Professional Documents
Culture Documents
1. CONCEPTO:
El diseño departamental se refiere a la estructura organizacional de los departamentos
o divisiones de la empresa, es decir, al esquema de diferenciación e integración
existente en el nivel intermedio de la empresa. Ya se estudió que la diferenciación
puede darse de dos maneras: vertical y horizontal. La primera se refiere a la
distribución jerárquica de las unidades y posiciones en la empresa (cadena de mando),
mientras que la segunda se refiere al desdoblamiento de diversos departamentos o
divisiones especializadas dentro del nivel jerárquico de la empresa. La diferenciación
vertical ya se estudió en el capítulo anterior, dedicado al diseño organizacional; la
diferenciación horizontal será el tema de este capítulo.
2. DEPARTAMENTALIZACIÓN
a. Funcional
b. Por productos y servicios
c. Por base territorial (geográfica)
d. Por clientela
e. Por proceso
f. Por proyecto
g. Matricial
a. Departamentalización Funcional
También denominada agrupación por función, departamentalización por funciones o
incluso estructura funcional, es la organización basada en funciones que requieren
actividades semejantes y que se agrupan e identifican de acuerdo con alguna
clasificación funcional, como finanzas, recursos humanos, mercadeo, producción, etc.
La agrupación por áreas funcionales, -conocimiento, habilidades, procesos de trabajo
o función de trabajo- refleja el énfasis en las interdependencias de procesos y de
escala o interdependencias sociales, en detrimento de las interdependencias del flujo
de trabajo. Al departamentalizar con un criterio funcional la empresa estimula la
especialización, bien sea estableciendo carreras para los especialistas dentro de su
área de especialización, supervisándolos mediante personas de su propia especialidad
o estimulando su interacción social,
PRESIDENTE
Ventajas
La departamentalización funcional presenta diversas ventajas. La principal de éstas
consiste en reflejar una diferenciación lógica de las áreas funcionales siguiendo el
principio de la especialización ocupacional de los especialistas (personal especializado
en finanzas, producción, ventas, etc.); permite distinguir y mantener el poder y
prestigio de las funciones principales y simplifica el entrenamiento de personal.
Limitaciones
Las limitaciones de la estructura funcional son innumerables. La responsabilidad de
generar utilidades tiende a desplazarse al nivel institucional de la empresa. Por otro
lado, la superespecialización puede conducir a que el personal clave adopte puntos de
vista estandarizados, y limita el desarrollo de generalitas. La estructura funcional
reduce la coordinación entre las áreas funcionales de la empresa, puesto que el
énfasis en las especialidades precisas distrae la atención del resultado global de la
empresa: los individuos enfocan los esfuerzos en sus propios medios y no en los
objetivos globales de la empresa. Una de las principales limitaciones de la estructura
funcional es que carece de mecanismos propios para coordinar el flujo de trabajo. La
tendencia natural es llevar los problemas de coordinación hacia los niveles más
elevados de la organización.
La estructura funcional tiende a ser muy burocrática. La actividad tiende a ser más
formal, lo cual requiere una estructura administrativa más compleja (más análisis para
formalizar el trabajo), jerarquía con mayor número de niveles y más ejecutivos.
Cuando la tecnología y las condiciones ambientales externas son cambiantes e
imprevisibles, es decir, cuando existe necesidad de adaptación rápida y flexibilidad a
cambios externos, el enfoque hacia adentro de la estructura funcional es inadecuado
porque no percibe ni visualiza lo que ocurre fuera de la empresa.
Aplicaciones
La estructura funcional es apropiada para ambientes estables o de poco cambio, que
requieren ejecución constante y repetitiva de tareas rutinarias. Se aconseja en
empresas que tengan pocas líneas de productos o servicios y que permanezcan
inalterables durante largo tiempo. Esta estructura refleja uno de los más altos niveles
de orientación hacia el interior de la empresa, e introversión administrativa, lo cual
demuestra la preocupación de la empresa por su propia estructura interna.
DIRECCION
Analgésicos Pigmentos
Vacunas
Antibióticos Fosfatos
Medicamentos
Jarabes Insecticidas
Ventajas
La departamentalización por productos o servicios proporciona una serie de ventajas.
