GEOR

GESTÃO ESTRATÉGICA
ORIENTADA PARA RESULTADOS

Manual de
Programas, Projetos
e Atividades

SETEMBRO/2014

1
2014 © Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
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A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação aos direitos
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INFORMAÇÕES E CONTATOS
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae
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Conselho Deliberativo Nacional

Presidente
Roberto Simões

Diretoria Executiva

Diretor-Presidente
Luiz Eduardo Pereira Barretto Filho
Diretor-Técnico
Carlos Alberto dos Santos
Diretor de Administração e Finanças
José Claudio dos Santos

Unidade de Gestão Estratégica

Sebrae NA
Gerente
Pio Cortizo Vidal Filho
Gerente Adjunta
Elizis Maria de Faria

Sebrae PR
Gerente
Fabio Hideki Ono

Equipe Técnica Responsável

Sebrae NA
Iuri Barbosa de Andrade
Kleyson Luiz Nunes Musso

Sebrae PR
Amberson Bezerra da Silva
Elmo Silveira de Souza

Consultor
Fabio Zimmermann

Documentos da Gestão Estratégica Orientada para Resultados – PPA 2015/2018

• Direcionamento Estratégico Sebrae 2022
• Cenário de Atuação
• Diretrizes do PPA 2015/2018 e Orçamento 2015
• Indicadores e Metas do PPA
• Manual do PPA 2015/2018 e Orçamento 2015
• Manual de Programas, Projetos e Atividades
• Programas Nacionais

Nossos agradecimentos a todos que contribuiram ao longo do tempo com a construção e o

aperfeiçoamento desse documento, que é parte integrante do modelo de Gestão Estratégica
Orientada para Resultados - GEOR.

2
SUMARIO

APRESENTAÇÃO ..................................................................................................................................... 5
INTRODUÇÃO........................................................................................................................................... 7
1. PROGRAMAS ..................................................................................................................................... 11
1.1 PROGRAMAS ............................................................................................................................... 12
1.2 ESTRUTURAÇÃO DE PROGRAMAS .......................................................................................... 14

1.2.1 Coordenador, Público-alvo, Objetivo, Resultados e Estratégia de Atuação ............. 14

1.2.2 Requisitos, Forma de Atuação ......................................................................................... 15
1.2.3 Monitoramento .................................................................................................................... 15
1.2.4 Análise de Consistência .................................................................................................... 15
2. PROJETOS ......................................................................................................................................... 16
2.1 CICLO DE GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................................... 17
2.2 ESTRUTURAÇÃO DE PROJETOS .............................................................................................. 19
2.2.1 Estruturação de Projetos de Atendimento ............................................................................. 20

2.2.1.1 Delineamento Preliminar do Projeto ............................................................................ 20

2.2.1.2 Definir os Elementos Básicos do projeto .................................................................... 23
2.2.1.3 Organização para o Gerenciamento ............................................................................ 28
2.2.1.4 Detalhar as ações ........................................................................................................... 30
2.2.1.5 Elaborar Plano de Comunicação do Projeto .............................................................. 33
2.2.1.6 Analisar Coerência do Projeto ...................................................................................... 34
2.2.1.7 Firmar Acordo de Resultados do Projeto .................................................................... 35
2.2.2 Estruturação de Projetos Internos .......................................................................................... 36

2.2.2.1 Delineamento Preliminar do Projeto ............................................................................ 36

2.2.2.2 Definir os elementos básicos do projeto ..................................................................... 37
2.2.2.3 Organização para o Gerenciamento ............................................................................ 40
2.2.2.4 Detalhar as ações ........................................................................................................... 41
2.2.2.5 Elaborar Plano de Comunicação do Projeto .............................................................. 44
2.2.2.6 Analisar Coerência do Projeto ...................................................................................... 45
2.2.2.7 Firmar Acordo de Resultados do Projeto .................................................................... 46
2.3 GERENCIAMENTO ....................................................................................................................... 47
2.3.1 CICLO DE EXECUÇÃO DO PROJETO ..................................................................................... 48

2.3.1.1. Entendendo o ciclo de execução ................................................................................ 48

2.3.2 Atividades do Gerenciamento ................................................................................................. 49

2.3.2.1 Elaborar o plano de trabalho da ação.......................................................................... 49

2.3.2.2 Orientar a execução da ação ........................................................................................ 50
2.3.2.3 Monitorar o desempenho da ação ............................................................................... 50
2.3.2.4 Validar a entrega da ação ............................................................................................. 52
2.3.2.5 Monitorar o desempenho integrado das ações do projeto ....................................... 52

3
 2.3.3 Competências em gestão de projetos .................................................................................... 54
2.4 AVALIAÇÃO ................................................................................................................................. 56
2.4.1 Tipos de Avaliação ................................................................................................................... 57
2.4.2 Objetivos da Avaliação ............................................................................................................ 57
2.4.3 Regras de Mensuração e Avaliação ........................................................................................ 58

2.4.3.1 Regras para mensuração de Projetos de Atendimento ............................................ 58

2.4.3.2 Regras para Avaliação de Projetos de Atendimento................................................. 59
2.4.3.3 Regras para mensuração de Projetos Internos ......................................................... 60
2.4.3.4 Regras para Avaliação de Projetos Internos .............................................................. 60
2.4.4 Atores da Avaliação ................................................................................................................. 60
2.4.5 Revisão do Projeto ................................................................................................................... 61
2.4.6 Encerramento do Projeto ......................................................................................................... 62
2.5 TIPOLOGIAS DE PROJETO GEOR ................................................................................................. 63
2.5.1 Projetos de Atendimento de Encadeamento Produtivo ............................................... 63
2.5.2 Projetos de Atendimento Setor/Segmento ..................................................................... 70
2.5.3 Projetos de Atendimento Setorial .................................................................................... 78
2.5.4 Projetos de Atendimento Territorial ................................................................................. 86
2.5.5 Projetos Internos ................................................................................................................ 94
3. ATIVIDADES ..................................................................................................................................... 101
3.1 ATIVIDADES ............................................................................................................................... 102
3.2 ESTRUTURAÇÃO DE ATIVIDADES .......................................................................................... 103
Anexos .................................................................................................................................................. 106
Anexo I - Atuação de Rede de Apoio ................................................................................................. 107

4
APRESENTAÇÃO
A Metodologia de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR) completa
dez anos em 2014. A sua implantação promoveu uma reestruturação no processo de
atendimento ao cliente no Sistema Sebrae, trazendo os fundamentos de foco no
público-alvo, orientação das ações e recursos para resultados, adensamento da
visão estratégica e intensidade, prontidão e proximidade da ação gerencial.

Durante a construção do PPA 2015/2017 a metodologia GEOR orientou a construção

de pouco mais de 3.700 projetos no Sistema Sebrae, com recursos planejados na
ordem de R$ 12,8 bilhões para os quatro anos do PPA.

A GEOR sofreu alterações ao longo desses dez anos acompanhando o dinamismo e

constante evolução do modelo de atuação do Sistema Sebrae. Incorporou a estrutura
de programas para orientar os projetos a colaborarem com resultados transversais;
mudou o conceito de abordagem ao cliente para aperfeiçoar o entendimento de
como agrupar o público-alvo a ser atendido; promoveu uma reestruturação do seu
conjunto de tipologias de projeto, ajudando a clarificar as melhores estratégias de
acordo com a necessidade do cliente.

Essa nova versão da Geor apresenta uma proposta facilitada da aplicação da

metodologia nas diversas tipologias de projeto, através da organização das suas
atividades por processos. Além disso, aprofunda os conceitos na etapa de
gerenciamento, permitindo que os gestores organizem e comuniquem as
atividades desenvolvidas na gestão dos seus projetos.

A revisão da metodologia faz parte de um conjunto de entregas com o objetivo de

apoiar o gestor de projetos do Sistema Sebrae na utilização da metodologia. Outra
importante entrega é a Caixa de Ferramentas GEOR que apresenta práticas e
ferramentas que ajudam o gestor a executar cada uma das atividades propostas pela
metodologia. O Modelo de Gestão de Boas Práticas em Projetos também faz
parte do pacote de entregas e tem o intuito de criar um processo para identificar e
difundir práticas bem sucedidas em gestão de projetos. As boas práticas
identificadas nos projetos podem, inclusive, ser incorporadas na Caixa de
Ferramentas GEOR, tornando o processo vivo e atual. Por fim, está sendo entregue
o Modelo de Análise de Projetos de Sucesso que ajudará no acompanhamento da
aplicação da metodologia GEOR e do desempenho alcançado pelos projetos
executados no Sistema Sebrae, apontando a sua taxa de sucesso.

Fazendo uso desse conjunto de entregas os gestores de projeto terão um melhor

apoio na construção e condução dos seus projetos, permitindo, com isso, a
ampliação dos efeitos da atuação do Sistema Sebrae junto aos seus clientes.

As principais alterações dessa versão do manual são:

• Ciclo de Gestão de Projetos: as etapas de gerenciamento e monitoramento

foram unificadas, sendo assim, o ciclo passou a ser formado pelas etapas de
estruturação, gerenciamento e avaliação.

• Capítulo de Estruturação: as atividades de estruturação de projetos foram

organizadas em forma de processos, organizados no quadro “GEOR Passo a
Passo”; as atividades foram reorganizadas de maneira a facilitar a
estruturação sequencial dos projetos; inserida atividade denominada
“Elaborar Plano de Comunicação do Projeto”.

5
• Capítulo de Gerenciamento: foram definidas atividades sequenciais e
cíclicas para orientar o gestor no processo de gerenciamento e
monitoramento do seu projeto.

• Capítulo de Avaliação: reorganizadas as informações relativas a etapa de

avaliação de projetos; definidas novas regras para a periodicidade das
mensurações e avaliações do projeto.

6
INTRODUÇÃO
A missão do Sistema Sebrae, de acordo com o seu Direcionamento Estratégico, é
“Promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos pequenos
negócios e fomentar o empreendedorismo, para fortalecer a economia nacional”.
Para atender essa missão, o Sebrae estrutura seu plano de trabalho e suas ações
por meio do Plano Plurianual – PPA, que contempla um conjunto de programas,
projetos e atividades.

A seguir a definição, segundo a metodologia GEOR, para cada uma das iniciativas
apontadas no parágrafo anterior.

Programa

Conjunto de projetos relacionados entre si, de forma a potencializar o alcance de

resultados que não seriam obtidos caso fossem executados de forma isolada.

Os programas, no Sistema Sebrae podem ser estaduais, quando compostos por

projetos de um único Sebrae/UF, regionais, quando envolver projetos de um grupo
de Sebrae/UF, ou nacional, quando envolver projetos nos Sebrae/UF, sob a
coordenação do Sebrae/NA e aprovado pela Diretoria Executiva do Sebrae/NA.

Projeto

Empreendimento único e singular, com inicio e fim determinados, que utiliza recursos
e competências, e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos predefinidos.

Para uma melhor execução das estratégias utilizadas pelo Sistema Sebrae os
projetos são construídos em dois diferentes tipos – Atendimento e Interno. Os tipos
de projeto são organizados em tipologias, sendo que as tipologias de projetos de
atendimento são reunidos de acordo com a abordagem1 ao cliente.

1) Projetos de Atendimento:

São projetos executados pelo Sebrae e/ou parceiros, que atuam diretamente junto ao
público-alvo, com o objetivo de produzir transformações relevantes de interesse
desse público-alvo.

Importante ressaltar que todo projeto que atua diretamente com público-alvo do
Sistema Sebrae é um Projeto de Atendimento.

Os Projetos de Atendimento têm duas formas de abordagem: setorial e territorial.

A escolha da abordagem está atrelada à estratégia a ser adotada para abordar o

cliente, ou seja, como o público-alvo será trabalhado pelo Sebrae.

Os Projetos de abordagem Setorial trabalham com um público-alvo definido e

delimitado. O atendimento é realizado a grupos sinérgicos de clientes, que possuam
necessidades similares e possam ser trabalhados com instrumentos de atendimento
coletivos e/ou individuais.

Os projetos de abordagem setorial podem ser estruturados em três tipologias:

1
Abordagem: escolha estratégica de atender agrupando o público-alvo pelo setor ou pelo território.

7
 a) Projeto de Atendimento Encadeamento Produtivo: atende a um conjunto de
pequenos negócios, pertencentes a uma mesma cadeia de valor, tendo uma
media ou grande empresa como âncora, com a finalidade de facilitar a
realização de negócios entre elas, melhorando a competitividade de toda a
cadeia produtiva. São estruturados pelo Sebrae, empresa âncora, público-alvo,
parceiros e demais interessados.

b) Projeto de Atendimento Setor/Segmento: se caracteriza pela integração, em

diferentes estágios, de um conjunto de empresas e instituições
interdependentes e complementares, articuladas em um modelo de
governança, que estabelece os resultados do projeto e as estratégias para seu
alcance. São estruturados com o público-alvo e parceiros envolvidos.

c) Projeto de Atendimento Setorial: atende um conjunto de empresas de um

mesmo setor (Indústria, Comércio, Serviços e Agronegócios), em uma
determinada região/território. São estruturados pelo Sebrae e parceiros
(quando houver) e refletem uma clara definição estratégica para atendimento a
um determinado setor.

Os projetos de abordagem Territorial são estruturados na tipologia de Projetos de

Atendimento Territorial que atendem a um público-alvo em um determinado
território/região com características próprias. Devem ser estruturados pelo Sebrae e
parceiros (quando houver), com foco na aplicação de instrumentos de atendimento
coletivos e/ou individuais, direcionados para atender as necessidades levantadas
junto a este público.

Esta tipologia organiza seus projetos em duas formas:

• Territorial: Voltada ao atendimento dos clientes que comparecem de forma

espontânea, ou os que participam de ações pontuais promovidas pelo
Sebrae, utilizando de forma eventual ou esporadicamente seus serviços ou de
parceiros.

• Desenvolvimento Territorial: Voltado ao atendimento multissetorial dentro

de uma lógica de atendimento continuado, com o objetivo de enfrentar os
desafios de competitividade e sustentabilidade das empresas e
empreendedores com foco no desenvolvimento de um determinado território.

Os Projetos de Atendimento Territorial e Setorial devem ter sua abrangência

delimitada a uma determinada região onde as características do público-alvo e do
território sejam preservadas. Ressalta-se que esses projetos não podem ter uma
abrangência estadual.

2) Projetos Internos:

São projetos executados pelo Sebrae para a melhoria do ambiente legal, criação de
soluções para os clientes ou para a gestão dos recursos necessários à operação do
Sistema Sebrae. Importante ressaltar que esses projetos não são destinados
para o atendimento de clientes do Sebrae.

Esses projetos são estruturados em quatro tipologias:

a) Articulação Institucional: executados diretamente junto aos parceiros

institucionais visando potencializar a atuação do Sebrae e/ou melhorar o
ambiente de atuação do universo de clientes do Sebrae.

8
 b) Desenvolvimento de Produtos e Serviços: relacionados ao desenvolvimento,
melhoria e/ou disseminação de produtos, serviços e metodologias, em apoio ao
atendimento do cliente Sebrae.

c) Gestão Operacional: relacionados às funções corporativas internas,

destinados a ampliar e/ou aperfeiçoar os recursos, instrumentos e
competências organizacionais.

d) Construção e Reformas2: criado especificamente para gerir eventos de

construção e/ou reformas no âmbito do Sistema Sebrae.

Atividade

Conjunto de iniciativas permanentes e relacionadas à gestão do Sistema Sebrae,

que contribuem para a melhoria do desempenho da Instituição.

São três as tipologias de atividade:

a) Articulação Institucional dá suporte à gestão das ações de valorização dos

clientes Sebrae junto à mídia, governos, e à sociedade em geral, dando
visibilidade e fortalecendo a imagem do Sistema Sebrae.

b) Suporte a Negócios contempla as ações cujas despesas tenham vinculação

direta com a atuação do Sistema Sebrae nas tipologias Atendimento,
Desenvolvimento de Produtos e Serviços e Articulação Institucional, e também
as despesas das unidades (escritórios e agências) situadas fora do edifício-
sede do Sebrae.

2
Não se enquadra nessa tipologia os gastos com eventos de manutenção e reparos incorridos para
manter ou recolocar os ativos em condições normais de uso, sem com isso aumentar a capacidade de
produção ou vida útil do bem. Para estes, e casos similares, o enquadramento será em atividade de
Gestão Operacional.

9
c) Gestão Operacional contempla as ações relacionadas ao custeio
administrativo, despesas com remuneração de pessoal, salários, encargos e
benefícios que não tenham vinculação direta com a atuação do Sistema
Sebrae nas tipologias de Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e
Serviços, Articulação Institucional, Suporte a Negócios e Inversões Financeiras.

Macroprcessos Tipologias de Atividades GEOR

Articulação Institucional

Resultados
Gestão Operacional

Suporte a Negócios

10
1. PROGRAMAS

11
1.1 PROGRAMAS

Programa é um conjunto de projetos relacionados entre si, para potencializar o

alcance de resultados que não seriam obtidos caso fossem executados de forma
isolada. Pode ser estadual, quando for composto por projetos de um único
Sebrae/UF, regional, quando envolver projetos de um grupo de Sebrae/UF, ou
nacional, quando envolver projetos nos Sebrae/UF, sob a coordenação do
Sebrae/NA e aprovado pela Diretoria Executiva do Sebrae/NA

O Programa deverá ser estruturado pelo seu coordenador, com o apoio da Unidade
de Gestão Estratégica, estabelecendo os requisitos específicos e a orientação de
como aderir ao Programa.

Para a elaboração de um programa devem ser considerados os seguintes itens:

a) Nome

b) Coordenador

c) Público-alvo

d) Objetivo

e) Resultados

f) Estratégia de Atuação

g) Requisitos

h) Forma de atuação

i) Monitoramento

a) Nome

Nome pelo qual o programa será conhecido no âmbito do Sistema Sebrae, parceiros
e sociedade, permitindo clara compreensão de seu propósito. Não é necessário
utilizar a expressão “Programa” na sua denominação. Exemplo: Agentes Locais de
Inovação – ALI.

b) Coordenador

Responsável pela coordenação do programa.

c) Público-alvo

Conjunto de clientes que se pretende beneficiar com a execução do programa, de

forma intencional e direta com as ações definidas e executadas.

A estratégia de atuação do programa deve apontar em relação ao público

beneficiado:

• Quem será beneficiado (quais as empresas e /ou potenciais empresários,

setores e/ou territórios que serão atingidos diretamente pelos resultados do
projeto)?

12
 • Onde está localizado?

d) Objetivo

É a síntese da transformação e/ ou resultados esperados, que demonstra claramente

o escopo da estratégia do Programa.

A sua formulação está associada à definição do público-alvo e à transformação

desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados.

e) Resultados

Representam o desdobramento do objetivo geral e desafios do programa em termos

mensuráveis. Devem ser descritos em frases autoexplicativas iniciadas por um verbo
no infinitivo (indicando a transformação que se quer realizar), seguido do indicador,
da meta a ser alcançada, e do prazo de realização.

Importante ressaltar que os resultados pretendidos devem ser alcançados no período

de execução do programa.

Serão utilizados como resultados obrigatórios nos programas, os indicadores de

satisfação do cliente e aplicabilidade de produtos e serviços.

f) Estratégia de Atuação

A estratégia de atuação funciona como um concentrador de visão e de esforços.

Indica claramente em qual direção devem convergir os esforços a fim de alcançar o
objetivo proposto, apontando os principais desafios, potencialidades,
estrangulamentos ou gargalos de competitividades a serem enfrentados.

A estratégia de atuação deve indicar claramente a motivação pela qual o programa

está sendo proposto.

g) Requisitos

São as regras estabelecidas para o programa a serem adotadas pelos projetos a ele
vinculados. Essas regras devem ser validadas pela Unidade de Gestão Estratégica
para que mantenham aderência à Geor e devem apontar, no mínimo:

• Composição de recursos;

• Forma de utilização de recursos;

• Abrangência do atendimento;

• Forma de contabilização do atendimento.

h) Forma de Atuação

A forma de atuação deve descrever os procedimentos táticos e operacionais a serem

cumpridos para que as estratégias apontadas sejam executadas, permitindo o
alcance do objetivo proposto.

É um meio de orientar o processo decisório, dando maior racionalidade e diminuição

das incertezas na tomada de decisão.

13
i) Monitoramento

O monitoramento é importante para que o coordenador do programa conheça a

evolução da execução em relação ao planejado, permitindo tomadas de decisão que
possam resultar em correção de rumos de forma tempestiva.

O coordenador deve definir quais os itens a serem acompanhados frequentemente,

orientando os projetos que executam as ações do programa.

1.2 ESTRUTURAÇÃO DE PROGRAMAS

O Direcionamento Estratégico, apontando os objetivos a serem perseguidos ao longo

do período determinado, permitiu ao Sebrae ter elementos para definir a sua
estratégia de atuação que irá promover, de forma significativa, um salto de
desempenho, levando ao alcance das metas estabelecidas.

Os instrumentos que permitirão esse salto de desempenho serão os programas e

projetos estratégicos, que devem apresentar um conjunto de estratégias
convergentes, apontando para um caminho que permitirá o atendimento a um ou
mais objetivos estratégicos.

A construção de um programa deve seguir os seguintes passos:

1.2.1 Coordenador, Público-alvo, Objetivo, Resultados e Estratégia de Atuação

O primeiro passo na estruturação de um programa é a definição do seu coordenador,

responsável por todo o processo de construção.

O coordenador deve ter dedicação exclusiva e possuir atributos e habilidades

essenciais para o desenvolvimento do programa, tais como visão estratégica,
capacidade de negociação, postura empreendedora e liderança.

Em relação ao objetivo e público-alvo caberá ao coordenador o refinamento na

definição específica desses itens.

O público-alvo é composto por um ou mais segmentos de clientes que se pretende

beneficiar.

O objetivo expressa a síntese da transformação e/ou resultados esperados, que

demonstra claramente o escopo da estratégia do programa.

O próximo passo é a definição dos resultados esperados com a execução do

programa. Os resultados representam o desdobramento do objetivo geral e devem
apontar a contribuição do programa com as metas dos objetivos estratégicos.

Equação de elaboração de resultados:

Transformação Indicador Meta Prazo

Atingir
+ grau de satisfação "muito
satisfeito" ou "satisfeito"
com os produtos e + de 70% + A cada ano do
programa
serviços

Serão utilizados como resultados obrigatórios nos programas, os indicadores de

satisfação do cliente e aplicabilidade de produtos e serviços.

14
 • Satisfação do cliente: mede a percepção do cliente quanto ao seu
relacionamento com o Sebrae.

• Aplicabilidade dos produtos e serviços: mede a aplicação pelos clientes

dos produtos e serviços ofertados.

Importante observar que, cumulativamente, outros resultados além da aplicabilidade

e satisfação poderão ser incluídos, a critério da formatação de cada programa.

A seguir é definida a estratégia de atuação que deve estar aderente com o objetivo
que o programa deseja atingir em determinado período, indicando os principais
caminhos e desafios para que o programa alcance os resultados propostos.

1.2.2 Requisitos, Forma de Atuação

A próxima etapa é a definição dos requisitos para a execução do programa,

estabelecendo limites em relação à composição dos recursos e sua forma de
utilização; abrangência do atendimento; registros dos atendimentos realizados e
outros pontos pertinentes.

Definidos os requisitos, o gestor terá condições de definir a forma de atuação,

descrevendo os procedimentos táticos e operacionais a serem cumpridos para que
as estratégias sejam alcançadas. O resultado da construção desse item é a
diminuição das incertezas em relação à execução do programa.

1.2.3 Monitoramento

O coordenador do programa deve definir os pontos a serem monitorados na

execução dos programas. Este monitoramento deve ser um processo em tempo real,
contínuo e simultâneo ao gerenciamento do programa. A avaliação que irá assegurar
a consecução dos resultados do programa, identificando as dificuldades encontradas
para que se possa solucioná-las, garantindo a efetiva implantação das ações
planejadas.

1.2.4 Análise de Consistência

Compreende a análise de conformidade metodológica e de coerência entre os

elementos do programa e deverá ser efetuada pela Rede de Apoio Local.

15
2. PROJETOS

16
2.1 CICLO DE GESTÃO DE PROJETOS

A metodologia GEOR reúne um conjunto de atividades que devem ser cumpridas, a

fim de contribuir para o sucesso dos projetos. As atividades foram organizadas em
três etapas denominadas ciclo de gestão, são elas: estruturação, gerenciamento e
avaliação. Todas visam um direcionamento único, que se traduz nos resultados
esperados, conforme demonstra a figura.

Estruturação

A etapa de estruturação tem por objetivo o planejamento e a organização do projeto

como uma iniciativa singular e única, onde o gestor irá detalhar todo o escopo do
projeto, com suas etapas de execução, resultados e metas.

Gerenciamento

A etapa de gerenciamento é voltada à execução das ações, ou seja, cada iniciativa

deve ser planejada, executada, monitorada e avaliada continuamente com vistas à
entrega de suas metas. A proposta é fazer acontecer, transformar as intenções e
ações planejadas em resultados reais.

Avaliação

A avaliação consiste em verificar se o conjunto de intervenções realizadas e as

alterações ocorridas no ambiente interno e externo do projeto permanecem
consistentes com o alcance de seu objetivo e dos resultados. Indica as medidas que
deverão ser adotadas para revisar e adequar o projeto à sua finalidade, caso
necessário. A efetividade do projeto é o foco da avaliação e das consequentes
revisões do projeto, propiciando a aprendizagem sistemática da organização.

