OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

1. BAZIČNE ORGANIZACIONE KONFIGURACIJE:

- Preduzetnička (jednostavna) organizacija

- Mašinska organizacija
- Profesionalna organizacija
- Diverzificirana (diviziona) organizacija
- Inovativna organizacija

2. OSNOVNA OBILJEŢJA PREDUZETNIČKE ORGANIZACIJE:

U organizacionom kontekstu preduzetničke organizacije starost i veličina ima status

centralne organizacione varijable.

3. OSNOVNA OBILJEŢJA MAŠINSKE ORGANIZACIJE:

U organizacionom kontekstu mašinske organizacije, tipičnog tipa organizacije za tzv.

industrijska preduzeća, tehnički sistem ima status centralne organizacione varijable.

4. OSNOVNA OBILJEŢJA DIVIZIONE ORGANIZACIJE:

U organizacionom kontekstu diverzificirane, odnosno divizione organizacije poslovna

strategija ima status centralne organizacione varijable, i to poslovna strategija shvaćena u
smislu primjenjene strateške opcije (odnosne ili neodnosne) diverzifikacije.

5. OSNOVNA OBILJEŢJA PROFESIONALNE ORGANIZACIJE:

U organizacionom kontekstu profesionalne organizacije poslovna strategija, odnosno vrsta

biznisa ima status centralne organizacione varijable.

6. OSNOVNA OBILJEŢJA INOVATIVNE ORGANIZACIJE:

U organizacionom kontekstu inovativne, novog tipa organzacije ro|enog sa prvim vidljivim

ulaskom čovječanstva u postindustrijsko društvo, okruţenje, poslovna strategija i
tehnološki sistem imaju karakter ključnih organizacionih varijabli.

7. BAZIČNI ORGANIZACIONI DIJELOVI:

-Strategijski vrh
-Tehno struktura
-Operaciono jezgro
-Srednji dio
-Osoblje podrške

8. BAZIČNE ORGANIZACIONE SILE:

-Direktivnost
-Efikasnost
-Stručnost
-Koncentrisanost
-Inovacija
 OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

9. TRI OSNOVNA OBLIKA KOORDINACIONO-KONTROLNIH MEHANIZAMA:

-MeĎusobno dogovaranje
-Direktna kontrola
-Standardizacija radnog procesa, outputa, znanja

10.DIREKTNA KONTROLA KAO KOORDINACIONO-KONTROLNI

MEHANIZAM:

Direktna kontrola, suprotnosmjeran oblik koordinacije, sa jasnim razgraničenjima izmeĎu

onog ko vodi i onog ko je voĎen. Onaj koji vodi daje striktne upute svojim podreĎenim koji
informiraju nadreĎenog da li se njegove upute realiziraju.

11.MEĐUSOBNO DOGOVARANJE KAO KOORDINACIONO-KONTROLNI

MEHANIZAM:

MeĎusobno dogovaranje, oblik koordinacije koji podrazumijeva neformalan oblik

komunikacije izmeĎu “podreĎenog” i “nadreĎenog”, shvatajući njihov meĎusobni odnos više
kao odnos “dvojice kanuista u istom kanuu”, nego kao odnos nekog ko vodi i nekog ko je
voĎen.

12. STANDARDIZACIJA KAO KOORDINACIONO-KONTROLNI MEHANIZAM:

Koordinacija se tako|er može postići standardizacijom, automatski, odnosno na osnovu

standarda koji unaprijed odreĎuju šta ljudi rade.

13. VRSTE STANDARDIZACIJE:

Ovisno o tome da li je standard fokusiran na transformacioni proces inputa u outpute, na same

outpute, ili, pak, na same inpute, možemo govoriti o sljedećim oblicima standardizacije:
-standardizacija radnog procesa, oblik koordinacije programiranog radnog procesa, gdje
unaprijed programirani dijelovi radnog procesa predstavljaju osnov koordinacije
(transformacioni proces, odnosno pojedini njegovi dijelovi kao osnov standardizacije).
-standardizacija outputa, oblik koordinacije gdje “output”, a ne “dio poslovnog procesa”,
predstavlja osnov koordinacije.
- standardizacija znanja, oblik koordinacije gdje je “radnik sa izvjesnom kvalifikacijom”
standardiziran. Standardiziranim znanjem se smatra znanje (ili vještina) koje je čovjek koji ga
unosi u organizaciju stekao kroz odgovarajući edukacioni proces izvan organizacije, te znanje
bez kojeg on(a) ne može obavljati osnovni poslovni proces.

