DEFINIR Y ANALIZAR EL PROBLEMA

 LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

 ACLARAR EL PROBLEMA
 DECIDIR SOLUCIONAR EL PROBLEMA
 ANALIZAR EL PROBLEMA
Todos hemos tenido nuestros propios problemas – suficientes, si pensamos en ello-, por
lo cual es fácil pensar que esta sección, sobre definir y analizar problemas, es
innecesaria. Podemos pensar: "Yo sé cuál es el problema. Simplemente no sé
qué hacer con él”.
¡No tan rápido! Un problema que es definido sólo parcialmente – o un problema cuyos
matices no se comprenden del todo - es mucho más difícil de solucionar que un problema
que ha sido definido y analizado claramente. La forma en que un problema es redactado y
entendido tiene un impacto enorme en el número, calidad y tipo de soluciones propuestas.
En esta sección, empezaremos con lo básico, concentrándonos primordialmente en cuatro
cosas. Primero, vamos a considerar la naturaleza de los problemas en general, y luego,
más específicamente, en aclarar y definir el problema en que se está trabajando. Luego,
vamos a hablar acerca de si realmente se quiere o no solucionar el problema, o bien si se
prefiere mejor dejarlo a un lado. Finalmente, hablaremos de cómo hacer un análisis
profundo del problema.
LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
Entonces, ¿cuál es el problema? Puede ser muchas cosas. Nuestro instinto nos indica
cuando hay un problema, aun si podemos traducirlo a palabras o no. Tal vez nos sentimos
incómodos en cierto lugar, pero no sabes exactamente por qué. Un problema puede ser
simplemente la sensación de que algo está mal y que debe ser corregido. Podríamos sentir
alguna sensación de aflicción o de injusticia.
Puesto de la forma más simple, un problema es la diferencia entre lo que es y lo que podría
o debería ser. "Ningún niño debe irse a la cama hambriento, pero esto le pasa a la cuarta
parte de todos los niños del país" es una afirmación clara y fuerte sobre un problema. Otro
ejemplo puede ser, "La comunicación en nuestra oficina no es muy clara". En este ejemplo,
la explicación de lo que "podría o debería ser" es simplemente aludida.
Tal y como lo ilustran estos problemas, algunos son más serios que otros; el problema del
hambre en la niñez es un problema mucho más severo que el hecho de que el nuevo centro
juvenil carece de equipo para el ejercicio físico, aunque ambos son problemas que pueden
y deben ser abordados. Generalmente, los problemas que afectan grupos de personas –
niños, madres adolescentes, los enfermos mentales, los pobres – pueden al menos
ser abordados y en muchos casos disminuidos usando el proceso señalado en este
capítulo.
Aunque la organización pueda haber decido abordar un problema aparentemente
insuperable, el proceso que se utilizará para resolverlo no es complejo. Éste, sin embargo,
toma tiempo, tanto para formularlo como para analizarlo por completo. La mayoría de las
personas subestima el trabajo que necesita hacer y el tiempo que deberá emplear en ello.
Sin embargo, esto es la piedra angular, los cimientos con los que se van a proponer
soluciones efectivas. Éste no es el momento para tomar atajos.
Tres conceptos básicos conforman el núcleo de este capítulo: aclarar, decidir y analizar.
Veamos cada uno a su tiempo.
ACLARAR EL PROBLEMA
Si se va a tener una reunión para hablar de la resolución del problema, entonces ya se
entiende que algo no está del todo bien – o tal vez más que eso; se entiende que algo está
muy, pero muy mal. Éste es el comienzo, y por supuesto, lo más lógico es…

 Comenzar con lo que se sabe. Cuando los integrantes del grupo entran por la
puerta al inicio de la reunión, ¿qué es lo que piensan de la situación? Hay una
variedad de formas distintas de averiguar esta información. Se les puede pedir de
antemano anotar lo que saben acerca del problema o el facilitador puede dirigir una
sesión de lluvia de ideas para tratar de sacar el mayor número de ideas. Es
necesario recordar que un buen facilitador expondrá las opiniones de todos y no
sólo la de aquellos que participen vocalmente.
 Decidir qué información hace falta. La información es la clave para la toma de
decisiones efectiva. Si está luchando contra el hambre en la niñez, ¿se sabe cuáles
son los niños que están hambrientos? ¿Cuándo están hambrientos – todo el tiempo
o particularmente al final del mes, cuando todo el dinero se ha acabado? Si ése es
el caso, la declaración del problema puede ser, "Los niños de nuestra comunidad
están hambrientos a menudo al final del mes porque el salario de sus padres se
agotan muy rápido".

