9/11/2018 El amor al prójimo en los principios gerenciales - Liderazgo y Mercadeo

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El amor al prójimo en los principios

gerenciales
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“Aunque el tema de esta Encíclica se concentra en la cuestión de la comprensión y la praxis
del amor en la Sagrada Escritura y en la Tradición de la Iglesia, no podemos hacer caso omiso
del significado que tiene este vocablo en las diversas culturas y en el lenguaje actual”

Deus Caritas Est.

Benedicto XVI

Sin duda alguna, Jesús, Nuestro Señor, fue un maestro en las relaciones con sus discípulos.
Como Dios y hombre, su relación con sus semejantes siempre fueron llenas de humildad; el
hijo perfecto de Dios, arrodillado ante los hombres comunes, sus propios discípulos, lavándole
los pies . Esta imagen nos indica que Jesús sentía un inmenso amor por el prójimo, visto
desde la perspectiva de ser humano y no de Dios.

Posterior a Jesucristo, en el devenir de tantos siglos, muchos hombres y mujeres convertidos

en santos por sus convicciones religiosas, consideraron que la humildad, expresada,
fundamentalmente, como amor al prójimo, era la base de las relaciones con los demás, sobre
todo la gente común, como los que forman parte de las empresas de hoy en día.

La gente común es la que constituye el núcleo fundamental de la creación del valor (valor
agregado) en lo pasillos de las líneas de producción de las empresas de manufactura y
servicio a lo largo de nuestro país (y en todos los países del Mundo). Son personas cuya
principal motivación es la de tener un trabajo estable, en donde, a diario, pueda ser apreciado
por lo que hace, más allá de la paga que recibe. Se ha demostrado en los estudios de climas
organizacionales en diferentes empresas del país a partir de los años 80 que el principal
anhelo del trabajador es ser apreciado y reconocido por el logro alcanzado en su trabajo; las
cuestiones de dinero siempre aparecieron en segundo o tercer lugar. El reconocimiento y el
aprecio son formas especiales del amor al prójimo.

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La filosofía de la calidad, expresada por uno de los maestros más insignes de la gerencia de
la calidad, el Dr. William E. Deming, en sus Catorce Puntos hace una extensa exposición de
lo que podría entenderse por amor al prójimo más afectado en el trabajo. El énfasis en el
entrenamiento, en el liderazgo, en la erradicación del miedo del lugar de trabajo, de la
eliminación de las barreras que le quitan al trabajador el orgullo de los logros alcanzados, la
eliminación de las cuotas, etc., son elementos que expresan la profunda consideración del
amor a Dios que daba Deming a su trabajo como consultor gerencial.

Si observamos la tendencia mundial de los negocios nos podremos dar cuenta de la gran
insensibilidad de las grandes corporaciones al amor por el prójimo; hoy en día la rentabilidad a
escala mundial de la manufactura y el servicio se basa en la eliminación de puestos de
trabajo que dejan al trabajador en la desesperanza por un futuro mejor. Es de reciente data
ver la eliminación de miles de puesto de trabajo para mejorar la rentabilidad. Esto en forma
clara es un mensaje de desamor por el ser humano que crea la riqueza en la empresa.

La Carta Encíclica Deus Caritas Est (Dios es amor) de su Santidad Benedicto XVI cuando dice
(sic) “El amor es una luz —en el fondo la única— que ilumina constantemente a un mundo
oscuro y nos da la fuerza para vivir y actuar. El amor es posible, y nosotros podemos ponerlo
en práctica porque hemos sido creados a imagen de Dios. Vivir el amor y, así, llevar la luz de
Dios al mundo: a esto quisiera invitar con esta Encíclica”, debería ser un motivador para que
la gerencia empresarial de Venezuela y de los países latinoamericanos en general, se
encamine por un mundo de transformación que ponga al ser humano (prójimo), de manera,
genuina y sin demagogias, como el verdadero centro de amor hacia Dios.

No podemos dejar al trabajador de la línea (piso) que haga las transformaciones necesarias
pues sabemos desde hace ya unas cuantas décadas que la gerencia tiene el 95% de la
responsabilidad en los resultados de la empresa y, los trabajadores, apenas el 5%

Los principios gerenciales de los Catorce Puntos de Deming y los de su Teoría del
Conocimiento Profundo encajan perfectamente en lo que podríamos llamar Amor al Prójimo
en los Principios Gerenciales.