La responsabilidad del departamento frente a un producto o servicio permite evaluar
su desempeño mediante el éxito del producto o servicio; el ejecutivo de cada
departamento se orienta hacia los aspectos principales de su producto o servicio pues
esta estrategia enfatiza en costos, ganancias, programación y consideración sobre el
producto, ya que pone la máxima atención y esfuerzo en un producto o línea de
productos y desplaza la responsabilidad de las utilidades hacia el nivel departamental;
facilita la coordinación interdepartamental pues las actividades funcionales se vuelven
secundarias y están sujetas al objetivo principal: el producto; permite la innovación, el
crecimiento y la diversificación de productos o servicios, así como la flexibilidad, pues
las unidades departamentales pueden ser mayores o menores, dependiendo del
cambio en las condiciones, sin interferir la estructura organizacional general. El
enfoque se basa predominantemente en los productos o servicios elaborados y no en
la estructura organizacional interna de la empresa.
Cuando es imposible integrar todos los departamentos, incluso con numerosos grupos
de asesoría, la organización pasa de una departamentalización por funciones a una
departamentalización por productos. Ahí ocurre el cambio: la departamentalización por
productos es más autocontenida, presenta menor costo de coordinación, y es
autosuficiente. Una unidad será autosuficiente en la medida en que las condiciones
necesarias para el ejercicio de sus actividades sean independientes de lo realizado en
las demás unidades de la organización. En ese momento, goza de autonomía e
independencia frente a las demás.
Limitaciones
Las restricciones y contraindicaciones de la estructura por productos o servicios son
innumerables. Mientras la departamentalización funcional concentra especialistas en
un solo grupo y bajo una sola jefatura, la departamentalización por productos los
dispersa en subgrupos orientados hacia los productos o servicios. Dado que la
competencia técnica del especialista depende de la interacción con otros especialistas,
la excelencia técnica de los especialistas orientados hacia el producto se debilita o se
vuelve obsoleta. Está contraindicada para circunstancias ambientales estables y para
pocos productos o líneas reducidas de productos, por acarrear elevado costo
operacional en estas situaciones. Además, los empleados tienden a ser más
inseguros, por la posibilidad de desempleo o por retraso en su carrera profesional.
Esta estructura hace énfasis en la coordinación, en detrimento de la especialización.
Aplicaciones
La estructura por productos o servicios es apropiada para circunstancias ambientales
inestables y cambiantes, pues induce la cooperación entre especialistas de diferentes
disciplinas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un desempeño mejor del
producto o servicio. Además, cada departamento tiene autonomía y autosuficiencia en
sus propias unidades de producción, ventas, investigación y desarrollo, etc. Si la
empresa tiene una tecnología estable, son más apropiadas la departamentalización
funcional y la organización lineal; no obstante, si la empresa tiene tecnología
adaptativa, son más indicadas la departamentalización por producto y una fuerte
estructura de staff.
DIVISIÓN
DE
OPERACIONES
Ventajas
La departamentalización territorial (o por área geográfica) presenta diversas ventajas.
Es interesante cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la empresa
depende del ajuste a las condiciones y necesidades locales o regionales. Este tipo de
estrategia se vuelve muy favorable cuando se presentan diferencias en las
condiciones ambientales. Los factores culturales y legales son especialmente
importantes en el caso de las multinacionales, para las que la falta de uniformidad en
la estructura de los mercados internacionales, diferencias en las tecnologías y
estándares divergentes en las tradiciones nacionales constituyen problemas de difícil
solución y exigen la organización por base territorial. Por su naturaleza, la
adaptabilidad organizacional es una estrategia esencial de supervivencia y
mantenimiento de la eficacia, dado que la empresa multinacional enfrenta múltiples
factores externos.
Al igual que en la organización por productos o servicios, la organización territorial
permite establecer la responsabilidad por las utilidades y el desempeño, enfatizando
en el comportamiento regional o local. Esta estrategia estimula a los ejecutivos a
pensar en términos de éxito en las operaciones del territorio, en vez del éxito de un
departamento funcional especializado o de un producto especifico, como ocurre en las
otras alternativas de agrupación. Es un tipo de diferenciación indicado para empresas
orientadas al consumidor (por ejemplo, de venta al detal), puesto que ciertas funciones
(como compras, finanzas, recursos humanos) permanecen centralizadas en la sede
principal. Si las condiciones y características locales fuesen cambiantes y dinámicas,
el diseño departamental en la base territorial permite adaptación rápida y tópica a las
variaciones, sin grandes problemas. Cada departamento o división opera en un
territorio como si fuese una empresa independiente; cada gerente de división puede
tomar decisiones adaptadas a las circunstancias locales, fundamentándose en la
proximidad y el conocimiento de los problemas locales. La organización territorial se
orienta predominantemente al ambiente territorial, al mercado en términos físicos, y no
a los aspectos internos de la empresa (como en la estructura funcional) o de sus
productos o servicios (como en la estructura por productos o servicios).
