JOSE ESTEBAN GARCIA SOSA

INTRODUCCION

En el siguiente ensayo veremos qué era lo que simon creía y como lo demostró, su visión de
simon es sencilla: crear una nueva generación de hombres y mujeres que entiendan que el
éxito o el fracaso de una organización se basa en la excelencia de sus líderes, no en la
perspicacia de la gestión. No es casualidad que Simon se valga de las fuerzas armadas
estadounidenses y, en particular, del Marine Corps, la Infantería de Marina de Estados Unidos
, para explicar la importancia que tiene que los líderes se centren en su gente. Estas
organizaciones poseen culturas firmes y valores compartidos, entienden la importancia del
trabajo en equipo, crean confianza entre sus miembros, mantienen una visión y, lo que es
más importante, entienden la importancia que tienen las personas y las relaciones para el
éxito de su misión
Cuando uno se reúne con los marines a la hora de comer, se da cuenta de que se sirve
primero a los más jóvenes, y luego a los más veteranos. Cuando uno ve esto también se
ve de que nadie les ha ordenado hacerlo así. Los marines lo hacen, y punto. Este acto tan
sencillo se fundamenta en la manera en que el Marine Corps entiende el liderazgo. Todos
esperan que los líderes de los marines coman al final, porque el verdadero precio del
liderazgo es la disposición de anteponer las necesidades ajenas a las propias. Los
grandes líderes se preocupan de verdad por aquellos a quienes tienen el privilegio de
dirigir, y entienden que el verdadero valor del privilegio del liderazgo es a expensas del
interés propio.
Simon Sinek lleva años recorriendo el mundo y observando que algunos equipos de
trabajo podían confiar totalmente en sus compañeros, hasta arriesgar la vida, mientras
que otros no importaba qué metodología se aplicara para incentivarlos, eran incapaces
de evitar la fragmentación del equipo.

La respuesta la encontró durante una conversación con un general que dijo que “Los
oficiales comen al final”. Sinek observó que quienes primero comen son los soldados y
al final de la fila se pueden encontrar a los de mayor rango. Lo que resultaba simbólico
en el restaurante era básico para la supervivencia en la batalla y en cualquier equipo.
Este principio ha funcionado desde las más primigenias tribus humanas. No es una
teoría , es biología y Sinek nos lo demuestra en este libro.

Un líder excelente es aquel que se centra en su gente, algo especialmente importante en

la actualidad, cuando el coste del fracaso puede ser catastrófico para las empresas. El
precio del verdadero liderazgo es la disposición a anteponer las necesidades ajenas a las
propias. Un buen líder conoce a sus empleados y es consciente de que son más que un
recurso contingente.
La competencia profesional no basta para ser un buen líder; los buenos líderes deben
preocuparse de verdad por las personas que han sido confiadas a su cargo. Saber por
qué y cómo hacerlo puede marcar la diferencia entre el triunfo y el fracaso.
La explicación profunda que hace Simon de los elementos de la conducta humana
demuestra a las claras que existen razones de peso por las que una organización puede
prosperar durante un tiempo breve, para luego fracasar: los líderes no han conseguido
crear un entorno en el que las personas sean realmente importantes. Como señala
Simon, las organizaciones donde las personas comparten valores y son valoradas tienen
éxito a largo plazo, tanto en los buenos como en los malos momentos

En muchos apartados del libro, Sinek carga contra todos los directores o propietarios de
empresa que anteponen las cifras a las personas y solo piensan en resultados a corto
plazo. Para el autor, sólo hay una manera de luchar contra este tipo de gestión: creando
 y conservando Círculos de Seguridad en los entornos de trabajo. ¿Cómo? Gracias
a fuerzas poderosas en la biología que lo permiten.

La definición tan completa que hace el autor de las sustancias químicas que nos
impulsan y que son la clave de algunos de nuestros principales comportamientos a nivel
personal y profesional.

Nos habla de las “fuerzas poderosas”, que son 4 sustancias químicas que segrega
nuestro cuerpo y que contribuyen a generar sentimientos positivos que son: endorfina,
dopamina, serotonina y oxitocina.

Las dos primeras nos ayudan como individuos y nos permiten perseverar, encontrar
comida, construir refugios, inventar herramientas, progresar y hacer cosas. Tiene que
ver con nosotros mismos y con nuestro éxito. Las endorfinas tienen que ver con la
supervivencia (por ejemplo, son segregadas en el esfuerzo físico para ayudarnos con la
resistencia, que era lo que nos permitía huir de los enemigos o de los depredadores),
mientras la dopamina lo hace con la consecución de logros y con el esfuerzo adicional y
motivación para lograrlos (cuando estamos cerca de alcanzar algo la segregamos para
un esfuerzo adicional. Cuando vemos la meta, el subidón que tenemos es la dopamina
segregada)

Las dos segundas tienen que ver con la conducta social. Nos ayudan a forjar vínculos
de confianza y de amistad, de modo que cuidemos los unos de los otros. La serotonina
es un neurotransmisor que se activa cuando nos sentimos orgullosos porque gustamos
a otros o nos respetan. La oxitocina se segrega cuando ayudamos a otros y
proporciona sentimientos de calma y seguridad. A diferencia de la dopamina, que tiene
efectos de muy corto plazo, la oxitocina tiene un periodo de permanencia en el cuerpo
mucho más largo. Cuanto más tiempo pasemos con alguien, mejor nos sentiremos a su
lado y cualquier acción de ayuda a esa persona generará más cantidad de oxitocina
que con un desconocido.

Para esto sugiere que debemos construir más organizaciones que den prioridad al
cuidado de los seres humanos. Los líderes tienen la responsabilidad de proteger a los
suyos y, a su vez, ellos la tienen de protegerse unos a otros y hacer avanzar juntos a la
organización. Los empleados o miembros del grupo precisan del valor para cuidar unos
de otros cuando los líderes no lo hagan. Y, al hacerlo, se convertirán en los líderes que
les gustaría tener.

Dice el autor que da la sensación de que hemos llegado al abismo y que el futuro pinta
mal, tal y como explica en el capítulo titulado “El paso doce” y predice las consecuencias
de una “generación desconcertada” que llegará al gobierno y a las empresas en un futuro
sin forjar relaciones personales que pueden hacer peligrar El Círculo de Seguridad tan
necesario para el desarrollo positivo de las organizaciones.
CONCLUSION

El liderazgo no es una licencia para hacer menos; es la responsabilidad de hacer más.

Ser un líder es igual que ser padre porque consiste en comprometerse con el bienestar
de aquellos a los que cuidamos y en estar dispuesto a sacrificarse para que sus
intereses prosperen.
Si queremos cambiar la dirección de una empresa, debemos aplicar una fuerza
tremenda que a menudo puede socavar el Círculo de Seguridad. Por ello, el cambio no
puede ser repentino o instantáneo. Como en los ejemplos de líderes auténticos que
hemos visto, debemos aplicar pequeños cambios y experimentar. Después, los cambios
positivos irán sumándose y las organizaciones y sus miembros se transformarán.