Desarrollo de habilidades

directivas

Capítulo 6:
Motivar a los demás

6-1
Objetivos de aprendizaje

• Diagnosticar problemas en el
desempeño laboral
• Mejorar las habilidades laborales
de los demás
• Promover un ambiente de trabajo
motivador

6-2
 Motivación
“Yo no motivo a mis jugadores.
Usted no puede motivar a alguien,
todo lo que puede hacer es
proporcionar un entorno motivador y
los jugadores se motivarán solos”.

Phil Jackson, después de ganar

su séptimo título como entrenador de la NBA

6-3
 Motivación (continúa)
“Gastar tiempo y dinero tratando de
‘motivar’ a la gente es un esfuerzo
desperdiciado. La verdadera
pregunta no es ‘¿cómo debemos
motivar a nuestro personal?’ Si uno
tiene al personal adecuado, estará
automotivado. La clave consiste en
evitar desmotivarlo”.
Jim Collins, Good to Great

6-4
 Fórmula para el
desempeño

Desempeño = habilidad x motivación (esfuerzo)

Habilidad = aptitud x entrenamiento x recursos

Motivación = deseo x compromiso

6-5
 Diagnóstico de un bajo
desempeño

• ¿Qué tan difíciles son las tareas?

• ¿Qué tan capaz es el individuo?
• ¿Con cuánto ahínco está el
individuo tratando de tener éxito
en el trabajo?
• ¿Cuánto ha mejorado el individuo?

6-6
 Desempeño y motivación

¿Se trata de un problema de

habilidad o de motivación?

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 Tres señales de peligro de
deterioro en la habilidad
1. Refugiarse en una especialidad
2. Enfocarse en el desempeño
pasado
3. Exagerar los aspectos de la
función de liderazgo

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 Cinco herramientas para
mejorar la habilidad
1. Reabastecimiento
2. Reentrenamiento
3. Reajuste
4. Reasignación
5. Liberación

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Estilos administrativos
Teoría X: asumen que la gente
evita el trabajo siempre que sea
posible

Teoría Y: asumen que la persona

tiene el deseo intrínseco de
hacer un buen trabajo

6-10
Relación entre satisfacción y
desempeño
ÉNFASIS EN EL
DESEMPEÑO
BAJO ALTO

ALTO Indulgencia Integración

BAJO
Negligencia Imposición

6-11
 Cuatro tipos
1. Indulgente: se concentra en la
satisfacción más que en el desempeño
2. Imponente: se concentra en el
desempeño más que en la satisfacción
3. Negligente: no se enfoca ni en el
desempeño ni en la satisfacción
4. Integrador: enfatiza por igual el
desempeño y la satisfacción

6-12
Antigua perspectiva de la
motivación
Satisfacción → Motivación →
Desempeño
(Las vacas contentas dan más
leche)

6-13
Nueva perspectiva de la
motivación
Motivación

Desempeño

Resultados

Satisfacción

6-14
Motivación → Desempeño
La motivación empieza con el
establecimiento de metas de
dificultad moderada, que sean
comprendidas y aceptadas.

6-15
Establecimiento de metas

• Características de buenas
metas:
– Específicas
– Coherentes
– Con dificultad apropiada
– Proporcionan
retroalimentación

6-16
 Motivación → Desempeño

Después de establecer metas, los

gerentes deben eliminar los
obstáculos para el desempeño.

6-17
Teoría del camino-meta

Insert figure 6.2

6-18
Desempeño → Resultados

Usan las recompensas y

disciplina para alentar
comportamientos excepcionales y
extinguir conductas inaceptables.

6-19
Programas de premios

• Entregar los premios públicamente

• Usar los premios con poca
frecuencia
• Incluirlos en un proceso de
recompensas
• Reconocer a los ganadores
anteriores en la entrega de premios
• Asegurarse de que el premio tenga
una importancia cultural
6-20
 Papel de los actos de los
gerentes como reforzadores
Los gerentes consiguen lo que
refuerzan, no lo que desean.

6-21
Estrategias modeladoras del
comportamiento

6-22
Disciplina: responder en forma
negativa ante el comportamiento para
desalentar su incidencia futura.

Recompensa: vincular
comportamientos deseados con
consecuencias valoradas por el
empleado.

6-23
Resultados extrínsecos: fuera del
control del individuo.

Resultados intrínsecos: el
individuo los experimenta como
resultado de un desempeño
exitoso.

6-24
 Diseño del trabajo

El proceso de hacer coincidir las

características del puesto con las
habilidades e intereses de los
trabajadores.

6-25
 Modelo de las
características del puesto
Insert figure 6.4

6-26
Estrategias para el diseño
del trabajo
• Combinar tareas
• Formar unidades de trabajo
identificables
• Establecer relaciones con los
clientes
• Incrementar la autoridad
• Retroalimentación

6-27
Teorías de las necesidades
Jerarquía
de necesidades

Maslow Alderfer

Autorrealización
Estima Crecimiento
Pertenencia Sociales
Seguridad
Fisiológicas Existenciales

6-28
 Necesidades manifiestas
de Murray
Necesidad de logro: conducta dirigida
a competir contra un estándar de
excelencia.
Necesidad de afiliación: deseo de
sentirse seguro y aceptado por los
demás.
Necesidad de poder: deseo de influir
en los demás y de controlar el
entorno.
6-29
 Necesidades y atribución
• Errores administrativos comunes:
– Suponer que todos los
empleados valoran la misma
recompensa
– Suponer que la recompensa
preferida del gerente también es
la preferida de los empleados

6-30
Sistemas “estilo cafetería”
Permiten que los empleados elijan
de un “menú” de prestaciones, por
ejemplo, de salud, seguros,
etcétera.

6-31
 Equidad y justicia

Los trabajadores evalúan lo que

obtienen de la relación (resultados)
con respecto a lo que invierten
(insumos) y comparan este cociente
con el de los miembros de un grupo
similar.

6-32
 justicia y equidad

Los trabajadores que perciben

inequidad se sienten motivados a
comparar sus propios insumos y
resultados con los de otros
empleados.

6-33
 Retroalimentación
Para vincular el comportamiento con el
resultado, tome en cuenta:
1) El tiempo que transcurre entre el
comportamiento y las recompensas
2) La explicación (retroalimentación)
para la recompensa

6-34
 Modelo integrador
Compromiso

3. REFUERZO
• Disciplina
• Recompensas
1. METAS/EXPECTATIVAS
• Aceptadas 4. EQUIDAD
• Desafiantes y específicas • Comparaciones sociales +
• Retroalimentación • Expectativas personales

ESFUERZO RESULTADOS
(deseo y DESEMPEÑO (extrínsecos e SATISFACCIÓN
compromiso) intrínsecos)

2. HABILIDAD
Aptitud 5. PREPONDERANCIA –
Entrenamiento • Necesidades personales
Recursos 6. PRONTITUD

Ausentismo
y rotación

6-35
 Directrices conductuales
• Definir con claridad un nivel de
desempeño aceptable o metas
específicas
• Eliminar los obstáculos para
alcanzar las metas
• Hacer que las recompensas sean
contingentes al desempeño
• Tratar la disciplina como una
experiencia de aprendizaje
6-36
 Directrices conductuales
• Transformar un comportamiento
aceptable en uno excepcional
• Identificar recompensas que sean
atractivas para los individuos
• Verificar la percepción de equidad
que tienen los subordinados con
respecto a las recompensas
• Proporcionar recompensas y
retroalimentación de manera oportuna

6-37
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