As etapas que compõem o ciclo de gestão foram organizadas e apresentadas em

forma de fluxo de elaboração progressiva denominado de “GEOR passo a passo”.
Cada etapa representa um conjunto de atividades para desenvolver um projeto
desde a sua estruturação até seu encerramento3.

3
O encerramento está contido na etapa de avaliação. Contudo, em função de sua importância ela foi
destacada no quadro da GEOR Passo a Passo

17
18
2.2 ESTRUTURAÇÃO DE PROJETOS

A etapa de estruturação tem por objetivo o planejamento e a organização do projeto

como uma iniciativa singular e única, onde o gestor irá detalhar o escopo4, com suas
etapas de execução, resultados e metas.

No início da estruturação, é preciso definir a intensidade de gestão do projeto. Esta

indicação é orientada para adequar o esforço gerencial aos diferentes graus de
complexidade e relevância estratégica dos projetos.

Os projetos, quanto à intensidade de gestão, podem ser classificados como:

• Intensidade de gestão alta

• Intensidade de gestão moderada

• Intensidade de gestão básica

Os projetos de atendimento podem ser classificados somente com a intensidade de

gestão alta ou moderada. Os projetos internos podem ser classificados em qualquer
uma das três opções de intensidade de gestão

Devem ser levados em consideração os seguintes critérios para definir a intensidade

de gestão de um projeto, sendo que, se um determinado projeto atende a algum
desses critérios, deve ser classificado com intensidade de gestão alta:

• Projetos prioritários: são os que promoverão o diferencial de desempenho

para alcançar a visão de futuro, influenciando de forma significativa na
mudança de um processo atual.

• Volume de recursos: são os que possuem volume de recursos

representativos em relação ao total de recursos planejados para um
determinado período de tempo. Este volume de recursos é variável de acordo
com a realidade de cada Sebrae/UF.

• Número de atendimentos: projetos que são importantes e representativos

em relação às metas de atendimento para um determinado período de tempo
(exclusivo para Projetos de Atendimento).

4
Inclui todo o trabalho requerido, nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com
sucesso.

19
Para os projetos de intensidade de gestão alta, os procedimentos de monitoramento
e gerenciamento serão mais intensivos. Nesses casos, é recomendável que o gestor
se responsabilize por apenas um projeto.

2.2.1 Estruturação de Projetos de Atendimento

A estruturação de Projetos de Atendimento deve seguir uma ordem lógica e geral, a

partir de um fluxo de atividades conforme apresentado na etapa de Estruturação
indicado na imagem a seguir:

2.2.1.1 Delineamento Preliminar do Projeto

O delineamento preliminar é a atividade onde o gestor inicia o processo de

estruturação e planejamento do seu projeto. A motivação para criação do projeto já
foi definida e, nesta fase, deve-se levantar e analisar informações que irão subsidiar
o gestor durante todo o projeto. Essa atividade segue os seguintes passos:

1º Passo 2º Passo 3º Passo 4º Passo

Levantar Realizar Analisar Construir

informações: Diagnóstico do Macroambiente Análise SWOT
Iniciativas Público-Alvo Interno e
Anteriores Externo

Partes
Interessadas

20
1ª Passo: Levantamento de informações

O primeiro passo do gestor ao iniciar um projeto deve ser o levantamento de dois

grupos de informações:

• Iniciativas anteriores: levantamento de iniciativas que já tenham atendido o

público-alvo potencial do projeto. O objetivo é conhecer quais foram as
iniciativas, como foram desenvolvidas, quem foram os responsáveis, os objetivos
e os resultados;

• Partes interessadas: quais são os atores locais, as lideranças, os atores

governamentais, as entidades, associações, órgãos de apoio, além das áreas
internas do Sebrae. Quais desses atores já desenvolveram, estão
desenvolvendo, ou pretendem desenvolver ações de apoio ao público pretendido
pelo projeto.

A partir desses dois levantamentos, o gestor evitará a duplicidade de esforços,

concentrando o seu trabalho em ações de continuidade e/ou novos direcionamentos.
Além disso, poderá aproveitar os aprendizados adquiridos por incentivos anteriores.

Outro ganho importante é que ao realizar o levantamento dos stakeholders (partes

interessadas) o gestor terá um mapeamento dos potenciais parceiros, que poderão
auxiliá-lo na realização de ações e, assim, aumentar a eficiência dos resultados.

O resultado deste passo permite que o gestor saiba:

• Quais ações já foram desenvolvidas junto ao público-alvo, que deram o

resultado esperado e que o projeto não precisa mais atuar;

• Quais ações foram desenvolvidas junto ao público-alvo que não atingiram o

resultado esperado e que o projeto pode corrigir;

• Quais ações ainda não foram trabalhadas junto ao público-alvo e o projeto

pode atuar.

• Quais são os potenciais parceiros do projeto e suas intenções/planos para o

público-alvo em que o projeto pretende atuar.

2ª Passo: Diagnóstico do público-alvo

Conhecendo as iniciativas anteriores realizadas junto ao público-alvo do projeto, bem

como os potenciais parceiros, é importante obter informações mais detalhadas do
público a ser atendido. As informações a serem coletadas junto ao público-alvo
devem ser definidas por cada projeto de acordo com as suas necessidades e
desafios.

O próximo passo é realizar o levantamento de objetivos e necessidades do

público-alvo, ou seja, o que os clientes a serem trabalhados esperam do projeto e o
que eles veem como necessidade de melhoria.

O conhecimento do público-alvo é um fator crítico de sucesso do projeto.

21
3ª Passo: Ambiente externo

Após os levantamentos relativos ao público-alvo, o gestor deve iniciar o

aprofundamento de informações para conhecer o ambiente externo que influencia
direta e indiretamente o público-alvo do projeto.

O conhecimento do ambiente externo tem alguns enfoques importantes:

• Analisar o macroambiente externo: devem ser consideradas as questões

ligadas às áreas político-legal, econômica, sociocultural, tecnológica e físico-
natural.

• Conhecer o microambiente externo: conhecer o setor/segmento é

indispensável para que o gestor possa identificar e analisar corretamente
dados, informações e tendências que possam influenciar positivamente ou
negativamente o negócio dos participantes do projeto. Como por exemplo:
Evolução histórica do setor/segmento (contextualização); Panorama político-
econômico-social mundial, nacional, estadual e local do setor; dentre outros.

Dentro do microambiente externo está o mercado-alvo do público do projeto. Esse é

um item que merece destaque no processo de levantamento de informações por
parte do gestor. Entende-se por mercado-alvo a parcela do mercado escolhida para
a qual será desenvolvido um produto, serviço ou oferta. O conhecimento do
mercado-alvo envolve, dentre outros pontos: a quem se interessa esse produto, o
que o cliente espera do produto, qual o perfil do cliente potencial.

Após esses levantamentos, o gestor terá, também, conhecimento sobre o

funcionamento do ambiente legal, quais são os principais concorrentes, as
tendências para o setor e/ou para um território, quais investimentos estão previstos,
dentre outras informações.

4ª Passo: Análise das informações

De posse desse conjunto de informações, o gestor terá condições de realizar

análises que irão auxiliá-lo na construção do seu projeto.

A análise SWOT – Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities

(Oportunidades) e Threats (Ameaças) é uma ferramenta eficiente nesse processo e
que pode ser utilizada pelo gestor neste momento.

A análise SWOT possibilita ao gestor organizar um conjunto de informações em

quatro grandes eixos: pontos fortes, pontos fracos –são pontos internos que no caso
do projeto se referem ao público-alvo; oportunidades e ameaças – são pontos
externos ligados ao ambiente onde as empresas estão inseridas. A organização
destas informações possibilita que o gestor construa uma matriz de ações com o
objetivo de reforçar os pontos fortes, eliminar os pontos fracos, evitar as ameaças e
aproveitar as oportunidades.

Considerações

É importante que durante toda a análise dos dados apontados o gestor tenha sempre
alguns pontos para a sua reflexão e orientação:

• Pense sempre, para definir o resultado do projeto: O que a empresa quer em

última instância? Qual a necessidade principal da empresa?

22
 • Os focos estratégicos dos projetos devem convergir diretamente com o
objetivo e os resultados do projeto.

• As ações impactam nos resultados e, consequentemente, no objetivo.

Além desses pontos, o gestor deve sempre ter em mente:

• A elaboração de um delineamento preliminar do projeto deve ser feita em

estreita negociação com as áreas de conhecimento do Sebrae e outros atores
internos para definir compromissos com a estruturação e execução do projeto.

• Identificação de parceiros relevantes, visando a conjugação de recursos e

competências.

Contatos com representantes do público-alvo e de potenciais parceiros para definir a

agenda das reuniões de estruturação dos projetos.

Uma síntese do delineamento do projeto deve ser elaborada, para posterior registro
no Sistema de Gestão Estratégica - SGE, no campo documentos relacionados.

2.2.1.2 Definir os Elementos Básicos do projeto

Os elementos básicos que compõem os Projetos de Atendimento estão

representados de acordo com a figura abaixo:

Nos Projetos de Atendimento Encadeamento Produtivo e Setor/Segmento essa

atividade deve ser construída junto aos representantes do público-alvo, parceiros e
unidades internas do Sebrae envolvidas com o projeto.

Nos Projetos de Atendimento Setorial e Territorial essa atividade deve ser

construída junto aos parceiros (quando houver) e unidades internas do Sebrae
envolvidas com o projeto.

23
Independente dos atores envolvidos em um Projeto de Atendimento, o gestor
precisa se preparar para mobilizá-los de forma que participem de todo o processo de
estruturação. Para que este objetivo seja alcançado, algumas ações se fazem
importantes:

• Dentre os parceiros que foram identificados na atividade de delineamento,

selecionar aqueles que participarão do início do processo de estruturação;
Buscar a participação de representantes das partes envolvidas com
autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções
necessárias ao desenvolvimento do projeto;

• Articular a participação das áreas de conhecimento e tecnologia do Sebrae;

• Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com todas as partes

envolvidas para todo o processo de estruturação do projeto;

• Novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o projeto for sendo
estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhá-los ao projeto antes do
prosseguimento das discussões com o restante do grupo.

A definição dos elementos básicos do projeto deve se orientar por blocos, para
facilitar a sua estruturação:

Bloco 1: Definição do Público-Alvo, Objetivo Geral, Foco Estratégico e

Resultados
Os elementos que compõem esse bloco constituem o núcleo principal do projeto e
condicionam à elaboração dos demais componentes, que somente devem ser
discutidos após sua conclusão.

O primeiro passo a ser dado pelo gestor do projeto é definir claramente o público a
ser atendido.

O público-alvo é composto por um grupo de clientes que se pretende beneficiar

intencional, direta e legitimamente com a execução do projeto, em relação ao qual
serão avaliados os resultados.

• É a partir deste público que o projeto será definido;

• Deve ser a concentração de esforços do projeto;

• Os resultados serão medidos neste público.

Importante ressaltar que na estruturação dos Projetos de Atendimento Setorial e

Territorial o conhecimento do público-alvo é diferenciado em relação aos Projetos de
Atendimento Setor/Segmento e Encadeamento Produtivo. Nesses dois últimos, o
público é delimitado e conhecido já na fase inicial do projeto, o que torna mais fácil
diagnosticá-lo e entender suas necessidades específicas.

Para que o projeto faça parte de uma carteira setorial ou setor/segmento, ao

qual o público-alvo pertence, será necessária a aceitação do coordenador
nacional da carteira. Este aceite será feito via Sistema de Gestão Estratégica -
SGE e somente após esta aceitação o projeto entrará em gestão.

24
Com a identificação e delimitação do público-alvo, deve ser definido o objetivo que se
pretende alcançar, as principais linhas de ação do projeto – foco estratégico – e,
posteriormente, os resultados.

O objetivo geral “é a síntese da transformação desejada no público-alvo ou junto a

ele. É a motivação geral e a síntese dos efeitos que se deseja produzir no público-
alvo ou junto a ele, no horizonte de tempo do projeto“.

Na definição do objetivo, demanda-se a criação de estratégias inerentes ao resultado

almejado. Se o objetivo fala em aumentar lucratividade, por exemplo, cria-se a
necessidade de se desenvolver estratégias de melhoria da produtividade, produção,
redução de custos, aumento de vendas, entre outros que são definidos dentro do
projeto como focos estratégicos.

É exatamente por esse motivo que o objetivo geral e o foco estratégico são definidos
a partir das análises da realidade do público-alvo e do ambiente externo onde ele
está inserido. Essas análises devem ter sido realizadas na etapa de “delineamento
preliminar do projeto”. As informações que irão orientar o objetivo e os focos
estratégicos podem ser resultado dos pontos fortes e fracos, oportunidades e
ameaças.

Importante relembrar que o foco estratégico deve ser descrito de forma a permitir a
compreensão do desafio a ser enfrentado, especificando-se a modificação desejada
(aprimoramento, melhoria, desenvolvimento, manutenção, qualificação,
fortalecimento, conquista, implantação, etc.) acrescida de expressão que identifique
a área ou segmento em que essa mudança deve ocorrer (gestão empresarial,
design, novos mercados, gestão ambiental, etc.).

Definidos o público-alvo, o que se pretende com este público (objetivo geral) e as

principais estratégias a serem adotadas (foco estratégico) é preciso definir os
resultados esperados pelo projeto.

Os resultados dos projetos são os efeitos que devem ser produzidos no público-alvo
ou junto a ele com a execução do projeto dentro do seu horizonte do tempo. Os
resultados atendem e respondem diretamente ao objetivo do projeto.

Os resultados devem refletir diretamente o objetivo, de forma a quantificá-lo e

estabelecer prazos para que aconteçam. Podem refletir ainda, resultados
importantes para o projeto.

Os resultados de um projeto de atendimento devem ser descritos em frases

autoexplicativas, iniciadas por um verbo no infinitivo (indicando a transformação que
se quer realizar), seguido do indicador, da meta a ser alcançada, e do respectivo
horizonte de tempo. A cada resultado deve corresponder um e somente um
indicador.

25
Quando não for possível a mensuração de um resultado pela impossibilidade de
obtenção de dados para sua determinação (por exemplo, lucro das empresas), deve-
se escolher outro resultado passível de mensuração que mais se aproxime daquele
escolhido anteriormente (por exemplo, faturamento das empresas).

Importante lembrar que os Projetos de Atendimento Setoriais e Territoriais,

obrigatoriamente, devem possuir os resultados de “Satisfação” e de “Aplicabilidade”.
Esses projetos podem, além dos dois obrigatórios, possuir outros resultados.

Após a escolha dos resultados e de seus indicadores é imprescindível a definição do

respectivo método de cálculo e do processo de mensuração e coleta das
informações.

É recomendável que o método de cálculo e o processo de mensuração discutidos com o

público-alvo e parceiros, sejam validados quanto à sua viabilidade técnica e financeira
(custos) com a participação da Rede de Apoio a Projetos e da Equipe de Pesquisa.

A discussão do processo de mensuração pode gerar informações que justifiquem o

ajuste dos resultados definidos anteriormente.

Padronização de resultados

A partir de 2012, foi estabelecida a padronização de resultados, criando, para tanto,

grupos de indicadores a serem utilizados nos projetos.

A padronização possibilita que os resultados similares sejam comparados,

evidenciando quais projetos são referência em um determinado tipo de resultado e
como podem contribuir com outros projetos que tenham resultados semelhantes.

A lista completa com os indicadores e a forma como eles são organizados pode ser
encontrada no SGE – Sistema de Gestão Estratégica.

Caso o gestor não encontre o resultado pretendido do seu projeto na lista de

indicadores padronizados, deverá solicitar a sua inclusão para a Unidade de Gestão
Estratégica - UGE.

Considerações

Finalizada esta primeira fase, o gestor terá em mãos os principais elementos do

planejamento do projeto e poderá responder a algumas importantes questões:

• Quem será atendido?

• O que se pretende realizar junto a este público?

• Quais são as principais estratégias para que este objetivo seja alcançado?

• Quais são os resultados a serem perseguidos?

26
Bloco 2: Definição das Premissas

Ao finalizar o primeiro bloco da estruturação, o projeto se compromete a atingir

alguns resultados. Contudo, para que esses resultados sejam atingidos, alguns
pressupostos devem ser adotados.

Para isso existem as premissas – “condições relacionadas às variáveis externas

ao projeto, que, se não atendidas, impactam nos resultados”.

Importante atentar que o que pode ser trabalhado dentro do projeto não é
considerado premissa. Exemplo: comprometimento do parceiro – não é considerada
premissa, já que ele é parte integrante do projeto.

São importantes algumas perguntas neste momento:

• A premissa está relacionada com o ambiente externo do projeto?

• A premissa tem relação com o projeto e impacta o alcance dos resultados?

• As partes envolvidas com o projeto não têm poder de influir na ocorrência

dessa condicionante?

Se as premissas não se confirmarem os resultados poderão ser afetados, exigindo

do gestor medidas de gestão para corrigir os rumos do projeto.

Bloco 3: Definição das ações

Este é o momento de iniciar o planejamento para a operacionalização do projeto e o

gestor deve, assim, definir quais serão as ações que irão compor o seu projeto.

As ações devem refletir o que foi destacado como Foco Estratégico do projeto e
trabalharem de forma a contribuir para gerar entregas que, em conjunto, vão
proporcionar a realização suficiente para que os resultados e objetivos sejam
alcançados.

A partir da definição de um foco estratégico ligado, por exemplo, à “Conquista de

novos mercados”, é necessário que sejam elaboradas ações que respondam
diretamente a este Foco. O gestor deve atentar que não existem estratégias sem
medidas.

Um exercício que pode ser realizado é a construção de uma matriz de correlação

foco estratégico/ação:

Foco Estratégico Ações do Projeto

Conquista de novos mercados
Aprimoramento da gestão produtiva
Qualificação da mão de obra
• Pesquisa de mercado
• Participação em feiras
• Rodada de negócios
• Capacitação tecnológica
• Capacitação em gestão
• Capacitação em atendimento de cliente

Essa matriz assegura que para cada estratégia ou foco estratégico definido em um
projeto haja sempre uma ou mais ações correspondentes. Isso garante que todas as
propostas definidas pelas estratégias serão, de fato, executadas.

27
Um exercício que pode ser realizado para identificar as ações que contribuem
efetivamente para o alcance dos resultados é a construção de uma matriz de
correlação entre ações e resultados:

Matriz de Causalidade Ações e Resultados

RF 1: Elevar em RF 2: Aumentar as RI 1: Aumentar a

10% o volume de exportações em produtividade da
produção em 5% em 2013, 8% mão de obra em
Ações TOTAL
2013, 15% em em 2014 e 12% 4% em 2013, 7%
2014 e 20% em em 2015 em 2014 e 10%
2015 em 2015
Capacitação em
2 2 1 5
gestão empresarial
Construção do
plano de marketing 1 2 0 3
internacional
Estudo de layout 1 0 2 3

2 Forte 1 Moderado 0 Fraco

Relação de Causalidade:

A matriz de causalidade identifica quais as principais ações que impactam nos

resultados e as que possuem baixo impacto e que devem, em um primeiro momento,
passar por uma análise de sua necessidade de implementação.

Algumas ações do projeto podem executar soluções específicas de Programas

Nacionais, Estaduais ou Regionais. Quando isso ocorrer, essas ações devem ser
vinculadas ao programa ao qual a ação atende.

2.2.1.3 Organização para o Gerenciamento

Um ponto importante neste momento é a formalização da linha gerencial do projeto.

A linha gerencial é a instância executiva do projeto e é composta, para projetos de
atendimento nos níveis local, estadual e nacional.

No âmbito local:

• Gestor do Projeto - responsável pela implantação do projeto, integração das

ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados.

• Coordenador de Ação - responsável pela estruturação de sua respectiva

ação em parceria com o gestor do projeto.

No âmbito estadual:

• Coordenador Estadual – assume a articulação institucional com parceiros

em âmbito estadual, em relação às responsabilidades definidas no projeto e,
quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro. O

28
 coordenador de carteira de projetos mantém-se em permanente articulação
com o coordenador regional e com o gestor do projeto. Especificamente para
os projetos do Sebrae NA recomenda-se que o coordenador estadual seja o
gerente da unidade em que o gestor de projeto atua.

• Coordenador Regional - exerce o mesmo papel do coordenador estadual no

ambiente do escritório regional. Especificamente para os projetos do Sebrae
UF recomenda-se que o coordenador regional seja o gerente da unidade em
que o gestor de projeto atua.

No âmbito nacional:

• Coordenador Nacional - assume a articulação institucional com parceiros em

âmbito nacional, em relação às responsabilidades definidas no projeto e,
quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro. O
coordenador de carteira de projetos mantém-se em permanente articulação
com o coordenador estadual e com o gestor do projeto.

Os coordenadores nacionais devem pactuar eletronicamente, via SGE, os projetos

que estão alocados na sua carteira. Esta pactuação eletrônica substitui sua
assinatura no acordo de resultados do projeto. Caso existam parceiros externos,
esses precisarão assinar o acordo de resultados, conforme modelo inserido neste
manual.

Ao final do processo de construção da linha gerencial, os projetos de atendimento

devem, com a liderança do gestor, formar o comitê gestor do projeto.

Comitê Gestor

É o grupo constituído por representantes das partes interessadas que tem a

responsabilidade de orientar o projeto, analisar os resultados, discutir os problemas
de execução e identificar as suas soluções. A base para formação do comitê gestor
deve partir do mapeamento das partes interessadas identificadas na atividade de
delineamento preliminar e mobilizadas na etapa de definição dos elementos básicos.

O comitê gestor é uma importante instância de gestão do projeto que tem como
objetivo priorizar a atuação integrada das instituições parceiras e do público-alvo,
fortalecendo a governança do projeto e caracterizando-o como uma iniciativa
conjunta e não uma ação isolada do Sebrae. Todos os projetos de Atendimento
devem ser orientados por um comitê gestor.

Compete ao comitê gestor:

• Acompanhar e monitorar a execução e o desempenho do projeto, apoiando o

gestor do projeto.

• Formular as orientações gerais para a implantação do projeto.

• Apoiar o gestor na identificação de restrições à execução, no equacionamento

das soluções e na definição e implementação das medidas preventivas e
corretivas para a superação de problemas.

• Identificar novas oportunidades de dinamização do projeto e propor medidas

para o seu aproveitamento.

29
 • Fortalecer a governança do projeto e promover a integração entre os
representantes do Sebrae,e das partes interessadas.

• Facilitar o esforço gerencial de mobilizar recursos essenciais (financeiros,

humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos
resultados almejados.

• Realizar, com a participação de outros atores julgados relevantes, a avaliação

e a revisão do projeto, logo após cada mensuração, ou, na falta desta, a cada
ano, após um balanço geral de execução que recomende o seu
aperfeiçoamento.

O comitê gestor deverá se reunir periodicamente para realizar um balanço do projeto,

analisar os resultados e as realizações, discutir os problemas de execução,
identificar e propor soluções. As reuniões serão registradas em atas, que devem ser
anexadas aos documentos relacionados do projeto no SGE.

Na reunião de formalização do comitê deve ser definido, de forma consensual, um

calendário anual de reuniões. Definido este calendário, o gestor do projeto dará
ciência do acordado à linha gerencial.

Sempre que possível e adequado às características do projeto, é conveniente que as

reuniões dos comitês gestores sejam realizadas ordinariamente pelo menos uma vez
por mês ou extraordinariamente, por solicitação de qualquer um de seus membros. A
convocação para a reunião deverá ser realizada com a antecedência suficiente para
viabilizar o comparecimento dos participantes, e explicitar os assuntos a serem
tratados.

As decisões tomadas na reunião não devem ser fruto de votação e sim de

alinhamento e consenso.

2.2.1.4 Detalhar as ações

Neste momento o gestor já definiu os elementos básicos do seu projeto, a linha

gerencial e o comitê gestor, devendo iniciar a estruturação de cada uma das ações
selecionadas na atividade de definição dos elementos básicos.

Os elementos que constituem as ações do projeto são organizados nos grupos de

identificação e planejamento da ação:

30
O detalhamento das ações é um trabalho que deve ser realizado pelo coordenador
da ação em parceria com o gestor do projeto, sendo orientado pelas seguintes
definições:

1) Identificação da Ação

• Denominação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos:

pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo
produtivo, plano de logística).

• Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de

implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).

• Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação

(somente um coordenador por ação).

• Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o

coordenador da ação.

• Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s)

entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para
execução da ação.

• Datas de início e término - devem ser estabelecidas considerando-se o

tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o
impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a
devam preceder ou suceder.

2) Planejamento da Ação

• Marcos Críticos

Um ponto de atenção para iniciar o processo de detalhamento dos marcos

críticos é a data de início e término das ações. Lembrando que deve ser
respeitada a sua interdependência, o que exigirá do gestor uma análise
minuciosa dos prazos de execução de cada ação.

Para ajudar neste processo, os marcos críticos são importantes, pois irão
apontar os principais esforços vencidos necessários para a execução de cada
ação. É através dos marcos críticos que se dará a dinâmica de execução da
ação e, por consequência, a implementação do projeto. Sendo assim, é
essencial, para uma gestão de qualidade, que o gestor identifique em cada ação
quais são os principais esforços para a sua execução, definindo datas reais para
o vencimento dos prazos desses eventos.

31
 Entende-se que os principais esforços vencidos são eventos, etapas e
entregas consideradas mais significativas e essenciais ao desenvolvimento da
ação do projeto. Sugere-se que, sempre que possível, as entregas sejam
escolhidas como os principais esforços da ação, pois no momento em que uma
entrega é realizada há uma evidência clara do avanço realizado na ação.