Comparemos esta declaración del problema sobre hambre en la niñez con aquella dada
anteriormente en "La naturaleza de los problemas". ¿Cómo pueden las soluciones para los
dos problemas ser diferentes?

 Reunir información sobre el problema. Se puede recopilar cualquiera de los

varios tipos de información disponible. Comúnmente, lo que escuchemos o leamos
entra en alguna de las siguientes categorías:
o Datos de hechos (15% de los niños en nuestra comunidad no obtiene lo
suficiente para comer).
o Inferencia (Un porcentaje significativo de los niños en nuestra comunidad
probablemente está malnutrido/con bajo peso).
o Especulación (Muchos de los niños hambrientos probablemente viven en los
vecindarios más pobres del pueblo).
o Opinión (Pensamos que la razón por la cual los niños están hambrientos es
porque sus padres gastan todo su dinero en cigarrillos).

Cuando se está recabando información, probablemente se escuchen todos los cuatro tipos
de información mencionados y todos pueden ser importantes. La especulación y la opinión
pueden ser especialmente importantes para medir la opinión pública. Si la opinión pública
acerca del problema está basada en suposiciones erróneas, parte de la estrategia de
solución probablemente va a incluir algún tipo de campaña informativa.
Por ejemplo, tal vez la coalición esté haciendo una campaña contra la pena de muerte, y
descubre que la mayoría de la gente cree erróneamente que la pena de muerte puede
disuadir el crimen violento. Como parte de la campaña, por lo tanto, probablemente se
debería dejar en claro para el público que eso sencillamente no es cierto.
¿Dónde y cómo encontrar esta información? Depende de lo que se quiere saber. Algunas
cuantas posibilidades incluyen:

 Encuestas
 Entrevistas
 La biblioteca
 La Red Internet

Definir el problema. Con la información en las manos, ya se está listo para redactar una
"declaración del problema", es decir una definición amplia de él. Antes de hacerlo, se deben
tener en cuenta dos principios generales:

 Definir el problema en términos de necesidades y no de soluciones. Si se define el

problema en términos de posibles soluciones, se les está cerrándole la puerta a
otras posibles soluciones más efectivas. "El crimen violento en nuestro vecindario
es inaceptablemente alto", ofrece espacio para muchas más posibles soluciones
que, "Necesitamos más patrullas" o "Más ciudadanos deben tener armas para
protegerse a sí mismos".
 Definir el problema como algo que todos comparten; evitar asignar culpas por el
problema. Esto es particularmente importante si personas diferentes (o grupos) con
un historial de malas relaciones necesitan trabajar juntas para resolver el problema.
Los maestros pueden frustrarse con tasas altas de absentismo, pero culpar
únicamente a los estudiantes por los problemas escolares seguramente los alejará
de contribuir a resolver el problema.

Ahora, ya se está listo para definir el problema. Esto puede hacerse de distintas maneras:

 El facilitador puede escribir el enunciado de declaración del problema en una pizarra

y todos pueden ir dando su reacción, hasta que se haya llegado a algo en lo que
todos estén de acuerdo.
 Se puede aceptar la definición de alguien más para el problema o usarla como punto
de partida, modificándola para que se adapte a las necesidades reales.
 Se puede consultar la sección de Herramientas para hacer una actividad más larga
para definir el problema.

Después de que se haya definido el problema, se debe preguntar si todos entienden la

terminología que se está utilizando. Es necesario definir los términos en la declaración del
problema, incluso si se cree que todos los entienden.
Supongamos que la organización, la Coalición Hispana de Salud, ha ideado la declaración
del problema: "El embarazo en adolescentes es un problema en nuestra comunidad".
Parece estar muy claro, ¿no es cierto? Sin embargo, examinemos la palabra "comunidad"
por un momento. Se puede tener a una persona que la defina como "la ciudad en la que
vive", una segunda que la defina como "este vecindario" y una tercera que considera que
"nuestra comunidad" se refiere a los hispanos.
DECIDIR SOLUCIONAR EL PROBLEMA
Hasta este momento, ya se ha empleado una cantidad significativa de tiempo en el
problema en cuestión y naturalmente, se quiere verlo solucionado. Antes de ir más lejos,
sin embargo, es importante ver el problema con ojo crítico y decidir si realmente se quiere
concentrar esfuerzos en él. Se puede decidir que justo ahora no es el mejor momento para
intentar solucionarlo. Tal vez la coalición se ha debilitado por mala publicidad y la posibilidad
de éxito en este momento parece remota. O quizás resolver el problema en este momento
orille a la coalición a incumplir otra meta importante o tal vez este problema pueda ser
manejado más apropiadamente por otra agencia u organización existente.
El grupo necesitan tomar una decisión consciente de que realmente quiere atacar el
problema. Varios factores distintos deben formar parte de tal decisión. Algunos de los más
relevantes incluyen:

