Antología de PyO Del T 2018

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
GUIA DE LA MATERIA
Secretaria de Educación Pública

Sub Secretaria de Educación Superior e Investigación Científica
Sub Sistema de Universidades Tecnológicas
Coordinación General de Universidades Tecnológicas
Universidad Tecnológica del Sureste de Veracruz
LIC. DAVID CRUZ TORRES

Ingeniería en Mantenimiento
Área Industrial
Contenido
Objetivo General
El alumno administrará los procesos al interior de la unidad operativa a través de

técnicas de planeación, organización y control para el logro de los objetivos
organizacionales.
Horas
Teoría Práctica Total Página
I Planeación Estratégica 8 12 20
II Organización del trabajo 4 6 10
III Análisis y evaluación 6 9 15
Totales 18 27 45

Área Industrial
UNIDAD I
PLANEACION ESTRATÉGICA
Objetivo Particular
Administrar eficientemente el tiempo para mejorar el desempeño y cumplimiento

de objetivos personales y organizacionales.
I.1 Conceptos básicos de planeación estratégica
Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando
con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual
es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de
planeación.
La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una

dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización
con sus oportunidades cambiantes de mercadeo.

Área Industrial
La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y

la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla
medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a
la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa
La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia

oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir,
adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente
de crecimiento y rentabilidad... (Para lo cual deberá) precisar la misión de la
empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por
mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para quién

que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o
segmentos concretos de estos en el mercado.
PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente tiene los siguientes

componentes: la misión, visión y valores, los objetivos, metas, estrategias y
táctica. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratégico.
MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
Misión
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar
a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que
se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe
establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el
negocio? proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios
esperados del entorno a largo plazo.

Área Industrial
Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas

están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su
ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las
organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación,
la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y
eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la
misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en
cada uno de los estadios y sobre todo en las crisis.
Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que

cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la
empresa y la imagen pública de la empresa u organización.
La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para que existe la

organización?
A continuación se muestran, para una mayor comprensión, la declaración de la

misión de diversas empresas o instituciones.
Declaración de la misión de Ford
Nuestra misión: somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa,
confiada apasionado a proporcionar productos excepcionales y servicios.
Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el

propósito de la visión es guiar, controlar y alentar a la organización en su conjunto
para alcanzar el estado deseable de la organización.
La visión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué queremos que sea la

organización en los próximos años?

Área Industrial
Declaración de la Visión de Ford.
Nuestra visión: Convertirnos en la compañía principal del mundo de productos y

servicios para el automóvil.
Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión

de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional
El objetivo básico de la definición de valores corporativos es el de tener un marco

de referencia que inspire y regule la vida de la organización.
Declaración de los valores de ford
Nuestros valores: Hacemos bien las cosas para nuestra gente, nuestro ambiente y
nuestra sociedad, pero sobre todo para nuestros clientes.
Metas y objetivos
Las metas y objetivos individuales, corresponden a los propósitos de desarrollo y

crecimiento personal, como el de alcanzar un nivel socioeconómico mejor, o de
profesionalizarse, como alcanzar un título universitario, un postgrado o una,
maestría. También hay metas y objetivos más personales, como la paz espiritual,
la felicidad, el amor, etc.
En lo laboral cada persona tiene metas, como lograr un ascenso a un mejor cargo,
un traslado a una oficina o departamento de su interés. Si hacemos una
comparación con una escalera, las metas son los escalones o peldaños y el
objetivo es el llegar a la parte superior de la escalera, se puede presentar una
confusión en los términos porque un objetivo logrado puede ser una meta para un
objetivo superior, ejemplo si hago esfuerzos económicos y dedico tiempo en
estudiar para lograr un título profesional, las metas de conseguir los recursos,
dedicar tiempo de estudio, ser constante y aplicado, me permitirán conseguir el
objetivo de lograr un grado como profesional, pero a la vez este objetivo puede ser
una meta para lograr conseguir un empleo, o emprender mi propio negocio.

Área Industrial
Enunciado de Metas
Las metas establecen la intención total y a largo plazo de la administración,

veamos los siguientes ejemplos:
Establecer y mantener una posición como el principal proveedor en el mercado “X”
Crecer a una taza significativa más alta que la economía y la industria.
Alcanzar una posición de liderazgo en el campo “y” Las metas deben definir los
grados relativos de importancia y las áreas en las cuales se deben concentrar.
Generalmente las metas de la organización cumplen tres funciones principales:
1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por lo

que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de
la organización.
2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la

organización
3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el

rendimiento organizativo.
Las metas también se pueden clasificar de acuerdo a los niveles organizativos en

tres clases así:
Metas Oficiales o Misiones. Son aquellas metas generales que hacen referencia
al nivel más amplio general de la organización, por ejemplo introducción de
nuevos productos, entrada a nuevos mercados.
Metas Operativas. Que son afirmaciones más específicas donde vienen definida
la intención o finalidad tanto de la organización como de los distintos
departamentos, divisiones o unidades, por ejemplo desarrollar productos
concretos, identificar mercados específicos a acceder y emprender acciones para
conseguir esta meta.
Metas específicas individuales. Son las más concretas y exponen lo que deben
hacer los individuos en la organización (documentos como las descripciones de
trabajo son ejemplo de estas)

Área Industrial
Enunciado de los Objetivos.
Los objetivos son enunciados específicos de lo que la administración quiere

alcanzar en áreas relacionadas con los lugares del mercado en los cuales la
empresa desea competir. Deben ser cuantificados en la mayoría de los casos,
pero siempre sujetos a evaluación y medición. Los objetivos a largo plazo (cinco
años) deben ser limitados a algunos factores claves, tales como crecimiento de
ventas, márgenes brutos, utilidad neta y rentabilidad sobre la inversión. Los
objetivos a un plazo menor (uno o dos años) deben incorporar las medidas
anteriores y otras que se consideren críticas para el comportamiento, tales como
rotación de inventarios y niveles de cuentas por cobrar.
Estilos de Planeación Ackoff
Ackoff (1981) propone una serie de enfoques basados en las orientaciones

temporales de los planeadores, o como algunos autores les llaman, las actitudes
mentales hacia el porvenir.
De tal manera:
 Los que se orientan hacia el pasado, tienen una actitud reactiva;

 Los que lo hacen hacia el presente, tienen una actitud inactiva;
 Los que lo hacen hacia el futuro, tienen una actitud pre-activa;
 Los que consideran que el futuro deseado se puede construir, tienen una
actitud interactiva.
Enfoque Referente Temporal
Reactivismo Pasado
Inactivismo Presente
Preactivismo Predicción del futuro
Interactivismo Integración

Área Industrial
Características de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificación propuesta por

Ackoff:
En el reactivismo:
⇒ Todo tiempo pasado es mejor.

