UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

TRABAJO: ANÁLISIS DE COSTOS VOLUMEN Y UTILIDAD

CURSO: COSTOS Y PRESUPUESTOS

PROFESOR: PACHECO MEXZÓN, RAIMUNDO RENAUN

INTEGRANTES:

 ESPINOZA CARLOS VALERY ALIZONES

 MACHADO CARRILLO ANTONELLA CELESTE
 LINARES HONORES ALEJANDRO
 SALVADOR CASTILLO ENZO SALVADOR
 MARRON XAVIER
 ORDOÑEZ CASTAÑEDA GABRIEL

LIMA-PERU 2018
Índice
1. Introducción
2. Empresa Seleccionada
2.1. Nombre De La Empresa
2.2. Descripción De La Empresa
2.2.1. Reseña Histórica
2.2.2. Misión
2.2.3. Visión
2.3. Estructura Orgánica
2.4. Conformación Del Directorio
2.4.1. Miembros del directorio
2.4.2. Miembros de la gerencia
2.5. Grupo económico
2.6. Capital Social
2.7. Accionariado
2.7.1. Clase, Número Y Valor De Acciones
2.8. Principales Productos que Comercializa
2.8.1. Cristal
2.8.2. Pilsen Callao
2.8.3. Cusqueña
2.8.4. Pilsen Trujillo y Arequipeña
2.9. Principales Mercados
2.9.1. Cristal
2.9.2. Pilsen Callao
2.9.3. Cusqueña
2.10. Resultados Económicos Obtenidos
3. Desarrollo Teórico del Costo - Volumen – Utilidad
3.1. Conceptos y Definiciones
3.1.1. Precio
3.1.2. Volumen
3.1.3. Costos
3.1.4. La Contribución a Costos Fijos
3.2. Fundamentos del Modelo
3.3. Gráfica y Determinación del Punto de Equilibrio
 3.4. Cambios en las Variables de Costos y Precio Unitario
3.4.1. Cambios en los Costos Fijos
3.4.2. Cambios en la Variable Precio Unitario
3.4.3. Cambios en el Costo Unitario Variable
3.5. Planeación de Utilidades
3.5.1. Ajuste por Impuesto a la Renta
3.5.2. Efecto de la Palanca Operativa
4. Aplicación de la Teoría en la Empresa
4.1. Supuestos
4.2. Clasificación de los Costos
4.3. Determinación del Costo Variable Unitario
4.4. Determinación del Precio Unitario
4.5. Determinación del Punto de Equilibrio
4.6. Simulaciones
4.6.1. Cambio en el costo fijo
4.6.2. Cambio en el precio unitario
5. Conclusiones
 1. Introducción
En el siguiente informe se describirá la situación de la empresa Backus en los
periodos 2015-2017 tras realizarle un análisis de costo-volumen.

Las empresas hoy en día se enfrentan a mercados cada vez más competitivos,
por lo cual deben planear sus operaciones y generar sus estrategias, las cuales
les permitirán sobrevivir en el mercado. Para lograrlo las empresas necesitan
manejar un adecuado control de costos y requieren realizar proyecciones a futuro
para ver de qué forma, las decisiones que se tomen hoy, afectarán los resultados
que se obtendrán en el futuro. Es fundamental el poder clasificar, analizar,
acumular, controlar y asignar los costos correctamente a los procesos y
actividades que se llevan a cabo en las organizaciones. No se trata sólo de
determinar cuánto cuesta algo, sino de una comprensión de los factores que
generan costos como son el de calidad, el ciclo de vida de los productos, las
innovaciones tecnológicas y los sistemas productivos, entre otros. El conocer a
fondo los generadores de costos de la empresa permitirá tener un mejor control
de los mismos y servirá de base para la toma de decisiones, dentro del manejo
de costo esta una herramienta cuyo nombre es del análisis de Costo-Volumen-
Utilidad la cual nos ayudara a entregar una visión financiera acerca de la
planeación del proceso administrativo, todo esto para un cierto objetivo de la
empresa, nos ayuda a entender el futuro procedimiento de las variaciones de los
productos que se tienen en cuanto a costos, ingresos, unidades fabricadas, etc.

Al realizar el análisis de costo volumen en la empresa Backus podremos

observar que este método nos ayudara a determinar las acciones que se debe
tomar en la empresa con la finalidad de lograr ciertos objetivos.

Dentro de nuestro análisis tomaremos ciertos supuestos ya que al realizar el

análisis de Costo-Volumen-Utilidad solo podemos tomar un producto. Además
de eso también consideraremos a la empresa como individual no como
consolidado.
 2. Empresa Seleccionada

2.1. Nombre De La Empresa

En este informe la empresa que selecciono nuestro grupo de trabajo para el
análisis de costo-volumen-utilidad es la empresa con nombre comercial
Cervecerías Peruanas Backus S.A. y con nombre de empresa Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
2.2. Descripción de la Empresa:

2.2.1. Reseña Histórica

 1879:
El origen de Backus se remonta al año 1876, año en el que los señores
Jacobo Backus y Howard Johnston, de nacionalidad estadounidense,
fundan una fábrica de hielo en el tradicional distrito del Rímac, la cual, se
convierte en 1879 en Backus & Johnston Brewery Ltd. En 1890,
traspasaron la firma a una sociedad conformada en Londres.
 1954:
Backus & Johnston Brewery Ltd. es adquirida por empresarios peruanos
Liderados por Don Ricardo Bentín Mujica, quienes la convierten en la
Cervecería Backus & Johnston S.A., estableciendo un ejemplo de
nacionalización por iniciativa privada y accionariado difundido.
 1993:
Inauguración Planta de Ate Esta importante inversión permitió contar con
la capacidad instalada necesaria para la expansión del mercado
cervecero, convirtiéndose en una de las más modernas de América.
 1994:
Se adquiere Compañía Nacional de Cerveza S.A. Adquiere el 62% de
 las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A.(CNC),
su principal competidor por más de un siglo, además de ingresar al
mercado de aguas y gaseosas del país.
 1996:
Creación de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Con una visión de futuro y buscando aprovechar las sinergias en el
negocio cervecero, en 1996 los accionistas de Cervecería Backus y
Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Cervecería del
Norte S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. deciden fusionar las
empresas mediante la incorporación de todas ellas en Backus la que
modifica su denominación creando a Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A., la empresa cervecera más importante del
Perú.

 2000:
Se adquiere Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A. En el año 2000,
Compañía Cervecera del Sur del Perú S.A.(Cervesur) pasa a formar
parte del Grupo Backus, con el objetivo de consolidar una compañía
capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado.
 2002:
El Grupo Empresarial Bavaria ingresa al accionariado de Backus
Fortaleciéndonos al convertirla en parte de una importante transnacional
americana. Se inicia un proceso de la desinversión en sectores que no
constituye el “core business” con la finalidad de consolidar el negocio
cervecero y de bebidas, con miras a una mayor competitividad.
 2005:
SABMiller adquiere el Grupo Empresarial Bavaria Con la fusión del
Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller plc, empresa sudafricana, con
sede en Londres; pasamos a formar parte del segundo grupo cervecero
a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con un portafolio
de más de 170 marcas. El Grupo Cisneros de Venezuela (Cervecería
Regional) vendió su participación accionaria en Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A. a SABMiller plc.
  2008:
Record de ventas y consolidación del portafolio de marcas El Grupo
Backus anunció en octubre del 2008 un nuevo récord en el volumen de
ventas anualizadas de sus marcas de cerveza, alcanzando un total de
10.028 Hectolitros. A esto se suma la consolidación de su portafolio de
marcas a través de una acertada estrategia de segmentación,
posicionamiento y mensajes claramente diferenciados para cada una de
sus marcas

2.2.2. Visión
Ser la empresa en el Perú más admirada por:

- Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro

portafolio de marcas.

