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OTRAS FUENTES

 Como instrumento para mejorar la gestión interna en cualquier tipo de empresa.


 El precio al que los bienes o servicios se transfieren entre las diferentes unidades de la
misma compañía

LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIAS

 Son el mecanismo diseñando para proporcionar alguna forma de control centralizado de


las divisiones o centros de utilidad.
 Y surgen de la necesidad de fijar unos precios de transferencia internas que se producen
en el seno de una empresa.
 Se define como precio de transferencia como el precio de decisión figado para el producto
que se transfiere entre dos divisiones o centros de utilidad.

 Los precios de transferencia controlan las operaciones que tienen lugar entre dos
divisiones, así como las divisiones y la división central.

¿Qué controla los precios de transferencia?

 Las divisiones.
 Centros de utilidad
 Las operaciones entre las dos divisiones

Aquí se plantea un problema de control

¿Quién fija los precios de transferencia?

 En empresas más grandes es el comité que fija los precios.


 Comité de alta dirección
 Centros de utilidad

 Según negociaciones y en dos divisiones esta es más fácil para acordar los precios debidos
que se ponen de acuerdo.
Propiedades de los precios de transferencia

Cualquiera que sea el organismo que fije los precios de transferencia, comité de alta dirección,
centros de utilidad involucrados, así mismo cualquiera que sea el método utilizado para la fijación
de los precios de transferencia deben tener tres propiedades.

1. ÓPTIMOS
 Significa que las divisiones actúen en beneficio del conjunto de la empresa.
 Que los precios elegidos asegure la asignación más adecuada de recursos entre las
divisiones.
 De forma que se consiga; un óptimo resultado, un óptimo beneficio

2. NEUTRALES:
 Significa que posibiliten la medición de las actuaciones desde las divisiones.
 Es decir, que permitan medir correctamente el beneficio real obtenido por las divisiones al
impedir transferencias artificiales de beneficios de unas a otras por efecto de estar
considerados al alza o a la baja.

3. NEGOCIALBLES
 Significa que mantengan la autonomía de las divisiones (C.U).
 Es decir, que la fijación del precio de compra y venta de los distintos bienes y servicios de
una división entre dentro de un área de competencia como componente de la libertad de
actuación que les es a propicia en cuanto a las responsabilidades.

Estas tres propiedades siempre entraran en conflicto y será difícil que se den las tres a la vez.

BASADO EN INFORMACIÓN Y PROCEDIMIENTOS CONTABLES

 Los precios de transferencia esta dado por el costo total de producción del producto que
se transfiere.
 Es decir, costo fijo unitario + costo variable unitario.
 Sobre esta base de puede fijar o no un margen de beneficio los defensores del método
presentan las siguientes ventajas.

Ventajas:

 Es fácil de aplicar ya que la información necesaria debe estar disponible en la contabilidad.


 En general, es aceptado por las legislaciones de los diferentes países, por ser congruentes
por los criterios de valoración utilizados en la práctica.
EL IVA

 No está considerado en unidades dentro de la misma empresa debido a que no tiene un


rol aparte.
 El sistema presenta problema para que las decisiones actúen el beneficio de la empresa en
su conjunto Pero puede ser muy útil si las cantidades A transferir sean relativamente
pequeñas.
 Si las cantidades A transferir son significativos Entonces el sistema es únicamente
operativo si las divisiones de producción se convierten en centro de y pierden
responsabilidad por beneficiar.

1. PRECIOS DE TRANFERENCIA BASADO EN EL COSTO MARGINAL

 Este método está fundamentado en el análisis de la teoría económica funciona de la


siguiente forma:
 Si la división A sólo vende a la división B y no existe mercado para los productos
semielaborados entonces hay que realizar los siguientes cálculos;
 Determinar la curva de costo marginal para los productos finales a y b
respectivamente CMg1 y CMgB y la curva de ingreso marginal para B IMgB
 Cabe destacar que CMgB no incluye el precio de transferencia del producto si no es
únicamente el costo de las operaciones de B
 Calcular el ingreso marginal Neto IMgNB-IMgB-CMgB
 La producción óptima de a será dada por el punto desde el costo marginal DEA igual al
ingreso neto marginal debe y el precio de transferencia se define por los ordenadas de
dicho punto.

 La ventaja es que las divisiones actúan siempre optimizando el beneficio total de la


empresa esto es asignado eficazmente los recursos Al conjunto de la empresa.

