Jefe Control de Calidad III

CURSO
JEFE DE CONTROL DE CALIDAD III
1
Ing. Msc. Darío Obando M. – CURSO JEFE DE CONTROL DE CALIDAD
Reglas de Oro
Respeto: Individual y colectivo
Puntualidad
Muy Importante ¨Preguntas¨ y Tomar apuntes
Compartir conocimientos y experiencias
Evaluación de conocimientos
Mente Abierta y Actitud Positiva
2
Método de Evaluación
10% Participación
20% Talleres
20% Tarea Práctica
50% Examen final
3
NEUROPLASTICIDAD
Capacidad de expandir la mente
Ya renovaste tu cableado ???
VIDEO
4
Quien Soy ?
Nombre…
5
Triada N° 1
PRINCIPIOS BÁSICOS DEL CONTROL DE CALIDAD
ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DEL

TALENTO HUMANO
6
Taller 1
Calidad o cantidad
vs
Eficacia o Eficiencia
El objetivo del presente taller es poder identificar las destrezas para lograr comunicación
asertiva, el identificar, entender y aplicar las instrucciones como una herramienta activa de
la validación de procesos.
7
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Compromiso de los trabajadores
4. Enfoque a procesos
5. Mejora
6. Toma de decisiones basada en evidencias
7. Gestión de las relaciones
8
9
10
11
Taller 2
Identificando los Principios de la Calidad
12
Principio de Gestión Video Explicación
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
13
INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE CALIDAD
Concepto que se ha introducido en forma progresiva en el mundo de la empresa,

industrial, comercial y de servicios.
¿Un producto de CALIDAD es:

• Un producto caro No confundir aspectos
• Un coche de la marca Mercedes de la calidad, con la
• Un sillón bonito calidad en sí.
• Un televisor que nunca se daña?

Aquel que satisface las
EXPECTATIVAS del
CLIENTE al menor costo
PRODUCTO DE
Aquel que MINIMIZA la CALIDAD Calidad es hacer las
pérdida para la cosas BIEN A LA
empresa y la sociedad PRIMERA

PARTES FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD DE UN PRODUCTO.
CALIDAD DE CALIDAD
DISEÑO DE CONFORMIDAD
• Engloba todas las funciones y • Mide el grado de cumplimiento de las

características de un producto especificaciones del producto.
• Para que un producto tenga una • También está relacionada con la
calidad de diseño elevada debe fiabilidad, o lo que es lo mismo, el
satisfacer los deseos del cliente en cumplimiento con las
esos aspectos. especificaciones en el tiempo
Normalmente los japoneses centran sus esfuerzos en la calidad del diseño, mientras que en
occidente más en la calidad de conformidad. El resultado: el gasto total es menor en el caso de
los japoneses. Una afirmación importante: a mayor gasto en diseño, menor es el gasto de
inspección.

CONCEPTUALIZACIÓN DE TÉRMINOS.
• POLÍTICA DE LA CALIDAD
Directrices y objetivos generales de una empresa, relativos a la calidad, expresados
formalmente por la dirección general. La política de la calidad forma parte de la política
general y debe ser aprobada por la alta dirección.
• GESTIÓN DE LA CALIDAD
Aspecto de la función general de la gestión que determina y aplica la política de la calidad.
La obtención de la calidad deseada requiere el trabajo y la participación de todos los
miembros de la empresa en tanto que la responsabilidad de la gestión de la calidad
corresponde a la alta dirección.
• SISTEMA DE CALIDAD
Conjunto de: estructura de la organización, responsabilidades, procedimientos, procesos y
recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. El sistema de la
calidad debe ser proporcionado a lo que exige la consecución de los objetivos establecidos
sobre la calidad.

• CALIDAD TOTAL
Es una modalidad de la gestión de la calidad cuyo objetivo consiste en obtener un elevado y
permanente nivel de competitividad de la empresa sobre la base de adquirir un compromiso
total de la gerencia y de todos los demás empleados en la obtención de una total
satisfacción del cliente mediante una mejora continuada de la calidad
• ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Conjunto de acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la
confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la
calidad. El aseguramiento de la calidad no será completo si los requisitos adecuados no
reflejan íntegramente las necesidades del utilizador .
• MEJORA CONTINUADA DE LA CALIDAD
La calidad no es un objetivo estático que una vez alcanzado basta con mantenerlo, sino que
se trata de una estrategia a largo plazo que permita obtener de forma sostenida una ventaja
competitiva basada en la mejora continuada de la calidad. “La calidad es un viaje, no un
destino”..

• CALIDAD DE DISEÑO Y CONFORMIDAD

La calidad de diseño es aquella que se desea obtener y la forman los materiales a usar, las
condiciones a cumplir, las especificaciones y tolerancias de las características del producto.
El grado de cumplimiento de las especificaciones y características de calidad constituye la
calidad de conformidad.
• CONTROL DE CALIDAD
Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para satisfacer los requisitos relativos
a la calidad. Lleva implícito la aplicación de técnicas operativas de actividades, que tienen
dos objetivos fundamentales: mantener bajo control un proceso y eliminar las causas de
defecto en las diferentes fases del bucle de la calidad, con el fin de conseguir los mejores
resultados económicos.

LOS FILÓSOFOS DE LA CALIDAD.
PHILIP B. CROSBY
W. EDWARDS DEMING
ARMAND V. FEIGENBAUM
KAORU ISHIKAWA
JOSEPH M. JURAN
ROBERT M. PIRSIG
WALTER A. SHEWHART
GENISHI TAGUSHI
WILLIAM OUCHI
En general, la definición de calidad que tienen estos expertos caen en dos categorías:
• El nivel uno de calidad es una manera simple de producir bienes o entregar servicios
cuyas características medibles satisfacen un determinado set de especificaciones que
están numéricamente definidas.
• Independientemente de cualquiera de sus características medibles, el nivel dos en
calidad de productos y servicios son simplemente aquellos que satisfacen las
necesidades de los clientes para su uso o consumo.

CONCLUSIONES.
Aprendizajes adquiridos a través de la enseñanza de todos los autores anteriores
• El cliente es lo más importante.

• Hay que prevenir, no corregir.
• Reducir costos y desperdicios en general.
• Resultados a largo plazo.
• No hay caminos cortos para alcanzar la calidad.
• Participación e Involucramiento de todo personal.
• Hay que trabajar en equipo.
• Medir los resultados.
• Dar reconocimiento.
• Se requiere el compromiso y apoyo de alta dirección .
• Instituir programas de capacitación y desarrollo efectivos e intensos.
• Crear conciencia de la necesidad.
• Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemático y permanente.
INOCUIDAD ALIMENTARIA
VIDEO INOCUIDAD
23
CONCEPTOS Y DEFINICIONES
Agente biológico, químico o físico presente en un

PELIGRO alimento, o la condición en que éste se halla, que
puede ocasionar un efecto adverso para la salud
MEDIDA DE Cualquier acción o actividad que pueda utilizarse a

CONTROL fin de prevenir o eliminar un peligro para la
inocuidad de los alimentos o reducirlo aun nivel
aceptable
NIVEL ACEPTABLE Criterio establecido en base los requisitos legales y

reglamentarios establecidos o por los requisitos del
cliente
24
LIMITE CRITICO Criterio que diferencia la aceptabilidad de la

inaceptabilidad
Uno de los pasos del proceso en el que puede

aplicarse un control, siendo esencial para prevenir o
PCC eliminar un peligro para la seguridad alimentaria o
reducirlo hasta un nivel aceptable
25
Llevar a cabo una secuencia planificada de

SEGUIMIENTO observaciones o mediciones para evaluar si las
MEDIDAS de CONTROL están funcionando según lo
previsto
Llevar a cabo una secuencia planificada de

observaciones y mediciones de los parámetros de
VIGILAR control para evaluar si un PCC está bajo control
La aplicación de métodos, procedimientos, pruebas

y otras evaluaciones, además de la vigilancia, para
VERIFICAR determinar si una medida de control está
funcionando de la manera prevista
26
VALIDACION DE PROCESOS
Procedimiento por el cual con una evidencia técnica, se

demuestra que una actividad cumple el objetivo para el que
fue diseñada
Buenas Prácticas de Manufactura.

