‫جامعة طاهري محمد بشار‬

‫كلية العلوم االقتصادية التسيير وعلوم تجارية‬

‫قسم علوم مالية ومحاسبة‬

‫بحث حول‬

‫وظيفة التوجيه في المؤسسة‬

‫تحت اشراف األستاذة‪:‬‬ ‫من إعداد ‪:‬‬

‫• عياط سعاد‬ ‫• خلخال محمد‬

‫• بن يحي عبد اللطيف‬

‫• مقدم بشرى‬

‫• حسيني فاطمة‬

‫السنة الجامعية‪:‬‬
‫‪6102/6102‬‬
g
 ‫قائمة المحتويات‬

‫الصفحة‬ ‫الموضوع‬
‫‪I‬‬ ‫قائمة احملتويات‬
‫‪II‬‬ ‫قائمة اجلداول‬
‫‪III‬‬ ‫قائمة األشكال‬
‫(أ) (ب)‬ ‫مقدمة‬
‫املبحث األول‪ :‬يف مفهوم التوجيه‬
‫‪1‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم وطبيعة وظيفة التوجيه‬
‫‪2‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مبادئ وأسس التوجيه‬
‫‪3‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أهمية التوجيه‬
‫املبحث الثاني‪ :‬القيادة اإلدارية‬
‫‪4‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم القيادة اإلدارية‬
‫‪4‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬أمناط القيادة‬
‫‪7‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬نظريات القيادة‬
‫املبحث الثالث‪ :‬اإلتصال اإلداري‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم اإلتصال اإلداري‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬مكونات عملية االتصال‬
‫‪13‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬أشكال وطرق االتصال‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الرابع‪ :‬أهداف االتصال وأهميته‬
‫املبحث الرابع‪ :‬احلفز [الدافعية]‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب األول‪ :‬مفهوم احلفز [الدافعية]‬
‫‪11‬‬ ‫املطلب الثاني‪ :‬أنواع الدوافع‬
‫‪22‬‬ ‫املطلب الثالث‪ :‬نظريات احلفز‬
‫‪22‬‬ ‫خامتة‬
‫‪23‬‬ ‫قائمة املراجع‬

‫‪I‬‬
 ‫قائمة الجداول‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الجدول‬
‫‪6‬‬ ‫مقارنة بني القيادة األوتوقراطية والقيادة الدميقراطية‬ ‫جدول (‪)1‬‬
‫‪11‬‬ ‫استخدام النمط القيادي املناسب حسب املواقف وفقا لنظرية املسار‬ ‫جدول (‪)2‬‬

‫‪II‬‬
 ‫قائمة األشكال‬
‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الشكل‬
‫‪8‬‬ ‫نظرية الشبكة اإلدارية‬ ‫شكل (‪)1‬‬

‫‪31‬‬ ‫مكونات عملية االتصال‬ ‫شكل (‪)2‬‬

‫‪31‬‬ ‫أنواع االتصاالت‬ ‫شكل (‪)3‬‬

‫‪38‬‬ ‫ارتباط الدافعية بالحاجات واألهداف‬ ‫شكل (‪)4‬‬

‫‪31‬‬ ‫ارتباط الدافع الخارجي بالدافع الداخلي لدى الفرد‬ ‫شكل (‪)5‬‬
‫‪02‬‬ ‫سلم الحاجات إلبراهام ماسلو‬ ‫شكل (‪)6‬‬

‫‪III‬‬
 ‫مقدمة‪:‬‬

‫إن ممارسة وظيفيت التخطيط والتنظيم تصبح جمرد قوالب جامدة ال معىن هلا ما مل يتم حتريك جهود األفراد‬
‫حنو تنفيذ األعمال وفقا للخطط احملددة ويف إطار التنظيم املعتمد‪ ،‬وهو ما يشار إليه بوظيفة التوجيه أو حتريك‬
‫جهود األفراد وعليه فإن وظيفة التوجيه هي الوظيفة اليت تبث احلياة يف التنظيم ومتثل أوىل املراحل التنفيذية لتحقيق‬
‫األهداف احملددة‪ ،‬وميارس التوجيه الفعال يف ضوء فهم طبيعة السلوك البشري وحماولة التأثري يف هذا السلوك‬
‫وتوجيهه الوجهة املرغوبة‪.‬‬
‫وكما أن وظيفة التوجيه تؤثر وتتأثر ابلوظائف اإلدارية األخرى فإن جناحها يتوقف على التحديد السليم‬
‫لألهداف واخلطط والسياسات الفعالة والتنظيم اإلداري الكفء‪ ،‬واملعايري الرقابية احملكمة وتركز وظيفة التوجيه على‬
‫حتقيق التفاعل واالنسجام بني األفراد لتوليد احلماس والرغبة والطاقة لديهم حنو حتقيق األهداف احملددة يف اخلطة‬
‫بكفاءة وفاعلية ومبا يعود ابلنفع على املنظمة والفرد‪.‬‬

‫اإلشكالية الرئيسية‪ :‬وعلى هذا األساس‪ ،‬فيما يتمثل دور وظيفة التوجيه يف املؤسسة؟‬
‫وانطالقا من هذه اإلشكالية تتجلى لنا بعض اإلشكاليات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ -‬ما املقصود بوظيفة التوجيه؟‬
‫‪ -‬وما هي الشروط الالزمة لنجاحها؟‬
‫‪ -‬وفيما تتمثل األسس اليت يستند إليها التوجيه داخل املؤسسة؟‬
‫‪ -‬مبا أن التوجيه أحد وظائف اإلدارة‪ ،‬فما هي الركائز األساسية اليت تشملها وظيفة التوجيه؟‬

‫ولإلجابة على ذلك‪ ،‬شئنا أن نتبع خطة البحث اآلتية‪:‬‬

‫املبحث األول‪ :‬يف مفهوم التوجيه‬
‫‪ -‬املطلب األول‪ :‬مفهوم وطبيعة وظيفة التوجيه‬
‫‪ -‬املطلب الثاين‪ :‬مبادئ وأسس التوجيه‬
‫‪ -‬املطلب الثالث‪ :‬أمهية التوجيه‬
‫املبحث الثاين‪ :‬القيادة اإلدارية‬
‫‪ -‬املطلب األول‪ :‬مفهوم القيادة‬
‫‪ -‬املطلب الثاين‪ :‬أمناط القيادة‬
‫‪ -‬املطلب الثالث‪ :‬نظرايت القيادة‪.‬‬

‫(أ)‬
 ‫املبحث الثالث‪ :‬االتصال اإلداري‬
‫‪ -‬املطلب األول‪ :‬مفهوم االتصال‬
‫‪ -‬املطلب الثاين‪ :‬مكوانت عملية االتصال‬
‫‪ -‬املطلب الثالث‪ :‬أشكال وطرق التصال‬
‫‪ -‬املطلب الرابع‪ :‬أهداف االتصال وأمهيته‬
‫املبحث الرابع‪ :‬احلفز [الدافعية]‬
‫‪ -‬املطلب األول‪ :‬مفهوم احلفز [الدافعية]‬
‫‪ -‬املطلب الثاين‪ :‬أنواع الدوافع‬
‫‪ -‬املطلب الثالث‪ :‬نظرايت احلفز‬
‫وإىل ذلك احلني نسأل هللا التوفيق والسداد فإن أصبنا فذلك بفضل هللا ومنته‪ ،‬وإن أخطأان فلعل من‬
‫أخطأان نتعلم‪.‬‬

‫بقلم‪ :‬خلخــال مـحـمـد‪.‬‬

‫(ب)‬
 ‫المبحث األول‪ :‬في مفهوم التوجيه‬

‫الغرض من هذا املبحث عرض املبادئ واألصول العلمية للتوجيه ابعتباره وظيفة من وظائف املديرين‬
‫وعنصراً أساسياً من عناصر اإلدارة‪ ،‬فنبحث يف مفهوم وطبيعة وظيفة التوجيه‪ ،‬فنتكلم عن مبادئه وخصائصه‪،‬‬
‫وحىت أسسه‪ ،‬ويف هناية املبحث أوردان أمهية التوجيه‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم وطبيعة وظيفة التوجيه‬

‫اإلدارة ضرورية لكل جهد مجاعي فهي إمتام لألعمال بواسطة األخرين‪ ،‬فالتخطيط يتعلق مبرحلة التفكري‬
‫اليت تسبق التنفيذ ‪ ،‬والتنظيم يتعلق بتحديد املسؤوليات والسلطات عن األعمال املطلوب تنفيذها‪ ،‬والتخطيط‬
‫والتنظيم يف ذاهتما ال يؤداين إىل امتام األعمال إال إذا قام اإلداريون حبكم مسؤولياهتم وسلطاهتم بتوجيه مرؤوسيهم‬
‫يف امتام األعمال‪ ،‬أي اصدار التعليمات إليهم وإرشادهم عن كيفية امتام األعمال‪ ،‬ابلشرح والوصف‪ ،‬وضرب‬
‫األمثلة‪ ،‬ورفع روحهم املعنوية بقصد احلصول على تعاوهنم اإلختياري‪ ،1‬ويكونون هلم مبثابة القادة يف أفعاهلم‬
‫وتصرفاهتم‪ ،‬وعلى هذا ميكن تعريف التوجيه أبنه "إرشاد املرؤوسني وترغيبهم للعمل للوصول إىل األهداف‪،‬‬
‫فالتوجيه ليس تنفيذا لألعمال وإمنا توجيه اآلخرين يف تنفيذهم لألعمال‪ ،"2‬وإذا أتملنا هذا التعريف نالحظ‬
‫أبنه يعرف التوجيه من زاوية اإلرشاد والتحفيز للمرؤوسني فقط‪ .‬ويعرف التوجيه أيضا أبنه "ذلك النشاط اإلداري‬
‫الذي يستهدف توحيد جهود األفراد والتنسيق فيما بينها‪ ،‬وخلق الرغبة واحلافز لديهم لتحقيق أهداف‬
‫حمددة‪ ،"3‬ويالحظ من هذا التعريف أن التوجيه يرتكز على تنسيق جهود املرؤوسني مع حتفيزهم يف سبيل الوصول‬
‫لألهداف حمددة مسبقا‪.‬‬
‫ومن خالل التعريفني السابقني ميكننا استخالص التعريف التايل‪" :‬التوجيه هو تنسيق جهود األفراد‪،‬‬
‫وارشادهم وحتفيزهم للعمل حنو حتقيق أهداف املنظمة‪ ،‬أبعلى درجة من الكفاءة والفعالية"‪ ،‬ويتوقف التوجيه‬
‫الفعال على عدة اعتبارات أو ركائز هي‪ :‬فهم مناذج السلوك البشري وحمدداته‪ ،‬استخدام النمط القيادي املناسب‪،‬‬
‫واالتصاالت الفعالة‪ .4‬وتعتمد وظيفة التوجيه على الكيفية واألسلوب اإلداري الذي يستطيع من خالله الرئيس‬
‫دفع مرؤوسيه للعمل أبقصى طاقاهتم يف إطار حيقق من خالله إشباع رغباهتم وحتقيق أهدافهم الشخصية‪.5‬‬

