FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

ADMINISTRACION

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

PLAN DE MEJORA EN EL AREA DE PRODUCCIÓN

BASADO EN LEAN MANUFACTURING PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL
CHICLAYO 2018.

Autor:
Alfaro Miranda, Víctor Guillermo

Asesor:
Espinoza Rodríguez, Hugo Redib

LOGISTICA Y OPERACIONES

Pimentel – Perú
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 2018
GENERALIDADES

 Título del proyecto de investigación: Plan de mejora en el área de producción

basado en Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa
Fumiguex servicios generales EIRL Chiclayo 2018.

 Línea de investigación: ……………………………….

 Autor: Alfaro Miranda Víctor Guillermo

 Asesor: Espinoza Rodríguez, Hugo Redib

 Tipo de investigación: Aplicada

 Facultad y Escuela Académico Profesional: CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

 Período de la Investigación: 4.

 Fecha de inicio y término de la investigación: Julio-Diciembre 2018.

 Presentado por:

Alfaro Miranda Víctor Guillermo

 Aprobado por:

Grado Académico. Apellidos y Nombres

Asesor

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 Fecha de presentación:

3
INDICE
I. INTRODUCCIÓN: .............................................................................................................................. 5
1.1. Realidad Problemática ....................................................................................................... 5
1.2. Trabajos previos:................................................................................................................. 8
A. Internacionales: ...................................................................................................................... 8
B. Nacionales.............................................................................................................................. 16
C. Locales .................................................................................................................................... 20
1.3. Teorías relacionadas al tema ......................................................................................... 25
1.3.1. El sistema de producción ajustado ........................................................................... 25
1.3.2. Categorías y principios de la producción ajustada .............................................. 28
1.3.3. Los tres niveles para la aplicación de la producción ajustada. ......................... 31
1.3.4. Definición de términos básicos .................................................................................. 42
II. MARCO METODOLÓGICO .......................................................................................................... 50
2.1. Tipo y diseño de investigación .......................................................................................... 50
2.2. Variables y operacionalización de variables .................................................................. 51
2.3. Población y muestra ............................................................................................................. 52
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad. ......... 52
2.4.1. Técnicas............................................................................................................................ 52
2.4.2. Instrumentos ................................................................................................................... 52
2.4.3. Validez y confiabilidad .................................................................................................. 53
2.4.4. Procedimiento para la recolección de datos .......................................................... 53
2.5. Métodos de análisis de datos............................................................................................. 54
2.6. Aspectos éticos ..................................................................................................................... 55
III. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................ 56
3.1. Recursos y presupuesto ................................................................................................. 56
3.2. Financiamiento................................................................................................................... 57
3.3. Cronograma de ejecución ................................................................................................... 57
REFERENCIAS ................................................................................................................................... 59
ANEXOS ............................................................................................................................................... 65
I. INTRODUCCIÓN:
1.1. Realidad Problemática
En Colombia, Manotas et al (2014), en su artículo titulado Hacia una nueva métrica
financiera basada en teoría de restricciones, señala que la industria en el mundo, lleva
buena parte de su historia intentando modelar el comportamiento de los sistemas que
son su objeto de estudio, como son las organizaciones y los sistemas productivos.
En Colombia, Manotas et al (2014), en su artículo titulado Hacia una nueva métrica
financiera basada en teoría de restricciones señala, sin embargo, estos modelos se
han basado sobre todo en la descomposición de los sistemas en sus componentes y
las relaciones entre ellos, para luego describir sus comportamientos en estados
ideales, estableciendo reglas que los sistemas deberían obedecer. Estos modelos
pueden denominarse normativos, en el sentido de que se les está indicando a los
sistemas cómo deben funcionar.
En contraposición con esto, en 1991, aparece en el libro “La Máquina que cambio el
mundo” de Womack y Jones el término “Lean Production” (LM), una filosofía de
producción, una manera de conceptualizar el proceso de producción, desde la materia
prima o solicitud de compra hasta el producto terminado para satisfacer al cliente final;
es decir una nueva forma de pensar diferente sobre cómo hacer negocios. También
describen la profunda revolución en manufactura que fue iniciada por el sistema de
producción Toyota (SPT). El SPT tiene como propósito principal eliminar, a través de
actividades de mejora continua, los desperdicios dentro de la compañía (Madariaga,
2013).
A pesar de que el debate y la investigación sobre LM tienen más de 30 años de historia,
sigue siendo un término escurridizo y de difícil operacionalización para ser medido y
usado como variable en las investigaciones. En los últimos 10 años se ha hecho un
gran avance de cara a clarificar los modelos teóricos subyacentes en cada artículo
publicado. Sin embargo, la problemática que planteaban respecto a la diversidad sobre
conceptos, ítems y niveles de agregación de los mismos, no ha hecho sino dispararse
(Madariaga, 2013).
En España, Progresa Lean (2018), en su artículo Top 10 de Compañías Lean
Manufacturing, señala actualmente existen las top 10 compañías lean manufacturing
en el mundo como Nike la empresa de moda deportiva junto con la Asociación para el
Trabajo Justo crearon indicadores de desempeño y de abastecimiento sostenible y
lanzaron la Sustainable Apparel Coalition con la Agencia de Protección Ambiental de
Estados Unidos y de otros fabricantes, y en el proceso ahorraron dinero en energía y
materiales de desecho. Así mismo, está Kimberley-Clark Corporation los fabricantes
de Kleenex recientemente subcontratan la logística en su planta Barton Molino del
Reino Unido a los principales pensadores de Lean. Consiguió que Kimberley-Clark
gracias al pensamiento Lean, invirtiera en mejorar la participación del personal y el
desarrollo, lo que provocó la reducción del ausentismo del personal provocada por una
mayor implicación del personal y en consecuencia una mejora en la eficiencia; le sigue
Caterpillar Inc. el fabricante de maquinaria de Estados Unidos sigue como modelo
productivo de la empresa el Sistema de Producción Toyota. Un punto clave de la
empresa es que el ritmo de desarrollo es un aspecto crítico de la integración Lean, si
los proyectos tardan mucho en completarse, se generan desperdicios. Los proyectos
deben ser implementadas rápidamente, para tener éxito, y para ello se apoyan en la
metodología Lean.
En España, Progresa Lean (2018), en su artículo Top 10 de Compañías Lean
Manufacturing, señala que además están Intel, donde el director de una de las fábricas
del mayor fabricante de chips de ordenador del mundo, que hace cinco años, les tomó
14 semanas para introducir un nuevo chip a su fábrica; ahora se tarda 10 días. Fuimos
la primera fábrica de Intel para lograr estos tiempos utilizando los principios de Lean".
Illinois Tool Works es otra empresa que en la política de empresa de este fabricante
de ingeniería con más de 65.000 empleados consiste en la descentralización extrema,
dividiéndose en 365 unidades en 34 países, dejando a 100 empleados en la sede. Esta
estrategia provoca que sus unidades locales reaccionen mucho más rápido y más
eficientemente a las necesidades del cliente. Conceptos de Mini fábricas y de Grupos
Autónomos de Producción. La firma Textron es un conglomerado industrial
estadounidense y tienen su propio crecimiento basado en el Lean y Seis Sigma. Este
conjunto de Herramientas y técnicas aplicadas a todas las áreas funcionales de la

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empresa, les permite eliminar los desperdicios o mudas y reducir las variaciones.
En España, Progresa Lean (2018), en su artículo Top 10 de Compañías Lean
Manufacturing, reconoce que se suman al top Parker Hannifin, es una de las empresas
más grandes del mundo de tecnologías de control de movimiento, con sede en Ohio y
emplea a 58.000 personas en el mundo. Desde 2000, la compañía ha puesto en
marcha programas basándose en el Lean, de mejores prácticas en la productividad, la
calidad, el rendimiento, el servicio al cliente y reducción de costes. Mejorando
sustancialmente el proceso de la cadena de suministro. John Deere el mayor
fabricante del mundo de maquinaria agrícola transformó ya en el 2003 su planta de
Iowa, Estados Unidos, implantando el Lean Manufacturing en toda su cadena
productiva; su gerente de Proyectos Kallin Kurtz dijo: "Este proyecto transformará
nuestra forma de pensar la ingeniería de fabricación. Hemos puesto mucho esfuerzo
en la identificación de actividades sin valor añadido y la eliminación de ellos cuando
sea posible". La Ford con su fundador Henry Ford ya tuvo las primeras ideas sobre los
“desperdicios o mudas” en la década de 1910. En su libro Mi Vida y el Trabajo, ya
escribió de un granjero que lleva el agua hasta una escalera en vez de montar las
tuberías de agua como "movimiento de los residuos". Considero el “movimiento” como
un desperdicio (posteriormente se confirmó que el “movimiento” esté considerado con
una muda dentro de la rueda de los 7 desperdicios). Mostró que el gasto en mejoras
es una inversión. La empresa Toyota; la filosofía de Toyota ha ayudado a hacer de
esta empresa el tercer fabricante de coches a nivel mundial, y ha dado lugar al
concepto Lean, metodología que actualmente se aplica en distintos sectores en
compañías de todo el mundo.
En el Perú, Paredes (2009) en su artículo Introducción al Lean Manufacturing:
Iniciando la Gestión del Flujo de Valor, concluye que ya se ha empezado la aplicación
de esta filosofía de Mejora Continua como alternativa para mejorar su productividad y
reducir costos. Empresas como Alicorp, Alcoa, Kola Real, BSH Electrodomésticos
S.A.C. etc., vienen aplicando este sistema desde hace pocos años con excelentes
resultados.
Sin embargo, existen muchas empresas que aún no han tomado la decisión de

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incorporar dichas herramientas en sus procesos productivos, o si lo han hecho, ha
quedado a nivel de capacitación y no lo han puesto en práctica.
La empresa Fumiguex Servicios Generales E.I.R.L la cual brinda el servicio de recarga
y mantenimiento de equipos de seguridad (extintores) de forma manual, no es ajena a
dicha realidad, pues al realizar un diagnóstico se ha detectado, que en épocas de
demanda en el mercado, se generan cuellos de botella por la acumulación excesiva
de trabajos; esto estaría relacionado por que el proceso productivo actual el cual,
demora un tiempo aproximado de 29 minutos por extintor concluyendo la jornada
laboral con la elaboración de un total de 14 extintores por día, no permitiendo que la
empresa Fumiguex Servicios Generales E.I.R.L. cumpla con la demanda que tiene en
el mercado y en consecuencia estaría afectando el buen desempeño y rentabilidad de
la empresa.
Así mismo, se ha detectado que no existen: procedimientos estandarizados,
instructivos, planos, esquemas, ubicación adecuada, planes de mantenimiento,
contingencia logística para disponer de elementos en el momento indicado y
permanente capacitación del personal técnico.
Por lo anteriormente expuesto, la implementación del proceso de mejora continua a
través de herramientas Lean, permitirá diagnosticar, definir y programar soluciones,
para luego implantarlas y finalmente verificarlas; por ello el presente trabajo se abocará
a mejorar área de producción basado en lean manufacturing para mejorar la
productividad de la empresa Fumiguex Servicios Generales EIRL. Chiclayo 2018, y así
contribuir con bases sólidas para un eficiente proceso de recarga y mantenimiento de
extintores.
1.2. Trabajos previos:
A. Internacionales:
En Ecuador, Cadena (2018) en su trabajo Mejora de la productividad, en la línea de
producción de queso cheddar, mediante el estudio de métodos en la empresa Milm,
concluye que el diagnóstico de la situación actual de la empresa permitió identificar las
variables relacionadas con el manejo de la producción del queso Cheddar, de las
cuales se determinó como punto de partida que, para producir un lote de 37 quesos

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(de 2,5 kg cada uno) se recorre una distancia de 160 m, se emplean 5 operarios, con
un tiempo de ciclo de 5,19 h y un costo unitario de 6,34 USD. Las mejoras sugeridas
de la aplicación de la técnica del interrogatorio fueron: mover el área de insumos a un
lugar más cercano al área de producción para disminuir el tiempo de recorrido, adecuar
las palas de agitación de cuajada en un solo lugar para facilitar el manejo y evitar
fatigas, realizar el proceso de ajuste y alineación de los quesos antes de iniciar el
prensado para incrementar el porcentaje de utilización de la máquina. Además,
durante la aplicación de esta metodología se sugirió disminuir el peso de los quesos
antes de ser colocados en el molde, sin embargo, se consideró que se afectaría a la
calidad del producto. Al definir un plan de mejora para el procesamiento del queso
Cheddar a través de la técnica de eliminar, cambiar, cambiar y reorganizar, y
simplificar, se disminuyeron 3 operaciones, 2 transportes y 2 inspecciones. Al final se
redujeron de 45 a 38 actividades, las mismas que fueron redistribuidas para 4
operarios. La aplicación del estudio de métodos en el análisis hombre-máquina
incrementó la utilización de la prensadora en un 14% y la del operario en un 13%. Con
la implementación del plan de mejora de la productividad, la distancia recorrida
disminuyó de 160 a 97 m, y el tiempo de ciclo se redujo de 5,19 a 4,42 h, esta
disminución incidió de manera positiva en la reducción del costo por mano de obra, ya
que, durante el segundo trimestre el costo fue de 1 943,14 USD en jornada ordinaria y
1 943,14 USD para el pago de horas extra los días sábados; y al aplicar el estudio de
métodos se disminuyó a 1 323,88 USD y 1 323,88 USD respectivamente.
En Ecuador, Sarmiento (2018), en su trabajo Incremento de la productividad en el área
de producción de la empresa Mundiplast mediante un sistema de producción esbelto
lean Manufacturing, concluye que el desorden y la falta de organización contribuía a
generar desperdicios y un ambiente de trabajo pesado y lento, además no permitía
realizar inspección visual de las áreas de trabajo. Con el análisis de Ishikawa
rápidamente fue posible determinar las áreas donde se generaban dificultades en el
proceso productivo, así como los lugares donde los despilfarros eran mayores. El
análisis de Pareto permitió determinar que los equipos donde se generaban con mayor
frecuencia paras y desperdicios de materias primas. Al encontrar las causas de la