Decreto 3253
27
VALIDACION DE PROCESOS
El acto documentado de probar que cualquier

procedimiento, proceso, equipo, material actividad o
sistema conduce realmente a los resultados esperados
Organización Mundial de la Salud
28
Confirmación mediante evidencia objetiva de que se han

cumplido los requisitos especificados
Asegurarse de que los Peligros originalmente identificados
por el equipo HACCP son completos y correctos y que serán
controlados de forma efectiva por el plan propuesto. Para
VALIDACION cumplir con los objetivos de las validaciones es necesario
revisar la efectividad las evidencias de apoyo utilizadas en el
estudio HACCP así como también las medidas de control
generales y específicas, el sistema de monitoreo y las
acciones correctivas
Obtener evidencia de que las medidas de control

gestionadas por el Plan HACCP y por los PPR operativos son
eficaces
29
30
Verificación es la prueba de que:
“se hace lo que en sus documentos dice va a realizarse”
Ejemplo de Verificación de un
programa podría incluir la revisión
de registros de inspección para
reafirmar que todas las
actividades de monitoreo se han
efectuado y documentado a la
frecuencia establecida; como
supervisar que las Auditorias
Internas se ejecuten con la
frecuencia establecida.
31
Validación es la prueba de que
“lo que usted esta haciendo esta funcionando y es efectivo”.
Ejemplos de Validación
estudios internos para probar la
efectividad de los limites críticos;
como colocar un metal dentro de
una caja de producto y pasarlo por el
detector de metales para asegurarse
que el equipo detecta el metal, o
elaborar un análisis estadístico para
verificar la efectividad en la
reducción de la carga bacteriana del
programa de limpieza y desinfección
de las superficies de contacto con
los alimentos. 32
Otra forma de analizar las diferencias entre Validación,
Verificación y Monitoreo es aplicando las
siguientes preguntas:
Monitoreo: ¿Se están

ejecutando las operaciones tal y
como se planearon? (Presente)
Verificación:
¿Se ejecutó el trabajo acorde al
plan? (Pasado)
Validación: ¿Funcionará el
plan? (Futuro)
33
34
35
36
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38
39
Por qué debemos validar
• Es un requerimiento normativo.
• Es un procedimiento que nos garantiza las

actividades a realizar para que el resultado sea
siempre el mismo.
• Implica un conocimiento detallado del

procedimiento. Competencia del personal
40
41
Requisitos para la Validación de Procesos
- Cumplir ciertos requisitos previos antes de iniciar

la validación de procesos, los cuales deben estar
documentados.
- La Normativa está diseñada de forma tal que la

validación se encuentra detallada en los últimos
capítulos o pasos de aplicación de las BPM
42
TALLER 3
ASEGURANDO LA CALIDAD
VALIDACIÓN DE PROCESOS
43
Ing. Msc. Darío Obando M. – CURSO JEFE DE CONTROL DE CALIDAD Uso Interno
ASEGURANDO LA CALIDAD
VALIDACIÓN DE PROCESOS
3 GRUPOS
15 Cartas Tiempo:
5 Hojas 5 minutos planificación
Valor: 100 USD 10 Minutos: Ejecución del proyecto
5 Minutos: Fiscalización
Costos Adicionales Promociones:

Cartas: 1 USD c/u 6 cartas x 5 USD
Hojas: 0.75 USD c/u 10 Hojas x 5 USD
44
Plan HACCP
VIDEO HACCP2
45
Pasos previos para la
implementación del HACCP
1. Formación de un equipo de HACCP
2. Descripción del producto
3. Determinación del uso al que ha de destinarse
4. Elaboración de un diagrama de flujo
5. Confirmación in situ del diagrama de flujo
46
Formación de un equipo HACCP
Equipo multidisciplinario, conformado por varios

miembros de la organización, con conocimiento y
dominio de su área de trabajo.
Los siguientes campos de especialización deben
ser representados en el equipo HACCP :
• Representante de la gerencia.
• Experto en el proceso.
• Coordinador de Calidad.
• Trabajador del área producción Otros: Expertos
en compras, almacenamiento, embarques,
ventas, nutrición y veterinarios
47
Descripción del producto
La descripción deberá incluir información pertinente para la inocuidad,
composición, propiedades físicas y químicas de las materias primas y del
producto final, agua disponible para la proliferación microbiana (aw), el pH.
También deberá tenerse en cuenta la información sobre cómo deberá
envasarse, almacenarse y transportarse el producto, así como datos sobre su
vida útil y las temperaturas recomendadas para el almacenamiento. Cuando
proceda, deberá incluirse información sobre el etiquetado y un ejemplo de la
etiqueta. Esta información ayudará al equipo de HACCP a identificar los peligros
"reales" que acompañan al proceso.

48
Determinación del uso al que
ha de destinarse
La información sobre si el producto se consumirá

directamente o a una elaboración posterior. Qué grupos de
consumidores se destinará el producto, particularmente si
entre ellos hay grupos vulnerables como los mascotas.
Deberá también tenerse en cuenta la probabilidad de que
se realice un uso inadecuado de un producto de forma
accidental o intencionada.
49
Elaboración de un diagrama de flujo
Diagrama de flujo
pormenorizado de cada una
de las etapas del proceso
por donde el producto
cuestión del análisis pase.
50
Confirmación in situ del diagrama de flujo
El equipo HACCP debe visitar

el proceso con el fin de
comparar la información
recogida en el Diagrama de
flujo con la situación real.
51
Los 7 Principios de HACCP
1) Realizar un análisis de peligros

2) Identificar los puntos críticos de control (PCC)
3) Establecer límites críticos
4) Establecer procedimientos para monitoreo de PCC
5) Establecer acciones correctivas
6) Establecer procedimientos de verificación
7) Establecer procedimientos para mantener registros
52
1 Análisis de peligros.
Consiste en una valoración de todos los procesos relacionados
con la producción, distribución y empleo de materias primas y de
productos alimenticios para:
Identificar materias primas y

alimentos potencialmente
peligrosos o que puedan permitir
la multiplicación microbiana.
Identificar las fuentes
potenciales y los puntos
específicos de contaminación en
la cadena alimentaria.
53
1 Análisis de peligros.
Determinar el potencial
de los microorganismos
para sobrevivir o
multiplicarse.
Salmonella sp.
Valorar la probabilidad
de presentación y la
gravedad o severidad
de los peligros
identificados.
54
2 Punto Crítico de Control
Un (PCC) es una:
• Operación
• Práctica
• Proceso
• Localización
en la que puede aplicarse alguna
medida preventiva que elimine o
minimice un peligro.
55
Ejemplos de Punto de Control
Crítico.
 Pasterización de jugos
125 a 130 ºC
de frutas, cítricos o
durante 3 seg.
tomates
 Limpieza y desinfección
(vegetales o frutos) listos para ser
consumidos.
Limpieza: eliminar suciedad.
Desinfección: disminución de la
contaminación microbiana hasta
un nivel no peligroso.
56
Ejemplos de punto de control crítico.
Refrigeración.
Efecto de bajas
temperaturas minimiza o
paraliza el crecimiento de
los microorganismos.
57
3 Establecer los límites críticos.
Seleccionar y adoptar las medidas de control en cada PCC.
EJEMPLOS: Pasterización (tiempo, temperatura);

pH; concentración de cloro activo; tamaño de
partícula; temperatura de refrigeración; etc.
58
3 Establecer los límites críticos.
Establecer los LIMITES CRÍTICOS: separan lo

aceptable de lo no aceptable.
EJEMPLO:
Temperaturas de
almacenamiento
de tomates de
0 a 4 ºC.
59
4 Monitoreo o vigilancia.
MONITOREO o vigilancia: secuencia planificada de
observaciones o medidas para asegurarse de que cada uno
de los PCC se encuentra dentro de sus especificaciones.
Por ejemplo:
 Medida de
temperaturas y
humedad relativa en
una cámara
frigorífica.
Observación visual.
Valoración sensorial.
Determinaciones físicas.
Análisis químico.
Determinaciones microbiológicas.
60
5 Acciones correctivas.
“Actuar cuando no se cumplen las

especificaciones”
Procedimientos o cambios que deben

introducirse cuando se detectan
desviaciones fuera de los límites críticos
para volver a los valores o rangos de los
mismos.
61
6 Verificación.
 Verificación de que el monitoreo está realizándose
correctamente (p.ej. calibración de instrumentos de
medida).
 Asegurar que los PCC y límites críticos son apropiados.

