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Director
MA. JAVIER EDUARDO ARIAS OSORIO
A los a ingenieros Miguel Humberto Barros, Diana Maria Nuñez y Aleyda Gonzales
por ser parte activa en las revisiones de Ecopetrol S.A.
5
DEDICATORIA
A Dios,
Por ser mi fortaleza, guía en todos los caminos
De mi vida, que con su compañía me permite
Alcanzar mis objetivos.
A mi madre,
Luz mary, quien con su dedicación y sacrificio
Lucho por salir adelante y ofrecernos siempre lo
Mejor.
A mi hermana y mi sobrina,
Leidy y Amy, Que son la muestra
de la dulzura y amor.
A mi padrastro,
German, por su colaboración y apoyo
En los momentos difíciles.
A mi novio,
Gabriel, por su apoyo, dedicación y comprensión
En todo momento.
6
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 19
OBJETIVOS 21
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 22
1.1 RESEÑA HISTÓRICA 22
1.2 TAMAÑO 24
1.3 PLAN ESTRATÉGICO 26
1.3.1 Misión. 26
1.3.2 Visión al 2020 del grupo empresarial. 26
1.3.3 Grupo empresarial. 26
1.3.4 Objetivos. 28
1.3.5 Organigrama 30
1.3.6 Cultura organizacional. 30
1.4 CLIENTES 31
1.5 PRODUCTOS 33
1.6 PROCESOS 34
1.6.1 Procesos nivel 0. Procesos de direccionamiento 34
1.6.2 Procesos nivel 1. Exploración y producción 35
1.6.3 Procesos nivel 2. Operación y entrega 36
1.6.4 Procesos nivel 3. Mantenimiento 37
1.7 TECNOLOGÍA 38
1.7.1 Sistema de Información Volumétrica (SIV). 38
1.7.2 SAP. 38
1.7.3 CMMS ELLIPSE. 39
1.7.4 RCM ++. 39
1.8 ESTRATEGIA DE DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO 40
7
1.8.1 Consultoria RCM. 41
1.8.2. Descripción de la empresa contratada. 42
1.8.2.1 Misión. 43
1.8.2.2 Visión. 44
1.8.2.3 Estructura organizacional Corporacion CIMA 44
1.8.2.4 Mapa de procesos. 45
1.8.2.5 Servicios ofrecidos. 45
2. MARCO TEÓRICO 47
2.1 MANTENIMIENTO CENTRADO EN CONFIABILIDAD 47
2.1.1 Contextualización de los procesos de la consultoría 50
2.1.1.1 Identificación de la falla funcional. 52
2.1.1.2 Análisis de criticidad. 54
2.1.1.3 Selección de las tareas de mantenimiento. 56
2.2 SISTEMAS DE INVENTARIOS 58
2.2.1 Inventario de repuestos. 58
2.2.2 Análisis ABC de inventarios. 59
2.3 CLASIFICACIÓN DE REPUESTOS POR CRITICIDAD 60
2.3.1 Clasificación de los Repuestos según criticidad 63
2.3.1.1 Evaluación matriz de valoración de riesgos-RAM. 63
2.3.1.2 Matriz de gerencia de suministro. 66
2.3.1.3 Matriz de posición del abastecimiento. 67
2.3.2 Análisis de costos. 68
2.3.3 Modelo de política de inventarios. 69
2.3.4 Nivel de servicio e inventario de seguridad 70
2.3.5 Modelos de reaprovisionamiento 71
2.4 OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS DE REPUESTOS 72
8
4. ANÁLISIS ABC DE INVENTARIOS 82
4.1 ANÁLISIS POR BODEGA 82
4.1.1 Análisis bodega Centro 01GE 82
4.1.2 Análisis bodega Casabe 0151 84
4.1.3 Analisis bodega Cantagallo 0152 86
4.2 ANÁLISIS TOTAL DEL INVENTARIO 87
CONCLUSIONES 103
RECOMENDACIONES 104
BIBLIOGRAFÍA 105
9
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Ecopetrol en Colombia y el Mundo 25
Figura 2. Sociedades Subordinadas Grupo Empresarial Ecopetrol S.A. 27
Figura 3. Organización Ecopetrol S.A. 30
Figura 4. Clientes 32
Figura 5. Productos. 33
Figura 6. Procesos de Direccionamiento. 34
Figura 7. Procesos de Exploración y Producción 35
Figura 8. Procesos de Operación y Entrega. 36
Figura 9. Procesos de Mantenimiento. 37
Figura 10. Estructura Organizacional Corporación CIMA. 44
Figura 11. Mapa de Proceso Sistema Integrado de Gestión 45
Figura 12. Etapas del Proceso RCM. 48
Figura 13. Implementación del RCM en las plantas. 50
Figura 14. Visión General Análisis RCM 52
Figura 15. Matriz de Valoración de Riesgo HSE. 65
Figura 16. Matriz de Gestión de Suministro. 67
Figura 17. Matriz de Posición del Abastecimiento. 68
Figura 18. Construyendo un nivel de inventarios de Repuestos óptimo. 76
Figura 19. Diagrama Causa ‘Efecto Sobrecostos en las Bodegas. 80
Figura 20. Modulo Calcular Proyecciones MSO 179 101
Figura 21. Modelos para el Algoritmo. 102
10
LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Clasificación de las Empresas 25
Tabla 2. Clasificación de los Repuestos según criticidad 62
Tabla 3. Valores de Bodegas GRM 77
Tabla 4 Costos Reales del Proceso de Compras. 96
Tabla 5. Clasificación de Tipo de Inventario para Mantenimiento. 97
Tabla 6. Costos Politicas de Inventarios 01GE 98
Tabla 7. Clasificación de Tipo de Inventario para Mantenimiento 98
Tabla 8. Costos Políticas de Inventarios 0151 98
Tabla 9. Costos Políticas de Inventarios 0152 99
Tabla 10. Cuadro comparativo Cifras actúales Vs Costos Políticas
Propuestas 100
11
LISTA DE GRAFICAS
Pág.