14. U ČIJIM RUKAMA I U KOJEM ORGANIZACIONOM DIJELU LEŢI MOĆ U

PREDUZETNIČKOJ – Menadžerska kontrola.
MAŠINSKOJ – Eksterna kontrola.
PROFESIONALNOJ – Profesionalci.
DIVIZIONOJ – Menadžeri divizija.
INOVATIVNOJ ORGANIZACIJI – Eksperti.
 OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

15. TEHNIČKI SISTEM:

-PROFESIONALNE ORGANIZACIJE: Neregulirana
-PREDUZETNIČKE ORGANIZACIJE: Neregulirana
-INOVATIVNE ORGANIZACIJE: Mikroprocesor
-MAŠINSKE ORGANIZACIJE: Tekuća traka
-DIVIZIONE ORGANIZACIJE: Više tehnologija

16. KOORDINACIONO-KONTROLNI SISTEM SVOJSTVEN ZA:

-PREDUZETNIČKA ORGANIZACIJA–Direktna kontrola
-PROFESIONALNA – Standardizacija znanja
-DIVIZIONA – Standardizacija outputa
-INOVATIVNA – MeĎusobni odnosi
-MAŠINSKA – Standardizacija poslovnog procesa

17. PRIMJERI BAZIČNIH KONFIGURACIJA:

18. KOJE DVIJE SILE U SVAKOJ ORGANIZACIJI POSTOJE PORED PET

BAZIČNIH SILA:

Pored pet bazičnih organizacionih sila u svakoj organizacionoj konfiguraciji egzistiraju i dvije
unutrašnje organizacione sile koje Mintzberg naziva: ideološka sila i politička sila.
Ideološka sila se odnosi na organizacionu kulturu i ima za cilj promovirati bazični sistem
skupnih vrijednosti sa težnjom da se osigura veći stepen organizacijske kooperativnosti i
konstruktivnosti, dok je politička sila suprotnosmjerna sila koja u osnovi ima destruktivan
karakter sa ciljem opstruiranja formalne organizacije i postojećeg stanja kroz razne vidove
neformalnog djelovanja.
Politička sila “…ohrabruje ljude da slijede svoje sopstvene interese, …podstiče organizacione
dijelove da se usmjeravaju u pravcima suprotnim interesima organizacije”.
Iako prejake političke sile dovode do urušavanja organizacije, njihovo odsustvo nije poželjno
rješenje.

• PREZENTACIJA: “... držeći organizaciju zajedno, ideološki upampavamo život u

organizaciju, cjepajući je politički se suprostavljamo statusu quo, i samo ohrabrujući
jedno i drguo možemo očuvati organizacijsku vitalnost... (i) samo održavajući balans
izmeĎu ove dvije katalitičke sile organizacija može održavati svoju efektivnost.”

19.DVIJE VRSTE ORGANIZACIONIH ZAHVATA KOJE RAZLIKUJEMO OVISNO

OD OPSEGA I KARAKTERA „STRUKTURNIH PROMJENA“

20. HRM

Menadžment ljudskih resursa (HRM) je strateška menadžerska funkcija u okviru koje

organizacijski top-menadžeri stvaraju cjelovite (menadžerske) pretpostavke za visok stepen
zadovoljstva angažiranih ljudskih resursa.
 OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

21. CILJ HRM

-Razumjevanje koncepta “mekog” pristupa ljudskim resursima: HRM kao poslovna filozofija
-Razumjevanje koncepta menadžmenta ljudskih resursa kao zasebne menadžerske funkcije
-Razumjevanje sadržine glavnih aspekta HRM-a
-Razumjevanje uloge organizacijske kulture kao integrirajućeg koncepta HRM-a

22. RAZLIKA IZMEĐU TVRDOG I MEKOG PRISTUPA HRM

Generalna odrednica osmišljenog pristupa menadžmentu ljudskih resursa je tzv. “meki”(engl.

soft) pristup ljudskim resursima, koji, za razliku od još uvijek prisutnog “tvrdog” (engl. hard)
pristupa ljudskim resursima, ljudske resurse tretira kao najdragocjeniji organizacijski resurs –
dragocjeniji i od fizičkih i od finansijskih resursa (tvrdi pristup ljudske resurse tretira u istoj
ravni kao i ostale organizacijske resurse). U tom kontekstu posmatrano, organizacije koje
osmišljeno pristupaju menadžmentu ljudskih resursa svoje konkurentske prednosti baziraju na
sposobnostima i potencijalima svojih zaposlenih.

