UNAM, FES Acatlán.

Planeación estratégica. Examen extraordinario periodo 2018-1

Profesor: Jorge Villegas Hernández.
Alumno: José Alberto León Olivera.

Unidad 1. Planeación Estratégica.

La Planificación Estratégica (PE), es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma
de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer
en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr
la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de

objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos
de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una
herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas o privadas.

A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas

institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se tomarán
para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o largo plazo.

La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer
el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la base para la
formulación del proyecto de presupuesto.

El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta

imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de
cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.

Las características centrales de la gestión orientada a resultados son:

 Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados,

generalmente a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como
herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control
y evaluación de las metas

 Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.

 Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas las

responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así como
también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.

 Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.

  Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a
compromisos de desempeño.

La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual permite

hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la misión. Cubre
aspectos de carácter macro que involucran el mediano y largo plazo y apoya la identificación
de cursos de acción que establezcan las prioridades institucionales.

La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación

acerca de cómo están funcionando las estrategias. En el sector privado, las organizaciones
tienen señales de su desempeño a través de indicadores claros, tales como las utilidades, los
retornos sobre la inversión, las ventas, etc. Los indicadores entregan información valiosa para
la toma de decisiones respecto del curso de las estrategias, validándolas o bien mostrando la
necesidad de efectuar un ajuste. En las organizaciones públicas, las señales no son tan claras,
y el diseño de indicadores que permitan monitorear el curso de las estrategias, es un desafío
permanente.

En el marco de las actividades de planificación de las organizaciones es necesario distinguir

entre la planificación estratégica y la planificación operativa. Aun cuando ambas tratan de
determinar los mejores cursos de acción, la primera se refiere al largo y mediano plazo y la
segunda se relaciona con el corto plazo.

Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes

decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratégicos que permiten materializar la Misión
y la Visión. Por lo tanto, la PE es la base o el marco para el establecimiento de mecanismos de
seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es decir, el control de la gestión no se puede
realizar sin un proceso previo de planificación estratégica.

La planificación estratégica pone su foco de atención en los aspectos del ambiente externo a
la institución: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principales o estratégicos
y los resultados finales o los impactos de su intervención.

Cuando hablamos de planificación operativa nos estamos refiriendo a la determinación de las

metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es
posible realizar la programación de las actividades y la estimación del presupuesto que se
requiere para llevarlas a cabo.

Las metodologías para desarrollar procesos de planificación estratégica son variadas y

encontramos en la literatura diversos enfoques. Desde el punto de vista de las organizaciones
públicas, no existe en general un modelo a seguir y encontramos esquemas metodológicos que
tienen mayor o menor complejidad. A diferencia de la programación operativa y el presupuesto,
la planificación estratégica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados.
 La planificación estratégica en el ámbito público es una herramienta que nos ayudará al
establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la definición de los
recursos que necesitamos para lograr los resultados esperados, por lo tanto, debe ser un
proceso simple e incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso
presupuestario. Desde esta perspectiva, debemos contar con estándares de confiabilidad para
identificar aspectos claves que apoyen la gestión organizacional, tales como la definición de la
Misión, Objetivos Estratégicos, Estrategias, definición de metas e indicadores. En el esquema
siguiente, se desarrolla un modelo básico de planificación estratégica.

El uso de la planificación estratégica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de

decisiones gubernamentales y los enfoques metodológicos que pueden apoyar este proceso
son variados. Las mejores prácticas en la aplicación de Planificación Estratégica a nivel
gubernamental insisten en la necesidad de que la técnica utilizada se apegue a los siguientes
requisitos:
 1. Definir los responsables de los Programas, áreas o divisiones que tienen a cargo la
producción de los bienes y servicios
2. El proceso de planificación estratégica debe ser la base para la definición de los planes
operativos y la programación presupuestaria.
3. La PE debe permitir la definición de los resultados esperados de la gestión anual. Por lo
tanto, el énfasis debe estar enfocado en el que esperamos lograr en un plazo
determinado, para que nuestros productos sean provistos de forma eficiente, eficaz, y de
calidad. La metodología de PE debe permitirnos la identificación adecuada de los
objetivos estratégicos. Por lo tanto, si los objetivos que se identifiquen son irrelevantes
desde el punto de vista de lo sustantivo del quehacer institucional o son poco desafiantes
respecto de las mejoras institucionales y/o del programa, los indicadores que permitirán
monitorear y evaluar el desempeño también serán débiles.
4. Para saber si hemos cumplido con los Objetivos propuestos es necesario que la PE
sea la antesala del control de la gestión.

