TECÉM GP 065

GERENCIAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA MANUTENÇÃO

Rogério Fonseca de Souza (1) (rogerio.fsouza@yahoo.com.br), Jorge Nei Brito (2) (brito@ufsj.edu.br)

(1)Engenheiro Mecânico | Gestor de Manutenção

(2) Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ) | Departamento de Engenharia Mecânica (DEMEC)

RESUMO: Em um mercado altamente competitivo onde não há mais fronteiras para a concorrência, é
fundamental tanto para a sobrevivência quanto para a conquista de novos mercados que as empresas
melhorem continuamente seus processos, aumentem sua produtividade e reduzam seus custos operacionais.
A área de manutenção, como parte estratégica dos resultados do negócio, deve ter seu desempenho
acompanhado através de indicadores de performance que possibilite análises correlacionadas para tomada
de ações de correção e manutenção dos resultados. Neste trabalho são apresentados os principais indicadores
de manutenção, os chamados indicadores de classe mundial, com foco não apenas na medição e
acompanhamento desses valores que é a etapa final do processo, mas evidenciando a importância na
definição, metodologia de cálculo, periodicidade de medição e principalmente na tomada de decisão. Dessa
forma os indicadores atingem seu objetivo que é possibilitar a análise crítica do que se mede, e dessa forma
contribuir com a governança da manutenção.

PALAVRAS-CHAVE: Indicadores, Governança, Resultado

MANAGEMENT OF MAINTENANCE PERFORMANCE INDICATORS

ABSTRACT: In a highly competitive marketplace where there are no longer boundaries for competition, it is
critical both for survival and the conquest of new markets that companies continually improve their processes,
increase their productivity and reduce their operating costs. The maintenance area as a strategic part of the
results of the business must have its performance accompanied by performance indicators that enable
correlated analysis to take corrective actions and maintain results. In this work the main indicators of
maintenance, the so-called world-class indicators, focusing not only on the measurement and monitoring of
these values, which is the final step of the process, but highlighting the importance in the definition, calculation
methodology, periodicity of measurement and mainly in decision making is presented. In this way, the
indicators achieve their objective, which is to enable the critical analysis of what is measured, and thus
contribute to the maintenance governance.

KEYWORDS: Indicator, Governance, Result

1. INTRODUÇÃO

Alice: Que caminho devo tomar?

Gato: Para onde você quer ir?
Alice: Não sei...
Gato: Se você não sabe para aonde quer ir, todos os caminhões levam a lugar nenhum.
(Alice no País das Maravilhas, Lewis Carrol - 1865)
Essa história é bem conhecida, até porque, provavelmente, muitos profissionais, por diversas
vezes, já se sentiram no papel de Alice, principalmente quando se está no processo de definição e/ou
análise de indicadores. Não se perde em o que medir, como medir e qual resultado se quer com essas
medições, e dessa forma acaba-se ficando com o processo vulnerável e estático.
Para (DRUCKER, 2001) "informação é dado investido de relevância e propósito. Por
conseguinte, a conversão de dados em informação requer conhecimento". Se o que se deseja são
resultados positivos, que possibilite o negócio a avançar, não se pode nos comportar como a
personagem Alice. Deve-se saber muito bem onde se estar e onde se quer chegar.
O princípio básico da gestão de qualquer processo ou atividade é a mensuração de resultados.
Deming, em sua famosa frase "não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia", faz uma
relação direta entre medição (objeto dos indicadores) e gerenciamento.
Nessa diretriz, todos os processos e atividades devem possuir indicadores que possibilite aos
responsáveis terem seus desempenhos medidos de forma que seja possível a comparação e análise
para as ações de manutenção (gestão da rotina) ou de melhoria.
Para (FIGUEROA, 2017) "muitas classificações podem ser estabelecidas para organizar os
indicadores, como os critérios de i) alinhamento às estratégias da organização, ii) alinhamento a
missão definida pelo departamento de manutenção, iii) atendimento a padrões comparativos com
outras empresas similares no processo de benchmarking, iv) seguindo as referências de Classe
Mundial, v) identificação como direcionadores e drivers etc.".
Ainda segundo (FIGUEROA, 2017) "apesar da percepção dos profissionais de manutenção de
que alguns indicadores básicos podem representar a performance das ações de manutenção, a
evolução deste sistema organizacional das tecnologias e a compreensão melhor sobre o
desenvolvimento dos trabalhos levam a demanda em busca de novos modelos para medir
resultados".
Pode-se pensar quando se fala de indicadores, que esses índices servem apenas para
verificarmos o que está bom em nosso processo, em nossa rotina, inclusive pensamos assim pois é
da natureza humana gostar de comunicar bons resultados. Mas tão importante quanto enxergarmos
o que está indo bem é conseguirmos visualizar pontos fracos, práticas precárias e outras
oportunidades de melhoria. Cabe a nós, homens e mulheres de manutenção, darmos um olhar crítico
sobre o nosso desempenho através de uma avaliação honesta do resultado, pois dessa maneira
somos capazes de corrigir pequenos problemas antes de se tornarem grandes problemas. (MAGEE,
2007) "O bom sempre pode ser melhor. Até o ótimo pode ser melhorado".
De forma bem clara e objetiva, se quisermos melhorar nossos processos e com isso contribuir
para que os negócios perpetuem devemos sempre focar na frase que simboliza a gestão da rotina e
a melhoria contínua, conforme (FALCONI, 2004) "somente aquilo que é medido é gerenciado. O que
não é medido está à deriva".