Dios es amor, y quien permanece en el amor permanece en Dios y Dios en él El amor a Dios
debe comenzar por el amor al prójimo de la acción gerencial en el lugar de trabajo, donde se
crea más del 80% del valor agregado de nuestros países.

 Sistemas de Gestión según Normas Características del Marketing Viral 

Internacionales – Perspectivas de
Integración

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La Estrategia de Negocios Six Sigma

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La Estrategia de Negocios Six Sigma (6s) fue lanzada oficialmente en 1986 (siete años
después que Art Sundry había proclamado en 1979: “El problema real de Motorola es que
nuestra calidad apesta!) por la corporación Motorola debido a que la insatisfacción de sus
clientes se había vuelto epidémica, a que los costos operativos eran insostenibles y a que la
competencia japonesa desplazaba sus productos del mercado internacional.

Como en la mayoría de las empresas, la estructura de negocios de Motorola no estaba

diseñada para satisfacer a sus clientes. Igualmente la calidad y confiabilidad de sus productos
estaba muy lejos de ser lo que el público esperaba; las quejas sobrepasaban la capacidad de
la empresa para responderlas.

Todo comenzó, cuando Bill Smith (1986), un ingeniero de comunicaciones y científico de

Motorola, introdujo el concepto de Six Sigma para estandarizar la manera de contar los
defectos, desde el diseño hasta la entrega del producto al cliente, tomando en cuenta todos
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los procesos de la organización. La aplicación de esta estrategia Six Sigma contribuyó a que
Motorola ganara el premio Malcolm Baldrige National Quality Award en 1988. Hoy en día, la
Estrategia Six Sigma (6s) es usada en Motorola en toda la empresa y promovida a nivel
mundial a través de Motorola University.

Han pasado diecinueve (19) años desde el lanzamiento de SIX SIGMA como la estrategia de
negocios que cambio el rumbo de Motorola y de otras compañias como General Electric,
Allied Signal, Asea Brown Boveri, etc, hacia rendimientos nunca antes alcanzados por otros
enfoques gerenciales (Breakthrough Strategy).

En Venezuela, Six Sigma (6s) es interpretado como un enfoque de calidad, como una
herramienta estadística o como un enfoque de mejoramiento continuo, desde finales de los
años 90 (1999); en la actualidad se sigue interpretando bajo estos mismos conceptos, lo cual
contribuye a desvirtuar en gran parte las bondades del enfoque como estrategia global de
cambio hacia niveles empresariales de rendimiento de categoría mundial.

Six Sigma (6s) es una expresión que puede ser definido en el contexto de una métrica,
de una metodología y de una filosofía.

Métrica
Por que define 3.4 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO) como medida de la
complejidad de los procesos/productos (de las CTQ´s correspondientes)

Metodología:
(DMAIC / DFSS) porque presenta un enfoque estructurado de herramientas y solución de
problemas.

Filosofía
Porque permite comprender y reducir la variación en su empresa y tomar decisiones
centradas en la satisfacción del cliente.

Pero si la estudiamos detenidamente, y tal como la define uno de sus creadores, el Dr. Mickel
Harry, es realmente una estrategia de negocios (que incluye los tres elementos arriba
puntualizados):

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“La estrategia de logros mayores (the breakthoug strategy) Six Sigma es una
metodología disciplinada en el uso de recolección de datos y análisis estadístico
rigurosos para destacar las fuentes de errores y las maneras de eliminarlos” Six Sigma
no persigue la calidad por el solo hecho de alanzarla; Six Sigma persigue la calidad
sólo si agrega valor al cliente y a la compañía .

Six Sigma (6s) se enfoca en la mejora, primero como una estrategia de corto plazo en la
remoción de defectos, y luego como una estrategia de largo plazo en el refinamiento del
sistema (la compañía vista como un todo). La remoción de los defectos críticos (aquellos
relacionados con las CTQ´s o Critical to Quality Characteristics) no sólo mejorará la línea de
producción en el corto plazo, sino que fijará la etapa para el refinamiento el sistema completo
(es decir, la compañía en su totalidad) que conduzca a una mayor rentabilidad global de la
compañía.