Así como se define un proceso de PE anual, debe establecerse un sistema de control de

gestión que permita registrar los objetivos, metas e indicadores a lo largo de toda la
organización, para establecer el monitoreo y evaluación posterior. Esto implica abordar un
requisito clave, asociado a la pregunta ¿Cómo sabemos si estamos logrando los resultados?

Establecer los indicadores como fase final de la PE, implica definir cuáles son indicadores
estratégicos y cuáles serán parte de los indicadores operativos del control de actividades
necesarias para la implantación de los planes, proyectos, etc.

Componentes del Proceso de Planificación Estratégica.

o Misión.

La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su “quehacer”

institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales que la distinguen y la
hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia. Una correcta definición de la
Misión debe contener:

o Cuál es el propósito de la Organización

o Qué hace: descripción de los Productos Finales (Bienes y servicios que entrega)
o Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos
los productos finales (bienes y servicios)
o Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a
la que se dirige su accionar, a través de los productos provistos. El quehacer de
la institución que genera el valor público de la entidad y el plazo en que se espera
proveer.

La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la misma, como de

revisión y a veces actualización.
 El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas, en
los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los productos y los
resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios y a la ciudadanía.

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misión institucional es

clave que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y validando los
compromisos que surjan. Si no es posible contar con este liderazgo, la experiencia indica que
es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo son valiosos y la misión requiere validación,
asimismo el comenzar con un ejercicio alrededor de la Misión, genera expectativas.

o Visión.

La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere ser

reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su accionar
público. Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que
permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en cuanto a
valores, creación de oportunidades, proyección, etc.

Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definición de la misión.
Asimismo, no deberían señalarse aquellos aspectos relacionados con los proyectos de
modernización de corto plazo.

Importancia de la declaración de Visión para la gestión institucional

o Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de

cohesión a la organización.
o Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención
gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la
sociedad.
o Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pública.

 Objetivos estratégicos.

Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, espera
concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de
forma eficiente y eficaz.

De las distintas definiciones de objetivos estratégicos empleadas en los manuales

metodológicos de varios países, es posible distinguir las siguientes características:

o Se vinculan directamente con la misión.

o Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un
período determinado de tiempo.
 o Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son
la base para la definición de indicadores de resultado final o impacto.
o Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción
preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los
cuales se establecen los grandes ítems de los recursos necesarios.

Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir
necesariamente de un diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el
punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión
y los resultados que se quiere alcanzar. En este sentido no tan solo para abordar la misión sino
también para la construcción de objetivos y estrategias se utiliza en general un análisis de los
aspectos internos y externos a la entidad.

Un paso fundamental que la metodología de PE provee para la definición de los Objetivos

Estratégicos tiene que ver con el antiguo y clásico análisis del ambiente externo y del ámbito
interno, o también denominado “FODA”. Este básicamente consiste en un análisis de las
brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos.
Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o bien de eventuales brechas que
surgirán para enfrentar nuevos desafíos. Este análisis FODA permite realizar un diagnóstico
dinámico de la institución.

Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo de

resultado, es fundamental analizar si la organización estará en condiciones de asumir con dicho
desafío. Si partimos de la base que los objetivos estratégicos son la declaración de qué
resultados queremos lograr como organización para cumplir con nuestra misión, nos estamos
enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales, financieras, o bien
a cómo aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para optimizar el logro de dichos
resultados.