A cada marco crítico é associado um percentual de esforço para a execução da

ação e expressam a intensidade de energia necessária à superação deste em
relação ao esforço total, segundo a percepção do coordenador da ação e do
gestor do projeto.

A ponderação do esforço deve considerar uma escala de pesos traduzidos na

seguinte faixa de avaliação: esforço muito baixo; esforço baixo; esforço
moderado; esforço alto; e esforço muito alto. O quadro que segue relaciona o
peso à faixa de esforço:

Nível de esforço Peso O percentual de esforço de cada marco crítico é calculado pela
Muito alto 10 relação do peso associado a cada marco crítico e o somatório de
Alto 8 todos os pesos dos marcos críticos da ação. Considerando o
Moderado 5 exemplo que segue, o percentual de esforço do marco crítico
Baixo 3 consultor especializado contratado é dado pela seguinte equação:
1x8
Muito baixo 1 ሾ%ሿࢋ࢙ࢌ࢕࢘ç࢕ =
(1x8 + 1x5 + 1x10 + 1x5 + 1x3)

Considere o seguinte exemplo:

NÍVEL DE
MARCOS CRÍTICOS PESO [%] DATA
ESFORÇO
Escopo da pesquisa
Alto 8 26% 20-mar
definido
Consultor
especializado Moderado 5 16% 30-mar
contratado
Pesquisa de campo
Muito alto 10 32% 30-abr
concluída
Minuta do estudo
Moderado 5 16% 15-mai
elaborada
Estudo de mercado
Baixo 3 9% 30-mai
concluído
Ação Encerrada Baixo 1 1% 30-mai

Para fins gerenciais, todas as ações deverão ter, obrigatoriamente, como seu
último marco crítico, a “ação encerrada”, correspondendo a 1% de esforço.

Finalizada a definição dos marcos críticos o gestor terá uma boa noção dos
prazos para a execução de cada ação, elemento importante para auxiliar a
construção de um cronograma físico-financeiro para o projeto. Além disso, o
gestor terá subsídio para a definição de quais serão as metas de cada ação, que
podem ser de entrega (Ex: estudo de mercado, diagnóstico, etc) ou de
atendimento (consultoria, curso, palestra, etc).

• Metas

Bem ou serviço qualificado e quantificado resultante da execução da ação. As

metas são organizadas em dois conjuntos:

a) Metas de atendimento: consistem na intenção, expressa numericamente,

de cada ação quanto aos instrumentos de atendimento que serão
aplicados junto ao público-alvo. Estas metas são orientadas pelo Modelo

32
 de Indicadores de Atendimento e Informações do Sistema Sebrae.
Exemplo: número de horas de consultoria.

b) Metas de entrega: consistem na intenção, expressa numericamente, de

cada ação quanto a bens, serviços ou processos realizados para
contribuir com o alcance dos resultados do projeto. Exemplo: Construção
do Palácio do Mel.

• Recursos

Por fim, é necessário prever os recursos financeiros e econômicos para o

desenvolvimento de cada ação, bem como qual será a fonte de recurso.

Entende-se por recursos financeiros aqueles que fazem parte do orçamento do

Sebrae e recursos econômicos aqueles que são valorados na cooperação com
parceiros para a execução do projeto, a exemplo, os recursos técnicos e apoio
logístico disponibilizados, entre outros.

Ao final do detalhamento das ações, o gestor deve fazer uma avaliação final deste
processo. Analisando, por exemplo, se os recursos orçados são suficientes, se os
prazos estabelecidos estão corretos, discutir com as partes envolvidas a estratégia
de implementação do projeto e, ainda, estabelecer como será realizada a avaliação e
mensuração.

O primeiro passo neste momento é avaliar se o custo total do projeto foi orçado de
maneira a permitir que as ações possam ser realizadas integralmente e que os seus
resultados sejam atingidos.

Essa avaliação deve levar em conta o total de recursos destinados a cada uma das
ações, analisando a parcela de recursos investidos pelo Sebrae (Sebrae/NA e
Sebrae/UF), instituições parceiras e público-alvo.

Finalizada a avaliação, deve ser analisado o horizonte de planejamento que é

delimitado pelas datas de início e término do projeto. O gestor deve verificar neste
momento a sequência de execução do projeto, a precedência entre ações e a
coerência das datas de início e término de cada ação.

É importante que seja elaborado, assim, um cronograma de execuções bem

detalhado, prevendo, inclusive, algumas folgas de prazo entre algumas ações, para
caso haja algum imprevisto.

2.2.1.5 Elaborar Plano de Comunicação do Projeto

O plano de comunicação contribui para o bom fluxo das informações entre as partes
interessadas. Consiste em definir para quem, como e quando as informações
deverão ser transmitidas. Durante a execução, o gestor do projeto deve criar os
canais para atender, de forma tempestiva, os atores demandantes por informações
do projeto. Saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade
e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação,

33
cuja elaboração, atualização e monitoração é de responsabilidade do gestor do
projeto.

Para desenvolver o plano de comunicação, é necessário identificar quais são as

informações relevantes em relação ao projeto, tais como: seu progresso, eventuais
mudanças e outras informações, conforme necessidade. O quadro que segue
sistematiza os elementos necessários para o plano de comunicação.

RESPONSÁVEL PELO
INTERESSADOS INFORMAÇÃO CANAL FREQUÊNCIA ARMAZENAGEM
CONTEÚDO
<Escolhido entre o
método mais
<Stakeholders, <Local (arquivo
adequado de
agentes físico ou
<O que precisa ser <Emissor da comunicação: <Periodicidade da
envolvidos e eletrônico) que
comunicado> informação> sistema, e-mail, comunicação>
interessados em ficará armazenada
memorando,
geral> a mensagem>
encontros
presenciais, etc.>

É tarefa do gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial mapear as

necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de
comunicação que deve ser monitorado e atualizado permanentemente. Inclui a
divulgação externa do projeto e de seus resultados, com a utilização das diversas
mídias disponíveis.

No SGE existem campos específicos para a comunicação do projeto e que devem

ser utilizados pelo gestor.

• Documentos relacionados: campo criado para que o gestor possa inserir os

documentos produzidos pelo seu projeto, seja uma ata de reunião do comitê
gestor, uma pesquisa realizada pelo projeto ou até mesmo, documentos de
contratação de serviços

• Notícias: neste campo o gestor pode inserir notícias do que tem acontecido
no projeto, matérias de jornais, dentre outras informações que o gestor
acredite serem importantes

• Agenda: neste campo o gestor deve inserir as agendas do seu projeto

Todos estes campos são importantes e devem ser utilizados constantemente pelo
gestor, que deve incluí-los no plano de comunicação do seu projeto, o que permitirá
que todos os interessados possam acompanhar o que está sendo executado em
tempo real.

2.2.1.6 Analisar Coerência do Projeto

Esta atividade é direcionada para a análise final do projeto antes que ele entre em
gestão e também para a formalização das responsabilidades das partes envolvidas
para que o projeto aconteça.

A análise de coerência propriamente dita deve englobar:

34
 • Alinhamento estratégico: verifica se o projeto está vinculado corretamente
ao mapa estratégico (local/sistema).

• Análise da aderência: verifica se os elementos do projeto atendem as

especificações metodológicas.

• Análise de coerência: verifica se os elementos do projeto mantêm coerência

entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas
no projeto.

Para realizar a análise de coerência o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo
de Analise de Coerência disponível no documento “Caixa de Ferramentas GEOR” -
capítulo 6.

2.2.1.7 Firmar Acordo de Resultados do Projeto

Finalizada a atividade de análise de coerência, o projeto está pronto para sua

pactuação, a qual consiste na assinatura do acordo de resultados, formalizando os
compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com as
partes interessadas.

O acordo de resultados é um pacto entre as partes interessadas na busca dos

resultados estabelecidos no projeto. Trata-se de um pacto de natureza operacional
que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões:

• Resultados - explicitando os resultados que as partes interessadas se

comprometem a atingir.

• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento)

assumidos pelas partes interessadas para a execução das ações acordadas
no projeto.

• Gerenciamento - indicando as responsabilidades de coordenação e gestão

do projeto.

Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto,

contratos e convênios necessários à operacionalização das ações.

Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem

utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como
substituto ao acordo de resultados.

Para a redação do Acordo de Resultados o gestor de projeto tem como auxílio o

Modelo de Acordo de Resultados disponível no documento “Caixa de Ferramentas
GEOR” - capítulo 7.

35
2.2.2 Estruturação de Projetos Internos

A estruturação de Projetos Internos deve seguir uma ordem lógica e geral, a partir de
um fluxo de atividades conforme apresentado na etapa de Estruturação indicado na
imagem a seguir:

2.2.2.1 Delineamento Preliminar do Projeto

Para a elaboração do delineamento preliminar deve ser realizado um levantamento

de informações relevantes a respeito da iniciativa, entre as quais:

• Situação atual que se deseja modificar ou aperfeiçoar, experiências

anteriores, histórico de sucessos e insucessos, etc.

• Identificação, qualificação e quantificação dos usuários finais.

• Características dos usuários finais que possam influenciar o conteúdo, a

forma e a aplicação da entrega pelo projeto.

• Identificação de potenciais parceiros do projeto, partes interessadas,

fornecedores, unidades e pessoas relevantes para o alcance dos resultados
esperados.

• Identificação e análise dos principais desafios, problemas e necessidades a

serem considerados no projeto, e dos aspectos técnicos e gerenciais
politicamente sensíveis.

• Verificação da disponibilidade de recursos orçamentários, financeiros,

humanos, materiais e tecnológicos.

36
Elaborado o delineamento preliminar, devem ser promovidas reuniões com o
demandante e partes interessadas para estruturar o projeto. Na organização
dessas reuniões devem ser consideradas as seguintes recomendações:

• Identificar os parceiros do projeto e selecionar, entre eles, os que participarão

do início do processo de estruturação.

• Buscar a participação de representantes das partes interessadas com

autonomia e liderança para assumir compromissos e negociar as soluções
necessárias ao desenvolvimento do projeto.

• Estabelecer e manter atualizada uma agenda negociada com todas as partes

interessadas para todo o processo de estruturação do projeto.

• Novos participantes podem aderir ao grupo, à medida que o projeto for sendo
estruturado. Nesse caso, deve-se procurar alinhá-los ao projeto antes do
prosseguimento das discussões com o restante do grupo.

2.2.2.2 Definir os elementos básicos do projeto

Os elementos básicos que compõem os Projetos Internos estão representados de

acordo com a figura a seguir:

Nos Projetos Internos as atividades a seguir devem ser construídas em conjunto

com as partes interessadas.

Independente dos atores envolvidos em um Projeto Interno, o gestor precisa se

preparar para mobilizá-los de forma que participem de todo o processo de
estruturação.

37
A definição dos elementos básicos do projeto deve se orientar por blocos, para
facilitar a sua estruturação:

Bloco 1: Definição do Demandante, Usuário Final, Especificação da Demanda,

Objetivo Geral e Resultados
Esses elementos constituem o núcleo do projeto e condicionam a elaboração dos
demais componentes, que somente devem ser discutidos após a conclusão dessa
atividade.

O demandante de um projeto interno é a pessoa ou o conjunto de pessoas,

dirigentes, unidades ou órgãos colegiados da organização que apresentam e
especificam as demandas a serem atendidas com a execução do projeto. O
demandante de um Projeto Interno pertence, necessariamente ao corpo diretivo ou
gerencial do Sebrae.

Com a identificação do demandante é necessário definir o usuário final do projeto. O

usuário final será o beneficiado, em última instância, com a realização do projeto.

Após a definição do demandante e do usuário final o gestor deve especificar a

demanda. A especificação da demanda permitirá ao gestor construir o escopo do
seu projeto, definindo o que será feito, como será feito, quando será entregue e para
quem será entregue. Esta etapa é uma das mais importantes da estruturação de
Projetos Internos, pois se não for realizada de maneira correta, poderá comprometer
o projeto.

Com a especificação da demanda realizada, deve-se definir o Objetivo Geral do

projeto e os resultados pretendidos. O objetivo geral dos projetos internos constitui-
se no cerne do que se pretende alcançar para atender às demandas especificadas,
respondendo diretamente às necessidades do Usuário Final.

O próximo passo será a definição dos resultados. resultados são as entregas finais
decorrentes da execução do projeto, permitindo o alcance do objetivo proposto e
atendendo as demandas especificadas pelo demandante.

Cada resultado deve ser descrito com uma frase autoexplicativa que contenha a
especificação da entrega final, sua meta e prazo.

Resultado = Entrega Final + Meta + Prazo

Bloco 2: Definição das Premissas

Ao finalizar o primeiro bloco da estruturação, o projeto se compromete a atingir
alguns resultados. Contudo, para que esses resultados sejam atingidos,
pressupostos devem ser adotados.

Para isso existem as premissas – “condições relacionadas às variáveis externas ao

projeto, que, se não atendidas, impactam nos resultados”.

Importante atentar para que o que pode ser trabalhado dentro do projeto não é
considerado premissa. Exemplo: comprometimento do parceiro – não é considerada
premissa, já que ele é parte integrante do projeto.

38
São importantes algumas perguntas neste momento:

• A premissa está relacionada com o ambiente externo do projeto?

• A premissa tem relação com o projeto e impacta o alcance dos resultados?

• As partes envolvidas com o projeto não têm poder de influir na ocorrência

dessa condicionante?

Se as premissas não se confirmarem os resultados poderão ser afetados, exigindo

do gestor medidas de gestão para corrigir os rumos do projeto.

Bloco 3: Definição das ações

Este é o momento de iniciar o planejamento para a operacionalização do projeto. O
gestor deve, assim, definir quais serão as ações que irão compor o seu projeto.

As ações devem refletir o que foi destacado na especificação da demanda do projeto

e trabalharem de forma a contribuir para gerar entregas que, em conjunto, vão
proporcionar a realização suficiente para que os resultados e objetivo geral sejam
alcançados.

Um exercício que pode ser realizado para identificar as ações que contribuem
efetivamente para o alcance dos resultados é a construção de uma matriz de
correlação entre ações e resultados:

Matriz de Causalidade Ações e Resultados

"Termos de Oito Aplicativos Plano de implantação

Uso da API Ideias de da Gestão do
Sebrae" criado Negócios para Conhecimento sobre e
Ações TOTAL
e homologado Android publicado para os pequenos
até dezembro até dezembro de negócios construído
de 2015 2016 até maio de 2017
Desenvolvimento das
soluções de
Informação (BIS, BIA, 2 2 1 5
Idéias de Negócio,
Estudos de Caso)
Desenvolvimento de
aplicativos para web e 1 2 0 3
mídias móveis
Produção de
conteúdos para as
1 0 2 3
soluções de
informação

2 Forte 1 Moderado 0 Fraco

Relação de Causalidade:

A matriz de causalidade identifica quais as principais ações que impactam nos

resultados e as que possuem baixo impacto e que devem, em um primeiro momento,
passar por uma análise de sua necessidade de implementação.

Ao final deste bloco, o gestor deve realizar uma análise geral do seu projeto,
consolidando o custo total, incluindo a participação das partes interessadas, o
horizonte de planejamento e a estratégia de implementação do projeto.

39
É importante ressaltar que em cada bloco a definição de um atributo influencia os
demais. Os elementos são definidos como um conjunto integrado, uma vez que a
discussão de cada um deles pode trazer maior clareza à compreensão dos demais.
Por sua vez, os blocos interagem, provocando ajustes com vistas a assegurar a
coerência geral do projeto.

2.2.2.3 Organização para o Gerenciamento

Um ponto importante neste momento é a formalização da linha gerencial do projeto.

A linha gerencial é a instância executiva do projeto e é composta, para projetos de
atendimento nos níveis local, estadual e nacional.

No âmbito local:

• Gestor do Projeto - responsável pela implantação do projeto, integração das

ações, negociação com parceiros e obtenção dos resultados.

• Coordenador de Ação - responsável pela estruturação de sua respectiva

ação em parceria com o gestor do projeto.

No âmbito estadual:

• Coordenador Estadual – assume a articulação institucional com parceiros

em âmbito estadual, em relação às responsabilidades definidas no projeto e,
quando for o caso, a mobilização do apoio técnico e financeiro. Recomenda-
se que para os Projetos Internos, o coordenador estadual seja o gerente da
unidade em que o gestor de projeto atua.

No âmbito nacional:

• Coordenador Nacional – quando o projeto envolver recursos financeiros

e/ou técnicos do Sebrae/NA e/ou quando envolver mais de um Sebrae/UF.

Comitê Gestor

É o grupo constituído pelas partes interessadas que tem a responsabilidade de

orientar o projeto, analisar os resultados, discutir os problemas de execução e
identificar as suas soluções. A base para formação do comitê gestor deve partir do
mapeamento das partes interessadas identificadas na atividade de delineamento
preliminar e mobilizadas na etapa de definição dos elementos básicos.

A constituição de um comitê gestor é obrigatória e visa promover a atuação integrada

das partes interessadas, fortalecer a governança do projeto e caracterizá-lo como
uma iniciativa conjunta e não como uma ação isolada do Sebrae.

Compete ao comitê gestor, entre outras atribuições que as características do projeto

indicarem:

40
 • Acompanhar e monitorar a execução e o desempenho do projeto, apoiando o
gestor do projeto.

• Formular as orientações gerais para a implantação do projeto.

• Apoiar o gestor na identificação de restrições à execução, no equacionamento

das soluções e na definição e implementação das medidas preventivas e
corretivas para a superação de problemas.

• Identificar novas oportunidades de dinamização do projeto e propor medidas

para o seu aproveitamento.

• Fortalecer a governança do projeto e promover a integração entre os

representantes do Sebrae,e das partes interessadas.

• Facilitar o esforço gerencial de mobilizar recursos essenciais (financeiros,

humanos, de conhecimento e capacidade de gestão) para a realização dos
resultados almejados.

• Realizar, com a participação de outros atores julgados relevantes, a avaliação

e a revisão do projeto, logo após cada mensuração, ou, na falta desta, a cada
ano, após um balanço geral de execução que recomende o seu
aperfeiçoamento.

O comitê gestor deverá se reunir periodicamente para realizar um balanço do projeto,

analisar os resultados e as realizações, discutir os problemas de execução,
identificar e propor soluções. As reuniões serão registradas em atas, que devem ser
anexadas aos documentos relacionados do projeto no SGE.

Na reunião de formalização do comitê deve ser definido, de forma consensual, um

calendário anual de reuniões. Definido este calendário, o gestor do projeto dará
ciência do acordado à linha gerencial.

Sempre que possível e adequado às características do projeto, é conveniente que as

reuniões dos comitês gestores sejam realizadas ordinariamente pelo menos uma vez
por mês ou extraordinariamente, por solicitação de qualquer um de seus membros. A
convocação para a reunião deverá ser realizada com a antecedência suficiente para
viabilizar o comparecimento dos participantes, e explicitar os assuntos a serem
tratados.

As decisões tomadas na reunião não devem ser fruto de votação e sim de

alinhamento e consenso.

2.2.2.4 Detalhar as ações

Neste momento o gestor já definiu os elementos básicos do seu projeto, a linha

gerencial e o comitê gestor, devendo iniciar a estruturação de cada uma das ações
selecionadas na atividade de definição dos elementos básicos.

41
Os elementos que constituem as ações do projeto são organizados nos grupos de
identificação e planejamento da ação:

O detalhamento das ações é um trabalho que deve ser realizado pelo coordenador
da ação em parceria com o gestor do projeto, sendo orientado pelas seguintes
definições:

1) Identificação da Ação

• Denominação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos:

Caixa de Ferramentas, Modelo de Boas Práticas e Portal da UCS).

• Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de

implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).

Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação

(somente um coordenador por ação).

• Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o

coordenador da ação.

• Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s)

entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para
execução da ação.

• Datas de início e término - devem ser estabelecidas considerando-se o

tempo necessário à sua execução, o período de maturação para gerar o
impacto desejado sobre os resultados e a vinculação com outras ações que a
devam preceder ou suceder.

3) Planejamento da Ação

• Marcos Críticos

Um ponto de atenção para iniciar o processo de detalhamento dos marcos

críticos é a data de início e término das ações. Lembrando que deve ser
respeitada a sua interdependência, o que exigirá do gestor uma análise
minuciosa dos prazos de execução de cada ação.

Para ajudar neste processo, os marcos críticos são importantes, pois irão
apontar os principais esforços vencidos necessários para a execução de cada
ação. É através dos marcos críticos que se dará a dinâmica de execução da
ação e, por consequência, a implementação do projeto. Sendo assim, é
essencial, para uma gestão de qualidade, que o gestor identifique em cada ação

42
 quais são os principais esforços para a sua execução, definindo datas reais para
o vencimento dos prazos desses eventos.

Entende-se que os principais esforços vencidos são eventos, etapas e

entregas consideradas mais significativas e essenciais ao desenvolvimento da
ação do projeto. Sugere-se que, sempre que possível, as entregas sejam
escolhidas como os principais esforços da ação, pois no momento em que uma
entrega é realizada há uma evidência clara do avanço realizado na ação.

A cada marco crítico é associado um percentual de esforço para a execução da

ação e expressam a intensidade de energia necessária à superação deste em
relação ao esforço total, segundo a percepção do coordenador da ação e do
gestor do projeto.

A ponderação do esforço deve considerar uma escala de pesos traduzidos na

seguinte faixa de avaliação: esforço muito baixo; esforço baixo; esforço
moderado; esforço alto; e esforço muito alto. O quadro que segue relaciona o
peso à faixa de esforço:

Nível de esforço Peso O percentual de esforço de cada marco crítico é calculado pela
Muito alto 10 relação do peso associado a cada marco crítico e o somatório de
Alto 8 todos os pesos dos marcos críticos da ação. Considerando o
Moderado 5 exemplo que segue, o percentual de esforço do marco crítico
Baixo 3 consultor especializado contratado é dado pela seguinte equação:
1x8
Muito baixo 1 ሾ%ሿࢋ࢙ࢌ࢕࢘ç࢕ =
(1x8 + 1x5 + 1x10 + 1x5 + 1x3)

Considere o seguinte exemplo:

NÍVEL DE
MARCOS CRÍTICOS PESO [%] DATA
ESFORÇO
Especificação técnica
API Sebrae criada e Alto 8 26% 20-mar
homologada
Termo de uso da API
Sebrae criado e Moderado 5 16% 30-mar
homologado
PoC Linked Data
Sebrae apresentada e Muito alto 10 32% 30-abr
homologada
API Sebrae implantada
Moderado 5 16% 15-mai
tecnologicamente
Ação Encerrada Muito
1 1% 30-mai
Baixo

Para fins gerenciais, todas as ações deverão ter, obrigatoriamente, como seu
último marco crítico, a “Ação encerrada”, correspondendo a 1% de esforço.

Finalizada a definição dos marcos críticos o gestor terá uma boa noção dos
prazos para a execução de cada ação, elemento importante para auxiliar a
construção de um cronograma físico-financeiro para o projeto. Além disso, o
gestor terá subsídio para a definição de quais serão as metas de entrega de
cada ação.

• Metas de Entrega

Consistem na intenção, expressa numericamente, de cada ação quanto a bens,

serviços ou processos realizados para contribuir com o alcance dos resultados

43
 do projeto. Exemplo: acordo de cooperação técnica, diagnóstico situacional e
software de informações gerenciais.

• Recursos

Por fim, é necessário prever os recursos financeiros e econômicos para o

desenvolvimento de cada ação, bem como qual será a fonte de recurso.

Entende-se por recursos financeiros aqueles que fazem parte do orçamento do

Sebrae e recursos econômicos aqueles que são valorados na cooperação com
parceiros para a execução do projeto, a exemplo, os recursos técnicos e apoio
logístico disponibilizados, entre outros.

Ao final do detalhamento das ações, o gestor deve fazer uma avaliação final deste
processo. Analisando, por exemplo, se os recursos orçados são suficientes, se os
prazos estabelecidos estão corretos, discutir com as partes envolvidas a estratégia
de implementação do projeto e, ainda, estabelecer como será realizada a avaliação e
mensuração.

O primeiro passo neste momento é avaliar se o custo total do projeto foi orçado de
maneira a permitir que as ações possam ser realizadas integralmente e que os seus
resultados sejam atingidos.

Essa avaliação deve levar em conta o total de recursos destinados a cada uma das
ações, analisando a parcela de recursos investidos pelas partes interessadas.

Finalizada a avaliação, deve ser analisado o horizonte de planejamento que é

delimitado pelas datas de início e término do projeto. O gestor deve verificar neste
momento a sequência de execução do projeto, a precedência entre ações e a
coerência das datas de início e término de cada ação.

É importante que seja elaborado, assim, um cronograma de execuções bem

detalhado, prevendo, inclusive, algumas folgas de prazo entre algumas ações, para
caso haja algum imprevisto.

2.2.2.5 Elaborar Plano de Comunicação do Projeto

O plano de comunicação contribui para o bom fluxo das informações entre as partes
interessadas. Consiste em definir para quem, como e quando as informações
deverão ser transmitidas. Durante a execução, o gestor do projeto deve criar os
canais para atender, de forma tempestiva, os atores demandantes por informações
do projeto. Saber o que divulgar, como divulgar, para quem divulgar, a periodicidade
e o meio de comunicação são componentes básicos de um plano de comunicação,
cuja elaboração, atualização e monitoração é de responsabilidade do gestor do
projeto.