El objetivo de este artículo es llamar la atención a los lectores que aplican o esperan aplicar
Six Sigma en sus empresas para que no se confundan en su adopción. Six Sigma no puede
producir los resultados que han obtenido otras empresas en su aplicación si sólo se la
considera como una metodología de proyectos de mejora de la calidad.

Aplicar Six Sigma como un programa o enfoque de proyectos de mejoramiento, asilados de su

estrategia global, que es la transformación de la compañía a una de categoría mundial, es tan
sólo una sub-optimización de los resultados y una vana ilusión en el logro de la satisfacción
del cliente y en la confiabilidad de los productos y por ende un desperdicio de esfuerzos y
costos (costos de pobre calidad).

La implementación exitosa de la Estrategia de

Negocios Six Sigma depende de la interacción
de los siguientes principios
(no sólo los tratados en la mayoría de los textos, tales como DMAIC y DFSS):

1. Compromiso altamente visible de la Alta Gerencia por la iniciativa. Los empleados de la

compañía deben percibir un liderazgo activo durante la implementación.
2. Un sistema de medición (métricas) para verificar el progreso. Esto enlaza las
responsabilidades dentro de las iniciativas y proporciona un cuadro tangible de los
esfuerzos de la organización.
3. Benchmarking interno y externo de los procesos, productos y servicios de la empresa.
Esta información conduce inevitablemente a un “evento emocional significativo” cuando
la compañía comprende y comienza a discutir su posición real en el mercado. Esta
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9/11/2018 La Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

experiencia conduce la gravitación de la empresa alrededor de la filosofía del

“Breakthrough” (mejora de pasos cuantitativos nunca antes alcanzados).
4. Objetivos extendidos para enfocar a la gente hacia el cambio de los procesos mediante
los cuales se logra el trabajo, en vez de ajustar los existentes. Esto conduce una rata
exponencial de mejoras en la empresa.
5. Educar a todos los niveles de la compañía. Sin el entrenamiento y capacitación
apropiados, la gente no puede alcanzar la mejora de saltos cuantitativos (breakthrough
improvement).
6. Historia de éxitos para demostrar que la estrategia de saltos cuantitativos está siendo
aplicada y presenta resultados positivos.
7. Cadena de Champions (Campeones son los Gerentes de Línea directores de
Proyectos 6s) y de Black Belts (Cintas Negras son Consultores Internos de dedicación
exclusiva) que promueven las iniciativas de proyectos 6s y que proporcionen la
planificación, capacitación, dirección, y consultoría a todos los niveles de la
organización.
8. Cadena de proyectos de alto valor estratégico que permitan grandes logros financieros
y culturales capaces de promover grandes saltos cuantitativos (the Breakthrough
Strategy).

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9/11/2018 Cómo Crear la Focalización hacia Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

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Cómo Crear la Focalización hacia Six

Sigma
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La implementación exitosa depende de muchos factores, tales como la cultura organizacional y la convicción de la
alta gerencia, sin los cuales el esfuerzo por la estrategia Six Sigma se convertiría en una mera ilusión.

En nuestro artículo anterior dijimos que la implementación exitosa de la Estrategia de Negocios Six Sigma depende
de la interacción de los siguientes principios (no sólo los tratados en la mayoría de los textos, tales como DMAIC y
DFSS):

