Manual de Asignatura

2010
Sistemas de Control
Administrativo
Universidad Tecnológica
Fidel Velázquez
Universidad Tecnológica Fidel Velázquez
INGENIERÍA EN DESARROLLO E INNOVACIÓN EMPRESARIAL
MODALIDAD MIXTA
Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

Cuatrimestre: Noveno Plan de estudios: 2009 Página 2 de 71
INDICE
UNIDAD I. SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Conceptos básicos 3
Tipos de control 7
Objetivos del control administrativo 9
Etapas para diseñar un sistema de control administrativo 11
Contabilidad por áreas de responsabilidad 16
Herramientas administrativas 21
Herramientas para el control estadístico 33
UNIDAD II. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Conceptos básicos. 44
Enfoque basado en proceso 49
Familia de normas iso 51
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MODALIDAD MIXTA

UNIDAD I. SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

A. CONCEPTOS BÁSICOS
Al control se le ha llamado uno de los "hermanos siameses" de la administración,

su gemelo es la planeación. En nuestro entorno complejo organizacional, ambas
funciones han resultado más difíciles de llevar a cabo y las más importantes en
todo departamento de la organización comercial, desde finanzas hasta
mercadotecnia. Los gerentes de hoy deben controlar a su personal, ventas,
calidad y costos, sólo para mencionar unas cuantas. El Cap. 4 sobre el análisis de
los problemas administrativos expresó, en parte, que un problema es alguna
desviación del desempeño estándar o conveniente. Pronto resultará evidente que
tales problemas ocurren como resultado de alguna falla en el control del proceso o
situación en la cual se originaron los problemas.
¿Están conduciendo los esfuerzos administrativos a la realización deseada de los

objetivos? Para responder a esta pregunta se necesita la evaluación de los
resultados. Si los resultados no están dentro de lo que razonablemente se espera,
se aplican medidas correctivas. Esta evaluación, y corrección, si es necesaria,
constituye el trabajo del control administrativo.
DEFINICION DE CONTROL
Controlar es determinar qué se esta realizando -esto es, evaluar el desempeño y,

si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que el desempeño tenga
lugar de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la detección
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y corrección de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las

actividades planeadas. Es probable que ocurran algunos errores, pérdida de
esfuerzo y directrices inefectivas y ser causa de desviaciones injustificadas del
objetivo que se persigue. Así que el control es necesario. Es de importancia tener
presente que el propósito del control es positivo es hacer que sucedan las cosas
por medio de las actividades planeadas. El control nunca debe considerarse como
negativo en carácter- como un obstáculo para alcanzar los objetivos. El control es
una necesidad administrativa y no un impedimento u obstáculo.
El control existe en todos los niveles administrativos. Por ejemplo, el presidente de

una compañía por lo general tiene expectativas en todos los asuntos
empresariales generales, como los de la porción superior de la Fig. 17-1. De igual
manera, los datos para los miembros en otros niveles se muestran en la figura.
Cuando se determinan las realizaciones reales y se comparan con las respectivas
expectaciones, tenemos el control.
EL CONTROL y EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Si las otras funciones fundamentales de la administración -esto es, planeación,

organización y ejecución- fueran ejecutadas a la perfección, habría muy poca
necesidad de control. Sin embargo, muy raras veces, si acaso, la planeación es
perfecta, la organización está sobre todo posible reproche, y la ejecución en 100%
efectiva. El control, en el significado administrativo formalizado del término, no
existe sin la previa planeación y ejecución. Está relacionado y forma parte de los
tres resultados de las otras tres funciones fundamentales de la administración.
Mientras más estrecha sea la unión, tanto más efectivo es el control.
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La planeación tiene una estrecha relación con el control. Como ya se dijo, la

planeación identifica los cometidos a las acciones intentadas para las futuras
realizaciones. El control se aplica para ver que los cometidos se cumplan. La falla
del control significa tarde o temprano el fracaso de la planeación, y el éxito de la
planeación significa el éxito del control. Cuando el control demuestra claramente
que la planeación no puede cumplirse, debe modificarse el plan o formular uno
nuevo. Cuando un desempeño inaceptable bajo un plan se vuelve común, el
control tiende a activar el pensamiento sobre la mejor forma de alterar el plan o
incluso de abandonarlo.
Un plan debe identificar y especificar los controles necesarios, de lo contrario no
es un plan viable.
Este estrecho ajuste de la planeación y el control se demuestra en un artículo
reciente, que describía como la IBM intenta las funciones.1 El artículo definía la
forma en la cual la administración de la empresa fija su política dentro de la cual
de hacerse la planeación descentralizada en las unidades de nivel inferior e
incluso hasta las plantas y laboratorio. individuales. Las unidades formulan dos
tipos de planes 11 dos (1) planes del programa, los cuales se podrían utilizar
mejorar un producto o la productividad, y (2) planes del peri< que por lo general se
usan para fijar el horizonte de tiempo los planes estratégicos más amplios. En
tanto se ejecutan planes, la administración de la empresa y de la unidad vigilan
progreso (control) por medio de un programa convencional y proceso de revisión
de costos, y modifican el plan si es nece a la luz de los factores tecnológicos
cambiantes y ambientales el dinámico campo de las computadoras y del
procesamiento la información.
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Un reto para la década de 1980 es cómo integrar estrechamente la planeación

estratégica y de las operaciones con el con Este reto será abordado con más
detalle en capítulos posteriores.
EL PROCESO DE CONTROL
La fig. 1-1 muestra en forma gráfica el proceso de con Principiando en la parte

superior izquierda, se describen los sos en secuencia. El control consiste en un
proceso de tres pasos definidos que son universales:
1. Medición del desempefio.
2. Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las

diferencias, si existen.
3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas

correctivas.
Expresado en una forma un poco distinta, el control consiste (1) averiguar qué es
lo que se está haciendo, (2) comparar los resultados con lo esperado, lo que
conduce a (3) aprobar o desaprobar los resultados. En este último caso, debe
agregarse la aplicación de las medidas necesarias.
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Figura 1-1 Proceso de Control
Principio del control Medición del Comparación Determinación de la

desempeño desviación
Estándares Dentro de los límites
Planeación, No Si
organización,
ejecución
Continúa el
trabajo en
proceso
B. TIPOS DE CONTROL
A continuación se expondrán los tres sistemas más utilizados para ejercer el
control administrativo, que sirven de guía para determinar el tipo de control que
debe ser implantado según el tipo de empresa de que se trate.
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1. Control guía dirección

Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones
correctivas deben efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo sería
un vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas antes del
alunizaje. Durante el vuelo se van aplicando acciones correctivas que previamente
fueron estudiadas. No se espera estudiarlas hasta que aparecen los problemas, ya
que sería inoportuno llegar a ese punto para corregir el curso de la acción.
2. . Control selectividad
Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si
cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el
proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el control de calidad, en la
modalidad que emplean muchas empresas de producción masiva.
3.Control después de la acción
Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se comparan
con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico
de este sistema de control.
Los tres tipos de control pueden ser utilizados por cualquier organización. En la
mayoría de los casos, los contadores han utilizado el sistema de control después
de la acción. Sin embargo, es recomendable ser creativos e introducir en la
información contable el control direccional mediante el análisis de sensibilidad, y
reducir así la brecha entre los resultados y los objetivos planeados. En esta forma
se sustituye el método de control después de la acción por el método direccional.
En el capítulo 5 se describieron las grandes ventajas de la simulación para
planeación, sobre todo como marco de referencia para el control administrativo.
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C. OBJETIVOS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los siguientes
objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar. A continuación se explica cada uno
de ellos.
1. Diagnosticar
El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o toma de
decisiones de la administración permite descubrir áreas problema o áreas de
aciertos, para corregir una situación o capitalizar un acierto. La finalidad del control
administrativo es preventiva más que correctiva.
Para mostrar este objetivo consideremos la situación de una persona que goza
actualmente de salud aparente y, por tanto, no solicita atención médica. Solicitaría
ayuda cuando advirtiera síntomas obvios de enfermedad, pero puede ser que
cuando vaya a ver al médico sea demasiado tarde. El hecho de no sentir dolor no
siempre es sinónimo de salud. Si se hace un análisis total.y se detecta algún
padecimiento, se está a tiempo de curarse. Si no se hubiera hecho el análisis total,
no se habría encontrado a tiempo la enfermedad; cuando se descubriera sería
demasiado tarde. Así como en el campo de la salud se hace hincapié en la
utilización de la medicina preventiva, el control administrativo también está
básicamente orientado a la prevención de situaciones críticas. Pretende
diagnosticar a tiempo, para evitar quiebras de empresas. Como comentamos en la
sección que versa sobre la importancia del control administrativo, muchas
empresas mexicanas no habrían fracasado si hubieran tenido buenos sistemas de
control.
2. Comunicación
Otro de los objetivos básicos del control es proporcionar un medio de
comunicación entre las personas que integran la organización. Esto se logra
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informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro
de la empresa. También es un medio para que el subordinado conozca las pautas
que servirán de guía y base para que su jefe evalúe periódicamente su actuación.
Un buen sistema de control administrativo debe estar orientado a detectar lo que
cada ejecutivo debería coordinar en relación con las actividades bajo su control.
La aplicación de la administración por excepción no tendría sentido si no hubiera
un medio para descubrir los síntomas.
3. Motivación.
El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que contribuya al
logro de los objetivos de la compañía; pero también requiere que los objetivos de
la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos personales o con los
de su grupo social. De haber oposición de objetivos, los primeros objetivos
perjudicados son los de la empresa.
Todo cambio propuesto en una empresa genera resistencia, inclusive a veces
antes de analizar las ventajas y desventajas del cambio, por el solo hecho de ser
algo desconocido. De esta actitud surge la necesidad de ser muy cautelosos al
implantar cambios o modificaciones, anticipándose a través del conocimiento del
elemento humano para que se compruebe la conveniencia de dichos cambios. Es
necesari0 actuar con suma prudencia y discreción, en especial si se trata de algún
cambio relacionado con la medición de la actuación del personal; es decir, dirigido
a ejercer el control administrativo, como es el caso de los costos estándar, de los
presupuestos y de la contabilidad por áreas de responsabilidad.
Normalmente, todos los sistemas de control administrativo son rechazados a priori
por el personal involucrado. Por excelente que sea la herramienta que se va a
implantar, se debe motivar a todos los afectados a identificar dicha herramienta
como un medio de superarse y desarrollarse. Más que para beneficiar a la
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empresa, es necesario hacer notar que esta nueva herramienta servirá de

termómetro para indicar las fallas o aciertos del personal.
Una de las formas mediante las que se puede convencer más efectivamente al
personal de la empresa sobre la bondad de un sistema de control administrativo
es haciéndolo partícipe del diseño del sistema y del establecimiento de los
objetivos y metas que se espera lograr en cada una de las áreas a su cargo.
Asimismo, es necesario mostrar la gran ayuda que es para los responsables de
las áreas o unidades contar con este tipo de información, factor que sin duda V(l a
producir una mejor administración. Es también saludable que la alta gerencia esté
atenta a las ideas y sugerencias que le proporcionen los empleados una vez se
implante el sistema, porque no se puede negar que son los afectados quienes
mejor pueden asesorar sobre los problemas que se presentan cuando se implanta
un sistema.
Lo más importante, al implantar cualquier sistema de control, es el convencimiento
del personal de la bondad de la herramienta puesta a su servicio, ya que una vez
aceptado el nuevo sistema por los empleados su implantación es sencilla y
exitosa.
D. ETAPAS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

1.1. Definición de los resultados deseados
El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo
fijado por la administración, determinando el conjunto de acontecimientos
deseables en el futuro. Una vez más queda demostrada la interacción entre
planeación y control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados
se expresen en dimensiones cuantificables. Supongamos, por ejemplo, que se
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desea que el rendimiento sobre la inversión sea de 20%, con un margen de 10% Y
una rotación de 2. Recordemos: lo que no se puede medir, no se puede evaluar y
lo que no se publica jamás se mejora.
Las estructuras mentales particulares en ocasiones hacen fijar objetivos muy
generales, lo que impide un buen control. Sólo es posible lograr un control
adecuado si los objetivos han sido claramente especificados, es decir, medidos y
publicados.
Una vez expresados los resultados de manera cuantificable, deben ser
relacionados con las personas que en forma directa o indirecta tengan que ver con
los objetives fijados por la administración, ya que el comportamiento humano
influye en forma significativa sobre el éxito de cualquier proceso. Lo adecuado es
dividir los objetivos deseados en subobjetivos, para facilitar los ajustes en las
diferentes secciones de la organización y lograr que el personal participe en la
obtención de los resultados.
Siguiendo con el ejemplo de rendimiento deseado, habría que determinar con
cuánto va a contribuir cada director divisional, cuáles activos va a tener bajo su
control, qué ingresos se esperan de él, etcétera.
1.2. Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados
deseados.
Es errónea la idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en
comparar lo efectivamente producido con lo deseado. Un control administrativo
efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de
predicción que durante el proceso del control ayudarán a la obtención de los
resultados deseados.
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Los elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones respecto a

lo planeado y corregir oportunamente las fallas. A continuación se verán algunas
formas de definir los elementos predictivos.
a) Cambios en los niveles medibles de los insumo.
Por ejemplo, si se prev6 un cambio en los sueldos, se puede asegurar que ello
implicará un nuevo gasto. Un contrato de compra de materiales va a generar
costos futuros y de embarque.
b) Complejidad del proceso.
El grado de complejidad con que se conduce la operación provee una buena base
para determinar lo que habrá de efectuarse; por, ejemplo, el número mensual de
llamadas por teléfono de una gerencia de seguros ayudará a pronosticar el trabajo
que habrá en los próximos meses.
c) Síntomas.
Aunque los síntomas no afectan directamente a los resultados, pueden influir y
ayudar a predecir; por ejemplo, el ausentismo indica baja moral del personal. Por
eso se dice que la función de los elementos predictivos es evitar que aumente la
brecha entre lo deseado y lo real, aplicando las acciones correctivas ante los
primeros síntomas de 'desviación.
1.3. Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función
de los resultados deseados.
Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera aceptable y con
el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita
un estándar en función de los resultados deseados, de manera que se vea por
simple comparación cuándo se debe aplicar una acción correctiva. Por ejemplo,
para el departamento de finanzas, el hecho de que un cliente no respete las
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condiciones de pago en un mes no es grave, en principio, pero tres o cinco