Para desenvolver o plano de comunicação, é necessário identificar quais são as

informações relevantes em relação ao projeto, tais como: seu progresso, eventuais

44
mudanças e outras informações, conforme necessidade. O quadro que segue
sistematiza os elementos necessários para o plano de comunicação.

RESPONSÁVEL PELO
INTERESSADOS INFORMAÇÃO CANAL FREQUÊNCIA ARMAZENAGEM
CONTEÚDO
<Escolhido entre o
método mais
<Stakeholders, <Local (arquivo
adequado de
agentes físico ou
<O que precisa ser <Emissor da comunicação: <Periodicidade da
envolvidos e eletrônico) que
comunicado> informação> sistema, e-mail, comunicação>
interessados em ficará armazenada
memorando,
geral> a mensagem>
encontros
presenciais, etc.>

É tarefa do gestor do projeto, com o apoio da linha gerencial mapear as

necessidades de comunicação, identificar os pontos críticos e elaborar um plano de
comunicação que deve ser monitorado e atualizado permanentemente. Inclui a
divulgação externa do projeto e de seus resultados, com a utilização das diversas
mídias disponíveis.

No SGE existem campos específicos para a comunicação do projeto e que devem

ser utilizados pelo gestor.

• Documentos relacionados: campo criado para que o gestor possa inserir os

documentos produzidos pelo seu projeto, seja uma ata de reunião do comitê
gestor, uma pesquisa realizada pelo projeto ou até mesmo, documentos de
contratação de serviços.

• Notícias: neste campo o gestor pode inserir notícias do que tem acontecido
no projeto, matérias de jornais, dentre outras informações que o gestor
acredite serem importantes.

• Agenda: neste campo o gestor deve inserir as agendas do seu projeto.

Todos estes campos são importantes e devem ser utilizados pelo gestor, e incluídos
no plano de comunicação, o que permitirá que todos os interessados no projeto
possam acompanhar o que está sendo executado em tempo real.

2.2.2.6 Analisar Coerência do Projeto

Esta atividade é direcionada para a análise final do projeto antes que ele entre em
gestão e também para a formalização das responsabilidades das partes envolvidas
para que o projeto aconteça.

A análise de coerência propriamente dita deve englobar:

• Alinhamento estratégico: verifica se o projeto está vinculado corretamente

ao mapa estratégico (local/sistema).

• Análise da aderência: verifica se os elementos do projeto atendem as

especificações metodológicas.

45
 • Análise de coerência: verifica se os elementos do projeto mantêm coerência
entre si, se as relações de causalidade estão explícitas e se existem lacunas
no projeto.

Para realizar a análise de coerência o gestor de projeto tem como auxílio o Modelo
de Analise de Coerência disponível no documento “Caixa de Ferramentas GEOR” -
capítulo 6.

2.2.2.7 Firmar Acordo de Resultados do Projeto

Finalizada a atividade de análise de coerência, o projeto está pronto para sua

pactuação, a qual consiste na assinatura do acordo de resultados, formalizando os
compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com as
partes interessadas.

O acordo de resultados é um pacto entre as partes interessadas na busca dos

resultados estabelecidos no projeto. Trata-se de um pacto de natureza operacional
que facilita a tomada de decisão na implantação do projeto, segundo três dimensões:

• Resultados - explicitando os resultados que as partes interessadas se

comprometem a atingir.

• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento)

assumidos pelas partes interessadas para a execução das ações acordadas
no projeto.

• Gerenciamento - indicando as responsabilidades de coordenação e gestão

do projeto.

Não resulta em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto,

contratos e convênios necessários à operacionalização das ações.

Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem

utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como
substituto ao Acordo de Resultados.

Para a redação do Acordo de Resultados o gestor de projeto tem como auxílio o

Modelo de Acordo de Resultados disponível no documento “Caixa de Ferramentas
GEOR” - capítulo 7.

46
2.3 GERENCIAMENTO

Na etapa de gerenciamento encontram-se os grandes desafios do dia a dia do

trabalho de quem executa um projeto. Sistematizado ou não, para o trabalho a ser
realizado, deve ser compreendida a demanda, em seus mais diversos detalhes, além
disso, a organização de uma agenda de trabalho coerente com outras atribuições
diárias e a mobilização e convencimento de todas as partes interessadas.

O gerenciamento de projetos abrange um ciclo de execução utilizado para planejar,

organizar e monitorar o andamento do projeto. O objetivo é colocar em execução
o que foi planejado na etapa de estruturação, e monitorar o progresso e o
desempenho do projeto, tomando as medidas necessárias para atingir os resultados
pactuados.

Os projetos GEOR possuem dois níveis de gerenciamento bem definidos: do projeto

e das ações. O gestor do projeto observa, prioritariamente, o projeto como um todo,
a integração das ações e sua relação de causa-efeito com o objetivo e resultados do
projeto. O coordenador da ação focaliza a execução dos marcos críticos, metas e
recursos da sua respectiva ação.

47
2.3.1 CICLO DE EXECUÇÃO DO PROJETO

A etapa de estruturação tem como resultado um planejamento macro, de alto nível,

do projeto. Por mais detalhes que se possa chegar (marcos críticos detalhados,
metas de atendimento e de produtos definidos, orçamento do projeto distribuído nas
ações e meses etc.) ainda serão necessários aprofundamentos e ajustes no
momento da execução. É natural que as incertezas sobre o trabalho a ser realizado
tendam a diminuir ao longo da sua execução.

O gerenciamento traz, então, uma visão incremental da implantação do projeto, ou

seja, o planejamento, a execução e o monitoramento são realizados em ciclos ao
longo do desenvolvimento de cada ação, permitindo que ao final do ciclo de
execução das ações se tenha uma visão integrada da execução do projeto.

A proposta é realizar uma execução incremental, na qual a cada ciclo de

execução são especificadas as entregas (marcos críticos) e requisitos, detalhando o
trabalho a ser realizado em cada ação. Os ciclos devem ser definidos em períodos
acordados entre as partes interessadas, respeitando as realidades e necessidades
de cada projeto, a partir de uma entrega intermediária da ação.

2.3.1.1. Entendendo o ciclo de execução

A duração de uma ação não é definida pelo ciclo de execução, ou seja, a ação pode
levar o tempo que for necessário (um mês, um ano ou quatro anos). Entretanto, a
cada ciclo deve existir uma entrega, algo que evidencie o trabalho realizado no
período. A premissa aqui é: se existe a programação da execução de uma ação no
mês, então, deve-se ter alguma realização no final do período. Considerando o
exemplo da figura que segue, para um determinado mês (maio, por exemplo) as
ações 1, 2 e 4 devem ter como resultado os marcos críticos previstos no período.

O coordenador da ação é responsável por elaborar o plano de trabalho da ação que

marca a abertura de um ciclo. Cada ação deverá ser dividida em ciclos na mesma
quantidade de entregas intermediárias necessárias para completar o trabalho
definido para a ação. A partir da elaboração do plano de trabalho, a equipe deverá
iniciar a execução das tarefas e realizar reuniões periódicas de monitoramento do
ciclo de execução da ação acordado, junto às partes interessadas.

48
Ao final de cada ciclo o coordenador da ação deverá concluir a entrega prevista.
Neste momento, é realizada a reunião de validação da entrega que tem por objetivo
buscar a aceitação formal do trabalho realizado no período, conduzida pelo gestor do
projeto. Esse modelo gerencial é realizado em cada ação, e pode ocorrer
simultaneamente em diferentes ações.

A consolidação dos ciclos de execução de todas as ações para um determinado

período ocorre na atividade de realizar reuniões de monitoramento de desempenho
integrado das ações, coordenadas pelo gestor do projeto, servindo como uma
oportunidade de consolidar o andamento das ações. Uma boa prática nessa
atividade é o registro e a disseminação dos aprendizados acumulados.

2.3.2 Atividades do Gerenciamento

A etapa de gerenciamento reúne cinco atividades centrais: elaborar o plano de

trabalho da ação, orientar a execução da ação, monitorar o desempenho da ação,
valiadar a entrega da ação e monitorar o desempenho integrado das ações do
projeto. Essas atividades serão detalhadas a seguir:

2.3.2.1 Elaborar o plano de trabalho da ação

A elaboração do plano de trabalho envolve o detalhamento do escopo, da qualidade,

dos recursos humanos, dos custos, do tempo e dos riscos para determinada ação
e/ou ciclo da ação (entrega intermediária). A documentação do plano de trabalho é
incremental e evolutiva, ou seja, revisitada a cada reunião de monitoramento e
realizada em painéis interativos entre os membros da equipe do projeto.

Essa atividade consiste no maior detalhamento da ação, ou seja, avançar no trabalho

de execução dos marcos críticos presentes na ação, prevendo a elaboração de uma
agenda de trabalho detalhada sobre o que, quanto e quem deverá executar as
tarefas de cada entrega intermediária (marco crítico). Esse é o momento ideal para
planejar as tarefas necessárias para executar os marcos críticos. É responsabilidade
do coordenador da ação e do gestor a manutenção da documentação atualizada do
projeto.

Para elaborar o Plano de Trabalho da Ação o gestor de projeto tem como auxílio
ferramentas de apoio disponíveis no documento “Caixa de Ferramentas GEOR” -
capítulo 8.

49
2.3.2.2 Orientar a execução da ação

A atividade visa coordenar recursos, orientar e integrar os responsáveis pelas

entregas da ação a cumprir o plano de trabalho da ação. É importante que o
coordenador da ação garanta que somente o que foi planejado seja executado.
Tarefas adicionais não previstas no plano consumirão recursos e podem
comprometer a ação e o projeto. Contudo, caso sejam imprescindíveis, o
coordenador deve formalizar a alteração na ação e solicitar a sua reestruturação,
analisando os impactos no projeto.

A atividade de orientação também inclui agir preventivamente com vistas a garantir

a qualidade das entregas. Isso significa observar o desenvolvimento das tarefas e
propor melhorias, caso necessário. Teoricamente, ao se elaborar o projeto é definido
um roteiro de tarefas alinhado com a qualidade que se deseja atingir com as
entregas.

O coordenador da ação deve atuar como mediador de conflitos, sejam eles

internos ou externos ao ambiente do projeto. Gerenciar projetos também significa
interagir com pessoas a todo o momento, que por sua vez implica em conciliar, ou
pelo menos tentar, a mediação entre interesses dissidentes, percepções divergentes,
necessidades específicas, relações incongruentes, gostos e estilos peculiares,
emoções ambíguas e expectativas diversas. Portanto, fazer a gestão das ações
implica mediar conflitos.

2.3.2.3 Monitorar o desempenho da ação

O foco dessa atividade é conhecer o status da ação nas perspectivas do escopo; da

qualidade; do tempo e do custo, identificando as dificuldades encontradas para que
se possa solucioná-las, garantindo a efetiva implantação das ações planejadas.

50
O coordenador da ação, com a participação do gestor do projeto, é responsável pela
organização das renuiões de monitoramento da ação com vistas a arregimentar os
envolvidos nas entregas da ação. Todos os atores devem atuar de modo proativo e
contínuo durante todo o horizonte do projeto, verificando prazos, custos, qualidade,
alocação e aplicação de recursos e realização física e financeira das ações.

As reuniões de monitoramento de desempenho das ações devem ser registradas em

ata, servindo de subsídio para avaliação periódica de execução do projeto.

O monitoramento da ação tem a seguinte abrangência:

• Execução de marcos críticos: O acompanhamento dos marcos críticos é a

melhor estratégia para o monitoramento das ações do projeto. Por este
motivo, o gestor precisa, no momento de estruturar seu projeto, ter cuidado
ao construir os marcos críticos, pois se construídos corretamente, apontam os
caminhos para a execução e monitoramento efetivo do projeto, levando à
execução total da ação.

• Execução financeira: O monitoramento do cronograma financeiro é outro

importante instrumento para o gestor de projetos acompanhar com maior
precisão se o projeto está cumprindo os prazos estabelecidos, com os
recursos previstos.

• Execução das metas de entrega e/ou atendimento: O monitoramento

acerca do cumprimento das metas passa, necessariamente, pelas avaliações
de desempenho das ações Caso a avaliação seja positiva, é um forte
indicativo de que a execução e as entregas estão de acordo com o esperado.

• Qualidade das entregas: O acompanhamento da qualidade das entregas,

em tempo real, evita atrasos no cronograma, aumento de gastos e o
retrabalho, garantindo o bom andamento conforme as especificações
previstas na ação.

• Analise das premissas: As premissas devem ser monitoradas

permanentemente, pois poderão interferir nos resultados do projeto,
permitindo a mitigação dos riscos de forma proativa e tomando medidas de
gestão tempestivas.

• Atuação das partes interessadas: As entregas pactuadas pelas partes

interessadas no acordo de resultados devem ser monitoradas
constantemente permitindo a execução integral da ação e das suas metas.

A atividade de monitoramento deve ser constante. Eventos devem ser programados

(reuniões periódicas) para animar os processos, mediante motivação, cobrança de
resultados, comparação de desempenhos, reconhecimento, troca de experiências e
reforço de prioridades.

Além das informações quantitativas, aspectos qualitativos, tais como motivação da

equipe gerencial, grau de entendimento e cooperação das entidades parceiras, nível
de satisfação ou de resistência do público-alvo devem ser observados “in loco”,
mediante visitas dos coordenadores da linha de gerenciamento do projeto.

O Painel de Gestão da Ação é o instrumento sugerido para o monitoramento do

projeto. Trata-se de um organizador de decisões no qual registros da reunião de
monitoramento são efetuados.

51
Para elaborar o Painel de Gestão da Ação o gestor de projeto tem como auxílio
ferramentas de apoio disponíveis no documento “Caixa de Ferramentas GEOR” -
capítulo 9.

2.3.2.4 Validar a entrega da ação

A atividade consiste na realização de uma reunião em que o foco é buscar a

aceitação formal da entrega intermediária ou da entrega final da ação. A finalização
dessa atividade se dará com a aceitação formal da entrega por parte do gestor.
Trata-se de um processo de negociação no qual devem estar claros os requisitos
técnicos associados à entrega, devendo ser registrado um parecer sobre o grau de
satisfação com o produto gerado ou o motivo de não aceitação do mesmo.

As opções de aceite são:

• Entrega aceita – existe concordância que o produto entregue está em

conformidade com os requisitos não restando mais nenhum ajuste a ser feito.

• Aceitação condicional – o produto será aceito mediante pequenas ações

corretivas a serem realizadas.

• Entrega não aceita – o produto não está em conformidade com os requisitos.

O mesmo deverá ser corrido conforme encaminhamentos registrados em ata.

Para validar a entrega da ação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de
apoio disponíveis no documento “Caixa de Ferramentas GEOR” - capítulo 10.

2.3.2.5 Monitorar o desempenho integrado das ações do projeto

52
Essa atividade tem como objetivo monitorar e coordenar o conjunto das ações do
projeto. É preciso verificar se o plano de trabalho integrado das ações definido para a
execução do projeto está sendo respeitado ou se são necessárias modificações.

Devem ser realizadas reuniões entre os coordenadores de ação e o gestor do projeto

com foco nos seguintes pontos:

• Compartilhar o monitoramento do desempenho das ações

• Monitorar o andamento das entregas interdependentes nas ações

• Consolidar os pontos críticos para desenvolvimento das ações e definir as

medidas de gestão

• Rever o plano de trabalho da ação

Trata-se de uma análise consolidada das ações onde são realizados alinhamentos
do projeto como um todo, onde o gestor monitora, a partir das informações
levantadas e se as ações levarão ao alcance dos resultados e o objetivo geral do
projeto. Essa(s) análise(s) servirá(ão) de base para a etapa de avaliação do projeto.

No SGE existem campos específicos para o monitoramento integrado das ações e

que devem ser utilizados pelo gestor.

A situação do projeto é um texto sucinto que focaliza o desempenho das ações e

os problemas enfrentados até o momento de forma geral, é uma visão panorâmica
do andamento do projeto.

Exemplo de Situação do Projeto

Projeto: Desenvolvimento do Setor de Móveis

Situação do Projeto: Atualizada em 08/05/2009

O projeto está em andamento, com ações de chão de fábrica realizadas pelo

Senai. O convênio está sendo aditado para dar início às demais ações da fase 2,
a partir de junho de 2009 e término em março de 2011. As empresas estão
sendo atendidas por consultorias nas áreas de marketing/vendas, finanças,
processo produtivo e capacitação em PCP (Planejamento e Controle de
Produção). Realização no mês de abril de auditoria das ações propostas para o
Grupo e diagnóstico do grupo 2 e participação de 14 empresas do projeto na
missão internacional para o Salão de Milão.

As restrições são mais assertivas, ou seja, focalizam um problema de uma

determinada ação e apontam ações corretivas e preventivas para a solução do
problema. Cabe ressaltar que se trata de uma transcrição dos registros apontados no
painel de gestão oriundos das reuniões de monitoramento.

Exemplo de Restrições, Ações Corretivas e Preventivas.

Projeto: Fortalecimento do APL do Gesso da microrregião de Araripina

Restrições, Ações Corretivas e Preventivas

Ação Relacionada: 05 - Capacitação em Gestão Empresarial

53
 Restrição: Não existe no Sebrae/PE uma metodologia adequada para atender a
ação com foco no setor.

Ação corretiva e preventiva: Foi solicitada à Unidade de Apoio a Soluções

Integradas e Gestão do Conhecimento uma estruturação e adequação. Por se
tratar de uma nova metodologia, foi solicitada a autorização da Diretoria Sebrae.
Após a aprovação, agendou o repasse da metodologia para o período de
29/05/14 a 03/06/14. Desta forma a sensibilização e realização do treinamento
só serão iniciadas na segunda quinzena de junho. A sensibilização e realização
do treinamento serão iniciadas na segunda quinzena de junho.

Data para realização: 29/05/14

2.3.3 Competências em gestão de projetos

Os gestores de projeto do Sebrae são analistas técnicos, cujas habilidades devem

compreender uma série de competências que devem ser perseguidas para atuar de
forma mais profissional e atingir os resultados propostos.

O gestor é a pessoa responsável pelo projeto e, consequentemente, deve ser

designado, preferencialmente, no início da estruturação. É importante que sua
função e responsabilidades sejam reconhecidas pela organização e demais partes
interessadas.

Os principais atributos do gestor de projeto são apresentados a seguir.

Atributos Descrição
Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um
contexto mais amplo, detectando implicações com outros sistemas e
fatores mais abrangentes, dentro e fora do projeto, articulando
Visão
soluções para os problemas identificados.
Estratégica
Capacidade para antecipar, captar e selecionar eventos e tendências
futuras de interesse para o projeto, analisando suas consequências e
formulando as estratégias mais adequadas.
Competência para (1) identificar agentes politicamente relevantes para
o fortalecimento do projeto; (2) compreender as relações das forças
Capacidade de
em jogo; e (3) negociar e construir alianças e parcerias, visando o
Negociação
desenvolvimento do projeto e o fortalecimento de sua legitimidade,
credibilidade e reputação.
Capacidade para identificar, promover e viabilizar ações necessárias
ao desenvolvimento do projeto; buscar apoio e suporte do público-alvo
Postura
e parceiros, administrando as resistências, tomando decisões,
Empreendedora
alocando os recursos e assumindo os riscos inerentes à implantação
das medidas requeridas.
Capacidade para (1) fixar e desdobrar objetivos, indicadores e metas
Capacidade de para o projeto; (2) identificar e programar as ações e recursos
Programação e necessários à sua realização; (3) avaliar risco e identificar e resolver
Monitoramento restrições, (4) acompanhar, monitorar e avaliar a execução do projeto
e seus resultados.
Capacidade para (1) inspirar confiança, influenciar comportamentos,
animar, orientar e mobilizar o pessoal alocado no projeto; e (2) facilitar
Liderança
e estimular a participação, direta e indireta, do público-alvo, parceiros
e colaboradores nas decisões operacionais.
Capacidade para (1) transferir decisões e responsabilidades para o
Habilidade de
pessoal alocado ao projeto, assegurando-lhes as condições
Delegação e
operacionais requeridas; (2) avaliar seus desempenhos e o
Cobrança
cumprimento de objetivos e prazos; e (3) cobrar resultados e aplicar

54
 Atributos Descrição
medidas de reconhecimento, incentivo e correção.

Capacidade para (1) administrar e resolver conflitos e disputas

Capacidade de
prejudiciais ao desenvolvimento do projeto; (2) lidar com diferenças
Administração
individuais e de grupos; e (3) compatibilizar pressões conflitantes
de Conflitos
surgidas na execução do projeto.
Esses atributos não devem ser entendidos como pré-requisitos para a seleção de
gestores, mas como insumos para o seu desenvolvimento pessoal, com base na
experiência concreta de gestão do projeto.

Considerando a natureza do trabalho, o gestor do projeto desempenha papéis

relevantes inerentes ao relacionamento interpessoal, à gestão e disseminação da
informação e ao processo decisório no âmbito do projeto. É importante que esses
papéis sejam tomados como elementos de orientação para o seu desenvolvimento
profissional.

Papéis Papéis
Descrição
básicos específicos
Cumprimento de atos de representação:
• Facilitando os contatos externos; e
Representante
Interpessoal

• Tornando-se um interlocutor visível e autorizado

perante atores externos.
Coordenação e desenvolvimento dos trabalhos e motivação de
Líder
sua equipe
Relacionamento com superiores, pares, subordinados e atores
Articulador externos.
Construção de rede de relações internas e externas
Exploração da rede interna e externa em busca de
informações
Sensor
Recepção de informações não solicitadas, como subproduto
das redes pessoais.
Informacional

Disseminação e compartilhamento das informações junto à

sua equipe
Transmissão de valores, normas, políticas, estratégias e
Transmissor
metas aos seus colaboradores e parceiros.
Estímulo à troca de informações entre membros de sua equipe
e parceiros.
Comunicação com os superiores, o público-alvo, os parceiros
Porta-Voz
e colaboradores.
Adaptação e evolução do projeto sob sua responsabilidade
Empreendedor
Busca permanente de novas ideias e oportunidades para o
e Agente de
projeto
Mudança
Implantação de mudanças
Decisão

Administrador Identificação e avaliação de divergências e conflitos

de Conflitos Administração de pressões e conflitos
Negociador Construção de consensos e tomada de decisão.
Definição dos recursos do projeto e supervisão de sua
Alocador de alocação e aplicação
Recursos Programação das ações do projeto e do trabalho de seus
integrantes

55
2.4 AVALIAÇÃO

A avaliação tem como finalidade aperfeiçoar e adensar o projeto, tornando-o mais

consistente e eficaz para garantir o alcance dos seus resultados e objetivo geral. É
realizada por meio de pesquisas para mensuração dos resultados, de informações
provenientes do monitoramento de desempenho integrado das ações e de reflexões
interpretativas sobre o projeto.

A mensuração dos resultados não é em si mesma a avaliação. A avaliação só se

realiza com a análise e interpretação do projeto à luz das mensurações realizadas. A
interpretação é o elemento diferenciador que distingue a avaliação da simples
medida.

A avaliação é uma prática de aprendizagem. O esforço de compreensão das

relações de causa e efeito entre ações e resultados, gera o conhecimento necessário
para a melhoria contínua e aprofunda o conhecimento do projeto por parte do gestor
e das partes interessadas.

56
Neste capítulo desenvolvem-se os conceitos básicos para se realizar os trabalhos de
avaliação dos projetos, de acordo com os itens abaixo relacionados:

• Tipos de Avaliação

• Objetivos da Avaliação

• Regras de Mensuração e Avaliação

• Atores da Avaliação

• Revisão do Projeto

2.4.1 Tipos de Avaliação

Há muitos tipos de avaliação, que se diferenciam, fundamentalmente, por seus

objetivos, universo de informantes e técnicas adotadas, conforme exemplos a seguir.

a) Avaliação de desempenho

Visa conhecer a eficiência do projeto, ou seja, o grau de adequação dos

meios (custo, temporalidade, pertinência etc.) para se atingir os objetivos. O
centro de interesse deste tipo de avaliação é o uso correto dos meios. Está
centrada em ações e produtos. Olha para a eficiência das ações: se foram
implementadas no prazo estabelecido, se o custo correspondeu ao que
estava programado. Não distingue produto de resultado.

b) Avaliação de satisfação

Tem como objetivo conhecer o grau de satisfação (ou de concordância) dos

clientes com os serviços e/ou produtos oferecidos por uma determinada
instituição. Seu eixo reside nos sentimentos dos clientes em relação à
organização e aos serviços e produtos que oferece.

c) Avaliação de impactos

Busca identificar os prováveis efeitos, previamente conhecidos ou não, de um

projeto sobre seu público-alvo e seu contexto. A preocupação central deste
tipo de avaliação é mensurar e valorar os diversos efeitos provocados pelo
projeto, em múltiplas dimensões (econômica, financeira, social, cultural,
política, ambiental etc.), sejam eles previsíveis ou não, desejados ou não.

d) Avaliação de resultados

Tem como finalidade aferir o grau de consecução dos resultados previstos no

projeto e proporcionar o conhecimento necessário ao seu aperfeiçoamento.
Seu escopo é bem delimitado, pois busca mensurar o grau de obtenção ou
alcance dos resultados previstos, explicitados e pactuados no projeto.

2.4.2 Objetivos da Avaliação

Para atingir o objetivo de aperfeiçoamento e adensamento dos projetos, o escopo da

avaliação do projeto está direcionado para:

57
 • Mensurar a consecução dos resultados programados, ou seja, conhecer em
que medida a transformação pretendida no público-alvo foi ou está sendo
alcançada por meio de pesquisas e se os resultados de entrega estão de
acordo com o planejado.

