REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MAESTRIA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

CONVENIO INSTITUCIONAL U.D.O – U.N.E.F.A
ASIGNATURA: PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE

MANTENIMIENTO. GERENCIA DE MANTENIMIENTO PDVSA, PETROPIAR.

PROFESOR:
DARWIN BRAVO

ELABORADO POR:
ING. BETANCOURT CHRISTIAN
ING. BETANCOURT LISBETH
ING. CAMINO EDIMAR
ING. DAVRIL FRANK
ING. GAMERO RICHARD

Puerto la Cruz, junio del 2016

 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MAESTRIA EN GERENCIA DE MANTENIMIENTO

CONVENIO INSTITUCIONAL U.D.O- U.N.E.F.A.

C.I.T.O.- BARCELONA

FORMACIÓN DE COMPETENCIAS DE INVESTIGACIÓN

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE

MANTENIMIENTO. GERENCIA DE MANTENIMIENTO PDVSA, PETROPIAR.

Elaborado por:
Ing. Betancourt Christian.
Ing. Betancourt Lisbeth.
Ing. Camino Edimar.
Ing. Davril Frank.
Ing. Gamero Richard.

RESUMEN

El objetivo fundamental de la investigación es evaluar las estrategias permitan

establecer mecanismos de mejoramiento continuo del servicio de mantenimiento y
proponer un modelo de gestión para la administración de mantenimiento en la Gerencia
de Mantenimiento de la empresa PDVSA-PETROPIAR, Estado Anzoátegui. Dicha mejora se
basará fundamentalmente en el logro de un nivel recomendable en la prestación del
servicio, la cual propiciará y promoverá una estrategia integrada por todos los
departamentos para asegurar la interrelación de los procesos y por ende la integridad de
los activos de la corporación a través de la implantación de un proceso gerencial
proactivo. Para el desarrollo de esta investigación se procede a diagnosticar el estado en
que se encuentra la gestión de mantenimiento, luego se determinaran las desviaciones en
el proceso, así como las causas de las desviaciones en la prestación del servicio y el
establecimiento de los indicadores, que permitan monitorear la aplicación de las acciones
de mantenimiento. A partir de estos resultados se logrará identificar los puntos débiles en
la prestación del servicio, que sirvieran para establecer las bases del modelo gerencial para
la administración de la gestión de mantenimiento. Finalmente se establecerá como
propuesta, un modelo gerencial para la administración de la gestión de
mantenimiento, explicando aspectos de las estrategias requeridas para el modelo, así
como el establecimiento de indicadores que permitirán medir la aplicación de las
estrategias desarrolladas para el control de la gestión.
 INTRODUCCIÓN.

El mundo empresarial actual está en constante evolución, y su característica

fundamental es la velocidad de cambio de sus diferentes dimensiones y aspectos: político,
social, económico, comercial y tecnológico. Para las empresas de todo tipo se genera
actualmente una condición inevitable como la necesidad de desarrollar la capacidad de
enfrentar el cambio y ser participes del mismo.

A través de la gestión del mantenimiento se pueden desarrollar estrategias y

procedimientos para la mejora en la producción de una empresa identificando los activos y
procesos críticos del proceso de operación, para esto se establecen controles y planes de
mantenimiento de mejora continua para la disminución de fallos de los equipos de una
empresa.

La gestión de mantenimiento de los activos industriales ha cobrado importancia en

los últimos años debido a que se puede obtener beneficios económicos para la empresa, en
lo que refiere a la reducción de costos de producción, dicha mejora está en función de la
optimización de la disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad de los activos. La
optimización requiere del uso de diversas técnicas y herramientas como el análisis causa
raíz de la falla de equipos, mantenimiento basado en la condición, ingeniería de
confiabilidad, mantenimiento centrado en la confiabilidad, análisis de priorización de
variables de mantenimiento, gestión de repuestos, indicadores de gestión de
mantenimiento y los costos asociados al ciclo de vida de los equipos; todas estas
herramientas en conjunto y de manera sistémica se emplean para mejorar la eficacia del
equipo estableciendo un sistema de mantenimiento productivo total de alcance amplio que
cubre la vida entera del equipo.

Las empresas como Petróleos de Venezuela S.A. (P.D.V.S.A.) buscan herramientas y

procedimientos que permitan la ejecución del mantenimiento de manera confiable en
beneficio de la vida útil de los equipos y la producción que se traduce en divisas tanto para
la corporación como para el país, que va en busca de cumplir con las expectativas y las
necesidades de mantenibilidad de la gran masa de equipos e instalaciones que contempla
la organización.

Para la empresa PDVSA – Petropiar, la importancia del personal es fundamental para

la Gerencia de Mantenimiento, por lo que realiza un gran esfuerzo en incrementar la
competencia del mismo a través de la formación de sus trabajadores y en desarrollar
principios de armonía, trabajo en equipo, cultura de calidad, respeto, responsabilidad y
cumplimiento con las normas y políticas establecidas.

En ese sentido, se busca identificar las oportunidades para mejorar la gestión

administrativa mediante mecanismos que permitirán establecer un modelo que garantice y
fomente un medio ambiente de trabajo adecuado donde se reconoce el buen desempeño
del personal al realizar sus tareas con calidad, manteniendo la seguridad y estabilidad en la
organización, a fin de contribuir con el adecuado desempeño de las otras organizaciones a
las que se presta el servicio, incrementando la vida útil de los equipos y alineados con el
negocio, el ambiente, el entorno, las leyes y los reglamentos aplicables.
 CAPITULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En Venezuela, las grandes empresas o corporaciones han establecido de alguna

manera, políticas y estrategias para la gerencia de mantenimiento, algunas basadas en
criterios preestablecidos y metodologías ampliamente documentadas direccionadas a
obtener la mayor rentabilidad de los procesos que manejan, obtener eficiencia en los
servicios que presten, y garantizando la vida útil de todas las partes que componen sus
instalaciones.

PDVSA Petropiar, es una organización de carácter público que se dedica al

mejoramiento de los hidrocarburos y sus derivados de la Faja del Orinoco a través de
diversos procesos, los cuales mantienen parámetros establecidos por las políticas de
administración de hidrocarburos que controla el ejecutivo nacional.

En este sentido PDVSA, cuenta con una estructura organizacional conformada por
diferentes gerencias que manejan los procesos, tanto técnicos como administrativos en
toda la cadena de producción de crudo y distribución del gas natural como subproducto de
este proceso.

La Gerencia de Mantenimiento, es una organización donde su razón es la prestación

de servicio a los equipos e instalaciones del mejorador Petropiar, por medio de la
planificación, programación y ejecución de forma eficiente, el mantenimiento de los
equipos estáticos y dinámicos asociados a los procesos de producción y manejo de crudo,
gas y agua. Contando con personal calificado para poder cumplir con lo establecido en su
misión y visión adoptando las normas que le permitan alcanzar sus metas, objetivos y los
parámetros básicos recomendados por los estándares nacionales e internacionales para
medir la efectividad del cumplimiento del servicio de mantenimiento.

Siendo el más importante el personal y los equipos que se encuentran en las

instalaciones operacionales, surgen algunos indicios que conllevan a reflejar bajos
rendimientos en los servicios prestados de mantenimiento, en el cual se destaca la ausencia
de indicadores que midan con efectividad la gestión de los mantenimientos, ya que existen
fallas que originan como consecuencia paradas imprevistas y aumento en los costos en la
producción, ya que se tiene que detener los equipos por un periodo de tiempo con la
finalidad de realizar el mantenimiento adecuado al equipo que presenta la falla, y eso
significa disminución en la producción, la cual está latente en los riesgos por daños que
puedan sufrir las estructuras, maquinarias y lo más grave, las pérdidas de vidas humanas,
dando con esto la necesidad de estudiar las causas que ocasionan tal fenómeno
organizacional y en búsqueda de mantener la imagen, credibilidad, confianza, identidad,
buen funcionamiento de los equipos, el personal de la empresa y el medio ambiente.

A todo esto surge la necesidad de desarrollar esta investigación, relacionada con el

estudio de la administración de mantenimiento, para definir un modelo de gestión de
mantenimiento que permita mejorar el desempeño del personal, y por ende garantizar la
continuidad eficiente de los equipos, procesos y del entorno, mediante herramientas que
permitan determinar las causas; así como parámetros que permitan monitorear y
controlar el cumplimiento de las metas y estrategias propuestas, cerrando brechas en
el servicio que prestamos.

En este sentido, se propone un modelo de gerencia para la administración de la

gestión de mantenimiento en la Gerencia de Mantenimiento PDVSA Petropiar, donde
se pueden formular las siguientes interrogantes; ¿Cuál es efectivamente la situación
actual de la gestión de mantenimiento de la Gerencia de Mantenimiento PDVSA
Petropiar?, ¿Cuáles son las desviaciones que presenta la Gestión de Mantenimiento ? y
¿Cuáles serán los indicadores que permitirán medir la Gestión de Mantenimiento?.

OBJETIVOS

Objetivo General.

 Proponer un modelo de gerencia para la administración de la gestión de

mantenimiento en la empresa PDVSA – Petropiar.

Objetivos Específicos.

 Diagnosticar el estado en que se encuentra la Gestión de Mantenimiento, mejorador

PDVSA-Petropiar.
 Determinar desviaciones y sus causas en el proceso de Gestión de Mantenimiento
en la Gerencia de Mantenimiento, del mejorador PDVSA-Petropiar.
 Establecer los indicadores para la gestión, que permitan monitorear la aplicación de
las acciones de Mantenimiento.
 Proponer un modelo de gestión para la administración de mantenimiento.
 CAPITULO II
MARCO TEORICO

Bases Teóricas

Mantenimiento: Definición.

Según Mota A. (2002) es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya
ejecución permite alcanzar un mayor grado de confiabilidad en los equipos, máquinas,
construcciones civiles, instalaciones.

Objetivos del Mantenimiento

 Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes.

 Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
 Evitar detenciones inútiles de máquinas.
 Evitar accidentes.
 Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
 Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operación.
 Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
 Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a

obtener un rendimiento aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el
número de fallas.
 Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o
cuando aparecen efectos indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue
construido o instalado el bien en cuestión.

Clasificación de los Mantenimientos.

Mantenimiento Correctivo.

Según Mota A. (2002), es aquel que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar)
una falla en el equipo. Se clasifica en:

o No planificado: Es el mantenimiento de emergencia (reparación de roturas). Debe

efectuarse con urgencia ya sea por una avería imprevista a reparar lo más pronto
posible o por una condición imperativa que hay que satisfacer (problemas de
seguridad, de contaminación, de aplicación de normas legales, etc.).
o Planificado: Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que
cuando se pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal,
repuestos y documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente.

Desventajas

 Incertidumbre sobre cuándo se producirá la falla.

 Alto costo
 Falta de seguridad por la condición del equipo.
 Origina depreciación prematura de los activos
 Ventajas

Este tipo de mantenimiento no presenta ventajas debido a que las fallas producen
interrupción intempestiva de los activos afectando a los procesos productivos.

Mantenimiento Preventivo.

Según Mota A. (2002), cubre todo el mantenimiento programado que se realiza con
el fin de: prevenir la ocurrencia de fallas. Se conoce como Mantenimiento Preventivo
Directo o Periódico - FTM (Fixed Time Maintenance) por cuanto sus actividades están
controladas por el tiempo. Se basa en la Confiabilidad de los Equipos (MTTF) sin considerar
las peculiaridades de una instalación dada.

Ejemplos: limpieza, lubricación, recambios programados.

Ventajas

 El mantenimiento es programado.
 Incrementa la vida útil del activo.
 Reducción del riesgo por fallas.
 Permite llevar control del mantenimiento a ser aplicado a los activos.

Desventajas

 El mantenimiento puede ser innecesario

 No permite determinar con exactitud el desgaste de los equipos.
 Se requiere de personal con experiencia para realizar los programas de
mantenimiento de los activos.
Mantenimiento Predictivo.

Según Mota A. (2002), la función de este tipo de mantenimiento es detectar las

fallas antes de que se desarrollen en una rotura u otras interferencias en producción. Está
basado en inspecciones, medidas y control del nivel de condición de los equipos. También
conocido como Mantenimiento Predictivo, Preventivo Indirecto o Mantenimiento por
Condición -CBM (Condition Based Maintenance).

A diferencia del Mantenimiento Preventivo Directo, que asume que los equipos e
instalaciones siguen cierta clase de comportamiento estadístico, el Mantenimiento
Predictivo verifica muy de cerca la condición de cada máquina operando en su entorno
real.

Sus beneficios son difíciles de cuantificar ya que no se dispone de métodos para el

cálculo de los beneficios o del valor derivado de su aplicación

En la actualidad la mayoría de las empresas a nivel mundial aplican este tipo de

mantenimiento ya que el mismo permite:

1. Determinar la condición de los activos.

2. Determinar el grado de desgaste de los equipos y los tiempos adecuados para su
mantenimiento.
3. Construir estadísticas sobre el comportamiento de los activos en el contexto
operacional donde se desempeñan.

Mantenimiento Rutinario

De acuerdo a la norma Covenin 3049-93, el Mantenimiento Rutinario “Es el que

comprende actividades tales como: lubricación, limpieza, protección, ajustes, calibración u
otras; su frecuencia de ejecución es hasta períodos semanales, generalmente es ejecutado
por los mismos operarios de los Sistemas Productivos (SP) y su objetivo es mantener y
alargar la vida útil de dichos SP evitando su desgaste”.

Funciones del Mantenimiento

Función de Planificación

En esta función se analizan los planes, se definen necesidades, objetivos y las metas
a lograr, igualmente definir recursos. Esta función como su nombre lo indica quien lo
planifica es el departamento de mantenimiento en conjunto con los demás departamentos
referentes al mantenimiento.

