rormas de aumentar a compreensão sôbre o comportamento do
.líder foram discutidas. Numa, os tipos de pressuposições básicas que o indivíduo faz sôbre as pessoas e que
condicionam seu modo de tratar com elas, sendo portanto, muito importante tomar conhecimento dos pressupostos
de cada um sôbre outras pessoas. Na segunda, o líder tem várias escolhas quanto ao grau de centralização do
contrôle, e quanto à flexibilidade necessária em diferentes ocasiões. Diagnosticando suas próprias fôrças, as de seus
subordinados e as da situação, êle pode aumentar sua flexibilidade e, conseqüentemente, sua eficiência.
8
PROCEDIMENTOS INTERGRUPAIS
Um dos aspectos mais importantes e menos pesquisados dos procedimentos organizacionais são as relações
intergrupais dentro de uma organização. Não se trata mais de formar grupos dentro das organizações ou não.
Domina a evidência de que êles se formam segundo as linhas departamentais formais, segundo localizações
geográficas e em têrmos de que tem de interagir com quem, no curso da realização do trabalho. É bem sabido
também que os grupos desenvolvem normas, que os ·membros são fiéis aos seus grupos e adotam suas normas, e
que os objetivos de diferentes grupos são às vêzes completamente contrários entre si.
O que é relativamente menos conhecido são as conseqüências do comportamento de. tais grupos, em têrmos de
custos ou benefícios para a organização como um todo. Por exemplo, muitos administradores argumentam que seu
desejo é ver vários departamentos competindo entre si:, porque isto aumenta o grau de motivação' de cada grupo.
Outros administradores argumentam que não podem, permitir uma competição entre Os diferentes departamentos,
porque dessa situação resulta uma menor eficiência do conjunto. Ouvi ainda, outros administradores argumentarem
que os grupos não possuem nenhum efeito significativo na motivação, produtividade, ou estado de ânimo, podendo
ser desconsiderados.
ESTUDO DOS PROCEDIMENTOS GRUPAIS
Uma parte da dificuldade em me fazer entender deve-se ao fato de que os procedimentos-chave são relativamente
invisíveis. Se o departamento de engenharia tem relações deficientes com o departamento de produção, os homens
de produção podem sentir-se motiva-
EDGAR H. SCHEIN 75
dos a não corrigir os erros que encontrarem nos desenhos preparados pela engenharia; deliberadamente, portanto,
seus produtos serão de má qualidade. O produto final é visível, mas a falta de interesse do gerente de produção (que
deixou de corrigir o que êle sabia estar errado) dificilmente é detectada; a decisão de não agir é sua, particular.
Situação semelhante é a transmissão de informações falsas ou a retenção de informações, o que, tipicamente, resulta
do fato de os grupos competirem entre si em têrmos de vitória ou derrota. Isto é difícil de ser observado, mesmo
quando as suspeitas nesse sentido são fortes.
O consultor de procedimento pode usar uma variedade de técnicas, para se inteirar sôbre êsses procedimentos
intergrupais.
1. Êle pode entrevistar membros de cada grupo sôbre seus sentimentos em relação a outros grupos e pode indagar
como êles transferem êsses sentimentos para um comportamento aberto.
2. Êle pode tentar observar reuniões onde os membros de ambos os grupos estão presentes e avaliar a intensidade da
comunicação, o espírito de cooperação etc.
3. Êle pode tentar teorizar o que deveria acontecer entre os grupos e confirmar suas teorias através da observação de
situações específicas. Por exemplo, se as relações são amistosas, teoricamente os erros cometidos por um grupo
seriam considerados de maneira afável e cordial pelo outro grupo. Êle pode, então tentar encontrar um incidente
onde ocorreu um êrro e observar o que acontece, ou, se o incidente já passou, perguntar o que aconteceu na ocasião.
4. Um último método, e mai·s complicado, para avaliar e tratar com procedimentos intergrupais é organizar algum
tipo de exercício intergrupal. Um modêlo, desenvolvido por Robert Blake, inclui os seguintes estágios:
a) Cada grupo, separadamente, descreve a imagem que tem de si mesmo e do outro grupo.
b) Através de representantes, os grupos trocam informações sôbre a imagem que têm um do outro. Ambos os grupos
têm, agora, novos dados sôbre a perspectiva segundo a qual são vistos pelo outro grupo.
c) O próximo estágio não é reagir, mas reunir-se, separadamente com cada grupo, para ponderar sôbre os
comportamentos que podem ter conduzido à formação daquelas imagens.
d) Essas hipóteses de comportamento são, então, partilhadas e discutidas abertamente pejos dois grupos.
e) No estágio final, os grupos trabalham juntos para reduzir a discrepância entre a auto-imagem e a imagem que um
grupo tem sôbre o outro, considerando formas diferentes de relacionamento para os contatos futuros.
Se êsse processo é utilizado, faz com que os dois grupos se unam na tarefa comum de analisar as causas da
existência de discrepâncias nas, suas percepções mútuas, reduzindo assim a competição como tentativa de
sobrepujar outro grupo num processo exibicionista perante o resto da organização ou os funcionários de nível mais
alto.
É particularmente importante para os administradores que ocupam cargos mais elevados a compreensão dos
procedimentos intergrupais, porque êles se acham, freqüentemente, diante da escolha de recompensar a compet4;ão,
a colaboração ou a independência completa. Já que a tendência mais comum parece ser a de incentivar condições de
competição, o consultor de procedimentos deve procurar prever algumas das possíveis conseqüências da
competição antes que surja o resultado final da vitória ou derrota. Essas conseqüências foram deduzidas de
experiências de laboratório e de campo, podendo ser reproduzidas, com segurança, em exercícios que envolvam
dois grupos numa competição em têrmos de vitória-derrota.
Antes de se chegar a uma decisão, o que acontece dentro de grupos que competem e o que acontece entre êles?
O que acontece dentro de cada grupo?
1. Cada grupo se torna mais unido e obtém grande lealdade de seus membros; os membros abolem as classes e
acabam com algumas de suas diferenças internas .
2. O ambiente dó grupo muda de informal, brincalhão, para um clima de orientação de trabalho e tarefas; a
preocupação com as necessidades psicológicas dos membros decai, enquanto aumC,nta a preocupação com a
execução das tarefas.
3. Os moldes de liderança tendem a transformar-se de mais democráticos para mais autocráticos; o grupo dispõe-se
a tolerar uma liderança autocrática.
4. Cada grupo se torna altamente estruturado e organizado.

EDGAR H. SCHEIN 77
5. Cada grupo requer mais lealdade e obediência de seus membros, a fim de estar em condições de apresentar uma
"frente forte".
O que acontece entre os grupos concorrentes?
1. Cada grupo passa a encarar os demais grupos como inimigos, ao invés de encará-los como neutros.
2. Cada grupo começa a experimentar distorções de percepção: tende a perceber apenas suas boas qualidades,
negando as fraquezas, e tende a ver somente as piores facêtas do outro grupo, negando seus pontos fortes. É
bem provável que cada grupo desenvolva um estereótipo negativo do outro ("êles não jogam limpo como nós").
3. A hostilidade em relação ao outro grupo aumenta, ao passo que a interação e a comunicação diminuem; assim,
torna-se cada vez mais fácil manter estereótipos negativos e cada vez mais difícil corrigir as distorções
perceptuais.
4. Se os grupos forem forçados a uma aproximação (por exemplo, se tiverem de escutar os respectivos
representantes pleiteando suas causas), muito provàvelmente cada grupo irá prestar mais atenção ao seu próprio
representante e não irá escutar o representante do outro grupo, exceto para procurar defeitos em sua
apresentação; em outras palavras, os membros do grupo tendem a escutar apenas aquilo que afirma sua própria
posição e estereótipo.
Depois de tomada a decisão, o que acontece ao vencedor e ao perdedor?
O que acontece ao vencedor?
1. O vencedor mantém a união e pode tornar-se ainda mais unido.
2. O vencedor tende a libertar-se da tensão, acabar com o espírito de luta, tornar-se complacente, causal e brincalhão
(o estado de "gordo e feliz").
3. O vencedor tende a desenvolver uma cooperação intergrupal elevada e demonstra' preocupação quanto às
necessidades dos membros, dando pouca importância a execução do trabalho c das tarefas.
78 CONSULTORIA DE. PROCEDIMENTOS
4. O vencedor tende a se mostrar complacente e a sentir que a vitória apenas confirmou o estereótipo positivo de
si próprio e o estereótipo negativo do grupo "inimigo". Quase não existem condições para se proceder a uma
reavaliação das respectivas percepções, ou a um reexame das operações de grupo, procurando uma forma de
melhorá-las.
O que acontece ao perdedor?
1. Se a situação permitir, devido a alguma ambiguidade na decisão (digamos, se os juízes interpretaram mal
alguma situação), há uma tendência muito forte para o perdedor negar ou distorcer a realidade de sua derrota:
achará desculpas psicológicas como "os juízes estavam preconcebidos", "os juízes não entenderam direito nossa
solução", "as regras do jôgo não nos foram claramente explicadas", "se a sorte não tivesse estado contra nós
naquele ponto-chave, teríamos vencido", e assim por diante.
2. Se a derrota fôr aceita, o grupo perdedor tende a despedaçar-se, conflitos ainda não resolvidos vêm à tona, e a
luta tem início, no esfôrço de encontrar uma causa para a. derrota.
3. O perdedor está mais tenso, pronto para trabalhar com mais energia, e desesperado à procura de alguém ou
algo a que possa atribuir a culpa: o líder, o próprio grupo, os juízes que decidiram contra êles, as regras do jôgo
(o estado de "magro e faminto").
4. O perdedor tende a uma fraca cooperação intergrupal, .preocupa-se pouco com as necessidades dos membros e
procura recuperar-se trabalhando muito.
5. O perdedor tende a aprender muita coisa sôbre si mesmo como um grupo, pois seu próprio estereótipo positivo
e o estereótipo negativo do outro grupo estão abalados pela derrota, forçando uma reavaliação das percepções;
como consequência, o perdedor tem muitas probabilidades de reorganizar-se e tornar-se mais coeso e eficiente,
uma vez que a derrota tenha sido realisticamente aceita.
É bem mais fácil prevenir reações e sentimentos como êsses (procurando evitar que se estabeleça, em primeiro
lugar, uma estrutura competitiva baseada em recompensas), do que desfazê-las uma vez que tenham se firmado. O
consultor deu procedimentos deve encontrar formas de trazer dados relevantes para o conhecimento do
administrador, de forma a conseguir que êste veja por si próprio,
EDGAR H. SCHEIN 79
que um sistema motivacional aparentemente seguro, pode ter armadilhas escondidas. Se a situação se tornou de
competição e de destruição, medidas corretivas como as mencionadas no início do capítulo, podem ser utilizadas.
OUTROS PROCEDIMENTOS ORGANIZACIONAIS
Dada a sua posição de observador do comportamento administrativo, o consultor de procedimentos é