• Avaliar o projeto à luz das conclusões das pesquisas, da experiência

adquirida durante o processo de gerenciamento e gestão do projeto da
evolução das premissas e de outros fatores de risco, da análise conjuntural,
sistêmica e prospectiva do setor/segmento e do território e, finalmente, da
atuação da governança, do comitê gestor, do público-alvo, de partes
interessadas e da equipe gerencial.

• Identificar a adequação do conjunto de ações para a obtenção dos resultados

programados.

• Identificar a necessidade de inclusão de novas ações para adensar e dar

consistência ao projeto, de adequar ações existentes ou descontinuar aquelas
que não mostrem contribuição significativa para os resultados.

• Ampliar o conhecimento do demandante, dos gestores, da equipe gerencial,

dos parceiros e dos próprios empresários e empreendedores integrantes do
público-alvo.

A avaliação implica consequências, tomada de decisão e implantação de medidas

corretivas.

2.4.3 Regras de Mensuração e Avaliação

A mensuração é o processo de verificação do grau de alcance dos resultados de um

projeto de forma a conhecer a evolução dos indicadores de resultados previamente
pactuados entre as partes interessadas do projeto.

A mensuração dos resultados do projeto poderá ser realizada:

a) A partir de informações confiáveis e atualizadas disponíveis no próprio

Sebrae, instituições parceiras, órgãos públicos ou entidades representativas
do público-alvo.

b) Por meio de pesquisas e levantamentos primários realizados diretamente

junto ao público-alvo ou demandante.

Sendo mais frequentemente utilizada à coleta de dados diretamente com o publico

alvo ou demandante.

A partir das definições das tipologias dos Projetos, e de suas características, as

mensurações serão feitas de acordo com as tipologias dos Projetos:

2.4.3.1 Regras para mensuração de Projetos de Atendimento

Existem alguns momentos para a realização das mensurações de resultados, que

são eles:

a) Prever uma mensuração Tzero 30 dias (exceto para os resultados de

satisfação e aplicabilidade) após a pactuação do projeto e as mensurações
T1, T2...Tn até 31/01 de cada ano, no horizonte do projeto.

58
 Ex:: Aumentar o faturamento em 30% até dez 2014, 30% até dez 2015
e 30% até dez 2016.

i. O projeto
rojeto foi pactuado em janeiro de 2014 – T0 deverá ser
realizado até 28 de fevereiro de 2014,

ii. T1 deverá ser realizado em 31/01/2015.

iii. T2 deverá ser realizado em 31/01/2016

iv. Tfinal deverá ser realizado 31/01/2017.

b) Prever meta no(s) resultado(s) para todos os anos do

do projeto, pactuados até
31/06. Para os projetos pactuados depois dessa data, não há necessidade de
definir meta para o primeiro ano.

c) Para projetos com o término previsto

previsto até 31/03 não é necessário prever a
meta para o resultado no final do ano anterior, devendo ser prevista uma
meta para a data de término do projeto.

As mensurações dos indicadores de satisfação e aplicabilidade serão realizadas pelo

Sebrae Nacional, sendo a publicação dos resultados do projeto de responsabilidade
das equipes estaduais de pesquisas.

O monitoramento da execução das mensurações realizadas pelo Sebrae Nacional

considerará exclusivamente as informações lançadas no SGE pelos gestores
ges e
equipes de pesquisas.

As tarefas específicas de mensuração de resultados, são desenvolvidas pela equipe

de pesquisa do Sebrae UF e deve ser demandada 90 dias antes do prazo da
mensuração.

Os membros das equipes de pesquisa devem orientar o gestor quanto a melhor

forma de expressar o resultado do projeto e suas fórmulas de mensuração.

2.4.3.2 Regras para Avaliação de Projetos de Atendimento

De posse das mensurações referentes ao período a ser avaliado, dos relatórios de

monitoramento de execução integrada
i das ações e das demais informações
provenientes da execução do projeto, o gestor
gesto deverá realizar imediatamente
imedi a
avaliação.

59
Esse é o momento de avaliar se o projeto continua no caminho para o alcance dos
resultados e do objetivo geral, se deverá ser reestruturado ou até mesmo encerrado
por conclusão ou descontinuidade.

Essa atividade deve ser realizada com o envolvimento das partes interessadas de
modo a representar o entendimento de todos sobre o andamento do projeto.

Ao final de cada processo de avaliação deverá ser gerado um relatório de avaliação

do projeto e inserido no SGE.

Para realizar a Avaliação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio
disponíveis no documento “Caixa de Ferramentas GEOR” - capítulo 11.

2.4.3.3 Regras para mensuração de Projetos Internos

Os projetos internos possuem uma análise de conformidade que será validada pelo
termo de aceite das entregas, verificando se estão de acordo com o que foi
demandado.

Essa atividade deverá ser realizada de acordo com a programação estabelecida no

cronograma de entregas (resultados) e o termo de aceite deverá ser inserido no SGE
para formalização da entrega.

Ao final de cada ano deverá ser feita uma verificação do cumprimento dos prazos de
entregas que foram programadas para o período.

2.4.3.4 Regras para Avaliação de Projetos Internos

De posse dos termos de aceite referentes ao período a ser avaliado, dos relatórios
de monitoramento de execução integrada das ações e das demais informações
provenientes da execução do projeto, o gestor deverá realizar imediatamente a
avaliação.

Esse é o momento de avaliar se o projeto continua no caminho para o alcance dos

resultados e do objetivo geral, se deverá ser reestruturado ou até mesmo encerrado
por conclusão ou descontinuidade.

Essa atividade deve ser realizada com o envolvimento das partes interessadas de
modo a representar o entendimento de todos sobre o andamento do projeto.

Ao final de cada processo de avaliação deverá ser gerado um relatório de avaliação

do projeto e inserido no SGE.

Para realizar a Avaliação o gestor de projeto tem como auxílio ferramentas de apoio
disponíveis no documento “Caixa de Ferramentas GEOR” - capítulo 11.

2.4.4 Atores da Avaliação

Os atores principais da avaliação são:

a) Gestor do projeto;

b) Demandante, quando for o caso;

c) Coordenador regional, quando for o caso;

60
 d) Coordenador estadual, quando for o caso;

e) Coordenador de carteira de projetos do Sebrae Nacional, se possível;

f) Parceiros do projeto, quando houver;

g) Integrantes do público-alvo, quando houver;

h) Especialistas convidados, quando for o caso.

Os gestores dos projetos são os condutores do processo de avaliação. São eles que
coordenam as reuniões de avaliação com os atores principais de cada projeto e
gerenciam a implementação das decisões de mudanças delas decorrentes.

São ainda os gestores os responsáveis pela divulgação das avaliações dos projetos.

2.4.5 Revisão do Projeto

O projeto orientado para resultados é dinâmico: para assegurar o alcance dos

resultados deve ser revisado, periodicamente, para incorporar o aprendizado do
gerenciamento, da gestão do projeto e principalmente da avaliação.

As revisões e atualizações dos projetos poderão ocorrer em duas situações:

a) Rotineiramente, logo após cada mensuração ou, na falta dessa, a cada ano,
após um balanço geral da execução que recomende o seu aperfeiçoamento;

b) Extraordinariamente, se ocorrerem ou forem ocorrer mudanças de grande

impacto (positivo ou negativo) nos resultados, provocadas por alterações
relevantes na evolução das premissas estabelecidas, ocorrência de fatores de
riscos não previstos, adesão de novos parceiros, alteração significativa no
montante de recursos alocados, entre outros.

O projeto, portanto, será revisado rotineiramente como consequência direta da

mensuração e avaliação, com vistas ao seu aperfeiçoamento e adensamento, de
modo a garantir o alcance ou a superação das metas definidas para os resultados.

Revisões extraordinárias deverão ser feitas, em tempo hábil, na expectativa de

alterações relevantes que possam alterar significativamente as probabilidades de
alcance (positivo ou negativo, atual ou potencial) dos resultados ou nos montantes
de recursos alocados.

Nesses casos, o gestor do projeto, em articulação com demandante, os

coordenadores regional, estadual e nacional, fará uma análise dos impactos das
mudanças ocorridas ou previstas (em termos de intensidade e urgência) e proporá
medidas corretivas ou preventivas.

Se esses procedimentos apontarem a necessidade de ajustar ações ou outros

componentes, o projeto poderá ser revisado seguindo, de forma ágil, os
procedimentos da etapa de estruturação e pactuação.

Feita a negociação com o demandante, o público-alvo e parceiros, quando for o

caso, os ajustes acordados serão imediatamente formalizados em nova versão do
projeto e em termo aditivo ao Acordo de Resultado. As mudanças formalizadas serão
prontamente inseridas nos registros do SGE, preservados os registros referentes às
versões anteriores do projeto e dos acordos de resultados.

61
Mudanças de menor magnitude nas ações que não alterem o custo total do projeto
podem ser implementadas de imediato, observadas as normas do Sebrae ou dos
parceiros, e devidamente registradas para sua incorporação à revisão seguinte do
projeto.

2.4.6 Encerramento do Projeto

O processo de encerramento do projeto corresponde à ultima atividade desenvolvida

pelo gestor e tem dois objetivos básicos:

• Formalizar o encerramento do projeto junto às partes interessadas.

• Fazer com que o gestor do projeto reflita sobre a sua realização, suas
dificuldades e aprendizados.

O encerramento de um projeto pode se dar por dois motivos:

• Encerramento por Conclusão: O encerramento de um projeto por conclusão

se dá quando o projeto executou todas as ações programadas. A conclusão
do projeto não pressupõe que todos os resultados foram alcançados, nem
que todos os recursos foram gastos.

• Encerramento por Descontinuidade: O encerramento de um projeto por

descontinuidade pode se dar por diversos motivos, como por exemplo:

o Perda do apoio de projeto por algum parceiro que era decisivo na sua
execução;

o Após o momento de avaliação do projeto onde se perceba que na

atual situação o projeto não poderá alcançar seus resultados;

o A não confirmação de uma premissa que era essencial para a

execução do projeto.

Ao proceder com o encerramento do projeto, o gestor deverá preencher um

formulário de aprendizado, de acordo com o tipo de encerramento. Este formulário
deve ter a assinatura do gestor do projeto, da sua gerência e, para o caso de
projetos internos, a assinatura do demandante.

62
2.5 TIPOLOGIAS DE PROJETO GEOR

A seguir os exemplos das tipologias de projeto GEOR com as suas características

exemplificadas para cada um dos seus elementos básicos.

2.5.1 Projetos de Atendimento de Encadeamento Produtivo

Os Projetos de Atendimento de Encadeamento Produtivo, para efeito da atuação do

Sebrae, são relacionamentos cooperativos, de longo prazo e mutuamente atrativos,
que se estabelecem entre as grandes e as pequenas empresas de uma cadeia de
valor, com a finalidade de facilitar a realização de negócios entre elas, melhorando a
competitividade de toda a cadeia produtiva.

É condição para a construção de um projeto de atendimento de Encadeamento

Produtivo a existência de uma empresa âncora.

A estruturação desses projetos é um processo de construção coletiva, contando com

a participação ativa do gestor do projeto, empresa âncora, público-alvo, parceiros e
demais partes interessadas, necessárias para o alcance dos resultados almejados.
Estes projetos devem ser pactuados com as médias e grandes empresas (âncoras),
parceiros e, em alguns casos, com as empresas participantes.

Esta tipologia de projeto tem como característica o atendimento a empresas que

podem estar localizadas em diferentes territórios. Sendo assim, o território a ser
considerado como base pelo projeto é onde se localiza a empresa âncora.
Contemplam produtos e serviços disponibilizados pelo Sebrae e parceiros, que
guardem entre si correlação e que se constituam em um processo continuado de
orientações de acordo com a estratégia de abordagem definida.

Possuem o seguinte conjunto de elementos comuns:

a) Público-Alvo

b) Foco Estratégico

c) Objetivo Geral

d) Resultados

e) Premissas para o Dimensionamento de Resultados

f) Definição da Estratégia de Atuação

g) Ações

h) Empreendimento/Pessoa

i) Acordo de Resultados

A seguir, são definidos e exemplificados os elementos desta tipologia de projetos:

2.5.1.1 Público-alvo

Conjunto de clientes que se pretende beneficiar de forma intencional e direta com as

ações definidas e executadas no projeto. São os pequenos negócios nos quais
devem ocorrer as transformações desejadas e em relação aos quais serão

63
mensurados os resultados.

Na definição do público-alvo, deve-se responder, em termos concretos, às seguintes

questões:

• A quem a execução do projeto deve beneficiar (quais as empresas, setores

e/ou territórios que serão atingidos diretamente pelos resultados do
projeto)?

Os clientes de um projeto de encadeamento produtivo são compostos pelo grupo de

empresas fornecedoras (pequenos negócios) de uma determinada empresa âncora.

Público-Alvo
Pequenos Negócios fornecedores de bens e serviços da cadeia produtiva da GERDAU
Micro e Pequenas Empresas, atuais e/ou potenciais fornecedoras de materiais ou serviços
da cadeia de suprimentos da Petrobrás, localizadas na região de Macaé.
2.5.1.2 Foco Estratégico

Conjunto das principais linhas de ação escolhidas para viabilizar o objetivo geral do
projeto. São as opções de atuação do Sebrae e parceiros e devem estar de acordo
com a abordagem definida para a sua atuação: a estratégia a ser adotada, as
principais demandas, potencialidades, pontos de estrangulamento e desafios a
serem enfrentados para permitir a evolução dos negócios do público-alvo para uma
situação desejada.

Deve ser descrito de forma a permitir a compreensão do desafio a ser enfrentado,

especificando-se a modificação desejada (aprimoramento, melhoria,
desenvolvimento, manutenção, qualificação, fortalecimento, conquista, implantação,
etc.) acrescida de expressão que identifique a área ou segmento em que essa
mudança deve ocorrer (gestão empresarial, design, novos mercados, gestão
ambiental, etc.).

Foco Estratégico
Promover a cultura da Inovação
Potencializar a Inteligência Competitiva.
Desenvolvimento de Fornecedores e Inovação
Promoção Comercial
2.5.1.3 Objetivo Geral

Motivação e síntese dos efeitos que se deseja produzir no público-alvo no horizonte

de tempo do projeto. Deve ser desafiador e possuir ligação direta com as
necessidades desse público.

A sua formulação está associada à definição do público-alvo e à transformação

desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados do projeto.

Objetivos muito genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequado do

projeto.

O objetivo geral do projeto deve, preferencialmente, ser descrito de forma sucinta e

direta, de forma a demonstrar claramente onde se pretende chegar.

64
 Objetivo Geral
Promover a inserção competitiva e sustentável das empresas de pequeno porte
fornecedoras locais na cadeia de suprimentos da Petrobrás.
2.5.1.4 Resultados

Os resultados são os efeitos que devem ser produzidos no público-alvo, dentro do

horizonte de tempo da execução do projeto.

• Refletem o Objetivo Geral e o Foco Estratégico do projeto, e representam o

seu desdobramento em metas mensuráveis;

• Dimensionam as transformações desejadas na realidade do público-alvo;

• São efeitos do conjunto de ações do projeto, e de fatores externos não

controláveis sobre o público-alvo.

Os resultados devem cobrir o período total do projeto e desmembrados ano a ano

para facilitar o seu acompanhamento.

Resultados
Aumentar o volume de vendas brutas das micro e pequenas empresas participantes do
projeto em 7,5% até dezembro de 2015, 10% até dezembro de 2016, 12,5% até dezembro
de 2017 e até 15% até dezembro de 2018.
Aumentar o número de postos de trabalho nas micro e pequenas empresas participantes
do projeto em 4% até dezembro de 2015, 5% até dezembro de 2016, 6% até dezembro de
2017 e até 7% até dezembro de 2018.
Com a definição dos resultados é necessário definir, também, o método de cálculo,
apontado quais os critérios de medição.

2.5.1.5 Premissas

São pressupostos adotados sobre o comportamento futuro de variáveis ou

condicionantes externas, para efeito do dimensionamento (quantificação e
qualificação) dos resultados desejados. Constituem instrumento importante para o
monitoramento e gerenciamento dos riscos e oportunidades decorrentes de
flutuações no comportamento dessas variáveis.

Quando se dimensiona um resultado – expansão das exportações em 30%, por

exemplo – estão sendo tomadas como premissas, as expectativas de desempenho
de alguns condicionantes externos ao projeto (taxa de câmbio, inflação, custo de
insumos, entre outros), que podem ou não se realizar.

Se essas expectativas (premissas) não se confirmarem, os resultados poderão ser

afetados, negativa ou positivamente, exigindo a adoção de medidas para corrigir os
rumos do projeto.

As premissas podem contemplar:

• Fatores ou variáveis-macro: dizem respeito ao ambiente externo geral, isto é,

fatores macroeconômicos, sociais, políticos, institucionais ou ambientais que
podem impactar o projeto;

• Fatores ou variáveis-micro: dizem respeito a fatores do ambiente específico

em que o projeto está inserido, isto é, fatores político-sociais e econômicos

65
 locais, dentre outros.

As premissas são pressupostos positivos que indicam a manutenção da condição de

uma determinada situação para que o projeto se desenvolva conforme planejado.

As premissas não fazem parte do escopo do projeto e o projeto não possui nenhuma
influência sobre elas.

Premissas
Taxa de crescimento do país superior a 3% a.a.
Inflação brasileira no máximo de 9% a.a.
Taxa de crescimento do setor em, no mínimo, 3 %
Manutenção dos investimentos da empresa âncora nos próximos dois anos
2.5.1.6 Definição da Estratégia de Atuação

Breve relato da situação atual, histórico, antecedentes e características principais do

público-alvo (apontando densidade empresarial, perfil de clientes, principais
características do setor/território, principais necessidades, oportunidades), ambiente
econômico e social, governança, território e outros aspectos relevantes para a
compreensão da realidade em que se insere o projeto.

Esse levantamento deverá orientar o gestor na escolha das estratégias a serem

trabalhadas devem estar de acordo com os Focos Estratégicos definidos pelo
projeto.

Definição da Estratégia de Atuação

Niterói, um dos 11 municípios da região do Leste Fluminense do estado do Rio de Janeiro,

é historicamente reconhecido por sua representatividade no setor naval / offshore brasileiro,
possuindo atuação de grandes estaleiros e de micro e pequenas empresas fornecedoras.

Até 2020, estão previstos diversos investimentos voltados para o setor naval da Região do
Leste Fluminense. Foi visualizando este panorama que o Sebrae/RJ, o setor empresarial e
as entidades públicas e privadas de Niterói, São Gonçalo e Itaboraí estruturaram o APL
Naval Shore.

O projeto do Sebrae irá priorizar ações voltadas para a qualidade, a inovação e respeito
socioambiental.

2.5.1.7 Ações

São iniciativas específicas, definidas como meio de alcançar os resultados definidos

no projeto.

Configuram-se em instrumentos de atendimento coletivo e/ou individual que,

utilizados em conjunto, devem responder às necessidades levantadas junto aos
clientes, respeitando as principais estratégias definidas pelos Focos Estratégicos.

Os Projetos de Atendimento possuem quatro ações básicas que farão parte do

projeto, além das ações criadas pelo gestor. Essas ações são referentes à
estruturação do projeto, da sua gestão, monitoramento e avaliação. Dessa maneira,
o gestor não precisa prever ações desta natureza no momento da estruturação do
projeto.

66
Ação – Estruturação do projeto: esta ação existe para que o gestor, no momento
de planejar o seu projeto, antes mesmo da sua pactuação, tenha recursos
disponíveis para auxiliá-lo nesta etapa.

Quando o projeto entrar em gestão, os recursos alocados nesta ação precisam ser
realocados, pois não podem mais ser gastos.

Ação – Gestão e monitoramento do projeto: esta ação está relacionada à gestão e

monitoramento do projeto, à mobilização e arregimentação do público-alvo e de
parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo
valores diretos necessários à implementação das ações, a exemplo de veículos,
diárias, passagens, combustível e outros relacionados.

Ação - Acompanhamento da execução das mensurações: esta ação está

relacionada aos levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à
mensuração dos resultados do projeto, à luz dos seus objetivos e ações; análise e
interpretação dos relatórios de pesquisa.

Ação: Acompanhamento da execução das avaliações: esta ação está relacionada

à avaliação do projeto e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e
aumento da efetividade. As avaliações devem ser previstas anualmente.

Os Itens Básicos de Identificação da ação são:

• Nome da ação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos:

pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo
produtivo, plano de logística).

• Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de

implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).

• Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação

(somente um coordenador por ação).

• Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o

coordenador da ação.

• Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s)

entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para
execução da ação.

• Datas de início e término da execução da ação - devem ser estabelecidas

considerando-se o tempo necessário à sua execução, o período de
maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação
com outras ações que a devam preceder ou suceder.

• Valor orçado - valor ou custo total da ação que deve conter todos os custos
envolvidos na sua execução, inclusive contemplando os recursos de
responsabilidade de outra unidade.

Detalhamento da ação:

• Meta - bem ou serviço qualificado e quantificado resultante da execução

da ação. As metas são organizadas em dois conjuntos:

67
 I) Metas de atendimento: consistem na intenção, expressa
numericamente, de cada ação quanto aos instrumentos de
atendimento que serão aplicados junto ao público-alvo. Estas
metas são orientadas pelo Modelo de Indicadores de Atendimento
e Informações do Sistema Sebrae. Exemplo: número de horas de
consultoria.

II) Metas de entrega: consistem na intenção, expressa

numericamente, de cada ação quanto a bens, serviços ou
processos realizados para contribuir com o alcance dos resultados
do projeto. Exemplo: Construção do Palácio do Mel.

Uma ação pode ter um dos dois tipos de meta acima, ou pode ter ambas.

• Marcos críticos – eventos ou etapas mais significativas para o

desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de sua execução. São
elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da evolução do
projeto.

• Previsão financeira – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros

necessários para a execução, assim como os responsáveis pela viabilização
financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).

• Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia

significativamente.

NOME DA AÇÃO: Capacitação de Fornecedores

Descrição da ação: Ação que estrutura e implementa programas de capacitação para as Pequenas Empresas
fornecedoras ou potenciais fornecedoras, de acordo com os critérios definidos no Diagnóstico do Fornecedor, com
os critérios de excelência em gestão empresarial e nos requisitos específicos exigidos pelas grandes empresas do
setor.
1 Coordenador da ação Renato P. Salles Junior
2 Entidade Coordenadora Sebrae/RJ
3 Entidade responsável pela viabilização financeira Sebrae/RJ / Sebrae/NA
4 Data de início 01/01/2015
5 Data de término 31/12/2016
6 Valor orçado 333.000
Marcos Críticos
Ordem Descrição Prazo % Esforço
1 Apresentação de diagnóstico das MPE realizado 31/10/2015 15%
2 Plano de desenvolvimento empresarial elaborado 31/12/2015 15%
3 Avaliação das MPE realizada 31/05/2015 19%
Capacitação das MPE de acordo com o seu plano de
4 31/04/2016
desenvolvimento empresarial realizada 50%
5 Encerramento 31/12/2016 1%
Total = 5 marcos críticos
Metas de Atendimento
Instrumento Métrica 2015 2016 Total
Cursos Nº de Cursos 2 2 6
Orientação Técnica Nº de Orientações 30 30 90
Promoção de
Nº de Feiras 15 15 45
eventos
Consultoria Nº de horas 500 500 1.500
Informação Nº de Informações 273 273
Palestras, Oficinas, Nº de Palestras, Oficinas,
3 3
Seminários Seminários
Metas de Entrega
Instrumentos Métrica 2015 2016 Total
Diagnóstico Relatório 01 - 01

68
 Previsão Financeira
Financiador Executor Tipo 2015 2016 TOTAL
Sebrae/RJ Sebrae/RJ FINANCEIRO 15.000 50.000 90.000
Sebrae/NA Sebrae/RJ FINANCEIRO 50.000 70.000 195.000
PETROBRÁS Sebrae/RJ FINANCEIRO 18.000 18.000 48.000

2.5.1.8 Empreendimento/Pessoa

Quantitativo de tipo de público-alvo segmentado (empresas e/ou potenciais

empresários) que serão atendidos pelo projeto.

2.5.1.9 Acordo de Resultados

Os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com

todos os agentes intervenientes culminam com a assinatura de um documento
denominado Acordo de Resultados.

O Acordo de Resultados tem o significado de um pacto entre parceiros, na busca dos

resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter
jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à
operacionalização das ações.

Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na

implantação do projeto, segundo três dimensões:

• Resultados - explicitando os resultados que as instituições participantes se

comprometem a atingir.

• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento)

assumidos por cada instituição participante do acordo, relativamente ao
conjunto de ações do projeto.

• Gerenciamento - indicando os esquemas e as responsabilidades de

coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno
das instituições.

A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:

• Completa estruturação do projeto.

• Prévia negociação e acordo interno com as áreas meio do Sebrae,

participantes das ações do projeto.

• Negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto.

Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem

utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como
substituto ao Acordo de Resultados.

Quando houver somente parceiros internos (Sebrae) a assinatura do Acordo de

Resultados poderá ser feita de forma eletrônica no SGE.

Os projetos dessa tipologia que possuem recursos de CSN devem ser pactuados
junto ao Sebrae Nacional, por meio do coordenador nacional da carteira ao qual o
projeto está vinculado. Esta pactuação será realizada via eletronicamente no SGE.