 Verificar que las acciones correctoras introducidas fueron
necesarias.
 Verificación de que el
sistema HACCP está
funcionando
adecuadamente.
 Confirmar que el plan
original HACCP es
apropiado para los
productos y procesos.
62
7 Sistema de Documentación y
Registros.
Para aplicar con éxito el sistema HACCP es imprescindible

mantener un sistema de documentación y registro de forma
eficaz y exacta.
La documentación se va desarrollando conforme el

sistema se va ampliando y mejorando.
63
PRERREQUISITOS
PRERREQUISITOS: Son “Programas,

condiciones y actividades básicas, necesarias
para mantener durante toda la cadena
alimentaria, un entorno higiénico apropiado para
la producción, manipulación y puesta a
disposición de productos acabados seguros y
alimentos seguros para el consumo humano".
NOTA: Los prerrequisitos necesarios, dependen del eslabón de la cadena a la que pertenece la organización por
ejemplo: Buenas Prácticas Agrícolas (BPA), Buenas Prácticas Veterinarias (BPV), Buenas Prácticas de
Fabricación o Manufactura (BPF/BPM), Buenas Prácticas de Producción (BPP), Buenas Prácticas de
Distribución (BPD) y Buenas Prácticas de Comercialización (BPC)
Iso 22000:2005
64
PRERREQUISITOS
PRERREQUISITOS OPERACIONALES: Son

los programas identificados en el análisis de
peligros esenciales para controlar la
probabilidad de introducir peligros relacionados
con la inocuidad de los alimentos y/o la
contaminación o proliferación de peligros
relacionados con la inocuidad de los alimentos
en los productos o en el ambiente de
producción
Iso 22000:2005
65
OBJETIVO DE LOS PRERREQUISITOS
OBJETIVOS GENERALES: Lograr mediante

su interacción calidad, higiene, legalidad e
inocuidad a lo largo de la cadena alimentaria
66
PRERREQUISITOS
23
22 1 2 3
21 4
20 5
19 6
PRERREQUISITOS
18 7
17 8
16 9 PRERREQUISITOS GERENCIALES
15 10 PRERREQUISITOS PARA EL PERSONAL
1413 1211 PRERREQUISITOS PARA EL CONTROL

DE MATERIAEXTRAÑA
PRERREQUISITOS OPERATIVOS
PRERREQUISITOS REGLAMENTADOS
PRERREQUISITOS GERENCIALES
CULTURA DE LA
PLANTA
POLITICA DE
CALIDAD, MISIÓN,
VISIÓN.
DEFINICIÓN CLARA
DE LAS
SISTEMA RESPONSABILIDAD
DOCUMENTADO ES
NO SISTEMA DE
DOCUMENTOS ORGANIGRAMA Y
DESCRITIVOS DE
PUESTO.
ATENCIÓN A
CAPACITACION QUEJAS
ACCIONES
CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS
PRERREQUISITOS PARA EL PERSONAL
CAPACITACIÓN
DEL PERSOAL
SEGURIDAD
SALUD DEL
PARA LOS
PERSONAL
EMPLEADOS
HIGIENE
PERSONAL
PRERREQUISITOS PARA EL CONTROL
DE MATERIALES EXTRAÑOS
CONTROL DE
MATERIAL
EXTRAÑO
CONTROL DE VIDRIO,
CONTROL DE QUIMICOS
MADERA Y P.D
CONTROL DE CONTROL
ALERGENOS MICROBIOLOGICO
PRERREQUISITOS OPERATIVOS
HIGIENE
Y EQUIPOS
CALIDAD SANIDAD Y
DEL
AGUA UTENSILI
OS
CALIDAD MANTENI
DEL AIRE MIENTO
DESARROL
LO DE CONTROL
DEL
PROVEED
ORES
TERRENO
CONTROL
DE LA CONTROL
TEMPER DE PNC
ATURA
CONTROL
DEL
EDIFICIO
TRANSPO CONTROL
RTE DE
PLAGAS
PRERREQUISITOS REGLAMENTADOS
CUMPLIMIENTO
LEGAL
INSPECCION Y
TRAZABILIDAD
AUDITORIA
ETIQUETADO RETIRO
TALLER
CARRERA DEL CONOCIMIENTO
73
ARAN SAN SAN ¡¡
Actividad lúdica
74
ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DEL
TALENTO HUMANO
75
LIDERAZGO
76
LIDERAZGO
77
DEFINICIONES
LIDERAZGO
• Para un Político:
UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE PERSUADIR A LA

GENTE PARA QUE HAGA LO QUE NO DESEA O LO
QUE ES DEMASIADO PEREZOSO PARA HACER Y LE
GUSTE
HARRY TRUMAN
78
DEFINICIONES
LIDERAZGO
• Para un Militar:
LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y DIRIGIR A LA

GENTE DE TAL MANERA DE GANAR SU OBEDIENCIA,
CONFIANZA, RESPETO Y COOPERACIÓN LEAL PARA EL
LOGRO DE UN OBJETIVO COMÚN
FUERZA AÉREA DE LOS ESTADOS UNIDOS
79
DEFINICIONES
LIDERAZGO
• Para un Empresario:
LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS

LOS LÍDERES TIENEN SEGUIDORES
MURRAY JOHANNSEN
80
DEFINICIONES
LIDERAZGO
• Para un Estratega:
EL PRIMER TRABAJO DE UN LÍDER ES DEFINIR LA

VISIÓN. EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD DE
TRANSFORMAR ESA VISIÓN EN REALIDAD
WARREN BENNIS
81
DEFINICIONES
LIDERAZGO
• Para un Caudillo – Héroe:
UN LÍDER ES UN PROVEEDOR DE ESPERANZA
NAPOLEÓN
82
LIDERAZGO
LIDERAZGO
• “Es el proceso mediante el cual los administradores tratan
de influir sobre sus colaboradores para que logren
metas de trabajo prefijadas”.
83
LIDERAZGO
LIDERAZGO
“Los líderes son el recurso básico y más escaso de

cualquier empresa”
Estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma

concreta: la mayoría de los fracasos empresarios
pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz
Peter Drucker
84
TALLER DE LIDERAZGO
Asegurando los resultados
Una Vida, Una Valiosa Razón en la toma de decisiones
85
EL LÍDER
LIDERAZGO
• Es la persona que:
a) Encabeza, guía, dirige o establece el
rumbo.
b) Realiza las normas que el grupo nos
estima, lo cual le da la categoría y por ello
logra atraer a la gente.
c) Crea el cambio más efectivo y por eso
logra que otros lo sigan.
d) Esta con la gente, la mantiene unida y la
guía a la dirección correcta.
86
LIDERAZGO
CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
• Consistente con las necesidades del grupo.

• Combinar el ejercicio intelectual, moral y
espiritual.
• Dominio de sí mismo.
• Generar energía y credibilidad.
• Actuar de acuerdo a las circunstancias pero
supeditas estas a la propia percepción.
• No enmarcarse a comportamientos
preestablecidos.
87
¿CÓMO SE LLEGA A SER LÍDER?
LIDERAZGO
• Se nace Líder
• Se aprende a ser Líder

– Todos podemos ser lideres
– El Liderazgo es situacional
88
LIDERAZGO
Se nace líder:
• Se asocia al liderazgo con el carisma.
• Con atributos personales innatos:
Inteligencia, creatividad, iniciativa,
habilidad, persuasivo, persistente.
• No hay criterio de efectividad.
89
LIDERAZGO
Se aprende a ser líder:

• Esta basado en la efectividad del líder.
• 3 atributos del líder efectivo:
– El liderazgo es un trabajo
– El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
– Genera confianza en sus seguidores
90
LA DIFERENCIA ENTRE
SER JEFE Y SER LÍDER
LIDERAZGO
91
TRABAJO EN EQUIPO
FEAD
Formación de Equipos de
Alto Desempeño
VIDEO
92
¿Qué es un equipo?
Un equipo es un grupo de personas
comprometidas con cada uno de los
miembros, con el equipo, a lograr un alto
nivel de rendimiento, con una meta en
común y con una visión en común.

Las ventajas de los equipos:
• Un equipo aumenta lo que pueden hacer los individuos.

• Varias cabezas implican un rango más amplio de ideas.
• Los equipos tienen un gran número de talentos y
habilidades.
• El trabajo en equipo es más eficiente que un número de
individuos trabajando individualmente.
• Los miembros de los equipos aprenden habilidades
nuevas de sus colegas.

Las ventajas de los equipos: (cont.)
• El trabajo en equipo proporciona apoyo cuando
alguno de los miembros tiene un problema.
• Las personas que trabajan en equipo son más
eficientes.
• Un miembro del equipo tiene más control sobre lo
que está haciendo.
• Una visión en común mantiene a todos avanzando.
• Los buenos equipos pueden formar líderes.