Gráfico 1. Valores de las Bodegas GRM 78
Gráfico 2. Análisis ABC Repuestos 01GE. 84
Gráfico 3. Análisis ABC Repuestos Bodega 0151. 85
Gráfico 4. Análisis ABC Repuestos Bodega 0152. 86
Gráfico 5. Análisis ABC Inventarios Superintendencias SOM y SOR. 89
Gráfico 6. Clasificación según Criticidad 92
Gráfico 7. Clasificación según criticidad Bodega 0151. 93
Gráfico 8. Clasificación según criticidad Bodega 0152. 93
Gráfico 9. Clasificación General de Repuestos. 94
12
ABREVIATURAS
13
GLOSARIO
14
RCS: RELIABILITY-CENTERED SPARES- ó Repuestos Centrados en
Confiabilidad es un proceso sistemático y estructurado que se deriva directamente
de la filosofía del RCM que, brinda una base racional para la optimización de los
inventarios de repuestos críticos.
1
CHASE, Richard B., JACOBS, F. Robert y AQUILIANO, Nicholas J. Administración de la
Producción y operaciones. Decima edición. México D.F. McGrawHill, 2004, Pág. 416.
15
RESUMEN
RESUMEN:
Los repuestos son aquellos activos físicos que hacen parte de los inventarios para el soporte de las
operaciones de la empresa. En algunas ocasiones su ausencia puede generar un gran impacto en
la disponibilidad de los equipos, y presentan altos costos de almacenamiento cuando se tienen en
almacenamiento.
Es por esto que se requiere de administración y gestión de los mismos, con el fin de minimizar
estos impactos. Con apoyo de la implementación de la metodología RCM en el área de
Mantenimiento en la Gerencia Regional Magdalena Medio, se determinaron los algoritmos de
reposición y los costos totales de las políticas de inventarios.
Apoyados también por el software de Gestión Ellipse, utilizado para la gestión de repuestos y
definición de políticas, en el que se validaron cada uno de los algoritmos propuestos. Obteniéndose
como resultado general una reducción del 58% del inventario del área de Mantenimiento una vez
se implemente esta propuesta.
Se analizaron materiales almacenados en las bodegas 01GE del Centro, la 0151 de Casabe y la
0152 de Cantagallo, se propuso una clasificación por medio del análisis ABC. Una vez se realizo
dicho análisis se evaluaron cada uno de los ítems por su criticidad e impacto en las operaciones
reclasificándose de esta manera. A partir de esta identificación se definieron los algoritmos de
reposición de inventarios para repuestos clasificados en la Zona A y B (Esenciales, Críticos y de
Soporte).
Con esta metodología se buscaba implementar mejores prácticas al proceso que se está llevando
a cabo para la administración de inventarios de Ecopetrol S.A. a través de la consultoría con la
Corporación CIMA.
*
Proyecto de Grado Modalidad practica Empresarial.
**
Facultad de Ingenierías Fisicomecánicas. Escuela de Estudios Industriales y Empresariales,
Ingeniería Industrial Director: Javier Eduardo Arias.
16
ABSTRACT
TITLE: IMPROVING THE MANAGEMENT OF SPARE PARTS FOR THE MAINTENANCE OF THE
MIDDLE MAGDALENA REGIONAL MANAGEMENT TEAMS ECOPETROL S.A. –
CORPORACIÓN CIMA*
Summary:
Replacement parts are those physical assets that are part of the inventories to support the
operations of the company. Sometimes their absence can generate a great impact on the
availability of the equipment, and they present high storage costs when they are in storage.
This is why that administration and management thereof, is required in order to minimize these
impacts. With support of the implementation of the RCM methodology in the area of maintenance in
the Middle Magdalena Regional management, replacement algorithms and total costs of inventory
policies were determined.
Supported also by Ellipse management software, used for spare parts management and definition
of policies, which were validated each of the proposed algorithms. Resulting general a reduction of
58% of the inventory of the maintenance area once this proposal is implemented.
Analyzed materials stored in bodegas 01GE of the Center and Casabe 0151 0152 of Cantagallo,
proposed a classification through the ABC analysis. Once performed this analysis were evaluated
each of the items by their criticality and impact on operations reclassifying this way. From this
identification algorithms of replenishment of inventories for spare parts classified in zone A and B
were defined (essentials, critics and support).
This methodology sought to implement best practices to the process that is taking place for
inventory management of Ecopetrol SA through consulting with CIMA Corporation.
*
Degree project modality practiced corporate.
**
Faculty of Engineerings physicochemical. School of industrial and business studies Industrial
Engineering Director: Javier Eduardo Arias
17
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
OBJETIVO CUMPLE
Realizar diagnóstico inicial de los componentes de
Capitulo 3
mantenimiento en el almacén.
Realizar análisis ABC de Inventarios a los repuestos
analizados requeridos para los mantenimientos de la planta y/o Capitulo 4
estación analizadas.
Establecer niveles de servicio según las criticidades de los
Capitulo 5
repuestos analizados.
Establecer una política óptima de inventarios (parámetros de
reposición, niveles mínimos y máximo de inventarios) para los Capitulo 6
repuestos considerados.
Evaluar los algoritmos de reposición del CMMS ELLIPSE
software utilizado por Ecopetrol S.A e identificar el algoritmo Capitulo 6
que más se ajusta a cada política propuesta.
Determinar el costo de la política de inventarios propuesta. Capitulo 6
18
INTRODUCCIÓN
19
inventarios de repuestos con el fin de definir las cantidades mínimas necesarias
que a su vez garanticen disponibilidad, niveles de servicio y minimización de
costos en los Inventarios de las bodegas enfocados en un manejo eficiente y
rentable de los recursos de la compañía.
20
OBJETIVOS
GENERAL
ESPECÍFICOS
Evaluar los algoritmos de reposición del CMMS ELLIPSE software utilizado por
Ecopetrol S.A e identificar el algoritmo que más se ajusta a cada política
propuesta.