clientes morosos en un mes ya pueden generar un problema de liquidez.
Es recomendable que estos estándares sean t1exibles; es decir, que ante
circunstancias especiales puedan adaptarse. Una compañía puede aumentar su
inventario, es decir, salirse de su pronóstico o estándar ante una posible escasez
de materia prima.
1.4. Especificación de flujo de información:
El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo
dependerá de aplicar la filosofía de la calidad del servicio; habrá que preguntarle a
cada responsable de las áreas de línea o bien de staff, lo siguiente:
o ¿Qué indicadores quieres que se te informen?
o ¿Cada cuándo quieres que se te envíen?
o ¿Cómo quieres que se te presenten?
Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la

información:
o Quiénes toman decisiones dentro de la línea.
o Quiénes no toman decisiones dentro de la línea.
Los primeros actúan en forma rápida, ya que son los que tienen mayores
conocimientos sobre determinado problema y sin duda habrán de lograr encauzar
determinada actividad.
El flujo de información para el segundo grupo dependerá de la función que cumpla
dentro de la organización, ya que generalmente no está en el campo de la toma de
decisiones, sino en planeación o estudio de problemas específicos.
Debe evitarse que el flujo de información origine fricciones entre ambos grupos al
participar un miembro del grupo directivo en algunas acciones correctivas. Lo más
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importante en esta etapa, independientemente de los canales de información que

se establezcan, es que los administradores estén seguros de la confiabilidad y de
la relevancia de la información que están manejando.
1.5. Evaluación y aplicación de la acción correctiva
Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis de cada elemento
predictivo para detectar dónde se encuentra realmente la falla y no emprender
acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio. Por ejemplo,
un incremento en el desperdicio de materia prima puede deberse parcialmente a
fallas mecánicas, pero el problema grave puede ser que la moral del grupo sea
muy baja.
Junto con el análisis anterior se deben evaluar las diferentes acciones correctivas
que pueden emprenderse para solucionar los problemas, discutiendo las ventajas
y desventajas de cada una.
La elección final y aplicación de la acción correctiva deben ser responsabilidad del
ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia norma! de
actividades. En esta elapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible
planear nuevamente; es decir, corregir el curso de acción actual, en función de la
corrección propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real
se haga cada vez menor.
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E. CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Analizaremos a continuación un sistema de información específico para realizar el control
administrativo. Este sistema se denomina contabilidad por áreas de responsabilidad.
Es necesario establecer la diferencia entre este sistema de información y la contabilidad
tradicional.
Se puede decir que en su forma clásica la contabilidad está orientada a generar información sobre
los resultados obtenidas por funciones en la empresa. Por ejemplo, en el estado de resultados se
informa del costo de producción, de gastos de administración y de gastos de ventas, lo cual sirve
de marco de referencia para comparar en relación con los gastos presupuestados del costo de
ventas así como de cada una de las funciones de venta y administración. Sin embargo, dicho
análisis es pobre porque no se llega el verdadero problema, ya que se tiende a encubrir a las
personas que provocan las fallas, llevando a la irresponsabilidad ante los errores cometidos. Esta
situación origina la necesidad de elaborar un sistema de información orientado no a evaluar
funciones, sino a informar sobre la actuación de las diferentes áreas o unidades de la organización,
a través de un análisis de sus procesos y actividades. Al frente de éstas está un responsable sobre
los gastos e ingresos en que se incurran; con este sistema los superiores estén informados sobre
los resultados de la gestión y podrán aplicar las medidas que consideren convenientes. Por otro
lado, la administración debe tener un apoyo para aplicar la administración por excepción, a fin de
lograr mayor eficiencia y efectividad de los recursos que se manejan.
Las áreas o centros de responsabilidad que se pueden generar en una organización son de muy
diversos tipo y número. Por ejemplo, a niveles altos, una división o dirección de alguna función
pueden ser un área de responsabilidad; a niveles bajos, un taller de mantenimiento o un grupo
tecnológico de producción que se dedica a fabricar determinadas piezas para un producto, también
puede ser un área o centro de responsabilidad. El número de áreas de responsabilidad depende
de la estructura de la compañía; habrá tantas áreas de responsabilidad como sea necesario para
mantener un buen sistema de control administrativo. Cuanto más elevada se encuentre un área
dentro del organigrama de la empresa, mayor será su radio de acción y, por tanto, su
responsabilidad.
La esencia de cualquier área de responsabilidad radica en la relación de resultados respecto a
insumos.
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Toda área o centro recibe insumos; por ejemplo, materiales y mano de obra. Dichcs insumos son
procesados con la ayuda de ciertos activos, dando por resultado bienes o servicios tangibles o
intangibles. Estos últimos pueden ser insumos para otras áreas y así sucesivamente, hasta llegar
al último consumidor; sin embargo, el punto medular para detectar la productividad de las áreas es
la relación insumos-resultados' debe tratarse de traducirlos en términos monetarios para tener un
común denominador que permita como parar dicha relación. Para traducirlos a términos monetarios
se multiplica la cantidad física por el costo estándar unitario o precio unitario. Los insumos
expresados en la forma anterior reciben el nombre de costos, los resultados, el de ingreso. Dichos
resultados serán comparados con lo realmente obtenido.
En nuestra definición de control administrativo que se ha subrayado que su objetivo es verificar si
los insumos se están utilizando con eficiencia y efectividad. Para saber si un área de
responsabilidad utiliza correctamente los recursos, se aplica el análisis de eficiencia a través del
enfoque de costeo basado en actividades. Por otro lado, la efectividad de dicha área se medirá
analizando en qué medida los resuitados que están generando concuerdan con los objetivos de la
compañía.
a. Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad
l. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona

información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo superaron, etcétera. Siempre
hay un responsable a cargo de cada área.
2. Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador
comparar
entre su presupuesto y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas,
especialmente a detectar qué actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
3. Sustituye la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor delimitación de
responsabilidades.
4. Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el objetivo
principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las
pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro de costos los estándares por cumplir y la
producción a alcanzar; al centro de ingresos,. su cuota a lograr y composición de áreas a vender,
etcétera.4
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b. La estructura de la organización como fundamento del sistema de contabilidad por

áreas de responsabilidad
El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implantar en una empresa

donde no esté perfectamente definido el papel que juega cada uno de los miembros de la
organización; por ello, es necesario que esté perfectamente delimitada la autoridad y
responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra una situación de la cual nadie es
responsable. Este sistema se basa en la existencia de una persona responsable de 10 que ocurra
dentro de cada área, de tal forma que en un momento dado pueda explicar las razones que
provocaron ciertos hechos en los cuales el sistema de control administrativo está interesado. Ésta
es una premisa sustancial que, si no es totalmente comprendida en la organización, hace perder
sentido a la aplicación del sistema de control.
Es lamentable encontrar empleados con muchos años de trabajo en una empresa que aún no
tienen definida su función, porque la alta gerencia no ha encarado la tarea de elaborar un
organigrama, no sólo con la tiistribución de los puestos que existen, sino con las actividades que se
esperan de cada empleado, su autoridad y responsabilidad, de manera que cada miembro del
personal sepa qué se espera de él, para poder conocer si está cumpliendo o no con esos fines. No
hay nada más frustrante para una persona que no saber a dónde la quieren llevar y si está
haciendo bien o mallas cosas. Todo ello sucede cuando no se define claramente la organización
de la empresa. Esto se debe evitar elaborando un manual de organización.
c. Evaluación de las diferentes áreas de responsabilidad
Se explicó que la eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumas y
resultados. Dicha relación puede ser medida comparando lo que agrega valor respecto a lo que no
agrega valor. La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de
responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un
centro de utilidades: deben considerarse los matices de las áreas de responsabilidad y elaborar el
estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad.
Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen
insumas (consumen recursos). Por lo tanto, la clasificación se organiza en función de la dificultad
de medir ambos factores y la relación entre ellos. De acuerdo con este criterio, los principales tipos
de centros de responsabilidad son:
1. Centros de costos estándar
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2. Centros de ingresos
3. Centros de gastos discrecionales 4: Centros de utilidades
5. Centros de inversiones
1. Centros de costos estándar

Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su
cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las
variaciones del área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y
en el área específica.
Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo
eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades.
Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar.
como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar
en forina estandarizada. También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación
de personal, moral del grupo, etcétera.
2. Centros de ingresos
Trata de medir la captación de mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser
comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un
presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta, de tal manera que periódicamente se
pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias; por ejemplo, Mercadotecnia de la
división Bienes de Capital.
Al igual que en un centro de costos, existen muchos factores que no pueden ser medidos; por
ejemplo, la fijación de precios, la imagen del producto, etcétera, pero que deben analizarse para
evaluar la actuación de los ejecutivos de dicha área.
Claro está que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara
periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y eficiencia no podrán ser traducidas en
términos monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la
actuación de los ejecutivos; sin embargo, tener un presupuesto de gastos motiva a los
responsables a mantenerlo, ajustándose a él. Pero debe recordarse que lo esencial para evaluar al
responsable es la calidad del servicio prestado.
3. • Centros de gastos discrecionales
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MODALIDAD MIXTA

Algunas áreas de la organización no pueden ser medidas como centros de costos estándar o de
ingresos. Estas áreas son las administrativas: contraloría, relaciones industriales, departamento
legal, investigación y desarrollo, finanzas, etcétera, cuya misión principal es servir a la línea.
4. Centros de utilidades
Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto
de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la independencia de
actuación de cada uno de los subconjuntos, para que no haya interferencia. Sin embargo, cuando
se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que
una persona sea responsable de ingresos y costos; es decir, el control se ejercerá tanto en 10
referente al manejo del área productiva como al área de mercados.
Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las
relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar
insumos, mercados y la interacción entre ellos; por ejemplo, las divisiones Enseres, Alimentos y
Bienes de Capital. En el capítulo 11 veremos con más detalle cómo evaluar a los ejecutivos de
estos centros.
5. Centros de inversión
Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en este
último es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un área o división de
la compañía.
Éstos son los principales centros de responsabilidad financiera que pueden ser utilizados en
cualquier organización; sin embargo, la pregunta que falta contestar es: ¿cuál es mejor? Todos 10
son: Lo interesante es aplicar el más adecuado en cada circunstancia.
Es importante hacer hincapié que los diferentes reportes que se generen en los distintos centros de
responsabilidad financiera, deben ser diseñados de acuerdo con la filosofía y marco conceptual
que se ha estudiado en el capítulo 3, referente a costeo basado en actividades, es decir, que se
muestre cada proceso haciendo énfasis en aquellas actividades que no agregan valor, de tal
manera que se propicie el proceso de un continuo mejoramiento.
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F. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
Diagrama de pareto:
Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o
qué valores en una situación determinada son los más importantes y, por ello,
cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el
problema o mejorar la situación.
A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observó que el 20% de la
gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que
propuso el principio de que los elementos decisivos en una situación son
relativamente pocos, mientras que son los muchos que tienen menor importancia.
Ejemplos:
* El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas.
* El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a
fallas
* El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la
cobranza
Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una
situación que eliminar por completo los defectos con menor peso.
Se presentan en forma gráfica los principales factores que influyen en una
situación, así como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y
también se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la gráfica facilita la
identificación de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.
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EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO
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MODALIDAD MIXTA

Diagrama de flujo
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos
gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten
describir la secuencia de los distintos pasAos o etapas y su interacción.
Las personas que no están directamente involucradas en los procesos de
realización del producto o servicio, tienen imágenes idealizadas de los mismos,
que pocas veces coinciden con la realidad.
La creación del diagrama de flujo es una actividad que agrega valor, pues el
proceso que representa está ahora disponible para ser analizado, no sólo por
quienes lo llevan a cabo, sino también por todas las partes interesadas que
aportarán nuevas ideas para cambiarlo y mejorarlo.
Ventajas de los Diagramas de Flujo
* Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El
cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo
reemplaza varias páginas de texto.
* Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se
identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesas , los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
* Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se
realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
* Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y
también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.
Símbolos que se emplean en los Diagramas de Flujo
Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas
que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas.
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MODALIDAD MIXTA

Los símbolos más comunes son :
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MODALIDAD MIXTA

Desarrollo del Diagrama de Flujo

Las siguientes son acciones previas a la realización del
diagrama de flujo :
* Identificar a los participantes de la reunión donde se

desarrollará el diagrama de flujo. Deben
estar presentes el dueño o responsable del proceso, los
dueños o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados,
otras partes interesadas.
* Definir que se espera obtener del diagrama de flujo.
* Identificar quién lo empleará y cómo.
* Establecer el nivel de detalle requerido.
* Determinar los límites del proceso a describir.
Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son :
* Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el
comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del
proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
* Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en
el proceso a describir y su orden cronológico.
* Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
* Identificar y listar los puntos de decisión.
* Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
* Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con
exactitud el proceso elegido.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Diagrama de Gantt
El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la
planificación de las tareas necesarias para la realización de un proyecto. Esta
herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.
Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta
herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto
que le permite realizar una representación gráfica del progreso del proyecto, pero
también es un buen medio de comunicación entre las diversas personas
involucradas en el proyecto.
Este tipo de modelo es particularmente fácil de implementar con una simple hoja
de cálculo, pero también existen herramientas especializadas, la más conocida es
Microsoft Project. También existen equivalentes de este tipo de software que son
gratis.
Cómo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras
que las columnas representan los días, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duración del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se
muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la
fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalización
estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden
realizar simultáneamente.
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MODALIDAD MIXTA

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando

una flecha qué desciende de las tareas más importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se
haya completado la más importante.
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MODALIDAD MIXTA

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la

representa hasta llegar al grado de finalización. Así, es posible obtener una visión
general del progreso del proyecto rastreando una línea vertical a través de las
tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la
izquierda de esta línea; las tareas que aún no se han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea.
Si la línea está cubierta en la parte izquierda, ¡la tarea está demorada respecto de
la planificación del proyecto.
Idealmente, un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para
que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el número de tareas es
mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las
planificaciones de las tareas principales.
Acontecimientos
Adicionalmente, es posible que los eventos más importantes, que no sean las
tareas mismas, se muestren en la planificación como puntos de conexión del
proyecto: estos se denominan acontecimientos.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente

identificables, evitando que se prolongue la finalización del mismo. Un
acontecimiento podría ser la producción de un documento, la realización de una
reunión o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de
duración cero, representadas en el diagrama por un símbolo específico,
frecuentemente un triángulo invertido o un diamante.