‫‪ -1‬التعاون اإلختياري هو شعور عاطفي عند المرؤوس بالتعاون مع رئيسه ويظهر في اتجاهاته نحو الوظيفة ونحو المشروع بصفة عامة‪.‬‬
‫‪ -2‬عبد العزيز النجار‪ ،‬اإلدارة الذكية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية (مصر)‪ ،8002 ،‬ص‪.810‬‬
‫‪ -3‬مـحمد بكرى عبد العليم‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬نسخة إلكترونية متوفرة في موقع‪ :‬مركز التعليم المفتوح‪ ،‬سلسلة كتب اقتصاد‪،8002 ،‬‬
‫ص‪.158‬‬
‫رابط الكتاب من هنا‬
‫‪ -4‬مـحمد بكرى عبد العليم‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.151‬‬
‫‪ -5‬هاني عرب‪ ،‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪ ،‬نسخة إلكترونية متوفرة في موقع‪ :‬مكتبة الكتب‪ ،‬سلسلة كتب ثقافية‪ ،8018 ،‬ص‪.13‬‬
‫رابط الكتاب من هنا‬
‫الصفحة ‪ 1‬على ‪22‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬مبادئ وأسس التوجيه‬

‫‪)1‬مبادئ التوجيه‪:‬‬
‫إن جناح وظيفة التوجيه تتوقف بصفة أساسية على جمموعة من مبادئ اإلدارة نعرضها إبجياز كالتايل‪:‬‬
‫مبدأ جتانس األهداف‪ :‬ينادي هذا املبدأ على ضرورة وجود تكامل بني أهداف الفرد وأهداف املنظمة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫وحماولة حتقيقها معا‪..‬‬
‫مبدأ وحدة األمر‪ :‬وهذا من مبادئ اإلدارة العملية‪ ،‬حيث أن هذا املبدأ ينص على أنه ينبغي أال يكون‬ ‫‪‬‬
‫الفرد مرؤوسا ألكثر من رئيس واحد يصدر له األوامر ويوجهه‪.6‬‬
‫توفر املعلومات‪ :‬أي أن تكون املعلومات واضحة ومتوفرة حىت يستطيع العامل إجناز أعماله بدقة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫السلطة الرمسية‪ :‬وهذا املبدأ يؤكد على أن السلطة جيب أن تكون رمسية حىت تسري األوامر ابالجتاه‬ ‫‪‬‬
‫الصحيح‪.‬‬
‫تفويض السلطة‪ : 7‬مبعىن املدير العام يفوض سلطته إىل من يليه يف املستوى اإلداري ابهليكل التنظيمي‬ ‫‪‬‬
‫وحيتفظ دائما بسلطته الشاملة فيكون له حق مراقبة تصرفات األفراد بشأن السلطة املفوضة هلم‪.‬‬
‫ومن خصائص وظيفة التوجيه أهنا‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تتعلق فقط إبدارة العنصر البشري يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وسيلة هامة لتحقيق التعاون والتنسيق بني العاملني يف املؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫يقبل هبا املرؤوسون عندما تكون من مديرهم أو قائدهم‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تتطلب فهما عاما يف طبيعة السلوك اإلنساين وأسلوب توجيهه وحتفيزه‪.8‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ )2‬أسس التوجيه‪:‬‬
‫يعترب التوجيه مبثابة القلب يف أعمال اإلدارة ألنه يؤدي يف النهاية إىل إجناز األعمال‪ ،‬ويستند التوجيه إىل‬
‫األسس التالية‪:‬‬
‫‪ )1‬وضوح التوجيهات وأن يكون تنفيذها ضمن طاقة املرؤوسني‪.‬‬
‫‪ )2‬أن تكون التوجيهات مقنعة وقابلة للتنفيذ (إذا أردت أن تطاع أطلب املستطاع)‪.‬‬
‫‪ )3‬أن تساعد التوجيهات على حتقيق األهداف بفاعلية‪.‬‬
‫‪ )4‬تشجيع العاملني على تنفيذها ابستخدام أساليب حتفيز مناسبة‪.9‬‬

‫‪ -6‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬الطبعة األولى‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‬
‫(األردن)‪ ،8010 ،‬ص‪.131‬‬
‫‪ -7‬عياط سعاد‪ ،‬محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‪ ،‬تخصص مالية ومحاسبة‪ ،‬جامعة مـحمد طاهري‪ ،‬بشار‪ ،8013 ،‬ص‪.31‬‬
‫‪ -8‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.131‬‬
‫‪ -9‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.133‬‬
‫الصفحة ‪ 2‬على ‪22‬‬
 ‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية التوجيه‬

‫يستمد التوجيه أمهيته من كونه الوظيفة اليت تعكس حسن أو سوء أداء العملية اإلدارية كلها‪ ،‬فبعد أن يتم‬
‫حتديد األهداف وتوزع الواجبات بوضع الفرد املناسب يف املكان املناسب البد من إعالم األفراد وإرشادهم‬
‫وتشجيعهم وقيادهتم حنو حتقيق األهداف وهذه هي وظيفة التوجيه‪ ،10‬وفيما يلي إبرازا ألمهية هذه الوظيفة يف‬
‫املؤسسات إبجياز‪:‬‬

‫تعترب حلقة الوصل بني العاملني وبني خطط املؤسسة وتصوراهتا املستقبلية‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫تعمل على توحيد جهود العاملني حنو حتقيق األهداف املوضوعة‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫السيطرة على مشكالت العمل ورسم اخلطط الالزمة حللها‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫تنمية األفراد وتدريبهم ورعايتهم وحتفيزهم‪.‬‬ ‫‪)4‬‬

‫مواكبة التغريات احمليطة وتوظيفها مبا خيدم مصلحة املؤسسة‪.11‬‬ ‫‪)5‬‬

‫ووظيفة التوجيه وإن كان أداؤها يتعني على مجيع مستوايت اإلدارة إال أن أمهيتها تتزايد يف املستوايت‬
‫الدنيا‪ ،‬حيث تكون العالقة مباشرة بني الرئيس واملرؤوسني (أفراد ومجاعات)‪ ،‬حيث تتزايد هناك أمهية التعليم‬
‫واإلرشاد وتظهر فعالية قيادة الناس والتأثري فيهم إلجناز األهداف ففي هذا املستوى يتم اتصال املدير ابملرؤوسني‬
‫مرات ومرات‪ ،‬حيث تسنح هلم الفرصة لتبادل الرأي يف شأن مشاكلهم الشخصية وظروفهم املعيشية ابإلضافة إىل‬
‫مشاكل العمل وطرق اجنازه بفاعلية‪.‬‬

‫‪ -10‬موقع مجلة الجودة الصحية‪ ،‬التوجيه‪ ،‬تم تصفحه بتاريخ‪ ،8013/11/80 :‬بتوقيت‪.80:15 :‬‬
‫رابط الموضوع من هنا‬
‫‪ -11‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المستقبل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان (األردن)‪ ،8010 ،‬ص‪.105‬‬
‫الصفحة ‪ 3‬على ‪22‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬القيادة اإلدارية‬

‫الغرض من هذا املبحث عرض العناصر األساسية للقيادة ابعتبارها عنصرا مؤثراً يف عملية التوجيه‪،‬‬
‫فنبحث يف مفهوم القيادة‪ ،‬فنتكلم عن أهم أمناطها ونظرايهتا‪ ،‬ويف موضوع أمناط القيادة نتعرض ألربعة أنواع‬
‫رئيسية من القيادة مع الشرح‪ ،‬ويف موضوع نظرايت القيادة نتعرض لنظرايت السمات القيادية‪ ،‬وأهم‬
‫نظرايت السلوك‪ ،‬فنختم أبشهر النظرايت املوقفية على غرار منوذج املسار هلاوس‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم القيادة اإلدارية‬

‫ميكن تعريف القيادة أبهنا "العملية اليت تتم من خالهلا التأثري على سلوك األفراد واجلماعات وذلك من‬
‫أجل دفعهم للعمل برغبة واضحة لتحقيق أهداف حمددة‪ ،"12‬ويالحظ من هذا التعريف أن عملية القيادة تشمل‬
‫حتليل سلوك األفراد واجلماعات ودفعهم للعمل برغبة قوية متزايدة لتحقيق أهداف اجلماعة املوضوعة واحملددة‪.‬‬
‫بكلمة أخرى ميكن للقيادة اإلدارية يف منظمة األعمال أن تكون "عملية ممارسة التأثري يف املرؤوسني ابجتاه حتقيق‬
‫أهداف حمددة‪ ،"13‬ومهما تعددت تعاريف القيادة إال أن هناك اتفاقا بني الباحثني على أهنا تشمل العناصر‬
‫التالية‪:14‬‬