 El mayor inconveniente que presenta el método y que los precios de transferencia no


pueden determinarse no se pueden ser determinables de forma aislada por a no podrían
surgir de un proceso de negociación entre las divisiones sin que se conozcan las relaciones
marginadas.

 En este caso la solución es fijar precios centralizado pero con ellos el límite se limita
considerablemente la autonomía que las divisiones deben tomar deben tener
2. PRECIO DE TRANSFERENCIA BASADO EN EL PRECIO DE MERCADO

 Los precios basados en el mercado actual de productos intermediarios son para


numerosos autores la base más objetiva para la determinación de precios de
transferencia.

 Precio de Mercado cumple con tres propiedades exigibles a un adecuado sistema de


precios de transferencia al saber:
 El óptimo porque permite la medida del resultado en términos de beneficio ya que
el precio de Mercado es una medida objetiva con la que se puede establecer
comparaciones significativas con la competencia.

 Es neutral porque es consistente con la responsabilidad por beneficios


centralizado en el sentido de que es indiferente comprar o vender dentro de la
fuera de la empresa ya que el precio Es el mismo para todos los agentes.

 Es negociado porque respeta la libertad para ejecutar las transacciones a las


divisiones.

 Estas condiciones serian efectivas si el mercado es de competencia perfecta, ya


que únicamente balo este supuesto se cumplen tres propiedades anteriores. Si
aparecen imperfecciones en el mercado se pone en entre dicho la propiedad de
neutralidad.

PRECIOS DE TRANSFERENCIAS BASADO EN EL PRECIO DE MERCADO

 El precio de mercado, no tiene en cuenta el ahorro de vendedores, por ejemplo en


publicidad, que se ponen en ventas internas en la empresa.

 La división A esta disminuyendo sus gastos de venta y por consiguiente obteniendo


beneficios extraordinarios que B, en cierta medida, su basidio.

 Esta situación no podría durar mucho tiempo ya que B pediría un descuento en el precio
de mercado como consecuencia de los costos ahorrados, por lo que se introduce un
elemento arbitradita en la determinación del tamaño del descuento.
3. PRECIOS DE TRANFERENCIA NEGOCIADOS

 Algunos autores defienden que:


 La mejor forma de fijar los precios de transferencia es mediante la libre negociación entre
las partes, argumentando que el uso de la negociación estimula unos precios
competitivos.

 Este sistema, aunque estimula la autonomía de las decisiones, no puede asegurar


evidentemente que estas actúen a favor del benéfico global de la empresa, ni puede evitar
que se produzcan.
EL CONTROLLER

 Director de información
 Debe tratar de planificar y controlar, proceso y distribución de la información, tanto a nivel
interno como externo.
 Ha de tomar decisiones
 Función es distribuir la información que circula en la empresa y juzgar las acciones que en
general se estén llevando a cabo.

 Debe tratar de planificar y controlar todos los aspectos que tienen que ver, básicamente,
con la obtención, proceso y distribución de la información, tanto a nivel interno como
externo, con la que los diferentes responsables deben de llevar a cabo su gestión.

 Es por esta razón, fundamentalmente, por la que consideramos que el término que mejor
se adapta a los cometidos básicos del Controller es el de Director de información.

 El Controller no es un Jefe de Contabilidad, aunque también es cierto que ha de ocuparte


de algunas facetas de carácter contable

FUNCIONES DEL CONTROLLER

DIRECTOR DE INFORMACIÓN

 Debe adelantarse a la realidad


 Conocer perfectamente el entorno.
 Y la posible evolución de la empresa.
 Debe configurar un cierto equilibrio entre la planificación estratégica y los sistemas de
control.

 Las funciones acometidas por esta figura estarán subordinadas a las áreas de trabajo
existentes en la empresa.
 Lo esencial es pensar en un Director de información previsor, éste debe adelantarse a la
realidad, conocer perfectamente el entorno y la posible evolución de la empresa. Ello -
lógicamente- debe configurar un cierto equilibrio entre la planificación estratégica y los
sistemas de control.
 El Controller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones que
porporcionen los mejores resultados a la organización.
Principales funciones que debe desempeñar:

 Controlar de manera integral las magnitudes esenciales de la marcha del negocio,


facilitando el proceso de toma de decisiones de la Dirección general.

 ... Asistencia en la elaboración de los planes de acción, así como estimular a los máximos
responsables a que lleven a cabo un seguimiento del mismo.

