INGENIERIA INDUSTRIAL

TALLER DE INVESTIGACIÓN II

REDUCCIÓN DE ERRORES DE PREPARACIÓN EN PICKING EN EL ÁREA DE

MOVIMIENTOS INTERNOS EN EL CENTRO DE ALMACENAMIENTO DE
FABRICA NESTLÉ LAGOS DE MORENO DEL 2017 A 2018 MEDIANTE
METODOLOGÍA DMAIC

IVAN ALVARADO CASTAÑEDA

JORGE ANTONIO ESCOBEDO CRUZ

ASESOR

MCA LILIA AZPETIA GARCIA

1
Introducción

La preparación de pedidos o picking es la actividad que se desarrolla dentro de un

almacén llevada a cabo por un equipo de personas que preparan los pedios para
los clientes.
Este proceso incluye aquellas operaciones cuyo objetivo es extraer y acondicionar
los productos demandados por los clientes y que se manifiestan a través de los
pedidos. El picking es la recogida y combinación de cargas no unitarias que
conforman el pedido de un cliente.

El objetivo principal es la reducción de errores de pícking en las preparaciones de

embarques para los diferentes clientes del CAF Nestlé. Este tipo de ineficiencia
provoca costos logísticos innecesarios para la empresa. Para ello será necesario
aplicar algún tipo de herramienta para buscar las causas reales del problema y su
radicación.
El presente proyecto propone mejora, así como los controles que deben llevarse a
cabo para el correcto proceso. Es aquí donde se verá el compromiso de la gerencia
y los respectivos responsables del área de donde se está dando la problemática con
el proyecto, ya que de ellos dependerá que las mejoras y el control caminen y den
paso a la optimización del proceso.
La propuesta de aplicar la metodología Six Sigma no solo apunta mejorar un
proceso ineficiente, sino a demostrar el potencial de la herramienta para ser
aplicada a otros ámbitos de la empresa bajo el mismo lineamiento. La flexibilidad de
la metodología permite no sólo ser ejecutada en campos productivos sino también
en procesos administrativos o de servicios.

2
Marco Teórico

Seis Sigma

Seis Sigma (6σ) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca
mejorar el desempeño de los procesos de una organización y reducir su variación;
con ello, es posible encontrar y eliminar las causas de los errores, defectos y
retrasos en los procesos del negocio. En todo momento se toma como punto de
referencia a los clientes y sus necesidades. La estrategia 6σ se apoya en una
metodología fundamentada en las herramientas y el pensamiento estadístico.
Asimismo, tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción
del tiempo de ciclo y disminución de los defectos (Socconini,2009).

La meta de 6σ, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad Seis Sigma,
es decir, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta
meta se pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e
impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se desarrollan
proyectos 6σ a lo largo y ancho de la organización con el objetivo de lograr mejoras,
así como eliminar defectos y retrasos de productos, procesos y transacciones.

En 1987, Seis Sigma fue introducida por primera vez en Motorola por un equipo de
directivos encabezados por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito
de reducir los defectos de productos electrónicos. Desde ese entonces 6σ ha sido
adoptada, enriquecida y generalizada por un gran número de compañías. Además
de Motorola, dos organizaciones que se contribuyeron a consolidar la estrategia
Seis Sigma y sus herramientas son Allied Signal,1 que inició su programa en 1994,
y General Electric (GE), que inició en 1995. Un factor decisivo de su éxito fue que
sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de
manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica, la
empresa Mabe es una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los
programas Seis Sigma más exitosos (Socconini,2009).

3
Enfoque en el sistema de manufactura OPEX

La Excelencia Operativa significa que los procesos de la empresa se encuentran

enfocados en las necesidades de los clientes, produciendo servicios y productos de
alta calidad a bajos costos, con seguridad para sus empleados y alineados con las
estrategias de la compañía (Socconini,2012).