23. HARVARDSKI MODEL HRM

Aktualnost Harvardskog pristupa HRM proizilazi, pored ostalog, i iz činjenice da je riječ o

situacionom i (konfiguracijskom) pristupu fenomenu HRM. Polazna postavka ovog koncepta
HRM je da je organizacijski HRM rezultanta (zavisna varijabla) uticaja većeg broja
nezavisnih organizacionih varijabli, odnosno da su konkretne top-menadžerske odluke koje
utiču na prirodu odnosa izmeĎu preduzeća i zaposlenih dimenzionirane konkretnom
organizacionom situacijom.
 OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

24. DVA ELEMENTA KOJA OPREDJELJUJU MODEL HRM:

Očekivanja moćnijih interesnih grupa i situacioni faktori.

25. SITUACIONI FAKTORI:

-Tehnologija
-Karakteristike radne snage
-Poslovna strategija
-Menadžerska filozofija
-Tržište radne snage
-Kultura

26. INTERESNE GRUPE:

-Vlasnici
-Menadžment
-Zaposleni
-Sindikati
-Vlada
-(Društvena zajednica)-vanjski faktori

27. VRSTE INDUSTRIJSKE DEMOKRACIJE

- participacija na razini radnog mjesta (engl. shoop-floor participation)

- radnički konsili (engl. work counsils)
- kodeterminacija (engl. Coodetarmination)
- finansijska participacija (engl. financial participation)
- kolektivno pregovaranje (engl. collective bargaining)

28.DVA VIDA KORPORACIJSKE DEMOKRACIJE

-Demokracija koju reprezentiraju radnici je vid korporacijske demokracije koji radničke

sindikalne predstavnike i zaposlene dovodi u poziciju donosioca strateških odluka.
-Pluralistički reprezentirana demokracija je oblik korporacijske demokracije koji pretpostavlja
visok stepen uključenosti eksternih, vrlo često i specijalnih interesnih grupa (recimo: kupci,
predstavnici manjina, ekolozi…) u korporacijske upravne (nadzorne) odbore, sa ciljem da se
pluralizirani javni interes u što većoj mjeri reprezentira na korporacijskoj razini.
-Radnička participativna demokracija je vid direktne uključenosti radnika u donošenje
poslovnih odluka na svim organizacionim razinama. Spomenuti radnički konsili su oblik ovog
tipa demokracije, s naznakom da je stepen razvijenosti ovog tipa radničke demokracije
prevashodno uslovljen logikom izabranog bazičnog tipa organizacije na ranije naznačeni
način.
-Pluralistička participativna demokracija je oblik demokracije koji bi pretpostavljao visok
stepen uključenosti pluralističkih eksternih interesnih grupa u proces donošenja internih
menadžerskih oblika. Ovaj vid korporacijske demokracije de facto i ne postoji, jer bi puna
participacija pluralističkih eksternih interesnih grupa u procesu donošenja internih
menadžerskih odluka uzrokovao haos.
 OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

29. ULAZNI TOK LJUDSKIH RESURSA

Ulazni tok: set aktivnosti koji se odnos na ulazak ljudskih resursa u organizaciju. Ulazni tok:
-Regrutovanje
-Selekcija/izbor
-Orijentacija
-Socijalizacija

30. INTERNI TOK

Set aktivnosti koji se odnosi na ljudske resurse za vrijeme njihovog boravka u organizaciji:
-Evaluacija performansi i potencijala
-Interno rasporeĎivanje
-Promocija
-Denominacija
-Trening
-Edukacija

31. IZLAZNI TOK LJUDSKIH RESURSA

Set aktivnosti koji se odnosi na izlazak tj. napuštanje ljudskih resursa iz organizacije:
-Penzionisanje
-Otkaz
-Otpuštanje
-Dobrovoljno napuštanje

32.GLAVNI ASPEKTI HRM

Prema autorima Harvardskog modela HRM, sve menadžerske odluke koje utiču na prirodu
odnosa izmeĎu zaposlenih i organizacije, odnosno aktivnosti koje tvore organizacioni HRM,
mogu se klasificirati u sljedeće četiri srodne skupine aktivnosti:
- uticaj zaposlenih
- tok ljudskih resursa
- sistem plata i nagra|ivanja
- sistemi rada