Recursos
Generalmente es posible (y útil) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales, para
permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global.
Para ser más concisos, por lo general sólo serán necesarios las iniciales o los nombres de los
responsables.
Ruta crítica
El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación Dupont y es
comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Method.
En administración y gestión de proyectos una ruta crítica es la secuencia de los

elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto para completar el proyecto.
La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier
retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del
proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener
varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta
crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente
dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la
cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende
del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente. A diferencia del
PERT, el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos reales o determinísticos. Sin
embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son
similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más
usado), que implican el proyecto.
Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de
los proyectos.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que
puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica,
se denominan tiempos de holgura.
Esta técnica es muy útil para saber sobre que terreno pisas en cuanto a la entrega
de un proyecto y no quedar mal con tu cliente.
El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación Dupont y es
comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path
Method.
En administración y gestión de proyectos una ruta crítica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos,
determinando el tiempo más corto para completar el proyecto.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier

retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del
proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener
varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con
las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta
crítica. Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente
dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la
cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende
del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente. a diferencia del
PERT, el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos reales o determinísticos. Sin
embargo, la elaboración de un proyecto en base a redes CPM y PERT son
similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las
actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más
usado), que implican el proyecto.
Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de
los proyectos.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que
puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica,
se denominan tiempos de holgura.
Esta técnica es muy útil para saber sobre que terreno pisas en cuanto a la entrega
de un proyecto y no quedar mal con tu cliente.
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MODALIDAD MIXTA

G. HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL ESTADÍSTICO.

Control Estadístico del Proceso
La estadística y los métodos estadísticos siguen haciendo grandes progresos,
pero no es necesario saberlo todo para promover el Control de calidad y la
Gestión Empresarial, por el contrario, de hecho, puede ser perjudicial enseñar
demasiadas cosas, por ello la enseñanza de los métodos estadísticos debe
realizarse según el nivel de los usuarios, teniendo en cuenta las condiciones
reales de los puesto de trabajo donde se vayan a utilizar.
Los métodos estadísticos se dividen en tres categorías de acuerdo con su nivel de
dificultad y son:
1.Método Estadístico Elemental, las así llamadas Siete Herramientas Básicas.
Este está dirigido a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los
operarios de base, pasando por los directivos medios.
1) Diagrama de Pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales.
2) Diagrama de Causa Efecto (no es precisamente una herramienta estadística).
3) Histogramas.
4) Diagrama de Dispersión.
5) Estratificación.
6) Hojas de Verificación o Comprobación.
7) Gráficas y Cuadros de Control
Las características que tienen en común las Siete Herramientas de C.C.
anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de gráficos o diagramas.
Se les llamo las Siete Herramientas del C.C. en memoria de las famosas siete
herramientas del guerrero − sacerdote de la era Kamakura, Bankei, que le
permitieron triunfar en las batallas.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Estas Herramientas se utilizan habitualmente, permitirán que se resuelva hasta un

noventa y cinco por ciento de los problemas de una empresa. Por lo que las dos
categorías restantes se necesitaran solamente para resolver un cinco por ciento
de los casos.Los métodos estadísticos se dividen en tres categorías de acuerdo
con su nivel de dificultad y son:
1.Método Estadístico Elemental, las así llamadas Siete Herramientas Básicas.
Este está dirigido a todos los
empleados, desde la alta dirección hasta los operarios de base, pasando por los
directivos medios.
1) Diagrama de Pareto: El principio de pocos vitales, muchos triviales.
2) Diagrama de Causa Efecto (no es precisamente una herramienta estadística).
3) istogramas.
4) Diagrama de Dispersión.
5) Estratificación.
6) Hojas de Verificación o Comprobación.
7) Gráficas y Cuadros de Control
Las características que tienen en común las Siete Herramientas de C.C.
anteriores, es que todas son visuales y que tienen forma de gráficos o diagramas.
Se les llamo las Siete Herramientas del C.C. en memoria de las famosas siete
herramientas del guerrero − sacerdote de la era Kamakura, Bankei, que le
permitieron triunfar en las batallas.
a. Las Siete Herramientas Básicas de la Calidad

H.Diagrama de Causa Efecto
A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de pescado, por su
forma; como diagrama de Kaoru Ishikawa, por la persona que le dio origen; y como
diagrama de las cuatro M:
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Máquina (machine)
Material (material)
Mano de obra (manpower)
Método (meted)
Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relación entre las características (los
resultados de un proceso) y aquellas causas que, por razones técnicas, se
considere que ejercen un efecto sobre el proceso. Casi siempre por cada efecto
hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El Efecto es la característica de
la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en las
causas principales de métodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y
entorno. A veces la administración y el mantenimiento forman parte también de las
causas principales. A su vez, cada causa principal se subdivide en causas
menores. Por ejemplo, bajo el rubro de métodos de trabajo podrían incorporarse la
capacitación, el conocimiento, la habilidad, las características físicas, etc.
El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensión
del proceso y a su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun
en caso de relaciones demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo,
ya que es necesaria la participación de gente involucrada para su elaboración y
uso.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Histogramas
Presentación de datos en forma ordenada con el fin de determinar la frecuencia
con que algo ocurre.
El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se
desea, la relación que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas.
También da una idea de la magnitud de la población y muestra las
discontinuidades que se producen en los datos.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

30
25
20
15
f
10
0
26.95 27.15 27.35 27.55 27.75 27.95 28.15 28.35 28.55 28.75 28.95 29.15
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Diagrama de Dispersión
Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de definir si existe o no una
relación causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como
estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.
El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la
calidad en un proceso y
producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo
o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso
a controlar.
 Los motivos mas comunes de este tipo de diagrama son analizar:
 La relación entre una causa y un efecto.
 La relación entre una causa y otra.
 La relación entre una causa y otras dos
causas.
 Un efecto y otro efecto.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Estratificación
Es un método que permite hallar el origen de un problema estudiando por
separado cada uno de los componentes de un conjunto. Es la aplicación a esta
técnica del principio romano "divide y vencerás" y del principio de Management
que dice: "Un gran problema no es nunca un problema único, sino la suma de
varios pequeños problemas". A veces, al analizar separado las partes del
problema, se observa que la causa u origen está en un problema pequeño.
En la Estratificación se clasifican los datos tales como defectivos, causas,
fenómenos, tipos de defectos (críticos, mayores, menores), en una serie de grupos
con características similares con el propósito de comprender mejor la situación y
encontrar la causa mayor mas fácilmente, y así analizarla y confirmar su efecto
sobre las características de calidad a mejorar o problema a resolver
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Hojas de Verificación o Comprobación

Es un formato especial constituido para colectar datos fácilmente, en la que todos
los artículos o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los
records de pruebas, resultados de inspección o resultados de operaciones son
fácilmente descritos con marcas utilizadas para verificar.
Para propósitos de control de procesos por medio de métodos estadísticos es
necesaria la obtención de datos.
El control depende de ellos y, por supuesto, deben ser correctos y colectados
debidamente. Además de la necesidad de establecer relaciones entre causas y
efectos dentro de un proceso de producción, con propósito de control de calidad
de productividad, las Hojas de Verificación se usan para:
 Verificar o examinar artículos defectivos.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

 Examinar o analizar la localización de defectos.