Limitaciones
Las restricciones a la agrupación territorial son numerosas. El enfoque territorial deja
en segundo plano la coordinación entre los departamentos, perjudicando en cierta
manera el comportamiento global de la empresa, debido al grado de autonomía y
libertad ofrecido a las regiones o filiales. Esto puede conducir a un desequilibrio de
poder dentro de la organización, puesto que las áreas de la empresa que fuesen
geográficamente más amplias (mercadológica o producción) podrían tener a su favor
un potencial enorme para discutir ciertas decisiones importantes. Por otra parte, el
enfoque territorial significa mayores inversiones y duplicación en ciertos tipos de
recursos (como personal, instalaciones, equipo, etc.), que deben ser distribuidos entre
las diversas regiones cubiertas por la empresa.
Aplicaciones
La preocupación estrictamente territorial es una característica típica del área
mercadológica (filiales y agencias distribuidas territorialmente) y del área de
producción u operaciones (fábricas e instalaciones distribuidas territorialmente para
utilizar mejor los recursos locales). Las demás áreas de la empresa (finanzas y
recursos humanos investigación y desarrollo) se vuelven secundarias y difícilmente
pueden aplicarse en el nivel local de las operaciones. La agrupación territorial aumenta
el problema de control en el nivel institucional de la empresa. La estructura geográfica
se aplica cuando la empresa pretende dar cobertura efectiva a un mercado de
consumidores o usuarios (mediante el área mercadológica descentralizada) o a un
mercado de proveedores de recursos de producción (mediante el área de producción
descentralizada).
d. Departamentalización por Clientes
La organización basada en la clientela (consumidores o usuarios o clientes) implica la
diferenciación y agrupación de las actividades según el tipo de persona o agencia para
la que se realiza el trabajo. Las características de los clientes (edad, nivel
socioeconómico, hábitos de compras, etc.) constituyen la base de esta estrategia
totalmente centrada en el cliente, que refleja el énfasis en el consumidor del producto
o servicio ofrecido por la empresa y es recomendada cuando la empresa trata con
diferentes tipos de clientes que presentan características y necesidades diferentes. La
departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que
puedan servir a un diferente tipo de cliente, cuando diferentes clientes requieren
diferentes métodos y características de ventas, diferentes servidos adicionales, etc.
Cuando fuese vital para la empresa acomodarse a estas diferencias, la estructura
centrada en el cliente será la opción más indicada.
La agrupación por clientela generalmente ocurre en el área mercadológica e incluye
ventas y crédito.
DIVISIÓN
DE VENTAS
Ventajas
La agrupación por clientela presenta ventajas, en especial cuando la situación del
cliente es el aspecto más importante para la empresa. Constituye el enfoque más
sensible al entorno, por parte de la empresa, cuyo énfasis se orienta más hacia el
cliente que hacia sí misma. Se recomienda cuando el negocio depende de diferentes
características de productos o servicios que varían conforme al tipo y la necesidad del
cliente. El cliente es más importante que los productos o los servicios, que deben ser
adaptados a él y a sus necesidades, en especial cuando puede ser un individuo, otra
empresa o el gobierno. Es una estrategia que predispone a los ejecutivos y a todos los
miembros a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes y permite
concentrar todos los conocimientos sobre las diferentes necesidades y exigencias de
los diferentes canales mercadológicos.
Limitaciones
La departamentalización por clientela tiene desventajas, en especial cuando las demás
actividades de la empresa se vuelven secundarias o accesorias, debido a la
preocupación compulsiva por el cliente, o cuando se sacrifican los demás objetivos de
la empresa, como la utilidad, la eficiencia, la productividad, etc., en función de la
satisfacción del cliente.