freqüentemente testemunha de uma variedade de outros procedimentos organizacionais, além dos que já vimos. Por
exemplo, êle observa como as decisões administrativas, nas áreas de contabilidade, orçamento e contrôle interno,
procuram mostrar à organização até onde é possível ter confiança nos diversos membros. A forma pela qual os
administradores orientam os planos de desempenho-avaliação, ou os planos de gratificações, também informam
muito sôbre seus pressupostos, e por isso têm um efeito tanto imediato quanto de longo prazo sôbre a organização.
O tipo de planejamento de carreira que é feito, o uso de atividades de treinamento ou desenvolvimento, a política de
recrutamento e distribuição de atribuições, tudo isso tem implicações sôbre os sentimentos das pessoas, seu
relacionamento e seu desempenho no trabalho.
Está além do objetivo do presente volume tratar cada um dêsses procedimentos em detalhe. Para o momento, desejo
apenas registrar que existe uma variedade de outros procedimentos, para os quais o consultor deve atentar e que
devem ser por êle avaliados, se é que êle pretende ajudar a organização a se tornar mais eficiente. Deliberadamente
concentrei-me nos tipos mais comuns de procedimentos, que podem ser notados nas relações diretas por serem os
mais acessíveis e os que apresentam maior probabilidade de provocar mudanças importantes de comportamento. Se
os membros da organização podem mudar sua conduta nas relações mais freqüentes e comuns, isso leva,
inevitàvelmente, a conseqüências organizacionais de longo alcance. Mais importante ainda, se os administradores
podem aprender a diagnosticar melhor os procedimentos organizacionais, podem continuar modificando seu
comportamento mesmo depois que o consultor não estiver mais presente.
RESUMO
Vimos ràpidamente alguns procedimentos intergrupais e da organização como um todo. As condições de trabalho
que os grupos
encontram dentro das organizações e que conduzem a situações de competição ou colaboração, são especialmente
importantes. Os problemas da competição interna foram explicados, e notamos quão mais difícil é anular tais efeitos
ao invés de evitá-los antes de mais nada. O consultor de procedimentos deve exercer um papel ativo ao encorajar os
administradores a pensarem melhor sobre os efeitos de sua abordagem às relações intergrupais.
PARTE 2
A INTERVENÇÃO
Neste livro, até agora, concentrei-me no diagnóstico dos procedimentos organizacionais. Ao exemplificar
determinadas ocorrências, referi-me a alguns tipos de intervenções que o consultor poderá fazer nos procedimentos.
Na Parte 2 do livro gostaria de inverter a ênfase e concentrar-me, principalmente, na estratégia e tática da
intervenção, deixando o diagnóstico em segundo plano. Em outras palavras, como e através de quais critérios o
consultor de procedimentos inicia um relacionamento com seu cliente, como o maneja e que tipos de ação pode
utilizar, procurando alcançar os objetivos da consultoria de procedimentos?
Ao responder a êsses tipos de perguntas, darei exemplos de minha própria experiência em consultoria, e fornecerei
tantas informações sôbre cada caso particular quanto me fôr possível. Para manter o caráter confidencial, disfarcei
as identidades dos clientes, mas procurei preservar a essência do que ocorreu. Como o leitor pode notar a área de
intervenção e os critérios para abordar uma relação cliente-consultor não foram tão elaboradas quanto as áreas de
comportamento interpessoal e funcionamento de grupos, anteriormente abordadas. Tentarei ser o mais explícito
possível sôbre os critérios que guiaram minha ação, porém advirto que, nesse estágio de desenvolvimento do campo
da consultoria, êsses critérios não devem ser encarados como princípios gerais.
OS ESTÁGIOS DA CONSULTORlA DE PROCEDlMENTOS
Apresentamos a seguir uma, divisão da consultoria de procedimento", em diversos estágios. E preciso notar,
contudo, que êsses estágios se interagem e se sobrepõem uns aos outros.
1. Contato inicial com a organização do cliente;
2. Definição da relação, contrato formal e contrato psicológico;
3. Seleção de um ambiente e de um método de trabalho;
4. Reunião de informações e diagnóstico;
5. Intervenção;
6. Retração do envolvimento;
7. Conclusão.
Deve ser enfatizado que êsses estágios não são fàcilmente definíveis, em têrmos de tempo. Ao contrário, são áreas
diferenciadas logicamente, nas quais o consultor deve trabalhar. Alguns dos estágios (por exemplo, diagnóstico e
intervenção) são simultâneos. Alguns estágios, como a definição do contrato psicológico, são contínuos, no sentido
de serem constantemente revisados. .
No Cap.9 abordarei a maneira pela qual se estabelece o contato inicial entre a organização do cliente e o consultor, e
como isso conduz a uma reunião de reconhecimento mútuo. Muitos esforços em consultoria terminam nesse
estágio, uma vez que administrador e consultor concluem que não desejam prosseguir no trabalho. Durante a
reunião de reconhecimento mútuo, o principal objetivo é começar a estabelecer um relacionamento, e definir tanto o
contrato formal quanto o psicológico. Se a relação inicial é satisfatória, o processo· continua com a seleção de um
ambiente e de um método de trabalho. Tal processo será discutido no Cap.10.
O Cap.11 focalizará alguns dos métodos através dos quais o consultor coleta informações, na tentativa de
desenvolver um diagnóstico do que está ocorrendo, e o Cap.12 abordará, com pormenores, alguns dos métodos de
intervenção úteis ao consultor; Conquanto a apresentação da matéria referente. ao diagnóstico e à intervenção em
dois capítulos 'separados possa sugerir que essas etapas sejam procedimentos independentes, é conveniente não
esquecer que cada passo do diagnóstico corresponde a algum tipo de intervenção, e cada intervenção revela novas
informações. A separação dêsses estágios é portanto puramente conceitual.
O Cap.13 tratará do problema de como retrair o envolvimento do consultor e terminar o relacionamento quando o
processo de consultoria não fôr mais de utilidade para o cliente. No Cap.14, tentarei resumir e lançar algumas
perspectivas para o futuro.
9
ESTABELECENDO CONTATO E DEFININDO O
RELACIONAMENTO
CONTATO INICIAL COM O SISTEMA DO CLIENTE
Um contato inicial é feito quando algum membro da organização do cliente telefona para mim ou me escreve
apresentando algum problema que o esteja perturbando ou que êle esteja começando a perceber em algum setor da
organização. Em geral, êle vem a mim por uma dentre muitas razões:
a) êle me ouviu, em algum lugar, proferindo uma palestra relacionada com seu problema;
b) êle leu um artigo ou um livro escrito por mim que tratava, de maneira geral, da área com a qual êle está
preocupado;
c) êle me conheceu durante um programa de treinamento ou num laboratório de dinâmica de grupo;
d) eu lhe fui recomendado por um colega que foi abordado com base em (a), (b) ou (c) e que não pôde aceitar o
encargo; ou
e) eu lhe fui recomendado por outra pessoa de sua própria organização ou outro administrador que me conhece de
alguma forma.
O cliente indica que está sentindo um problema que êle acha não estar sendo resolvido pelos procedimentos
organizacionais normais, ou êle está vendo uma lacuna que não pode ser preenchida pelos recursos organizacionais
normais.
Por exemplo, no caso A, a Apex Manufacturing Company, o meu contato-cliente era um gerente de divisão, um
escalão abaixo do presidente. A companhia era uma grande indústria de manufa-
turados, subdividida em diversas divisões. O gerente afirmou que, como resultado de uma recente reorganização,
estavam aparecendo problemas de comunicação na alta administração. Como a companhia esperava crescer
ràpidamente nos anos seguintes, êles achavam que deveriam trabalhar imediatamente nesse tipo de problema.
No caso B, a Boyd Consumer Goods Company, o contato era um membro do departamento de pessoal, e que
conhecia minha área de atuação já há algum tempo; havia mantido outros contatos com professores da Sloan School
(M.I.T.),. e estava interessado em encontrar um consultor que ajudasse o presidente recentemente nomeado a
conseguir um ponto de mediação entre as "tradicionais" técnicas de administração da emprêsa e outras técnicas,
mais "modernas".
No caso C, a Central Chemical Company, uma grande indústria multidivisional de produtos químicos, o contato era
um colega de congregação no M.I.T., que estava trabalhando com a companhia e ficara sabendo que a
administração queria alguma ajuda adicional em consultoria, para instituir uma série de modificações em várias de
suas divisões. A administração havia se interessado, originalmente, por consultoria através de leituras e de
conferências de Douglas McGregor; havia organizado, numa das divisões, um s/a!! muito forte, e lançara uma série
de programas muito criativos de mudança interna. A administração achava que um contato contínuo com
consultores externos ajudaria o esfôrço global.
No caso D, a Delta Manufacturing Company, uma grande indústria produtora de utensílios domésticos, o contato
era um membro do staff central de pessoal da companhia. Êle trabalhava numa das divisões, ajudando diversos
grupos de produção a desenvolver uma efetiva colaboração interpessoal e espírito de equipe. Quando o diretor da
divisão interessou-se êle próprio numa atividade semelhante para seu e seu staff, pediu ao seu subordinado que
encontrasse um consultor que pudesse trabalhar com o grupo.
Na maioria dêsses casos, eu não fico sabendo pelo contato inicial, qual é o verdadeiro problema, e por isso só
concordo em discutir o assunto mais tarde, num3 reunião de reconhecimento mútuo. Se disponho de algum tempo,
marco a reunião para breve. Se não, pergunto se o problema ainda pode esperar ou sugiro outra pessoa que possa
ajudar, mas ocasionalmente; concordo com uma reunião de reconhecimento, com a condição de que se algo surgir
dela, o trabalho deverá ser feito em outra ocasião.
Um dos critérios mais importantes para estimular a probabilidade de bom resultado em um trabalho de consultoria é
a relação que se estabelece inicialmente entre o contato e o consultor. Avalio a franqueza, o espírito de investigação,
e a autenticidade da comuni-
EDGAR H. SCHEIN 85
cação do contato. Por exemplo, para avaliar a franqueza, procuro analisar as respostas que obtenho para algumas de
minhas próprias perguntas. Se perguntar ao contato se êle deseja sentar-se e analisar o problema, busco uma
resposta que me indique um desejo genuíno. Se êle parece demasiadamente certo de saber o que está errado; se êle
me confunde com um perito em assuntos que estão fora da minha área; ou se êle apresenta uma noção claramente
falsa da ciência do comportamento ou da psicologia organizacional, - essas são razões para se tomar cuidado. Se eu
sinto que o contato deseja apenas uma opinião de apoio a algum programa de ação que êle tenha empreendido ou
que procura uma solução rápida para um problema superficial, reluto em prosseguir.
Se nenhuma das barreiras acima descritas surgir, a reunião de reconhecimento mútuo tornar-se-á o primeiro grande
passo de diagnóstico em direção ao estabelecimento de um relacionamento. Deve-se notar que o tipo de avaliação
que o consultor de procedimentos faz, requer dêle uma relativa indiferença quanto a ser ou não contratado pelo
cliente. O consultor comercial leva desvantagem porque está tentando vender seus serviços. Um consultor de proce-
dimentos deve se ver livre dessa pressão, de forma a poder, genuinamente, avaliar se pode ou não ser útil ao cliente.
Êle deve se sentir livre para não aceitar grandes clientes que não aproveitariam sua ajuda.
Como podemos observar, a consultoria de procedimentos não pode ser iniciada sem que alguém, na organização,
admita como pressuposto que as relações e os procedimentos interpessoais são objetivos importantes para um
aprendizado. Ser admitido numa organização como consultor de procedimentos, portanto, depende muito do fato de
um ou mais membros do staff do cliente estarem dispostos a expor seus procedimentos a uma análise.
Freqüentemente essas pessoas possuem apenas ideias vagas a respeito dos seus problemas; mas sentem que nem
tudo vai tão bem como deveria e solicitam observações e comentários. Êsse espírito de investigação é uma carac-
terística essencial de uma relação potencialmente bem sucedida entre o cliente e o consultor.
A REUNIÃO DO RECONHECIMENTO MÚTUO:
DEFINIÇÃO DO CONTRATO FORMAL E DO CONTRATO
PSICOLÓGICO
A reunião de reconhecimento é geralmente mantida entre o contato, um ou mais de seus assistentes e o consultor.
Em geral, o consultor e o contato já decidiram, numa discussão anterior, quais seriam as
outras pessoas presentes ao encontro. É difícil definir quais são os critérios para se saber quem deve estar presente,
mas alguns critérios preliminares, que eu considero importantes e sugiro ao contato, devem ser mencionados:
a) alguém suficientemente alto dentro da organização e que seja capaz de influenciar outros, se êle próprio fôr
influenciado;
b) alguém que concorde, de um modo geral, com a idéia de trazer para a organização um consultor para ajudar nos
problemas organizacionais;
c) alguém que aponte problemas específicos que estejam a exigir ação;
d) alguém que já esteja familiarizado com consultores da ciência do comportamento e com a idéia de consultoria de
procedimentos.
Deve ser evitada nessas primeiras reuniões, a presença de alguém hostil, cético, ou completamente ignorante quanto
aos tipos de serviço que o consultor pode prestar. Se uma ou mais dessas pessoas está presente e me desafia a
provar-lhe que posso auxiliá-la, deixou-se de explorar o problema, e eu me vejo desempenhando um papel de
comerciante. Se eu me deixo colocar nesse papel, já estou violando o modêlo de consultoria de procedimentos, que
procura ajudar os outros a se ajudarem. Posso persuadi-los a se utilizar de algum outro serviço profissional meu,
mas não posso redefinir, fàcilmente, meu papel como consultor de procedimentos. 1
A reunião de reconhecimento é, em geral, um almoço prolongado ou um encontro que dura meio dia. Geralmente
informo ao contato que a companhia deve estar disposta a pagar uma taxa de consultoria por êsse contato inicial. A
lógica desta decisão é que a consultoria de procedimentos começa, realmente, no contato inicial. O tipo de
perguntas que faço com vistas a um diagnóstico, o ponto de vista através do qual abordo o problema, as c~isas que
observo e às que reajo, já são intervenções iniciais que, até certo ponto, influem na compreensão do cliente sôbre
seu próprio problema. Depois de três ou quatro horas de troca de idéias sôbre os problemas da companhia, o contato
terá novas perspectivas e nova visão. Além disso, estou dando a êle meu recurso mais escasso - o tempo.
___________
1) Se o contacto começa com membros do sistema do cliente interessados em tentar consultoria de procedimentos,
torna-se quase sempre possível num estágio mais avançado, marcar reuniões nas quais as opiniões dJS membros do
sistema que apresentam resistência, possam ser confrontadas e os conflitos resolvidos.
EDGAR H. SCHEIN 87
Os propósitos da reunião de reconhecimento mútuo são:
a) determinar, com mais precisão, qual é o problema;
b) avaliar se minha participação no estudo do problema pode ser útil ao cliente;
c) verificar se o problema desperta o meu interesse;
d) preparar os próximos passos do trabalho se as respostas (b) e (c) forem positivas.
Esses propósitos são alcançados através de uma discussão bastante franca com o contato. Em geral, faço perguntas
cujas finalidades são: 1) salientar e ilustrar aspectos do problema apresentado, e 2) testar a franqueza e a sinceridade
do contato. Se eu perceber barreiras, falta de vontade em ser crítico quanto à sua própria organização, confusão
acêrca dos motivos e/ou confusão quanto ao meu papel potencial como consultor, serei cuidadoso. Sugerirei que
nada deverá ser decidido sem um pouco mais de exploração, ou encerrarei o caso se me tornar definitivamente
pessimista quanto ao estabelecimento de um bom relacionamento.
Por exemplo, no caso A, o contato era um administrador importante que, na estrutura. de organização, estava
colocado logo abaixo do presidente. Êle falou abertamente sôbre suas preocupações quanto ao fato do presidente
precisar de ajuda para tratar com certas pessoas-chave, partilhou. Comigo seus temores de que o presidente e seus
subordinados-chave não se comunicassem eficientemente, e mencionou que um recente apanhado histórico da
companhia apontara a necessidade de alguma fôrça estabilizadora na organização .. Perguntei-lhe se o presidente
sabia da consulta que estava fazendo e quais eram as opiniões do presidente quanto à introdução de um consultor na
organização. O contato disse-me que tanto o presidente quanto outros executivos-chave eram favoráveis à vinda de
alguém para trabalhar com êles. Todos 'reconheciam a necessidade de alguma ajuda externa.
No caso B, a reunião de reconhecimento foi relativamente superficial porque eu já havia me encontrado com o
presidente numa sessão de desenvolvimento administrativo, realizada pela companhia algum meses antes, na qual
eu havia sido o orador. 'Ao encontro estiveram presentes o vice-presidente, o presidente e eu. Passamos ràpidamente
para o próximo estágio, definindo o contrato, os objetivos e a forma de realizar o trabalho. .
No caso C, o meu colega consultor que me havia recomendado atuou como mediador, providenciando a fixação de
uma série conveniente de objetivos e metas para a minha visita à companhia. Não houve nenhum contato com a
companhia, com exceção de alguma correspondência, até a minha primeira visita.
No caso D, a reunião foi um almoço com o gerente de divisão, o consultor interno e eu. Nosso propósito era
determinar se o gerente de divisão e eu iríamos "nos dar bem", se poderíamos concordar sôbre alguns objetivos
razoáveis para a consulta, e qual seriam nossos próximos passos se tudo corresse bem.
Em cada um dos casos acima, a exploração inicial conduziu a uma reação favorável, tanto de minha parte quanto da
parte do contato. Para ilustrar um resultado desfavorável, no CaS0 E (a Etna Production Company), o contato
convidou-me para encontrá-lo e aos seus homens-chave do setor de pessoal, para avaliar um nôvo programa de
apreciação de desempenho que êles tencionavam lançar por tôda a companhia. O contato era o diretor de pessoal. A
reunião durou um dia, durante o qual os representantes da companhia esboçaram o programa proposto. Indaguei
sôbre uma série de pontos que pareciam inconsistentes, e vi que o cliente estava passando para a defensiva. Quanto
mais nos aprofundávamos na discussão, tanto mais claro ficava que o cliente estava inteiramente comprometido
com seu programa, e estava, apenas e unicamente; buscando uma opinião de apoio de minha parte. Pelas reações às
perguntas e às críticas, ficou patente que ele não desejava reexaminar parte alguma do seu programa, e na realidade,
não queria uma avaliação. Dessa forma, nossas relações terminaram no final do dia.
Durante a reunião de reconhecimento, tento ser tão aberto e direto quando possível, em parte para testar até que
ponto o cliente está querendo abrir-se, e em parte para deixar claro, desde o início, como irei definir meti papel
como consultor. de procedimentos. O mais importante é deixar claro que não funcionarei como um perito em
resoluções de problemas, desempenhando o papel tradicional do consultor, mas que procurarei intervir diretamente
nos procedimentos organizacionais, sempre que surgir a oportunidade. Êsse ponto tem de ficar claro logo no início,
porque a própria entrada do consultor na organização já se constitui uma forma de intervenção. Em outras palavras,
eu estaria iludindo a mim mesmo e ao cliente se afirmasse que poderia intervir ou não. Pelo contrário, tenho de
fazer com que êle aceite a idéia de que a intervenção é fundamental para o bom êxito da consultoria, mas que a
natureza e o grau da intervenção irão depender de um diagnóstico preparado em conjunto e de' uma decisão tomada
em conjunto pelo cliente e eu.
EDGAR H. SCHEIN 89
Se eu sentir que o contato aceitará o consultor como um interventor em procedimentos organizacionais e se meu
relacionamento com o cliente está progredindo agradàvelmente, em geral a discussão durante a reunião de
reconhecimento se dirige para a definição do contrato formal e psicológico.
O contrato. Há dois aspectos no contrato: um, é a decisão formal com respeito a quanto tempo será dedicado à
consultoria, que serviços serão executados, e qual forma e montante de pagamento serão empregados; o outro
aspecto refere-se ao "contrato psicológico" - o que, bàsicamente, o cliente e o consultor esperam ganhar com o rela-
cionamento. :É importante tanto para o cliente quanto para o consultor que êles explorem os dois aspectos do
contrato e não apenas os aspectos formais.
Quanto à parte formal, tenho uma regra muito simples. Trabalho até um determinado número de dias por mês, com
um honorário per diem. Não quero que a organização do cliente se comprometa formalmente, nem quero prometer
uma relação duradoura. Ambas as partes devem ser livres para terminar o acordo a qualquer momento se a relação
não mais fôr satisfatória ou útil. Essa liberdade mútua para encerrar o contrato é importante para assegurar que a
base do relacionamento é o valor real obtido, não o cumprimento de alguma obrigação que foi contratada.
Por outro lado, tanto o cliente quanto o consultor devem estar preparados para aplicar tanto tempo no projeto,
quanto fôr mutuamente desejável. Se eu possuo apenas um dia disponível no mês, e a natureza do problema é tal
que mais tempo seria necessário, obviamente não devo começara consultoria. Tento fazer uma estimativa
razoàvelmente boa de quanto tempo o projeto poderá levar se tudo correr bem, e asseguro-me de que tenho êsse
tempo à disposição. Por sua vez, o cliente deve fazer uma tal previsão de custos de forma que, se mais dias forem
necessários, êle poderá pagá-los. Em nenhum caso é necessário formalizar nosso acôrdo, além de uma carta de
responsabilidade assinada pelo cliente. uma vez que tenhamos chegado a um acôrdo quanto aos honorários per
diem, mantenho registros do tempo despendido e envio contas mensais ao cliente .
. No aspecto psicológico procuro descobrir, o quanto antes, tôdas as expectativas que possam estar sendo
deliberadamente, ou por descuido, ocultadas pelo cliente. Além do trabalho. No problema apresentado, o cliente
pode ter uma variedade de outras expectativas, como as seguintes: êle pode estar esperando que eu lhe dê minhas
opiniões pessoais sôbre as pessoas de sua organização; êle pode esperar que eu lhe dissesse como lidar com
"pessoas-problema" de sua orga-
Dilação; êle pode esperar que eu lhe fornecesse opiniões de expert sôbre como lidar com problemas administrativos;
êle pode esperar que eu ri apoie em algum programa ou decisão que êle tenha tomado, e que esteja tentando vender
a outros, e assim por diante. E importante que na medida do possível, essas expectativas sejam esclarecidas logo no
princípio, a fim de que posteriormente não ajam como armadilhas ou causas de desapontamento, se e quando eu me
recusar a fazer algo que o cliente espera de mim.
De minha parte, tenho de ser tão claro quanto possível, em relação ao que espero da organização e de mim mesmo
no papel de consultor. Por exemplo, espero boa receptividade para o estabelecimento da diagnose e da análise de
problemas, para o tempo que desejo gastar para descobrir o que está se passando, sem ter de me precipitar; espero
ser apoiado em minhas sugestões acerca das formas de coletar informações; espero que os membros da organização
confiem no projeto, não assumam atitudes de "bater o pé" às sugestões, ou persistam numa resistência velada.
Também devo deixar bem claro o que farei e o que não farei. Por exemplo, tenho de explicar completamente a ideia
de que meu cliente não é apenas a pessoa contato ou o indivíduo de posição mais elevada, mas o grupo todo com o
qual estou trabalhando, e inevitàvelmente, a organização tôda. Em outras palavras, eu não apoiarei decisões que
considere prejudiciais aos empregados de níveis· mais baixos, mesmo que eu jamais converse com algum dêsses
empregados.
Essa concepção de grupo todo ou de organização como cliente, é um dos aspectos mais difíceis embora seja dos
mais importantes da consultoria de procedimentos. Ao observar outras firmas de consultoria operando em
companhias nas quais eu também estava trabalhando, notei que muitas' das melhores firmas consideram essencial-
mente o presidente, como seu cliente, convence-no quanto ao programa que êle deveria instituir e depois continuam
a ajudá-lo a vender o programa para os outros da organização.
Ao contrário, como consultor de procedimentos eu me acho muito eficiente quando consigo a confiança de .todos os
elementos importantes com os quais estou trabalhando, de forma que nenhum possa achar que estou dando maior
apoio à idéia de algum dos membros do grupo. Descobri que é bastante viável alcançar êsse resultado em diversos
níveis da organização e de fato, no caso A, após muitos meses de trabalho com o presidente e seus seis homens-
chave, cheguei a um ponto em que todos êles me consideravam um elo de comunicação potencialmente útil.
Pediram-me de forma bastante sincera, que dissesse a cada um os sentimentos ou reações dos outros, sempre ·que
eu descobrisse algo. Ao mesmo tempo, êles eram bastante francos comigo,
EDGAR H. SCHEIN 91
mesmo sabendo que eu poderia passar adiante quaisquer opiniões ou reações que êles me confiassem. Não queriam
que eu tratasse tudo confidencialmente, porque confiavam suficientemente em mim e nos outros.
Êsse caso interessou-me bastante, porque eu sentia que minha função de portador dêsse tipo de informação não era
ideal para mim, e refletia a pouca habilidade do grupo para dizer as coisas diretamente um ao outro. Assim, tomei
duas diretrizes. Primeiro, tentei treinar cada homem a dizer diretamente ao grupo, o que êle pensava sôbre um
assunto. Ao mesmo tempo, eu intervinha diretamente em seus procedimentos, passando adiante informações e
opiniões quando eu achava que isso poderia ajudar a situação de trabalho.
Um caso simples, porém critico, pode ilustrar o que quero dizer. Dois membros, Pete e Joe, não se comunicavam
livremente um com o outro, em parte por haver certa rivalidade entre êles. Pete havia terminado um estudo e
preparado um relatório que seria discutido pelo grupo todo. Três dias antes do prazo para li apresentação do rela-
tório, visitei a companhia e fui à sala de Pete para falar sôbre o estudo feito e perguntar como iam as coisas. Êle
disse que tudo estava em ordem, mas estava surpreendido pelo fato de Joe não ter ido até .lá para dar uma olhada
em alguns dados de suporte do relatório, que estavam ligados à função de Joe. Pete achou que esta era outra mostra
de que Joe não o respeitava muito.
Uma ou mais horas depois, eu estava trabalhando com Joe e levantei o problema. Joe e seu staff estavam muito
ocupados preparando-se para a reunião, mas nada se disse quanto a dar uma olhada nos dados que comprovavam
algumas afirmações do relatório. Quando perguntei por que êles haviam se omitido quanto aos dados, Joe respondeu
que êle estava certo de que as informações eram particulares, e não seriam divulgadas por Pete. Joe queria muito ver
o relatório, mas tinha certeza de que Pete não o tinha mostrado deliberadamente. Decidi que não existia mal algum
se eu interviesse nesse ponto, dizendo a Joe o que Pete estava pensando. Joe mostrou-se consideràvelmente
surpreso; mais tarde, durante o dia, êle foi à sala de Pete, que o recebeu efusivamente e estendeu-lhe três volumes
com os dados que Joe estava querendo ver, e que Pete teria exibido a êle com todo o prazer. Considerei
cuidadosamente se não iria magoar Pete ou Joe, concluindo que, nesse caso, as probabilidades favoráveis
ultrapassavam os riscos.
Voltando às expectativas da companhia, tenho de deixar bem claro que meu papel não corresponde a uma pericia
em problemas de relações humanas, mas que posso auxiliar o grupo a solucionar êsses problemas, fornecendo-lhe
alternativas e ajudando-o a considerar
as conseqüências de diversas alternativas. Preciso também acentuar minha expectativa de obter informações,
principalmente observando as pessoas em ação, e não através de entrevistas e outros métodos de levantamento
(ainda que êsses métodos devam ser aplicados sempre que forem apropriados). Finalmente, tenho de frisar que não
me mostrarei muito ativo, restringindo-me a comentar o que está acontecendo ou dando feedback sôbre as
observações, na medida em que julgar que os comentários se tornam úteis ao grupo.
A minha relativa inatividade torna-se freqüentemente um problema para o grupo, devido à sua expectativa de que,
uma vez contratado um consultor, êles vão sentar-se e apenas escutar o que êle tem a lhes dizer. Passando horas
sentado com o grupo e falando muito pouco, o consultor não só viola essa expectativa, mas também cria uma certa
ansiedade com relação ao que êle está observando. Quanto mais eu puder assegurar ao grupo, no início do jôgo, que
não estou coletando dados pessoais, que possam prejudicar os participantes, tantq mais tranqüilas serão as minhas
observações subseqüentes.
Em resumo, uma parte do reconhecimento inicial com o contato ou quaisquer outras pessoas, tem a intenção de
estabelecer os contratos formal e psicológico que vão regular a consulta. Segundo o que pude observar, não deveria
haver nenhum contrato formal além de um acôrdo sôbre um honorário per diem, e uma estimativa do número de
dias que o consultor despenderá no trabalho. As partes devem permanecer livres para terminar ou modificar o
envolvimento a qualquer momento. Quanto ao contrato psicológico, é importante trazer à tona tanto quanto
possível, opiniões errôneas, e tentar ser o mais claro possível sôbre o estilo de trabalho, objetivos, métodos, e assim
por diante.
Um último e crucial pormenor. Reafirmo ao cliente, que ficarei, tanto quanto possível, dentro dos limites dos
projetos de trabalho que o grupo fixou, e que não entrarei nas áreas interpessoais ou de procedimentos de grupo,
enquanto o grupo,não concordar, antes, com uma exploração desse tipo. O consultor de procedimentos não deve se
envolver logo de início em discussões sôbre os procedimentos interpessoais com seu cliente. De fato, o cliente pode
ter um certo receio dessas discussões e sentir-se desencorajado a prosseguir, se achar que, inevitàvelmente, caminha
para um "grupo-T". Apesar de observar êsses procedimentos, minhas intervenções iniciais tendem a se restringir à
forma de realização do trabalho formal pelo grupo, à organização da agenda etc. Assim, meu acordo de trabalho
inicial com o cliente é apenas para observá-lo e ao seu grupo durante o trabalho,
EDGAR H. SCHEIN 93
a fim de identificar áreas potenciais mais eficientes e/ou áreas onde a eficiência parece estar enfraquecida.
Também reafirmo ao cliente que não irei me enfronhar no conteúdo específico do que o grupo diz, mas focalizarei,
sobretudo, as questões relativas aos procedimentos. Esta regra básica pode sofrer alteração, tanto por iniciativa do
consultor como do grupo.
10
A ESCOLHA DE UMA DIRETRIZ E DE UM
METODO DE TRABALHO
A fase final da reunião de reconhecimento (ou encontros subsequentes), envolve a· seleção de uma diretriz segundo
a qual orientar o trabalho. A especificação de um horário e de um método de trabalho, e a fixação preliminar dos
objetivos a serem atingidos dentro da diretriz escolhida, são decisões cruciais porque definem as áreas imediatas do
cliente com as quais o consultor se relacionará. Utilizo-me de vários critérios de natureza geral para tomar essas
decisões.
A DIRETRIZ
1. A escolha do que e quando observar deve ser alcançada em colaboração com o cliente. O consultor de
procedimentos deve evitar a imagem de um psicólogo andando pela fábrica e fazendo observações sôbre qualquer
coisa que o atraia e que necessite de atenção. Pelo contrário, deve empenhar-se num processo de observação e de
feedback no qual tanto o participante quanto o observador tenham Concordado em investigar os procedimentos
interpessoais com o fito de melhorá-los. .
Se o consultor achar que o local das observações deve ser mudado, deve envolver as pessoas que trabalham no nôvo
local e estabelecer um contrato semelhante com elas. Uma vez que os próprios participantes são os alvos de
intervenção, é essencial que se sintam envolvidos na decisão de tentar aprender. Sem êsse tipo de contrato psi-
cológico não haverá receptividade alguma para ouvir o que o consultor tem a dizer, e o que é pior, haverá um
ressentimento verdadeiro ·em ser observado por um intruso.