‫قائد ميتلك قدرات ومهارات عالية‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إن كل قائد جيب أن يكون له اتبعون لتحقيق هدف معني‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أن القائد لديه قوة للتأثري يف أداء التابعني له‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫هدف يسعى إليه القائد لتحقيقه‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫املوقف الذي متارس اجملموعة فيه عملها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنماط القيادة‪:‬‬

‫النمط هو سلوك الفرد كما يراه غريه‪ ،‬وليس كما يراه هو‪ ،‬أما النمط اإلداري فهو الذي يتشكل من‬
‫جمموعة السمات والصفات واخلصائص املتحدة ببعض واحملددة لطريقة عمل املدير وتعامله مع مرؤوسيه‪ .15‬فمن‬
‫أبرز أساليب القيادة اليت يستخدمها القادة اإلداريون يف سبيل قيادة مرؤوسيهم وحفزهم هي القيادة األوتوقراطية‬
‫والقيادة الدميقراطية‪ ،‬القيادة املتسيبة والقيادة الغري موجهة‪.‬‬

‫‪ - 12‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار البداية‪ ،‬عمان (األردن)‪ ،8010 ،‬ص‪.138‬‬
‫‪ -13‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬الطبعة العربية األولى‪ ،‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬عمان (األردن)‪ ،8002 ،‬ص‪.113‬‬
‫‪[ -14‬مجهول المؤلف]‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬نسخة إلكترونية متوفرة في موقع‪ :‬مكتبة البخاري‪ ،‬سلسلة كتب اقتصاد‪ ،8018 ،‬ص‪.52‬‬
‫رابط الكتاب من هنا‬
‫‪ -15‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.183‬‬
‫الصفحة ‪ 4‬على ‪22‬‬
 ‫‪ )1‬القيادة االستبدادية أو األوتوقراطية‪:‬‬

‫يعتمد القائد األوتوقراطي على السلطة الرمسية املخولة له مبوجب قوانني وأنظمة املؤسسة‪ ،‬فهو مييل إىل‬
‫حصر السلطة به واإلنفراد يف عملية اختاذ القرارات ووضع اخلطط والسياسات دون مشاركة املرؤوسني يف ذلك‬
‫لعدم ثقته بقدرات مرؤوسيه‪ ،‬هلذا يتم عمل اجلماعة مبعرفة القائد أو توجيهه املباشر‪ ،‬إضافة إىل أنه ال يهتم مبشاكل‬
‫العاملني ومعنوايهتم‪ ،‬ويستخدم السلوك التعسفي املستمد من السلطة املخولة له‪ ،‬إال أن من إجيابيات هذا النمط‬
‫القيادي أنه نشيط وفعال يتم أداء العمل بكفاءة عالية‪ .‬ويوجد ثالثة أنواع من القيادة األوتوقراطية وهي‪:‬‬

‫األوتوقراطي العنيد املتشدد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اخلري (وهو الذي يستخدم الثناء والعقاب البسيط كي يضمن طاعة املرؤوسني له)‪.‬‬ ‫األوتوقراطي رِ‬ ‫‪‬‬
‫األوتوقراطي املناور (وهو الذي يوهم مرؤوسيه أبنه يشركهم يف اختاذ القرارات)‪.16‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ )2‬القيادة الدميقراطية‪:‬‬

‫يعتمد القائد الدميقراطي على قبول التابعني لسلطته‪،‬كما يعتمد على تطوير العالقات اإلنسانية‪ ،‬وتتميز‬
‫القيادة الدميقراطية مبشاركة األفراد يف مناقشة وحبث املشاكل اليت يواجهوهنا واألهم أسلوب مشاركة العاملني يف‬
‫عملية صنع القرار والتخطيط والسياسات‪ ،17‬فالقائد هنا يؤمن إبمكاانت مرؤوسيه ويهتم بدعم مجاعات العمل‬
‫وتشجيعهم على العمل اجلماعي والتعاون‪ ،‬ابإلضافة إىل أنه يتبع أسلوب اإلقناع واالستشهاد ابحلقائق‪ .‬وتعترب‬
‫مجيع هذه اخلصائص إجيابية مقارنة القيادة األتوقراطية‪.‬‬

‫وتتخذ القيادة الدميقراطية أحد النمطني التاليني‪:‬‬

‫أ) القيادة اجلماعية‪ :‬حيث تشرتك اجملموعة ابختاذ القرار وذلك مصداقا لقوله تعاىل يف سورة الشورى‪( :‬والذين‬
‫استجابوا لرهبم وأقاموا الصالة وأمرهم شورى بينهم ومما رزقناهم ينفقون‪.)34:42‬‬
‫ب) القيادة الفردية مع االستعانة ابملستشارين‪ :‬حيث ال يتخذ القائد قرارا إال بعد أن يستشري يف ذلك معاونيه‬
‫ليتعرف على خمتلف وجهات النظر ويلم بكافة اآلراء واحللول‪ .‬ويف هذا النوع من القيادة يقول هللا تعاىل يف‬
‫سورة آل عمران‪( :‬فأعف عنهم واستغفر هلم وشاورهم يف األمر فإذا زعمت فتوكل على هللا‪.18)1:5:3‬‬

‫‪ -16‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.101‬‬

‫‪[ -17‬مجهول المؤلف]‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.30‬‬
‫‪ -18‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.131‬‬
‫الصفحة ‪ 5‬على ‪22‬‬
 ‫‪ ‬جدول (‪ :)1‬مقارنة بين القيادة األوتوقراطية والقيادة الديمقراطية‪:‬‬
‫القيادة الديمقراطية‬
‫يعتمد القائد على قبول التابعين لسلطته‬
‫مشاركة األفراد في مناقشة وبحث المشاكل التي‬
‫يواجهونها وكذلك في اتخاذ القرارات‬
‫يؤمن القائد بإمكانات مرؤوسيه في اتخاذ‬
‫القرارات‬
‫يهتم القائد بدعم جماعات العمل وتشجيعهم على‬
‫العمل الجماعي والتعاون‬
‫يعتمد على تطوير العالقات اإلنسانية‬
‫يتبع القائد أسلوب اإلقناع واالستشهاد‬
‫بالحقائق‬
‫القيادة األوتوقراطية‬
‫يعتمد القائد على السلطة الرسمية‬
‫اإلنفراد في عملية اتخذ القرارات ووضع الخطط‬
‫والسياسات دون مشاركة المرؤوسين في ذلك‬
‫عدم ثقة القائد بقدرات مرؤوسيه في اتخاذ‬
‫القرارات‬
‫يتم عمل الجماعة بمعرفة القائد أو توجيهه‬
‫المباشر‬
‫ال يتم االهتمام بمشاكل العاملين ومعنوياتهم‬
‫يستخدم القائد السلوك التعسفي المستمد من السلطة‬
‫المخولة له‬

‫المصدر‪ :‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬ص‪.101‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ )3‬القيادة الفوضوية أو املتسيبة‪:‬‬

‫قد تكون اندرة الوجود إذ يتميز هذا األسلوب القيادي أبن القائد يسمح لألعضاء حبرية التصرف يف جمال‬
‫العمل ويفوضهم صالحيات واسعة فتكثر االزدواجية‪ ،‬واإلمهال‪ ،‬ويضيع الوقت سدى‪ ،‬وتكون التعليمات‬
‫فضفاضة‪ ،‬وقد ترتدد يف القرارات‪ ، 19‬إن هذه الصورة تعكس االهتمام البسيط واحملدود ابألفراد والعمل يف آن‬
‫واحد‪.‬‬

‫‪ )4‬القيادة غري املوجهة‪/‬عدم التدخل‪:‬‬

‫يرتك هذا النوع من القيادة حرية كاملة للمرؤوسني يف حتديد أهدافهم ووضعها واختاذ القرارات املتعلقة‬
‫بذلك‪ ،20‬فالقائد هنا ال يؤدي يف حقيقة األمر أي عمل يذكر‪ ،‬وال يشرتك يف تنظيم شؤون املرؤوسني أو التنسيق‬
‫بينهم‪ ،‬وال يتدخل يف أي أمر أو يوجه أو يفصل يف أي شيء‪ ،21‬وبذلك فإنه ال يوفر القيادة السليمة والفعالة‬
‫للمرؤوسني ألنه ينقصه احلماس واحلوافز لعمل ذلك‪ ،‬وبذلك فإن أتثريه على سلوك األفراد حمدود‪ .‬هذا النوع من‬
‫القيادة ينجح عندما يتعامل القائد مع أفراد ذوي مستوايت عقلية وعلمية عالية كما يف مؤسسات األحباث‬
‫والدراسات‪.‬‬

‫‪ -19‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.131‬‬
‫‪ -20‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.133‬‬
‫‪ -21‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.102‬‬
‫الصفحة ‪ 6‬على ‪22‬‬
 ‫ومن عيوب القيادة غري املوجهة‪:22‬‬

‫عمومية التعليمات وعدم االستقرار‪.‬‬ ‫‪)1‬‬

‫إمهال معظم جوانب النشاط‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫إضاعة الكثري من الوقت وازدواج اجلهد‪.‬‬ ‫‪)3‬‬

‫وابإلضافة إىل هذه األمناط الرئيسية األربعة السابقة للقيادة‪ ،‬ميكن التمييز بني أنواع أخرى وفقا ملعايري‬
‫خمتلفة‪ ،23‬مثل‪:‬‬

‫أ) من حيث االنفراد ابلقيادة أو االشرتاك فيها‪:‬‬

‫تكون القيادة فردية أو مجاعية‪.‬‬
‫ب) من حيث املصدر الذي يستمد منه القائد سلطته‪:‬‬
‫قيادة رمسية ابلتعيني أو غري رمسية إما شخصية أو منتخبة‪.‬‬
‫ت) من حيث علنية القيادة‪:‬‬
‫مباشرة وظاهرة تتصل مع املرؤوسني‪ ،‬وغري مباشرة متارس القيادة من وراء ستار‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬نظريات القيادة‪:‬‬

