UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ADMINISTRACION IV
Docente: Lic. Jorge Riveros
Integrantes:
 Jesus Wilson Caro Chuquimia
 Ivanna Mishell Espinoza Miranda
 Erick Daniel Lazarte Quisbert
 Fabiola Maritza Mercado Botello
 Paolo Sebastian Payo Avendaño
 Erika Fabiola Quisbert Ticonipa

La Paz – Bolivia
 LA ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE CONTINUO

Introducción:
A finales de los 80 Peter Senge un profesor de dirección empresarial en el MIT,
relativamente poco conocido se percató de que el reino de los gurús iba a dejarlo atrás,
Senge.
Decidió escribir “la quinta disciplina” publicado en 1990, este libro ofrecía una serie de
ideas desconectadas entre sí, sobre el cambio, el aprendizaje y la comunicación,
extraídas de fuentes tan dispares.
Las ideas que presentaba en el libro no eran tan novedosas, ni estaban presentadas de
forma práctica
De ahí que el aprendizaje continuo fue un gran concepto manejado por las
organizaciones.
Empezaremos a explicar: con el aprendizaje individual

El Aprendizaje Continuo; Individual y Organizacional

El aprendizaje individual es una condición necesaria para la inteligencia

organizacional, pero el conocimiento organizacional es mucho más que la simple suma
de lo que saben los individuos. El factor clave no solo es el qué y cómo aprenden la
mayoría de las personas, sino el nivel de eficacia de la transmisión de lo que saben
para beneficio de la organización, para crear el acervo de inteligencia acumulada.

Se puede gastar un presupuesto considerable para capacitar a personas y a la vez

tener una organización inepta y débil. El hecho que se cuente con colaboradores bien
capacitados no asegura que la organización se califique como inteligente. Se requiere
de la transmisión de lo aprendido.

¿Qué significa aprender? Normalmente se diría que es adquirir conocimientos

o habilidades con un cierto objetivo.

El conocimiento es el saber-por-qué (know-why). Es la parte conceptual del

aprendizaje; saber-porquéalgo funciona u ocurre y proyectarlo hacia las áreas de
necesidad de la organización.

La habilidad es el saber-cómo (know-how) y es la parte de la aplicación dirigida

hacia el objetivo. Si el saber-cómo no se proyecta y se profundiza hacia la
organización, con la rotación del personal se perderá.
 El objetivo es tener la habilidad para utilizar el saber-por-qué para hacer que algo
ocurra. En el mundo real ambos son importantes, se requiere de la adquisición de
saber- por-qué y saber- cómo.

¿Cómo aprenden las personas?, y aún más importante, ¿cómo transfieren lo que
aprenden a la organización para que ésta a su vez también pueda aprovecharlo?

Existen dos enfoques sobre el aprendizaje:

a) En el aula, apartado de las distracciones del lugar de trabajo, bajo la conducción de

un experto que puede explicar las reglas implícitas, los procedimientos, las políticas.
Proporciona auscultación y retroalimentación individual y en grupo.

b) En el lugar de trabajo, en forma individual, donde el individuo se concentra en la

práctica, guiado por un líder, donde se aplica la intuición, el buen juicio, el sentido
común en el torbellino de la actividad.

Conclusión:

El aprendizaje más eficaz para adultos profesionistas es un continuo ciclo de teoría con
experiencia, con un desarrollo que sigue este orden aproximado:

 Formamos conceptos y generalizaciones basados en la teoría, preguntas y

criterios influidos por un instructor.
 Vivimos experiencias concretas en el lugar de trabajo, bajo la supervisión y
acompañamiento de un líder.

 Meditamos sobre estas experiencias, buscando entender qué pasó y por qué.

 Probamos estos conceptos y generalizaciones a través de experiencias nuevas.

 Repetimos el ciclo.

