SEMINARIO

SEMIPRESENCIAL
MOTIVACIÓN, LIDERAZGO Y
SERVICIO
COMPRENSIÓN DE LAS
DIFERENCIAS DE LA
PERSONALIDAD
 PERSONALIDAD
Serie de
característica
s personales
distintivas
TIPOS DE PERSONALIDAD
Internalizar

Externalizar
PREGUNTAS PARA DIAGNOSTICAR
PERSONALIDADES
Internalizadoras
¿Cree usted que si alguien estudia mucho
puede aprobar cualquier materia?
¿Cree usted que tiene mucha libertad para
decidir quiénes son sus amigos?
¿Cree usted que el hecho de agradar o no
a los demás depende de su actuación?
¿Cree usted que cuando ocurre algo bueno
es producto de un trabajo arduo?
¿Cree usted que más vale ser listo que
suertudo?
PREGUNTAS PARA DIAGNOSTICAR
PERSONALIDADES
Externalizadoras
¿Cree usted que la mayoría de los problemas se
resolverán solos con sólo dejarlos tranquilos?
¿Hay personas que sencillamente nacen con
suerte?
¿Muchas veces le echan la culpa de cosas que no
son su culpa?
¿Cree usted que casi nunca vale la pena
esforzarse porque de cualquier manera las cosas
nunca resultan bien?
¿Cree usted que con sólo desearlo pueden ocurrir
cosas buenas?
 ORIENTACIONES PARA RESOLVER
PROBLEMAS
Orientación para
resolver
problemas
(Introvertido
o
Extrovertido)

Dimensiones
Dimensiones Dimensiones
Para
Para tomar Para
Reunir
decisiones evaluar
información

Tipo Tipo Tipo Tipo Tipo Tipo

Sensitivo Intuitivo Racional Sensible Juicioso Perceptivo
 MAQUIAVELISMO
El individuo
maquiavélico
exhibe
actitudes y
comportamient
os de
manipulación y
poca ética.
COMPRENSIÓN DEL IMPACTO DE
LOS VALORES Y LAS ACTITUDES
Los valores y
actitudes se van
formando con el
transcurso del
tiempo, desde la
infancia; ligados a
la personalidad e
influyen en el
comportamiento
 LA INFLUENCIA DE LOS
VALORES
Se manifiesta
en los
aspectos de la
vida laboral o
no laboral del
individuo.
VALORES
Periféricos
Susceptibles al
cambio

Centrales
Menos susceptibles
al mismo
EL IMPACTO DE LAS ACTITUDES
Actitud
Predisposición
a responder a
diversos
aspectos de
las personas,
las situaciones
o los objetos.
COMPONENTES DE LAS ACTITUDES
Cognoscitivo
(creencias)

Afectivo
(sentimientos)

Conductual
(comportamien
to)
MOTIVACIÓN Y RECOMPENSA
PARA LAS PERSONAS
 JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW
Ordena las
necesidades
desde los
niveles más
bajos y más
básicos, hasta
los niveles
más altos
Jerarquía de las necesidades de
Maslow
Necesidades
Fisiológicas
Necesidades de
Seguridad y
Protección
Necesidades de
Pertenencia y Amor
Necesidades de
Valorización
Necesidades de
Autorrealización
 JERARQUÍA DE LAS
NECESIDADES DE MASLOW
Auto
Realización

Valorización

Pertenencia y Amor

Seguridad y Protección

Fisiológicas
 Teoría Erg de Alderfer
Necesidades existenciales
Fisiológicas y de seguridad