21
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
2
Ecopetrol S.A. Quienes somos. [En línea]. Fecha de consulta. 25 Febrero 2012. Disponible en:
http://www.ecopetrol.com.co/categoria.aspx?catID=29
22
estatutos, salvo excepciones consagradas en la ley (Decreto 1209 de 1994). En
septiembre de 1983 se produjo la mejor noticia para la historia de Ecopetrol y una
de las mejores para Colombia: el descubrimiento del Campo Caño Limón, en
asocio con OXY, un yacimiento con reservas estimadas en 1.100 millones de
millones de barriles. Gracias a este campo, la Empresa inició una nueva era y en
el año de 1986 Colombia volvió a ser en un país exportador de petróleo. En los
años noventa Colombia prolongó su autosuficiencia petrolera, con el
descubrimiento de los gigantes Cusiana y Cupiagua, en el Piedemonte Llanero, en
asocio con la British Petroleum Company.
A partir de 2003, Ecopetrol S.A. inició una era en la que, con mayor autonomía, ha
acelerado sus actividades de exploración, su capacidad de obtener resultados con
23
visión empresarial y comercial y el interés por mejorar su competitividad en el
mercado petrolero mundial.
Actualmente, Ecopetrol S.A. es la empresa más grande del país con una utilidad
neta de $15,4 billones registrada en 2011 y la principal compañía petrolera en
Colombia. Por su tamaño, pertenece al grupo de las 40 petroleras más grandes
del mundo y es una de las cuatro principales de Latinoamérica.
1.2 TAMAÑO
3
BANCOLDEX. Clasificación de las empresas de acuerdo a su tamaño. [en línea].Fecha de
consulta: 25 de Febrero 2012. Disponible en:
http://www.bancoldex.com/contenido/contenido.aspx?catID=168&conID=315
4
Ecopetrol S.A. Estados Financieros [en línea]. Fecha de consulta: 25 Febrero 2012. Disponible
en: http:// http://www.ecopetrol.com.co/documentos/60401_PYG-DIC11-DIC10.pdf
24
Tabla 1. Clasificación de las Empresas
Tamaño Activos Totales SMMLV
Microempresa Hasta 500
Pequeña Superior a 500 y hasta 5.000
Mediana Superior a 5.000 y hasta 30.000
Grande Superior a 30.000
SMMLV 2012 $566.700
Fuente: Bancoldex
25
Ecopetrol cuenta con campos de extracción de hidrocarburos en el centro, el sur,
el oriente y el norte de Colombia, dos refinerías, puertos para exportación e
importación de combustibles y crudos en ambas costas y una red de transporte de
8.500 kilómetros de oleoductos y poliductos a lo largo de toda la geografía
nacional, que intercomunican los sistemas de producción con los grandes centros
de consumo y los terminales marítimos.
26
Figura 2. Sociedades Subordinadas Grupo Empresarial Ecopetrol S.A.
Filial: Son todas aquellas inversiones en que Ecopetrol S.A. posee más del 50%
de participación accionaria de manera directa.
5 Ecopetrol S.A. Grupo Empresarial [en línea]. Fecha de consulta: 25 de Febrero 2011.
http://www.ecopetrol.com.co/contenido.aspx?catID=532&conID=41705
27
Subsidiaria: Son todas aquellas inversiones en que Ecopetrol S.A. posee más del
50% de participación accionaria de manera indirecta, es decir, a través de otra
compañía de su propiedad.
28
Refinación, procesamiento y cualquier otro proceso industrial o petroquímico
de los hidrocarburos, sus derivados, productos o afines, en instalaciones
propias o de terceros, en el territorio nacional y en el exterior.
Garantizar obligaciones ajenas cuando ello sea estrictamente necesario dentro del
giro de sus negocios y en el marco de su objeto social, previa autorización de su
Junta Directiva.
29
1.3.5 Organigrama
30
Respeto por el ser humano
Responsabilidad
Integridad
Orientación a resultados
Orientación al cliente y al mercado
Aprendizaje en equipo
1.4 CLIENTES
31
Figura 4. Clientes
32
1.5 PRODUCTOS
Figura 5. Productos.
34
1.6.2 Procesos nivel 1. Exploración y producción
36
1.6.4 Procesos nivel 3. Mantenimiento
37
1.7 TECNOLOGÍA
6
ANALÍTICA. Quienes somos. [En línea] fecha de consulta: 13 de Agosto 2010. Disponible en:
http://www.analitica.com.co/analitica_nuevo/htmls/quienes_somos.html
7
SAP. Características aplicación SAP [En línea]. Fecha de consulta: 13 agoto 2010. Disponible en:
http://www.sap.com/spain/sme/solutions/businessintelligence/businessobjectsedge/index.epx?tab=
SolutionBenefits
38
1.7.3 CMMS ELLIPSE. Mincom Ellipse8 es una solución de gestión de activos
empresariales (EAM) y planificación de recursos empresariales (ERP) totalmente
integrada construida por 30 años de experiencia de trabajo para una base de
clientes intensivos en activos en todo el mundo. Proporciona una visibilidad
completa y la gestión de los activos de la empresa amplia a las organizaciones de
la minería, defensa, infraestructuras públicas, la energía y el petróleo y el gas.
1.7.4 RCM ++. El Software RCM++9 facilita el análisis, la gestión de los datos y la
reproducción de los informes para los análisis de RCM. Soporta las principales
normas de la industria (tales como ATA MSG-3, SAE JA1011 y SAE JA1012) y
8
Mincom Ellipse. Casos de éxito [En línea]. Fecha de consulta: 25 de Febrero 2012. Disponible en:
http://www.mincom.com/es/resources/type/success/SS-Ecopetrol.aspx
9
Reliasoft. RCM++[en línea]: Fecha de consulta: 25 de Febrero 2012.
http://www.reliasoft.es/rcm/index.htm
39
también ofrece opciones de análisis personalizados para adecuarse a las
necesidades de su empresa.
RCM++ tiene una interfaz flexible, fácil de configurar, para trabajar y para salvar
sus análisis. El software incluye las siguientes herramientas: selección
equipamiento, categorización del efecto de falla y selección de las tareas de
mantenimiento. RCM++ también tiene cálculos basados en simulacros que pueden
ser utilizados para comparar costos potenciales de estrategias de mantenimiento y
una calculadora para estimar el mejor intervalo para mantenimiento preventivo y
de la predicción
Es por esto, que para el 2012 “la Función Mantenimiento en la Gerencia Regional
del Magdalena Medio de ECOPETROL S.A. será una organización altamente
40
efectiva, con resultados dentro del estándar mundial que satisfagan los
requerimientos del cliente”10.
