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PRIMER PARCIAL PROMOCIÓN INMOBILIARIA II

FUNDAMENTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS


QUÉ ES UN PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios
únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más
tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los
mismos productos o servicios una y otra vez.

QUÉ ES GERENCIA?
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del
proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos
lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a
un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, saber
delegar, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

QUE ES LA GERENCIA DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT)


*Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un
proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste
planteados a su inicio.
*Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una
organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y
competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
*La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como
tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-
definidos.

OBJETIVOS DE LOS GERENTES DE PROYECTOS


Son especialistas en coordinación técnico-administrativa de procesos que involucren la
administración del tiempo, el costo y la calidad de la ejecución, abordando todos los aspectos de un
proyecto (promoción, diseño ejecutivo, gestión y construcción), con el fin de lograr la pertinencia y
mayor rentabilidad de los recursos para su completa realización. Es la persona que tiene la
responsabilidad total del planeamiento y la ejecución acertados de cualquier proyecto.
Según algunos autores éste debe contar con:
Conocimientos en:
 Los procesos de administración o ejecución de proyectos, así como de construcción o
fabricación y administración del diseño con vistas a la correcta operación de la administración de un
proceso total.
Aptitudes y habilidades:
 Tomar decisiones fundamentadas en análisis prospectivos, en torno a las labores de
ejecución.
 Definir y aplicar el razonamiento científico al estudio y la solución de los problemas teórico-
prácticos relacionados con las temáticas de la Especialización.

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 Capacidad de lectura y comprensión, creatividad e ingenio, para la comunicación oral y
escrita, y disposición al trabajo en equipo.
 Mentalidad flexible y un manejo ético y responsable de proyectos en el ámbito de la
Arquitectura, el Urbanismo, el Diseño Industrial, la Arquitectura de Paisaje y disciplinas afines.
Actitudes:
 Liderazgo en su ámbito profesional para establecer políticas adecuadas de construcción,
fabricación y administración del diseño.
 Visión crítica de los procesos de producción de lo urbano-arquitectónico y de diseño.
Conocimientos en:
 Los procesos de administración o ejecución de proyectos, así como de construcción o
fabricación y administración del diseño con vistas a la correcta operación de la administración de un
proceso total.
Aptitudes y habilidades:
 Tomar decisiones fundamentadas en análisis prospectivos, en torno a las labores de
ejecución.
 Definir y aplicar el razonamiento científico al estudio y la solución de los problemas teórico-
prácticos relacionados con las temáticas de la Especialización.
 Capacidad de lectura y comprensión, creatividad e ingenio, para la comunicación oral y
escrita, y disposición al trabajo en equipo.
 Mentalidad flexible y un manejo ético y responsable de proyectos en el ámbito de la
Arquitectura, el Urbanismo, el Diseño Industrial, la Arquitectura de Paisaje y disciplinas afines.
Actitudes:
 Liderazgo en su ámbito profesional para establecer políticas adecuadas de construcción,
fabricación y administración del diseño.
 Visión crítica de los procesos de producción de lo urbano-arquitectónico y de diseño.

DEFINICIÓN GERENCIA DE PROYECTOS


Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades de proyectos
de tal forma que se puedan cumplir o exceder las necesidades de los patrocinadores del proyecto, ,
balancear las demandas específicas relacionadas con alcance, tiempo, costo y calidad.

¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN?


*Es un servicio de acompañamiento diseñado para garantizar que el proyecto de construcción es
terminado en tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones.
*Implica estrecha colaboración entre el Cliente y el Gerente de Proyecto asignado por la Empresa de
Gerencia de Proyectos
*El Gerente de Proyecto provee asesoría profesional y experiencia técnica a lo largo de cada fase de
la operación.
*La Empresa de Gerencia de Proyectos diseña un programa dinámico para la gestión de costos y
control, el cual fija presupuestos realistas a partir de las etapas más tempranas y monitorea toda la
información de costos proporcionada por las partes involucradas.

Beneficios:
 Satisfacer las necesidades del cliente
 Mantenerse dentro de los límites de Tiempo y Presupuesto
 Alerta temprana sobre cualquier problema o retraso potencial.
 Implementación de las acciones apropiadas para evitar problemas en la Obra
 Cumplir con las especificaciones requeridas.
 Evitar pérdidas y responsabilidad.