2. DESENVOLVIMENTO

2.1. Indicadores

Indicadores são medidas ou dados numéricos estabelecidos sobre processos que se quer
controlar; ou seja, são a base para a tomada de decisões, pois são dados concretos que revelam o
que realmente está ocorrendo em determinado processo, eliminando a percepção, a intuição e a
subjetividade. São os indicadores que permitem ser os Gerentes menos intuitivos e mais analíticos.

2.2. Benchmark e Benchmarking

Na evolução dos processos de gestão, merece destaque o ocorrido na empresa Xerox em

1979 que foi denominado de benchmarking competitivo. O objetivo era examinar e melhorar os
custos unitários das operações industriais da empresa.
(KARDEC e NASCIF, 2015) conceituam "benchmarking como sendo o processo de
identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de
qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua performance". O
benchmarking é uma técnica essencial para a melhoria contínua.
Benchmark é conceituado por (NASCIF e DORIGO, 2009) como sendo "uma medida ou
indicação de desempenho, é a melhor marca de referência”. Para (KARDEC e NASCIF, 2015)
benchmark “ é uma medida, uma referência, um nível de performance, reconhecido como padrão de
excelência para um processo de negócio específico".

2.3. Normas

Além dos livros, artigos e periódicos sobre indicadores de manutenção, existem também
normas que podem contribuir com a metodologia para definição e classificação dos índices a serem
medidos nas empresas, como as internacionais SMRP americana e EN 15341 europeia, bem como a
nacional ISO 55000.
2.3.1. Norma SRMP

De forma geral, a SRMP - Society of Maintenance & Reliability Professionals classifica os

indicadores em cinco grupos, conforme mencionado a seguir.
1. Gerenciamento e negócios (Business & Management).
2. Confiabilidade do processo produtivo.
3. Confiabilidade do equipamento.
4. Organização e liderança.
5. Gerenciamento do trabalho.
Em cada um dos cinco grupos acima, há uma gama de indicadores que melhor representam
cada grupo, conforme mostrado no Quadro 1. Esses indicadores propiciam o tempo de
acompanhamento e análise com foco mais pontual e também a correlação de indicadores flutuando
entre os grupos para uma análise mais sistêmica para visualização do resultado global.

QUADRO 1. Indicadores x grupos segundo norma SRMP.

Fonte (FIGUEROA, 2017).

*ver significado das abreviações ao final do artigo.

2.3.2. Norma EN 15341

A EN 15341 é uma norma europeia que também classifica os indicadores em grupos, porém
os correlaciona com as hierarquias da estrutura dos processos, níveis técnico, operacional e
estratégico, Quadro 2. Além disso a referida norma leva em consideração elementos internos e
externos à organização que podem ter influência nos indicadores, como cultura da empresa e da
comunidade ao seu entorno, localização etc.
 QUADRO 2. Indicadores x grupos conforme norma EN 15341.

Fonte (FIGUEROA, 2017).

Norma europeia sobre indicadores, a EN 15341, também cria as dimensões para os

indicadores de manutenção (econômicos, técnicos, organizacionais) e ao mesmo tempo níveis de
aplicação. Os níveis representam a hierarquia de atuação sobre o processo, indo do técnico
operacional ao estratégico, e identificando indicadores em cada dimensão para cada nível de gestão
e ação. Na Figura 1 tem-se alguns exemplos dos indicadores propostos por Grupo e Nível.