Función Técnica

La función técnica realiza primordialmente trabajos referentes a definir problemas y

encontrar su solución, definir los métodos de trabajo para reparar las maquinarias y
analizar los costos del mantenimiento. El proceso de mantenimiento correctivo es el que
está encargado de corregir todos los inconvenientes que se presenten en cualquier
problema, la mayoría de las veces los problemas que se presenten son inesperadamente.

Función de Ejecución

Es la encargada de realizar los trabajos de mantenimiento en cuanto a la

programación del trabajo diario, el suministro de los materiales y equipos, la seguridad,
medición y registro de los datos y la supervisión del trabajo.
Función de Control

La función de control es analizar los resultados de ejecución, en el cual procesa los

datos provenientes de la ejecución a través de estadísticas.

Gestión de Mantenimiento

Gutiérrez, A (2010) “La gestión del mantenimiento consiste en coordinar, dirigir y

organizar los recursos materiales, humanos y flujos de información destinados al correcto
funcionamiento, reparación y prolongación de la vida de los equipos disponibles
(mantenimiento), para que además de lograr eficacia en las labores propias de
mantenimiento se consiga una contención del gasto y la optimización de costos.”

Según la ISO 9000:2001, la gestión no es más que el conjunto de actividades

coordinadas para dirigir y controlar una organización. A partir de esta definición se puede
entender que para desarrollar una buena gestión es preciso conocer y haber definido el
objetivo u objetivos a alcanzar.

Se ha definido la gestión de mantenimiento como”…las actuaciones con las que la

dirección de una organización de mantenimiento sigue una política determinada”. (A.E.M.,
1995).

La gestión de mantenimiento es responsable de armonizar los activos fijos,

minimizando los tiempos de parada y los costos asociados a los mismos. Es por esto, que
una adecuada gestión de mantenimiento, en el marco de una filosofía del personal
orientada hacia la calidad, ayuda a incrementar la productividad, por lo que es de vital
importancia el estudio de los aspectos que pueden afectarla.
 Fuertes, del Olmo & Hernández ya desde 1994, p.14, planteaban que “...algunos
análisis sobre la efectividad de la gestión del mantenimiento indican que un tercio de todos
los costos de mantenimiento se deben a una mala gestión”. La gestión de mantenimiento
abarca el cumplimiento de un conjunto de funciones: la planificación, la organización, la
ejecución y el control.

En la Figura 1 se muestra un modelo conceptual bajo el cual se desarrolla un sistema de

gestión del mantenimiento.

Figura 1 Modelo conceptual de un sistema de gestión del mantenimiento

La época actual, debido a las consideraciones demandadas por el mercado, se

encuentra en un estado de transición en la que la Excelencia es considerada parte del
producto, por ello sería inconcebible que el Mantenimiento, siendo función importante de
apoyo a la Producción, y por ende parte de la Organización Empresarial, no la tuviera.
Eventualmente, las Empresas tienen latente el reto de cómo mejorar sus actividades de
Gestión del Mantenimiento para ser más sostenibles. Es importante recordar que la
sostenibilidad incorpora dos factores: el ambiente y la subsistencia de la Organización,
aunado al indisociable compromiso social.

Por lo tanto, es necesario gestionar correctamente las necesidades y/o prioridades

de la función de Mantenimiento, para lograr los efectos adecuados, a través de la mejora en
cuanto a eficacia y eficiencia de procesos con lo cual alcanzar la Excelencia Operativa, cuyo
fundamento básico se refiere a ofrecer servicios a un precio competitivo mediante el
equilibrio entre la calidad y la funcionalidad, siendo la idea principal brindar el Mejor Costo
Total.

Lo anterior da lugar a establecer la Gestión del Mantenimiento como parámetro de

referencia para evaluar, a través, de la supervisión de: la planificación, ejecución y control,
el conjunto de actividades propias de la función, que permiten el uso efectivo y Gestión del
Mantenimiento eficaz de los recursos con que cuenta la Organización, para alcanzar los
objetivos que satisfacen los requerimientos de los diferentes grupos de interés, cuyo
objetivo básico consiste en incrementar la disponibilidad de los activos, partiendo de la
ejecución de los mismos, mediante las mejoras incrementales a bajo costo, para ser
competitivo, logrando que funcionen de forma eficiente y confiable dentro de un contexto
de operación.

En este sentido, la Gestión del Mantenimiento se orienta a la búsqueda de metas

comunes que deben ser desarrolladas y entendidas con el fin de reducir las restricciones,
cuya consecución será el éxito de la Empresa, y por ende del Negocio. Hoy, está meta
común, se basa en la existencia de la conformidad de la calidad de los procesos y la
aceptación de los resultados obtenidos, todo bajo el concepto de la Excelencia en la
Organización.
La Gestión de Mantenimiento implica:

 Gestión de Información
o Avisos
o Ordenes de Trabajo
 Gestión de Personal.
o Disponibilidad
o Turnos
 Gestión de Materiales
o Componentes
o Partes
o Materiales
o Equipos en mantenimiento
 Fijar un Objetivo.
o Nivel de Servicio (Mantener o Incrementar)
o Realista.
o Cuantificable
o A todos los niveles

Etapas de la Gestión del Mantenimiento.

De acuerdo a las características propias de la función mantenimiento, el sistema de gestión

de mantenimiento se compone principalmente de las siguientes etapas:
 Figura 2. Etapas de la Gestión de Mantenimiento

La Planificación del Mantenimiento

La planificación, en general, puede considerarse como un sistema de tratamiento de

la información, ya que a partir de ciertas entradas, pretende tener una visión del futuro,
reflejando a este como una salida en forma de plan [Taboada Rodríguez et al., 1990;
Morales Silverio, 1993].

Se denomina planificación del mantenimiento al conjunto de actividades que a

partir de las necesidades de mantenimiento, definen el curso de acción y las oportunidades
más apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los
medios para asegurar su oportuna disponibilidad. Deben ser cubiertos por la planificación
los aspectos siguientes:
 Planes de mantenimiento.
 Manejo de repuestos y partes.
 Recursos Humanos.
 Manejo de contratistas (terceros).
 Recursos físicos.
 Recursos financieros.

En los edificios de instalaciones de servicio debe existir una planificación general a

mediano y largo plazo para la totalidad del área, si bien el jefe de la misma coordina y es
responsable de la planificación de los trabajos de cada una de las subáreas, estas deben
elevarla a nivel de área. Se debe realizar una programación global para el área, coordinar el
trabajo de las diferentes subáreas y elaborar un presupuesto concreto, que incluya un
cronograma y los recursos necesario [Benaim et al., 1994, p.45.].

La Organización de Mantenimiento

La organización es tal vez el área más ampliamente desarrollada de la teoría

administrativa, tiene dos vertientes fundamentales, una estética que es sinónimo de
entidad u organización creada para alcanzar determinados objetivos, o colectivo de
personas estructurado para la acción. La vertiente dinámica es la organización como
función de dirección, que consiste en ordenar y armonizar los recursos humanos,
materiales y financieros de que se dispone con la finalidad de complementar un objetivo
dado con la máxima eficiencia. [Sánchez Sánchez, 1999].

Organización es “…el patrón de formas en que una cantidad determinada de

personas están dedicadas a una compleja serie de labores y combinan sistemática y
conscientemente sus esfuerzos individuales, para lograr un fin conocido.” [Heber González,
1984, p. 37.]
 Según Hodgetts & Altman [1990] la organización identifica las actividades básicas u
orgánicas que se deben ejecutar y organiza todo el trabajo en torno a ellas.

Para llevar a cabo las funciones que permitan el cumplimiento de los objetivos y la
meta del mantenimiento industrial debe existir un ente organizativo que se encargue de
ello, aunque debe haber quedado claro que muchas de las funciones enunciadas se
deberán desarrollar en forma compartida con otras áreas de la empresa.

Las características de la organización de mantenimiento, dependen de múltiples

factores, pero sí es imprescindible que en ningún caso su nivel jerárquico esté por encima
de Producción; lo más razonable parece ser subordinarla a esta o a Ingeniería, pues estando
al mismo nivel que Producción suelen desatarse contradicciones antagónicas entre ellas.

Benaim et al., 1994 plantean que es fundamental para el área de mantenimiento,

estudiar en detalle el diseño de su estructura interna y su organigrama. Estos denotan el
reconocimiento correspondiente al mantenimiento y su jerarquización dentro del
establecimiento; la presencia de profesionales al frente tanto del área como de las
diferentes sub-áreas es parte de esta organización.

La subdivisión de mantenimiento puede aparecer en el organigrama de la empresa

al mismo nivel de otras áreas principales o subordinado a alguna de ellas (lo más frecuente
es su subordinación a Ingeniería o a Producción).

Jerarquía: implica una distribución de las partes o elementos de un sistema en cierto orden
de superior a inferior, según su poder.

Estructura jerárquica: orden de las comunicaciones en el espacio y en el tiempo y las

relaciones entre los diferentes elementos del sistema que definen el objetivo a alcanzar por
el sistema y su relación con el medio ambiente. Ejemplos de estructuras:
 Estructuras organizativas comunes del mantenimiento por medios propios

A)
Director

Ingeniería Producción Mantenimiento

B) Director

Ingeniería Producción Administración

Operaciones Mantenimiento

Figura 3. A) Mantenimiento al mismo nivel que producción, B) Mantenimiento

subordinado a Producción.
De cualquier forma es recomendable que el primer nivel de la subdivisión
encargada de mantenimiento (sección, departamento, subdirección u otra) se ocupe de
determinadas tareas.
 Entre dichas tareas deben encontrarse las siguientes:

 Proponer una política y un sistema de mantenimiento y aplicarlos de

manera consecuente.
 Planear el mantenimiento y desarrollar estudios conducentes a su
mejoramiento continuo.
 Asegurar que se contemplen en el presupuesto de la empresa los recursos
para la actividad.
 Ejecutar los trabajos con la calidad requerida.
 Llevar los registros requeridos sobre los trabajos ejecutados.
 Reducir los tiempos de paralización de los equipos y los costos de
mantenimiento.

Por la importancia y complejidad de las tareas señaladas resulta imprescindible la

presencia de un profesional, especialmente un ingeniero, al frente de esta subdivisión. En la
medida en que este profesional pueda contar además con un equipo de especialistas en la
subdivisión, podrá dedicarse mucho más eficientemente a desarrollar las importantes
funciones de organización y de control de costos.

Si y sólo si el sistema de mantenimiento está debidamente organizado, la

implantación de un sistema de gestión informatizada de mantenimiento será una
herramienta inestimable de ayuda para la toma de decisiones, de manera que estas se
fundamenten en datos concretos cuantificables y procesados de manera rápida y confiable,
dejando el menor margen posible a factores subjetivos.

La Ejecución del Mantenimiento

 La ejecución del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por
contratación de los trabajos a terceros o, como es bastante común, contratar una parte y el
resto ejecutarlo por medios propios, combinación conocida como mixta. La tendencia
generalmente es a las organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores [Sotuyo
Blanco, 2000].

Las tareas específicas en la ejecución del mantenimiento son las siguientes:

 Servicios técnicos: revisión, limpieza, lubricación, pruebas de regulación

(ajustes y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservación para la no
operación.
 Protección contra la corrosión activa o pasiva: pintura y protecciones
especiales.
 Inspecciones: controles del desgaste, revisión de los instrumentos de
medición y revisión de los dispositivos de seguridad.
 Reparaciones: pequeñas, medianas y generales.

Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de

personal calificado y de los recursos materiales que se necesitan para desarrollar las
labores. Se emplea cuando el volumen de trabajo de mantenimiento asegura una adecuada
utilización de personal calificado y de los recursos materiales.

La contratación implica encargar a una organización especializada, mediante

contrato, la ejecución de determinados trabajos para los cuales la empresa necesitada no se
encuentra apta. Requiere de personal y medios especializados (Lourival Tavares, 1996).

El motivo esencial de la contratación lo constituye el que, a través de ella, puede

cumplirse con mayor eficacia el objetivo del mantenimiento con un grado de garantía
mayor en muchos casos, que usando medios propios [Corretger Rauet, 2001].
 Ya se habla no solo de los procesos de contratación (outsourcing) en mantenimiento
sino también del downsizing, siendo este último la reducción muy significativa,
generalmente del número de empleados de una empresa [Jofré Vartanián, 2000].

En mantenimiento siempre es recomendable que los servicios de terceros sean

controlados y aplicados adecuadamente. De esta práctica resultan economías favorables,
rapidez de soluciones, alternativas para situaciones difíciles y garantía de atención.
Según Lourival Tavares [1999], teóricamente la tercerización tiene como principales
fundamentos los siguientes:

 Liberación de la empresa para dedicarse a su actividad fundamental.

 Obtención de especialización.
 Reducción de los costos operacionales.
 Mejora de la calidad de los servicios.

Razones para subcontratar:

 Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor.

 Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la
demanda de los productos y / o servicios y la tecnología.
 Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor
calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos,
mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor
rendimiento.
 Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga)
y los gastos gerenciales al proveedor.
 Convertir los costos fijos en costos variables.
 Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos
recursos para otros propósitos.
 Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.
 Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser
financiada.
 Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre
otros.
 Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores
grandes.

Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que

dichos proveedores contribuirán a mejorar el resultado global de la empresa que los
contrata, fundamentalmente a través del logro de éxitos en dos aspectos básicos: la
calidad y el costo.

Tales beneficios surgirán, teóricamente, del desarrollo más eficiente de las

actividades tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen mucho mejor la
forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial les permitirá brindar un producto mejor
(en términos de calidad) y a un precio menor al costo de hacerlo internamente.