La Excelencia Operativa surge del liderazgo y trabajo en equipo enfocados en la

mejora continua de todos los procesos de la organización y en la búsqueda de la
perfección.

La empresa se alinea de acuerdo con este sistema de manufactura, desde su más

mínimo proceso hasta el más complejo, tiene como soporte las metodologías de
solución de problemas, en las que hace referencia OPEX – lean six sigma.
En cada uno de los procesos se busca la mejora continua, empoderando a sus
colaboradores, definiendo responsabilidades y llevando indicadores, esto para
saber si se están alineando a los objetivos de la empresa, o se tiene que hacer un
ajuste en algún proceso (Socconini,2012).

En cada una de las áreas del almacén se tiene en cuenta esta filosofía, como
método de trabajo, cada una de ellas comprende por sí misma, como parte
fundamental de la empresa. En cada una de ellas existen subdivisiones en las
cuales también están alineadas con este sistema, varias de las operaciones y flujos
del almacén cuentan con esta metodología.
Para tener más en claro, este sistema hace más fácil el trabajo, la cooperación y el
compromiso de los colaboradores con la dirección, teniendo en cuenta los objetivos
de la empresa (Socconini,2012).

4
¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing (manufactura esbelta o ágil) es el nombre que recibe el sistema

Just In Time en Occidente. También se ha llamado Manufactura de Clase Mundial
y Sistema de Producción Toyota.

Se puede definir como un proceso continuo y sistemático de identificación y

eliminación del desperdicio o excesos, entendiendo como exceso toda aquella
actividad que no agrega valor en un proceso, pero si costo y trabajo. Esta
eliminación sistemática se lleva a cabo mediante trabajo con equipos de personas
bien organizados y capacitados. Debemos entender que Lean Manufacturing es el
esfuerzo incansable y continuo para crear empresas más efectivas, innovadoras y
eficientes.

El verdadero poder de Lean Manufacturing radica en descubrir continuamente en

toda empresa aquellas oportunidades de mejora que están escondidas, pues
siempre habrá desperdicios susceptibles de ser eliminados. Se trata de entonces
de crear una forma de vida en la que se reconozca que los desperdicios existen y
siempre será un reto para aquellos que estén dispuestos a encontrarlos y eliminarlos

Hiroshi Okuda, presidente ejecutivo y directos de Toyota Motors, dije: “Quiero que
todos en Toyota cambien, o al menos que no sean un obstáculo para que los demás
cambien. También quiero que todos pongan por escrito sus planes de cambio para
el año”

Una empresa Lean, esbelta o ágil, que quiera obtener el mejor beneficio dadas las
condiciones cambiantes de un mundo globalizado, debe ser capaz de adaptarse
rápidamente a los cambios. Para ello debe recurrir a las herramientas idóneas de
mejora, prevención, solución de problemas y administración disponibles, tener que
influyan en la cultura y disponer de una administración congruente con liderazgo
que motive el cambio y el auto crecimiento (Socconi,2013).

5
El primer problema con el que nos encontramos a la hora de definir el significado de
Lean Manufacturing es el elevado número de términos en castellano con los que las
empresas se refieren a estas técnicas. Dependiendo de la industria o del autor se
encontrarán traducciones como producción/fabricación delgada, ajustada, ágil,
esbelta o incluso, sin grasa. Por otra parte, las empresas han adaptado como
universales palabras en inglés o japonés que han pasado a ser parte del vocabulario
técnico de las empresas que adoptan metodología Lean.

A lo largo de esta publicación se utilizarán los términos más comúnmente aceptados

en la industria. Aun siendo contrarios al uso de anglicismos en la nomenclatura
técnica, hemos decidido utilizar la denominación “Lean Manufacturing” en este
trabajo debido, por un lado, a que la variedad de traducciones aplicadas a este
término puede inducir a error y, por otro, por el hecho de ser ésta la expresión más
utilizada entre los profesionales. No obstante, en numerosas ocasiones nos
ceñiremos exclusivamente a la denominación “Lean” dado que puede aplicarse en
entornos distintos a fabricación.

Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las personas, que define
la forma de mejora y optimización de un sistema de producción focalizándose en
identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos como aquellos
procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción:
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos. Lean mira lo que no deberíamos estar haciendo porque no
agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo. Para alcanzar sus objetivos, despliega
una aplicación sistemática y habitual de un conjunto extenso de técnicas que cubren
la práctica totalidad de las áreas operativas de fabricación: organización de puestos
de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión
de la cadena de suministro. Los beneficios obtenidos en una implantación Lean son
evidentes y están demostrados.

6
Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la
comunicación y en el trabajo en equipo; para ello es indispensable adaptar el
método a cada caso concreto. La filosofía Lean no da nada por sentado y busca
continuamente nuevas formas de hacer las cosas de manera más ágil, flexible y
económica.

Lean Manufacturing no es un concepto estático, que se pueda definir de forma

directa, ni tampoco una filosofía radical que rompe con todo lo conocido. Su
novedad concierte en la combinación de distintos elementos, técnicas y
aplicaciones surgidas del estudio a pie máquina y apoyadas por la dirección en el
pleno convencimiento de su necesidad.

El pensamiento Lean evoluciona permanentemente como consecuencia del

aprendizaje, que se va adquiriendo sobre la implementación y adaptación de las
diferentes técnicas a los distintos entornos industriales e, incluso, de servicios
(Matias,2013).

Mapeo de procesos

un proceso es una secuencia de actividades, que cuando se ejecutan, transforman

insumos en algo (resultado) con valor añadido. la ejecución de un proceso de
negocio consume recursos materiales y / o humanos para agregar valor a su
resultado. los insumos son las materias primas, productos o servicios procedentes
de los proveedores internos y externos que alimentan el proceso. los resultados son
los productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes internos y
externos (Damelio, R.,2000)

Un mapeo de procesos es un conjunto de gráficos, útil para dar claridad a la

operación de una organización el cual sirve para mejorar la comunicación en los
diferentes niveles organizacionales y establecer las diferentes responsabilidades
que permitan ejecutar las diferentes actividades y de acuerdo con los objetivos
estratégicos que la organización se ha propuesto. El objetivo de llevar a cabo un
mapeo de procesos, es mostrar gráficamente y a través de la utilización de
diferentes símbolos, cuales son las actividades que se deben llevar cabo encada

7
uno de los procesos de la organización, una de sus principales características es
que deben ser comprensibles por todos los miembros de la organización, así mismo
es necesario que sea útil, no simplemente un elemento de hermosa vista, sino que
ofrezca la posibilidad de realizar modificaciones en el momento que sea necesario
(Damelio, R.,2000)

DMAIC

Corresponde a las siglas de define, mide, analiza, mejora (improve en inglés) y

controla. Se trata de una metodología de resolución de problemas sobre procesos
ya creados que fue desarrollada por el ingeniero de Motorola Bill Smith en 1984 y
forma parte del sistema de gestión Six Sigma. Existe además otra metodología para
la creación de nuevos procesos llamada DMADV (Define, Measure, Analyze,
Design, Valídate). Con la metodología DMAIC se busca mejorar procesos, además
se trata de un proceso que se puede repetir de forma constante para estar
continuamente evolucionando y mejorándolo (Ocampo,2012)

El concepto de Seis Sigma provee una medición común, así como objetivos
comunes, a la vez que inculca una visión común y sobre todo promueve el trabajo
en equipo. Adicionalmente combina objetivos agresivos con un método y un
conjunto de herramientas, que se aplican a través de todo el ciclo de vida del
proceso o servicio: Existe una alta correlación entre le mejora del tiempo de ciclo y
la reducción de defectos y costos. Muchas empresas utilizan el concepto de Seis
Sigma para establecer un parámetro de negociación durante los procesos de
negociación Cliente – Proveedor Interno (Ocampo,2012)

La gestión de almacenamiento es un eslabón esencial en la cadena de suministro;

que planifica, implementa y controla la recepción, resguardo y custodia de los
materiales, desde los puntos de abastecimientos a través de sus proveedores, hasta
el despacho de los productos terminados a los clientes, teniendo como objetivo
prestar el nivel de servicio requerido al menor costo posible.