FIGURA 1. Fatores que influenciam os indicadores - Norma EM 15341. Fonte (FIGUEROA, 2017).
2.3.3. Norma ISO 55000

A ISO 55002 faz parte do conjunto de outras normas que em conjunto formam a ISO 55000,
e trata especificamente de indicadores. Faz uma abordagem de níveis hierárquicos de processo como
a norma europeia (EN 15341), mas não define formas de cálculo nem de coleta como as
anteriormente citadas. A seguir tem-se os exemplos de indicadores classificados por grupos.
- Para o Sistema de Gestão Estratégica
i. Índices de satisfação dos clientes.
ii. Resultados da pesquisa de sociedade ou reputação.
iii. Impacto ambiental, por exemplo, custo do carbono.
iv. Nível de serviço.
- Para os Sistemas de Ativos
i. Disponibilidade do sistema de ativos.
ii. Desempenho do sistema de ativos (por exemplo, tempo em funcionamento, Eficiência).
iii. Custo unitário do produto ou serviço.
Para os Ativos:
i. Confiabilidade (tempo médio/distância entre falhas).
ii. Condição dos ativos, desempenho ou índice de saúde.
iii. Custo do ciclo de vida.
iv. Expectativa de vida.
v. Desempenho energético dos ativos.

2.4. Critérios para definição ou construção de indicadores

A etapa de análise e tomada de ação é a etapa final da gestão de indicadores de controle de

processos. Tal etapa só surtirá os efeitos desejados caso a análise crítica tenha sido feita também nas
fases anteriores, como na definição dos indicadores. Segundo (BRAIDOTTI,2016) "definir um
indicador é tão importante quanto calcular".
Devido a essa importância estratégica nessa etapa de estabelecimento dos indicadores
devemos trabalhar com o foco na gestão do conhecimento, ou seja, ter no grupo responsável pela
definição dos indicadores pessoas especializadas no processo que se deseja acompanhar, que
conheçam no detalhe as atividades, as interfaces, as entradas e saídas de modo que se construa um
índice que retrate a realidade, possibilite comparações com referências e principalmente a tomada
de decisões.
Para (BRAIDOTTI,2016) algumas perguntas devem ser respondidas para a definição dos
corretos indicadores: "O que medir? Por que medir? Como medir? Onde medir? Quando medir? E
quem deve medir? "
 De acordo com (NASCIF E DORIGO, 2009) os indicadores devem possui alguns atributos,
conforme apresentados no Quadro 3. Alguns autores sugerem que na definição dos indicadores
alguns pontos sejam definidos, conforme Quadro 4.

QUADRO 3. Atributos dos indicadores.

ATRIBUTO CARCTERÍSTICA

Apropriado Medir precisamente o aspecto operacional que precisa ser medido

Aceitável Ser considerado por todos, adequado para medir o aspecto operacional desejado

Simples Ser fácil de entender, coletar e interpretar

Não pode ser ambíguo. A medida deve comunicar uma mensagem bem clara em
Claro
relação à operação que está sendo medida

Comparável Capaz de ser analisado em relação a dados colhidos interna ou externamente

Fonte (NASCIF e DORIGO, 2009)

QUADRO 4. Modelo de descrição de indicadores.

Nome ou Denominação do Indicador Tempo Médio entre Falhas

Descrição do que vai ser medido Tempo médio de funcionamento do ativo

Como vai ser feita a medição Tempo decorrido entre duas intervenções de manutenção

Frequencia de medição Diária

Fonte Sistema de gerenciamento da manutenção

Meta (melhor valor definido para o indicador) (benchmarck ) 100

Unidade de medida dias

Orientação Maior melhor

Responsável Controle da manutenção

Fonte (NASCIF e DORIGO, 2009)

2.5. Indicadores chave (KPI’s)

Um ponto que deve ser levado em consideração é a quantidade de indicadores que se

pretende acompanhar, devemos gerenciar aqueles que são vitais ao processo, medir o que é
importante medir, o que representa o controle e impacta nos resultados do negócio. Termos muitos
indicadores, ou seja, muitos "controles" não garante que tenhamos "controle" de nossos processos.
Um termo muito utilizado no ambiente corporativo é KPI - Key Performance Indicator, que
significa "Indicador Chave de Desempenho", ou seja, é possível ter vários indicadores, mas apenas
alguns serão considerados chave para medir o resultado do processo ou da empresa, e na análise
desses que devemos gastar nossa energia.