Necesidades de relaciones
Pertenencia y valorización

Necesidades de crecimiento
Valorización y
autorealización
TEORÍA ERG DE ALDERFER

CRECIMIENTO

RELACIONES

EXISTENCIA

Las necesidades insatisfechas motivan a las

personas
TRICOTOMÍA DE NECESIDADES DE
MCCLELLAND
Necesidad de Logro
Afán del individuo por
alcanzar objetivos y
demostrar su
competencia.
Necesidad de Afiliación
Es la necesidad de
afecto, amor e
interacción con la
sociedad.
Necesidad de Poder
Refleja la necesidad de
ejercer control en el
trabajo personal o en el
 PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LA
NECESIDAD DE LOGRO, AFILIACIÓN Y DE
PODER
¿Le gustan las situaciones en que usted
personalmente debe encontrar la solución
de los problemas?
¿Tiende a fijar metas moderadas y correr
riesgos moderados, bien pensados?
¿Quiere obtener información específica del
grado en que está funcionando?
¿Dedica tiempo a analizar cómo avanzar
en su carrera, cómo desempeñar mejor su
trabajo o cómo lograr algo importante?
 PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LA
NECESIDAD DE LOGRO, AFILIACIÓN Y DE
PODER
Sin contestó que sí a las preguntas
anteriores, entonces es probable que
tenga gran necesidad de logro.
¿Busca usted empleos o situaciones que le
ofrezcan la oportunidad de establecer
relaciones sociales?
¿Piensa con frecuencia en las relaciones
personales que tiene?
¿Considera usted que las opiniones de
otros son muy importantes?
¿Trata de restaurar las relaciones rotas?
 PREGUNTAS PARA IDENTIFICAR LA
NECESIDAD DE LOGRO, AFILIACIÓN Y DE
PODER
Si contestó que sí a las preguntas anteriores,
entonces es probable que tenga gran necesidad
de afiliación.
¿Trata de influir en los demás y de controlarlos?
¿Busca usted posiciones de líder en los grupos?
¿Le gusta convencer a otros?
¿Lo perciben otros como alguien franco, vigoroso
y exigente?
Si contestó que sí a las preguntas anteriores,
entonces es posible que tenga gran necesidade
de poder
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
DE HERZBERG
Motivadores
Características del
contenido del puesto
(responsabilidad,
autoestima,
autonomía y
crecimiento).

Higiene
Características del
contexto del puesto
(sueldos, salarios,
prestaciones y
condiciones laborales).
 TEORÍA DE LA IGUALDAD
Sugiere que las personas comparan
su actuación laboral con las de un
tercero y que hacen juicios respecto
a esta comparación.
 RESPUESTAS ANTE LA
PERCEPCIÓN DE DESIGUALDAD
Según la teoría de la igualdad, la
mayor motivación se presenta
cuando la persona tiene proporciones
iguales a las del otro de la
comparación.
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE
LA IGUALDAD
Sugiere que las personas manifiestan
diferentes preferencias por la
igualdad que las hace reaccionar en
forma consistente, aunque diferente,
ante la igualdad y la desigualdad que
perciben.
TEORÍA DEL REFUERZO
Se motiva a los
empleados alentando
los comportamientos
deseados
(productividad, alto
desempeño y
compromiso) y
desalentando los no
deseados (ausentismo,
deterioro del
desempeño e
ineficiencias).
 TIPOS DE REFUERZO
Positivo
Implica aparejar un comportamiento
o resultado deseado con
recompensas o realimentación.
Negativo
Se retira al individuo de una
situación indeseable cuando se
presenta el comportamiento no
deseado.
 TIPOS DE REFUERZO
Supresión
Se elimina pasivamente, un
comportamiento indeseado,
reteniendo el refuerzo positivo.
Castigo
Elimina un comportamiento no
deseado, imponiendo un hecho
negativo después del
comportamiento no deseado.
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DEL
REFUERZO
Su enfoque centrado
en el individuo, su
restricción a
comparar similitudes
y algunos problemas
metodológicos
podrían limitar su
utilidad. (B.F.
Skinner)
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Motivar a los empleados entraña:
Satisfacer sus necesidades.
Garantizar la igualdad en el centro
de trabajo.
Reforzar los comportamientos
deseados.
Establecer metas específicas,
desafiantes y aceptadas.
FORMULA DE LA MOTIVACIÓN
INTRÍNSECA - EXTRÍNSECA
La motivación se disminuye cuando
la persona no concede valor a los
resultados intrínsecos o extrínsecos o
cuando la persona percibe que las
expectativas intrínsecas o
extrínsecas del desempeño a los
resultados son pocas.
EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE
LAS EXPECTATIVAS
¿La persona percibe que el esfuerzo
conducirá al desempeño?
¿La persona percibe que ciertos
comportamientos conducirán a
resultados determinados?
¿Qué valores adjudican las personas
a estos resultados?
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Afirma que el
proceso de
establecer metas
se puede
concentrar en el
comportamiento
y motivar a las
personas.
(Edwin Locke)
 CARACTERÍSTICAS DE LAS
METAS
Describen un estado deseado a
futuro, como abatir costos, reducir el
ausentismo, elevar la satisfacción de
los empleados o alcanzar
determinados niveles de desempeño.
 LAS METAS
Pueden variar en tres sentidos:
Grado de especificidad
Estado en que su realización se puede
observar y medir.
Grado de dificultad
Estado de dificultad que la persona o
grupo encuentra para alcanzar la meta.
Grado de aceptación
Se refiere al hecho de que quienes deben
alcanzar la meta la admitan como propia.
LIDERAZGO
CONCEPTOS RELACIONADOS
Liderazgo
Proceso de dirigir e influir en las actividades
laborales de los miembros de un grupo.
Poder
Capacidad de ejercer influencia; es decir, de
cambiar las actitudes o la conducta de las
personas o grupos.
Influencia
Cualquier acto o ejemplo de conducta que
ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de
otra persona o grupo.
ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL
LIDERAZGO
Comparar los
atributos de
quienes han
destacado como
líderes con los de
quienes no lo han
hecho.
Comparar los
rasgos de los
líderes eficaces con
los de los líderes
ineficaces.
LÍDERES EFECTIVOS E
INEFECTIVOS
Es menos
probable que las
mujeres
destaquen como
líderes que los
hombres, pero
cuando lo hacen
son igual de
efectivos que
ellos.
FUNCIONES DEL LIDERAZGO
Las actividades
relacionadas con
las tareas y con la
unidad del grupo
que debe
desempeñar el
líder, u otra
persona, para que
el grupo actúe
debidamente.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Orientado a las
tareas.