⇒ Entran al futuro de cara al pasado.
⇒ Visión clara de donde vienen y no adonde van.
⇒ Tratan con personas y valores.
⇒ Se basa en juicios morales.
⇒ Pensamiento cualitativo.
⇒ Tienden a confiar en la organización antigua.
⇒ Jerarquía autoritaria y paternalista.
⇒ El estilo de liderazgo es autocrático.
⇒ Existe un respeto extremo por la historia.
⇒ Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.
⇒ Se conservan las tradiciones.
⇒ La planeación trata los problemas por separado y es prerrogativa de la
dirección.
En el inactivismo:
⇒ Se está satisfecho con las cosas tal y como están.

⇒ Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
⇒ Para la dirección las condiciones actuales son buenas.
⇒ Los cambios son temporales.
⇒ Existe la política de la no acción.
⇒ Se considera que la intervención genera desorden.
⇒ Hay una obsesión por la compilación de datos.
⇒ Se atacan los efectos y no se buscan sus causas.
⇒ El manejo de la organización es inercial.
⇒ La conformidad es mejor que la creatividad.
⇒ En lo general, las organizaciones del sector público son representativas de
este tipo de planeación.
En el preactivismo:
⇒ El futuro es mejor que el presente o el pasado.

⇒ Se busca acelerar el cambio.
⇒ El uso de los adelantos tecnológicos es indiscriminado.
⇒ Todas las nuevas tecnologías son panaceas.
⇒ Son perfeccionistas.
⇒ Son organizaciones con administración por objetivos (APO).
⇒ Su principal objetivo es el crecimiento.
⇒ Prefieren la predicción a la preparación.
⇒ Su paradigma es la planeación contingente.
Área Industrial
En el interactivismo
⇒ La planeación es el diseño de un futuro deseable y de la invención de los

métodos para llegar a él.
2.2 Modelos Organizacionales
El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y

funciones, los cauces de comunicación interna y de toma de decisiones, el estilo
de dirección, el modelo de gestión de los recursos humanos, etc. Es un aspecto
fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de producción y por
tanto la calidad del producto final o del servicio que se presta. La atención al
cliente, la percepción que éste tendrá de la empresa, su imagen e identidad, y
como consecuencia su posicionamiento en el mercado, también dependen de ello.
Elementos que condicionan el modelo organizacional a adoptar en cada

empresa:
• El volumen de negocio previsto inicialmente

• La capacidad financiera para afrontar el gasto inicial de personal contratado
• El sector de actividad, producción, servicios…
• La complejidad o no de la producción (productos tecnológicos, servicios muy
especializados, etc.).
• La venta directa al cliente o a través de intermediarios o distribuidores
• La competencia existente
• El tipo de clientes y el valor que le den al servicio y atención recibidos
Más del 90% de las empresas inicia su actividad con una estructura mínima de
entre uno y tres puestos de trabajo, incluido, la mayor parte de las veces, al propio
promotor o promotores de la empresa con funciones tanto directivas y comerciales
como productivas.
La estructura a definir en el plan de empresa puede ser muy básica, pero es

conveniente que recoja las posibilidades y perspectivas de crecimiento a lo largo
de los tres primeros años y el modelo en el que ésta se enmarca.
La efectividad de la administración depende la coordinación balanceada entre las

etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de
las principales áreas.

Área Industrial
Operaciones (Producción)
Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración del producto
al suministrar y coordinar la mano de obra, el equipo, las instalaciones, los
materiales y las herramientas requeridas.
Funciones:
1. Ingeniería de producto (cf. Ingeniería de Producción)

2. Ingeniería de planta
3. Ingeniería industrial
4. Fabricación (Manufactura)
5. Libro diario
6. Ingreso de datos
7. Consulta por pantalla
8. Plan de cuenta
9. Planeación y control de la producción
10. Abastecimientos (Compras y Logística Interna)
11. Control de acceso
12. Control de calidad
MERCADOTECNIA Y VENTAS
Reúne los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el
consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo de tal forma que esté a su
disposición en el momento oportuno, en la forma y cantidad correctas, en el lugar
preciso y al precio adecuado.
Funciones:
1. Gestión de la Mercadotecnia (e.g. campañas de marketing; cf. Marketing)

2. Investigación de mercados
3. Planeación y desarrollo de producto
4. Diseño de la Plaza o punto de venta
5. Precio
6. Promoción de ventas
7. Distribución (cf. Canal de distribución) y Logística (Logística Externa)
8. Ventas
9. Comunicación (Publicidad)

Área Industrial
ELEMENTOS DE LA MERCADOTECNIA
Necesidades
El más básico de los conceptos subyacentes de la mercadotecnia es el de
necesidades humanas. Una necesidad humana es un estado de carencia dado
que experimenta el individuo. Los seres humanos tienen necesidades muy
complejas. Estas incluyen necesidades físicas básicas de alimento, vestido, calor
y seguridad, las necesidades sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades
individuales de conocimiento y expresión. Estas necesidades no son un invento de
Madison Avenue, sino que forman parte esencial del carácter del ser humano.
Para adquirir productos que requerían, no tenían otro recurso que pedirlos a algún
familiar, vecino, a cambio de ciertas horas de trabajo o a cambio de otro producto.
De esta manera nació el intercambio. Algunos autores consideran que la
mercadotecnia existe desde que la humanidad descubrió el intercambio de bienes
y valores.
Deseos
Un segundo concepto básico dentro de la mercadotecnia es el de deseos
humanos tal como lo configura la cultura o la personalidad del individuo. En Bali a
una persona hambrienta se le antojarán unos mangos, un lechón o frijoles. En los
Estados Unidos, pensará en una hamburguesa, papas a la francesa y una Coca.
Los deseos se describen en términos de los objetos que han de satisfacer las
necesidades. A medida que una sociedad evoluciona, aumentan los deseos de
sus miembros. Como las personas se ven expuestas a más objetos que
Área Industrial
despiertan su interés o deseo, los productos tratan de proporcionar más productos