- Otorgar el más alto retorno de inversión a su accionista.

- Ser el empleado preferido

- Su modelo de gestión.

2.2.3. Misión

- Poseer y potenciar las marcas de bebidas locales

e internacionales preferidas por el consumidor.

2.3. Estructura Orgánica

2.4.Conformación del Directorio

2.4.1. Miembros del Directorio

 Ricardo Manuel Frangatos Pires Moreira: Es Presidente de la Zona

COPEC (Colombia, Ecuador y Perú). Anteriormente fue VP de Mercadeo
de ABInBev para la Zona México. Se unió a Ambev en 1995 y ocupó
varios cargos en las organizaciones en ventas y finanzas. En el 2013,
Ricardo se trasladó a México para dirigir las organizaciones de ventas,
mercadeo y distribución, y ha liderado una sobresaliente integración
comercial con el Grupo Modelo, logrando resultados en los ingresos
brutos y entregando un crecimiento relevante del estado de las marcas,
especialmente para Corona. Es ciudadano portugués, se graduó como
 ingeniero mecánico de la Universidad Federal de Río de Janeiro en Brasil
y cursó una especialización en Gerencia en la Universidad de Chicago

 Ricardo Lincoln Meyer Mattos: Es Vicepresidente de Finanzas de

ABInBev para la Zona COPEC. Anteriormente era el VP de Finanzas de
la Zona México de ABInBev. Es ciudadano brasileño y tiene una
licenciatura en Ciencias en Ingeniería, Automatización y Control de la
Universidad de São Paulo y un MBA en Finanzas del MIT Sloan School of
Management. Se unió al Grupo Modelo en el 2004 y fue el presidente de
EMEA antes de la combinación con ABInBev.

 Rafael Esteban Álvarez Escobar: Es Presidente de la Unidad de Negocios

Perú y Gerente General de Backus. Anteriormente era Presidente de
Industrias La Constancia (ILC), una subsidiaria de SABMiller en El
Salvador. Es ciudadano colombiano y se graduó como ingeniero civil de
la Escuela de Ingeniería de Antioquia. Se unió a SABMiller en el 2009 en
el Hub de Latinoamérica como director de Trade Marketing, y previamente
se desempeñó como VP de Ventas en ILC. Antes de unirse a la industria
de bebidas ocupó varias posiciones en Colombia, Venezuela y la región
de Latinoamérica en la industria de bienes de consumo.

 Carmen Rosa Graham Ayllón: Actual miembro del Directorio de Unión de

Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. desde enero de 2017, y
de diciembre de 2014 a octubre de 2016. Consultora internacional en
Gestión Privada. Es miembro del Directorio de Interbank S.A.A., Entel
Perú S.A. y Camposol S.A. presidente del Capítulo Peruano de Women
Corporate Directors (WCD), miembro del Consejo Rector de la Asociación
para el Progreso de la Dirección (APD), entre otros. Ha sido presidente de
la Fundación Backus, Rectora de la Universidad del Pacífico, Gerente de
Estrategia Regional de IBM, Gerente General de IBM Perú-Bolivia y
Gerente General de IBM Colombia. También fue directora de la Cámara
de Comercio Peruano Americana AMCHAM, de IPAE Acción Empresarial
y de otras asociaciones empresariales en Perú y Colombia. Es
administradora de empresas de la Universidad del Pacífico, es también
ingeniero de sistemas de IBM, y cuenta con un MBA de la Adolfo Ibáñez
School of Management en Florida. Tiene estudios en la Universidad de
 Georgetown, la Universidad de Harvard (EEUU), la Universidad de
Monterrey (México), entre otras

 Marco Antonio Zaldívar García: director independiente de Unión de

Cervecerías Peruanas Backus & Johnston desde enero de 2017. Es
también presidente del Directorio de la Bolsa de Valores de Lima.
Contador público colegiado, egresado de la Universidad de Lima y del
Programa de Desarrollo Directivo del PAD de la Universidad de Piura.
Cuenta con un MBA en la Adolfo Ibáñez School of Management (EEUU).
Anteriormente, en Ernst & Young, fue Socio de Risk Management and
Regulatory Matters, Socio Principal de la División de Auditoría y Asesoría
Empresarial de la firma. También ha sido Vicedecano del Colegio de
Contadores Públicos de Lima, presidente del Consejo Directivo y
presidente del Comité de Buen Gobierno Corporativo de Procapitales.
Actualmente es director independiente del Banco Santander del Perú, de
Edpyme Santander Consumo y de Cementos Pacasmayo. Es Segundo
Vicepresidente de CONFIEP.

 María Julia Sáenz Rabanal: María Julia lidera el equipo de Legal &
Corporate Affairs en Perú. Anteriormente era la Directora de
Planeamiento de impuestos y proyectos financieros de las subsidiarias de
SABMiller en el Perú. Es peruana y se graduó como abogada de la
Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la Universidad Femenina del
Sagrado Corazón; es máster en Gestión Pública por la Maxwell School of
Citizenship and Public Affairs, Syracuse University; y MBA por la Escuela
de Negocios Adolfo Ibáñez en Miami. Ha sido socia de Ernst & Young y
se unió a la industria cervecera cuando se incorporó a Backus en el año
2012.

 Juan Ernesto Berrios Pardo: Ernesto es un profesional especializado en

Finanzas que lleva más de quince años liderando equipos en ABInBev en
Bolivia, Chile, Perú, Ecuador y Colombia. Tiene un postgrado en
Administración y Finanzas de la Universidad de Chile y ha cursado el
programa de Gestión de Negocios de la Universidad de San Andrés en
Argentina.
 2.4.2. Miembros de la gerencia