33. HORIZONTALNA SPECIJALIZACIJA CENTRALIZACIJA

34. REZULTATI HRM

-Izvršenje
-Kompetentnost
-Troškovna efektivnost
-Usaglašenost

35. DUGOROČNE KONSEKVENCE HRM:

-Individualno blagostanje
-Organizaciona efektivnost i efikasnost
-Društveno blagostanje
 OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

36. ORGANIZACIONA KULTURA

 PREZENTACIJA: “Skup skupnih vrijednosti i normi koji drži organizaciju zajedno i

koji opredjeljuju način viĎenja, način razmišljanja i način reagovanja na sva
dogaĎanja”

37. VOĐENJE

VoĎenje je menadžerska vještina uticanja na ljude (podreĎene) na način da oni spremno i

motivirano obavljaju sopstvene zadatke.

38. SASTAVNI ELEMENTI VODSTVA

-Moć (sposobnost uspješnog i odgovornog korištenja moći – moć, ovlaštenje, formalni i

stvarni autoritet)
-Motivacija (sposobnost razumjevanja ljudskih potreba)
-Inspiracija (sposobnost da inspiriraju)
-Klima (sposobnost stvaranja pogodne atmosfere)

39. VRSTE MOĆI:

-Legitimna moć (organizovanje)

-Moć nagraĎivanja (HRM)
-Moć kažnjavanja (HRM)
-Ekspertna moć (stiče se)
-Referentna moć (stiče se)

40. RAZLIKA IZMEĐU MOĆI I UTICAJA

Moć predstavlja formalni autoritet. Dodjeljuje se menadžeru i baziran je na: legitimnoj moći,
moći nagraĎivanja i moći kažnjavanja.
Uticaj predstavlja stvarni autoritet. Stiče se i baziran je na eskpertnoj moći i referentnoj moći.
Efektivan menadžer ima i moć i uticaj.

41. STIL VOĐENJA

Determiniran je odnosom kojeg menadžer (voĎa) ima prema „moći“ kao centralnom elementu
vodstva.

42. LIKERTOVI SISTEMI VOĐENJA

-Ekstremno-autoritativni (sistem 1)
-Benevolentno-autoritativni (sistem 2)
-Konsultativni (sistem 3)
-Participativno-skupni (sistem 4)
-Najbolji sistem (sistem 3 i 4)
 OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

43. DVIJE OSNOVNE DIMENZIJE BLAKE I MOUNTON-OVOG MODELA

STILOVA VOĐENJA POD IMENOM “UPRAVLJAČKA MREŢA”

-Briga za ljude
-Briga za proizvodnju

44. FAKTORI KOJI UTIČU NA MOTIVACIJU U ORGANIZACIJSKIM USLOVIMA

-Individualne osobine
-Karakteristike posla (Organizovanje HRM)
-Karakteristike organizacije (Organizovanje HRM)
-Šira društvena okolina

45.MC GREGOR-OVA MOTIVACIONA TEORIJA X:

-Ljudi ne vole rad i izbjegavaju rad

-Ljudi ne vole rad, tako da menadžeri kontrolišu i direktno usmjeravaju ljude ka
organizacionim ciljevima
-Ljudi traže da budu voĎeni, izbjegavaju odgovornost, žele sigurnost i imaju malo ambicija

46. MC GREGOR-OVA MOTIVACIONA TEORIJA Y:

-Rad je dio ljudske prirode

-Ljudi su samo motivirani da dosegnu ciljeve koji se od njih očekuju
-Ljudi će zahtjevati i prihvatiti odgovornost pod odreĎenim uslovima
-Ljudi su inovativni u rješavanju problema

47. MASLOW-LJEVA HIJERARHIJA POTREBA

-Fiziološke
-Sigurnosne
-Socijalne
-Potreba za samopoštovanjem
-Razvoj i samopotvrĎivanje

48.FAKTORI KOJI RAZLIKUJU HERZBERG-OV MODEL MOTIVACIJE:

-Faktori motivatori
-Higijenski faktori

49. FAKTORI MOTIVATORI:

-Dostignuća
-Odgovornost
-Rast
 OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

50.HIGIJENSKI FAKTORI:

-Status
-Odnosi sa nadreĎenima i podreĎenima
-Politika kompanije
-Sigurnost posla
-Uslovi rada
-Plata i naknade
-Personalni život

PITANJA IZ ČLANAKA
1.MIT MENADŢERSKOG POSLA I ČINJENICA KOJA GA RAZOTKRIVA:

Mit: Učinkovit menadžer nema redovnih obaveza koje mora obavljati.

