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Reimpresión 93107
Tres caminos hacia el liderazgo
del mercado podría suponer, entonces, que para
competir hoy, las empresas tendrían que
Intimidad con el cumplir con todas estas expectativas de los
clientes. No obstante, no es el caso.
cliente y otras Generalmente, las empresas que
disciplinas de valor alcanzaron posiciones de liderazgo en sus
industrias en la última década lo lograron
Por Michael Treacy y Fred Wiersema porque redujeron su enfoque de negocios
en lugar de ampliarlo. Se enfocaron en
brindar un valor superior para el cliente
¿Cómo pudo Dell Computer aparecer según una de tres disciplinas: excelencia
repentinamente de la nada y superar en operacional, intimidad con el cliente o
habilidad a Compaq y otros líderes de la liderazgo de productos. Se convirtieron en
industria de los computadores personales? campeones en una de estas disciplinas
¿Por qué los competidores de Home Depot mientras cumplían con los estándares de la
pierden participación de mercado ante este industria en las otras dos. (Para una
minorista de suministros hágalo-usted- discusión sobre las empresas que
mismo que crece rápidamente si todos sobresalen en más de una disciplina,
venden bienes similares? ¿Cómo logró revise el inserto “Maestros en dos”).
Nike, una empresa nueva sin una
reputación de respaldo, ganarle la carrera a Por excelencia operacional, nos
Adidas, un actor destacado y de larga referimos a ofrecer a los clientes
trayectoria en el mercado del calzado productos o servicios confiables a precios
deportivo? competitivos y con una dificultad o
inconveniencia mínima. Dell, por ejemplo,
Las tres preguntas tienen las mismas es un maestro de la excelencia
tres respuestas. Primero, Dell Computer, operacional. La intimidad con el cliente, la
Home Depot y Nike redefinieron el valor segunda disciplina, significa segmentar y
para el cliente en sus mercados orientarse a mercados con precisión y
respectivos. Segundo, crearon sistemas de luego adaptar las ofertas para que
negocios eficaces y cohesionados que coincidan exactamente con las demandas
podían ofrecer más de ese valor al cliente de estos nichos. Las empresas que se
que la competencia. Tercero, al hacerlo, destacan en la intimidad con el cliente
elevaron las expectativas de los clientes combinan un conocimiento detallado de
más allá del alcance de la competencia. En los clientes con la flexibilidad operacional
otras palabras, estos líderes de la industria para poder responder rápidamente a
cambiaron lo que el cliente valoraba y la cualquier necesidad, desde personalizar un
manera de ofrecerlo y, luego, elevaron el producto hasta cumplir con requerimientos
nivel de valor que esperaban los clientes. especiales. Como consecuencia, estas
La idea de que las empresas son empresas generan una tremenda lealtad de
exitosas al vender valor no es nueva. Lo parte del cliente. Home Depot, por
nuevo es cómo los clientes definen el ejemplo, es mejor que cualquiera de su
valor en muchos mercados. Antes, los mercado en brindarle al cliente
clientes juzgaban el valor de un producto
o servicio según una combinación de
calidad y precio. En cambio, los clientes
de hoy tienen un concepto más amplio de
valor que incluye conveniencia de compra,
servicio post venta, confiabilidad, etc. Uno
Michael Treacy es presidente de Treacy &
Company, y Fred Wieserma es vicepresidente
de CSC Index, Inc., una consultora de gestión
internacional. Ambas se ubican en Cambridge,
Massachussetts.
Excelencia operacional significa que
Johnson & Johnson, por ejemplo, flexibilidad, sin tener que renunciar a los
cumple con los tres desafíos. J&J parece recursos, tanto financieros como otros,
atraer nuevas ideas, pero no es la que solo una corporación gigante podía
casualidad quién las trae, las desarrolla proveer. Parte del éxito fue porque gran
rápidamente y luego busca formas de parte del esfuerzo de marketing se dirigió
mejorarlas. En 1983, el presidente de J&J a profesionales oftalmológicos para
Vistakon, Inc., fabricante de lentes de explicar cómo se beneficiarían si
contacto especializados, supo de un recetaban los lentes nuevos. En otras
oftalmólogo en Copenhague que había palabras, Vistakon no solo se dirigió a los
creado una forma de fabricar lentes de consumidores. De hecho, afirmó que no es
contactos desechables a bajo costo. En ese suficiente presentar un nuevo producto;
momento, la unidad Vistakon de la también es necesario encontrar una nueva
empresa generaba solo US$ 20 millones al forma de ingresar al mercado.
año en ventas de un solo producto: un
En 1991, las ventas mundiales de
Vistakon superaron los US$ 225 millones,
Los lentes de contacto de y la empresa captó una participación de
Vistakon sorprendieron a la 25% en el mercado estadounidense de los
competencia, que no pudo lentes de contacto. Sin embargo, Vistakon
no descansa sobre los laureles. Continúa
recuperarse.
investigando nuevos materiales que
podrían extender la duración de los lentes
lente de contacto para personas con
de contacto o incluso hacerlos obsoletos.
astigmatismo.