 Verificar las causas de defectivos.
 Verificación y análisis de operaciones (A esta última puede llamársele lista
de verificación)
Las Hojas de Verificación se utilizan con mayor frecuencia:
 Para obtener datos.
 Para propósitos de inspección.
La Hoja de Verificación para la obtención de datos se clasifican de acuerdo con
diferentes características (calidad o cantidad) y se utilizan para observar su
frecuencia para construir gráficas o diagramas. También se utilizan para reportar
diariamente el estado de las operaciones y poder evaluar la tendencia y/o
dispersión de la producción.
Las Hojas de Verificación para propósitos de inspección se utilizan para checar
ciertas características de calidad que son necesarias de evaluar, ya sean en el
proceso o producto terminado.
Hojas de registro
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

En el control estadístico de la calidad se hace uso con mucha frecuencia de las

hojas de registro, ya que es necesario comprobar constantemente si se han
recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados trabajos.
El esquema general de estas hojas es el siguiente:
En la parte superior se anotan los datos generales a los que se refiere las
observaciones o verificaciones a hacer.
En la parte inferior se transcribe el resultado de dichas observaciones y
verificaciones.
HOJA DE REGISTRO DIARIO
Nombre y apellidos:
Curso / Nivel: Tutor/a:
Fecha de nacimiento: Edad:
Fecha:
MES /
ACTIVIDADES / MATERIALES / OBSERVACIONES
DIA
MES / ACTIVIDADES / MATERIALES / OBSERVACIONES

DIA
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

El Círculo de Deming
El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar

adelante la mejora del total del proceso de producción o de alguna de sus partes.
Constituye al mismo tiempo, un símbolo de la mejora continua.
El círculo está representado por las siguientes partes o acciones.
Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporación de las
observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado así como los
efectos del plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es
expresado en observaciones y recomendaciones.
El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar
indefinidamente.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

UNIDAD II. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.

Conceptos básicos.
¿Que son las normas iso?
Son una familia de normas referidas al aseguramiento de calidad, auditorias de
calidad, auditorias del medio ambiente y ecología (gestión ambiental).
¿Cual norma es la que vamos a estudiar?
Es la norma iso 9000 que habla de “la gestión de calidad” y “normas de
aseguramiento de calidad”.
Norma iso 9001
Es la norma referida a los “sistemas de administración de la calidad”, “modelos
para el aseguramiento de la calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación
y servicio”. No se refiere al producto
Beneficios de la norma iso 9001

 Cumplir con los requisitos del cliente
 Mantener controlado nuestro proceso
 Reducir costos
 Estandarización de métodos y procedimientos
 Tener mas mercado
 Hacer crecer a la organización
 Conservar las fuentes de trabajo
 Hacer crecer a las personas
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

PRINCIPIOS DE LA NORMA ISO 9001-2000

LA NORMA ISO 9001-2000 ESTA BASADA EN LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS:
 ORIENTACIÓN AL CLIENTE: siempre el cliente es lo mas importante de un
negocio, el sistema debe de estar encaminado a satisfacer al cliente
 LIDERAZGO: las organizaciones que son líderes son las que van
innovando las que por sus éxitos van a la cabeza.
 INVOLUCRACIÓN DEL PERSONAL: una de las características del líder es
que su gente confía en el líder y esta se involucra con los objetivos que le
son planteados por el líder y los alcanza.
 ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: no ver solo las operaciones o
actividades de una línea de producción o de servicios sino verlo en forma
global desde el inicio de la línea hasta que se entrega el producto de esa
línea.
 ADMINISTRACIÓN CON ENFOQUE DE SISTEMAS: tener un manera
sistemática de hacer las cosas, es decir que se tenga en términos
coloquiales “un hábito” para hacer las cosas es decir cuando se resuelve un
problema sistemáticamente se tiene que corregir toda la documentación
afectada y que se encuentre en el piso.
 MEJORA CONTINUA: partir de que siempre hay una mejor manera de
hacer las cosas, que se puede ser mejor hoy que ayer y mañana mejor que
mañana, es decir el elefante hay que “tragárselo” a pedazos y no de un solo
bocado.
 TOMA DE DESICIONES CON BASE EN HECHOS: sin datos, sin
información no se puede corregir o mejorar un proceso, se requiere
información, se requiere evidencia y en base a esta y a un análisis se
puede llegar a tomar una decisión.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

RELACIONES DE BENEFICIO MUTUO CON LOS PROVEEDORES: no perseguir

que mientras uno de los lados gana el otro pierda; esta relación de negocias ha
acabado, cuando se piensa y se lleva a cabo una relación de “GANAR-GANAR” la
relación de negocio se hace a muchos años y siempre con la plena confianza
entre el cliente y el proveedor.
NOTA De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología
conocida como "Planificar-Hacer-
Verificar-Actuar" (PHVA). PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
clientes Responsabilidad de la clientes

dirección
Gestión de los Medición Satisfacción

recursos análisis y
mejora
Requisitos
Realización de Producto
Producto
SECCIONES DE LA NORMA ISO 9001-2000

SECCIÓN TÍTULO CONTENIDO
SISTEMA DE 4.1 REQUISITOS GENERALES
ADMINISTRACIÓN 4.2 REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
4
DE CALIDAD 4.2.3 CONTROL DE DOCUMENTOS
4.2.4 CONTROL DE LOS REGISTROS
RESPONSABILIDAD 5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
DE LA DIRECCIÓN 5.2 ENFOQUE AL CLIENTE
5.3 POLÍTICA DE CALIDAD
5
5.4 PLANEACIÓN
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y
COMUNICACIÓN
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
ADMINISTRACIÓN 6.1 SUMINISTROS

DE RECURSOS 6.2 RECURSOS HUMANOS
6
6.3 INFRAESTRUCTURA
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO
ELABORACIÓN DEL 7.1 PLANEACIÓN Y ELABORACIÓN DEL
PRODUCTO PRODUCTO
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL
CLIENTE
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
7
7.4 ADQUISICIONES
7.5 SUMINISTRO PARA LA PRODUCCIÓN Y EL
SERVICIO
7.6 CONTROL DE INSTRUMENTOS DE
MONITOREO Y MEDICIÓN
MEDICIÓN, 8.1 GENERALIDADES
ANÁLISIS Y 8.2 MONITOREO Y MEDICIÓN
MEJORA 8.2.2 AUDITORIAS INTERNAS
8.3 CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
8
8.4 ANÁLISIS DE DATOS
8.5 MEJORA
8.5.2 ACCIONES CORRECTIVAS
8.5.3 ACCIONES PREVENTIVAS
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

ESTOS SON LOS 6 PROCEDIMIENTOS QUE OBLIGATORIAMENTE LA

NORMA EXIGE.
Enfoque basado en procesos

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en
procesos cuando se desarrolla,
implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento
de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la
identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede
denominarse como "enfoque basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que
proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema
de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la
calidad, enfatiza la importancia de
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Sistema de gestión de la calidad

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema
de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de
esta Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización
debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos
contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de
la calidad.
Certificación del sistema de la calidad bajo la norma ISO
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión
estratégica de la organización. El diseño y la implementación del sistema de
gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos

empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta
Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de
gestión de la calidad o en la documentación.
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma
Internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La
información identificada como "NOTA" se presenta a modo de orientación para la
comprensión o clarificación del requisito correspondiente.
Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo
organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para
cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la
organización.
En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los principios
de gestión de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.
FAMILIA DE NORMAS ISO