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*Para mantenerse competitivo en el ambiente de negocios actual, las empresas deben usar sus
recursos limitados de una manera eficiente, y mantenerse flexible ante los cambios del entorno. La
mejor forma de lograrlo es mediante la gerencia de proyectos eficaz y disciplinada.

*Aunque la gerencia de proyectos ha existido por años, su importancia crece cada día. Antes ceñida
a las áreas de ingeniería y desarrollo, son muchas las empresas que ya estructuran proyectos en
todas las áreas y a todos los niveles.

*Muchos expertos y autores de gerencia visualizan un futuro no muy lejano en el que los pequeños
equipos, trabajando en proyectos de corto alcance, sustituyan a las estructuras organizacionales
tradicionales.

*La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización
usando un proceso estructurado y controlado.

3. CONTROL DE PROYECTO
Analiza los resultados parciales obtenidos con respecto a los previstos en la planificación, con el fin
de adoptar posibles medidas correctoras. El tiempo, el coste y la calidad se examinan de forma
individual y en su conjunto, siguiendo habitualmente estos cuatro pasos:
1. Obtención de datos que posibiliten medir el progreso realizado
2. Comparación respecto al indicador planificado para detectar desviaciones
3. Evaluación de la causas que motivan los imprevistos
4. Corrección que reconozca la desviación, si es negativa, o que saque partido de la misma si es
positiva
La planificación detallada suele reducir el número y la magnitud de las desviaciones, cuando éstas
ocurren principalmente son por causa de la deficiente asignación de recursos o imperativos
técnicos. El proceso de control hay que revisarlo continuamente para que sea efectivo. El
alcance del proyecto, los recursos utilizados, la complejidad del proyecto o el nivel de riesgo
asociado son factores típicos que requieren una mayor frecuencia en el control.
El control del proyecto se efectúa en períodos preestablecidos (semanas o meses normalmente) o
situaciones singulares (facturación),
El control debe limitarse a aquellos indicadores que permitan gobernar con eficacia y eficiencia los
procesos que intervienen en la elaboración de un proyecto.

LOS CUATRO COMPONENTES FUNDAMENTALES DE CONTROL DEL PROYECTO


 Tiempo,
 costo,
 calidad
 definición

TABLA DE PARÁMETROS A PLANIFICAR Y CONTROLAR EN PROYECTOS


PLANIFICACIÓN
PARÁMETRO DOCUMENTADA CONTROL
EN:
PLAZO PROGRAMA TEMPORAL DE RIESGOS
COSTO PREVISIÓN ECONÓMICO O
ECONÓMICA O PRESUPUESTA
PRESUPUESTO RIO

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CALIDAD PROCEDIMIENTOS DE CALIDAD
DEFINICIÓN PROCEDIMIENTOS DE CAMBIOS O
MODIFICACION
ES