 Difundir confianza en la plantilla de empleados, favoreciendo el clima laboral.

 Para que funcione correctamente el sistema de control que se ha implantado en la


empresa, ha de existir un compromiso global por parte de todos los responsables, de
utilizarlo de la forma debida. Cada uno de ellos habrá de detectar las desviaciones en su
área, y controlar las variables que a él se supeditan, fundamentalmente cuando de éstas
dependen numerosas decisiones.

 El Controller, en todo este conjunto de funciones y responsabilidades, ha de orientarse


hacia la supervisión general del control de gestión. Él ha de ser la figura adecuada en
cuanto a que debe asumir la obligación de que las funciones se realicen de la manera
correcta, y con los medios apropiados.

 el Director de información ha de asumir una función de apoyo a la Dirección, ha de ser el


complemento adecuado a cualquier tipo de decisión que en la empresa se tome y, en ese
sentido, debe tomar parte en la elaboración de los planes estratégicos y operativos en la
organización, así como en el análisis y evaluación de las desviaciones más significativas.

 El Controller no sólo ha de tomar decisiones, sino que además su función es distribuir la


información que circula en la empresa y juzgar las acciones que en general se estén
llevando a cabo. Su actuación se dirige hacia un apoyo constante en todos los niveles de
responsabilidad, pero fundamentalmente en la Dirección General.
CMI

(CMI) es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas

 Proporciona información periódica


 Consiste en el cumplimiento de los objetivos mediante indicadores.
 El controller es el encargado del CMI.

 El CMI transforma la visión y la estrategia en objetivos e indicadores organizado en cuatro


perspectivas:
1) Finanzas
2) Clientes
3) Procesos internos
4) Promoción y crecimiento

 Proporciona estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia.

 El CMI consiste en la consecución de objetivos mediante el diseño en implementación de


indicadores.

VENTAJAS

1) Permite monitorear los objetivos definidos y llevar un seguimiento a las estrategias global
de una compañía de una manera centralizada.
2) Alineación de los empleados hacia la visión y la misión de la empresa.
3) Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimento.
4) Capacidad de análisis.
5) Mejoría en los indicadores financieros

CMI COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN

MAPA ESTRATEGICO:

 Es un marco para representar de manera grafica la situación actual de la organización.


 Y enlazarla con los objetivos a largo plazo
 de pasos intermedios.

 Estos pasos intermedios son el camino que debe seguir la organización para conseguir
llegar a su destino, es decir, su estrategia.
BSC

 Procesos necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa


 y deben ser considerados en la definición de los indicadores.

 El BSC permite tener el control de estado de salud corporativa


 y su forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

A partir:

 visualización y el análisis de los indicadores

El equilibrio entre los indicadores:

 Los externos relacionados con accionistas y clientes.


 Los internos de los procesos; capacitación, innovación y crecimiento
 También existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje etc.)

MAPA ESTRATEGICO: RELACION CAUSA-EFECTO

 Identifica la relación entre las diferentes perspectivas


 y los objetivos planteados en cada una de ellas.

De esta manera, cada uno de los indicadores del CMI forma parte de una cadena de relaciones
causa-efecto que conecta los resultados deseados de las estrategia con los inductores de
actuación que lo harán posibles.

Un mapa entrega:

 Una visión clara de la estrategia de una organización


 y provee un lenguaje para describir antes de elegir los indicadores para evaluar su
desempeño.

La utilidad del mapa estratégico radica en que constituye la imagen grafica que muestra la
interpretación de la hipótesis en la que se basa la estrategia. En este contexto,

Un mapa estratégico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr, como se
lograran y su construcción obliga a la organización aclarar la lógica de cómo se creara valor y para
quien.
PERSPECTIVA E INDICADORES

INDICADOR:

 Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño (gestión o
resultados),
 en la entrega de productos (bienes y servicios)
 cubriendo aspectos cuantitativos y cualitativos.