3. METAS

Se os indicadores são valores que mostram nosso resultado dentro de um processo ou

atividades que devem ser gerenciadas, as metas nos dizem o quanto estamos aderentes em relação
aos níveis que precisamos chegar para cada um desses indicadores.
É aceitável que no início de um processo de gestão de indicadores algumas pessoas possam
confundirem objetivos e metas. Para muitas dessas pessoas essas duas palavras querem dizer a
mesma coisa, mas é importante deixar claro qual é a diferença.
Segundo Braidotti (2016) "objetivos são as descrições qualitativas daquilo que se pretende
atingir como resultado, enquanto que as metas são representadas pelos objetivos quantificados, com
um prazo determinado, e que seja possível ser medido

3.1 Definição das Metas

Quando se trata de uma organização, principalmente se falando de grandes empresas

subdivididas em departamentos, é fundamental que as metas específicas de cada área convirjam
para o atendimento comum que é a meta do negócio. As metas de cada setor devem ser
correlacionadas e fruto de um desdobramento estratégico das metas da companhia, caso contrário
o objetivo final que é aumentar a rentabilidade do negócio não será atingida.
Um ponto essencial e crítico quando se trata de metas e pode ser determinante para o correto
ou não gerenciamento, é a definição de como a meta vai ser medida, e faz-se importante estabelecer
de forma clara toda e qualquer métrica.

3.2 Tipos de metas

Existem várias literaturas quanto aos tipos de metas. Para (FALCONI,2004) "existe dois tipos
de metas: metas para manter e metas para melhorar", conforme apresentado na Quadro 5.
 QUADRO 5. Objetivo das classes de criticidade dos equipamentos.

TIPOS DE META FUNÇÃO EXEMPLO

Manter os resultados Produzir sempre determinado
Meta para manter
pré-estabelecidos produto com a mesma especificação
Reduzir os custos em 8% até
Meta para melhorar Atingir novos resultados
dezembro de 2017
Fonte: Autor (2017)

3.2.1. Meta base zero

As metas devem ser estabelecidas com base em um desdobramento das metas estratégicas
do negócio. Dessa forma, no momento de definição, deve-se levar em consideração alguns pontos.
Caso contrário, pode-se estabelecer valores inatingíveis ou mesmo desnecessários de serem
atingidos.
A meta é um valor muito particular, individual, pessoal de cada empresa. É um erro, inclusive
comum e constante, metas serem estabelecidas com base em valores de outros negócios, setores,
países etc. Deve-se sim buscar conhecer as referências, os benchmarks e as melhores práticas, mas
esses valores não podem e não devem fundamentar as metas.
Outra forma que é utilizada para definição de metas é usar como base o histórico e, através
dele, chegar a um valor a ser perseguido. O que muitas vezes não se leva em consideração é que o
cenário mudou, as exigências mudaram, a tecnologia mudou, a concorrência aumentou e devido a
isso e a outros fatores, tem-se que ser melhor e mais eficaz do que se foi no passado que compôs o
histórico. Pode-se ter realizado o melhor trabalho; entregado os melhores resultados; ter sido
benchmark no setor ou processo, mas isso foi ontem e talvez para o hoje e para o amanhã, mesmo
sendo duro dizer, pode-se não valer de nada.
Para se ter metas dentro dessa realidade, tem-se que partir para as metas base zero, ou seja,
não "contaminadas" ou influenciadas por nada, mas sim calculadas com base na realidade e na
necessidade de cada processo ou negócio em um determinado momento.
Na visão de (FALCONI,2004) "temos que perseguir as metas absolutas. Por exemplo:
queremos zero defeito no produto final, zero acidente no trabalho, zero quebra de equipamento,
zero estoque, zero retrabalho etc. ".

3.3. Importância das metas

Certamente a principal importância das metas é permitir uma avaliação quantitativa do

resultado realizado versus o resultado esperado. Dessa forma é possível tomar as ações de correção
ou de manutenção.
 Porém as metas nos traz outras oportunidades como gestores de processos. Através delas
pode-se estabelecer sistemas de recompensa por equipe, ou individual, por resultados alcançados.
Dessa forma estimula-se os próprios gestores, e os times, a buscar a melhoria continua aumentando
a produtividade e a qualidade de nossos serviços.
Outro ponto que merece destaque, dependendo do indicador, é estabelecer metas de curto
prazo para atingir outras de médio e longo prazos. Dessa forma é possível estabeler marcos de
acompanhamento. Nesse sentido, pode-se, e deve-se, realizar pequenas comemorações dos
resultados atingidos, conforme ilustrado na Figura 7, isso engaja ainda mais as pessoas em busca da
meta final.