8
Las actividades de almacenamiento se han considerado como una actividad sin
valor agregado, por lo tanto, un desperdicio desde el punto de vista de los criterios
de manufactura esbelta, por lo tanto, se considera una carga costosa para la cadena
de suministro, sin tomar en cuenta aspectos cualitativos de otras funciones de la
misma. Pero este criterio ha venido cambiando, en la actualidad las nuevas
tecnologías y las novedades técnicas de mercadeo y la integración de la cadena de
suministros, ha provocado mayor interés de las empresas, en la logística como
elemento de análisis y mejoras continuas, lo que ha provocado que se busquen
técnicas para obtener mejores resultados y utilizarlos como elementos de
competitividad, al mejorar los niveles de servicio al cliente (Jiménez B., 2014).

En un almacén se desarrollan actividades que van desde la recepción de la

mercancía hasta su despacho, pasando por el resguardo de la misma, la
preparación de pedidos, control de los inventarios; todo esto hace que ésta sea una
tarea muy compleja para ser estudiada a profundidad por métodos tradicionales.

La simulación viene a ser una herramienta ideal para estudiar sistemas complejos,
evaluando diferentes alternativas con su respectivo análisis de sensibilidad a un
costo relativamente menor que otras técnicas, pudiendo tomar la mejor decisión sin
necesidad de alterar previamente el sistema (Jiménez B., 2014).

Se inicia con la llegada de las órdenes de despacho de acuerdo al volumen de carga

se define el número total de camiones necesarios, tomando en cuenta la capacidad
de carga de los camiones y la cantidad de paletas de productos demandados por
cada cliente. Se hace la preparación del pedido y se procede a buscar los productos
que corresponden a la orden, desde su locación hasta la zona de carga. Sí la orden
requiere de la preparación de los pedidos (picking), la realiza un operador con un
transpaleta, extrayendo cantidades más pequeñas de materiales de las paletas a
cajas, para luego ubicarlas en la zona de carga. Una vez preparada la orden por
camión, se realiza la verificación de acuerdo a la solicitud del cliente según tipo y
cantidad de productos, luego se procede a la cargar el camión con un transpaleta,
y se despacha (Jiménez B., 2014).

9
Llegada de órdenes: Son las órdenes que llegan diariamente a las plataformas
crossdockin, transferencia o solicitud de materias primas, trayendo la información
sobre la cantidad de paletas demandadas por familia de productos.

Preparación de órdenes: Representa la búsqueda de los productos para la

elaboración de las órdenes requeridas.

Se toma en cuenta para esta actividad los tiempos de recorrido desde la zona de
descarga hasta la ubicación de los productos que requiere la orden, así como la
cantidad demandada de cada uno de los productos, la cual determina el número de
viajes que realizará el operario para preparar la orden (Jiménez B., 2014).

Picking: en esta actividad se recolectan con un transpaleta los productos que

requiera una orden en una unidad menor al de una paleta. Los productos,
envasados en cajas, son colocados en una paleta por un operador, el cual realiza
el recorrido por las áreas donde se encuentran los distintos productos que posea
una familia, hasta completar la capacidad de una paleta y luego procede a buscar
otra, para continuar recolectando las cajas de productos que se necesiten para
completar una orden (Jiménez B., 2014).

Se consideran los tiempos para hacer los recorridos desde las zonas de carga hasta
la zona de cada familia de productos, el tiempo que demore el operador en des
consolidar y extraer de la paleta el producto necesario, así como también la cantidad
de paletas que se formarán con los requerimientos de cada orden (Jiménez B., 2014).