‫نتيجة ألمهية القيادة يف التأثري على سلوك األفراد واجلماعات‪ ،‬فقد جرت دراسات وأحباث عديدة على هذا‬
‫املوضوع وخاصة بعد احلرب العاملية الثانية‪ .‬سنقتصر هنا على التعرض إىل النظرايت الرئيسية يف هذا اجملال إبجياز‪:‬‬

‫‪ )1‬نظرية السمات‪:‬‬

‫إذ تعيد هذه النظرية القيادة إىل صفات أو مسات تتوافر يف القائد منها الثبات والبسالة واإلقدام‪ ،‬واجلرأة‪،‬‬
‫واملهارة يف اختاذ القرارات‪ .‬وترتبط هذه النظرية بنظرية أخرى تسمى نظرية الرجل العظيم‪ ،‬وكالمها تفرتض أن‬
‫القادة يولدون وال يصنعون‪ .‬وأن له مسات تولد معه كالذكاء واالستقاللية واالعتماد على النفس والشكل‬
‫والطول‪ .24‬أمهلت النظرية طبيعة املوقف‪ ،‬ومل يتفق واضعوها ومؤيدوها على مسات حمددة جيب أن تتوفر يف القائد‬
‫ليكون قائدا‪.25‬‬

‫‪ -22‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص ‪.102‬‬
‫‪ -23‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.138‬‬
‫‪ -24‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.111‬‬
‫‪ -25‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.153‬‬
‫الصفحة ‪ 7‬على ‪22‬‬
 ‫‪ )2‬نظرايت السلوك‪:‬‬

‫ظهرت هذه النظرايت عندما أصبح مؤكدا أن القائد ال ميتلك صفات معينة متيزه عن غريه‪ ،‬وأنه من‬
‫الصعب حتديد صفات خاصة ابلقائد لتكون مرجعا‪ .‬وتركز على كيفية سلوك القائد أثناء تعامله مع اآلخرين‪ :‬هل‬
‫هو شخص دميقراطي أم ديكتاتوري؟ وال تركز على مسات أو صفات القائد كما هو يف النظرية السابقة‪ ،‬وهل‬
‫القائد يف سلوكه يركز على العمل أم العاملني؟‬

‫من أهم نظرايت السلوك مايلي‪:‬‬

‫أ) نظرية الشبكة اإلدارية‪:‬‬

‫وضعها (روبرت بليك وجني موتون) عام ‪ .1:94‬وحتدد الشبكة اإلدارية مخسة أمناط خمتلفة للقيادة تتعلق‬
‫ببعدين مها االهتمام اإلنتاج واالهتمام ابألفراد‪ .‬وقد خضعت النظرية لتجارب عديدة بينت أن أفضل األمناط‬
‫اخلمسة هي قيادة الفريق ألن لديها أكرب تركيز على كال البعدين (‪ 26):،:‬كما يظهره الشكل التايل‪:‬‬

‫‪ ‬الشكل (‪ :)1‬نظرية الشبكة اإلدارية‬

‫االهتمام‬
‫باألفراد‬

‫‪9‬‬ ‫‪9-1‬‬ ‫عال‬ ‫‪9-9‬‬

‫القيادةاإلنسانية‪ :‬اهتمام ٍ‬ ‫قيادةالفريق‪ :‬اهتمام عا ٍل باإلنتاج‬
‫باألفراد على حساب اإلنتاج‬ ‫واألفراد‬

‫‪5‬‬ ‫‪5-5‬‬
‫القيادة المعتدلة‪ :‬اهتمام معتدل بين‬
‫اإلنتاج واألفراد‬
‫القيادة الضعيفة‪ :‬اهتمام ضعيف‬ ‫القيادة المتسلطة‪ :‬اهتمام عا ٍل‬
‫باإلنتاج واألفراد‬ ‫باإلنتاج على حساب األفراد‬
‫‪1‬‬
‫‪1-1‬‬ ‫‪1-9‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬ ‫االهتمام‬

‫باإلنتاج‬

‫المصدر‪ :‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬ص‪.331‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -26‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬نفس المكان‪.‬‬
‫الصفحة ‪ 8‬على ‪22‬‬
 ‫ب) نظرية ليكرت يف القيادة‪:‬‬

‫توصلت هذه النظرية إىل نتيجة مفادها أن القيادة الدميقراطية تؤدي إىل نتائج أفضل للمؤسسة من القيادة‬
‫األوتوقراطية‪ ،‬ومثال على ذلك اإلنتاج‪.‬‬

‫ميزت نظرية ليكرت بني أربعة أمناط للقيادة‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬النمط التسلطي اإلستغاليل‪ :‬ميتاز القائد هنا ابملركزية الشديدة وابخنفاض ثقته ابملرؤوسني وكذلك‬
‫استخدام اخلوف والتهديد والعقاب كوسيلة لدفع العاملني للعمل‪.‬‬
‫‪ -2‬النمط املركزي النفعي‪ :‬وهو منط يسمح ابملشاركة يف احلوار مث يتخذ القرار مبفرده‪.‬‬
‫‪ -3‬النمط االستشاري‪ :‬ميتاز هذا النمط من القيادة بتوافر أجواء الثقة بني القائد وأتباعه وتبادل اآلراء بني‬
‫الطرفني ولكن ليس بدرجة مطلقة‪.‬‬
‫‪ -4‬النمط اجلماعي املشارك‪ :‬يف هذا النمط يثق القائد ثقة مطلقة مبرؤوسيه‪ ،‬ويتبادل معهم املعلومات‪ ،‬ويعترب‬
‫هذا النمط األفضل حسب وجهة نظر ليكرت‪.27‬‬
‫‪ )3‬النظرايت املوقفية‪:‬‬

‫تشري هذه النظرايت إىل أن املوقف له أمهية كبرية يف حتديد فعالية القيادة‪ ،‬حيث يتوقف جناح القائد يف‬
‫النظرايت الظرفية أو املوقفية‪ 28‬على مقتضيات املوقف ومدى مالئمة النمط القيادي لذلك املوقف‪ .‬فقد حيرز‬
‫القائد جناحا يف موقف معني ويفشل يف موقف آخر‪ ،‬حبيث أن القائد الذي يصلح لظرف ما قد ال يصلح لظرف‬
‫ومرحلة أخرى‪( ،‬إدارة السجن حتتاج إىل منط إداري خيتلف عن إدارة اجلامعة)‪.‬‬

‫ومن هذه النظرايت‪:‬‬

‫‪ -‬منوذج فيدلر يف القيادة‪:‬‬

‫تعترب من أهم النظرايت املوقفية‪ ،‬وعنده أن املوقف يتأثر ابلعوامل التالية‪:‬‬

‫العالقة بني القائد ومرؤوسيه‪ :‬وتعرب هذه عن مدى قبول املرؤوسني لقائدهم‪.29‬‬ ‫‪.1‬‬

‫طبيعة العمل‪ :‬وهذا يشري إىل درجة الروتني يف العمل‪ ،30‬فاألعمال الرتيبة الروتينية تسهل عملية القيادة‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫قوة مركز القائد‪ :‬إذ أن قوة مركز القائد ومساندة مرؤوسيه له وما لديه من صالحيات يف حماسبة املرؤوسني‪،‬‬ ‫‪.3‬‬

‫يسهل عملية القيادة‪.‬‬

‫‪ -27‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.113‬‬

‫‪ -28‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.152‬‬
‫‪ -29‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.151‬‬
‫‪ -30‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬نفس المرجع‪ ،‬ص‪.158‬‬
‫الصفحة ‪ 9‬على ‪22‬‬
 ‫ومن أهم النتائج اليت توصل إليها فيدلر من خالل نظريته‪:‬‬

‫ال يوجد منط قيادي يصلح لكافة الظروف‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫أن هناك صفات جيب توفرها يف القائد‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫أبنه ال يوجد قائد انجح يف كل املواقف والظروف‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫إن جوهر نظرية فيدلر هو‪ :‬أن القائد الذي يكون مركزاي ومتسلطا فإنه يكون فعاال يف حتقيق إنتاجية عالية‬
‫ملرؤوسيه يف احلاالت واملواقف الصعبة جدا أو السهلة جدا‪ ،‬بينما القائد الذي يهتم ابلعالقات اإلنسانية فإنه حيقق‬
‫إنتاجية عالية يف احلاالت واملواقف متوسطة الصعوبة‪.‬‬

‫‪ -‬نظرية املسار (اهلدف)‪:31‬‬

‫القائد حسب هذه النظرية يقوم بتوضيح املسارات اليت يتمكن من خالهلا املرؤوسون من حتقيق نوعني من‬
‫األهداف‪ ،‬النوع األول ترتبط أبهداف ذات عالقة ابلعمل (اليت من خالهلا يتحسن أداء واجناز املوظف)‪ ،‬والثاين‬
‫يرتبط أبهداف املوظف الشخصية‪.‬‬

‫إن صاحب هذه النظرية يدعى هاوس‪ ،‬وقد حدد أربعة أمناط قيادية‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫القيادة التوجيهية‪ :‬تقوم هذه القيادة على حتديد كل ما هو مطلوب من املوظف من مهام وواجبات وكل ما‬ ‫‪.1‬‬

‫تتوقع منه من نتائج‪.‬‬

‫القيادة الداعمة‪ :‬وتقوم هذه القيادة على االهتمام ابجلوانب اإلنسانية للموظف‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫القيادة املوجهة حنو اإلجناز‪ :‬تقوم هذه القيادة بوضع أهداف ومهام تتطلب نوعا من التحدي والتميز يف‬ ‫‪.3‬‬