El conocimiento que adquirimos cuando la rueda gira, no se pierde. Almacenamos en

nuestra memoria el saber-cómo y el saber-por-qué, elegimos a través de las múltiples
vueltas de la rueda suposiciones, nociones y teorías sobre cómo funciona un cierto
sistema. Estas pueden ser simples generalizaciones o teorías complejas sobre nuestra
 organización, sus políticas sobre la mejora continua, sobre nuestro comportamiento,
etc.

Se concluye que al aprendizaje más efectivo se consigue en una combinación

balanceada de aula con el lugar de trabajo. Así se completa la Rueda del Aprendizaje.

Razones por las cuales se debe crear una organización de aprendizaje continuo:

 Para que el personal asuma el riesgo de salir de su zona de confort

 Para mejorar la productividad individual y de equipo

 Para beneficio del personal y de la firma

 Para ayudar a la gente a ser actor activo y no pasivo

 Para tener un rendimiento y una ventaja competitiva superiores

 Para mejorar las relaciones con los clientes

 Para mejorar la calidad de nuestros servicios

 Para promover la innovación y la mejora continua

 Para controlar el cambio tecnológico

 Para mantenerse actualizado en todos los aspectos del trabajo

 Para crear equipos de trabajo con energía y compromiso

 Para extender nuestras limitaciones subjetivas

 Para dar al personal posibilidades de desarrollo sin límites

 Para crear un campo para las ideas creativas

 Para mejorar la calidad de vida

 Porque el aprender es algo simplemente natural

 ¿Por qué no hacerlo?

La rueda del aprendizaje, Daniel Kim en su estudio nos aconseje que pensemos en el
proceso de aprendizaje como si fuera una rueda que gira y gira, en esta rueda
podemos encontrar la meditación, la formación de conceptos, comprobación de
conceptos y la experiencia, estos cuatro elementos se dividen en dos; el saber cómo y
el saber por qué, en el saber cómo se encuentra la experiencia y la comprobación de
conceptos y en el saber porque está la formación de conceptos y la meditación.

Daniel Kim nos dice también que todo el aprendizaje que se ha logrado mientras está
Rueda giraba y giraba, no se va a perder, pues todo lo tenemos almacenado en nuestra
memoria, el saber cómo y el saber por qué, al tener esto en cuenta podemos tener
nuestros propios modelos mentales.

Los modelos mentales, podemos definir a los modelos mentales como la forma que
tiene cada individuo de ver, sentir y pensar de cómo funciona el mundo, esto gracias
que nuestra mente no sólo se modela gracias a experiencias pasadas, sino que
también nuestras experiencias pueden ser moderadas por nuestra mente. Sobre esta
situación Kim observa:

Los modelos mentales representan la visión que una persona tiene sobre
el mundo, incluyendo el entendimiento explícito e implícito. Los modelos
mentales son el contexto en el cual ver e interpretar el material nuevo, y
determinar Qué información almacenada es relevante en una situación
dada. representan más que una colección de ideas, memorias y
experiencias; son como el código Fuente del sistema operativo de un
computador, el director y el árbitro de la adquisición, conservación,
utilización y supresión de la información nueva. Pero ellos son mucho
más que esto, porque también son como los programadores de este
 código fuente con el saber Cómo diseñar un código diferente y con el
saber porque elegir uno u otro.

Las comunidades de la práctica, esta parte nosotros podemos observar un

importante concepto Cómo pueden ser las comunidades de la práctica, Pues cuando
hablamos de comunidad de la práctica No referimos al compartimiento de información
ya que entró a las organizaciones podemos mantenerla viva Aún si es que nuestra
información estática, digital y los manuales se pueden perder como a todos los
empleados, el personal , a los gerentes y todos los involucrados en la organización
mantienen esa información porque ellos tienen en cuenta el saber por qué y el saber
cómo Pues sí tenemos estos elementos en un equilibrio y toda la demás información es
eliminada nuestra organización puede mantenerse a flote.

Este teóricamente funciona de maravilla, pero lastimosamente los gurús han podido
darse cuenta que las ruedas de aprendizaje raramente funcionan dentro las
organizaciones debido a que estás giran de una manera irregular e insegura y que
muchas veces los canales de comunicación se rompen lo cual influye de una manera
negativa a la conservación información y al desarrollo del aprendizaje continuo.