 Rafael Esteban Álvarez Escobar: Es Presidente de la Unidad de Negocios

Perú y Gerente General de Backus. Anteriormente era Presidente de
Industrias La Constancia (ILC), una subsidiaria de SABMiller en El
Salvador. Es ciudadano colombiano y se graduó como ingeniero civil de
la Escuela de Ingeniería de Antioquia. Se unió a SABMiller en el 2009 en
el Hub de Latinoamérica como director de Trade Marketing, y previamente
se desempeñó como VP de Ventas en ILC. Antes de unirse a la industria
de bebidas ocupó varias posiciones en Colombia, Venezuela y la región
de Latinoamérica en la industria de bienes de consumo.
 María Julia Sáenz Rabanal: María Julia lidera el equipo de Legal &
Corporate Affairs en Perú. Anteriormente era la Directora de
Planeamiento de impuestos y proyectos financieros de las subsidiarias de
SABMiller en el Perú. Es peruana y se graduó como abogada de la
Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la Universidad Femenina del
Sagrado Corazón; es máster en Gestión Pública por la Maxwell School of
Citizenship and Public Affairs, Syracuse University; y MBA por la Escuela
de Negocios Adolfo Ibáñez en Miami. Ha sido socia de Ernst & Young y
se unió a la industria cervecera cuando se incorporó a Backus en el año
2012.
 Juan Ernesto Berrios Pardo: Ernesto es un profesional en Finanzas que
lleva más de quince años liderando equipos en ABInBev en Bolivia, Chile,
Perú, Ecuador y Colombia. Tiene un postgrado en Administración y
Finanzas de la Universidad de Chile y ha cursado el programa de Gestión
de Negocios de la Universidad de San Andrés en Argentina.  José
Antonio Mayca Vásquez: José lidera el equipo de Supply en Perú y cuenta
con más de veinte años de experiencia en la industria cervecera.
Anteriormente se desempeñó en el cargo de Director de Manufactura en
Planta Cusco. Es peruano y se graduó como ingeniero industrial en la
Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa; posee un MBA en la
Escuela de Negocios ESAN, es máster en Marketing Science por ESIC
 (Madrid-España) y posee una especialización en Gestión Empresarial en
la Universidad de Cataluña a través de FUNIBER.
 Fausto Iván Sánchez Sedano: Iván es Director Logístico para Perú.
Anteriormente fue Gerente Fabril en República Dominicana por tres años.
Es peruano, con 41 años de edad y se graduó como ingeniero industrial
en la Universidad Ricardo Palma. Se unió a AmBev en el año 2003
pasando en estos catorce años por áreas de Logística Industrial y
Comercial, así como por áreas de Supply.
 Carla Silva Aristi: Lidera el equipo de People en Perú. Anteriormente era
la Directora de Compensaciones, administración y relaciones laborales y
colectivas de las subsidiarias de SABMiller en el Perú. Carla es peruana
y se graduó como ingeniera industrial de la Universidad de Lima; es MBA
en Administración de Empresas con una especialización en Marketing por
la Escuela de Negocios ESIC en Madrid - España. Se unió a la industria
cervecera cuando se incorporó a Backus en el año 2007 a través de un
programa de Executive Trainee.
 Bernardo León Cantella: Head Director de Marketing en Backus –
ABInBev Perú. Ejecutivo con más de diez años de experiencia en el área
comercial, con foco en marketing, a cargo de generar valor en el manejo
y administración del portafolio de marcas de cervezas de Backus.
Bachiller en Ciencias Administrativas de la Universidad de Lima y
graduado adicionalmente con el major de International Business at Terry
College of Business, Universidad de Georgia, EEUU. Antes de unirse a la
industria de bebidas ocupó posiciones en los rubros de Publicidad y
Consultoría asociados a la industria de consumo masivo.
2.5. Grupo Económico

La Sociedad forma parte del Grupo Económico ANHEUSER – BUSCH INBEV

(ABInBev), cuya actividad principal es la fabricación y distribución de bebidas,
siendo la Compañía global líder en la categoría cerveza.

2.6. Capital Social

El capital de la Sociedad es S/. 780’722,020.00, representado por 78’072,202

acciones nominativas de S/. 10.00 cada una, íntegramente suscritas y pagadas.
Cervecería San Juan S.A., filial de la Sociedad, es titular de 8.5771% de las
acciones Clase “B” y de 0.2225% del capital socia

2.7. Accionariado

2.7.1. Clase, Número Y Valor De Acciones

La Sociedad tiene tres clases de acciones:

• Acciones Clase “A”, con derecho a voto.

• Acciones Clase “B”, sin derecho a voto, pero con el privilegio de recibir una
distribución preferencial de utilidades, consistente en un pago adicional de 10%
por acción sobre el monto de los dividendos en efectivo pagados a las acciones
Clase “A” por acción.

• Acciones de Inversión, sin derecho a voto.

 2.8. Principales Productos que Comercializa

A lo largo de los años, Backus ha incorporado una gran variedad de productos a

su portafolio, actualmente ofrece al público peruano las cervezas nacionales y
regionales como Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Backus Ice, Pilsen Trujillo,
Arequipeña, San Juan, Fiesta Real y Abraxas, las bebidas gasificadas como
Guaraná Backus, Viva Backus y Maltin Power, y ofrece también aguas como el
agua mineral de manantial San Mateo o el Agua Tónica Backus. Sin embargo,
son los tres primeros productos mencionados los referentes de la empresa
debido a la antigüedad y tradición que incorporan en el mercado cervecero
peruano, siendo por esta razón los productos con mayor acogida a nivel nacional
y los que le procuran a Backus sus mayores ingresos.

2.8.1. Cristal

Es una cerveza de tipo lager americana, de color dorado claro, con un volumen
de alcohol de 4.8%. Cristal es la cerveza que lidera el mercado en el Perú, tiene
alcance nacional y se empezó a elaborar en el año 1920 en el corazón del distrito
limeño del Rímac. Se ubica en el primer lugar del BrandZ Top 20 Perú 2018, el
ránking de las marcas más valiosas del país, elaborado por la empresa de
investigación de mercados Kantar Millward Brown.
 2.8.2. Pilsen Callao

Es una cerveza de tipo lager, de color amarillo dorado, con un volumen de

alcohol de 4.8%. Pilsen Callao se produjo por primera vez en el año 1863 en un
local de la avenida Saenz Peña en el barrio portuario, por ello es la cerveza más
antigua del Perú y una de las más longevas del continente. Se ubica en el
segundo lugar del BrandZ Top 20 Perú 2018.

2.8.3. Cusqueña

Es una cerveza Premium, llegando a ser la cerveza peruana que ha ganado el

mayor número de reconocimientos internacionales. Se ubica en el sexto lugar
del BrandZ Top 20 Perú 2018 y puede presentarse en cuatro estilos distintos:

a) Cusqueña Dorada: De tipo lager, de color dorado intenso y con 4.8% de

alcohol. En su preparación se emplean 3 variedades de malta: meltcafe,
scarlett y malta caramelo.

b) Cusqueña Negra: De tipo dark lager, de color negro intenso y con 5.5% de
alcohol. En su preparación se emplean 4 variedades de malta: meltcafe,
scarlett y malta caramelo tostada.

c) Cusqueña Roja: De tipo lager, de color dorado rojizo y con 5% de alcohol.

d) Cusqueña Trigo: De tipo lager, de color dorado y con 4.9% de alcohol. Es

la primera cerveza de su clase en el mercado peruano, el ingrediente
principal es el trigo Andrews.
 2.8.4. Pilsen Trujillo y Arequipeña

Cada marca de cerveza es líder en Trujillo y Arequipa respectivamente, la

primera nacida en 1920 y la segunda nacida en 1898 como marcas regionales
que han logrado extenderse a nivel nacional.

2.9. Principales Mercados

El principal mercado en el que se desenvuelve Backus es el mercado cervecero

peruano, en el cual tuvo una participación de mercado del 98% de la producción
nacional de cerveza en el año 2016, la cual alcanzó los 14.112 millones
hectolitros mientras que el aporte de la empresa a esta cifra total fue de 13.840
millones hectolitros según un estudio de la empresa de investigación de
mercados CCR. En tanto que en el año 2017 Backus concentró el 99% de la
producción local de cerveza, dejando solo un 1% a la producción artesanal de la
bebida, según el anuario Perú: The Top 10,000 Companies 2017. Se debe tener
en cuenta que el nivel de las exportaciones para Backus es mínimo y no
representa una fuente importante de ingresos con respecto a sus ingresos
totales, como se ve indicado en el caso del año 2016, en el cual los ingresos
totales por ventas de cervezas fueron de S/3 595 millones y el monto por
exportación de cervezas ascendió a S/ 31.6 millones, menos del 1% del total.