‫األداء‪.‬‬
‫القيادة املشاركة‪ :‬وتقوم هذه القيادة على مبدأ مشاركة املرؤوسني يف اختاذ القرار واألخذ ابقرتاحاهتم‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫مثال ملعرفة استخدام النمط القيادي األفضل للمواقف التالية‪ ،‬وذلك حسب نظرية املسار هلاوس‪:‬‬
‫جدول (‪ :)2‬استخدام النمط القيادي المناسب حسب المواقف وفقا ً لنظرية المسار (الهدف)‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫النمط القيادي األفضل‬ ‫الموقف‬
‫القيادة التوجيهية‬ ‫عدم وضوح مهام الوظيفة وتعقيدها‬
‫القيادة الداعمة‬ ‫معانات الموظف من انخفاض ثقته بنفسه‬
‫القيادة المشاركة‬ ‫توافر القدرة لدى الموظفين إلبداء الرأي‬
‫قيادة اإلنجاز‬ ‫فقدان الوظيفة ألبسط متطلبات اإلبداع والتحدي‬

‫المصدر‪ :‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬ص‪.111‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -31‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.112‬‬

‫الصفحة ‪ 11‬على ‪22‬‬
 ‫المبحث الثالث‪ :‬اإلتصال اإلداري‬

‫الغرض من هذا املبحث عرض العناصر األساسية لالتصال ابعتباره عنصرا مؤثراً يف عملية التوجيه‪،‬‬
‫فنبحث يف مفهوم االتصال‪ ،‬فنتكلم عن مكوانت عملية االتصال يف صورة املرسل واملستقبل والتغدية‬
‫الراجعة‪ ،...‬وطرق وأشكال االتصال (الرمسية وغري الرمسية)‪ ،‬فنختم ابألهداف الرئيسية لالتصال مع ابراز‬
‫أمهيته إلدار املؤسسة‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم اإلتصال اإلداري‪.‬‬

‫ال شك أبن هناك اتفاقا اتما على ضرورة وجود نظام اتصال فعال يف املؤسسة‪ ،‬لكن هناك اختالفا على‬
‫حتديد تعريف دقيق لالتصال‪ ،‬فقد عرف (كاتز وكان) االتصال على أنه "تبادل املعلومات وإرسال للمعاين"‬
‫وهذا جوهر عمل املؤسسة‪ .32‬ويف تعر ٍ‬
‫يف آخر‪ ،‬االتصال هو "العملية اليت تنقل هبا الرسالة من مصدر معني إىل‬
‫مستقبل واحد أو أكثر هبدف تغيري السلوك‪ ،"33‬أو أنه "عملية يتم عن طريقها ايصال معلومات (من أي‬
‫نوع) من أي عضو يف اهليكل التنظيمي إىل عضو آخر بقصد احداث تغيري‪ ،"34‬ومن هذا التعريف يتضح أن‬
‫االتصال قد يكون من األعلى إىل األسفل (رئيس إىل مرؤوس)‪ ،‬أو من األسفل إىل األعلى (من مرؤوس إىل‬
‫رئيس)‪ ،‬أو يف مستوى أفقي بني الرؤساء وبعضهم‪ .‬ويشرتط أن يكون االتصال بقصد احداث تغيري من أي نوع‪،‬‬
‫وإال كان جمرد ضوضاء ال فائدة فيه‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مكونات عملية االتصال‬

‫تتطلب عملية االتصال اإلداري‪ ،‬لكي تكتمل عددا من العناصر أو املكوانت األساسية املرتابطة واملكملة‬
‫لبعضها البعض‪ ،‬وبدون هذه العناصر ال ميكن لعملية االتصال أن تتم بشكل فعال ومؤثر‪ .‬وفيما يلي عرضا موجزا‬
‫هلذه العناصر املتمثلة يف‪:‬‬

‫‪ /1‬املرسل أو املصدر‪ :‬هو اجلهة اليت تقوم ببحث وإرسال الرسالة‪ ،‬وهو أول من يبادر بعملية االتصال‪ ،35‬وهو‬
‫الذي خيتار نوع وسيلة االتصال‪ ،‬ويقوم بتحديد رموز الرسالة أو اللغة املناسبة للرسالة املراد إيصاهلا للمستقبل‪.36‬‬

‫‪ -32‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.132‬‬
‫‪ -33‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.123‬‬
‫‪ -34‬عبد العزيز النجار‪ ،‬اإلدارة الذكية‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.811‬‬
‫‪ -35‬هاني عرب‪ ،‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.33‬‬
‫‪ -36‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.8‬‬
‫الصفحة ‪ 11‬على ‪22‬‬
‫‪ /2‬الرسالة‪ :‬هي حمور عملية االتصال وهي اليت تتم من أجلها عملية االتصال بني املرسل واملستقبل‪ .‬وهناك‬
‫نوعان من الرسائل مها‪ :‬الرسائل اللفظية وهي عبارة عن كلمات وألفاظ‪ ،‬وهناك غري لفظية‪ ،‬مثل حركات اجلسد‬
‫وتعبريات الوجه واإلمياءات‪.37‬‬

‫‪ /3‬وسيلة االتصال‪ :‬الذي يقصد ابلوسيلة هنا هي القناة أو املسار أو الوسط الذي تنقل خالله الرسالة بني طريف‬
‫االتصال‪ .‬فكل من احلديث املباشر أو املكاملة هلاتفية أو املذكرة املكتوبة مثال هي الوسيلة لذلك االتصال‪.38‬‬

‫‪ /4‬املستقبل‪ :‬هو الطرف املستهدف ابلرسالة والذي يقصده املرسل من أجل إاثرة سلوكه لعمل شيء ما‪ ،‬فهو‬
‫من يقوم بفك وتفسري تلك الرموز والتعبريات اليت تتضمنها الرسالة‪ .‬ميكن للمستقبل أن يكون فردا واحدا أو‬
‫جمموعة أفراد أو مجهور املتلقني‪ ،‬وهو من يعرب عن الطرف املستقبل لذلك االتصال‪.‬‬

‫‪ /5‬التغذية الراجعة‪ :39‬هي رد فعل أو استجابة املستقبل على الرسالة اليت تلقاها من املرسل‪ ،‬فاجتاه التغذية‬
‫الراجعة دائما يكون عكس اجتاه الرسالة‪ ،‬ومسيت كذلك ألهنا ترتد من املستقبل للمرسل لتغذيه ابملعلومات اليت‬
‫جتعله قادرا على االستمرار يف عملية االتصال‪ ،‬وهي ضمان للمرسل أبن رسالته املرسلة قد مت استالمها من قبل‬
‫املستقبل‪.‬‬

‫‪ /9‬التشويش (الضوضاء)‪ :40‬يقصد ابلتشويش والضوضاء يف االتصال هو كل ما من شأنه أن يقلل من دقة‬

‫وفاعلية عملية االتصال‪ ،‬بتأثريه يف كل عنصر من العناصر اخلمسة األخرى‪ .‬ويعترب التشويش من املعوقات الرئيسية‬
‫لالتصال‪ ،‬وهو نوعان‪:41‬‬

‫‪ -‬تشويش على املعىن‪ :‬وهو الذي يطرأ على الكلمات أو العبارات أو اجلمل اليت تتكون منها الرسالة‬
‫االتصالية‪ .‬وحيصل هذا النوع من التشويش أبن يكون للكلمة أو العبارة أو اجلملة أكثر من معىن‪ ،‬مما‬
‫يؤدي إىل سوء فهم بني املرسل واملستقبل‪.‬‬
‫‪ -‬تشويش مادي‪ :‬وهو التشويش الذي يطرأ على الوسيلة أو القناة بسبب مشاكل فنية كالتشويش‬
‫اإللكرتوين مثال‪.‬‬

‫‪ -37‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬نفس المكان‪.‬‬

‫‪ -38‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.813‬‬
‫‪ -39‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.1‬‬
‫‪ -40‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.811‬‬
‫‪ -41‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.31‬‬
‫الصفحة ‪ 12‬على ‪22‬‬
 ‫ويعرض الشكل التايل العناصر الستة املكونة لعملية االتصال مجيعا‪.‬‬

‫‪ ‬الشكل(‪ :)2‬عناصر عملية االتصال‬

‫تشويش‬

‫تشويش‬

‫تشويش‬
‫تشويش‬

‫تشويش‬
‫فك الرموز‬ ‫قناة‬ ‫ترميز‬
‫المستقبل‬ ‫المرسل‬
‫استالم‬ ‫رســــــــــالة‬ ‫إرسال‬
‫متلقي‬ ‫مصدر‬
‫ترجمة‬ ‫وسيلة ‪ /‬طريقة‬ ‫خلق رسالة‬
‫الرسالة‬ ‫المعـانـي‬ ‫رمزية‬ ‫المعلومات‬
‫االتصال‬
‫تشويش‬

‫التغدية الراجعة‬

‫المصدر‪ :‬تم انشاء الشكل اجتهادا ً من الطالب خلخال مـحمد وفقا ً لعناصر االتصال‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أشكال وطرق االتصال‬

‫هناك شكالن لالتصاالت مها‪ :42‬االتصاالت اإلدارية (الرمسية)‪ ،‬واالتصال غري الرمسي‪.‬‬ ‫‪)1‬‬
‫أ‪ -‬االتصاالت اإلدارية (الرمسية)‪ :‬هي االتصاالت اليت حتصل خالل خطوط السلطة الرمسية واملعتمدة مبوجب‬
‫اللوائح والقرارات املكتوبة‪ ،‬وقد يكون هذا الشكل من االتصاالت اتصاالت داخلية (أي داخل املؤسسة)‬
‫أو خارجية (مع مؤسسات أخرى)‪ .‬وتقسم إىل أربعة أنواع‪:‬‬

‫• االتصال النازل‪ :‬ويعين انسياب وتدفق املعلومات من املستوايت العليا إىل املستوايت األدىن يف اهليكل‬
‫التنظيمي‪ ،‬ويهدف إىل نقل األوامر والتعليمات والتوجيهات والقرارات إىل العاملني‪.‬‬
‫• االتصال الصاعد‪ :‬هو الرسائل االتصالية الصاعدة من املرؤوسني إىل رؤسائهم املباشرين يف املؤسسة‪ .‬ويشمل‬
‫هذا النوع من االتصاالت املعلومات والتقارير اليت ينقلها أو يرسلها املوظفون يف املستوايت اإلدارية الدنيا إىل‬
‫الرؤساء يف املستوايت اإلدارية العليا لتوضيح أفكارهم ومشاكلهم ليتسىن للرؤساء اختاذ القرارات والتوجيهات‬
‫املناسبة‪.‬‬