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generación de desperdicios, se pudo desarrollar y emplear fichas de evaluación de 5S,
7 desperdicios, SMED y TPM; estas herramientas fueron elegidas para solventar los
problemas de orden y limpieza, demora en el cambio de moldes de los equipos, que
además no permitía la producción rápida de lotes pequeños y las paras frecuentes de
las máquinas. Las fichas de evaluación permitieron además conocer el estado inicial
de la empresa desde el mes de mayo de 2017. La implementación de 5S permitió
recuperar espacios que estaban destinados al almacenaje de elementos innecesarios,
mejoró la visualización de las áreas de trabajo y sirvió como disparador para generar
compromiso de trabajo por parte de los operarios y sus respectivos coordinadores de
área, inicialmente de acuerdo a la ficha de evaluación 5S presentaba un cumplimiento
del 28,80% y concluyendo en el mes de septiembre con un cumplimiento del 85,60%.
Con el cambio rápido de moldes, tanto en las inyectoras como sopladoras, se
consiguió reducir considerablemente el tiempo empelado para estas tareas, en general
el tiempo de desmontaje de las inyectoras se redujo en un 40,04% y el montaje en un
20,53%; en el caso de las sopladoras, el desmontaje se redujo en un 14,93% y el
montaje en un 23,61%. Gracias al mantenimiento productivo total implementado en la
máquina sopladora #2 y en la inyectora #4 con la cooperación del coordinador de
mantenimiento y el personal operativo, se logró un aumento del índice de eficiencia
global de cada equipo de un 78,37% a un 88,32% en la inyectora #4 y de un 75,17%
a un 86,66% en la sopladora #2. En ambos casos superando el mínimo mundial de
OEE que es del 85,00%. Los costos relacionados con el uso eficiente de materia prima
y del tiempo de los operarios en sus respectivos equipos se vieron afectados de
manera positiva, con el uso más adecuado de las materias primas utilizadas en los
equipos para la fabricación de piezas y el ahorro que conlleva tener menos paras en
la maquinaria, evitando tiempos muertos. La reducción y eliminación de los 7
desperdicios se hizo notoria una vez implementadas las demás herramientas,
principalmente 5S con la estandarización de los procesos, los cuales son pieza clave
para mantener el sistema. La señalética contribuye a mantener el orden y permite
identificar rápidamente la ubicación de determinado elemento, ahorrando tiempo y
esfuerzo.

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En Ecuador, Cujano (2018), en su trabajo Incremento de la productividad en el molino
mp5 de fabricación de papel tissue, de la empresa familia Sancela del Ecuador S.A.,
mediante la teoría de las restricciones “toc, concluye que el estudio de balance de
entradas y salidas determinó que existe un cuello de botella en el subproceso de
dispersión en caliente y blanqueo oxidativo, que luego de la implementación de las
mejoras en base a la metodología de la teoría de restricciones se ha podido levantar
la restricción. La metodología utilizada de la teoría de restricciones, permitió encontrar
una de las principales restricciones que tenía el molino MP5 y que impedían mejorar
la productividad como es la falta de capacidad de abastecimiento de pasta de celulosa.
Al aplicar la metodología de la teoría de restricciones se consiguió incrementar la
producción de la planta de preparación de pasta en 20%, pasando de 47.435 kg/d a
57.000 kg/d de pasta de celulosa reciclada. Mediante la metodología de la teoría de
restricciones y el análisis del ABC de paros del molino MP5 se consiguió optimizar los
tiempos de las operaciones de limpieza de tendidos y aseo de rodilería, lo cual permitió
reducir el tiempo de paro del molino MP5, incrementar el running time efficiency (RTE)
en 5%, lo que significó un aporte para la mejora de la productividad. El árbol de
pérdidas del molino MP5 permitió identificar la mayor causa de pérdida de producción,
cómo es la velocidad del molino MP5 bajo la nominal, que al aplicar la metodología de
la teoría de restricciones se consiguió incrementar la velocidad en 8% y así reducir la
pérdida por baja velocidad en 5%. Al aplicar la metodología de la teoría de restricciones
durante el segundo semestre de 2015, enfocado en el principal objetivo que fue
mejorar la productividad del molino MP5 de fabricación de papel tissue, se logró
incrementar la productividad en 6,7%, el incremento fue de un promedio día de 47,7 t
en 2014 a 50,9 t en 2016. Al aplicar la metodología de la teoría de restricciones durante
el segundo semestre de 2015, además de cumplir con el objetivo principal de mejorar
la productividad, se consiguió disminuir el desperdicio o pérdida de fibra del molino
MP5 en 2,7 puntos, lo que equivale a un ahorro de 874.800 usd/año. El incremento de
productividad del molino MP5 permitió reducir el volumen de importación de
semielaborado desde las plantas filiales de Colombia en 37%, lo que significó un
ahorro de 952.394 usd/año. Los proyectos implementados mediante el estudio de la

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teoría de restricciones permitieron obtener una mejora en la productividad del molino
MP5, lo cual se vio reflejado en los indicadores de gestión como: producción neta,
desperdicio y eficiencia. Los resultados obtenidos en el presente estudio permitieron
considerar a nivel del equipo RST la metodología TOC junto a la metodología de
excelencia operacional propia del Grupo Familia, para la mejora continua de los
procesos productivos.
En México, Castrejón (2016), en su trabajo Implementación de herramientas de lean
manufacturing en el área de empaque de un laboratorio farmacéutico, concluye que
los diferentes tiempos involucrados en el proceso de empaque de las líneas claves del
proceso (las líneas blisteras), en dicho análisis se pudo identificar que los tiempos de
set-up mayor eran los que contaban con variaciones negativas, es decir estaba
tomando más tiempo que el estándar. A partir de esto se implementó la metodología
de los 5 porqués para identificar las cusas raíces de dicha variación, las cuales se son
documentación robusta, no se encuentran estandarizadas las actividades de ajustes,
no se encuentran estandarizadas las actividades de limpieza, toma demasiado tiempo
encontrar las herramientas y formatos de las máquinas. Concluyó que el proceso de
empaque en dichas líneas tiene problemas en cuanto a los métodos de trabajo, los
cuales presentan variaciones ya que no se realizan de manera estándar. La limitación
principal que se tuvo durante la realización de este trabajo es un tema de actitud por
parte del personal, ya que no es fácil implementar las herramientas de Lean
Manufacturing y cambiar todo un esquema de trabajo, se necesita tener una visión
clara de los objetivos además del respaldo de la dirección ya que sin esto la
implementación no se logrará.
En Chile, Rebolledo (2016) en su trabajo titulado Propuesta de un plan de mejora de
productividad para Área Preparación Madera de Celulosa Arauco, Planta Arauco,
concluye que potenciar la utilización de grúa portal de un 43% a un 100%. Con el
estudio en terreno para la construcción del MCV, se detectó que la grúa portal es capaz
de descargar 6 camiones/hora (teniendo en cuenta que se demora 7 minutos en
descargar con un 70% disponibilidad). Esto se llevará a cabo mediante compromisos
con romaneros de proponer el objetivo de enviar 6 camiones por hora a la grúa portal

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y así eliminar tiempos muertos (21 minutos por hora, equivalente a 3 camiones) y los
costos. Con los cálculos del “takt time” (primer requisito para la creación del MCV
futuro) se obtuvieron los requerimientos de cada cliente, lo que ayudó a determinar el
ritmo de producción óptimo y a la vez, establecer la llegada de camiones que se
adecúe al takt time de los clientes del área de maderas para que la producción fluya
continuamente sin acumular un sobre inventario en canchas de acopio de rollizos. Con
la propuesta en el Mapeo de la Cadena de Valor del Estado Futuro se logra reducir el
“lead time” de la cadena de valor en un 25%, tanto para camiones en un 25% (32
minutos a 27 minutos) como para astillas (50 minutos a 42 minutos). Junto con lo
anteriormente señalado, otras mejoras posibles con la implementación de la propuesta
futura es una mayor organización de la planta que permita tener lo que se necesita
cuándo y dónde; reducción de movimientos innecesarios, reducción de tiempos ciclo
y máquinas subutilizadas. Todo esto con el propósito de aumentar la eficiencia de la
producción global del área. Uno de los costos que se evitaría con la implementación
del mapa de la cadena de valor futuro, es el costo por transporte, carga y descarga en
canchas de rollizos de pino y eucalipto (más de $ 15.000.000 mensuales en concepto
de grúa, tractor y personas), ya que, con todas las mejoras de Manufactura analizadas,
se prescindiría de algunas grúas y tractores. Con esto se minimiza el riesgo de que el
material no fluya eficientemente, se disminuyen daños por excesivo movimiento de
maquinaria pesada y a la vez, con menor manipulación de los rollizos, se reducen y se
alcanzan las metas de producción.
Muchas empresas han aplicado las estrategias de Lean Manufacturing sin considerar
la cadena de valor, los resultados pueden ser buenos, pero no tan eficientes como
cuando se considera el mapa de la cadena de valor. Si bien el Mapeo de Cadena de
Valor es evidentemente una herramienta de gran potencial para la detección de
pérdidas productivas, se requiere de un experto que se encargue absolutamente de
esta tarea, esto se concluye debido a la experiencia del desarrollo de la investigación
evidencia que, tanto la elaboración del diagnóstico del estado actual como la propuesta
de mejoramiento hacia un estado futuro, ya que de esto depende la eficiencia y eficacia
de la herramienta VSM.

13
En Colombia, Acosta, Mosquera y Olivo (2015), en su trabajo Mejoramiento del
sistema productivo en una empresa del sector madera y muebles del departamento
del Atlántico, concluye que la realización del estudio del trabajo permitió mejorar la
organización de las áreas de trabajo, reducir tiempos de producción, tiempos de
espera, cuellos de botella y demoras en las operaciones y procesos, al igual que la
estandarización de actividades y operaciones del mismo, permitiendo establecer un
tiempo estándar de producción y la sincronización de los procesos. Con el diseño del
plan maestro de producción y la implementación de estrategias de reasignación de
recursos se aumentó la capacidad productiva, manteniendo los recursos constantes y
reduciendo los costos de producción, inventarios, retrasos y pérdida de clientes por
incumplimiento. Así mismo, en el primer periodo del año, la empresa puede cubrir los
requerimientos del mercado de dos semanas, sin necesidad de producir, lo que se
traduce en un ahorro considerable para la contabilidad de la misma. Este plan se valida
con el análisis de escenarios que presenta cambios en el comportamiento de la
demanda, permitiendo a los administradores la toma de decisiones estratégicas que
mitiguen los efectos negativos de la alteración de variables del entorno y conduzcan a
las organizaciones hacia la estabilidad en el mercado y el aumento de la productividad
y de la competitividad empresarial y sectorial. De igual forma, se evidencia que
mayoría de las empresas pertenecientes al sector madera y muebles, aunque cuentan
con productos de buena calidad, los problemas presentes en sus sistemas de
fabricación restringen la productividad y la posibilidad de abrir mercados a gran escala,
debido a la poca optimización de la materia prima, organización de operaciones, bajos
niveles de automatización, áreas de trabajo con mala distribución y alta generación de
desperdicios en el procesamiento, entre otros. Los factores anteriores se convierten
en restricciones consecuencias de la informalidad en sus procesos operativos y
gerenciales. Sin embargo, algunas empresas del sector ya han iniciado trabajos
colaborativos con universidades que les permita a través de estudios de investigación,
superar las deficiencias internas y afrontar los cambios del mercado con la adopción
de políticas de mejoramiento productivo.
En Colombia, Gacharná y Gonzáles (2013), en su trabajo Propuesta de mejoramiento

14
del sistema productivo en la empresa de confecciones Mercy empleando herramientas
de lean Manufacturing, concluye que el análisis o diagnóstico de la situación actual
bajo las herramientas de Lean Manufacturing permitieron identificar los problemas o
desperdicios en el proceso productivo, los cuales son los siguientes: Sobreproducción
(hacer antes del siguiente proceso), Espera del material (producto en proceso
estancado) y Exceso de inventario (en este caso de producto en proceso). A través de
la matriz de priorización de problemas, la cual relaciona criterios como la frecuencia,
la magnitud, el impacto en la calidad y el impacto en el servicio de las 19 variables
críticas encontradas para la empresa Mercy, se escogieron las 9 de mayor puntaje
para ser tratadas, a través de las propuestas a realizar. Para lograr determinar las
herramientas de Lean Manufacturing aplicables a la empresa Mercy, se realizó una
matriz de asignación a partir de las 9 variables críticas donde se escogieron aquellas
herramientas con frecuencia mayor a 5, dando como resultado: MPT, Manufactura
Celular, 5´s, Kanban y Jidoka. Al plantear las diferentes propuestas se buscaba dar
solución a los problemas encontrados, a través de las diferentes metodologías para
cada una de las herramientas de Lean Manufacturing, cada una de estas propuestas
cuenta con un responsable, tiempo que se debe dedicar y costo asociado a cada una
de ellas. A través de la simulación realizada en la empresa bajo el experimento de
tiempos, se evidenció en los modelos de ProModel (situación actual y situación
propuesta) que había una reducción del tiempo de ciclo del 12%, el cual influye
positivamente a la mejora del indicador del takt time, ya que se redujo en un 20% el
tiempo de ensamble que constituía el cuello de botella que mayor afectaba al flujo de
producción identificado anteriormente para la empresa Mercy El cronograma de la
posible implementación ayudo a establecer un orden y plan de trabajo a seguir durante
los próximos seis meses permitiendo a la organización alcanzar los objetivos
propuestos a través del desarrollo y seguimiento del plan de trabajo. Para la valoración
económica se establecieron los diferentes costos de las propuestas por cada
herramienta, y a través de un flujo de fondos se encontró el Valor Presente Neto que,
al resultar positivo, demuestra la viabilidad del proyecto y los beneficios económicos
esperados a través de los seis meses de estudio.