o servicios que los satisfagan.
Demandas
La gente tiene deseos casi ilimitados, pero sus recursos sí tienen límite. Por ello,
quiere elegir los productos que proporcionen la mayor satisfacción por su dinero.
Cuando están respaldados por el poder adquisitivo, los deseos se convierten en
demandas.
Los consumidores ven los productos como paquetes de beneficios y eligen
aquellos que les proporcionan el mejor paquete a cambio de su dinero. Así, el
Ford Festiva significa un transporte básico, a bajo precio y económico en
combustible. Un mercedes significa comodidad, lujo y elevada condición social.
Considerando los deseos y recursos, las personas eligen el producto cuyos
beneficios les produce mayor satisfacción.
Producto
Las necesidades, los deseos y las demandas del ser humano indican que existen
los productos necesarios para satisfacerlos. Un producto es cualquier cosa que
puede ofrecerse a la atención de un mercado para su adquisición, utilización o
consumo y que se puede satisfacer una necesidad o deseo.
Supongamos que una persona siente la necesidad de ser más atractiva.
Llamaremos variedad de productos a elegir al conjunto de todos los productos que
pueden satisfacer esta necesidad.
El concepto de producto no se limita a los objetos físicos, puede ser cualquier
cosa capaz de satisfacer una necesidad. Además de los bienes y servicios, los
productos incluyen personas, lugares, organizaciones e ideas. Un consumidor
decide cuáles animadores verá en tv., a qué lugares irá de vacaciones, a qué
organizaciones ha de donar dinero y qué ideas va a apoyar. Para el consumidor,
todo esto son productos. Cuando, en ocasiones, el término producto no parece
adecuado, podemos sustituirlo por satisfactor, recurso u oferta. Todos estos
términos describen algo que tiene valor para alguien.
Intercambio
La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer sus necesidades por
medio del intercambio. El intercambio es el acto de obtener de alguien un objeto
deseado ofreciendo algo a cambio. Esta es una de tantas maneras de obtener un
objeto deseado.
El intercambio tiene muchas ventajas como forma de satisfacer las necesidades.
La gente no tiene que despojar a otros ni depender de donativos. Tampoco tiene
que poseer la capacidad de producir todo lo que necesita. Puede concentrarse en
Área Industrial
hacer las cosas que le salen bien y trocarlas por los objetos que requiere y que
otros fabrican.
El intercambio es el núcleo del concepto de mercadotecnia. Para que se dé un
intercambio, deben satisfacerse varias condiciones. Debe haber, por supuesto, al
menos dos partes, cada una de las cuales con algo de valor para la otra.
Asimismo, las dos deben estar dispuestas a negociar con la otra; y ser libres de
aceptar o rechazar su oferta. Finalmente, las dos partes deben ser capaces de
comunicarse y de entregar objetos.
Estas condiciones simples hacen posible el intercambio. El hecho de que éste
realmente se lleve a cabo depende de que las partes lleguen a un convenio.
Si lo hacen, debemos concluir que las dos has salido ganando algo, ya que,
después de todo, ambas eran libres de aceptar o rechazar la oferta. En este
sentido, así como la producción crea el valor, también lo crea el intercambio.
Proporciona a la gente mayores posibilidades de consumo.
Transacciones
Si el intercambio es el núcleo del concepto de mercadotecnia, la transacción es su
unidad de medida. Una transacción es un intercambio de valores entre dos
partes. En ella, debemos poder definir que A dio "X" a B y obtuvo "Y". Una
persona, por ejemplo, paga a Sears 400 dólares por un televisor. Esta es una
clásica transacción monetaria. Pero no en todas las transacciones interviene el
dinero. En una transacción de trueque, se puede cambiar un refrigerador viejo
por el televisor usado del vecino. En una transacción de trueque también pueden
intervenir servicios además de bienes; sería el caso, por ejemplo, de un abogado
que escribe el testamento del doctor a cambio de un examen médico. En una
transacción intervienen al menos dos objetos de valor, las condiciones acordadas
y el momento y lugar del acuerdo.
Mercados
El concepto de transacciones conduce al de mercado. Un mercado es un conjunto
de compradores reales o potenciales del producto. Para comprender su
naturaleza, imaginemos una economía primitiva formada por cuatro personas
nada más: un pescador, un cazador, un alfarero y un agricultor.
Finanzas
Obtención de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el

funcionamiento de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas).

Área Industrial
Funciones:
1. Financiamiento
2. Planificación financiera (cf. Planeación)
3. Relaciones financieras
4. Tesorería
5. Obtención de recursos
6. Inversiones (cf. Inversión)
7. Contraloría
8. Gestión de las relaciones con inversionistas
Contabilidad
Las funciones contables controlan la parte que tiene que ver con los inventarios,
costos, registros, balances, estados financieros y las estadísticas empresariales
(cf. Contabilidad).
Funciones:
1. Inventarios (e.g. Valuación de inventarios)

2. Costos (cf. Coste y Contabilidad de costos)
3. Registros
4. Balances
5. Elaboración de los Estados financieros
6. Estadísticas empresariales (cf. Estadística)
Recursos Humanos
Conseguir y conservar un grupo humano de trabajo, cuyas características vayan

de acuerdo con los objetivos de la empresa (cf. Recursos Humanos).
Funciones:
1. Contratación y empleo (Reclutamiento y selección)

2. Capacitación y desarrollo del personal
3. Sueldos y salarios acordes (cf. Sueldo)
4. Motivación del personal
5. Relaciones laborales
6. Servicios y Prestaciones
7. Higiene y seguridad (cf. Salud laboral, Equipo de protección individual)
8. Planeación de recursos humanos
9. Instalaciones acorde a los objetivos de dicha empresa

Área Industrial
Legal (Jurídica)
Esta función básica tiene como propósito principal proveer soporte legal (o
jurídico) a la empresa como entidad y a sus operaciones.
Funciones:
1. Producir la normatividad interna de la empresa (cf. Norma jurídica)

2. Representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales
3. Controlar las normativas generales, junto con la dirección administrativa,
para el buen funcionamiento de la empresa
4. Resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas
correspondientes por faltas al interior de la empresa (cf. Sanción administrativa)
5. Proveer soporte a las áreas de la empresa que realicen contratos con
proveedores, clientes y empleados (i.e. negociación, elaboración y revisión
de contratos, y solución de disputas)
6. Proveer soporte a las áreas de la empresa que realicen trámites
gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio
internacional (cf. Derecho aduanero).
Servicios Post-Venta
Son los servicios de post-venta que agrupan las actividades destinadas a

mantener y / o realzar el valor del producto o servicio.
Funciones:
1. Instalación y Preparación
2. Garantías
3. Suministro de Refacciones (recambios o repuestos)
4. Mantenimiento y Reajustes (soporte y reparaciones)
5. Devoluciones
6. Atención al cliente (resolución de quejas, atención a comentarios y
sugerencias, apoyo a Mercadotecnia y Ventas)
Gestión Tecnológica
Son los procesos relacionados con la gestión de la tecnología utilizada por la

empresa (e.g. Tecnologías de la información y la comunicación, Sistema
informático).