69
2.5.2 Projetos de Atendimento Setor/Segmento

Os Projetos de Atendimento Setor/Segmento atendem um público-alvo organizado e

se caracterizam pela integração, em diferentes estágios, de clientes e instituições
interdependentes e complementares, articuladas em um modelo de governança.

São projetos estruturados em conjunto com parceiros e público-alvo, considerando o

território, o setor e o segmento a serem atendidos.

Um projeto setor/segmento orientado para resultados contém um conjunto de

elementos que propiciam tanto uma clara definição de seus efeitos, objetivos e
meios, quanto um conjunto de informações necessárias ao seu gerenciamento e
avaliação.

Os projetos possuem o seguinte conjunto de elementos comuns:

a) Público-Alvo

b) Foco Estratégico

c) Objetivo Geral

d) Resultados

e) Premissas para o Dimensionamento de Resultados

f) Definição da Estratégia de Atuação

g) Ações

h) Empreendimento/Pessoa

i) Acordo de Resultados

A seguir, são definidos e exemplificados os elementos dessa tipologia de projetos:

2.5.2.1 Público-alvo

Conjunto de clientes que se pretende beneficiar de forma intencional e direta com as

ações definidas e executadas no projeto. São os pequenos negócios nos quais
devem ocorrer as transformações desejadas e em relação aos quais serão
mensurados os resultados.

Na definição do público-alvo, deve-se responder, em termos concretos, às seguintes

questões:

• A quem a execução do projeto deve beneficiar (quais as empresas e /ou

potenciais empresários, setores e/ou territórios que serão atingidos
diretamente pelos resultados do projeto)?

• Que abrangência deve ter o público-alvo para assegurar que a cadeia de

ações e resultados se estabeleça?

• Onde está localizado?

Os clientes de um projeto setor/segmento devem ser integrantes de uma

70
determinada região/território, pertencente a um segmento específico e em torno de
um interesse comum.

Nos projetos Setor/Segmento, tão importante quanto a correta especificação do

público-alvo é a interação efetiva do gestor do projeto com esse público, desde a
etapa de planejamento até os processos de execução e avaliação dos resultados.

Público-alvo
Pequenas empresas da indústria de confecção e vestuário do município de Nova
Andradina- MS
Produtores rurais de hortaliças das localidades de Curralinho, Km 9 e Polo da Fazendinha,
no entorno de Macapá
Micro e pequenas empresas fabricantes do segmento de confecções Moda bebê de Terra
Roxa
Micro e pequenas empresas da indústria de calçados e fornecedores (indústrias de
componentes e bancas de pespontos) de Jaú e região
2.5.2.2 Foco Estratégico

Conjunto das principais linhas de ação escolhidas para viabilizar o objetivo geral do
projeto. São as opções de atuação do Sebrae e parceiros e devem estar de acordo
com a abordagem definida para a sua atuação: a estratégia a ser adotada, as
principais demandas, potencialidades, pontos de estrangulamento e desafios a
serem enfrentados para permitir a evolução dos negócios do público-alvo para uma
situação desejada.

Deve ser descrito de forma a permitir a compreensão do desafio a ser enfrentado,

especificando-se a modificação desejada (aprimoramento, melhoria,
desenvolvimento, manutenção, qualificação, fortalecimento, conquista, implantação,
etc.) acrescida de expressão que identifique a área ou segmento em que essa
mudança deve ocorrer (gestão empresarial, design, novos mercados, gestão
ambiental, etc.).

O Foco Estratégico dos projetos de Atendimento Setor/Segmento deve ser

construído com o público-alvo e parceiros, e responder às principais demandas, que
devem ser refletidas nas ações do projeto.

Foco Estratégico
Conquista e manutenção de novos mercados
Aprimoramento da gestão produtiva
Qualificação da mão de obra produtiva
Melhoria e desenvolvimento de fornecedores
Maior eficiência na Gestão Empresarial
Gestão e desenvolvimento da Governança
2.5.2.3 Objetivo Geral

Motivação e síntese dos efeitos que se deseja produzir no público-alvo no horizonte

de tempo do projeto. Deve ser desafiador e possuir ligação direta com as
necessidades desse público.

A sua formulação está associada à definição do público-alvo e à transformação

desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados do projeto.

Objetivos muito genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequado ao

projeto.

71
O objetivo geral do projeto deve, preferencialmente, ser descrito de forma sucinta e
direta, de forma a demonstrar claramente onde se pretende chegar.

Objetivo Geral
Desenvolver e qualificar o destino turístico, incrementando o fluxo nacional e internacional,
gerando ocupação e renda de forma sustentável no litoral leste
Aumentar as vendas por meio da produção em série, com ênfase no mercado interno,
buscando a sustentabilidade das micro e pequenas empresas do setor de móveis de Teófilo
Otoni
Desenvolver a atividade apícola, fortalecendo a participação dos apicultores beneficiados,
agregando valor ao produto e gerando ocupação e renda
Promover a melhoria da qualidade dos produtos do gesso e aumento da participação das
empresas no mercado nacional e internacional
2.5.2.4 Resultados

Os resultados são os efeitos que devem ser produzidos no público-alvo, dentro do

horizonte de tempo da execução do projeto.

• Refletem o objetivo geral e o Foco Estratégico do projeto, e representam o

seu desdobramento em metas mensuráveis;

• Dimensionam as transformações desejadas na realidade do público-alvo.

• São efeitos do conjunto de ações do projeto, e de fatores externos não-

controláveis sobre o público-alvo.

Os resultados devem cobrir o período total do projeto e desmembrados ano a ano

para facilitar o seu acompanhamento.

Resultados
Elevar a produção de carne em 8% até dezembro de 2015, 14% até dezembro de 2016 e
18% até dezembro de 2017, 25% até dezembro de 2018.
Aumentar o volume de vendas em 10% em 2015, 15% em 2016, 20% em 2017 e 25% em
2018.
Com a definição dos resultados é necessário definir, também, o método de cálculo,
apontado quais os critérios de medição.

2.5.2.5 Premissas

São pressupostos adotados sobre o comportamento futuro de variáveis ou

condicionantes externas, para efeito do dimensionamento (quantificação e
qualificação) dos resultados desejados. Constituem instrumento importante para o
monitoramento e gerenciamento dos riscos e oportunidades decorrentes de
flutuações no comportamento dessas variáveis.

Quando se dimensiona um resultado – expansão das exportações em 30%, por

exemplo – estão sendo tomadas como premissas, as expectativas de desempenho
de alguns condicionantes externos ao projeto (taxa de câmbio, inflação, custo de
insumos, entre outros), que podem ou não se realizar.

Se essas expectativas (premissas) não se confirmarem, os resultados poderão ser

afetados, negativa ou positivamente, exigindo a adoção de medidas para corrigir os
rumos do projeto.

72
As premissas podem contemplar:

• Fatores ou variáveis-macro: dizem respeito ao ambiente externo geral,

isto é, fatores macroeconômicos, sociais, políticos, institucionais ou
ambientais que podem impactar o projeto;

• Fatores ou variáveis-micro: dizem respeito a fatores do ambiente

específico em que o projeto está inserido, isto é, fatores político-sociais e
econômicos locais, dentre outros.

As premissas são pressupostos positivos que indicam a manutenção da condição de

uma determinada situação para que o projeto se desenvolva conforme planejado.

As premissas não fazem parte do escopo do projeto e o projeto não possui nenhuma
influência sobre elas.

Premissas
Manutenção dos atuais níveis de relacionamento comercial do país com os principais
mercados exportadores
Manutenção ou diminuição das atuais restrições legais ambientais
Manutenção da oferta constante de energia elétrica, sem implantação de medidas de
racionamento
Manutenção da isenção de ICMS do setor
Ausência de fatores climáticos adversos
A grande empresa instalada na região deverá manter o número atual de funcionários no
período do projeto
2.5.2.6 Definição da Estratégia de Atuação

Breve relato da situação atual, histórico, antecedentes e características principais do

público-alvo (apontando densidade empresarial, perfil de clientes, principais
características do setor/território, principais necessidades, oportunidades), ambiente
econômico e social, governança, território e outros aspectos relevantes para a
compreensão da realidade em que se insere o projeto.

Esse levantamento deverá orientar o gestor na escolha das estratégias a serem

trabalhadas e que devem estar de acordo com os Focos Estratégicos definidos pelo
projeto.

Definição da Estratégia de Atuação

O Projeto de Panificação foi lançado no dia 18/05/10, tendo como parceiros o SINDPAM e
SENAI. De acordo com o SINDPAM (Sindicato das Indústrias de Panificação e Confeitaria
do Amazonas), o segmento é composto de 973 panificadoras formais, sendo que 78 estão
vinculadas ao Sindicato. Desse universo de empresas, 95% são de micro e pequena
empresa, cadastradas no Simples, tendo um faturamento médio mensal de R$ 40.000,00.
A média de postos de trabalho oferecidos gira em torno de 9 colaboradores por empresa,
gerando mais de 8.500 empregos diretos. A ênfase principal para o atendimento do
segmento será o incentivo à inovação, aumento do mix de produtos e aumento de
participação de mercado.

2.5.2.7 Ações

São iniciativas específicas, definidas como meio de alcançar os resultados definidos

no projeto.

73
Configuram-se em instrumentos de atendimento coletivo e/ou individual que,
utilizados em conjunto, devem responder às necessidades levantadas junto aos
clientes, respeitando as principais estratégias definidas pelos Focos Estratégicos.

Os Projetos de Atendimento possuem quatro ações básicas que farão parte do

projeto, além das ações criadas pelo gestor. Essas ações são referentes à
estruturação do projeto, da sua gestão, monitoramento e avaliação. Dessa maneira,
o gestor não precisa prever ações desta natureza no momento da estruturação do
projeto.

Ação – Estruturação do projeto: esta ação existe para que o gestor, no momento
de planejar o seu projeto, antes mesmo da sua pactuação, tenha recursos
disponíveis para auxiliá-lo nesta etapa.

Quando o projeto entrar em gestão, os recursos alocados nesta ação precisam ser
realocados, pois não podem mais ser gastos.

Ação – Gestão e monitoramento do projeto: esta ação está relacionada à gestão e

monitoramento do projeto, à mobilização e arregimentação do público-alvo e de
parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo
valores diretos necessários à implementação das ações, a exemplo de veículos,
diárias, passagens, combustível e outros relacionados.

Ação - Acompanhamento da execução das mensurações: esta ação está

relacionada aos levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à
mensuração dos resultados do projeto, à luz dos seus objetivos e ações; análise e
interpretação dos relatórios de pesquisa.

Ação: Acompanhamento da execução das avaliações: esta ação está relacionada

à avaliação do projeto e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e
aumento da efetividade. As avaliações devem ser previstas anualmente.

Os Itens Básicos de Identificação da ação são:

• Nome da ação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos:

pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo
produtivo, plano de logística).

• Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de

implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).

• Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação

(somente um coordenador por ação).

• Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o

coordenador da ação.

• Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s)

entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para
execução da ação.

• Datas de início e término da execução da ação - devem ser estabelecidas

considerando-se o tempo necessário à sua execução, o período de
maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação
com outras ações que a devam preceder ou suceder.

74
 • Valor orçado - valor ou custo total da ação que deve conter todos os custos
envolvidos na sua execução, inclusive contemplando os recursos de
responsabilidade de outra unidade.

Detalhamento da ação:

• Meta - bem ou serviço qualificado e quantificado resultante da execução da

ação. As metas são organizadas em dois conjuntos:

I) Metas de atendimento: consistem na intenção, expressa

numericamente, de cada ação quanto aos instrumentos de
atendimento que serão aplicados junto ao público-alvo. Estas
metas são orientadas pelo Modelo de Indicadores de
Atendimento e Informações do Sistema Sebrae. Exemplo:
número de horas de consultoria.

II) Metas de entrega: consistem na intenção, expressa

numericamente, de cada ação quanto a bens, serviços ou
processos realizados para contribuir com o alcance dos
resultados do projeto. Exemplo: Construção do Palácio do Mel.

Uma ação pode ter apenas um dos dois tipos de meta acima,
ou pode ter ambos.

• Marcos críticos – eventos ou etapas mais significativas para o

desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de sua execução.
São elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da
evolução do projeto.

• Previsão financeira – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros

necessários para a execução, assim como os responsáveis pela
viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).

• Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia

significativamente.

NOME DA AÇÃO: Acesso a Mercado

Descrição da ação: Organizar e viabilizar a participação de empresas em encontros/rodadas de negócios, feiras e
missões empresariais, bolsa de negócio, de forma a possibilitar a abertura e consolidação de canais de
comercialização e ainda, organizar um plano de marketing para o setor
1 Coordenador da ação Mário Lúcio de Ávila
2 Entidade Coordenadora Sebrae/PA
Entidade responsável pela viabilização
3 Sebrae/PA
financeira
4 Data de início 02/01/2015
5 Data de término 31/12/2018
6 Valor orçado 830.675,00
Marcos Críticos
%
Ordem Descrição Prazo
Esforço
1 Levantamento e análise de perfil de feiras do setor realizada 04/01/2015 7%
2 Apresentação e escolha de feiras com o público-alvo realizada 20/04/2015 1%
3 Curso de participação em feira realizado 01/05/2015 5%
4 Rodada de negócio realizada 30/11/2015 7%
5 Participações em Feiras realizadas 30/11/2015 7%
6 Levantamento e análise de perfil de feiras do setor realizada 04/01/2016 4%
7 Apresentação e escolha de feiras com o público-alvo realizada 20/04/2016 1%

75
 8 Curso de participação em feira realizado 01/05/2016 5%
9 Rodada de negócio realizada 30/11/2016 7%
10 Participações em Feiras realizadas 30/11/2016 7%
11 Levantamento e análise de perfil de feiras do setor realizada 04/01/2017 4%
12 Apresentação e escolha de feiras com o público-alvo realizada 20/04/2017 1%
13 Curso de participação em feira realizado 01/05/2017 5%
14 Rodada de negócio realizada 30/11/2017 7%
15 Participações em Feiras realizadas 30/11/2017 7%
16 Levantamento e análise de perfil de feiras do setor realizada 04/01/2018 4%
17 Apresentação e escolha de feiras com o público-alvo realizada 20/04/2018 1%
18 Curso de participação em feira realizado 01/05/2018 5%
19 Rodada de negócio realizada 30/11/2018 7%
20 Participações em Feiras realizadas 30/11/2018 7%
21 Ação encerrada 31/12/2018 1%
Total = 21 marcos críticos
Metas de Atendimento
Instrumento Métrica 2015 2016 2017 2018 Total
Orientação Técnica Número de Orientações 3 3 3 3 12
Acesso a Eventos Número de rodadas 3 3 3 3 12
Consultoria Horas consultoria 200 200 200 200 800
Palestras, Oficinas, Número de palestras,
1 1 1 1 4
Seminários oficinas, seminários
Metas de Entrega
Instrumentos Métrica 2015 2016 2017 2018 Total
Diagnóstico e Estudo Diagnóstico 06 06 06 06 24
Visita técnica Visita 12 12 12 12 48
Previsão Financeira
Financiador Executor Tipo 2015 2016 2017 2018 TOTAL
LEITBOM LEITEBOM ECONÔMICO 84.000 84.000 84.000 84.000 336.000
EMATER/PA EMATER ECONÔMICO 33.000 33.000 30.000 30.000 126.000
Sebrae/PA Sebrae/PA FINANCEIRO 60.000 60.000 60.000 60.000 240.000
2.5.2.8 Empreendimento/Pessoa

Quantitativo de tipo de público-alvo segmentado (empresas e/ou potenciais

empresários) que serão atendidos pelo projeto.

2.5.2.9 Acordo de Resultados

Os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com

todos os agentes intervenientes culmina com a assinatura de um documento
denominado Acordo de Resultados.

O Acordo de Resultados tem o significado de um pacto entre parceiros, na busca dos

resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter
jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à
operacionalização das ações.

Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na

implantação do projeto, segundo três dimensões:

• Resultados - explicitando os resultados que as instituições participantes se

comprometem a atingir.

• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento)

assumidos por cada instituição participante do acordo, relativamente ao
conjunto de ações do projeto.

76
 • Gerenciamento - indicando os esquemas e as responsabilidades de
coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno
das instituições.

A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:

• Completa estruturação do projeto.

• Prévia negociação e acordo interno com as áreas meio do Sebrae

participantes das ações do projeto.

• Negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto.

Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem

utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como
substituto ao Acordo de Resultados.

Quando houver somente parceiros internos (Sebrae) a assinatura do Acordo de

Resultados poderá ser feita de forma eletrônica no SGE.

Os projetos dessa tipologia que possuem recursos de CSN devem ser pactuados
junto ao Sebrae Nacional, por meio do coordenador nacional da carteira, ao qual o
projeto está vinculado. Esta pactuação será realizada via eletronicamente no SGE.

77
2.5.3 Projetos de Atendimento Setorial

Os Projetos de Atendimento Setorial atendem um público-alvo de um mesmo setor

(Agronegócio, Indústria, Comércio e Serviço), em uma determinada região/território.

Devem ser construídos considerando as características socioeconômicas das regiões

onde serão desenvolvidos, a densidade e perfil das empresas a serem atendidas no
território, dentre outros aspectos relevantes, apontando as prioridades que irão
atender com sua execução.

Os projetos devem contemplar produtos e serviços disponibilizados pelo Sebrae e/ou

parceiros, que serão ofertados de acordo com as necessidades levantadas junto a
este público. Essas soluções devem guardar relação entre si, respondendo a uma
estratégia definida para a obtenção dos resultados previstos.

Os projetos setoriais devem ter uma base territorial bem definida, de forma a
possibilitar que o gestor tenha contato mais próximo com o cliente. Não devem ter
uma abrangência que englobe todo o estado, e é muito importante que o recorte
territorial guarde relação com a realidade das empresas atendidas. A realidade
comum dessas empresas é fundamental para a construção da estratégia eficaz de
atendimento.

Estes projetos não precisam ser pactuados com o público-alvo. A pactuação deve
ser realizada internamente, e envolverá as pessoas que dividem a responsabilidade
pela execução das ações. Caso hajam parceiros externos, eles também devem
participar do processo de pactuação.

Os projetos setoriais contribuem diretamente para os Programas Nacionais como

canais de atendimento, levando proativamente as soluções do Sebrae.

Possuem o seguinte conjunto de elementos comuns:

a) Público-Alvo

b) Foco Estratégico

c) Objetivo Geral

d) Resultados

e) Premissas para o Dimensionamento de Resultados

f) Definição da Estratégia de Atuação

g) Ações

h) Empreendimento/Pessoa

i) Acordo de Resultados

A seguir, são definidos e exemplificados os elementos desta tipologia de projetos:

2.5.3.1 Público-alvo

Conjunto de clientes que se pretende beneficiar de forma intencional e direta com as

ações definidas e executadas no projeto. São os pequenos negócios nos quais

78
devem ocorrer as transformações desejadas e em relação aos quais serão
mensurados os resultados.

Na definição do público-alvo, deve-se responder, em termos concretos, às seguintes

questões:

• A quem a execução do projeto deve beneficiar (quais as empresas e /ou

potenciais empresários, setores e/ou territórios que serão atingidos
diretamente pelos resultados do projeto)?

• Que abrangência deve ter o público-alvo para assegurar que a cadeia de

ações e resultados se estabeleça?

• Onde está localizado?

Os clientes de um projeto setorial devem ser integrantes de uma determinada

região/território e de um setor. Este público-alvo não precisa estar previamente
organizado. Esta organização se dará pela estratégia de atendimento estabelecida
pelo Sebrae.

Público-alvo
Micro e pequenas empresas do setor industrial da Região de São José do Rio Preto
Micro e pequenas empresas do setor de serviço da região de Sinos
Micro e pequenas indústrias localizadas no Eixo da BR 163 - Cuiabá/Santarém, localizadas
entre os municípios de Nova Mutum a Guarantã do Norte
Micro e pequenas empresas do setor de comércio, localizadas nos municípios de Dom
Eliseu, Ulianópolis, Tomé-Açu e Mãe do Rio
2.5.3.2 Foco Estratégico

Conjunto das principais linhas de ação escolhidas para viabilizar o objetivo geral do
projeto. São as opções de atuação do Sebrae e parceiros e devem estar de acordo
com a abordagem definida para a sua atuação: a estratégia a ser adotada, as
principais demandas, potencialidades, pontos de estrangulamento e desafios a
serem enfrentados para permitir a evolução dos negócios do público-alvo para uma
situação desejada.

Deve ser descrito de forma a permitir a compreensão do desafio a ser enfrentado,

especificando-se a modificação desejada (aprimoramento, melhoria,
desenvolvimento, manutenção, qualificação, fortalecimento, conquista, implantação,
etc.) acrescida de expressão que identifique a área ou segmento em que essa
mudança deve ocorrer (gestão empresarial, design, novos mercados, gestão
ambiental, etc.).

Foco Estratégico
Inovação no Comércio
Difusão do marketing como estratégia competitiva
Incorporação de práticas de sustentabilidade
Incremento de produtividade e qualidade
Consolidação e ampliação de mercado
2.5.3.3 Objetivo geral

Motivação e síntese dos efeitos que se deseja produzir no público-alvo no horizonte

de tempo do projeto. Deve ser desafiador e possuir ligação direta com as
necessidades deste público.

79
A sua formulação está associada à definição do público-alvo e à transformação
desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados do projeto.

Objetivos muito genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequado ao

projeto.

O objetivo geral do projeto deve, preferencialmente, ser descrito de forma sucinta e

direta, de forma a demonstrar claramente onde se pretende chegar com o projeto.

Objetivo Geral
Aumentar a competitividade das micro e pequenas indústrias localizadas no Eixo da BR 163
- Cuiabá/Santarém, por meio da incorporação de novas tecnologias e ampliação de
mercados.
Fortalecer as micro e pequenas empresas comerciais, para desenvolver a sua capacidade
de gestão, inovação e sustentabilidade.
Melhorar a competitividade dos produtores rurais por meio de incremento tecnológico,
implantação de gestão da produção, melhoria de processos e produtos, tendo como foco o
melhor posicionamento e conquista do mercado.
2.5.3.4 Resultados

Os resultados são os efeitos que devem ser produzidos no público-alvo, dentro do

horizonte de tempo da execução do projeto.

• Refletem o objetivo geral e o Foco Estratégico do projeto, e representam o

seu desdobramento em metas mensuráveis;

• Dimensionam as transformações desejadas na realidade do público-alvo.

• São efeitos do conjunto de ações do projeto, e de fatores externos não-

controláveis sobre o público-alvo.

Devem cobrir o período total do projeto e desmembrados ano a ano para facilitar o
seu acompanhamento.

Serão utilizados como resultados obrigatórios nos projetos de atendimento setorial

os indicadores de satisfação do cliente e aplicabilidade de produtos e serviços.

• Satisfação do cliente: mede a percepção do cliente quanto ao seu

relacionamento com o Sebrae.

• Aplicabilidade dos produtos e serviços: mede a aplicação pelos clientes

dos produtos e serviços ofertados.

A responsabilidade pela mensuração dos resultados de satisfação e aplicabilidade,

obrigatórios para os projetos de atendimento setorial e territorial é do Sebrae
Nacional.

Importante observar que, cumulativamente, outros resultados além da aplicabilidade

e satisfação poderão ser incluídos, a critério da estratégia e da formatação de cada
projeto.

80
 Resultados
Obter grau de satisfação "muito satisfeito" ou "satisfeito" com os produtos e serviços do
projeto de 70% em 2015, 75% em 2016, 80% em 2017 e 85% em 2018.
Obter grau de aplicação dos produtos e serviços do projeto de, no mínimo, 55% em 2015,
60% em 2016, 65% em 2017 e 70% em 2018.
Com a definição dos resultados é necessário definir, também, o método de cálculo,
apontado quais os critérios de medição.

2.5.3.5 Premissas

São pressupostos adotados sobre o comportamento futuro de variáveis ou

condicionantes externas, para efeito do dimensionamento (quantificação e
qualificação) dos resultados desejados. Constituem instrumento importante para o
monitoramento e gerenciamento dos riscos e oportunidades decorrentes de
flutuações no comportamento dessas variáveis.

Quando se dimensiona um resultado – expansão das exportações em 30%, por

exemplo – estão sendo tomadas como premissas, as expectativas de desempenho
de alguns condicionantes externos ao projeto (taxa de câmbio, inflação, custo de
insumos, entre outros), que podem ou não se realizar.

Se essas expectativas (premissas) não se confirmarem, os resultados poderão ser

afetados, negativa ou positivamente, exigindo a adoção de medidas para corrigir os
rumos do projeto.

As premissas podem contemplar:

• Fatores ou variáveis-macro: dizem respeito ao ambiente externo geral,

isto é, fatores macroeconômicos, sociais, políticos, institucionais ou
ambientais que podem impactar o projeto;

• Fatores ou variáveis-micro: dizem respeito a fatores do ambiente

específico em que o projeto está inserido, isto é, fatores político-sociais e
econômicos locais, dentre outros.

As premissas são pressupostos positivos que indicam a manutenção da condição de

uma determinada situação para que o projeto se desenvolva conforme planejado.

As premissas não fazem parte do escopo do projeto e o projeto não possui nenhuma
influência sobre elas.

Premissas
Manutenção do crescimento do mercado do agronegócio em nível local e nacional
Ausência de fatores climáticos adversos severos
Legislação vigente sem alterações significativas que comprometam a produção ou aumento
de restrições legais ambientais
2.5.3.6 Definição da Estratégia de Atuação

Breve relato da situação atual, histórico, antecedentes e características principais do

público-alvo (apontando densidade empresarial, perfil de clientes, principais
características do setor/território, principais necessidades, oportunidades), ambiente

81
econômico e social, governança, território e outros aspectos relevantes para a
compreensão da realidade em que se insere o projeto.

Esse levantamento deverá orientar o gestor na escolha das estratégias a serem

trabalhadas e devem estar de acordo com os Focos Estratégicos definidos pelo
projeto.

Definição da Estratégia de Atuação

O Setor da Indústria da região é composto de aproximadamente 340 empresas, sendo que
60% são formais e 40% informais. São de diversos segmentos, vestuário (costureiras),
panificadoras, construção civil, gráfica, alimentos entre outros.

A estratégia de atuação é buscar a formalização de empresas, levar inovação ao processo

produtivo e melhoria da gestão, e ainda, a manutenção de suas vendas no mercado atual e a
busca de novos compradores, promovendo os negócios na busca de maior competitividade e
sustentabilidade das empresas.

2.5.3.7 Ações

São iniciativas específicas, definidas como meio de alcançar os resultados definidos

no projeto.

Configuram-se em instrumentos de atendimento coletivo e/ou individual que,

utilizados em conjunto, devem responder às necessidades levantadas junto aos
clientes, respeitando as principais estratégias definidas pelos Focos Estratégicos.

Os Projetos de Atendimento possuem quatro ações básicas que farão parte do

projeto, além das ações criadas pelo gestor. Essas ações são referentes à
estruturação do projeto, da sua gestão, monitoramento e avaliação. Dessa maneira,
o gestor não precisa prever ações desta natureza no momento da estruturação do
projeto.

Ação – Estruturação do projeto: esta ação existe para que o gestor, no momento
de planejar o seu projeto, antes mesmo da sua pactuação, tenha recursos
disponíveis para auxiliá-lo nesta etapa.

Quando o projeto entrar em gestão, os recursos alocados nesta ação precisam ser
realocados, pois não podem mais ser gastos.

Ação – Gestão e monitoramento do projeto: esta ação está relacionada à gestão e

monitoramento do projeto, à mobilização e arregimentação do público-alvo e de
parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo
valores diretos necessários à implementação das ações, a exemplo de veículos,
diárias, passagens, combustível e outros relacionados.

Ação - Acompanhamento da execução das mensurações: esta ação está

relacionada aos levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à
mensuração dos resultados do projeto, à luz dos seus objetivos e ações; análise e
interpretação dos relatórios de pesquisa.

Ação: Acompanhamento da execução das avaliações: esta ação está relacionada

à avaliação do projeto e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e
aumento da efetividade. As avaliações devem ser previstas anualmente.

Os Itens Básicos de Identificação da ação são:

82
 • Nome da ação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos:
pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo
produtivo, plano de logística).

• Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de

implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).

• Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação

(somente um coordenador por ação).

• Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o

coordenador da ação.

• Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s)

entidade(s) responsável (eis) pela alocação dos recursos necessários para
execução da ação.

• Datas de início e término da execução da ação - devem ser estabelecidas

considerando-se o tempo necessário à sua execução, o período de
maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação
com outras ações que a devam preceder ou suceder.

• Valor orçado - valor ou custo total da ação que deve conter todos os custos
envolvidos na sua execução, inclusive contemplando os recursos de
responsabilidade de outra unidade.

Detalhamento da ação:

• Meta - bem ou serviço qualificado e quantificado resultante da execução da

ação. As metas são organizadas em dois conjuntos:

I) Metas de atendimento: consistem na intenção, expressa

numericamente, de cada ação quanto aos instrumentos de
atendimento que serão aplicados junto ao público-alvo. Estas
metas são orientadas pelo Modelo de Atendimento do Sistema
Sebrae. Exemplo: número de horas de consultoria.

II) Metas de entrega: consistem na intenção, expressa

numericamente, de cada ação quanto a bens, serviços ou
processos realizados para contribuir com o alcance dos
resultados do projeto. Exemplo: Construção do Palácio do Mel.

Uma ação pode ter apenas uma dos dois tipos de meta acima ou
ambas.

• Marcos críticos – eventos ou etapas mais significativas para o

desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de sua execução.
São elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da
evolução do projeto.

• Previsão financeira – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros

necessários para a execução, assim como os responsáveis pela
viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).

83
 • Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia
significativamente.

NOME DA AÇÃO: Sebrae/MT - SEBRAETEC

Descrição da ação: Realização de diagnósticos, clínicas e consultorias tecnológicas de gestão de resíduos
sólidos, aperfeiçoamento de processos produtivos, metodologias de gestão da qualidade, 5S e diagnósticos de
avaliação de conformidade, para preparação das empresas para certificação, eficiência energética. Consultorias
tecnológicas de design de identidade visual, web site, layout e desenvolvimento de marcas.
1 Coordenador da ação Volmir José Contreira
2 Entidade Coordenadora Sebrae/MT
3 Entidade responsável pela viabilização financeira Sebrae/MT / Sebrae/NA
4 Data de início 01/01/2015
5 Data de término 31/12/2018
6 Valor orçado R$ 1.326.000
Distribuição das Receitas
Programa CSN % CSO % Outras receitas %
SEBRAEtec – Serviços em
50% 30% 20%
inovação e tecnologia
Marcos Críticos
Ordem Descrição Prazo % Esforço
1 Necessidades de empresariais mapeadas 30/03/2015 5%
2 Ações definidas e planejadas 30/04/2015 6%
3 Clientes sensibilizados 15/05/2015 6%
4 Eventos realizados 10/12/2015 10%
5 Necessidades de empresariais mapeadas 30/03/2016 5%
6 Ações definidas e planejadas 30/04/2016 6%
7 Clientes sensibilizados 15/05/2016 3%
8 Eventos realizados 10/12/2016 10%
9 Necessidades de empresariais mapeadas 30/03/2017 5%
10 Ações definidas e planejadas 30/04/2017 6%
11 Clientes sensibilizados 15/05/2017 3%
12 Eventos realizados 10/12/2017 10%
13 Necessidades de empresariais mapeadas 30/03/2018 5%
14 Ações definidas e planejadas 30/04/2018 6%
15 Clientes sensibilizados 15/05/2018 3%
16 Eventos realizados 10/12/2018 10%
17 Ação encerrada 31/12/2018 1%
Total = 17 marcos críticos
Metas de Atendimento
Instrumento Métrica 2015 2016 2017 2018 Total
Cursos Número de cursos 440 450 460 470 1.820
Consultoria Horas de consultoria 2.150 2.250 2.300 2.350 9.050
Orientação
Número de orientações 620 650 670 700 2.640
Técnica
Metas de Entrega
Instrumentos Métrica 2015 2016 2017 2018 Total
Diagnóstico empresarial Diagnóstico 1 1 1 1
Previsão Financeira
Financiador Executor Tipo 2015 2016 2017 2018 TOTAL
Sebrae/MT Sebrae/MT FINANCEIRO 153.000 160.000 170.000 180.000 663.000
Sebrae/NA Sebrae/MT FINANCEIRO 153.000 160.000 170.000 180.000 663.000

2.5.3.8 Empreendimento/Pessoa

Quantitativo de tipo de público-alvo segmentado (empresas e/ou potenciais

empresários) que serão atendidos pelo projeto.

84
2.5.3.9 Acordo de Resultados

Os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com

todos os agentes intervenientes culminam com a assinatura de um documento
denominado Acordo de Resultados.

O Acordo de Resultados tem o significado de um pacto entre parceiros, na busca dos

resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter
jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à
operacionalização das ações.

Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na

implantação do projeto, segundo três dimensões:

• Resultados - explicitando os resultados que as instituições participantes se

comprometem a atingir.

• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento)

assumidos por cada instituição participante do acordo, relativamente ao
conjunto de ações do projeto.

• Gerenciamento - indicando os esquemas e as responsabilidades de

coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno
das instituições.

A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:

• Completa estruturação do projeto.

• Prévia negociação e acordo interno com as áreas meio do Sebrae

participantes das ações do projeto.

• Negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto.

Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem

utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como
substituto ao Acordo de Resultados.

Quando houver somente parceiros internos (Sebrae) a assinatura do Acordo de

Resultados poderá ser feita de forma eletrônica no SGE.

Os projetos dessa tipologia que possuem recursos de CSN devem ser pactuados
junto ao Sebrae Nacional, por meio do coordenador nacional da carteira, ao qual o
projeto está vinculado. Esta pactuação será realizada via eletronicamente no SGE.

85
2.5.4 Projetos de Atendimento Territorial

Os Projetos de Atendimento Territorial são voltados a um conjunto de clientes

situados em um determinado território.

Devem ter uma estratégia definida pelo Sebrae/UF observando as características

específicas de um território. Para a construção de uma estratégia que possibilite
atender de forma eficiente e eficaz o público-alvo é necessário o apontamento da
densidade e dinâmica empresarial, a identificação das necessidades, desafios,
oportunidades, gargalos das empresas deste território, apontando o perfil dos
clientes a serem beneficiados e, ordenando o conjunto de instrumentos de
atendimento, combinando as abordagens coletivas e/ou individuais, como forma de
alcançar os resultados propostos para o projeto.

Os projetos construídos nesta tipologia não precisam ter pactuação com o público-
alvo. A pactuação deve ser realizada internamente e com os parceiros envolvidos,
quando houver.

Os projetos de atendimento territorial não podem ter abrangência estadual, exceto

para os projetos voltados para o atendimento de clientes via Central de Atendimento,
Portal e Feira do Empreendedor.

Possuem o seguinte conjunto de elementos comuns:

a) Público-Alvo

b) Foco Estratégico

c) Objetivo Geral

d) Resultados

e) Premissas para o Dimensionamento de Resultados

f) Definição da Estratégia de Atuação

g) Ações

h) Empreendimento/Pessoa

i) Acordo de Resultados

A seguir, são definidos e exemplificados os elementos desta tipologia de projetos:

2.5.4.1 Público-alvo

Conjunto de clientes que se pretende beneficiar de forma intencional e direta com as

ações definidas e executadas no projeto. São os pequenos negócios nos quais
devem ocorrer as transformações desejadas e em relação aos quais serão
mensurados os resultados.

Na definição do público-alvo, deve-se responder, em termos concretos, às seguintes

questões:

86
 • A quem a execução do projeto deve beneficiar (quais as empresas e /ou
potenciais empresários, setores e/ou territórios que serão atingidos
diretamente pelos resultados do projeto)?

• Que abrangência deve ter o público-alvo para assegurar que a cadeia de

ações e resultados se estabeleça?

• Onde está localizado?

O público-alvo de um projeto territorial não está ligado a um determinado setor, mas

sim a um território e suas características específicas. Este grupo não precisa estar
organizado entre si, a sua organização será definida pela estratégia de atendimento
do Sebrae e parceiros.

Público-Alvo
Potenciais empresários, empreendedores individuais, microempresas, pequenas empresas e
produtores rurais da região do Sertão Central
Empreendimentos existentes nos 03 municípios do Território da Cidadania dos Lagos,
representados prioritariamente por microempresas, empreendedores individuais, produtores
rurais e potenciais empresário com atividade econômica.
2.5.4.2 Foco Estratégico

Conjunto das principais linhas de ação escolhidas para viabilizar o objetivo geral do
projeto. São as opções de atuação do Sebrae e parceiros e devem estar de acordo
com a abordagem definida para a sua atuação: a estratégia a ser adotada, as
principais demandas, potencialidades, pontos de estrangulamento e desafios a
serem enfrentados para permitir a evolução dos negócios do público-alvo para uma
situação desejada.

Deve ser descrito de forma a permitir a compreensão do desafio a ser enfrentado,

especificando-se a modificação desejada (aprimoramento, melhoria,
desenvolvimento, manutenção, qualificação, fortalecimento, conquista, implantação,
etc.) acrescida de expressão que identifique a área ou segmento em que essa
mudança deve ocorrer (gestão empresarial, design, novos mercados, gestão
ambiental, etc.).

Foco Estratégico
Melhoria da competitividade dos pequenos negócios
Fortalecimento da atividade econômica com a geração e desenvolvimento dos pequenos
negócios
Ampliação do conhecimento da área de gestão,
Ampliação da cultura de cooperação
2.5.4.3 Objetivo Geral

Motivação e síntese dos efeitos que se deseja produzir no público-alvo no horizonte

de tempo do projeto. Deve ser desafiador e possuir ligação direta com as
necessidades desse público.

A sua formulação está associada à definição do público-alvo e à transformação

desejada na sua realidade, traduzida pelos resultados do projeto.

Objetivos muito genéricos não conseguem indicar o direcionamento adequado ao

projeto.

87
O objetivo geral do projeto deve, preferencialmente, ser descrito de forma sucinta e
direta, de forma a demonstrar claramente onde se pretende chegar.

Objetivo Geral
Ampliar o atendimento aos micro e pequenos negócios nas áreas urbanas e rurais atuando
nos diversos segmentos econômicos existentes (agronegócios, indústria, comércio e
serviços) e implementar a Lei Geral das MPE nos municípios que compõem os Territórios da
Cidadania.
Disseminar informações junto ao público-alvo a fim de fomentar a geração de novos
negócios e a sustentabilidade dos já existentes.
2.5.4.4 Resultados

Os resultados são os efeitos que devem ser produzidos no público-alvo, dentro do

horizonte de tempo da execução do projeto.

• Refletem o objetivo geral e o Foco Estratégico do projeto, e representam o

seu desdobramento em metas mensuráveis;

• Dimensionam as transformações desejadas na realidade do público-alvo.

• São efeitos do conjunto de ações do projeto, e de fatores externos não-

controláveis sobre o público-alvo.

Devem cobrir o período total do projeto e desmembrados ano a ano para facilitar o
seu acompanhamento.

Serão utilizados como indicadores de resultados obrigatórios nos projetos de

atendimento territorial os indicadores de satisfação do cliente e aplicabilidade de
produtos e serviços.

• Satisfação do cliente: mede a percepção do cliente quanto ao seu

relacionamento com o Sebrae.

• Aplicabilidade dos produtos e serviços: mede a aplicação pelos clientes

dos produtos e serviços ofertados.

A responsabilidade pela mensuração dos resultados de satisfação e aplicabilidade,

obrigatórios para os projetos de atendimento setorial e territorial é do Sebrae
Nacional.

Importante observar que, cumulativamente, outros resultados além da aplicabilidade

e satisfação poderão ser incluídos, a critério da estratégia e da formatação de cada
projeto.

Resultados
Obter grau de satisfação "muito satisfeito" ou "satisfeito" com os produtos e serviços do
projeto de 70% em 2015, 75% em 2016, 80% em 2017 e 85% em 2018.
Obter grau de aplicação dos produtos e serviços do projeto de, no mínimo 55% em 2013,
60% em 2014, 65% em 2015 e 70% em 2018.
Com a definição dos resultados é necessário definir, também, o método de cálculo,
apontado quais os critérios de medição.

88
2.5.4.5 Premissas

São pressupostos adotados sobre o comportamento futuro de variáveis ou

condicionantes externas, para efeito do dimensionamento (quantificação e
qualificação) dos resultados desejados. Constituem instrumento importante para o
monitoramento e gerenciamento dos riscos e oportunidades decorrentes de
flutuações no comportamento dessas variáveis.

Quando se dimensiona um resultado – expansão das exportações em 30%, por

exemplo – estão sendo tomadas como premissas, as expectativas de desempenho
de alguns condicionantes externos ao projeto (taxa de câmbio, inflação, custo de
insumos, entre outros), que podem ou não se realizar.

Se essas expectativas (premissas) não se confirmarem, os resultados poderão ser

afetados, negativa ou positivamente, exigindo a adoção de medidas para corrigir os
rumos do projeto.

As premissas podem contemplar:

• Fatores ou variáveis-macro: dizem respeito ao ambiente externo geral,

isto é, fatores macroeconômicos, sociais, políticos, institucionais ou
ambientais que podem impactar o projeto;

• Fatores ou variáveis-micro: dizem respeito a fatores do ambiente

específico em que o projeto está inserido, isto é, fatores político-sociais e
econômicos locais, dentre outros.

As premissas são pressupostos positivos que indicam a manutenção da condição de

uma determinada situação para que o projeto se desenvolva conforme planejado.

As premissas não fazem parte do escopo do projeto e o projeto não possui nenhuma
influência sobre elas.

Premissas
Continuidade de parcerias com associações comerciais e câmaras de dirigentes lojistas
Manutenção do crescimento do mercado do agronegócio em nível local e nacional
Ausência de fatores climáticos adversos severos
Legislação vigente sem alterações significativas que comprometam a produção ou aumento
de restrições legais ambientais
2.5.4.6 Definição da Estratégia de Atuação

Breve relato da situação atual, histórico, antecedentes e características principais do

público-alvo (apontando densidade empresarial, perfil de clientes, principais
características do setor/território, principais necessidades, oportunidades), ambiente
econômico e social, governança, território e outros aspectos relevantes para a
compreensão da realidade em que se insere o projeto.

Esse levantamento deverá orientar o gestor na escolha das estratégias a serem

trabalhadas e devem estar de acordo com os Focos Estratégicos definidos pelo
projeto.

89
 Definição da Estratégia de Atuação
O Território de Mato Grande, no Estado do Rio Grande do Norte, é compreendido pelos
seguintes municípios: Bento Fernandes, Caiçara do Norte, Ceará-Mirim, Jandaíra, João
Câmara, Maxaranguape, Parazinho, Pedra Grande, Poço Branco, Pureza, Rio do Fogo, São
Bento do Norte, São Miguel do Gostoso, Taipu e Touros.
O território possui 3.208 empreendimentos, dentre esses, 579 empresas individuais, 2010
potenciais empreendedores com atividade econômica, dentre outras atividades. O setor de
comércio responde por 1.663 empreendimentos, enquanto o serviço responde por 1.082.
Os principais problemas apontados pelos empreendedores é a baixa lucratividade, a carga
tributária elevada, falta de clientes, maus pagadores, dentre outros.
A estratégia do projeto será trabalhar fortemente a formalização de empresas, estimulo à
inovação, capacitação financeira e abertura de novos mercados.
2.5.4.7 Ações

São iniciativas específicas, definidas como meio de alcançar os resultados definidos

no projeto.

Configuram-se em instrumentos de atendimento coletivo e/ou individual que,

utilizados em conjunto, devem responder às necessidades levantadas junto aos
clientes, respeitando as principais estratégias definidas pelos Focos Estratégicos.

Os Projetos de Atendimento possuem quatro ações básicas que farão parte do

projeto, além das ações criadas pelo gestor. Essas ações são referentes à
estruturação do projeto, da sua gestão, monitoramento e avaliação. Dessa maneira,
o gestor não precisa prever ações desta natureza no momento da estruturação do
projeto.

Ação – Estruturação do projeto: esta ação existe para que o gestor, no momento
de planejar o seu projeto, antes mesmo da sua pactuação, tenha recursos
disponíveis para auxiliá-lo nesta etapa.

Quando o projeto entrar em gestão, os recursos alocados nesta ação precisam ser
realocados, pois não podem mais ser gastos.

Ação – Gestão e monitoramento do projeto: esta ação está relacionada à gestão e

monitoramento do projeto, à mobilização e arregimentação do público-alvo e de
parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo
valores diretos necessários à implementação das ações, a exemplo de veículos,
diárias, passagens, combustível e outros relacionados.

Ação - Acompanhamento da execução das mensurações: esta ação está

relacionada aos levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à
mensuração dos resultados do projeto, à luz dos seus objetivos e ações; análise e
interpretação dos relatórios de pesquisa.

Ação: Acompanhamento da execução das avaliações: esta ação está relacionada

à avaliação do projeto e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e
aumento da efetividade. As avaliações devem ser previstas anualmente.

Os Itens Básicos de Identificação da ação são:

• Nome da ação - transmite de maneira sucinta a sua finalidade (Exemplos:

pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo
produtivo, plano de logística).

90
 • Descrição - traduz com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma de
implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que finalidade).

• Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação

(somente um coordenador por ação).

• Entidade responsável pela execução – nome da entidade à qual pertence o

coordenador da ação.

• Entidade responsável pela viabilização financeira – nome da(s)

entidade(s) responsável(eis) pela alocação dos recursos necessários para
execução da ação.

• Datas de início e término da execução da ação - devem ser estabelecidas

considerando-se o tempo necessário à sua execução, o período de
maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação
com outras ações que a devam preceder ou suceder.

• Valor orçado - valor ou custo total da ação que deve conter todos os custos
envolvidos na sua execução, inclusive contemplando os recursos de
responsabilidade de outra unidade.

Detalhamento da ação:

• Meta - bem ou serviço qualificado e quantificado resultante da execução da

ação. As metas são organizadas em dois conjuntos:

I) Metas de atendimento: consistem na intenção, expressa

numericamente, de cada ação quanto aos instrumentos de
atendimento que serão aplicados junto ao público-alvo. Estas
metas são orientadas pelo Modelo de Indicadores de
Atendimento e de Informações do Sistema Sebrae. Exemplo:
número de horas de consultoria.

II) Metas de entrega: consistem na intenção, expressa

numericamente, de cada ação quanto a bens, serviços ou
processos realizados para contribuir com o alcance dos
resultados do projeto. Exemplo: Construção do Palácio do Mel.

Uma ação pode ter apenas uma dos dois tipos de meta acima ou
ambas.

• Marcos críticos – eventos ou etapas mais significativas para o

desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de sua execução.
São elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da
evolução do projeto.

• Previsão financeira – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros

necessários para a execução, assim como os responsáveis pela
viabilização financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).

• Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia

significativamente.

91
 AÇÃO: ACESSO A MERCADO
Descrição da ação: Elaboração de plano de marketing e organização da participação das empresas
participantes do projeto em feiras e rodadas de negócio de modo a planejar o aumento das vendas
para novos clientes
1 Coordenador da ação Ana Carolina Silva Capilé
2 Entidade Coordenadora Sebrae /MT
3 Entidade responsável pela viabilização financeira Sebrae /MT
4 Data de início 01/01/2015
5 Data de término 31/12/2017
6 Valor orçado 900.000
Marcos Críticos
Orde %
Descrição Prazo
m Esforço
1 Empresa para elaboração do Plano de Marketing Contratada 31/01/2015 2
2 Plano de Marketing elaborado 31/03/2015 4
3 Levantamento e análise de perfil de feiras realizado 31/03/2015 2
4 Definição de calendário de feiras 2012 realizado 31/03/2015 2
Curso de preparação para participação em feiras e rodadas
5 05/04/2015
realizado 4
6 Rodadas realizadas 31/11/2015 10
7 Feiras realizadas 31/11/2015 10
8 Avaliação de participação em feira e rodada realizada 31/12/2015 1
9 Plano de Marketing revisado 31/03/2016 3
10 Levantamento e análise de perfil de feiras realizado 31/03/2016 2
11 Definição de calendário de feiras 2013 realizado 31/03/2016 2
Curso de preparação para participação em feiras e rodadas
12 05/04/2016
realizado 4
13 Rodadas realizadas 31/11/2016 10
14 Feiras realizadas 31/11/2016 10
15 Avaliação de participação em feira e rodada realizada 31/12/2016 1
16 Plano de Marketing revisado 31/03/2017 3
17 Levantamento e análise de perfil de feiras realizado 31/03/2017 2
18 Definição de calendário de feiras 2014 realizado 31/03/2017 2
Curso de preparação para participação em feiras e rodadas
19 05/04/2017
realizado 4
20 Rodadas realizadas 31/11/2017 10
21 Feiras realizadas 31/11/2017 10
22 Avaliação de participação em feira e rodada realizada 31/12/2017 1
23 Ação encerrada 31/12/2017 1
Total = 23 marcos críticos
Metas de atendimento
Instrumento Métrica 2015 2016 2017 Total
Cursos N° de cursos 1 1 1 3
Consultoria N° de horas 3 3 3 9
Acesso a
Nº de Rodadas 3 3 3 9
Eventos
Metas de Entrega
Instrumentos Métrica 2015 2016 2017 Total
Plano de Marketing e
Relatório 1 1 1 3
revisões
Levantamento e análise
Estudo 1 1 1 3
de perfil de feiras
Previsão Financeira
Financiador Executor Tipo 2015 2016 2017 TOTAL
Sebrae /MT Sebrae /MT FINANCEIRO 300.000 300.000 300.000 900.000

2.5.4.8 Empreendimento/Pessoa

Quantitativo de tipo de público-alvo segmentado; (empresas e/ou potenciais

empresários) que serão atendidos pelo projeto.

92
2.5.4.9 Acordo de Resultados

Os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com

todos os agentes intervenientes culminam com a assinatura de um documento
denominado Acordo de Resultados.

O Acordo de Resultados tem o significado de um pacto entre parceiros, na busca dos

resultados estabelecidos no projeto. Não resulta em responsabilidades de caráter
jurídico. Não substitui, portanto, contratos e convênios necessários à
operacionalização das ações.

Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na

implantação do projeto, segundo três dimensões:

• Resultados - explicitando os resultados que as instituições participantes se

comprometem a atingir.

• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento)

assumidos por cada instituição participante do acordo, relativamente ao
conjunto de ações do projeto.

• Gerenciamento - indicando os esquemas e as responsabilidades de

coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno
das instituições.

A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:

• Completa estruturação do projeto.