 Son factores medibles y miden aspectos de resultados claves para la toma de decisiones.
 El indicador deberá estar focalizado y orientado a medir aquellos aspectos claves, la cual
implica la necesidad de tener claridad cuáles son los objetivos de la entidad, y no todos,
sino aquellos más relevantes que se relacionan con los productos estratégicos. Dirigidos a
los usuarios externos.
 Es una señal, un aviso que nos entrega información.
 Se relacionan directamente y siempre con los objetivos.

a) INDICADOR FINANCIERO:
 Rendimiento sobre la inversión
 Rentabilidad
 Ingreso y crecimiento
b) INDICADOR PROCESOS INTERNOS:
 Eficiencia del cálculo de producción
 Rendimiento de desechos
c) INDICADOR CLIENTE:
 Cuotas de mercado:aumentar cantidad y relación con los clientes que añaden vaor
(couta de compra)
 Retención de clientes:medirlo a periodo a periodo
 Satisfacción de clientes. Encuesta personalisadas
d) I. DE CRECIMIENTO Y APRENDISAJE:
 Satisfacción de los empleados
 Retención de los empleados
 Productividad de los empleados
4 PERSPECTIVAS DE CMI

FINANCIERA:

 Muestra la rentabilidad o la correcta gestión de la rotación de activos

CLIENTES:

 Son aquellos objetivos que permitan saber si los clientes están satisfechos por nuestros
productos o servicios.

PROCESO INTERNO:

 Proporcionar productos de valor para el cliente


 Mejora los proceso y reducen costos para la prepuesta financiera

Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:

Eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por ejemplo nivel
de temporalidad en las contrataciones. ¸

Eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente
establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos
utilizados. ¸

Economía. Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una actuación.
Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación con el coste presupuestado. ¸

Efectividad. Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los indicadores de
impacto medioambiental de la organización.
INTEGRACION DE LOS INDICADORES

 Aporta a la toma de decisiones directivas,


 Informar y dar cuenta de los resultados de la gestión de una entidad

De manera:

 útil y comprensible

Conjunto de indicadores DESARROLLA:

1. Permita evaluar la totalidad del desempeño: eficacia, eficiencia, economía y calidad.

2. Se evalué medición del proceso productivo:

 Insumos (inputs)
 Productos (outputs)
 Resultado final (outcomes).

Indicadores de insumos (inputs):

 Cuantifica los recursos físicos como humanos,


 financieros utilizados en la producción (productos)

Estos indicadores generalmente están dimensionados en términos de:

 Gastos asignados,
 Número de profesionales,
 Cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo,
 Días de trabajos consumidos, etc.

Indicadores de procesos:

 Miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución


 O la forma en que el trabajo es realizado para producir (productos),
 tales como:
 Procedimientos de compra (días de demora del proceso de compra) o
 Procesos tecnológicos (número de horas de los sistemas sin línea atribuibles al equipo de
soporte). E

Estos indicadores son útiles para la evaluación del desempeño por ejemplo actividades de
investigación, culturales, etc.
Indicadores de productos:

 Muestra el producto de manera cuantitativa producida


 y provistos por un organismo público.

Ejemplo:

 Número de vacunaciones realizadas,


 número de viviendas construidas,
 número de inspecciones realizadas.

Es el resultado de una combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están
directamente relacionados con ellos.

Por sí solo un indicador de producto no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos
invertidos en la generación de dichos productos.

Indicadores de Resultado Intermedio:

 Son los cambios en el comportamiento


 o certificación de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios.

Ejemplos:

 Alumnos egresados del nivel de enseñanza media


 Hectáreas explotadas con título de dominio
 Crecimiento de la recaudación de impuestos a través del portal de pagos

Indicadores de Resultado Final o Impacto:

 Miden los resultados esperado con la entrega del producto.


 La información que entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las condiciones de
la población objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes.

Ejemplos:

 Nivel de nutrición-desnutrición
 Nivel de competencias e ingresos laborales.
 Tasa de muertes por accidentes en las carreteras
 Aumento de ingresos tributarios
¿Qué características tienen estos indicadores de resultado final?

 Su logro depende del accionar de una institución o más.


 Sus logros pueden estar afectado por factores externos no controlables, por lo cual la
atribución directa del programa no siempre es comprobable. De esta manera para saber
la verdadera contribución del Programa deben hacerse estudios complejos para aislar los
efectos de otras variables.
1. Administración financiera del Estado: El presupuesto público

La Dirección de Presupuestos (DIPRES) Dependiente del Ministerio de Hacienda

A) ¿Cuál es la función DIPRES?

1. Es el organismo técnico encargado de proponer la asignación de recursos financieros del


Estado.
2. Orientar y regular el proceso de formulación presupuestaria,
3. La regulación y supervisión de la ejecución del gasto público.

B) ¿Cual es el sistema presupuestario?

1. Programa financiero de mediano plazo,


2. Instrumento de planificación
3. y gestión financiera a 3 años o más años del sector público.

C) ¿De qué está compuesto las previsiones?