Las desventajas de los equipos:
•La toma de decisiones en equipo toma más tiempo.
•El esfuerzo del equipo puede no aprovecharse.
•El éxito del equipo puede depender del trabajo del
miembro menos eficiente del equipo.
•Un equipo puede tomar impulso en la dirección
equivocada.

Las desventajas de los equipos:
(cont.)
• El trabajo del equipo se puede entorpecer
cuando existen cuestiones interpersonales,
resentimientos y reproches.
• Un miembro del equipo puede estar renuente
a hablar a los demás sobre lo insatisfactorio
de su trabajo.
• La motivación se puede perder debido a la
falta de reconocimiento individual.

¿Cuándo debe formar equipos?
• Al crear un plan estratégico para abordar problemas
comunitarios.
• Al iniciar una nueva organización o iniciativa.
• Al iniciar un programa o intervención nuevos.
• Al iniciar una coalición.
• Al planear y llevar a cabo una evaluación comunitaria
• Al evaluar una organización, iniciativa o intervención.

¿Cuándo debe formar equipos?
• Al encabezar una campaña de abogacía con una meta específica.
• Al manejar un evento o campaña de recaudación de fondos.
• Al dotar de personal y manejar una organización o iniciativa.
• Al participar continuamente en la abogacía.
• Al llevar a cabo una función en particular dentro de un programa
o iniciativa comunitaria.
• Al hacer cambios a largo plazo en la comunidad.

¿Qué es lo que hace que un equipo
sea bueno?
• Algunas lecciones sobre los grupos sobresalientes:
– La excelencia comienza con personas magníficas.
– Los grupos y líderes sobresalientes se crean uno al otro.
– Cada grupo sobresaliente tiene un líder dinámico.
– Los líderes de los grupos sobresalientes aman el talento
y saben dónde encontrarlo.
– Los grupos sobresalientes cuentan con muchas
personas con talento que pueden trabajar juntas.
101
103
Secuestros emocionales
104
105
1–2–3–4–5
106
107
108
TIPOS DE COMUNICACIÓN
Comunicación asertiva
109
CASTORES
O
PASTORES
VIDEO
110
Factores motivacionales para afinar la comunicación
Logro
Afiliación
Poder
111
Tipos de Comunicación
55% Corporal
38% Paraverbal
7% Palabras
112
Desarrollo de competencias en
equipos de control de calidad
Según Cesar Coll, una competencia es un conjunto de atributos que

una persona posee y le permiten desarrollar acción efectiva en
determinado ámbito
113
Competencias Organizacionales.
Definición y niveles
Definición de Competencias – Competencias son las capacidades
que hacen a una persona más efectiva que otra en el desempeño
de una tarea o un cargo. Estas de desarrollan en varios niveles.
Conocerlos permite enfocar los esfuerzos formativos para contar
con un Equipo Humano que exhibe en su comportamiento las
competencias claves de éxito para superar o alcanzar los resultados
esperados.
Las Competencias Organizacionales se clasifican en tres niveles:
114
Nivel 1: Competencias Organizacionales:
Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad. Usualmente
están relacionadas con la Core Competence, es decir esa competencia central de la que se
deriva o apoya una posición competitiva.
Cuando se menciona que debe ser visible en el desempeño de cada colaborador y directivo,
se refiere que de ello no se excluye nadie: Directivos, Líderes, Colaboradores.
Ejemplo:
Servicio al Cliente (en la mayoría de empresas)
Innovación (como en 3M)
Confianza (financieras).
Es muy común que las entidades piensen y estén interesados en poder contar con varias
competencias Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero no poder desarrrollarlas
al tiempo, nada tiene de bueno.
En la práctica, sugiero que se priorice y en consecuencia defina la de mayor impacto y para
ser desarrollada primero. Sí, sólo una. Cuando esté presente en el desempeño diario de cada
uno de los funcionarios, se pasa a la siguiente.
Es más práctico, efectivo y mejor.

115
Nivel 2: Competencias Técnicas:
Relacionadas con las competencias propias de cada área o proceso, las cuales los distinguen.
Están íntimamente vinculadas con capacidades claves de éxito. Por ello, son propias de cada
una. Algunas competencias es posible que se repitan de área a área o proceso en proceso,
pero cuando se definen las demás, definitivamente estas dan el carácter diferenciador.
Ejemplo:
Área de Mercadeo: creatividad, innovación, habilidades de comunicación (escucha activa,

saber preguntar; redacción comercial y publicitaria), destrezas comerciales (presentaciones
en lanzamientos), actitud de servicio (que bien puede ser la competencia organizacional),
relacionamiento o relaciones interpersonales asertivas, …;
Área Financiera: Habilidad numérica, capacidad de análisis, pensamiento analítico

(directivos), toma de decisiones…. por dar sólo un par de ejemplos.
116
Nivel 3: Competencias Específicas:
Son aquellas capacidades requeridas para que el desempeño en un cargo o puesto de

trabajo sea superior al promedio o igual al esperado según la antigüedad del funcionario en
el mismo.
Ejemplo:
Competencias específicas críticas de éxito para desempeñar un cargo de Vendedor(a):

habilidades de comunicación, destrezas comerciales (presentaciones, manejo de
objeciones, cierres), actitud de servicio (que también puede ser la competencia
organizacional).
117
118
119
VIDEO
Mandley Harvey
120
Triada N° 2
PLANEACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
INTRODUCCIÓN A LAS BPM
CONTROLES EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
121
PLANEACIÓN
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
122
Visión
A donde queremos ir
Brechas
Misión
Tensión creativa
Situación actual
SALTOS CUALITATIVOS

MODELO DE CAMBIO ESTRATÉGICO
VISIÓN
BARRERAS
IMPLICADOS
DIAGNÓSTICO
OBJETIVOS
AÑO 3
SITUACIÓN ACTUAL PLANES
DE ACCIÓN
OBJETIVOS
AÑO 2
OBJETIVOS PLANES
AÑO 1 DE ACCIÓN
MISIÓN
PLANES
DE ACCIÓN
ENTORNO

MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Valor de la utopía, imaginación, arte
y creatividad
SUEÑOS Saber hacia donde vamos
VISIÓN Quienes somos, razón de existencia.

Identidad, “Guía de acción”
MISIÓN
Categoría rectora de la organización
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Vías para alcanzar la Misión y los
ESTRATEGIAS objetivos
Dificultades y limitaciones,
BARRERAS
debilidades y amenazas
PLANES
DE Acción, guía, cuándo, con qué recurso,
ACCIÓN quiénes
ACCIÓN
¿QUÉ ES PLANEAR?
• Es definir un futuro
deseado y los medios
para llegar a él
• Es un proceso de toma de
decisiones

¿Qué es la planeación
estratégica?
Proceso formal y sistemático que lleva a la

institucion educativa a definir su visión de
largo plazo y las estrategias para
alcanzarla, a partir de un diagnóstico
interno y externo, mediante el cual se
identifican los factores claves de éxito para
lograr la posición competitiva

¿CÓMO SE DESARROLLA?
• Principios Corporativos
• Misión
• Visión
• Misión Planeación
estratégica • Objetivos Corporativos
• Visión
Corporativa • Proyectos Estratégicos
• Objetivos en Proyectos estratégicos
Planeación
Planeación estratégica
estratégica de Otras
Áreas
Política, Objetivos del Sistema, Programas de Gestión

DEFINICIÓN DE LA
1 MISIÓN 8 GENERACIÓN DE
ESTRATEGIAS
DEFINICIÓN DE LA
2 VISIÓN
DEFINICIÓN DE
9 ACCIONES Y
TAREAS
3 DEFINICIÓN DE
OBJETIVOS
10 DEFINICIÓN DEL
SEGUIMIENTO
4 DEFINICIÓN DE
METAS
DETERMINACIÓN
11 DE CRONOGRAMA
5 PLANTEAMIENTO
DEL DOFA
12 PUESTA EN MARCHA
IDENTIFICACIÓN
6 DE
RESTRICCIONES
ACCIONES DE
13 READAPTACIÓN
7 PRIORIZACIÓN
DE PROBLEMAS
¿Qué es la visión?
Es un conjunto de ideas que proveen

el marco de referencia de lo que una
Institucion educativa quiere y espera
ver en el futuro
ES UN SUEÑO

• Siempre la visión del equipo surge de la visión de
la Institucion educativa. Es absolutamente
necesaria su coherencia.
• Responda ¿Cómo desde usted aporta para que la

empresa logre alcanzar su visión?
Su sueño + visión de la empresa + un

momento en el tiempo + grandes
posibles logros medibles = la visión del
equipo.