FIGURA 2. Ilustração de comemorações em cada marco conquistado. Fonte: Autor (2017).

4. GESTÃO DE INDICADORES

Gerenciamento de indicadores é o processo de definir, coletar, medir, analisar, interpretar e

agir sobre dados quantitativos. É esse gerenciamento que permite comparar o desempenho com
Target ou benchmark pré-definido a ser monitorado.
Para (MAGEE, 2007) "os números são simplesmente subprodutos do trabalho diário, e não o
segredo da excelência competitiva". Daí a importância de se utilizar os indicadores como ferramenta
de gestão.
A principal função de um gestor é atingir metas, mas o segredo de um bom gestor é como ele
atinge essas metas. Aí está o verdadeiro diferencial para um processo ou um negócio ser bem-
sucedido. Segundo (FALCONI,2004) "o segredo do bom gerenciamento está em se saber estabelecer
um bom plano de ação para toda meta de melhoria que se queira atingir". Uma meta sem
planejamento é apenas um desejo.
4.1. Indicadores de Manutenção
 A principal responsabilidade da área de manutenção é disponibilizar os ativos físicos com
confiabilidade e a custos adequados, contribuindo assim diretamente para a competitividade e
sustentabilidade do negócio. As principais ferramentas para verificação de como está o produto da
manutenção são os indicadores, porém para serem eficazes devem nos dar não só uma precisa visão
do desempenho em relação às metas estabelecidas e/ou benchmarks, mas também devem
possibilitar uma projeção do nosso resultado no futuro.
Como já mencionado, tem-se várias formas de classificar os indicadores de manutenção,
conforme mencionado nas normas técnicas apresentadas no item 2.3 desse artigo. Uma forma
simples de realizar uma classificação é fazendo a divisão conforme apresentado na Quadro 6.

QUADRO 6. Classificação conforme níveis hierárquicos.

CLASSIFICAÇÃO
PÚBLICO ALVO INDICADORES
DOS INDICADORES
Disponibilidade física Confiabilidade
Estratégicos Alta gestão
Custo de manutenção OEE
Média gestão,
Táticos Número de falhas Backlog
engenheiros e técnico
Supervisores e Aderências às ordens de serviço programadas
Operacionais
executantes Tempo médio para reparo (MTTR)
Fonte: Autor (2017).

Na sequência serão apresentados alguns dos principais indicadores de manutenção.

Importante relembrar que os valores obtidos são resultado do trabalho das equipes, realidade do
processo, recursos disponíveis e necessidade do negócio. Cabe aos envolvidos não apenas
mensurarem os resultados, mas elaborar um plano de ação para correção dos desvios e/ou
manutenção dos resultados. O acompanhamento na periodicidade estabelecida para cada indicador
deve ser sempre respeitado, e é fator primordial para a tomada de decisão em tempo hábil.

4.1.1 Disponibilidade Física (DF)

O indicador Disponibilidade Física (DF), Equação 1, mede o tempo em que o ativo físico ficou
disponível dentro das horas calendário do período estudado. Sua unidade de medida é a
percentagem (%) e quanto maior melhor.

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐶𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑á𝑟𝑖𝑜 − ∑𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çã𝑜

𝐷𝐹 = { } 𝑥 100 (1)
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐶𝑎𝑙𝑒𝑛𝑑á𝑟𝑖𝑜

- Horas Calendário: É o tempo total em horas do período estudado. Se o período for de um

dia, o tempo calendário são 24 horas. Se for 30 dias (30 dias x 24 horas = 720 horas), o tempo
calendário são 720 horas.
 - ∑ Horas de Manutenção: É o tempo total de horas em que o ativo ficou em manutenção, seja
preventiva, corretiva, preditiva etc., dentro do período estudado.

4.1.2. Mean Time Between Failure (MTBF) - Tempo Médio Entre Falhas

O indicador Tempo Médio Entre Falhas (MTBF), Equação 2, mede o tempo médio em que o
ativo físico operou entre ocorrências de manutenções não programadas. Sua unidade de medida é
"Horas" e quanto maior melhor.

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑀𝑇𝐵𝐹 = ∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑁ã𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 (2)

- Horas trabalhadas: É o tempo total em horas em que o ativo físico trabalhou dentro do
período estudado.
- ∑ N° de Intervenções Não Programadas: É a quantidade de paradas não programadas do ativo
físico dentro do período estudado.