Durante el año 2017, el mercado de acción de Backus, es decir el mercado

nacional de cervezas experimentó un crecimiento de 0.9% respecto al año 2016,
logrando alcanzar los 14.244 millones hectolitros en volumen, según CCR,
mientras que Backus creció en volumen en 2.9% con los 12.627 millones
hectolitros producidos, gracias al lanzamiento de innovaciones de marcas como
las nuevas presentaciones de Cristal Litro y el desarrollo de importantes
campañas de publicidad y acciones dirigidas a mejorar la satisfacción de los
consumidores. Este conjunto de medidas, compensaron los factores externos
negativos que podrían haber causado daños en los resultados de la empresa
como los efectos de los desastres naturales en las zonas costeras, como el
Fenómeno del Niño, la incertidumbre política, la reducción de la confianza para
invertir o las protestas y movilizaciones a causa de los conflictos sociales.
 2.9.1. Cristal

En el año 2017, Cristal reafirmó su posición de marca líder en el mercado

nacional, al experimentar un crecimiento de 6.4% en el volumen de ventas con
respecto al año anterior, impulsando así el crecimiento de la compañía Backus.
Los buenos resultados se soportaron en campañas como “Tenemos Barrio” y
“Fin de Cebada”.

2.9.2. Pilsen Callao

Este producto experimentó un comportamiento decreciente en volumen con

respecto al 2016 en 0.8%, a causa del mix de marcas presentados por la
empresa y al desempeño de Cristal en la industria local.

2.9.3. Cusqueña

Obtuvo durante el año 2017 el 14.6% de participación de mercado en volumen,

creciendo 2.2% en relación al año pasado, consolidando así su posición como la
Cerveza Premium Peruana.

En cuanto a las bebidas no alcohólicas, experimentaron una contracción en

volumen, en todas las categorías, en gaseosas (-3.2%), en aguas (-2.4%) y en
maltas (-23.1%), debido a la reducción de la demanda sobre estos productos por
una fuerte competencia y por la orientación de los consumidores hacia productos
más saludables. Cabe indicar que en el 2017 Cusqueña ganó dos Premios Effie
(plata y bronce) por la campaña “Telar Cusqueña”.

2.10. Resultados Económicos Obtenidos

Las cifras que obtuvo Backus en el presente año son las siguientes:

Las ventas valorizadas por categoría del año 2017 se presentan a continuación:
Cabe señalar que el valor de los ingresos en el mercado cervecero se incrementó
en 9.6% con respecto al año 2016, además que, en cuanto a las bebidas no
alcohólicas, a pesar de la caída en cuanto a volumen, no se desplomaron
drásticamente debido a que se pudo mitigar los efectos adversos en valor
mediante la subida de los precios de empaques familiares en la marca San
Mateo y el lanzamiento de una presentación de Guaraná Backus de 300 ml
llamada “Guaranita”.

De esta manera las gaseosas experimentaron un incremento en cuanto a valor

de 3.3%, siendo las aguas y las maltas las categorías que sí presentaron
reducciones de valor en relación del año 2016 de 0.9% y 23.2% respectivamente.

Asimismo, el costo de ventas pasó de S/1,131 millones en 2016 a S/1,176

millones en el año 2017, lo cual influye en la utilidad bruta, para dejarla
finalmente en un crecimiento de 8.72%. Las ganancias netas del ejercicio
2017 se incrementaron en casi 84% en relación al año antecesor pasando
de S/747 millones a S/1,376 millones.

En cuanto a liquidez, es importante mencionar que al término del ejercicio la

cuenta de caja y bancos asciende a S/1,137 millones de los cuales el 1%
corresponde a dólares y euros con el fin de atender obligaciones en dichas
divisas generadas en las operaciones productivas y comerciales,

así como para cumplir con el pago por las inversiones en infraestructura,
distribución, envases y equipos de frío que se han ejecutado en Backus.
Los resultados obtenidos por Backus en el año son fruto de la implementación
no solo de políticas netamente de negocio, sino también de políticas orientadas
hacia la responsabilidad social y al desarrollo sostenible, las cuales han sido
enfocadas en tres movimientos denominados por la empresa como: Mundo que
crece, Mundo más limpio y Mundo más saludable.

Mundo que crece: Frente enfocado en promover el desarrollo económico de la

sociedad, en busca de que todos tengan oportunidades de mejorar su calidad de
vida, al impulsar la productividad, innovación y satisfacción de los productores,
clientes y comunidades relacionadas con el mundo Backus. Para tales fines, se
han llevado a cabo dos proyectos importantes llamados Proyecto Cusqueña
Telar y Programa Desarrollo de bodegueras.

El Proyecto Cusqueña Telar, se dio inicio en el año 2015, con el fin de diferenciar
a Cusqueña del resto de cervezas para impulsar el consumo en el segmento
Premium nacional, se buscó representar la dedicación y pasión en los detalles
con los que se elabora Cusqueña en el telar tradicional de la ciudad del Cusco,
mediante un proyecto social que duró dos años, mejorando la calidad de vida de
55 artesanas en cuatro comunidades cusqueñas. Se obtuvo como resultado que
el 50% de los ingresos fueron reinvertidos en equipamiento y otro porcentaje fue
destinado a los ahorros, se construyó la primera casa de las tejedoras o Awana
Wasi, la producción de telar en 107% y se crearon cuatro puntos de venta en la
ciudad fortaleciendo de esta manera la identidad individual y colectiva de las
tejedoras, creando consciencia sobre su importancia en el desarrollo económico
de sus comunidades y sus familias.

El Programa Desarrollo de bodegueras busca contribuir en la mejora de la

situación en la que se desenvuelven las mujeres bodegueras y sus familias
mediante el fortalecimiento de sus capacidades de gestión de negocio. Desde el
año 2013 se han capacitado a más de 8200 bodegueras con un nivel de
satisfacción con el programa de un 90%, beneficiando indirectamente a más de
168 mil personas.

Mundo más limpio: Frente enfocado en promover un mundo más limpio, en el

cual los recursos sean usados responsablemente para su preservación para el
futuro. Para tales fines, se llevaron a cabo dos proyectos llamados Proyecto de
Aquafondo y el Proyecto de Manejo de cuencas e Infraestructura verde.

El Proyecto de Aquafondo, se centra en el desarrollo de proyectos de siembra y

cosecha de agua, en conjunto con el Fondo de Agua para Lima (Aquafondo) y
contando con el apoyo de comunidades campesinas para garantizar el uso más
adecuado del recurso. Las acciones más resaltantes en relación a este proyecto
son las que se llevaron a cabo en San Mateo y en San Pedro de Casta. En el
primer caso se implementó infraestructura de siembra y cosecha de agua,
monitoreo ambiental, validación del modelo y fortalecimiento de capacidades
técnicas y organizacionales a más de 110 familias, mientras que en San Pedro
de Casta se implementó una Amuna en la quebrada de Huitama para contribuir
con el incremento de la recarga hídrica en la zona alta de la cuenca y como forma
de prevenir desastres naturales como aluviones.

El Proyecto de Manejo de cuencas e Infraestructura verde permite a Backus

mediante la Asociación de empresas que utilizan el mecanismo de Obras por
Impuestos (Aloxi) impulsar proyectos de Obras por Impuestos como el manejo
de residuos sólidos en conjunto con el Ministerio del Ambiente para promover el
desarrollo de rellenos sanitarios en Pucallpa, así como también el análisis de
proyectos ecosistémicos de siembra y agua, la gestión integrada de recursos,
protección de cuencas o el apoyo a Sedapal a destrabar proyectos de inversión.

Mundo más saludable: Frente que apunta a concientizar a la sociedad sobre el

consumo de cerveza, en pro de un mundo más saludable y en el cual el consumo
de bebidas alcohólicas seas siempre una experiencia positiva, para tal propósito,
Backus lanza su campaña de Consumo responsable.