‫‪ -42‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10/2/1‬‬

‫الصفحة ‪ 13‬على ‪22‬‬
‫• االتصال األفقي‪ :‬هو تبادل املعلومات بني األفراد الذين هم على نفس املستوى اإلداري أو الوحدات اإلدارية‬
‫يف املؤسسة‪ ،‬وهي االتصاالت اجلانبية اليت تتم بني األفراد واجلماعات يف املستوايت املتقابلة‪.‬‬

‫• االتصاالت القطرية‪ :‬وهي االتصاالت اليت حتدث داخل املؤسسة بني مستوايت خمتلفة يف أقسام خمتلفة‪ ،‬كأن‬
‫يتم اتصال موظف يف قسم مع مسئول يف قسم آخر‪.‬‬

‫‪ ‬الشكل (‪ :)3‬أنواع االتصاالت‬

‫مدير عام‬

‫مدير تسويق‬ ‫مدير إنتاج‬ ‫مدير مالي‬

‫اتصاالت قطرية‬ ‫اتصاالت خارجية‬ ‫اتصاالت من األعلى إلى األسفل‬

‫اتصاالت أفقية‬ ‫اتصاالت من األسفل إلى األعلى‬

‫المصدر‪ :‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬ص‪.172‬‬ ‫‪-‬‬

‫ب‪ -‬االتصال غري الرمسي‪ :43‬وهي االتصاالت اليت تنشأ بوسائل غري رمسية وال تتضمنها اللوائح واإلجراءات‬
‫الرمسية‪ ،‬إمنا حتددها الصالت الشخصية والعالقات االجتماعية‪.‬‬
‫ومن مميزات االتصال الغري رمسي‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -‬ميتاز ابلسرعة قياسا ابالتصاالت الرمسية‪.‬‬
‫‪ -‬خيتصر أكثر من ‪ %55‬من الوقت يف نقل املعلومات‪.‬‬
‫ومن عيوب االتصال غري الرمسي‪ :‬يسهم أحياان يف نقل معلومات غري دقيقة أو نشر شائعات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫األغراض ليت حيققها االتصال غري الرمسي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬إشباع حاجات األفراد االجتماعية أي حاجة الفرد لبناء عالقة مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬التغلب على مشاكل امللل والضجر‪.‬‬

‫‪ -43‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.10/2‬‬

‫الصفحة ‪ 14‬على ‪22‬‬
 ‫‪ -‬حماولة التأثري يف سلوك اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬تعد مصدرا للمعومات املتعلقة ابلعمل‪ ،‬تلك اليت ال توفرها االتصاالت الرمسية‪.‬‬
‫‪ ‬من أنواع االتصاالت غري الرمسية‪ :‬شجرة الدوايل‪ ،‬ومتتاز أبهنا متقاطعة ومتشابكة حبيث يصعب تتبعها‪.‬‬

‫‪ )2‬أما عن طرق االتصال داخل املؤسسات‪ ،‬فيمكن أن تكون مباشرة أو غري مباشرة‪ ،‬واتصاالت لفظية وغري‬
‫لفظية‪.44‬‬
‫االتصال املباشر (الشخصي)‪ :‬هو الذي يكون فيه االتصال بني األفراد على اختالف املستوايت‬ ‫‪)1‬‬

‫اإلدارية بصورة مباشرة‪ ،‬من خالل املقابالت أو االجتماعات أو احملاداثت اهلاتفية سواء الرمسية أو غري‬
‫الرمسية‪ ،‬حيث يتم اللقاء مباشرة يف عملية تفاعلية بينهما‪.‬‬
‫االتصال غري املباشر (غري الشخصي)‪ :‬ال تتم فيه مقابلة املستقبل وجها لوجه أو صوات لصوت‪.‬‬ ‫‪)2‬‬

‫االتصال اللفظي‪ :‬أي االتصال الذي يستخدم الكلمات بشكل شفهي أو مكتوب ملشاركة اآلخرين يف‬ ‫‪)3‬‬

‫املعلومات‪ .‬ومن أنواعه‪:‬‬

‫‪ -‬اللفظي الشفهي‪ :‬يتم بعدة طرق كاألوامر الفردية واملؤمترات واالجتماعات واملقابالت الشخصية‪.‬‬
‫‪ -‬اللفظي الكتايب‪ :‬يتم بعدة طرق مثل التقارير‪ ،‬املذكرات‪ ،‬األوامر اإلدارية‪ ،‬الشكاوي واالقرتاحات‪.‬‬
‫االتصال غري اللفظي‪ :‬يعين املشاركة مبعلومات دون استخدام كلمات لنقل األفكار‪ ،‬ويتم ابستخدام‬ ‫‪)4‬‬

‫إ مياءات ونربات الصوت وتعبريات وجهية‪ ،‬أي استخدام تعابري الوجه ولغة العيون وحركة اجلسد للفرد‪.‬‬
‫ومن أنواع الرسائل غري اللفظية‪:‬‬
‫‪ -‬لغة اإلشارة‪ :‬ومن األمثلة عليها‪ :‬حركة الرأس لألعلى تعرب عن عدم املوافقة‪ ،‬وحركة الرأس لألسفل تعرب‬
‫عن املوافقة أو اإلجابة بنعم‪.‬‬
‫‪ -‬لغة الفعل‪ :‬تتكون لغة الفعل من حركات اجلسم أو األفعال اليت مل يقصد منها ابلتحديد استبدال‬
‫الكلمات ولكن تفسري املعىن‪ .‬ومن األمثلة عليها‪ :‬فتح الباب على شخص دون استئذان يدل على سوء‬
‫التصرف أو قصد اإلهانة أو العجلة يف األمر‪.‬‬
‫‪ -‬لغة املوضوع‪ :‬تتكون لغة املوضوع من عناصر طبيعية‪ ،‬كاملالبس واألاثث واملمتلكات املادية‪ ،‬فيدل أاثث‬
‫املكتب وحجمه وموقعه على شاغل املكتب يف املؤسسة‪ ،‬وكذلك تدل مالبس الشخص على منزلته‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫‪ -‬اللغة القريبة‪ :‬تعود اللغة القريبة إىل أصوات تؤثر يف كيفية لفظ الكلمة‪ ،‬وتشمل حدة الصوت ونغمته‬
‫وحجمه‪ ،‬فمثال نربة الصوت املرتفع تدل على أمهية املوقف أو الغضب أحياان‪.‬‬

‫‪ -44‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪ 18‬ص‪.11‬‬
‫الصفحة ‪ 15‬على ‪22‬‬
 ‫‪45‬‬
‫المطلب الرابع‪ :‬أهداف االتصال وأهميته‬

‫إن اهلدف الرئيس لالتصال هو تبادل املعلومات بني األفراد والعمل على حتريك وتعديل سلوك األفراد ونعين‬
‫به األداء اجليد‪ .‬ومهما يكن فبواسطة االتصال ميكن حتقيق األهداف املختلفة للمنظمة وفيما يلي عرض ألهداف‬
‫االتصال على الصعيد الوظيفي اإلداري‪:‬‬

‫‪ -1‬نقل املعلومات والتأكد من حتقيق التعاون بني األفراد‪.‬‬

‫‪ -2‬قيادة وتوجيه األفراد والتنسيق بني جهودهم وحفزهم للعمل‪.‬‬
‫‪ -3‬حتقيق التفاهم بني اإلدارة والعاملني وبني أعضاء اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -4‬إلقامة الثقة واالحرتام والتفاهم بني املنظمة واجملتمع‪.‬‬
‫‪ -5‬هتيئة املناخ التنظيمي اجليد لتحقيقي الرضى يف العمل ورفع الروح املعنوية‪.‬‬
‫‪ -6‬اختاذ القرارات الالزمة‪.‬‬
‫‪ -7‬شرح أهداف وخطط املنظمة للعاملني‪.‬‬
‫‪ -8‬تغيري اجتاهات وآراء األفراد حنو العمل‪.‬‬
‫‪ -9‬نقل اقرتاحات وشكاوي العاملني إىل اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -11‬االستشارة ومناقشة املشاكل‪.‬‬
‫‪ -11‬يستخدم كوسائل حفز من اإلطراء والتأنيب‪.‬‬

‫وحول أمهية االتصال يف اإلدارة‪ ،‬ميكن إجيازها يف نقاط أساسية كالتايل‪:‬‬

‫يتم من خالل االتصال نقل املعلومات والبياانت واإلحصاءات واملفاهيم عرب القنوات املختلفة‪ ،‬مما يسهم‬ ‫‪-‬‬
‫بشكل أو آبخر يف اختاذ القرارات اإلدارية وحتقيق جناح املؤسسة‪ ،‬ومنوها وتطورها‪.‬‬
‫تساهم االتصاالت يف إحكام املتابعة والسيطرة على األعمال اليت ميارسها أعضاء املؤسسة من خالل‬ ‫‪-‬‬
‫املقابالت والتقارير اليت تنتقل ابستمرار بني األفراد عرب املستوايت اإلدارية املختلفة‪ .‬وبذلك يتمكن املدير‬
‫من الوقوف على نقاط الضعف اخلاصة أبداء األفراد والسعي ملعاجلتها بشكل يضمن كفاءة عالية يف أداء‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫االتصاالت هي املفتاح املؤدي لإلدارة‪ ،‬فتنسيق اجلهود يعد أساسا للنظام التعاوين‪ ،‬حيث يتم على أساس‬ ‫‪-‬‬
‫هذا التنسيق حتقيق أهداف املنظمة بشكل فعال‪.‬‬
‫تعد عملية االتصال بني األفراد ضرورة أساسية يف توجيه وتغيري السلوك الفردي واجلماعي للعاملني يف‬ ‫‪-‬‬
‫املنظمة‪ ،‬كما تعد أحد العوامل املؤثرة يف اجتاهات األفراد العاملني داخلها‪.‬‬