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B. Nacionales
En Arequipa, Fuentes (2017), en su trabajo Análisis e implementación de lean
manufacturing para mejorar la productividad y control de planta en una empresa
productora de alimentos balanceados para cerdos, aves y cuyes, concluye que
aplicando la filosofía Lean Manufacturing se pudo incrementar los márgenes de
productividad (tiempo de ciclo mejorado 44.54). Esto se logró mediante el uso de tres
herramientas lean: 5S, Heijunka y SMED. Definir la situación actual de la empresa
mediante herramientas de gestión (Diagrama de Análisis del Proceso y Organigrama),
permitió conocer y describir la problemática actual de sus procesos productivos para
poder realizar el diagnóstico y mejora de la planta. Identificar y analizar la problemática
de sus procesos productivos, permitió detectar 5 tipos de despilfarros (tiempos vacíos,
demasiado stock, excesos de inventario, transportes por movimientos innecesarios y
sobreproducción), los cuales ocasionaban incrementos en los costes de almacenes,
materiales, mano de obra y gestión de la producción. Aplicando las herramientas lean:
5S y Heijunka, se pudo reducir en 3.13 min el tiempo de ciclo o de producción (47.67
min a 44.54min). Con Heijunka y SMED se pudo incrementar los márgenes de
productividad y control de planta, permitiendo a la empresa ser más flexible frente a
cambios de demanda y mercado. Al realizar una evaluación económica (beneficio-
costo) podemos afirmar que la viabilidad del proyecto o aplicación de las 3
herramientas lean es totalmente positiva para orientar a la mejora continua de la
empresa (índice B/C = 5.4025). La organización logró procesos estables y
estandarizados, con una producción nivelada para ser más flexible ante los cambios
bruscos de la demanda. Se puede afirmar que ya está orientada al Kaizen puesto que
existe un compromiso con la dirección, hay mayor liderazgo con los subordinados,
mejor comunicación y motivación por parte de ellos.
En Lima, Heredia (2017), en su trabajo Aplicación de lean manufacturing para mejorar
la productividad en la Empresa Industrias de Calzado Abbielf S.A.C., -Comas, 201”,
concluye que, a partir del resultado obtenido, se muestra que al aplicar la herramienta
Lean Manufacturing se mejora la productividad en la Empresa Industrias de Calzado
ABBIELF S.A.C., en 20%, encontrando un valor calculado para p = 0,000 a un nivel de

16
significancia de 0,05 y un nivel de correlación 0,901. El resultado estadístico se realizó
con la prueba t student para muestras relacionadas en el antes y después,
determinado en un plazo en un periodo de 4 semanas confirmaron la aceptación de la
hipótesis general, evidenciado así que la productividad aumento un 20% en el 2017.
Descriptivamente y estadísticamente queda evidenciado que la aplicación de Lean
Manufacturing en la producción mejora la productividad. A partir del resultado obtenido,
se muestra que al aplicar la herramienta Lean Manufacturing se mejora la eficiencia
de la Empresa Industrias de Calzado ABBIELF S.A.C. en 10%, hallándose un valor
calculado para p = 0,000 a un nivel de significancia de 0,05 y un nivel de correlación
0,911. El resultado estadístico se realizó con la prueba t student para muestras
relacionadas en el antes y después, determinado en un plazo en un periodo de 4
semanas confirmaron la aceptación de la hipótesis específica 1, evidenciado así que
la eficiencia aumento un 10% en el 2017. Descriptivamente y estadísticamente queda
evidenciado que la aplicación de Lean Manufacturing en la producción mejora la
eficiencia. A partir del resultado obtenido, se muestra que al aplicar la herramienta
Lean Manufacturing se mejora la eficacia de la Empresa Industrias de Calzado
ABBIELF S.A.C., en 10%, hallándose un valor calculado para p = 0,000 a un nivel de
significancia de 0,05 y un nivel de correlación 0,898. El resultado estadístico se realizó
con la prueba t student para muestras relacionadas en el antes y después,
determinado en un plazo en un periodo de 4 semanas confirmaron la aceptación de la
hipótesis especifica 2, 94 evidenciado así que la eficacia aumentado en 10% en el
2017. Descriptivamente y estadísticamente queda demostrado que la aplicación del
Lean Manufacturing mejora la eficacia, 2017.
En Lima, Mío (2017), en su trabajo Aplicación del lean manufacturing para mejorar la
productividad en la empresa Almaksa S.A.C, Los Olivos, 2017, concluye que se ha
demostrado que la aplicación del lean manufacturing mejora la productividad en la
empresa ALMAKSA S.A.C, ya que, la situación antes de la mejora el promedio de
productividad fue 77% (Ver tabla N°13) y realizando la aplicación de las herramientas
lean manufacturing se obtuvo un resultado de 91% logrando una mejora de 18.18%.
Se ha demostrado que la aplicación del lean manufacturing mejora la eficiencia en la

17
empresa ALMAKSA S.A.C ya que antes de la mejora el promedio de eficiencia fue
92% y realizando la aplicación de las propuestas de mejora obtuvo un resultado de
99% (Ver tabla N°26) logrando una mejora de 7.61%. Se concluye que la aplicación
del lean manufacturing mejora la eficacia ya que situación antes de la mejora el
promedio de eficacia fue 83% y realizando la aplicación de las herramientas lean
manufacturing se obtuvo un resultado de 92% logrando una mejora de 10.84%.
En Lima, Sotelo (2017), en su trabajo Aplicación de herramientas de lean
manufacturing para mejorar la productividad de la línea de producción de envasados
de lubricantes de la empresa Vistony, Ancón, 2017, concluye que luego de la
implementación de las herramientas seleccionadas como las 5’ S y el Tiempo
Estandarizado, los cambios en la empresa se dieron de inmediato, al igual que los
beneficios, las operaciones se hicieron más fáciles de lograr, dado que las estaciones
de trabajo se encontraban más limpias, organizadas, estandarizadas y por lo tanto el
personal se sentía más seguro, satisfecho y orgulloso de su trabajo, permitiendo
además, que los mismos se integren aún más en sus roles y funciones del día a día y
por ende logrando una mejora consecuente para la empresa. Al analizar, por primera
vez la línea de producción de envases de lubricantes en la empresa, se determinó en
la primera etapa de estos procesos una productividad del 72%, al aplicar las
herramientas de Lean Manufacturing esta se incrementó en 22%, lo que nos da una
productividad actual del 94%. También se determinó en la primera etapa de los
procesos de la línea de producción de envases de lubricante en la empresa, se
encontró una eficiencia del 81%, al aplicar las herramientas de Lean Manufacturing
esta se incrementó en 14%, lo que nos da una eficiencia actual del 95%. Por último y
al analizar los procesos de la línea de producción de envases de lubricante en la
empresa, se encontró una eficacia de 82%, al aplicar las herramientas de Lean
Manufacturing esta se incrementó en un 11% lo que nos da una eficacia actual del
93%.
En Lima, Uzquiano (2017), en su trabajo Aplicación de lean manufacturing para
mejorar la productividad de la línea de producción de galleta soda en Mondelez Perú
S.A., Lima, 2017, concluye que la aplicación de Lean Manufacturing mejora la

18
productividad de la línea de producción de galleta Soda mediante la detección de los
lugares donde se producen los desperdicios, mitigación del impacto mediante la
implementación de herramientas adecuadas para la línea e interiorización de la cultura
de la mejora continua. Con ello se pudo ver reflejada la mejora del nivel de
productividad de 80.29% a 91.23%. De igual manera, se pudo determinar que la
aplicación de Lean Manufacturing mejora la eficiencia de la línea de producción de
galleta Soda mediante la capacitación constante al personal, la aplicación de Kaizen
para eliminar fuentes de desperdicios y hacer seguimiento a las mejoras para
establecer estándares. Con ello se logró mejorar la eficiencia de 87.39% a 93.89%.
Concluyó que la aplicación de Lean Manufacturing mejora la eficacia de la línea de
producción de galleta Soda mediante la documentación de las tareas estandarizadas,
que sirvan de orientación a los maquinistas y así logren mantener bajo control su
proceso. Con ello se logró mejorar la eficacia de 91.78% a 97.16%.
En Lima, Vázquez (2017), en su trabajo Aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing para mejorar la productividad en el área de habilitado de la empresa
N&A S.A.C., Puente Piedra, 2017, concluye que al analizar, por primera vez, el área
de producción de la empresa N&A S.A.C., se determinó un indicador de productividad
de 41%, al aplicar herramientas de Lean Manufacturing se contribuyó a la
productividad de la empresa, de forma que los desperdicios ya no formaban parte de
la producción y se aumentó el valor agregado; así aumento la productividad en un
54%; lo que, actualmente, nos da un indicador de productividad actual del 95%. Se
determinó, en el área de habilitado de la empresa N&A S.A.C. una eficacia del 69%,
inicialmente, al aplicar herramientas de Lean Manufacturing como las 5’S, y dada su
correcta difusión para su entendimiento, permitió desarrollar una cultura de orden y
limpieza que contribuye día con día a la realización, correcta, de cada actividad dentro
del área de habilitado; y aumentando así en un 28% la eficacia, lo que, actualmente,
nos da un indicador de accidentes de trabajo actual del 97%. En la primera etapa de
desarrollo, el área de habilitado de la empresa N&A S.A.C. tenía una eficiencia del
60%, al aplicar herramientas Lean Manufacturing de la mano con el SMED aumento
del espacio disponible y la movilización más eficiente dentro del área de habilitado;

19
además de la identificación de las actividades internas y externas correspondientes a
cada operación que realizan los trabajadores, permitió aumentar en un 38% la
eficiencia, lo que, actualmente, nos da un indicador de eficiencia actual del 98%.
En Lima, Vásquez (2016), en su trabajo Aplicación del estudio del trabajo para
aumentar la productividad en el área de Mantenimiento de Extintores de la empresa
Exanco S.A.C., Lurín – 2016, concluye que el problema principal del área de
mantenimiento de Extintores de la compañía EXANCO S.A.C., es que no cumple con
su nivel de productividad en el servicio de mantenimiento de extintores, debido a
diferentes problemas entre los cuales los más resaltantes son: La falta de mano de
obra calificada, falta de conocimiento, carencia de herramientas, falta de coordinación
entre áreas y la falta de un tecle de carga. La investigación tomó como la población en
estudio en el servicio de mantenimiento diario de a 30 días considerando solo los días
laborables de lunes a viernes, al ser una población manejable la muestra fue por el
total de extintores trabajados por día. Respecto a los datos, estos fueron obtenidos de
la base de datos de la compañía, elaborados en un Excel, para luego ser trabajados a
conveniencia del autor. Los resultados encontrados, demuestran que la variable
independiente “Estudio del Trabajo” influye positivamente sobre la variable
dependiente “productividad” aumentándola en un 7%. Se puede concluir que la
implementación del Estudio del Trabajo mejora la eficiencia y la eficacia en el área de
mantenimiento de extintores de la compañía.
C. Locales
En Chiclayo, Alvites y Delgado (2016), en su trabajo Plan de acción usando
herramientas de lean manufacturing para mejorar la productividad en el área de
producción de la empresa Producciones Nacionales TC E.I.R.L. – Chiclayo 2015,
concluye que existe desorden en el área de producción puesto que los útiles de
limpieza, por ejemplo, los ubican por cualquier lugar. También se encontró que hay
demasiado desperdicio de polvillo que son desechados en las áreas aledañas a la
empresa, lo cual, atrae a los roedores y lo más importante es que la empresa está
dejando de percibir ingresos adicionales, ya que se puede vender. Así mismo, se
producen tiempos muertos en el proceso productivo por la descarga de materia prima

20
que se realizan los días lunes y por no contar con un stock mínimo de repuestos para
las máquinas que frecuentemente se desgastan que son los martillos y rodamientos.
En base a ello, se procede al análisis y aplicación de las herramientas necesarias para
la propuesta de mejora como son. 5 eses, Mantenimiento Productivo Total y sus pilares
entre ellos tenemos al mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado,
entrenamiento al recurso humano y Seguridad. A continuación, se expone los
beneficios que se obtendrían si se implementara la propuesta diseñada: La eficiencia
de la planta incrementaría en un 10%, el valor de la producción estimada en el tiempo
ganado es de 199550 kg/año eso se ha cuantificado y da la suma de 1217255
soles/año, la productividad global se incrementaría en un 10% y por último se evaluó
un análisis de lo implementado en un beneficio/costo de 15.13.
En Chiclayo, Castañeda y Juárez (2016), en su trabajo Propuesta de mejora de la
productividad en el proceso de elaboración de mango congelado de la empresa
Procesadora Perú SAC, basado en lean manufacturing, concluye que la productividad
del proceso de elaboración de mango congelado, en la empresa, se estima
incrementarse 5 % de la producción, el VAN es de S/. 275,505.12. La relación de
Beneficio – Costo (B/C), es de S/.10.82 nuevos soles, es decir que por cada S/.1.00
nuevo sol que se invierta se gana S/.9.82 nuevos soles. El periodo de recuperación es
de 3 meses. Por lo que la propuesta de mejora de la productividad en el proceso de
elaboración de mango congelado, es muy rentable para la empresa Procesadora Perú
S.A.C. Los principales problemas que afectan a la producción y el rendimiento de la
empresa son: elevado descarte de mango (pulpa, cascara y pepa) esto se debe a la
existencia de mano de obra no calificada en el área. El tiempo en que se demora en
cortar una jaba de 20 kilos (mínimo 4’ 37’’ y máximo 6’), la falta de inspección de
materia prima, falta de capacitación, desorden en el área de producción, indisciplina
de los empleados en las actividades, falta de limpieza y espacio reducido; el factor de
mayor incidencia en la producción de la empresa es el recurso humano ya que de
alguna manera determina el clima de trabajo y constituye la personalidad de la
organización. El costo – beneficio de la propuesta de mejora de la productividad en la
elaboración de mango congelado, siendo el resultado S/.10.82 nuevos soles, es decir