Consumo responsable tiene como objetivo reducir en un 10% el consumo de

alcohol ilegal para el año 2021 en una ciudad piloto. La ciudad piloto elegida es
la ciudad de Ayacucho, se realizaron campañas de sensibilización e intervención
urbana para llevar un mensaje de consumo responsable a los clientes
impactando de esta manera en 25 mil puntos de venta. El 20 de setiembre del
2017, los colaboradores de Backus salieron, por primera vez en el Perú, a las
calles para sensibilizar a los consumidores sobre la importancia de la no venta
de bebidas alcohólicas a menores de edad. Este programa, se basa en la
cooperación público-privada, resultante de la participación de los gobiernos
regionales, de la empresa privada, de expertos y de algunas otras instituciones
gubernamentales, así como también se sostiene sobre el conocimiento de
Backus en programas específicos de consumo responsable.

Además de los positivos resultados económicos obtenidos durante el año 2017,

también se consiguieron logros importantes para la empresa, los cuales se han
visto reflejados en las distinciones y reconocimientos como los resultados de la
encuesta de reputación empresarial MERCO 2017, en la cual Backus obtuvo el
primer puesto en la categoría Mejor empresa para trabajar en Perú, y el segundo
puesto en las categorías Mejor marca empleadora y Empresa con mejor
reputación corporativa. El ranking fue elaborado con base en la opinión de más
15 mil encuestados entre colaboradores de las principales empresas del país,
estudiantes universitarios, gerentes de recursos humanos, consultores y público
en general, confirmando el liderazgo de Backus como marca empleadora.

3. Desarrollo Teórico del Costo - Volumen - Utilidad

3.1. Conceptos y Definiciones

El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta importante de la

contabilidad de costos que nos permite planear, en base al precios unitarios y
costos, que volúmenes producir y vender en el mercado para obtener cierta
utilidad y a partir de que cantidad de producción (punto de equilibrio) se generan
estas utilidades.

El modelo se compone de 3 variables fundamentales:

3.1.1. Precio

Si bien es cierto que la empresa puede libremente decidir qué precio poner a su
producto, esta variable no es del todo controlable. En el contexto de un mundo
globalizado y cada vez más competitivo la empresa tendrá que considerar como
igualar o reducir el precio con respecto a sus competidores y ser líder en el
mercado.

3.1.2. Volumen

La variable volumen depende de varios factores como las estrategias de

mercadotecnia, la demanda del producto en el mercado o los costos de
producción. Las empresas por lo general hacen un estudio de mercado para ver
cuál es la capacidad de demanda que puede tener su producto.

3.1.3. Costos

Es la única variable que es directamente controlable por la empresa. Los costos

han de reducirse en el límite de lo posible y administrarlos de la mejor manera
para así obtener mayores utilidades.

3.1.4. La contribución a costos fijos

O margen de contribución también es un concepto útil a la hora de analizar la

utilidad operativa, es el dinero con el que la empresa deberá cubrir sus costos
fijos de operación. Resulta de restar el costo variable al ingreso por ventas y
deberá ser mayor a los costos fijos para así obtener utilidades.

3.2. Fundamentos del Modelo

1. Los costos son estimados mediante el método del coste directo, donde
es posible separar de manera fácil los costos variables y fijos. Es decir,
entre los que influyen en el volumen de producción y los que no.

2. El precio variable unitario siempre debe ser mayor al costo unitario

variable, de lo contrario no se podría determinar la cantidad de equilibrio.

3. Las funciones de costo total e ingreso total son de tipo lineales, sus
graficas son rectas en el plano cartesiano.

3.3. Gráfica y Determinación del Punto de Equilibrio

Las variables son:

P= Precio unitario

Q=Cantidad (volumen de producción)

C.V.= Costo variable unitario

Cf = Costo fijo total

Sea la función de ingreso total:

𝐼𝑇 = 𝑃 ∗ 𝑄

Y el costo total

𝐶𝑇 = 𝐶. 𝑉.∗ 𝑄 + 𝐶𝑓

Igualando el ingreso y el costo total

𝐶𝑓
𝑃 ∗ 𝑄 = 𝐶. 𝑉.∗ 𝑄 + 𝐶𝑓 → 𝑄 ∗ ( 𝑃 – 𝐶. 𝑉. ) = 𝐶𝑓 → 𝑄0 =
(𝑃 − 𝐶𝑣)

Qo es la cantidad de equilibrio. Al vender Qo unidades de producto estaremos

en un punto en el cual el ingreso y el costo total serán iguales de tal forma que
la utilidad es 0. Se debe vender por encima de Qo para obtener utilidades. (P-
C.V.) también puede ser reemplazado por el margen de contribución unitario.

El Ingreso total dependerá del precio unitario y el volumen de ventas (Q)

El costo total es la suma de costos fijos y variables. Dentro de los costos puede
haber algunos semifijos o semivariables que también han de ser clasificados en
su parte fija y variable (como el gasto de ventas) Los costos totales pueden o no
incluir los gastos operativos y financieros. Si incluye solo los costos indirectos de
fabricación Qo será la cantidad de equilibro, si incluyen los gastos operativos Qo
será la cantidad de equilibrio operativo, si incluyen gastos operativos y
financieros Qo será la cantidad de equilibrio total.

El punto de equilibrio se puede representar como el punto de intersección entre

las gráficas de las funciones de ingreso y costo total.
Según la gráfica, por debajo del punto de equilibrio los costos superan los
ingresos por lo que habrá perdida. En el punto de equilibrio donde las cantidades
vendidas son Qo, ambas rectas se intersecan y las utilidades son cero. Es al
vender por encima de ese punto que se generan las utilidades y los ingresos
superan a los costos.

3.4. Cambios en las Variables de Costos y Precio Unitario

3.4.1. Cambios en Costos Fijos

Cuando los costos fijos se incrementen (por ejemplo, si se da un incremento de

otros costos indirectos) la cantidad de equilibrio aumentará ya que será
necesario vender y producir más para hacer frente al aumento de los costos. El
punto de equilibrio se desplaza a la derecha por un incremento del costo total el
cual se desplaza hacia arriba.
Una disminución en los costos fijos producirá un efecto contrario, si disminuye el
costo fijo la cantidad de equilibrio será menor y el punto de equilibrio se
desplazará a la izquierda.

3.4.2. Cambios en la variable precio unitario

Si la demanda de nuestro producto aumenta en el mercado, entonces por

efectos de la oferta y demanda aumentara el precio. Esto nos beneficiará ya que
habrá mayores utilidades. La cantidad de equilibrio disminuirá pues con menores
unidades vendidas podremos financiar los costos totales. El punto de equilibrio
se desplaza a la izquierda y la pendiente del ingreso total aumenta.
La disminución en el precio unitario producirá un efecto contrario donde la
pendiente del ingreso total disminuye y el punto de equilibrio se desplaza a la
derecha

3.4.3. Cambio en el Costo Unitario Variable

Ante un cambio en los costos variables (por ejemplo, en materiales directos) se

reduce la contribución a costos fijos unitarios (P – C.V.) de tal forma que la
𝐶𝑓
cantidad de equilibrio 𝑄𝑜 = se incrementa. Gráficamente la pendiente
( 𝑃− 𝐶𝑣)

de costos totales aumenta por lo que el punto de equilibrio se desplaza a la

derecha. Entonces se tendrán que producir y vender una mayor cantidad para
hacer frente al aumento en el costo variable.
Lo contrario, disminución en costos variables, produce un aumento de la
contribución a costo fijo unitario y hace disminuir la cantidad de equilibrio. Por
ello el punto de equilibrio se desplaza a la izquierda

3.5. Planeación de utilidades

Hasta ahora hemos hallado el punto de equilibrio donde la utilidad es cero. Si

nos proponemos como objetivo obtener una utilidad U la cantidad Q se hallaría
de la siguiente forma:

𝑈 = 𝑃 ∗ 𝑄– (𝐶𝑓 + 𝐶. 𝑉.∗ 𝑄) → 𝑈 = 𝑄 ∗ (𝑃– 𝐶. 𝑉. ) − 𝐶𝑓 → 𝑈 + 𝐶𝑓 = 𝑄 ∗ (𝑃– 𝐶. 𝑉. )

𝑈 + 𝐶𝑓
𝑄 =
( 𝑃 − 𝐶𝑣 )

Donde Q es la cantidad o volumen de ventas que tenemos como objetivo vender

para obtener una utilidad U.