Orientado a los
empleados.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
EN EL LIDERAZGO
Requisitos de las
tareas
Expectativas y
conducta de los
compañeros.
Características,
expectativas y
conducta de los
empleados.
Políticas y cultura
de la organización.
ENFOQUE DE LA RUTA-META
EN EL LIDERAZGO
Subraya el papel
del líder para
aclararle a sus
subalternos
cómo pueden
obtener
magníficos
resultados y las
recompensas
consecuentes.
LÍDERES TRANSACCIONALES
Determinan que
deben hacer los
subordinados para
alcanzar los
objetivos, clasifican
dichos requisitos y
ayudan a los
subordinados a
tener confianza en
que pueden
alcanzar los
objetivos.
LÍDERES TRANSFORMADORES
Gracias a su visión y
energía personales,
son fuente de
inspiración para los
seguidores y tiene
gran impacto en sus
organizaciones;
también llamados
líderes carismáticos.
DESARROLLO DE EQUIPOS
DE TRABAJO DE ALTO
DESEMPEÑO
 EL COMPROMISO DE LOS
MANDOS SUPERIORES
Deben
proporcionar a
los equipos
autodirigidos
tiempo y
recursos
bastantes para
que se
desarrollen y
funcionen.
PORQUÉ SE FORMAN LOS
GRUPOS DE TRABAJO
Necesidades en
común
Intereses en
común
Metas en común
Proximidad física
Similitud cultural
ETAPAS DEL DESARROLLO DEL
EQUIPO
Formativa
Tormentosa
Normativa
Activa
Disolutiva
TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO
Formales e
informales
Administrados en
forma tradicional y
los autodirigidos
Permanentes y
temporales
De una función y
de varias
funciones.
 GRUPOS DE TRABAJO
FORMALES
Son creados con
el propósito de
encargarles
tareas
específicas que
le sirven a la
organización
para alcanzar
sus metas.
GRUPOS DE TRABAJO
INFORMALES
Es la organización que
emerge
espontáneamente y
naturalmente entre las
personas que ocupan
posiciones en la
organización formal y
a partir de las
relaciones que
establecen entre sí
como ocupantes de
cargos.
FUNCIONES DE LOS GRUPOS
INFORMALES
Mantener y reforzar las
normas y los valores que
sus miembros tienen en
común.
Ofrecer a sus miembros la
sensación de satisfacción,
posición y seguridad social.
Ayudar a sus miembros a
comunicarse.
Sirve para resolver
problemas.
 CARACTERÍSTICAS DE LOS
GRUPOS DE TRABAJO EFECTIVOS
Metas
Normas
Roles
Configuración
estructural
METAS DEL GRUPO DE
TRABAJO
Formales
Definidas en forma
oral o escrita y
guardan una relación
directa con las metas
y la misión de la
organización.
Informales
Están implícitas en las
acciones de los
miembros del equipo,
pero no definidas
explícitamente.
 NORMAS DEL GRUPO DE
TRABAJO
Son expectativas
informales, no
escritas, que
rigen el
comportamiento
del grupo y de los
miembros de la
organización.
COHESIÓN DEL EQUIPO
Grado de
solidaridad y los
sentimientos
positivos que
tienen las
personas con
relación a su
grupo.
FORMAS PARA MEJORAR LA
COHESIÓN DEL EQUIPO
Introducir
competencia
Aumentar la
atracción
interpersonal
Aumentar la
interacción
Crear metas en
común y destinos
en común.
BASES DEL BUEN DESEMPEÑO
DEL GRUPO
Encontrar un enfoque
común para sus
actividades.
Adoptar expectativas
compartidas respecto
a los comportamientos
indicados.
Asumir roles
funcionales dentro del
grupo.
Comunicarse con
eficacia.
CONFLICTOS DE LOS EQUIPOS
No sólo se presentan
entre equipos, sino
también dentro de
ellos. Se identifican
siente paradojas de
los grupos:
Identidad
Revelación
Confianza
Individualidad
Autoridad
Regresión
Creatividad
EL ARTE DE GESTIONAR
LOS CAMBIOS
¿POR QUÉ CAMBIAR?
Los cambios
afectan a todos los
aspectos de la
vida: tomar la
iniciativa es la
única manera de
enfrentarse al
futuro, como
individuo y como
empresa.
ESTAR DISPUESTO A CAMBIAR
Para las empresas,
cambiar es la manera
de seguir siendo
competitivas y crecer
Para los individuos,
las oportunidades
generadas por los
cambios mejoran sus
carreras y vidas.
Es posible enfrentarse
a los cambios de tres
maneras: resistirse,
adaptarse o dirigirlos.
OBSERVAR LOS EFECTOS
Los aspectos
positivos del
cambio pueden ser
menos evidentes
que los negativos.
Las nuevas
operaciones, la
expansión y los
auges económicos
suelen suponer un
desafío.
CAMBIAR DE MANERA NATURAL
Los cambios siempre
están presentes
durante la vida de
una persona.