EDGAR H. SCHEIN 95
2. A diretriz escolhida deve estar tão próxima quanto possível do alto da organização ou do sistema do cliente. As
razões para se dar início às observações no nível mais alto possível são duas: primeiro, quanto mais alto é o nível,
mais provável é que as normas básicas, valôres e metas possam ser observados em funcionamento. São os níveis
mais elevados qüe imprimem o caráter da organização e estabelecem os critérios para um funcionamento
organizacional eficiente. Se o consultor não entra em contato com êsses níveis, êle não pode saber quais são essas
normas, metas e critérios, e se êle não se familiariza com êsses elementos, está abdicando de sua própria responsabi-
lidade ética. A ajuda que o consultor está dispensando à organização no sentido de obter um desempenho eficiente
com relação às normas e critérios, e a alcançar os objetivos, só se justifica se êle próprio aceitar as normas, os
critérios e os objetivos. Se o consultor por alguma outra razão acha os objetivos da organização imorais ou
pessoalmente inaceitáveis, êle pode escolher entre tentar modificá-los ou pôr um termo no seu relacionamento com
o cliente. Porém, esta escolha deve ser feita, pois o consultor não deve trabalhar ignorando o que a autoridade
estabelecida na organização está tentando fazer.
Segundo, quanto maior o grau, maiores os efeitos de quaisquer mudanças realizadas nos procedimentos. Em ·outras
palavras, se o consultor pode ajudar o presidente a aprender mais sôbre os procedimentos organizacionais, e a
mudar seu comportamento de acôrdo com ê1es, essa mudança pode agir, sôbre seus subordinados imediatos com tal
intensidade que desfecha uma reação em cadeia. A maneira mais genérica de se dizer isto é afirmar que o consultor
deve procurar aquêle grupo de pessoas que êle considera potencialmente mais influente sôbre o resto da
organização. Via de regra, êsse é o grupo da alta administração.
3. A diretriz escolhida deve ser tal que permita uma fácil observação dos procedimentos interpessoais e grupais. Na
maior parte das vêzes as observações são feitas durante uma reunião semanal ou mensal do grupo ou no curso de
alguma atividade regularmente programada pelo grupo, na qual dois ou mais membros são observados ao tratarem
de assuntos administrativos. É importante observar os procedimentos entre os membros, não apenas entre os
membros e o consultor de procedimentos. Por êsse motivo, a adoção de uma metodologia baseada em entrevistas
constitui-se tão somente uma medida substitutiva. Finalmente, o consultor. Deve ter acesso a situações em que os
membros da organização tratam uns com os outros de forma habitual.
4. A diretriz escolhida deve ser tal que envolva situações reais de trabalho. O consultor deve evitar a situação na
qual o grupo, na fase inicial do relacionamento, se propõe a encontrar-se com êle apenas para discutir relações
interpessoais. Tal reunião é apropriada depois de desenvolvido um relacionamento entre o grupo e o consultor, mas
prematura quando levada a efeito logo de início. O grupo ainda não tem suficiente confiança no consultor para
discutir francamente sôbre relações interpessoais, e o consultor ainda não tem informações suficientes piua poder
ajudar o grupo numa discussão como essa. Por outro lado, comissões regulares ou reuniões de grupo de trabalho,
são ideais não somente porque o consultor pode observar os membros da organização num papel mais natural, mas
porque se familiariza com os tipos de trabalho do grupo. Em estágios t:Jlais avançados da intervenção, torna-se
mais fácil relacionar observações com um comportamento real de trabalho, além do que é mais provável que
ocorram mudanças nos membros, se êles podem relacionar as observações de seus comportamentos com os
acontecimentos do trabalho.
MÉTODO DE TRABALHO
1. O método de trabalho escolhido deve ser tão congruente quanto possível com os valôres subjacentes da
consultoria de procedimentos. Dessa forma, as observações, entrevistas informais e discussões em grupo são
congruentes com:
1. A idéia de que o consultor não possui ainda respostas apropriadas ou soluções padronizadas,
2. A idéia de que o consultor deve estar disponível para perguntas e diálogos, tanto quanto fôr necessário.
Se o consultor usa métodos como questionários e pesquisas de opinião, a sua própria pessoa permanece como uma
variável desconhecida para quem responde. Enquanto êle permanece desconhecido, a pessoa que responde não pode
confiar totalmente nêle, e desta forma, não pode responder as perguntas com tôda a honestidade. Portanto, o método
de trabalho escolhido deve permitir, ao máximo, que o consultor permaneça disponível para a interação.
Muitas vêzes eu prefiro começar um projeto de consultoria· com algumas entrevistas, mas o objetivo dêsses
encontros não é tanto o de coletar dados como o de estabelecer um relacionamento com cada uma das pessoas que
vão ser observadas mais tarde. A entrevista é
EDGAR H. SCHEIN 97
realizada tanto para que eu. me revele, quanto para que eu aprenda algo sôbre a outra pessoa. Só considero o uso de
questionários quando já sou bem conhecido pelos membros da organização, de forma a estar razoàvelmente seguro
de que as pessoas confiam em mim o suficiente para dar-me respostas francas e diretas para as perguntas.
Na Apex Company a reunião de reconhecimento levou à decisão de assistir a uma das reuniões regulares do grupo
de executivos: Nessa oportunidade eu devia me encontrar com o presidente e os outros executivos-chave para
depois discutir o que podia e devia ser feito:
Tive, então, a oportunidade de verificar um vivo interêsse pela idéia de ter um estranho a ajudar o grupo e a
organização a se tornarem mais eficientes. Vi também que o grupo estava querendo estabelecer uma relação franca
e aberta. Expliquei, da melhor forma possível, minha filosofia de consultoria de procedimentos e sugeri que uma
ótima maneira de nos conhecermos melhor era marcar uma série de entrevistas individuais com cada membro do
grupo. Ao mesmo tempo, sugeri que eu assisti/lse às reuniões semanais do grupo de executivos, que duravam meio
dia. As entrevistas seriam realizadas depois de várias dessas reuniões.
Na reunião inicial do grupo, pude observar uma série de acontecimentos importantes. Por exemplo, o presidente,
Alex, era muito informal, mas muito poderoso. Tive a impressão. no inicio (e a confirmei depois), de que as
relações entre os membros do grupo e o presidente eram as mais significativas, sendo que as relações dos grupos
entre si eram relativamente menos importantes. Tive também a impressão de que Alex era um individuo muito
confiante, que toleraria minha presença só enquanto visse algum valor nela; êle teria pouca dificuldade em
enfrentar-me e acabar com a consultoria se . Minha presença deixasse de ter valor.
O que também me impressionou, e acabou sendo um indicio de um estilo de administração, foi que Alex não sentia
necessidade de falar comigo a sós. Êle estava satisfeito com o· principio de tratar comigo dentro do grupo. Ao
terminar o encontro inicial pedi-lhe uma conversa em particular, para assegurar-me de,que ambos havíamos
compreendido o contrato psicológico cujo desempenho estávamos começando. Êle se mostrou surpreendentemente
desconfortável nesse encontro direto e privado, teve bem pouco a me dizer e não demonstrou muito interêsse em
minha opinião sôbre o relacionamento. Quis a conversa em particular para testar sua reação quanto à aceitação de
algum feedback pessoal quanto ao seu próprio comportamento, à medida que a consultoria progredisse. Informou,
sem demonstrar entusiasmo, que apreciaria meus comentários, mas conforme pude verificar mais tarde, isto refletia
um sentimento muito forte de seu
próprio poder e identidade. Êle achava que se conhecia muito bem e não se deixou tocar nem um pouco pelo
feedback.
Na Boyd Company a consulta começou, essencialmente, da mesma maneira. Na reunião de reconhecimento com o
presidente, Bill, perguntei-lhe se havia alguma reunião periódica dêle com seus subordinados imediatos. Havia um
grupo assim que se reunia semanalmente e ficou combinado que eu ia juntar-me a êle. Bill explicou ao grupo que
havia pedido para que eu trabalhasse com êles com o objetivo de ajudá-los a funcionar com mais eficiência, e
depois me pediu que lhes explicasse como eu encarava meu próprio papel. Descrevi a consultoria de procedimentos
e o tipo de coisas que· eu ia procurar fazer; afirmei que não ia parecer muito ativo, mas que preferia que o grupo
continuasse a trabalhar normalmente; depois eu faria comentários, à medida que surgissem oportunidades para eu
ser de alguma ajuda. Ficou resolvido que, após algumas reuniões eu entrevistaria, individualmente, cada um dos
·sete membros do grupo.
A atmosfera do grupo da Boyd era muito mais formal; havia menos participação de grupo, confiavam mais em Bill
dirigindo a reunião, e mais ambiguidade com respeito aos sentimentos dos membros uns com os. Outros.
Na Central Company· o padrão era totalmente diferente. Êles tinham sofrido um deslocamento geográfico e, desde
então, eu havia assinado um contrato para passar apenas uma semana com êles de cada vez. A pessoa que
coordenava o meu programa estava bastante ciente do que obter de um consultor de procedimentos, e havia, como
mencionei antes, consultado um colega meu, procurando saber qual a melhor maneira de utilizar-se dos meus
serviços. Decidiram que um adequado objetivo de trabalho seria o estabelecimento de debates que visassem a ajudar
os administradores a melhorarem seus diagnósticos e planos de ação, relativos a mudanças que êles queriam
implementar. Uma vez que assim havíamos decidido por correspondência, trabalhei com meu colega para
determinar o programa da semana. Trocamos mais alguma correspondência, fizemos algumas modificações no
programa e depois concordamos em não divulgar o plano até que eu chegasse ao local, na véspera do debate.
Havíamos, todavia, tomado a decisão muito importante de convidar apenas os administradores que tinham algum
interesse em modificar algum aspecto de sua situação imediata de trabalho, e fazer com que cada um dêles
trouxesse um subordinado seu, de forma a constituir equipes para tratar'" dos problemas de mudança. .
Quando cheguei na Central Company alguns meses depois, encontrei-me com meu consultor-contato "interno", seu
superior (que era diretor do pessoal) e um ou dois membros que estavam interes-
EDGAR H. SCHEIN 99
sados no programa. Revimos os objetivos e a programação da semana, decidimos permanecer flexíveis até que
conseguíssemos descobrir mais coisas dos participantes sôbre seus objetivos de mudança, e concordamos que o
consultor interno iria trabalhar comigo na implementação do programa. O local onde se realizaram as reuniões foi o
centro de treinamento da emprêsa. Diàriamente, tôdas as equipes (dezoito homens ao todo) deviam encontrar-se no
centro de treinamento para a realização dos debates.
No caso da Delta, o modêlo foi quase idêntico ao da Apex e ao da Boyd. O chefe' da divisão com quem almocei
(Dave) decidiu que queria transformar seu grupo de subordinados imediatos numa equipe eficiente, de forma que
êles pudessem enfrentar o que êle qualificava de uma fase difícil motivada pelo rápido crescimento da divisão. Êle
promovia reuniões semanais com o pessoal e convidou-me a participar delas regularmente. Após várias reuniões,
planejei, como nos outros casos, entrevistar, individualmente, cada um dos membros do grupo formado por sete
homens.
Para ilustrar uma diretriz e um método de trabalho diferente, gostaria de falar sôbre a Fairview Company. Há alguns
anos atrás, vários membros do departamento de treinamento de pessoal haviam sido submetidos ao treinamento da
sensitividade. Introduziram-nos em seus programas de desenvolvimento de administradores médio e senior e
haviam obtido uma boa dose de sofisticação na análise dos procedimentos organizacionais. Tornou-se claro para
alguns dêles que uma das maiores dificuldades da organização era o conflito entre o escritório central e as diversas
unidades operacionais - conflitos em tôrno de quanta descentralização de autoridade para tomada de decisões
deveria haver, conflitos referentes aos efeitos de acôrdos anteriores sôbre descentralização, e conflitos sôbre linhas
de autoridade.
A organização contava com influentes diretores operacionais no escritório central. Ao trabalhar em programas de
finanças e de marketing, êles tendiam a contornar as linhas da organização formal "passando por cima" do vice-
presidente executivo e dos gerentes regionais e tratando diretamente com os subordinados das áreas de finanças e de
marketing.
O grupo de treinamento central sabia que ia haver um encontro anual de todos os executivos mais importantes,
incluindo o pessoal dos escritórios e do campo, ao todo uns quinze. Consultaram-me sôbre a possibilidade de
organizar um dêsses encontros de tal forma a permitir ao grupo todo trabalhar no problema organizacional. O grupo
de treinamento não estava certo de como o presidente ou o vice-presidente iam reagir à idéia, já que o grupo nunca
fôra exposto ~l observação de um consultor estranho à emprêsa. Todavia, alguns dos
gerentes regionais haviam participado de grupos-T e estavam convencidos da utilidade de contratar um "consultor
com orientação voltada para as ciências do comportamento". Estavam seguros de que algo parecido com êsse tipo
de reunião deveria ser tentado.
Um grupo básico, constituído pelo diretor de treinamento, por duas pessoa" de seu staff por um entusiasmado
gerente regional reuniu comigo durante um dia para planejar a estratégia futura. Para que o programa pudesse
funcionar, achamos necessário que a reunião também fôsse planejada pelas pessoas que estivessem presentes ao
encontro. Era um passo delicado, baseando-se no tipo de teoria que forma a base da consultoria de procedimentos.
Formou-se um grupo, constituído de igual número de elementos do escritório central e de gerentes regionais. A
missão dêsse grupo era a de reunir-se durante dois dias para planejar a reunião tôda, e o plano desenvolvido pelo
grupo apresentado para a aprovação do presidente e do vice-presidente.
Meu papel como consultor de procedimentos ficou crítico em dois estágios dêsse empreendimento. Primeiro,
durante a reunião de dois dias do grupo de planejamento, tive de desviá-los de um estilo tradicional de reunião,
segundo o qual, eu colocaria em discussão problemas do tipo escritório central/campo. Segundo, tive de assumir a
responsabilidade pelo bom êxito do estilo de reunião escolhida no final, e·encontrar um papel para mim mesmo, que
garantisse o funcionamento do encontro.
O plano que surgiu dos dois dias de planejamento possuía os seguintes elementos:
1. A reunião, que duraria três dias, seria considerada como um reconhecimento dos problemas organizacionais nos
níveis mais elevados da organização, visando ao aperfeiçoamento dos relacionamentos organizacionais.
2. O encontro seria dirigido por mim, e não, pelo presidente da companhia.
3. A agenda para a reunião seria desenvolvida através de um procedimento utilizado por Richard Beckhard:
Cada membro do grupo de quinze seria solicitado a escrever-me uma carta, apontando o que êle achava serem os
maiores problemas organizacionais do grupo. Era minha tarefa reunir as informações das quinze cartas, em temas e
assuntos principais. Êsses temas e assuntos deveriam ser apresentados por mim ao grupo todo em nossa primeira
sessão e constituiria a agenda para os três dias.
EDGAR H. SCHEIN 101
o primeiro objetivo dessas cartas era dar a cada indivíduo a oportunidade de ser completamente franco, sem ter de
se expor à possível cólera do chefe ou de outros membros do grupo. O segundo dava a oportunidade de recolher
dados de todos os membros antes que a reunião começasse. E o terceiro, envolvia que cada membro ajudasse a fazer
a agenda, um desvio considerável em relação às reuniões anteriores, em que a agenda era determinada pelo vice-
presidente. Portanto, poder-se-ía esperar que todos os membros se sentiriam mais envolvidos na reunião desde o
comêço.
A obtenção das cartas apresentava dois problemas. Parecia um pouco engenhoso, e era difícil saber como reagiria
alguém que até então não me havia visto. Será que escreveria uma carta franca para um professor desconhecido,'
sôbre assuntos organizacionais um tanto críticos? Decidimos correr o risco de não receber resposta alguma ou
respostas fracas, pois poderíamos minimizar o risco se os membros do grupo de planejamento falassem çom outros
que êles conhecessem e fizessem um apêlo pessoal para êles escreverem cartas sinceras.
Concordou-se com o procedimento, êste foi apresentado ao presidente e ao vice-presidente e recebeu uma
aprovação entusiástico, e assim tornou-se o plano para o encontro. Deixei bem claro que a presidente e o vice-
presidente teriam de ser cuidadosos na forma como êles iriam desempenhar seus próprios papéis Se êles
retomassem demasiado depressa sua posição. de poder e abandonassem o papel de ajudar a diagnosticar problemas
da organização, o grupo iria retrair-se em silêncio e os problemas continuariam sem solução. Senti que ambos en-
tenderam os riscos, estavam dispostos a corrê-los e possuíam o tipo de personalidade que os faria aceitar êsse estilo
um tanto quanto estranho de reunião.
. Tendo concordado em prosseguir, decidiu-se, então, que o vice-presidente escreveria a carta, explicando as
características da reunião e solicitando as cartas com os diagnósticos. Os membros do grupo de planejamento
deveriam fazer o follow up nos distritos, para assegurar que todos tivessem entendido o plano, e o fato de que o
plano surgiu dos próprios membros da organização. . .
Êsse procedimento um tanto longo era essencial para se obter o envolvimento dos membros numa sessão de
orientação de procedimentos. Mesmo tendo as ideias vindo do departamento de treinamento e de mim, elas atraíram
os gerentes regionais e os executivos do escritório central. Se êles não tivessem se envolvido, não teria sido possível
levar a cabo uma reunião como aquela.
Em resumo, a escolha de uma diretriz e de um método de trabalho é muito variável. É importante que tanto a
diretriz quanto o proce-
dimento de trabalho sejam escolhidos em conjunto pelo grupo do cliente e pelo consultor. Quaisquer decisões
tomadas devem ser congruentes com os pressupostos subjacentes em C-P, de forma que quaisquer transformações
delas resultantes consigam manterem-se por si próprias.
II
A COLETA DE INFORMAÇÕES
Discutiremos em seguida, a coleta de dados como um estágio separado, mas tenho de enfatizar ao máximo que a
coleta de dados e a intervenção ocorrem simultaneamente durante· todo o processo de consultoria. Cada decisão de
observar algo, ou de fazer uma pergunta, ou de encontrar-se com uma pessoa, constitui uma intervenção no procedi-
mento organizacional em andamento. Portanto, o consultor não pode evitar assumir a responsabilidade pelo tipo de
método de coleta de dados que êle usa. Se o método não é congruente com todos os seus valôres, e não está de
acôrdo com os padrões para urna intervenção aceitável, êle não deve ser utilizado.
Vale a pena esgotar êsse ponto, porque todos os modelos tradicionais de consultoria, bem como os modelos de
como fazer pesquisa sôbre organizações, fazem a suposição fluente de que as informações devem ser coletadas
antes da intervenção; que se observa, entrevista e estuda, depois faz-se o diagnóstico, e depois se sugerem
intervenções ou terapêuticas.
Do ponto de vista de C-P essa é uma suposição inexata e perigosa. E inexata porque é possível demonstrar
claramente que o processo de se estar estudando influencia as partes que estão sendo estudadas. Se eu entrevisto
alguém sôbre s.ua organização, as perguntas que faço· dão a esta pessoa idéias que nunca lhe ocorreram. O próprio
processo de formular suas próprias respostas dá-lhe pontos de vista sôbre os quais ela pode não ter nunca pensado
antes. A suposição também é perigosa, porque as diversas pessoas que forem entrevistadas, observadas e estudadas
poderão, devido a essa experiência em comum, unir-se e decidir por conta própria que tipo de medidas elas
gostariam de ver em ação. Enquanto o consultor-pesquisador está ausente, analisando os dados, as pessoas estarão
preocupadas em mudar a or-
ganização ou criando exigências para as quais seu chefe poderá não estar preparado.
Então, qual é a suposição correta e quais as suas implicações?
A suposição correta é que quaisquer atos do consultor de procedimentos constituem lima intervenção, inclusive ao
ato inicial de decidir trabalhar com a organização. O próprio fato de ter pedido ajuda e ter alguém para aceitar
alguma responsabilidade de ajudar, modifica as percepções e atitudes de alguns membros da organização. O
consultor de procedimentos não pode ignorar essas modificações. Êle deve antecipar-se a elas e aprender como
fazê-las trabalhar em direção aos objetivos finais definidos.
A implicação principal dessa última suposição é que o consultor de procedimentos deve pensar em tudo o que êle
faz em termos do provável impacto sôbre a organização. Precisa supor que todo o seu comportamento é uma
intervenção, de uma forma ou de outra. Finalmente, deve usar métodos de coleta de informações que ao mesmo
tempo podem tornar-se intervenções válidas e úteis.
MÉTODOS DE COLETA DE DADOS
Bàsicamente, o consultor possui três métodos diferentes através dos quais coletarem dados:
1. Observação direta;
2. Entrevistas grupais ou individuais;
3. Questionários ou 'algum outro instrumento de análise para ser preenchido.
Já comentei que o terceiro método é muito impessoal e está muito em desacordo com as hipóteses de C-P, para ser
útil nos estágios.
Iniciais de um. Projeto de Copo Êle pode se tornar útil se o número de pessoas a serem observadas fôr relativamente
grande e se os administradores com os quais o consultor está trabalhando compreenderem bem as implicações
envolvidas em se fazer um levantamento.
Para uma coleta de dados nos primeiros estágios da consultoria, a escolha reduz-se então à observação e/ou !l
entrevista. Por experiência 'Própria descobri ser ótima uma combinação dessas técnicas. Necessito de um certo
número de observações a fim de saber que tipos de assuntos devem ser trazidos à tona nas entrevistas, mas necessito
de algumas entrevistas preliminares para saber quem e o que observar.'
EDGAR H. SCHEIN 105
Êsses critérios em geral conduzem a um tipo de estratégia de "cima para baixo". Eu inicio com os dados fornecidos
pelo contato. A reunião de reconhecimento geralmente é uma oportunidade para coletar dados sôbre o grupo. Como
demonstraram os casos acima, o passo seguinte é freqüentemente uma entrevista com um ou mais dos funcionários
senior que estão envolvidos no projeto. Deve-se obter a sua permissão para observá-los em interação com seu
grupo. Os demais membros do grupo são, geralmente, entrevistados apenas depois de duas ou três reuniões, durante
as quais já observei que tipos de problemas estão sendo discutidos e quais os que existem dentro do grupo.
Uma vez que se estabeleceu uma relação com algum grupo importante da organização, desenvolvem-se riovos
projetos que mostram novas direções, mas os métodos de coletar dados, tendo em vista êsses novos caminhos, são
essencialmente os mesmos. Por exemplo; um dos administradores do grupo original pode querer saber como os
membros de seu próprio staff se sentem quanto à organização e à divisão de atribuições. Êle e eu podemos, 'então,
planejar uma série de entrevistas com seus subordinados, o que conduza uma série de reuniões nas quais são
fornecidos vários feedback ao grupo. Entretanto, êsse procedimento não pode ser iniciado enquanto o administrador
não tiver obtido o apoio e o consentimento de seus subordinados e enquanto êles não acharem que podem confiar
em mim. Se não fôr conveniente para mim encontrar-me com êles e/ou observar suas reuniões, uma carga
relativamente grande recai sôbre o administrador para êle persuadir seus subordinados a participarem; mas o projeto
não pode continuar enquanto os subordinados não concordarem de forma autêntica.
Com relação a isso, um critério importante para ampliar um método de coleta de dados é que o administrador que
deseja usá-lo, já tenha participado em um projeto anterior. Se o administrador foi entrevistado por mim e já
observou que tipo de feedback eu forneço após uma série de entrevistas, está numa posição muito melhor para
decidir se uma técnica assim é ou não útil para o seu grupo, estando melhor equipado para explicar aos seus'
subordinados como vai ser o procedimento.
Teoricamente, nenhum método de coleta de dados é certo ou errado. Se é ou não apropriado e útil, êste é um
julgamento que so pode ser feito com base em observações anteriores e entrevistas. De certo modo, todo o projeto
em C-P deve sempre ser encarado como o desenrolar de uma série de acontecimentos em que os fatos subsequentes
só podem ser previstos através dos que se deram anteriormente. O projeto deve ser planejado de maneira geral, mas
os problemas que
surgem nos grupos são difíceis de ser previstos, e alguns dos mais importantes são aqueles para os quais se planejou
menos .
Qual deve ser o conteúdo das entrevistas ou dos levantamentos? Já comentei bastante o tipo de coisas que o
consultor procura quando observa um grupo em ação. Agora, o que procura êle quando está entrevistando e/ou que
tipos de perguntas êle coloca num questionário? A resposta é que depende muito da natureza do problema
apresentado inicialmente ao consultor e de suas observações 'iniciais.
Por exemplo, na Apex Company, parte da ordem inicial foi ajudar o grupo a se relacionar com o presidente. Nas
entrevistas que tive com os membros do grupo concentrei-me bastante nos pontos que iam bem no relacionamento;
que pontos estavam mais fracos; . como os' problemas de relacionamento com o presidente, se entrosavam com o
desempenho no trabalho; de que forma os membros gostariam de modificar a relação, e assim por diante. Não
dispunha de um programa formal de entrevista; pelo contrário, mantive discussões informais com cada membro
sôbre assuntos do tipo que acabo de mencionar.
Em contrapartida, quando comecei a entrevistar os membros do grupo da Boyd e da Central, concentrei-me mais no
tipo de trabalho que cada membro executava, com quem êle tinha de trabalhar, que tipos de problemas havia em
cada uma dessas relações, que fatôres organizacionais auxiliavam ou impediam um efetivo desempenho no trabalho,
como era o ambiente da companhia, e assim por diante.
No caso da Delta' Company, não coletei dados até o dia antes dos debates e durante o próprio debate. Na Fairview
Company, por outro lado, coletei dados escritos através de cartas. No caso, cada membro era solicitado a escrever
todos os problemas que êle achava existir:em no relacionamento entre o escritório central da organização e os
diversos centros regionais.
O tema comum em tôdas essas abordagens de coleta de dados é uma preocupação com os relacionamentos
organizacionais e com as percepções dos procedimentos organizacionais. As perguntas especificas variam; mas 'a
área geral é a mesma. Outro tema comum é uma preocupação com a eficiência da organização. Eu sempre procuro
determinar que tipos de coisas estão ajudando a pessoa, grupo ou unidade a serem mais eficientes, e que tipos de
coisas estão destruindo ou prejudicando a eficiência. Minha suposição é de que os dois conjuntos de fatôres estão
sempre presentes em qualquer organização.
Tendo identificado os tipos de áreas que exploro nas entrevistas, gostaria de encerrar o assunto de que vínhamos
anteriormente tratando, isto é, o tipo de intervenções que faço quando entrevisto alguém. Por exemplo, na própria
entrevista, meu método pessoal de fazer' perguntas
EDGAR H. SCHEIN 107
e o conteúdo do que pergunto vão projetar uma c,erta imagem minha: se eu quero estabelecer uma relação de
colaboração e de ajuda com a pessoa entrevistada, tenho de me comportar de forma congruente com tal
relacionamento. O que significa que não posso tomar o papel de um psicólogo que faz perguntas obscuras sôbre as
quais teço interpretações "secretas". Minhas perguntas têm de ser compreensíveis, relevantes, significativas e
francas. O entrevistado deve ser capaz de interpretar suas próprias respostas. Não devem ser feitas perguntas
ardilosas, com significados ocultos, interpretações obscuras, ou algo parecido. .
O conteúdo das perguntas deve ser, evidentemente, relevante e pertinente. Se estou preocupado em melhorar a
eficiência organizacional, devo fazer perguntas sôbre isso. Se estou preocupado com um aperfeiçoamento, devo
fazer perguntas sôbre as coisas que andam bem, em adição às que não vão muito bem.
As perguntas podem conduzir o entrevistado a áreas que êle em princípio não pensou em mencionar, com a
condição de que sejam relevantes e com a condição de que o consultor sinta boa-vontade (por parte do entrevistado)
de entrar nessas áreas. Por exemplo, em todos os casos mencionados, fiz umas perguntas, um tanto quanto
prospectivas, sôbre como foi tomada a decisão de utilizar os serviços de um consultor, as atitudes demonstradas
pelos membros em relação à minha vinda, o que êles achavam das minhas qualificações pessoais para o trabalho, se
poderia surgir alguma tensão com a presença de um consultor, e assim por diante. Como mencionei antes, se o
contato não está disposto a lidar abertamente com essas áreas nas primeiras discussões, é provável que eu me torne
cauteloso quanto ao Il1eu envolvimento. Uma vez que estou trabalhando dentro da organização, a falta de vontade
para lidar com áreas como essas seria interpretada por mim como cautela por parte do entrevistado e eu teria, então,
de tentar determinar quais seriam as razões para a cautela.
O tipo de perguntas feitas também traz novas idéias à mente do entrevistado. Por exemplo, muitas vêzes perguntam
que tipo de planejamento de carreira foi combinado entre o indivíduo e os outros da organização. Frequentemente, a
resposta é "nenhum", mas uma segunda resposta que aparece mais tarde na entrevista é "fico pensando porque
ninguém se sentou para conversar comigo sôbre a minha carreira", ou "talvez eu devesse ter uma conversa com meu
chefe sôbre o meu futuro na companhia" . Se peço a uma pessoa que descreva a rêde de pessoas com a qual ele
precisa tratar, a fim de realizar o seu trabalho, ele muitas vêzes compreende, pela primeira vez, quais são as
características dessa rêde, e porque ela tem problemas em acompanhar o seu trabalho. Em outras palavras, a
entrevista pode ser um
lO5 CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
forte instrumento de influência e de orientação, e o consultor de procedimentos deve considerar quando e como
utilizar-se dela tendo em vista a influência que deve exercer sôbre outros.
Resumindo, existem bàsicamente três tipos de coleta de informações: observação, entrevista e questionário. Devido
ao fato de qualquer um dos métodos constituir uma forma de intervenção nos procedimentos organizacionais, o
consultor deve escolher o método que fôr mais congruente com os valores subjacentes a c-r e com os objetivos
gerais do projeto de C-P. A forma pela qual êle coleta dados e os tipos de perguntas que êle faz, dá ao consultor
uma oportunidade para intervir de forma construtiva. No próximo capítulo está, mais pormenorizadamente, a
intervenção como um meio de explorar melhor as opções disponíveis ao consultor.
12
A INTERVENÇÁO
Como mostrei no capítulo sôbre coleta de dados, não se pode separar completamente os estágios de coleta de dados
e de intervenção. Ambos ocorrem simultaneamente: a forma como coletamos dados constitui uma intervenção, e o
tipo de intervenção que escolhemos vai revelar novos dados, derivados da reação à intervenção. Portanto, a separa-
ção dêsses dois processos é, bàsicamente, uma questão de ponto de vista ou quadro de referência. Neste capítulo,
focalizo as tentativas específicas para mudar os procedimentos da organização através de ações deliberadas pelo
consultor.
As intervenções que o consultor de procedimentos pode fazer não devem ser classificadas de maneira rígida, mas
uma ampla classificação pode ser sugerida:
1. Intervenções na determinação da agenda:
a) Questões que dirijam a atenção para assuntos interpessoais
b) Períodos de análise de procedimentos
c) Revisão da agenda e testes de procedimentos
d) Reuniões dedicadas aos procedimentos interpessoais
e) Informações conceituais sôbre tópicos de procedimentos interpessoais.
2. Feed-back de observações ou outros dados:
a) Feed-back para grupos durante a análise de procedimentos.
Ou durante o horário regular de trabalho

