Evaluar el impacto de la capacitación es

fundamental
El proceso completo de capacitación puede ser una tremenda herramienta en la medida que se
gestione de forma adecuada e integrada y con su respectiva evaluación, etapa clave que
determinará el éxito de las acciones emprendidas.

Dentro de los procesos de administración de recursos humanos la capacitación cumple un papel

relevante en el desarrollo de una organización ya que, por una parte, busca alinear a los
colaboradores con las competencias y capacidades requeridas para sus cargos para un buen
desempeño dentro de éstos (mirando el fenómeno desde la organización) y, por otra, promueve el
compromiso al proveer oportunidades de desarrollo considerando al colaborador.

El alineamiento es importante porque permite mantener o promover a las personas correctas en el

puesto correcto según la estrategia de la organización, como también lo es el compromiso, que
busca que los propósitos de la organización sean compartidos por los colaboradores.

“Todo el proceso debe ser gestionado pensando en cómo aporta al logro de

los objetivos de la organización y, por lo mismo, debe ser evaluado con
rigurosidad para saber si se lograron los objetivos de la capacitación”.
En tal escenario, y afirmando que la fuerza laboral puede ser una fuente de ventaja competitiva, es
que el proceso completo de capacitación puede ser una tremenda herramienta en la medida que se
gestione de forma adecuada e integrada, y por sobre lo anterior, adecuadamente evaluada, etapa
clave que determinará el éxito de las acciones emprendidas.

Etapas
En términos generales, y pensando en un formato tipo para distintas organizaciones, los primeros
pasos tienen que ver con una buena detección de las necesidades de capacitación para determinar
un tema atingente. Posteriormente deben darse un adecuado diseño de ésta (considerando
elementos diferenciadores de la organización y temas prácticos, participantes, relatores, uso de
franquicia, etc.), su ejecución coordinada y finalmente su evaluación.

Todo el proceso debe ser gestionado pensando en cómo aporta al logro de los objetivos de la
organización y, por lo mismo, debe ser evaluado con rigurosidad para saber si se lograron los
objetivos de la capacitación, revisar fortalezas y debilidades, evitar pérdida de recursos, prevenir la
desmotivación por parte de los involucrados y tomar acciones correctivas durante o posterior a la
ejecución.

Para el logro de lo anterior existen distintos modelos, pero la mayoría considera una serie de pasos
que observan la reacción de los participantes al programa, su impacto en las capacidades de las
personas y el grado de aplicación de lo aprendido en el día a día, además de la revisión de la inversión
en términos de beneficios que conlleva. Por ejemplo, un estudio que se cita para estos fines fue el
realizado por AT&T y Bell Systems, el que presentó indicadores basados en reacción en términos de
opinión de los participantes de la capacitación, capacitación como resultado en términos de
conocimiento y producción al término del programa, aplicación en el puesto de trabajo y valor en
relación al costo.

Distintos modelos
Similar a lo anterior existe el modelo CIRO que mira contexto, inputs o entradas, reacción y
outcomes o resultados. Dentro de las etapas señaladas, el modelo de Kirkpatrick es uno de los más
populares en sistematizarlas, ya ordena en cuatro etapas y busca entregar herramientas de
medición. Este modelo señala que se debe revisar la reacción de los participantes en términos de
evaluación del programa y su percepción frente a éste en términos de agrado, pertinencia de los
temas tratados, apreciación de la metodología, pertinencia de las actividades, etc., lo cual se puede
realizar a través de una encuesta de satisfacción, por ejemplo.

La segunda etapa es la de aprendizaje, donde se evalúa si los participantes

mejoran su actitud frente al trabajo, si existe un aumento de sus habilidades
como resultado de participar del programa.
La segunda etapa es la de aprendizaje, donde se evalúa si los participantes mejoran su actitud frente
al trabajo, si existe un aumento de sus habilidades como resultado de participar del programa y si
se puede determinar que existió un aprendizaje de su parte, para lo cual se utiliza un pre y post test
o medición de las habilidades a desarrollar.