21
que por cada S/.1.00 nuevo sol que se invierta se gana S/.9. 82 nuevos soles y por
último el periodo de recuperación es de 3 meses, todo eso establece que la propuesta
de mejora de la productividad en proceso de elaboración de mango congelado es
rentable en la empresa Procesadora Perú S.A.C.
En Chiclayo, Heredia (2016), en su trabajo Reducción de mermas en la producción de
sacos de polipropileno para la mejora de la productividad en la empresa el Águila
S.R.L., concluye que, mediante el diagnóstico de la situación actual de la empresa de
fabricación de sacos de polipropileno, se determinó que los porcentajes de mermas
son muy elevados; llegando a un aproximado del 3 por ciento. Las causas principales
de la generación de mermas durante el proceso de producción de sacos de
polipropileno, son la falta de mantenimiento, maquinaria antigua, falta de capacitación
al personal, la variabilidad de la materia prima, la falta de procedimientos y formatos
de control. La propuesta para la minimización de mermas en el proceso de producción
de sacos de polipropileno está basada en la aplicación de las herramientas de mejora
continua tales como: capacitación al personal, adquisición de maquinaria nueva, un
plan de mantenimiento preventivo y la implementación de las 5S´s, éstas herramientas
ayudarán a aumentar la eficiencia a un 98,44%, siendo éste inicialmente un 97,32% y
la reducción de mermas ha disminuido de un 2,68% a un 1.56% lo que significa que
se obtiene una mayor productividad. El beneficio económico que se obtendrá a través
de la propuesta de mejora en el proceso de producción de sacos de polipropileno, a
través de la adquisición de maquinaria y de equipos de laboratorio con una inversión
total de S/. 4634869,00 una rentabilidad del 157%, asimismo a partir del primer año
del funcionamiento de las mejoras propuesta la empresa ya empezará a recibir
ganancias.
En Chiclayo, Orozco (2016), en su trabajo Plan de mejora para aumentar la
productividad en el área de producción de la empresa confecciones deportivas Todo
Sport. Chiclayo – 2015, concluye que, mediante la aplicación de las técnicas de la
encuesta, la entrevista y la observación directa se diagnosticó que los principales
problemas que afectan a la producción y el rendimiento de la empresa son: falta de
compromiso y de trabajo en equipo de los trabajadores, falta de personal,

22
incumplimiento de pedidos, movimientos innecesarios, desorden y falta de
mantenimiento y de limpieza. Se determinó que el factor de mayor incidencia en la
producción de la empresa es el recurso humano debido a la falta de capacitación al
personal como al celo en el cumplimiento de sus funciones lo que no permite un trabajo
en equipo. Se diseñó y se propuso un plan de mejora en la empresa “Confecciones
Deportivas Todo Sport” basado en las Herramientas de Lean Manufacturing: el VSM y
las 5S y estudio de tiempos. La elaboración e implementación de un plan de mejora
para la empresa Confecciones Deportivas Todo Sport mediante el estudio de tiempos
y la utilización de las herramientas VSM y 5S, permitirán que la productividad parcial
de la mano de obra se incremente aproximadamente en un 6% en promedio y la
productividad global en el área de producción de la empresa en un 15%
aproximadamente. Este trabajo es muy importante para el presente trabajo, porque
tiene deficiencias semejantes a la empresa en estudio y por lo tanto permitirá ampliar
la discusión.
En Chiclayo, Chapoñan y Llauce (2016), en su trabajo Diseño de un plan de acción en
el marco del lean manufacturing para incrementar la productividad en el molino
inversiones Octavil E.I.R.L., Lambayeque – 2014, concluye que existe desorden
puesto que las herramientas y materiales los ubican en cualquier lugar. También se
encontró demasiadas paradas en la máquina descascaradora por el cambio de
rodillos. De acuerdo al diagnóstico y a los factores identificados se procedió a elegir
las herramientas de Lean Manufacturing más apropiadas para controlar y minimizar
los problemas encontrados. De esta manera se seleccionó las herramientas de las 5s
y el SMED con la finalidad de mantener en orden y organizadas las áreas de trabajo y
posteriormente reducir los tiempos de cambios de rodillos en la maquina
descascaradora. Se evaluaron los recursos de la empresa con respecto a la materia
prima, insumos, maquinaria y energía. Posteriormente se estimó la productividad
global actual y propuesta de tal manera que incrementará en un 3.5 %. La inversión
para la posible implementación fue de S/. 5124.00, y el beneficio costo de una futura
implementación del plan de acción es de s/.12.08
En Chiclayo, Carpio (2015) en su trabajo Plan de mejora en el área de producción de

23
la empresa Comolsa S.A.C. para incrementar la productividad, usando herramientas
de lean manufacturing - Lambayeque 2015, concluye que los principales problemas
que posee la empresa son las cantidades de merma obtenidas en el proceso, los
tiempos muertos de la búsqueda de herramientas de trabajo y la falta de cultura de
limpieza entre los trabajadores; concluyó implementar las Herramientas VSM y 5s,
considerando las limitaciones como la restricción de información y su aplicación en la
Empresa; además de mediciones de tiempo en el proceso; obteniendo mediciones
actuales y mediciones aplicando la propuesta de investigación, teniendo como
resultados aumento de un 31,1% en su Productividad, llegando a la conclusión que la
propuesta si genera un impacto en los indicadores fortaleciendo más su factibilidad de
aplicación; con los datos obtenidos con respecto a la cuantificación de la propuesta y
sus respectivos costos, se determinó el indicador de factibilidad que es el Beneficio /
Costo, teniendo un resultado de S/ 1.88 es decir que por cada sol que se invierte se
recupera S/.0.88; donde finalmente considerando el resultado es mayor que 1, se
concluye que la presente investigación es factible.
En Chiclayo, Cubas y Riojas (2015), en su trabajo Implementación de un plan de acción
en el marco de lean manufacturing, para mejorar la productividad en el área de
producción de la empresa Lalangue - Lambayeque 2015, concluyen que la empresa
de confecciones Lalangue, encontrando que la empresa no cuenta con procedimientos
documentados de las diferentes áreas que involucra, para el control de sus procesos
de confección, lo que ha ocasionado tiempos de espera, desperdicio de tela, y
excesivas horas de trabajo; ocasionando pérdidas de dinero para la empresa,
incomodidad por el horario de trabajo que se refleja en el escaso clima laboral, siendo
cada vez menos productivos y no competitivos. Se evaluaron todos los recursos con
que cuenta la organización, con respecto: La materia prima, había un gran desperdicio
en la operación de corte de piezas de la camisa, para el modelo de la camisa Kadtum
Ml, los aplomos tendidos tendían una medida de 4.55 metros de largo y 1.80 metros
de ancho; y ahora con la mejor distribución de las piezas de la camisa en la tela base
las medidas son 4.38 metros de largo y 1.80 metros de ancho, para el modelo de la
camisa Kadtum Mc, los aplomos tendidos tendían una medida de 3.35 metros de largo

24
y 1.80 metros de ancho; y ahora con la mejor distribución de las piezas de la camisa
en la tela base las medidas son 3.10 metros de largo y 1.80 metros de ancho,; para el
modelo de la camisa Radical Ml, los aplomos tendidos tendían una medida de 3.40
metros de largo y 1.80 metros de ancho; y ahora con la mejor distribución de las piezas
de la camisa en la tela base las medidas son 3.20 metros de largo y 1.80 metros de
ancho, y finalmente para el modelo de la camisa Radical Mc, los aplomos tendidos
tendían una medida de 3.20 metros de largo y 1.80 metros de ancho; y ahora con la
mejor distribución de las piezas de la camisa en la tela base las medidas son 3 metros
de largo y 1.80 metros de ancho. 175 Cubas & Riojas La mano de obra tenía muchos
tiempos ociosos en la línea de producción, por la demora de abastecimiento de telas
y avíos; espera de un operario poco comprometido con la empresa, ahora que
carecemos de éste operario, el clima laboral de los 16 trabajadores es mejor y
muestran mayor compromiso; aparte que se aprovecha el talento humano, puesto que
cuatro de ellos estuvieron en capacitación, con la finalidad de tener personal
multifuncional, y mostrando responsabilidad para las tareas asignadas de diseño y
corte; disminuyendo tiempos de espera y de trabajo, que sentía esta incomodidad de
acabar los lotes hasta el día domingo; ahora esto ya no sucede, para la empresa
significaba una pérdida razonable de dinero. La productividad parcial de la mano de
obra se incrementó en un promedio de 34 % aproximadamente. La productividad
global del área de producción de la empresa se incrementó en un 15%
aproximadamente. El beneficio /costo de la implementación del plan de acción
propuesto es 1.71.
1.3. Teorías relacionadas al tema
1.3.1. El sistema de producción ajustado
También denominada como Lean Production o Lean Manufacturing. Surge en Japón
tras la segunda guerra mundial y la firma que va adaptando este enfoque es en un
inicio Toyota. Por aquel entonces la economía japonesa mostraba las siguientes
particularidades en cuanto al sector de la automoción (Hines, Holweg y Rich, 2004;
Womack, Jones y Roos, 1992).

25
 Mercado doméstico de pequeño tamaño y demandando una amplia gama de
vehículos.
Buena posición de trabajadores y sindicatos en las negociaciones colectivas y no
dispuestos a ser tratados como piezas intercambiables, tal y como ocurría con la
Producción en Masa.
Nula inmigración dispuesta a trabajar en condiciones desfavorables.
Carencia de capital para proveerse de últimas tecnologías occidentales.
Prohibición por parte del gobierno japonés de inversiones extranjeras directas.
Toyota, Nissan y otras marcas decidieron afrontar esta tesitura en base a producir
coches con variedad de modelos nuevos bajo un enfoque diferente al imperante en el
mundo occidental. Taiichi Ohno, ingeniero de Toyota y uno de los artífices del proyecto,
denominó al nuevo enfoque Sistema de Producción Toyota (TPS) (Womack, Jones, y
Roos, 1992; Ohno, 1991; Holweg, 2007; Womack y Jones, 1994)
La implantación plena del TPS derivó en las mejoras de la cadena de suministro,
ingeniería de producto, demanda del consumidor, trato con los clientes.
Hay que tener claro que la solución óptima para cada sistema productivo o logístico,
provendrá de un análisis detallado de las variables de entrada, los procesos del
sistema y de sus parámetros (Hopp y Spearman, 2002).
Los principios de la producción ajustada son:

A) El principio de reducción de costos

Los clientes tienen constantemente a las compañías bajo presión para reducir los
costos y los tiempos de entrega; así como para tener la más alta calidad. El
pensamiento tradicional dicta que el precio de venta es calculado por el costo más el
margen de utilidad que se desea. Pero en el ambiente económico de hoy eso es un
problema. El mercado es tan competitivo que hay alguien siempre listo para tomar su
lugar. Los clientes pueden marcar el precio y usted no tendrá la ganancia que espera.
Bajo estas circunstancias, el único camino para obtener una ganancia es eliminando
desperdicios de sus procesos, y por lo tanto reduciendo los costos (Tapping, 2006).
Determinando el precio que el cliente está dispuesto a pagar, y restando el costo, se

26
puede determinar cuál será su ganancia. Los clientes frecuentemente establecen el
precio y también demandan la disminución de éstos. Por eso es tan importante la
eliminación de desperdicios, ya que es la base para maximizar las ganancias.
B) Valor agregado
Cuando se aplica el sistema de producción ajustado, se inicia analizando los procesos
de manufactura desde el punto de vista del cliente. La primera pregunta siempre es:
¿Qué es lo que el cliente espera de este proceso? Esto se define como valor. A través
de los ojos del cliente, puede observarse un proceso y separar los pasos que agregan
valor de los que no. Se puede aplicar en cualquier proceso (manufactura, información
o servicio) (Villaseñor y Contreras, 2009a).
Los operadores realizan muchos pasos, pero generalmente sólo un pequeño número
de éstos agrega valor. Pero, algunos de los que no agregan valor son necesarios. El
punto es minimizar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan valor
mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cerca como sea
posible dentro del proceso (Villaseñor y Contreras, 2009b).
C) Desperdicios
Se han identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor al proceso de
manufactura (sobreproducción, espera, transporte, sobreprocesamiento o
procesamiento incorrecto, inventario, movimiento, productos defectuosos o
retrabajos). Esto también se puede aplicar dentro del desarrollo de un producto, en la
oficina y un servicio. El objetivo principal de la producción ajustada es minimizar el
desperdicio. Muda (palabra japonesa cuyo significado es desperdicio), es todo aquello
que no agrega valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar (Villaseñor y
Contreras, 2009c).
Dentro de estas categorías, existen muchos otros tipos de desperdicios más
específicos; pero para definir desperdicio y entender como asignarlo, es de gran ayuda
pensar en tres niveles. El nivel uno de es para los grandes desperdicios, el nivel dos
es sobre los desperdicios de procesos y métodos; y, en el nivel tres están los
desperdicios menores dentro del proceso (Villaseñor y Contreras, 2009).

27
1.3.2. Categorías y principios de la producción ajustada
La producción ajustada consta de 14 principios, los cuales están organizados en 4
categorías (Liker, 2004).
A) Categoría 1: Filosofía a largo plazo.
Principio 1: Basa tus decisiones administrativas en una filosofía a largo plazo, aún a
costa de los objetivos financieros a corto plazo.
Hay que tener una filosofía que sea más importante que cualquier decisión que
cualquier decisión a corto plazo.
Toda la organización debe trabajar, crecer y alinearse por una meta que sea más
importante que el dinero.
Comienza a generar valor para el cliente, la sociedad y la economía.
Sé responsable. Procura decidir por ti, actúa con confianza en ti mismo y en tus
habilidades, acepta tus responsabilidades por tu conducta; mejora las habilidades
que te permiten producir valor agregad.
B) Categoría 2: Los procesos correctos van a producir los resultados
correctos.
Principio 2: Crea tu flujo continuo en los procesos para hacer que los problemas
salgan a la luz.
Rediseña los procesos para lograr un flujo continuo con un alto agregado y que el
material y la información se muevan, con el fin de ligar los procesos y la gente.
La clave para tener procesos y desarrollo de personal que generen una mejora
continua es hacer que el flujo sea algo evidente en la cultura de la organización.
Principio 3: Utiliza sistemas de “jalar” (Pull System).
Provee a tus clientes con lo que necesitan, cuando ellos lo requieren y en la
cantidad que lo ocupan.
Minimiza los inventarios y el trabajo en proceso guardando sólo pequeñas
cantidades de cada producto y reabasteciendo frecuentemente, basándose en lo
que el cliente consume.
Hay que responder diariamente a los cambios en la demanda, en vez de confiar en
pronósticos de computadoras y sistemas que crean inventarios.