 Importancia. Al juzgar la importancia del asunto, se debe considerar lo siguiente:

o La frecuencia con la cual ocurre el problema
o El número de personas afectadas por él
o La severidad del efecto
o La importancia del problema percibida por uno
o La importancia del problema percibida por otros
 Viabilidad. Incluso si se ha decidido que el problema es realmente importante y digno
de solucionar, ¿van a poder resolverlo o cuando menos, mejorar significativamente
la situación? El asunto es: decidir si el bien que se puede hacer valdrá el esfuerzo
que requerirá.
 ¿Son los integrantes del grupo las mejores personas para solucionar el
problema? ¿Hay alguien más capacitado para esta tarea?

Por ejemplo, quizás la organización está interesada en asuntos de la juventud y

recientemente ha descubierto que los adolescentes no están participando en eventos
comunitarios más que todo porque no saben de ellos. Un boletín mensual que se reparte
en los colegios puede encargarse de esto fácilmente.
Desafortunadamente, la coalición no cuenta con medios de publicación. Sólo cuenta con
una computadora vieja y una impresora de escritorio, y se puede redactar algo, pero
realmente éste no es su fuerte.
Una mejor solución puede ser buscar profesionales en redacción, diseño y/o impresión que
donen su tiempo y/o equipo para crear un boletín que sea más interesante y que los
estudiantes estén gustosos de leer.

 Impactos negativos. Si se ha tenido éxito en obtener una solución en la que ya se

está trabajando, ¿cuáles son las posibles consecuencias? Si se ha tenido éxito en
implementar medidas de seguridad en una fábrica local, ¿cuánto le costará? ¿De
dónde sacará la fábrica el dinero? ¿Cortarán salarios o despedirán a algunos de sus
trabajadores?

Incluso si hay algunos resultados indeseables, se puede bien decidir que los beneficios
pesan más que las consecuencias negativas. Debemos verlo de manera similar a cuando
estamos enfermos y tenemos que tomar medicinas: soportamos los efectos secundarios
para curar la enfermedad. Sin embargo, es necesario abordar el proceso con los ojos bien
abiertos al costo real de la resolución del problema en cuestión.
ESCOGER ENTRE VARIOS PROBLEMAS
Es posible que haya muchos obstáculos que nos gustaría remover del camino. De hecho,
probablemente es un muy raro el grupo comunitario que no tiene una lista de problemas
que quiera resolver, dados el tiempo y los recursos suficientes. Entonces, ¿cómo decidir
por cuál empezar?
Una simple sugerencia podría ser el hacer una lista de todos los problemas que se están
enfrentando, ya sea que cumplan con el criterio dado arriba o no (importancia, viabilidad,
etcétera). Es difícil asignar valores numéricos a algo como esto, debido a que para cada
situación, uno de los criterios puede pesar mucho más que los otros. Sin embargo,
solamente el tener toda la información frente al grupo puede ayudar a que la toma de
decisiones sea una tarea mucho más fácil.
En la parte de Herramientas de esta sección, se puede encontrar una tabla en blanco que
ayudará a decidir qué problema emprender de primero; una versión ya llena de esta tabla
está disponible en Ejemplos.
ANALIZAR EL PROBLEMA
Una vez que el grupo ha definido el problema y ha acordado que quiere trabajar para llegar
una solución, es momento de analizar a fondo el problema. Se empezó a hacer esto cuando
se recabó información para definir el problema, pero ahora, es momento de poner más
atención a los detalles y asegurarse de que todos entienden el problema completamente.
CONTESTAR TODAS LAS PREGUNTAS
El facilitador puede guiar a los miembros del grupo a través de un proceso de comprensión
de cada aspecto del problema al responder las preguntas - qué, por qué, quién, cuándo,
y cuánto. Este proceso puede incluir los siguientes tipos de preguntas:
¿Cuál es el problema? El grupo ya tiene su propia declaración del problema, entonces
esta parte está más o menos hecha. Sin embargo, es importante revisar el trabajo realizado
hasta este momento.
¿Por qué existe el problema? Aquí debe haber común acuerdo entre los participantes de
la reunión sobre por qué, para empezar, existe el problema. Si no lo hay, se debe
considerar una de las siguientes técnicas.

 La técnica del "Pero, ¿por qué?". Este simple ejercicio puede hacerse fácilmente
con un grupo grande, o incluso uno pequeño. Se debe escribir la declaración del
problema y preguntar a los participantes, "¿Por qué existe este problema?" Después
se escribe la respuesta dada y se pregunta, ¿Pero por qué ocurre (esa respuesta)?