10
Presentación Sistema de Gestión de Calidad Departamento Mantenimiento de Mares.
11
Anexo 3: Especificaciones Técnicas del contrato 5203789.
41
Realizar auditorías de mejora continua de los procesos de la función
mantenimiento.
12
Manual de calidad corporación CIMA
42
Desde el año 2000, Corporación CIMA viene incrementando sus fortalezas en el
área de consultoría mediante el desarrollo de proyectos de investigación,
transferencia y aplicación de tecnología con un recurso humano altamente
calificado, con el propósito de dar soporte a la industria con los más altos
estándares de calidad y cumplimiento del marco legal establecido en seguridad,
salud ocupacional y ambiente.
43
competitivas del sector energético e industrial dentro de un marco de control y
equilibrio con el entorno.
44
1.8.2.4 Mapa de procesos. La Corporación CIMA ha identificado como procesos
necesarios para llevar a cabo sus actividades como los siguientes:
1.8.2.5 Servicios ofrecidos. Los servicios que ofrece Corporación CIMA son los
siguientes:
45
Inspección visual
Medición de espesores por ultrasonido.
Diagnóstico del estado de corrosión exterior e interior
Evaluación de recubrimientos.
Evaluación y montaje de sistemas de protección catódica.
Selección, evaluación y optimización de tratamientos químicos y
recubrimientos.
Monitoreo por gravimetría, análisis físico-químico, análisis microbiológico y
técnicas electroquímicas.
Monitoreo de condiciones atmosféricas, caracterización de suelos y protección
catódica.
Inspección visual.
Ensayos no destructivos.
Ensayos destructivos.
Caracterización de materiales.
Integridad de activos.
Análisis de Falla y causa raíz.
Análisis históricos.
46
2. MARCO TEÓRICO
El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los
equipos implicaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque tenía que
hacerse en la seguridad de los equipos.
Todos esperaban que los motores y otras partes importantes se gastaran después
de cierto tiempo. Esto condujo a creer que las reparaciones periódicas retendrían
las piezas antes de que gastaran y así prevendrían fallas. En esos días,
mantenimiento significaba una cosa: reparaciones periódicas.
13
Mantenimiento Petroquímica ¿Que es RCM?. [en línea].Fecha de consulta: 1 Marzo 2012.
Disponible en: http://www.mantenimientopetroquimica.com/rcm.html
47
Es por esto que el RCM tiene sus inicios a principios de 1960. El trabajo del
desarrollo inicial fue hecho por la Industria de la Aviación Civil Norteamericana. Y
se hizo realidad cuando las aerolíneas comprendieron que muchas de sus
filosofías de mantenimiento no sólo eran costosas sino también altamente
peligrosas.
En 1978 Stanley Nowlan y Howard Heap publicaron una versión del MSG-3
(Grupos de Dirección de Mantenimiento). Luego Jhon Moubray hizo una
modificación de RCM original, sin apartarse de la Metodología original llamada
RCM2, que se ha convertido en la metodología de RCM mas implementada en el
mundo.
48
Etapa Inicial: Consiste en un estudio para seleccionar las tareas proactivas
recomendadas para cada equipo, considerando todos los costos de falla, es
decir, utiliza criterios económicos y de seguridad HSE, para identificar la
relevancia de la falla del equipo, que justifique el costo y desempeño del
mantenimiento proactivo.
49
previsto, para asegurar que los resultados sean significativos y logren el propósito
esperado.
14
Manual de la Metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, RCM. Instituto
colombiano del Petróleo, Ecopetrol S.A.
50
Esta etapa inicia con un inventario de la planta, realizando un levamiento de
todos los equipos de planta, su codificación y registro de ficha técnica completo
(Data shett).
Se hace una priorización de los equipos identificando aquellos que son críticos
de los que no lo son; esto es muy importante pues las etapas que continúan
son muy intensivas en el uso de recursos y éstos suelen ser escasos, por lo
cual la priorización asegurará resultados en el corto plazo que avalen el
desarrollo del proceso en el medio y largo plazo.
51
Figura 14. Visión General Análisis RCM
Análisis de
Falla Funcional
Valoración de Criticidad
El FFA es una versión concentrada del proceso de Análisis del Modo y Efecto de
Falla, FMEA, y es considerado menos engorroso, menos riguroso y de menor
intensidad de recursos que el proceso FMEA como se aplica en el RCM. Para la
identificación de Fallas funcionales es necesario llevar a cabo los siguientes
pasos:
52
División en Sistemas Funcionales de Proceso: Las fallas de los equipos
pueden tener bastante diferencia en los efectos sobre la unidad de proceso.
Algunas fallas no afectan directamente la disponibilidad del proceso y solo
requieren una acción correctiva. Otras pueden afectar la salud de las personas,
la seguridad, el ambiente y/o aspectos operativos y por consiguiente pueden
tener un efecto adverso en la confiabilidad y disponibilidad de la unidad de
proceso.
53
El inventario de los modos de falla de los equipos es un paso importante en la
administración del riesgo y la confiabilidad y en la selección y desarrollo de las
opciones apropiadas de mantenimiento. Cualquier tarea de mantenimiento
debe estar enfocada hacia un modo de falla específico. Es el modo de falla y
su característica lo que determina cuales tareas de mantenimiento se requieren
para prevenir que ocurra una falla prematura o al menos mitigar los efectos de
la falla.
En el proceso de RCM, solo los modos dominantes de falla de los equipos deben
ser tratados. Los modos de falla a considerar son los siguientes:
Evaluación del tiempo Estimado Entre Fallas sin mantenimiento (ETBF): Para
determinar el riesgo anual al negocio del equipo en su contexto operativo sin
hacer mantenimiento, el Tiempo Estimado Entre Fallas (ETBF) para el modo
de falla que se está examinando, se debe determinar. El ETBF es definido
como el tiempo estimado entre fallas si no se realiza mantenimiento. El no
54
mantenimiento en este contexto significa que el equipo se deja en servicio sin
ninguna observación humana o intervención, es decir, un enfoque base cero.