PRIMER ENFOQUE:

APRENDER A MEDITAR Y COMUNICAR

Chris y Argyris y Donal Schon han estado escribiendo sobre las organizaciones de
aprendizaje continuo desde 1970. Sus investigaciones están expresadas con un
lenguaje técnico muy preciso, su planteamiento básico es el de ayudar a la gente a
reconocer y compartir con los demás aquellos modelos mentales que influencian sus
acciones.

Argyris y Schon están interesados en dos problemas:

1.- Nuestro fracaso en reconocer y desafiar los modelos mentales que controlan
nuestras acciones.

2.- Nuestro fracaso a la hora de presentar claramente nuestras suposiciones a los

demás y ayudarles a que hagan lo mismo.

Remedios para ambos problemas:

1.- Reflexión: hacer más lento nuestro proceso de pensamiento para poder observar
más detenidamente nuestros modelos mentales.
2.- Investigación: estar más abiertos a las suposiciones que hay detrás de nuestras
acciones y ayudar a los demás para que hagan lo mismo.

LA TECNICA DE LA REFLEXION

Lo que Argyris y sus asociados quieren que hagamos es bajar el ritmo y reflexionar
sobre lo que estamos haciendo y subir la escalara de la deducción.

Actuó según mis creencias

Adopto creencias

Saco conclusiones

Hago suposiciones

Añado significados a los datos

Soluciono los datos de lo que

observo

Observo los datos y tengo

experiencias

LA TECNICA DE LA INVESTIGACION

Argyris dice que una de las razones por las razones por las que a veces en el trabajo
decimos medias verdades, e incluso mentiras totales, es porque muchos de nosotros
llevamos la cabeza en modelo mental que gobierna nuestro comportamiento en
situaciones laborales-modelo mental que él denomina:

“MODELO I”

- Intente siempre diseñar y dirigir su ambiente de trabajo de manera que, en lo

posible, pueda controlar aquellos factores que afectan.
- Apruebe y elogie a los demás.
- Nunca se enfrente con los razonamientos o acciones de los demás.
- Defienda y mantenga su posición para poder ganar.
- sentirse vulnerable es una debilidad.
- nunca diga a los demás todo lo que piensa y siente.
 - Aferrarse a sus principios, valores y creencias.
-
¿Qué es lo incorrecto de este modelo? Usted está simplemente siendo bueno e
inteligente.

COMO EVITAR SITUACIONES DIFICILES Y CONTINUAR APRENDIENDO

Argyris y Schon argumentan que deberíamos intentar comprender las suposiciones

sobre las cuales besamos nuestra conversación y como respondemos a lo que los
otros están diciendo.

Estas palabras son duras, directas y agresivas, pero según Argyris son necesarias. “La
Idea”, escribe Argyris, Es incrementar la capacidad que los otros tienen para examinar
sus razonamientos defensivos y las consecuencias negativas desconocidas.

SEGUNDO ENFOQUE:

Aprender Sistemas De Pensar

Al siguiente grupo de gurús representado por los profesores del MIT Jay W Forrester
(quien invento el RAM) y Peter Senge lo que les interesaba era los propios modelos
mentales.

Forrester tenía un planteamiento que decía que para poder aprender mas eficazmente
implicaba tener un experto que examine cuidadosamente nuestros modelos mentales,
para luego crear un modelo computarizado que demuestre el error de nuestro
razonamiento.

Senge era más diplomático. En lugar de destacar nuestros errores prefiere educarnos
para poder descubrir por nosotros mismos los defectos de nuestros modelos mentales.

Los dos llegan a la conclusión de que la mayoría de nuestras interpretaciones en el

mundo son erróneas y de que los beneficios de la organización de aprendizaje continuo
solo nos llegarían si controlamos nuestra terquedad.

LA ESPIRAL DEL MUNDO

Los dos autores nos dicen que la mayoría de las personas atacan los síntomas de sus
problemas, en lugar de corregir las causas que las provocan.