Sin embargo, frecuentemente la decisión de tercerizar no es el resultado de un

análisis profundo, sino que los directivos suelen tomarla de manera intuitiva, y guiados
por la mera imitación o la "sensación" de que así le irá mejor a la empresa. La decisión de
tercerizar implica evaluar y juzgar
Son varios los autores que han tratado el tema de la contratación de
mantenimiento, analizando los pro y los contra de la tercerización [Marsili, 1997; Vercillo,
2000; Corbett, 2001], teniendo en cuenta que la contratación o no del mantenimiento se
desarrolla a través un proceso de toma de decisiones estratégicas [Dunn, 2000; Vercillo,
2000].
 Es preciso determinar, a la hora de contratar el mantenimiento, ¿qué actividades de
mantenimiento de la organización se van a contratar?, ¿cómo evaluar la necesidad de
contratar una actividad importante?, ¿cómo se van a elaborar los contratos de
mantenimiento?, ¿qué requisitos técnicos, económicos y legales se deben exigir a los
contratistas?, ¿qué sistemas de control y medición se van a desarrollar para la verificación
del cumplimiento de estas actividades?, entre otras interrogantes.

Cuando se contrata el mantenimiento deben quedar claros los elementos que debe
contener el contrato, a modo de ejemplo se muestra la siguiente minuta de contrato:

Contenido de la minuta de contrato (Bernal Muñoz, 2000)

La minuta del contrato debe ser clara, sencilla y estipular principalmente:

 El objeto y alcance
- Definir claramente el tipo de actividades de mantenimiento a efectuar
- El número y tipo de equipos, sistemas o elementos a mantener con el tipo de
intervención (mecánica, eléctrica, instrumentación y control, entre otros)
 Definición precisa del servicio a prestar
a) Según la naturaleza de los trabajos
- Según el tipo de mantenimiento
- Trabajos de modernización o rehabilitación
- Trabajos suplementarios
b) El alcance del suministro
- Repuestos
- Equipos
- Materiales
- Elementos consumibles
 Cronograma de actividades
 Definición del personal
- Composición de la organización propuesta (calidad, perfil y especialidad por
categoría)
 Definición y alcance de los suministros
a) Por la empresa que solicita el servicio
b) Por el tercero
 Responsabilidades de las partes
 El plazo de ejecución
a) Para los contratos a término fijo
b) Para los contratos de duración indeterminada
 Precio
- Fórmula de precios propuestos
- Condiciones y revisión de precios
- Penalidades y bonificaciones
 Modalidad de pago
 Subcontratistas propuestos
 Garantías y seguros
- Definición de las garantías exigidas a la empresa de mantenimiento, dentro de los
cuales deben suscribirse principalmente:
a) de pago de prestaciones sociales a los trabajadores
b) de estabilidad
c) de buen manejo de anticipo (cuando exista)
Como todo contrato, deben exigirse una serie de garantías para que el contratista
(tercero) pueda responder a la empresa solicitante por la calidad del servicio. Las
principales garantías exigidas son la de cumplimiento, garantía por la calidad de los
repuestos, equipos y materiales suministrados, y la garantía por el anticipo recibido por el
contratista cuando haya lugar a esto.
 La empresa debe ser muy cuidadosa en la selección de sus contratistas. Para tal
efecto debe tener un registro propio de proponentes y proveedores de servicios de
mantenimiento; este registro puede ser efectuado mediante formularios de inscripción,
donde se estipule principalmente:

 Razón social
 Especialidad y dominios de competencia
 La experiencia demostrada y certificada
 El registro legal de la firma ante los entes acreditados para tal fin
 La capacidad operativa
 Equipos disponibles, especializados para mantenimiento
 Organización administrativa
 Recomendaciones administrativas y comerciales
 Solvencia económica

Este registro debe actualizarse anualmente, con el fin de mantener contacto

permanente con los diferentes proveedores seleccionados.

El Control del Mantenimiento

Según Pérez Jaramillo (1992) el control es el conjunto de actividades tendientes a

verificar el desempeño correcto de la preparación, de su realización correcta, el control
funcional y la información al sistema; posteriores a la ejecución.

En la función de control es donde se manifiesta en mayor grado la interrelación de

las funciones generales de la dirección y el carácter único de este proceso. Esta consiste en
determinar si la actividad o tarea realizada se efectúa de acuerdo con lo previsto (plan,
norma, leyes, órdenes, disposiciones) o si el estado del sistema en un momento dado se
corresponde con el estado planificado o normal, con el fin de rectificar o evitar las
desviaciones en los casos en que existan.

Para el cumplimiento exitoso de un sistema de control se debe partir de la definición

del objetivo del control y posteriormente establecer el objeto de control, los puntos de
control, las técnicas de control a utilizar, el tipo de control y los medios e instrumentos de
control a utilizar. [Sánchez Sánchez, 1999].

Cuando el objeto de control es la organización del mantenimiento deben controlarse

la planificación y la ejecución del mismo, de manera que el control empieza desde el
momento en que es recibido el programa o un requerimiento de mantenimiento,
incluyendo la preparación del trabajo, hasta la verificación del correcto funcionamiento del
equipo, luego de la ejecución de las tareas concretas.

Las órdenes de trabajo son específicas para cada empresa, en función de la

actividad, organización, cantidad de mano de obra y equipos que posea.

Continuamente en el lugar de la ejecución de la actividad de mantenimiento se

realiza el control del trabajo, registrando las órdenes de trabajo terminadas, las cuales
deben reflejar los gastos a que dio lugar el trabajo ejecutado, tales como: las horas -
hombre empleadas, incluyendo categoría y especialidad de la fuerza de trabajo, el material
y repuestos utilizados y otros servicios requeridos. Todos estos gastos deben ser utilizados
por la contabilidad para realizar las imputaciones a las áreas que correspondan.

En una empresa el documento básico del control del mantenimiento es la orden de

trabajo, la cual puede ser correctiva o preventiva, en el caso de las correctivas le antecede
una solicitud de servicio emitida por cualquier persona de la empresa con la debida
autorización o puede ser producto de las inspecciones realizadas por el personal de
mantenimiento.
 Por otro lado Ruszkiewicz (1980), plantea que el control es una acción a ser realizada
en forma constante en la organización (aunque existe una fuerte tendencia al autocontrol),
utilizando mecanismos simples, sobre la base de los objetivos definidos, por un período
determinado. Está basado en patrones de comparación preestablecidos, en consecuencia,
será eficaz en la medida en que los resultados de su aplicación sean económicos y sirvan
para tomar medidas de corrección.

Este último aspecto debe enfatizarse en que el mecanismo de control que se

establezca debe ser económico, pues, aunque parezca obvio, en infinidad de casos no se
cumple, resultando más caro el control que las pérdidas que provoca lo controlado. Por
esto los controles deben ser aplicados sobre pocos conceptos y los más importantes, de
manera que el responsable de mantenimiento, siguiendo pocos resultados periódicos de
control, tenga una semblanza rápida y confiable de la marcha del servicio, no solamente de
su eficacia sino sobre todo de su eficiencia.

Modelos de Mantenimientos en el sistema de gestión de los mantenimientos

Dentro de la literatura técnica respecto a la gestión de los mantenimientos,

podemos encontrar dos grandes divisiones o modelos, los cuales son:

Modelo de Mantenimiento NO Planificado.

Este modelo de mantenimiento consiste en reparar un elemento, maquina o pieza

después de producirse una avería inesperada o no durante su funcionamiento, o bien
cuando el equipo trabaja por debajo de los niveles aceptables, a continuación se presenta
el esquema que refiere al proceso del modelo correctivo:

Figura 4. Proceso de evaluación, ejecución y control de un mantenimiento correctivo.

Modelo de Mantenimiento Planificado.

Este modelo tiene como objetivo la programación de todas las actividades de

mantenimiento. Modernamente se puede subdividir el mantenimiento planificado en:
 Mantenimiento preventivo
 Mantenimiento predictivo
Figura 5. Proceso de evaluación, planificación, ejecución y control de los mantenimientos
preventivos

Figura 6. Proceso de evaluación, planificación, ejecución y control de los mantenimientos

predictivos
 Optimización de Mantenimiento Preventivo (PMO)

Es un método diseñado para revisar los requerimientos de mantenimiento, el

historial de fallas y la información técnica de los activos en operación. La teoría básica del
PMO parte del análisis del ciclo reactivo del mantenimiento mostrado en la Figura 7
(Turner).

Figura 7. Ciclo reactivo del mantenimiento

El proceso de optimización del mantenimiento preventivo, facilita el diseño de un

marco de trabajo racional y rentable, cuando un sistema de PM está consolidado y la planta
está bajo control. Esto implica una buena experiencia en hacer mantenimiento planeado. A
partir de ahí, las mejoras se pueden alcanzar fácilmente con la adecuada asignación de
recursos; y el personal de mantenimiento puede enfocar sus esfuerzos en los defectos de
diseño de la planta, o en las limitaciones operativas.

Un sistema PMO es base para una Ingeniería de Confiabilidad efectiva, y para la

adecuada eliminación de defectos, teniendo en cuenta que:

 Se reconocen y resuelven los problemas con la información exacta.

  Se logra un efectivo uso de los recursos.
 Se mejora la productividad de los operarios y del personal de mantenimiento.
 El sistema se adapta a las situaciones y los objetivos específicos de cada cliente.
 La optimización del mantenimiento preventivo motiva al personal.

Mientras que el PMO utiliza el historial de fallas existente como una entrada en la
revisión de las actividades de mantenimiento preventivo, reconoce que en la gran mayoría
de las empresas, la información contenida en sistemas CMMS, tiende a ser inexacta e
incompleta, y busca corregirla. La fuerza fundamental de un programa de PMO es que
todas las acciones de mantenimiento tienen valor agregado, y que el sistema motiva
mejoras en muchos otros aspectos del manejo de los activos físicos de la empresa, aparte
de los análisis básicos de mantenimiento.

El análisis de confiabilidad con base en el historial de fallas de los equipos, permite

determinar el comportamiento real durante su vida útil, con el fin de:

 Diseñar las políticas de mantenimiento a utilizar en el futuro.

 Determinar las frecuencias óptimas de ejecución del mantenimiento preventivo.
 Optimizar el uso los recursos físicos y del talento humano.
 Calcular intervalos óptimos de sustitución económica de equipos.
 Minimizar los costos del departamento.

Un Sistema de Mantenimiento Óptimo implica el uso de más de una de las técnicas

modernas de mantenimiento. Muchas plantas han usado eficientemente el TPM y otras el
RCM (MCC), pero la mayoría tienen la necesidad de mejorar sus comunicaciones y el
trabajo de equipo, y esto se posibilita usando un sistema mixto.

El TPM implica que todas las actividades de mantenimiento deben ser productivas, y
por tanto generar utilidades. Los operadores de los equipos son el enfoque central del TPM,
estos adquieren conocimientos valiosos, y asumen roles básicos para mejorar la
disponibilidad de sus máquinas.

El RCM (MCC) prioriza las tareas de mantenimiento basadas en el impacto que la

causa de la falla tiene sobre el sistema, antes que tratar todas las fallas con la misma
importancia. Se busca asegurar que se hagan las acciones correctas de mantenimiento y
eliminar aquellas tareas que no producen impacto en la frecuencia de fallas.

La combinación del TPM y RCM (MCC), ha generado una nueva metodología de

trabajo de equipo en las labores de mantenimiento, que mejora la confiabilidad de las
máquinas y el proceso de producción, con costos compatibles. El PMO se basa en la
experiencia del personal de planta y su conocimiento técnico. Esto crea un alto grado de
responsabilidad y pertenencia del talento humano para hacer el trabajo de mantenimiento.

Cuando se integran las tres tecnologías estudiadas con el soporte que representa el
capital intelectual, como el recurso principal de la organización, se tienen los elementos
constitutivos del modelo propuesto, mostrado en la Figura 7, donde se establecen los
componentes primordiales de cada uno de ellos.

Figura 8. Componentes primordiales del mantenimiento óptimo.

 La diferencia fundamental entre RCM (MCC) y PMO es la forma en la cual son
obtenidos los modos de falla. El RCM (MCC) busca analizar cada modo de falla en cada
equipo dentro del sistema que es analizado. El PMO genera una lista de modos de falla del
programa de mantenimiento real, hace una evaluación de las fallas, y el análisis de riesgos
sobre la documentación técnica.

La primera etapa para integrar TPM, RCM (MCC) y PMO, es desarrollar el análisis
funcional con base en RCM (MCC), de un sistema de producción de la planta. Se identifican
las fallas funcionales y en lo posible la causa y efectos de cada una de ellas.

A continuación se analizan los modos de falla para determinar cuáles pueden

eliminarse con actividades de mantenimiento autónomo, o con rutinas preventivas y cuáles
fallas requieren otras técnicas más sofisticadas, y de esta forma establecer una clasificación
conveniente de los tipos de falla.

El siguiente paso es aplicar los principios del TPM para aumentar la efectividad
global de los equipos, y por ende su confiabilidad; y fijar las estrategias más apropiadas
para la mejora continua, iniciando con las prácticas modernas del mantenimiento
autónomo y las técnicas de inspección, preventivas y predictivas.

La acción del operador del equipo representa la mejor vigilancia básica de su

condición, pero frecuentemente necesita el apoyo de técnicas de predicción y solución de
problemas. Esto se facilita por la integración de los métodos de TPM, RCM y PMO.

La base común de los tres sistemas tiene como punto de partida la actitud del
personal con relación a la seguridad, la calidad, la eficiencia y el manejo ambiental. El
esfuerzo principal se enfoca donde se alcancen mayores beneficios, con lo cual se logra un
mejor funcionamiento operacional de los activos físicos existentes. Estos sistemas a su vez
están fundamentados en procesos continuos de capacitación, a todo nivel, que generan en
el personal una mayor motivación y sentido de pertenencia, y un mejor desarrollo del
trabajo en equipo.