DEPARTAMENTO
DE HILADO
Sección de
Sección de lavado Sección de
preparación de la Sección de telares
de la materia prima cardado
materia prima
Entradas Salidas
Secuencia de proceso productivo
Ventajas
La ventaja de la departamentalización por proceso es la ganancia económica
proporcionada por la naturaleza del equipo o de la tecnología, que se convierte en el
foco y punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.
Limitaciones
Cuando la tecnología utilizada experimenta grandes cambios hasta el punto de alterar
profundamente el proceso, este tipo de departamentalización peca por absoluta falta
de flexibilidad y adaptación.
Reingeniería de procesos
La reingeniería es el replanteamiento de los procesos empresariales y su redefinición
radical; significa reestructuración total de los procesos empresariales para alcanzar
drásticos mejoramientos en el desempeño, la calidad, los costos, la velocidad y la
atención. No es sólo un mejoramiento de los procesos, sino su reestructuración
radical, drástica y fundamental. La reingeniería trata de sustituir la
departamentalización funcional o por productos por la departamentalización por
procesos, es decir, la orientación vertical o jerarquizada por la orientación horizontal.
En consecuencia, pasa de departamentos funcionales a equipos de procesos.
Ventajas
La departamentalización por proyectos es, en el fondo, una departamentalización
temporal por producto, cuando éste asume proporciones enormes y requiere
inversiones y recursos elevados, tecnología especifica y periodos prolongados para
planearlo y ejecutarlo.
GERENTE DEL
PROYECTO
Encargado de Ingeniero de
Ingeniero del Contador del Jefe de ejecución
compras del control del
proyecto proyecto del proyecto
proyecto proyecyo
Agrupación de proyectos
Aplicaciones
La agrupación por proyectos se utiliza en empresas influenciadas por el desarrollo
tecnológico. Es el caso de actividades de investigación y desarrollo en empresas del
ramo electrónico, energía nuclear, astronáutica, aeronáutica, farmacéutica, etc.,
cuando el proyecto se refiere a la investigación y desarrollo de un nuevo producto,
para colocarlo más tarde en la línea de producción. La principal tarea consiste en
reunir un equipo de especialistas en diversos campos de actividad. La administración
por proyectos está centrada en adaptar ciertos segmentos de la empresa a un
producto complejo y manufacturado, a partir de una enorme concentración de recursos
y de especialistas diferentes para atender especificaciones predeterminadas,
orientadas casi exclusivamente a satisfacer las exigencias y necesidades de los
clientes.
El diseño organizacional por proyecto es apropiado para situaciones en que la tarea es
muy grande y técnicamente compleja, acabada en sí misma, como ocurre en las
industrias de construcción (civil, maquinaria pesada y productos de gran tamaño) y en
actividades de investigación y desarrollo. En términos situacionales, si la tecnología es
autocontenida (esto es, autosuficiente y no depende de otras actividades u órganos
para desempeñarse eficazmente), la estructura por proyecto es la más indicada.
Fuerza de tarea
Una variante de la agrupación por proyecto es el equipo de tarea o fuerza de tarea de
dimensiones y duración más limitadas que la de proyecto. La fuerza de tarea está
constituida por un equipo heterogéneo de especialistas en diferentes áreas, desligados
de sus funciones habituales para dedicarse en conjunto a una tarea especifica y
compleja que exige abordajes y enfoques diferentes.
Fases del proceso, producto Mejor distribución física Poca flexibilidad y adaptación a
Procesos operación. Énfasis en la tecnología. y disposición de los recursos los cambios y la innovación
Introversión. y de la tecnología estable. tecnológica.
Estructura Matricial
Es una de las formas de organización recientemente desarrolladas, cuya utilización ha
tenido éxito en situaciones en que la complejidad constituye el mayor desafío.
También se denomina matriz u organización en grid. La esencia de la organización
matricial es la combinación de formas de departamentalización funcional y de producto
o de proyecto en la misma estructura organizacional. Es una estructura mixta, de doble
entrada. La organización funcional es vertical y la organización por producto o
proyecto es horizontal, y ambas se encuentran superpuestas.