Área Industrial
Investigación y Desarrollo
Investigación y desarrollo comprende los procesos de investigación y desarrollo

de:
1. Tecnología (e.g. obtención y mejora de la tecnología),

2. Procesos (operaciones), y
3. Modelos de negocio (cf. Modelo de negocio).
Infraestructura
Son los procesos relacionados con la gestión y desarrollo de la infraestructura de

la empresa:
1. Transportación,
2. Bienes raíces,
3. Plantas (cf. Fábrica), y
4. Equipos.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN
Cuatro ejes: consideran los aspectos sociales, estratégicos, administrativos y

tecnológicos. Son importantes para el desarrollo de la empresa, pertenecen al
entorno de la organización.
Tres ejes: se desarrolla a partir de la misión, diseño de transformación y estructura

organizacional. Considera de suma importancia el desarrollo organizacional.
2.3 Análisis del entorno
Es una de las principales actividades que ayudan a cualquier organización a tener

una percepción de lo que sucede a su alrededor, tanto dentro, como fuera de ella.
La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción

con su entorno y de dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca.
La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos

considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la
empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son
relevantes para su actuación.
Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la
Empresa como organización y donde la empresa desarrolla su actividad.

Área Industrial
El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y

organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados.
Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno

específico.
ENTORNO GENERAL
Está integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la

misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que,
sólo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a
todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que
lo componen.
ENTORNO ESPECÍFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan

de forma directa a la organización. Es decir, es aquél que afecta a la empresa
considerada, de una forma más directa, creando su entrono competitivo.
El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodología que nos ayude a
Identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben
distinguirse en el análisis dos planos complementarios entre sí: los
correspondientes al macro entorno o medio general y al micro entorno o
medio específico.
El estudio del entorno general requiere de un cierto método que permitirá la

formulación del diagnóstico externo, proponemos que el primero sea abordado
teniendo en cuenta, a diferentes niveles descendiendo de los genéricos a lo
particular, cuatro dimensiones (Análisis PEST):
- Político-legal
- Económica
- Socio-cultural
- Tecnológica
Cada una de las cuales será identificada por un determinado número de factores
o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnóstico
correspondiente.
Dimensión político-legal.
Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se

desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las instituciones públicas
cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones.

Área Industrial
La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos

sectores y organizaciones.
El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y

fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral
(salarios mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y
empresario, contratación temporal, etc.) y los mercados financieros. Además el
Estado crea y mantiene las empresas públicas, con lo que distorsiona claramente
el principio de libre competencia.
Las influencias del gobierno son básicas en algunos sectores económicos, hasta
tal punto que la capacidad de decisión de las empresas contenidas en ellos está
seriamente limitada. Ejemplo: los casinos.
En definitiva, todos los administradores están rodeados por una telaraña de leyes,
reglamentos y mandatos judiciales, y no sólo a nivel nacional, sino también
provincial y local.
Dimensión Económica.
Dentro de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma

en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y
distribución de los bienes y servicios.
Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de

consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el
margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de
que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide
considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de
inversión.
Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del
mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las
infraestructuras, las disponibilidades de factores físicos y financieros, el precio del
dinero, el índice de inflación…Todas ellas reflejan aspectos no controlables
directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas;
sin embargo, su influencia es perceptible.
La preponderancia de un componente u otro dependerá del momento concreto,

del tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No
deja lugar a dudas que la actuación de la empresa puede variar por sucesos como
la rebaja o subida notable del precio del dinero; las modificaciones en la estructura
de la población; o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o
naciones.

Área Industrial
Dimensión socio-cultural.
Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables

demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la distribución por
edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de formación
general y específica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta
etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores.
Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias,

algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su
forma de actuar. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial
produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones.
Por ejemplo, una sociedad que estimule el afán competitivo y de superación, o que
convierta a los hombres de éxito en los negocios en personas a las que trata de
imitar, impulsará el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para
dirigirlas.
Los valores ecológicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel
de desarrollo y de educación de la sociedad actual.
Respetar las condiciones físico-ambientales, bioclimáticas, los recursos naturales

en general, es hoy fundamental para gran número de actividades y empresas.
Dentro de esta dimensión debemos tener también en cuenta la zona. Las
sociedades son complejas y heterogéneas. Algunas partes de la geografía tienen
unos estilos de vida, unos gustos, unas costumbres y unos comportamientos
distintos a los del resto. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su
entorno deberá considerar estos factores socioculturales.
La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden

tener que variar según la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de
comercializar unos productos.
Dimensión Tecnológica.
La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la técnica

en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos
productos; métodos de gestión; sistemas de información. La tecnología es un
factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías
pueden clasificarse en:

Área Industrial
a) básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.

b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos
productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que
muestran un alto potencial para ser las tecnologías claves del futuro.
La tecnología es hoy una variable del entorno fundamental para muchas

empresas. La rapidez del cambio tecnológico afecta a numerosos sectores.
Las influencias tecnológicas primordiales sobre las empresas son:
- La tecnología capacita para el logro de nuevos productos y servicios.

- La tecnología posibilita aumentos de la productividad, que revierten en
disminuciones del coste unitario de obtención del bien o servicio.
- La tecnología afecta a la estructura de cualquier empresa.
El desarrollo tecnológico de una organización se ve afectado por el énfasis que

dedica a este apartado y la relación de los esfuerzo propios en relación con los
que efectúan otras empresas competidoras. Las empresas que operan en un
sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar, copiar, comprar) las
innovaciones de los demás.
Para poder seguir siendo competitivos, empresas y países deben mantenerse

actualizados en relación con los desarrollos tecnológicos que afecten a la
capacidad de obtención de bienes y servicios. La volatilidad tecnológica es tan alta
en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado
obsoleto.
El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un

estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas
tecnológicamente.
En el entorno específico, completaremos este diagnóstico pluridimensional con la

evaluación de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad,
de acuerdo con el modelo de Porter. Los cuadros siguientes sintetizan esta
metodología.
Prospectiva estratégica
Se define a la prospectiva como “una disciplina con visión global, sistémica,

dinámica, y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los datos del
pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las
variables (cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de

Área Industrial
los actores implicados, de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción

presente y aporta mecanismos que conducen al futuro aceptable, conveniente o
deseado”.
Existen herramientas de apoyo a la planificación y que una de estas es la

prospectiva. En efecto siendo la planificación “el proceso de seleccionar
información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades
necesarias para realizar los objetivos organizacionales” (Terry, 1961, p.195), y
siendo la prospectiva una disciplina que analiza los futuros posibles, se constituye
por este hecho, en una herramienta fundamental, por no decir indispensable en el
proceso de planificación.
De acuerdo a Mojica (2006), para comprender el espíritu de la prospectiva

estratégica es necesario diferenciar lo posible de lo probable. Lo probable, como
algo ligado al pronóstico (forescasting), mientras que lo posible directamente
relacionado con prospectiva, “que propone manejar o administrar la incertidumbre
que se genera cuando observamos la realidad a través del lente de la
complejidad”, o en otras palabras como “el arte de la conjetura”, el cual define
como un proceso intelectual que trata de representar lo que puede suceder (futuro
posible), pero que también agrega la subjetividad a través de deseos y anhelos
(futuro deseable).
Existe un solo futuro que puede ser detectado mediante los paneles de expertos y
la extrapolación de las tendencias. El futuro es visto, en consecuencia, como una
realidad lineal que proviene del pasado y nos da indicios de su paso por el
presente. Para la prospectiva, no existe uno sino muchos futuros. Por lo tanto,
este planteamiento desconoce la linealidad como criterio para leer la realidad y
adopta una percepción múltiple de ésta. Y al no privilegiar la percepción del futuro
como una realidad única, necesariamente acepta la posibilidad de que allí ocurran
múltiples situaciones, ya sea como evolución del presente, o ya sea como ruptura
de éste.