28
Principio 4: Nivela la carga de trabajo (heijunka). (Trabaja como la tortuga, no como
la liebre).
Elimina los desperdicios, la sobrecarga de trabajo de las personas, de los equipos
y las fluctuaciones en los planes de producción. Esto es tan importante como
eliminar desperdicios.
Principio 5: Crea una cultura en la que la gente se detenga para arreglar los
problemas, para así alcanzar la calidad adecuada desde la primera vez (jidoka).
La calidad para el cliente es algo que agrega valor.
Haz que tu equipo sea capaz de detectar problemas y de detenerse por sí mismo.
Desarrolla un sistema visual para alertar cuando una máquina o proceso necesite
ayuda.
Crea en la organización sistemas de apoyo para resolver problemas y tomar
medidas al respecto.
Principio 6: La estandarización de tareas es la base para la mejora continua y el
Empowerment de los empleados.
Usa métodos estables y repetitivos para mantener y ser predecible en los tiempos
y las entregas de tus procesos.
Mejora los procesos y después actualiza los estándares con esas mejoras: Permite
la creatividad y las expresiones individuales para lograr esto.
Principio 7: Utiliza el control visual para que ningún problema se pueda esconder.
Utiliza indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente, además de apoyar el
flujo y el sistema de jalar.
Evitar utilizar pantallas de computadoras, sí estas hacen que la atención del
trabajador se desvíe del lugar de trabajo.
Reduce tus reportes a una hoja de papel, aún para las decisiones financieras más
importantes.
Principio 8: Utiliza solamente tecnología confiable y probada que ayude que ayude a
tu proceso y tu gente, no para reemplazarla.
Un proceso ya probado que funciona, es mejor que una nueva tecnología no
probada.

29
 Rechaza o modifica tecnología que vaya en contra de la cultura de la organización.
Motiva a tu gente a que consideren nuevas tecnologías cuando estén buscando
opciones para realizar un trabajo.
C) Categoría 3: Agregar valor a la organización por medio del desarrollo de
tu gente y tus socios.
Principio 9: Desarrolla líderes que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y la
enseñen a los demás.
Desarrolla líderes dentro de la organización, en vez de contratarlos fuera. Deben
de ser modelos de la filosofía de la compañía y entender cada detalle del trabajo
diario, para que puedan ser los mejores maestros de la filosofía de la compañía.
Principio 10: Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de tu
empresa.
Crea una cultura fuerte y estable, en la que los valores y creencias de la compañía
se vivan y se compartan.
Entrena a individuos y utiliza equipos multifuncionales para trabajar juntos y lograr
resultados excepcionales.
Principio 11: Respeta a tu red de socios y proveedores.
Trátalos como una extensión de tu negocio.
Reta a tus socios de negocios externos a crecer y a desarrollarse.
Ponles objetivos retadores y ayúdalos alcanzarlos.
D) Categoría 4: Resolver continuamente problemas de raíz impulsa el
aprendizaje de la organización.
Principio 12: Ve a ver por ti mismo para comprender la situación (genchi genbutsu).
Resuelve los problemas y mejora los procesos buscando la causa raíz, observando
personalmente y verificando los datos, en vez de basarte en lo que otra gente o la
computadora te diga.
Hasta los ejecutivos del más alto nivel deben ir y ver las cosas por ellos mismos.
Principio 13: Toma las decisiones lentamente y por consenso; impleméntalas
rápidamente (nema-washi).
No tomes una decisión hasta que hayas considerado todas las alternativas. Cuando

30
 tomes la decisión, impleméntala rápida, pero cuidadosamente.
Nemawashi es el proceso de discutir los problemas y sus soluciones potenciales
con todos los que se ven afectados por ellos, recopilando sus ideas y acordando
un camino a seguir.
Principio 14: Conviértete en una organización que persigue el aprendizaje por medio
de la reflexión (hansei) y la mejora continua (kaizen).
Protege la base del conocimiento organizacional desarrollando personal estable,
ascensos lentos, un sistema de sucesión de puestos muy cuidadoso y utiliza las
herramientas de mejora continua.
Utiliza hansei (reflexión) en los puntos clave y después de terminar un proyecto;
identifica todo lo que le faltó.| Desarrolla medidas para evitar los mismos errores.
1.3.3. Los tres niveles para la aplicación de la producción ajustada.
Las herramientas de la producción ajustada se pueden agrupar dentro de tres niveles,
que son: demanda, flujo y nivelación (Tapping, 2006).
A) Demanda
Lo que permite la existencia y permanencia de una empresa en el mercado es poder
satisfacer la demanda que tiene el cliente sobre un determinado artículo o servicio. Por
ello, para seguir existiendo es vital entender la demanda del cliente, incluyendo las
características de calidad, tiempos de entrega (lead time) y precio.
Saber eliminar los desperdicios y mantener el precio de venta competitivo, ayudará
hasta cierto punto a una empresa a cumplir con tiempos de entrega cada vez más
cortos y con exigencias de calidad más altas, además de brindar un precio más
competitivo. De ahí la importancia de las herramientas que se presentarán a
continuación ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Takt time
De la información que se tenga sobre la demanda del cliente, se debe determinar el
takt time, o el ritmo de producción que marca el cliente. Entonces esto quiere decir que
el takt time marca el ritmo de lo que el cliente está demandando, al cual la compañía
requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. Producir con el takt time
significa que los ritmos de producción y de ventas están sincronizados, que es una de

31
las metas de lean manufacturing ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Pitch (lote controlado)
El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminación de todos los
desperdicios y en crear un flujo de una pieza a través de todo el sistema de producción,
desde la materia prima hasta embarques. Comunmente el cliente no ordena muchas
veces un solo producto, pero, por lo general, se le empacan paquetes standar en algún
tipo de contenedor. Cuando esto sucede es necesario convertir el takt time en un tipo
de unidad llamada pitch ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Pitch es una cantidad de pieza por unidad de tiempo, basada en el takt time requerido
para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades
predeterminadas de trabajo en proceso. En consecuencia, el pitch es el producto del
takt time y la cantidad de unidades en el paquete.
Takt Image: visualizando el flujo de una pieza
Es la visión de un estado ideal en el cual se tienen que eliminar todos los desperdicios
y mejorar en los puntos en donde se lleva a cabo el flujo de una pieza basándose en
el takt time. El takt image reta a la organización entera para alcanzar el más alto nivel
(Villaseñor y Contreras, 2009).

Inventario amortiguador y de seguridad (Buffer and safety inventories)

El inventario amortiguador es usado cuando la demanda del cliente repentinamente se
incrementa y el proceso de producción no es capaz de alcanzar al takt time. El
inventario de seguridad, por otro lado, ayuda a protegerse de los problemas internos
(problemas de calidad, confianza en los equipos, etc.) con el fin de alcanzar la
demanda (Tapping, 2006).
Andon
Es una herramienta visual que muestra el estado actual de las operaciones, sólo con
pasar por el lugar de trabajo. Básicamente este sistema consiste de un tablero en una
parte alta del área con indicador de la estación. En cuanto una luz se enciende es
señal de que hay un problema; esta alarma o señal puede ser producida en forma
manual o automática. La señal sirve para que se genere una ayuda inmediata, o bien

32
para que se tenga una retroalimentación (Villaseñor y Contreras, 2009).
Se utilizan los siguientes colores:
Rojo: Máquina descompuesta
Azul: Pieza defectuosa
Blanco: Fin de lote de producción
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente
Los beneficios son: aumenta la calidad en los productos de la línea de trabajo, alerta
al personal de las anomalías presentadas en el trabajo, generando menores tiempos
de respuesta ante las dificultades; indica claramente las condiciones en los diferentes
puntos de la planta de producción.
Paro del sistema en una posición fija (fixed position stop system)
Este sistema es un método para direccionar los problemas en la línea de producción,
las cuales son detenidas en una posición fija mientras se termina el tiempo de ciclo de
trabajo. El problema debe ser detectado y resuelto durante el tiempo de ciclo
(Villaseñor y Contreras, 2009).

Mapeo del proceso (value stream mapping)

Se presenta como una técnica relacionada con la Producción Ajustada que sirve como
pivote y base para el rediseño de los sistemas productivos bajo un enfoque lean
(Rother y Shook, 1998; Sullivan. Mc Donald y Van Aken, 2002; Pavnaskar,
Gershenson, Jambekar, 2003).
Es una técnica gráfica que, mediante el empleo de iconos normalizados integra en una
misma figura flujos logísticos de materiales y de información. Ésta, comenzó a
emplearse en Toyota bajo el epígrafe de “mapeado del flujo de materiales y de
información” y fue finalmente desarrollada por Rother y Shook (1998) en su libro
“Learning to see”.
B) Flujo
El flujo como lo definen Womack y Jones, es el mejoramiento progresivo de las

33
actividades a través de toda la cadena de valor, desde los procedimientos del diseño
hasta el lanzamiento del producto, desde ordenar hasta entregar, y desde la materia
prima hasta las manos del cliente sin paros, desperdicios o rechazos (Womack y
Jones, 1994).
Flujo continuo
Se puede resumir en un simple enunciado: “mover uno, hacer uno”. Entender el flujo
continuo es crítico para la producción ajustada y para asegurarse de que las
operaciones nunca harán más de lo que se haya demandado. De esta forma, nunca
se producirá más de lo que el cliente pida (Tapping, 2006).
Células de Manufactura
Una manera de mejorar el flujo es la reconfiguración de las operaciones dentro de una
célula de trabajo. Una célula de trabajo es una unidad que incluye operaciones que
agregan valor al proceso. La organización de una célula involucra equipos y personal,
en una secuencia de producción e incluye todas las operaciones requeridas para
elaborar un producto ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Balanceo de línea
Es un proceso a través del cual, con el tiempo, se van distribuyendo los elementos de
trabajo dentro del proceso en orden para que alcancen el takt time. El balanceo de
línea ayuda a la optimización del uso del personal. Al balancear la carga de trabajo, se
evitará que algunos trabajen de más y que otros no hagan nada ((Villaseñor y
Contreras, 2009).
Trabajo estandarizado
Es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor método y
secuencia para cada proceso. La hoja de trabajo estandarizado ayuda a ilustrar la
secuencia de operaciones dentro del proceso, incluyendo el tiempo del ciclo. Esta hoja
debe colocarse en el área de trabajo (Villaseñor y Contreras, 2009).
Cambios rápidos (Smed)
Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito se conocen popularmente como el
sistema SMED. El término se refiere a la teoría y técnicas para realizar las operaciones
de preparación en menos de diez minutos. Aunque cada preparación en particular no

34
pueda literalmente completarse en menos de diez minutos, este es el objetivo del
sistema (Shingo, 1985).
Mantenimiento autónomo
Es un elemento básico del mantenimiento productivo total (TPM son sus siglas en
inglés). El mantenimiento autónomo se enfoca en mantener en óptimas condiciones al
equipo con el fin de prevenir pérdidas de equipo relacionadas con paros, pérdida de
velocidad y defectos de calidad mediante el direccionamiento de condiciones
anormales que trabajan con tales pérdidas: inadecuada o falta de producción
(Villaseñor y Contreras, 2009).
Mantenimiento productivo Total (TPM)
Se refiere a un pequeño grupo de actividades que requieren para su implementación
del involucramiento total de los empleados, así como de los departamentos de
producción, mantenimiento e ingeniería de la planta, con el fin de maximizar la
productividad. En otras palabras, TPM es una estrategia que se adopta por todo el
personal, quienes son involucrados directamente con producción para lograr cero
accidentes, cero defectos y cero interrupciones (Villaseñor y Contreras, 2009).
Jidoka
Esencialmente, Jidoka significa construir un sistema que muestre los problemas y
defectos. También se refiere al diseño de las operaciones y equipos que no detengan
a los operadores y así estos estén libres para que hagan trabajo que agregue valor
(Liker, 2004).
Jidoka consiste en instalar un mecanismo en las máquinas que les permita detentar
defectos y también un mecanismo que detenga la línea o la máquina cuando ocurren
los defectos. Estas máquinas agregan valor a la producción sin necesidad de contar
con un operador (Villaseñor y Contreras, 2009).
Los beneficios son: inspección al 100% de los productos lo que garantiza la calidad de
sus componentes y del producto terminado como tal, se reducen tiempos de
fabricación debido a la integración de la inspección con la línea de producción, se
reducen inventarios de seguridad y pueden disminuir también el número de
inspectores de calidad, aumenta la productividad.