Por ejemplo, si en una empresa tenemos la siguiente información:

 Costo variable unitario 80
Costo fijo operativo 10000
Precio unitario 100

La cantidad de equilibrio es: 10000/ (100 – 80) = 500. Pero si la empresa se

proyecta obtener una utilidad de 2000 la cantidad que debe producir y vender es:

(10000 + 2000) / (100 – 80) = 600

Lo cual se muestra en el siguiente cuadro

Unidades vendidas 600

Ingresos por ventas 60000
Costos variables 48000
Contribución a C.F. 12000
Costo fijo de operación 10000
Utilidad operativa 2000

3.5.1. Ajuste por impuesto a la renta

También los impuestos se pueden introducir en el modelo si se requiere analizar

el impacto del impuesto a la renta sobre la utilidad y en base a este que volumen
producir. Consideremos a la utilidad después de impuestos como:

𝑈 = Utilidad antes de impuestos ∗ (1 – tasa de impuesto a la renta)

𝑈𝑖 = 𝑈 ∗ (1 – 𝑖) → 𝑈 = 𝑈𝑖 / (1 − 𝑖)

reemplazamos este U en la ecuación de volumen de ventas objetivo y se tiene:

Ui
+ 𝐶𝑓
(1 − i )
Q =
( 𝑃 − 𝐶𝑣 )

Para el caso anterior, si el impuesto es del 20% y se quiere obtener una utilidad
neta de 2000 la cantidad que se debe producir y vender es:

(2000/ 0.8 + 10000) / (100 – 80) = 625

Lo cual se muestra en el siguiente cuadro:

 Unidades vendidas 625
Ingresos por ventas 62500
Costos variables 50000
Contribución a C.F. 12500
Costo fijo de operación 10000
Utilidad operativa 2500
Gastos financieros 0
Utilidad financiera 2500
Impuestos (20%) 500
Utilidad neta 2000

3.5.2. Efecto de la palanca

operativa

Al igual que una fuerza aplicada

atravesó de una palanca en un punto
de apoyo puede mover un peso mayor,
una variación en las ventas ocasiona
una variación mayor en la utilidad
operativa.

Para obtener de manera matemática como la variación porcentual de las ventas

induce una variación porcentual en la utilidad se define la siguiente formula

𝑄 𝜕𝑈
∆%𝑈 = ∗ ∗ ∆%𝑉
𝑈 𝜕𝑄

Donde Q, U son la cantidad y utilidad operativa de la situación inicial.

Derivando la función de utilidad 𝑈 = 𝑃𝑄 – (𝑄 ∗ 𝐶. 𝑉. – 𝐶𝑓) se puede demostrar

que para cualquier caso dU /dQ será el margen de contribución unitario:

𝜕𝑈 𝜕(𝑃𝑄 − 𝐶𝑣𝑄 − 𝐶𝑓)

= = (𝑃 − 𝐶𝑣) = 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
𝜕𝑄 𝜕𝑄
Donde sí las ventas varían en v% ocasiona que la utilidad operativa varié en
𝑄/𝑈 ∗ 𝑚𝑔 ∗ 𝑉%. Para comprobar esta fórmula pondremos el siguiente ejemplo.
Se tiene la siguiente información y estado de la situación actual

Costo variable unitario 80

Costo fijo operativo 10000
Precio unitario 100
𝜕𝑈 20
𝜕𝑄
= Margen de contribución unitario

Sin incremento de Cf Con incremento de CF

Unidades vendidas 600 600
Ingresos por ventas 60000 60000
Costos variables 48000 48000
Contribución a C.F. 12000 12000
Costo fijo de operación 10000 11000
Utilidad operativa 2000 1000

Compararemos la situación para 3 casos:

 Un incremento de ventas del 20%

 Una disminución en las ventas del 30 %

 Un aumento de 11000 en costos fijos y un incremento en las ventas del

40%
 4. Aplicación de la teoría en la empresa
En esta parte vamos a analizar el punto de equilibrio de la empresa Backus en
el año 2017, para poder hacer esto, es necesario primero sentar algunos
supuestos.

4.1. Supuestos

1. La empresa vende solo una marca de cerveza.

2. La mano de obra indirecta representa el 20% de la mano de obra.
3. Los materiales indirectos representan el 10% de los materiales.
4. Los gastos operativos y los gastos financieros se consideran fijos.
5. La variación de los productos terminados y en proceso es cero, por lo que
vende todo lo que produce.

4.2. Clasificación de los costos

Como sabemos, la empresa Backus no solo vende cerveza, es por esto que
antes de clasificar los costos, es necesario abstraer la producción de la cerveza
de la producción total con el fin de tener los costos que se destinan a este
producto, para esto nos guiamos de la estructura de ventas de la empresa
Backus del 2017:

Incremento de un 20% Disminución de un Incremento de 40

en las ventas 30% en las ventas % en las ventas
(∆CF)
Unidades vendidas 720 420 840
Ingresos por ventas 72000 42000 84000
Costos variables 57600 33600 67200
Contribución a C.F. 14400 8400 16800
Costo fijo de operación 10000 10000 11000
Utilidad operativa 4400 -1600 5800
Efecto de la palanca 600 600 600
∗ 20 ∗ 20% = ∗ 20 ∗ −30% = ∗ 20 ∗ 40% =
2000 2000 1000
operativa
120% −180% 480%

Relación entre la 2000 ∗ (1 + 1.2) = 2000 ∗ (1 − 1.8) = 1000 ∗ (1 + 4.8) =

utilidad operativa 4400 −1600 5800
inicial y la final
Rubro Valor Porcentaje
 Millones de S/. del total
Cerveza 3939 91.5%
Gaseosa 170.5 4.0%
Aguas 162 3.8%
Maltas 32.2 0.7%
Total 4303.7 100%

Debido a que suponemos que vende todo lo que produce, podemos concluir que
la producción de cerveza representa el 91.5% de la producción total, por lo tanto,
los costos de la cerveza también representan la misma cifra con respecto a los
costos totales.

Ahora, presentamos la clasificación de los costos, conforme al estado de

manufactura y al estado de resultados (ver anexo):

Clasificación de los costos (en S/.000)

Rubros Costo fijo Costo variable Total
Mano de obra directa 137930.8 137930.8
Materiales directos 504066.0 504066.0
Costos indirectos de fabricación
Mano de obra 34482.7 34482.7
Materiales 56007.3 56007.3
Otros 159872.5 159872.5
Gastos operativos 2114071.8 2114071.8
Gastos financieros 19260.8 19260.8
Total 2383695.0 641996.8 3025691.8

4.3. Determinación del costo variable unitario

Ahora que hemos clasificado los costos, vamos a proceder a hallar el costo
variable unitario, para esto la producción de cerveza para el año 2017 de la
empresa Backus según su memoria fue de 1262700 miles de litros.

Para hallar el costo variable unitario se debe de dividir el costo variable total,
entre la producción, entonces este costo sería:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 641996800 𝑆/. 𝑆/.