Nuestros modelos mentales implican una estructura muy simple:

Información sobre el problema Acción Resultado

Según Forrester vivimos en un entorno circular cada acción está basada en
condiciones actuales no hay ni un principio ni un fin, las personas reaccionan a el eco
de acciones pasadas.

Acción

Información sobre

el problema Resultado

Según Forrester y Senge dicen que no

conseguimos hacer la correcta conexión de
la relación causa y efecto en una situación
determinada.

Afortunadamente hay una manera más fácil

para entender el mundo espiral, gracias al
grupo de consultoría de Senge llamado
Innovation Associates.

A mediados de los años 80 asumieron el reto

de simplificar el estudio del enfoque
sistémico. Su meta era documentar categorías de comportamientos y fue denominado
el “”hijastro del área del enfoque sistémico “una serie de arquetipos o modelos de
comportamiento.

Un arquetipo es la forma original o modelo a partir del cual se hacen otras cosas del
mismo tipo. En total son ocho modelos de comportamiento

MÁS ALLA DE LOS ARQUETIPOS, HACIA LOS MICROWORLDS

Los arquetipos son herramientas que nos ayudan a pensar acerca de la cualidad
interconectadora del mundo.

Forrester describe la diferencia entre empezar los sistemas de pensamiento y el

enfoque ideal que él prefiere:

El enfoque sistémico es la puerta de entrada y una fuente para incentivar a uno a

estudiar los sistemas, pero no es más que solo el 5% de bla educación en sistemas.

OCHO ARQUETIPOS DEL ENFOQUE SISTEMICO

Arquetipo 1: Reparaciones que fallan

Cuestión empresarial relevante: solución de problemas

Descripción: Realizar reparaciones a corto plazo de los síntomas de un problema

puede aliviar los síntomas temporalmente, pero al final termina empeorándolos.

Arquetipo 2: La tragedia de los comunes

Cuestión empresarial relevante: Distribución de recursos

Descripción: La tragedia de los comunes es esencialmente el arquetipo de la avidez

(deseo de conseguir algo). Cuando uno quiere sacar el máximo beneficio para si mismo
de un recurso, todos se ven afectados.

Arquetipo 3: Escalada

Cuestión empresarial relevante: Competencia

Descripción: Un individuo o una organización (grupo A) realiza acciones que son vistas
por otro (grupo B) como una amenaza. El grupo b responde e incrementa la amenaza y
siguen así hasta llegar a un punto donde se pierde el control.

Arquetipo 4: Tapando agujeros.

Cuestión empresarial relevante: Bloqueo organizacional.

Descripción: Cuando la resolución de un problema a corto plazo produce resultados

aparentemente positivos, esta tiende a utilizarse una y otra vez. Puesto que esta
resolución se utiliza cada vez más, las medidas correctivas a largo plazo son menos
utilizadas y por lo tanto son cada vez más ineficaces.

Para identificar el arquetipo “tapando agujeros”, formúlese las siguientes preguntas:

- ¿Estamos tratando el problema real, o solo los síntomas del problema?

- ¿Están nuestras acciones desviando la atención hacia las soluciones que no son
las fundamentales?

Estrategias para manejar el arquetipo “tapando agujeros”:

 Identificar los síntomas del problema.

 Identificar todas las reparaciones que se hayan utilizado.
 Identificar una solución sistémica al problema, a largo plazo.
 Comunicar visiones a largo plazo u objetivos para poner en práctica la solución
adoptada.
 Reducir la dependencia a las reparaciones a corto plazo.

Arquetipo 5: Limites al éxito.

Cuestión empresarial relevante: Planteamientos para aumentar los límites.
Descripción: Un proceso se alimenta a sí mismo para producir un periodo de
crecimiento acelerado o expansión. Después, este crecimiento empieza a disminuir y al
final se interrumpe; puede incluso llegar a invertirse el mismo y provocar un fracaso
acelerado. La fase de crecimiento es causada por un proceso de retroalimentación
reforzante. La disminución surge porque cuando el límite se acerca, se pone en juego
un proceso para mantener el equilibrio. Este límite puede ser un recurso restrictivo, o
una respuesta externa o interna al crecimiento. El fracaso acelerado (cuando ocurre)
surge del proceso reforzante que opera en sentido contrario, para generar más y más
contracción.