FUNCIÓN DE CONTROL APLICADA A LOS CUATRO COMPONENTES FUNDAMENTALES DEL


PROYECTO
1. Control Temporal: el tiempo es la variable más sencilla de controlar, por lo tanto, es la que
suele recibir mayor atención. El control de tiempo se basa en la comparación de la programación
prevista con la real
2. Control Económico: compara el costo real con lo planeado, analiza la diferencia y toma las
medidas correctoras necesarias.
3. Control Cualitativo: resulta conveniente establecer las medidas que garanticen que la
calidad final cumplirá con las necesidades y expectativas de los clientes.
4. Control de Cambios y Modificaciones: un proyecto es difícil que esté perfectamente
definido desde su licitación. Las desviaciones y modificaciones provocadas por una insuficiente
definición del proyecto suelen ocasionar pérdidas económicas significativas para las empresas. En
ocasiones el cambio es provocado por datos erróneos o caducos, instrucciones dadas o
interpretadas incorrectamente, una mala comunicación o las mejoras en el procedimiento o en el
diseño. Las exigencias del cliente pueden ser objeto de reclamación por parte de la empresa si
modifican el alcance del proyecto originalmente contratado. La gravedad de los cambios incrementa
según se avanza en el proyecto. Las sucesivas modificaciones en el proyecto deben recogerse,
documentarse y controlarse cuidadosamente, tanto por parte del cliente como de la empresa. El
responsable del proyecto tiene que hacer un seguimiento permanente de los cambios que afecten a
la definición del proyecto y por consecuencia alteran su plazo, costo y calidad. Una adecuada
documentación de los cambios con beneplácito del cliente. Proporciona ciertas garantías en una
futura reclamación económica por trabajos no contratados.
5. Control de riesgos: es la probabilidad de que algún problema o suceso adverso afecte
negativamente a los objetivos del proyecto, fundamentalmente en relación al tiempo, al plazo y a la
calidad. Todo proyecto asume riesgos. El riesgo aumenta significativamente con la falta de
información. Los riesgos pueden ser internos o externos. Los internos corresponden a la definición
del proyecto, los cambios, el trabajo extra, Etc. Los externos escapan al control del responsable del
proyecto, éstos están asociados a la gerencia, el mercado laboral, la inflación, las decisiones
políticas, catástrofes naturales, Etc.

HERRAMIENTAS DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROYECTO


Diagrama de Gantt
La herramienta básica que se utiliza para realizar la planificación del trabajo de un proyecto es el
diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras que muestra el origen y el final de las diferentes
unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas así como las dependencias entre unidades
mínimas de trabajo (pueden ser fin-comienzo, fin-fin, comienzo-fin, comienzo-comienzo).
PERT
La técnica de revisión y evaluación de programas o PERT es básicamente un método para describir,
enlazar y analizar todas y cada una de las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea en función de talentos y recursos, e identificar el
tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total en función de los talentos y recursos.

El método de PERT se trata de un método de análisis de red que calcula el grado de flexibilidad de
planificación medido según la holgura disponible- para las distintas ramas que componen la red del
proyecto, y que permite determinar la duración mínima total del mismo. Para realizar este análisis el
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método PERT utiliza los tiempos medios de las actividades, mientras que CPM utiliza el valor
determinista de duración a cada una de ellas asignado.

Cadena o Ruta Crítica


Es un método que se enfoca en los recursos requeridos para ejecutar las tareas del proyecto. Tiende
a mantener el uso de los recursos nivelado, pero les pide más flexibilidad en sus horas de trabajo y
de ser capaces de cambiar rápidamente de tarea o de cadena de tarea para no retrasar el proyecto
entero.
El camino crítico del proyecto puede definirse como el camino más largo formado por actividades
interconectadas de la red. El camino crítico determina la duración mínima en que puede realizarse el
proyecto. Un proyecto puede tener varios caminos críticos. Además el camino crítico es algo
dinámico, pudiendo existir varios caminos críticos durante el ciclo de vida del proyecto.

4. CONTROL DE DOCUMENTOS
ADMINISTRACIÓN DE LOS DOCUMENTOS
*La administración de la documentación es una de esas actividades que los gerentes de
proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel. Para proyectos
pequeños no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que
el alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que
puede ser asistida por tecnologías como un repositorio documental, estas herramientas pueden
ser difíciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.
*Temas tan sencillos como la codificación de los documentos, y qué tipos de documentos
se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren organizarlo por fuente de la
información, y otros por el objeto de la misma. He tenido muy buena experiencia clasificando la
información general del proyecto, como contratos, pólizas y reporte de cumplimientos en un
grupo; la información relativa a cada logro en otro, y por último, las actas consecutivas de los
diferentes estamentos de decisión.
*Otra decisión es el formato estándar para los documentos. Recomendamos utilizar el PDF
para los documentos que no variarán una vez se publiquen, y crear un sitio Web para su
almacenamiento.
*Con el fin de contar con la documentación correspondiente de un proyecto es preciso
llevar suficientes registros del proceso de construcción. La expresión “documentación
correspondiente” no significa acumular montones de papel para llenar enormes archiveros.
Significa cerciorarse de que cuando hechos importantes están a punto de ocurrir, están
ocurriendo o han ocurrido sean registrados en forma correcta y apropiada.
*Las palabras clave son “importantes” en relación con los hechos y “en forma correcta” en
cuanto a su registro. No existen reglas sólidas y prácticas que indiquen lo que debe anotarse o
no. Para contar con la documentación adecuada de un proyecto, es necesario llevar suficientes
registros donde anotar las acciones y las omisiones de los participantes.. Los hechos, no las
opiniones, son lo importante en todas las partes de la documentación, las siguientes directrices
servirán para averiguarlo:
1. ¿Qué ocurrió?
2. ¿Cuándo ocurrió?
3. ¿Cómo ocurrió?
4. ¿Cuándo fue descubierto?
5. ¿Se puede responsabilizar a alguien?
6. ¿A quién se le debe notificar?
7. ¿A quién se le notificó?
8. ¿Qué influencia tiene el hecho?
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9. ¿Qué medidas inmediatas se requieren, si se requieren?
10. ¿Qué medidas a largo plazo se requieren, si es que se requieren?
11. ¿Quién se encargará de resolver el problema?
*Beneficios de una buena documentación
1. Crea una historia del proyecto a la cual acudir cuando surjan problemas parecidos