Dentro del RCM, el ETBF está basado en juicios de ingeniería.
Este impacto debe incluir todos los costos asociados con la falla, es decir, los
costos operativos de detención de la unidad/sistema de proceso y su
restauración a las condiciones originales de operación antes de la falla y los
otros costos que pueden causarse tales como daños secundarios.
55
2.1.1.3 Selección de las tareas de mantenimiento. Mediante una etapa de
análisis funcional se determinan los requerimientos de mantenimiento de los
activos en su contexto de operación y se plantean las estrategias de
mantenimiento. Definidas las estrategias continua la etapa de implementación de
las mismas, finalmente se deben hacer las auditorias de implementación para
asegurar el éxito de todo el proceso.
56
Si una tarea de mantenimiento proactivo tiene un impacto en la disponibilidad
de la unidad de proceso, el costo de esta oportunidad de pérdida debe ser
incluido en el costo de la tarea de manteniendo proactivo. Un cuestionario
específico, similar al utilizado cuando se determino la consecuencia
económica, puede utilizarse como ayuda para cuantificar los diferentes
elementos.
57
o costo de reposición
o variabilidad de la demanda.
15
CHASE, Richard B., JACOBS, F. Robert y AQUILIANO, Nicholas J. Administración de la
Producción y operaciones. Decima edición. México D.F. McGrawHill, 2004, Pág. 416.
58
Los repuestos son aquellos activos físicos que hacen parte de los inventarios para
el soporte de las operaciones de la empresa. Por lo general, presentan altos
costos de almacenamiento cuando se tienen y su ausencia puede generar un
gran impacto en los costos de disponibilidad de los equipos.
Para solucionar este tipo de problemas se hace necesario llevar a cabo una
gestión de inventarios que involucre:
Control de las unidades instaladas en planta.
Control de existencias.
Control de requisiciones.
Realizar registros históricos de consumo.
Actualización constante de listado de proveedores, tiempos de entrega,
acuerdos de precios, etc.
59
Determinar el costo de cada artículo como porcentaje del costo total del
inventario.
TIPO B: Son las referencias para las cuales se deben mantener niveles medios
de inventarios. Representan del 20% al 30% de los artículos totales y del costo
total de un 20% a 30%.
TIPO C: Son aproximadamente del 60% al 80% de los artículos con un 10% o
20% de los costos totales. Para este tipo de artículos no se deben mantener
buenos márgenes de inventarios, se piden cuando se requieren.
Para mejorar el manejo y gestión de los inventarios una vez realizado el análisis
ABC, es necesario llevar a cabo una caracterización que consiste en la
reclasificación de los repuestos según la criticidad o el riesgo y en función de las
características que cumplen dichos repuestos en el mantenimiento de los equipos.
60
Los criterios a considerar son los siguientes:
Impacto que genera su ausencia en el desarrollo del mantenimiento en los
equipos.
Costos del repuesto.
Frecuencia del mantenimiento, entre otras variables.
61
Los repuestos clasificados como U, solo se piden al proveedor o el fabricante
cuando son solicitados para el mantenimiento. Son repuestos de escasa demanda
o muy costosos que no generan consecuencias negativas al no mantenerlos en
stock o que su uso es planeado o programado. El tiempo de entrega por parte del
proveedor es menor que el tiempo de falla del equipo.
Para determinar esta clasificación los materiales deben ser evaluados con las
herramientas como la Matriz de Valoración de Riesgos RAM y la Matriz de
Gerencia de suministro para identificar su riesgo para el negocio ante los efectos
sobre los procesos productivos (costos), ante la seguridad y la salud de las
personas (HSE), ante el medio ambiente, ante la imagen de la empresa y ante la
complejidad del mercado abastecedor.
62
2.3.1 Clasificación de los Repuestos según criticidad
Para determinar el nivel de las consecuencias se utiliza una escala de "0" a "5";
para evaluar la probabilidad se utiliza una escala de “A” a “E”, basándose en la
experiencia o evidencia histórica en que las consecuencias identificadas se han
materializado dentro de la industria, la empresa o el área; representa la
probabilidad de que se desencadenen las consecuencias potenciales o reales
estimadas, según el caso. El cruce de las dos escalas determina la evaluación y
clasificación cualitativa del riesgo.
16
Uso De La Matriz de Valoración de Riesgos – RAM Fecha Consulta: 10 Febrero 2011 [En
internet]: http:// sidoe1.ecopetrol.com.co/MotroV2/consulta?accion=verDocs&jd= 85204
63
o “qué pudo o podrá ocurrir”; mientras que la estimación de la probabilidad se
basa en información histórica respecto de casos ocurridos anteriormente en
similares condiciones, sabiendo que las circunstancias nunca son exactamente las
mismas.
La criticidad está relacionada con el modo de falla, es decir, para cada modo de
falla importante, se determina una probabilidad de falla y una consecuencia. Tres
categorías de consecuencia pueden ser consideradas para un modo de falla:
económico, salud/seguridad y ambiente. El peor escenario determina la clase de
consecuencia general aún si el valor en cada categoría es igual. .
La criticidad está relacionada con el modo de falla, es decir, para cada modo de
falla importante, se determina una probabilidad de falla y una consecuencia. Tres
categorías de consecuencia pueden ser consideradas para un modo de falla:
económico, salud/seguridad y ambiente. El peor escenario determina la clase de
consecuencia general aún si el valor en cada categoría es igual. .
64
consecuencias potenciales de cada modo de falla según las características
propias de cada equipo.