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑈𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = = = 0.51
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 1262700000 L 𝐿
 4.4. Determinación del precio unitario

En la sección anterior vimos que el ingreso total es la multiplicación del precio

con la producción, en este caso el ingreso total es el ingreso por la venta de
cerveza (ver anexo), el precio unitario sería:

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 3996210300 S/. 𝑆/.

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = = = 3.16
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 1262700000 𝐿 𝐿

4.5. Determinación del punto de equilibrio

Ahora ya tenemos todos los elementos para poder determinar el punto de

equilibrio, el cual se calcula según la formula mostrada anteriormente:

𝐶𝐹 2383695.0 (𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑆/. )

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = =
𝑃𝑈 − 𝐶𝑉𝑈 𝑆/.
(3.16 − 0.51)
𝐿
= 899507.5(𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐿)

Con esto podemos observar que Backus ya ha superado su punto de equilibrio.

También podemos calcular el punto de equilibrio sin considerar los gastos

financieros, el cual sería:

𝐶𝐹 − 𝐺. 𝐹𝑖𝑛. (2383695.0 − 19260.8)(𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑆/. )

𝑃. 𝐸𝑞. 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡. = =
𝑃𝑈 − 𝐶𝑉𝑈 𝑆/.
(3.16 − 0.51)
𝐿
= 892239.3 (𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐿)

El que Backus haya vendido por encima de su punto de equilibrio significa que
ha recuperado su inversión y que está generando ganancias.

4.6. Simulaciones:

4.6.1. Cambios en los costes fijos:

Como vimos previamente para el año 2017 el valor de los costes fijos para la
empresa Backus ascendió a la cifra de 2, 383,695 soles. Pero en qué afectaría
nuestro análisis si la empresa considera necesario aumentar la planilla que se
encarga de aspectos tales como: seguridad, limpieza, entre otros tanto en sus
plantas como oficinas. Nos referimos a aumentar el coste fijo en mano de obra
indirecta, parte del costo fijo, supongamos que lo aumentamos de tal forma que
el valor adicional es igual a 500 mil soles. El nuevo costo fijo total será igual a
2, 838,695, con lo cual y manteniendo el mismo precio unitario y costo variable
unitario el nuevo punto de equilibrio total estaría definido por:
Pto de equilibrio = 2, 838,695/2.65= 1071205.66
 SITUACION AUMENTO
CONCEPTO DISMINUCIÓN EN VTS ACTUAL EN VTS
UNIDADES VENDIDAS 1010160000 1262700000 1515240000
INGRESOS POR VENTAS 3196968240 3996210299 4795452359
COSTO VARIABLE
513597440 641996800
OPERATIVO 770396160
CONTRIBUCIÓN A C.F. 1906956000 2383695000 2860434000
COSTO FIJO DE OPERACIÓN 2364434300 2364434300 2364434300
UTILIDAD (PERDIDA)
OPERATIVA 318936500 989779199 1660621899
Claramente y como era de esperarse un aumento en los costes fijos y
manteniendo todo lo demás constante eleva el valor del punto de equilibrio, es
decir la cantidad producida y vendida requerida a partir de la cual se pueden
generar utilidades es mayor por lo que la empresa está obligada a producir y
vender una mayor cantidad para mantener el mismo nivel de utilidad o
aumentarlo.
¿Qué pasaría con la utilidad si cambiamos la cantidad a producirse?

Situación inicial:

CANTIDAD 1262700000
PRECIO UNIT 3.16
COSTO VARIABLE UNITARIO 0.508431773
COSTO FIJO OPERATIVO 2364434300

Con los mismos datos anteriormente presentados acerca de los precios

unitarios, costos variables unitarios y el costo fijo operativo, evaluaremos qué
es lo que sucede con el valor de la utilidad si es que modificamos el volumen
de producción y ventas, tanto un aumento del 20% como una disminución en el
mismo monto.
Al reducir el volumen en un 20% la nueva cantidad producida y vendida
equivale a 1010160000, a menor producción los costos variables disminuyen,
sigue existiendo utilidad, debido a que ese valor supera al valor encontrado
para el punto de equilibrio operativo. Lo que hay que resaltar que una caída del
tan sólo 20% de la producción, ocasiona una caída en la utilidad por un 67%.
Lo mismo sucede ante un aumento en la cantidad producida en un 20%
produce un aumento en la utilidad por un 67%, a este mayor aumento relativo
se le conoce como el efecto de la “palanca” del costo fijo.
¿Qué pasaría con la utilidad si cambiamos tanto el costo como el volumen a
producir?
Un aumento del 20% en los costes fijos:
CANTIDAD 1262700000
PRECIO UNIT 3.164813732
COSTO VARIABLE UNITARIO 0.508431773
COSTO FIJO OPERATIVO 2837321160
 SITUACION AUMENTO EN
CONCEPTO DISMINUCIÓN EN VTS ACTUAL VTS
UNIDADES VENDIDAS 1010160000 1262700000 1515240000
INGRESOS POR
3196968240
VENTAS 3996210299 4795452359
COSTO VARIABLE
513597440 641996800
OPERATIVO 770396160
CONTRIBUCIÓN A C.F. 1906956000 2383695000 2860434000
COSTO FIJO DE
OPERACIÓN 2837321160 2837321160 2837321160
UTILIDAD (PERDIDA) -
OPERATIVA 153950360.5 516892339 1187735039

Primero debemos saber que, al aumentar el costo fijo, el punto de equilibrio

operativo será distinto quedando de la siguiente manera:
2837321160
𝑃𝑡𝑜. 𝑑𝑒 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑙𝑖𝑏𝑟𝑖𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 = = 1068114904
2.65

Ahora realizaremos los cambios en los volúmenes de producción, un aumento

del 20 por ciento de las unidades producidas y vendidas genera un aumento
del 130 por ciento de la utilidad y de igual forma una caída del 20 por ciento
produce esa caída en utilidades. Ello debido a que cambios en el coste fijo
aumentan el poder del efecto de la “palanca”.
Para la disminución existen perdidas debido a que la nueva cantidad es menor
a la cantidad de equilibrio operativo.
4.6.2 Cambios en el precio unitario:

Situación inicial:

CANTIDAD 1262700000
PRECIO UNIT 3.16
COSTO VARIABLE UNITARIO 0.508431773
COSTO FIJO OPERATIVO 2364434300
 SITUACION AUMENTO
CONCEPTO DISMINUCIÓN EN VTS ACTUAL EN VTS
UNIDADES VENDIDAS 1010160000 1262700000 1515240000
INGRESOS POR VENTAS 3196968240 3996210299 4795452359
COSTO VARIABLE
513597440 641996800
OPERATIVO 770396160
CONTRIBUCIÓN A C.F. 1906956000 2383695000 2860434000
COSTO FIJO DE OPERACIÓN 2364434300 2364434300 2364434300
UTILIDAD (PERDIDA)
OPERATIVA 318936500 989779199 1660621899

En el año 2017, el precio unitario ascendió a 3.16 soles. Dado que Backus es
una empresa monopólica, puede determinar el precio del producto mediante la
cantidad de productos que introduzca al mercado según le convenga. La
variación de la cantidad producida para establecer el precio dependerá de la
sensibilidad de la demanda del mercado. Backus establecerá el precio según sus
objetivos, luego de hacer un estudio de mercado para estudiar la demanda

En el siguiente cuadro analizaremos la variación de la utilidad operativa cuando

hay un aumento de precio unitario a 3.40 soles o una disminución en el precio
unitario a 3.0 soles, aunque por cuestiones didácticas mantendremos la cantidad
producida constante.