IMPLEMENTACION Y APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DMAIC)

La importancia central de ella es su énfasis en llegar a cero defectos, es decir, 3.4

defectos por millón, o menos, esto es lo que le da identidad a esta herramienta, por
lo cual puede ser considerada como el esfuerzo más grande realizado para llegar a
la perfección, y esto lo hace sin perder de vista al cliente, por el contrario, se
concentra en él. Para lograr esta meta, seis sigmas apelan al uso de herramientas
que emplean intensamente el conocimiento, tales como el método científico, el

10
proceso de solución de problemas, técnicas estadísticas y también utiliza recursos
lógicos básicos como análisis de Pareto y diagramas causa-efecto, pero en su etapa
desarrollada echa mano de estadística avanzada, usando prueba de hipótesis,
regresión, análisis de varianza y diseño experimental. Eventualmente seis sigmas
incorporan herramientas de creatividad como la tormenta de ideas, pero esto es
menos destacado. También exige el manejo de competencias de trabajo en grupo
y liderazgo (Jiménez B., 2014).

IMPLEMENTACION Y APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DMAIC)

La importancia central de ella es su énfasis en llegar a cero defectos, es decir, 3.4

defectos por millón, o menos, esto es lo que le da identidad a esta herramienta, por
lo cual puede ser considerada como el esfuerzo más grande realizado para llegar a
la perfección, y esto lo hace sin perder de vista al cliente, por el contrario, se
concentra en él. Para lograr esta meta, seis sigmas apelan al uso de herramientas
que emplean intensamente el conocimiento, tales como el método científico, el
proceso de solución de problemas, técnicas estadísticas y también utiliza recursos
lógicos básicos como análisis de Pareto y diagramas causa-efecto, pero en su etapa
desarrollada echa mano de estadística avanzada, usando prueba de hipótesis,
regresión, análisis de varianza y diseño experimental. Eventualmente seis sigmas
incorporan herramientas de creatividad como la tormenta de ideas, pero esto es
menos destacado. También exige el manejo de competencias de trabajo en grupo
y liderazgo (Ocampo,2012)

11
ENFOQUE LEAN MANUFACTURING:

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete tipos de "desperdicios"

en productos manufacturados:

 Sobreproducción

 Tiempo de espera

 Transporte

 Exceso de procedimientos

 Inventario

 Movimientos

 Defectos

Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una

gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos
vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia
frente a unos pocos muy importantes.

Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los
"muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las fallas en las
industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales
psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio del
artículo (Carlos Manuel,2005).

12
Justificación

Durante el periodo del 2017 - 2018, Se tuvo un historial de incrementos de errores

en la preparación de picking en el área de movimientos internos, en los diferentes
tipos de clientes, impactando en el Pareto del indicador de los ajustes absolutos.
Este indicador es anual y se calcula por área. Impactando con un ajuste sumamente
significativo, en cuestión económica.

Mediante la aplicación e implementación de la metodología DMAIC, se pretende la

reducción de errores al momento de la preparación de picking para los diferentes
clientes del centro de almacenamiento de fábrica lagos. Destacando las áreas de
oportunidad, con base a históricos y datos obtenidos de control de stock en busca
del análisis de la problemática.

Se espera que los resultados de las mejoras del proyecto impacten directamente al
indicador anual de ajustes absolutos con la reducción de errores dentro del área de
movimientos internos.
Teniendo en cuenta todos los factores que engloban el proceso como tal, sus
variantes y sus limitaciones. Para que el resultado del proyecto sea favorable.

13
Objetivos

Objetivo General

 Reducir errores de preparación de pícking “en ordenes de trabajo” de los

diferentes clientes del CAF Nestlé Lagos de Moreno.

Objetivos Específicos

 Definir y delimitar la problemática en el proceso de preparación de pícking en

la empresa, conocer las especificaciones del proceso y del cliente para el
producto final.