Misión
• Es la razón de ser de la organización, para qué existe,
cuál es su función social, qué hace o debe hacer
• Es el punto de partida de la estrategia y lo que le da
cohesión e integridad a la organización
La Misión debe:
• Tener estabilidad en el tiempo aunque puede ser
ajustada
• Quedar claramente definida, escrita y divulgada a
todos los trabajadores de la organización

Visión
• Comprensión compartida de lo que debe ser la organización y
cómo debe cambiar
• Imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la
organización
La Visión debe:
• Comprometernos de corazón
• Movilizar nuestra conciencia
• Motivar las preocupaciones y necesidades profundas.
• Estar basada en dos profundas necesidades humanas: calidad
y dedicación
• Reflejar los valores prioritarios
• Engendrar autorreflexión personal
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
• Resultados que se esperan

alcanzar
• No tienen horizonte de
tiempo definido
• Entre tres o cuatro

Objetivos Estratégicos
• Son declaraciones cualitativas o cuantitativas de las
aspiraciones de un individuo o grupo de individuos
dentro de una organización
• Es un estado futuro deseado de una organización o
de uno de sus elementos
• Son las metas que se persiguen, que prescriben un
ámbito definido y sugieren la dirección a los
esfuerzos de planeación de una organización
A pesar de que un objetivo debe lograrse en el futuro se

determina un lapso específico para su realización
Los objetivos deben ser:
• Pertinentes: apoyan la misión
• Evaluables: cuantitativa y/o cualitativa
• Factibles: posibles de lograr
• Aceptables: armónicos con el sistema de valores de
la institución
• Flexibles: pueden ser modificados
• Asequibles: al alcance de las personas
• Motivadores: generan interés
• Comprensibles: sencillos y claros
• Comprometedores: obligan moralmente a su
cumplimiento y son objeto de evaluación

137
Sistema de dirección por objetivos
componentes
DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
EVALUACIÓN ANUAL DESARROLLO DE PLANES

DE LA ACTUACIÓN Y SUS DE ACCIÓN
RESULTADOS
REVISIONES PERIODICAS

UN EJEMPLO DE OBJETIVOS Y METAS
OBJETIVO META CUÁNDO

TALLER
DEFINA :
• La Misión
• La Visión
• Los Objetivos Estratégicos
• Las Metas

FODA: ANÁLISIS EN RELACIÓN CON EL LOGRO DE LA VISIÓN Y LOS
OBJETIVOS
EVALUACIÓN INTERNA EVALUACIÓN ENTORNO

INSTITUCION EDUCATIVA
DEBILIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Un proceso de auto evaluación no debe verse como
la oportunidad para levantar un memorial de
agravios o para ver demasiadas debilidades en los
demás porque se pierde el foco.
Es necesario ver las fortalezas con el mismo

entusiasmo con el que se señalan los defectos.
De lo contrario las cosas pueden ir muy mal …

DEFINIR METODOLOGÍA DE
SEGUIMIENTO
DEFINIR RESPONSABLES
DEFINIR DOCUMENTACIÓN
DEFINIR CRONOGRAMA

El proceso debe continuar y
una vez logrados los
objetivos se inicia
nuevamente el de
evaluación y surgirán
nuevos objetivos y los
sueños estarán cada vez
más arriba.
!Eso es crecimiento¡

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Indicadores Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Objetivos de Calidad Indicadores de Calidad
Indicadores de gestión –
eficiencia - eficacia
Objetivos de Proceso Mecanismos de control
Medidores Vivos
Objetivos Individuales Indicadores de

Desempeño
145
146
PLANEACIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
TALLER
X Y VS
147
TALLER X VS Y
X X X X -1 -1 -1 -1
X X X Y -1 -1 -1 +3
X X Y Y +2 +2 -2 -2
X Y Y Y +3 -1 -1 -1
Y Y Y Y +1 +1 +1 +1

¿Que son las BPM?
• Son principios básicos y practicas generales de higiene en la manipulación,
preparación, elaboración, envasado, almacenamiento, transporte y distribución
de alimentos para consumo humano, con el objeto de garantizar que los
productos se fabriquen en condiciones sanitarias adecuadas y se disminuyan los
riesgos inherentes a la producción.
 Conclusión: Son simplemente un conjunto de normas o reglas basadas

en el orden, limpieza y aplicación de medidas sanitarias con controles
apropiados a los productos y a los procesos.

Buenas Prácticas de Manufactura
¿Qué significa Inocuidad?

¿Qué significa Inocuidad?
• Es la condición de los alimentos que garantiza que No causarán daño al
consumidor cuando se preparen y /o consuman de acuerdo con el uso al
que se destinan.

• La inocuidad es uno de los cuatro grupos básicos de características que
junto con las nutricionales, las organolépticas, y las comerciales componen
la calidad de los alimentos.
Las BPM son una

herramienta básica
para la obtención de
productos seguros para
el consumo humano
(inocuos).

¿Qué es un alimento Inocuo?
• Un alimento inocuo es la garantía de que no causará daño al consumidor
cuando el mismo sea preparado o ingerido, de acuerdo con los requisitos
higiénico-sanitarios. La inocuidad alimentaria es un proceso que asegura la
calidad en la producción y elaboración de los productos alimentarios.
Artículo 281.- La soberanía alimentaria constituye un objetivo estratégico y una

obligación del Estado para garantizar que las personas, comunidades, pueblos y
nacionalidades alcancen la autosuficiencia de alimentos sanos y culturalmente
apropiados de forma permanente.

Cadena de suministros
(Supply Chain)

https://www.youtube.com/watch?v=Q3aYq705Im8
158
Cadena de Suministros
• Proceso de intercambio o flujo de materiales y de información que se
establece tanto dentro de cada empresa o fuera de ella, con sus
respectivos proveedores y clientes.

Cadena de Suministros
• La cadena de suministros
engloba los procesos de negocio,
las personas, la organización, la
tecnología y la infraestructura
física que permite la
transformación de materias
primas en productos y servicios
intermedios y terminados que
son ofrecidos y distribuidos al
consumidor para satisfacer su
demanda.

CONTAMINACIÓN DE PRODUCTOS

CONTAMINACIÓN DE PRODUCTOS
Los productos pueden ser contaminados por

tres tipos de contaminantes
• Anillos • Sustancias • Bacterias
• Collares ajenas al patógenas
• Aretes producto • Levaduras
• Otras
Contaminación
Contaminación Contaminación
física (objetos
Química biológica
ajenos al producto)

SECCION IV PROYECTO DE CONSTRUCCION DE
INSTALACIONES

Sección VI. Instalaciones:
mantenimiento y saneamiento

174
Aplica cuando un animal
produce daños a las personas
PLAGA
y causa afectación económica
en la sociedad.
Productos que se utilizan para controlar,
repeler o eliminar una plaga (líquidos,
polvos, geles, sólidos)
MANEJO
Medios CONCEPTOS
INTEGRADO
Quimicos BÁSICOS DE PLAGAS
Procedimientos sistemáticos
para prevenir y controlar
plagas
Organismos vivos que son VECTORES DE
TRANSMISIÓN
capaces de transmitir
enfermedades
175
176
177
Plan de Desratización Plan de Desinsectación
178
179
VIDEO
180
DIFERENCIAS
RATONES:
-Bajo condiciones óptimas: De 4 a 7
crías por camada 8 camadas en su
vida RATAS : Maduran sexualmente después
-Vive unos 6 meses de 2-3 meses de edad
-Típicamente hace su nido a unos 4.5 Aproximadamente 8 crias por parto.
metros (15 pies) de los recursos -Se promedian 6-7 partos por año.
-Obtiene la mayoría del agua que -Se reproducen durante todo el año.
necesita diariamente del alimento - Viven 1 año aproxidamente 181
CONTROL ROEDORES
182
CONTROL ROEDORES
QUIMICO
• RODENTICIDAS FISICO
• Exclusiones mecánicas
MECANICO
• Trampas de captura
VIDEO
183
184
ROEDORES
• SIGNOS INFESTACIÓN
• Excremento
• Orina seca o mojada
• Huellas en superficies sucias. VIDEO
• Manchas o marcas de roce en las paredes,
techo y/o piso.
• Superficies roídas
• Frutas parcialmente mordidas
• Ruidos dentro de las paredes huecas o cielo
raso, especialmente por la noche.
185
INSECTOS RASTREROS
Se suelen ver en
Es la mas común de
lugares húmedos y
encontrar.
oscuros como
Si encuentra comida,
drenajes.
refugio , temperatura
cálida y agua, puede
crecer
exponencialmente
- Son activas en la noche y

reposan durante el día
- Se refugian en grietas y
hendiduras.
- Son omnivoras
188
CONTROL RASTREROS
QUIMICO FISICO
• Nibor-D • Sellado de huecos y hendiduras
• Limpieza
COMO PUEDEN INGRESAR A