‫‪ -45‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬ص‪.122/122/121‬‬
‫الصفحة ‪ 16‬على ‪22‬‬
‫‪ -‬يتم من خالل عملية االتصال‪ ،‬إطالع الرئيس على نشاط مرؤوسيه‪ ،‬كما يستطيع التعرف أيضا على‬
‫مدى تقبلهم آلرائه وأفكاره وأعماله داخل املنظمة‪ ،‬ومبعىن آخر‪ ،‬فإن االتصال ميثل وسيلة رقابية وإرشادية‬
‫لنشاطات املدير يف جمال توجيه فعاليات املرؤوسني‪.‬‬

‫وتعد عملية االتصال على درجة كبرية من األمهية ابلنسبة للعاملني يف املؤسسة وخباصة يف اإلدارة العليا‪،‬‬
‫حيث يقضي املدير ثلثي وقته يف االتصاالت‪.‬‬

‫الصفحة ‪ 17‬على ‪22‬‬

 ‫المبحث الرابع‪ :‬الحفز [الدافعية]‬

‫الغرض من هذا املبحث عرض العناصر األساسية للتحفيز[الدافعية] ابعتباره عنصرا مؤثراً يف عملية‬
‫التوجيه‪ ،‬فنبحث يف مفهوم احلفز‪ ،‬فنتكلم عن أنواع الدوافع وأشكاهلا‪ ،‬ومنر أبهم وأشهر نظرايت الدافعية يف‬
‫صورة نظرية الثواب والعقاب‪ ،‬ونظرية احلاجات وأخرياً نظرية التوقعات‪.‬‬
‫المطلب األول‪ :‬مفهوم الحفز [الدافعية]‬

‫لقد عرف (بريلسون وستاينر) احلفز على أنه "كل احلاالت الضاغطة داخل الفرد واليت ميكن وضعها‬
‫‪47‬‬
‫كرغبات أو متنيات أو قوى داخلية تنشط وتتحرك‪ ،"46‬وهناك أيضا من ينظر للحفز أو الدافعية على أهنا‬
‫" جمموعة من القوى الكامنة داخل الفرد واليت توجه وتدفع الفرد للتصرف أبكرب طاقة وقوة لديه"‪ ،‬فاهلدف‬
‫ٍ‬
‫بشكل أوفر وأحسن وفقا‬ ‫األساسي من رفع الدافعية لدى العمال داخل املنظمة هو حتفيز ودفع األفراد لإلنتاج‬
‫ملصلحة املنظمة‪.‬‬

‫من أوىل مهام املدير حتفيز األفراد داخل املنظمة لتحقيق مستوى عايل من األداء وتشجيعهم حبيث أن‬
‫األداء اجليد ال يقف وراء الدافعية (التشجيع واملكافآت) فقط بل أيضا قدرة الفرد والظروف اليت يعمل هبا‪.‬‬

‫األداء اجليد‪( = 48‬الدافعية ‪ +‬قدرات الفرد ‪ x‬بيئة العمل)‬

‫لإلشارة‪ ،‬فإن احلاجة وراء قيام الفرد بسلوك معني قد تتمثل يف حالة من التوتر تنشأ عن النقص أو عدم‬
‫اإلشباع وتتحول إىل دافع عندما تصل إىل درجة كافية من التوتر أو الضغط لتوجه السلوك حنو هدف معني‬
‫بغرض إشباع احلاجة أو التقليل من التوتر‪ ،‬وهلذا جيب أال خنلط بني احلاجة والدافع‪.‬‬

‫ولتوضيح ذلك‪ ،‬فإن الشكل الذي أمامنا يبني لنا ارتباط الدافعية ابحلاجات واألهداف‪:‬‬

‫‪ ‬الشكل (‪ :)4‬ارتباط الدافعية بالحاجات واألهداف‬

‫هدف‬ ‫الدافعية‬ ‫الحاجة‬

‫المصدر‪ :‬مـحمد بكرى عبد العليم‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬ص‪.151‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -46‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.153‬‬
‫‪ -47‬عبد العزيز حنان‪ ،‬محاضرات مقياس علم اجتماع المنظمات‪ ،‬تخصص علوم اقتصادية تسير وعلوم تجارية‪ ،‬جامعة مـحمد طاهري‪ ،‬بشار‪،‬‬
‫‪ .8015‬ص‪.3‬‬
‫‪ -48‬عبد العزيز حنان‪ ،‬محاضرات مقياس علم اجتماع المنظمات‪ ،‬نفس المكان‪.‬‬
‫الصفحة ‪ 18‬على ‪22‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الدوافع‬

‫إن إاثرة سلوك الفرد حنو فعل شيء ما يتطلب جمموعة من احلوافز حسب حاجة الفرد نفسه‪ ،‬فإذا أردت‬
‫قطعة خب ٍز من البقال فعليك بدفع أخيك الصغري جللبها مقابل مبلغ حمفز (حافز مادي) كمكافأة خلدمته مثال‪.‬‬
‫يف هذه احلالة تكون ت رغبة داخلية عند أخيك حفزته للظفر بذلك املبلغ بعد امتام املهمة‪ ،‬فاحلافز هنا هو (رغبة‬
‫داخلية‪+‬مبلغ حمفز) وهذا ما نقصده ابحلوافز (الدوافع) وهي على أنواع‪:‬‬

‫‪ -1‬دوافع داخلية‪ :‬وهي الدوافع الذاتية اليت حتفزان داخليا مثل الرغبة والطموحات‪.‬‬
‫‪ -2‬دوافع خارجية‪ :‬وهي عبارة عن الدوافع اخلارجية اليت حتفزان خارجيا مثل املكافآت والرواتب والعالوات‬
‫والسلوكيات‪ ،49‬ومنيز منها‪:‬‬
‫‪ ‬حوافز مادية‪ :‬وهي احلوافز النقدية كالزايدة يف الراتب‪ ،‬املنح‪ ،‬والعالوات‪.‬‬
‫‪ ‬حوافز معنوية‪ :‬وهي اليت ال حتتوي على أية عناصر مادية‪ ،‬كتقدمي شهادات تقدير أو أومسة أو ترقية‬
‫(ال تؤدي إىل زايدة يف الراتب)‪.‬‬
‫‪ ‬حوافز فردية‪ :‬هي حوافز موجهة للفرد وليس للجماعة‪ ،‬مثل جائزة أفضل موظف‪.‬‬
‫‪ ‬حوافز مجاعية‪ :‬إن اهلدف األول واألخري هلذا النوع من احلوافز هو تشجيع روح الفريق الواحد وبث‬
‫روح التعاون بينهم‪ ،‬مثل جائزة ألفضل قسم أو فرع وتتم هذه يف شكل أجور مجاعية‪.50‬‬

‫واجلدير ابإلشارة‪ ،‬أن الدوافع اخلارجية هي السبب املباشر وراء خلق الدافع الداخلي لدى الفرد الذي‬
‫يدفعه للتحرك والقيام بسلوك معني‪ .‬وهذا ما يوضحه الشكل التايل‪:‬‬

‫‪ ‬الشكل (‪ :)5‬ارتباط الدافع الخارجي بالدافع الداخلي لدى الفرد‬

‫مـحمـد‬ ‫دافع خارجي‬ ‫سمير‬ ‫دافع داخلي‬ ‫سمير‬

‫يأمر‬ ‫‪$‬‬ ‫يستجيب‬ ‫ر‬ ‫يعمل‬

‫يحفِّز‬ ‫يحفَّز‬ ‫ُمحفز‬

‫دافع خارجي يخلق دافع داخلي من أجل القيام بعمل ما‬

‫المصدر‪ :‬تم انشاء الشكل اجتهادا ً من الطالب خلخال مـحمد حسب دوافع اإلنجاز‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -49‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫‪ -50‬هاني عرب‪ ،‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪ ،‬ص‪.12/11‬‬
‫الصفحة ‪ 19‬على ‪22‬‬
‫‪ -‬مالحظة‪ :‬الشكل أنشئ ابعتبار أن الدافع اخلارجي مبلغ من املال مثال والدافع الداخلي هو الرغبة يف عمل‬
‫الشيء‪.‬‬
‫المطلب الثالث‪ :‬نظريات الحفز‬

‫خالل العقود اخلمسة تطورت جماالت البحث وتعددت النظرايت اليت حتاول تفسري أسباب حفز األفراد‪.‬‬
‫ومن أهم وأشهر تلك النظرايت سنرى نظرية الثواب والعقاب‪ ،‬والنظرية املعروفة بنظرية احلاجات‪ ،‬إىل جانب نظرية‬
‫التوقعات‪.‬‬

‫أ‪ -‬نظرية الثواب والعقاب‪:‬‬

‫يعترب أسلوب الثواب والعقاب يف احلفز من أقدم األساليب املعروفة يف احلفز‪ .‬وهذا األسلوب التقليدي يقوم‬
‫على أساس مكافأة األفراد إما ابلرتقية أو زايدة األجور أو املديح أو عقاهبم عن طري التوبيخ أو الطرد‪...‬إخل‪.‬‬
‫وخوف العامل من العقاب ورغبته يف احلصول على املكافآت كان احلافز وراء قيام الفرد بسلوك إجيايب لتحسني‬
‫األداء‪ .‬واضعو هذه النظرية مها‪( :‬ريوارد وبينيشمانت)‪.‬‬

‫ب‪ -‬نظرية سلم احلاجات‪:51‬‬

‫تعترب نظرية سلم احلاجات اليت وضعت من قبل (ابراهام ماسلو) من أكثر نظرايت احلفز شيوعا وقدرة على‬
‫تفسري السلوك اإلنساين يف سعيه إلشباع حاجاته املختلفة‪ .‬وقد صنف ماسلو احلاجات اإلنسانية يف مخس فئات‬
‫حبسب أولويتها كما يف الشكل‪ ،‬فجوهر هذه النظرية يعتمد على ترتيب هذه احلاجات حبسب أولوايهتا للفرد‪.‬‬
‫‪ ‬الشكل (‪ :)1‬سلم الحاجات لماسلو‬