El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organización (que en este caso
convencionalmente se han denominado “debilidades”), o bien desde el ambiente externo, que
también se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las condiciones
favorables, éstas también pueden provenir desde el ámbito interno que en general se las ha
denominado como “fortalezas”, o del ambiente externo o entorno a la organización u
“oportunidades”.

Por otro lado el tipo de desempeño que se espera logre la institución, tiene ciertas
características, y dentro de las más importantes es que responda no solo al cumplimiento de
sus objetivos (eficacia) sino también que lo haga al mínimo costo (o sea con un
aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado), y además, que dicho
desempeño garantice el cumplimiento de ciertos estándares y expectativas de los usuarios en
la política pública, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea de calidad.
 También debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con “economía”, es decir si
tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio, asimismo si se trata de
administrar el programa, la idea es que los gastos administrativos estén en un determinado
estándar.

Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeación estratégica, es la coherencia

que debe darse entre los distintos niveles de decisión y los objetivos estratégicos que se
definan. Si la Entidad como un todo (Ministerio, Entidad Descentralizada, etc.), fija un conjunto
de Objetivos Estratégicos para un plazo determinado, éstos deben ser los referentes a tener en
cuenta, por los Programas que dependen de éstas Entidades, ya sean Ministerios, Secretaría,
Entidades Autónomas, etc.

 Estrategias y planes de acción.

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar
las metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de
acción y la base para las prioridades en la asignación de recursos. Las Estrategias proporcionan
una base para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos.

Una estrategia “curso de acción”, es una decisión que tiene que ser tomada con máxima
precaución y con el acuerdo del equipo directivo. Los diferentes tipos de estrategias deben
considerar aspectos como, por ejemplo:

o Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades similares

(respecto de los costos, coberturas, satisfacción de los clientes, etc.)
o Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geográfica,
tecnología utilizada, etc.
o Análisis de los usuarios: nivel de satisfacción, capacidad de cubrir la demanda
potencial, etc.

En el ámbito privado las “estrategias de negocios” identifican de 8 a 12 estrategias que una

organización debe tener en cuenta al decidir como “competir” en su entorno particular:

1. Concentración de productos o servicios existentes.

2. Desarrollo del mercado y/o producto.
3. Concentración en innovación/tecnología.
4. Integración vertical/horizontal.
5. Desarrollo de “joint ventures”
6. Diversificación.
7. Atrincheramiento/retorno completo, básicamente a través de la reducción de costos.
8. Desposeimiento/liquidación- la solución final.

Una vez que tienen determinadas las estrategias preliminares a seguir, es importante definir
en base a las metas que se han establecido para los indicadores estratégicos, cuán lejos o
cerca está la organización de alcanzarlos con los recursos previstos, con las capacidades de
recursos humanos, con la tecnología que se puede disponer, etc. Para determinar cuán lejos o
cerca se está de alcanzar los objetivos a través de estas estrategias se debe volver al análisis
realizado de las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

En términos ya más concretos resulta útil señalar qué podemos hacer para acercar los
objetivos definidos con las reales posibilidades de la organización, una vez que ya hemos
optado por una estrategia:
 Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la
asignación de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas tomará más
tiempo del inicialmente planeado.
 Reducir el tamaño o alcance del objetivo, Esta táctica se aplica cuando la visión es
apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son más realizables o
implican menos riesgo.
 Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se pueden
lograr sólo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado excesivamente.
 Obtener nuevos recursos, Esta táctica se considera solo cuando son necesarios nuevos
talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas.
Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias que
permitirán “cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la
organización actual y el entorno.
Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o
áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto
final, y establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que
permiten posteriormente la formulación del presupuesto.
El desarrollo de los planes operativos en el ámbito de las instituciones públicos está
claramente determinado por metodologías y procesos que obedecen a reglamentaciones
propias de las oficinas de planeación y/o presupuesto.

Unidad 2. Indicadores Estrategicos.

La Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) es un instrumento para el diseño,
organización, ejecución, seguimiento, evaluación y mejora de los programas, resultado de un
proceso de planeación realizado con base en la Metodología de Marco Lógico (MML). Es una
herramienta de planeación estratégica que en forma resumida, sencilla y armónica:
 Establece con claridad los objetivos del programa presupuestario y su alineación con los
objetivos de la planeación nacional y sectorial;
 Incorpora los indicadores que miden los objetivos y resultados esperados, y que son
también un referente para el seguimiento y la evaluación;
  Identifica los medios para obtener y verificar la información de los indicadores;
 Describe los bienes y servicios que entrega el programa a la sociedad, para cumplir su
objetivo, así como las actividades e insumos para producirlos;
 Incluye supuestos sobre los riesgos y contingencias que pueden afectar el desempeño
del programa.
Gráficamente, la MIR es una tabla de cuatro por cuatro que ordena sus elementos en filas y
columnas de la siguiente forma

Las filas presentan información acerca de cuatro niveles de objetivos llamados Fin, Propósito,
Componentes y Actividades, en donde:
Fin: Es la contribución del programa, en el mediano o largo plazo, al logro de un objetivo del
desarrollo nacional
Propósito: Es el resultado directo a ser logrado en la población o área de enfoque como
consecuencia de la utilización de los componentes (bienes y/o servicios) producidos o
entregados por el programa.
Componentes: Son los bienes y/o servicios que produce o entrega el programa para cumplir
con su propósito; deben establecerse como productos terminados o servicios proporcionados.
Actividades: Son las principales acciones emprendidas mediante las cuales se movilizan los
insumos para generar los bienes y/o servicios que produce o entrega el programa.
Las columnas registran la información sobre el resumen narrativo o los objetivos, los
indicadores, las fuentes de información y los factores externos o supuestos, cuya ocurrencia es
importante para el logro de los objetivos, en donde:
Resumen Narrativo: Es la descripción de los objetivos de cada nivel de la MIR y corresponde
a la primera columna.
Indicadores: Son el instrumento para medir el logro de los objetivos de los programas y un
referente para el seguimiento de los avances y para la evaluación de los resultados alcanzados.
Su ubicación corresponde a la segunda columna.
Medios de Verificación: Son las fuentes de información para el cálculo y monitoreo de los
indicadores. Corresponde a la tercera columna.
Supuestos: Son los factores externos o situaciones ajenas al programa que deben cumplirse
para el logro de los objetivos del programa y se ubican en la cuarta columna.

Indicador de Desempeño
En la MIR, los instrumentos para el monitoreo de los avances en cada objetivo se denominan
indicadores y su finalidad es mostrar información relacionada con el desempeño de dicho
objetivo. Los indicadores cumplen la misma función que los de carácter cotidiano: mostrar
información concerniente a un objetivo único; deben proporcionar información clara y precisa
sobre el desempeño y el cumplimiento de los objetivos establecidos en la MIR. Dado que los
objetivos son únicos dentro de la matriz, también lo serán los indicadores (aunque puede haber
un cierto número que den cuenta de un mismo objetivo). Cada indicador monitorea el objetivo
al que se encuentra asociado y sólo ofrece información relativa a éste. Aunque conceptualmente
la construcción de indicadores es sencilla, es necesario hacer algunas aclaraciones sobre qué
son y qué no son.
Un indicador de desempeño, es la expresión cuantitativa construida a partir de variables
cuantitativas o cualitativas, que proporciona un medio sencillo y fiable para medir logros
(cumplimiento de objetivos y metas establecidas), reflejar los cambios vinculados con las
acciones del programa, monitorear y evaluar sus resultados.
El indicador se debe aplicar en la planeación y la programación, para utilizarse en el
seguimiento y en la evaluación de los programas de presupuesto. En tales términos, el indicador
debe entenderse que siempre es de desempeño (cumplir con el cometido).
Tipos de indicadores de la MIR.