35
Justo a tiempo (JIT)
Justo a tiempo significa producir el artículo indicado en el momento requerido y en la
cantidad exacta. Todo lo demás es desperdicio (muda).
JIT es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a la compañía
producir y entregar los productos en pequeñas cantidades, con tiempos de entrega
cortos, para satisfacer las necesidades del cliente ((Villaseñor y Contreras, 2009). Esta
filosofía está orientada a reducir o eliminar buena parte las mudas en las actividades
de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina)
en un negocio de manufactura, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la
calidad del producto o servicio correspondiente.
Para lograr el objetivo de eliminación del desperdicio se utilizan los tres componentes
básicos: Calidad, flujo y la intervención de los empleados.
Los beneficios son: disminuye las inversiones para mantener el inventario, aumenta la
rotación del inventario, reduce las pérdidas de material, genera menos mudas, mejora
la productividad global, disminuye los costos financieros, genera ahorros en los costos
de producción, los racionaliza, menor espacio de almacenamiento, se evitan
problemas de calidad, cuello de botella. problemas de coordinación, proveedores no
confiables etc.; toma de decisiones en el momento justo, cada operación produce sólo
lo necesario para satisfacer la demanda, no existen procesos aleatorios ni
desordenados, los componentes que intervienen en la producción llegan en el
momento de ser utilizados.
Sistemas de Kanban
Kanban significa “tarjeta” o “señal”. Se refiere al uso de tarjetas para el control de los
inventarios en el sistema a jalar. También se usa como sinónimo para referirse al
desarrollo de un sistema de control de inventarios para usarlo dentro del sistema de
producción (Villaseñor y Contreras, 2009).
Tiene como objetivos controlar la producción y mejorar los procesos.
Los beneficios son reducir los niveles de inventario, facilitando el control de materiales;
dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo; prevenir
que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y que se genere

36
exceso de papeleo innecesario; reducir el WIP (Work in Process); proveer información
rápida y precisa y priorizar la producción, el Kanban con más importancia se pone
primero que los demás.
Primeras entradas primeras salidas (FIFO: First in, first out)
Es un método de inventario controlado que se usa para asegurarse de que el inventario
con más tiempo (primeras entradas) sea el primero en ser usado (primeras salidas).
Es útil en situaciones en las que se tiene una variedad de productos en el proceso. Se
encuentran antes de personalizar los productos y antes de las operaciones de lotes
grandes en donde partes diferentes vayan a operaciones comunes, tales como
soldadura, estampado o pintura ((Villaseñor y Contreras, 2009).
5 S (Separar innecesarios, situar necesarios, suprimir suciedad, señalizar
anomalías, seguir mejorando).
Las 5 S forman una parte esencial para la implantación de cualquier programa de
producción ajustada pues implica sumar esfuerzos para lograr beneficios,
manteniendo un lugar de trabajo bajo condiciones tales que logre contribuir a la
disminución de desperdicios y reprocesos, así como mejorar la moral del personal.
Su importancia radica en mantener un buen ambiente de trabajo, que es crítico para
lograr encaminar a una organización hacia la calidad, bajos contos, entregas
inmediatas.
Además de que la clasificación, organización, limpieza, disciplina y estandarización
son aspectos que representan una necesidad importante en cualquier organización
((Villaseñor y Contreras, 2009).
La implementación de una estrategia de 5S puede generar efectos en diferentes áreas,
algunos de los beneficios que genera son: mayores niveles de seguridad, mayor
aseguramiento de la calidad, tiempos de respuesta más cortos, aumento en la vida útil
de los equipos, genera cultura organizacional, reducción en producción de defectos, lo
que a su vez disminuye gastos.
Fabrica y administración visual
La fábrica y la administración visual es un sistema de comunicación y control usado en
toda la planta. El funcionamiento correcto de fábrica visual es el nivel más alto dentro

37
del concepto de las 5S, ya que se genera un control total que puede ser apreciado por
todos ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Poka Yoke
Los errores humanos usualmente lo son por distracción. Los mecanismos poka yoke
nos ayudan a evitar los defectos, incluso aunque inadvertidamente se comentan
errores. Los poka yoke ayudan a fabricar la calidad en el proceso.
Poka yoke apunta a alcanzar cero defectos, y eventualmente, eliminar la inspección
de control de calidad ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Tiene como objetivos eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o
corrigiendo los errores que se presentan lo antes posible. Para esto, los sistemas Poka
Yoke poseen dos funciones: hacer la inspección del 100% de las partes producidas y
dar retroalimentación en la ocurrencia de anormalidades y generar acciones
correctivas.
Poka Yoke utiliza los métodos de control y de advertencia.
Los beneficios son: se asegura la inspección del 100% de los productos elaborados,
disminuye la cantidad de defectos que se generan en la línea de producción y genera
advertencias y facilita la toma de medidas correctivas para problemas de la producción.
Kaizen
Es el proceso para hacer mejoras incrementalmente, no importa lo pequeñas que sean
y alcanzar las metas de Lean de eliminar todos los desperdicios que generan un costo
sin agregar valor. Kaizen enseña a trabajar efectivamente a los individuos en grupos
pequeños, a solucionar problemas, documentando y mejorando los procesos,
recolectando y analizando datos y a manejarse por sí mismo ((Villaseñor y Contreras,
2009).
Hoshin kanri
Hoshin kanri o administración por directrices (APD) es el sistema nervioso de la
manufactura. Este es un sub sistema inmerso dentro del Sistema de control de calidad
total (CTC) que permite a una organización planear y ejecutar innovaciones
estratégicas a través del desarrollo de planes de implementación apropiados a cada
nivel jerárquico a través de toda la organización. El hoshin kanri es el sistema

38
administrativo de una empresa para lograr la supervivencia a través de la satisfacción
de las necesidades del cliente ((Villaseñor y Contreras, 2009).
C) Nivelación
La nivelación es distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para
reducir el inventario en proceso e inventario final, lo que permitirá a los clientes pedir
órdenes en pequeñas cantidades. Sin lugar a dudar este es uno de los aspectos más
importantes y delicados de todo el proceso, ya que aquí se buscará distribuir durante
el turno, el día o la semana, el trabajo requerido en la célula o línea de producción para
satisfacer la demanda el cliente ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Heijunka (nivelación de carga)
Heijunka es un sofisticado método para planear y nivelar la demanda del cliente a
través del volumen y variedad a lo largo del turno o del día.
Heijunka puede ser la clave para establecer un verdadero sistema de jalar en una
fábrica.
Para implementarlo se requiere de un sentido de comprensión de lo que es la demanda
del cliente y de los efectos de esta en el proceso ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Caja heijunka
La caja heijunka o caja de nivelación, es un dispositivo físico usado para administrar
la nivelación del volumen y la variedad de la producción sobre un período específico
de tiempo. La carga es nivelada considerando el uso más eficiente del equipo y de las
personas. Las tarjetas kanbans son colocadas en el espacio de la caja según
corresponda el incremento del pitch en los productos que deben elaborarse para
embarcarse y rellenarse subsecuentemente ((Villaseñor y Contreras, 2009).
Se debe tomar en cuenta los siguientes puntos clave:
- Una caja heijunka debe tener un renglón para uno de los clientes o producto (o por
cada color).
- La caja debe tener una columna por cada lapso e pitch.
- No debe tenerse más de una tarjeta u orden Kanban por casilla dentro de la caja
heijunka.
- Los niveles de los renglones sobre la caja deben incluir las piezas por producto.

39
- Revisar el pitch para tenerlo conforme a la demanda; se debe evitar pensar que sólo
con calcularlo una vez es suficiente.
El runner
Es el camino hacia una transformación ajustada, durante el balanceo de línea, se
descubre que se elimina un operador del proceso y se asigna a otra área.
A veces se puede asignar un trabajador como un runner (materialista o manejador de
materiales).
Los runners juegan un papel importante en la solución de problemas, porque ellos
continuamente monitorean el funcionamiento del pitch (o takt time) en la línea o la
célula. Los runners están involucrados en que tan bien cumple el mapa de valor con
los requerimientos del cliente. Normalmente cuando los problemas ocurren, un
operador inmediatamente notifica al líder del equipo o al supervisor y el problema es
direccionado después de haber ocurrido. El runner es la única persona que ayuda a
prevenir los pequeños problemas antes de que se conviertan en grandes e interrumpan
el flujo del proceso (Villaseñor y Contreras, 2009).

Medibles de la manufactura ajustada.

Siguiendo a Villaseñor y Contreras (2009), los medibles son una herramienta para
rastrear el progreso de la compañía y son clave para el mejoramiento continuo. La
mayoría de compañías ven los medibles como una herramienta para un control de
costos a corto tiempo; la administración es quien no entiende el significado real.
Lo que recomienda como primer paso es eliminar todos los medibles que no sean
ajustados, que son un verdadero caos. El siguiente paso es medir una variedad de
puntos enfocados al mapa y valor desde el tiempo de entrega (lead time) hasta los
niveles de inventarios, así como la calidad de la primera vez y tratar estos medibles
con tal seriedad como la productividad y otros medibles de costos a largo plazo.
Existen muchas maneras y puntos de vista que permiten elegir los medibles indicados
para cada tipo de proceso dependiendo del giro de la empresa.
Para establecer los medibles se deben seguir los siguientes pasos:
- Reunirse en equipo para definir los objetivos.

40
- Hacer una evaluación de la producción ajustada. Los medibles ajustados siempre se
basan en los siete tipos de desperdicios: Para encontrar los medibles que mejor
encajen dentro del mapa de valor, se requiere hacer una evaluación de la producción
ajustada (por ejemplo, una evaluación rápida de la planta). Esta evaluación dará una
idea de en qué nivel de la producción ajustada se encuentra el área, proceso o planta.
- Determinar los medibles de la producción ajustada. Establecer los medibles que sean
los indicados para la organización depende en gran medida de las circunstancias de
la situación. Los medibles claves son:
Throughput (partes por operario hora), calidad a la primera (eficiencia de primera vez),
entregas a tiempo, seguridad (osha), valor agregado (porcentaje, por perona, por
trabajo directo, por hora), vueltas de inventarios, equipo usado con base en la
demanda, efectividad global del equipo (everall equipment effectiveness – OEE) y
tiempo de ciclo.
- La administración debe comprometerse los medibles, usando el proceso de Catchball
entre el equipo y la administración para llegar a un acuerdo sobre los medibles a
utilizar.
- Calcular la base de los medibles. Obtener cada medible para determinar el punto de
partida. También se requiere decidir: quien será el responsable de hacer las medidas,
que tan frecuente se medirá, las formas utilizadas para recolectar datos, como serán
reportados los datos, el tipo de gráfica que se usará y en donde se mostrará.
- Seleccionar los objetivos de cada medible y definir nuevas metas.
- Hacer que los medibles sean visuales. Practicar “la democracia en la información”.
Muestre los medibles para que todos los vean. Los medibles deben hacer sólo una
cosa: proveer información, porque la información, porque la información que no se
comparte se vuelve inútil. Mostrar la información provoca que la gente la vea y use.
- Continuar midiendo y mostrar los resultados, además de ir definiendo nuevas metas
Si se desea tener una visión completa de toda la compañía. Se pueden medir 4 puntos
críticos: a) ventas, producción y administración de inventarios, b) como la organización
se compromete con el concepto, c) administración de la calidad total y d) técnicas de
la manufactura ajustada.

41
Es importante tener en cuenta que se tienen muchas herramientas que medir, pero en
la habilidad de identificar cuáles son las indicadas, está la clave dentro del proceso de
implementación de. Los puntos a medir son: son mapa del proceso, takt time, flujo de
una pieza, sistema jalar, SMED, velocidad del flujo, productividad, trabajo estándar,
jidoka, TPM, valor agregado, balanceo de línea, reducción del manejo de materiales,
entre otros.
1.3.4. Definición de términos básicos
5S.- Cinco palabras que empiezan por la letra ese en japonés, utilizadas para crear un
entorno de trabajo adecuado para el control visual y la producción esbelta.
A:
Andon. - Sistema de control visual situado en el área de fabricación, compuesto de un
tablero electrónico a base de luces, que informa de la situación de las operaciones de
producción y alerta a los miembros del equipo de los problemas que surgen.
B:
Balanceo de línea. - Un proceso en el cual los elementos del trabajo son gradualmente
distribuidos dentro del Value Stream para alcanzar el takt time.
Benchmarking. - Método estructurado para identificar un proceso de clase mundial,
para entonces compartir información relevante y aplicarla dentro de la organización
para mejorar los procesos que sean similares.
C:
Caja heijunka (Heijunka Box). - La caja hijunka o caja de nivelación es un dispositivo
físico usado para administrar la nivelación del volumen y la variedad de la producción
por un período específico de tiempo.
Cambios rápidos (SMED). - Los cambios de útiles en minutos de un solo dígito se
conocen popularmente como el sistema SMED, acrónimo de la expresión inglesa
“Single-Minute Exchange of Die”. El término se refiere a la teoría y técnicas para
realizar las operaciones de preparación en menos de diez minutos.
Catchball. - Método de comunicación y retroalimentación, que promueve el libre flujo
de ser libremente en varias direcciones, especialmente de arriba-abajo y de abajo-
arriba, entre los trabajadores y los gerentes. El sistema Catchball es el corazón de un

42
sistema de mejoramiento en donde el trabajador utiliza el sistema de jalar (pull).
Células de trabajo (“U” –shaped cells). - Una layout en forma de “U”, orientada a
productos, que permita que una operación o más se produzcan y se tenga flujo de una
pieza a la vez o un pequeño lote.
Clasificación (de las 5S). - Distinguir lo innecesario de lo necesario para trabajar
productivamente.
D:
Demanda/ demanda del cliente. - La cantidad de partes requeridas por el cliente.
Desperdicios. - Es todo aquello que no agrega valor, y por lo cual el cliente no está
dispuesto a pagar. Los siete tipos de desperdicios son: sobreproducción, espera,
transporte, sobreprocesamiento o procesamiento incorrecto, inventario, movimiento,
productos defectuosos o retrabajos.
Disciplina (de las 5S). - Es el apego a un conjunto de leyes o reglamentos que rigen
a una comunidad, empresa o a nuestra propia vida. Orden y control personal.
E:
Empresa esbelta (Lean Enterprise). - Una organización que entiende
completamente, comunica, implementa y mantiene los conceptos de la Manufactura
esbelta en todas y cada una de sus operaciones, así como en las áreas que la
conforman.
Empowerment. - Es el hecho de delegar poder, autoridad y responsabilidad a los
subordinados o asociados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su
propio trabajo. Además, es una herramienta que provee los elementos para fortalecer
los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo, como son programas de
calidad, mantenimiento, mejora continua, Lean Manufacturing.
Estandarización (de las 5S). - Regularizar, normalizar o figurar especificaciones
sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos.
Evento kaizen. - Un equipo toma un tiempo con el fin de implementar rápidamente un
método de la Manufactura esbelta en un área en particular en un período de tiempo
corto.
F:

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Familia de productos. - Un grupo de partes que tienen en común el uso de cierto
equipo y atributos de procesamiento.
Fixed Position Stop System (Paro del sistema en una posición fija). - Este sistema
es un método para direccionar los problemas en las líneas de producción. Estos son
detenidos en una posición fija mientras se termina el tiempo de ciclo de trabajo. El
problema de ser detectado y resuelto durante el tiempo de ciclo.
Flujo. - El tercer principio del pensamiento esbelto. La realización progresiva de todas
las tareas a lo largo del flujo de valor.
Flujo continuo (Continuos Flow). - Se puede resumir en un simple enunciado:
“mover uno, hacer uno” (o “mover un pequeño lote, hacer un pequeño lote”).
Flujo de una pieza a la vez (One Piece Flow). - Se refiere básicamente a tener un
flujo de una pieza entre procesos.