Ninguna de las formas de departamentalización empleadas individualmente puede
contener todas las interdependencias necesarias: la organización funcional afecta el
flujo de trabajo mientras la organización por proyecto impide los contactos entre los
especialistas situados en los diversos departamentos. Una de las maneras de abarcar
todas las interdependencias entre los departamentos es mantener las
interdependencias en los niveles más altos de la jerarquía mediante la centralización
exagerada, lo cual provoca innumerables problemas ya analizados. Otra manera
consiste en establecer una estructura dual línea-staff. Los departamentos de línea, que
tienen autoridad formal para decidir, contienen las interdependencias principales,
mientras que los departamentos de staff, cuya autoridad sólo puede aconsejar,
contienen las interdependencias residuales. Una tercera manera consiste en utilizar
esquemas de ligación: la organización preserva la estructura tradicional de autoridad,
pero superpone una sobrecarga de papeles de ligación, como comités, gerentes
coordinadores, fuerzas de tarea, etc. (véase el cuadro para tratar con las
interdependencias residuales, es decir, las interdependencias secundarias. Cada una
de estas tres maneras favorece una base de agrupación sobre la otra. Muchas veces,
la empresa requiere dos bases para agrupar con equilibrio. Al emplear una estructura
matricial la empresa evita preferir una base de agrupación y desechar otra; en vez de
eso, escoge ambas y pasa a tener una estructura dual de autoridad. Con esto, la
matriz sacrifica el principio de la unidad de mando y crea un delicado equilibrio de
poder que distingue la estructura matricial de las demás maneras de enfrentar las
interdependencias.
En la estructura matricial un gerente de proyecto o de producto -que tiene poca
autoridad formal- coordina los esfuerzos del personal cedido por las diversas áreas de
la empresa, e integra las tareas y debe asegurar los servicios y recursos suministrados
por el personal de apoyo, sobre los cuales tiene poca o ninguna autoridad formal. El
personal de apoyo distribuido en los departamentos funcionales proporciona
información, consultoría o recursos.
GERENTES FUNCIONALES
productos
Ventajas
Las estructuras funcional y por productos presentan problemas ya estudiados: la
estructura funcional no hace énfasis en los resultados del negocio ni en la
coordinación; la estructura por producto no permite concentrar la competencia técnica.
La ventaja del diseño matricial radica en la obtención de ventajas de ambas
estructuras (funcional y por productos) para neutralizar sus debilidades y desventajas.
La estructura matricial representa una conjunción entre la departamentalización
funcional y la departamentalización por producto.
Director
presidente
Gerente
Gerente Gerente Gerente
de
financiero administrativo de marketing
producción
Confecciones
Equipo Equipo de
Equipo Equipo de
administrativo producción
financiero de marketing de
de de
confecciones confecciones
confecciones confecciones
Tekidos
Presidente
A. Estructura funcional
Presidente
Presidente
Prod
Prod
as
u
ctos
Ve n t
rsos)
A
ucto
/ ser
recu
vicio
nes (
s
n
io
(resu
Prod
u cci ó
Func
ltado
ucto
Prod
s)
iería
Prod
n
C
ucto
Inge
C. Estructura matricial
Opciones departamentales
La departamentalización constituye el tipo de diferenciación que predomina en el nivel
intermedio de las empresas. Existen varios criterios de interdependencias a través de
los cuales las empresas seleccionan las bases para departamentalizar sus unidades o
posiciones. Por consiguiente, una empresa se departamentaliza funcionalmente, por
producto, localización geográfica o proyecto, etc., teniendo en cuenta los criterio de
interdependencia entre las variables organizacionales más importantes para alcanzar
sus objetivos empresariales.
Presidente
Secretaría
general
Agrupación
Director de Director Director
operaciones comercial administrativo
por
funciones
Agrupación
Superintendente Superintendente Superintendente
de motores de cambios de herramienta
por
producto
Agrupación
Gerente de Gerente de
Por
fabricación mantenimiento
funciones
Supervisor Agrupación
Supervisor Supervisor
de Por
de montaje de acabado proceso
fabricación
Organigrama de una empresa que presenta agrupación conjugada por funciones, por productos, por funciones
y proceso.
Organización Consejero
Multidivisional Delegado
(Forma-M)
Planificación Contabilidad y
a largo plazo finanzas
Equipo de Equipo de
estructura sistema de
metálica tracción
Equipo de Equipo de
sistemas pintura y
eléctricos acabado