2. Suministra suficiente información de modo que si las reasignaciones del proyecto se efectúan
dentro de la compañía, el nuevo director podrá ponerse al corriente de todo lo relacionado con él
hasta la fecha y seguir administrándolo con poca o nula dificultad
3. Da otros medios, aparte de nuestra memoria, para reconstruir diversos segmentos de la
actividad mucho después de concluido el proyecto
4. Disminuye la posibilidad de malos entendidos, de discrepancias o disputas futuras, al poner
por escrito los hechos o los intercambios verbales más importantes
5. Está disponible por si se necesita mediar, realizar arbitrajes o emprender un litigio. En la
industria de la construcción hay riesgo de sufrir una demanda: si se estudia la posibilidad de
presentar una, la documentación será la primera línea de defensa o ataque según el caso
*Llevar registros apropiados también es importante para las relaciones con:
 El propietario
 El arquitecto o ingeniero
 Las autoridades gubernamentales
 Los contratistas y proveedores
 Las actividades de campo
 El personal de la oficina
*Documentación para el arquitecto o ingeniero:
La correspondencia con el arquitecto, sus ingenieros y consultores constituirá uno de los elementos
más voluminosos del proceso de documentación. A continuación se presenta una lista que
contiene la mayor parte de las categorías.
1. Presentación, revisión y devolución de los planos de taller. Sin una bitácora apropiada
de los planos del taller, será difícil controlar su flujo, cuándo se reciben del subcontratista o vendedor,
el número de copias y los tipos de planos, la fecha en que fueron enviados al arquitecto, la fecha en
que las devolvió, la ubicación de los ya revisados. La bitácora de planos se revisará periódicamente.
Si existen retrasos se incluyen en la minuta de las juntas.
2. Solicitudes de aclaración y de información. Estas formas sirven para conseguir una
interpretación de partes sobre planos y especificaciones poco claras, vagas o contradictorias. Se
llevará una bitácora para peticiones de información o aclaraciones de contratistas y proveedores.
Con otra bitácora se dará seguimiento a la transferencia de estos documentos.
3. Solicitudes de decisiones concernientes a las condiciones de campo. Si existe una
condición de campo que exige un cambio en los detalles o procedimientos de la construcción o en
una de sus dimensiones, suele pedirse una aclaración mediante un memorándum. Se utiliza cuando
un contratista quiere modificar un detalle de la construcción y debe realizar un boceto o relación para
comunicarlo. Cuando se crea un archivo de memorándums de información de campo se recomienda
numerarlos y archivarlos consecutivamente.
4. Inspecciones de campo solicitadas por el contratista o arquitecto. Cuando el contratista o
arquitecto quiere realizar la inspección de un trabajo antes que lo cierren o cubran.
5. Distribuciones de las instrucciones impartidas por el arquitecto-ingeniero. Durante las
visitas el arquitecto puede dar instrucciones verbales o escritas o preparar bocetos para explicar
algunos detalles o modificarlos. Se debe presentar por escrito y enviar a las personas que deban
conocerla, especialmente si influyen en el costo o programa de construcción.
6. Resolución de los problemas ocasionados por una coordinación deficiente de los
planos. Las especificaciones establecen los pasos que el contratista general deberá dar para