 Medir las variables de entrada y salida que intervienen en el proceso, la forma

en que afectan la consecución de los requerimientos del proceso y del cliente
en el producto.

 Analizar el comportamiento del proceso por medio de mediciones de datos,

(paretos) y análisis estadísticos de los mismos para definir las causas
directas de la situación problema.

 Implementar estrategias de mejora para la capacidad del proceso, así como

su medio de control para asegurar continuidad en el tiempo y efectividad de
las mismas.

 Controlar y monitorear las propuestas de mejora del proceso, las cuales

impactan directamente al indicador de ajustes absolutos alineándolos a los
objetivos de la empresa.

14
Metodología

El trabajo se inició con la idea de presentar una propuesta de mejora en el area de

movimientos internos para la reduccion de errores de preparacion de picking,ya que
esta actividad representa el 50% de las actividades hechas en el almacen CAF
LAGOS NESTLE. Por lo que se presentara de forma y en base a la metodologia
DAMIC:

DEFINIR
MEDIR
Equipo de Trabajo Recolección de datos ANALIZAR
Delimitar el alcance del Priorizar el análisis (Diagrama de
Proyecto Pareto) Análisis de datos
Establecer objetivos del Determinar mediante los datos Buscar y determinar las
proyecto obtenidos las causas potenciales yposibles soluciones
Estimar los beneficios del causa-raíz Aplicación de técnicas de
proyecto ingeniería(Ishikawa)

Primera fase de la metodología:

 Definir y delimitar los alcances del impacto del proyecto a desarrollar,

estableciendo el objetivo general y planteando los objetivos específicos, a
través del análisis de la situación actual del proceso a mejorar.
 Trabajar en conjunto y equipo para estimar los beneficios del presente
proyecto.
 Entender el proceso y la problemática mediante un mapeo de procesos y
flujos, para profundizar en el problema a raíz.
 Determinar las prioridades a través del análisis mediante la medición de
datos e históricos del proceso e interpretarlos mediante distintos diagramas.

15
  Determinar mediante los datos obtenidos las causas potenciales mediante
diagramas para su interpretación del análisis.
 Recolección de datos para su análisis básico, estudiar y relacionar todas las
posibles variabilidades sobre las posibles causas.

IMPLEMENTAR
Implantar soluciones
(implementación de acciones)
Estandarizar nuevo método de
trabajo
Comunicar y formar a las
personas implicadas (Plan de
Información)
CONTROLAR
Control de las mejoras
Registro de capacitaciones
Monitoreo del indicador
Constante supervisión del
proceso

Segunda fase de la metodología:

 Buscar y determinar las posibles soluciones sobre el desarrollo del proyecto,

aplicando los principios de la metodología y lean manufacturing.
 Determinar y elegir la mejor solución mediante paretos y matrices de causa
y efecto para enfocarnos en la solución.
 Definir los planes de acción y soluciones mediante los análisis que se hicieron
mediante el desarrollo del proyecto, implantar los estándares que fueron
actualizados a cerca del proceso.
 Dar a conocer las mejoras del proceso que ya se analizaron, mediante un
plan de información para obtener los resultados que se requieren para que el
proyecto sea exitoso.
 Implantar las mejoras dentro del proceso ya estudiado, registrar
capacitaciones continuas para el control de la implementación y monitoreo
mediante los indicadores.

16
  Empoderamiento de las partes interesadas y/o dueños del proceso, mediante
la buena supervisión del proceso como tal, participando en la modificación
de las rutinas estándar.

RESULTADOS

PRIMERA ETAPA: DEFINIR

En el diagnostico de la situacion actual y para comenzar se realizo un projet chart,

en el cual presentamos la situacion actual del proceso como tal, tambien los
nombres de los involucrados, el area a la que esta impactando y cuanto esta
impactando. Esto para tener en claro lo que se va arealizar y donde tenemos que
determinar las limitaciones de nuestro proyecto, saber donde si es y donde no es.
Ya que fue nuestro punto de partida.

A través del análisis de los distintos procesos en las diferentes áreas del almacén,
el enfoque para resolver y mejorar el proceso por medio de propuestas y acciones
que posteriormente se darán con la aplicación del DMAIC, se enfocó en el área de
preparación (movimientos internos).

Revisando la problemática a través de sus indicadores y paretos en las reuniones

operacionales del área se encontró con una problemática acerca de errores de
preparación (cambios de lote y ajustes de más/menos) y calidad en las
preparaciones.

Esto acarrea re trabajos, pérdidas de tiempo, demoras, cuellos de botella y

todo esto impacta a los indicadores financieros y de proceso.

Con el foco rojo sobre el proceso del área de Movimientos Internos se decidió por
mapear su proceso a detalle para ver las áreas de oportunidad y de mejora para
poner en marcha el trabajo DMAIC.

17
Este enfoque que se realizará estará focalizado hacia los defectos que a su vez
afecta a la productividad y salidas en tiempo dentro de la organización.

se realizará el análisis desde un área en especifica de la empresa, en este caso

será el área de movimientos internos que es el caso donde los defectos de
preparación están al alza.

es por eso por lo que se realizara un trabajo DMAIC para reducir los defectos en
las preparaciones de picking.

REDUCCIÓN DE ERRORES EN PICKING EN CAF LAGOS

En este análisis tendremos examinar a fondo el proceso, y el flujo rutinario de la

operación en el almacén, como lo es el picking. Sabiendo que la operación de
picking parte desde un punto de vista, como un proceso manual, donde su guía es
la radiofrecuencia a través de un monitor, donde se introduce la OT, (orden de
trabajo), el cual el operador se dirige hacia la ubicación que marca en la pantalla y
toma el material requerido.

18
QUE ES Y QUE NO ES.

19
SEGUNDA ETAPA: MEDIR

Ya una vez definido y delimitado nuestro proyecto, pasamos a la recolecta de datos,

donde se tomaron datos históricos del año 2017 y lo que va del 2018, ya que fueron
necesarios para la siguiente etapa de analizar. Se obtuvieron paretos de control, los
cuales fueron proporcionados por control de stock. se recolectaron los datos acerca
de la frecuencia de errores y en qué tipo de preparaciones, se determinó también
los pasillos más frecuentes y las claves más recurrentes en errores. Se tienen datos
de suma importancia para la operación, los cuales nos ayudaron para presentar una
información concreta y tener datos más exactos y precisos.

En esta etapa se tomaron los datos históricos de las incidencias de todos los
ajustes, definiendo por área, ya que el área a analizar es la que más impacta en los
ajustes mensuales.

En el concentrado total, se identificó por área: análisis Movimientos Internos. Para

realizar un plan de recolección de datos, a través de un 5W – 1H.

20
Después de la recolección de datos es necesario realizar un Pareto de impacto por
área, para identificar el grado del impacto.

Donde nos muestra la participación que tiene el área en comparación con las
demás, con un 80% de participación en ajustes.

En la siguiente grafica observamos el despliegue por pasillos con más participación

y el tipo de material de acuerdo con el ajuste total absoluto.

21
Como podemos observar, en los pasillos (11, 21, 23, 17 y 19), son los que mas
aportan en errores, de los cuales corresponden a las ubicaciones de culinarios y
formulas infantiles.