Los indicadores deben representar la relación de dos o más variables a fin de que sea más
fácil analizar los resultados alcanzados por un programa. Es importante también que los
indicadores estén contextualizados, es decir, que se describan algunas características
geográficas o temporales que permitan al indicador reflejar respecto a qué está midiendo; en el
ejemplo anterior, la fe de erratas ayudó a identificar que las personas capacitadas tenían una
característica particular: todas residían en una “ciudad no-capacitada”; el indicador deja en claro
respecto a qué variables están midiéndose sus avances y en qué contexto se deben evaluar.
En resumen, un indicador debe cumplir, en principio, con las dos siguientes características:
a) El indicador debe ser una relación entre dos o más variables.

b) El indicador debe estar contextualizado al menos geográfica y temporalmente.

Los indicadores incluidos en las MIR deben medir diferentes aspectos de los objetivos a los
que están asociados. Si se desea valorar un programa o proyecto de manera objetiva, es
necesario que los indicadores establecidos para monitorear y evaluar su desempeño
cuantifiquen diferentes aspectos del programa, es decir, valorarlo con diferente perspectiva.
Hay programas en los cuales los aspectos del uso de los insumos son más importantes que
la calidad de los bienes o servicios que entrega. Asimismo, habrá ocasiones en que es más
relevante medir el grado de cumplimiento de los objetivos del programa que el cómo se han
utilizado los recursos económicos. Los logros de un programa dependerán de la perspectiva
con la que se valore; por lo tanto, es necesario analizar sus actividades, bienes, servicios y
resultados desde diversos ángulos para tener una valoración integral.
 Ámbitos de desempeño del indicador.
Los objetivos en la MIR se encuentran enlazados en una cadena lógica de resultados,
conocida como la lógica vertical, la cual tiene una estructura similar a una cadena de producción,
dado que cada etapa del proceso está encadenada en el tiempo: no pueden realizarse las
etapas finales sin haber comenzado las tareas iniciales, además de que la complejidad de éstas
se incrementa cuando más se avanza en el proceso.
Los programas deben estructurar sus objetivos de manera similar a las etapas del pro- ceso
de producción, y los objetivos deben estar encadenados e incrementar su complejidad. Esto
implica que los objetivos superiores son más complejos que los inferiores y para poder realizar
aquéllos tuvieron que cumplirse estos últimos.
Así, cada nivel de la MIR se encuentra vinculado a una etapa diferente del proceso de
producción, por lo que cada objetivo está asociado a una complejidad particular para su
realización. En este sentido, se debe- rían medir diferentes aspectos de mayor complejidad
conforme se avanza hacia el objetivo superior.
El ámbito de desempeño se define como los aspectos del proceso que deben ser medidos en
cada nivel de objetivo. Las actividades se relacionan con la gestión que realiza el programa, de
la misma manera que los componentes se vinculan a la generación y entrega de los productos
o servicios. El propósito se refiere a los resultados concretos del programa, mientras el fin
comprende el efecto de éste sobre un objetivo de mayor alcance en el mediano plazo. Cada
nivel de la matriz se encuentra aso- ciado a objetivos con diferente grado de complejidad, por
lo que es necesario establecer indicadores que permitan monitorear distintas etapas de la
cadena de producción.

Ámbito de desempeño de los indicadores.