• Prévia negociação e acordo interno com as áreas meio do Sebrae e

participantes das ações do projeto.

• Negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto.

Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem

utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como
substituto ao Acordo de Resultados.

Quando houver somente parceiros internos (Sebrae) a assinatura do Acordo de

Resultados poderá ser feita de forma eletrônica no SGE.

93
2.5.5 Projetos Internos

São projetos executados pelo Sebrae para a melhoria do ambiente, na criação de

produtos ou na gestão dos recursos necessários à sua operação. Não atuam
diretamente junto ao cliente, mas conduzem a uma entrega de seu interesse.

São quatro as tipologias de projetos internos:

• Articulação Institucional: são projetos executados junto aos parceiros

institucionais visando potencializar a atuação do Sebrae e/ou melhorar o
ambiente legal para os pequenos negócios e ou potenciais empresários.

• Desenvolvimento de Produtos e Serviços: são projetos relacionados ao

desenvolvimento, melhoria e/ou disseminação de produtos, serviços e
metodologias, em apoio ao atendimento aos clientes do Sistema Sebrae.

• Gestão Operacional: são projetos relacionados a funções corporativas

(planejamento, recursos humanos, administração, finanças, marketing,
comunicação, tecnologia da informação, gestão orçamentária, auditoria ou
assessoria jurídica) e destinados a ampliar e/ou aperfeiçoar os recursos,
instrumentos e competências organizacionais.

• Construção e Reformas: são projetos criado especificamente para gerir

eventos que resultem em investimento com construção e/ou reformas
objetivando aumento da capacidade de produção ou vida útil de bens
imóveis no âmbito do Sistema Sebrae5.

Um projeto interno deve conter clara definição dos objetivos, dos efeitos esperados e
dos meios para alcançá-los; as informações necessárias ao gerenciamento,
monitoramento e avaliação do projeto.

São elementos dos Projetos Internos:

a) Demandante

b) Usuário Final

c) Especificação da demanda

d) Objetivo Geral

e) Resultados

f) Premissas para o Dimensionamento de Resultados

g) Ações

h) Acordo de Resultados

5
Não se enquadra nessa tipologia os gastos com eventos de manutenção e reparos incorridos para
manter ou recolocar os ativos em condições normais de uso, sem com isso aumentar a capacidade de
produção ou vida útil do bem. Para estes, e casos similares, o enquadramento será em atividade de
Gestão Operacional.

94
2.5.5.1 Demandante

Pessoa ou conjunto de pessoas, dirigentes, unidades ou órgãos colegiados da

organização que apresentam e especificam as demandas a serem atendidas com a
execução do projeto, a partir dos problemas e necessidades do usuário final.

Os demandantes de um projeto interno pertencem, necessariamente, ao corpo

diretivo ou gerencial do Sistema Sebrae.

Demandantes
Diretoria Técnica
Direx
Diretoria Financeira
Gerência da Unidade de Gestão Estratégica

2.5.5.2 Usuário Final

Quem será beneficiado diretamente com os produtos finais entregues pelo projeto.

Usuário Final
Conselhos Deliberativos e Fiscais, Diretoria Executiva do Sebrae/NA e dos Sebrae/UF
Gestores dos Projetos, Coordenadores de Áreas Finalísticas e de Gestão Interna
Colaboradores do Sebrae Nacional
Microempresas e pequenas empresas
Unidade de Assessoria Institucional
Microempreendedores Individuais
Potenciais empresários

2.5.5.3 Especificação da demanda

A especificação da demanda detalha o resultado que se deseja obter com o projeto

para atender as necessidades do usuário final.

Ela define o escopo do projeto e deve conter a descrição clara dos problemas a
serem resolvidos e/ou das oportunidades a serem aproveitadas, das mudanças ou
melhorias a serem alcançadas, com detalhamento suficiente para a avaliação de
conformidade e aceitação do resultado pelo demandante no momento da entrega.

A elaboração da especificação da demanda deve ser realizada em conjunto com o

demandante e parceiros, se houver.

Especificação da Demanda
Desenvolvimento de um sistema para obtenção e visualização de informações
concernentes aos parceiros do Sebrae, bem como de suas participações nas diferentes
regiões do país e setores econômicos. O sistema precisa ser via Web, para acesso
remoto, com interface amigável, e que permita aos usuários conseguir informações
estratégicas tais como: nome do parceiro, principal contato (diretoria executiva), regiões e
estados em que atua, em quais projetos, objetivo dos projetos, público alvo, recursos
disponibilizados, principais responsáveis.
Alinhar metodologias e padrões de formatação e desenvolvimento de conteúdos
informacionais para o Atendimento, eliminando retrabalho e diversidade de materiais para
um mesmo conteúdo.
Implantar modelo de governança para elaboração de soluções de Informação Técnica no
Sistema Sebrae integrado às Diretrizes do Portal e às Metodologias das Bases de
Informação.

95
2.5.5.4 Objetivo Geral

Constitui-se no cerne do que se pretende alcançar para atender às demandas

especificadas. Deve estar ligado diretamente às necessidades do usuário final,
especificadas pelo demandante e descrever a finalidade do projeto em sua
totalidade, com concisão e precisão.

O objetivo geral deve iniciar por um verbo no infinitivo, indicando a ação a ser
empreendida, o resultado desejado e a demanda a ser atendida.

Objetivo Geral
Desenvolver soluções de acesso a mercados e serviços financeiros para
Microempreendedores Individuais, Microempresas, Empresas de Pequeno Porte e
potenciais empresários.
Promover e disseminar a cultura do empreendedorismo em instituições de ensino e na
sociedade, por meio da disponibilização de soluções educacionais
Promover mudanças no ambiente legal e institucional com vistas à criação de melhores
condições de negócios para os pequenos negócios, promovendo a desoneração e
simplificação das normas nas três esferas de governo, a efetivação dos capítulos
pendentes da Lei 123, adequação do modelo tributário e a implementação de modelo viável
de acesso a justiça.
Construir uma nova sede para o Sebrae Nacional, prioritariamente, no Plano Piloto, que
proporcione um ambiente favorável de infraestrutura, funcionalidade, localização e acesso.
Otimizar o Processo de Aquisição de Bens e Serviços do Sistema Sebrae, visando dar
preferência às microempresas e pequenas empresas como fornecedores.
2.5.5.5 Resultados

Os resultados de projetos internos são as entregas finais decorrentes da sua

execução, visando atender as demandas especificadas pelo demandante.

Os resultados devem ser estabelecidos em conjunto com o demandante.

Cada resultado deve ser descrito com uma frase autoexplicativa que contenha a
especificação da entrega final, sua meta e prazo.

Resultado = Entrega Final + Meta + Prazo

Deve ser definido, ainda, por parte do gestor, um processo de verificação de

conformidade dos resultados, que indique quais as formas e a periodicidade da
verificação da conformidade de etapas, partes e/ou componentes do produto/serviço
a ser entregue pelo projeto, de acordo com a programação estabelecida em seu
cronograma

Resultados
Sistema de Inteligência de Mercado implantado em dois setores até Dezembro de 2015;
três setores até Dezembro de 2016; quatro setores até Dezembro de 2017 e cinco setores
até Dezembro de 2018.
Ter 500 novos municípios de pequeno porte com a Lei Geral implementada, até junho/2017.
Integração dos sistemas administrativos do Sebrae e Sebrae/UF até setembro de 2016.
Com a definição dos resultados é necessário definir, também, o método de cálculo e
apontado quais os critérios de medição.

96
2.5.5.6 Premissas para o Dimensionamento de Resultados

São pressupostos adotados sobre o comportamento futuro de variáveis ou

condicionantes externos, para efeito do dimensionamento (quantificação e
qualificação) dos resultados desejados. Constituem um instrumento importante para
o monitoramento e gerenciamento dos riscos e oportunidades decorrentes de
flutuações no comportamento dessas variáveis.

Quando se dimensiona um resultado – “Entregar balanços patrimoniais consolidados

ao Conselho Fiscal, até 10/03/2012”, por exemplo – estão sendo tomadas como
premissas, ainda que implicitamente, expectativas de desempenho de alguns
condicionantes externos ao projeto (apoio dos dirigentes, manutenção do fluxo de
recursos, custo de insumos, entre outros), que podem não se realizar.

Se essas expectativas (premissas) não se confirmarem, os resultados poderão ser

afetados, negativa (menor disponibilidade de recursos, por exemplo) ou
positivamente (maior disponibilidade de recursos), exigindo a adoção de medidas
para corrigir os rumos do projeto.

Premissas
Manutenção do apoio da Diretoria e Gerências para a concretização das ações do projeto
Ter disponibilidade financeira para a concretização do projeto em todas as etapas
Adesão do Sebrae/UF para a aplicação da metodologia

2.5.5.7 Ações

São iniciativas específicas que devem ser executadas para gerar os produtos que,
em conjunto, vão proporcionar a realização dos resultados.

Na formulação das ações devem ser especificadas as suas metas, prazos, marcos
críticos, recursos envolvidos e responsáveis por sua viabilização financeira e
execução.

Os Projetos Internos possuem duas ações básicas que farão parte do projeto, além
das ações criadas pelo gestor. Essas ações são referentes à estruturação do projeto,
sua gestão e monitoramento. Dessa maneira, o gestor não precisa prever ações
dessa natureza no momento da estruturação do projeto.

Ação – Estruturação do projeto: esta ação existe para que o gestor, no momento
de planejar o seu projeto, antes mesmo da sua pactuação, tenha recursos
disponíveis para auxiliá-lo nesta etapa.

Quando o projeto entrar em gestão, os recursos alocados nesta ação precisam ser
realocados, pois não podem mais ser gastos.

Ação – Gestão e monitoramento do projeto: esta ação está relacionada à gestão e

monitoramento do projeto, à mobilização e arregimentação do público-alvo e de
parceiros, visando o envolvimento e o comprometimento no projeto, compreendendo
valores diretos necessários à implementação das ações, a exemplo de veículos,
diárias, passagens, combustível e outros relacionados.

Ação - Acompanhamento da execução das mensurações: esta ação está

relacionada aos levantamentos periódicos e demais procedimentos necessários à
mensuração dos resultados do projeto, à luz dos seus objetivos e ações; análise e
interpretação dos relatórios de pesquisa.

97
Ação: Acompanhamento da execução das avaliações: esta ação está relacionada
à avaliação do projeto e sua revisão com vistas à melhoria de desempenho e
aumento da efetividade. As avaliações devem ser previstas anualmente.

Os itens básicos de identificação da ação são:

• Nome da ação, que transmita de maneira sucinta a sua finalidade (exemplos:

pesquisa de mercado, capacitação tecnológica, melhoria do processo
produtivo, unidade demonstrativa, plano de logística). Evitar o uso da
nomenclatura dos produtos e serviços do Sebrae no título da ação.

• Descrição - deve transmitir com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma

de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que
finalidade).

• Coordenador da ação - nome do responsável pela realização da ação

(somente um coordenador por ação).

• Entidade Coordenadora – nome da entidade ou unidade à qual pertence o

coordenador da ação.

• Entidade responsável pela viabilização financeira – Nome da Unidade ou

Entidade responsável pela viabilização financeira.

• Datas de início e término da execução da ação - devem ser estabelecidas

considerando-se: o tempo necessário à sua execução, o período de
maturação para gerar o impacto desejado sobre os resultados e a vinculação
com outras ações que a devam preceder ou suceder.

• Valor orçado - valor ou custo total da ação que deve conter todos os custos
envolvidos na sua execução, inclusive contemplando os recursos de
responsabilidade de outra unidade.

Detalhamento da ação:

• Meta de entrega - resultado final da execução da ação, devidamente

quantificado.

• Marcos críticos – eventos ou etapas mais significativas para o

desenvolvimento da ação, que expressam a dinâmica de sua execução. São
elementos essenciais para o gerenciamento e monitoramento da evolução do
projeto.

• Previsão financeira – especificação, ano a ano, dos recursos financeiros

necessários para a execução, assim como os responsáveis pela viabilização
financeira (identificando o valor a ser alocado por cada um).

• Resultados relacionados - conjunto de resultados que a ação influencia

significativamente.

98
 NOME DA AÇÃO : Implantação de Sistema para Inventários
Contratação de sistema para inventário e desenvolvimento dos procedimentos
Descrição:
operacionais relacionados ao mesmo
Coordenador da Ação: Carlos Gomes
Unidade Responsável pela
UTI – Unidade de Tecnologia da Informação - Sebrae/NA
Execução
Data de Início: 05/10/15
Data de Término: 05/09/16
Valor Orçado: R$ 60.000
Metas de Entrega
Descrição da Meta Previsto Realizado
1-Sistema de Inventário Implantado 1 0
Marcos Críticos
Descrição do Marco Crítico Prazo % Esforço
1 Controles operacionais definidos 22/12/15 10
2 Termo de referência elaborado 31/01/16 10
3 Licitação e contratação finalizada 18/02/16 25
4 Ferramenta de controle de inventário instalada 13/06/16 20
5 Software de inventário configurado 27/06/16 15
6 Sistema de inventário implantado 27/06/16 19
7 Ação encerrada 30/06/16 1
Realização Financeira
2016
Financiador Executor Financeiro Tipo
Previsto Realizado
Sebrae/NA Sebrae/NA Financ. 60.000,00 60.000,00
Resultados Relacionados
1. Ter uma Política de Segurança de Tecnologia da Informação implantada no Sebrae Nacional, até
dezembro de 2012

2.5.5.8 Acordo de Resultados

Os compromissos negociados durante o processo de estruturação do projeto com

todos os agentes intervenientes culminam com a assinatura de um documento
denominado Acordo de Resultados.

O Acordo de Resultados tem o significado de um pacto entre parceiros internos e

externos (se houver), na busca dos resultados estabelecidos no projeto. Não resulta
em responsabilidades de caráter jurídico. Não substitui, portanto, contratos e
convênios necessários à operacionalização das ações.

Trata-se de um pacto de natureza operacional que facilita a tomada de decisão na

implantação do projeto, segundo três dimensões:

• Resultados - explicitando os resultados que as instituições participantes se

comprometem a atingir.

• Ações - indicando os compromissos (de execução, parceria e financiamento)

assumidos por cada instituição participante do acordo, relativamente ao
conjunto de ações do projeto.

• Gerenciamento - indicando os esquemas e as responsabilidades de

coordenação e gestão do projeto, tanto no conjunto, quanto no nível interno
das instituições.

A sua elaboração depende dos seguintes requisitos:

• Completa estruturação do projeto.

• Prévia negociação e acordo interno com as áreas meio do Sebrae

participantes das ações do projeto.

99
 • Negociação do modelo de organização para o gerenciamento do projeto.

Os projetos que dão origem a um convênio ou acordo de cooperação técnica podem

utilizar o documento de formalização da parceria, assinado pelas partes, como
substituto ao Acordo de Resultados.

Quando houver somente parceiros internos (Sebrae) a assinatura do Acordo de

Resultados poderá ser feita de forma eletrônica no SGE.

100
3. ATIVIDADES

101
 3.1 ATIVIDADES

Conjunto de iniciativas permanentes relacionadas à gestão do Sistema Sebrae e que

contribuem para a melhoria do desempenho da Instituição. As atividades
pressupõem processos contínuos onde não há resultados. Os resultados são a
continuidade do processo.

São três as tipologias de atividade:

• Articulação Institucional dão suporte à gestão das ações de valorização dos

clientes Sebrae junto à mídia, governos, e à sociedade em geral, dando
visibilidade e fortalecendo a imagem do Sistema Sebrae.

• Suporte a Negócios contemplam as ações cujas despesas tenham

vinculação direta com a atuação do Sistema Sebrae nas tipologias
Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e Serviços e Articulação
Institucional, e também as despesas das unidades (escritórios e agências)
situadas fora do edifício-sede do Sebrae.

• Gestão Operacional contemplam as ações relacionadas ao custeio

administrativo, despesas com remuneração de pessoal, salários, encargos e
benefícios que não tenham vinculação direta com a atuação do Sistema
Sebrae nas tipologias de Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e
Serviços, Articulação Institucional, Suporte a Negócios e Inversões
Financeiras.

São elementos das atividades:

a) Denominação
b) Objetivo
c) Entrega
d) Ações
e) Valor
f) Gestor

a) Denominação:

Nome pelo qual a atividade será conhecida no âmbito do Sistema Sebrae, parceiros
e sociedade, permitindo clara compreensão de seu propósito. Não utilizar a
expressão “Atividade” na sua denominação.

b) Objetivo:

É a finalidade, a motivação responsável pela elaboração da atividade. Deve ser

descrita de forma concisa e precisa.

c) Entrega:

Tudo que deve ser produzido para que Atividade/Ação seja concluída. São
elementos tangíveis que podem ser avaliados e comprovados com facilidade.

d) Ações:

Para cada ação é necessário especificar e dimensionar alguns elementos básicos:

102
 • Nome da ação, que transmita de maneira sucinta a sua finalidade;

• Descrição - deve transmitir com clareza a sua finalidade, conteúdo e forma

de implementação (o que vai ser feito, como vai ser feito e com que
finalidade).

e) Valor:

Volume de recursos do Sistema Sebrae e de parceiros que transitam pelo orçamento

do Sistema Sebrae.

f) Gestor:

Nome do responsável pela atividade e sua respectiva unidade organizacional

Exemplo de Atividade:

Tipologia: Gestão Operacional

Denominação: Gestão da Comunicação

Promover a valorização dos pequenos negócios junto à
Objetivo: mídia, governos, e a sociedade em geral, dando visibilidade
à atuação do Sebrae.
• Dois eventos realizados até dezembro de 2017;
• Plano de Estratégico de comunicação e Marketing
Entregas
elaborado até dezembro de 2013;
• Treinamento de 54 técnicos até dezembro de 2013.
Publicidade e propaganda
Promoção de eventos
Elaboração do plano estratégico de comunicação e
Ações:
marketing
Treinamento de técnicos de equipamentos audiovisuais
Assessoria à Presidência do CDE e DIREX
Ano 01: R$ 125.000,00
Ano 02: R$ 125.000,00
Valor: Ano 03: R$ 130.000,00
Ano 04: R$ 120.000,00
Total: R$ 500.000,00
Vinculação ao
macroprocesso Comunicação
Sebrae/UF:
Gestor responsável
José Luiz Oliveira
pela atividade:
Unidade organizacional Unidade de Marketing e Comunicação

3.2 ESTRUTURAÇÃO DE ATIVIDADES

A estruturação de uma Atividade deve seguir critérios para atender a situações

específicas de cada tipologia: Articulação Institucional; Suporte a Negócios; e Gestão
Operacional.

As atividades podem ser criadas para abranger todo o estado ou, conforme a
especificidade e necessidade do Sebrae/UF, por escritório regional ou território.

103
Neste caso, deve ser incluída no nome da atividade a identificação do escritório
regional ou território.

• Suporte Operacional - Regional: Teófilo Otoni.

A atividade da tipologia Articulação Institucional dá suporte às despesas

vinculadas à gestão de valorização dos clientes, junto à mídia, governo e sociedade
em geral.

Exemplo:

• Gestão e disseminação dos conhecimentos gerados pelas relações

internacionais do Sebrae

Na tipologia Suporte a Negócios, duas atividades devem ser obrigatoriamente

contempladas pelo Sebrae/UF e pelo Sebrae/NA com as seguintes denominações
padronizadas:

• Remuneração de Recursos Humanos Relacionada a Negócios;

• Suporte Operacional Relacionado a Negócios.

A atividade Remuneração de Recursos Humanos Relacionada a Negócios

contempla todas as despesas relacionadas com a contratação de pessoal próprio,
por tempo indeterminado ou determinado, contemplando a remuneração, encargos e
benefícios sociais, com atuação direta nas tipologias Atendimento, Desenvolvimento
de Produtos e Serviços, Articulação Institucional e de Construção e Reformas.

Quando houver despesas com a contratação de pessoal por prazo determinado para
atuação exclusiva em determinado projeto, as despesas com a remuneração,
encargos e benefícios sociais deverão ser previstas e executadas em ação
específica do projeto.

Poderá contemplar ações que demonstrem as despesas por escritório/agência ou

por unidade organizacional do Sebrae, como por exemplo:

• Ação: Remuneração RH – ER Teófilo Otoni;

• Ação: Remuneração RH – Jurídica;

• Ação: Remuneração RH – Diretoria Técnica.

A atividade Suporte Operacional Relacionado a Negócios contempla as ações

envolvendo despesas contínuas que não sejam as diretas dos projetos e aquelas
conceituadas como de custeio administrativo. São consideradas nessa atividade as
despesas contínuas das unidades regionais situadas fora do edifício sede do
SEBRAE/UF, como por exemplo, despesas relacionadas com a locação do
escritório/agência, locação de veículos e serviços de motorista, contratados para
atuar exclusivamente nos projetos dos escritórios/agências.

Poderá contemplar ações que demonstrem as despesas por escritório/agência, como

por exemplo:

• Ação: Suporte Operacional Relacionado a Negócios – ER Teófilo Otoni

104
Na tipologia Gestão Operacional, as atividades abaixo devem ser obrigatoriamente
contempladas com as seguintes denominações padronizadas:

• Custeio Administrativo;

• Gestão da Administração Financeira;

• Remuneração de Recursos Humanos – Custeio Administrativo;

• Ressarcimentos de Despesas pelo Sebrae/NA.

A atividade Custeio Administrativo contempla as ações relacionadas ao custeio

administrativo, cujas despesas não tenham vinculação direta com a atuação do
Sistema Sebrae nas tipologias de Atendimento, Desenvolvimento de Produtos e
Serviços, Articulação Institucional, Suporte a Negócios, Inversões Financeiras e
Construção e Reformas.

As despesas de manutenção das áreas ligadas à gestão institucional tais como:

Conselho Deliberativo, Diretoria Executiva, Planejamento, Orçamento, Jurídico,
Auditoria, Contabilidade, Manutenção de Equipamentos/Sistemas de Informática, e,
ainda, despesas bancárias (cadastro, tarifas bancárias, encargos s/financiamento e
empréstimo, comissões s/operações com cartão de crédito, e outras similares)
deverão compor a tipologia Gestão Operacional, na função Custeio Administrativo.

A atividade Gestão da Administração Financeira contempla as despesas com

impostos e tributos (ISS, IOF, IR, Encargos financeiros, PIS, Contribuições Sociais, e
outros similares). As ações deverão ser vinculadas a função Administração
Financeira.

A atividade Remuneração de Recursos Humanos – Custeio Administrativo

contempla todas as despesas relacionadas com a contratação de pessoal próprio,
por tempo indeterminado ou determinado, contemplando a remuneração, encargos e
benefícios sociais, que não tenham atuação direta nas tipologias Atendimento,
Desenvolvimento de Produtos e Serviços, Articulação Institucional e de Construção e
Reformas.

Poderá contemplar ações que demonstrem as despesas por unidade organizacional

do Sebrae ligadas à gestão institucional, tais como: Conselho Deliberativo, Diretoria
Executiva, Ouvidoria, Planejamento, Orçamento, Jurídico, Auditoria, Contabilidade,
Manutenção de Equipamentos/Sistemas de Informática.

A atividade Ressarcimentos de Despesas pelo Sebrae/NA contempla despesas de

viagens a serem ressarcidas pelo Sebrae/NA por ocasião de realização de evento
(reuniões, encontros) que propiciem aperfeiçoamento da gestão das unidades do
Sebrae/NA.

Deverá contemplar ações específicas que demonstrem as despesas por unidade

organizacional do Sebrae/NA responsável pelo evento, segundo o padrão “sigla da
unidade do Sebrae/NA + Ressarcimento de Viagens”. As ações deverão ser
vinculadas à classificação funcional que tenha maior pertinência com a unidade do
Sebrae/NA responsável pelo evento.

Ação: UGE – Ressarcimento de Viagens.

105
Anexos

106
Anexo I - Atuação de Rede de Apoio

A Rede de Apoio tem como objetivo assegurar a qualidade e a consistência do PPA

do Sistema Sebrae e dos programas, projetos e atividades que os compõem,
buscando sempre, o alcance dos resultados planejados.

A atuação da rede tem como foco o apoio e orientação metodológica às unidades do

Sistema Sebrae, aos gestores de projetos, coordenadores estaduais, coordenadores
nacionais e demais integrantes das equipes do Sistema Sebrae e parceiros.

Os fatores críticos de sucesso para a aplicação das diretrizes do planejamento e

metodologias do Sistema Sebrae são:

• Garantia de qualidade dos planejamentos plurianuais do Sistema

Sebrae;
• Garantia de qualidade dos programas, projetos e atividades;
• Excelência na gestão do planejamento e suas iniciativas;
• Capacidade de gerenciamento de projetos (intensidade, prontidão e
proximidade da ação gerencial);
• Sistema de Informações Gerenciais (apoio à decisão);
• Garantia de qualidade no monitoramento e avaliação dos projetos;
• Garantia no desenvolvimento e aperfeiçoamento metodológicos.

Com a atuação da rede de apoio espera-se que:

Os planejamentos plurianuais sejam elaborados em conformidade com o

Direcionamento Estratégico do Sistema Sebrae e suas Diretrizes;

Os programas, projetos e atividades sejam estruturados, geridos, monitorados,

avaliados e revisados segundo a metodologia Geor.

Para que estes resultados sejam alcançados é necessário que se tenha uma Rede
de Apoio estruturada em todos os Sebrae Estaduais, trabalhando em conformidade
com as diretrizes do planejamento e com a metodologia Geor.

107
108