Para identificar el arquetipo “límites al éxito”, formúlese estas preguntas:

- ¿Están ya caducos aquellos esfuerzos que un día fueron exitosos o están

experimentando procesos?
- ¿Están estos límites impidiendo su expansión o crecimiento?

Estrategias para manejar el arquetipo:

 Identificar el proceso o los procesos que están reforzando su crecimiento.

 Determinar su tasa de crecimiento y, consecuentemente, el punto en el cual
superara su capacidad actual.
 Identificar los límites potenciales a los recursos o a las capacidades (capacidad
física, sistemas de información, personal, habilidad gestora, actitudes).
 Encontrar el equilibrio entre el crecimiento anticipado y los límites potenciales a
los recursos o capacidades.
 Reconsiderar su estrategia de crecimiento.

Arquetipo 6: Éxito para los exitosos.

Cuestión empresarial relevante: Planteamientos para aumentar los límites.

Descripción: Dos o más personas, grupos o proyectos, etc. Compiten por los mismos
recursos. El que recibe más recursos o ayudas tiene más probabilidad de triunfar y,
gracias a este triunfo, recibirá más recursos en el futuro. Al mismo tiempo, la gente,
grupos, o proyectos, etc. Que reciben recursos probablemente fracasaran y, por tanto,
recibirán menos recursos en el futuro. El éxito engendra éxito.

Para identificar el arquetipo “éxito para los exitosos”, formúlese estas preguntas:

- ¿Hay un grupo, actividad o individuo interrelacionado que este triunfando

mientras que los otros están luchando por sobrevivir?
- ¿Está el sistema estructurado para crear solo un “ganador”?
Estrategias para manejar el arquetipo “éxito para los exitosos”:

 Determinar si los recursos están siendo distribuidos, partiendo de la base de que

solo “un ganador se lo lleva todo”.
 Hacer que los grupos, personas, equipos, proyectos, etc. Sean colaboradores y
no competidores.
 Establecer los objetivos y las metas que definen el éxito, a un nivel por encima
del individuo (o individuos) implicado.

Arquetipo 7: Objetivos sin rumbo.

Cuestión empresarial relevante: Centrarse en metas y objetivos.

Descripción: Varias presiones (urgencias) –normas de productividad, medidas de

control de gastos, accionistas, etc.- pueden distraer la atención sobre lo que un grupo o
individuo está intentando conseguir, llevándolo a unos objetivos sin rumbo. Estas
desviaciones hacen que lo que es realmente importante y las normas se empiecen a
descuidar.

Para identificar el arquetipo “objetivos sin rumbo”, formúlese estas preguntas:

- ¿Están perjudicándose sus metas y patrones?

- ¿Está centrándose en conseguir sus objetivos, o está intentando dar soluciones
a corto plazo a los síntomas del problema?

Estrategias para tratar con “objetivos sin rumbo”:

 Identificar las medidas de desempeño que se han deteriorado o han fluctuado

con el paso del tiempo.
 Identificar cualquier objetivo implícito o explicito que cree conflicto con los
objetivos establecidos. Por ejemplo, los esfuerzos por reducir costos pueden
afectar a los objetivos de calidad establecidos.
 Determinar cómo difiere la realidad de los objetivos establecidos.
 Determinar si los objetivos por si mismos se han reducido para satisfacer una
necesidad a corto plazo.
 Fijar los objetivos respecto a puntos de referencia externo.

Arquetipo 8: Crecimiento e infrainversion.

Cuestión empresarial relevante: Planificación financiera.
Descripción: El crecimiento se está acercando a un límite que puede ser eliminado o
retrasado si no se realizan las inversiones adecuadas. En vez de esto, los patrones se
bajan para justificar la infrainversion, la cual lleva a la justificación de infrainversiones.