G:
Gráfica del balance de operadores (Operator Balance Chart, OBC). - Un display
que muestra los elementos de trabajo, tiempos y operadores de cada operación dentro
del mapa del proceso. La gráfica de balanceo de operadores es usada para mostrar
las oportunidades de mejora mediante la visualización de los tiempos de cada
operador en relación al tiempo de ciclo total y el takt time.
H:
Heijunka o nivelación de la carga. - Es un sofisticado método para planear y nivelar
la demanda del cliente a través del volumen y variedad a lo largo del turno o del día.
Hoshin kanri. - Es un subsistema inmerso dentro del sistema del CTC, que permite a
una organización planear y ejecutar innovaciones estratégicas, a través del desarrollo
de planes de implantación apropiados a cada nivel jerárquico y llevándolos a través de
toda la organización.
I:
Indicador de ubicación. - Área de trabajo visual que muestra en dónde va cada
artículo. Líneas, flechas, etiquetas y señalamientos son, todos, ejemplos de
indicadores de ubicación.

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Inventario amortiguador (Buffer Inventory). - Los productos terminados están
disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando el cliente hace órdenes
extraordinarias o varían mucho.
Inventario de seguridad (Safety Inventory). - Los productos terminados están
disponibles para alcanzar la demanda del mercado cuando se tienen restricciones
internas que interrumpen el flujo del proceso.
J:
Jalar. - El cuarto principio del Pensamiento esbelto, el cual significa que nadie debe
producir un bien o servicio hasta que el cliente lo requiera.
Jidoka. - El segundo pilar del Sistema de producción Toyota. Un método basado en el
uso práctico de la automatización a prueba de errores, con el fin de detectar los
defectos y liberar a los trabajadores para que hagan múltiples actividades dentro de la
célula. En otras palabras, jidoka usa la automatización de tal manera que promueve el
flujo.
K:
Kaizen. - Pequeñas mejoras diarias hechas por todos. Kai significa tomar una parte y
zen significa hacerlo bien. El punto de la implementación del kaizen es la eliminación
total del desperdicio. También significa mejoramiento continuo que involucra a todos
(gerentes y trabajadores por igual).
Kanban. - Un sistema de tarjetas que controlan el inventario; es el corazón del sistema
jalar. Las tarjetas son el medio para comunicar a los procesos qué es lo que se requiere
y cuándo se necesitan.
Kanban de producción. - Tarjeta que indica el número de partes que se deben
producir para rellenar lo que ha sido tomado del supermercado.
L:
Lean. - Abreviatura de Lean Manufacturing (Manufactura esbelta). Paradigma basado
en minimizar los desperdicios y aumentar el flujo.
Limpieza (de las 5S). - Significa quitar la suciedad de todo lo que conforma la estación
de trabajo.
M:

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Mantenimiento autónomo. - Es un elemento básico del mantenimiento productivo
total (TPM). Se enfoca en mantener en óptimas condiciones al equipo con el fin de
prevenir pérdidas de equipo relacionadas con paros, pérdidas de velocidad y defectos
de calidad.
Mantenimiento productivo total (TPM). - Este mantenimiento está dirigido a la
maximización de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El TPM
involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a
las personas para el mantenimiento de la planta a través de los grupos pequeños y
actividades voluntarias, y comprende elementos básicos como el desarrollo de un
sistema de mantenimiento, educación en el mantenimiento básico, etc.
Mapa de procesos (Value Stream Mapping). - Es la representación visual del flujo
de información y materiales de una familia de productos en específico.
Mapa del valor. - Es el segundo principio del pensamiento esbelto, el cual es un
conjunto de actividades requeridas para brindarle a un producto en específico a través
de las tres actividades gerenciales críticas de cualquier negocio: resolver problemas,
información administrativa y aspectos de transformación.
Marcapaso. - Es cualquier proceso de la línea de producción que marca el ritmo del
proceso completo y es muy importante que no se confunda con lo que se conoce como
los “cuellos de botella”, ya que estos son una restricción para los procesos anteriores
causada por una falta de capacidad.
Medibles de la Manufactura esbelta. - Estos son una herramienta para rastrear el
progreso de la compañía y son una herramienta clave para el mejoramiento continuo.
Muda. - Ver desperdicio.
N:
Nivelación. - distribuir uniformemente el trabajo, por volumen y variedad, para reducir
los inventarios y el WIP y para permitir a los clientes generar órdenes pequeñas.
O:
Organización (de las 5S). - Consiste en ordenar los diversos artículos que se poseen
de modo que estén disponibles para su uso en cualquier momento.
Operación. - Una o más actividades realizadas sobre un producto por una sola

46
máquina.
P:
Pensamiento esbelto. - Es un sistema cuyo enfoque es la eliminación del desperdicio,
además de proveer una forma de hacer más y más con menos y menos- menos
personal, menos equipo, menos tiempo, menos espacio- mientras se hacen más corto
el tiempo que tardan en brindarla al cliente lo que exactamente desea.
Perfección. - El quinto y último elemento del pensamiento esbelto. La eliminación
completa de todo el desperdicio para que todas las actividades en un flujo creen valor.
Pitch. - Es una cantidad de tiempo –basado en el takt time- requerida para que las
operaciones realicen unidades que formen paquetes con cantidades predeterminadas
de trabajo en proceso (WIP).
Pizarrón. - Lugar asignado con el fin de publicar toda la información clave dentro de
la implementación de la Manufactura esbelta.
Plazo de entrega (Lead Time). - Plazo de tiempo que debe esperar un cliente para
recibir un producto después de haber formalizado un pedido.
Poka yoke. - Es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo.
Primeras entradas, primeras salidas (FIFO). - Es un método de inventario controlado
usado para asegurarse de que el inventario con más tiempo (primeras entradas) sea
el primero en ser usado (primeras salidas).
Proceso. - Una serie de operaciones individuales necesarias para diseñar un
producto, completar un pedido o fabricar un producto.
Producción justo a tiempo. - Es el primer pilar del sistema de producción Toyota; un
paradigma de la producción que se asegura de que el cliente reciba solamente lo que
necesita, justo cuando lo requiere y en la cantidad exacta que solicitó. Fue diseñada y
perfeccionada en Toyota por Taiichi Ohno, específicamente para medir el desperdicio
de producción.
R:
Retiro constante (Paced Withdrawl). - Es un sistema para mover sólo pequeñas
cantidades de producción de una operación o proceso a otro, en intervalos de tiempo
iguales para el pitch.

47
Runner. - persona que monitorea el funcionamiento de las líneas o células, así como
el pitch (o el takt time). Además, es quien está en contacto directo para que se cumplan
con los requerimientos y el proceso logre satisfacer las expectativas del cliente.
Ruta lechera (Milk Run). - Itinerario de un vehículo de entrega o recolección que
realiza múltiples servicios de entrega o recolección en puntos distintos.
S:
Señal Kanban. - Tarjeta que indica el número de partes que se requiere producir en
la operación para surtir lo que se ha tomado del supermercado.
Sistema jalar (Pull System). - Un sistema de producción y entrega en cascada que
va desde el final del flujo del producto (hacia atrás) hacia su inicio (hacia delante), en
el que nada se fabrica por el proveedor ubicado en el inicio, hasta que el cliente,
ubicado al final, expresa una necesidad. Se contrapone a empujar (push).
Supermercado. - Es un sistema usado para el envío de partes que almacenan un
cierto nivel de productos y son rellenados según son jaladas para cumplir con las
órdenes de los clientes.
T:
Takt image. - Es la visión de un estado ideal en el cual se tienen que eliminar los
desperdicios y mejorar la actuación del proceso para los puntos en donde se tiene que
llevar a cabo el flujo de una pieza basándose en el takt time.
Takt time. - Es el ritmo de producción que marca el cliente. Se calcula dividiendo en
tiempo de producción disponible (o el tiempo disponible de trabajo por turno) entre la
cantidad total requerida (o la demanda de cliente por turno).
Takt time operacional. - Este tiempo es mucho más rápido que el takt time. Se usa
para balancear la línea y tener un espacio cuando se presenta una falla crónica, como
equipo caído, ausentismo o cambios inesperados de la demanda.
Tarjetas rojas. - Etiquetas usadas en la implementación de 5S para identificar los
artículos que no son necesarios o que están en el lugar equivocado.
Tiempo de ciclo (Cycle time). - Es el lapso que transcurre desde que inicia un proceso
u operación hasta terminarla.
Tiempo de ciclo total. - Es el total del tiempo de ciclo para cada operación o célula

48
en el value stream. En el tiempo de ciclo total de un producto, lo ideal es que éste debe
ser igual al tiempo total de valor agregado.
Trabajo en proceso. - Cantidad de artículos o piezas, localizadas entre procesos, los
cuales no son productos terminados y están esperando turno para ser procesados.
Trabajo estandarizado. - Es un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen
el mejor método y secuencia para cada proceso.
V:
Valor. - El punto crítico de inicio para el pensamiento esbelto es el valor. El valor lo
puede definir solamente el consumidor final. El valor lo crea el fabricante.
Value Stream. - Son todas las acciones (tanto las que agregan y como las que no
agregan valor) requeridas actualmente para brindar un producto a través de flujos
esenciales para cualquier producto.
W:
WIP. - Siglas para abreviar Work in Process, que significa trabajo en proceso.
1.4. Formulación del Problema.
¿De qué manera se puede mejorar el área de producción según el plan basado en el
Lean Manufacturing para aumentar la productividad de la empresa FUMIGUEX
Servicios Generales EIRL, Chiclayo 2018?
1.5. Justificación e importancia del estudio.
Justificación teórica
La investigación encuentra su justificación en la teoría de la mejora continua utilizada
para procesos productivos; además de ser fuente de información y base de
conocimiento para futuros proyectos de la empresa.
Justificación práctica
La presente investigación encuentra su justificación práctica en que permitirá a los
productores de elementos de seguridad incrementar su rentabilidad aplicando
herramientas de Manufactura Esbelta.
Justificación valorativa
La presente investigación encuentra su justificación valorativa en que servirá de ayuda
para las empresas dedicadas a la recarga de extintores promoviendo mayor

49
participación de mercado, generando más empleos, elevando sus ingresos y
mejorando la calidad de vida de los colaboradores.
Justificación académica
La investigación servirá para reforzar el conocimiento de los estudiantes interesados
en el tema, y como referencia para investigaciones posteriores que se realicen en la
misma, o en otra empresa de similar entorno.
1.6. Hipótesis.
La aplicación de las técnicas del Lean Manufacturing ayudarán a poner en marcha el
plan de mejora del área de producción y obtener una mayor productividad en la
empresa FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL Chiclayo 2018.
1.7. Objetivos.
Proponer un plan de mejora en el área de producción basado en el Lean Manufacturing
para mejorar la productividad de la empresa FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES
EIRL Chiclayo 2018
Objetivos específicos
a) Realizar un diagnóstico de la realidad actual del área de Producción.
b) Analizar los mecanismos para la correcta aplicación de herramientas lean en el
área de producción para mejorar la productividad en la empresa.
c) Definir las herramientas lean que contribuyen a incrementar la productividad de
la empresa.
II. MARCO METODOLÓGICO
2.1. Tipo y diseño de investigación
De acuerdo al fin que se persigue será aplicada porque los conocimientos que se
obtendrán sobre procesos productivos, tendrán una aplicación práctica inmediata
(Hernández et al. 2006; Tresierra, 2000).
De acuerdo al diseño de contrastación será descriptivo-propositivo, porque solo se
limitará a describir la realidad tal y como se encuentra; es decir el investigador no
manipulará variable alguna solamente observará y describirá tal y conforme se
presenta y a partir de los resultados hacer una propuesta de solución (Hernández et
al. 2006; Tresierra, 2000).

50
 M O P
Donde:
1
M: Muestra
O: Observación
P: Población
2.2. Variables y operacionalización de variables

A. Variable independiente: Plan de mejora en el área de producción basado en el

lean manufacturing

B. Variable dependiente: Mejorar la productividad de la empresa Fumiguex servicios

generales EIRL.

Tabla Nº 01: Matriz de operacionalización de variables

Técnica e instrumento de
Variables Dimensiones Indicadores
recolección de datos
D%= (𝑇𝑛𝑝/𝑇𝑟𝑒𝑎𝑙𝑚𝑖𝑛)
𝐷%: Despilfarro
Despilfarro
𝑇𝑛𝑝: Tiempo no productivo
Variable
(minutos)
Independiente:
𝑇𝑝𝑟: Tiempo real del Guía de observación
lean
proyecto (minutos)
manufacturing
OP%= (𝑇𝑝/𝑇𝑟𝑒𝑎𝑙𝑚𝑖𝑛) Guía de análisis de
OP%: Optimización documentos
𝑇𝑝: Tiempo productivo
Optimización
(minutos)
𝑇𝑝𝑟: Tiempo real del
proyecto (minutos)
E%= (Cpr /𝐶𝑢𝑡) × 100%
𝐸%: Eficiencia
Cpr: Costo programado por Guía de observación
Variable Eficiencia
proyecto
Dependiente:
𝐶𝑢𝑡: Costo utilizados por Guía de análisis de
Productividad
proyecto documentos
EF%=(𝑇𝑝𝑟𝑜𝑔/Treal)
Eficacia
×100%

51
 𝐸𝐹%: Eficacia
𝑇𝑝𝑟𝑜𝑔: Tiempo programado
del proyecto(días)
𝑇𝑟𝑒𝑎𝑙: Tiempo real del
proyecto(días)
Fuente: Elaboración propia
2.3. Población y muestra
Población

La población estará constituida por 23 trabajadores de la empresa Fumiguex Servicios

Generales E.I.R.L.

Muestra

Es importante resaltar que la muestra será igual a la población, porque se necesita

obtener datos reales de la empresa Fumiguex Servicios Generales E.I.R.L.

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.