‫‪)5‬حاجات‬
‫تحقيق الذات‬
‫‪)4‬حاجات تقدير‬
‫واحترام الذات‬
‫‪)3‬الحاجات‬
‫االجتماعية‬
‫‪)2‬حاجات األمن‬
‫والسالمة‬
‫‪ )1‬الحاجات‬
‫الفسيولوجية‬

‫المصدر‪ :‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬ص‪.151‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ -51‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.152‬‬
‫الصفحة ‪ 21‬على ‪22‬‬
‫‪ -‬احلاجات الفسيولوجية‪ :‬وهي احلاجات األساسية الالزمة لبقاء اإلنسان واستمراريته على قيد احلياة كالطعام‬
‫واملاء واجلنس واهلواء‪.‬‬
‫‪ -‬حاجات األمن والسالمة‪ :‬تتضمن حاجات الفرد للحماية من األخطار اجلسمية والصحية والبدنية وكذلك‬
‫األخطار االقتصادية واملتمثلة بضمان استمرارية العمل للفرد لضمان استمرار الدعم املادي الضروري للفرد‬
‫للمحافظة على مستوى معني من احلياة املعيشية‪.‬‬
‫‪ -‬احلاجات االجتماعية‪ :‬مبا أن اإلنسان اجتماعي بطبيعته ويعي ضمن مجاعات يتفاعل معها فإن احلاجات‬
‫االجتماعية تشمل حاجات تكوين عالقات واحلب واالرتباط مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪ -‬حاجات التقدير واحرتام الذات‪ :‬تتضمن احلاجة إىل الشعور ابألمهية واالحرتام والتقدير من قبل اآلخرين‪.‬‬
‫واحلرمان من تقدير الذات خيلق نوعا من الشعور بعدم األمهية وعدم القدرة على عمل أي شيء وهذا ما‬
‫خيلق الضجر والكبت واحلرمان عند الفرد‪.‬‬
‫‪ -‬حاجات حتقيق الذات‪ :‬هي حاجة الفرد إىل أن يكون ما هو قادر الوصول إليه بناءا على القدرات‬
‫والكفاءات لديه‪ ،‬فإذا كان الفرد يظن أبنه يستطيع أن يكون مديرا انجحا فإنه جيب أن يعطى مثل هذه‬
‫الفرصة‪.‬‬
‫ت‪ -‬نظرية التوقعات‪:52‬‬

‫تقوم نظرية التوقع على اليت قدمها العامل (فرووم) على افرتاض أساسي مفاده أن دافعية الفرد للعمل تتوقف‬
‫على توقعات الفرد حول إمكانية حصوله على عوائد نتيجة القيام هبذا العمل‪.‬‬

‫وحسب هذه النظرية فإنه يوجد ثالث حمددات تؤثر يف القوة الدافعية للفرد حنو العمل وتسمى ابلنموذج‬
‫األساسي للتوقع‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫توقع أداء اجلهد‪ :‬ويعرب عن توقعات الفرد حول مدى جناحه يف أداء املهام أو العمل املطلوب منه إذا قام‬ ‫‪.1‬‬
‫ببذل اجلهد الالزم هلذا العمل‪.‬‬
‫توقع العائد من األداء‪ :‬ويتمثل يف توقعات الفرد حول احتماالت حصوله على العائد أو املكافأة يف‬ ‫‪.2‬‬
‫حالة جناحه يف أداء العمل املطلوب منه‪ .‬وهذه العوائد تكون على شكل مكافآت مادية (عالوات‪ ،‬منح‬
‫مالية) أو وظيفية (كالرتقية) أو معنوية (شهادات تقدير أو بعثات علمية)‪.‬‬
‫القيمة املتوقعة من العائد‪ :‬وتعرب عن قيمة العائد الذي يتوقع الفرد أن حيصل عليه نتيجة أدائه العمل‬ ‫‪.3‬‬

‫املطلوب منه‪.‬‬

‫‪ -52‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ ،‬ص‪.20/12‬‬

‫الصفحة ‪ 21‬على ‪22‬‬
 ‫خاتمة‬

‫خالصة القول أن وظيفة التوجيه هي الوظيفة األساسية الثالثة يف اإلدارة فهي تقوم على تنسيق جهود‬
‫األفراد وإرشادهم وحتفيزهم حنو حتقيق أهداف املؤسسة‪ ،‬وجناح ذلك يتوقف على ما يعرف مببدأ جتانس األهداف‬
‫ومبدأ وحدة األمر‪ .‬فعملية التوجيه ختص فقط إدارة العنصر البشري يف املؤسسة وهلذا جيب على املدير أن يكون‬
‫على دراية اتمة ابلسلوك اإلنساين وأسلوب توجيهه وحتفيزه‪ ،‬فوضوح التوجيهات ومدى قابلية تنفيدها يشجع‬
‫املرؤوسني على القيام ابملهام املوكلة إليهم على أكمل وجه وهذا هو دور وظيفة التوجيه داخل املؤسسة‪.‬‬

‫وترتكز وظيفة التوجيه على ثالث عناصر أساسية هي‪:‬‬

‫القيادة اإلدارية‪ :‬وتتمثل يف القدرة على التأثري يف اآلخرين لتحقيق هدف معني‪ ،‬وقد فسرت نظرايت عديدة‬ ‫‪.1‬‬
‫ظاهرة القيادة اإلدارية نذكر منها نظرية السمات والنظرية السلوكية واملوقفية‪.‬‬
‫االتصال اإلداري‪ :‬وهو تبادل املعلومات بني األفراد ورؤسائهم يف إطار مصلحة املنظمة‪ ،‬واهلدف الرئيسي‬ ‫‪.2‬‬
‫لالتصال هو إحداث التفاعل والتنسيق بني أفراد املؤسسة‪.‬‬
‫التحفيز‪ :‬وهو دفع الفرد للعمل أبقصى قوة وطاقة لديه‪ ،‬فتحفيز املرؤوسني يدخل ضمن صالحيات عمل‬ ‫‪.3‬‬

‫املدير‪ ،‬ولدى فإن دوافع التحفيز لدى الفرد عديدة منها الدوافع الداخلية يف صورة الرغبة يف العمل مثال‪،‬‬
‫واليت جيب على املدير معرفة كيفية خلقها يف نفوس مرؤوسيه حىت وإن أشران من قبل وقلنا أن الدوافع‬
‫اخلارجية هي السبب حبد ذاته وراء إاثرة دوافع الفرد داخليا‪ ،‬ومن أمثلة الدوافع اخلارجية املكافآت واملنح‬
‫والعالوات‪...‬إخل‪.‬‬

‫وهلذا فإن جوهر عملية التوجيه يكمن يف فهم وإدراك سلوك األفراد من خالل االتصاالت والتأثري فيهم‬
‫بقيادهتم حنو حتقيق أهداف املنظمة ابستخدام التحفيز املناسب لذلك‪.‬‬

‫الصفحة ‪ 22‬على ‪22‬‬

 ‫قائمة المراجع‬

‫الكتب‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ /1‬ربحي مصطفى عليان‪ ،‬عيسى يوسف قدادة‪ ،‬محمود أحمد فياض‪ ،‬مبادئ اإلدارة (ج‪ ،)1‬الطبعة األولى‪ ،‬دار‬
‫صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان (األردن)‪.0212 ،‬‬

‫‪ /0‬زياد مـحمد عبد‪ ،‬أساسيات علم اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار البداية‪ ،‬عمان (األردن)‪.0212 ،‬‬

‫‪ /3‬عبد العزيز النجار‪ ،‬اإلدارة الذكية‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬المكتب العربي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية (مصر)‪،‬‬
‫‪.0222‬‬

‫‪ /4‬فادي مـحمد صالح‪ ،‬أساسيات اإلدارة‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،‬دار المستقبل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان (األردن)‪،‬‬
‫‪.0212‬‬

‫‪ /5‬فريد فهمي زيارة‪ ،‬وظائف اإلدارة‪ ،‬الطبعة العربية األولى‪ ،‬دار اليازوري العلمية‪ ،‬عمان (األردن)‪،‬‬
‫‪.0222‬‬

‫كتب إلكترونية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ /1‬مـحمد بكرى عبد العليم‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬نسخة إلكترونية متوفرة في موقع‪ :‬مركز التعليم‬
‫المفتوح‪ ،‬سلسلة كتب اقتصاد‪.)www.olc.bu.edu.eg( ،0222 ،‬‬

‫‪ /0‬هاني عرب‪ ،‬أساسيات اإلدارة الحديثة‪ ،‬نسخة إلكترونية متوفرة في موقع‪ :‬مكتبة الكتب‪،‬‬
‫سلسلة كتب ثقافية‪.)www.bookssd.com( ،0210 ،‬‬

‫‪[ /3‬مجهول المؤلف]‪ ،‬مبادئ إدارة األعمال‪ ،‬نسخة إلكترونية متوفرة في موقع‪ :‬مكتبة البخاري‪،‬‬
‫سلسلة كتب اقتصاد‪.)www.books.makktaba.com( ،0210 ،‬‬

‫محاضرات مقاييس‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ /1‬عبد العزيز حنان‪ ،‬محاضرات مقياس علم اجتماع المنظمات‪ ،‬تخصص علوم اقتصادية تسير وعلوم‬
‫تجارية‪ ،‬جامعة مـحمد طاهري‪ ،‬بشار‪.0215 ،‬‬

‫‪ /0‬عياط سعاد‪ ،‬محاضرات مقياس تسيير المؤسسة‪ ،‬تخصص مالية ومحاسبة‪ ،‬جامعة مـحمد طاهري‪،‬‬
‫بشار‪.0212 ،‬‬

‫المواقع اإللكترونية‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫موقع مجلة الجودة الصحية (‪.)www.m-quality.net‬‬ ‫‪-‬‬