Para alcanzar más

satisfacción personal
y progresar,
aumente su
capacidad para
cambiar.
LAS CAUSAS DE LOS CAMBIOS
Para enfrentarse a los
cambios con eficacia es
necesario comprender
las causas
subyacentes.
Los cambios en la
estructura interna de
una empresa y en los
mercados externos
suelen ser el resultado
de transformaciones
profundas en la
sociedad , la economía
o la tecnología.
 CAUSAS SOCIALES
A todo el mundo le
afectan las tendencias
generales en la
sociedad, la política y
la demografía.
Éstas han producido un
aumento del mercado
juvenil y de consumo,
un cambio en el acento
de lo comunitario a una
sociedad más centrada
en lo individual y un
aumento en la edad de
la población.
CAUSAS ECONÓMICAS
Los mercados y el
flujo del dinero
pueden fluctuar
bruscamente, las
tendencias
competitivas pueden
sufrir modificaciones
drásticas y la
tecnología y la
innovación pueden
anular las pautas
establecidas.
CAUSAS ECONÓMICAS
La tecnología
informática forma parte
de una tendencia a
realizar tareas actuales
con mayor eficacia
(controlar las
existencias con mayor
precisión) y alcanzar
nuevos objetivos.
Mantenga una
mentalidad abierta e
informada acerca de
los desarrollos
tecnológicos, ya que
las nuevas tecnologías
podrían ser esenciales.
LOS ORÍGENES DEL CAMBIO
Los cambios pueden
tener diversos
orígenes: pueden
provenir de directivos
o subordinados, o de
una iniciativa
personal.
Asegúrese de ser
consciente de todos
los orígenes posibles y
esté dispuesto a
cambiar, venga de
donde venga el
cambio.
 TIPOS DE CAMBIOS
Los cambios pueden
producirse de un modo
gradual o bruscamente.
Ambos modos, a su
vez, presentan una
gran variedad de tipos
y combinaciones.
Comprender el tipo de
cambio al que se
enfrenta le ayudará a
abordarlo mejor e
interpretar las
reacciones de los
demás.
CAMBIOS GRADUALES
Es el que se
produce
lentamente a lo
largo de un
período, con un
ritmo constante
o con
fluctuaciones de
intensidad.
 CAMBIO RADICAL