4.1.3. Mean Time To Repair (MTTR) - Tempo Médio Para Reparo

O indicador Tempo Médio Para Reparo (MTTR), Equação 3, mede o tempo médio em que o
ativo físico voltou a ficar disponível após uma manutenção não programada dentro do período
estudado. Sua unidade de medida é "Horas" e quanto menor melhor.

∑ 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑁ã𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑀𝑇𝑇𝑅 = ∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑁ã𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
(3)

- ∑ Horas de Manutenção Não Programadas: É: tempo total em horas em que o ativo físico
ficou indisponível por manutenções não programadas dentro do período estudado.
- ∑ N° de Intervenções Não Programadas: É a quantidade de paradas não programadas do ativo
físico dentro do período estudado.

4.1.4. Backlog (BL)

O indicador Backlog (BL), Equação 4, mede a carga de trabalho futura em dias por especialidade
(mecânica, elétrica etc.) de acordo com o HH disponível para execução. É uma "foto" do momento.
Sua unidade de medida é "Dias" e deve ser mantido em um determinado valor que não deixe o
processo vulnerável a falhas.
∑𝐻𝐻 𝑒𝑚 𝐶𝑎𝑟𝑡𝑒𝑖𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜
𝐵𝐿 = ∑ 𝐻𝐻 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑃𝑎𝑟𝑎 𝐸𝑥𝑒𝑐𝑢çã𝑜 (4)

- ∑ HH em Carteira de Serviço: É o tempo total em horas em que o ativo físico ficou indisponível
por manutenções não programadas dentro do período estudado.
 - ∑ HH Disponível Para Execução: É a quantidade de paradas não programadas do ativo físico
dentro do período estudado.

4.1.5. Service Accuracy (SAM)

O indicador Service Accuracy (SAM), Equação 5, mede a quantidade de manutenções que são
realizadas dentro do limite de ± 10% do menor intervalo de manutenção. Indicador muito utilizado
para equipamentos móveis. Sua unidade de medida é a percentagem (%) e quanto maior melhor.

∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝐷𝑒𝑛𝑡𝑟𝑜 𝑑𝑜 𝐿𝑖𝑚𝑖𝑡𝑒 ± 10%

𝑆𝐴𝑀 = { } 𝑥 100 (5)
∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

- ∑ N° de Manutenções Dentro do Limite de ± 10%: É o somatório do número de manutenções

realizadas dentro do limite de tolerância de ± 10% do intervalo mínimo de manutenção.
- ∑ N° de Manutenções Realizadas: É a quantidade de manutenções realizadas.

4.1.6. Overall Equipment Effectiveness (OEE) - Eficiência Global dos Equipamentos

O indicador Eficiência Global dos Equipamentos (OEE), Equação 6, mede a capacidade

produtiva do ativo físico dentro do tempo em que ele estava programado para produzir, sendo DF é
a disponibilidade física no período estudado e UT é a utilização do ativo físico no período estudado.
Sua unidade de medida é a percentagem (%) e quanto mais próximo da meta melhor.

𝐷𝐹𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑈𝑇𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎

𝑂𝐸𝐸 = {𝐷𝐹 } 𝑥 100 (6)
𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑈𝑇𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑎

4.1.7. Produtividade da Mão de Obra (PMO)

O indicador Produtividade da Mão de Obra (PMO), Equação 7, mede a relação do tempo em

que o empregado realizou (wrench time) os serviços e o tempo total do empregado dentro da
empresa. Esse indicador também é conhecido com wrench time, ou mão na ferramenta. Sua unidade
de medida é a percentagem (%) e quanto maior melhor.

∑ 𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑡𝑖𝑣𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑃𝑀𝑂 = {∑ } 𝑥 100 (7)
𝑑𝑎𝑠 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑖𝑠 𝑛𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎

4.1.8. Horas Extras da Equipe (HE)

O indicador Horas Extras da Equipe (HE), Equação 7, mede a porcentagem de horas extras
realizadas pela equipe de manutenção com relação as horas totais trabalhadas. Sua unidade de
medida é a percentagem (%) e quanto menor melhor.
 ∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐸𝑥𝑡𝑟𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑙𝑎 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒
𝐻𝐸 = { ∑ 𝑁° 𝑑𝑒 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑙𝑎 𝐸𝑞𝑢𝑖𝑝𝑒
} 𝑥 100 (7)

- ∑ N° de Horas Extras Realizadas Pela Equipe: É o somatório do número de manutenções

realizadas dentro do limite de tolerância de ± 10% do intervalo mínimo de manutenção.
- ∑ N° de Manutenções Realizadas: É a quantidade de manutenções realizadas.