1. Compromiso altamente visible de la Alta Gerencia por la iniciativa. Los empleados de la compañía deben
percibir un liderazgo activo durante la implementación.
2. Un sistema de medición (métricas) para verificar el progreso. Esto enlaza las responsabilidades dentro de
las iniciativas y proporciona un cuadro tangible de los esfuerzos de la organización.
3. Benchmarking interno y externo de los procesos, productos y servicios de la empresa. Esta información
conduce inevitablemente a un “evento emocional significativo” cuando la compañía comprende y comienza
a discutir su posición real en el mercado. Esta experiencia conduce la gravitación de la empresa alrededor
de la filosofía del “Breakthrough” (mejora de pasos cuantitativos nunca antes alcanzados).
4. Objetivos extendidos para enfocar a la gente hacia el cambio de los procesos mediante los cuales se logra
el trabajo, en vez de ajustar los existentes. Esto conduce una rata exponencial de mejoras en la empresa.
5. Educar a todos los niveles de la compañía. Sin el entrenamiento y capacitación apropiados, la gente no
puede alcanzar la mejora de saltos cuantitativos (breakthrough improvement).
6. Historia de éxitos para demostrar que la estrategia de saltos cuantitativos está siendo aplicada y presenta
resultados positivos.
7. Cadena de Champions (Campeones son los Gerentes de Línea directores de Proyectos 6s) y de Black
Belts (Cintas Negras son Consultores Internos de dedicación exclusiva) que promueven las iniciativas de
proyectos 6s y que proporcionen la planificación, capacitación, dirección, y consultoría a todos los niveles
de la organización.
8. Cadena de proyectos de alto valor estratégico que permitan grandes logros financieros y culturales capaces
de promover grandes saltos cuantitativos (the Breakthrough Strategy).

Una vez cumplidos rigurosamente los puntos del 1 al 7, es necesario lanzarse en la consecución del punto 8.

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9/11/2018 Cómo Crear la Focalización hacia Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

La manera en que una compañía decida focalizar sus proyectos influirá decisivamente en la forma de implantar la
estrategia Six Sigma. A continuación presentamos algunas formas que las compañías pueden escoger para
focalizarse hacia Six Sigma.

Focalización hacia proyectos de ahorros de costos

Con este tipo de proyectos su compañía puede determinar el número de proyectos que requiere para ahorrar una
cantidad específica de dinero. Uno de los principales proyectos en esta gama, son aquellos orientados a la
eliminación de los costos de “pobre calidad” (poor-quality cost projects). Los proyectos de costos son muy
limitados en el proceso de implementación de Six Sigma (no ayudan mucho a la divulgación de la estrategia a lo
largo de la compañía).

Focalización en los productos/servicios entregables al cliente

Significa identificar la familia de productos/servicios que son la mayor causa de insatisfacción de lo clientes; se debe
hacer énfasis en aquellos productos y servicios que son de gran valor estratégicos para la compañía. Uno de los
más significativos para la estrategia de logros mayores (the breakthough strategy) Six Sigma puede ser un
proyecto relacionado con los altos costos de garantía. En este tipo de proyecto es necesario que la compañía
examine un gran número de procesos que contribuyen al logro del producto y/o servicio (No se debe focalizar
solamente en el producto).

Focalización en la Capacidad de Procesos

Focalizar la estrategia de logros mayores (the breakthough strategy) Six Sigm a en la capacidad de los
procesos es la mejor manera de atacar la causa raíz de defectos y de insatisfacción de los clientes. La clave de esta
focalización es identificar los procesos que son críticos para el valor agregado del producto/servicio, y que se
encuentren operando a un bajo nivel sigma (por ejemplo, 3s). La bondad de esta focalización en la divulgación
de Six Sigma a lo largo de la empresa es la necesidad de una fuerte coordinación de funcionalidad cruzada debido
a que la mayoría de estos procesos cruzan todas las fronteras funcionales de la compañía. Las compañías que se
focalizan sobre procesos en vez de productos aprenderán que las correcciones y mejoras de un proceso en una
división de la compañía tienen aplicación en otras divisiones de la compañía (al referirme a división, me estoy
refiriendo a una corporación formada por varias divisiones). Así que focalizarse sobre procesos que influyen en un
gran número de productos/servicios, conducen a ganancias enormes en comparación a las que se logran cuando se
focaliza en procesos individuales. Entre los especialistas de Six Sigma, esta focalización en procesos de alta
funcionalidad cruzada, es la más aceptada.

Focalización en problemas

Six Sigma está diseñada para focalizarse en ENTRADAS y no en SALIDAS (diagrama SIPOC) y en CAUSAS
RAICES en vez de PROBLEMAS/SINTOMAS, algunos proyectos de Six Sigma se pueden orientar a la solución de
problemas (por ejemplo, rediseño de productos) que aunque no se orientan a procesos pueden servir para eliminar

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9/11/2018 Cómo Crear la Focalización hacia Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

algunos cuellos de botella en el camino hacia la estrategia de logros mayores (the breakthough strategy) Six
Sigma.