Área Industrial
Estas ideas nos llevan a conceptos como futuro probable, futuro posible y futuro
deseable. El Diccionario de la Real Academia Española define el futuro
simplemente como lo que está por venir. Así podemos decir que en el futuro
probable, lo que está por venir tiene una probabilidad estadística de llegar.
Respecto al futuro posible, podemos decir que en cierto modo engloba tanto lo
probable como lo improbable, es decir, la posibilidad de que ocurra está allí y nada
más. El futuro deseable, por el contrario, es aquel que anhelamos, pero que
desafortunadamente no siempre es probable o posible, por ello la prospectiva
pretende que el sueño fecunde a la realidad, y que el deseo y la intencionalidad
sean fuente productora de futuro, Godet (2000).
La siguiente figura muestra algunas perspectivas desde las que puede mirarse el
futuro.
Figura 1. Perspectivas bajo las cuales puede mirarse el futuro
La compañía petrolera Royal Shell fue la primera empresa multinacional que

empleó la prospectiva en sus procesos de planeamiento en 1968, e identificó un
escenario futuro probable, pero muy poco deseable, que más tarde efectivamente
ocurrió: la crisis del petróleo del año 1973.
Área Industrial
De la misma manera Ortega (s/f) citando a Van der Heijden (1998), plantea que al
aplicar las técnicas de prospectiva, la empresa Shell pudo vislumbrar este
escenario poco deseable y plantear planes contingentes que fueron empleados en
su momento. Con los años, se demostró que el uso de la prospectiva “tuvo un
impacto fundamental en la forma en que la empresa (Shell) en su totalidad
atravesó la turbulenta década de 1970 y principios de la de 1980”.
Para finalizar estos conceptos sobre prospectiva, indicaremos cual es la diferencia

que existe entre la prospectiva y la prospectiva estratégica, tomando como
referencia a Godet (2000), quien asevera que la prospectiva por si sola responde a
la pregunta ¿Qué puede pasar?, mientras que la prospectiva estratégica busca
también respuesta a una segunda pregunta como lo es ¿Qué puedo hacer?.
Mojica (2006) menciona lo siguiente, “con sobrada razón se ha dicho que la
prospectiva habría estado condenada a permanecer en el ámbito especulativo si
Michel Godet la hubiera provisto de un modelo y no hubiera consolidado el modelo
con una sólida base matemática”. Por ello el autor se inclina hacia la prospectiva
como la metodología o herramienta de manejo de futuro más completa, por sobre
otras menos utilizadas en planificación como el pronóstico, la predicción, previsión
y proyección, de las cuales simplemente nos limitaremos a esbozar algunos
conceptos como complemento a la presente investigación.
El Instituto de Prospectiva Estratégica de España (s/f), indica lo siguiente:
-La predicción es anunciar (por revelación, ciencia o conjetura) algo que ha de

suceder, ya sea porque no se hace nada para evitarlo, ya porque la ocurrencia
está condicionada a hacer algo.
-La proyección es la prolongación en el futuro de una evolución pasada de

acuerdo con algunas hipótesis de extrapolación o de inflexión de tendencias. Una
proyección sólo puede considerarse como una previsión si está basada en una
probabilidad. En la práctica las proyecciones suelen ser más deseos proyectados
u objetivos proyectados que verdaderas proyecciones.

Área Industrial
-Previsión, planificación, pronóstico, predicción, proyección, son conceptos

parecidos que se utilizan profusamente e inducen a la confusión terminológica.
También el Instituto de Prospectiva Estratégica, hace unas contundentes

reflexiones del porque la prospectiva puede ser la herramienta de manejo de
futuro más completa, estas son:
-La visión ha de ser global y no parcial o reduccionista. Muchas previsiones

adolecen de visión global.
-Las variables a utilizar no pueden limitarse a las cuantitativas conocidas; además

hay que manejar variables cualitativas (cuantificables o no) y aquellas que
pudieran estar ocultas y que hay que descubrir.
-Las relaciones entre variables no son siempre constantes (parámetros) sino que
pueden ser dinámicas porque la realidad evoluciona.
-En entornos de cambios, el pasado - por sí sólo - no explica el futuro. Por tanto, la
extrapolación de los datos históricos para configurar el futuro no sirve.
-El futuro no es una línea única y cierta (supuesto de los modelos deterministas)
sino múltiples líneas e inciertas.
Finalmente podemos concluir diciendo que la incertidumbre afecta la toma de

decisiones en las organizaciones, por ello se hace necesario el uso de
herramientas que permitan manejarla, desde este punto de vista la prospectiva se
constituye como herramienta fundamental en la planificación. Sin embargo
podemos decir que la prospectiva por si sola no siempre es la mejor herramienta
para el manejo de incertidumbre en la planificación, porque el futuro deseable no
siempre es posible y por ello también debe considerarse el uso de otras
metodologías de manejo de incertidumbre como lo puede ser la metodología de
escenarios.
La metodología de escenarios se constituye como un mecanismo para evaluar

hipótesis y no como un medio para predecir el futuro, sin embargo es una
Área Industrial
herramienta poderosa, pues permite evaluar el futuro, desde la visión de lo

posible, lo probable y también lo deseable.
El futuro, un campo desconocido pero muy atractivo puede encontrarse en al

menos uno de los siguientes campos:
En la imagen se puede observar que existen muchos futuros posibles, y que

dentro de ellos están algunos que tienen más probabilidades de ocurrir que otros.
Aunque muchos creen que el dar una probabilidad a un futuro es realmente
absurdo, dado que no se tiene mucha certeza de lo que vaya a pasar; sin
embargo otros mencionan que dentro del campo tecnológico el dar probabilidades
de ocurrencia, es más sencillo porque las tendencias que dirigen los avances
científicos son muy fuertes.
Sin embargo, en lo que todos si pueden estar de acuerdo, es que lo deseable es

un campo mucho más pequeño; que desde una perspectiva organizacional y
territorial debería ser uno que nazca del consenso de todos los actores
involucrados en gestionar las acciones estratégicas para su realización. Aunque
en la práctica se puede observar que tanto en las organizaciones como en los
territorios, compiten muchos deseables (de cada actor) por darse en el futuro.