El tercer paso de la evaluación que propone este autor es el del comportamiento, asociado a
observar si se generó un cambio en éste posterior a la ejecución del programa y su aplicación en los
distintos escenarios donde se desenvuelve el colaborador, ya sea a través de observación o revisión
de reportes de jefaturas.

Finalmente se propone que se miren los resultados posteriores a la capacitación, donde si bien se
deben movilizar más recursos, se permite establecer una relación entre la acción de capacitación y
la mejora de algún indicador para la organización o la aplicación de lo aprendido a situaciones
nuevas o poco frecuentes.

Para lo anterior es necesario tener una línea base que permita dar cuenta de indicadores pre
capacitación y post capacitación, así como tener cubiertos los primeros tres niveles presentados
anteriormente más documentos propios del colaborador y su área como evaluaciones de
desempeño, estado de resultados, indicadores de área, entre otros que permitan determinar si
existe un retorno de la inversión.

Otros beneficios
Si bien los modelos presentados anteriormente buscan sistematizar de la mejor forma una
evaluación de resultados de capacitación, también se debe considerar que existen otros elementos
a veces poco visibles pero sí importantes a la hora de ver cómo impacta a una organización el
proceso completo de capacitación.
Existen otros elementos a veces poco visibles pero sí importantes a la hora
de ver cómo impacta a una organización el proceso completo de
capacitación.
Dentro de lo anterior se considera también como resultados de la capacitación el mejorar la
satisfacción laboral, aumento en las relaciones entre colaboradores y sus jefaturas basado en
resolución de problemas y conflicto, el desarrollo de nuevos diálogos basados en la interacción
dentro de la capacitación e incluso el conocer cómo funcionan otras áreas de la organización. Todo
lo anterior confluye en que se puede hacer un buen trabajo, pero éste debe ser también
adecuadamente evaluado.

Parra,11-11-2017, Evaluar el impacto de la capacitación es fundamental, Santiago de chile,

http://www.uss.cl/, http://www.uss.cl/newsletter-uss/2016/10/06/evaluar-el-impacto-de-la-
capacitacion-es-fundamental/

Ahora, ¿qué es lo que podemos entender por impacto? Si se toma el diccionario de la Real Academia
Española y se busca la definición de impacto, encontraremos, entre otras ideas, que hace alusión a
una huella o señal que se deja. Por tanto, al hablar del impacto de la capacitación nos estamos
refiriendo, en una manera simple, a la huella o señal que ha dejado esa capacitación en un individuo,
grupo de personas, equipo de trabajo y organización. Luego, se introduce el término evaluación, el
cuál buscaría la medición cualitativa/cuantitativa de este impacto mediante metodologías que
pretenden cada vez más adecuarse a las necesidades de una organización.

La evaluación de impacto de la capacitación es definida de diversas formas, por ejemplo:

“…es un tipo de evaluación que, aplicada en actividades de capacitación, pretende indagar acerca
de los cambios producidos en el trabajo por el proceso de enseñanza. Trata de determinar si hubo
cambios, la magnitud que tuvieron, que aspectos afectaron y en qué medida se contribuyó al logro
de los objetivos planteados inicialmente.” (Rutty, 2002: p.1)

“…es una técnica recomendada por los expertos como la forma de comprobar el valor que la
capacitación aporta a la organización y sus miembros (productividad)…” (López, 2004: p. 41)

“La evaluación de impacto tiene como propósitos determinar si un programa produjo los efectos
deseados en las personas, hogares e instituciones a los cuales este se aplica; 27 obtener una
estimación cuantitativa de estos beneficios y evaluar si ellos son o no atribuibles a la intervención
del programa” (Aedo, 2005: p.7)

Como vemos, las definiciones aquí expresadas nos hablan de una comparación entre lo observado
antes de la capacitación a lo observado después de ésta en un espacio de tiempo que, si bien no se
menciona, debiese ser el suficiente para lograr indagar en los cambios/efectos que se produjeron
en la organización, evaluando los beneficios teniendo presente los costos. Además, los distintos
autores hacen alusión a que la evaluación de impacto determina o comprueba si hubo cambios en
relación a objetivos deseados, es decir, para que exista una evaluación de impacto es primordial la
fijación de objetivos previos para una comparación posterior, siendo estos objetivos expresados
ojalá en términos operacionales y que claramente tengan relación con los resultados que se esperan
de un programa de capacitación.