 En la figura se delimitan los ámbitos, únicamente cuatro se relacionan con los niveles de
objetivos establecidos en la MIR. En las actividades se deben medir los procesos que realiza la
institución para generar los productos. Se pretende verificar la gestión que emprende el
programa para crear los productos, tanto aquellos que entrega a la población beneficiaria como
los que utiliza el mismo programa como insumo intermedio.
En los componentes se miden la producción, la entrega y las características de todos los
bienes y servicios que se otorgan directamente a los beneficiarios; también deben incluirse los
bienes generados para uso del propio programa.
En el propósito, los indicadores deben enfocarse a medir los resultados del programa en la
solución de una problemática social concreta. En principio, el propósito refleja la problemática
social que debe solucionar el programa, su razón de ser. De esta manera, los indicadores en
este ámbito de desempeño deben permitir determinar los resultados alcanzados por el
programa en la resolución de dicha problemática.
En el fin se busca medir el efecto de la intervención del programa en la solución de un
problema de mayor complejidad. Los indicadores en este ámbito permiten verificar los impactos
sociales o económicos a los que contribuye el programa. A diferencia de los indicadores del
propósito, los de impacto o fin no son responsabilidad directa del programa. Dada la complejidad
y el alcance de estos objetivos, un programa solamente contribuye a la solución de una parte
de la problemática global. De este modo, la solución de objetivos del fin es a mediano plazo y
necesita la coordinación de varios programas o instituciones para cumplirse.
 Dimensiones y ámbitos de desempeño.
Los indicadores deben permitir monitorear el logro de los objetivos a los que se encuentran
asociados; sin embargo, es posible medir diferentes dimensiones del desempeño para un
mismo objetivo. La dimensión del indicador se define como el aspecto del logro del objetivo a
cuantificar, esto es, la perspectiva con que se valora cada objetivo. Se consideran cuatro
dimensiones generales para los indicadores: eficacia, eficiencia, calidad y economía.
 Aunque lo ideal sería medir todas las dimensiones del logro, en la práctica esto no resulta
una tarea sencilla ni económica. Por tal motivo, en cada nivel se recomienda medir sólo algunas
dimensiones, pero no es limitativo ni debe entenderse como exclusivo. En la figura se muestran
las dimensiones del logro que se sugiere sean cuantificadas en cada nivel de la MIR y su
relación con el ámbito de desempeño. Como se analizará más adelante, la dimensión de la
eficacia es la única que se sugiere sea medida en todos los niveles de la MIR; las dimensiones
de calidad y economía se recomiendan en productos y procesos, respectivamente, mientras
que la de eficiencia puede ser utilizada en procesos, productos y resultados. Dado que no todos
los programas tienen los mismos objetivos, es posible reasignar una dimensión diferente a la
anterior; no obstante, hay ciertas restricciones que deben mantenerse.
 Indicadores de eficacia, eficiencia, calidad o economía.

a) Indicadores de eficacia.
Los indicadores de eficacia miden el grado del cumplimiento del objetivo establecido, es decir,
dan evidencia sobre el grado en que se están alcanzando los objetivos descritos. Este tipo de
indicadores son los más comunes dentro de las MIR.
En virtud de que la información que proporcionan estos indicadores concierne al cumplimiento
de los objetivos, éstos pueden ubicarse en cualquiera de los niveles de la MIR. Sin embargo,
estos indicadores no brindan información sobre el uso de recursos o las características de los
bienes y servicios entregados. En cuanto a actividad, componente y propósito, es necesario,
dependiendo del objetivo, complementar la información con algún otro indicador de diferente
dimensión.
b) Indicadores de eficiencia.
Los indicadores de eficiencia miden la relación entre el logro del programa y los recursos
utilizados para su cumplimiento. Estos indicadores cuantifican lo que cuesta alcanzar el objetivo
planteado, sin limitarlo a recursos económicos; también abarca los recursos humanos y
materiales que el programa emplea para cumplir el objetivo específico.
c) Indicadores de economía.
Los indicadores de economía miden la capacidad del programa para administrar, generar o
movilizar de manera adecuada los recursos financieros. Estos indicadores cuantifican el uso
adecuado de estos recursos, entendido como la aptitud del programa para atraer recursos
monetarios ajenos a él que le permitan potenciar su capacidad financiera y recuperar recursos
financieros prestados.
La diferencia esencial con los indicadores de eficiencia (relacionados con recursos
económicos) es que a los indicadores de economía no les interesa el cumplimiento de los
objetivos; únicamente observan la administración de los recursos financieros por parte de los
responsables del programa. Las características particulares de estos indicadores les permiten
sólo ubicarse en el nivel de actividad donde se encuentran asociados, en la mayoría de las
veces, a objetivos como recuperación de cartera y atracción de recursos externos.
 d) Indicadores de calidad.
Éstos miden los atributos, las capacidades o las características que tienen o deben tener los
bienes y servicios que se producen. Los programas establecen las características mínimas que
han de cumplir los bienes y servicios que entrega a la población; los indicadores de calidad
permiten monitorear los atributos de estos productos desde diferentes perspectivas: la
oportunidad, la accesibilidad, la percepción de los usuarios y la precisión en la entrega de los
servicios.
 Oportunidad: se refiere a aquellos indicadores que proporcionan información sobre la
atención que el programa brinda a sus beneficiarios. Los indicadores describen la
conveniencia del tiempo y lugar en que se realizan las acciones del programa.
 Accesibilidad: se refiere a los indicadores que reflejan información sobre la cualidad de
acceder a algún lugar. Estos indicadores describen, principalmente, si la infraestructura
que genera el programa cuenta con accesos para personas con capacidades diferentes.
 Percepción de usuarios: es la calidad más común a ser cuantificada; se refiere a opinión
de los beneficiarios del programa sobre los bienes o servicios que recibieron del
programa.
 Precisión: cuantifican los fallos o errores que pueden ocurrir durante la gestión o la
generación de los bienes o servicios que produce el programa.
En virtud de que se miden los atributos de los bienes y servicios que genera el programa, se
recomienda implementarlos únicamente a nivel de componente. Estos indicadores no deben
ser usados para medir el desempeño de los objetivos de fin ni de propósito, debido a que la
información que proporcionan no se refiere a los resultados del programa; sólo reflejan las
características de los bienes y servicios entregados a la población beneficiaria.