Otras maneras adicionales de focalización pueden ser:

1. Por ubicaciones geográficas;

2. en Diseño para Six Sigma (DFSS);
3. Cambios de Procesos Internos;
4. Mejora de Proveedores;
5. Servicios específicos para el cliente.

Debo enfatizar que estos adicionales son adicionales de verdad y no forman parte de la estrategia de logros
mayores. Pues no conducen por si sólo a la consecución de Six Sigma como estrategia de negocio de gran alcance.

En el próximo artículo trataremos sobre los elementos de estructura organizativa para la implementación de la
Estrategia de Negocios Six Sigma.

 La Estrategia de Negocios Six Sigma Estructura Organizativa para la

Implementación de la Estrategia de
Negocios Six Sigma 

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9/11/2018 Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

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Estructura Organizativa para la

Implementación de la Estrategia de
Negocios Six Sigma
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Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma

En los años 60. Joseph Juran decía que “todo cambio tecnológico trae consigo un cambio en el patrón cultural”;
esto es completamente cierto en la tecnología gerencial de la Estrategia de Negocios Six Sigma.

Las empresas que adopten 6 sigma deben esta preparadas para el cambio cultural si quieren que el esfuerzo se
mantenga en el tiempo. Un proyecto típico 6 sigma debe producir una mejora no menor de 100.000 dólares para
que cubra las inversiones que se realizan durante el proyecto (entrenamiento de los diferentes cinturones negros,
verdes amarillos; cambios en los procesos, etc.). Este artículo trata de orientar a los potenciales usuarios de la
Estrategia sobre como organizarse para su desarrollo e implementación.

El éxito se asegura cuando se crea una masa crítica de personas entrenadas a lo largo de toda la organización
capaz de reforzar la iniciativa. Este proceso debe ser realizado de manera muy cuidadosa para que la inversión no
se convierta en gastos, algo muy temido por todas las organizaciones.

La estructura a usar depende de:

Cómo la empresa focaliza el despliegue (en algún lugar geográfico, en algún diseño, en algún proceso) y
Cómo la Estrategia de Negocios 6 sigma se integra en la empresa de manera que los recursos no se
pierdan en apaga fuegos.

6 sigma debe formar parte del día a día de la organización por lo que debe ser parte integral de políticas y
procedimientos rutinarios.

La pirámide de deberes y responsabilidades es más o menos como sigue (sólo es una sugerencia):

En el tope de la pirámide:

La Alta Gerencia
El Campeón Maestro (Senior Champion)
El Campeón de Implementación (Deployment Champion)
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9/11/2018 Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

El Campeón de Proyecto (Project Champion)

Los Master Black Belts de Despliegue (Deployment Master Black Belts)
Los Master Black Belts de Proyectos (Project Master Black Belts)

En la medianía de la pirámide:

Los Black Belts de Proyectos (Project Black Belts)

Los Dueños de Procesos (Process Owners)

En la base de la pirámide:

Los GreenBelts (Cinturones Verdes)

Todo el resto de la gente (Los miembros de los proyectos)

Las principales consideraciones para establecer una estructura de este tipo son:

1. ¿Quién debería seleccionar los Black Belts de ambas categorías.

2. ¿Cuál será el criterio de selección?
3. ¿Cuál será la política de pagos, reconocimientos y recompensas ligados a la Estrategia de Negocios 6
sigma ?
4. ¿Cuántos Black Belts serán necesarios y en qué áreas?
NOTA:
Es necesario recordar que los Black Belts son a dedicación exclusivas y por lo tanto no se les
puede asignara otras tareas dentro de la organización (empresa)
5. ¿Cómo se hará la selección de los proyectos? ¿Cuáles serán los criterios de selección?
6. ¿Quién firmará los proyectos?
7. ¿Qué guías usará la compañía?
8. ¿De qué manera se le hará seguimientos a las ganancias producidas por los proyectos?
9. ¿De qué manera se clasificarán las ganancias?
10. ¿Qué métricas de calidad se usarán?
11. ¿Qué métricas serán estándar a lo largo de la empresa?
12. ¿Se usarán curvas de aprendizaje para establecer un estándar de mejoras?
13. ¿Cómo orientará y coordinará la Estrategia de Negocios 6 sigma con sus otras estrategias mayores y otros
sistemas? (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, materiales y planificación, etc.)
14. ¿Cómo manejará la empresa los asuntos relacionados con presupuestos (por ejemplo, los sueldos de los
Black Belts serán costos directos o indirectos?)
15. ¿Cómo se entrenarán los Master Black Belts para que impartan los entrenamientos a los Black Belts?