5. ANÁLISE DE INDICADORES

Conhecidas algumas das etapas do gerenciamento de indicadores, chega o momento da

Equipe de PCM (Planejamento e Controle da Manutenção) e gestores realizarem as análises que
representam os resultados quantitativos do trabalho do dia a dia.
Dois pontos muito importantes devem ser levados em consideração na etapa de análise de
indicadores. São eles que instruirão os gestores na tomada de decisões. Se a interpretação dos
indicadores for falha serão tomadas decisões equivocadas que poderão ter consequências sérias para
o processo produtivo e para os profissionais da planta industrial. Esses pontos serão abordados a
seguir.
Os indicadores se relacionam e possuem dependência entre si; logo, na etapa de análise de
um indicador não se pode ficar preso somente a esse ou aquele indicador, mas sim ter a sabedoria e
a visão de processo de quais outros indicadores se correlacionam com o que está sendo estudado.
Dessa forma tem-se uma análise mais completa e um entendimento mais assertivo para a tomada de
decisão. É necessário ter em mente que sempre se vai analisar um indicador pontual, ou um processo,
e para mitigar o risco deve-se ter também uma visão mais sistêmica.
Todo indicador deve ter uma periodicidade de mensuração, mas a análise deve ser feita
sempre com uma visão mais ampla, de um período maior, ou correrá o risco de se tomar uma decisão
com base em acontecimentos pontuais. Em uma análise de processo deve-se focar na tendência de
cada indicador e de suas relações. Nunca uma decisão pode ser tomada com a visão de um
determinado momento.

5. 1 Caso Prático: Análise do Indicador Backlog (BL)

O indicador Backlog (BL) mede a carga futura de trabalho. É um indicador bastante crítico pois
tem relação direta com o quadro de pessoal (head count) da área de manutenção, e também com a
condição dos ativos físicos.
Serão apresentados os dois pontos fundamentais da análise de indicador, a importância da
tendência e da visão de um período maior, bem como a correlação com outros indicadores. Também
será visto como esses pontos podem, se não considerados, levar a interpretações erradas e,
consequentemente, também a decisões erradas.
Analisando os dados da Figura 3, e sem correlacionar com outros indicadores, tem-se uma
situação bastante crítica onde o BL, em dias, está muito alto se comparado à meta estabelecida. Isso
pode nos direcionar para alguns entendimentos, que nosso efetivo de mão de obra está
subdimensionado, ou seja, devemos contratar mais pessoas ou fazer um contrato de mão de obra
para executar as atividades. Que nossos equipamentos estão com um risco alto de quebra e com isso
temos um alto risco no processo.
Dias

175 146,8
150
125
100
75
50
25
0
ABR
Meta - 84 Backlog Total

FIGURA 3. Backlog (Dias): Acompanhamento Mensal. Fonte: Autor (2017).

Analisando a mesma informação, agora na Figura 3, porém com a visão semanal do mês de
abril, dessa forma já se começa a ter condição de verificar a tendência do indicador. Aqui, a decisão
do gestor pode ser diferente da anterior. Pode-se ler, por exemplo, que se tem atividades que
requerem um HH (Homem Hora) maior, mas que a mão de obra disponível é suficiente; inclusive há
tendência de queda do BL.
 Dias

168,0
175

156,0

146,8
150

109,8
125
100
75
50
25
0
14 15 16 17
Meta - 84 Backlog Total

FIGURA 4. Backlog (Dias): Transporte Semanal. Fonte: Autor (2017).

Na Figura 5 foi reduzido o zoom sobre a informação e agora tem-se a visão da tendência ao
longo dos meses do ano. Analisando nessa ótica não há situação de emergência ou necessidade de
contratação de mão de obra. É evidente que houve um aumento pontual em determinado mês,
porém a tendência é de queda e a situação está sob controle se comparado o resultado real x meta
esperada.
Dias

175
149,1
146,8

150
113,7

125
104,1

100
86,2

82,5
80,7

75
56,0

50,8

50
25
0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
Meta - 84 Backlog Total

FIGURA 5. Backlog (Dias): Mensal. Fonte: Autor (2017).