Činjenica: Menadžerski posao uključuje obavljanje velikog broja redovnih dužnosti,
uključujući rituale i ceremonije, pregovore i procesiranje “soft” informacija koje povezuju
organizaciju sa njenim okruženjem.

2.DIMENZIJE KULTURE:

-Distanca moći
-Individualizam
-Maskulinost (nasuprot tome femininost)
-Izbjegavanje neizvjesnosti
-Orijentacija na dugi rok naspram orijentacije na kratak rok

3. TRI PITANJA KOJA TREBAMO POSTAVITI SEBI NA PUTU SAMOSPOZNAJE

I U CILJU BOLJEG UPRAVLJANJA SAMIM SOBOM

-Šta su moje snage?

-Koje su moje vrijednosti?
-Kako bih ja mogao doprinjeti?

4. KONCEPT „DRUGE POLOVINE ŢIVOTA“!

Drucker govori o tome kako ljudi, negdje na polovini svojih karijera osjećaju zasićenje tim
poslom, a preostaje im još minimalno 20 godina rada. Tada vrlo često počinju razvijati svoju
drugu karijeru.
Postoje tri načina za razvoj druge karijere:
-Prvi način je započeti novu karijeru, naći posao u novoj organizaciji ili prekvalifikovati se
-Drugi način je razviti paralelnu karijeru, najčešće ljudi to rade tako što naĎu neki posao koji
im pričinjava zadovoljstvo ali u nekoj neprofitnoj organizaciji
-Treća grupa ljudi su socijalni poduzetnici koji su veoma uspješni u svom prvom poslu ali im
taj posao više ne pruža izazove. Oni nastavljaju da rade ono što su do sad radili ali provode
sve manje vremena u tome pa započinju neku drugu aktivnost, obično neprofitabilnu.
 OSNOVE MENADŽMENTA – FINALNI TEST

5. EMPATIJA KAO KOMPONENTA EMOCIONALNE INTELIGENCIJE

Sposobnost da se razumije emocionalno stanje drugih ljudi.

Vještina tretiranja ljudi sukladno njihovim emocionalnim reakcijama.

6. PET KONKURENTSKIH SILA KOJE OBLIKUJU STRATEGIJU

-Prijetnje novih ulazaka

-Pregovaračka moć dobavljača
-Pregovaračka moć kupaca
-Opasnost od supstitucije
-Rivalstvo izmeĎu postojećih konkurenata

7. KOMPONENTE KOJE ČINE KLJUČNU IDEOLOGIJU KAO DIO EFEKTIVNE

VIZIJE

Svaka efektivna vizija mora otjeloviti organizacijsku ključnu ideologiju koja se sastoji od dva
posebna dijela:
-ključnih vrijednosti,sistema usmjeravajućih principa i pravila; i
-ključne svrhe, organizacijskog temeljnog razloga postojanja.

8. RAZLOZI ZBOG KOJIH NAGRAĐIVANJE NEMA OČEKIVANI EFEKAT

-Plaća nije motivator

-Nagrade kažnjavanja
-Nagrade remete odnose
-Nagrade ignorišu razloge
-Nagrade obeshrabruju upuštanje u rizik
-Nagrade podrivaju interes

9. ŠEST STILOVA LEADERSHIP-A KOJE RAZLIKUJE GOLEMAN

-Prinudni stil
-Autoritativni
-Udružujući
-Demokratski
-Lideri koji nameću tempo
-Trenerski stil

10. TRI IZAZOVA ZA MENADŢMENT

-Smanjiti strah i povećati povjerenje. Nepovjerenje i strah otrovni su za inovativnu aktivnost i

angažovanost i moraju biti izbačeni iz menadžment sistema sutrašnjice.
- Redefinisati zadatke leadership-a. Ideja o lideru kao o herojskom donositelju odluka nije
održiva. Lideri moraju dobiti novu ulogu kao arhitekte društvenih sistema koji potiču
inovacije i saradnju.
- Kreirati demokraciju informacija. Kompanije trebaju informacione sisteme koji opskrbljuju
uposlenike da djeluju u interesu čitavog preduzeća.