Los componentes del modelo óptimo de mantenimiento propuesto se mostraron en

la figura 3, donde se observa la integración de las tecnologías, técnicas y procesos con el
talento humano, para perseguir el ciclo de vida más económico (LCC, por sus siglas en
inglés) de los equipos, utilizando los índices de gestión más representativos.

La aplicación de modelos de confiabilidad debe comenzar con el cambio de

paradigmas y la implementación de estrategias dirigidas a determinar los costos reales y
balancear los presupuestos anuales en un esquema integral, orientado a aumentar las
ganancias y la productividad de la organización como un todo, desde el enfoque del modelo
del sistema viable.

Indicadores.

Un indicador es una relación que existe entre dos elementos que pueden ser de
naturaleza distinta y nos muestra las relaciones directas o inversas proporcionalmente de
dichos elementos.

Los indicadores le permiten a la organización reevaluar las técnicas de

mantenimiento y confiabilidad utilizadas en el desarrollo del ejercicio industrial

En la gestión de mantenimiento existen diversos indicadores que muestran las

relaciones existentes entre elementos lo cual permite optimizar los recursos no solo físicos
sino también humanos que hacen parte del departamento de mantenimiento.
 Indicadores de la Gestión de Mantenimiento

El principio de la gestión de mantenimiento, está basado en el seguimiento de una

cierta cantidad de cifras – índices, obtenidas por la composición de los índices acumulados
en un tablero de instrumentos. La eficacia del mantenimiento puede ser acumulada
mediante la comparación de los resultados obtenidos y los resultados propuestos. La
determinación de los resultados esperados, es principalmente dominio del administrador o
gestor de mantenimiento de cada empresa y de su evolución en el curso del tiempo.

Después de la composición de los índices, la experiencia ha comprobado que hay

que respetar los siguientes principios:

• Cada usuario debe escoger sus propios índices: el gestor de mantenimiento de la fábrica
no está interesado en los mismos índices que el responsable de mantenimiento de uno de
los sectores de la producción.
• Se tiene el mayor interés en limitar el número de índices que se deben seguir en un
tablero de instrumentos (un máximo de diez, parece el más indicado).
• Los índices deben estar basados en datos de fácil disponibilidad dentro de la empresa. Se
entiende que se debe instalar un sistema para recoger los datos.
• Los valores que constituyen los índices se deben actualizar continuamente.
• Los resultados de los índices deben ser interpretados para hacerlos comparables con los
resultados anteriores.

Los índices servirán al responsable como señales que le permitan tomar decisiones
rápidas o hacer análisis complementarios en el caso de que se constate una anomalía o de
una evolución hacia una situación intolerable.

Un elemento fundamental dentro de la gestión de mantenimiento es el sistema de

comunicación entre los diferentes servicios y el responsable de mantenimiento. La
experiencia ha demostrado que una buena gestión de mantenimiento, solamente es
posible en la medida en que el responsable sea bien informado. Se trata entonces de
introducir un sistema que permita asegurar el paso de informaciones de manera más eficaz
para cada nivel de responsabilidad. Es posible distinguir dos tipos de informes:

• Corrientes: (por ejemplo informes diarios de los equipos, informes semanales de

las horas trabajadas o de materiales utilizados, informes de realización de trabajos
y de control de costos, informes de reuniones).
• Informes específicos (sobre uno u otro fenómeno incidente, rebasar el
presupuesto, renovaciones, etc.).

Según Hernández Cruz & Navarrete Pérez [2001] un indicador o índice es un

parámetro numérico que facilita la información sobre un factor crítico identificado en la
organización, en los procesos o en las personas respecto a las expectativas o percepción de
los clientes en cuanto a costo-calidad y plazos.

Numerosos autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento,

proponiendo índices generales y particulares en dependencia del objeto de control.
Algunos presentan una larga lista de indicadores [Pérez Jaramillo, 1992; Portuondo Pichardo
& Pérez Tejeda, 1994, Gusmão, 2001; Durán, 2002; Dunn, 2004] mientras que otros
concretan el listado, como Nakajima [1988] quien propone controlar la efectividad del TPM
a partir de la valoración de solo tres indicadores: disponibilidad, cumplimiento o
desempeño de la eficiencia y razón de calidad, así como del producto de ellos, al que
denomina indicador de efectividad global del equipamiento.

Existen variables que se obtienen del área de mantenimiento que no están en

registros como son las horas de operación de los equipos que es el total de horas que el
equipo o máquina estuvo en servicio, horas hombre en actividades fuera de
mantenimiento, horas hombre invertidas en capacitación, horas hombre invertidas en
control de mantenimiento, horas hombre invertidas en supervisión de mantenimiento,
horas hombre de licencia que son la cantidad en que el personal estuvo de permiso y/o
vacaciones y horas hombre total disponible que es la suma de las horas de trabajo de todo
el personal de mantenimiento.

También se encuentran las variables que se derivan u obtienen del área de la

gerencia y/o administrativas como son la facturación de la empresa, valor de compra del
equipo como nuevo, costo total de producción, costo de capacitación del personal de
mantenimiento, costo inmovilizado en repuestos, capital invertido en equipos, valor de
venta de los equipos, número de accidentes con personal de mantenimiento y las horas
hombre pérdidas debido a accidentes.

Existen otras variables derivadas del departamento de producción como son los
tiempos estándar para la fabricación de un producto y el tiempo real de producción.
Finalmente las variables del departamento de calidad las cuales son la cantidad de
productos con defectos.

Cuando se obtienen los valores de todas las variables antes mencionadas se procede
al cálculo de los indicadores de mantenimiento estos indicadores son:

 Indicadores de Clase Mundial.

 Indicadores de gestión de equipos
 Indicadores de gestión de mano de obra
 Indicadores de gestión de costos

Indicadores de Clase Mundial

Dentro de este tipo de indicadores, se destacan los siguientes:

 Indicador Tiempo Medio Entre Fallas: proporciona el periodo de presencia de las
fallas por averías en un objeto, permitiendo estar a fin de minimizar los tiempos de
parada.
Nos permite conocer la frecuencia con que suceden las averías:

 Indicador Tiempo Medio Para Reparación: es el tiempo que se invertirá en reparar

una avería, este indicador permite disminuir aún más los tiempos de parada ya que
al conocer el tiempo que se va a tardar en hacer el mantenimiento se pueden
realizar estudios para conocer cuáles son los materiales, repuestos, equipos,
herramientas, instrumentos y personal necesario para ello y así no divagar acerca de
los recursos a utilizar para hacer una reparación.
Nos permite conocer la importancia de las averías que se producen en un equipo
considerando el tiempo medio hasta su solución:

Por simple cálculo matemático es sencillo deducir que:

 Indicador Disponibilidad De Equipos: Es sin duda el indicador más importante en

mantenimiento, y por supuesto, el que más posibilidades de 'manipulación' tiene. Si
se calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el nº de horas
 que un equipo ha estado disponible para producir y el nº de horas totales de un
periodo:

En plantas que estén dispuestas por líneas de producción en las que la parada de
una máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la
disponibilidad de cada una de las líneas, y después calcular la media aritmética.
En plantas en las que los equipos no estén dispuestos por líneas, es interesante
definir una serie de equipos significativos, pues es seguro que calcular la disponibilidad de
absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna
información valiosa. Del total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que
tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema productivo.
Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe
calcularse la media aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.

 Indicador Costo de Mantenimiento por Facturación: Este índice expresa la relación

entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el período
considerado. El dato de facturación lo pueden solicitar al departamento de
contabilidad

CMFT= CTMN/FTEP

Sirve para saber en qué medida está reduciendo costos de manteamiento una
organización, porque si mantiene los costos totales de mantenimiento con base en
la facturación se puede saber si aumento o disminuyeron estos.
 Indicador Costo de Mantenimiento por Valor de Reposición: representa el valor
que se ha gastado del equipo por concepto de mantenimiento.

CMPP = Costos de Mantenimiento Totales/Costos de Producción

Indicadores de Gestión de Equipos

Dentro de este tipo de indicador se pueden mencionar los siguientes:

o Indicador No-Conformidad de Mantenimientos: permite conocer el grado de

cumplimiento de los mantenimientos que se tiene pautado, es decir, conocer el
porcentaje de cumplimiento de mantenimientos que se tiene programado.
o Indicador Sobrecarga de Servicios de Mantenimientos: permite conocer si se están
ejecutando más mantenimientos de los que se tienen planificados y también
permite visualizar el rendimiento de la mano de obra.
o Indicador Alivio de Servicios de Mantenimientos: se utiliza para conocer si se están
realizando una menor cantidad de mantenimientos de los que se tienen
planificados.
o Indicador Trabajo En Mantenimiento Programado: es el porcentaje de horas que
se invierte en realizar el mantenimiento programado del total de horas que se tiene
disponibles en la organización el cual es la suma de todas las horas disponibles de
todo el personal que allí labora.

Indicadores de Mano de Mano de Obra

o Horas de paro por horas realizadas: Este indicador nos muestra la relación entre las
horas empleadas para la producción y las de paro del equipo por averías. Al tomar
las horas de paro en lugar del número de averías introducimos en la relación un
concepto de gravedad de las averías. Al tomar las horas de producción realizadas,
 también estamos considerando la tasa de inutilización del equipo la cual
generalmente oscila entre el 1% y el 3%.
HPHP = Horas de Paro por Mantenimiento/ Horas de Producción Realizadas
Este indicador va muy ligado a la confiabilidad del sistema, tema que
desarrollaremos en la seccion confiabilidad.
o Trabajo en Mantenimiento Preventivo: Nos señala la relación entre las horas
hombres gastados en trabajos programados en mantenimiento preventivo y las
horas hombres disponibles, entendiéndose por horas hombres disponibles,
aquellos presentes en la instalación y físicamente posibilitados de desempeñar los
trabajos requeridos.
TBMP= totalidad (HHMP)/ Totalidad (HHDP)
o Trabajo en Mantenimiento Correctivo Es la relación entre las horas hombres
gastados en reparaciones de mantenimiento correctivo y las horas hombres
disponibles.
TBMC= totalidad (HHMC)/Totalidad (HHDP)
o Ociosidad del Personal de Mantenimiento: Demuestra la relación entre la
diferencia de las horas hombres disponibles menos las horas hombres trabajadas
sobre los hombres horas disponibles, indicando por lo tanto, cuanto del tiempo del
personal no fue ocupado en ninguna actividad.
OCPM= totalidad (HHDP-HHTM)/totalidad (HHDP)
o Exceso de Servicio del Personal de Mantenimiento: Nos muestra la relación entre
la diferencia de las horas hombres trabajadas y disponibles, y las horas hombres
disponibles, indicando por lo tanto, cuanto del tiempo del personal fue ocupado
por arriba de la carga normal de trabajo.
ESPM= totalidad (HHTP-HHDP)/totalidad (HHDP)
o Indicador Trabajo en Mantenimiento por Avería: permite visualizar el porcentaje
de horas que se invierte en realizar el mantenimiento por avería con respecto al
total de horas que se tiene disponible en la organización.
o Indicador Otras Actividades del Personal de Mantenimiento: representa el
porcentaje de horas en que se realizan otras actividades de mantenimiento con
respecto al total que se tiene disponible en la organización de mantenimiento,
además permite monitorear actividades productivas e improductivas.
o Indicador Capacitación del Personal de Mantenimiento: es el porcentaje de horas
que se han invertido en capacitar al personal de mantenimiento con respecto al
total de horas que se tienen disponibles para trabajar.
o Indicador Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento: representa el
porcentaje del total del tiempo en que el personal no fue ocupado en ninguna
actividad, este indicador permite visualizar las horas de ocio del personal
o Indicador Personal de Control: permite visualizar el porcentaje de horas que se
invierte en realizar el control de las actividades de mantenimiento con respecto al
total de horas que se tienen disponibles en la organización de mantenimiento.
o Indicador Personal de Supervisión: proporciona las horas que se invierten en
realizar la supervisión de las acciones de mantenimiento con respecto al total de
horas disponibles en la organización.
o Indicador Efectivo Real O Efectivo Promedio Diario: representa el porcentaje de
horas no trabajadas debido a factores externos como son vacaciones, accidentes,
enfermedades y apoyo a otras áreas conrespecto al total de horas disponibles en la
organización, además sirve para indicar la necesidad de un estudio para establecer
un plan de vacaciones o la incidencia de otros eventos como accidentes, faltas no
justificadas, etc.
o Indicador Tasa de Frecuencia de Accidentes: representa el número de accidentes
que se presentan por millón de horas trabajadas.
o Indicador Tasa de Gravedad de Accidentes: representa el número de horas hombre
que se pierden debido a accidentes por millón de horas trabajadas.
o Indicador Componente del Costo de Mantenimiento: representa el impacto del
costo de mantenimiento (costo de materiales y repuestos más el costo de la mano
de obra) con respecto al de producción de la empresa.
 Indicadores de Costos

o Indicador de costo de mantenimiento por facturación: Este índice expresa la

relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el
período considerado. El dato de facturación lo pueden solicitar al departamento de
contabilidad

CMFT= CTMN/FTEP
Sirve para saber en que medida esta reduciendo costos de manteamiento una
organización, porque si mantiene los costos totales de mantenimiento con base en
la facturación se puede saber si aumento o disminuyeron estos.
o Indicador de Costos de Mantenimiento por Producción: Este indicador nos
muestra la influencia que tiene el costo de mantenimiento en el costo final del
producto normalmente puede rondar el 5% a 12%.
CMPP = Costos de Mantenimiento Totales/Costos de Producción
o Indicador de Costos de Mantenimiento Preventivos por mantenimientos Totales:
Este indicador pone de manifiesto el grado de utilización de técnicas preventivas
frente a las correctivas, este puede rondar el 20%. Nos refleja que tanto
mantenimiento preventivo se esta haciendo con respecto al total, en las
organizaciones se debe buscar que el costo de mantenimiento correctivo sea
mucho menor que el costo de mantenimiento preventivo.
CPCT =Costo del Mtto. Preventivo/Costos Totales de Mantenimiento (preventivo
+correctivo)
Nos refleja que tanto mantenimiento preventivo se esta haciendo con respecto al
total, en las organizaciones se debe buscar que el costo de mantenimiento
correctivo sea mucho menor que el costo de mantenimiento preventivo.
o Indicador Progreso En Los Esfuerzos De Reducción De Costos: arroja la influencia
de la mejora o deterioro de las actividades de mantenimiento bajo control con
relación al costo de mantenimiento por facturación.
 o Indicador Costo Relativo Con Personal Propio: representa el porcentaje del costo
de mano de obra propia que se invierte en cuanto a las actividades de
mantenimiento con respecto al costo total de mantenimiento.
o Indicador Costo Relativo Con Material: es el porcentaje de lo que se invirtió en
recursos materiales con respecto al costo total de la organización de
mantenimiento

Características de los Indicadores de Mantenimiento

Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores de

mantenimiento, siempre con la mirada puesta en lo qué se desea alcanzar con el
mantenimiento industrial, son las siguientes:

 Pocos, pero suficientes para analizar la gestión.