Analisando de forma correlacionada as informações das Figuras 5 e 6 pode-se ter uma visão
mais sistêmica de como está o processo. Dessa forma é possível um diagnóstico mais real da situação
bem como identificar quais ações devem ser tomadas.
 Horas
60
50

43,5

42,5
38,4
37,7
40

37,2

37,0

36,4
36,2
34,4
30
20
10
0
JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
Meta MTBF

FIGURA 6. MTBF (Horas): Mensal. Fonte: Autor (2017).

É fato que a situação do processo está controlada, uma vez que o MTBF ao longo dos meses
está acima da meta estabelecida, mesmo que em alguns meses o BL esteja cima do aceitável para
uma situação de risco controlado dentro da realidade analisada.
Pode-se concluir que os ativos físicos estão sendo bem geridos e o risco do processo está sob
controle. Fica claro que os meses em que houve o aumento do BL, em dias, é fruto de atividades que
necessitam de um alto valor de HH para serem executadas. Por outro lado, devido aos valores de
MTBF no mesmo período, sabe-se que se trata de atividades de baixa prioridade e que devido a isso
oferecem pouco risco ao processo de forma macro.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Gerenciamento de indicadores é uma ciência muito mais ampla do que apenas analisar de
forma periódica os resultados mensuráveis e quantitativos de um processo ou negócio. Gerenciar
indicadores é ser criterioso em todas as etapas, desde a definição do que medir, qual será a meta,
periodicidade, dentre outros.
Gerenciar indicadores ter a percepção de quais são necessários para se ter uma correta visão
sistêmica do que se mede, ou seja, o quanto o indicador definido representa para a gestão do que se
pretende controlar. É ter claro que, para um processo decisório, não se pode analisar um ou outro
indicador de forma individualizada. A análise sempre deve ser feita correlacionando indicadores,
inclusive de outras áreas de interface.
Deve-se sempre utilizar os indicadores da melhor forma para se ter os resultados esperados.
É preciso lembrar mais uma vez que, ter muitos CONTROLES não quer dizer, necessariamente, ter
CONTROLE do processo.
REFERÊNCIAS

BRAIDOTTI, J.W. A governança na manutenção na obtenção de resultados sustentáveis. Rio de

Janeiro. Ciência Moderna, 2016
DRUCKER, F. P. O advento na nova organização. Artigo publicado no livro Gestão do conhecimento,
5ª edição, Rio de Janeiro, Campus, 9p., 2001.
European Standard EN 15341 - Maintenance - Maintenance Key Performance Indicators. 2007.BSI-
British Standard ISBN 9780580506116.
FALCONI, V. C. TQC. Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação
Cristiano Ottoni, 2004.
FALCONI, V. C. O significado dos indicadores, 2010. Disponível em
<http://gestaonaeradoconhecimento.blogspot.com.br/2010/03/o-significado-dos
indicadores.html>. Acesso em: 05 out. 2017.
FALCONI, V. C. TQC. Gerenciamento da rotina do dia a dia. Nova Lima: INDG Tecnologia e serviços
Ltda, 2004.
FIGUEROA, S.L. C. Indicadores de Manutenção – Estudo comparativo das plataformas entre
periódicos científicos e normas internacionais (EN15341 e SMRP). Apresentado no 32° Congresso
Brasileiro de Manutenção e Gestão de Ativos, Curitiba-PR, Brasil, 2017.
GONDIM, F. Indicadores de qualidade como ferramenta para alcançar resultados mais efetivos,
2017. Disponível em <https://www.falconi.com/flcn_articles/indicadores-para-resultados-mais-efetivos/>.
Acesso em: 05 out. 2017.
KARDEC, A; NASCIF, J.X. Manutenção função estratégica. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2015.
NASCIF, J.X; DORIGO, l. Manutenção orientada para resultados. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2009.
Manual de Manutenção de equipamentos de mina - CSN Mineração.
MAGEE, D. O segredo da Toyota. Rio de Janeiro, Campus, 2007.

SIGNIFICADOS DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS

RAV - Replacement Asset Value ( valor do imobilizado normalmente referido a uma planta
industrial)
MTBF – Mean Time Between Failure = TMEF – Tempo Médio Entre Falhas
MTTR – Mean Time to Repairs = TMPR – Tempo Médio Entre Falhas
MTMB – Mean Time Between maintenance (Tempo Médio Entre Manutenções
RCM – Reliability Centered Maintenance (Manutenção Centrada na Confiabilidade) (MCC)
CM – Custo de Manutenção
H/h – homem hora (também abreviado como hh em outros trabalhos)
MA – Meio Ambiente