En relación a lo anterior, se plantea que los efectos de la capacitación pueden ser de dos tipos:
cualitativos, o no traducibles a términos económicos, y cuantitativos, o traducibles a valores
monetarios, mayormente conocido como “rentabilidad de la formación” (Pineda, 2000). Al
respecto, debemos tener presente que una capacitación mal dirigida podría provocar cambios o
efectos que la organización o empresa no buscaba y, por lo tanto, la idea es establecer algún tipo
de control sobre esto. En este contexto, la evaluación del impacto de la capacitación buscará
responder a esta problemática y de paso entregar evidencias a organizaciones que no invierten lo
suficiente en actividades de este tipo puesto que les parece un trabajo infructuoso, prefiriendo
destinar los dineros de capacitación a otras áreas o insumos.

Es aquí, donde adquiere importancia la posición que tome el staff de recursos humanos al respecto
y donde la evaluación del impacto de la capacitación se vuelve una necesidad, existiendo razones
fundamentales que ameritan este esfuerzo, como las que se presentan a continuación (Torres,
2005):

• Como profesionales del área de recursos humanos, estamos convencidos que el capital
intelectual es la fuente más importante de creación de valor al interior de la empresa, pero
a su vez es el menos medido en la práctica. Es por esto que se plantea que “Así como las
empresas manejan sofisticadas herramientas para 28 medir los resultados de sus
inversiones en infraestructura y capital financiero, es necesario disponer de herramientas
para medir los impactos del capital humano, que es su activo más valioso” (Torres, 2005:
p.153).

• Generalmente, las empresas o quienes autorizan los montos a utilizar en recursos

humanos, creen que este dinero es un gasto más que una inversión, conociendo el costo de
las personas pero ignorando su valor y aporte a la organización. Por esta razón, es necesario
superar esta visión y comenzar a medir los impactos que tiene el capital humano en los
resultados del negocio, cambiando de esta manera el enfoque y creyendo en la gestión del
talento humano como una inversión que le otorga un plus significativo a la empresa.

• Dada las razones hasta aquí expresadas, los actuales gerentes de recursos humanos
requieren hablar el lenguaje del negocio, evidenciando los beneficios de las prácticas o
iniciativas de su área, por ende, si no es así el prejuicio de que recursos humanos es un área
que consume recursos continuará. En este sentido, la evaluación de impacto se erige como
el método que permitirá que esta área se posicione como “socio de negocio” puesto que
“las prácticas de RH deben ser direccionadas por los retos estratégicos y orientadas a
resultados de negocio” (Torres, 2005: p. 154)

Ya mencionadas las principales razones por las cuáles la evaluación de impacto debiese practicarse
en el área de Recursos Humanos de cualquier institución o empresa, es necesario conocer cómo se
puede hacer y cómo enlazamos esta evaluación con las metodologías expuestas anteriormente.

Los modelos mencionados anteriormente se desarrollaron dada la necesidad de evaluar las

actividades que realizaba recursos humanos, siendo por lo tanto su interés el mismo que se persigue
puntualmente con la evaluación de impacto de la capacitación. Sin embargo, estas metodologías al
plantear la existencia de distintos niveles de evaluación, llevaron a que muchos evaluadores
prefieran medir los niveles superficiales por lo simple que les resultaba, dejando de lado los demás
niveles de profundidad que finalmente nos darían luces del impacto que las actividades de
formación tienen al interior de la empresa. De esta forma, metodologías como el ROI, buscan
recuperar el sentido de la evaluación 29 en su totalidad, pretendiendo demostrar en términos
económicos el aporte de las actividades de capacitación. Sin embargo, siendo modelos válidos no
son tan utilizados como se esperaría, aún más teniendo presente las importantes razones por las
cuales debiese practicarse popularmente.

Olea S., 2010, Repositorio Tesis UChile, Santiago de Chile, http://repositorio.uchile.cl,

http://repositorio.uchile.cl/tesis/uchile/2010/cs-olea_c/pdfAmont/cs-olea_c.pdf ,