2.4.1. Técnicas
Se utilizará la Técnica Bibliográfica (Gil y Alva, 2010), que permitirá recoger la
información existente sobre el tema, mediante fichas de resumen para ordenar y
clasificar el material recopilado. Este registro de información bibliográfica se aplicará
en todas las fases del proceso de la investigación.
Se utilizará la técnica de la encuesta, la cual consistirá en una conversación preparada
como una dinámica de preguntas y respuestas abiertas, en las cuales se socializará
sobre los factores que influyen en la elaboración de la tesis de maestría, esta técnica
permitirá conocer el punto de vista de diferentes partes involucradas en la discusión.
Estará apoyada por tarjetas de apuntes o de guía donde se encontrará la secuencia
de preguntas o de información que se deseará conocer o indagar.
La Técnica de Observación (Zelayaran, 2004), permitirá conocer las restricciones en
base a los datos provenientes del testimonio escrito en el cuestionario y bibliografía.
2.4.2. Instrumentos
Para el registro de la información se diseñó tablas de recolección de datos, donde para
cada tipo de proceso se considerará, tipo de proceso y sus etapas.
Así mismo los instrumentos que se utilizarán son (anexo 01-04):

52
La Entrevista. Esta técnica se aplicará al gerente de la empresa”. Se utilizará la
entrevista estructurada porque se elaborará una lista de preguntas las cuales
plantearon identificar las causas raíces de dicha investigación. El instrumento fue la
guía de entrevista.
La Encuesta. Se ejecutará una encuesta a los empleados de la empresa, para
conocer los procesos de producción y cómo influyen en la productividad de la empresa;
como instrumento para ello se contó con un cuestionario.
Observación. Se utilizará esta técnica cuya función será recoger información de
primera mano e inmediata requerida de la producción de la empresa, se utilizará como
instrumento la ficha de observación.
Ficha de Control de Tiempos. Se utilizará esta técnica para recoger información de
los tiempos de producción de cada producto, se utilizará como instrumento la dicha de
control de tiempo.
2.4.3. Validez y confiabilidad
Para demostrar la validez y confiabilidad del instrumento de recolección de datos será
hará uso del coeficiente Alfa de Cronbach y del método de juicio de expertos.
2.4.4. Procedimiento para la recolección de datos
Paso No.1. Definir la capacidad instalada por modelo y tamaño
Será necesario establecer la capacidad de cada proceso productivo. También se
identificará, medirá y cuantificará las principales causas de ineficiencia para poder
mejorarlas.
Paso No.2. Capturar Información
La captura de información se llevará a cabo mediante un formato. Este formato
permitirá capturar información a nivel operativo, es decir lo llenará el operador y le
servirá también para monitorear su desempeño. En este formato el operador deberá
de indicar la cantidad producida real por hora y la analizarla contra la cantidad teórica
que debió de haber producido. Luego, en un espacio asignado dentro del formato,
deberá indicar porque razón no llegó a la cantidad estipulada por el formato de
capacidad instalada.
La información que se necesitará será para:

53
1. Medir la productividad de cada estación de trabajo en cada turno.
2. Desplegar estos resultados visualmente en cada área para retroalimentar a los
operadores de su desempeño.
3. Que las principales causas de ineficiencia estén identificadas e integradas al plan
de mejora continua.
4. Que se tomen medidas correctivas generando resultados reales.
Paso No.3. Procesamiento de Datos
Este paso consistirá en la obtención y tabulación de los resultados de los procesos
productivos y de las causas de ineficiencias (obtenido en el formato de captura de
información) a lo largo de un período específico. La tabulación de esta información se
podrá realizar por operario o por estación de trabajo. Este será crucial, ya que a partir
de aquí se identificarán las principales fuentes de ineficiencia de una estación de
trabajo que inciden directamente en el resultado. Al final del período en estudio se
graficarán los resultados de los procesos productivos y los resultados de las causas
de ineficiencias, esto con el objetivo de analizar la tendencia a lo largo del tiempo de
acuerdo con el comportamiento de las causas de ineficiencias registradas.
Paso No. 5. Planteamiento de propuestas para mejorar la productividad
Derivado del análisis de las principales causas de ineficiencias del paso anterior, se
dará el planteamiento de las propuestas para mejorar la productividad de la operación
analizada.
2.5. Métodos de análisis de datos
Se efectuará una edición de la información, es decir, un control de calidad consistente
en la revisión del 100% de respuestas, con el fin de detectar errores, inconsistencias
o vacíos de información que pudieran haberse presentado durante el trabajo de
campo.
De esta manera las encuestas quedarán preparadas para la etapa de digitación, para
lo cual se desarrollará una máscara automatizada de ingreso de datos, con el objetivo
de realizar un ingreso de data exento de inconsistencias. Tras la digitación de la
información, se realizará el consustanciado de la misma, mediante el cual se realizarán
filtros y cruces lógicos a manera de validación del proceso de digitación, con lo que se

54
generará la base de datos final sobre la que se aplicaron los análisis estadísticos
previstos.
El procesamiento y análisis de la información se recurrirá a la Estadística Descriptiva
por la naturaleza de la Investigación utilizando el Programa SPSS 20 para Windows
donde se cruzará variables para formar tablas de contingencia y así determinar los
perfiles, por otro lado se utilizará el mismo software, para realizar el análisis de
correspondencia para determinar el posicionamiento por atributos; y Microsoft Office
Excel 2007 para analizar la información en base a las distribuciones de frecuencia, la
misma que será presentada en tablas y figuras.
2.6. Aspectos éticos
Según el reporte Belmont.

Respeto a las personas El respeto a las personas incluye por lo menos dos
convicciones éticas. La primera es que todos los individuos deben ser tratados como
agentes autónomos, y la segunda, que todas las personas cuya autonomía está
disminuida tienen derecho a ser protegidas. Consiguientemente el principio de respeto
a las personas se divide en dos prerrequisitos morales distintos: el prerrequisito que
reconoce la autonomía, y el prerrequisito que requiere la protección de aquellos cuya
autonomía está de algún modo disminuida.

Beneficencia Se trata a las personas de manera ética no sólo respetando sus

decisiones y protegiéndolas de daño, sino también esforzándose en asegurar su
bienestar. Esta forma de proceder cae dentro del ámbito del principio de beneficencia.
El término "beneficencia" se entiende frecuentemente como aquellos actos de bondad
y de caridad que van más allá de la obligación estricta. En este documento,
beneficencia se entiende en sentido más radical, como una obligación. Dos reglas
generales han sido formuladas como expresiones complementarias de los actos de
beneficencia entendidos en este sentido: (1) No causar ningún daño, y (2) maximizar
los beneficios posibles y disminuir los posibles daños.

Justicia ¿Quién debe ser el beneficiario de la investigación y quién debería sufrir sus
cargas? Este es un problema que afecta a la justicia, en el sentido de "equidad en la

55
distribución", o "lo que es merecido". Se da una injusticia cuando se niega un beneficio
a una persona que tiene derecho al mismo, sin ningún motivo razonable, o cuando se
impone indebidamente una carga. Otra manera de concebir el principio de justicia es
afirmar que los iguales deben ser tratados con igualdad.

III. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

3.1. Recursos y presupuesto

El presupuesto está estructurado de acuerdo al clasificador por objeto del gasto 2018.

CANTIDADES
COSTOS
Partida RECURSOS DO CE MIL
UNI S/.
C N L
5.3.11.30 Bienes: De Papel bond A-4 80 g/m2. - - - 02 50.00
consumo ATLAS.
Folders A-4 - 01 - - 6.00

Papel bulky oficio - - - 02 30.00

Bolígrafos FABER - 01 - - 12.00

CASTELL
Borradores PELIKAN 04 - - - 6.00

Resaltadores PELIKAN 04 - - - 12.00

Correctores PELIKAN 04 - - - 8.00

CD-ROM en blanco 01 12.00

Tinta de impresora HP 02 - - - 78.00

deskjet D2000 Inyección

Sub Total - - - - 214.00

5.3.11.36 Otros servicios Tiempo hora

terceros Servicio de Internet 150 150.00
Servicio teléfono móvil 2,5 75.00

Tiempo día
Viáticos 30 1200.00
Sub Total - 1425.00

56
 5.3.11.37 Otros servicios Impresión de fotos 30 - - - 30..00
terceros
Juegos de informe final 07 - - - 100.00
(fotostáticas)
Fotocopias bibliografía 400 - - - 40.00

Servicio de divulgación 02 - - - 850.00

nacional e internacional
(Publicación en revista
indizada)
Sub total 1020.00
TOTAL, S/. 2659.00
3.2. Financiamiento

El proyecto será autofinanciado por el tesista.

3.3. Cronograma de ejecución

SEMANAS
ACTIVIDAD
1° 2° 3° 4° 5° 6° 7° 8° 9° 10° 11° 12° 13° 14° 15° 16°

Situación problemática

Formulación del problema.

Justificación del problema.
Objetivos.
Limitaciones de la
investigación
Marco teórico.
Antecedentes
Estado del Arte

Marco teórico:
Base teórica científicas
Definición conceptual
Marco Metodológico
Tipo y diseño de la
investigación
Población y Muestra:
Hipótesis
Operacionalización de
variables.
Métodos, técnicas de
recolección de datos
Descripción del(os)
instrumento(s) utilizado(s)
Procedimiento para la
recolección de datos
Plan de análisis estadístico
de datos
Criterios éticos
Marco administrativo
Referencias bibliográficas
y Anexos

57
Revisión Comité de
Investigación y Ética

Levantamiento de
observaciones

Revisión Jurado

Levantamiento de
observaciones

Dictamen de aprobación de
proyecto

58
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64
 ANEXOS

Anexo 01
Ficha de Observación

65
 Datos generales

Nombre de la empresa:

Actividad comercial:

Área inspeccionada:

Tarea a desarrollar:

N° Aspecto observado Sí No Más o

menos

1 El tamaño del área de trabajo es suficiente

2 La iluminación y ventilación es adecuada

3 Es correcta la ubicación de las maquinas

Se realiza mantenimiento de las maquinas

4
Existe orden y limpieza en el área de trabajo
5
Se aplican normas de seguridad y salud en el
6 área de trabajo
7 Se trabaja en equipo en la Empresa

8 Se trabaja en equipo en la Empresa

9 Se aprecia satisfacción de los trabajadores

10 Hay Interrupciones por parte de los otros

trabajadores

Anexo 02
Entrevista
Nombre:

66
Cargo:
Experiencia:
Edad:

1. ¿En los últimos años el tipo de administración que usted aplica en FUMIGUEX
SERVICIOS GENERALES EIRL le ha dado buenos resultados?

2. ¿Cuántos extintores se pueden atender en un día? Se programa la producción

cada que tiempo.

3. ¿Usted realiza un presupuesto previo a la adquisición de materia prima?

4. ¿La empresa presentan dificultades al entregar los pedidos?

5. ¿Con qué frecuencia realiza capacitaciones al personal, para mejorar el

rendimiento?

6. ¿Cuentan con personal administrativo calificado para la dirección de cada área?

7. ¿Ha tenido problemas conflictivos con el personal en el área de trabajo? De qué

tipo

8. ¿Alguna vez ha recibido quejas de los clientes por mala atención del personal que
labora en la Institución?

9. ¿Ha diseñado un control previo para evitar el retraso en la entrega de pedidos a

los clientes?

10. ¿Los proveedores cumplen al 100% con la entrega de materia prima a la fecha
requerida?

11. ¿Alguna vez ha recibido devoluciones de mercadería por parte de sus clientes;
cuáles han sido sus razones?

12. ¿Cuál es la visión de FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL dentro de los

próximos cinco años?

13. ¿Cree usted que la ubicación del local es un factor clave en cuanto al nivel de
ventas?

14. ¿Su empresa dispone de un organigrama estructural?

15. ¿Las tareas y funciones de cada empleado están claramente definida y

conocidas por cada integrante?

16. ¿Existe un software contable acorde a las necesidades de la pequeña empresa

y que brinde la información correcta? ¿Por qué?

Anexo 03
Cuestionario dirigido a los empleados de la empresa FUMIGUEX

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 SERVICIOS GENERALES EIRL. Chiclayo - 2018.

1. ¿En el área que usted realiza sus actividades como califica el ambiente de
trabajo?
a) Excelente b) Muy Bueno c) Bueno d) Malo e) Regular

2. ¿Su jefe inmediato está pendiente de que las tareas dentro de cada actividad
se lleven de manera ordenada y correcta?

a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca

3. ¿En el tiempo que lleva trabajando en FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES

EIRL señale que tipos de capacitaciones ha recibido?

a) Relaciones Humanas b) Atención al cliente c) Producción

d) Ninguno e) Otros…………………………….

4. ¿Cómo califica la calidad de los insumos que elabora la Empresa?

a) Excelente b) Muy Bueno c) Bueno d) Malo e) Regular

5. ¿En su trabajo ha tenido alguna dificultad?

a) Si b) No Si su respuesta es Sí indique qué dificultad ……………………………..

6. ¿Cuál de estas actividades estaría dispuesto(a) a aprender?

………………………………………………………………………..

7. ¿Considera usted que el área donde trabaja necesita ser reorganizada para
mejorar la producción?

a) Si b) No

8. ¿La administración le permite hacer sugerencias que contribuyan a mejorar el

producto o proceso que realiza?

a) Si b) No

9. ¿El pago de remuneraciones influye en su rendimiento?

a) Si b) No

10. ¿Considera que se trabaja en equipo en la Empresa?

a) Siempre b) A veces c) Rara vez d) Nunca

11. ¿Cuál es la razón por la cual usted decidió trabajar en FUMIGUEX

SERVICIOS GENERALES EIRL?

a) Sueldo b) Ambiente Laboral c) Imagen de la Institución

d) Otros……………………………

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12. ¿Hay reuniones para proponer mejoras o resolver deficiencias en la empresa
FUMIGUEX SERVICIOS GENERALES EIRL?

a) Siempre b) A veces c) Rara vez d) Nunca

13. ¿Qué se podría hacer para aumentar la producción?

a) Reubicar las máquinas b) Utilizar mejor tecnología c) Capacitaciones

d) Mejorar el ambiente laboral e) Redistribuir el trabajo

14. Recibe algún tipo de Incentivos

a) Si b) No
Si su respuesta es Sí indique de que
tipo………………………………………………………………………………………….

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