MATRIZ DE CRITICIDAD
PROBABILIDAD
CONSECUENCIAS
A B C D E
Sucede varias
Sucede
No ha Ha ocurrido Ha ocurrido veces al año en
Imagen de la varias veces
Personas Económica Ambiental Clientes ocurrido en en la en la la Unidad,
Empresa al año en la
la Industria Industria Empresa Superintendencia
Empresa
o Departamento
Incapacidad
Pérdida de
permanente Grave Contaminación
participación en Nacional 4 L M M H H
(parcial o $1M a $10M Mayor
el mercado
total)
Lesión
Importante
menor (sin Quejas y/o
$10k a Efecto Menor Local 2 N N L L M
incapacidad reclamos
$100k
)
Lesión leve
Marginal Incumplir
(primeros Efecto Leve Interna 1 N N N L L
<$10k especificaciones
auxilios)
Ninguna Ningún
Ninguna Ningún efecto Ningún impacto 0 N N N N N
lesión impacto
La criticidad es por lo tanto estática y no cambia por las tareas que resultan de
esta evaluación. En realidad estas tareas buscan reducir el riesgo inicial, el cual es
igual a la criticidad para un nivel aceptable (riesgo residual). Generalmente, entre
más alta sea la criticidad, mayor es el esfuerzo necesario para reducir ese riesgo.
65
Una criticidad intolerable (X) no puede ser aceptada como un riesgo inicial (a
menos que pueda ser suficientemente reducido por las tareas proactivas de
mantenimiento) y por lo tanto conlleva a una recomendación de rediseño.
17
La Matriz de KRALJIC [en línea]. Fecha de Consulta: 15 de mayo de 2010. Disponible en:
unitecupvlogistica2010napr.wordpress.com/2010/07/08/la-matriz-de-kraljic
66
Figura 16. Matriz de Gestión de Suministro.
67
identificar los segmentos que representan la mejor oportunidad y/o el menor
riesgo, conocer nuevos productos y/o servicios y comprender las diferentes
condiciones y/o limitaciones relacionadas con la provisión de bienes y servicios.
Costo de Tener: Incluye todos los costos en los que se incurre por el hecho de
mantener artículos almacenados, incluye costos de instalaciones de
almacenaje, manejo, seguros, hurto, obsolescencia, entre otros.
68
Costo de escasez o agotamiento: costo proporcional a las ventas perdidas, o
en este caso al costo en que se incurre debido a la ausencia del
funcionamiento del equipo.
Ecuación:
Donde,
TC= Costos Total anual del Inventario.
C= Costos unitario.
69
D= Demanda anual de los repuestos, en nuestro caso corresponderá al consumo
promedio estimado para dichos materiales.
S= Costo de Ordenar
Q= Tamaño del pedido para reaprovisionar el inventario.
IC= Costo de mantener inventario.
70
porcentaje del tiempo en que un artículo se encontrará en existencias cuando se
solicite.
71
2.4 OPTIMIZACIÓN DE INVENTARIOS DE REPUESTOS
Según Daniel Ortiz18 los elementos Claves para una efectiva optimización de
inventarios como se muestra en el Figura 18 Construyendo un nivel de inventarios
de Repuestos optimo.
18
ACIEM [en línea]. Autor: Ortiz, plata Daniel. Optimización de inventarios de repuestos. Fecha de
consulta: 11 agosto 2010. Disponible en:
http://www.aciem.org/bancoconocimiento/C/Conf_Optimizaciondeinventariosderepuestos/OPTIMIZ
ACION%20DE%20INVENTARIO%20DE%20REPUESTOS.pdf
72
por año hasta repuestos críticos de cientos de miles de dólares, que tal vez nunca
se usarán a lo largo de la existencia de la planta.
Según Ellman sueiro19 hasta el 50% del valor de inventario puede consistir en
repuestos que son utilizados a un ritmo de uno por año o menos e incluso, algunos
repuestos con un valor de entre el 10% y el 30% del inventario, suelen
permanecer en una estantería del almacén durante toda la vida de la planta.
19
Ellmann, Sueiro y Asociados [en línea]. Repuestos Centrados en confiabilidad Fecha de
consulta: 10 agosto 2010. Disponible en: http://www.ellmann.net/la-empresa/herramientas/gestion-
de-confiabilidad/gestion-de-confiabilidad-de-los-activos-fisicos/rcs-repuestos-centrados-en-
confiabilidad.htm
73
En estos casos, RCS utiliza el concepto de costeo por ciclo de vida para
responder a la pregunta clave “¿Vale la pena comprar un repuesto determinado?”,
y, ante una respuesta afirmativa, “¿Cuántos se deben comprar?”.
20
Ellmann, Sueiro y Asociados [en línea]. Repuestos Centrados en confiabilidad Fecha de
consulta: 10 agosto 2010. Disponible en: http://www.ellmann.net/la-empresa/herramientas/gestion-
de-confiabilidad/gestion-de-confiabilidad-de-los-activos-fisicos/rcs-repuestos-centrados-en-
confiabilidad.htm
74
Justificación racional de las decisiones.
Mejor comprensión de los requerimientos de los sistemas de inventario y
mantenimiento.
Creación de una relación más clara y beneficiosa con los proveedores.
75
Figura 18. Construyendo un nivel de inventarios de Repuestos óptimo.
76
3. DIAGNOSTICO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS PARA EL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE LA GRM
77
Como se puede observar en el gráfico 1, los valores de inventarios en las Bodegas
son altos, lo que implica que hay una cantidad de capital de trabajo sin
movimiento, que además genera unos gastos por conceptos de seguros de
almacenamiento, impuestos, entre otros. De dicho inventario el área de
mantenimiento tiene una participación en un 48%.
35,0
30,0
25,0
20,0
EL CENTRO
(01GE)
15,0
CASABE
10,0 (0151)
5,0 CANTAGALLO
(0152)
0,0
Mes
78
usuario dicha clasificación. Por lo que, se sesga este proceso a criterios empíricos,
que aunque basados en la experiencia no se garantiza del todo la valoración del
riesgo y otras características que se deben tener en cuenta para dicha definición.
Adicionalmente, hay que mencionar que este proceso se realiza para un volumen
de información de repuestos extenso, que puede llegar a ser difícil de controlar
por las personas encargas de la definición de parámetros, para cada una de las
áreas de mantenimiento (Mecánico, eléctrico e Instrumentos) en las
Superintendencias.