 Claros de entender y calcular.
 Útiles para conocer rápidamente como van las cosas y por qué
 Es por ello que los índices deben:
 Identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción.
 Dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la
actividad en cuestión.
 Establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico.
 Establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr.
 Controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores
planificados o consigna.
 Facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se
presentan.

Análisis de los Indicadores de Gestión

 Como sugerencia para el análisis de los índices se puede señalar [Tavares, 1998]:

 El análisis no debe presentar conclusiones especulativas. Las variaciones para

mejorar o empeorar deben ser tomadas como síntomas que fueron discutidos en
conjunto entre los departamentos de control y ejecución y podrán indicar
necesidades de alteración de métodos de trabajo.
 Antes de emitir comentarios sobre los resultados del análisis de índices, el órgano
de control debe estar seguro de que los datos que les dieron origen son confiables.
 El análisis debe tener observaciones negativas que deben estar acompañadas de
sugerencias de alternativas para mejorar que deben ser discutidas con los
supervisores del área de ejecución de mantenimiento antes del registro en el
informe de análisis.
 Es válida la colocación de valores comparativos, entre períodos diferentes o valores
promedios obtenidos en el año anterior, para su examen respecto a los resultados
de disposiciones gerenciales, tomadas en función de análisis anteriores.
 Establecer metas para la mejora de los índices, junto con el área ejecutante.
 Es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o
defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha
trabajado en este sentido, los mismos son los siguientes [Tavares, 1998]:
o Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no
jerarquizados.
o Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones
y/o cálculos.
o Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los
factores críticos.
o Inadecuación en los sistemas de captación de datos para el cálculo de los
índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la
aptitud y rapidez de acción.
 o Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la
información adecuada.
o Carencia de controles sistemáticos.
o Dilación en la toma de decisiones.
 Los índices de control en la gestión de mantenimiento deben tener carácter
diferenciado en cuanto a su volumen y características estando esta diferenciación
sujeta a los niveles de dirección de la entidad. La eficacia de la función de
mantenimiento es algo difícil de medir de una forma aislada, ya que sus actuaciones
no pueden considerarse independientes, sino encuadrada en equipos de trabajo y
relacionados con otros departamentos. [MINBAS, 1996]

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento

existen diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de la citación de
diferentes índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación van
a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información
que brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la calidad del
mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema.

Existen una gran cantidad de autores que han sentido interés en tratar de darle
solución a los problemas del control del mantenimiento dado el papel tan importante que
juega este en las diferentes empresas.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

De acuerdo con Cuatrecasas (2003), los sistemas productivos que han concentrado
sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción, están evolucionando cada vez
más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la producción necesaria en
cada momento, con el mínimo empleo de los recursos, los cuales serán utilizados de forma
eficiente.
 Esto conlleva a la sucesiva aparición de nuevos sistemas de gestión, que con sus
técnicas han permitido una eficiencia progresiva en los sistemas productivos, y que han
culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y medios de
producción orientados a la obtención de la máxima eficiencia, a través del Mantenimiento
Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés Total Productive Maintenance).

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global de los equipos en los

Sistemas productivos, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando lugar
a un proceso en flujo continuo. Por lo tanto, se puede decir que el TPM promueve la
producción Justo a Tiempo (JIT) y la automatización controlada de las operaciones.

El resultado final que se persigue con la implementación del TPM es lograr un

conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las
inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
Implantación de un programa TPM

El objetivo de implementar un programa de TPM es con la finalidad de obtener el

máximo rendimiento y una eficacia global de un sistema productivo a través de la correcta
gestión de los equipos que lo conforman. La implementación de un programa TPM,
normalmente se lleva a cabo en varias fases, las cuales se pueden descomponer en
diferentes etapas, tal como se observa en la siguiente tabla:

Tabla 1. Etapas de la implantación de un sistema TPM

Fase Etapa Aspectos de gestión
1. 1. Decisión de aplicar el
Preparación TPM en la empresa.
2. Información sobre el
TPM.
3. Estructura promocional
del TPM.
4. Objetivos y políticas
básicas del TPM.
5. Plan maestro de
desarrollo del TPM.
2. 6. Arranque formal del
Introducción TPM.
3. 7. Mejorar la efectividad del
Implantación equipo.
8. Desarrollar un programa
de mantenimiento
autónomo.
9. Desarrollar un programa
de mantenimiento
planificado.
10. Formación para elevar
capacidades de operación y
mantenimiento.
11. Gestión temprana de
equipos.
4. 12. Consolidación del TPM
Consolidación y elevación de metas.
Fuente. Cuatrecasas, L. (2003).
La alta dirección hace público su
deseo de llevar a cabo un programa
TPM a través de reuniones internas,
boletines de la empresa, etc.
Campañas informativas a todos los
niveles para la introducción del TPM.
Formar comités especiales en cada
nivel para promover TPM. Crear una
oficina de promoción del TPM.
Analizar las condiciones existentes,
establecer objetivos, prever
resultados.
Preparar planes detallados con las
actividades a desarrollar y los plazos
de tiempo que se prevean para ello.
Conviene llevarlo a cabo invitando a
clientes, proveedores y empresas o
entidades relacionadas.
Seleccionar un o más equipos con
pérdidas crónicas y analizar las
causas y efectos para poder actuar.
Implicar en el mantenimiento diario
a los operarios que utilizan el equipo,
con un programa básico y la
formación adecuada.
Incluye el mantenimiento periódico o
con parada, el correctivo y el
predictivo
Entrenar a los líderes de cada grupo
que después enseñarán a los
miembros del grupo
correspondiente.
Diseñar y fabricar equipos de alta
fiabilidad y Mantenibilidad.
Mantener y mejorar los resultados
obtenidos, mediante un programa de
mejora continua.
 Fase de Preparación: Por medio de una reunión informativa general y la publicación
en periódico de la empresa, en esta fase se explica la importancia de su aplicación. También
se brinda formación al personal mediante cursos al personal gerencial y supervisorio (con el
objeto de convencerse de los beneficios) y para el personal de planta (a fin de su
implementación). La estructura de control se organiza incluyendo la formación de Grupos
de Control para seguimiento y evaluación de las acciones, y grupos de mejoras con el
objetivo de estudiar y proponer mejoras concretas. Se definen, asimismo, los objetivos
perseguidos, los que deben resultar realistas y factibles de alcanzar, preparando un
proyecto de aplicación que debe justificarse ante especialistas.

Fase de Realización: Inicialmente, en esta fase se aplican las estrategias a un equipo

piloto, para luego poder extenderlas a un sector piloto de la planta. En ambos casos se
determinan indicadores de rendimiento y disponibilidad operacional. Se establecen los
planes de Mantenimiento Autónomo (PMA) a realizar por parte del personal de producción,
y el Plan de Mantenimiento Preventivo (PMP) a cargo del personal de mantenimiento. Se
brinda formación técnica al personal involucrado, individualizando líderes de grupos en la
búsqueda de la mejora continua. Luego resulta necesario organizar la obtención y registro
de datos, concibiendo una gestión de mantenimiento flexible durante el período inicial. Se
busca desarrollar las necesidades y oportunidades de mejoras, implementándolas en el
sector piloto de acuerdo con un cronograma previamente establecido y acordado.
Finalmente, se verifican y evalúan los resultados obtenidos.

Fase de Consolidación: Finalmente, se presentan los resultados obtenidos,

extendiendo la aplicación de las estrategias que dieron resultados favorables al resto de la
planta industrial y se definen objetivos más elevados para continuar en la búsqueda de la
mejora continua. Y este proceso no finalizará nunca porque siempre existirán metas más
elevadas y mejoras factibles de implementar.
 Cuando se implementa este tipo de mantenimiento en una empresa, constituye un
complemento a la gestión de calidad total, dado que todo el personal se involucra en esta
filosofía participando activamente para mejorar la disponibilidad operacional y el
rendimiento del sistema de una manera global.

El TPM involucra a todos los sectores de la empresa y tiene como objetivo mejorar la
disponibilidad real de los equipos reduciendo las fuentes de pérdidas de productividad.
Para su aplicación es requisito adaptar las tareas de mantenimiento, ya que un operario no
puede realizar, por ejemplo, una intervención en los circuitos electrónicos, ni de
instrumentación y control. Sin embargo, todo lo que constituye el mantenimiento de primer
nivel o mantenimiento básico previsto por el constructor sin desmontajes, e incluso el de
segundo nivel, tal como reparaciones sencillas y operaciones menores de preventivo con
intercambio previsto de elementos estándar, en muchas ocasiones lo realizan mejor los
operarios que el propio técnico de mantenimiento, dado que conocen sus máquinas y los
síntomas. Esta es la filosofía de la TPM.

Con la implementación de TPM se afrontan 6 fuentes principales de fallos que

perjudican la obtención del rendimiento óptimo y pueden agruparse del siguiente modo:

• Los fallos.
• Los ajustes ó calibraciones necesarias luego de los fallos previos a la puesta en
marcha.
• El funcionamiento sin producción (por ejemplo, por falta de materia prima), las
pequeñas detenciones sin motivo y la utilización de los equipos a menor potencia.
• Menor ritmo de producción del equipo (utilizar la máquina a menor
rendimiento).
• Defectos internos en el proceso ó método de producción.
• Controles periódicos innecesarios.
Por otra parte, es posible definir 5 medidas básicas para eliminar los fallos:
 • Satisfacer las condiciones básicas del equipo.
• Respetar las condiciones de utilización especificadas en el manual de operación.
• Remediar las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para
evitarlo.
• Corregir u optimizar las deficiencias de concepción y/o diseño.
• Mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores
humanos.

Pilares Fundamentales del TPM

Los pilares del TPM buscan cero defectos, cero averías y cero accidentes, para ello
se tienen ocho pilares que sirven como apoyo para la construcción de un sistema de
mantenimiento productivo total.

Pilares Fundamentales del TPM

Mejoramiento Continuo

Este pilar está enfocado a eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas

ocasionadas por el proceso productivo, a través de un trabajo organizado en equipos
funcionales que emplean metodología específica.
 Las pérdidas pueden ser fallas en los equipos principales y auxiliares, ocio y paradas
menores, cambios y ajustes no programados, etc.

Mantenimiento Autónomo

El Mantenimiento Autónomo es una característica innovadora del TPM se tarda

hasta tres años en cambiar la cultura corporativa. En este pilar se le inculca al operador que
es su responsabilidad la prevención del deterioro de los equipos y componentes de los
mismos. Para ello son adiestrados según las exigencias del mantenimiento autónomo que
ayudará a incrementar la habilidad y competencia técnica del operador

Mantenimiento Planificado

El mantenimiento planificado incluye la planeación y programación eficaz de las

actividades de mantenimiento para toda la vida útil de los equipos.

Este pilar trabaja a la par con el mantenimiento autónomo y por lo tanto el

departamento de mantenimiento debe responder de manera eficaz las peticiones de los
operadores.

Con esto se busca aumentar la disponibilidad y eficiencia de los equipos, y eliminar

sus problemas a través de acciones de mejora, prevención y predicción.

Mantenimiento de la Calidad

El objetivo es de tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo con

cero defectos y cero fallas, de esta manera se evitará pérdidas en la producción.
 Esto se obtiene mediante el control de las condiciones de los componentes y
condiciones del equipo que tienen directo impacto en las características de calidad del
producto.

La meta es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una máquina cero
defectos, y este último sólo se logra con la continua búsqueda de una mejora y
optimización del equipo.
Prevención del Mantenimiento

Ayuda a reducir el deterioro de los equipos actuales y a mejorar los costos de su

mantenimiento.

Este control se realiza después de implantar máquinas nuevas en una empresa.

Educación y Entrenamiento

El objetivo de este pilar es de aumentar las capacidades y habilidades de los

empleados como operadores en diferentes aspectos. Aquí se define lo que debe de hacer
cada empleado y es mucho mejor si el que instruye es de la misma empresa que haya
sido capacitado externamente.

Áreas Administrativas

Tiene énfasis en la reducción de pérdidas en los procesos administrativos

(información, coordinación, precisión) y aumentar la eficiencia de departamentos como
planificación, desarrollo y administración, para ello es necesario que cada uno desarrolle su
trabajo a tiempo.
Medio Ambiente y Seguridad

En este punto se crea un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes
y sin contaminación.
Para esto se necesita de un buen desarrollo del mantenimiento autónomo y una
efectiva implementación de las 5S’s que son la base de la seguridad.
Lo importante es que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro sin ningún
tipo de contaminación para la salud del trabajador y el buen funcionamiento del equipo.