Como podemos ver, 6 sigma no es solamente proyectos de calidad, tal y como lo resaltamos en el nuestro primer
artículo.

Para reforzar la fase de planificación de la estructura organizativa para la Estrategia de Negocios 6 sigma, es
bueno indicarle a los planificadores que CADA NIVEL sigma QUE SE LOGRE INCREMENTA LA CAPACIDAD DE

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9/11/2018 Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma - Liderazgo y Mercadeo

LA ORGANIZACIÓN ENTRE UN 12 Y UN 18% (en términos de capacidad de procesos) y ELIMINA LOS

COSTOSOS DESPERDICIOS DE CAPITAL.

Una vez que la Organización (compañía o empresa) comience a ver los costos de mejoramiento de la Estrategia de
Negocios 6 sigma, se dará cuenta que muchos de los programas y sistemas que están implementando no son más
necesarios.

Alcanzar el nivel de 4 sigma puede representar para una empresa el corte de un 50% en los tiempos de ejecución
de proyectos e implementación de sistemas.

El siguiente artículo versará sobre los roles y responsabilidades de los integrantes de la pirámide organizativa
descrita arriba y algunas consideraciones sobre pagos, recompensas y reconocimientos para 6 sigma.

 Cómo Crear la Focalización hacia Six El cliente potencial 

Sigma

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9/11/2018 Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

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Sistemas de Gestión según Normas

Internacionales
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Origen de Sistemas de Gestión según

Normas Internacionales
Los sistemas de gestión según normas internacionales se formalizaron con la publicación de
la norma internacional ISO 9001:2000 – Sistema de Gestión de Calidad, emitida por la
Organización Internacional de los Estándares (ISO, siglas en inglés) el 25 de diciembre de
2000.

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9/11/2018 Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

Definicion de Sistemas de Gestión según

Normas Internacionales
Un sistema de gestión está definido como el “sistema para establecer la política y los
objetivos y para lograr esos objetivos” (ISO 9000:2000, 3.2.2), concepto que se ha
generalizado para el resto de las normas internacionales que han surgido posterior a la
aparición de ISO 9001 (ISO 19011:2002, ISO 14001:2004, etc.)

Esta definición es complementada en una nota que aparece en el mismo elemento 3.2.2 antes
mencionado cuyo texto es el siguiente (sic): Nota: Un sistema de gestión de una organización
(3.3.1) podría incluir diferentes sistemas de gestión, tales como un sistema de gestión de la
calidad (3.2.3), un sistema de gestión financiera o un sistema de gestión ambiental.

Los usuarios de estos sistemas deben estar al tanto de las definiciones asociadas con cada
uno de estos sistemas a la hora de iniciar los esfuerzos de implantación del sistema escogido
por su organización. En este artículo me voy a concentrar en :

Los tres sistemas de gestión más

importantes en la actualidad internacional
como son:
1. Sistema de gestión de la calidad (SGC), basado en la norma o estándar internacional
ISO 9001:2000;
2. Sistema de gestión ambiental (SGA), basado en la norma o estándar internacional ISO
14001:2004 (ya que la versión 1996 será eliminada a partir de mayo de 2006); y
3. Sistema de gestión de seguridad y salud Ocupacional (SGSSO) basado en la norma o
estándar OHSAS 18001:1999 (con actualizaciones emitidas en el 2000).

Otros sistemas de gestión, no menos importantes que los anteriores, tales como los basados
en las normas internacionales ISO/TS 16949:2002 (sector automotriz), ISO/TS 29001:2003
(sector petrolero), ISO 22000:2005 (sector alimentario), etc., por ser específicos de sus
sectores no los trataremos acá.