Área Industrial
La prospectiva estratégica, hoy en día se ha venido nutriendo de herramientas y

métodos para construir muchos futuros posibles, para a partir de la opinión de
expertos y actores sociales delimitar el campo de los futuros probables, y
finalmente para facilitar el proceso de toma de decisiones, es decir, elegir el futuro
deseable (esto se ve en la imagen anterior).
Nota Final.- Si bien muchos de los deseos personales, organizacionales y

territoriales, podrían considerarse como fuera de lo posible; esto para algunos
podría significar: que es solo cuestión de tiempo, para que sea posible.
UNIDAD II
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
OBJETIVO:
El alumno desarrollará la operación interna del área de trabajo con base en las
técnicas y herramientas de planeación y organización, para el logro de los
objetivos de cada unidad operativa.
2.1 Organización del Trabajo
ORGANIZACIÓN
Organizar es estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado,

disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc), de
tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planeación.
En muchas empresas es costumbre que su organización quede a cargo de los

propios jefes de cada departamento, quienes, sin conocimiento en la materia,
“organizan” sus oficinas de la manera que creen más adecuada. Esto es contrario
a todo buen juicio, pues dichas empresas crecen como fenómenos, con los
consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida de coordinación
interdepartamental.
Lo indicado es hacer responsable a un departamento especializado a las órdenes

de la dirección general a fin de que estudie la proyección de la empresa a 10 ó 15
años y establezca premisas de organización para ese entonces.

Área Industrial
Así se tendrá una idea del desarrollo general de la misma, pudiendo prever el de
cada departamento, organizando cada uno de éstos de acuerdo con las
necesidades del conjunto y no en una forma individual.
Para organizar hay que atender a los siguientes factores:
 PUESTOS
 HOMBRES
 AUTORIDAD
 RESPONSABILIDAD
PUESTOS: Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo

generalmente se llega a la necesidad de organizar un complejo que lo logre. Por
lo tanto, el primer paso es enlistar todas las labores a realizar, separarlas en
grupos afines de funcionalidad, determinar en forma aproximada, las horas
hombres de cada grupo con el objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría
son necesarios (uno por cada hombre).
A continuación se hace el análisis de puestos con el propósito de saber no sólo las

labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genérica, el
grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo a que van
a estar sometidas los ocupas de dichos puestos. El análisis de puestos nos va a
permitir hacer una buena selección del personal, programas de desarrollo bien
equilibrados y facilitar la administración de sueldos y salarios.
HOMBRES: Conociendo el puesto, según se dijo anteriormente, estamos en

posibilidad de escoger a la persona más adecuada, pues sabemos qué atributos
necesitamos de ella, por lo que la selección estará basada en el análisis del
puesto. Es muy raro encontrar a la persona idónea, pero por lo menos podemos
saber qué atributos le faltan a la que hayamos seleccionado para desempeñar sin
dificultad su puesto, y es lógico que la empresa debe facilitarle los medios
necesarios (cursos, libros, etc) para que si ella tiene interés se complemente y si
es posible progrese en su puesto. Debemos recordar que siempre hay que llevar
el hombre al puesto y no el puesto al hombre.
AUTORIDAD: Ya estando las personas ocupando sus puestos, es indispensable

delegarles la autoridad necesaria para la buena función del mismo. Es necesario
hacer hincapié en que la autoridad, o sea, la facultad de dirigir y controlar a los
subordinados, no debe basarse en el uso de la fuerza, o la compulsión, sino en la
persuasión, en sanciones adecuadas al caso, o cualquier otra forma de lograr su
integración y compromiso.

Área Industrial
Se puede considerar que hay dos tipos de autoridad, aquella que se exige por
parte del superior y aquella que se exige por parte del superior y aquella que por
voluntad da el inferior al reconocer en el jefe ciertos atributos que lo catalogan
como su líder ideal.
RESPONSABILIDAD: Esta es la obligación que tiene una persona de responder

ante sus superiores por su actuación durante el desempeño de sus labores.
EJECUCIÓN
Ejecutar significa “poner por obra una cosa”, por lo que, desde el punto de vista
administrativo, podemos decir que la ejecución es una acción del administrador
(director, gerente o supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar
los objetivos establecidos en la planeación y estructurados por la organización.
En la ejecución existen cuatro factores básicos.
1.- MOTIVACIÓN
2.- COMUNICACIÓN
3.- DIRECCIÓN
4.- COORDINACIÓN
MOTIVACIÓN
Debemos partir del hecho de que todo integrante de una empresa,
independientemente del nivel en que esté colocado, reacciona en relación al trato
que recibe dentro de ésta, dichas reacciones son específicas para cada individuo,
pero en cualquier forma éste tendrá siempre dos clases de necesidades que
satisfacer, en primer lugar, las necesidades higiénicas (salarios y prestaciones),
que lo colocan en condiciones de vivir con mayor o menor comodidad, en segundo
las necesidades motivadoras.
COMUNICACIÓN
El significado de comunicación es tener correspondencia unas personas o cosas
con otras. La comunicación debe ser recíproca y para que esto se efectúe se
necesitan un transmisor, un receptor y el procedimiento adecuado para efectuarla
(la palabra, la escritura o ademanes). El transmisor es el responsable de que la
comunicación se logre, por lo que tendrá que tomar en cuenta los siguientes
factores:
1.- Dar una idea clara y precisa de lo que se quiere comunicar. Debe ser analizado
el problema antes de iniciar la comunicación.
2.- Escoger el lenguaje adecuado para que él o las personas receptoras lo

comprendan.

Área Industrial
3.- Observar si la respuesta del receptor a corto y largo plazo es la esperada y de

acuerdo con lo comunicado, o bien solicitar retroalimentación del receptor para
comprobar si el mensaje a sido entendido.
La comunicación ayuda a conseguir el entendimiento de problemas mutuos, por lo

que desarrolla el sentimiento de cooperación y facilita la coordinación.
DIRECCION
El administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella; estos
factores lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados,
propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia hacia el objetivo de la
empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en la mente del administrador,
de manera que al notar cualquier desviación de los esfuerzos, debe tomar
decisiones a fin de corregirla.
COORDINACION
Otros de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del
grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es a
lo que se le llama coordinación.
TIPOS DE OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)
Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la

empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como
mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.
b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)
Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los

objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres
años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.
Los objetivos tácticos, serán los objetivos de día a día un ejemplo de objetivo
táctico es un objetivo táctico será la implementación de una campaña de
publicidad a través de Internet que recoja 15.000 usuarios
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos

tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.