Plan Anual de Mantenimiento

Es un conjunto de programas compuesto por un programa de mantenimiento

preventivo y actividades o acciones correctivas y/o reparación para una duración de un año.

Equipos Críticos

Los Equipos críticos son aquellos que:

 Al fallar paran la producción del producto final y no existe otro equipo
disponible para sustituirlo.
 Al fallar no paran la producción del producto final sin embargo disminuye la
Calidad del mismo.
 Al fallar atenta con la seguridad del personal y protección del entorno.
 A falta de reparación inmediata de un equipo provocará un daño significativo
a este o algún otro elemento.
 Necesitan cuidados especializados o externos.

El definir los Equipos críticos ayuda a enfocar y priorizar el esfuerzo de

mantenimiento para un resultado óptimo.
Filosofía de las 5S’s
 La filosofía de las 5S’s se enfoca en el trabajo efectivo, organización del lugar y
procesos estandarizados de trabajo.

FILOSOFÍA DE LAS 5S´S

Estas 5S’s representan acciones que son principios expresados con las cinco palabras
japonesas, donde cada palabra tiene un significado importante en la estandarización y
seguridad de la empresa.

Estas cinco palabras son las siguientes:

 Seiri (Clasificar)
 Seiton (Ordenar)
 Seiso (Limpiar)
 Seiketsu (Estandarizar)
 Shitsuke (Disciplina)
Seiri (Clasificar)

Esta primera “s” se refiere a eliminar del área de trabajo todo aquello innecesario y
que no se requiera para realizar una labor.

La manera más efectiva de identificar estos elementos es mediante la ayuda de una

lista de elementos innecesarios y tarjetas de color, que permiten marcar o denunciar que
en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.

Seiton (Ordenar)

Este punto se refiere a organizar los elementos que ya se han clasificado como
necesarios de tal manera que estén al alcance de manera más rápida, esto llevará a tener
sistemas eficientes y efectivos de almacenamiento mediante la mejora de la visualización
de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales.

Una vez especificado el orden de cada elemento se define el lugar donde se deben
ubicar aquellos que se necesitan con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de
búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados, como es el caso de las
herramientas.

Seiso (Limpiar)

Esta palabra puede ser interpretada de maneras diferentes desde eliminar el polvo y
suciedad de todos los equipos de una fábrica, como también eliminar estorbos de un lugar
de trabajo al final la interpretación más general de esta es “Limpiar”. La limpieza ayudará a
encontrar de una manera más fácil los problemas que antes eran ocultos debido al
desorden, el TPM desde su punto de vista, implica inspeccionar el equipo durante el
proceso de limpieza donde se identifican problemas de escapes, averías, o cualquier tipo de
fugas.

Seiketsu (Estandarizar)

Implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de

autocontrol permanente donde los trabajadores deben participar en el total desarrollo de
estas normas y estándares.

Si no se cumple con la aplicación de los estándares es muy posible que el lugar de

trabajo de nuevo recaiga en el desorden y elementos innecesarios ya antes mencionados;
para evitarlo se debe de hacer un buen entrenamiento en estandarización con todos los
trabajadores del lugar.

Shitsuke (Disciplina)

Se podría decir que es el punto más importante de todas las S ya que todo lo
anterior se convierte en un hábito en la utilización de todos los estándares y normas de
limpieza antes trabajados. Esto servirá para crear un ambiente de respeto a dichas normas
y estandarizaciones.
Cuando se implementa correctamente el proceso de las 5S’s se eleva la moral, la
productividad mejora, y la calidad de los productos es excelente, el cual dejará impresiones
positivas en los clientes y se aumentará la eficiencia de la organización.

El Cuadro de Mando Integral (CMI)

 El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), de acuerdo con
González, (2004) es “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en
un conjunto coherente de indicadores, simples e identificadores de los resultados del
Departamento de Mantenimiento” (p. 66).

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para
la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar
indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política
estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa.

Norton y Kaplan introdujeron a principios de los años 90 el concepto de Cuadro de

Mando Integral (CMI) o metodología BALANCED SCORECARD que complementa las
mediciones financieras tradicionales con otros criterios que miden el desempeño desde
tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios internos y aprendizaje y
crecimiento. Este concepto ha ayudado a muchas organizaciones a hacer un seguimiento de
sus resultados financieros y operacionales monitoreando simultáneamente la evolución del
crecimiento de las capacidades y la adquisición de conocimiento de los activos intangibles
que necesitarían para el futuro crecimiento.

Los sistemas de control de gestión de la mayoría de las organizaciones son

construidos en torno a indicadores y metas financieras que tienen poca relación con el
progreso en el logro de los objetivos estratégicos de medio y largo plazo. Estos sistemas de
control de gestión tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las
organizaciones a no “accionar” los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y
oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el énfasis que las organizaciones
colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo
de la estrategia y su implementación.
 El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la
Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las
organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes
perspectivas:

o Financiera
o Del Cliente
o De los Procesos Internos
o Del Aprendizaje y el Crecimiento.

Se basa en la configuración de un Mapa Estratégico gobernado por la relación Causa

- Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada.

El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona información de la empresa

sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:

 Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?

El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en

un mercado competido. Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los
clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a
tiempo y que su rendimiento sea el convenido.

 Perspectiva Interna: ¿en qué podemos destacarnos?

 ¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes?
Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de
los consumidores.

 Perspectiva de la innovación o aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando?

La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta
para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de
unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas.

 Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?

Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado.

Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente.

El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en

mucho a: la motivación de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor;
satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por último, a ofrecer
mayores rendimientos económicos a los accionistas. Posterior a la definición de los pilares
de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar
decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organización
adecuadamente. Tal como se presenta en el gráfico, se detalla como la perspectiva del
Aprendizaje (Investigación y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de
los Procesos Internos. Esta última apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo.

Al “mejorar” en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la

organización debe mejorar en su perspectiva Financiera. A manera de resumen se puede
decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigación y Crecimiento), se mejoran
las relaciones con los clientes y la producción interna (procesos); lo cual se reflejará en una
situación financiera ideal.

Proceso General de Construcción de un BALANCED SCORECARD

La construcción de un BSC, es el resultado de un análisis detallado de la organización

y de una definición estratégica clara y coherente.

El Profesional responsable de su aplicación no puede partir de la definición

“solitaria” de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexión con los
objetivos organizacionales de la compañía ó viceversa.
 La metodología general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la
definición de la VISIÓN y MISIÓN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable
realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos.
Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se
quiere llegar con espacios temporales definidos y metas.

Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que

conducirán al logro de los mismos.

A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean

los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es allí en donde al integrarlos mediante un
Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Mapa
estrategico Balanced Scorecard.
 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Su fin primordial es ayudar al personal de mantenimiento, a determinar las mejores

prácticas para garantizar la confiabilidad de las funciones de los activos físicos, y para
manejar las consecuencias de sus fallas.

El objetivo primario del MCC es conservar la función de sistema, antes que la

función del equipo. La metodología lógica del MCC, que se deriva de múltiples
investigaciones, se puede resumir en seis pasos:

 Identificar los principales sistemas de la planta y definir sus funciones.

 Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional.
  Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando análisis de
criticidad.
 Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales.
 Emplear el diagrama de árbol lógico para establecer la estrategia de
mantenimiento.
 Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la
función del sistema.

El MCC es un enfoque sistémico para diseñar programas que aumenten la

confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello combina aplicaciones
técnicas de mantenimiento autónomo, preventivo, predictivo y proactivo, mediante
estrategias justificadas técnica y económicamente. La información almacenada en las hojas
de trabajo de RCM minimiza los efectos de rotación de personal y de falta de experiencia.
Las premisas básicas para el diseño de cualquier proyecto de RCM que propenda por la
optimización del mantenimiento, deben ser:

 Lo fundamental es la disponibilidad de los equipos.

 El interés principal debe ser la función que estos desempeñan.
 Se debe cuestionar todo plan no sustentado por análisis de confiabilidad.
 El análisis debe ser sistemático, tanto en extensión como en profundidad.

De acuerdo con la norma SAE-JA1011 editada en agosto de 1.999, un programa de

MCC debe asegurar que las siete preguntas básicas sean contestadas satisfactoriamente en
la secuencia mostrada.

 ¿Cuáles son las funciones asociadas al activo en su actual contexto

operacional (funciones)?
 ¿De qué manera puede no satisfacer sus funciones (fallas funcionales)?
 ¿Cuál es la causa de cada falla funcional (modos de fallo)?
  ¿Qué sucede cuando ocurren las diferentes fallas (efectos de las fallas)?
 ¿De qué manera afecta cada tipo de fallas (consecuencias de las fallas)?
 ¿Qué puede hacerse para prevenir / predecir cada falla (tareas probables e
intervalos de las tareas)?
 ¿Qué debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada
(acciones preestablecidas)?

El resultado de cada análisis de MCC, de un equipo, es una lista de

responsabilidades de mantenimiento que permiten aumentar la disponibilidad,
confiabilidad y rendimiento operativo del equipo, con un alto nivel de eficiencia en costos.
 CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

Como estrategia para obtener la mayor información posible acerca de la

Administración del Sistema de Gestión de Mantenimiento de la Empresa PDVSA
PETROPIAR, se aplicaran dos técnicas para la recolección de los datos, que permitan dar
respuestas a los objetivos propuestos, las cuales se mencionan a continuación:

• Recopilación Documental y Bibliográfica: Lectura de textos relacionados con la

investigación en Internet, libros e informes, así como los Sistemas de Información y
registros disponibles en la Empresa.
• Entrevistas, Cuestionarios y/o Encuestas: Fueron empleadas para recabar
información entre el personal que conforma la Organización de METOR,
principalmente sobre las funciones, roles y responsabilidades de los distintos
departamentos de la Empresa, así como para conocer las competencias laborales
necesarias en cada uno de ellos, y su desempeño estándar requerido.

Procedimiento para el desarrollo de los Objetivos.

Diagnosticar el estado en que se encuentra la Gestión de Mantenimiento, mejorador

PDVSA-Petropiar.

Para el desarrollo de esta investigación se recolectó principalmente una serie de

datos en el Departamento de Mantenimiento, donde se estudió el sistema de gestión de
mantenimiento
 Para el diagnostico de la situación actual del Sistema de Gestión de Mantenimiento
en la empresa PDVSA-Petropiar, aplicaremos como estrategia: el análisis de los factores a
través de un Árbol Lógico de decisiones

Árbol Lógico de Decisiones.

Esta otra herramienta que permite seleccionar de forma óptima las actividades de
mantenimiento según la filosofía del MCC

Determinar desviaciones y sus causas en el proceso de Gestión de Mantenimiento en la

Gerencia de Mantenimiento, del mejorador PDVSA-Petropiar.

Una vez finalizada el diagnóstico de la situación actual del sistema de gestión actual
de la empresa PDVSA Petropiar, se procederá a identificar los factores de mayor impacto
sobre el problema

En todo lo relacionado a las cantidades, éstos pueden servir para construir modelos
estadísticos, que expliquen la evidencia hallada de la investigación. Consistirá en la
tabulación de los resultados obtenidos a partir de la guía de entrevistas.

Análisis cuantitativo.

Aplicará a los resultados numéricos obtenidos a través de las técnicas de recolección

de datos, los cuales de seleccionaran, clasificaran y se promediaran de manera que puedan
ser representados, dando así información de la situación actual del sistema de gestión de
mantenimiento.
Proponer un modelo de gestión para la administración de mantenimiento y establecer los
indicadores para la gestión, que permitan monitorear la aplicación de las acciones de
Mantenimiento.

En este paso, se llevará a cabo el planteamiento de alternativas que de forma eficiente y

confiable permitan garantizar las mejoras la administración del sistema de gestión de
mantenimiento, desarrollándose y describiéndose las alternativas para seleccionar la opción más
acorde y adecuada con relación a las principales etapas del Sistema de Gestión de Mantenimiento,
al Balance Scorecard y las herramientas necesarias para la medición y control de las acciones que se
ejecutan en la Gerencia de Mantenimiento de la empresa PDVSA-Petropiar.
 CAPITULO IV
DESARROLLO DE OBJETIVOS

El Diagnóstico consistió en entrevistas al personal de la Gerencia de

Mantenimiento, para visualizar el grado de Confiabilidad del modelo de gerencia existente
en la misma, según las siguientes consideraciones:

• Población Total: 30 personas.

• Muestra: 30 personas.
• Número de Variables Estudiadas: Ocho (Trabajo en equipo, motivación,
Comunicación, Adiestramiento, Supervisión del Trabajo, Ambiente de trabajo,
Procedimientos y Organizacional).
• Aplicación del Instrumento (Encuesta): Con personal propio

El Siguiente Árbol lógico se diseñó con el fin de medir las variables planteadas, con
las consideraciones de los aspectos que se determinaron influyen en el desempeño de
cada variable, donde cada variable será medida por el personal según el nivel de
implantación o consolidación se crea la siguiente escala:

• 1 punto si se establece que la implantación o consolidación del variable es

baja
• 3 puntos si se establece que la implantación o consolidación del variable
es media.
• 5 puntos si se establece que la implantación o consolidación del varia ble
es alta
Ser una Organización reconocida por su excelencia en el
Mantenimiento de Equipos Estáticos y Dinámicos en la
Industria Petrolera.
 Desempeño Desempeño Desempeño
de Equipos Desempeño
Humano del Proceso del Entorno

Trabaj Ambiente
o en Supervisión
Motivación Comunicación Adiestra de Procedimientos Organizacional
Equipo del Trabajo
miento Trabajo

Existe
Ord en y No Conoce
trabajo en Comunicación Continuo Preparación existe
equipo
Individual ismo limpieza Visión
n

Falta Perdió
No son Conoce
Participació Compromiso Oportuna adiestramiento Orientación Caliente
usados Mis ión
n / Frío

No Objetivo
Imposición Desanimo Largos Sin
Programación Mojado/ de la
mensajes Adiestramiento
Resbaloso disponibles
de tareas instalación

Respeta
opinión de Falta Canales no Iluminación Redacción Clientes
Integración Negociación compleja
otros adecuados

Iniciativa Planificar
y Flexibilidad Terminologí Format
y Ruidos o Proveedores
Compromiso ante el a compleja o
cambio Organizar
confuso
Entusiasm Repetir el
oy Durante Espacio
Incertidumbr mensaje no es Valores
Responsabilidad el trabajo
e hacia se usa trecho
futuro

Orientado
a Confianza Protecciones
Resultados en si
mismo

Árbol lógico
 Evaluación de Variable (Trabajo en Equipo)

Con esta variable se midió el desarrollo de los procesos u objetivos compartidos,

conocer si se fomenta la cooperación y colaboración con los demás, con pleno respeto de las
opiniones, a fin de integrar equipos de trabajo a través de la participación activa, evitando
imposiciones, incentivando el entusiasmo y responsabilidades, con orientación permanente
a los resultados para el logro de los objetivos, los resultados obtenidos fueron:

Gráfico 1. Evaluación Variable Trabajo en Equipo.