Para identificar el arquetipo “crecimiento e infrainversion”, formúlese estas preguntas:

- ¿Las decisiones sobre las inversiones se toman como reacción al crecimiento en

vez de como una anticipación al crecimiento?
- ¿Se toman las decisiones sobre las inversiones por problemas relacionados con
el crecimiento en vez de basarlas en la planificación a largo plazo?

Estrategias para manejar el “crecimiento e infrainversion”:

 Ampliar la capacidad antes que la demanda lo exija.

 Minimizar la demora entre la ocurrencia de las deficiencias y la adquisición de
capacidad adicional.
 Comprobar la validez de sus normas de desempeño antes de utilizarlas como
base para tomar decisiones de inversión.

Senge utiliza simulaciones informáticas para crear lo que domina campos de práctica o
laboratorios de aprendizaje, en los cuales la gente puede probar sus modelos mentales
y ver sistemas dinámicos operar en un medio ambiente fuera de riesgo. Estos juegos
empresariales computarizados e interactivos, denominados microworlds y simuworlds,
permiten a los líderes actuales y a los futuros practicar la dirección empresarial. Son
tan sofisticados y crean situaciones tan parecidas a la realidad que los participantes
describen la experiencia como algo parecido a enfrentarse a un giróscopo por primera
vez.

TERCER ENFOQUE:

CREAR LA CULTURA DEL APRENDISAJE

Edgar H. Schein define la cultura organizacional como “la acumulación de aprendizajes

anteriores basados en éxitos anteriores”.

Mientras se aprende a enfrentarse a problemas los métodos aprendidos son

considerados como la manera correcta de percibir, pensar y sentir respecto a ese
problema.

Va insertándose en las organizaciones a través de mecanismos como:

- En lo que los líderes se fijan, miden y controlan

- Como los lideres reaccionan ante eventos críticos y emotivos, y ante crisis
 organizacionales
- La función intencionada de modelar y entrenar
- El criterio Utilizado para otorgar recompensas y status
- El diseño y la estructura de la organización
- Los sistemas y procesos de la organización
- El diseño del espacio físico, las fachadas y los edificios
- Historias, leyendas, mitos y símbolos

Volverse una organización de aprendizaje continuo no implica solamente cambiar, lo

cual, es bastante difícil, además que requiere que el cambio este bien realizado. Las
mismas cosas que inhiben el aprendizaje en las organizaciones, inhiben el tipo de
cambio transformador que hace posible el aprendizaje.

Culturas que facilitan el aprendizaje Culturas que inhiben el aprendizaje

Equilibran los intereses de todos los Distinguen entre las cuestiones fuertes
que participan en la organización y débiles

Se centran en la gente más que en los Se centran en los sistemas más que en
sistemas la gente

Hacen creer a las personas que Solo permiten cambiar a las personas
pueden cambiar su entorno cuando es necesario hacerlo

Crea tiempo para el aprendizaje Ajusta rigurosamente los gastos de

estructura

Da un enfoque holístico a los Compartimentaliza la solución de los

problemas problemas

Anima a la comunicación abierta Restringe el flujo de comunicación

“Una vez que el modelo ha sido aprendido, la ansiedad

Por si sola es suficiente para hacer que el comportamiento continúe, incluso

Aunque nunca vuelva usted a administrar un castigo”

LOS REFUGIOS SEGUROS ESTIMULAN EL APRENDIZAJE

Schein nos propone crear refugios psicológicamente seguros en las organizaciones

para estimular el aprendizaje, Estos refugios podrían ser “sistemas paralelos” que
existieran junto o dentro de la organización.

Así la gente tendrá:

- Oportunidades para la formación y la practica
- Apoyos y estímulos para superar el miedo y la pena asociada con el cometer
errores
- Entrenamiento y recompensas por los esfuerzos realizados en la dirección
correcta
- Normas que premiaran el pensamiento innovador y la experimentación