En vista que el control de inventarios puede llegar a ser tedioso, los ADINES
cuentan con el soporte del Modulo de materiales que tiene el software CMMS
ELLIPSE, y cuyos beneficios no son aprovechados al máximo, como por ejemplo
las ordenes automáticas de pedido no son tenidas en cuenta.
79
profesional de seguimiento y control, con el fin de identificar las principales
causas obteniéndose el diagrama causa efecto que se muestra en la Figura 19.
USUARIO ADIN
Mitigación de riesgos
Falta de capacitación a través de Grandes Falta de Control a los
de temas cantidades de cantidades de Usuarios.
relacionados con repuestos en exceso. repuestos a
Inventarios. controlar
Parámetros de reposición
desactualizados.
“Apagando
Incendios”. Falta Análisis de
Mantenimiento Decisiones consumos y SOBRECOSTOS
Reactivo. tiempos. Sobrecarga
subjetivas. EN LAS
Laboral
BODEGAS
Falta de
Baja Rotación de Compra de
Programación de
Inventarios. cantidades
Mtto. Consumo de
innecesarias
Repuestos
por beneficios Falta de impredecible.
económicos. estandarizació
Repuestos n de equipos
Obsoletos.
Acuerdos de
Repuestos compras Alto Impacto en la
Deteriorados. desactualizado Producción.
s.
EXCEDENTES ESTRATEGIAS DE EQUIPOS E
COMPRA IMPREVISTOS
Como se puede observar en el diagrama anterior, son muchos los factores que
pueden llegar a afectar los costos de las Bodegas, y como se ha dicho
anteriormente, con estos sobrecostos se termina afectando el capital de trabajo
de toda la empresa. El recurso humano por ejemplo, está generando gran impacto
en los inventarios, debido a la influencia de los criterios empíricos en la toma
decisiones, necesarias en el manejo de los mismos.
80
de mantenimiento proactivas, y que una vez identificados los repuestos
necesarios, se puede llegar a obtener un mejor control mediante políticas de
inventarios que se ajusten a tales necesidades.
81
4. ANÁLISIS ABC DE INVENTARIOS
Este análisis se realizo para las bodegas relacionadas con las plantas y/o
estaciones analizadas.
Estación Nororiental
Estación Tres de Llanito
Estación San Luis
Estación Gala
Planta Deshidratadora Gala
Planta Deshidratadora la Cira
Planta Deshidratadora Galan
Estación Tesoro
82
Con un total de 1466 repuestos los mantenimientos Mecánicos, eléctricos y de
Instrumentación de estas Estaciones. Obteniéndose como resultado principal que
124 de los repuestos analizados representan un 80% del inventario total como se
puede observar en el Gráfico 2.
83
Gráfico 2. Análisis ABC Repuestos 01GE.
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
AB C
0.00%
0.07%
3.07%
6.07%
9.07%
12.07%
15.08%
21.08%
24.08%
30.01%
33.02%
39.02%
42.02%
48.02%
51.02%
57.03%
60.03%
66.03%
69.03%
75.03%
78.04%
84.04%
93.04%
99.05%
18.08%
27.01%
36.02%
45.02%
54.02%
63.03%
72.03%
81.04%
87.04%
90.04%
96.04%
% Articulos de Bodega
84
Gráfico 3. Análisis ABC Repuestos Bodega 0151.
100.00%
80.00%
% Costo en el Inventario
60.00%
% costo acumulado
40.00%
20.00%
AB C
0.00%
12.44%
22.33%
24.80%
34.69%
37.16%
47.05%
49.53%
59.42%
61.89%
71.78%
74.25%
84.15%
96.51%
14.91%
17.38%
19.85%
27.27%
29.75%
32.22%
39.64%
42.11%
44.58%
52.00%
54.47%
56.95%
64.36%
66.84%
69.31%
76.73%
79.20%
81.67%
86.62%
89.09%
91.56%
94.04%
98.98%
0.07%
9.96%
2.55%
5.02%
7.49%
% Articulo Bodega
En total en las zonas A y B son 105 repuestos un 7.64% del total de los artículos y
cuyo impacto en los costos corresponden al 80%.
ZONA C: En esta zona está compuesta por los 1270 repuestos restante. Al no
representar un alto impacto en los costos no serán tenidos en cuenta para el
análisis de criticidades.
85
4.1.3 Análisis bodega Cantagallo 0152
ZONA A: el 7.13% de los repuestos tienen un impacto del 60% de los costos. Es
por esto que estos 29 artículos se fijaran como los más importantes a los efectos
del control.
120.00%
100.00%
% Costo en el Inventario
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
A B C
0.00%
100.00%
0.25%
3.69%
7.13%
10.57%
27.76%
31.20%
34.64%
51.84%
55.28%
58.72%
62.16%
79.36%
82.80%
86.24%
14.00%
17.44%
20.88%
24.32%
38.08%
41.52%
44.96%
48.40%
65.60%
69.04%
72.48%
75.92%
89.68%
93.12%
96.56%
% Articulo Bodega
86
Con esto se encuentra que 17.20% de los repuestos analizados corresponden al
80% de los costos del Inventario, por lo que serán el objeto de análisis siguiente
para definir una política de inventarios basada en un estudio económico de los
mismos.
Realizando un análisis del total de los repuestos necesarios en cada una de las
plantas y/ o estaciones se encuentra en el gráfico 5. Se realiza este análisis con el
fin de revisar la factibilidad que la gestión del inventario del total de las plantas de
la Gerencia Regional del Magdalena medio se centralice en una sola bodega.
87
Para el análisis de este trabajo se tomarán en cuenta los repuestos de la zona A y
B, que son los que impactan en un 80%, siendo estos los de mayor relevancia del
inventario programado para las Bodegas.
En el anexo 1. Análisis ABC se encuentran los datos utilizados para este análisis.
Es por esto que se considera importante tener en cuenta esta propuesta para el
beneficio económico de la GRM, ya que teniendo en cuenta el alto impacto de los
mismos en sus estados Financieros.
88
% Costo en el Inventario
0.00%
100.00%
120.00%
80.00%
20.00%
40.00%
60.00%
0.03%
2.39%
4.74%
AB
7.09%
89
42.40%
44.75%
47.11%
49.46%
51.81%
Análisis ABC
54.17%
Gráfico 5. Análisis ABC Inventarios Superintendencias SOM y SOR.