El sistema de gestión de calidad (SGC) basado en ISO

9001:2000 permite a una organización (la norma no habla
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9/11/2018 Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

de empresa):
1. demostrar su capacidad para proporcionar coherentemente productos que satisfagan
los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables; y
2. trabajar en función de sus clientes (asegurar la conformidad de sus requisitos y mejorar
su satisfacción); y
3. hacer esfuerzos por la mejora continua del sistema implantado.

Este sistema enfatiza en una gestión basada en un enfoque de procesos y en el uso de ocho
(8) principios de gestión de la calidad (Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del
personal, Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistemas para la gestión, Mejora
continua, Enfoque en hechos para la toma de decisión y Relaciones mutuamente beneficiosas
con el proveedor).

Los sistemas de gestión de calidad son aplicables a cualquier organización dentro de su

sector de la economía (industrial, comercial, servicios, etc.) y además son “voluntarios”.

El sistema de gestión de la calidad (SGC) puede ser registrado (certificado) por un ente
externo independiente (registradora o certificadora) cuando este último, determina que la
organización conforma con los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2000 (Proceso
de Registro o Certificación). Este proceso, en teoría, es “voluntario” es decir, que se realiza
por una decisión propia de la organización (aunque en la realidad es impuesto por los
requisitos de la relación entre la organización y sus clientes, o cadena de suministro).

El sistema de gestión ambiental (SGA) basado en ISO

14001:2004
Permite a una organización (la norma no habla de empresa) a desarrollar e implementar una
política y sus objetivos ambientales dentro del contexto de sus aspectos e impactos
ambientales significativos (capaces de ser controlados por la propia organización) de sus
actividades, procesos, productos y servicios, tomando en cuenta los requisitos legales a los
cuales se subscribe la organización y otros requisitos (por ejemplo, de la casa matriz,
requisitos internacionales, etc.).

La norma en si define sistema de gestión ambiental como “la parte del sistema de gestión de
una organización usado para desarrollar e implementar su política ambiental y gestionar sus
aspectos ambientales” (ISO 14001, 3.8)

http://www.liderazgoymercadeo.co/sistemas-de-gestion-segun-normas-internacionales/ 3/10
9/11/2018 Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

.El sistema es genérico y voluntario capaz de ser adoptado por cualquier tipo de organización
sin importar el sector industrial, comercial, de servicio, etc.

Su estructura se basa en el modelo Planificar – Ejecutar – Verificar – Actuar (PEVA), clásico

de la mejora continua (Ciclo Deming).

Figura Nº 1: Sistema de Gestión Ambiental basado en ISO

14001:2004
El sistema de gestión ambiental (SGA) puede ser registrado (certificado) por un ente externo
independiente (registradora o certificadora) cuando este último, determina que la organización
conforma con los requisitos establecidos en la norma ISO 14001:2004 (Proceso de Registro o
Certificación). Este proceso, en teoría, es “voluntario” es decir, que se realiza por una decisión
propia de la organización (aunque en la realidad es impuesto por los requisitos de la relación
entre la organización y sus clientes, o cadena de suministro).

Cabe destacar que la adopción de un sistema de gestión ambiental por la propia organización
podría servir para demostrar un compromiso con el Desarrollo Sustentable (
http://www.bancomundial.org.ve/index.asp?id=sp01 ).

http://www.liderazgoymercadeo.co/sistemas-de-gestion-segun-normas-internacionales/ 4/10
9/11/2018 Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

El sistema de gestión de seguridad y salud

ocupacional (SSSO) basado en OHSAS
18001:1999
Permite a una organización una gestión sistémica de sus riesgos en materia de Seguridad y
Salud Ocupacionales (SSO) y la mejorar su desempeño en esa materia.

La norma en si define sistema de gestión ambiental como la p arte del sistema de gestión
general que facilita la administración de los riesgos SSO asociados con el negocio de la
organización. Esto incluye la estructura organizacional, actividades de planeación,
responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos para desarrollar,
implementar, alcanzar, revisar y mantener la política de SSO de la organización .

Su estructura se basa en el modelo Planificar – Ejecutar – Verificar – Actuar (PEVA), clásico

de la mejora continua (Ciclo Deming) descrito en la Figura nº 1 del sistema de gestión
ambiental.