Por ejemplo, supongamos que el problema es: "Los niños a menudo se quedan
dormidos en clases".
Pero, ¿por qué?
"Porque no tienen energía".
Pero, ¿por qué?
"Porque no desayunan".
Pero, ¿por qué?
Y así sucesivamente…
Se debe continuar con esta línea hasta que los participantes puedan coincidir cómodamente
en la causa-raíz del problema. Llegar a un acuerdo es esencial aquí; si las personas ni
siquiera concuerdan con la fuente del problema, una posible solución puede bien estar fuera
de alcance.

 "Análisis de campo de fuerzas". La técnica del "pero ¿por qué?" requiere excavar
profundo para encontrar la causa del problema. Con el análisis de campo de fuerzas,
se ve más ampliamente el asunto y las fuerzas que lo rodean.
o Comenzar con la definición que se escribió arriba.
o Dibujar una línea en el centro del papel. O, si se está trabajando con un
grupo grande de personas que no pueden ver con facilidad lo que se está
escribiendo, usar dos pedazos.
o En la parte superior de una hoja/lado, escribir "Fuerzas limitantes".
o En la otra hoja/lado, escribir, "Fuerzas conductoras".
o Bajo "Fuerzas limitantes," hacer una lista de todas las razones que
mantienen la situación como está. Como con todas las sesiones de lluvia de
ideas, esto debe ser de tipo "libertad para todo"; ninguna idea está
demasiado "fuera de lugar" como para no ser sugerida y escrita.
o De la misma manera, bajo "Fuerzas conductoras", listar todas las fuerzas
que llevan la situación a un cambio.
o Cuando todas las ideas han sido escritas, unos miembros del grupo pueden
reescribirlas de forma que suenen mejor y compilar en otra lista, los factores
más relevantes que están causando la situación.

Claramente, estos dos ejercicios son aptos para tiempos diferentes. La técnica del "Pero
¿por qué" es más efectiva cuando el facilitador (o el grupo como un todo) decide que el
problema no ha sido examinado a fondo lo suficiente y que la comprensión grupal ha sido
un poco superficial. El análisis de campo de fuerzas, por otra parte, puede ser usado cuando
existe la preocupación de que elementos importantes del problema aún no han sido
considerados – es decir, de que no se está viendo todo el panorama.

 ¿Quién está causando el problema y quién está siendo afectado por él? Una
simple sesión de lluvia de ideas es una excelente forma para determinar esto. La
lluvia de ideas se trata de generar y elegir soluciones. Si la lluvia de ideas por sí sola
no funciona.
 ¿Cuándo ocurrió por primera vez el problema o cuándo se volvió
significativo? ¿Es éste un nuevo problema o uno antiguo? Saber esto puede
otorgar una comprensión añadida del por qué el problema está ocurriendo ahora.
Además, cuanto más tiempo haya existido el problema, más se ha atrincherado y
más difícil será resolverlo. La gente con frecuencia se acostumbra a las cosas tal
como lo son y se resiste al cambio, aun cuando es un cambio para mejorar.
 ¿En qué magnitud a qué alcance está ocurriendo este problema? ¿Cuántas
personas están siendo afectadas por el problema? ¿Cuán significativo es? Aquí, se
deben revisar de nuevo las preguntas sobre la importancia del problema que se
vieron cuando se estaba definiendo el problema. Esto sirve como una revisión breve
y provee un análisis completo a partir del cual trabajar.

Si el tiempo lo permite, se podría resumir el análisis en una sola página de papel para los
participantes, antes de continuar con la generación de soluciones, el siguiente paso en el
proceso. Así, los integrantes tendrán algo a lo cual hacer referencia durante estados
posteriores del trabajo.
También, después de que se haya terminado este análisis, el facilitador debe pedirle al
grupo su aprobación. ¿Han cambiado de forma significativa las percepciones de las
distintas personas sobre el problema? En este momento, es necesario verificar y
asegurarse que todos aún desean trabajar juntos para resolver el problema.
PARA RESUMIR
El primer paso en cualquier proceso efectivo para la resolución de un problema puede ser
el más importante. Toma tu tiempo para desarrollar una definición crítica, y deja que esta
definición, y su análisis subsecuente, te guíen a través del proceso. Estás ahora listo para
avanzar en la generación y escogencia de soluciones, que son los siguientes pasos en el
proceso de resolución de un problema, y el centro de la sección que sigue.
Contributor
Jenette Nagy
Recursos impresos

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