C
56.52%
58.87%
61.23%
63.58%
65.94%
68.29%
70.64%
73.00%
75.35%
77.70%
80.06%
82.41%
84.76%
87.12%
89.47%
91.83%
94.18%
96.53%
98.89%
5. CARACTERIZACIÓN DE LOS REPUESTOS
Una vez se identificaron los repuestos que requieren mayor control para el
manejo de inventarios, se clasificaron estos según su criticidad.
90
S – SOPORTE: Valoración en la Matriz RAM con valoración L , en la matriz de
Gerencia de Suministro puede estar clasificado como Bajo Impacto en Operación
y Baja Complejidad en el Mercado y en la matriz de posición del abastecimiento se
puede clasificar como rutinarios.
.
En la realización de esta evaluación se encontró el siguiente caso, en el que se
definió una clasificación debido a que algunos criterios no cumplían con las
premisas anteriores:
Evaluación del equipo en la Matriz RAM como baja (L), pero en la matriz de
suministro como crítico y en la de posición del abastecimiento como critica por lo
que se definió que para estos casos se debía definir el repuesto como Esencial.
En el anexo 2. Evaluación de Criticidades se puede observar la evaluación de
cada uno de los ítems.
91
Gráfico 6. Clasificación según Criticidad
Para los 103 repuestos que conformaron las Zonas A y B en el análisis ABC, se
realizo la reclasificación según su criticidad Gráfico 7.
92
Gráfico 7. Clasificación según criticidad Bodega 0151.
Distribución
Clasificación Obtenida s/n Criticidad
Bodega 0151
19% 14%
K
E
67%
S
Distribución
Clasificación Obtenida s/n Criticidad
Bodega 0152
13%
33%
K
54% E
S
93
En el gráfico 8, se pueden observar las clasificaciones según la criticidad para los
los 70 repuestos que conformaron las Zonas A y B en el análisis ABC de esta
bodega. Estos fueron reclasificados como un 54% Esenciales, un 33% como
soportes y un 13% como repuestos Críticos.
El análisis para los repuestos que contribuyen en un 80% el costo total del
Inventario analizado se encontró la siguiente distribución mostrada en el gráfico 9,
para las clasificaciones obtenidas de la evaluación según criticidad.
Distribución
Clasificación Obtenida s/n Criticidad
Análisis General
21% 12%
67% E
S
94
6. ALGORITMOS DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS
21
Proyecciones de presupuesto área de compras 2012 ECOPETROL S.A.
95
Es por esto que se recomienda una evaluación para recalcular este costo y así
generar una estimación más cercana a la actualidad de la empresa. Pese a esta
estimación fue recomendado que se realice el cálculo de los parámetros de
reposición con los datos establecidos por Ecopetrol S.A.
96
6.2 DEFINICIÓN DE POLÍTICAS DE INVENTARIOS
Actualmente los inventarios del área de mantenimiento para esta bodega están
distribuidos como se muestran en la Tabla 5.
97
Tabla 6. Costos Políticas de Inventarios 01GE
COSTO POLÍTICA
DESCRIPCIÓN
(Anual)
TOTAL $ 1,163,902,280.94
TOTAL INVENTARIO ACTUAL $ 4,927,084,569.00
% REDUCCIÓN DE COSTOS 76%
Fuente: Elaboración propia.
6.2.2 Políticas de inventarios bodega Casabe 0151. Para la bodega 0151 las
políticas de inventarios de los repuestos corresponden a un valor total de COP$
2,244,238,550.34 En la tabla 7 se puede Observar cómo están distribuidos los
inventarios según los tipos de mantenimiento a realizarse.
Por lo que se determina que con la definición de las políticas de inventarios los
costos anuales tendrían una disminución en un 36%, esto como se detalla en la
Tabla 8.
98
6.2.3 Políticas de inventarios bodega Cantagallo 0152. La definición de
políticas de inventarios para los repuestos requeridos en las tareas de
mantenimiento de la estación Auxiliar- Bodega 0152 se determino que el costo es
de COP $ 124, 048,517.81.
Este costo se va a comparar con un 15% del valor total de la bodega, que es lo
que se determinó es el importe de esta estación en todo el inventario, como se
puede observar en La Tabla 9.
Es decir que con la definición de estas políticas se lograría una reducción del
costo del inventario en un 31%.
99
Tabla 10. Cuadro comparativo Cifras actúales Vs Costos Políticas
Propuestas
BODEGA TOTAL INVENTARIO TOTAL POLITICAS
EL CENTRO 01GE $ 4,927,084,569 $ 1,163,902,280
CASABE 0151 $3,481,116,411 $2,244,238,550
CANTAGALLO
$178,818,539 $124,048,517
0152
TOTAL $8,587,019,519 $3,532,189,347
% de Reducción 59%
Fuente Elaboración Propia.
Basados en esta herramienta se procedió a simular (ver Anexo 4), cada uno de
los repuestos contemplados en las políticas de inventarios definida anteriormente
con la que se obtienen las cantidades optimas a pedir según el software de
gestión de inventario que actualmente utiliza ECOPETROL S.A. y cuya
herramienta utilizan los administradores de inventarios en el esfuerzo de controlar
las cantidades almacenadas en las bodegas.
100
Figura 20. Modulo Calcular Proyecciones MSO 179
101
Figura 21. Modelos para el Algoritmo.
102
CONCLUSIONES
103
RECOMENDACIONES
104
BIBLIOGRAFÍA
BRICENO R., Edison Rolando; ONATE Z., Efrén Eduardo. Plan de Gestión De
Inventarios, Repuestos e Insumos de Mantenimiento para Empresas Industriales.
Tesis (Especialista en Gerencia de Mantenimiento). Bucaramanga Universidad
Industrial de Santander. Escuela de Ingeniería Mecánica, 2007.
105
LERMA, Héctor Daniel. Presentación de informes. El documento final de
investigación. Primera edición. Bogotá D. C. Ecoe ediciones. Noviembre de 2003
106