Al igual que otros líderes de
Lo extraño fue la forma en que el
productos, J&J trabaja arduamente para
presidente de Vistakon obtuvo el dato.
desarrollar una apertura de mente ante
Provino de un empleado de J&J que nunca
nuevas ideas. Los líderes de productos
había conocido y que trabajaba en una
crean y mantienen un entorno que invita a
subsidiaria en Dinamarca totalmente
los empleados a presentar ideas a la
diferente. El empleado, un ejecutivo de
empresa y, lo que es igual de relevante,
Janseen Pharmaceutica, una subsidiaria
escuchan y consideran estas ideas, aunque
farmacéutica europea de J&J, llamó al
sean poco convencionales,
presidente de Vistakon para transmitirle la
independientemente de su fuente. “No se
noticia de la innovación danesa. En vez de
inventó aquí” no es parte de su
descartar al oftalmólogo por charlatán,
vocabulario. Además, los líderes de
estos ejecutivos compraron rápidamente
productos observan continuamente el
los derechos a la tecnología, crearon un
panorama en busca de posibilidades de
equipo de gestión para supervisar el
productos y servicios nuevos; donde otros
desarrollo del producto y construyeron
ven problemas en sus planes de marketing
una instalación con tecnología de punta en
o amenazas a sus líneas de productos, las
Florida para fabricar lentes de contacto
empresas enfocadas en el liderazgo de
desechables llamados Acuvue.
productos ven una oportunidad y no
En el verano de 1987, Accuvue estaba pierden tiempo en capitalizarla.
listo para las pruebas de mercado. En
Los líderes de productos evitan la
menos de un año, Vistakon lanzó el
burocracia a toda costa porque frena la
producto en todo el país con una campaña
comercialización de sus ideas. Los
publicitaria de alta visibilidad. Vistakon (y
gerentes toman decisiones rápidamente, ya
su matriz J&J) estaba dispuesto a incurrir
que en una empresa con liderazgo de
en altos gastos de fabricación e inventario
productos, más vale tomar una decisión
antes de que se vendiera siquiera un lente.
equivocada que demorarse en tomarla o no
Su instalación de producción a alta
tomar ninguna. Por este motivo, estas
velocidad le brindó a Vistakon una ventaja
empresas están preparadas para decidir
de seis meses en relación con posibles
hoy e implementar mañana. Es más,
rivales, como Bausch & Lomb, Inc., y
buscan constantemente nuevas formas
Ciba-Geigy. Tomados por sorpresa, la
(como la ingeniería concurrente) de
competencia no pudo recuperarse.
reducir los tiempos de los ciclos. Las
Vistakon también aprovechó los
empresas japonesas, por ejemplo, son
beneficios de la descentralización, entre
exitosas en la innovación automovilística
ellos, una gerencia autónoma, velocidad y
porque aplican procesos de desarrollo
Muchas empresas fallan simplemente estrategia diera resultados, Sears tuvo que
porque pierden de vista su disciplina de reducir costos, lo que hizo hasta cierto
valor. Al reaccionar a las presiones del punto al despedir varios empleados en las
mercado y de la competencia, van detrás tiendas y reducir drásticamente los gastos
de iniciativas que tienen méritos por sí de áreas en contacto con los clientes. Pero
solas, pero que no coinciden con su las reducciones de costos no fueron
disciplina de valor. Estas organizaciones suficientes, en parte, porque Sears no se
suelen aparecer reaccionando enfocó conscientemente en la disciplina de
agresivamente ante los cambios. En excelencia operacional. De haberlo hecho,
realidad, están desviando energía y habría revisado rigurosamente cada parte
recursos lejos del avance de su modelo de su organización, incluido el proceso de
operativo. despacho de pedidos, para detectar dónde
podía ahorrar. La consecuencia de no
Sears es un buen ejemplo. A fines de la
enfocarse significó, entre otras cosas, que
década de 1980, bajo mucha presión por
Sears no reestructuró sus costos de
parte de Wal-Mart y otros competidores,
distribución de comienzo a fin, como lo
la división minorista de Sears lanzó varias
hizo Wal-Mart, por ejemplo.
iniciativas para recuperar clientes y
mejorar sus resultados deficientes. En otro intento por recuperar la
Primero vino “precios bajos todos los participación de mercado, Sears inauguró
días”, un componente de la disciplina de Brand Central, donde el minorista ofrecía
excelencia operacional. Para que esa productos de marca junto con sus marcas