LA INSTALACION
Cartones, cajas de madera,

Fruta y verduras
Mochilas, Loncheras del personal
189
INSECTOS VOLADORES
Identificar el tipo de insecto para en base
a su biología determinar su origen y
Aspecto clave
control
EXTERIORES
• Insectos originados en la parte externa de la planta y encontraron una
oportunidad para ingresar: MOSCA DOMESTICA, DE LA CARNE, Y PANTEONERA
INTERIORES
• Insectos que tienen su habitat larval en el interior de la planta. Estos insectos han
encontrado condiciones propicias debido a problemas de limpieza y/o introducción de
materias primas o materiales contaminados, las mas comunes son: mosca de la fruta,
mosca del drenaje, fóridas
NOCTURNOS
• ingresarán cuando son atraídas por luces de la planta y han encontrado una
vulnerabilidad extructural para ingresar al interior
OTROS
• Plagas incidentales, que no han sido atraídas el interior por la actividad de la planta pero
que sin embargo se encuentran presentes, ejemplos son el mosquitos del genero culidae 190
(anopheles, culex, aedes), abejas, mariposas, etc. Uso Interno
CONTROL INSECTOS
VOLADORES
LIMPIEZA EXCLUSIÓNES MÉTODOS TRATAMIENTO

MECÁNICAS FÍSICOS QUÍMICO
Exteriores.- libres de Mallas en puertas y Máquinas con luz Insecticidas de
basura, sin maquinaria, ventanas, atrayente y con acuerdo a la
pallets y/o cajas en mecanismos de dispositivo de identificación, líquidos
desuso, basura en cerrado automático, electrocución o o granulados
contenedores cortinas plásticas en pegamento,
herméticos, sistemas de puertas, cortinas de bandejas o bandas
drenaje apropiados, aire sobre puertas, pegajosas con
evitar terrenos baldíos, puertas herméticas, atrayente, aparatos
quebradas y/o establos sistema de capturadores
en la vecindad. ventilación con
presión positiva de
Interiores.- Limpieza
aire en la
profunda en todas las
construcción.
áreas, remoción
periódica y constante de
basura
191
OTROS
AVES FAUNA SILVESTRE
• Protegidas por legislación
• Identificar que están
local
haciendo en la propiedad:
socializando, • Captura y reubicación
alimentándose, anidando
• Protegidas por leyes
ambientales
192
El mejor control es la
prevención
• Modificaciones estructurales.
• Mejora de la limpieza y el saneamiento.
• Modificación de los hábitos del personal.
193
Sección IX. Información sobre los productos y
sensibilización de consumidores

Sección IX. Información sobre los
productos y sensibilización de
consumidores

Requisitos para el ingreso del

personal a planta
Higiene y seguridad

Requisitos para el ingreso del personal a planta
• Lavarse las manos

antes de ingresar a
las áreas de proceso
Antes y después de ir
al baño

USAR UÑAS CORTAS Y LIMPIAS
Prohibido usar en
áreas Productivas
• Uñas largas
• Uñas postizas
• Uñas con esmalte
 No usar Barba
No se permite el uso de barba
para el personal que labora
en las áreas de proceso y
almacenes

 VIDEO

 VESTIMENTA
• Usar pantalón largo (No
short, falda o vestido)
• Camisa manga larga o
corta
• Visitas usar bata

 CALZADO
• Usar zapato de
seguridad asignado
(Cerrado y de piso)
Prohibido usar Huaraches, Tenis,

Sandalias o Tacones

• Usar Casco, cabello

corto y recogido
Prohibido pasar sin casco y con
pelo largo suelto

 Usar equipo de
 Seguridad asignado
Prohibido pasar sin

equipo de seguridad

VISITA A PLANTAS
(Clientes y proveedores)
INFORMA PREVIAMENTE
A TUS VISITAS
• Si un cliente o proveedor va a ingresar a
las áreas de operaciones (almacenes o
producción) es indispensable comunicar
con anticipación los lineamientos para el
ingreso a planta.
• Sí el proveedor no cumple con los

Lineamiento de Seguridad e higiene y
Buenas prácticas de manufactura, Se le
Restringirá el ingresa a las áreas de
producción y almacenes

 Personal
• Prohibido llevar en los bolsillos
superiores objetos que se puedan
caer
• (celulares, cutter, plumas y otros)
• No se mastica chicle ni se escupe

• No fumar
Celulares deben ir en su funda y

sujetos al cinturón

 Alimentos
• NO comer en áreas de
producción y almacenes
incluyendo exteriores
Comer solo en la cafeteria o

comedor

 Señalamientos
• Respetar señalamientos tanto de seguridad como de
buenas prácticas de manufactura

Contaminación Cruzada

¿Cómo podemos lograr el cumplimiento a
las BPM?
 ¡¡¡CON EL COMPROMISO
Y DISPOSICIÓN DE
TODOS!!!
Solo quien está dispuesto

a luchar, sabe del
compromiso de trabajar

GESTIÓN DE PROVEEDORES CONTROL DE
MATERIAS PRIMAS Y SERVICIOS
EVALUACIÓN
SELECCIÓN
SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO
RE EVALUACIÓN
GESTIÓN DE PROVEEDORES
216
EVALUACIÓN
• Cumplimiento de requerimientos legales y contractuales:

 RUC
 Hojas de seguridad de productos
 Fichas técnicas de materias primas
 Certificados de análisis de lotes despachados
 Permiso de funcionamiento vigente (Instalaciones)
 Nombramiento de representante legal o apoderado general
 Plan de capacitación de inocuidad y calidad
 Reglamento Interno de Higiene y Seguridad en el Trabajo
 Permisos ambientales aplicables
217
SELECCIÓN Precio – Disponibilidad - Oportunidad
SEGUIMIENTO DEL DESEMPEÑO Evaluación periódica del desempeño

como proveedor
Evaluación anual de desempeño

RE EVALUACIÓN
integral
Diseño y aplicación de planes de acción

GESTIÓN DE PROVEEDORES
218
Triada N° 3
AUDITORÍAS DE CALIDAD
HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
219
PRINCIPIOS DE
AUDITRIA
ISO 19011
220
221
PROGRAMA DE AUDITORIA
EQUIPO AUDITOR PLAN DE AUDITORIA
222
Auditorias de Sistemas de Gestión
COMUNICACIÓN INTERNA AUDITORIA DOCUMENTAL
REUNIÓN DE APERTURA EJECUCIÓN DE AUDITORIA
REUNIÓN EQUIPO AUDITOR REUNIÓN DE CIERRE
INFORME DE AUDITORIA PLANES DE ACCIÓN
223
Video Auditoria

Definición de Auditoria

TALLER HABILIDADES DE AUDITOR
(EMPUJA VEHICULO)
Desarrollo de habilidades de Auditoria
Ejercicio Práctico

Auditando al Gerente General

Auditando al Gerente de Producción

No Conformidad y Acción Correctiva
ISO 9001:2015
Requisito ISO 9001:2015
10. Mejora
10.1 Generalidades
La organización debe determinar y seleccionar las oportunidades de mejora para

implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y
aumentar la satisfacción del cliente.
Estas deben incluir:
a) Mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como tratar las
necesidades y expectativas futuras;
b) Corregir, prevenir o reducir los efectos indeseados;
c) Mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad
Nota: Los ejemplos de mejora pueden incluir la corrección, acción correctiva, mejora
continua, cambio de avance, innovación y reorganización
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN
CORRECTIVA
10.2.1 Cuando Ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas,
la organización debe:
a) Reaccionar ante la no conformidad y cuando sea aplicable:

