RESUME

STRATEGI DALAM PELAKSANAAN

Disusun Oleh:
Siti Nuryuliza 1402150157
Febby Aulia Fitriani 1402150173
Saila Zahra Shabrina 1402154309

S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TELKOM
BANDUNG
2018
TUJUAN JANGKA PANJANG
Hasil yang diharapkan menjalankan strategi. Strategi tindakan yang diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang.
Sifat dari Tujuan Jangka Panjang
Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis,
dapat dicapai, dan selaras antar unit organisasi.
Tujuan menawarkan banyak keuntungan. Memberikan arah, sinergi, bantu
evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidakpastian, minimalkan konflik,
ciptakan energy, bantu alokasi sumber daya dan desain. Tujuan jangka panjang
buthkan korporasi, divisi, fungsional. Tujuan ukuran pentiing dalam kinerja
perusahaan.
Tujuan yang dinyatakan dikomunikasikan penting untuk:
a. Bantu stakeholders memahami peran dalam masa depan, juga untuk
pengambilan krputusan yang konsisten bagi manajer dalam hal nilai dan
sikap.
b. Memberikan dasar desain organisasikan kegiatan yang akan dijalankan
organisasi.
Keberhasilan jarang terjadi tanpa sengaja, hasil dari kerja keras diarahkan
pencapaian tujuan.
Tujuan Keuangan Versus Tujuan Strategis
Dua tipe tujuan yang umum dalam organisasi yaitu tujuan keuangan dan tujuan
strategis.
a. Tujuan Keuangan
Mencakup sesuatu yang diasosiasikan dengan pertumbuhan dalam
pendapatan, pertumbuhan dalam laba, dividen yang lebih tinggi, margin
laba yang lebih besar, tingkat pengembalian investasi yang lebih tinggi,
tingkat laba bersih per saham yang lebih tinggi, peningkatan harga saham,
perbaikan arus kas, dan sebagainya.
b. Tujuan Strategis
Mencakup sesuatu seperti pangsa pasar yang lebih besar, jasa pengantaran
tepat waktuyang lebih pendek dari pesaing, biaya yang lebih rendah dari
 pesaing, kualtas produk yang lebih dari pesaing, cakupan geografis
yanglebih luas dari pesing, pencapain sertifikat ISO 14001, dan
sebagainya.
Mengelola Perusahaan Tidak dengan Tujuan
Mengelola tidak dengan tujuan:
 Mengelola dengan Ekstrapolasi : berpegang dengan prinsip “Jika tidak
rusak, jangan diperbaiki” idenya adalah untuk tetap melakukan hal sama
dengan cara sama segala sesuatu berjalan baik.
 Mengelola dengan krisis: kepercayaan ukuran sebenarnya penyusunan
strategi baik adalah kemampuan menyelesaikan masalah. penyusunan
strategi memberikan waktu energy untuk menyelesaikan masalah yang
mendesak.
 Mengelola dengan subjektif: tidak ada rencana tentang arah yang mana
yang harus diambil dan apa yang harus dilakukan
 Mengelola dengan harapan: berdasarkan fakta bahwa masa depan dibebani
ketidakpastian. Keputusan diprediksi harapan akan berhasil
Tingkatan Strategi

Terdapat 4 tingkatan strategi pada perusahan besar yaitu korporasi, divisional,

fungsional, operasional. Tanggung jawab strategi efektif CEO pada tingkat
korporasi, presiden (direktur utama) dan wakil presiden eksekutif pada tingkat
divisional, direktur keuangan, direktur informasi, manajer sumber daya manusia
dan direktur pemasaran pada tingkat divisional. Manajer pabrik, manajer
penjualan regional dan seterusnya pada tingkat operasional.
Sedangkan untuk perusahaan kecil terdapat 3 tingkatan strategi yaitu perusahaan,
fungsional, dan opersional. Orang yang bertanggung jawab dalam memiliki
strategi yang efektif pada berbagai tingkatan mencakup pemilik bisnis atau
presiden pada tingkat perusahaan, dan kemudian pada dua tingkat kebawah adalah
orang dalam tingkat yang sama dengan staf diperusahaan besar.

TIPE STRATEGI
12 tindakan integritas ke depan, belakang, horizontal, penestrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, verisifikasi kosentrik, verifikasi
konglomerat, horizontal, retrenchment, divestasi dan likuidasi.
Strategi alternative tidak terbatas.
Hansen dan Smith perencanaan strategis pilihan membahayakan sumber daya dan
trade off korbankan peluang. Perusahaan gunakan sumber daya pada jumlah
peluang jalankan strategi mencapai hasil tidak pasti di depan.
Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah teknik evaluasi strategi dan pengendalian.
Tujuan keseluruhan adalah menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan
tujuan pelanggan dan operasional.
STRATEGI DEFINISI
Integrasi ke depan Tingkatkan kontrol distributor
Integrasi ke belakang Tingkatkan kontrol pemasok
perusahaan
Integrasi horizontal Tingkatkan kontrol pesaing
Penestrasi pasar Tingkatkan pangsa pasar untuk
produk/jasa di pasar melalui upaya
pemasaran lebih besar
Pengembangan pasar Perkenalkan produk/jasa area geografis
baru
Pengembangan produk Tingkatkan penjualan perbaikan
produk/jasa kembangkan produk/jasa
Diverifikasi Konsentrik Tambahkan produk/jasa masih
berkaitan produk/jasa lama
Diverifikasi konglomerat Tambahkan produk/jasa tidak berkaitan
produk/jasa lama
Diverifikasi horizontal Tambahkan produk/jasa tidak berkaitan
ke pelanggan
Retrenchment Kelompokkan ulang pengurangan biaya
dan asset penurunan penjualan dan laba
Divestasi Jual divisi
Likuidasi Jual seluruh asset untuk nilai rill

Konsep balance scorecard konsisten dengan perbaikan kesinambungan dalam

manajemen dan mutu total

STRATEGI INTEGRASI
Strategi integrasi vertical mungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan
kontrol atas distributor, pemasok, dan pesaing
Integrasi Ke Depan
Integrasi ke depan melibatkan akuisisi kepemilikan/ tingkatkan kontrol atas
distributor.
6 panduan integrasi ke depan strategi yang efektif:
a. Distributor sangat mahal tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan
b. Ketersediaan distributor kualitas terbatas berikan keunggulan kompetitif
integrasi ke depan
c. Organisasi bersaing industry bertumbuh diharapkan terus bertumbuh pesat
d. Organisasi sumber daya modal mengelola bisnis distribusikan produk
 e. Keuntungan produksi stabil tinggi, pertimbangan organisasi meningkatkan
permintaan output integrasi
f. Distributor margin laba tinggi isyaratkan perusahaan distribusikan,
untungkan dan menetapkan harga kompetitif
Integrasi ke Belakang
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan/meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan.
Integrasi terbalik merupakan hal masuk akal industry sumber pemasok global.
7 panduan integrasi ke belakang strategi yang efektif:
a. Pemasok sangat mahal
b. Pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
c. Organisasi bersaing cepat, pencetus tipe integrasi kurangi kemampuan
diverifikasi industry yang mengalami penurunan
d. Sumber daya manusia modal kelola bisnis memasok bahan bakunya
e. Kestabilan harga suatu organisasi stabilisasi biaya bahan baku dan
berhubungan dengan harga produk integrasi ke belakang
f. Pemasok margin laba tinggi memasok produk usaha menjanjikan
g. Membeli sumber daya cepat
Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan kontrol ats
pesaing perusahaan. Merger , akuisisi, ambil alihan meningkatkan skla ekonomi
transfer daya dan kompetensi.
5 panduan mengenai kapan integrasi horinzontal bis amenjadi strategi yang
efektif:
a. Perusahaan mendapatkan karakteristik monopolistik tanpa ditentang
pemerintah untuk kurangi persaingan
b. Bersaing dalam industri berkembang
c. Meningkatnya skala ekonomi keunggulan kompetitif besar
d. Perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan unutk
mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses
 e. Saat pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki
kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan

STRATEGI INTENSIF
Penetrasi pasar, pengembangan pasar disebut strategi intensif
Penestrasi Pasar
Penestrasi pasar meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui
upaya pemasaran yang lebih besar. Penestrasi pasar mencakup meningkatkan
jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi
penjualan yang ekstensif.
5 panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa amenjadi strategi yang efektif:
a. Ketika pasar saat ini tidak jenuh unutk produk atau jasa yang ada
b. Saat tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara
signifikan
c. Ketika pangsar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total
industry meningkat
d. Ketika korelasi yang tinggi anatara dollar penjualan dan dollar
pengeluaran pemasaran secara historis
e. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk saat ini area geografis baru.
5 panduan pengembangan pasar strategi yang efektif;
a. Jaringan distribusi baru diandalkan, murah, berkualitas bagus.
b. Perusahaan berhasil apa yang dilakukannya.
c. Pasar belum tersentuh
d. Perusahaan kebutuhan modal dan sumber daya kelola operasi berkembang
e. Perusahaan miliki kelebihan kapasitas produksi
f. Ruang lingkup industry jadi global cepat
Pengembangan Produk
Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan
dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan
produk biasa melibatkan biaya litbang yang besar.
Panduan tentang pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:
 Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap
dewasa dalam siklus hidup produk.
 Ketika perusahaan bersaing dalam satu industry yang memiliki perkembangan
teknolgi yang cepat.
 Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada
harga bersaing.
 Ketika perusahaan bersaing dalam industry yang tumbuh dengan cepat.
 Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.

STRATEGI DIVERSIFIKASI
Ada 3 tipe umum dari strategi diversifikasi yaitu: konsentrik, horizontal, dan
konglomerat. Secara keseluruhan, strategi diversifikasi telah berkurang
kepopulerannya karena organisasi menemukan bahwa lebih sulit untuk mengelola
aktivitas bisnis yang berbeda-beda.
1. Diversivikasi Konsentrik
Diversivikasi Konsentrik atau terfokus adalah menambah produk atau
jasa baru, tetapi berhubungan. Enam panduan mengenai kapan diversifikasi
konsentrik bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau
tumbuh dengan lambat.
b. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara
signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
c. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga
yang sangat kompetitif.
 d. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan
musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang
dimiliki organisasi saat ini.
e. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap dari siklus hidup
produk.
f. Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat

2. Diversivikasi Horizontal
Diversivikasi Horizontal adslah menambahkan produk atau jasa baru,
yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini. Empat panduan mengenai
kapan diversifikasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini
akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang
tidak berkaitan.
b. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif
dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba
industri yang rendah.
c. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini digunakan untuk memasarkan
produk baru ke pelanggan saat ini.
d. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbalik
dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.

3. Diversivikasi Konglomerat
Diversivikasi Konglomerat adalah menambahkan produk atau jasa baru,
yang tidak berkaitan. Enam panduan mengenai kapan diversifikasi
konglomerat bisa menjadi strategi yang efektif:
a. Ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba.
b. Ketika perusahaan memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan
untuk bersaing di industri yang baru.
c. Ketika perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak
berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik.
 d. Ketika ada sinergi keuangan antara perusahaan pembeli dan yang dibeli.
e. Ketika pasar produk perusahaan saat ini sudah jenuh.
f. Ketika tuduhan tindakan monopoli dapat dikenakan terhadap perusahaan
yang secara historis berfokus pada satu industri.

STRATEGI DEFENSIF
Retrechment
Retrechment atau penciutan terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan
ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba
yang menurun. Berikut adalah lima panduan mengenai kapan retrenchment bisa
menjadi strategi yang efektif:
 Ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai
tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
 Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri.
 Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah,
moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk
memperbaiki kinerja.
 Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan
internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu; yaitu, ketika
manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh
orang yang lebih kompeten).
 Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat
sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran.

Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi.
Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategis
atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan
strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal atau yang tidak cocok
dengan aktivitas perusahaan lainnya. Berikut adalah enam panduan mengenai
kapan divestasi bias menjadi strategi yang efektif:
 Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diharapkan.
 Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumberdaya baru agar
kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan.
 Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan
yang buruk.
 Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi, hal ini dapat
disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai dan
kebutuhan yang secara radikal berbeda.
 Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak tepat diperoleh
secara wajar dan sumber lainnya.
 Ketika tindakan antimonopoly pemerintah meengancam perusahaan.

Likuidasi
Menjual seluruh asset perusahaan secara terpisah-pisah atau sepotong-
potong untuk nilai riilnya disebut likuidasi. Likuidasi adalah pengakuan atas
kekalahan, konsekuensinya dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional.
Tetapi mungkin lebih baik menghentikan operasi dibandingkan terus kehilangan
sejumlah besar uang. Berikut adalah tiga panduan mengenai kapan likuidasi
menjadi strategi efektif:
 Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan likuidasi dan tidak
satupun yang berhasil.
 Ketika alternative bagi perusahaan hanyalah kebangkrutan,likuidasi mewakili
cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah yang
sebesar-besarnya untuk asset organisasi.
 Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan
menjual asset-aset perusahaan.
STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER
Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk mendapat
keunggulan kompetitif dari tiga dasar:
1. Strategi Kepemimpinan Harga
Alasan utama untuk melakukan strategi integrasi ke depan,ke belakang,
dan horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan harga.
Strategi kepemimpinan harga biasanya merasuk ke seluruh perusahaan seperti
dibuktikan dengan efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, fasilitas
karyawan yang terbatas, tidak menoleransi pemborosan, penyaringan yang
ketat atas permintaan anggaran, rentang pengendalian yang lebar, kompensasi
yang dihubungkan dengan penurunan biaya dan partisipasi karyawan yang luas
dalam mengendalikan biaya. Beberapa resiko dari menjalankan kepemimpinan
harga adalah bahwa pesaing dapat meniru strategi ini dengan demikian memicu
penurunan laba industry, bahwa penemuan teknologi dalam industry dapat
memicu strategi tidak efektif, atau bahwa perhatian pembeli mungkin beralih
ke fitur lain yang membedakan selain harga.
2. Strategi Diferensiasi
Strategi diferensiasi menawarkan berbagai tinngkat deferensiasi.
Diferensiasi tidak menjamin keunggulan kompetitif, khususnya jika produk
standar cukup memenuhi kebutuhan konsumen atau imittasi cepat dapat
dilakukan oleh pesaing. Diferensiasi yang berhasil dapat menghasilkan
fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas produk yang lebih besar,
biaya yang lebih rendah, jasa yang lebih baik, perawatan yang lebih sedikit,
kenyamanan yang lebih besar atau fitur yang lebih banyak. Pengembangan
produk adalah contoh strategi yang menawwarkan keuntungan diferensiasi.
Resiko dalam menjalankan strategi ini adalah bahwa produk yang unik
mungkin tidak dihargai cukup tinggi oleh pelanggan untuk menjustifikasi harga
yang tinggi. Resiko lainnya pesaing dapat mengembangkan cara untuk meniru
fitur yang membedakan secara cepat. Persyaratan organisasi secara umum
untuk keberhasilan strategi diferensiasi mencakup koordinasi yang kuat antara
 fungsi litbang dan pemasaran serta perlengkapan yang substansial untuk
menarik para ilmuwan dan orang kreatif.
3. Strategi fokus
Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang
ukurannya memadai, memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak
penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi-strategi seperti
penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan fokus yang
substansial. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen mempunyai
preferensi atau kebutuhan khusus ketika perusahaan pesaing tidak berusaha
untuk menspesialisasi diri di segmen target yang sama.
Risiko menjalankan strategi fokus antara lain memungkinkan bahwa
banyak pesaing akan menyadari strategi fokusyang berhasil dan menirunya
atau bahawa preferensi konsumen berubah ke arah atribut-atribut produk yang
diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Strategi fokus sangat menarik pada
kondisi:
 Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang tumbuh.
 Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi
keberhasilan mereka.
 Ketika pemimpin pasar menganggap terllau mahal atau sulit untuk
memenuhi kebutuhan khusus dari ceruki pasar target disamping tetap
memperhatikan kebtuuhan konsumen arus utama mereka.
 Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan
memunkingkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik
dan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki.
 Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang
sama.

CARA UNTUK MENCAPAI STRATEGI

Joint Venture/Partnering
Joint venture adalah strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan
atau lebih membentuk kerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan
beberapa peluang. Tipe lain dari Bpersetujuan kerja sama B, mencakup kerjsama
penelitian dan pengembangan, kerja sama lintas distribusi, kerja sama lintas
lisensi, kerja sama lintas manufaktur, dan konsorsium penawaran gabungan.
Joint ventures dan persetujuan kerja sama emakin banyak digunakan
karena mereka memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan
jaringan kerja, menjadikan operasi global, dan meminimalkan risiko. Alasan
utama mengapa perusahaan menggunakan kerja sama sebagai cara untuk
mencapai strategi adalah globalisasi.
Beberapa masalah umum yang menyebabkan kegagalan joint venture adalah:
1. Manajer yang harus berkolaborasi dalam mengoperasikan venture sehari-hari
tidak terlibat dalam pembentukan atau pengarahan venture.
2. Venture mungkin memberi keuntungan bagi perusahaan tetapi tidak
menguntungkan pelanggan yang kemudian mengeluh tentang pelayanan yang
semakin buruk atau mengkritik perusahaan dengan cara yang lain.
3. Venture mungkin tidak didukung secara seimbang oleh kedua partner. Jika
didukung secara tidakberimbang, maka masalah muncul.
4. Venture mungkin mulai berkompetisi dengan salah satu partner dibandingkan
yang lainnya.
Joint Venture di Rusia
Kontrak bisnis dengan perusahaan Rusia harus mencakup isu lingkungan
alam karena orang Barat sering kali disalahkan atas masalah polusi udara dan air
serta perusakan habitat. Tetapkan cara yang jelas untuk mengonversikan rubel ke
dolar sebelum membentuk jointventure yang dimkasud, karena tidak ada bank
atau otoritas Rusia yang dapat diandalkan dalam memfasilitasi perusahaan asing
untuk membawa laba dalam dolar keluar dari bisnis.
Merger/Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah dua hal yang bisa dilakukan dalam
menjalankan strategi. Sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran
yang kurang lebih sama bersatu menjadi badan usaha yang baru. Akuisisi terjadi
ketika perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya.
Banyak hal yang bisa membuat para perusahaan yang bersaing secara ketat
diberbagai belahan dunia memutuskan untuk melakukan merger. Beberapa hal
tersebut adalah deregulasi, perubahan teknologi, kelebihan kapasitas,
ketidakmampuan untuk meningkatkan keuntungan melalui peningkatan harga,
pasar saham yang mengalami tekanan, dan kebutuhan untuk meningkatkan skala
ekonomi.
Di antara merger, akuisisi, dan pengambilalihan di tahun-tahun terakhir,
kombinasi yang berasal dari industri yang sama lebih mendominasi. Konsolidasi
di pasar pada umumnya terjadi di berbagai industri seperti bank, asuransi,
pertahanan, dan jasa kesehatan, tetapi juga di industri farmasi, makanan,
penerbangan, akuntan, penerbitan, komputer, ritel, jasa finansial, dan
bioteknologi. Beberapa contoh merger baru-baru ini:
PERUSAHAAN PEMBELI PERUSAHAAN YANG DIBELI
IBM Rational Software Corporation
Yahoo! Inktomi Corp.
HSBC Holdings PLC Household International
U. S. Steel National Steel Corp.
Nike Converse

Ada banyak alasan untuk merger dan akuisisi, termasuk yang bertikut ini:
 Untuk memperbaiki utilisasi kapasitas
 Untuk menggunakan tenaga penjual saat ini dengan lebih baik
 Untuk mengurangi staf manajerial
 Untuk mencapai skala ekonomi
 Untuk memuluskan tren musiman dalam penjualan
 Untuk mendapatkan akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan
kreditor baru.
 Untuk mendapatkan teknologi baru
 Untuk mengurangi kewajiban pajak.
KEUNGGULAN SEBAGAI PRODUSEN YANG PERTAMA
 Keunggulan sebagai produsen yang pertama mengacu pada manfaat-
manfaat yang didapat perusahaan dengan memasuki pasar atau mengembangkan
produk atau jasa baru sebelum pesaing melakukannya. Penelitian manajemen
strategi mengindikasikan bahwa keunggulan sebagai produsen yang pertama
cendrung lebih besar ketika pesaing memiliki ukuran yang kira-kira sama dan
memiliki sumber daya yang mirip. Jika pesaing tidak sama ukurannya, maka
pesaing yang lebih besar dapat menunggu sementara perusahaan lain melakukan
investasidan kesalahan pertama kemudian merespon dengan efektivitas dan
sumber daya yang lebih besar.
Ahli Kontrak
Alih kontrak proses bisnis adalah bisnis baru yang berkembang cepat yang
melibatkan perusahaan mengambil ahli operasi fungsional, seperti sumber daya
manusia, sistem informasi, pembayaran gaji, akuntansi, pelayanan pelanggan, dan
bahkan pemasaran dari perusahaan lain. Semakin banyak perusahaan memilih
untuk meng outsource operasi fungsionalnya karena beberapa alasan: (1) hal
tersebut lebih murah, (2) hal tersebut memungkinkan perusahaan untuk berfokus
pada bisnis utamanya, (3) hal tersebutmemungkinkan perusahaan untuk
memberikan jasa yang lebih baik.
MANAJEMEN STRATEGI UNTUK ORGANISASI NIRLABA DAN
PEMERINTAH
Proses manajemen strategi digunakan secara efektif oleh banyak
organisasi nirlaba dan pemerintah, seperti Pramuka, Palang Merah, kamar dagang,
institusi pendidikan, institusi medis, perusahaan fasilitas publik, perpustakaan,
agen pemerintah, dan gereja. Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi laba,
organisasi nirlaba, dan pemerintah mungkin tergantung secara tital pada
pendanaan dari luar.
Institusi Pendidikan
Institusi pendidikan menggunakan teknik dan konep manajemen strategis
lebih sering. Pergeseran populasi secara nasional dari Timur Laut dan Barat
Tengah ke Tenggara dan Barat adalah faktor utama yang menyebabkan trauma
untuk institusi pendidikan yang belum membuat rencana untuk pendaftaran yang
berubah. Tren ini menunjukkan perubahan yang signifikan dalam iklim kompetisi
untuk menarik lulusan SMA terbaik setiap tahunnya.
Organisasi Medis
Banyak institusi kesehatan swasta dan pemerintah mengalami kesulitan
keuangan akibat penekatan reaktif tradisional bukannya proaktif dalam
menghadapi industri mereka. Strategi rumah sakit yang berhasil untuk masa depan
membutuhkan kolaborasi yang lebih baru dan lebih dalam dengan ahli media,
yang merupakan pusat dari keberadaan rumah sakit, dan realokasi sumber daya
dari perawat akut hingga kronik di rumah dan komunitas.
Strategi yang saat yang saat ini dijalankan oleh banyak rumah sakit
mencakup penciptaan jasa kesehatan di rumah, pendirian rumah jompo, dan
pembangunan pusat rehabilitasi. Strategi integrasi ke belakang yang dijalankan
beberapa rumah sakit pembelian jasa ambulans, jasa pembuangan limbah dan jasa
diagnosa.
Agen dan Departemen Pemerintah
Konsep manajemen strategis secara umum dibutuhkan dan dengan
demikian secara luas digunakan untuk mmungkinkan organisasi pemerintah untuk
lebih efektif dan efisien. Agen dan departemen pemerintah menemukan bahwa
karyawan mereka antusia dengan peluang untuk berpartisipasi dalam proses
manajemen strategis dan denan demikian memiliki pengaruh terhadap misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. Di samping itu, agen pemerintah
menggunakan pendekatan manajemen strategis untuk mengembangkan dan
memvalidasi permintaan resmi untuk pendanaan tambahan,
MANAJEMEN STRATEGIS DALAM PERUSAHAAN KECIL
Manajemen strategis adalah hal yang vital bagi perusahaan besar. Proses
manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan kecil. Walaupun jika
dilakukan secara informal atau oleh seorang pemilik atau wirausahawan, proses
manajemen strategis dapat secara signifikan mendorong pertumbuhan dan
kemakmuran perusahaan kecil. Kurangnya pengetahuan manajemen strategis
adalah hambatan serius bagi banyak pemilik bisnis kecil. Penelitian juga
mengindikasikan bahwa manajemen strategis dalam perusahaan kecil adalah lebih
informal dibandingkan dalam perusahaan besar, tetapi perusahaan kecil yang
terlibat dalam manajemen strategis berkinerja lebih baik dibandingkan dengan
bisnis yang tidak.