Como se ha mencionado, no siempre es posible fijar indicadores de alguna dimensión en

todos los niveles de la MIR. Puede establecerse cierta flexibilidad en la construcción de los
indicadores; sin embargo, se debe recordar que éstos monitorearán y evaluarán el desempeño
de los programas sociales. Ante ello, es preciso aclarar tres cuestiones al momento de señalar
las dimensiones que se pretende medir en cada nivel de la MIR:
a) Los indicadores de cobertura, aun cuando son de eficacia, se recomienda que sean
medidos en el ámbito de los componentes. Dado que este tipo de indicadores se
relaciona con la entrega de los productos, únicamente muestran los avances en la
cobertura, pero no cuantifican, en la mayoría de los casos, la solución a una
problemática específica. Dicha solución no depende sólo de los bienes y servicios
que ofrece un único programa, sino de diversos factores ajenos a éste; por ejemplo,
no basta que la población reciba becas para poder continuar sus estudios; es
necesario que los beneficiarios tengan interés en concluir su formación profesional.
No es suficiente dar despensas alimenticias para combatir la desnutrición; también
es indispensable que la población se comprometa a no consumir ciertos alimentos o
realizar alguna actividad física.
 b) Los indicadores de calidad, en particular los de percepción, toman en cuenta la
opinión de la población beneficiaria o atendida acerca de los bienes o servicios que
otorga el programa. No obstante, ¿puede considerarse una encuesta al beneficiario
un elemento suficiente para determinar el desempeño del programa? La medición de
la percepción es una dimensión que mide la calidad de los bienes o servicios que
recibe la población; sin embargo, no es fácil comprobar si los cambios en la
percepción de la población son permanentes o transitorios. Los primeros deberían
ser el tipo de cambio que un programa espera lograr con su intervención, mientras
que los segundos son soluciones transitorias que, aunque benefician a la población,
están lejos de resolver la problemática concreta. Los indicadores de percepción
quedan dentro de este segundo grupo; sólo permiten analizar las mejoras temporales
de la población, pero no los cambios permanentes.
c) No es de extrañar encontrar MIR que no incluyan todas las dimensiones señaladas
en cada objetivo. En ocasiones, es suficiente con un par de indicadores por objetivo
para medir el desempeño de los programas, lo que no implica contar con indicadores
de todas las dimensiones. La información que se desprende de los indicadores no
sólo debe ayudar a mostrar el desempeño del programa, sino que debe proporcionar
información para retroalimentar y mejorar sus procesos. Aunque se generen
indicadores de todas las dimensiones, puede suceder que esta información no sea
relevante para mejorar los procesos y, por tanto, tampoco arroje información
importante sobre su desempeño.