Culinarios: pasillo 11, 23

Formulas infantiles: pasillos 21, 19, 17

Para obtener un análisis exacto, se determina la participación por cada turno, ya

que en la empresa se laboran en tres turnos de operación, dando como resultado la
siguiente grafica de resultados:

22
Con mayor participación el segundo turno (40%), seguido del primer turno (37%) y
al final el tercer turno (23%).

El análisis fue aún más profundo y se consideraron los usuarios con más errores en
el mes, y esta fue la gráfica:

Pareto Usuarios con error en picking

100%
200 100%
184
88% 89% 90%
180 84% 85% 87%
79% 81% 82%
77%
160 153 74% 76% 150 80%
69% 71%
140 65%
62%
116 56%
120 105
60%
50%
100 44%
38% 76
80 89 88 40%
31%
98 56
60 23% 50
37 35
40 12% 30 27 26 25
20%
22 22 21 20 17 17
20 14

0 EDUA
0%
MARI
MXM MXM JUAN CRISTI MXHE MXGA MXHE MXRA MXZE RDO MXBE MXEZ MXM
MXAV MXFA FCO. MXRU A MARY MXRE MXRIC MXPA OTRO
LUISA ATAG ARIAG HUER AN RNAN RCIA RNAN MIRJ5 NILF0 DOMI LTRAN PINOE ARTIN
ILAHE CIOCA LOPEZ IZLE GUAD CRUZ AED OE RRAJO S
U DE TA OMAR A34 MI1 MA10 5 2 NGUE JU M JU8
ALUPE
Z
Cajas 184 153 116 105 98 89 88 76 56 50 37 35 30 27 26 25 22 22 21 20 17 17 14 150
Participación 12% 10% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 4% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 10%
Acumulado 12% 23% 31% 38% 44% 50% 56% 62% 65% 69% 71% 74% 76% 77% 79% 81% 82% 84% 85% 87% 88% 89% 90% 100%

En la descripción del fenómeno, utilizando 5W – 1H

23
24
TERCERA ETAPA: ANALIZAR

En el ya mencionado proceso, se tiene la inquietud del incremento de errores, por

el cual detonamos este proyecto DMAIC

, con el fin de encontrar una o varias causas raíz para que nos condujera a las
posibles soluciones. E tomaron en cuenta distintos factores, en los cuales fueron
analizados mediante el grupo que opera en el CAF LAGOS en el área de picking,
poniendo en cuenta la actividad de lluvia de ideas.

En esta actividad se recolectaron las ideas principales, de lo que se cree que por
que están pasando este tipo de situaciones en el área.

Pudimos obtener demasiadas ideas, lo cual amplio nuestro análisis y por medio del
diagrama de Ishikawa, se realizó una clasificación de cada una de ellas. Después
de aceptar algunas de ellas se realizó un 5 porqué para llegar a la causa raíz de
cada una de ellas y ver qué idea fuese más viable para la solución del problema.

Así definimos las causas raíz para atacar y determinar el enfoque de nuestro
proyecto que se estaba realizando, ya teniendo en cuenta los resultados del análisis.

Restablecer condiciones básicas donde se analiza del punto de vista de la rutina

estándar.

25
El siguiente paso fue realizar una reunión del personal operativo para realizar una
lluvia de ideas, donde ellos propongan y expongan el porqué de los errores en el
área. Se llevó a cabo en los tres turnos y de forma libre. Esta fue la respuesta:

26
Se realizo un diagrama de causa y efecto, con la lluvia de ideas, para determinar
las causas raíz del problema.

27
Se reúnen las principales ideas para tener un formato de aprobación, que realmente
se justifique la causa raíz.

28
CUARTA ETAPA: IMPLEMENTAR

Dado el análisis de la situación actual del área de movimientos internos, se procede

con la implementación del entrenamiento adecuado del personal de picking, del
resultado surgido de las causas raíz.

29
Se lanzaron planes de acción: (5W – 1H)

30
QUINTA ETAPA: CONTROLAR

Encontramos y mejoramos algunos de nuestros planes de acción, obteniendo

nuevos resultados, tales como indicadores nuevos, monitoreo constante, a partir de
auditorías a las BPD´S.

ACCIONES REALIZADAS EN FACE CONTROLAR

31
32
 Se implementaron monitoreos de supervisores y auditores para validar las
correctas preparaciones de picking en piso.

33
Bibliografía
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