Objeto y campo de aplicación
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de
la calidad, cuando una organización
a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente
productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables,
y
b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los

reglamentarios aplicables.
Términos y definiciones
Para el propósito de esta Norma Internacional, son aplicables los términos y
definiciones dados en la Norma ISO 9000.
Los términos siguientes, utilizados en esta edición de la Norma ISO 9001 para
describir la cadena de suministro,
se han cambiado para reflejar el vocabulario actualmente en uso.
proveedor ------------------------􏰀organización ------------------------􏰀 cliente
Requisitos generales
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema
de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta Norma Internacional.
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su
aplicación a través de la organización .
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la
operación como el control de estos procesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para
apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos, e
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de

esta Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier
proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización
debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos
contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestión de
la calidad.
Requisitos de la documentación
Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir
a) declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la
calidad,
b) un manual de la calidad,
c) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional,
d) los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz
planificación, operación y control de sus procesos, y
e) los registros requeridos por esta Norma Internacional
La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede
diferir de una organización a otra debido a
a) el tamaño de la organización y el tipo de actividades,
b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
c) la competencia del personal.
Manual de la calidad
La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:
a) el alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la
justificación de cualquier exclusión
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la

calidad, o referencia a los mismos, y
c) una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
Control de los documentos
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben
controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse
de acuerdo con los requisitos citados
Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles
necesarios para
a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión,
b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente,
c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de
los documentos,
d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso,
e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables,
f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla
su distribución, y
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
Control de los registros
Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la
conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente

identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado
para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la
protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.
Responsabilidad de la dirección
Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo
e implementación del sistema de gestión de la calidad, así como con la mejora
continua de su eficacia.
a) comunicando a la organización la importancia de satisfacer tanto los requisitos
del cliente como los legales y reglamentarios,
b) estableciendo la política de la calidad,
c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad,
d) llevando a cabo las revisiones por la dirección, y
e) asegurando la disponibilidad de recursos.
Enfoque al cliente
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y
se cumplen con el propósito de aumentar la satisfacción del cliente
Política de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad.
a) es adecuada al propósito de la organización,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la
calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

e) es revisada para su continua adecuación.

Planificación
Objetivos de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo
aquéllos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en
las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la
calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad.
Planificación del sistema de gestión de la calidad
La alta dirección debe asegurarse de que
a) la planificación del sistema de gestión de la calidad se realiza con el fin de
cumplir los requisitos citados, así como los objetivos de la calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se
planifican e implementan cambios en éste.
Responsabilidad, autoridad y comunicación
Responsabilidad y autoridad
La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades
están definidas y son comunicadas dentro de la organización.
Representante de la dirección
La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con
independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y
autoridad
Comunicación interna
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos de
comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se
efectúa considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Revisión por la dirección
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MODALIDAD MIXTA

La alta dirección debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestión de la

calidad de la organización, para asegurarse de su conveniencia, adecuación y
eficacia continuas. La revisión debe incluir la evaluación de las oportunidades de
mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad,
incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por la dirección
Información para la revisión
La información de entrada para la revisión por la dirección debe incluir
a) resultados de auditorías,
b) retroalimentación del cliente,
c)desempeño de los procesos y conformidad del producto,
d) estado de las acciones correctivas y preventivas,
e) acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previas,
f) cambios que podrían afectar al sistema de gestión de la calidad, y
g) recomendaciones para la mejora.
Resultados de la revisión
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir todas las decisiones y
acciones relacionadas con
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos,
b) la mejora del producto en relación con los requisitos del cliente, y
c) las necesidades de recursos.
Gestión de los recursos
Provisión de recursos
La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para
a) implementar y mantener el sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia, y
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Recursos humanos
El personal que realice trabajos que afecten a la calidad del producto debe ser
competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia
apropiadas.
Competencia, toma de conciencia y formación
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan a la calidad del producto,
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades,
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas,
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia
Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura
necesaria para lograr la conformidad
con los requisitos del producto. La infraestructura incluye, cuando sea aplicable
a) edificios, espacio de trabajo y servicios asociados,
b) equipo para los procesos, (tanto hardware como software), y
c) servicios de apoyo tales (como transporte o comunicación).
Ambiente de trabajo
La organización debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario
para lograr la conformidad con los requisitos del producto.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Realización del producto

Planificación de la realización del producto
La organización debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. La planificación de la realización del producto debe ser
coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de la
calidad
Durante la planificación de la realización del producto, la organización debe
determinar, cuando sea apropiado, lo siguiente:
a) los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto;
b) la necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos
específicos para el producto;
c) las actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento, inspección y
ensayo/prueba específicas para el producto así como los criterios para la
aceptación del mismo;
d) los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los
procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos.
Procesos relacionados con el cliente
Determinación de los requisitos relacionados con el producto
La organización debe determinar
a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las
actividades de entrega y las posteriores a la misma,
b) los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso
especificado o para el uso previsto, cuando sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto, y
d) cualquier requisito adicional determinado por la organización.
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

La organización debe revisar los requisitos relacionados con el producto. Esta

revisión debe efectuarse antes de que la organización se comprometa a
proporcionar un producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas, aceptación de
contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y debe
asegurarse de que
a) están definidos los requisitos del producto,
b) están resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o
pedido y los expresados previamente, y
c) la organización tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos.
Comunicación con el cliente
La organización debe determinar e implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a
a) la información sobre el producto,
b) las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modificaciones, y
c) la retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.
Diseño y desarrollo
Planificación del diseño y desarrollo
La organización debe planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo la organización debe determinar
a) las etapas del diseño y desarrollo,
b) la revisión, verificación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y
desarrollo, y
c) las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo.
Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Deben determinarse los elementos de entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros. Estos elementos de entrada deben incluir
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

a) los requisitos funcionales y de desempeño,

b) los requisitos legales y reglamentarios aplicables,
c) la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable, y
d) cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
Resultados del diseño y desarrollo
Los resultados del diseño y desarrollo deben proporcionarse de tal manera que
permitan la verificación respecto a los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo, y deben aprobarse antes de su liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo deben
a) cumplir los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo,
b) proporcionar información apropiada para la compra, la producción y la
prestación del servicio,
c) contener o hacer referencia a los criterios de aceptación del producto, y
d) especificar las características del producto que son esenciales para el uso
seguro y correcto.
Revisión del diseño y desarrollo
En las etapas adecuadas, deben realizarse revisiones sistemáticas del diseño y
desarrollo de acuerdo con lo planificado
a) evaluar la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir los
requisitos, e
b) identificar cualquier problema y proponer las acciones necesarias.
Verificación del diseño y desarrollo
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo planificado para asegurarse de
que los resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos
de entrada del diseño y desarrollo. Deben mantenerse registros de los resultados
de la verificación y de cualquier acción que sea necesaria
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Validación del diseño y desarrollo

Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado
para asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los
requisitos para su aplicación especificada o uso previsto,
cuando sea conocido Siempre que sea factible, la validación debe completarse
antes de la entrega o implementación del producto. Deben mantenerse registros
de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria
Control de los cambios del diseño y desarrollo
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse
registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea
apropiado, y aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios
del diseño y desarrollo debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las
partes constitutivas y en el producto ya entregado.
Compras
Proceso de compras
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. El tipo y alcance del control aplicado al
proveedor y al producto adquirido debe depender del impacto del producto
adquirido en la posterior realización del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la
re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas
Información de las compras
La información de las compras debe describir el producto a comprar, incluyendo,
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

cuando sea apropiado

a) requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos,
b) requisitos para la calificación del personal, y
c) requisitos del sistema de gestión de la calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra
especificados antes de comunicárselos al proveedor.
Verificación de los productos comprados
La organización debe establecer e implementar la inspección u otras actividades
necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de
compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la organización debe establecer en la información de
compra las disposiciones para la verificación pretendida y el método para la
liberación del producto.
Producción y prestación del servicio
Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del
servicio bajo condiciones
controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable
a) la disponibilidad de información que describa las características del producto,
b) la disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario,
c) el uso del equipo apropiado,
d) la disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición,
e) la implementación del seguimiento y de la medición, y
f) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la
entrega.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del
servicio donde los productos resultantes no puedan verificarse mediante
actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier
proceso en el que las deficiencias se hagan aparentes únicamente después de
que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los
resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos,
incluyendo, cuando sea aplicable
a) los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos,
b) la aprobación de equipos y calificación del personal,
c) el uso de métodos y procedimientos específicos,
d) los requisitos de los registros y
e) la revalidación.
Identificación y trazabilidad
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por medios
adecuados, a través de toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los
requisitos de seguimiento y medición.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar y registrar
la identificación única del Producto
Propiedad del cliente
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras
estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son
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MODALIDAD MIXTA

propiedad del cliente suministrados para su utilización o incorporación dentro del

producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente que se pierda, deteriore o
que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado
y comunicado al cliente.
Preservación del producto

La organización debe preservar la conformidad del producto durante el proceso
interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación debe incluir la
identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La
preservación debe aplicarse también, a las partes constitutivas de un producto.
Control de los dispositivos de seguimiento y de medición
La organización debe determinar el seguimiento y la medición a realizar, y los
dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia
de la conformidad del producto con los requisitos determinados
La organización debe establecer procesos para asegurarse de que el seguimiento
y medición pueden realizarse y se realizan de una manera coherente con los
requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de
medición debe
a) calibrarse o verificarse a intervalos especificados o antes de su utilización,
comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales
o internacionales; cuando no existan tales patrones debe registrarse la base
utilizada para la calibración o la verificación;
b) ajustarse o reajustarse según sea necesario;
c) identificarse para poder determinar el estado de calibración;
d) protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición;
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MODALIDAD MIXTA

e) protegerse contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el

mantenimiento y el almacenamiento.
Debe confirmarse la capacidad de los programas informáticos para satisfacer su
aplicación prevista cuando éstos se utilicen en las actividades de seguimiento y
medición de los requisitos especificados. Esto debe llevarse a cabo antes de
iniciar su utilización y confirmarse de nuevo cuando sea necesario.
Medición, análisis y mejora
La organización debe planificar e implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios para
a) demostrar la conformidad del producto,
b) asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Esto debe comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas, y el
alcance de su utilización.
Seguimiento y medición
Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de
la organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.
Auditoría interna
La organización debe llevar a cabo a intervalos planificados auditorías internas
para determinar si el sistema de gestión de la calidad
a) es conforme con las disposiciones planificadas (véase 7.1), con los requisitos
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestión de la

calidad establecidos por la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorías tomando en consideración el estado
y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así como los resultados de
auditorías previas. Se deben definir los criterios de auditoría, el alcance de la
misma, su frecuencia y metodología. La selección de los auditores y la realización
de las auditorías deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditoría. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las responsabilidades y
requisitos para la planificación y la realización de auditorías, para informar de los
resultados y para mantener los registros.
Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad.
Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para
asegurarse de la conformidad del producto.
Seguimiento y medición del producto

La organización debe medir y hacer un seguimiento de las características del
producto para verificar que se cumplen los requisitos del mismo. Esto debe
realizarse en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de
acuerdo con las disposiciones planificadas.
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

registros deben indicar la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto
La liberación del producto y la prestación del servicio no deben llevarse a cabo
hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas,
a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y,
cuando corresponda, por el cliente.
Control del producto no conforme
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento
del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento
documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de
las siguientes maneras:
a) tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada;
b) autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente;
c) tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.
Análisis de datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de
gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre
a) la satisfacción del cliente
b) la conformidad con los requisitos del producto
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

c) las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo

las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas, y
d) los proveedores.
Mejora
Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad,
los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y
preventivas y la revisión por la dirección.
Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades
con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser
apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para
a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes),
b) determinar las causas de las no conformidades,
c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelvan a ocurrir,
d) determinar e implementar las acciones necesarias,
e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y
f) revisar las acciones correctivas tomadas.
Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales.
Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

a) determinar las no conformidades potenciales y sus causas,

b) evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no
conformidades,
c) determinar e implementar las acciones necesarias,
d) registrar los resultados de las acciones tomadas (véase 4.2.4), y
e) revisar las acciones preventivas tomadas.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

BIBIOGRAFÍA
Ramírez, D. (2008) Contabilidad Administrativa Distrito Federal México Mcgraw-Hill

Interamericana Editores S.A. De C.V.
Gutiérrez, M. (2007) Administración para la Calidad

Distrito Federal México Editorial Limusa
Casadesús, I.
y Díaz, J. M. (2008) Calidad Práctica Distrito Federal México Pearson Educación
México
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2010

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

UNIDAD I. SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Objetivos del control administrativo 9

Etapas para diseñar un sistema de control administrativo 11

Contabilidad por áreas de responsabilidad 16

Herramientas para el control estadístico 33

UNIDAD II. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

Enfoque basado en proceso 49

Familia de normas iso 51

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

UNIDAD I. SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Al control se le ha llamado uno de los "hermanos siameses" de la administración,

¿Están conduciendo los esfuerzos administrativos a la realización deseada de los

Controlar es determinar qué se esta realizando -esto es, evaluar el desempeño y,

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

y corrección de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las

El control existe en todos los niveles administrativos. Por ejemplo, el presidente de

EL CONTROL y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Si las otras funciones fundamentales de la administración -esto es, planeación,

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

La planeación tiene una estrecha relación con el control. Como ya se dijo, la

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

Un reto para la década de 1980 es cómo integrar estrechamente la planeación

La fig. 1-1 muestra en forma gráfica el proceso de con Principiando en la parte

1. Medición del desempefio.

2. Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las

3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

Figura 1-1 Proceso de Control

Principio del control Medición del Comparación Determinación de la

Estándares Dentro de los límites

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

1. Control guía dirección

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

C. OBJETIVOS DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

empresa, es necesario hacer notar que esta nueva herramienta servirá de

D. ETAPAS PARA DISEÑAR UN SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

Los elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones respecto a

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

condiciones de pago en un mes no es grave, en principio, pero tres o cinco

Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de usuarios de la

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

importante en esta etapa, independientemente de los canales de información que

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

E. CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

l. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

b. La estructura de la organización como fundamento del sistema de contabilidad por

El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implantar en una empresa

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

1. Centros de costos estándar

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE PARETO

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha:

Asignatura: Sistemas de Control Administrativo Fecha: