Story Drive: You don´t need to

Contenido
compete when you know who ¿Quién eres – y por qué necesitas saberlo? ................................................... 2
Somos más poderosos de lo que pensamos ................................................... 3
you are. DOS TIPOS DE EMPRESAS................................................................................ 5
(Conducido por tu historia: No necesitas competir cuando sabes LA DESVENTAJA DE JUGAR PARA GANAR ....................................................... 6
quién eres). Bernardet Jiwa REDEFINIR GRANDESA..................................................................................... 7
MOVERSE INTENCIONALMENTE Y CONSTRUIR COSAS ................................... 8
SENTIDO ES UNA VENTAJA COMPETITIVA .................................................... 10
NARRATIVA E IDENTIDAD .............................................................................. 11
¿QUIÉN CREES QUE ERES? ............................................................................ 12
EL EFECTO NARRATIVO ................................................................................. 13
LA HISTORIA DE NEGOCIOS ........................................................................... 14
HISTORIA COMO ESTRATEGIA ....................................................................... 15
EL MARCO BASADO EN LA HISTORIA ............................................................ 16
CORAJE Y CONVICCIÓN ................................................................................. 21
MÁXIMO IMPACTO ....................................................................................... 21
EL PODER DE TU HISTORIA DE FONDO . El viaje de tu compañía que deben
saber 22
LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES. Los valores guías de tu compañía. ...... 23
EL VALOR DEL PROPÓSITO. Tu razón de existir............................................. 24
VISIÓN. Lo que aspiras para el futuro. .......................................................... 26
ESTRATEGIA. El alineamiento de oportunidades, planes y comportamientos.
....................................................................................................................... 27
HISTORIA DE CASOS ...................................................................................... 28
TESLA ............................................................................................................. 28
Historia de Fondo. El viaje que hay que conocer. .................................... 28
VALORES. Creencias que lo guían ............................................................. 29
 PROPÓSITO. La razón de existir ................................................................ 29
ESTRATEGIA. Alineamiento de oportunidades, planes y comportamiento.
.................................................................................................................. 29
PRESENTE Y FUTURO ................................................................................ 29
HISTORIA DE FONDO. Tú historia .................................................................. 30
VALORES. Tus creencias ................................................................................ 31
PROPOSITO. Tu razón.................................................................................... 32
VISIÓN. Tu contribución ................................................................................ 32
ESTRATEGIA. Tu plan ..................................................................................... 32
CREANDO EL FUTURO QUE QUEREMOS VER ................................................ 34
¿Quién eres – y por qué necesitas saberlo?
¿Quién eres? En un mundo conectado carreras menos lineales y más
oportunidades para influir en el cambio, esa es la gran pregunta de nuestros
tiempos – la pregunta más importante que cualquiera que comience una
carrera o una empresa, y construya una vida y un legado, puede preguntarse.
Nuestras respuestas pueden ayudarnos a actuar consistentemente con
integridad y a diferenciarnos a nosotros o a nuestras organizaciones al ser
más, no menos, quienes somos. Pero es una pregunta que nos hemos dejado
de hacer en la era de la comparación.
Claro, es posible que hayamos hecho un poco de perfiles de personalidad aquí
y allá o que hayamos tenido un retiro fuera del lugar en que trabajamos sobre
nuestra marca y mensajes externos, pero estos intentos de etiquetarnos a
nosotros mismos no suelen llegar al corazón de lo que nos hace únicos. En un
mundo digital, a medida que el pueblo se globaliza, nunca ha sido más
importante tener un poderoso sentido de identidad y evitar la tentación de
simplemente competir para ganar.
Cuando era niño, y tal vez cuando tú también lo eras, todos los profesionales
o artesanos del pueblo, desde el médico hasta el panadero, conocían el papel
particular que desempeñaban en la comunidad. Las personas que dirigían
negocios lo hacían con orgullo. Ellos tenían un propósito. Tenían claro sus
valores y la diferencia que hacían. En un mundo globalizado, sin la puesta a
tierra, no siempre tenemos esa sensación de ser visibles, contribuyendo con
miembros de grupos muy unidos o vecindarios locales. Por lo tanto, en un
entorno comercial, en cambio, hemos intentado comprender nuestra ventaja
competitiva. Nos volvimos reactivos al panorama competitivo, en lugar de
responder a las necesidades de nuestras comunidades, a aquellas personas a
quienes esperamos servir. Estamos tan enfocados en la competencia, o
incluso la amenaza de ella, que hemos olvidado duplicar lo que nos hace a
nosotros y a nuestro trabajo únicos y valiosos.
Es difícil imaginar cómo ser bueno en lo que haces, de la manera en que solo
tú puedes hacerlo, centrándote en lo que hacen los demás. Mi objetivo es
ofrecerte una alternativa, una forma de descubrir (o redescubrir) y
mantenerte fiel a lo que eres y de ser consciente de cómo tu contribución
puede afectar el mundo.
Somos más poderosos de lo que pensamos
“La persona más poderosa en el mundo es el contador de historias” – Steve
Jobs
Las historias crean cambios. Es por eso que les hemos estado diciendo
durante generaciones: para motivar y proteger a nuestras tribus, para
conectarse y advertirse unos a otros, para provocar el odio o difundir el amor.
Sin historias, estamos sin timón.
Nos gusta creer que el cambio ocurre en el centro, que comienza en la sede
del poder. Estábamos equivocados. Todo cambio ocurre en los bordes.
Comienza con la primera persona que decide exponer una verdad. Al hacerlo,
reescriben la historia.
Tú tienes un papel importante que desempeñar en la configuración del
mundo del mañana. Como individuo, es posible que no tengas los recursos de
una empresa de Fortune 500, y como empleado, puede que no tengas una
autonomía completa, pero cada uno de nosotros puede decidir lo que
tenemos que decir y cómo vamos a hacerlo. El ingenio y las ideas, el sudor y
las habilidades de los individuos son los motores de nuestras corporaciones y
comunidades. Nuestra prosperidad colectiva depende de que cada uno de
nosotros dé el primer paso hacia la adquisición de nuestra historia y la
contribución única que podemos hacer.
mientras trabaja. Luego, silenciosamente, vuelve a limpiar las mesas y limpiar
los platos mientras los viajeros se ocupan alrededor de ella. Ella no siempre
puede elegir el trabajo, pero cómo lo hace es una elección. Sus decisiones y
acciones reflejan la verdad sobre la historia de la compañía.
Hace diez años vivía en el borde del mundo, lo más lejos posible de otra
ciudad, en la hermosa Perth, en el oeste de Australia. Fue allí donde comencé
mi carrera de escritor. Estaba frustrado cuando un amigo tras otro que
querían asesoramiento empresarial no pudo dar el siguiente paso. Les
encantaba hablar sobre sus ideas para cambiar el mundo, pero se quedaron
estancados en el lugar en el que tenían que decidir aprovechar la oportunidad
que les correspondía. Entonces, decidí dejar de contar y comenzar a mostrar.
Empecé a bloguear sobre esas ideas y ponerlas en el mundo de forma
gratuita. Mi intención era encontrar gente como tú que estuviera lista para
correr con ellos.
Cuando comencé a escribir, no tenía idea de si alguien querría leer lo que
escribí o cuánto fue posible contribuir a distancia, pero decidí intentarlo.
Varios libros y una comunidad de leales y lectores fieles más tarde, me alegro
de haberlo hecho. Espero que, para el final de este libro, esté listo para pasar
de comprender su valor a decidir contar y vivir su historia, para que pueda
mirar hacia atrás en dos años o diez años y alegrarse de haberlo hecho.

La aerolínea australiana Qantas emplea a 30,000 personas, y cada una de esas

personas es un representante de la historia de la compañía. La mujer que
limpia las mesas en el salón del aeropuerto de Qantas son casi invisibles para
los viajeros que ocuparon antes de que ella limpiara. La gente está ansiosa
por cargar sus dispositivos, tomar un bocado y tomar sus vuelos. El camarero
raspa los platos a medio comer y los amontona en un carrito para llevarlos a
la cocina. A veces las personas se detienen a preguntarle dónde pueden
tomar una bebida o una cuchara extra, pero en realidad no la ven porque está
en la periferia. Tan lejos del centro cómo es posible estar.

Ella ve a un hombre esperando su vuelo, sus pies descansan torpemente en

una mesa, balanceando una MacBook en su rodilla. Es un mal ángulo para
trabajar, pero al menos tiene una toma de corriente y WiFi. El asistente
detiene lo que está haciendo para traer un taburete bajo para que el hombre
descanse los pies. Ella ayuda a girar su silla para que no le presione la espalda

INTRODUCCION
"[E]xito es como una montaña que crece cada vez más a medida que la
recorres ... y existe el peligro real de que el "éxito" ocupe toda tu vida,
mientras que las grandes preguntas desaparecen" -George Saunders,
convocación discurso para la clase de la Universidad de Syracuse de 2013
La historia se rompió el 15 de septiembre de 2015. Era menos una historia y
más un escándalo, el mayor engaño jamás descubierto en la historia de la
fabricación de autos. La Agencia de Protección Ambiental de los Estados
Unidos tenía pruebas de que el mayor fabricante de automóviles del mundo
había estado haciendo trampa deliberadamente en las pruebas de emisiones
durante al menos seis años. Once millones de autos diésel que se habían
comercializado como 'limpios' para aumentar las ventas y las ganancias
habían sido equipados con 'dispositivos de desactivación', un software que
daría lecturas de emisiones conforme a condiciones de prueba, pero de hecho
permite a los autos emitir cuarenta veces la cantidad permitida de óxidos de
nitrógeno en condiciones normales de manejo. Estos vehículos no solo no
cumplían con los requisitos reglamentarios, sino que también emitían
contaminantes a niveles considerados nocivos para la salud pública.
A medida que las noticias se extendieron, la especulación se intensificó y los
precios de las acciones cayeron; El 40 por ciento (US$ 30 mil millones) del
valor de Volkswagen se borró en cuestión de días. El CEO de VW, Martin
Winterkorn, renunció, diciendo que no sabía que había hecho algo malo, pero
reconoció que "millones de personas en todo el mundo confían en nuestras
marcas, nuestros automóviles y nuestras tecnologías", y "siento mucho que
hayamos roto esta confianza “.
El nuevo CEO de Volkswagen, Matthias Mueller, explicó luego que el
problema de cumplimiento de emisiones era un problema técnico que surgió
porque la compañía "tenía algunos objetivos para sus ingenieros técnicos, y
resolvieron este problema y alcanzaron los objetivos con algunas soluciones
de software que no eran compatibles con la ley estadounidense “. Esta
aparente falta de perspicacia y renuencia a culpar a los demás no les cayó
bien a los clientes ni a los medios, y la declaración se aclaró posteriormente.
El costo para VW solo en multas y compensación se estima en más de US$ 20
mil millones. La realidad es que el escándalo les costó mucho más en la
pérdida de reputación. El fraude de emisiones no fue obra de una persona:
un error en el juicio de un lobo solitario que intenta alcanzar un objetivo. Fue
una falla sistémica en la empresa, similar a una mutación en el ADN humano
que permite que un cáncer corra desenfrenado a través de un cuerpo. La
compañía una vez conocida como el fabricante del "automóvil del pueblo"
había perdido el contacto con su identidad y le había fallado a su gente. Ellos
habían olvidado quiénes eran.
Dos semanas después de la noticia del escándalo de emisiones, el primer SUV
completamente eléctrico del mundo, el Modelo X, fue presentado en
California por Elon Musk, el CEO de Tesla Motors. El fabricante de
automóviles novato aún no había vendido 100.000 coches en su vida. Menos
de dos años después de que los primeros autos del Modelo X salieran a la
carretera, Consumer Reports clasificó a Tesla como la marca de autos más
grande de Estados Unidos y octava en el mundo. Para poner ese logro y la
ventaja material de Volkswagen en perspectiva, Volkswagen Group, fundado
en 1937, fue séptimo en la lista Fortune Global 500. La compañía produce
más vehículos en dos días que Tesla en todo el 2016.
¿Por qué la gente de una empresa como Volkswagen, con recursos
virtualmente ilimitados (activos de € 381,9 mil millones, más talento,
experiencia y valor de marca) arriesga todo tomando un atajo ilegal? ¿Qué
permitió que el equipo más pequeño y con menos recursos de Tesla Motors
fuera tan innovador? Además de las obvias diferencias en recursos y
longevidad, lo que distingue a cada una de estas marcas de las otras son las
filosofías comerciales sobre las cuales se construyen.
En su informe anual 2011 a los accionistas, Volkswagen declaró: "El objetivo
principal de la estrategia del grupo es que Volkswagen se convierta en el líder
económico y ecológico de la industria automotriz mundial." El objetivo de la
compañía era vencer a la competencia y ser el número uno. Del informe se
desprende que el resultado final fue el factor clave del liderazgo. Volkswagen
definió cuatro objetivos que les permitirían convertirse en 'la empresa más
exitosa y fascinante de la industria automotriz mundial para 2018'. La
innovación, el aumento de las ventas, el aumento del rendimiento antes de
impuestos sobre las ventas y el hecho de ser un "empleador principal" se
mencionaron como el medio por el cual alcanzarían este objetivo. Parece
ahora que el deseo de ser innovador fue solo un medio para un fin, en lugar
de un motivo para luchar por la excelencia. Nos quedamos preguntándonos
dónde, o si, los clientes felices encajan en sus planes.
Mientras el polvo se estaba preparando para el escándalo de emisiones,
Herbert Diess, CEO de la marca Volkswagen, reiteró la visión competitiva del
mundo de Volkswagen en una entrevista: "Vemos a Volkswagen como la
compañía que puede detener a Tesla, porque tenemos capacidades que Tesla
no tiene hoy". En 2017, Patrick McGee informó en The Financial Times que
Diess confirmó la intención de la compañía de ir tras una gran parte del
mercado del automóvil eléctrico. "Cualquier cosa que Tesla pueda hacer,
podemos superarla", dijo. También confirmó que Volkswagen tenía como
objetivo impedir que Tesla se estableciera en el mercado de automóviles
eléctricos más asequibles: "Nuestra ambición, con nuestra nueva
arquitectura, es detenerlos allí, controlarlos. Confiamos en que en este nuevo
mundo nos convertiremos en un líder del mercado".
Parece que la narrativa e identidad de Volkswagen todavía se centra en sus
objetivos y capacidades, la capacidad de dominar y el objetivo de ser el
número uno.
En marcado contraste, el equipo de Tesla está trabajando hacia su visión para
el futuro. Desde el inicio de la marca, la compañía se ha comprometido a
hacer una contribución al mundo en general. La gente de Tesla siempre se ha
unido en torno a una sola misión: 'acelerar la transición del mundo hacia el
transporte sostenible'. Esta misión se actualizó en 2016, cambiando
'transporte' a 'energía'. Elon Musk publicó su 'plan maestro secreto Tesla
Motors' en línea en 2006 para que el mundo lo vea. La contribución, las
aspiraciones y los valores de la compañía informan la estrategia que él diseñó
en ese momento. Aquí hay un extracto:
Como saben, el producto inicial de Tesla Motors es un automóvil deportivo
eléctrico de alto rendimiento llamado Tesla Roadster. Sin embargo, algunos
lectores pueden no ser conscientes del hecho de que nuestro plan a largo plazo
es construir una amplia gama de modelos, incluidos los automóviles
familiares a precios asequibles. Esto se debe a que el objetivo primordial de
Tesla Motors (y la razón por la que estoy financiando a la compañía) es ayudar
a acelerar el paso de una economía de hidrocarburos con minas y quema a
una economía eléctrica solar, que creo que es la principal, pero no solución
exclusiva y sostenible. ... Así que, en resumen, el plan maestro es: construir un
coche deportivo
Use ese dinero para construir un automóvil [eléctrico] asequible
Use ese dinero para construir un automóvil [eléctrico] aún más asequible
Mientras hace lo anterior, también brinde opciones de generación de energía
eléctrica con cero emisiones.
Antes del escándalo de las emisiones, el equipo de ingeniería de Volkswagen
tenía miedo de no poder cumplir con los estrictos plazos de innovación,
mientras que la gente de Tesla aspiraba a convertirse en la compañía que
cambiaría el mundo. Irónicamente, en su intento por ponerse al día con Tesla,
Volkswagen les está ayudando indudablemente a cumplir su visión de
acelerar la transición a la energía sostenible.
¿Qué salió mal en Volkswagen? ¿Por qué un equipo de personas
supuestamente inteligentes y dedicadas, con un legado para mantener y
acceder a recursos ilimitados, se pierde? Los que estamos afuera mirando
nunca sabremos los detalles exactos sobre los errores en el juicio humano
que causaron la crisis. Pero podemos dar un paso atrás y ver cómo la filosofía
y la narrativa interna de la compañía moldearon su identidad, cultura y
estrategia. Podemos aprender de los errores del pasado.
DOS TIPOS DE EMPRESAS
Ya sea articulado o no, cada negocio está impulsado por una de dos filosofías.
Una empresa es impulsada por la competencia o por la historia. La compañía
impulsada por la competencia reacciona ante el mercado y prioriza vencer a
sus competidores y acumular ganancias. Se identifica con el ideal capitalista
y tiene la intención de mantener el puntaje. Las personas que dirigen las
organizaciones impulsadas por la competencia buscan dominar el mercado y
maximizar el valor para los accionistas. Se preocupan por aumentar la cuota
de mercado, impulsar el resultado único y elevar su estatus como "el líder"
en su categoría. Su objetivo es ganar.
 EMPRESA IMPULSADA POR LA COMPETENCIA
Reactiva
Competidores + Que gane
En contraste, la compañía impulsada por la historia responde a los clientes y
prioriza tener un claro sentido de propósito e identidad. Hace poca referencia
a la competencia y tiene la intención de crear un impacto. Las personas que
trabajan allí obtienen un profundo sentido del significado de su trabajo
porque saben que su empresa existe para hacer más que simplemente
obtener un beneficio. Los líderes de las empresas impulsadas por la historia
(grandes y pequeñas) tienen visiones claras del futuro que quieren ver, e
inspiran a sus equipos a unirse a ellos en el camino hacia la creación de ese
futuro. A menudo tienen éxito al hacer cosas que no se pueden medir o que
no son escalables inmediatamente. Las empresas impulsadas por la historia
tienen un impacto positivo en sus clientes y la sociedad. Ellos prosperan
haciendo la conexión entre su propósito y la prosperidad. Su objetivo es hacer
una diferencia.
EMPRESA IMPULSADA POR LA HISTORIA
Se adapta
Clientes + Que importe
Las cosas positivas y negativas que suceden dentro y alrededor de una
empresa son casi siempre un resultado directo de su filosofía. La filosofía de
una empresa moldea su identidad y sus narrativas internas y externas. Por el
contrario, al igual que nuestras narrativas personales pueden influir en
quiénes somos y cómo evolucionan nuestras vidas, la narrativa de una
compañía también influye en su identidad y tiene un impacto directo en lo
que sus líderes y empleados piensan, creen, dicen y hacen. Esta identidad
inevitablemente da forma a la cultura. Es por eso que los líderes tienen que
asumir la responsabilidad cuando las cosas van mal, incluso si no estuvieron
directamente involucrados en el mal: ayudaron a crear una cultura en la que
las personas creían que lo incorrecto era lo correcto.
¿Cuál es el secreto para construir una gran compañía? Las grandes compañías
tienen algo en común: no intentan que importe ganando. Ellos ganan
importando. Las personas que los construyen saben lo que representan y
actúan según esas creencias. Lo que piensan, dicen y hacen siempre están
alineados. Su historia es consistente. Las grandes compañías alcanzan
nuestras expectativas siendo quienes dijeron que serían.
En un mundo comercial, estamos condicionados a competir por ganancias
tangibles a corto plazo en nombre del éxito. Pero ya sea como individuo o
como marca, no puede prosperar si pasa la mayor parte de su tiempo
compitiendo y comparándose con los demás. La diferenciación ocurre cuando
amplificas de manera auténtica lo mejor de ti, descubriendo cómo ser más de
lo que eres, en lugar de encontrar formas de ser una versión de la
competencia.
Es difícil hacer un trabajo del que estés orgulloso si te centras en aplastar a la
competencia o ganar el próximo millón. Sin embargo, existe una alternativa:
puedes aprovechar el poder de tu identidad única para construir una marca
que importe. La historia que vives y la identidad que habitas son siempre una
elección. No tienes que operar con la configuración predeterminada que
siempre, y sin cuestionar, rinde homenaje a la métrica de 'más'. Puedes optar
por crear una carrera o una empresa que te permita realizar un trabajo del
que te sientas orgulloso y que prosperes al servicio de los demás.
LA DESVENTAJA DE JUGAR PARA GANAR
Cuando se trata de estrategia comercial, las empresas impulsadas por la
competencia se comportan como jugadores en un partido de fútbol. Juegan
para ganar -actuando como si hubiera solo noventa minutos para afectar el
resultado. Se involucran en lo que el filósofo James Carse llama un "juego
finito". Como explica Carse, "dado que los juegos finitos se juegan para ganar,
los jugadores hacen todos los movimientos en un juego para ganar". Lo que
no se hace con el interés de ganar no es parte del juego. "En el período previo
al escándalo de las emisiones, cuando los líderes de Volkswagen priorizaban
ganarle a la competencia y convertirse en el número uno en su industria,
estaban jugando un juego finito. Sus tácticas demostraron el compromiso con
una filosofía impulsada por la competencia. La impaciencia por alcanzar
objetivos a corto plazo para entregar valor a los accionistas significaba que se
tomaban atajos.
Es inevitable que cuando una compañía se identifica a sí misma como en
guerra con la competencia, crea una cultura de "jugar para ganar", donde el
énfasis está en hacer que los números aumenten. Todo el enfoque se
desplaza hacia ser el equipo que obtiene la mayor cantidad de balones en la
parte posterior de la red por todos los medios necesarios. Este enfoque deja
poco espacio para responder las preguntas difíciles sobre la contribución de
la empresa y su impacto a lo largo del tiempo. En el caso de Volkswagen,
incluso cuando las ventas repunten, las repercusiones de "jugar para ganar"
probablemente empañarán su reputación, afectando la percepción de los
clientes de la marca y la moral de los empleados en los próximos años. No es
que ganes, sino que cómo ganas eso importa. Lo que sacrificas en el camino
puede significar que finalmente pierdes.
Contrasta la filosofía de Volkswagen con la de Tesla. Al construir una
compañía impulsada por la historia, Musk está jugando lo que Carse describe
como 'un juego infinito'. Un juego infinito se juega 'con el propósito de
continuar la jugada'. La intención de Musk es permanecer en el juego. Su
estrategia es construir empresas que puedan crear un mayor impacto
mañana y, por lo tanto, ser más relevantes en el futuro, en lugar de fijarse en
las métricas de éxito actuales. En una cultura capitalista, puede ser difícil
identificarse como un jugador de juegos infinitos cuando la mayoría de las
empresas tienen los ojos puestos en un premio diferente. Pero las empresas
en las que creemos y que respaldan con nuestra atención, dinero y lealtad
han demostrado que es posible prosperar adoptando esta filosofía comercial
más visionaria. La identidad y la narrativa interna de su empresa no son solo
un conjunto de principios rectores para creer; Como verás más adelante en
el libro, también pueden ser parte de una estrategia a largo plazo que impulse
su éxito continuo.
REDEFINIR GRANDESA
Según la mayoría de las medidas convencionales de éxito, Uber es una gran
compañía. Pasando de una start en 2009 a una valoración de US$ 70 mil
millones a principios de 2017, el fabricante de la aplicación de viaje por
llamado se convirtió en la compañía de tecnología privada más valiosa del
mundo. Uber logró el tipo de crecimiento con el que muchas compañías
sueñan y, sin embargo, la serie de escándalos relacionados con la
discriminación y el acoso de las empleadas en 2017 cuentan la historia de una
cultura empresarial que se ha roto. Estos eventos eventualmente llevaron a
la renuncia del cofundador y CEO de Uber, Travis Kalanick. Según el nuevo
director general de Uber, Dara Khosrowshahi, "ganar dio algunas excusas
para el mal comportamiento." Reconoce que mientras que Uber fue
escalando como un negocio, "no era necesariamente escala en términos de
cultura".
Con frecuencia presenciamos pasos en falso similares en compañías
aparentemente exitosas impulsadas por la competencia que luchan por
alcanzar la estrecha definición actual de grandeza de nuestra cultura. En
nuestro mundo occidental de abundancia y privilegio, la grandeza es un juego
de comparación que nos impulsa a lograr más. Mayores ganancias, más
ventas, gráficos de crecimiento de palo de hockey, mayor cuota de mercado,
escala, poder e influencia. Alturas permanentemente más altas que
inevitablemente terminan en compromiso. Hemos creado una cultura en la
que no estamos ganando a menos que alguien más sea menor o esté
perdiendo.
Estamos constantemente tratando de entender lo que significa ser exitoso. El
éxito siempre es algo que pretendemos lograr en algún momento en el
futuro, no es algo que sentimos que podemos experimentar en el momento.
El éxito nunca es ahora. Y a menudo aspiramos a lograrlo sin entender lo que
significa para nosotros personalmente. ¿Es una cifra en dólares? ¿Estado?
¿Premios? ¿Logros? ¿Reconocimientos? ¿Algo más? Las trampas
tradicionales del éxito (es interesante que se llamen trampas) son fáciles de
señalar: carrera estelar, casa grande, buen auto, vacaciones exóticas y tal vez
incluso cinco minutos de fama. Pero si te pregunto ahora mismo cómo sabrás
cuándo lo has logrado, probablemente tendrás dificultades para dar una
respuesta inmediata. Incluso cuando pensamos que sabemos para lo que
estamos trabajando, nuestras acciones día a día no siempre respaldan
nuestras respuestas.
La búsqueda de "más" a menudo nos lleva por caminos hacia los callejones
sin salida que estamos tratando de evitar. La startup abandona los ingresos o
renuncia a un modelo comercial sostenible para que pueda escalar
rápidamente. Las corporaciones priorizan el valor para el accionista sobre la
satisfacción del cliente. El CEO compromete sus valores y hace lo que sea
necesario para alcanzar un objetivo arbitrario establecido para el trimestre.
Nos esforzamos, logramos, reiniciamos, enjuagamos y repetimos, sin llegar
nunca a donde "hay".
La ironía, por supuesto, es que las personas y las historias de éxito a las que
nos sentimos atraídos e intentamos emular son aspiracionales precisamente
porque representan algo y no necesariamente toman la ruta rápida o fácil
hacia 'más'. Desde Amazon hasta Apple, desde Branson hasta Blakely,
aquellos que son pioneros en sus campos toman conscientemente un camino
que creen que vale la pena caminar. Para ellos, el éxito es ahora: la alineación
de pensamientos, creencias, intenciones y acciones. El viaje es parte de su
éxito. Si bien parece una tarea abrumadora, es posible para nosotros, como
individuos, redefinir la grandeza cambiando la forma en que medimos el
éxito: reemplazando nuestra visión del mundo de "el ganador se lleva más"
por otra que nos exige preguntar si estamos haciendo un trabajo del que
estamos orgullosos. de. Cada uno de nosotros decide qué significa ser
grandioso. Momento a momento y día tras día, podemos elegir
deliberadamente hacer solo las cosas que nos enorgullece haber hecho y
crear el futuro que queremos ver. Comenzamos por decidir quiénes somos,
qué filosofía y valores nos guiarán a nosotros y a nuestras empresas, y al
invertir el tiempo para reflexionar sobre la contribución única que podemos
hacer. Si queremos priorizar a las personas sobre las ganancias y el impacto
sobre los dividendos, debemos elegir cuidadosamente lo que mediremos
cada día.
MOVERSE INTENCIONALMENTE Y CONSTRUIR COSAS
¿Quién podría argumentar en contra de hacer un trabajo del que estás
orgulloso o crear el futuro que deseas ver? Lo que podemos debatir, sin
embargo, es la mejor manera de construir un negocio exitoso y una cultura
próspera. Nadie se propone crear un producto o una empresa que sea
mediocre o, lo que es peor, que cause daños. Todos queremos hacer un
trabajo que importe. Comenzamos todos los días con esa intención. Y sin
embargo, a pesar de nuestros mejores esfuerzos, vacilamos. A veces
tomamos atajos. Decimos cosas que no queremos decir. Hacemos promesas
que es poco probable que cumplamos. Aceptamos proyectos que no
concuerdan con nuestros valores, y hacemos cosas para las que no nos
gustaría poner nuestros nombres. Incluso si logramos hacer un trabajo del
que estamos orgullosos, a menudo es difícil escalar con integridad.
¿Por qué actuamos de maneras que son incongruentes con hacer nuestro
mejor trabajo? ¿Por qué es tan difícil priorizar las oportunidades y crear la
cultura correcta? ¿Tenemos miedo de perder el barco? ¿Hemos crecido
demasiado rápido? ¿Subestimaron los desafíos? ¿Contrató a la gente
equivocada? ¿Nos preocupa que admitir errores nos cueste nuestro trabajo?
¿Nuestra autoestima se ha visto envuelta en obtener un ascenso o ganar el
próximo millón? Tal vez nos hemos extendido demasiado, tratando de hacer
demasiado, demasiado rápido, con muy poco. O tal vez solo estamos
limitados por una visión convencional del éxito.
Cuando perseguimos y priorizamos constantemente "más" por encima del
"significado", damos un giro equivocado, nos encerramos, auto-saboteamos
o hacemos planes inútiles. Estamos menos seguros sobre la mejor manera de
lograr nuestros objetivos, y tomamos las decisiones equivocadas sobre la
marcha. Estos errores suceden cuando no hemos hecho las bases para
comprender nuestra narrativa: tener claro por qué existe nuestro negocio y
qué diferencia estamos aquí para crear, para quién. Necesitamos un
propósito claro y una visión que nos ayuden a progresar paso a paso hacia
una meta cuidadosamente elegida, una que no esté simplemente
representada por una cifra en dólares. Los emprendedores visionarios y las
empresas exitosas actúan consistentemente en consonancia con sus valores
porque saben quiénes son y en quiénes desean convertirse. Se guían por una
narración interna que les recuerda por qué hacen lo que hacen y dónde es
importante dirigirse después. Esto les permite alejarse y tomar una vista de
360 grados antes de decidir qué camino tomar a continuación. Esa
oportunidad está abierta para cada uno de nosotros.
Tu historia tiene el potencial de ser más que una chapa de marketing
superficial aplicado para vender productos promedio o para manipular a las
personas para que tomen decisiones de las que más tarde se arrepientan -
ambas para las cuales las mercadotecnias a menudo, tristemente, envían
"historias”. Tu historia puede ser un recordatorio para hacer las grandes
preguntas que lo guiarán, y tomará las pequeñas decisiones que lo sostengan.
Tu identidad puedes basarla, sirviendo como un recordatorio para ser
intencional sobre el trabajo que haces y deliberar sobre la creación del futuro
que deseas ver.

PARTE UNO
La Razón
“La pregunta crítica no es" ¿Cómo puedo lograr? ", Sino" ¿Qué puedo
aportar? "-Jim Collins, reflexionando sobre lo que aprendió de Peter Drucker,
en el prólogo de The Daily Drucker: 366 Days of Insight and Motivation for
Getting the Right Things Done
¿Qué es lo primero que hacemos cuando decidimos comenzar un negocio o
emprender un nuevo proyecto? Podríamos registrar un nombre de dominio,
diseñar un logotipo, construir un sitio web, llamar a nuestros amigos por sus
opiniones, tener una reunión de estrategia con colegas, dirigir un focus group,
construir un producto viable mínimo, lanzar inversionistas, crear una
campaña de marketing, lanzar, pivotear, escalar. Mientras estamos ocupados
con las tácticas, a menudo nos saltamos el importante primer paso:
reflexionar profundamente sobre la razón por la que nuestra idea o proyecto
debe existir y el cambio que estamos tratando de crear. Este primer paso es
más difícil de lo que parece, porque hacer estas preguntas más profundas nos
hace sentir vulnerables al fracaso. Preferimos presionar sobre cosas no
iluminadas, divertidas, prácticas y fáciles que nos ayudan a sentir que
estamos progresando. Preferimos corregir los errores a medida que
avanzamos en lugar de sentarnos con las incómodas incógnitas sobre
nuestras ambiciones. Tener ideas es divertido. Comprender qué los hace
relevantes hoy o significativos mañana, y por qué tú eres la persona para
moverlos hacia adelante, es trabajoso.
En el corazón de cada buena idea o gran empresa hay un claro sentido de
propósito y una visión para el futuro que su creador desea ver. La
investigación sobre la neuroplasticidad y cómo la mente cambia el cerebro ha
demostrado lo que célebres pensadores como Victor Frankl, autor de Man's
Search for Meaning, han sabido intuitivamente: es más probable que
progresemos cuando creemos en la importancia de lo que estamos haciendo.
En un estudio llevado a cabo por investigadores de la Universidad de
Stanford, los estudiantes a los que se alentó a ver las tediosas tareas
académicas como escalones para la universidad, en lugar de como un medio
para un fin, encontraron el aprendizaje más significativo.
Si tener un sentido de propósito puede mejorar sus posibilidades de éxito, es
vital imaginar cómo crea cambios aquello en lo que está trabajando y articular
tus razones para querer hacerlo. ¿Por qué tú? ¿Por qué esto? ¿Por qué ahora?
¿Por qué para ellos? ¿Por qué allí? ¿Por qué de esa manera y no esto? ¿Cuál
es tu historia y cómo te mantendrás fiel a ella? Después de muchos años
practicando medicina, mi esposo, Moyez, decidió experimentar con el diseño
de la sala de consulta. Quería ver si pequeños cambios, que podrían ser
implementados fácilmente por cualquier persona, beneficiarían al paciente.
Se limitó a cambiar solo una cosa a la vez. Moyez movió la silla grande y
cómoda, la que normalmente está reservada para el médico, detrás de la
mesa y, después de saludar al paciente, la invitó a tomar asiento. Moyez luego
se sentó en el asiento del paciente, del tipo estándar, junto al paciente. En
nuestra cultura, la gran silla es un símbolo de poder. Desde el avión hasta la
oficina de la esquina, la gran silla está reservada para la persona 'a cargo' y,
por lo tanto, en control. La invitación a sentarse en esa silla les dio a los
pacientes la sensación de que podían influir en sus resultados de salud.
También fue un signo externo de la capacidad de empatía de Moyez. Este
pequeño cambio cambió toda la dinámica de la consulta, ayudando a los
pacientes a sentirse más empoderados y menos ansiosos. Se volvieron más
abiertos y sintieron que fueron escuchados y entendidos.
Cuando Moyez le contó a un colega mayor y no médico sobre su experimento
de la "gran silla", el colega lo detuvo en seco. "¿Cuál es tu historia?", Dijo. "No
aprendiste a hacer eso en la facultad de medicina". Moyez le contó la historia
del desembarco en Birmingham a la edad de diez años, como un inmigrante
económico de África oriental en camino a Irlanda con su madre y su hermano
menor, para conocer a su padre que tenía un trabajo allí. Recuerda haber sido
llevado a una habitación lateral y los oficiales de inmigración lo obligaron a
desnudarse para someterse a un control de salud antes de que se le
permitiera continuar hacia su destino. Cuarenta años después, todavía
recuerda cuán vulnerable se sentía. Esa experiencia es parte de la razón por
la que es un mejor médico y un mejor mentor para los estudiantes de
medicina de la actualidad. Nuestras experiencias formativas (las historias que
nos hicieron) pueden influir en nosotros (y cómo elegimos seguir nuestras
vidas y nuestro trabajo) mucho tiempo después. Sin una brújula narrativa,
nuestros esfuerzos creativos, compañías y culturas se rompen y nos
convertimos en débiles copias de algo que ya no existe. Nuestra historia
ilumina los rincones oscuros donde solo nosotros podemos ir. Es nuestra
historia la que nos guía.
SENTIDO ES UNA VENTAJA COMPETITIVA
En las décadas de 1950 y 1960, cuando mis padres ingresaban a la fuerza de
trabajo, crearon valor trabajando con sus manos en una economía industrial.
Los trabajadores fabricaban y movían cosas que se consumirían. En la era de
la economía de la información, comenzamos a utilizar nuestras cabezas para
producir valor. Aprendimos a usar computadoras para diseñar, codificar y
conectar. Hoy vemos un cambio poderoso hacia la construcción de la
Economía del Significado, donde las marcas y negocios que prosperan son los
que nos permiten trabajar con nuestros corazones y nuestras cabezas y
manos. A diferencia de mis padres, que trabajaban para un sobre marrón que
contenía el dinero que pondría comida en la mesa cada semana, muchos de
nosotros no estamos simplemente trabajando para sobrevivir. Nuestro
trabajo es también cómo obtenemos una sensación de plenitud. Queremos
sentirnos orgullosos del trabajo que hacemos y de las compañías donde lo
hacemos. Queremos que cuente para algo, para ser significativo. Como el
profesor Dan Ariely nos recuerda en su libro Payoff, la "calidad esencial" del
significado tiene que ver con tener un sentido de propósito, valor e impacto,
de estar involucrado en algo más grande que uno mismo.
La Economía del Significado también ha creado un nuevo tipo de cliente que
se siente atraído por las marcas que las comparten y les permite expresar sus
valores. Sabemos que la forma en que gastamos nuestro dinero y las causas
que defendemos son los votos para el futuro que queremos ver. Apoyamos a
las empresas que son generosas y conscientes del impacto que producen. Nos
estamos moviendo hacia la formulación de una nueva ecuación de valor: una
que premia el trabajo que se lleva a cabo con corazón y recompensa a las
empresas que son impulsadas por el propósito antes de las ganancias. El
propósito de una empresa a veces no está articulado o está enterrado
profundamente en el ADN de la empresa, pero aún es posible detectarlo y
experimentarlo. En nuestra búsqueda del éxito, pasamos la mayor parte de
nuestro tiempo persiguiendo el tipo de crecimiento que creemos que
refuerza rápidamente una medida tangible. Nuestro objetivo es ampliar
nuestro alcance, convertir a más clientes y superar a nuestros competidores,
a veces a costa de hacer lo correcto o lo que nos ilumina. A menudo
ignoramos las cosas que nos motivan a hacer un gran trabajo, cosas que,
irónicamente, nos permitirán expandir nuestro alcance, atraer más clientes,
ser competitivos y sentirnos satisfechos. Cuando priorizamos el significado en
nuestras empresas y comunidades, es más fácil tener conversaciones
auténticas con nuestros grupos de interés y ser sinceros con nuestros
clientes.
Poner la contribución antes que los beneficios siguen siendo una estrategia
comercial subestimada. Mire a su alrededor las empresas que admira, las
marcas a las que es leal y las empresas que respalda. Es probable que tengan
una cosa en común. Estas empresas no solo existen para obtener ganancias:
contribuyen a su comunidad, al bienestar de sus equipos y al mejoramiento
del mundo, a veces de manera indirecta. En las ciudades y pueblos, los cafés
se han convertido en lugares de trabajo atractivos, y las tiendas de
conveniencia las veinticuatro horas se han convertido en lugares donde los
desamparados pueden calentarse en las noches de invierno. Las tiendas de
discos de vinilo y libros pueden ser centros culturales. Y los minoristas de ropa
consciente lideran los cambios culturales. Según Robert Safian, editor de Fast
Company, "se está realizando un experimento en partes de las empresas
estadounidenses para redefinir el papel de las empresas en la sociedad."
Estamos empezando a cuestionar más profundamente el papel que
desempeñan las empresas para agregar valor a nuestras vidas, comunidades
y culturas. Estamos viendo un movimiento hacia los líderes empresariales
cuestionando su responsabilidad ante el mundo y siendo más explícitos
acerca de las razones por las cuales sus compañías deberían existir y el futuro
que intentan crear.
Aumentar la conciencia ha sido durante mucho tiempo el objetivo de todos
los negocios, pero hoy nuestro pensamiento y nuestras prioridades están
cambiando. En un mundo donde es fácil ser más barato y más rápido que la
competencia, ahora reconocemos las limitaciones de atención y poder de la
afinidad. Los seres humanos están conectados para hacer lo que se siente
bien, y lo que se siente bien para los clientes en este momento es utilizar sus
elecciones y poder adquisitivo para apoyar la construcción de un futuro
mejor.
Esto significa que comprar a negocios que están motivados por la comprensión subjetiva del narrador de cómo llegó a ser la persona en la que
generosidad y la contribución, y que tienen una visión inclusiva de la se está convirtiendo, es decir, la narrativa de la persona identidad.”
económica más que una egoísta.

NARRATIVA E IDENTIDAD
'Historia' se define como 'una narración, ya sea verdadera o ficticia, en prosa
o en verso, diseñada para interesar, entretener o instruir al oyente o lector'.
Esta definición limitante vende 'historia' corta. Tradicionalmente, en el
desarrollo comercial y profesional, hemos utilizado principalmente nuestras
historias como tácticas de comunicación, maneras de hacer que la gente nos
vea, mientras que desaprovechamos la oportunidad de aprovecharlas para
CAPAS DEL SER

ayudarnos a vernos más claramente. Lejos de ser solo una forma de AUTOR: narrativas de vida
diferenciarnos, nuestras historias pueden ayudarnos a decidir, planificar,
liderar, vender, inspirar, influenciar, persuadir, reunir, crear valor, generar
confianza, fomentar la conexión y tener éxito construyendo organizaciones y
AGENTE: metas & valores
vidas mejores, con más propósito. Nuestras historias pueden dar forma a lo
que somos.

El profesor de psicología Dan McAdams nos proporciona un modelo simple

para comprender cómo, como humanos, nuestra personalidad se desarrolla
con el tiempo, en tres capas. La base es quién somos en el momento del
nacimiento y cómo nos desarrollamos en la vida temprana: nuestros rasgos.
La segunda capa son nuestros objetivos y valores: lo que creemos y buscamos
a medida que envejecemos. La última capa son nuestras historias: lo que
elegimos recordar sobre nuestro pasado y cómo lo hacemos significativo
ahora y en el futuro. Estas capas de nuestra personalidad entran en juego en
diferentes momentos de nuestras vidas y están vinculadas a la teoría de la
identidad narrativa de McAdams. Él dice que somos actores natos,
comenzamos a desarrollar una agencia alrededor de los ocho años y nos
convertimos en autores de nuestras historias a finales de nuestra
adolescencia. McAdams propone que la identidad de una persona se forma
mediante la integración de las experiencias de la vida en una historia
interiorizada y en evolución que le proporciona un sentido de propósito.
Entendemos quiénes somos al reconstruir historias de nuestro pasado
reconstruido, el presente percibido y el futuro imaginado. Como explica el
profesor McAdams, "en la psicología de la personalidad, lo que cuenta
principalmente cuando se trata de la idea de una historia de vida es la
ACTOR: rasgos y roles
EDAD (EN AÑOS)
Las 3 capas del ser, desarrolladas a través del tiempo (Prof. Dan P.
McAdams)
Lejos de ser simplemente una historia rígida o una línea de tiempo de hechos,
nuestra historia acerca de quiénes éramos una vez, ahora y en el futuro
podría evolucionar con el tiempo. Al igual que un maestro tejedor,
seleccionamos subjetivamente los hilos de lo que recordamos de nuestro
pasado y los combinamos para crear una narrativa que refleje nuestras
prioridades actuales y nuestros objetivos futuros. Diseñamos una historia en
la que queremos vivir. De esta manera, nuestra memoria autobiográfica guía
nuestro comportamiento y nos ayuda a resolver problemas, mantener la
intimidad y crear vínculos sociales. También nos permite crear y preservar
nuestro sentido de identidad y tener ideas que pueden ayudarnos a crecer.
¿QUIÉN CREES QUE ERES?
Como líderes empresariales, hemos aprendido a convertirnos en mejores
narradores técnicos, con el fin de comercializar nuestros productos y
servicios, tomando prestado lo que los mejores escritores saben sobre el
"viaje del héroe" de Joseph Campbell. Nuestro cliente es visto como alguien
que necesita una guía en una misión. Nosotros (nuestros negocios, productos
y servicios) nos convertimos en esa guía, ayudándoles a alcanzar sus metas o
satisfacer sus necesidades no satisfechas. Somos menos claros acerca de
cómo dar sentido a la conexión entre nuestra historia, nuestra identidad
única y las decisiones cotidianas sobre lo que defendemos, y cómo nuestros
principios nos guiarán mientras planificamos para el futuro. La empresa
impulsada por la historia prospera porque su gente tiene una identidad
narrativa colectiva que les da un sentido de propósito y crea una cultura
cohesiva. Cuando sabes de dónde vienes y hacia dónde vas, las decisiones se
vuelven más fáciles. Usted sabe qué clientes son adecuados y cuáles no. Tiene
una forma de filtrar opciones y tomar decisiones que lo llevarán a donde
quiere ir sin comprometer sus valores.
Como señala Robert Safian, editor de la revista Fast Company, "las empresas
buscan cada vez más alinear sus actividades comerciales con valores sociales
y culturales más amplios" porque saben que es bueno para los negocios.
También beneficia la prosperidad de una empresa (de cualquier tamaño)
cuando sus fundadores, líderes y empleados tienen la sensación de que están
contribuyendo a algo más grande que ellos mismos. Esa contribución no tiene
que estar centrada en construir una empresa social o donar parte de los
beneficios a buenas causas, como lo hacen marcas como Warby Parker y
TOMS Shoes. Su empresa puede crear ondas en su comunidad local y más
allá. He trabajado con cientos de empresarios y líderes empresariales que han
construido negocios exitosos basados en la historia. Algunos de mis clientes
comenzaron con nada más que una idea para resolver una necesidad no
satisfecha, y otros están ayudando a acelerar el crecimiento en corporaciones
multimillonarias. He consultado con dentistas y diseñadores de joyas,
editoriales y compañías de tecnología, constructores y propietarios de cafés,
y puedo decirles que cada idea de negocio comienza desde un lugar de querer
contribuir con algo. Aún no he conocido a una sola persona que tenga una
mano en la construcción de un negocio que no quiera tener un impacto
significativo en algo más que el resultado final. Nosotros los humanos
estamos conectados para la conexión y la contribución. Prosperamos cuando
tenemos la oportunidad de hacer ambas cosas. Esta es la razón por la cual
hay un elemento de bien fundamental en cada historia de negocios. Solo
tiene que detenerse lo suficiente y volver sobre sus pasos para encontrarlo.
Los orígenes y el ethos de su empresa, su intención y aspiración de crear un
impacto en el mundo y en las vidas de las personas a las que su empresa toca,
configuran su identidad y su estrategia. Ya tienes una historia; es la forma de
elegir interpretar y usar esa clave para su éxito.
Hace un par de años, tuve el privilegio de trabajar con el equipo de liderazgo
de ASSA ABLOY Hospitality, cuando estaban renombrando su marca
establecida Vingcard. Si se ha hospedado en una habitación de hotel, es
probable que haya utilizado sus productos y servicios. ASSA ABLOY fabrica las
tarjetas electrónicas recodificables que desbloquean millones de puertas de
habitaciones de hoteles en todo el mundo todos los días. Comenzamos el
viaje no centrándonos en hacia dónde iba la empresa, sino volviendo sobre
los pasos de su viaje hasta ahora. ¿Cuáles fueron sus raíces? ¿Por qué
comenzó la empresa? ¿Cómo influyeron sus antecedentes en el trabajo que
hicieron hoy y cómo podría afectar sus aspiraciones para el futuro? A medida
que comenzamos a profundizar, algunas de las personas que habían estado
en la empresa durante años relataron con cariño la historia del fundador. Un
ingeniero de cerradura noruego solitario, Tor Sørnes, que era un gran
admirador de la cantante estadounidense Connie Francis, escuchó la noticia
de que había sido atacada en el dormitorio de su hotel mientras estaba de
gira. Estaba tan conmovido por su historia que se sintió obligado a crear una
forma más segura de cerrar habitaciones de hotel para que la gente se
sintiera segura cuando viajaban. Fue a partir de estos humildes comienzos,
con el impulso de un hombre para contribuir, que se lanzó un exitoso negocio
global.
Los empresarios más comprometidos y las organizaciones exitosas saben
cuán importante y poderosa es la comprensión de sus narrativas. Lo que
impulsa a Elon Musk, por ejemplo, es la capacidad de ser útil, asegurar un
buen futuro para la raza humana y crear cosas que marquen la diferencia para
una gran cantidad de personas. Musk tiene claro lo que él y su equipo aspiran
a hacer en los próximos diez años. Su aspiración de avanzar hacia una
economía de energía sostenible, una que ayuda a evitar el colapso de la
civilización, es la razón por la que están ejecutando una estrategia basada en
historias para:
Crear impresionantes techos solares con almacenamiento de batería
integrado, expandir la línea de productos de vehículos eléctricos para
abordar todos los segmentos principales, desarrollar una capacidad de
conducción autónoma que sea 10 veces más segura que la manual y permitir
que su automóvil gane dinero cuando no lo esté utilizando.
Si alguien le preguntara por su trabajo o su negocio, probablemente le diga
el título de su trabajo y le dará un resumen de lo que hace, a quién sirve, y
dónde y durante cuánto tiempo lo ha estado haciendo. Es poco probable que
comience hablándoles sobre su propósito y visión y por qué estos son
importantes en el gran esquema de las cosas. ¿Qué hay en el corazón de tu
historia? ¿Cuál es la razón por la que saliste de la cama esta mañana? No se
trata solo de ganar más dinero para su jefe o la necesidad de vender algún
producto promedio que hizo. Es el deseo profundo, a menudo tácito, de
cambiar algo que te importa cambiar y la creencia de que es posible. A veces
nos olvidamos por qué comenzamos, y al hacerlo, perdemos la oportunidad
de aprovechar el poder de nuestra identidad única y nuestra historia.
EL EFECTO NARRATIVO
Nos enfrentamos a cientos de opciones todos los días; las decisiones a veces
son tan pequeñas que apenas las reconocemos como opciones conscientes.
¿Vamos al gimnasio o al botón de repetición, revisamos Facebook o
meditamos, comemos papillas de avena o un Egg McMuffin? Y eso es justo
antes del desayuno. Las decisiones que tomamos están subconscientemente
preparadas por nuestros prejuicios: nuestras inclinaciones y opiniones,
cosmovisiones y prejuicios. Estos sesgos forman la base de las historias que
creemos sobre nosotros mismos, el mundo y nuestro lugar en él. Por ejemplo,
los investigadores han demostrado que nuestro deseo innato de
corresponder nos hace más propensos a comprar queso en la tienda de
delicatessen después de que nos ofrecieron una muestra. También se ha
demostrado que nuestra tendencia a conformarnos puede hacer que
cambiemos la respuesta correcta a una pregunta de prueba por la incorrecta
si sabemos que la mayoría de las personas que tomaron la prueba también
eligieron la respuesta incorrecta. Los estudios sobre neuroplasticidad -cómo
el cerebro puede reorganizarse y formar nuevas conexiones- han demostrado
que los cambios en el cerebro no ocurren solo en respuesta a una
enfermedad o lesión. El cerebro también puede adaptarse a nuestros
pensamientos y sentimientos, como descubrió la psicóloga Carol Dweck;
nuestras creencias subyacentes sobre la inteligencia, el aprendizaje y el
fracaso pueden afectar nuestras elecciones, nuestro comportamiento y
nuestro rendimiento.
¿Cómo podemos tomar decisiones más conscientes? ¿Cómo cambia nuestra
narrativa interna nuestro comportamiento? ¿Y cómo se desarrolla este
proceso de toma de decisiones en las organizaciones? Nuestros valores
personales actúan como una brújula, ayudándonos a comportarnos de
manera congruente con quienes creemos que somos y a quienes aspiramos
ser. Además, es casi imposible tomar decisiones que no refuercen la historia
sobre quién crees que eres. Si tú eres el tipo de persona que cree que reducir
los desechos puede ayudar a mitigar los efectos del calentamiento global,
entonces no comprarás botellas de plástico desechables, y si eres
vegetariano, no hay forma de que ordenes el bistec de rabadilla en un
restaurante. Nuestras elecciones, a medida que se acumulan con el tiempo,
fortalecen nuestra narrativa personal.
Del mismo modo, la cultura de una empresa, el sistema de valores acordado
por el grupo, impulsa las decisiones y los comportamientos de la
organización. Vemos ejemplos de cultura que informan la estrategia
empresarial todo el tiempo. Steve Jobs retrasó el lanzamiento del Macintosh
porque las fichas en la placa de circuito no se alinearon perfectamente. Esto
era algo que el usuario nunca vería, pero como Jobs le dijo a su equipo,
'Ustedes los sabrán.' Jobs sabía que sus ingenieros estaban motivados por un
sentido de orgullo en su trabajo. Él creía que deberían y harían lo que fuera
necesario para dar lo mejor de sí una vez que reflejara sus estándares basados
en valores. Por el contrario, los ingenieros de Volkswagen estaban tan
motivados por una cultura de miedo que optaron por engañar en lugar de
admitir el fracaso. La marca de moda Everlane se centra en la cultura de la
transparencia radical. Eso se traduce en una narrativa y cosmovisión
particular que llevan a decisiones estratégicas inusuales. El sitio web de
Everlane muestra claramente un desglose de los precios de cada artículo que
venden, para que los clientes puedan ver el costo de los materiales, la mano
de obra y el transporte y ver las ganancias de la compañía en el suéter de
cachemira que están a punto de comprar. Everlane también publica historias
sobre las fábricas que utilizan, incluyendo detalles sobre dónde están
ubicadas, cómo las encontró la empresa, quién las dirige y qué materiales
usan. Estas historias están acompañadas de imágenes ricas y, a veces, videos
de los artesanos que trabajan allí.
Cualesquiera que sean nuestros objetivos, debemos tener un plan y un
proceso para alcanzarlos. Las buenas decisiones son una parte fundamental
de cualquier estrategia. Lo que clasifica una decisión como la correcta
depende de los resultados que optimizamos para que nuestras
organizaciones creen. Esos resultados son tan individuales como las personas
que desean lograrlos. Si pretendemos ser esto y no eso, entonces debemos
tomar decisiones que sean coherentes con esto y no con eso. Debemos actuar
de acuerdo con quienes decimos que somos y usar nuestra narrativa para
guiarnos a convertirnos en las personas que construyen el tipo de
organizaciones que queremos que exista.
LA HISTORIA DE NEGOCIOS
Se espera que los gastos publicitarios en todo el mundo para 2017 lleguen a
casi US$ 584 mil millones. Eso es un aumento del 7.3 por ciento desde el año
anterior. Invertimos sumas extraordinarias de dinero y cantidades de tiempo
desproporcionadas para tratar de que las personas nos noten. Estamos
acostumbrados a aprovechar el poder de la narración comercial para atraer
la atención u obtener una ventaja sobre nuestros competidores. Dedicamos
enormes recursos a lo que se ha llamado 'la guerra a la atención' con la
esperanza de que más personas recuerden nuestra marca, ignoren a la
competencia y elijan hacer negocios con nosotros en su lugar. Esta estrategia
de atraer la atención no solo vende cuentos y cortos de nuestras compañías;
también significa que tenemos que reinventarnos continuamente, con
historias más grandes y mejores, para permanecer en el juego de más ojos.
La ironía es que ningún negocio murió por falta de atención. Las empresas y
las ideas fracasan debido a la falta de resonancia con las personas a las que
buscan servir.
Entonces, ¿por qué todavía esperamos conjurar el valor de marca en un
instante de la nada? Sabemos que la gente pagará más por una zapatilla para
correr con una marca en el costado que una sin ella, debido a la expectativa
y el significado asociados con la marca Nike. ¿Y quién no quiere que su
empresa sea más significativa y valiosa? Este deseo de crear y comunicar
valor, en un intento de competir por el interés del cliente, a menudo es el
motor inicial para mejorar en la narración de la marca. Y también es la razón
por la que estamos infrautilizando uno de nuestros recursos más preciados:
el poder de nuestra identidad.
Hay un elefante en la sala de marketing y me gustaría que lo llamemos. Aquí
va: al salir a buscar y contar la historia correcta, perdemos de vista la historia
real: la verdad sobre quiénes somos. Suponemos equivocadamente que el
marketing se trata de adaptar nuestra historia de acuerdo con lo que la
mayoría de la gente quiere escuchar. Salimos en busca de un ángulo que
atraiga la mayor atención hoy. Como resultado, no dedicamos suficiente
tiempo y recursos para reflexionar sobre cómo podemos hacer eco con las
personas adecuadas, tal como somos. No aprovechamos el verdadero
potencial de nuestra narrativa.
Fingir es agotador. Cuando finjimos, no solo perdemos la oportunidad de
conectarnos profundamente con la audiencia adecuada de una manera que
nos brinde una ventaja sostenible; más importante, nos sentimos tan
insatisfechos como decepcionados. Cuando nuestros antepasados cruzaron
por primera vez el desierto con sal y oro para comerciar con extraños que no
podían hablar su idioma, practicaron el "comercio silencioso". El valor fue
comunicado y entendido sin que el comprador o el vendedor tuviera que
pronunciar una palabra. La confianza estaba implícita en cada transacción.
Las comunidades crecieron y las sociedades florecieron en la parte posterior
de la conexión y el comercio, en un mundo construido sobre promesas.
Hoy pasamos mucho de nuestro tiempo diciéndole a la gente por qué
deberían confiar en nosotros. Las tácticas de marketing cambian
semanalmente. Más di ruptores ingresan al mercado diariamente. Los
"triunfos" de sus colegas y competidores se publican cada hora en
TechCrunch, LinkedIn y VentureBeat. Las métricas de su compañía se hacen
públicas y el valor para los accionistas diseccionado. Sus competidores ganan
terreno, hackeando su camino hacia el crecimiento mientras todavía se están
familiarizando con su estrategia. No es difícil perder el rumbo o sentir que te
están dejando atrás. ¿A qué debería dedicar su energía y recursos para la
próxima? ¿Qué nueva plataforma de redes sociales vale la pena investigar y
por qué? ¿Deberías asistir a eventos de networking o adoptar una nueva
estrategia de crecimiento? ¿Cuál será su retorno de la inversión? ¿Y cuál es el
punto de todos modos? Las nuevas herramientas y tácticas son fáciles de
aprender y automatizar; lo que es más difícil, más escaso y más útil es
establecer la intención que guía el trabajo que haces, el servicio que prestas,
la actitud que adoptas y el significado que esperas crear.
El primer paso para resonar con los clientes es dejar de fingir y tener un
sentido claro de nuestra propia identidad. En lugar de simplemente utilizar la
narración de historias como táctica de marketing, debemos hacer lo que
nuestros antepasados hicieron durante milenios: permitir que nuestras
historias guíen nuestras acciones, profundicen nuestra comprensión y creen
sentido y pertenencia. En un mundo de abundancia, el valor se crea cada vez
más mediante experiencias e interacciones que no se replican fácilmente. La
vieja táctica de convencernos de vender carteleras y pancartas ya no funciona
tan bien. Hoy diferenciamos haciendo. Mientras más deliberados seamos
para actuar en alineación con nuestras intenciones, más nos destacamos.
El creciente número de B Corps y el sentimiento entre los CEO de que se está
volviendo "más importante tener un fuerte propósito corporativo que se
refleje en los valores, la cultura y los comportamientos [de una empresa]" son
evidencia de que algunos sectores de la comunidad empresarial están
cambiando hacia la comprensión de cómo para ejecutar empresas rentables
mientras también se hace lo correcto. Aún tenemos trabajo por hacer hasta
que la abrumadora mayoría de las empresas piense y actúe de esta manera.
Las B Corps son 'compañías con fines de lucro certificadas por el laboratorio
sin fines de lucro B Lab para cumplir con rigurosos estándares de desempeño
social y ambiental, rendición de cuentas y transparencia'. Al momento de
escribir esto, hay 2.100 B Corps certificadas de cincuenta países en más de
130 industrias que trabajan juntas hacia un objetivo unificador: redefinir el
éxito en los negocios, convirtiendo a las empresas en una fuerza para el bien.
Estas empresas están "midiendo lo que importa", haciendo un seguimiento
de sus contribuciones positivas con pares de ideas afines. Estamos volviendo
a nuestras raíces y comprendiendo de nuevo cuán poderosas pueden ser
nuestras promesas. Antes de escribir una línea de código o una palabra de
copia, antes de solicitar esa promoción o planificar su estrategia de
crecimiento, y antes de crear su próxima campaña de marketing o enviar ese
correo electrónico de ventas, debe comprender qué es lo que está
impulsando su historia. ¿Dónde están las raíces que te permitirán cultivar
ramas saludables que den fruto? ¿Cómo vas a mostrar, no solo contar? ¿Qué
promesas tienes la intención de mantener?
HISTORIA COMO ESTRATEGIA
En su forma más simple, una estrategia es un plan para lograr un objetivo:
una vista panorámica del camino que nos llevará desde donde estamos ahora
hasta donde queremos ir. Es importante entender la distinción entre
estrategia y táctica si queremos elevar la 'historia' en nuestras organizaciones
y usarla como algo más que una simple herramienta de comunicación. Si una
estrategia es el camino hacia su objetivo, las tácticas son los pasos específicos
que toma a medida que navega por ese camino. Imagina el propósito y la
visión de tu negocio como un pico de montaña. Tu estrategia es el mapa de
ruta, el camino que elijas te llevará a esa montaña. Las tácticas son los pasos
que se dan en el viaje para avanzar por el camino elegido hacia la cumbre,
logrando así su visión.
PROPÓSITO Y VISIÓN: a dónde irás y por qué.
ESTRATEGIA: cómo llegarás allí.
TÁCTICAS: qué haces en el camino.
La 'Historia' se utiliza con frecuencia como una táctica para atraer la atención
de los clientes. Agonizamos durante semanas sobre eslóganes perfectos,
eligiendo diseños de logotipos y articulando características y beneficios, a
menudo sin entender completamente cómo o incluso si esas tácticas (las
cosas que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo haciendo) nos están
ayudando a llegar a donde queremos ir. Al no ver también nuestra narrativa
como parte de nuestra estrategia, estamos perdiendo la oportunidad de
tener claro nuestro propósito, diferenciarnos de la competencia y crear
afinidad con los clientes adecuados. La diferenciación comienza mostrando,
no solo diciendo, y cada acción debe servir para avanzar hacia nuestra meta.
Tomamos mejores decisiones cuando entendemos por qué los hacemos.
Cuando el empresario chino Jack Ma fundó el conglomerado de comercio
electrónico, comercio minorista y tecnología Alibaba Group en 1999, el
propósito de su empresa era 'hacer más fácil hacer negocios en cualquier
lugar'. Su visión: 'construir la futura infraestructura del comercio'. Ma
imaginó ser una 'compañía que dura al menos 102 años'. Él creía que Alibaba
tendría éxito al crear la infraestructura que podría servir a 2 mil millones de
consumidores, empoderar a 10 millones de negocios rentables y crear 100
millones de empleos. Para 2012, las plataformas de la compañía manejaban
$ 170 mil millones en ventas. Muchas compañías chinas compitieron por el
precio, pero Alibaba prefirió diferenciar ofreciendo un servicio receptivo.
Ma bajó las barreras de entrada para los empresarios chinos al servir a
particulares y propietarios de pequeñas empresas. Alibaba hizo que
configurar una tienda en línea sea fácil y gratis; los costos asociados para la
comercialización y el apoyo técnico fueron transparentes. Esta estrategia
permitió a la compañía crear y escalar un ecosistema seguro y confiable.
Alibaba quiere seguir invirtiendo para fortalecer su herramienta de pagos en
línea y está realizando adquisiciones estratégicas con miras a la expansión
global. En el futuro, la compañía planea aprovechar cada vez más la
computación en la nube y los grandes datos para impulsar aún más el éxito
del cliente. Aquí hay una compañía que ha tenido una comprensión clara de
su razón de ser y su narrativa desde el primer día:
Nuestros fundadores comenzaron nuestra empresa para defender a las
pequeñas empresas, en la creencia de que Internet nivelaría el campo de
juego al permitir que las pequeñas empresas aprovechen la innovación y la
tecnología para crecer y competir más eficazmente en las economías
nacionales y mundiales.
Después de que la compañía solicitó su salida a bolsa en 2014, Ma escribió
una carta a los empleados. Esto es parte de lo que compartió con ellos:
Sabemos muy bien que no hemos sobrevivido porque nuestras estrategias
son previsoras y brillantes, o porque nuestra ejecución es perfecta, pero
debido a que durante 15 años hemos perseverado en nuestra misión de
'hacer que sea más fácil hacerlo negocio en todo el mundo, "porque hemos
insistido en un sistema de valores de" cliente primero ", porque hemos
persistido en creer en el futuro, y porque hemos insistido en que las personas
normales pueden hacer cosas extraordinarias.
Esa coherencia de valores e intención, estrategia y operaciones ha sido un
factor clave del éxito de la compañía hasta el día de hoy. En su carta de 2017
a los accionistas, Ma (ahora presidente ejecutivo del Grupo Alibaba) dijo:
"mientras los accionistas públicos esperan que seamos rentables, nuestra
razón de ser no puede ser simplemente ganar dinero". Explicó cómo Alibaba
podría desempeñar un papel más importante en el desarrollo de una
próspera economía china:
Creo que hay una gran oportunidad para ayudar a aliviar la pobreza y
catalizar el desarrollo económico en el campo rural de China a través de la
tecnología y la innovación. Esta es nuestra oportunidad de mostrar de lo que
somos realmente capaces.
Si desea empoderar a las personas que lo están ayudando a construir su
empresa, debe tener tanta claridad como Jack Ma lo hizo desde el principio
acerca de a dónde va y por qué, para llegar allí.
EL MARCO BASADO EN LA HISTORIA
La parte más fácil de contar su historia es implementar las tácticas, como
articular las características y los beneficios de su producto en una página de
ventas o decidir qué color debe ser el logotipo. La parte más difícil es no solo
resolver la misión, la visión y los valores que son la base de su negocio, sino
también vivirlos intencionalmente para que pueda alcanzar sus objetivos.
Debe comenzar aclarando por qué existe su negocio. El solo acto de
cuestionar tu propósito te obliga a cavar más profundo. Te invita a aclarar por
qué querías hacer esa promesa particular a esas personas particulares en
primer lugar y a crear un plan de acción para cumplirla.
Como vendedores, creemos que son nuestros productos y palabras los que
crean valor. Pero es la intención la que informa el desarrollo de esos
productos y la elaboración de esas palabras que deleitan a las personas y nos
diferencian. La claridad de la intención es donde comienza tu historia. Ya sea
que sea obvio para nosotros o no, las empresas que somos leales entienden
para qué están aquí. Ejemplos como la aspiración de Starbucks de convertirse
en el "tercer lugar" y el objetivo de Patagonia de utilizar las empresas para
inspirar e implementar soluciones a la crisis ambiental demuestran que los
clientes respaldan a las empresas que muestran de qué están hechas y
venden lo que fabrican.
Cuando su empresa u organización se basa en historias, sus aspiraciones y
estrategia se basan en una filosofía clara que profundiza la participación y el
compromiso de los empleados, crea un impulso e impulsa la innovación y la
lealtad de los clientes, lo que lleva a un plan sólido para alcanzar el éxito.
Tener una estrategia basada en la historia te permite adaptarte en tiempos
de cambio porque entiendes que tu historia es más grande que la escena que
se desarrolla en el momento. Tenemos la sensación de que si el cambio
climático se invirtiera repentinamente, Elon Musk encontraría algo útil para
trabajar en beneficio de la sociedad. Permítanme presentarles el marco
simple que los guiará por el proceso de construcción de una marca impulsada
por la historia. El marco basado en historias está diseñado para ayudarlo a ser
menos reactivo y más visionario, menos táctico y más estratégico. Es una
herramienta que puede usar personalmente para guiar sus decisiones
profesionales o dentro de los equipos para inspirar el compromiso y permitir
el progreso.
ESTRATEGIA alineamiento de oportunidades,
planes y comportamientos
VISION aspiración para el futuro
PROPOSITO razón de existir
VALORES creencias guías
HISTORIA DE FONDO el viaje que hay que saber
El marco basado en la historia (2017 Bernardette Jiwa)
1. HISTORIA DE FONDO: Tu viaje que hay que conocer.
2. VALORES: Tus creencias guía
3. PROPOSTITO: Tu aspiración para el futuro
4. ESTRATEGIA: El alineamiento de las oportunidades, planes y
comportamientos: como cumplirás tu propósito y trabajar hacia tus
aspiraciones, mientras mantienes verdaderos tus valores.
Ser una empresa impulsada por la historia es más que simplemente articular
tu propósito. Se trata de permanecer fiel a ese propósito mientras trabajas
para realizar tu visión. Los líderes de las empresas impulsadas por la historia
siempre priorizan las cosas que les ayudarán a lograr sus objetivos mientras
se mantienen fieles a sus valores. Cada persona en el equipo entiende
claramente para lo que colectivamente están trabajando para lograrlo.
Otro beneficio de construir una compañía impulsada por la historia es la
mejora de la cultura de la empresa y la motivación y el bienestar de los
empleados. Lo que se habla menos que nuestros objetivos comerciales, pero
que cada vez está más en el radar de los líderes empresariales, es el papel
que desempeña el sentido de propósito en la satisfacción de los empleados
y, por lo tanto, en la productividad. La investigación del profesor Dan Ariely y
su equipo en la Universidad de Duke descubrió que sobreestimamos la
motivación de las personas por el dinero y subestimamos el papel del
significado en el trabajo. Las personas están más motivadas, más
comprometidas, más felices y más productivas cuando sienten que su trabajo
es significativo.
Pasemos a través de Marco Basado en la Historia usando la compañía de Jack
Ma, Alibaba, como ejemplo.
1. HISTORIA DE FONDO. La historia que hay que conocer
Jack Ma nació en la ciudad de Hangzhou, China, en 1964, de padres pobres
que eran artistas. Jack era un niño flaco que fue objeto de burlas por su
tamaño, pero dice que nunca tuvo miedo de pelear contra los niños más
grandes. Después de la visita del presidente Nixon a China en 1972, el turismo
comenzó a florecer en Hangzhou. Cuando era adolescente, Jack aprendió
inglés yendo a un hotel local para conocer a los turistas y ofrecerle recorridos
gratuitos a cambio de clases de inglés. Fue rechazado por muchos trabajos,
incluido uno en Kentucky Fried Chicken. Ma sabía que una educación sería la
clave del éxito para alguien como él que no tenía dinero ni conexiones. Quería
desesperadamente ir a la universidad, pero no aprobó los exámenes de
ingreso a la universidad dos veces. Después de la tercera vez, se graduó en
1988 y se convirtió en profesor. Su amor por el rendimiento lo convirtió en
un maestro natural. Ma comenzó una empresa de traducción de chino en los
años 90, y fue mientras estaba en un viaje de negocios a los EE. UU. En 1995
que se fascinó con Internet. Se sorprendió cuando primero hizo una búsqueda
en línea de "cerveza" y no apareció ningún resultado en chino. Esa búsqueda
infructuosa desató la idea de crear una empresa de Internet en China. Sus dos
primeras aventuras fracasaron, pero en abril de 1999 Ma convenció a
diecisiete amigos para que invirtieran en Alibaba, un mercado en línea que
permitiría a los exportadores chinos vender directamente a los clientes. Para
octubre de ese mismo año, Alibaba había recaudado $ 25 millones adicionales
en capital de riesgo. En 2005, Yahoo invirtió $ 1 mil millones. La superpotencia
empresarial de Ma es su don para motivar a los empleados. Cuando su
compañía rompió el récord de la OPV más grande de la historia, recaudando
$ 25 mil millones en septiembre de 2014, Ma dijo: "Hoy lo que tenemos no
es dinero. Lo que tenemos es confianza de la gente '.
2. VALORES. Las creencias guía
Clientes Primero: El interés de nuestra comunidad de consumidores y
mercantes debe ser nuestra primeria prioridad.
Equipo de Trabajo: Creemos que el equipo de trabajo permite a personas
comunes logra cosas extraordinarias.
Abrazar el Cambio: En este mundo de rápido cambio, debemos ser flexibles,
innovadores y listos para adaptarnos a las condiciones del negocio para poder
sobrevivir.
Integridad: Esperamos que nuestra gente defienda los más altos estándares
de honestidad y cumplimiento de sus compromisos.
Pasión: Esperamos que nuestra gente haga todo con fuego en su estómago y
nunca se dé por vencido con lo que crea que es lo correcto.
Compromiso: Los empleados que demuestren perseverancia y excelencia
serán ricamente compensados. Nada debe tomarse a la ligera mientras
alentamos a nuestra gente a “trabajar felizmente y vivir en serio”.
3. PROPOSITO. Razones para existir
Para “hacer fácil hacer negocios en cualquier lugar”.
4. VISION. Aspiraciones para el futuro
“Apuntamos a construir la infraestructura futura del comercio. Visualizamos
que nuestros clientes se encontrarán, trabajarán y vivirán en Alibaba, y que
seremos una compañía que dure a lo menos 102 años”.
5. ESTRATEGIA. Alineando oportunidades, planes y comportamientos
• Desarrollar la infraestructura del comercio electrónico que pueda
servir a los pequeños negocios en China escalar, permitiéndoles
conectarse con compradores a nivel local e internacional. Desarrollar
un sitio web en inglés es crucial para el éxito.
• Crear un sistema de pagos online que permita a los clientes recibir la
mercadería antes de que se liberen los fondos a los vendedores.
• Aumentar el capital de riesgo desde los fundadores de la compañía e
inversionistas externos.
• Enfocarse en tener éxito en los mercados domésticos con vista a
expandirse internacionalmente.
• Retener nuestro enfoque en construir un equipo sólido basado en
China, mientras atraemos a talento en el extranjero par liderar los
equipos gerenciales.
• Construir un cliente leal basado en el mercadeo boca a boca hasta
que tengamos un flujo de caja fuertemente positivo.
• Optimizar la operación para mantener los costos operativos al
mínimo. (Esta decisión afectó a cosas como los números de
ingenieros que emplea la compañía y la ubicación de su equipo de
habla inglesa. Un paso en falso en el inicio fue la decisión de mover a
ese equipo a Silicon Valley. Este caro error no pagó y fue reversado
rápidamente.
• Expandirse internacionalmente, formar socios internacionales e
intensificar las operaciones en India y Hong Kong. Abrir mercado en
ferias en Europa y en E.E.U.U.
• Evolucionar nuestra estrategia para países con baja penetración de
internet incorporando actividades online con operaciones fuera de
línea a través de socios locales.
---
A medida que trabajamos para difundir nuestras ideas en el mundo y
tratamos de encontrar e involucrar a la gente con las ideas que resonarán, es
fácil caer en la trampa de rozar la superficie de nuestra historia por los hechos
que creemos que nos darán una ventaja tangible. Pero si queremos darnos la
mejor oportunidad de difundir nuestras ideas y crear un impacto, tenemos
que mejorar al contar nuestra historia real y vivir nuestro propósito.
Necesitamos invertir el tiempo para reflexionar sobre por qué comenzamos
en este camino y cómo nuestro pasado informa nuestro presente y futuro. Si
queremos hacer un trabajo que importe, tenemos que profundizar más para
comprender la conexión entre nuestras historias personales y el trabajo que PARTE DOS
hacemos. Porque ahora más que nunca, nuestro trabajo, no solo nuestro
título de trabajo, es parte de nuestra identidad. Construir una Compañía
Impulsada por su Historia
“Los negocios no son siempre a cerca de números. En realidad, raramente lo
son. Son a cerca de personas, y emociones. ¿Y qué con los dólares? ¿El flujo
de dinero? ¿El precio de la acción? No te engañes. Esos son subproductos,
los resultados. Cualquiera que es realmente sofisticado a cerca de los
negocios reconoce esta verdad esencial” – Robert Safian, Editor, Fast
Company.

Cada negocio es, por su naturaleza, un catalizador para el cambio. Ningún

negocio puede existir sin crear un efecto dominó al afectar a sus empleados,
al lugar al que llama hogar, al entorno que lo rodea o a las personas a las que
sirve. Somos los creadores, los motores y el soporte de estos negocios. Las
cosas que representamos o no representaremos son los pilares de nuestra
realización personal y prosperidad colectiva.

Las grandes empresas son fuerzas para bien. Diseñan productos y servicios
que las personas necesitan y desean. Crean trabajos que brindan a las
personas la dignidad de un trabajo significativo. Ponen comida en las mesas
y brindan alegría a las comunidades. Agregan valor a la economía en más de
un sentido. No solo devuelven. Dan por la misma virtud de su existencia.
Pueden ser creación de momentos en nuestros días, significado en nuestras
semanas y prosperidad en nuestro futuro.

Ferguson, Missouri es un lugar poco probable para abrir un café que vende
cafés caros. La ciudad ahora es más conocida por el fatal tiro de un oficial de
policía a Michael Brown, un hombre negro desarmado de dieciocho años. El
tiro provocó disturbios y disturbios en Ferguson, cuya población es 70 por
ciento negra. La economía local sufrió a causa de los disturbios. Las empresas
fueron dañadas o destruidas en los disturbios. La tasa de desempleo fue muy
superior a la media. La comunidad quedó lastimada. Esto es lo que Howard
Schultz presenció cuando se detuvo en Ferguson después de asistir a una
reunión con empleados de Starbucks en San Luis, un año después del
asesinato de Brown. Esto es lo que su colega Rodney Hines recuerda que dijo
en ese momento:
Estamos ausentes de esta comunidad, y no solamente nosotros estamos
ausentes, sino que tenemos la responsabilidad y la oportunidad de estar
aquí.
Traer la marca de Starbucks a la ciudad era un riesgo tanto desde el punto de
vista financiero como perceptivo. Muchas personas sintieron que había una
desconexión entre las ofertas de la marca y las necesidades de la comunidad.
Pero Starbucks quería hacer una resistencia y crear oportunidades. Como
informó Fast Company, el café Ferguson es solo uno de los 15 que Starbucks
se ha comprometido a abrir en comunidades marginadas de todo el país a
fines de 2018 como parte de su agenda de mayor impacto social. Uno de los
objetivos de la empresa es garantizar que todos los empleados de Starbucks
en todo el mundo sientan que 'son parte de algo más grande que ellos
mismos'. Y está funcionando, incluso en lugares improbables como Ferguson.
Es fácil pasar por alto el impacto que la presencia de un empleador como
Starbucks puede tener en comunidades más pequeñas y menos prósperas si
vives en un área urbana próspera donde hay un Starbucks en cada esquina.
La política de Starbucks de contratar y entrenar a veteranos, jóvenes e
inmigrantes forma parte de la agenda más amplia de impacto social de la
compañía. Como el nuevo CEO de Starbucks, Kevin Johnson, le dijo a Fast
Company: 'Esta es ... nuestra razón de ser: aprovechar nuestra palanca para
el bien. Es posible que una empresa que cotiza en bolsa impulse una agenda
que no solo tenga que ver con el valor para los accionistas, sino también con
el impacto social que ayude a las personas y comunidades a las que
servimos".
Ser impulsado por la historia se trata menos de seguir las pautas de la marca
y más acerca de cómo elegir actuar de manera coherente con los valores
fundamentales. Todos hemos sido testigos de cómo el propósito y los valores
de una empresa se manifiestan en las acciones de sus empleados, para bien
o para mal. Probablemente haya experimentado una recepcionista médica
inútil o un asistente de ventas no comprometido cuya conducta le dice más
sobre el negocio de lo que sus gerentes saben. Fuimos testigos de una crisis
de identidad de marca que se jugó en el escenario mundial en la primavera
de 2017, cuando un pasajero fue sacado desde un vuelo de United Airlines
para acomodar a los miembros de la tripulación que se necesitaban en otra
ciudad. El "Compromiso del cliente" de United (la empresa no parece tener
una declaración de misión) dice:
Nos comprometemos a brindar un nivel de servicio a nuestros clientes que
nos haga líderes en la industria de las aerolíneas. Entendemos que para
hacer esto, debemos tener un producto del que estamos orgullosos y
empleados a los que les guste venir a trabajar todos los días.
Cuando un negocio se esfuerza por ser "el líder de la industria", el resultado
final interfiere en poner a los clientes en primer lugar. Es difícil crear un
producto o brindar un servicio del que se sienta orgulloso cuando esté
concentrado en ganar. El personal involucrado en el incidente parecía incapaz
de cumplir con el compromiso de servicio de la compañía. A continuación, la
disculpa del director general comenzó diciendo que el incidente era
angustiante para las personas que trabajaban para la aerolínea; el calvario del
cliente parecía secundario.
Este es un evento perturbador para todos los que estamos aquí en United.
Me disculpo por tener que volver a acomodar a estos clientes. Nuestro
equipo se mueve con un sentido de urgencia para trabajar con las
autoridades y llevar a cabo nuestra propia revisión detallada de lo sucedido.
También estamos contactando a este pasajero para hablar directamente
con él y abordar y resolver esta situación.
- Oscar Muñoz, CEO, United Airlines
Luego lanzó una segunda disculpa, prometiendo revisar las políticas y los
procedimientos, que en todas las organizaciones deberían ser coherentes con
el propósito, la visión y los valores de la empresa. Al igual que el Sr. Muñoz y
United, todos debemos comenzar allí, porque cada decisión que tomamos
depende de lo que priorizamos. Y cada dirección comercial o carrera
profesional es una serie de opciones. Su métrica para el éxito es una elección.
Cómo te disculpas es una elección. La expresión que usa cuando saludas al
cliente es una elección. Donde obtienes tus ingredientes es una elección. Lo
que incluya u omita de sus términos y condiciones es una elección. Inversión
en diseño. Ubicación. Crear oportunidades en comunidades de bajos
ingresos, priorizar la atención al cliente y empoderar al personal, todas las
opciones que somos libres de tomar. En lugar de sentirse abrumado por la nuestro impacto. Cualquier estrategia de crecimiento empresarial, e incluso
posibilidad de equivocarse, considere estas decisiones como marcadores de la forma en que planificamos personalmente nuestros días, semanas y meses,
camino colocados deliberadamente para crear el impacto que desea hacer. se puede trazar en un gráfico utilizando un eje xy un eje y. Lo que todo
esfuerzo tiene en común es el tiempo. El tiempo es la constante. Esto se traza
CORAJE Y CONVICCIÓN en el eje x horizontal. Lo que queremos influenciar, nuestro impacto, está
Mahatma Ghandi dijo: "La felicidad es cuando lo que piensas, lo que dices y representado en el eje y vertical. No podemos maximizar nuestro impacto
lo que haces están en armonía". Ser fiel a ti y fiel a tu palabra es uno de los cuando nos enfocamos en solo uno o dos elementos de nuestra historia.
secretos para vivir una vida buena. También es el secreto para crear, contar Logramos el máximo impacto solo cuando los cinco elementos de nuestra
y vivir una historia auténtica que resuena. Parece simple, pero es difícil de historia -historia, valores, propósito, visión y estrategia- se priorizan con el
hacer. A veces, nuestras creencias, intenciones y acciones no están tiempo.
sincronizadas, como lo demuestran los planes de dieta y ejercicio de puerta
giratoria que comienzan nuevamente cada lunes. Nuestra intención y nuestra
determinación se debilitan cuando no estamos totalmente comprometidos a
tomar decisiones basadas en valores. Por lo tanto, decimos una cosa, pero
hacemos otra. Nos engañamos y exageramos en lugar de buscar claridad a
través de la reflexión, y luego nos preguntamos por qué nos sentimos como
impostores. La autenticidad se ha convertido en una palabra de moda
impotente que lanzamos casualmente. Algo a lo que todos aspiren. Sin
embargo, sigue siendo la excepción, más que la regla, y por eso nos atrae
cuando lo experimentamos en las personas y lugares que nos rodean.

Los líderes que admiramos y los negocios que respetamos, apoyamos y a los
que somos leales tienen el coraje de sus convicciones. Son lo que podrías
llamar 'el verdadero negocio'. No están fingiendo, por lo que no tienen que
inventarse a medida que avanzan. Simplemente están trabajando duro para
ser más de lo que son, es por eso que les creemos y creemos en ellos. Sé que
cuando alguno de los miembros del equipo de la peluquería local trae un vaso
de agua, las últimas revistas y un menú de bebidas calientes tan pronto como
me siento, no lo están fingiendo. Su hospitalidad y atención al detalle son
genuinas porque esos valores son parte de la identidad colectiva del equipo
y se enorgullecen de ello. El marketing debe magnificar la verdad, no
manipular un mensaje. Nuestro trabajo no es lograr que todos nos crean. Es
dar a las personas adecuadas algo en lo que creer.
MÁXIMO IMPACTO
Todos los días comienzan con una búsqueda de más. Todos buscamos algo:
formas de ampliar nuestro alcance, aumentar nuestra influencia o aumentar
Máximo impacto
En 2009, la startup de hospitalidad Airbnb estaba luchando por ganar
tracción, con un ingreso semanal total de solo $ 200. Los fundadores tenían
que hacer algo para aumentar drásticamente los ingresos si querían que el
negocio sobreviviera. Podrían haberse centrado en una estrategia para
obtener más listados y aumentar las reservas; en cambio, guiados por su
propósito y visión, pasaron tiempo conociendo mejor a sus anfitriones. Uno
a uno visitaron los hosts en Nueva York (y, posteriormente, en otras ciudades)
para comprender cómo podrían ayudarlos a tener éxito. Uno de los
cofundadores de Airbnb, Brian Chesky, dio un paso más y vivió
completamente en propiedades de Airbnb durante varios años,
describiéndolo como la mejor manera de 'tomar el pulso' de la compañía. Los
fundadores de Airbnb trazaron el éxito del cliente en su eje y. Este enfoque
deliberado en ayudar a los hosts fue un punto de inflexión en el negocio. En
un mundo digital y globalizado, tenemos más oportunidades y elecciones que
nunca. A veces, en nuestro intento de encajar o mantener el ritmo, buscamos
el atajo hacia el éxito o perseguimos objetivos que son más importantes para
los demás que para nosotros mismos. Es por eso que es vital ser intencional
al priorizar lo que está en su eje y. Ese eje y es fundamental para dar forma a
su estrategia comercial, cultura e identidad, ya que influye en sus decisiones
y acciones. Y no puede experimentar una sensación de plenitud, incluso
frente al éxito material, a menos que crea en esas elecciones. Es imposible
ser intencional y deliberado si no articulas y priorizas lo que es importante
para ti. Puedes crear accidentalmente el tipo de empresa o carrera que
desees o puedes crearla a propósito.
EL PODER DE TU HISTORIA DE FONDO . El viaje de tu
compañía que deben saber
“Si no sabes de donde vienes, entonces no sabes donde estás, y si no sabes
donde estás, entonces no sabes hacia dónde vas” – Terry Pratchett, I Shall
Wear Midnight.
La parte de la historia del origen de Nike que todo el mundo se acuerda es la
parte en la que Bill Bowerman, uno de los co-fundadores y un apasionado
(algunos podrían decir loco) entrenador de atletismo, vierte una resina
sintética en su plancha de waffle familiar una mañana de domingo. Se había
obsesionado con el diseño de una zapatilla para correr con un agarre superior
que le daría a sus atletas una ventaja. Esa estropeada placha de waffle ocupa
el lugar de honor en la sede de Nike. Recuerda a las personas que trabajan
allí sobre los inciertos comienzos de la compañía, y es simbólico de su
propósito, inspirar a todos los atletas. Como director de formación en Nike,
Dennis Reeder dice: 'Cuando la gente entiende por qué existimos, lo que
nuestra fundación es, y lo que somos hoy, entonces entienden que todos
nuestros productos todavía tienen su origen en la mejora de rendimiento de
un atleta.' Las grandes empresas saben cómo y por qué comenzaron. No
podemos ver el material hereditario en las células de nuestro cuerpo, pero
sabemos que está allí. Nuestro ADN puede ser invisible a simple vista, pero
se manifiesta en el color de nuestros ojos y en el ancho de nuestra sonrisa.
Nuestra composición genética no solo da forma a nuestra identidad física,
sino que también puede afectar las cosas que no podemos ver, como nuestra
salud y supervivencia a largo plazo. Del mismo modo, el ADN de una empresa
contiene la información vital que crea su identidad cultural. Es posible que no
podamos ver motivadores intrínsecos como el propósito y los valores o los
atributos y actitudes que los conforman, pero se muestran en los
comportamientos de las personas que trabajan allí. Ya sea que nos demos
cuenta o no, estos intangibles a menudo se originan en nuestra historia de
fondo.
Comprender la historia de fondo de su empresa es similar a mirar
directamente a los ojos en el reflejo del espejo -no para examinar su
apariencia, atributos o defectos, como somos propensos a hacer, sino para
comenzar a reconocer quién eres tú. Si has visto a un niño "descubrirse" en
un espejo, entenderás lo que quiero decir. No es hasta alrededor de la edad
de dos años que se da cuenta de que es un individuo distinto y separado. Ya
no se mira a sí mismo, se está buscando a sí mismo. De repente, comprende
que él y sus padres tienen identidades separadas, que 'él es'. Esta epifanía
crea un efecto dominó de comportamiento. A medida que el niño comienza
a explorar quién es "yo", comienza a empujar y luego a erigir los límites que
formarán su identidad. Los psicólogos creen que la capacidad de distinguirse
de los demás es esencial para el desarrollo de relaciones sociales exitosas.
Como líderes empresariales y empresarios, sabemos que la capacidad de
diferenciar verdaderamente a una compañía de otras es vital para el éxito de
una marca. Conocer su historia de fondo y su relevancia (ya sea como
individuo o como empresa) le permite recoger y tejer los hilos a menudo
sueltos de su pasado para crear una identidad emergente en el presente.
Armado con esta identidad narrativa y única, tu encuentras la dirección y el
significado que se convierten en el andamiaje de tu marca.
Hay una verdad fundamental sobre la importancia y el valor de las historias
de negocios que a menudo se pasan por alto. La historia del origen de una
empresa es mucho más que un poco de folklore agradable de usar como parte
de una estrategia de marketing o comunicación. Es la génesis de los valores y
el propósito de la empresa: la base sobre la cual se construye todo lo demás.
La toma de conciencia de las circunstancias y eventos particulares que nos
hicieron ser quienes nos motivan y nos hacen crecer, como individuos,
compañías y sociedades. Considere cómo la historia de la compañía de ropa
para el exterior Patagonia ha moldeado el propósito, la visión y la estrategia
de la compañía durante cuatro décadas. Patagonia fue fundada por un grupo
de surfistas y escaladores que se preocupaban profundamente por el medio
ambiente. Su historia de fondo influye en las decisiones comerciales
cotidianas. Cada parte de la estrategia comercial de Patagonia debe respaldar
su propósito, que es 'Construir el mejor producto, no causar daños
innecesarios, [y] utilizar las empresas para inspirar e implementar soluciones
a la crisis ambiental'. La identidad de la empresa afecta sus operaciones, su
cultura y, en última instancia, su legado. Esa alineación de estrategia y valores
se desarrolló de manera muy práctica durante el frenesí de marketing del
Viernes Negro en 2011, cuando Patagonia lanzó la campaña "No compre esta
chaqueta" en The New York Times.
Aquí hay una parte del mensaje que la compañía comunicó a los clientes en
ese anuncio:
Debido a que Patagonia quiere estar en el negocio por un buen tiempo, y
dejar un mundo habitable para nuestros hijos, queremos hacer lo contrario
de todos los negocios hoy en día. Le pedimos que compre menos y que
reflexione antes de gastar un centavo en esta chaqueta o cualquier otra
cosa.
El fundador de Starbucks, Howard Schultz, creció en un barrio pobre de Nueva
York. Él cuenta la poderosa historia de su padre, un repartidor sin seguro
médico, que se rompió una pierna y posteriormente perdió su trabajo.
Schultz quería construir Starbucks de una manera que enorgullecería a su
padre. "Lo primero que hicimos fue un seguro de salud, que fue en honor a
mi padre." La oferta de cobertura de salud integral y asequible para los
empleados y sus familias ha sido "una piedra angular" de la cultura "centrada
en los socios" de Starbucks por más de dos décadas. La compañía paga el 70
por ciento de la prima y el 100 por ciento de los servicios de atención
preventiva.
Nuestras historias son impulsores poderosos de nuestras motivaciones más
profundas y mayores sueños. Apropiarse de esas historias nos ayuda a darle
sentido a nuestro lugar en el mundo y de nuestro potencial de cambiarlo.
LA IMPORTANCIA DE LOS VALORES. Los valores guías
de tu compañía.
“No es difícil tomar decisiones cuando sabes cuáles son tus valores” – Roy
Disney.
Los valores son parte de nuestro GPS personal y organizativo, que indica
constantemente nuestro próximo movimiento. Nuestro sentido de lo
correcto y lo incorrecto nos permite funcionar como individuos y florecer
como sociedad.
Cuando nuestros valores y comportamientos están sincronizados,
experimentamos una sensación de equilibrio, y cuando no lo están, nos
sentimos decepcionados e insatisfechos. Nos gusta creer que nuestras
decisiones se toman usando el juicio racional, a través de una cuidadosa
reunión y evaluación de los hechos relevantes. Pero nuestro proceso de toma
de decisiones es más complejo y mucho menos racional de lo que creemos.
Tomamos decisiones con nuestras cabezas y nuestros corazones. Nuestros
instintos y prejuicios entran en juego, haciendo que hagamos cosas que luego
podemos lamentar o que no siempre son lo mejor para nosotros.
Inconscientemente tomamos decisiones basadas en valores todo el tiempo,
pero cuando articulamos claramente nuestros valores, creamos una especie
de taquigrafía moral que nos ayuda a actuar de manera consciente y
consistente con integridad. Esto es especialmente importante en grupos,
como las empresas, cuando las personas con diferentes antecedentes,
experiencias de vida y cosmovisiones se unen para trabajar hacia un objetivo
común. ¿Cómo decidimos cuál es el mejor curso de acción cuando todos
ponen sus opiniones y prejuicios individuales sobre la mesa? En una dinámica
de grupo, necesitamos crear una cosmovisión compartida y acordada, un
conjunto de creencias orientadoras a través de las cuales se puedan filtrar
nuestras decisiones. Esto nos permite hacer buenas llamadas de juicio incluso
en situaciones estresantes. Los valores compartidos nos permiten unirnos
alrededor de ideales compartidos. Cuando estamos de acuerdo sobre ellos,
también aceptamos estar sujetos a los comportamientos que respaldan su
defensa. En las organizaciones, esto fomenta la responsabilidad y la
responsabilidad. La cultura de una organización es una manifestación de sus
valores.
El minorista de zapatos en línea Zappos ilustra mejor los beneficios de una
cultura empresarial fuerte y basada en valores. Fue fundada en 1999 por Nick
Swinmurn y Tony Hsieh, y adquirida por Amazon en 2009 por US$ 1,2 mil
millones. Como CEO, Hsieh fue el impulsor de la cultura extraordinaria de la
compañía de Zappos. La compañía se convirtió en el protagonista de la
creación de un negocio impulsado por los valores. Los valores centrales de
Zappos y la base de su cultura extraordinaria se publican en el sitio web de la
compañía:
Nuestros 10 Valores Centrales
1. Entregar WOW a través del servicio.
2. Abrazar y dirigir los cambios.
3. Crear diversión y un poco de rareza.
4. Ser aventurero, creativo, y abierto de mente.
5. Perseguir el crecimiento y el aprendizaje.
6. Construir relaciones abiertas y honestas con la comunicación.
7. Construir un equipo positivo y espíritu de familia.
8. Hacer más con menos.
9. Ser apasionado y determinado.
10. Ser humilde.
Estos valores no son solo llenar espacios en blanco en la página Nosotros del
sitio web, sino que se viven en cada decisión que la administración y los
empleados toman todos los días. Debido a que Zappos aspira a ofrecer un
servicio increíble, adopta una estrategia centrada en el cliente. Los
empleados del centro de llamadas no tienen secuencias de comandos de
ventas, y no hay límites en la duración de las llamadas de atención al cliente,
como lo demuestra la llamada de servicio al cliente más larga sin precedentes
el 4 de abril de 2017, por Stephanie V., que estaba hablando por teléfono con
un cliente por 10 horas y 51 minutos. Los empleados de Zappos no tienen
instrucciones de seguir las reglas; se les anima a vivir sus valores y hacer lo
correcto.
La próxima vez que experimente un mal servicio, eche un vistazo a su
alrededor en busca de pistas sobre los valores que se alienta a los empleados
de ese negocio a mantener. Cuando la recepcionista del médico ignora su
llegada y continúa tocando en su computadora mientras conversa con sus
colegas detrás de un mostrador poco acogedor, siente que le han enseñado
a priorizar la eficiencia. Cuando el terapeuta de belleza lo empuja a comprar
un costoso producto de cuidado posterior que no necesita para poder
alcanzar su meta mensual de la comisión, tiene una idea de los resultados
para los que ha sido entrenada. Cuando el centro de llamadas de una
compañía responde su llamada de acuerdo con lo que un algoritmo les dice
acerca de cuán valioso es un cliente, y no según la hora a la que llamó, es una
indicación de sus creencias sobre lo que es correcto y justo. Es posible
esconderse detrás de las excusas por un tiempo, pero las acciones realmente
hablan más que las palabras.
EL VALOR DEL PROPÓSITO. Tu razón de existir
“La gente trabaja mejor cuando saben cuáles son las metas y por qué” –
Elon Musk.
¿Qué hay de malo en simplemente hacer y comercializar cosas puramente
con fines de lucro? Seguramente eso es lo que sostiene las economías de libre
mercado. ¿No es eso de lo que se trata el capitalismo? ¿Por qué debemos
preocuparnos por la relevancia de nuestro trabajo o la razón por la que existe
nuestra empresa? Debemos preocuparnos porque, incluso en un mundo
digital, el capital humano es la columna vertebral de las economías prósperas,
y los humanos están intrínsecamente motivados y tienen necesidades
psicológicas innatas. A diferencia de algunos mamíferos de orden inferior, a
menudo hacemos las cosas por nuestro propio bien, no simplemente en un
intento por sobrevivir y reproducirse o por obtener ganancias materiales.
La Teoría de la Autodeterminación explica que la naturaleza humana muestra
tendencias inherentes de crecimiento de esfuerzo, mediación y compromiso.
Nos impulsa nuestra necesidad psicológica innata de competencia, relación y
autonomía. Estamos programados para cumplir con nuestro potencial.
Elegimos hacer cosas que no nos benefician directa o materialmente porque
se siente bien hacerlas y porque hacerlas contribuye a nuestro bienestar.
Somos lo mejor de nosotros mismos cuando tenemos un sentido de control
sobre nuestro destino y nos sentimos respaldados por nuestra comunidad
para lograr la maestría. Florecemos cuando hacemos un trabajo del que
estamos orgullosos y nutridos en un entorno social solidario. Como
aprendimos anteriormente en el libro, investigadores como Dan Ariely han
demostrado que debemos sentir que estamos haciendo una contribución a
algo que es más grande que nosotros mismos. Sin un sentido de propósito,
nuestra salud y bienestar sufren.
Una investigación de Gallup estima que más de dos tercios de los empleados
estadounidenses se sienten desconectados de su trabajo. La falta de conexión
cuesta entre US$ 450 mil millones y US$ 550 mil millones en productividad
perdida por año. Resulta que el compromiso de los empleados y el
desempeño comercial van de la mano; las empresas con empleados más
comprometidos experimentan niveles más altos de satisfacción del cliente y
son más rentables. Los empleados no solo quieren que sus lugares de trabajo
les paguen de manera justa o que satisfagan sus necesidades básicas de un
entorno de trabajo seguro, horas contratadas y vacaciones anuales pagas,
aunque estas cosas son vitales. También quieren tener un sentido de
autonomía y propósito, y sentir que son partes interesadas en el futuro de la
compañía. Las empresas exitosas son impulsadas por personas que se sienten
satisfechas. Tener un fuerte sentido de propósito es bueno para las personas,
y también es bueno para los negocios.
Cada uno de nosotros tiene la responsabilidad de crear y ayudar a crear un
futuro para la próxima generación. Las actividades diarias de una empresa
tienen un gran impacto en el bienestar de las personas y el planeta. Es
importante contar con una política de responsabilidad social corporativa y
crucial para comprender la contribución más amplia que su empresa hará a
la sociedad. En lugar de limitarnos a abogar por limitar el daño que le
causamos al mundo, podemos involucrarnos de manera proactiva en tener
un impacto positivo. Podemos establecer la intención de cambiar nuestro
pequeño rincón del mundo. Como sabemos, los clientes, los usuarios y los
donantes desean apoyar cada vez más a las empresas que comparten sus
valores. Esto es especialmente cierto en el caso de los millennials, el mayor
grupo demográfico de consumidores de EE. UU. La investigación realizada en
la Universidad de California del Sur encontró que el 87 por ciento de los
millennials basan sus decisiones de compra en las políticas de responsabilidad
corporativa y social de las empresas. Los clientes de hoy quieren saber que
usted se preocupa por algo más que ganar dinero. Si no comprende por qué
su negocio existe más allá para obtener ganancias, o si no está comunicando
su propósito, entonces es dificil que la gente lo respalde. Cuando sabe lo que
representa, tiene una claridad absoluta sobre la razón por la que es la mejor
opción para las personas a las que quiere servir, y ellos también lo hacen.
Solo tenemos que volver a visitar las elecciones presidenciales de EE. UU. del
2016 para subrayar por qué es vital tener claridad sobre su propósito.
Comentaristas políticos como la australiana Janet Albrechtsen, todavía
desconcertada sobre lo que sucedió y por qué Hillary Clinton perdió las
elecciones, han informado sobre la perspectiva de los autores Jonathan Allen
y Amie Parnes en su libro Shattered: Inside Hillary Clinton's Doomed
Campaign.
Los autores recurren a un tesoro de ideas. Ninguno más que el fracaso de
Clinton para encontrar un mensaje. La candidata que evitó las interacciones
sin guión con los votantes dio discursos que no lograron conectarla con una
causa más grande que ella. Clinton no podía explicar con poder o emoción
por qué, después de un cuarto de siglo en política, quería ser presidenta.
¿Qué haría ella por los estadounidenses?
Lo que es incluso más importante que las opiniones y comentarios, sin
embargo, es como Clinton explica su defecto en su libro éxito de ventas, Que
Sucedió. “EN política, la narrativa personal es vital”, dijo.
Pero mi historia, o al menos cómo siempre lo he dicho, nunca fue el tipo de
narración que hizo que todos se sentaran y prestaran atención. Anhelamos
ese cuento espectacular: ese tono de una frase que captura algo mágico
sobre Estados Unidos; eso te engancha y no te dejará ir. El mío no fue eso.
Sin embargo, hay otra historia de mi vida; uno que creo que es tan
inspirador como cualquier otro. Desearía haberla clamado y contado con
más orgullo.
Casi un año después de su derrota electoral, Clinton está sentada en un sofá
en Londres, conversando con el comediante y presentador de televisión
irlandés Graham Norton sobre su nuevo libro y las circunstancias que
rodearon su derrota. Ella está usando una chaqueta amarilla, pantalones
negros y una bota ortopédica para proteger su dedo fracturado
recientemente. Las capas de armadura política comienzan a desvanecerse, y
brotan brotes de su vulnerabilidad y humanidad. Ella no está tratando de
hacer una declaración o una impresión. Ella es transparente, divertida y se
puede relacionar. Ella finalmente está clamando su historia. Es como si la
estuviéramos viendo por primera vez.
Clinton habla sobre un momento en uno de los debates durante las últimas VISIÓN. Lo que aspiras para el futuro.
semanas de la campaña electoral: el momento en que su oponente, Donald
“Comenzar con el final en mente significa empezar con una clara
Trump, se colocó directamente detrás de ella, "amenazante", lo
comprensión de tu destino. Significa saber hacia dónde te diriges para que
suficientemente cerca como para que ella sienta su presencia. Se sentía como
entiendas mejor dónde estás ahora y para que los pasos que tomes estén
si estuviera tratando de intimidarla y ponerla nerviosa, para disuadirla o
siempre en la dirección correcta".- Stephen Covey, The 7 Habits of Highly
hacerle perder la compostura. Ella recuerda el momento con pesar, dándonos
Effective People.
una idea de lo que estaba pensando en ese momento. Lo que realmente
quería hacer era darse la vuelta y decirle a Trump que retrocediera, pero no Sin un propósito, no sabemos por qué estamos en el viaje. Pero sin una visión,
lo hizo porque tenía miedo de cómo se interpretarían sus acciones. En ese no conocemos el destino. Los términos "misión" y "visión" a menudo se
momento, sintió que necesitaba hacer lo que se esperaba, no lo que era confunden y se usan indistintamente en las organizaciones, por lo que vale la
verdad para ella. pena hacer la distinción aquí. Su misión es su propósito, que es el término
que prefiero y que he elegido usar por el bien de la claridad. Como hemos
Ahora, como ex Primera Dama, Senadora y Secretaria de Estado de los
explorado en la sección anterior, es la razón por la que existe su empresa. Tu
Estados Unidos, y la candidata más calificada para postularse para un cargo,
propósito es por qué haces lo que haces hoy y todos los días. Tu visión es su
sus respuestas a las preguntas de Norton están salpicadas de ideas sobre las
aspiración para el futuro: la contribución que tú o tu trabajo harán. En los
noticias y críticas a las que había estado prestando atención toda su vida. Las
últimos tiempos, hemos sido testigos del éxito fenomenal de la aplicación
cosas que se interpusieron entre quién era y quién quería ser. Comentarios
comercial Slack. Creo que la visión clara de la compañía -construir "el
sobre su matrimonio y su salud, opiniones sobre su apariencia y el tono
ecosistema para el trabajo" - ha jugado un papel importante en ese éxito.
estridente de su voz, todos claramente identificados y tomados en cuenta en
Slack es una plataforma de colaboración basada en la nube que conecta a los
un intento de adoptar la personalidad del líder que ella creía que la gente
equipos con herramientas, servicios y recursos que mejoran la comunicación
quería. A medida que la entrevista llega a su fin, Hillary habla sobre su misión
y la productividad. El nombre de la compañía es un acrónimo de 'Registro de
de hacer que las mujeres entiendan que tienen voz: su enfoque ahora ya no
todas las conversaciones y el conocimiento', que no conocía hasta que
es ganar, sino la contribución que puedan hacer en el futuro. Incluso si en el
comencé mi investigación para este libro. Slack es también la aplicación
papel usted es el más calificado, incluso si puede demostrar que su producto
comercial de más rápido crecimiento en la historia. Se cree que su rápida
es superior, incluso si tiene un fundamento hermético para demostrar que es
adopción y popularidad se debe a la percepción generalizada de que la
la mejor opción en una milla, la gente será reacia a apoyarlo a menos que
sobrecarga de correo electrónico está disminuyendo la productividad en
crean en ti. Y no te creerán a menos que puedan verte. Las personas necesitan
organizaciones de todos los tamaños.
comprender lo que tú representas, tanto como lo que necesitan saber de
cómo tus políticas, productos y servicios pueden ayudarlos. Debes darles una El fundador de Slack, Stewart Butterfield, escribió una lúcida publicación en
razón para ser leal a tu marca, en lugar de cientos de razones por las que es Medium en 2014, cuyos huesos habían sido un memorándum interno
mejor que la competencia. No hay puerta de atrás para la afinidad que todos anterior de su equipo, explicando su visión para la compañía y cómo creía que
anhelamos con nuestra audiencia. Ninguna cantidad de atención que puedas tendrían éxito. En su opinión, no solo estaban vendiendo un servicio de chat
comprar te llevará a este punto. La lealtad se logra solo con resonancia. o una plataforma de comunicación: vendían la transformación organizacional
en varias formas. Como escribió,

... si estamos vendiendo "una reducción en el costo de comunicación" o

"administración de conocimiento sin esfuerzo" o "tomar mejores decisiones,
más rápido" o "toda la comunicación de su equipo, búsqueda instantánea,
 disponible donde quiera que vaya" o "75% menos de correo electrónico" o
algún otro resultado valioso de usar Slack, encontraremos muchos más
compradores.
Hubiera sido fácil empantanarse en las minucias del desarrollo de funciones.
En cambio, Stewart pintó una imagen del futuro de su equipo. Él no
simplemente los invitó a hacer un mejor producto; los inspiró a hacer un
trabajo del que estaban orgullosos de haberlo hecho. La visión compartida
claramente establecida permitió al equipo avanzar con una estrategia
coherente. En el momento de escribir esto, Slack tiene 9 millones de usuarios
activos semanales en cien países. El setenta y siete por ciento de las
compañías Fortune 100 usan la aplicación. La compañía ha pasado de cero a
una valoración de US$ 5 mil millones en cuatro años. ¿Cuántos de nosotros
(o aquellos que trabajan con nosotros) podríamos articular nuestra visión
para el futuro de nuestra empresa con tanta claridad y convicción? No es fácil
medir el impacto de tener un objetivo y una visión claros, razón por la cual a
menudo se pasa por alto el diseño deliberado de un negocio a su alrededor.
Y, sin embargo, cuando profundizamos, encontramos que las marcas
queridas, las que tienen éxito en cada medida, hacen exactamente eso. La
historia de tu marca tiene el poder de ser un mapa, un espejo y un imán, y tu
visión te mantiene en el camino, permitiéndote atraer a personas de ideas
afines que quieran crear el futuro contigo.
ESTRATEGIA. El alineamiento de oportunidades,
planes y comportamientos.
“Si no sabes hacia donde te diriges, cualquier camino te sirve” – George
Harrison
Si una visión es un objetivo lejano en el futuro, la estrategia es la ruta para
llegar allí: el plan para realizar su visión. A menudo, comenzamos con una idea
para un producto o servicio, sin estar seguros de la contribución que el
producto o el negocio harán con el tiempo. Nos centramos tanto en tener
éxito en el presente que olvidamos tomar una visión a largo plazo de nuestro
potencial para crear un impacto. Al solo planear alcanzar objetivos a corto
plazo, corremos el peligro de ir por callejones sin salida en un intento de ser
competitivos o distraernos y hacer cosas que no nos sirven en el largo plazo.
Puede ser más útil usar nuestra visión como punto de partida para nuestra
estrategia y trabajar hacia atrás, creando el plan que nos llevará hasta allí. La
visión informa la estrategia.
Piensa en tu estrategia como un camino de escalones para navegar hacia tu
objetivo. Tu plan, fragmentado en pedazos manejables. Tener una estrategia
te permite hacer mejores preguntas tácticas. ¿Cómo logrará su visión? ¿Qué
debería priorizar? ¿Dónde necesita asignar recursos? ¿Qué habilidades
tienes? ¿Qué capacidades necesitas para construir? ¿Qué viene primero y por
qué? La estrategia es el cómo. Veamos algunos ejemplos prácticos en acción.
La visión de Howard Schultz de que Starbucks se convirtiera en el "tercer
lugar" significaba que él y su equipo tenían que considerar algo más que la
calidad de los granos de café. Se tuvo en cuenta cada parte de la experiencia,
desde el asiento hasta la música, la iluminación y la arquitectura de nombres
de los productos. La visión del "tercer lugar" influyó en todo, desde la
ubicación de los cafés hasta la capacitación del personal. Del mismo modo,
cuando Jack Ma pensó en crear oportunidades para los empresarios chinos,
entendió que esto implicaría construir una infraestructura confiable de pago
digital (Alipay) que cualquiera pudiera usar. Y como hemos visto
anteriormente en el libro, el primer 'Plan maestro secreto' de Elon Musk,
publicado en agosto de 2006, analiza exactamente cómo su compañía
comenzará a acelerar el cambio mundial a la energía sostenible:
Construir autos
Usar ese dinero para construir autos asequibles
Usar ese dinero para construir autos incluso aún más asequibles
Mientras hacemos lo de arriba, también proporcionar opciones de
generación de energía de cero emisiones.
Esta estrategia de cuatro puntos se creó al trabajar hacia atrás desde su visión
de energía sostenible. Musk creía que un automóvil eléctrico sin
compromisos era fundamental para acelerar 'el paso de una economía de
hidrocarburos de minas y quema a una economía de energía solar'.
La construcción de negocios no es necesariamente lineal, sino más bien una
progresión. Los primeros y siguientes pasos importantes en cualquier
negocio, o viaje de construcción de carrera, han nacido desde el entender en
hacía donde estamos trabajando. Sin esa claridad, podemos terminar
caminando en círculos decrecientes, que no te llevan a ningún lugar.
HISTORIA DE CASOS
“Un negocio que no hace nada sino dinero es un tipo de negocio pobre” –
Henry Ford
A menudo es más fácil entender cómo funciona algo en la práctica al ver
ejemplos de cómo otros lo han hecho. Es por eso que he comisionado para tí
estudios de casos, utilizando el Marco Guiado por Historias, de una variedad
de negocios. Algunas son compañías globales, cotizadas en bolsa, de las que
habrás oído hablar; algunas son pequeñas empresas con las que nunca te has
cruzado. La variedad de negocios ilustrados muestra que el marco funciona
ya sea que escribas códigos, rellenes dientes o sirvas café para ganarte la vida.
Estamos comenzando con Tesla porque es un ejemplo tan importante y
elegante que vale la pena volver a visitarlo en su totalidad. Pero aquí
encontrarás otros ejemplos menos conocidos. Primero, una nota sobre las
historias de casos. Las historias de la compañía que estoy compartiendo aquí
fueron reunidas hablando directamente con los propietarios de los negocios
o haciendo un montón de investigaciones sobre el origen, la historia, el
progreso y el crecimiento del fundador y de la compañía. Donde fue posible,
con declaraciones de propósito y visión, he citado directamente de la
documentación de la empresa u otro material publicado. Las cosas se ponen
más difíciles cuando se trata de las estrategias individuales de la compañía,
especialmente si no he podido entrevistar al fundador o al equipo. Por lo
tanto, en algunos casos, la estrategia que he presentado proviene de volver
sobre los pasos de la empresa hasta el día de hoy, y no de algo que la empresa
haya documentado públicamente. Estas historias de casos sirven solo de guía
y no representan los hechos acerca de una estrategia corporativa completa
ni implican el respaldo de una empresa al Marco Basado en historias.
TESLA
Historia de Fondo. El viaje que hay que conocer.
Tesla, Inc., fue fundada en 2003 por los ingenieros Martin Eberhard y Marc
Tarpenning, que creían que era posible crear un automóvil eléctrico sin
compromisos. La participación del emprendedor y empresario Elon Musk en
la compañía comenzó cuando dirigió la ronda de inversiones de la Serie A en
2004. Lejos de ser solo un inversor en la empresa, se le atribuye a Musk ser
el arquitecto del éxito de Tesla. Elon Musk nació y creció en Pretoria,
Sudáfrica. Sus antepasados provenían de Canadá y América. Su abuelo
materno, Joshua N. Haldeman, era un quiropráctico con una pasión por la
aviación y la exploración. Haldeman trasladó a su familia, su Cadillac y su
avión monomotor desde Saskatchewan a Sudáfrica en 1950 en busca de
aventuras. En 1954, él y su esposa, Winnifred, volaron 30,000 millas de
Sudáfrica a Australia y volvieron a su pequeño avión. El abuelo de Musk dejó
a su madre, Maye y sus hermanos con la impresión de que eran capaces de
cualquier cosa. El joven Elon Musk era inquisitivo e introvertido. Según su
madre, "parecía entender las cosas más rápido que otros niños". Sin
embargo, tuvo una infancia difícil; su padre era estricto, sus padres se
divorciaron y tuvo problemas para encajar con sus compañeros. Fue visto
como un sabelotodo y fue intimidado en la escuela. Cuando el día escolar
terminaba, Musk se dirigía a la biblioteca local y se quedaba allí leyendo
durante horas hasta que cerraba. Su hermano Kimbal dice que no era inusual
que "leyera diez horas al día". Se quedó sin libros para leer en la biblioteca de
la escuela y en su biblioteca local, por lo que comenzó a leer la Enciclopedia
Británica. Musk se interesó en las computadoras cuando tenía diez años, y
programó un juego de computadora con un tema espacial llamado Blastar
cuando tenía doce años. Vendió el código fuente a una revista por US$ 500.
Cuando era adolescente, Musk fue influenciado por el libro de Douglas Adams
The Hitchhiker's Guide to the Galaxy. Aprendió que "una de las cosas
realmente difíciles es averiguar qué preguntas hacer", pero "una vez que
entiendes la pregunta, la respuesta es relativamente fácil". Su pregunta fue:
¿Qué cosas tendrán un gran impacto en el futuro del destino de la
humanidad?
Emigró a Canadá cuando tenía diecisiete años y estudió ingeniería en la
Universidad de Pensilvania. Musk es un emprendedor en serie; fundó las
exitosas compañías de Internet y tecnología X.com (que luego se fusionó con
Confinity y se convirtió en PayPal) y SpaceX (una empresa aeroespacial
privada) antes de invertir y liderar Tesla.
Cuando invirtió en Tesla, estaba respaldando una visión en la que había creído
mucho antes de conocer a los fundadores de Tesla. Años antes, Musk estaba
a punto de embarcarse en un programa de doctorado en la Universidad de
Stanford para estudiar baterías sostenibles, pero se retiró para comenzar una
compañía de Internet durante el boom de las puntocom a fines de los '90. Se
convirtió en el CEO de Tesla en 2008 y desempeña un papel activo en la
empresa, supervisando la ingeniería, el desarrollo y el diseño. El biógrafo de
Musk, Ashlee Vance, resume la visión de Musk de esta manera:
Él es menos un CEO que persigue las riquezas que un general que reúne
tropas para asegurar la victoria. Donde Mark Zuckerberg quiere ayudarte a
compartir fotos para bebés, Musk quiere ... bueno ... salvar a la raza
humana de la aniquilación autoimpuesta o accidental.
¿Las posibles fuentes del impulso y visión de Musk? Como Musk le dijo a
Vance:
Tal vez leí demasiados comics cuando niño. En los comics, siempre parecía
que estaban tratando de salvar el mundo. Parecía como si uno debiera
tratar de hacer del mundo un mejor lugar porque lo contrario no hace
sentido.
VALORES. Creencias que lo guían
• Ser útil
• Curiosidad
• Determinación
• Imaginación
• Audacia
• Comunidad
PROPÓSITO. La razón de existir
Acelerar “el advenimiento de la energía sustentable, para que podamos
imaginarnos lejos en el futuro que la vida sigue siendo buena”.
ESTRATEGIA. Alineamiento de oportunidades, planes y
comportamiento.
• Traer al mercado autos eléctricos irresistibles y asequibles.
• “Crear techos solares maravillosos con almacenamiento de baterías
integradas sin costuras”.
• “Expandir la línea de productos de vehículos eléctricos para dirigirse
a todos los mayores segmentos”.
• “Desarrollar una capacidad de autoconducción que sea 10 veces más
segura de la manual vía aprendizaje de flota masivo”.
• “Habilitar a tu auto par que haga dinero por tú cuando no lo estés
usando”.
PRESENTE Y FUTURO
En 2017, Tesla fue la marca de automóviles mejor calificada de Consumer
Reports en los Estados Unidos y octava en el mundo. En el momento de
escribir esto, tiene una valoración más alta que los dos gigantes automotrices
estadounidenses GM y Ford. Pero igual de importante para las personas que
los construyen y conducen, los vehículos de Tesla están impidiendo que miles
de millones de toneladas de emisiones de dióxido de carbono ingresen a la
atmósfera terrestre. Los pedidos anticipados del vehículo Modelo 3 del
mercado masivo de Tesla han alcanzado casi medio millón, y se realizan un
promedio de 1800 nuevos pedidos cada día. La próxima etapa en el avance
de la misión de la compañía "acelerar el advenimiento de la energía
sostenible" y tener un impacto real en el cambio climático es lanzar un
camión eléctrico en 2019.

PARTE TRES
Desarrollar Tu Estrategia
Impulsada por tu Historia
“Lo único que tiene que nadie más tiene eres tú. TU voz, tu mente, tu
historia, tu visión” – Neil Gaiman.
En esta sección del libro, encontrarás instrucciones que te guiarán a través de
las diferentes etapas del Marco impulsado por la historia. Están diseñados
para empujarlo en la dirección correcta. También debes agregar tus
preguntas candentes, sugerencias, ideas e historias sobre las cosas que son
importantes para ti y tu equipo. Puedes trabajar con las indicaciones solo, con
un compañero o en grupos dentro de tu equipo. Necesitarás un tiempo
ininterrumpido, lápiz y papel, o tu aplicación favorita para tomar notas. Es
tentador saltear este paso o pensar que no estás teniendo un impacto porque
no estás planeando cambiar el mundo para millones de personas. A menudo,
sin embargo, es la persona con el rango más bajo en una organización la que
tiene la oportunidad de tener el mayor impacto día a día. Una recepcionista
que comprende la contribución única que tiene que hacer en la vida de un
cliente o paciente puede cambiarlo todo. Una de las personas más
inspiradoras que conozco es un tipo llamado Mark Dyck, que dirigía una
pequeña panadería comunitaria en Regina, Saskatchewan. Mark creó un
sorteo semanal de una canasta de pan gratuita que el destinatario tenía que
pasarle a un amigo. Su trabajo no solo alimentó el estómago de las personas,
sino que alimentó sus almas. Por lo tanto, no temas profundizar en estas
preguntas, independientemente del título de su trabajo, reservas o temores.
El cambio no solo ocurre con el trazo de la pluma de personas en posiciones
de poder. Sucede una persona a la vez cuando tenemos el coraje de mirarnos
a los ojos y actuar con empatía e intención.
HISTORIA DE FONDO. Tú historia
Una epifanía de algún tipo ha sido el catalizador de muchos viajes
emprendedores. La repentina comprensión de Emma Bridgewater de que
había una brecha en el mercado de la vajilla de todos los días cuando buscaba
el regalo de cumpleaños perfecto para su madre. La primera vez que Jack Ma
tipeó la palabra "cerveza" en una búsqueda de Google y no encontró
resultados en chino. Este es el lugar donde los invito a comenzar a volver
sobre sus pasos en su viaje hasta ahora, a reflexionar sobre los eventos,
incidentes e historias que cambiaron su mente, sus sentimientos o su
dirección en la vida y el trabajo. Esos acontecimientos han sido tu creación.
1. ¿Cuál es la cosa más difícil que has hecho?
Registra la historia del momento– las circunstancias y eventos que te
llevaron a tu decisión y lo que experimentaste en ese momento.
2. ¿Qué te enseñó haber hecho esa cosa difícil a cerca de ti mismo?
¿Cómo usaste ese aprendizaje para tomar decisiones difíciles o para
resolver problemas?
3. ¿Quiénes son las dos personas que han tenido el mayor impacto en tu
vida?
¿Puedes recordar y registrar una historia de cómo ellos cambiaron la
forma en que miras el mundo? (Quiero rendir un homenaje a los
bibliotecarios porque he escuchado innumerables historias de
empresarios y escritores sobre un bibliotecario que cambió sus
vidas).
4. ¿Qué aprendiste de ellos? ¿Qué eventos en tu vida muestran cómo
has aplicado las lecciones que aprendiste de esos mentores?
5. ¿Cuál fue tu primer trabajo y qué lecciones valiosas aprendiste de él?
Describe los incidentes que revelaron algunos desafíos e ideas que
ganaste haciendo este trabajo.
6. ¿Cuál es tu recuerdo que te enorgullece más? ¿Por qué? Registra esa
historia con el mayor detalle que puedas recordar.
7. ¿Cuándo estuviste en tu mejor momento? ¿Cuál es la historia que
mejor los ilustra? Cuéntala.
8. Si pudieras cambiar una cosa de ti, ¿cuál sería? ¿por qué? Describe
un incidente en que las cosas podrían haber sido diferentes si
pudieras cambiar eso.
 9. ¿Cuál sería una cosa que no cambiarías de ti? ¿por qué? Recuerda y 11. ¿Qué pregunta te gustaría hacerle? Sigue adelante y registra la
registra una historia sobre cómo esa cualidad que valoras te permitió respuesta que revela más sobre tu carácter o filosofía de empresa.
avanzar y hacer algo que estás orgulloso de haber hecho.
10. ¿Cómo puedes traer más de esa cosa que no cambiarías a tu trabajo? VALORES. Tus creencias
¿En qué situaciones cotidianas serán de ayuda usar esa cualidad? Lista de valores
11. Retrocede cinco años. ¿De qué te enorgullecería más tu yo anterior
de haber logrado? Hacerse Cargo Logro Adaptabilidad
12. ¿Cómo te gustaría ser recordado? ¿Qué eventos de tu vida ilustran Autenticidad Equilibrio Valentía
de mejor forma la persona como la que te gustaría ser recordado? Desafío Comunidad Conexión
Contribución Coraje Creatividad
La historia de tu empresa Curiosidad Determinación Disciplina
Descubrimiento Empatía Excelencia
1. ¿De dónde viene la idea de tu empresa? Describe el momento y lugar
Rectitud Familia Libertad
y los eventos que rodean esa epifanía. ¿Quiénes estuvieron
Diversión Flexibilidad Generosidad
involucrados? ¿Qué estaban pensando y sintiendo?
Elegancia Gratitud Crecimiento
2. ¿Quiénes eran los jugadores claves? Registra cómo se encontraron,
Felicidad Harmonía Salud
qué tenían en común y lo que le gustaba a cerca del otro. Honestidad Humildad Imaginación
3. ¿Qué te/les influenció? ¿Qué circunstancias, incidentes, personas le Mejora Individualismo Inventiva
dieron forma a la idea? Alegría Amabilidad Liderazgo
4. ¿Por qué se sintieron obligados a comenzar este negocio? ¿Qué Maestría Significado Moralidad
historia del pasado ilustra porqué eran las personas que tomaría este Optimismo Originalidad Pasión
desafío? Persistencia Poder
5. ¿Qué estaban tratando de arreglar? Cuenta la historia de qué Confiabilidad Respeto Seguridad
esperaban que podrían cambiar para una persona particular cuando Servicio Significancia Éxito
empezaran con el negocio en este viaje. Se tan específico y detallado Trabajo en Equipo Tolerancia Transparencia
como puedas. Confianza Entendimiento Unidad
6. ¿Por qué le preocupó este problema específico? Registra la historia Visión Sabiduría Asombrarse
del antes y después de una persona a la que querían resolverle el
problema.
1. Marca los valores que inmediatamente resuenan contigo o agrega tus
7. ¿Qué desafíos tuvieron que superar? Comparte tus memorias más
propios.
vividas de los mayores obstáculos.
2. ¿Por qué escogiste estos valores en particular?
8. ¿Cuáles fueron tus mayores fortalezas? Comparte una historia sobre
3. Explica por qué cada son importantes para ti cada uno de esos
algún momento en que ellos te ayudaron a aguantar y salir adelante.
valores.
9. ¿Qué te da más orgullo del impacto de tu compañía? Registra la
4. ¿Cómo influyen estos valores en tus decisiones, trabajo o prácticas
historia de un cliente, evento o logro que mejor ilustra esto.
del negocio? Escribe un párrafo para cada una de tres decisiones
10. ¿Cómo te gustaría que fuera recordado tu trabajo? Registra la
estratégicas del negocio que han sido guiadas por estos valores.
historia que alguien comparta sobre el impacto de tu empresa en
5. ¿Cómo te han servido estos valores en el pasado?
veinte años más.
 6. A parte de la integridad personal, ¿por qué es importante vivir con 2. ¿Qué problemas resuelve o necesidades satisface?
estos valores? 3. ¿Cuáles son tus principales tres metas de corto plazo?
7. Escribe una lista de tus valores centrales. Frecuentemente es útil 4. ¿Cuáles son tus principales indicadores (medidas) de éxito?
empezar con la palabra “yo” o “nosotros” seguidas de un verbo
A QUIENES
(nosotros actuamos, creemos, tenemos éxito, cuidamos,
comportamos, entregamos y así). 1. Describe a tu audiencia o clientes objetivos.
2. ¿Por qué quieren o necesitan tus productos o servicios?
PROPOSITO. Tu razón 3. ¿Cómo te encontrarán?
1. ¿Cuál es la cosa que has hecho de la que estás más orgulloso? 4. ¿Cómo ganarás su confianza, por lo tanto, su lealtad?
2. ¿Quiénes te inspiraron y cómo? 5. ¿Qué razones les estás dando para que te elijan?
3. ¿Quiénes influenciaron tu trabajo o por qué? 6. ¿Cómo cambian su día, vida o forma de ver el mundo tus productos
4. ¿En quiénes te gustaría ser una influencia? o servicios?
5. ¿Cuál es la historia de tus clientes o audiencia? CÓMO
6. Si pudieras logra sólo una cosa en el próximo año, ¿cuál sería?
7. ¿Por qué es tan importante este meta? 1. Enumera los primeros cinco pasos prácticos para ejecutar tu plan.
8. ¿Qué cambio estas tratando de crear? 2. ¿Qué recursos necesitas?
9. ¿Qué hace que tu trabajo sea importante para tu audiencia? 3. ¿Qué recursos tienes?
10. ¿Cuál es la razón de existir de tu negocio? 4. Detalla tu línea de tiempo.
5. ¿Qué desafíos vislumbras?
VISIÓN. Tu contribución 6. ¿Cómo mitigarás estos desafíos?
1. ¿Qué cambio sucede en el futuro debido a tu trabajo? ALINEAMIENTO
a. ¿A quiénes afectas?
b. ¿Cómo cambias sus vidas para mejor? Comparte una o dos 1. Explica cómo tus decisiones estratégicas cotidianas representan
historias sobre el tipo de personas (como son hoy día) cuyas cómo y para qué está tu empresa. Por ejemplo, ¿qué tipo de
vidas esperas cambiar. oportunidades persigues o desechas? Registra historias y ejemplos.
2. ¿Qué tres cosas te gustaría lograr en los próximos cinco años y por 2. ¿Cómo te aseguras que tus palabras -emails, web, presentaciones,
qué? Comparte las razones de por qué esas razones son importantes etc.- reflejan tus valores e intenciones?
de priorizar. 3. ¿Tu dirección creativa, productos y servicios son representativos de
3. ¿Cuál será tu legado? Describe con el mayor detalle que puedas cómo tu propósito? Explica cómo están apoyando tus metas.
ha cambiado el mundo con tu producto, servicio o la existencia de tu 4. ¿Tus decisiones, lista de clientes, socios estratégicos y metas están
empresa. alineados con tu visión del futuro?