1. Tomar acciones para controlarla y corregirla;
2. Hacer frente a las consecuencias;
b) Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad,

con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante:
1. La revisión y análisis de la no conformidad;
2. La determinación de las causas de la no conformidad;
3. La determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente
podrían ocurrir;
CORRECTIVA
10.2.1 Cuando Ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por
quejas, la organización debe:
c) Implementar cualquier acción necesaria;

d) Revisar la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;
e) Si es necesario, actualizar los riesgos y oportunidades determinados durante la
planificación;
f) Si es necesario, hacer cambios al sistema de gestión de calidad.
Las acciones correctivas deben ser adecuadas a los efectos de las no

conformidades encontradas
CORRECTIVA
10.2.2 La organización debe CONSERVAR información documentada como
evidencia de:
a) La naturaleza de las no conformidades y cualquier acción posterior

tomada;
b) Los resultados de cualquier acción correctiva
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA
10.2.2 La organización debe CONSERVAR información documentada como

evidencia de:
a) La naturaleza de las no conformidades y cualquier acción posterior

tomada;
b) Los resultados de cualquier acción correctiva
** 9.2 Auditoria 9.2.2 e) Realizar las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin
demora injustificada.
Conceptos
NO CONFORMIDAD - DESVIACIONES
No Conformidad es un incumplimiento de un requisito del sistema, sea este especificado o no. Se
conoce como requisito una necesidad o expectativa establecida, generalmente explícita u
obligatoria.
Incumplimiento a un requisito.
• Requisitos de Norma.
• Requisitos impuestos por la organización.
• Requisitos de Clientes.
• Desviación a indicadores.
• Incumplimientos a requerimientos descritos para el producto o servicio.
Diferencias entre Corrección y
Acción Correctiva
VIDEO

Diferencias entre Corrección y Acción Correctiva
• En principio puede parecer que una

acción correctiva y una corrección son lo
mismo, pero no es así. ¿Cuáles son las
principales diferencias?
• Lo primero es apuntar que los dos

conceptos tienen algo en común, y es que
son acciones que suelen llevarse a cabo
cuando se da una no conformidad, es
decir, cuando no se atiende un requisito.

Diferencias entre Corrección y
Acción Correctiva
• Dicho esto, cuando estamos ante un caso de no conformidad, que puede
producirse por varias causas, podemos adoptar dos acciones diferentes:
• Corrección: se usa para eliminar una no conformidad identificada. También se le

conoce como acciones inmediatas. Es posible realizar una corrección junto a
una acción correctiva, un ejemplo de ello sería una rectificación o una
reclasificación.
• Acción correctiva: se emplea para eliminar la causa raíz de una no conformidad
identificada o de cualquier otra situación no deseada. Además, con ella se
previene la repetición del problema.

Cuando Aplicar una Corrección ??
Cuando Aplicar una Acción Correctiva ???

Matriz de Pre Análisis de No
Conformidad
• Es una herramienta para poder determinar si es necesario aplicar una
acción correctiva después de haber aplicado una corrección.

Matriz de Pre Análisis de No Conformidad
1. Identificación de la No Conformidad / PROCESO
Tipo de NC
Consecutivo Reclamo
Indicador
PNC
Descripción de la NC
Nombre del proceso Auditoria
Fecha etc

2. Análisis de afectación y Evaluación del riesgo
Nivel y Evaluación de Riesgos Basados el resultado del nivel de riesgo

y en la experiencia del líder proceso se
El nivel de Riesgo es
Afectación o identifica si la NC es Significante o no.
calculado conforme al
potencial afectación nivel de Impacto y la Registra y justifica
Probabilidad de
Ocurrencia.

3. Planteamiento Aplicación de Corrección
Importante: Una corrección aborda el problema más obvio para que pueda eliminar la
no conformidad y hacer que el producto o servicio aceptable para su utilización
En este espacio se detalla la corrección (Acción

inmediata) para la contención de la No
Conformidad.
La corrección tiene que ser lo adecuadamente
robusta para impedir que la NC se materialice
en el tiempo o hasta aplicar la Acción
Correctiva

Ejemplo de Corrección:
Servicio de entrega fuera de plazo

Nos podemos encontrar que un cliente no esté
satisfecho con su servicio de entrega porque
un paquete le tardó mucho en llegar.
Usted hace una corrección para encontrar el

paquete y entregarlo tan pronto como sea
posible, y dar seguimiento al ofrecer un
reembolso parcial al cliente para mantener su
satisfacción, incluso con este error.


Ejemplo de Corrección:
Mala fabricación del producto

Se encuentra que una parte del producto que está
fabricando no tiene las dimensiones adecuadas y no
hay espacio en el embalaje. Las investigaciones
iniciales realizadas nos indican que se hizo
correctamente según el dibujo, pero las
dimensiones en el dibujo son incorrectas.
Se pueden hacer dos correcciones en este caso:

volver a realizar la parte que inadecuada para que
tenga la longitud adecuada y corregir el dibujo para
futuras ocasiones. Estas acciones son correcciones.

4. Decisión de aplicación de Acción Correctiva
La no conformidad
La no conformidad
es de potencial La No
afecta a la calidad
afectación a la Conformidad se
o inocuidad del
rentabilidad de la puede repetir en
producto?
empresa? el mismo o en otro
proceso ?
Existen casos EN EL CASO QUE SE DETERMINA

AFIRMATIVA UNA DE LAS
similares en el CUATRO PREGUNTAS, ES
último trimestre ? IMPERATIVO REALZIAR UNA
SOLICITUD DE ACCIÓN
CORRECTIVA EN ISO MANAGER


Ejemplo de Acción Correctiva:
Servicio de entrega fuera de plazo
Nos podemos encontrar que un cliente no esté satisfecho con su servicio de entrega porque un paquete le tardó
mucho en llegar. Usted hace una corrección para encontrar el paquete y entregarlo tan pronto como sea posible,
y dar seguimiento al ofrecer un reembolso parcial al cliente para mantener su satisfacción, incluso con este error.
Esta sería la corrección, sin embargo, si durante la investigación se encuentra que esto está sucediendo a otros
clientes y decide tomar medidas para evitar que esto vuelva a suceder, que se verá aún más por la causa raíz del
problema.
Si durante este análisis se encuentra que la causa es que el paquete ha sido mal
identificado y enviados a una zona equivocada de la zona de entrega, lo que provocó que
se pierde y el retraso, es posible aplicar medidas adicionales para verificar que la
identificación de los paquetes es correcta antes de que sean enviados, se incluyen
cambios en el seguimiento del paquete, lo que hace que sea más fácil librarse de errores.
Esto sería su acción correctiva.


Ejemplo de Acción Correctiva:
Mala fabricación del producto

Se encuentra que una parte del producto que está fabricando no tiene las dimensiones adecuadas y
no hay espacio en el embalaje. Las investigaciones iniciales realizadas nos indican que se hizo
correctamente según el dibujo, pero las dimensiones en el dibujo son incorrectas. Se pueden hacer
dos correcciones en este caso: volver a realizar la parte que inadecuada para que tenga la longitud
adecuada y corregir el dibujo para futuras ocasiones. Estas acciones son correcciones.
Nos podemos dar cuenta que de este no es el único problema, ya que se han
producido muchos dibujos incorrectos en los últimos meses, es posible
investigar la causa raíz de por qué los dibujos no se han hecho de forma
correcta. Si durante esta investigación se encontró que faltaban un paso en el
que se compara la dimensión del dibujo con el modelo en el ordenador para
asegurase de que encaja, se deberá corregir la causa raíz e introducir este
paso. Esto completa su acción correctiva para la emisión

¿Cómo funciona la mejora continua del Sistema de Gestión de Calidad
con la norma ISO 9001 2015?
Conocer la diferencia entre corrección y acción correctiva es importante,

pero más aún es saber cuándo utilizar cada una. La aplicación de una
corrección a cada no conformidad es importante, pero no es necesario
llevar a cabo acciones correctivas cada vez. Si guarda este proceso para
cuando se tiene un problema sistemático, en lugar de cuando se tiene un
pequeño problema de una sola vez, usted encuentra que su sistema de
acción correctiva se utiliza de forma más eficiente para conducir a la
organización en la mejora continua.

Pre Gestión de acciones correctivas.
análisis
NC
CORRECCIÓN
Apertura de la Acción SAC
SAC
Análisis de Causas
Planificación de Actividades
Ejecución de Acciones
NO
Eficacia
SI
Fin
Gestión de acciones correctivas y preventivas
• ¿Qué factores han de tenerse en cuenta para emprender y realizar acciones correctivas.
• Apertura de la acción: La decisión de iniciar una acción correctiva o preventiva debe estar
basada en los siguientes factores:
o Incidencias o informes de no conformidad previos. No todas las no conformidades que ocurran
en una organización deben tener asociada una acción correctiva, será necesario analizar la
gravedad o repetitividad de la misma.
o Resultados de auditoría. Todas las no conformidades detectadas en los procesos de auditoría
deben ser solucionadas con la acción correctiva oportuna. Los comentarios y observaciones
de las auditorías pueden ser una importante fuente de acciones preventivas.
o Análisis de datos e indicadores. Los resultados de los indicadores de gestión de la organización
deben analizarse periódicamente. Los valores negativos o con tendencia negativa pueden
generar acciones correctivas y preventivas.
o Revisión del sistema por la dirección. Al menos dos veces al año, el sistema es revisado para
comprobar el correcto desempeño del mismo y la capacidad para conseguir los resultados
esperados. De esta revisión se pueden detectar necesidades de cambio que podrían tomarse
como acciones correctivas y preventivas.