Área Industrial
¿Qué son los indicadores?
El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente

cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas
en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer.
Los Indicadores pueden ser medidos, números, hechos, opiniones o percepciones

que señalen condiciones o situaciones específicas.
Los indicadores deberán reflejarse adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y

nexos de los procesos que se originan en la actividad económica – productiva, sus
resultados, gastos, entre otros, y caracterizarse por ser estables y comprensibles,
por tanto, no es suficiente con uno solo de ellos para medir la gestión de la
empresa sino que se impone la necesidad de considerar los sistemas de
indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de ellos que abarque la mayor
cantidad posible de magnitudes a medir.
¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES?
1. Permite medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.
2. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo.
4.-Son instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar

mejores resultados en proyectos de desarrollo.
Indicadores Cuantitativos:
Son los que se refieren directamente a medidas en números o cantidades.
Indicadores Cualitativos:
Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que

no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de
parte de la gente sobre algo.
El sistema de indicadores debe caracterizar el nivel técnico - organizativo de

desarrollo de la empresa, los recursos que posee y los resultados generales de la
actividad productiva con una alta calidad, los recursos que posee y la eficiencia de
Área Industrial
su empleo. De la correcta aplicación de estos indicadores depende la localización

y movilización de la reserva internas.
La planeación es una toma de decisiones constante y que involucra lo

siguiente:
1.- Objetivo
2.- Políticas
3.- Procedimientos (métodos)
4.- Programa
5.-Presupuesto
1.- OBJETIVOS
Al conjunto de una meta más la acción correspondiente para conseguir ésta y el

tiempo en que se debe lograr, se llama Objetivo; éste es el resultado final al que
se desea llegar; el objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el
panorama, facilitando la previsión de las acciones que hay que tomar para
conseguirlo.
2.- POLITICAS
Estas son normas que limitan las acciones gerenciales y que pueden ser escritas,
verbales o simplemente sobre entendidas; su importancia está en la orientación
que proporcionan a la administración para poder conquistar al objetivo, dentro de
los límites que imponen los recursos de la empresa, considerados en la
planeación.
3.- PROCEDIMIENTOS
El procedimiento es una serie de labores interrelacionadas cronológicamente y las

cuales constituyen la forma de efectuar un trabajo.
En el momento de la planeación y de acuerdo con el objetivo a conquistar, se

estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin de coordinar y relacionar cada
una de la partes. Este estudio generalmente es detallado, con el propósito de
permitir la elaboración de procedimientos sencillos para lograr que éstos
fácilmente se vuelvan rutinarios.
4.- MÉTODOS
Estos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de hacer

una labor específica, generalmente por un solo hombre. Cuando se requiere
mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada uno de los métodos, a fin de
Área Industrial
tratar de eliminarlos, sustituirlos o modificarlos; esta operación corresponden a la

ingeniería de métodos, y es precisamente lo que hace posible la simplificación del
trabajo de cualquier tipo (administrativo, de mantenimiento o de producción)
5.- PROGRAMAS
Los programas son listas o gráficas que muestran claramente la línea de conducta
que ha de seguirse para alcanzar el objetivo, en ellos también se indica quién
debe de hacer cada trabajo, cuando empezarlo y cuando terminarlo, por lo que
facilita la coordinación de los recursos al equilibrar éstos con las necesidades a
cubrir.
Los programas son producto de la planeación y serán más valiosos y exactos

mientras la planeación sea ejecutada con más cuidado y esmero.
6. PRESUPUESTO
Estos son formatos especialmente trazados y que muestran las necesidades o

resultados futuros a los que se presupone llegar.
Los presupuestos se elaboran con base a los programas resultantes de la

planeación y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la
monetaria; así, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de
horas extras, de ventas, de producción, etc.
¿QUÉ SON LOS RECURSOS?
Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se requieren para
llevar a cabo la acción en la planeación.

Área Industrial
Recurso Financiero
Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la empresa

necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeación de recursos
financieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la empresa,
definir como se originan (o adquieren) y cuál será la asignación (o aplicación) de
tales recursos.
El buen funcionamiento es esencial para el éxito de toda empresa. A través de los

presupuestos se puede usar un modelo financiero para hacer las proyecciones de
la cantidad de dinero que estará disponible y cuanto requieran los planes
formulados. Las estimaciones para este presupuesto se preparan una vez que se
han determinado las otras estimaciones, tales como: presupuesto de ventas,
presupuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de costos de
distribución, etcétera.
El principal propósito del presupuesto financiero es la estimación anticipada de los

ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo determinado. Además,
auxilia para determinar la cantidad de capital de trabajo necesario para diversas
actividades. Asimismo se podrá determinar el grado de apoyo financiero externo,
el tiempo y método de pago de obligaciones en que se incurra, las posibilidades
Área Industrial
de tener fondos disponibles para compra de equipo, el grado hasta el cual se

conserve el capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de
efectivo y también de su escasez.
Lo anterior se considera entre los principales beneficios que pueden obtenerse de

las estimaciones y del presupuesto financiero. Si el efectivo derivado de las
operaciones que se anticipan del negocio es insuficiente y no se pudieran
conseguir prestamos, es necesario revisar las operaciones, de manera que el
financiamiento se adecuado a las circunstancias específicas.
Recursos humanos
Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el número de

personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que deben
reclutarse, pueda determinarse también el incremento en los ingresos que se
obtendrán al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el efecto que este
reclutamiento tenga en los costos.
La planeación de los recursos humanos en términos de ingresos y costos, requiere

del uso de una “fusión de respuesta del personal”. Una función de este tipo
relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad específica, con las
respuestas obtenidas en esa actividad.
Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta donde sea
posible su desempeño.
Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto, para poder

coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en un
presupuesto general.
La planeación de recursos humanos en si, es una técnica para determinar en

forma sistemática la provisión y demanda de empleados que serían necesarios, el
departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación, entre otras.
Recursos materiales
La planeación de recursos materiales en una empresa es aquella que establece

los objetivos y determina un curso de acción a seguir, de los siguientes elementos:
1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricación, etc.

2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc.
3. Materiales de producción: materia primas, materiales directos e indirectos.

Área Industrial
El objetivo de la planeación de los recursos materiales es la utilización-óptima de

éstos para la obtención de una eficaz rentabilidad económica.
Planeación de las instalaciones. En la planeación de una fábrica se deben

analizar los siguientes factores: Elección de la localización de la planta, bajo las
siguientes consideraciones:
Determinación de la región: Proximidad del mercado, de los materiales

necesarios, medios de comunicación, servicios y condiciones climáticas.
Determinación de la comunidad. Disponibilidad de mano de obra, escala de

salarios, medio industrial instalado, impuesto, leyes, condiciones y nivel de vida.
Planeación de materiales. En la planeación de materiales se consideran:
Compras
Transportes externos. Embarque, tráfico, recibos o entrega.
Transportes internos. Manejo de materiales.
Almacenamiento de materiales. Control de inventarios.
Compras.
En la función de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes:
Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniería.