1) Ingresos
2) Gastos,
3) Créditos internos y externos,
4) Inversiones públicas
5) Necesidades de personal.

D) Presupuestos anuales del sector público:

 Es una estimación financiera de los ingresos y gastos para un año dado


 (1 de enero al 31 de diciembre).

E) ¿Cuándo se tramita el presupuesto?

 A más tardar el 1 de diciembre del año anterior a su vigencia.

F) ¿Cómo se sancionan los ingresos y gastos aprobados?

 A través de la Ley de Presupuestos del Sector Público,


 indicando la clasificación presupuestaria que corresponderá a cada uno de dichos ingresos
y gastos.

G) Los servicios públicos:

 Deben elaborar un Programa Anual de Ejecución del Presupuesto Asignado.


2. EL CONTROL DEL PRESUPUESTO PÚBLICO

En chile opera un sistema mixto de control del presupuesto público:

A) Análisis del presupuesto público interno:


 DIPRES, organismo dependiente del Ministerio de Hacienda.

B) Análisis del presupuesto público externo:


 Cámara de Diputados
 De manera general
 y basado en el control político que ejerce (no dirigida directamente al presupuesto
público)

C) ¿Quien hace el análisis del seguimiento de la ejecución presupuestaria?


 Comisión Mixta de Presupuesto:
1) Diputados y Senadores
2) Contraloría General de la República (CGR)

D) ¿En que se basa el control de la CGR?


 Legalidad,
 fiscaliza la inversión del gasto público
 y su función de auditoría

B) CGR es un organismo autónomo constitucional


Función de CGR:
1) Lleva la contabilidad de la nación
2) Fiscaliza el ingreso e inversión de los fondos públicos
3) Vigila el cumplimiento del estatuto administrativo
4) Registrar a los funcionarios públicos, entre otros), la que incluye el
5) Control del presupuesto público.

No existe una institución autónoma específica que analice solamente el presupuesto público, toda
vez que, la Constitución Política de la República establece funciones a los organismos externos a
nivel macro, pero no existe propiamente tal, una agencia de análisis presupuestario, o una agencia
de análisis de políticas públicas que sólo analice el presupuesto público como función propia y que
no esté relacionada con alguno de los tres poderes del Estado.
3. PRESUPUESTO PÚBLICO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Es fácil reconocer la importancia del presupuesto para la gestión de los organismos públicos.
Todas las instituciones requieren de recursos financieros para realizar sus tareas encomendadas y
el presupuesto establece la estimación de los recursos con que se contará para un periodo dado y
señala las áreas o ámbitos a que se destinan dichos recursos.

Sin embargo, es más difícil reconocer al presupuesto de los organismos públicos como un
instrumento para realizar una gestión estratégica de los mismos, y especialmente, un instrumento
que permite ejecutar e implementar sus estrategias.

A) ¿Cómo lograr que el presupuesto permita implementar las estrategias?

Kaplan y Norton proponen seguir un procedimiento de pasos descendentes:

1. Traducir la estrategia en un BSC

2. Fijar objetivos a alcanzar en fechas futuras concretas e indicadores estratégicos.

3. Identificar iniciativas estratégicas y requisitos de recursos que permitan alcanzar los objetivos
fijados.

4. Autorizar RR.HH y financieros para las iniciativas estratégicas

5. Finalmente se incorporan los recursos al presupuesto anual.

B) Categorías de presupuestos

El presupuesto operacional:

 Detalla los gastos continuados para mantener productos y servicios existentes, es decir,
reflejan los gastos en los que se espera incurrir para respaldar las operaciones

 gran parte de los recursos financieros de la organización estará reflejado en esta.


Presupuesto estratégico:

 Identifica y asigna recursos a iniciativas que son relevantes para la implementación de la


estrategia
 y para alcanzar los objetivos estratégicos.

Los tres componentes del presupuesto estratégico:

1. Las inversiones en activos tangibles.


 Por ejemplo, nueva maquinaria y herramientas, nuevos vehículos, oficinas,
bodegas, etc.
2. Los aumentos (o disminuciones) de capital de trabajo generado por:
 Compromisos estratégicos
 como nuevos productos o servicios,
 nuevos usuarios o segmentos o nuevas áreas de cobertura.
3. Los gastos de desarrollo:
 Como investigaciones,
 consultorías u otros de similar naturaleza

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