Gestión de acciones correctivas.
• Análisis de causas: La causa que origina la no conformidad es el elemento

fundamental a tratar cuando hablamos de acciones correctivas y
preventivas. Conocer la causa real con el mayor detalle facilita la toma de la
acción acertada y mejora la eficacia de las mismas. La utilización de
diagramas causa-efecto es una herramienta muy útil en esta tarea.
• Planificación de actividades: Las acciones para eliminar la causa de la no
conformidad deben estar planificadas, esto significa que deben estar
organizadas en el tiempo y que se deben definir los recursos y
responsabilidades adecuados.
• Resultados de acciones: La organización debe registrar y verificar que se
han llevado a cabo las acciones planificadas.
• Verificación de eficacia: Una vez realizadas las acciones es necesario
comprobar que estas han sido eficaces y que se ha eliminado la causa de
origen de las no conformidades.

Herramientas de Gestión de No Conformidades.
Tormenta de ideas ¡¡¡

Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
Los 5 Por Que?????

Tormenta de Ideas (Brainstorming)
Para elaborar el listado de causas o ideas vamos a usar otra técnica

bastante conocida que es la lluvia o tormenta de ideas (brainstorming),
que es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de
ideas sobre un tema o problema determinado.
En un brainstorming se busca en principio la cantidad y la originalidad por lo

que cualquier persona del grupo puede aportar su idea según lo crea
conveniente para el caso y luego del análisis se explotará la validez cualitativa
de todas las ideas producidas durante esta sesión de trabajo

Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa
El Método o Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o de
espina de pescado por su forma gráfica, consiste en una representación o esquema
en el que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es
una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar y en las
espinas secundarias se van determinando las diferentes causas-raíces que
contribuyen al problema.

Como se elabora (Espina de Pescado o Diagrama de Ishikawa)
1. Se debe concretar cuál va a ser el problema o “efecto” a solucionar, se dibuja

una flecha y se pone el tema a tratar al final de la misma.
2. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan

en la flecha principal, se pueden establecer categorías dependiendo de cada
problema.
3. Se debe identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en

las flechas secundarias, esto se puede realizar mediante un análisis de cada
parámetro, escribiendo cada causa de forma concisa.
4. Se puede hacer una asignación de la importancia de cada factor.
5. Se usan 5 categorías para definir el esquema de Ishikawa: materiales,

equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente; conocidas como las
5M’s

Los 5 Por Qué?
Es una técnica de preguntas y respuestas, utilizada para explorar la relación

de causa y efecto sobre un problema en partículas, la cual podemos utilizar
para encontrar la causa raíz de un defecto o problema.
El principio de esta metodología se basa en considerar que al aplicar 5

preguntas, se puede llegar a establecer a un nivel satisfactorio la causa
definitiva de un problema o desviación.
Esto no quiere decir que no pueda seguir realizándose mas preguntas, sin
embargo la verdadera clave al aplicar esta técnica es fomentar la solución de
problemas al evitas suposiciones y trampas lógicas en lugar de seguir la
cadena de causalidad directa.

Taller Mejora continua Fecha:
Item Nombre Firma

Lluvia de Ideas
Tipo de Idea Idea Posible Causa Aprobada Si / No
Espina de
Otros Maquinaria Metodo Pescado
Problema
Medio Ambiente Materiales Mano de Obra

Plan de Acción
Que Quien Como Cuando
5 por qué ?
Nivel del problema Nivel correspondiente a la solución
Veedores de Gestión Integral
1 “Por qué ?
2 “Por qué ?
3 “Por qué ?
4 “Por qué ?
5 “Por qué ?
Plan de Acción
Que Quien Como Cuando
CONTROLES EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
276
Tableros de Control
Indicadores de procesos
Taller los 3 cerditos
277
Beneficios de un SGC
320
321
ISO 9001
Cada cierto número de años, la organización
internacional ISO realiza una revisión del
estándar internacional 9001 para asegurar que
se mantiene a tono de los tiempos, asimilando
las experiencias y las recomendaciones.
La revisión previa (ISO 9001:2008) realizó
ajustes menores al contenido y a la estructura
vigentes desde el año 2000.
Desde sept. 2015, la Norma volvió a la hoja en
blanco, para bien. Si antes bastó una
‘migración’, ahora es necesario un verdadero
‘reset’.
video
322
¿Qué hay de nuevo en la ISO 9001:2015?
Efectividad organizacional
¿Ha sentido que, a veces, el sistema de gestión de calidad
parecería no apuntar a las mismas metas que persigue la
empresa?
La nueva Norma procura alinear las miras: el sistema de
gestión tiene que compartir la dirección de la misión y la
estrategia de su empresa. El sistema de gestión se convertirá
en una verdadera herramienta ocupada de que los esfuerzos
en calidad agreguen valor a los resultados que cuentan para
Ud. El sistema mantendrá radares atentos a realidades
internas y externas que puedan afectar la calidad.
323
Estructura de Alto Nivel

POLITICA DE
CALDIAD
DIRECTRICES DE GESTIÓN
PROCEDIMIENTOS
INSTRUCTIVOS
REGISTROS
324
325
326
327
IMPORTANCIA DE LA NORMA ISO 22000
328
329
330
331
332
IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE
CALIDAD BAJO NORMA
ISO 17025

NORMA ISO-17025
• BENEFICIOS DEL SISTEMA DE CALIDAD

 Mayor satisfacción del cliente
 Aumento de la productividad y la eficiencia
 Estandarización de los métodos de trabajos
 Uso de mejores prácticas para ejecutar las tareas

NORMA ISO-17025
 Mejora de la imagen y del prestigio de la empresa

 Apertura a nuevos mercados
 Mejora de las utilidades
 Desarrollo organizativo
 Mejora de la comunicación interna

NORMA ISO-17025
• LAS DIFICULTADES DE LA IMPLEMENTACION
 Interpretación de la norma
 Convencimiento-motivación
 Auditoría inicial
 Mala planificación
 El círculo vicioso de la importancia de lo urgente
 Resistencia al cambio

NORMA ISO-17025
• PROCESO DE IMPLEMENTACION
Las etapas para desarrollar e implementar son:
 Conocer la Norma ISO-17025
 Diagnóstico del Sistema actual
 Planificación detallada de la implementación

NORMA ISO-17025
 Fijar la política y los objetivos de calidad a cumplir

 Redactar Manual de Calidad
 Redactar Procedimientos
 Redactar Instructivos de trabajos

NORMA ISO-17025
 Implementación del Sistema de Calidad

 Verificación del funcionamiento
 Acciones correctivas
 Mantenimientos del Sistema de Calidad

NORMA ISO
1. Planificar 2.Hacer
PHCA
4. Actuar 3. Comprobar

Gracias por tu Atención
341

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JEFE DE CONTROL DE CALIDAD III

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Compartir conocimientos y experiencias

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2. Descripción del producto

3. Determinación del uso al que ha de destinarse

4. Elaboración de un diagrama de flujo

5. Confirmación in situ del diagrama de flujo

Equipo multidisciplinario, conformado por varios

composición, propiedades físicas y químicas de las materias primas y del

producto final, agua disponible para la proliferación microbiana (aw), el pH.

También deberá tenerse en cuenta la información sobre cómo deberá

envasarse, almacenarse y transportarse el producto, así como datos sobre su

vida útil y las temperaturas recomendadas para el almacenamiento. Cuando

proceda, deberá incluirse información sobre el etiquetado y un ejemplo de la

etiqueta. Esta información ayudará al equipo de HACCP a identificar los peligros

"reales" que acompañan al proceso.

La información sobre si el producto se consumirá

pormenorizado de cada una

de las etapas del proceso

por donde el producto

cuestión del análisis pase.

El equipo HACCP debe visitar

1) Realizar un análisis de peligros

Identificar materias primas y

Seleccionar y adoptar las medidas de control en cada PCC.