Cantidad. Según necesidades de producción.
Tiempo. De acuerdo con programas de producción.
Precio. Conseguir las mejores condiciones según el mercado.
Transporte externos (embarque, tráfico, recibos).
El embarque se refiere a la preparación de mercancía para su envió al exterior; el

tráfico es el transporte de mercancías y materiales que se reciben y entregan, y el
recibo es la aceptación de los artículos que llegan del exterior.
Transporte internos (manejo de materiales).
Mediante la adecuada aplicación de un sistema de manejo de materiales es

posible reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia de un
sistema de manejo de materiales:
Disminución del tiempo improductivo de los procesos de producción, gracias a un
movimiento y manejo más rápido de los materiales.

Área Industrial
Planeación de recursos técnicos
A esta clase de recursos actualmente se le está dando su debida importancia ya

que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los
últimos años cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a
la realización de una mayor diversificación de productos y servicios nacionales.
A fin de llevar a cabo una adecuada planificación de los recursos técnicos se debe
enfocar en primer lugar el área en donde se manifiestan fundamentalmente:
Adquisición de tecnología.
Tradicionalmente este tipo de recursos se ha adquirido del extranjero, con la

consabida venta de tecnología, conocimiento y experiencia diferentes al medio
empresarial mexicano, con las implicaciones negativas para nuestro país. Tal
situación se presenta en alto grado a través de patentes y marcas que al permitir
su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el país cliente (México), y
si controlan la producción y los mercados internacionales; además provocan una
fuerte sangría de divisas por conceptos de regalías por la concesión de patentes y
marcas.
2.2 Estrategias y alternativas
El concepto de estrategia viene a ser la respuesta de la empresa a las fuerzas

influyentes del entorno, siendo la función que la desarrolla la Dirección
Estratégica. Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se
apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con
eficacia en un entorno (genérico y específico) complejo, con grandes cambios y
sujeto a periodos de crisis.
K. R. Andrews en 1980 definía la estrategia como el patrón o modelo de

decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o
metas, que define las principales políticas y planes para lograr esos objetivos y el
tipo de negocio que la empresa va a perseguir, la clase de organización
económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución
económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores,
clientes y a la comunidad. Viene a definir los negocios en que una empresa
competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja
competitiva.

Área Industrial
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:
- La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la

empresa y su entorno.
- La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas

del empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a
largo plazo.
- La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que

establece políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los
objetivos generales.
- La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los

problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y
oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la
organización.
La estrategia como relación permanente con el entorno, especialmente en su

sentido más concreto, es decir, referido al sector o la industria donde compite la
empresa, se compone de 4 elementos principales, los cuales fueron definidos por
vez primera por H. I. Ansoff, autor precursor del pensamiento estratégico.
Dichos elementos son:
1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que

constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles
combinaciones determinan las llamadas “unidades de negocio”.
2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre

productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su
desarrollo.
3.-Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa

sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus
productos por lo que pueden defender y mejorar su posición competitiva.
4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de
los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la
empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las
partes.
Todos los elementos anteriores, nos van a servir para entender el alcance de la
estrategia y de la dirección estratégica que la lleva a cabo, teniendo en cuenta que

Área Industrial
la dirección estratégica representa una forma de planificar, dirigir y controlar los

problemas estratégicos de la empresa y buscar su adaptación ante los retos del
cambio del entorno.
UNIDAD III
ANALISIS Y EVALUACION
OBJETIVO DE LA UNIDAD:
El alumno evaluará el desempeño de cada unidad operativa a través de técnicas

de análisis y evaluación de procesos para mejora de los mismos al interior de cada
unidad operativa.
3.1 FODA
Análisis FODA.
Proviene del acrónimo en inglés SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities,

Threats), en español las siglas son FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y amenaza
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y

débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización,
así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También
es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.

Área Industrial
El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar

elementos internos o externos de programas y proyectos.
El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz

FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los
negativos.
En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del
programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
En síntesis:
Las fortalezas deben utilizarse
Las oportunidades deben aprovecharse
Las debilidades deben eliminarse y
Las amenazas deben neutralizarse
MATRIZ FODA
Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que

nos ayuda a saber en qué estado se encuentra y que factores externos la afectan.

Área Industrial
Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿En dónde estamos?, ejemplo:
Fortalezas:
Experiencia de los recursos humanos.
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización.

Grandes recursos financieros.
Características especiales del producto que se oferta.
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel.
Debilidades:
Capital de trabajo mal utilizado.

Deficientes habilidades gerenciales.
Problemas con la calidad.
Área Industrial
Falta de capacitación.
Oportunidades:
Mercado mal atendido.

Necesidad del producto.
Fuerte poder adquisitivo.
Amenazas:
Competencia muy agresiva.

Cambios en la legislación.
Tendencias desfavorables en el mercado.
3.2 Evaluación
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una

estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al
logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe "contar la historia de
sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se
quiere destacar que el BSC es más que una lista de indicadores de cualquier
índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de Relaciones de Causa-Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis

de la estrategia
Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la
estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos
Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor
creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los

indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un
conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien"
para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que
acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar
acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

Área Industrial
Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la
comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales.
De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que
generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que
orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente
y acelerado cambio.
Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los

Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe
relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados
para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el

resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr
reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y
respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades,

orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos
estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores
estratégicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados,
modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por
indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación,
automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan
de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la
empresa.
El Balanced Scorecard en Perspectiva:
Perspectiva Estratégica:
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los

objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el
resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los
clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos
financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.

Área Industrial
Perspectiva del Accionista:
Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene

como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la
creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores
que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los
parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del
Capital.
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos

como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las
fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y mejorar el uso del Capital.
Perspectiva de Clientes:
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de

los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la
generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la
Perspectiva Financiera. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro
de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en
su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento
incluyen: Satisfacción de Clientes, Desviaciones en Acuerdos de Servicio,
Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes,
Mercado.
Perspectiva de Procesos Internos:
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos

asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito
depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente,
esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e
indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Es recomendable que,
como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena
de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa.
Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza
misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores
de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (Cycle
Time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla,
Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del
Mejoramiento Continuo, Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.

Área Industrial
Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:
Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del
desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del

negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como
impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio..

Área Industrial

Antología de PyO Del T 2018

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PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

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LIC. DAVID CRUZ TORRES

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Establecer y mantener una posición como el principal proveedor en el mercado “X”

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2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la

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LIC. DAVID CRUZ TORRES

Enunciado de los Objetivos.

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Estilos de Planeación Ackoff

Ackoff (1981) propone una serie de enfoques basados en las orientaciones

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LIC. DAVID CRUZ TORRES

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Elementos que condicionan el modelo organizacional a adoptar en cada

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