No pares aquí. Estas preguntas e indicaciones son simplemente tu punto de

ESTRATEGIA. Tu plan partida, una forma de invitarte a hacerte un tiempo par reflexionar más
QUE profundamente en el cambio que quieres crear y en la contribución única que
tienes que hacer. ¿Cuál es la próxima pregunta más importante que necesitas
1. Explica tu proyecto o idea de negocio a un extraño.
preguntarte?

CONCLUSION
El making of de nosotros
“No puedes conectar los puntos mirando para adelante; sólo puedes
conectarlos mirando hacia atrás” – Steve Jobs
Estamos tan ocupados tratando de conectar los puntos mirando hacia el
futuro, pasamos por alto la oportunidad de aprender de las experiencias, no
solo de los errores, del pasado. No pasamos tanto tiempo mirando hacia atrás
como deberíamos. No me refiero solo a recordar recuerdos gratos o a
lamentar errores estúpidos. Sino más bien, para reflejarnos en el significado
de nuestras historias, recordándonos a nosotros mismos de nuestros
recursos y reforzando nuestro sentido de identidad. La historia, el patrimonio
y la retrospectiva son maestros poderosos. Pero tenemos demasiada prisa
para llegar a un terreno más alto para aprender de ellos. El primer poema que
pude recitar fue 'My Shadow' de Robert Louis Stevenson. "Tengo una
pequeña sombra que entra y sale conmigo ..." Ocupó, luego me preocupó
durante días, semanas y meses. Al principio, no le creí al poeta. Traté de
refutar su teoría escapando de los lugares donde cayó mi sombra. Por
supuesto, Stevenson tenía razón; no podemos escapar de nuestras sombras,
lo mismo ocurre con nuestras historias de fondo. Y tampoco deberíamos
querer. Podemos aprender mucho sobre nosotros mismos, el mundo y
nuestro lugar en él conectando los puntos mirando hacia atrás. En cambio,
nos preocupamos por perfeccionar el punto de hoy o agonizar sobre el
posicionamiento del mañana. Nos olvidamos de mirar hacia atrás en donde
hemos estado, de ver qué tan lejos hemos llegado y de entender lo que ese
viaje tiene para enseñarnos. Pasamos nuestro tiempo mirando los puntos
cuando deberíamos buscar las conexiones entre ellos.
Uno de nuestros libros favoritos para leerles a nuestros niños cuando eran
pequeños era The Very Hungry Caterpillar, de Eric Carl. Publicado por primera
vez en 1969, ha vendido más de 44 millones de copias hasta la fecha. El libro
cuenta la historia de una oruga que nace de un huevo un domingo, y luego
comienza un viaje. El lunes, come una manzana, pero todavía tiene hambre.
El martes, come dos peras, y así sucesivamente, mientras se abre camino a
través de los agujeros en las páginas. La oruga pasa la semana atiborrándose
de todo lo que encuentra a su paso, de cualquier cosa que le atrape las
mandíbulas, desde la sandía hasta el pastel de chocolate. Luego se retira a su
capullo para dormir. Cuando se despierta, es una hermosa mariposa.
Al igual que la Oruga Hambrienta, todos estamos en un viaje hacia la
metamorfosis. Pasando por las aberturas. Tomando cosas, llenándonos a
nosotros mismos. Convirtiéndonos en lo que deberíamos ser. Un día a la vez.
Y así como el trabajo de la oruga era crecer, ese también es nuestro trabajo:
tener un mayor sentido de identidad a medida que avanzamos en nuestro
viaje.
Cuando somos niños, nos dicen lo únicos que somos. Se explica que somos
un milagro de la genética y el azar, solo en virtud de nuestro estar aquí.
Nuestros padres nos miran a los ojos y sabemos que es lo más verdadero que
nos dirán: "eres único en tu tipo". Entonces, llenos de esperanza y miedo, nos
envían a un mundo que nos exige encajar y competir, para cumplir con los
requisitos de un sistema en el que la conformidad se ve recompensada con
estrellas doradas e insignias de mérito.
Nos enseñaron cómo reconocer los colores y contar hasta diez. Nos muestran
cómo sostener una cuchara y atar nuestros cordones. Preocupados por los
modales en la mesa y hacer los deberes. Entrenados para reconocer las
amenazas en nuestro medio y las oportunidades cuando se presentan. Pero
había muy pocas instrucciones sobre cómo ser sabios con nosotros mismos.
Nos animaron a descubrir en lo que éramos buenos, pero no en entender lo
que representamos y cómo lo defendemos. Aprendimos el valor de tomar
buenas decisiones, pero no en entender por qué sentimos que eran las
correctas. Nos volvimos buenos en decirle a la gente lo que querían escuchar
y acallar lo que queríamos decir. Nadie escapa tratando de encajar a medida
que crece, y todo lo que conforma deja muy poco espacio para el esfuerzo
que se requiere para ser lo que somos. No tengo idea de cuántas horas de
mujer pasamos aplicando maquillaje, enderezando el cabello y mirando la
forma de nuestros propios bíceps y colillas en el espejo. Pero de forma
anecdótica, puedo decir que, de presenciar rituales matutinos en todas sus
formas en el gimnasio todos los días, es más de lo que nos importa admitir.
Pasamos mucho tiempo mirando nuestro reflejo, no tanto para vernos o
reconocernos, sino para preguntarnos cómo se percibirá nuestra apariencia
y qué debemos hacer para alterarla o perfeccionarla. Nuestros días se
consumen con la medición en todo tipo de formas arbitrarias, superficiales y
sin fundamento. ¿Qué pasaría si pasáramos todo el tiempo reflexionando,
preguntándonos y trabajando en el interior, nutriendo las cosas que nos
hacen ser lo que somos?
Comprender lo que más nos importa y descubrir en quién podemos llegar a
ser, y luego ayudar como resultado, es el verdadero trabajo de nuestras vidas.
Comprender cómo nuestras fortalezas y nuestras historias cambian la forma
en que otros se ven a sí mismos es el trabajo que todos tenemos que hacer.
Una de las cosas que hacemos cuando intentamos dar sentido a los eventos
que alteran la vida o cambian el mundo es volver a colocarnos en ese
momento. A menudo escucharán a personas hablar sobre dónde estaban
cuando sucedieron los terribles acontecimientos del 11 de septiembre, o del
sentimiento que experimentaron cuando vieron a Nelson Mandela libre y
Barack Obama tomó el juramento. Cuando somos testigos de la humanidad,
la esperanza o la verdad prevalecen, de alguna manera sabemos que estos
son los momentos que nos hacen. Recuerdo dónde estaba en un sábado
inglés ordinario en mayo de hace dieciocho años. Era el día antes del quinto
cumpleaños de mi hijo mediano y yo estaba comprando velas y globos de
cumpleaños, mientras mi esposo cuidaba a nuestros niños en casa. También
estaba en la misión de comprar algo para mi hermano que vivía en Dublín, a
cuatrocientos kilómetros de distancia, en línea recta, cruzando el mar de
Irlanda. Estaba buscando un marco para la foto en blanco y negro que
encontré en un álbum viejo. Mi hermano John tenía alrededor de dos años
en la foto. Llevaba una camisa blanca de cuello debajo de un jersey
impecable, un par de pantalones cortos recién planchados y una sonrisa
triunfante. Su cabello era un espeso blanco, blanqueado por muy pocos días
soleados de verano irlandés. No se podía ver el azul particular de sus ojos,
pero su luz era magnífica. Estaba apoyado contra un árbol de cerezos en flor,
con lo que parecía una llave de la caja de herramientas de mi tío en su mano,
que le dio probablemente como resultado de una demanda irracional de un
niño pequeño, para que se quedara quieto para la foto. El gran árbol y el
paisaje a su alrededor se veían eclipsados por su presencia. Su personalidad
llenó el marco.
Planeé enviarle la foto enmarcada por correo express el lunes. Recuerdo estar
de pie en el pasillo de la tienda, pensando en cómo se sentiría cuando la
abriera la semana siguiente. No sabía que probablemente estaba tomando su
último aliento en ese momento. Cuando llegué a casa con las velas y los
globos, ya no estaba. Mi esposo atendió la llamada mientras yo estaba fuera.
"Johnny no lo logró", dijo. Mi hermano había estado en el hospital desde
diciembre del año anterior. Solo había pasado medio día fuera del lugar en
cinco meses. La quimioterapia había pasado factura. Él ya no se parecía a él.
Era más viejo y más frágil de lo que un hombre de treinta y un años tenía
derecho a ser. Apenas reconocible. Había dejado de pasar una mano por su
brillante cuero cabelludo mientras se miraba en el espejo. Cada onza de su
fuerza se guardó para luchar, para él, su esposa, sus dos hijas y las cosas que
aún no había tenido oportunidad de hacer. Sus ojos, sin embargo, seguían
siendo de un magnífico azul. Mi esperanza irracional era que la vieja foto en
blanco y negro se sentara en el casillero de su hospital y le recordara quién
era. Quería que ese pequeño hombre parado al lado de un árbol en un jardín
suburbano ordinario lo mirara a los ojos y le mostrara: esto es lo que eres. Es
por lo que vale la pena lucha.
Es difícil decir exactamente cómo presenciar la muerte de alguien cercano a
ti cambia la forma en que vives tu vida. Pero si los eventos aparentemente
irrelevantes o incluso los encuentros casuales pueden alterar la dirección de
nuestras vidas, entonces es lógico, y más allá de la razón, que las experiencias
más dolorosas y alegres en nuestras vidas también puedan cambiar su
dirección. Sé que esto ha sido verdad para mí. La trayectoria de mi vida
cambió al ver a mi hermano morir, al saber que nunca conocería a las mujeres
increíbles en las que se convertirían sus hijas y al darse cuenta de que nunca
tendría la oportunidad de ver construir los edificios que quería diseñar. Su
muerte es parte de mi historia de fondo y mi historia futura también. Lo llevo
conmigo en mi corazón y en mi trabajo de hoy. Mi trabajo implica hacer por
los demás lo que no pude hacer por Johnny, sosteniendo un espejo en el
ángulo correcto, para que las personas y organizaciones notables, que tienen
el poder de cambiar el mundo, se vean a sí mismas más claramente, para que
puedan darse cuenta su potencial y hacen un trabajo del que están
orgullosos. No tenemos un segundo para perder.
CREANDO EL FUTURO QUE QUEREMOS VER
“La vida solo puede ser entendida hacia atrás; pero debe ser vivida hacia
adelante”, -Soren Kierkgaard
En abril de 2014, Oliver Schmidt, gerente general de ambiente e ingeniería de
Volkswagen en los Estados Unidos, fue informado de que las pruebas
independientes en la Universidad de West Virginia descubrieron que las
emisiones de los automóviles diesel VW excedían ampliamente los
estándares federales. Más tarde ese mismo día, él envió un correo
electrónico a un colega para dar la voz de alarma. 'Primero debería decidirse
si somos honestos. Si no somos honestos, todo se queda como está ",
escribió.
Al acercarse el final del año 2016, el agente especial del FBI, Ian Dinsmore,
firmó y presentó una declaración jurada en apoyo de una denuncia penal que
establece una causa probable para el arresto de Oliver Schmidt. El presunto
crimen de Schmidt fue deliberadamente participar en una conspiración, que
abarca más de nueve años, para estafar a los clientes de Volkswagen y al
gobierno de los Estados Unidos al impedir las funciones legales de la Agencia
de Protección Ambiental. Un mes después, Schmidt fue arrestado cuando
intentaba regresar a Alemania después de unas vacaciones familiares en
Florida. Fue sometido a juicio en el verano de 2017. A fines de noviembre,
una semana antes de la sentencia de Schmidt, el nuevo director general de
Volkswagen, Matthias Müller, subió al escenario en Wolfsburg para hablar
con la fuerza de trabajo de la empresa. Expresó su frustración por el ritmo del
progreso hacia el cambio cultural en la empresa. "En muchos lugares, todavía
somos demasiado lentos, demasiado burocráticos y demasiado jerárquicos".
Pero "2017 fue un buen año para el Grupo Volkswagen", dijo, agradeciendo
a su equipo de 630,000 colegas de todo el mundo. Impulsado por una fuerte
demanda en China y Europa, el Grupo Volkswagen estaba en camino de lograr
un año récord de ventas. La compañía había logrado su objetivo de ser la
número uno. "A pesar de la crisis del diesel, hemos mantenido nuestra mirada
fija en el futuro, no solo con vistas a las áreas de enfoque del mañana, sino
también con respecto a los vehículos y las tecnologías con las que ganamos
nuestro dinero hoy y continuaremos haciéndolo en muchos años por venir.
Volkswagen había vuelto.
Antes de ser sentenciado el 6 de diciembre de 2017 en Detroit, Oliver
Schmidt, el hombre que se había convertido en el rostro del escándalo de las
emisiones de Volkswagen, que se sintió "maltratado" por su antiguo
empleador, leyó una carta en la que aceptaba la culpa y su destino. Ojalá
hubiera "hecho las cosas de otra manera", pero dijo que sabía que "nada de
eso le servía de nada" ahora. "Lamento profundamente los errores que
cometí, y estoy tan preparado como siempre para aceptar mi castigo". El juez
de distrito de EE. UU., Sean Cox, se dirigió al acusado. "Estoy seguro, basado
en el sentido común, que has visto este encubrimiento como tu oportunidad
de brillar. Que tu objetivo era impresionar a la alta gerencia para solucionar
este problema, para verte mejor, para aumentar tus oportunidades de
escalar la escalera corporativa en VW”. Cox dijo al tribunal que “Este crimen
... ataca y destruye la base misma de nuestro sistema económico: eso es
confianza. 'Luego sentenció a Schmidt a siete años de prisión y le multó con
$ 400,000”. Es posible que se quede con la impresión de que, en el esquema
de las cosas, Volkswagen se liberó ligeramente. Parece que simplemente
tienen que pasar por los canales legales, pagar las multas debidas y reparar
los vehículos afectados, y todo se arreglará solo. Todavía están en el negocio
y ofrecen buenos rendimientos para los accionistas. ¿Eso no significa que
tengan éxito? Yo diría que las ganancias por sí solas no son lo que hace que
una empresa sea exitosa. Una gran compañía respeta y nutre a las personas
que emplea y a los clientes a los que sirve. Una gran empresa no solo crece
porque es rentable; es rentable porque ayuda a las personas a prosperar. Las
grandes compañías dejan el mundo mejor de lo que lo encontraron, y es por
eso que quienes somos responsables de crear y construir negocios debemos
ser tan claros acerca de cómo llegar a nuestro destino como lo que es ese
destino.
A menudo hablamos de encontrar nuestro camino a medida que navegamos
por la vida. Yo argumentaría que estamos creando nuestro camino en su
lugar, entendiendo lo que significa el éxito para nosotros y siendo deliberados
e intencionales a la hora de trabajar para lograrlo. Es posible que recuerdes
cuando eras un estudiante de secundaria (como yo lo hago), tratando de
crear un sistema de estudio que lo ayude a maximizar sus posibilidades de
éxito académico. Los maestros le mostraron a los estudiantes modelos como
ejemplos de cómo el trabajo duro valió la pena. Al parecer, los estudiantes
heterosexuales eran los que más "trabajaban". Y 'la mayoría', siendo infinito,
era un lugar desalentador para comenzar. Me ha llevado unos buenos treinta
años darme cuenta de que un rendimiento excepcional no es el resultado de
gastar el mayor esfuerzo: tratar de llegar a la cima en un solo y espectacular
salto. O llegar a un destino arbitrario a lo largo de una ruta que otros hayan
determinado como la correcta. El secreto para ser excepcional está en las
pequeñas elecciones que hacemos momento a momento. El estudiante que las preguntas importantes en el camino. Y más, debemos hacer todo lo
organiza sus notas desde la primera conferencia del primer semestre. El posible para crear deliberadamente los buenos días que nos hacen. Nuestra
conductor del tranvía que hace sonreír a sus pasajeros en un húmedo lunes prosperidad colectiva depende de personas motivadas que saben cómo
por la mañana. El asistente de la aerolínea preocupado. El atleta que empuja pueden contribuir. Cuando somos fieles a nosotros mismos, todo cambia. Nos
a través de las últimas tres incómodas repeticiones. El CEO que lo debemos a nosotros mismos y a nuestros hijos para mostrarles cómo se
intencionalmente busca y actúa sobre la sabiduría de su equipo. El médico hace. Será la fabricación de todos nosotros.
que saluda calurosamente a sus pacientes, agitándolos de la mano. La gente
común, haciendo pequeñas elecciones que los transforman en las personas
que están creando el futuro que todos queremos ver. A veces podemos
comprometernos mientras navegamos por el camino hacia el éxito. Pero si 'lo
hacemos' al hacer cosas que no resuenan con nuestros valores o al abandonar
nuestra humanidad e identidad, nunca nos sentiremos como exitosos. En
nuestros ojos encontramos el éxito y la realización el día en que podemos
mirar al espejo y decir, de corazón, "hoy hice algo que me enorgullece haber
hecho". Cada uno de nosotros tiene una elección. Tenemos que elegir qué
preocuparnos y crear. Somos nosotros los que decidimos qué priorizar hoy y
para qué es importante luchar mañana. Podemos decidir si competir o
importar. E incluso cuando no podemos elegir el trabajo, la forma en que lo
hacemos siempre es una elección.

El médico y autor Atul Gawande habla sobre cómo tomar la decisión de hacer
una pregunta simple cambió tanto su práctica como los resultados para sus
pacientes, muchos de los cuales enfrentan enfermedades terminales o un
diagnóstico que limita su vida. Quería cambiar la conversación sobre la
atención al paciente que giraba en torno a elegir luchar contra la enfermedad
o darse por vencido. Comenzó preguntando a los pacientes cómo era un buen
día para ellos. Este mismo acto significó que las preguntas más importantes
sobre lo que él y sus pacientes estaban luchando fueron respondidas. Las
prioridades de los pacientes y las razones para estar vivos podrían ser
reconocidas y atendidas por el equipo médico. La pregunta de Gawande es
relevante para guiar nuestras decisiones personales y profesionales, incluso
cuando la muerte no es inminente. La única forma de evitar sacrificar lo que
es realmente importante frente a las presiones externas es entender el 'qué
quiere' y por qué son importantes. ¿Cómo es un buen día tuyo? ¿Cuáles son
tus razones para estar vivo y hacer lo que haces como solo tú puedes?
Necesitas saber. Porque lo que hacemos hoy afecta a quienes nos
convertiremos mañana. Tenemos que asegurarnos de no renunciar a hacer