b) Feedback para indivíduos após as reuniões ou após a coleta de dados.
3. Treinamento ou aconselhamento aos indivíduos ou grupos
4. Sugestões quanto à estrutura:
a) Aplicadas aos membros do grupo
b) Aplicadas aos padrões de comunicação ou de interação
c) Aplicadas na designação do trabalho, distribuição da responsabilidade
e linhas (limites) de autoridade.
A lista está elaborada em têrmos de probabilidade de uso decrescente na intervenção individual. Em outras palavras,
o tipo de intervenção que estou inclinado a fazer pertence à agenda do grupo; o tipo pllra o qual estou menos
inclinado é uma sugestão estrutural. Soluções reais para os problemas administrativos não se encontram na lista
porque êles não eram considerados como intervenções válidas num modelo de C-P. Se eu me permito interessar por
um problema administrativo particular em vendas, marketing ou produção está modificando meu papel de consultor
de procedimentos para o de técnico especializado. Uma vez que me torno um técnico especializado, reconheço que
perdi a eficiência como consultor de procedimentos.
INTERVENÇÕES NA DETERMINAÇÃO DA AGENDA
o propósito básico dêsse tipo de intervenção é fazer com que o grupo se torne sensível a r:.eus próprios
procedimentos internos, e provocar nele algum interêsse na análise dêsses procedimentos. Nos estágios iniciais de
um projeto, eu freqüentemente me vejo sugerindo a um grupo que ele deve designar aproximadamente quinze
minutos ao fim da reunião para passar em revista a mesma. Eu posso sugerir algumas dimensões, tais como o
quanto êles se sentiram envolvidos, quão claras foram as comunicações, quão bem os recursos dos membros foram
utilizados, e assim por diante. Se o grupo se mostra disposto, posso pedir-lhe que preencha um formulário de reação
pós-reunião (ver pp. 42-43) e que tabule seus próprios dados para posterior discussão.
Se o grupo concorda com algum período de tempo para a análise de procedimentos, não importando quão curto seja
êsse período,
EDGAR H. SCHEIN 111
posteriormente eu posso estimular o interesse dêle, fazendo perguntas que concentrem a atenção do grupo em
problemas de procedimento, tais como os discutidos na Parte I dêste livro. Além disso, eu geralmente observo
acontecimentos particulares que foram importantes durante a reunião.
Por exemplo, num certo número de reuniões eu observei o presidente tomar decisões apressadamente e sem um
amplo comprometimento por parte do grupo àquelas decisões. Então, durante período de revisão de procedimentos,
minha pergunta pode ser: "Como se sentiram vocês todos a respeito da decisão tomada para o tópico X; como a
decisão foi tomada e como vocês se sentiram a respeito da maneira pela qual a decisão foi tomada?" Eu tenho de me
conter para não responder a pergunta com o meu próprio modo de pensar. Antes de mais nada, meu modo de pensar
pode ser irrelevante ou não típico; e, em segundo lugar, eu quero que o grupo aprenda a reunir seus próprios dados e
a tirar suas próprias conclusões. Se "prensado", respondo com minhas próprias observações ou com meu próprio
modo de pensar, mas geralmente prefiro devolver a pergunta ao grupo.
A partir das sessões de análise de procedimentos, freqüentemente são levantados dois outros problemas e que levam
a posteriores intervenções. Por vêzes o grupo descobre que êle tem uma grande variedade de insatisfações com a
maneira pela qual êle chega à sua agenda de trabalho e com a maneira pela qual êle esgota os seus itens. Nesse
ponto, eu me vejo sugerindo várias maneiras pelas quais o grupo pode avaliar o que incluir na agenda, quanto tempo
atribuir a cada item, como classificar os itens em têrmos de importância ou tipo de problema, e assim por diante.
O outro problema refere-se ao assunto dos próprios procedimentos interpessoais. Quanto mais interessado o grupo
se torna no seu trabalho, mais tempo êle dedica à discussão dêsse tópico, sobrando menos tempo para sua agenda
regular. A fim de lidar com êsse dilema, sugiro, muitas vêzes, que a análise dos procedimentos pode,ser feita a
fundo, dedicando-se, periodicamente, tôda uma reunião ou algum período de tempo determinado apenas para os
procedimentos grupais.
Tais reuniões são frequentemente realizadas fora do escritório, num motel ou outro lugar afastado, a fim de permitir
ao grupo uma dedicação verdadeira aos problemas do grupo. Todavia, não sugiro êsse tipo de reunião enquanto não
se estiver certo de que o grupo está emocionalmente preparado para lidar com uma dose maior de análise de
procedimentos.· Um dos erros mais comuns que observei nos esforços de colegas em ajudar as organizações, é uma
sugestão inicial para se fizer uma reunião, a fim de explorar "problemas de relacionamento" e "interpessoais". Tal
reunião não deve ser marcada·sem um
conhecimento inicial de que os membros a desejam e estão preparados para lidar, emocionalmente, com quaisquer
assuntos que possam surgir.
O último subtítulo na área das intervenções na determinação da agenda refere-se à apresentação de elementos
relevantes da teoria dos procedimentos individuais, grupais e administrativos. Não tenho um modelo determinado
do que oferecerei a um grupo ou quando o oferecerei, mas alguns exemplos podem tornar claro o uso desta
intervenção.
Na Apex Company, descobri que o tesoureiro fazia sempre com que os gerentes operacionais se sentissem pouco à
vontade, apresentando informações financeiras numa forma, não intencionalmente, ameaçadora. ~le queria ser útil e
sentia que todos necessitavam das informações que êle tinha a oferecer, mas isto muitas vêzes parecia uma acusação
feita aos outros gerentes: seus custos eram altos demais, seu contrôle de inventário havia degringolado, êle fôra
além do orçamento etc. Mais ainda, essas informações eram quase sempre reveladas pçla primeira vez na reunião,
de forma que o gerente em questão não dispunha de aviso prévio ou de uma oportunidade para verificar por que
motivo as coisas haviam saído da linha. O resultado era uma discussão infrutífera sôbre a validade dos dados, uma
defesa desordenada por parte do gerente e irritação do presidente porque os administradores não conseguiam ser
mais eficientes com relação ao tesoureiro.
Tendo observado a repetida ocorrência dêsse procedimento por várias semanas, decidi que a simples chamada de
atenção para o fato não iria realmente resolver o problema, porque todos pareciam estar operando com intenções
construtivas. O grupo necessitava era de uma forma alternativa. para pensar sôbre o uso das informações de contrôle
financeiro. Por êsse motivo escreveu um memorando (vide Apêndice) sôbre sistemas de controle e fi-lo circular
pelo grupo. Numa reunião posterior, quando surgiu a discussão do memorando, eu me senti em melhor posição para
fazer observações sôbre o grupo, já que uma alternativa clara havia sido apresentada. Achei que não poderia ter
apresentado oralmente essa teoria com bom êxito por causa da indignação que o assunto sempre gerava, e por serem
os membros do grupo indivíduos muito ativos que teriam gostado de discutir cada ponto em separado, tornando
difícil a comunicação da mensagem tôda.
No meu trabalho com o grupo da Apex, considerei o "memo. teórico" escrito um meio cômodo e eficiente de
comunicação. Com outros grupos achei que diferentes modelos eram mais eficientes. Por exemplo, se o grupo se
propõe a dispensar um meio dia para trabalhar em procedimentos de grupo, poderei inserir uns trinta minutos
EDGAR H. SCHEIN 113
no meio (ou no fim) da sessão para apresentar quaisquer elementos teóricos que eu considere relevantes.
Geralmente os tópicos não são selecionados enquanto eu não tiver observado os atritos particulares daquele grupo.
Tenho, portanto, de estar preparado para dar, de maneira breve, uma informação sôbre qualquer um dos vários pro-
blemas.
Um último método de informação teórica é mandar fazer cópias de artigos relevantes e colocá-los à disposição do
grupo em ocasiões selecionadas. Muitas vêzes venho a saber de bons artigos que 'versam teoricamente sôbre o
trabalho que o grupo está realizando. Se eu sugiro que a publicação circule pelo grupo, tento também persuadi-lo a
reservar algum tempo de sua agenda para uma discussão do artigo.
O critério básico para a escolha da informação teórica é que a teoria deve ter algo a ver com o que o grupo já
pressente ser um problema. Não é muito útil fornecer teoria "importante" se o grupo não dispuser de dados próprios
para estabelecer uma relação com a teoria. Por outro lado, uma vez que o grupo enfrentou um problema em seus
próprios procedimentos, fico sempre surpreendido ao ver como os membros encaram a teoria geral e aprendem-na
com facilidade.
As intervenções na determinação da agenda poderão causar ao leitor a impressão de serem um tipo fraco de
intervenção. Porém, é impressionante a frequência com que os grupos se vêem num impasse com relação a simples
problemas de determinação de agenda. De certa forma sua inabilidade em selecionar a agenda correta para suas reu-
niões, e sua inabilidade em discutir a agenda de maneira construtiva estão repletas de outras dificuldades que são
mais difíceis de serem apontadas. Se o grupo pode começar a trabalhar em sua agenda, as portas estão abertas para
outras discussões de procedimentos. Vou fornecer exemplos:
Na Apex Company participei por vários meses das reuniões semanais do comitê de executivos, as quais incluíam o
presidente e seus subordinados mais importantes. Percebi bem depressa que o grupo estável muito à vontade na
sua maneira de operar: as pessoas falavam quanto tinham vontade, os assuntos eram totalmente explorados, os
conflitos eram confrontados de maneira bastante aberta e os membros se sentiam à vontade para contribuir. esse tipo
de clima parecia construtivo, mas criava uma dificuldade grande para o grupo. Independentemente do número de
itens colocados na agenda, o grupo nunca era capaz de terminar o seu trabalho. A lista de itens atrasados aumentava
e a frustração dos membros do grupo se intensificava na proporção do trabalho em atraso. O grupo reagia tentando
trabalhar mais; programavam mais reuniões e conseguiam produzir mais em cada reunião, mas com pouco sucesso.
Tornavam-se mais freqüen-
tes as observações sôbre a ineficácia dos grupos, sôbre a quantidade demasiada de reuniões, e assim por diante.
Meu diagnóstico foi de que o grupo estava sobrecarregado. A 'agenda era muito grande, êles tentavam resolver itens
demais em quaisquer reuniões, e a agenda era uma mistura de assuntos operacionais e de política empresarial.
Dessa. forma, o grupo não reconhecia que êsses itens tinham de ser abordados em diferentes ocasiões. Sugeri que
eles pareciam estar sobrecarregados e deveriam discutir como 'desenvolver sua agenda para as reuniões. A sugestão
foi adotada após uma meia hora de conversa em que todos expressaram suas opiniões. Ficou, então, decidido, 'com
minha ajuda, que os itens da agenda seriam classificados em diversas categorias, e que algumas reuniões' seriam
dedicadas exclusivamente para assuntos operacionais enquanto outras reuniões tratariam, exclusivamente de
assuntos de política empresarial. As reuniões operacionais seriam mais severas, a fim de processar êsses itens com
eficiência, e as questões de política empresarial seriam tratadas com mais profundidade. ,
Umà vez que o grupo fêz esta separação e concluiu que podia funcionar diferentemente em diferentes reuniões"
decidiu reunir-se uma ,vez por mês durante todo um dia. Durante êsse dia abordariam uma ou duas questões mais
complicadas e as explorariam em profundidade. O grupo aceitou minha sugestão de ter essa discussão fora do
escritório, num ambiente mais agradável, menos inquieto.
Reformulando a agenda, o grupo conseguiu reestruturar todos os seus I padrões de, operações. Esta readaptação
também resultou numa redefinição do meu papel. O presidente decidiu que eu deveria diminuir' meus
comparecimentos às reuniões que tratavam de assuntos operacionais, mas deveria tomar uma posição mais ativa,
nas reuniões mensais que duravam um dia inteiro. ele reservaria tempo para a apresentação de qualquer material
teórico que eu quisesse expor, e para a' análise dos procedimentos das reuniões. Antes, êle relutara em despender
tempo no trabalho de procedimentos nos moldes das reuniões 'anteriores, mas agora estava á favor disso:
As reuniões que duravam todo um -dia mudaram dràsticamente o clima do grupo. Tornou-se mais fácil estabelecer
relações informais entre os membros, . durante os intervalos e as refeições. Devido à abundância de tempo,' as
pessoas sentiram que podiam realmente solucionar seus conflitos, ao invés de ,deixá-los pendentes. Tive a
impressão de que à medida que aumentava a intensidade do relacionamento, aumentava o grau de confiança dentro
do grupo. Os 'membros começaram a sentir-se mais à vontade para compartilhar ,Suas reações mais pessoais entre
si. Essa sensação de liberdade deixou todos mais à vontade, menos tensos e mais preparados a deixar cair as
barreiras
EDGAR H. SCHEIN 115
pessoais e fornecer informações mais precisas. Passou a haver menos ocasiões para situações de defensivas ou de
contenção de sentimentos.
Cerca de um ano depois, o grupo decidiu espontaneamente tentar produzir um feedback direto. Estávamos numa
das típicas reuniões mensais que duravam o dia todo. O presidente anunciou que êle gostaria que cada membro do
grupo dissesse aos demais o que êle considerava serem as fôrças e fraquezas dos diversos indivíduos. Pediu-me para
auxiliar na fixação das linhas gerais para essa discussão. Primeiro perguntei aos membros do grupo se eles, de fato,
queriam tentar êsse tipo de confrontação. A resposta foi sinceramente positiva, de forma que decidimos prosseguir.
As sugestões que fiz baseavam-se nas minhas observações anteriores sôbre os membros do grupo. Eu havia notado
que sempre que alguém fazia um comentário sôbre outra pessoa, a tendência era a obtenção de uma resposta de
volta e a fixação da discussão neste último comentário. Assim os feedbacks seguintes tendiam a ser. eliminados.
Para lidar com êsse problema sugeri que o grupo discutisse sôbre uma pessoa de cada vez, e que uma regra básica
fôsse estabelecida para que a pessoa em questão não fizesse comentários ou respondesse enquanto todos os
membros não tivessem tido uma chance de fornecer todos os seus feedbacks. Assim, ela seria forçada a continuar
ouvindo. A regra básica foi aceita e me foi dado o papel de exercer 'a monitoria do grupo, a fim de assegurar que o
procedimento estava sendo operado segundo a decisão do grupo.
Nas horas seguintes, o grupo empenhou-se numa análise muito pormenorizada e perscrutadora do estilo
administrativo e interpessoal de cada membro, incluindo o estilo do presidente. Incitei os membros a expor tanto os
pontos positivos quanto os negativos que êles viam na outra pessoa. Também desempenhei um papel·chave,
forçando os membros' a fazerem seus comentários de maneira específica e concreta. Pedia exemplos, insistia nos
esclarecimentos, e, em geral, fazia o tipo de pergunta que eu achava estar ocorrendo na mente do ouvinte, enquanto
êle tentava entender o feedback. Acrescentava, também,. meu próprio feedback nos pontos que eu havia observado
no comportamento daquele membro. No começo não foi fácil para o grupo dar ou receber feedback, mas à medida
que o dia passava o grupo tornava-se mais eficiente.
O exercício todo de confrontação foi considerado um grande sucesso, . tanto na época quanto alguns meses depois.
Tornou as relações mais profundas, expôs alguns problemas crônicos nos quais agora poder-se-ia trabalhar, e deu a
cada membro elementos suficientes para pensar sôbre seu próprio desenvolvimento. Deve-se notar que o grupo
tomou essa decisão espontaneamente, após muitos meses
de reuniões organizadas para a discussão de tópicos de trabalho. Não estou muito certo de que êles teriam lidado
com o feedback de forma eficiente se tivessem se apressado, tentando êsse método mais cedo, se bem que eu tivesse
sentido a necessidade dêsse tipo de reunião algum tempo antes de o grupo ter tomado a iniciativa.
No caso da Apex, minha intervenção tendeu a ajudar o grupo a passar de reuniões caóticas para um modelo
diferenciado e organizado. No fim, o grupo dedicava mais tempo às reuniões do que antes, mas. Não se importava
muito com isso, porque as reuniões eram mais produtivas. Aprendeu também a gerir sua própria agenda e a dirigir
seus próprios procedimentos.
Na Boyd Company uma situação semelhante estava ocorrendo, porém a direção do aprendizado foi diferente.
Descobri que o grupo básico da Boyd sufocava a si mesmo com formalidades e trivialidades. As agendas eram
longas e cheias de pormenores, as reuniões altamente formais e os membros estavam encarregados de informar ao
grupo sôbre diversos assuntos operacionais através de um relatório mensal, cuidadosamente planejado. Se alguém
quisesse fazer algum comentário sôbre o relatório, lembrava-no bem depressa que êle sabia menos sôbre o tópico
que o relator. Como consequência, a maior parte da conversa durante as reuniões variava entre exposição de
relatório, ataque ou defesa. Havia muito pouca resolução de problemas feita de maneira aberta. A maioria dos
membros parecia (e agia) passiva e entediadamente. Quando entrevistados, confirmavam sentir-se assim durante as
reuniões; todavia, o que era surpreendente, êles tendiam a defender as reuniões como uma coisa necessária.
Minha opinião era de que os membros estavam presos em suas próprias tradições. Êles sempre se reuniram dessa
maneira; entre: tanto, achavam que tédio e falta de envolvimento eram os sentimentos subjetivos "normais" para os
participantes de uma reunião. Aqueles que se sentiam um pouco mais frustrados e rebeldes não sabiam que métodos
aplicar para conseguir reuniões mais vibrantes e mais produtivas. Por isso, havia sentimentos difundidos de apatia,
resignação e frustração.
Tentei uma porção de intervenções por um período de vários meses, a maioria, na minha opinião, sem resultado.
Primeiro, pedi ao grupo que revisse sua agenda e expusesse suas opiniões sôbre ela. Alguns membros revelaram
sentimentos de frustração, mas ainda defendiam zelosamente o modelo tradicional de agenda como necessário.
Segundo, tentei ajudar o grupo a diferenciar as decisões de política empresarial das decisões operacionais. Parecia-
me, cada .vez que êles tentavam discutir política empresarial, que os problemas operacionais intervinham e
9cupavam uma grande parte do tempo. Também
EDGAR H. SCHEIN 117
achei que o grupo tendia a ter um conceito um tanto quanto limitado sôbre política empresarial. O grupo concordou
comigo verbalmente, mas não mudou sua forma de operar de modo algum. Terceiro, tentei enfrentar, diretamente, a
apatia e a frustração que observara nos membros. O grupo aceitou meu desafio como "bons meninos", defendeu-se
um pouco, disse-me que eu tinha ajudado muito e depois voltou às discussões à moda antiga.
Uma brecha parcial abriu-se-me alguns meses mais tarde. O presidente da companhia havia, nesse meio tempo,
assistido a sessões de um laboratório de treinamento da sensitividade e retornara com um entusiasmo bem maior por
trabalhos de procedimentos grupais. Ele chegou à conclusão de que o grupo poderia ser mais produtivo e
reconheceu a necessidade de chegar a essa meta. Concordamos em dedicar algum tempo à discussão de como
deveria ser a agenda do grupo e o modêlo das reuniões. Nesse ínterim, aconteceu outra coisa: a companhia havia se
reorganizado, colocando a responsabilidade de muitos dos problemas operacionais do dia-a-dia nos ombros de al-
guns indivíduos que ocupavam cargos-chave. A fim de permitir que a organização funcionasse, decidiu-se não
dedicar muito tempo aos relatórios e à orientação dos trabalhos dos membros.
Quando o grupo se reuniu para discutir seu próprio futuro, um pouco da mesma depressão que eu observara
anteriormente continuava evidente. Depois de. cerca de vinte minutos de discussão genérica, eu disse, num tom algo
exasperado, que jamais tinha visto o grupo se divertir. O que teríamos de fazer para que as pessoas quisessem vir às
reuniões por acharem-na divertida? O comentário procurou risadas, como se alguma· reprêsa interna houvesse
rebentado. O grupo estava realmente trabalhando na suposição de que o trabalho não podia ser divertido, e, em
silêncio, engolia um remédio desagradável. .
Uma vez que o assunto foi trazido à tona, os membros concordaram que as reuniões poderiam ser mais divertidas.
Na discussão seguinte, os membros fizeram diversas exigências básicas para melhorá-las; um clima de maior
aceitação no grupo, que permitiria aos membros partilhar suas idéias, planos e problemas uns com os outros, sem
sentir que iam sofrer ataques; mais concentração na participação das informações e problemas, e menos
concentração ao se tentar tomar decisões no grupo; e mais eficiência no uso do tempo do grupo através de um
melhor contrôle da agenda. .
O grupo demorou uma hora ou mais discutindo como pode da operar no futuro, e, o que foi mais importante,
concordou com uma sessão de análise de procedimentos no final de cada reunião, a fim de verificar se os objetivos
haviam sido alcançados. Decidiu-se que um
membro do grupo deveria ser o registrador dos procedimentos e deveria fornecer feedback ao grupo no final da
sessão. Essa decisão foi especialmente boa, uma vez que os membros necessitavam de prática na observação dos
procedimentos grupais. Pouco tempo depois, minha participação nas reuniões diminuiu devido a outros encargos,
mas recentemente tive uma oportunidade de discutir os progressos do grupo com o presidente, e êle acha que as
reuniões melhoraram, que o ambiente está mais cordial e que a função de observador de procedimentos tem sido
muito útil ao grupo, no sentido de aconselhar quanto ao seu próprio funcionamento.
Êsse caso ilustrou-me o tipo de intervenção por tentativa-e-êrro. Eu não podia, na verdade, predizer qual dos meus
vários esforços para aliviar o grupo ia dar resultado. Na realidade, ·se não tivesse havido mudanças inter-
relacionadas, como a reorganização da companhia e a experiência de treinamento do presidente, talvez nenhum dos
meus esforços teria dado certo. O simples fato de ajudar o grupo a identificar seus procedimentos não produz,
automàticamente, mudanças nesses procedimentos, mesmo quando o grupo está bastante frustrado e tem
consciência da necessidade de uma mudança.
FEED-BACK DE OBSERVAÇÕES OU DE OUTROS DADOS
a) Feedback fornecido 'aos Grupos. Bàsicamente, existem dois tipos de circunstâncias que exigem êsse tipo de
intervenção. O Caso I é a situação em que um grupo concorda em fazer uma reunião na qual são discutidos os
procedimentos interpessoais, e concorda ainda que o consultor observe os membros do grupo quanto às suas reações
e aos· seus sentimentos pessoais. O feed-back dos resultados dessa observação funciona como a agenda da reunião.
O Caso 2 ocorre quando o grupo já aprendeu a discutir os procedimentos interpessoais e passa a sentir uma
necessidade de suprir essa discussão com tipos mais pessoais de feed-back. A reunião descrita anteriormente (pri-
meiro caso) é um bom exemplo dêste último tipo de situação.
Deve-se notar que em ambos os tipos de situações deve existir disposição para permitir uma intervenção ativa ou
um consenso de que o feed-back dos resultados das observações é uma atividade legítima que vale a pena
empreender. Não há nada de mais tentador para o consultor de procedimentos do que lançar suas próprias
observações no momento em que êle consegue coletar algumas informações sôbre um assunto interessante.
Todavia, quando se supõe que o consultor deve permanecer em conformidade com o modêlo de C-P, êle deve
resistir à tentação, para não deixar o grupo imediatamente na defen-
EDGAR H. SCHEIN 119
siva, ou para não destruir sua própria posição, ao dizer algo que possa não ter sentido (ou ser desagradável) para os
membros do grupo. Não se trata de saber se a observação é válida ou não. O problema reside no fato de o grupo ser
ou não capaz, e estar ou não preparado para compreender e aprender através da observação. Essa aptidão e essa
disposição devem surgir antes que o feed-back se revele útil.
O uso do primeiro tipo de intervenção - relato dos dados coletados dos indivíduos - é uma maneira muito útil de dar
ao grupo uma orientação naqueles que podem ser seus problemas de procedimentos. O caso da Fairview Company,
anteriormente citado, ilustra o uso dêsse "ardil" como uma forma de iniciar uma discussão. Depois que os membros
do grupo me indicaram, por escrito quais eram, na opinião dêles, os maiores problemas organizacionais, foi-me
possível formular um agenda para o grupo, que maximizou a probabilidade de que os problemas a serem
enfrentados eram de real importância para os membros. Na primeira reunião do grupo apresentei as principais
categorias de assuntos que as cartas haviam revelado, e tentei ilustrar cada problema citando frases de uma OU mais
cartas. O grupo recebeu assim feed-back, mas a identidade da fonte de informação. foi mantida em segrêdo.
Notei durante os três dias de discussão que, à medida que os membros se sentiam mais à vontade uns com os outros,
aumentava sua capacidade de expor as próprias opiniões e de se identificar abertamente com os diversos assuntos,
cada vez menos êles se apoiavam em mim como uma fonte de informações. Se' os executivos sen;ors tivessem
reagido de forma punitiva a qualquer um dos problemas apontados, sem dúvida o grupo teria evitado falar sôbre
êles e a revelação de sentimentos pessoais teria sido muito menor. Por sorte, o pessoal sênior era receptivo, disposto
a ouvir os problemas e capaz de trabalhar sôbre êles de forma construtiva.
Numa das divisões da Apex Company procedi de forma diferente.
Depois de conhecer o grupo da alta administração através de uma série de reuniões de grupo, sugeri que seria útil
entrevistar e fornecer feed-back. ao nível logo abaixo do vice-presidente. Houve uma certa preocupação por parte
do grupo de executivos sênior quanto a um problema de ordem moral que podia ocorrer nesse nível., Inicialmente,
pediram-me apenas para fazer entrevistas e relatar os resultados ao grupo principal. Recusei êsse tipo de abordagem
por razões que já mencionei: a coleta de informações que devem ser transmitidas a um grupo de nível mais alto
viola as hipóteses de C-P, porque não envolve as fontes das informações na análise de seus, próprios procedimentos.
Sugeri, ao invés disso, que eu conduzisse a entrevista obedecendo ao critério
de que tôdas as minhas conclusões seriam primeiramente relatadas ao grupo entrevistado. Eu apenas relataria à alta
administração os itens que o grupo achasse que deveriam ser relatados. l O grupo iria primeiro selecionar os itens, e
depois decidir o que êle poderia manejar sozinho e o que deveria ser relatado acima de sua linha da autoridade, já
que êles estavam sob contrôle administrativo superior. O valor real do feed-back deveria aumentar para o grupo que
inicialmente fornecia os dados; o grupo deveria envolver-se ao examinar os problemas que havia apresentado, e
considerar o que êle mesmo poderia fazer por si próprio.
A alta administração concordou com o procedimento acima mencionado. Um vice-presidente enviou um