CANTIDAD 1262700000 1262700000 1262700000

PRECIO UNIT 3.16 3.4 3.0
COSTO VARIABLE UNITARIO 0.508431773 0.508431773 0.508431773
COSTO FIJO OPERATIVO 2364434300 2364434300 2364434300
 DISMINUCIÓN SITUACION AUMENTO EN
CONCEPTO
EN P. U ACTUAL P. U
UNIDADES
1262700000 1262700000 1262700000
VENDIDAS
INGRESOS POR
3788100000 3990132000 4293180000
VENTAS
COSTO VARIABLE
641996800 641996800 641996800
OPERATIVO
CONTRIBUCIÓN A
3146143320 3348175320 3651223320
C.F.
COSTO FIJO DE
2364434300 2364434300 2364434300
OPERACIÓN
UTILIDAD
(PERDIDA) 781668900 983700900 1286748900
OPERATIVA

-AUMENTO DEL PRECIO UNITARIO

𝐶𝐹 2383695.0 (𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑆/. )

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = =
𝑃𝑈 − 𝐶𝑉𝑈 𝑆/.
(3.4 − 0.51)
𝐿
= 824807.9(𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐿)

𝐶𝐹 − 𝐺. 𝐹𝑖𝑛. (2383695.0 − 19260.8)(𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑆/. )

𝑃. 𝐸𝑞. 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡. = =
𝑃𝑈 − 𝐶𝑉𝑈 𝑆/.
(3.4 − 0.51)
𝐿
= 817797.3 (𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐿)

-DISMINUCIÓN DEL PRECIO UNITARIO

𝐶𝐹 2383695.0 (𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑆/. )

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐸𝑞. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = =
𝑃𝑈 − 𝐶𝑉𝑈 𝑆/.
(3.0 − 0.51)
𝐿
= 957307.2(𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐿)

𝐶𝐹 − 𝐺. 𝐹𝑖𝑛. (2383695.0 − 19260.8)(𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑆/. )

𝑃. 𝐸𝑞. 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡. = =
𝑃𝑈 − 𝐶𝑉𝑈 𝑆/.
(3.0 − 0.51)
𝐿
= 949571.96 (𝑀𝑖𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐿)
5. CONCLUSIONES

 Backus es una empresa líder en el mercado cervecero gracias a su

eficiente gestión financiera y comercial. Esta empresa presenta
una estructura monopólica ya que abarca casi toda la producción
del mercado.

 Gracias a su poder de mercado, Backus puede aplicar la

discriminación de precios, razón por la cual fabrica diferentes
marcas como Cristal, Pilsen Callao, Cusqueña, Corona,
Budeweiser, Abramax, las cuales presentan pequeñas distinciones
en cuanto a prestigio de calidad.

 Además, Backus fabrica bebidas no alcohólicas tal como Maltin

Power o la gaseosa Guaraná, aunque los ingresos por dichas
bebidas solo representan el 10% de los ingresos totales.

 El punto de equilibrio, nos permite saber cuál es nivel de

producción eficiente mínimo para obtener ganancias, además
podemos analizar la utilidad operativa y la relación entre el precio
unitario y el costo variable unitario.

 Aplicando la teoría a la empresa Backus, podemos observar que

esta supera el punto de equilibrio obteniendo grandes beneficios
económicos.

 Finalmente, concluimos que Backus es una empresa que tiene una

buena gestión en su producción, por lo que sus costos son
eficientes y se le recomienda que continúe con esas políticas tanto
económicas, como de responsabilidad social y ambiental.
 6. Anexo
Estado de manufactura

El estado de manufactura presente en la memoria de Backus del año 2017, es

la siguiente:

Estado de manufactura – Backus

Cuenta Año 2017 (en S/.000)
Variación de saldos productos terminados y en
procesos 0
Consumo de materias primas e insumos 612102
Costo de ventas de mercaderías 110035
Gastos de personal 188430
Servicios prestados por terceros 100390
Tributos 679
Depreciación 174724
Cargas diversas de gestión 678
Otros costos de venta 17183
Ingreso por venta de subproductos -30059
Costo de ventas 1174162

Para este trabajo, primero la hemos ordenado y simplificado, para esto creamos
la cuenta otros, que agrupa a las cuentas: Costo de ventas de mercaderías,
Servicios prestados por terceros, Tributos, Cargas diversas de gestión, otros
costos de ventas e Ingreso por venta de subproductos. El resultado de esto es
el siguiente estado de manufactura:

Estado de manufactura – Backus

Cuenta Año 2017 (en S/.000)

Mano de obra directa 150744
Materiales directos 550891.8
Costos indirectos de fabricación 613789.6
Mano de obra 37686
Materiales 61210.2
Depreciación 174724
Otros 198906
Gasto de producción 1174162
Variación de saldos productos terminados y en procesos 0
Costo de ventas 1174162
Por último, para ver solamente el estado de manufactura para la producción de
cerveza, multiplicamos cada valor por 91.5%, así nos quedaría:

Estado de manufactura para la producción de cerveza- Backus

Cuenta Año 2017 (en S/.000)
Mano de obra directa 137930.8
Materiales directos 504066.0
Costos indirectos de fabricación 561617.5
Mano de obra 34482.7
Materiales 56007.3
Depreciación 159872.5
Otros 181999.0
Gasto de producción 1074358.2
Variación de saldos productos terminados y en
procesos 0
Costo de ventas 1074358.2

Estado de resultados

Para el estado de resultados, usamos un procedimiento análogo, primero, hemos

omitido algunas cuentas del estado, debido a que contaban con un valor igual a
cero durante muchos años, quedando el siguiente estado de resultados:

Estado de resultados (en S/.000)

Cuenta 2017
Ingreso por Ventas 4367443
Costo de Ventas -1174162
Utilidad Bruta 31913281
Gastos de Ventas y Distribución -1794303
Gastos de Administración -470312
Otros Ingresos Operativos 67657
Otros Gastos Operativos -45846
Utilidad Operativa 950477
Ingresos Financieros 10368
Gastos Financieros -21050
Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas
y Negocios Conjuntos 745143
Diferencias de Cambio Neto 3846
Utilidad antes de impuestos 1688784
Ingreso (Gasto) por Impuesto -310364
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 1376172
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 1378420
Luego, lo multiplicamos por 91.5% para obtener lo concerniente a la producción
de cervezas, el resultado sería el siguiente:

Estado de resultados para la producción de cervezas (en S/.000)

Cuenta 2017
Ingreso por Ventas 3996210.3
Costo de Ventas -1074358.2
Utilidad Bruta 2921852.1
Gastos de Ventas y Distribución -1641787.2
Gastos de Administración -430335.5
Otros Ingresos Operativos 61906.2
Otros Gastos Operativos -41949.1
Utilidad operativa 869686.4
Ingresos Financieros 9486.7
Gastos Financieros -19260.8
Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y Negocios
Conjuntos 681805.8
Diferencias de Cambio Neto 3519.1
Utilidad antes de impuestos 1545237.3
Ingreso (Gasto) por Impuesto -283983.1
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 1259197.4
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 1261254.3

Con este estado de resultados, hemos obtenido los gastos de operativos y los
gastos financieros.

Con respecto a los gastos operativos, lo calculamos de la siguiente manera:

𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 = 𝐺. 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡. 𝑦 𝐷𝑖𝑠𝑡. +𝐺. 𝑑𝑒 𝐴𝑑𝑚𝑖𝑛𝑖𝑠𝑡𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 + 𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠 𝐺. 𝑂.

𝐺𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 = 1641787.2 + 430335.5 + 41949.1 = 2114071.8