En el gráfico, se observan datos bastante interesantes, por un lado, porcentajes

entre un 50 y 80% que indican que existe una alta iniciativa y compromiso, entusiasmo y
responsabilidad, participación y trabajo en equipo, pero por el otro, valores de 44% en un
nivel medio en el rasgo de imposición y respeto de las opiniones de otros.

Por otro lado, parece contradictorio que los trabajadores puedan participar cuando
existe un indicador que demuestra características de un liderazgo autocrático, cuyas
principales características señalan que una persona asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Considera que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones

importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

Para lograr que un equipo de trabajo genere resultados satisfactorios, el equipo

debe aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligente que una
sola. Es por ello, que aquellos grupos que comparten una visión generan resultados más
productivos. Es necesario que los integrantes de un equipo se enseñen a actuar de manera
innovadora, complementaria y coordinada, con el propósito de formar "ímpetu operativo".
Los miembros del equipo deben aprender a comportarse alineadamente en los otros
equipos en donde se relacionan y actúan. Sólo esforzándose por tener una mente colectiva
es como el equipo se potenciará más.

Al parecer los resultados anteriores no muestran indicios de que en la gerencia de

mantenimiento exista un verdadero trabajo en equipo, siendo esto un factor a considerar
en el análisis de la confiabilidad humana.

Evaluación de la Variable (Motivación)

Con esta variable se pretende medir el grado para generar flexibilidad ante el
cambio y la confianza en si mismos de los trabajadores, si se hace mediante modelaje de
valores como compromiso, disciplina, perseverancia, entre otros con el fin de influenciar el
comportamiento mediante incentivos y lograr la ejecución de los objetivos en forma
eficaz, efectiva y proactiva.
 Gráfico 2. Evaluación Variable Motivación.

Los resultados hacen ver a un equipo con niveles de motivación que tienden a ser
bajos debido a que un 39% del personal siente que existe individualismo en la organización,
un punto de atención es que el 56 % del personal determina que hay falta de compromiso
dentro del equipo y la integración no se ha establecido o propiciado de manera
significativa, sin embargo no se presenta desanimo de manera representativa. Aunque
existe una mediana flexibilidad ante el cambio e incertidumbre hacia el futuro el
personal posee alta confianza en sí mismo.

Son interesantes los resultados que se manifiestan en el rasgo de flexibilidad ante el

cambio e incertidumbre hacia el futuro, que muestran valores que sobrepasan el 50 %, esto
hace pensar que el personal no está preparado para asumir nuevos retos o siente mucho
temor ante el futuro, lo que puede estar relacionado con la necesidad de seguridad
establecida por Abrahán Maslow en su jerarquía de necesidades. A su vez, estos rasgo ya
señalados pudieran estar incidiendo en la falta de compromiso que manifiestan los
trabajadores, ya que si no se sienten seguros en sus puestos de trabajo, poco suelen
identificarse con la organización, originando desánimo en la ejecución de sus labores,
desinterés en el cumplimiento de responsabilidades, poca identificación con la misión,
visión y objetivos estratégicos de la corporación, entre otros, Todo lo anterior son
acciones humana que se convierten en un factor potencial de riesgo o error humano.
 Evaluación de Variable (Comunicación)

Con esta variable se pretende medir el grado en que se permite escuchar y expresar
conceptos e ideas en forma oral, escrita, gestual y virtual con otras personas, si se reciben
y transmiten mensajes de manera coherente, efectiva, oportuna y congruente, con el fin de
evitar errores y generar un clima armonioso que apoye los logros de las metas y objetivos
de la Gerencia de Mantenimiento

Gráfico 3. Evaluación Variable Comunicación.

En el gráfico anterior se visualiza que la comunicación tiene valores de 50 a 76% que

refieren que es oportuna, se trasmite con los canales adecuados, y existe comunicación.
Pero llama la atención que los mensajes que se transmiten son largos y no se usa la
retroalimentación, así como la mitad de la población encuestada siente que la
comunicación no es oportuna.

En la vida cotidiana, como en el ambiente empresarial la claridad semántica de los

mensajes depende de la capacidad del emisor para reflejar en el lenguaje oral o escrito sus
pensamientos. Una interpretación incorrecta producto de una desorganización de las ideas
antes de expresarlas, puede generar equívocos (cuando se trata de instrucciones de
trabajo), y malestar en general con el consecuente impacto negativo en el clima. Por otro
lado, una de las bases fundamentales sobre la cual descansa una organización es su sistema
de comunicación, por ello es indispensable y adecuado manejar la información propiciando
la retroalimentación en la empresa. La comunicación formal es característica en toda
organización, ella provee evidencias tangibles sobre instrucciones, mensajes, normas,
políticas, etc., alrededor de las cuales gira la vida Organizacional. Por ello es importante que
sea el mensaje emitida, recibida y entendida con la menor deformación y la mayor claridad
posible, haciendo que el mensaje llegue de manera directa, lo que permite aumentar la
actividad cooperativa del grupo y por consiguiente mejores relaciones interpersonales,
mejor clima y mayor entendimiento en los procesos de gestión.

Evaluación de la Variable (Supervisión en el Trabajo)

Con esta variable se pretende medir la capacidad que tiene el líder o coordinadores
de área para orientar la acción de los grupo de trabajo hacia el logro de los objetivos
trazados a través de orientación y programación de las tareas, si existe negociación bajo
esquema de discusión ganar – ganar, si hay planificación de las metas y revisión de la
ejecución de actividades; a fin de optimizar la calidad en la ejecución del trabajo, si los
trabajadores están identificados con la organización y se propender a la toma de
decisiones acertadas que garanticen la competitividad y efectividad organizacional a
largo plazo.
 En la evaluación que el personal le realizó a su línea supervisora se evidencia que
un 45% no se siente identificado con la preparación y un 35% establece que no recibe
completa orientación de sus supervisores. Las tareas se realizan con mediana a alta
planificación, programación y organización, con alta supervisión directa durante la
realización de cada actividad y la negociación entre las partes generalmente no se
presenta.

Lo anterior refuerza lo señalado en el gráfico relacionado al trabajo en equipo,

donde se señalaba la presencia de un estilo de liderazgo autocrático que se
caracteriza porque todo el poder radica en el líder sin la participación del grupo en la tarea
de discusión, además del aumento o disminución directamente con la capacidad de otorgar
recompenso o de castigar a sus subordinados. Así mismo, es relevante la toma de
decisiones que casi es tan centralizada como su autoestima.

Esto nos da claros indicios para pensar que uno de los problemas potenciales que se
presentan en la gerencia de mantenimiento viene dada por la conducta de líder. El
verdadero líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivará el
rendimiento. En efecto, el líder concibe la estrategia brindando la visión, fijando prioridades
y determinando e implementando el motor estratégico.

Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben
adecuarse a las últimas necesidades de la organización, ya que existen muchos tipos de
líderes y la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado.

Evaluación de Variable (Adiestramiento).

Con esta variable se pretende medir la capacidad que existe de proporcionar,

desarrollar y perfeccionar un sistema integral de aprendizaje y desarrollo, congruente con
las necesidades organizacionales y potencial de sus trabajadores, con el firme propósito de
garantizar, no solo un proceso de calidad continuo.

Grafico 5. Evaluación Variable Adiestramiento.

Observando la gráfica anterior se denota que existen opiniones divididas (50%

y 50% ) en cuanto a la continuidad de los adiestramientos, lo que contrasta con el 29 % que
se ubica en un nivel medio que señala que no tienen adiestramiento. Lo antes señalado
hace pensar que el adiestramiento no se está impartiendo equitativamente entre todos los
trabajadores, lo que puede estar originando descontento en aquellos trabajadores que no
están siendo beneficiados con el mismo.

Al relacionar el factor adiestramiento con la motivación, se puede decir que la

segunda incide de manera importante en la primera. La razón estriba por una parte, en la
satisfacción de una de las necesidades de mayor nivel en la jerarquía de Maslow como lo
es la necesidad de autorrealización y por otra parte, por lo que significa el contar con
personal capacitado y actualizado en el proceso de gestión de la organización.

Por eso, es primordial que a la hora de diseñar el plan anual de adiestramiento, se

tomen en cuenta todos los trabajadores por igual. Hoy en día es menester para cualquier
organización contar con un recurso humano bien capacitado y altamente competitivo para
afrontar los cambios que se le van presentando en el desarrollo de sus actividades. De igual
manera esto motiva al personal al hacerlo partícipe de los cursos por cuanto se les da la
oportunidad de progresar en conocimiento y por ende en mejoras profesionales y
personales.

Evaluación de la Variable (Ambiente de Trabajo)

Con esta variable se pretende medir la capacidad que existe de proteger la

integridad física y mental y mitigar y/o eliminar las condiciones inseguras del ambiente de
trabajo, si se ha generado en la conciencia de cada trabajador su responsabilidad en la
prevención de sus propias actuaciones, y si dispone de la formación e información
necesaria en materia preventiva, con la participación activa y el compromiso de todos los
niveles de la organización, sin dejar de lado, al motor principal enmarcado en la alta
gerencia, todo ello con el propósito de realimentar el sistema de manera de que cualquier
accidente o incidente grave o potencialmente grave quede recogido en el sistema para
evitar su repetición.

Gráfico 6. Evaluación Variable Ambiente de Trabajo

Al analizar el factor ambiente de trabajo se presentan valores que indican que el

ambiente no favorece mucho la realización de las labores de manera efectiva, lo que se
evidencia cuando los trabajadores señalan en un alto porcentaje que el espacio es estrecho
(75%), hay poca iluminación (50%), medianamente se mantiene el orden y la limpieza
(53%), es altamente ruidoso (76%) y generalmente está mojado o resbaladizo (56%).

Uno de los aspectos más importantes a tomar en cuenta de los integrantes de una
organización es su estado de salud, que según la Organización Mundial de Salud, abarca
bienestar físico, mental y social para llegar a pleno desarrollo del individuo. Si los
trabajadores no se sienten bien, su trabajo no será eficaz, creando así un círculo vicioso y
posibles fallas humanas.

En este sentido, el comité conjunto de expertos en seguridad ocupacional de la

Organización Internacional de Trabajo y la Organización Mundial de la Salud afirma que la
higiene industrial tiene como finalidad promover y mantenerle más alto grado de bienestar
físico, mental y social de los trabajadores en todas las profesiones, protegerlos en sus
ocupaciones de los riesgos resultantes de los agentes nocivos, ubicar y mantener a los
trabajadores de manera adecuada a sus aptitudes fisiológicas como psicológicas y en suma
adaptación, cada hombre a su trabajo.

Al realizar cualquier actividad, es muy importante proteger siempre la integridad

física y mental de los trabajadores, teniendo mucho cuidado de los riesgos de salud,
inherentes a la actividad que se esté realizando y al ambiente físico donde se esté
ejecutando. De igual manera, se deben tomar en cuenta el conjunto de medidas
empleadas para eliminar las condiciones inseguras del ambiente de trabajo, instruyendo
a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas.

Como reflexión final, se puede decir que teniendo un ambiente sano y unas
condiciones de seguridad buenas, se podrá trabajar de una mejor manera sin sentir temor
por nuestra integridad física o intelectual, lo que ocasionaría que el desempeño sea el
adecuado. De lo contrario pudieran surgir fallas o errores humanos que afecten la
confiabilidad operacional del sistema.
 Evaluación de Variable (Organización)

Con esta variable se pretende medir la capacidad de dar a conocer la misión, visión,
valores, principios, objetivos, clientes y proveedores, mediante la estructuración técnica
y administrativa de las interrelaciones jerárquicas y las funciones necesarias, estableciendo
relaciones entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y
materiales, con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos.

Gráfico 7. Evaluación de Variable Organización

La gráfica anterior revela datos dignos de revisión, se observa por ejemplo que 59%
de la población encuestada conoce la misión, el objetivo de la instalación y los valores, pero
por otro lado, porcentajes por encima del 50 % indican que poco se conoce la visión, los
clientes y proveedores, denotando una falta de compromiso del personal con la
organización, lo que pudiera estar entorpeciendo el proceso de confiabilidad humana.

Es importante destacar aquí la importancia que reviste en hecho de que la

organización cuente con valores compartidos, conocimiento de sus clientes y de sus
proveedores para el logro de sus objetivos. Los valores compartidos absorben la
complejidad organizativa, orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso
profesional.

Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción,
están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin
alineación es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a
uno hacia atrás. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable. Resolver un
problema de alineación quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva
en la misma dirección.

Tal como se señala en la competencia descrita en el ámbito organizacional, la

empresa debe estar en la capacidad de dar a conocer la misión, valores, principios,
objetivos, clientes y proveedores, estableciendo relaciones entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales, con el fin de lograr la máxima
eficiencia en la realización de planes y objetivos.