memorando para todos os membros envolvidos no programa de entrevistas, informando-os do procedimento, sua
confiança nêle e a esperança de que todos participassem. Prossegui, depois, com entrevistas individuais. Nesse en-
contro inicial expliquei novamente a origem da idéia, assegurei ao entrevistado que suas respostas individuais
seriam totalmente confidenciais', disse-lhe que ia resumir as informações por departamentos, e também que êle
veria e discutiria o relatório do grupo antes que qualquer feedback fosse enviado ao seu chefe ou à administração
superior.
Na entrevista pedi a cada pessoa que descrevesse o seu trabalho, apontasse o que considerava os principais prós e
contras nesse trabalho, descrevesse que relações possuíam com outros grupos, e como reagia diante de uma série de
fatôres específicos de trabalho, tais como desafio, autonomia, supervisão, facilidades, salários e benefícios, e assim
por diante. Mais tarde, resumi as entrevistas num relatório, no qual tentei salientar o que eu considerava como sendo
áreas de problemas comuns.
Todos os entrevistados foram, então, convidados para uma reunião de grupo, na qual apresentei os resumos e
expliquei que o propósito da reunião era examinar os dados, eliminando ou desenvolvendo o necessário, e
determinar quais áreas que apresentavam dificuldades poderiam ser tratadas pelo próprio grupo. Depois passamos
em revista o resumo, item por item, permitindo tanta discussão quanto cada item exigia.
A maior utilidade da reunião do grupo foi expor os entrevistados, de forma sistemática, aos problemas interpessoais
e de grupo. Para muitos, o que êles consideravam meras queixas pessoais revelou-se como problemas
organizacionais pelos quais êles poderiam fazer algo.
___________
1) Êsse procedimento foi-me primeiramente apresentado, como método, pelo Sr. Richard Beckhard.
EDGAR H. SCHEIN 121
A atitude "Vamos deixar a alta administração resolver todos os nossos problemas" começou a ser substituída pelo
ponto de vista que diferenciava entre problemas internos do grupo, problemas intergrupais e problemas de
responsabilidade da alta administração. Os entrevistados não só passaram a compreender melhor a psicologia
organizacional, como também reagiram positivamente ao envolvimento no próprio processo de coleta de dados. Isto
simbolizava um interesse deles pela alta administração e uma preocupação em resolver os problemas da
organização. Reações como essas são típicas de outros grupos, com os quais tentei a mesma abordagem.
Continuando com a reunião do grupo, o sumário revisado foi então entregue à alta administração, em alguns casos
individualmente, em outros, em grupo. Prefiro dá-lo primeiro individualmente, para ter a oportunidade de explicar
todos os pontos, e depois prosseguir com uma discussão em grupo sôbre as implicações das informações obtidas nas
entrevistas. Nos casos em que o supervisor direto do grupo participa, tenho complementado frequentemente o
relatório do grupo com um relatório individual, que ,contém todos os comentários feitos pelos entrevistados
referentes às forças e fraquezas do estilo administrativo do supervisor. Êsses itens do feed-back apontados
mostraram-se geralmente de grande valia para o administrador, mas devem ser fornecidos apenas se o administrador
pedir inicialmente êsse tipo de feedback.
Ao fornecer feedback, tanto individual quanto de grupo, meu papel é o de assegurar a compreensão das informações
e de estimular sua aceitação, de modo que se possa tomar de forma eficiente, algum tipo de medida corretiva. Uma
vez que se criou a expectativa de que a alta administração fará algo, existe o grande risco de abaixar o moral se o
relatório fôr apenas lido, sem que se faça qualquer coisa a seu respeito. Incidentalmente, é tarefa do consultor de
procedimentos assegurar que a alta administração se comprometa de início, e que os funcionários de alto nível
entendam que quando terminarem as entrevistas, as ações serão exigidas. Se a administração apenas deseja
informações (sem pretender fazer algo com elas), o consultor de procedimentos não deve, em primeiro lugar,
realizar as entrevistas. É muito grande o perigo de que a administração não gostará do que for dito e suprimirá todo
o esforço; isto só conduzirá a uma deterioração do moral.
Os resultados das entrevistas (ou questionários) não têm necessàriamente, de ir além do grupo interessado nêles.
Uma das coisas mais simples e úteis que' um grupo pode fazer para melhorar seu próprio funcionamento é fazer
com que o consultor entreviste os membros individualmente e relate o resumo dos sentimentos de cada membro ao
grupo como um todo. É uma forma de expor dados delicados sem
arriscar a pessoa de qualquer membro, ou fazê-la sentir que as informações tomadas dela são prejudiciais ou que a
análise de tais informações resultará em conclusões demasiadamente críticas de seu desempenho.
b) Feed-back para indivíduos. Essa é uma intervenção apropriada quando 1) algumas informações são obtidas sôbre
o indivíduo (através de entrevista ou observação direta); e 2) o indivíduo se mostra dis. posto a receber o feed-back.
No caso de um certo número de subordinados entrevistados, alguns dos seus comentários vão tratar de suas reações
quanto ao comportamento de seu chefe. Se o· chefe concorda previamente em ouvir as reações dos outros, é
conveniente que o consultor lhe apresente os comentários e ajude-o a interpretá-los. Se o consultor observou o chefe
nas reuniões, então êle pode. Ajuntar seu próprio feed-back e tentar estabelecer alguma relação entre a sua
percepção e a dos subordinados. Algumas vêzes, os subordinados não fazem comentários, apenas o consultor os faz.
Se o consultor acha que o administrador está interessado e demonstra boa-vontade em escutar e aprender, é bastante
conveniente que êle apresente suas observações.
Para que o feed-back seja eficiente, o consultor deve saber fazer as perguntas certas,· observar os comportamentos
relevantes e dar o feed-back de forma a facilitar o aprendizado do receptor. O comportamento questionado ou
observado deve ser relevante para o desempenho das tarefas do grupo e para as metas do projeto total de
consultoria. A maneira pela qual se fornece feed-back deve procurar atingir as áreas inconscientes ou as áreas de
defesa do receptor. O feed-back deve ser concreto, descritivo, passível de verificação, oportuno e específico. O
consultor deve estar preparado para as reações de defesa ou para a aceitação verbal demasiadamente fácil, as quais
implicam numa recusa do feed-back. ~le deve saber como conceder informações potencialmente ameaçadoras sem
rebaixar o receptor. Quando me recordo das 'minhas yárias .experiências em consultoria verifico que, sem dúvida,
as que deram -pior resultado foram aquelas onde eu apresentei "fatos" sem me preocupar com os sentimentos do
receptor. O que aconteceu foi que os fatos foram recusados, e eu fui polida mas firmemente convidado á encerrar o
trabalho.
Diversos casos podem ilustrar o fornecimento de feed-back individual. Na Apex Company avistei-me com cada um
dos vice-presidentes cujos grupos haviam sido entrevistados e dei-lhes uma lista de comentários que tinham sido
feitos sôbre seus respectivos estilos administrativos. Eu conhecia bem cada um dêles e senti que estariam aptos a
aceitar os tipos de comentários feitos. Em cada caso, estabe-
EDGAR. H. SCHEIN 123
lecemos pejo menos uma sessão de uma hora, de forma a podermos falar, minuciosamente, sôbre quaisquer itens
que não estavam claros e/ou pareciam ameaçadores.
Em geral, essas discussões se transformam em sessões de aconselhamento para ajudar os indivíduos a superar
alguns dos efeitos negativos implícitos nos dados de feed-back. Já que eu sabia que iria ter sessões como essas,
encorajei cada entrevistado a falar demoradamente sôbre o estilo de seu chefe, e o que êle apreciava ou não nêle.
Nos casos em que o chefe era um administrador eficiente, percebi nos subordinados uma tendência em fazer apenas
algumas vagas generalizações que eu sabia serem inúteis como feed-back proveitoso. Indagando sôbre incidentes
específicos, era possível identificar exatamente o que o chefe fazia e o que agradava ou desagradava aos
subordinados.
Na Delta Company, fui convidado pelo gerente de divisão para observar e fazer comentários sôbre as .reuniões
periódicas do staff Além disso, eu tinha discussões periódicas com o gerente e fui instado a fazer comentários sôbre
quaisquer aspectos de seu comportamento que eu tivesse observado. Êle formulou 'objetivos bastante especÍ=. ficos
para suas reuniões e estava interessado' em que medida êsses objetivos estavam sendo alcançados por êle no seu
papel de presidente. Êle pedia feed-back dos membros do grupo no final das reuniões, mas também queria saber
quais eram as minhas observações.
Nos debates que eu orientei para a Central Chemical Company concentrei-me primeiramente no co-treinador, o
membro da companhia que trabalhava comigo mas queria aprender a dirigir sozinho debates como êsses. Depois de
cada sessão, eu lhe fornecia feed-back sôbre sua participação nela, e, incidentalmente, solicitava o seu feed-back
sôbre a minha participação. À medida que fomos aprendendo a retribuir nossas observações, o processo de feed-
back tornou-se mais significativo para ambos.
Como regra, não hesito em pedir aos membros da organização do cliente para fornecer feed-back sôbre minha
própria atuação como consultor. Apesar de, geralmente, haver relutância em fazer isto no comêço do
relacionamento, acabo vendo que, à medida que vamos aos conhecendo, êles vão ficando mais à vontade para dizer-
me onde fui eficiente ou ineficiente com êles ou com outros. A capacidade de fornecer feedback ao consultor numa
reunião a dois é, evidentemente, uma técnica importante que deve se transformar numa capacidade de franqueza e
incisão com os outros em posições de autoridade. A habilidade em fornecer-me feed-back é também um indício
importante para avaliar até que ponto o problema inicial. de dependência do consultor foi resolvido.
TREINANDO OU ACONSELHANDO
O ato de fornecer feed-back tanto para indivíduos quanto para grupos quase que invariàvelmente conduz a sessões
de treinamento ou de aconselhamento. O administrador pode ficar sabendo que, de alguma forma, está deixando de
ouvir certos membros do grupo; que êle não sabe reconhecer um bom desempenho; ou que êle é demasiadamente
inacessível quando um subordinado necessita de ajuda. Assim, sua pergunta seguinte vai ser "Como posso
modificar meu comportamento a fim de obter melhores resultados?". Da mesma forma, um grupo pode vir a saber
que seus membros consideram as reuniões como "chatas" ou infrutíferas; inevitàlvemente, os membro$ vão
perguntar-se: "Como podemos tornar nossas reuniões mais interessantes e produtivas?".
O consultor deve ter em mente um cuidado duplo antes de responder às questões acima:
1. Não responder enquanto não estiver certo de que o grupo (ou o indivíduo) realmente compreendeu o feed-back e
foi capaz de relacioná-lo com um comportamento concreto;
2. Não responder enquanto não estiver· certo de que o membro do grupo (ou administrador) não deu início a um
processo ativo de tentativa de solucionar o problema por si próprio.
Se o consultor não está seguro do ponto 1 deve continuar fazendo perguntas tais como: "O que significa êsse
comentário para você? Como você Q encara?", "Pode você pensar em algo que você faça e que poderia dar às
pessoas aquela impressão?". Ou "O que você acha que a pessoa que fêz êsse comentário queria lhe comunicar?".
Se o consultor não está seguro do ponto 2, êle pode fazer as perguntas: "Você vê alguma coisa no seu
comportamento que você pode mudar?", "O que você pode modificar para criar uma reação diferente?" ou "Voçê
quer mesmo mudar seu comportamento?".
Se o consultor obtiver respostas como "Estou pagando ao senhor para o senhor me aconselhar", deve rever o tipo de
relacionamento e o desejo daquele que recebe o feed-back de trabalhar na área do problema. Se o feed-back foi
sinceramente procurado e entendido, é muito provável que o receptor tenha idéias e as vá comunicar ao consultor. O
papel do consultor transforma-se, então, no de ajuntar alternativas às já mencionadas pelo cliente, e ajudar o cliente
a analisar os custos e os benefícios das diversas alternativas que foram mencionadas.
EDGAR H. SCHEIN 125
Não desejo, neste pequeno volume, aprofundar-me na teoria e na prática de como aconselhar; mas desejo enfatizar a
congruência básica entre as teorias de como aconselhar e a teoria da consultoria de procedimentos que tento
apresentar aqui. “Em ambos os casos é essencial ajudar o cliente a melhorar sua habilidade em observar e analisar
as informações sobre êle mesmo, ajudá-lo a aceitar” a retirar elementos úteis do feed-back, e auxiliá-lo a tornar-se
um participante ativo junto com o conselheiro/consultor na identificação e resolução de seus próprios problemas.
Em tôdas as companhias em que trabalhei, surgiram múltiplas oportunidades para treinar e aconselhar indivíduos ou
grupos. Parece não haver nenhuma regra particular para determinar a melhor ocasião em que tais sessões devem. ser
levadas a efeito. Pelo contrário, tive· de estar preparado a sentar-me com o pessoal na hora em que êles estavam
prontos para examinar alguns de seus próprios comportamentos e considerar alternativas. A maior diferença para
mim entre ser apenas um consultor e ser um consultor de procedimentos tem sido o fato de que minha coleta de
dados tem-"me fornecjdo informações" e perspectivas que um consultor não possui. Geralmente, observo o meu
cliente em ação, e ouço o que outras pessoas falam a seu respeito. Êsse conhecimento adicional, quando inserido
nas sessões de aconselhamento, enriquece a escolha de alternativas que" podem ser levadas em consideração, e
possibilita uma abertura de muitas áreas de problemas a serem discutidos de forma mais concreta.
Por exemplo, passei algumas horas com um administrador que via a si próprio como uma fôrça muito progressista
dentre de uma organização um tanto quanto conservadora. Minhas observações, além do que os outros diziam sôbre
êle, apontaram que êle era um pouco conservador na sua conduta. Suas idéias eram progressistas, mas sua conduta
real tendia a desacreditá-las perante os outros. Nossas sessões individuais eram mais" produtivas quando podíamos
comparar a imagem que êle fazia de si mesmo com aquilo que os outros diziam e com o que eu observei. Quando o
administrador pôde ver seu conservadorismo em ação, chegou à conclusão que êle próprio destruía algumas de suas
idéias progressistas. Essa conclusão o levou a algumas mudanças marcantes no seu comportamento e a um aumento
de sua eficiência.
Há uma grande semelhança entre as intervenções que atraem a atenção do grupo para certos tipos de problemas de
procedimentos, e entre o que eu decidi chamar de intervenções do tipo aconselhar (ou treinar). Uma das
oportunidades mais comuns de aconselhar ou treinar, é intervir quando um acontecimento particular tenha ocorrido,
e peculiar "a algum problema que o grupo está tentando re~
solver. Nessas ocasiões, o consultor pode ser mais eficiente se apontar o que acabou de ocorrer e se convidar o
grupo a examinar as conseqüências. Está, assim, fornecendo feed-back num momento oportuno, a fim de ajudar o
grupo a se tornar mais eficiente.
Vejamos alguns exemplos. Nas reuniões do comitê de executivos de uma companhia, notei que o grupo parecia ter
pouca confiança num de seus membros, o gerente de marketing. Essa falta de confiança era patenteada na forma
como os outros o ignoravam, discutiam com êle e faziam sua "caveira" fora das reuniões. A cada vez que êsse
homem tentava explicar alguma de suas ações, decisões ou planos nas reuniões, um dos membros mais agressivos o
interrompia, respondia em seu lugar ou fazia considerações sôbre o que êle achava que o gerente de marketing tinha
dito. O grupo parecia querer que êsse indivíduo fôsse fraco e passivo, e confirmava seu desejo impedindo-o de ser
algo diferente. Decidi intervir no ponto em que êsse comportamento fôsse mais visível (i.e., logo depois de o
gerente de marketing ter sido interrompido ou ignorado num assunto) e dizer ao grupo que observei o fato
repetidamente. Quando fiz isto, o grupo mostrou algum interesse em saber se o gerente de marketing realmente
sentia pôsto de lado. Êle exprimiu uns sentimentos um tanto quanto fortes, confirmando minhas observações. Uma
vez que êsses sentimentos ficaram conhecidos dos outros membros, êles começaram a ouvi-lo com mais atenção.
Quando começaram a prestar mais atenção nêle, descobriram que êle tinha contribuições valiosas a fazer, uma
porção de coisas com que contribuir e não era nada "fraco" e "avoado" como êles achavam. Então, os lembrou do
grupo passaram a confiar mais em suas decisões e se sentiram mais dispostos, e à vontade para delegar-lhe
autoridade.
Num outro grupo, a dificuldade referia-se à maneira pela qual o chefe do grupo agia com relação aos membros. O
chefe queria que os membros fôssem fortes, autoconfiantes, e que tomassem decisões com segurança. Êle fazia esta
afirmação explicitamente e seu· comportamento deixava o fato .implícito. Observei em repetidas ocasiões que se
algum membro do grupo demonstrasse algum tipo de fraqueza (não sabendo o que queria, apresentando planos não
muito claros, sendo incapaz de responder a uma pergunta critica de outro membro), o chefe do grupo ficava muito
irritado e chamava-lhe a atenção minutos a fio. Quanto mais o cabeça do grupo fazia pressão, mais silenciosa,
embaraçada e insegura tornava-se a pessoa em questão. (Ao falar com essa’) pessoas mais tarde, vim a saber que o
único sentimento que elas atribuíam ao chefe do grupo era fúria cega, e isto as tornava tão defensivas que elas nem
pod;iam entender ó que êle realmente queria delas. Nesse caso, tentei interromper o procedimento a meio
EDGAR H. SCHEIN 127
caminho e coletar os sentimentos tanto da pessoa' repreendida quanto dos demais membros do grupo. Além disso,
forneci feed-back direto ao chefe do grupo, tanto na reunião, quanto em particular, com relação ao impacto que seu
comportamento estava provocando em mim. Isto o levou a uma análise do comportamento e a um desvio gradual na
forma de comunicação: de raiva para desapontamento. -O que possibilitou ao grupo familiarizar-se com o problema
que o estava realmente atormentando.
SUGESTÕES SÔBRE A ESTRUTURA
Como indiquei no começo do capítulo, êsse tipo de intervenção é muito raro, principalmente por violar alguns dos
pressupostos básicos do modêlo de consultoria de procedimentos. O consultor raramente se encontra numa posição
de sugerir como dividir o trabalho, ou como alterar os padrões de comunicação, ou como organizar os comitês. O
máximo que êle pode fazer é ajudar o administrador a avaliar as conseqüências de diferentes alternativa,>, ou
sugerir alternativas que ainda não foram levadas em consideração.
Por exemplo, numa companhia que recentemente passou de uma estrutura de organizacional funcional para uma
estrutura baseada em linhas de produtos, notei que a comunicação entre as áreas funcionais (por ex.; de marketing e
engenharia) havia sido reduzida de forma violenta. Minha intervenção foi delineada de forma a atrair a atenção para
o fato de que qualquer tipo de organização possui pontos fortes e fracos. Daí, a necessidade de o administrador fazer
um esforço para criar estruturas informais, a fim de compensar a fraqueza provocada pela estrutura formal. Nesse
caso, a companhia finalmente decidiu adotar a estrutura de comitês que reuniu regularmente os especialistas
funcionais e assim reduziu o gap de comunicação que havia resultado da reorganização.
O consultor deve deixar bem claro que êle não está propondo nenhuma solução particular como sendo a melhor.
Não importando quão frustrador possa ser para o cliente, o consultor de procedimentos deve trabalhar para criar
uma situação em que é ampliada a habilidade do cliente de gerar suas próprias soluções. O consultor deseja
melhorar a habilidade de resolver problemas, e não resolver um problema específico.
Mas em minha experiência houve apenas um tipo de exceção à "regra", o mencionado acima. Se o cliente deseja
elaborar algumas reuniões especificamente para trabalhar com problemas organizacionais ou interpessoais, ou
deseja planejar um método de coleta de
dados, então o consultor realmente possui alguma experiência relevante 'que êle deve apresentar. Por experiência
êle conhece, melhor que o cliente, os prós e os contras de utilizar métodos de entrevistas ou questionários; êle sabe
melhor que perguntas fazer, como organizar os dados e reuniões defeed-back; êle conhece melhor a seqüência
correta dos acontecimentos que conduzem a uma boa discussão de procedimentos interpessoais num comitê. Em
tais assuntos, portanto, sou bastante direto e positivo ao sugerir procedimentos, quem deve ser envolvido nêles, o
que se deve dizer a quem e como lidar com o projeto todo.
Por exemplo, lembremo-nos do fato de o presidente da Apex Company ter decidido, numa das reuniões de dia
inteiro, fornecer feed-back a todos os membros. Êle pediu se que sugerisse um procedimento para isso. Nesse caso,
não relutei nem um pouco em sugerir, com toda forca e lógica de que era capaz, um procedimento particular que eu
julgava que ia funcionar bem. Da mesma forma, quando se propôs a entrevistar todos os membros de um
departamento, sugeri exatamente quais deveriam ser os procedimentos; expliquei que todos os membros deveriam
ser informados pelo chefe do departamento de que uma reunião de grupo para o fornecimento defeed-back iria ser
realizada, e assim por diante. Não hesito, nem um pouco, em recusar a elaboração de um ele tudo baseado em
questionário se o considerar inapropriado, ou a programação de uma reunião sôbre procedimentos interpessoais se
achar que o grupo não está pronto para isso.
Concluindo, o consultor de procedimentos não deve se recusar a partilhar sua experiência relacionada ao processo
de aprendizagem em si; porém, êJe deve tomar muito cuidado para não se deixar confundir entre um Perito em
como ajudar a organização a aprender e um perito nos problemas reais de administração, os quais a organização está
tentando resolver. A mesma lógica deve ser aplicada na avaliação de indivíduos: em circunstância alguma avalio a
habilidade 'de um indivíduo para lidar ou resolver problemas relacionados ao trabalho; mas avalio a aptidão de um
indivíduo em participar de um estudo de relacionamento de seu grupo, ou de uma reunião de fornecimento de feed-
back. Se eu sinto que sua presença pode destruir outros objetivos que a organização está tentando alcançar, procuro
uma solução para contornar êsse indivíduo. Frequentemente, êsses são julgamentos difíceis de se fazer, mas o
consultor de procedimentos não pode evitá-los se êle define como seu objetivo básico a saúde completa da
organização. Todavia, êle deve sempre procurar ser justo tanto com o indivíduo como com a organização. Se
nenhuma
EDGAR H. SCHEIN 129
atitude pode ser tomada sem que um dêles sofra, então o projeto deve ser adiado.
Posso fornecer dois outros exemplos de intervenções na estrutura. Na companhia G, à qual não me referi
anteriormente, trabalhei por algum tempo com um membro do grupo de desenvolvimento administrativo da
emprêsa. Eu havia anteriormente atuado como conselheiro e elemento de apoio em vários programas desenvolvidos
pelo grupo. A empresa não possuía grandes aspirações com relação ao desenvolvimento organizacional, se bem que
houvesse um interêsse crescente nesse tipo de atividade. Certa vez, no ano passado, o gerente a que me referi acima
foi solicitado a considerar um programa de treinamento para todos os postos-chave em marketing, nas várias
divisões da companhia. Fui chamado para ajudar na formulação dêsse programa e para funcionar: com um dos
membros do staf! Minhas responsabilidades incluíam o recrutamento de outro elemento para fazer parte do staff,
ajudar os membros da administração a formular seus objetivos e necessidades no programa, e depois ajudar a
planejar o programa efetivo. Isto requeria uma mudança de papel: de consultor de procedimentos para técnico em
planejamento e execução de programas de treinamento administrativo. Em meu relacionamento com aCompanha G,
tive de mudar de papel várias vêzes. A mudança de papéis funcionava, porque eu já havia trabalhado vários anos
com êsse cliente. Além disso, o meu contato-cliente· era, êle próprio, muito versátil e adaptava-se fàcilmente a
diferentes papéis e formas de relacionamento.
O principal contato também funciona como um ponto de comunicação com outros grupos na organização onde a
consultoria de procedimentos se faz necessária de tempos em tempos. Por exemplo, trabalhei com um grupo de
vendas de uma das divisões da companhia num projeto de entrevista-feed-back, para determinar como os membros
da equipe de vendas de uma região encaravam seu trabalho, e para ajudar a administração a rever todo o estilo de
operações na função de vendas.
O segundo exemplo vem da Companhia B .. Meu principal trabalho nessa organização foi encontrar-me com o
grupo da alta administração e aconselhar individualmente os membros do grupo. No ano passado, o diretor de
pessoal veio pedir-me que me envolvesse na pesquisa anual sôbre a mão-de-obra disponível, e para ajudar a
emprêsa a formular uma abordagem global mais coerente com o desenvolvimento administrativo. A fim de executar
esta tarefa, pedi para fazer parte do comitê de estudos sôbre a mão-de-obra. Durante as reuniões, tentei avaliar as
necessidades da organização e o tipo de programa que atenderia tais necessidades. Fazendo isso, eu es-
tava começando a me transformar num técnico e a abandonar o papel de Copo
Pareceu-me, ao ouvir as discussões, que no tempo que o grupo havia determinado êle não conseguiria formular um
conceito claro de um programa; assim, intervim "estruturalmente" e sugeri um programa de autodesenvolvimento
com componentes múltiplos, o uso sistemático de treinamento interno e externo, uma revisão de políticas de
recrutamento e a utilização do pessoal dentro da emprêsa. 'Todos os pontos eram extrapolações daquilo que os
membros do comitê queriam fazer, mas eu reuni as ideias numa estrutura total e esforcei-me um pouco para
"vender" isto ao grupo. O grupo adotou o programa e apresentou-o sob a forma de proposta a outros membros da
administração e à diretoria. .
Fazendo um retrospecto mental dessas intervenções, fiquei a cogitar se a natureza estrutural dessa intervenção fôra
realmente garantida, e se meus objetivos foram' de fato alcançados ou não. Há alguma evidência de que o programa
foi, em princípio, aceito e que todos concordaram com êle em tese, porém fêz-se muito pouco para implementá-lo.
Pelo menos uma possibilidade para o fato de o programa não ter sido mais sistemàticamente implementado é que,
ao intervir, fui muito além do grupo. De alguma maneira, o grupo perdeu o direito de propriedade sôbre o programa
e, por isso, não sentiu. Um verdadeiro compromisso com a sua implantação. Se essa hipótese estiver correta, ilustra
muito bem o limite entre consultoria de procedimentos e consultoria técnica, e os perigos inerentes às intervenções
estruturais.
RESUMO
Tentei chamar a atenção para as variedades de intervenções de que se utiliza o consultor de procedimentos. Espero
que esteja claro para o leitor que a essência do modelo de consultoria de procedimentos é a "de rediagnosticar
continuamente e agir de acôrdo com o diagnóstico. Portanto, não é possível escrever "receitas" de intervenções
específicas ou determinar sequencias particulares que devem ser usadas em qualquer projeto dado. Uma seqüência
que pode dar certo n,a Campanha A pode ser totalmente inaceitável na companhia B. Pelo contrário, o consultor
deve estar preparado para intervir de várias formas, à medida que surgem as oportunidades e à medida que o seu
julgamento diz que certas ações são apropriadas. Êle deve ser suficientemente flexível para tirar proveito das
oportunidades, baseado em seus próprios julgamentos.
EDGAR H. SCHEIN 131
Foram comentados os seguintes tipos de intervenção:
1) determinação da agenda através de perguntas, de períodos de análise de procedimentos inter pessoais e grupais, e
através de· informações teóricas sobre vários problemas de procedimentos;
2) diversos tipos de sessões para fornecimento de feed-back para indivíduos ou grupos, baseados nos dados
observados, ou nos obtidos através de entrevistas;
3) treinar ou aconselhar, o que ocorre quer em sessões especificamente dedicadas a êsse fim, quer como parte de
uma interação contínua num grupo;
4) sugestões estruturais pertinentes a reuniões orientadas para procedimentos ou a outras partes do projeto de
consultoria.
13
AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E DESLIGAMENTO
Até agora examinamos, com alguns detalhes, o pensamento e as atividades de um consultor de procedimentos. .
Não nos concentramos no quadro geral que tipos de conseqüências ou resultados procura 6 consultor de
procedimentos dentro de um certo período de tempo, como êle avalia essas conseqüências e como êle decide, num
determinado ponto, reduzir seu envolvimento com o sistema do cliente?
Essas perguntas não são fáceis de responder porque os objetivos de C-P não podem ser fixados em têrmos de
simples medida. O objetivo final de qualquer esfôrço de desenvolvimento organizacional é evidentemente um
melhor desempenho organizacional. Aquêles esforços de desenvolvimento organizacional que envolve uma C-P,
procuram atingir a eficiência através da mudança de alguns dos valôres da organização e através do aumento da
habilidade de relacionamento inter pessoal dos administradores. O desempenho está, por sua vez, relacionado com
essas mudanças de valôres e aperfeiçoamento de habilidades. Depois de algum tempo o consultor de pro- .
cedimentos procura evidências de; que certos valôres estão mudando e de que certas habilidades estão melhorando.
Vejamos o que são valôres e habilidades.
Valores
VALÔRES E HABILIDADES A MODIFICAR ATRAVÉS
DA CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS
Valores
O único valor mais importante a ser mudado em qualquer esforço de desenvolvimento organizacional que envolve
C-p, diz respeito à relativa atenção dispensada aos problemas técnicos vs. problemas
EDGAR H. SCHEIN 133
humanos. A maioria dos dirigentes começa considerando que os interêsses mais importantes da administração são,
em primeiro lugar um desempenho técnico eficiente, e em segundo (ou quando o tempo permite), as relações
humanas. O problema para o consultor de procedimentos é mudar êsse conceito - fazer com que os administrador
sinta que as relações humanas e a administração das ocorrências interpessoais e grupais são, pelo menos, tão
importantes quanto o desempenho de uma tarefa. A lógica que reside nesse valor é que, para o administrador, a
execução da sua tarefa depende de outras pessoas; dessa forma, as relações interpessoais eficientes se tornam os
meios mais importantes para o desempenho efetivo de uma tarefa. No fim, as organizações nada mais são do que
rêdes de relações humanas. Se essas rêdes não funcionam eficientemente, não há nada com que executar as tarefas. .
Um segundo valor que deve ser modificado em qualquer esfôrço de DO e que envolve C-P, refere-se à pouca
atenção dada ao conteúdo do trabalho, e à estrutura da organização. vs. o processo através do qual é realizado o
trabalho. Os dirigentes tendem a dar mais ênfase ao conteúdo das decisões, interações e comunicações. Tendem a
desvalorizar a importância da "personalidade", dos "sentimentos" e de "como são feitas as coisas", ou tentam
esquivar-se de tais problemas de procedimentos, através de um perpétuo replanejamento da estrutura da
organização. O consultor enfrenta o problema de mostrar aos administradores que os procedimentos da organização
seguem padrões que podem ser estudados e compreendidos, e que têm conseqüências importantes no desempenho
organizacional. Mais importante ainda, os procedimentos podem ser racionalmente mudados e adaptados para
aumentar a eficiência do desempenho. Por isso, deve-se tentar melhorar a organização considerando, em conjunto, a
estrutura e.os procedimentos da organização.
Um terceiro valor refere-se à atenção relativamente grande dada à produção a curto prazo vs. eficiência a longo
prazo. Grande parte dos dirigentes acha que tôdas as horas do dia deveriam ser ocupadas com atividades que têm
um rendimento imediato. O consultor de procedimentos sabe por experiência própria que o diagnóstico dos
procedimentos interpessoais, muitas vêzes envolve períodos de análise lenta e calma que pode, de início, parecer
um terrível desperdício de tempo. EIe deve mudar o sistema de valôres do dirigente, de forma a êle se tornar
tolerante nesses períodos, compreendendo que o tempo investido em construir relações interpessoais eficientes
conduz em: última análise a um desempenho técnico muito mais rápido e mais eficiente:
Um quarto valor que o consultor de procedimentos deve inculcar é a aceitação da necessidade de um diagnóstico
contínuo, como alternativa à insistência que se faz nas generalizações e princípios através dos quais operarem. Parto
do pressuposto de que o ritmo de mudança no ambiente (e, portanto dentro das organizações) é progressivo o que
por sua vez vai exigir um aumento na habilidade da organização de diagnosticar-se e de diagnosticar o ambiente.
Um princípio pode ser válido para os próximos seis meses, podendo não mais ser útil dentro de um ano. O
administrador deve aceitar o diagnóstico contínuo dos procedimentos como um estilo de vida, se quiser evitar
obsolescência e fracasso organizacional. Seria ideal que o administrador não aceitasse simplesmente êste valor
resmungando, mas que descobrisse que um diagnóstico contínuo pode ser divertido e pode levar a um melhor
desempenho diário das tarefas. Não defendo o que tantos dirigentes parecem temer - que se êles diagnosticarem
demasiadamente, serão incapazes de decidir quando uma ocasião o exigir. Estou defendendo a idéia de que sejam·
tomadas decisões, dentro dos limites de tempo impostos pelo trabalho, mas que elas sejam tomadas em têrmos de
diagnóstico, mesmo que de curta duração, ao invés de estabelecer uma política ou princípio geral que podem não ter
mais validade.
Resumindo, o consultor de procedimentos tenta modificar as atitudes e valôres do dirigente no sentido de fazer com
que ele sinta uma maior preocupação com os problemas humanos, com os assuntos relativos a procedimentos, com
a eficiência a longo prazo, e com o próprio processo de diagnóstico como forma de alcançar maior adaptabilidade
entre os membros da organização.
Consequentemente, a melhor maneira de avaliar os resultados de um trabalho de C-P é medir nos administradores a
profundidade das raízes desses valores. Tal avaliação não pode ser feita formalmente ou através de algum tipo de
medida. Deve ser feita pelo consultor através da observação das atividades dos administradores na organização, ou
então pelos próprios administradores.
Habilidades
Como venho repetindo constantemente através de todo o volume, a habilidade mais importante que deve se"
revelada ao cliente é a habilidade de diagnosticar e trabalhar em seus próprios problemas nas áreas interpessoais,
organizacionais e de grupo. Inicialmente, o consultor de procedimentos possui mais conhecimentos e habilidades do
que o cliente. À medida que o trabalho de C-P evolui, êle deve estar apto a observar um aumento nos
conhecimentos e habilidades dos diversos administradores que foram envolvidos. Um dos melhores
EDGAR H. SCHEIN 135
indícios do aumento dessas habilidades é o desejo de vários grupos ou equipes de se dedicar à análise de
procedimentos ou à revisão da agenda por iniciativa propria. Até que ponto êles querem dar uma oportunidade a um
observador, e quão habilidosos são êles em coletar as ocorrências importantes, em partilhar sentimentos, em rever
as ações do grupo?
Deve ficar claro que uma vontade de se empenhar em atividades que, no início, foram do consultor, reflete uma
mudança de valôres. Mesmo que um administrador qualquer estivesse apto para se empenhar numa autodiagnose,
êle poderia resistir a uma atividade como essa se nenhum dos valores acima citados tivesse mudado. Por outro lado,
uma vontade de mudar não é suficiente se a habilidade para tanto não se desenvolveu.
A avaliação da habilidade do cliente para efetuar um diagnostico e para trabalhar em seus próprios problemas, deve
ser feita através de observações do consultor e ou pelo pr6prio cliente. E importante que os administradores se
sintam confiantes para resolver seus próprios problemas, e os resolvam eficientemente. Mesmo que o consultor
duvide que o grau de habilidade alcançado seja suficiente, êle deve estar preparado para se retirar se os pr6prios
membros do cliente sentem que estão preparados para continuar sem sua ajuda.
No caso A, uma mudança considerável de valôres e um aumento de habilidade ocorreram durante o primeiro ano.
Durante êsse período gastou grande parte do meu tempo em duas atividades importantes:
1) participei de diversas reuniões do grupo da alta administração; e 2) conduzi estudos de entrevista e feed-back de
vários grupos importantes, segundo os critérios que os dirigentes tinham para essas reuniões. Além disso, houve
períodos em que dei conselhos individualmente, o que, em geral, resultava dos dados revelados nas entrevistas.
Já dei exemplos dos tipos de atividades específicas que ocorreram nas reuniões de grupo, entrevistas e sessões de
feed-back. Ficou claro que, com o aumento da experiência; o grupo foi aprendendo a trabalhar com seus próprios
procedimentos internos (habilidade), começou a prestar mais atenção nêles e a conceder mais tempo para análise
dos sentimentos e dos acontecimentos interpessoais (mudança de valores), e (oi ficando capaz de lidar com sua
pr6pria agenda e fazer seu diagn6stico sem a minha presença (habilidade). O grupo fêz essa descoberta
primeiramente por ter de conduzir algumas de suas reuniões de dia inteiro na minha ausência. Enquanto que ante-
riormente essas reuniões eram dedicadas totalmente ao aspecto técnico do trabalho, o grupo concluiu,
posteriormente, que mesmo na minha ausência êle podia discutir, com êxito, os procedimentos interpessoais.
Os próprios membros descreveram essa mudança como uma mudança de "ambiente". O grupo se sentiu mais aberto
e eficiente; os membros sentiam que podiam confiar mais uns nos outros; as informações surgiam mais livremente;
perdia-se menos tempo com comunicações oblíquas ou com politicagem. .
Durante o segundo ano, meu envolvimento reduziu-se consideràvelmente, embora eu ainda trabalhasse em alguns
projetos específicos. A companhia designou um comitê para criar um programa de desenvolvimento administrativo.
Fui solicitado para participar dêsse comitê e ajudar no desenvolvimento do programa. Após uma série de reuniões,
ficou claro para mim que o grupo necessitava de um programa cujo conteúdo não fôsse rigorosamente determinado.
Os problemas dos diversos administradores eram suficientemente diferentes para requerer uma única fórmula de
discussão para toda uma gama de problemas. Um dos reflexos da mudança de valôres que se deu entre os
administradores foi o fato de reconhecerem que deviam ser os principais participantes em qualquer programa que
êles criassem. Se um programa não fôsse bastante excitante ou vantajoso para justificar o tempo do comitê, êle
dificilmente podia ser imposto ao resto da organização.
Desenvolvemos um modêlo que requeria uma série. De reuniões de grupos pequenos, em cada uma das quais o
grupo determinaria sua própria agenda. De três em três reuniões mais ou menos,um grupo administrativo maior
seria convocado para uma conferência e para um período de discussão sôbre algum tópico altamente relevante. Uma
vez que o primeiro grupo (o comitê e outros no nível do vice-presidente) completasse seis a oito reuniões, cada
membro do grupo original presidiria um grupo do nível organizacional imediatamente inferior. Os dez ou mais
grupos, assim formados, iriam então reunir-se umas seis ou oito vêzes para discutir itens da agenda desenvolvidos
por êles mesmos. Nesse meio tempo, a série de conferências continuaria. Após cada série de reuniões feitas num
determinado nível organizacional, o modelo seria novamente analisado e modificado, ou continuado, no nível
imediatamente inferior com os membros anteriores novamente funcionando como presidentes de grupo.
Meu papel nessa empreitada tôda foi, primeiro o de ajudar o grupo a elaborar a idéia; segundo, reunir-me com o
grupo original procurando ajudá-lo a se tornar mais produtivo; terceiro, servir como um recurso para os tópicos a
abordar e exposições a serem feitas na série de conferências, e quarto, aparecer como conferencista ocasional na
série de conferências ou como fonte de informações numa reunião de pequenos grupos. “À medida que êsse
processo foi tomando forma”
EDGAR H. SCHEIN 137
meu envolvimento foi gradualmente diminuindo, apesar de eu ainda encontrar-me com o comitê original para rever
o conceito global.
Em meses recentes, reuni-me, vez por outra, com os membros do grupo original e com o grupo todo reunido. Minha
função durante êsses encontros foi de apoio, de contribuir com pontos de vista que podiam não estar presentes entre
os membros e ajudar o grupo a avaliar seu próprio grau de funcionamento. Fui capaz de prover o grupo com
algumas perspectivas de seu próprio crescimento como grupo, porque pude mais fàcilmente constatar mudanças de
valôres e de habilidades. Foi também possível para o grupo solicitar minha ajuda em problemas interpessoais
específicos. Uma medida do amadurecimento do grupo foi sua habilidade em decidir quando e como utilizar-se da
minha ajuda e tomar essas decisões de maneira válida, segundo o meu ponto de vista.
Na companhia B, minha participação foi semelhante, porém por uma série de razões, as mudanças na organização
ocorreram muito mais devagar. O grupo da alta administração aceitou intelectualmente. Muitos dos valôres, mas
não se comprometeu ao tentar fazê-los funcionar. Alguns membros do grupo trabalharam muito mais nesse assunto
do que outros. Quanto ao desenvolvimento de habilidade, o grupo experimentou uma série de técnicas, tais como
fazer um dos membros do grupo observá-lo e depois relatar o que observou. Essas atividades produziram um
notável (ainda que não grande) impacto. Uma parte do problema nessa companhia foi que êles tinham de lutar
contra um grande número de tradições que, em diversos graus, não são congruentes com o tipo de valôres que eu
defendo. Êles enfrentaram também uma série de crises que exigiam ação imediata, e que desgastavam os esforços
para concentração num diagnóstico crescente e nas habilidades interpessoais.
Até bem pouco tempo continuei me encontrando tanto com os indivíduos quanto com o grupo todo. Minhas
atividades envolviam o aconselhamento dos membros e a manutenção de uma pressão leve mas firme, no sentido de
que êles se tornassem mais abertos, confiantes e, portanto, eficientes. Recentemente o grupo decidiu, por iniciativa
própria, ter uma reunião de dois dias, na qual alguns sentimentos pessoais bastante fortes foram partilhados entre os
membros do grupo. Apesar de a experiência ter sido traumática para um ou dois membros a maioria teve a sensação
de que a reunião foi construtiva, inclusive já estavam pensando em algo semelhante a ser realizado numa outra
ocasião. Nesse meio tempo, meu papel seria ajudá-los a entender a experiência emocional pela qual passaram e
mostrar-lhes como fazê-Ia tornar-se uma experiência construtiva.
138 CONSULTORIA DE· PROCEDIMENTOS
Na companhia D, achei que o grupo desde o início demonstrou uma alta aceitação dos valôres de desenvolvimento
organizacional, e grande habilidade. Depois de cêrca de uma dúzia de .reuniões, o grupo e eu revimos o projeto e
decidimos que, para o momento, nenhuma medida se fazia necessária. A medida que os problemas fôssem
surgindo,· o grupo se comunicaria comigo. Alguns meses mais tarde o grupo se expandiu, porque tôda a divisão da
qual êle fazia parte foi ampliada. Com a expansão surgiram alguns problemas potencialmente novos. Devido à sua
habilidade já considerável em diagnosticar-se, o grupo procurou-me para solicitar uma reunião mais longa, na qual
alguns dos novos problemas foram tratados em profundidade.
A consultoria de procedimentos é uma atividade que está surgindo, sendo, portanto difícil estabelecer limites
simples para ela. Da mesma forma, é difícil fazer avaliações globais. É possível observar as mudanças gradativas
que ocorrem na cultura da organização do cliente; é possível observar os resultados de projetos específicos, como
um ciclo de entrevista e feed-back, e é possível avaliar o impacto imediato de uma intervenção dentro de um grupo.
Mas não é. possível estabelecer medidas indicadoras específicas, embora isso fôsse desejável. No final, as
conseqüências de um período de consultoria de procedimentos devem ser julgadas em conjunto pelos membros do
sistema do cliente e pelo consultor. Ambos precisam julgar se devem continuar a relação e de que forma continuá-
la. Se, entretanto, no julgamento de qualquer uma das partes, ficar clara a necessidade de uma redução no envolvi-
mento, como se processa isto?
DESLIGAMENTO: REDUZINDO O ENVOLVIMENTO COM
O SISTEMA DO CLIENTE
Na maioria das minhas experiências, o processo de desligamento caracterizou-se pelo seguinte:
1. A redução do envolvimento é uma decisão mútua, mais do que uma decisão unilateral tomada pelo consultor ou
pelo cliente;
2. O envolvimento, em geral, não desaparece, mas pode continuar com uma intensidade bastante fraca;
3. A porta está sempre aberta, na minha opinião, para futuros trabalhos com o cliente, se êste o deseja.
EDGAR H. SCHEIN 139
Deixe-me comentar cada um dêsses pontos e dar alguns exemplos:
1. Decisões em conjunto. Na maioria das minhas relações de consultoria, houve uma época em que eu senti que
nada mais poderia ser executado e/ou que alguns membros do sistema do cliente sentiram a necessidade de
continuar por conta própria. A fim de facilitar a redução do envolvimento, geralmente verifico com intervalos de al-
guns meses, se o cliente acha que tudo deve permanecer como está ou algo deve ser alterado. Em alguns casos em
que senti que já se realizou o bastante, verifiquei que o cliente não pensava da mesma forma e queria continuar
mantendo os contatos na base de um dia por semana. Em outros casos, fui abordado pelo cliente, como ocorreu na
companhia A, com a declaração de que minha contínua presença nas reuniões de grupos operacionais não era mais
desejável, segundo seu ponto de vista. Como disse o presidente, eu começava a assumir características de um
membro regular e, proporcionalmente diminuía a minha utilidade. Concordei com a decisão e reduzi meu· envolvi-
mento para as reuniões periódicas do grupo, as que duravam um dia inteiro (se bem que a iniciativa de me convidar
permanecesse inteiramente com o grupo). Se eu não tivesse concordado, teríamos negociado até chegarmos a um
acôrdo mutuamente satisfatório. Achei-me, algumas vêzes na situação de argumentar que desejava permanecer
totalmente envolvido, mesmo quando o cliente queria reduzir o envolvimento, e, em muitos casos, consegui que o
cliente concordasse comigo.
As negociações que cercam a redução de envolvimento são, na verdade, uma boa oportunidade para o consultor
diagnosticar o estado em que se encontra o sistema do cliente. Os tipos de argumentos utilizados para apoiar a
continuação (ou o término) fornecem uma base sólida para a determinação de quanta mudança se deu nos valôres e
na habilidade. O leitor pode pensar que, já que o cliente está pagando pelo serviço, êle certamente tem o direito de
tomar decisões unilaterais sôbre continuar ou não com êsses serviços. Meu argumento é que se o processo de
consultoria conseguiu alcançar, mesmo que parcialmente, seus objetivos, deve haver confiança suficiente entre
cliente e consultor para permitir a ambos que tomem uma decisão em têrmos racionais. Novamente, é importante
que o consultor não dependa economicamente de apenas um cliente, ou sua habilidade em diagnosticar pode ser
influenciada por sua necessidade de continuar recebendo os honorários.
2. Envolvimento não reduzido a zero. Se o cliente e o consultor concordam com uma redução no envolvimento, é
importante que am-
bos reconheçam que isso não necessàriamente significa um rompimento total. Na realidade, rompimento completo
não é desejável, porque a diagnose na qual se baseia uma redução do envolvimento, pode não ser suficientemente
precisa para garantir êsse término. Um acôrdo mais desejável é diminuir a intensidade para um meio dia cada três
ou quatro semanas, ou estar presente apenas em certos tipos de reuniões especiais, entrevistar os membros mais
importantes do sistema do cliente uma vez cada dois ou' três meses, e assim por diante. Através dêsse mecanismo, é
possível para o cliente e para o consultor reavaliar, periodicamente, como vão indo as coisas.
Na companhia B, houve um período em que senti que havíamos alcançado uma planície. Nesse ponto, sugeri uma
redução de meu envolvimento para meio dia por semana, e mesmo assim se alguém desejasse especificamente falar
comigo. Depois de alguns meses com essa forma reduzida de intervenção, uma série de acontecimentos exigiu que
o grupo da alta administração aumentasse mais do que nunca, seu grau de eficiência. O grupo decidiu reunir-se mais
vêzes e pediu-me que me envolvesse novamente com maior intensidade. Essa decisão foi muito mais fácil de ser
negociada a partir de um envolvimento reduzido, do que teria sido se eu tivesse terminado completamente o
relacionamento.
No meu relacionamento com a companhia F, passa-se longo tempo sem que eu visite a firma, mas subentende-se
que se surgirem problemas, o cliente vai poder me chamar a qualquer hora, sabendo que eu responderei
positivamente. O único problema dêsse tipo de acôrdo é que êle torna difícil o planejamento do tempo para o
consultor. Se vários clientes decidem aumentar seu envolvimento, todos ao mesmo tempo, obviamente o consultor
não vai atender a todos. Quando isso ocorrer, o consultor deve falar francamente sôbre o seu dilema e perguntar aos
vários clientes se êles podem esperar um mês ou coisa parecida. Concluí, por experiência própria, que posso me
comprometer com quatro clientes ao mesmo tempo, sendo dois dêles mais ativos (meio dia tôda semana), enquanto
os outros dois são "dormentes" (uma visita ocasional cada três semanas ou um mês). .
3. Envolver-se de novo é sempre possível. Êsse assunto está intimamente relacionado com o anterior, mas desejo
separá-lo para apontar um aspecto especial da obrigação do consultor de procedimentos. Em qualquer relação de
consulta em C-P com um cliente, penso que o consultor deve deixar claro que a porta está sempre aberta para fu-
turos trabalhos, uma vez iniciada a relação. O motivo dessa obrigação é que é difícil para o cliente desenvolver um
bom relacionamento com um consultor. Uma vez que tanto o consultor quanto o cliente
EDGAR H. SCHEIN 141
investiram seus esforços para constituir êsse relacionamento, êle não termina psicologicamente, mesmo que
ocorram períodos prolongados de ausência de contato. Tive essa experiência com uma série de clientes - deixar de
visitá-los por vários meses e ainda assim ser capaz de me ajustar ao grupo bem depressa uma vez restabelecido o
contato.
Regra geral, é o cliente que deve restabelecer o contato, mas não acho que essa regra deve ser levada ao pé da letra.
Após um período sem contato algum, visitei clientes e perguntei se podíamos conversar sôbre o que estava se
passando. Em muitos casos, tal visita foi bem-vinda e serviu de base para alguns conselhos adicionais ou
observações de procedimentos. O consultor deve cuidar para não violar seu papel, tentando vender-se para o cliente.
Essa deve ser uma investigação honesta que pode confortàvelmente ser rejeitada pelo cliente se êle o quiser. Fui
muitas vêzes rejeitado e sei que não há nada de inerente à situação que possa forçar um contato artificial. Ao con-
trário, isso algumas vêzes ajuda o cliente, que precisa de auxílio e queria pedi-lo "sem perder a cara".
14
PERSPECTIVAS DA CONSULTORIA DE
PROCEDIMENTOS
Quando revejo êste livro, chego à conclusão de que tive diversos objetivos em mente ao escrevê-lo. Primeiro, queria
expor um modêlo de consultoria de procedimentos que, creio, descreve o que o consultor tipicamente faz (ou
deveria fazer) num trabalho de desenvolvimento organizacional. Muitos dos volumes desta série fornecem uma
visão geral do desenvolvimento organizacional mas não dão uma visão pormenorizada do trabalho do dia-a-dia do
consultor. Segundo, gostaria de tentar explicar, tão claro quanto possível, o que ocorreu entre mim, como consultor,
e uma série de clientes que tive no decorrer dos meus anos de trabalho. Descobri que alguns dos meus colegas ali-
mentaram algumas concepções errôneas sôbre o que eu fazia quando visitava uma companhia. Queria esclarecer
algumas' dessas concepções. Terceiro, desejava contribuir para a teoria geral da consultoria organizacional através
da ilustração clara de um estilo de trabalho com uma organização. Em vista do aumento da quantidade de pesquisa e
de consultoria nas organizações complexas, é importante que se saiba claramente o que se está fazendo. Espero ter
esclarecido alguns dos problemas através da descrição do conceito de consultoria de procedimentos.
Gostar.ia de terminar êste volume fazendo alguns comentários gerais sôbre a consultoria de procedimentos em
relação a outros tipos de atividade, como uma forma de fornecer alguma perspectiva para esta atividade. A
consultoria de procedimentos, antes de mais nada, é uma forma de estudar as organizações. Acredito muito na
máxima de Lewin: "Se você quiser entender algo, tente mudá-lo". Muitas das satisfações do consultor provêm da
combinação das ,atividades de diagnóstico e de intervenção, enquanto permanece constantemente exposto aos
procedimentos organizacionais, dos quais êle aprende
EDGAR H. SCHEIN 143
o que se passa nas organizações. Este estado de exposição enriqueceu e aguçou minhas habilidades para o ensino e
para a pesquisa.,
Um dos meus colegas me perguntou por que eu me preocupava em ensinar os princípios elementares de psicologia
para uns poucos administradores, quando poderia estar escrevendo relatórios de pesquisa que influenciariam
milhares de pessoas. A primeira resposta, é que C-P nada mais é que o ensino de psicologia elementar. Para mim, é
um processo complexo de produzir mudanças na organização, que não podem ser alcançadas com grandes
quantidades de papéis bem escritos. O processo de mudança não é simplesmente o de transmitir idéias, mas o de
mudar valôres e ensinar habilidades. Tenho muito mais satisfação em aumentar a eficiência de uma organização do
que teria se ensilasse a uns poucos administradores um pouco de psicologia, que êles talvez não soubessem como
aplicar em qualquer lugar. A segunda resposta é que a pesquisa feita em organizações, por pessoas que não se
enfronham nos procedimentos organizacionais, tem para mim uma qualidade imaginário-irreal porque, focalizando
conceitos tão distantes da experiência diária dos membros da organização, não se sabe como generalizar a partir dos
resultados. Por outro lado, o tipo de diagnóstico que ocorre quando se conduz uma série de entrevistas, ou quando
se observa grupos em ação, traz à, tona fenômenos organizacionais. O relato sistemático de tais informações é, sem
dúvida, de grande valia.
A terceira resposta, e talvez a mais importante, é que o meu ensino seria estéril sem a aprendizagem que a ,gente
adquire no contato íntimo com as organizações. Eu poderia, é claro, concentrar-me completamente de tempos em
tempos, conseguindo um emprêgo numa emprêsa. Nessa hipótese, além de eu não apreciar a deslocação forçada,
não tenho certeza de que seria necessária uma transição tão completa para que eu obtivesse o tipo de aprendizagem
que mencionei.
O consult0r de procedimentos freqüentemente opera na indústria de forma muito semelhante à de um praticante em

medicina; êle é, de certa forma, um "interno na organização". A analogia é válida se pensamos no consultor
ajudando a organização a chegar a um diagnóstico antes de decidir por um tratamento especializado. A analogia
desaparece, todavia, se consideramos ser o interno o principal perito em diagnose. Êle faz testes, faz perguntas,
investiga e depois entrega o diagnóstico e os conselhos. O consultor de procedimentos, por seu turno, tenta envolver
a organização numa auto-diagnose e possibilita à organização que se aconselhe a si mesma de forma segura.
Uma analogia melhor é pensar no consultor de procedimentos como Um socioterapeuta, ou como um treinador de
grupo-T para um
sistema que varia em tamanho e composição de tempos em tempos. Os conceitos de "diagnose" e de "intervenção
útil" derivam diretamente dos conceitos de treinamento em laboratório. A principal diferença entre ajudar um grupo
e realizar um trabalho de consultoria numa organização, reside na complexidade do trabalho. Para ser um consultor
de procedimentos eficiente, o indivíduo necessita de habilidades para diagnosticar e para intervir, que são um tanto
quanto diferentes das utilizadas num grupo de treinamento de relações humanas. O consultor de procedimentos não
dispõe do ambiente de um laboratório; êle não pode contar com o envolvimento intenso que os grupos de
laboratório criam; êle nem mesmo pode supor que o aprendizado se compare ao do participante de um laboratório.
Através de suas próprias intervenções, baseado numa estrutura ambígua de poder e envolvido pela pressão do
trabalho que deve continuar, êle precisa estabelecer envolvimento e comprometimento, além de obter aprovação
para investigar procedimentos.
O modêlo do socioterapeuta. tem algum significado se consideramos que o consultor está se dedicando,
principalmente, a ajudar o sistema a se ajudar a si próprio, qualquer que seja o sintoma patológico que êle encontre.
Uma vez estabelecido um contrato inicial, o consultor deve estar preparado para trabalhar com o que quer que êle
encontre, e, como o terapeuta, deve cuidar para não sugerir ao paciente coisas que possam não ser bem
compreendidas, não dar conselhos que encontrem resistência, e não cair na armadilha de pensar que é um perito
nessa organização em particular. Ele é perito unicamente na sua forma de dar ajuda. Por outro lado, o modêlo do
socioterapeuta também tem suas limitações no que se refere à patologia. Da minha experiência tirei a conclusão de
que é saudável a organização ·que se conhece o suficiente para se expor a uma ajuda, a fim de assegurar sua saúde
futura. As organizações doente.; tendem a resistir ao tipo de ajuda que o consultor de procedimentos poderia, talvez,
lhe Oferecer .
Como pensamento final, gostaria, uma vez mais, de contrastar C-P com os demais modelos do tipo padrão de
consultoria. O modêlo-padrão é aquêle no qual o consultor fornece conselhos experientes sobre" como solucionar
problemas específicos que a organização tenha identificado: como melhorar a programação da produção, como de-
terminar os custos, como obter informações de marketing, como aumentar a produtividade, como selecionar e
treinar certos tipos de funcionários, . etc. Mesmo que o trabalho inicial com o consultor· conduza a uma redefinição
do problema, a tarefa do consultor permanece a mesma: auxiliar a desenvolver uma solução eficiente.
O modêlo da consultoria de procedimentos, em contraste, começa. Com a suposição de que a organização sabe
como resolver seus pro-
EDGAR H. SCHEIN 145
blemas particulares, ou sabe como obter ajuda para sua solução, mas freqüentemente não sabe como utilizar
eficientemente seus próprios recursos, quer na solução inicial do problema, quer na implementação de soluções. O
modêlo da consultoria de procedimentos ainda supõe que o uso inadequado dos recursos internos ou uma
implementação ineficiente resulta dos problemas de procedimentos humanos. Com isso quero dizer que as pessoas
falham em se comunicar eficientemente umas com as outras, ou desenvolvem desconfianças, ou se empenham em
concorrência destrutiva, ou punem aquilo que pretendiam recompensar e vice-versa, ou falham em fornecer feed-
back, e assim por diante.
A tarefa do consultor de procedimentos consiste em ajudar a organização a resolver seus próprios problemas,
tornando-a consciente dos procedimentos organizacionais, das conseqüências dêsses procedimentos e dos
mecanismos através dos quais êles podem ser modificados. O consultor de procedimentos ajuda a organização a
aprender através da autodiagnose e da auto-intervenção. A última preocupação do consultor de procedimentos é
certificar-se da capacidade da organização em realizar sozinha o que êle realizou junto com ela.Enquanto o
consultor técnico padrão se preocupa mais em passar adiante seus conhecimentos, o consultor de procedimentos se
preocupa em passar adiante suas habilidades e seus valôres. .
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APÊNDICE
EXEMPLOS DE MEMORANDOS SOBRE

ASSUNTOS TEÓRICOS
MEMORANDO I
ALGUNS COMENTÁRIOS SÔBRE AUDITORIA INTERNA
E PROGRAMAS DE CONTRÔLE
A. Algumas razões pelas quais a auditoria interna é considerada inútil ou como fonte de tensão:
1. Os auditores sentem freqüentemente mais lealdade pela auditoria de um grupo do que pela auditoria da
companhia como um todo; tendem às vêzes, a sentir-se como parte não integrante da organização. Os
administradores, por sua vez, sentem mais lealdade pela organização.
2. Os auditores são tipicamente recompensados mais por descobrirem as coisas erradas, do que por ajudarem as
pessoas a realizarem os seus trabalhos. Os administradores, por outro lado, são recompensados por conseguirem que
trabalho seja feito, esteja êle certo ou errado.
3. Os auditores tendem a ser perfeccionistas, e b) 'focalizar problemas particulares em profundidade. Os

administradores, por sua vez, tendem a ser: a) realizadores, mais do que maximizadores (tendem a buscar soluções
funcionais mais do que soluções perfeitas ou ideais), e b) generalizadores, que enfatizam a execução de muitas
coisas imperfeitas para serem reunidas na realização de um trabalho, ao invés de aperfeiçoar uma parte do trabalho.
4. O auditor tem a tentação de avaliar as operações de linha e a propor soluções. O administrador, por outro lado,
deseja feed-back descritivo (não sob a forma de avaliação) e quer estabelecer suas próprias soluções.
B. Algumas possíveis consequências negativas resultantes da tensão entre a organização de linha e função de
auditoria:
1. Os membros da organização de linha tendem a dar maior atenção a um bom desempenho, principalmente
naquelas áreas que o auditor analisa, sejam elas importantes ou não para a missão da organização.
2. Os membros da organização de linha esforçam-se por e:;conder problemas e imperfeições.
3. A administração tende a usar as informações sôbre seus subordinados numa maneira não intencional de punição,
através de investigações imediatas que dão aos subordinados a impressão de terem o chefe às suas costas, mesmo
depois que já tomaram. medidas para corrigir o êrro. .
4. Os elementos da organização de linha são tentados a falsificar e a distorcer as informações para evitar punição
por terem sido "descobertos", e para evitar que o chefe "caia" sôbre êles.
5. Informações minuciosas coletadas pelos auditores tendem a ser transmitidas a níveis muito superiores aos da sua
área de origem, quer na função de auditoria, quer na organização de linha, colocando-as à disposição de pessoas
demasiadamente distantes do problema para saberem como avaliar as informações.
C. Princípios sugeridos para o uso da auditoria:
1. Envolvimento das funções de linha: quanto mais as funções de linha estão ativamente envolvidas nas decisões
referentes a: a) que áreas de desempenho devem ser auditadas, e b) como se devem coletar as informações e para
quem devem ser transmitidas, tanto mais útil e eficiente será a auditoria.
2. Uma linha horizontal de transmissão de informações é preferível a uma vertical: quanto mais as informações
reunidas pela auditoria forem oferecidas, primeiro ao indivíduo que tem o problema (relatório horizontal), depois ao
seu superior imediato (e somente se o problema não fôr resolvido), e só posteriormente aos níveis mais elevados
quer da auditoria, quer das funções de linha (se o problema ainda permanecer sem solução), mais provável é que a
auditoria seja eficiente (porque as funções de linha estarão menos motivadas a esconder ou falsificar as informações
e menos sujeitas a se sentirem punidas).
EDGAR H. SCHEIN 151
3. Maior recompensa pela ajuda, menor reconhecimento pelo policiamento: quanto mais os chefes da auditoria
recompensarem seus subordinados pela sua capacidade de ajudar (com base no julgamento que dêles é feito pelas
funções de linha), ao invés de considerarem sua eficiência em descobrir áreas de problemas, mais eficiente será a
função de auditoria (o pessoal de auditoria tem quase sempre pouco treinamento na utilização, deforma construtiva,
das informações de auditoria; um sistema de recompensa apropriado deve ser apoiado por um treinamento de como
fornecer ajuda).
4. Feed-back proveitoso: quanto mais relevantes forem as informações da auditoria para os problemas operacionais
significativos; quanto mais oportunas, sendo reportadas tão logo o problema tenha sido descoberto, e quanto mais
descritivas, enquanto menos avaliação contiverem, mais úteis serão elas para as funções de linha da organização.
MEMORANDO II
A ORGANIZAÇÃO
1. A organização (qualquer organização) pode ser considerada como sendo formada pelos seguintes componentes:
A. Sistemas permanentes
Exemplos: linhas de produtos, grupos de produtos, produção, finanças, vendas, comitês executivos.
B. Sistemas temporários
Exemplos: forças-tarefa, comitês de revisão, grupos de resolução ad hoc de problemas.
C. Sistemas de coordenação (podem ser permanentes ou não) Exemplos: grupos envolvidos em projetos que,
deliberadamente, interferem nas linhas de produto (p. ex., grupo de padronização); grupos de engenharia de
produção que desempenham uma função coordenadora entre alguns grupos de engenharia do produto, e a
fabricação, comitês com responsabilidades funcionais (p. ex., comitê de engenharia, comitê de salários,
etc.).
Esse tipo de classificação focaliza a colocação ou não, de qualquer função ou grupo, como marketing, engenharia,
programação etc., num papel permanente, temporário ou de coordenação.
Outro aspecto dessa classificação é a identificação de fraquezas na organização da linha de produtos como um
sistema permanente, . e depois a identificação do fortalecimento de tôda a organização através da elaboração de
sistemas apropriados temporários, e de coordenação para contrabalançar as fraquezas. Por exemplo, se uma das
fraquezas da organização da linha de produtos consistir numa falta
EDGAR H. SCHEIN 153
de padronização, devem-se formar grupos especiais para se preocuparem com isto, mas €/es podem ser grupos
temporário9.
A longo prazo, então, a pergunta básica é: quais são os tipos de sistemas temporários e ou de coordenação,
necessários para fazer com que a organização da linha de produtos funcione satisfatoriamente?
MEMORANDO III
DESGASTE DA RACIONALIDADE: UM RISCO DA
COMPETIÇÃO INTERNA NO PLANEJAMENTO DO PRODUTO
1. Alega-se que uma grande vantagem da concorrência consiste em aumentar a motivação para vencer. Todavia,
nada existe na ética da concorrência que garanta a racionalidade ou preocupação com relação à alta qualidade (a não
ser que se possa supor que a racionalidade e a qualidade são condições indispensáveis para vencer, o que se revela
freqüentemente uma suposição insustentável).
2. Em segundo lugar, alega-se que outra grande vantagem da concorrência consiste no fato de que diversos
solucionadores independentes de problemas podem produzir soluções melhores do que os mesmos solucionadores
de problemas que trabalham juntos.
3. Um grande risco existente na concorrência é que no desejo de fazer o nosso produto vencer, podemos começar a
exagerar suas virtudes bem como as fraquezas do produto concorrente. Se cada um de dois ou mais concorrentes
iniciar êsse processo de distorção sutil, tornar-se-á cada vez mais difícil determinar as fôrças e fraquezas reais de
cada produto.
4. Um segundo grande risco da competição é que, no processo de vender a nossa própria solução de, produto,
tornamo-nos emocionalmente comprometidos com ela. Esse comprometimento é uma das razões da tendência a
exagerar (mencionada anteriormente). Um outro problema relacionado com comprometimento e lealdade baseados
na concorrência, é que isso cria uma forma de interação do tipo ataque-defesa. Uma certa pessoa vendendo, ou
apoiando ou defendendo. Esses tipos de interação não conduzem necessàriamente a uma resolução eficiente de
problemas, porque forçam tanto o advogado quanto o defensor a enaltecer apenas os bons aspectos de seus projetos
e a tentar esconder as fraquezas. Em outras palavras, um debate não
EDGAR H. SCHEIN 155
encoraja uma comunicação honesta e aberta. Entretanto, é possível resolver problemas racionalmente sem uma
comunicação honesta e aberta?
5. Se durante o processo de concorrência uma ou mais partes ficam ameaçadas pessoalmente (i.e., seu próprio
trabalho está ameaçado pela decisão sôbre o produto), surge o perigo de que a concorrência entre os produtos se
transforme numa competição interpessoal. Quando' isso acontece, torna-se mais difícil tomar uma decisão racional
sôbre o produto, porque tal situação implica na rejeição de uma pessoa, não simplesmente de um plano. O problema
não é se o fato é mesmo verdadeiro, mas se os participantes o sentem como verdadeiro ou não.
6. Uma vez que a concorrência se tornou interpessoal, os participantes tornam-se cada vez mais motivados a fazer
politicagens e a ganhar através de influentes ações "atrás do pano", minando o adversário, escondendo informações,
deixando a outra pessoa em "maus lençóis" etc. Uma vez que a concorrência chega nesse estágio, é muito difícil
desfazê-la e conseguir que os indivíduos trabalhem juntos num regime de cooperação. .
7. Como será possível evitar essas características negativas, ao mesmo tempo que se recebem as vantagens da
concorrência?
A. Tome consciência dos riscos.
B. Pense qual o ponto da concorrência que deve mudar para colaboração, antes que o processo de
concorrência tenha minado a racionalidade.
C. Resolva antes em que ponto você vai mudar de concorrência para colaboração. Não espere até que os
sintomas negativos estejam evidentes, pois nessa altura, pode ser tarde demais.
D. Tenha certeza de que todos conhecem as regras básicas e estão dispostos a trabalhar segundo essas
mesmas regras.
E. Controle sempre os sentimentos dos indivíduos, para ver se êles estão começando a se sentir ameaçados
ou não. Introduza êste tipo de contrôle nas reuniões. Não deixe que êle se transforme simplesmente numa
"conversa da hora do cafezinho".
F. Aprenda a ser flexível; seja capaz de "pular" da concorrência para a colaboração e vice-versa, e use cada
uma das estratégias de acôrdo com a ocasião oportuna.
SÉRIE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Lawrence & Lorsch