Es aquel
repentino e
importante con
efectos
considerables.
CAMBIAR MEDIANTE EL
DESARROLLO
A medida que una
empresa se
desarrolla, los
cambios son
inevitables
La adaptación puede
ser un proceso
gradual, una serie
de saltos radicales o
una combinación de
ambos.
 CAMBIAR PARA GANAR
Los cambios
empresariales,
graduales o
radicales, están
impulsados por
un deseo de
vencer a la
competencia.
CAMBIOS INTRÍNSECOS
Aprender a
cambiar puede ser
un gran cambio en
si mismo.
Facilita el
desarrollo y
asegura que estará
bien preparado
para gestionar una
posible crisis.
 COMBINAR CAMBIOS
Para asegurarse de
que el cambio sea
duradero y eficaz,
las operaciones
deben mejorar y al
mismo tiempo
tiene que
producirse un
cambio profundo
en la manera de
pensar.
 PLANIFICAR LOS CAMBIOS
Centrarse en las
Metas
Evaluar objetivos
Fijar conceptos
Identificar
diferencias
Evaluar la cultura
PLANIFICAR LOS CAMBIOS
LA EXIGENCIA DE
CAMBIOS
 Uso de la
Insatisfacción
 Evaluar la calidad
 Preguntar a los
clientes
 Preguntar a los
empleados
PLANIFICAR LOS CAMBIOS
CAMBIOS
ESENCIALES
 Elegir áreas clave
 Justificar los
cambios
 Evitar la
sobrecarga
 Mantener la
continuidad
PLANIFICAR LOS CAMBIOS
EVALUAR LA
COMPLEJIDAD
Desglosar los
cambios
Evaluar el
alcance
Encajar tareas
Cuantificar
tareas
 PLANIFICAR LOS CAMBIOS
MANERA DE
COMPROMETER A LAS
PERSONAS
 Elegir una estrategia
 Considerar las
respuestas
 Consultar a las
personas
 Retrasar la
comunicación
 Unir al grupo
 Trabajar en equipo
 Conocimientos y
experiencia
 Autorizar al personal
PLANIFICAR LOS CAMBIOS
FIJAR UN
CALENDARIO
Combinar lo
lento y lo rápido
Marcar plazos
Escalonar los
cambios
 PLANIFICAR LOS CAMBIOS
CONFECCIONAR UN
PLAN DE ACCIÓN
 Planificar detalles
 Comprobar el
contenido
 Asegurar la viabilidad
 Ser conciso
 Útiles de planificación
 Agenda de control
 Seguir investigando
 Confeccionar un
programa
PLANIFICAR LOS CAMBIOS
PREVER EFECTOS
 Evaluar los
requisitos
 Comunicarse con
otros
 Asegurar las
mejoras
 Beneficiar a todos
 Minimizar aspectos
negativos
 Prever la adversidad
 PLANIFICAR LOS CAMBIOS
PREVER
RESISTENCIAS
Prever
reacciones
Infundir
confianza
Comentar el
contenido
PLANIFICAR LOS CAMBIOS
COMPROBAR
PLANES
Comprobar
posibilidades
Comprobar
planes
Comprobar
objeciones
 APLICAR LOS CAMBIOS
COMUNICAR CAMBIOS
 Informar con
prontitud
 Dar toda la
información
 Hacer participar a las
personas
 Elegir métodos
 Evitar tropiezos
 Dar malas noticias
APLICAR LOS CAMBIOS
ASIGNAR
RESPONSABILIDADES
 El agente del
cambio
 Uso de los agentes
del cambio
 Delegar
 Salvaguardar la
información
 Aplicar los cambios
DESARROLLAR
COMPROMISOS
Indicar el
camino
Adoptar
sugerencias
Crear un clima
de diálogo
APLICAR LOS CAMBIOS
MODIFICAR LA
CULTURA
Cambiar
ambientes
Reconocer el
éxito
Vincular salario y
esfuerzo
 Aplicar los cambios
LIMITAR LA
RESISTENCIA
 Detectar la
resistencia
 Resistencia activa
 Resistencia pasiva
 Rebatir argumentos
 Alentar la franqueza
 Uso de las
reuniones
 Combatir temores
CONSOLIDAR LOS CAMBIOS
CONTROLAR LOS
AVANCES
Medir el
rendimiento
Mantener un
equilibrio
Medir la
respuesta
CONSOLIDAR LOS CAMBIOS
REVISAR
SUPOSICIONES
 Reevaluar objetivos
 Hacer mejoras
 Actualizar
prioridades
 Revisar actitudes
 Evitar la
complacencia
 Ser realista
 Cambiar
continuamente
CONSOLIDAR LOS CAMBIOS
MANTENER EL
IMPULSO
 Volver a centrar el
cambio
 Mejorar
presupuestos
 Instar al desarrollo
 Proporcionar
formación
 CONSOLIDAR LOS CAMBIOS
CONSTRUIR A
PARTIR DEL
CAMBIO
 Beneficios
continuos
 Aplicar la
autocrítica
 Integrar cambios