Es importante que los encargados por sus organizaciones de la implementación de estos

sistemas de gestión antes descritos estudien la posibilidad de integrarlos en un solo sistema
que actualmente se denomina a nivel internacional SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE
CALIDAD, AMBIENTE, SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL (QESH, siglas en inglés).

Deseo recordarle a los lectores que, en mi criterio, una de las funciones más complicadas en
el mundo de los sistemas (en este caso, sistemas gerenciales o de gestión) es su integración
(http://personales.jet.es/amozarrain/sistemas_gestion.htm ).

Las normas (estándares) internacionales brevemente descritas en este artículo, por su

estructura similar permiten con un esfuerzo de equipos multidisciplinario la integración de los
tres sistemas de gestión.

A continuación el diagrama de integración típico de los sistemas de gestión:

http://www.liderazgoymercadeo.co/sistemas-de-gestion-segun-normas-internacionales/ 5/10
9/11/2018 Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

 Gerencia de producto El Liderazgo Gerencial 

3 thoughts on “Sistemas de Gestión según

Normas Internacionales”

Nauria
28 septiembre, 2018

podría darme mas información sobre los sistemas de gestión principalmente los de
gestión presupuestaria,gracias y saludos de antemano

Responder

http://www.liderazgoymercadeo.co/sistemas-de-gestion-segun-normas-internacionales/ 6/10
9/11/2018 Sistemas de Gestión según Normas Internacionales

Jonny Martinez
28 septiembre, 2018

Hola Nauria, muchas gracias por escribir, tenemos estos artículos que te pueden
interesar

http://www.liderazgoymercadeo.co/sistemas-de-gestion-segun-normas-
internacionales-perspectivas-de-integracion/

http://www.liderazgoymercadeo.co/la-iso-y-la-responsabilidad-social-de-las-
empresas-csr/

http://www.liderazgoymercadeo.co/descargas-gratuitas-sobre-las-normas-iso/

Saludos cordiales

Responder

Nauria
18 octubre, 2018

Muchas gracias pero mas bien me tengo que enfocar en los sistemas de gestion
presupuestaria

Responder

http://www.liderazgoymercadeo.co/sistemas-de-gestion-segun-normas-internacionales/ 7/10
9/11/2018 Reinaldo Ramirez Dala Historia de Éxito - Liderazgo y Mercadeo

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Reinaldo Ramirez Dala Historia de

Éxito
Written by Felix Inojosa - Last updated:
Reinaldo Ramirez Dala es consultor Señor en el área de Gerencia de Calidad, Gestión Ambiental y Six Sigma

Ingeniero Electricista. Egresado de la Universidad central de Venezuela. 1972

Capitán de Fragata. Egresado de la Escuela Naval de Venezuela. 1961
Licenciado en Ciencias Navales. Mención Electrónica. Escuela Naval de Venezuela. 1978
Post-Grado (no completado) en Gestión Ambiental. Canadá. 1986
Instructor Internacional de los cursos de Certificación de Auditores Líderes de Sistemas de Gestión de
Calidad ISO 9001:2000 y de Sistemas de Gestión Ambiental ISO 14001:2004.
Champion Six Sigma. 2002
Co-Fundador del Grupo Deming de Venezuela. 1987
Co-Fundador de la Sociedad de Ingenieros de Mantenimiento. 1978
Instructor de los cursos de Gerencia de Calidad en el Centro Internacional de Educación y Desarrollo de
PDVSA. 1990-2000
Consultor Internacional en Venezuela, México, Brasil, Portugal Ecuador y Chile.
Numerosos e- book en el área de Calidad, ISO 9001, ISO 14001, Planificación de Calidad, y Estrategia de
Negocios Six Sigma.
Condecorado con la ORDEN GENERALISIMO FRANCISCO DE MIRANDA en su 2da. Clase. 1979.
Condecorado con la ORDEN MILTAR GENERAL RAFAEL URDANETA en su 3ª. Clase. 1979

Articulos de Reinaldo Ramírez Dala

 Sergio Valdivia Correa Historia de Rodolfo Ganim Historia de Éxito 

Éxito

http://www.liderazgoymercadeo.co/reinaldo-ramirez-dala-historia-de-exito/ 1/4