O desenvolvimento de organizações: diagnóstico e ação
Bennis
Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas
Beckhard
Desenvolvimento Organizacional: estratégias e modelos
Walton
P'\cjficação interpessoal: confrontações e consultoria de uma terceira parte
Schein
Consultoria de procedimentos: seu papel no Desenvolvimento Organizacional
Blake & Moulon

A estruturação de uma emprêsa dinâmica através do Desenvolvimento
Organizacional do Tipo Grid

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Process Consultation: its

role in Organization Development

A edição em língua inglêsa foi publicada pela

Addison-Wesley Publishing Co., Inc.

© 1969 by Addison-Wesley Publishing

Direitos reservados para a língua portuguêsa pela

Editôra Edgard Blücher Ltda. 1972

1.a Reimpressão 1975

EDITÔRA EDGARD BLÜCHER LTDA.

Rua Peixoto Gomide, 1400 - Caixa Postal 5450

End. Telegráfico: Blucherlivro - Fone (011) 278-2043

São Paulo - SP - Brasil

Massachusetts Institute of Technology

Prof. ANTONIO DUÍLlO SANDANO

(da Faculdade de Economia e Administração

da Universidade de São Paulo)

EdiTORA EDGARD BLUCHER lTdA.

Março de 1969. Edgar H. Schein

Em que difere a Consultoria de Procedimentos das demais

2 Procedimentos humanos nàs organizações: uma

Estrutura vs. procedimento 10

Quem comunica? Com que freqüência? Por quanto tempo? 16

Janeiro de 1969. Edgar H. Schein

5 Soluções de problemas e tomada de decisões em

6 Normas e crescimento do grupo 63

8 Procedimentos intergrupais 74.

9 Estabelecendo contato e definindo o relacionamento 83

11 A coleta de informações 103

Métodos de coleta de dados 104

Intervenções na determinação da agenda 110

13 Avaliação de resultados e desligamento 132

Valôres e habilidades a modificar através da Consultoria

14 Perspectivas da consultoria de procedimentos H2

Memorando I Alguns comentários sôbre auditoria in-

EM QUE DIFERE A CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS DAS DEMAIS CONSULTORIAS?

O modelo da compra de serviços especializados

O modelo de consultoria que prevalece é, certamente, a "compra de informações ou serviços de pessoas

1. Do fato de o administrador ter diagnosticado corretamente suas necessidades;

2. Do fato de êle ter comunicado, com exatidão, suas necessidades ao consultor;

Outro modêlo de consultoria tradicionalmente popular, é o do médico-paciente. Um ou mais executivos da

SUPOSIÇÕES SUBJACENTES EM CONSULTORIA

7. É de suma importância que o consultor de procedimentos seja especializado no desenvolvimento de diagn6sticos

DEFINIÇÃO DE CONSULTORIA DE PROCEDIMENTOS

PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇOES:

UMA VISÃO GERAL

ESTRUTURA VS. PROCEDIMENTO

ALGUMAS ORIGENS HISTÓRICAS DA CONSULTORIA

O estudo dos procedimentos organizacionais tem diversas origens.

EXEMPLOS DE PROCEDIMENTOS HUMANOS NAS

Recapitulando, a chave da Consultoria de Procedimentos é a combinação da habilidade em: 1) estabelecer uma

QUEM COMUNICA? COM QUE FREQUENCIA?

POR QUANTO TEMPO?

QUEM COMUNICA A QUEM?

QUEM FALA DEPOIS DE QUEM?

QUEM INTERROMPE QUEM?

COMUNICAÇÃO ATRAVÉS DE GESTOS (KINESICS)

O "eu" oculto O "eu" aberto

O "eu" desconhecido O "eu" cego

Figura 3.1 - O indivíduo e suas partes.l

e se tornam visíveis às outras pessoas. .

Figura 3. 2 - Tipos de mensagens numa situação de comunicação a dois.

ser feito um diagnóstico mais verdadeiro das dificuldades da comunicação.