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asegurarse de que todos los sistemas estén debidamente coordinados. Se requieren varios
borradores antes de crear un conjunto “coordinado” de planos. Una vez preparado y aprobado un
juego de planos, los contratistas deberán firmarlos directamente o mediante una carta de aceptación,
indicando los bloques de los títulos y la fecha
7. Propuestas de costos o solicitudes de estimación de costos. Las propuestas o
estimaciones de costos deberán confirmarse por escrito para que no haya malos entendido respecto
al monto de la cotización ni a la extensión del trabajo o impuestos. Deberá vigilarse el tiempo de
respuesta para que se acepten, se modifiquen o rechacen cuanto antes.
8. Condiciones que ocurren y repercuten en el tiempo de terminación. Cuando un contrato
contiene cláusulas relativas a los daños resarcibles, los retrasos justificados han de documentarse
según vayan presentándose, anotándose en la bitácora del superintendente. Si la construcción se
suspende por huelgas u otro tipo de problemas laborales, al arquitecto se le notificará por escrito el
mismo día en que se produce la huelga o el problema. Después se enviará otra en donde se
señalará cómo afectará al programa de construcción. Se seguirá de cerca su evolución.
9. Contratos que contienen gastos “subsidiados” y “alternativos”. Muchos contratos
incluyen alternativas de trabajo adicional que el propietario puede incorporar al proyecto, pero han de
seleccionarse y aceptarse o rechazarse en determinadas etapas del ciclo de construcción.
10. Condiciones imprevistas o insólitas en el subsuelo. Cuando las condiciones del subsuelo
sean especiales, se aparten de la norma o sean de índole peculiar, deberá notificarse. También si se
descubre agua subterránea durante la excavación.
11. Disputas, reclamaciones o peticiones de arbitraje. Si ocurren condiciones capaces de
ocasionar disputas en el futuro, no olvide apuntarlas aun cuando las relaciones entre todos los
contratantes sean satisfactorias en ese momento. Los registros pueden ser muy importantes
después en caso de que se deteriore el ambiente.
12. Requisiciones mensuales. Deberá cuidarse el pago sin demoras por parte de la gerencia
13. Documentación de los requisitos para liquidar la obra. Se necesita cumplir con los
procedimientos de terminación de los contratos y tener los documentos respectivos para obtener el
finiquito de los contratistas. Habrá requisitos referentes a los planos definitivos, a los manuales de
operación y mantenimiento, garantías y fianzas. La solicitud de los documentos se presentará por
escrito

5. GERENCIAS TÉCNICAS
Es una de las áreas para apoyo a los diseñadores, a los constructores y a los propietarios de una
obra o proyecto, para investigar y definir procedimientos constructivos que permitan el desarrollo
óptimo de la construcción que redunda en el bienestar de la Sociedad.

Para lo anterior, la Gerencia coordina las actividades de los departamentos que integran las
asesorías técnicas.

GERENCIA E INGENIERÍA DE CONSTRUCCIÓN


Se encarga de realizar las estimaciones de cuanto costará determinado proyecto, del tiempo que
tardará en realizarse una obra, de tramitar los permisos correspondientes al momento de iniciar un
proyecto, de elaborar contratos entre propietario e ingeniero, de realizar inspecciones para
corroborar que todo se haga de acuerdo a los planos y especificaciones predeterminados, de realizar
el calendario de actividades por el cual se regirá el contratista para realizar la obra, de realizar la
gerencia del proyecto entre otros aspectos.

6. CONTRATISTAS Y SUBCONTRATISTAS
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Contratista: La persona física o moral que celebre contratos de obras públicas o de servicios
relacionados con las mismas;

Documentación para subcontratistas


El contrato normal contiene cláusulas concernientes a los pagos según el avance, a la programación
del trabajo, a su extensión y costo, a las condiciones del seguro y al cumplimiento de las leyes
locales, estatales y federales y a las prácticas laborales junto con una larga lista de las prácticas
laborales ordinarias. Se complementa con requisitos específicos del proyecto como los
siguientes:
 La extensión exacta del trabajo que se incluirá en el contrato con una lista de planos y
especificaciones que figurarán en el contrato
 El marco temporal dentro del cual se llevará a cabo el trabajo
 Datos del proyecto, quién contrata, fecha de firma del contrato, Etc.
 El monto del contrato, el periodo de estimaciones, retenciones impuestos. Etc.
 Los anexos correspondientes y otros documentos que se incorporen a la propuesta de la
licitación
 Una condición de exención de impuestos, si la hay.

7. ORGANIZACIÓN

Organización de Gestión de Proyectos


*La gestión de los proyectos de construcción requiere un conocimiento de la administración
moderna, así como una comprensión del proceso de diseño y construcción.
*Los proyectos de construcción tienen un conjunto específico de objetivos y limitaciones tales como
un marco de tiempo requerido para su finalización. Mientras que la tecnología pertinente, las
disposiciones institucionales o procesos serán diferentes, la gestión de este tipo de proyectos tiene
mucho en común con la gestión de proyectos similares en otras especialidades o ámbitos
tecnológicos, como el aeroespacial, farmacéutica y desarrollo de la energía.
*En general, la gestión del proyecto se distingue de la gestión general de empresas por la naturaleza
orientada a la misión de un proyecto. Una organización del proyecto en general, se dará por
terminado cuando la misión está cumplida

GESTIÓN PROFESIONAL DE LA CONSTRUCCIÓN


Se refiere a un equipo de gestión de proyecto integrado por un director profesional de la construcción
y otros participantes que llevarán a cabo las tareas de planificación de proyectos, diseño y
construcción de una manera integrada. Las relaciones contractuales entre los miembros del equipo
tienen la intención de reducir al mínimo las relaciones adversas y contribuir a una mayor respuesta
en el grupo de administración.

LA GESTIÓN PROFESIONAL DE LA CONSTRUCCIÓN INCLUYE:


1. Trabajar con el propietario y las empresas desde el principio y hacer recomendaciones
sobre mejoras en el diseño, la tecnología de la construcción, los horarios y la economía de la
construcción.
2. Proponer alternativas de diseño y construcción en su caso, y analizar los efectos de las
alternativas en el costo del proyecto y el calendario.
3. Supervisar el desarrollo posterior del proyecto con el fin de que estos objetivos no se
superen sin el conocimiento del propietario.

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4. Coordinar la adquisición de material y equipo y el trabajo de todos los contratistas de
construcción, y los pagos mensuales a los contratistas, cambios, reclamos y de inspección para
conformar los requerimientos de diseño.
5. Realizar otros servicios relacionados con el proyecto como es requerido por los
propietarios.
6. La Gestión profesional de la construcción se utiliza generalmente cuando un proyecto es
muy grande o complejo.

CARACTERÍSTICAS DE ORGANIZACIÓN DE LOS MEGA-PROYECTOS :


 El enfoque general de la organización para el proyecto cambiará a medida que avanza el
proyecto. El "funcional", la organización puede cambiar a una "matriz" que puede cambiar a un
"proyecto" la organización (no necesariamente en este orden).
 Dentro de la organización global, probablemente habrá proyecto funcional,, y
suborganizaciones matriciales todo al mismo tiempo. Esta característica complica en gran medida la
teoría y la práctica de la gestión, sin embargo, es esencial para la rentabilidad general.
 Gigante de éxito, las organizaciones complejas suelen tener una fuerte matriz de tipo sub-
organización en el nivel donde se asigna el costo básico y la responsabilidad del control horario.
Esta sub-organización que se conoce como un "centro de costos", o como un "proyecto" y está
dirigida por un director de proyecto. La matriz de centros de coste pueden tener los participantes
asignados a muchos grupos funcionales diferentes. A su vez, estos grupos funcionales pueden tener
responsabilidades técnicas de información a varios niveles diferentes y superiores en la
organización. La clave para un esfuerzo rentable es el desarrollo de este sub-organización del
proyecto en un solo equipo bajo el liderazgo de un gerente de proyecto fuerte.
 La medida en que la toma de decisiones será centralizada o descentralizada es crucial para
la organización del megaproyecto.
 Es importante reconocer la naturaleza cambiante de la estructura organizativa como un
proyecto se lleva a cabo en varias etapas.

DUEÑO-CONSTRUCTOR OPERACIÓN DE OBRA


En este enfoque, un propietario debe tener un flujo constante de proyectos en curso a fin de
mantener una fuerza de trabajo para el funcionamiento de la casa. Sin embargo, el propietario
puede optar por subcontratar una parte sustancial del proyecto a los consultores y contratistas
externos para el diseño y la construcción, a pesar de que mantiene toma de decisiones centralizada
para integrar todos los esfuerzos en la ejecución del proyecto.

OPERACIÓN LLAVE EN MANO


Algunos propietarios quieren delegar todas las responsabilidades de diseño y construcción de
consultores externos en un acuerdo de proyecto llave en mano. Un contratista se compromete a
facilitar la instalación completada sobre la base de las especificaciones de desempeño establecidos
por el propietario. El contratista puede incluso asumir la responsabilidad de operar el proyecto si el
propietario así lo desea. Para que una operación llave en mano tenga éxito, el propietario debe ser
capaz de proporcionar un conjunto de especificaciones de rendimiento sin ambigüedades al
contratista y debe tener plena confianza en la capacidad del contratista para llevar a cabo la misión.
Este enfoque es el opuesto directo del enfoque de dueño-constructor en el que el propietario desea
retener la máxima cantidad de control para el proceso de diseño-construcción.

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN PARA EL EQUIPO DEL PROYECTO


*El director del proyecto, en el sentido más amplio del término, es la persona más importante para el
éxito o el fracaso de un proyecto.

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*El director del proyecto es responsable de planificar, organizar y controlar el proyecto. A su vez, el
jefe de proyecto recibe la autoridad de la dirección de la organización para movilizar los recursos
necesarios para completar un proyecto.
*El director del proyecto debe ser capaz de ejercer una influencia interpersonal, con el fin de liderar
el equipo del proyecto.
* El director del proyecto debe tener la responsabilidad y autoridad para resolver los diversos
conflictos de tal manera que la política del proyecto y las normas establecidas de calidad no se vean
comprometidas.
*En general, la autoridad del jefe de proyecto debe estar claramente documentado, así como se
define, sobre todo en una organización matricial, donde los gerentes de división funcional a menudo
retienen cierta autoridad sobre el personal adscrito temporalmente a un proyecto.

PERCEPCIONES DE LOS PROPIETARIOS Y CONTRATISTAS


Aunque los propietarios y los contratistas pueden tener percepciones diferentes sobre la gestión de
proyectos para la construcción, tienen un interés común en crear un ambiente que conduce a los
proyectos exitosos en los que la calidad del rendimiento, el tiempo de terminación y los costos finales
están dentro de los límites prescritos y tolerancias.
Los Factores Clave de Proyectos Exitosos:
 ámbito de aplicación bien definido
 la planificación temprana extensa
 un buen liderazgo, gestión y supervisión de primera línea
 relación con el cliente positiva con la participación del cliente
 adecuada de los proyectos la química del equipo
 respuesta rápida a los cambios
 gerentes de ingeniería relacionados con el proyecto total, no sólo los elementos de ingeniería.
Los Factores Clave Para los Proyectos Fallidos:
 mala definición de alcances del proyecto
 la mala gestión
 la mala planificación
 falta de comunicación entre la ingeniería y la construcción
 poco realistas alcance, plazos y presupuestos
 muchos cambios en las distintas etapas del progreso
 falta de control de buen proyecto

SEGÚN LA LEY DE OBRA PÚBLICA Y SERVICIOS RELACIONADOS CON LAS MISMAS DEL
ESTADO DE TAMAULIPAS
Integración de Comité
ARTÍCULO 5. Para coadyuvar en la toma de decisiones en materia de obras públicas y servicios
relacionados con las mismas, así como en el cumplimiento de esta ley y demás disposiciones
aplicables, se creará un Comité. Este impulsará la transparencia en los procedimientos de
contratación en la materia y estará integrado por:
I. Un Presidente, que será el titular de la Secretaría, el cual tendrá voz y voto, y en caso de
empate voto de calidad;
II. Un Vocal, que será el titular de la Unidad Administrativa responsable de la elaboración del
proyecto, de las especificaciones y presupuestos de la Secretaría, con voz y voto;
III. Un vocal, que será el titular de la dependencia o entidad que pretenda contratar obra pública
o servicios relacionados con la misma, con voz y voto;
IV. Un Secretario, que será el titular de la Dirección Jurídica de la Secretaría, el cual tendrá voz
pero no voto.

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A las sesiones asistirán, invariablemente sendos representantes de la Secretaría de Finanzas, con
objeto de confirmar la disposición presupuestal para la obra que se pretende contratar, en términos
del Presupuesto de Egresos del Estado, y de la Contraloría. Tendrán voz pero no voto.
Cada titular tendrá la facultad indelegable de nombrar un representante suplente.
En cada Municipio se deberá crear e integrar un Comité de manera similar.
Las sesiones del Comité serán: ordinarias, las que se celebrarán mensualmente y, extraordinarias,
las que se deberán celebrar cuantas veces sea necesario; el quórum legal se integrará
invariablemente con la presencia del presidente y los dos vocales.

ARTÍCULO 6. El Comité tendrá las siguientes atribuciones:


I. Revisar y dictaminar la procedencia de los programas y presupuestos de obras públicas
y servicios relacionados con las mismas, y formular las observaciones y recomendaciones
convenientes;

II. Autorizar la ejecución de obras públicas por administración directa, en los términos del
artículo 79 de esta ley;
III. Dictaminar previamente a la iniciación del procedimiento, la procedencia de celebrar
licitaciones públicas o por el procedimiento de invitación a cuando menos tres contratistas, o
bien, de no celebrarlas por encontrarse en alguno de los supuestos de excepción previstos en el
artículo 48 de esta ley;
IV. Emitir las políticas, bases y lineamientos en materia de obras públicas y servicios
relacionados con las mismas, así como autorizar los supuestos no previstos en dichas políticas,
bases y lineamientos;
V. Autorizar, cuando lo soliciten los titulares de las dependencias y entidades, y previa
justificación, la creación de Subcomités y sus respectivas Subcomisiones;
VI. Elaborar y aprobar el manual de integración y funcionamiento del Comité, y la Comisión,
así como vigilar su funcionamiento;
VII. Ejecutar, a través de la Comisión, el proceso de licitación de las obras públicas y de los
servicios relacionados con las mismas, en cada una de sus etapas;
VIII. Aprobar los formatos de las bases a las que se sujetarán las licitaciones destinadas a los
contratos de obras públicas y de servicios relacionados con las mismas, que requieran las
dependencias y entidades;
IX. Aprobar los formatos conforme a los cuales se documentarán las bitácoras, los contratos de
obras públicas y de servicios relacionados con las mismas, los convenios que modifiquen las
condiciones originalmente contratadas y demás documentos de naturaleza análoga;
X. Autorizar a través de la Comisión, a la dependencia o entidad que corresponda, la
suscripción de contratos de obras públicas o de servicios relacionados con las mismas;
XI. Autorizar, previa solicitud de las dependencias o entidades, las modificaciones al monto o
plazo de los contratos, que rebasen el veinticinco por ciento de lo originalmente contratado;
XII. Fomentar el desarrollo de una cultura de optimización de los recursos asignados a la
obra pública, acorde a las necesidades de la Administración Pública Estatal;
XIII. Invitar a sus sesiones a asesores o especialistas, de acuerdo con las características,
magnitud, complejidad o especialidad técnica de las obras o servicios;
XIV. Invitar a sus sesiones a la representación de las cámaras relacionadas con la
construcción y servicios requeridos para ella, así como a otros grupos de interés; y
XV. Las demás que se deriven de la presente ley.

ARTÍCULO 27. La Secretaría administrará el padrón y fijará los criterios y procedimientos para
clasificar a los contratistas inscritos en él, de acuerdo con la capacidad técnica y económica de
éstos.
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No será requisito estar inscrito en el padrón para participar en las licitaciones públicas convocadas
por la Comisión o los Ayuntamientos.

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