Evaluación de la Variable (Procedimientos)

Con esta variable se pretende medir la capacidad para dar a conocer el conjunto de
tareas a realizar, de manera ordenada, en secuencias lógicas y cronológicas, que precisan la
forma sistemática de hacer un determinado trabajo, si se han redactado en un lenguaje
sencillo, claro y preciso donde se involucren los pasos a realizar, los responsables de la tarea
y las acciones a ejecutar, si se describieron la forma como deben realizarse las actividades
que conforman un plan de trabajo, con el fin de evitar errores y fallas humanas en el
proceso.
 Gráfico 8. Evaluación de Variable Procedimiento

En el gráfico anterior, se observa porcentajes que superan el 50 % que indican que

los procedimientos de trabajo están disponibles, con formatos sencillos, pero no son
usados, posiblemente porque la redacción es compleja y no están escritos en español.

Los procedimientos ayudan a especificar ciertos detalles de las actividades que

normalmente se ejecutan en una empresa con el fin de unificar criterios al interior de la
empresa, a recuperar la información de la forma mas adecuada asegurando su calidad y por
último agilizar la circulación de la información para que esta llegue oportunamente a las
secciones que la requieren.

Es por eso que alineados con la competencia redactada para procedimientos, la

empresa debe estar en la capacidad para dar a conocer el conjunto de tareas a realizar, de
manera ordenada, en secuencias lógicas y cronológicas, que precisan la forma sistemática
de hacer un determinado trabajo, redactados en un lenguaje sencillo, claro y preciso donde
se involucren los pasos a realizar, los responsables de la tarea y las acciones a ejecutar,
describiendo la forma como deben realizarse las actividades que conforman un plan de
trabajo, con el fin de evitar errores y fallas humanas en el proceso.

Del análisis general de las variables evaluadas se pudo observar:

1.- La Gerencia de Mantenimiento demuestra la presencia de un liderazgo
autocrático, donde una persona asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, y considera que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos
o puedan asumir una sólida posición de fuerza y control.
2.- Los niveles de motivación tienden a ser bajos, debido que el personal siente
que existe individualismo en la organización, y falta de compromiso dentro del
equipo y la integración no se ha establecido o propiciado de manera significativa.
3.- La comunicación se trasmite con los canales adecuados. Los mensajes que se
transmiten son largos y no se usa la retroalimentación, así como la mitad de la
población encuestada siente que la comunicación no es oportuna.
4.- El adiestramiento no se está impartiendo equitativamente entre todos los
trabajadores, lo que puede originar descontento en aquellos trabajadores que no
están siendo beneficiados con el mismo.
5.- Los procedimientos de trabajo están disponibles, en formatos sencillos, pero
no son usados, por redacción compleja y no estar disponibles en español.
6.- Se conoce la misión de la organización y poco se conoce la visión, los clientes y
proveedores, que conlleva a una falta de compromiso del personal con la
organización, lo que pudiera estar entorpeciendo logro de los objetivos de la
misma.
7.- El ambiente de trabajo no favorece mucho la realización de las labores de
manera efectiva.
8.- En cuanto a la supervisión el personal señalo que no recibe completa
orientación de sus supervisores y que las tareas se realizan con mediana a alta
planificación, programación y organización, con alta supervisión directa durante la
realización de cada actividad y la negociación entre las partes generalmente no se
presenta.
De acuerdo con estos resultados anteriormente evaluados se propone un modelo de
gerencia que le permita a la Gerencia de Mantenimiento del optimar su gestión y lograr los
objetivos y metas enmarcados en su misión y visión y de esta manera cumplir con los
requerimientos de sus clientes y necesidades de sus empleados.

Descripción del Modelo Propuesto.

Justificación.

La propuesta “Propuesta de Modelo de Gestión para la Administración de

Mantenimiento de la Gerencia de Mantenimiento PDVSA”, permitirá asegurar que se
cumplan los diferentes requisitos establecidos por organizaciones exitosas en el área de
mantenimiento.

Alcance.

El alcance de este trabajo de investigación comprende la propuesta de un Modelo de

Gerencia para la Administración de la Gestión del Mantenimiento de la Gerencia de
Mantenimiento acorde con los estándares mundiales establecidos por organizaciones clase
mundial, y donde la gerencia debe estar orientada a:

 Compartir con todo el personal la Misión y Visión de la organización.

 Crear un sentido de Dirección.
 Buscar la Participación del Personal.
 Promover la Motivación y el Reconocimiento del personal.

Con la aplicación de este plan se lograra cumplir con los siguientes objetivos:
 Productividad

Uso eficiente de los recursos.

Competitividad

Habilidad para entrar y mantenerse en un mercado.

Excelencia

Espacio donde confluyen Calidad, Productividad y Competitividad

En este sentido, el modelo propuesto establece los siguientes aspectos:

1.- Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad

Las medidas de calidad representan el paso más positivo para ampliar las medidas
de rendimiento empresarial y la gerencia tiene que definir hasta el detalle más
insignificante para medir el rendimiento de todas sus actividades y establecer medidas para
generar satisfacción de sus clientes.

Por ello, la gerencia deberá medir el grado de satisfacción de los clientes valorando
no solo las tasas de productos defectuosas, que se supone están relacionadas con la
satisfacción del cliente, sino también el rendimiento al recoger datos directamente de los
clientes sobre el valor percibido por este del producto recibido.

2.- Implantación de un Sistema de Benchmarking

La gerencia debe identificar a sus competidores del mismo y/otros sectores que son
ejemplos de prácticas óptimas en actividades, funciones o procesos, para comparar su
eficacia con la de ellos.

Este enfoque orientado hacia el exterior hace al personal consciente de la

posibilidad para introducir mejoras mayores de lo que hubiese creído posible, ya que las
comparaciones internas tienen la desventaja de fomentar la complacencia por la
generación de una falsa generación de seguridad.

3.- Implantación de un Sistema de Información

Se propone que la gerencia implanté una arquitectura de información que abarque

la información necesaria para gestionar los negocios de la organización, definiendo su léxico
empresarial, los términos básicos que sean comunes e invariables en todas las
organizaciones de la empresa.

En este particular, la Gerencia de Mantenimiento del deberá activar la puesta en

servicio el sistema administrativo del mantenimiento denominado SAP – PM que le
permitirá:

 Establecer categorías de Equipos.

 Definir tareas de mantenimiento y los factores que en ella intervienen.
 Definir costos por actividad.
 Definir costos de calidad y no calidad.
 Registro del histórico de mantenimiento de los equipos.
 Minimizar la incertidumbre en el momento de toma de decisiones.

4.- Implantación de un Sistema de Desarrollo de Carrera

Este sistema deberá contener los siguientes aspectos:

  Competencias por actividades.
 Competencias del Personal.
 Establecimiento de Brechas y del plan de adiestramiento para dotar al personal de
las competencias requeridas y superar estas brechas.
 Plan de desarrollo de carrera.

A continuación se indica el sistema de gestión propuesto para la Gerencia de

Mantenimiento:

5.- Implantación de un Sistema de Control

Este sistema de Control estará basado en el BALANCE SCORECARD; que se basa en

cuatro perspectivas y su interrelación que se manejan en modelo denominado causa efecto
y que se indican a continuación.

5.1.1 Descripción de las Perspectivas según BSC.

 Para el Descripción de las Perspectivas se tomaron en cuenta 4 perspectivas:

• Generación de Valor: Denominado de esta manera, por estar centrada en la

creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de
crecimiento y mantenimiento del negocio. Relacionada al tema estratégico número 2
“Incrementar la eficiencia operacional de los Procesos”.
• Cliente, Socio, Comunidad: Orientada a identificar qué es lo importante para el
cliente comercial, socio y comunidad; comprende lo que la organización debe hacer para
satisfacerlos. Relacionada al tema estratégico número 3 y 4 “Satisfacer los requerimientos y
acuerdos de los clientes” y “Responsabilidad Social”.
• Interna: Ubicada para identificar los objetivos e indicadores estratégicos
asociados a los procesos claves de la Gerencia de Mantenimiento, de cuyo éxito depende la
satisfacción de las expectativas de los clientes. Relacionada al tema estratégico número 2
“Incrementar la eficiencia operacional de los Procesos”.
• Aprendizaje y Crecimiento: Orientada hacia los activos intangibles, como lo son el
conocimiento, la actitud, los valores y principios de los seres humanos que conforman la
organización y que deben ser considerados la primera fuente de valor en las organizaciones
modernas. Relacionada al tema estratégico número 1 “Fortalecer Competencias y
Motivación del personal”.

Perspectiva Financiera
 Figura 5.2. Perspectiva Financiera.
En esta perspectiva la gerencia deberá:

Tener costos competitivos, esto referente al los $/Bbls que le cuesta a la

corporación el mantenimiento de su infraestructura al compararlo con los costos que
tienen las mejores empresas del sector petrolero.

Optimar el costo del capital, reduciendo los gastos de no conformidad y re-

trabajo en las actividades de mantenimiento.

Perspectiva del Cliente

 Figura 5.3. Perspectiva del Cliente.

En esta perspectiva la gerencia deberá ser:

La mejor opción del mercado en la prestación del servicio de mantenimiento, con

servicio flexible y oportuno, y buscando la confiabilidad y eficiencia de los sistemas de
producción.

Ser el socio preferido por tener relaciones confiables seguras y rentables con
proveedores y contratistas.

Perspectiva Interna

Figura 5.4. Perspectiva Interna.

En este particular la Gerencia de Mantenimiento debe buscar:

 Implantar el Mantenimiento Clase Mundial
 Restaurar continuidad operacional previniendo la recurrencia de fallas

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

 Figura 5.5. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

La Gerencia deberá implantar tecnologías de punta desarrollando las

pericias y competencias claves del personal.

Control de Gestión

La gerencia de Mantenimiento deberá implantar un sistema de control de

gestión que relaciones la planificación, ejecución y dirección, y que permita medir la
calidad del desempeño, a través de indicadores.

Objetivo de los Indicadores

Estos indicadores deberán representar la unidad de medida gerencial que

permita evaluar el desempeño de la organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades y miden si las acciones fueron:

 Efectivas: Miden el comportamiento operacional y grado de cumplimiento.

 Eficientes: Miden la calidad del servicio/producto.
 Eficaces: Miden el tiempo y el costo del servicio. Y deben responder las
 siguientes preguntas:
o ¿El indicador apoya la misión?
o ¿Es eficaz para medir el desempeño?
o ¿Es eficaz al proyectar los resultados?
o ¿Es sencillo/fácil de entender?
o ¿Es oportuno?
o ¿Tiene propietario?

5.1.2 Indicadores Propuestos.

Los indicadores propuestos para el control de gestión en este esquema de gerencia

son los siguientes:

5.1.2.1 Tiempo Promedio Entre Fallas (TPEF)

Es el tiempo de operación del equipo a la capacidad requerida sin

interrupciones.

TPEF = Número de Fallas/Horas en Operación

5.1.2.2 Tiempo Promedio Para Reparar (TPPR)

Es el tiempo de reparación del activo; entendiéndose como falla, el tiempo en

horas desde que el equipo deja de cumplir su función hasta que el equipo es reparado;
Es decir, las horas de fallas se consideran igual al tiempo para reparar.

TPPR = Número de Fallas/Horas de Fallas

 5.1.2.3 Disponibilidad

Es la probabilidad de que el activo esté disponible cuando se requiera en la

condición de operación requerida.

D = (TPEF + TPPR)/TPEF

5.1.2.4 Factor de Utilización

Mide el tiempo efectivo de operación de un activo en relación a las horas

disponibles.
U = Horas Operadas / Horas Disponibles

5.1.2.5 Financiero

Medir el costo del mantenimiento por unidad de producción y compararse con

los costos de las mejores empresas en este ramo y la ejecución financiera a través de los
siguientes indicadores

I1 = $/Bbls

I2 = Presupuesto real/presupuesto planificado

5.1.2.6 Adiestramiento

Medir el cierre de brecha del personal

I = Competencias adquiridas/Competencias detectadas

 CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

Conclusiones.

De la evaluación realizada a la Gerencia de Mantenimiento se determinó:

1.- La Organización demuestra la presencia de un liderazgo autocrático, donde una

persona asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones.

2.- Los niveles de motivación tienden a ser bajos debido a que el personal siente que
existe individualismo en la organización, y falta de Compromiso dentro del equipo
de trabajo.

3.- La mitad de la población encuestada indico que la comunicación no es oportuna.

4.- El adiestramiento no se está impartiendo equitativamente entre todos los

trabajadores.

5.- Los procedimientos de trabajo no son usados, por redacción compleja y no estar
disponibles en español.

6.- El desconocimiento de los clientes y proveedores, conlleva a una falta de

compromiso del personal con la organización

7.- El ambiente de trabajo no favorece mucho la realización de las labores de manera

efectiva.

8.- En cuanto a la supervisión el personal señalo que no recibe completa orientación

de sus supervisores y que negociación entre las partes generalmente no se presenta.
Recomendaciones.

Por lo antes indicado se recomienda:

Implantar el Modelo de Gestión para la Administración de Mantenimiento en

la Gerencia de Mantenimiento, que facilite el cumplimiento de los objetivos y metas
enmarcados en la misión y visión de esta gerencia a fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes y generar el mayor valor para el accionista.

Que contemple:

Indicadores que permitan medir el cumplimiento de las perspectivas indicadas

en el modelo de gestión.

Establecimiento de la planificación estratégica que permita definir las

estrategias para el cumplimiento de lo establecido en la misión y visión de la
organización

Establecimiento del sistema de control, para determinar las desviaciones que

se presenten con el cumplimiento de los modelos y aplicar los correctivos que se
requieran oportunamente.
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