Finalmente, la decisión de incluir las diferentes dimensiones de los indicadores depende de los
responsables del programa. Los indicadores, más que un elemento para la fiscalización, deben
ser vistos como herramientas de monitoreo y evaluación. El medir distintos aspectos permite
mostrar de manera más clara los logros alcanzados por el programa.

Unidad 3. Sistema de evaluación de desempeño.

La evaluación del desempeño consiste en la revisión periódica y formal de los resultados de

trabajo, que se efectúa de manera conjunta entre jefe y colaborador. Su valor principal reside
en el hecho de que es un instrumento para que los jefes inmediatos de todos los niveles
mantengan una comunicación sistemática con sus colaboradores, respecto de la forma en que
se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente acordados para el cumplimiento
de nuestros compromisos emanados de las líneas estratégicas y directrices de los planes
estratégicos. La evaluación del desempeño es un proceso completo que abarca desde la
determinación de las principales responsabilidades del puesto y los principales compromisos
especiales, al inicio del período de evaluación, el seguimiento continuo de su cumplimiento,
hasta la evaluación formal de los mismos que se realiza una vez al año.
¿Por qué es importante la evaluación del desempeño?
La razón fundamental por la cual la evaluación del desempeño nos importa es que hace
posible la asignación de responsabilidades, las cuales están en el corazón de nuestro sistema
de gestión pública.
Podemos pensar en la responsabilidad pública como parte de un “contrato originario” entre
los ciudadanos y su gobierno en cualquier sociedad democrática. Los ciudadanos conceden a
sus gobiernos un alto nivel de control, permitiendo que el gobierno se lleve parte de sus ingresos
(a través de impuestos) y que limite su libertad (a través de la ejecución de las leyes y las
regulaciones). Pero los ciudadanos esperan, a vez, que los gobiernos sean responsables por el
modo en como ejercen su poder. Podemos afirmar que la responsabilidad hacia los ciudadanos
les devuelve el poder, y ésa es la contraparte del contrato: no quieren dar a los gobiernos
completa libertad para utilizar el poder en el modo que ellos elijan, es decir, no se les debe
permitir el abuso de poder que irá siempre en contra del “interés público o general”. Por tanto,
supervisar e informar sobre el desempeño de las actuaciones públicas es una de las formas en
las que los gobiernos se presentan responsables ante sus ciudadanos.
Existen tres elementos claves relacionados con el desempeño de las instituciones públicas
que, en consecuencia, definen tres áreas distintas donde el desarrollo de sistemas de
indicadores resulta importante. Dichas áreas son: desempeño operativo, desempeño financiero
y congruencia.
El desempeño operativo incluye cuatro elementos que, como veremos, forman parte de un
conjunto más amplio de atributos que se precisan avaluar en la gestión pública:
 Relevancia: los indicadores deben tener sentido para analizar los problemas a los cuales
se supone que va dirigido.
 Efectividad: deben evaluar el grado de obtención de los objetivos.
 Eficiencia: en relación con el coste de obtener los resultados deseados; un programa que
alcanza un determinado nivel de resultados al menor coste que la mejor alternativa
posible se está desempeñando al nivel más alto de eficiencia.
 Integridad: en relación con la capacidad del programa para continuar dando los
resultados perseguidos a lo largo del tiempo; factores restrictivos están relacionados con
la disponibilidad en el tiempo de los recursos humanos y materiales.
El desempeño financiero cubre dos cuestiones: ¿los resultados del programa de gasto están
en línea con las previsiones del presupuesto? Y, asimismo, cabe analizar si los asuntos
financieros se están gestionando de acuerdo con los principios y controles de la gestión
financiera.
El desempeño de la congruencia tiene que ver con la implantación de programas que estén
en sintonía con leyes, autoridades, políticas, regulaciones, estándares de conducta aceptados
relevantes, etc.
 La evaluación del desempeño es una tarea mucho más difícil y controvertida en el sector
público que en el ámbito privado, debido, fundamentalmente, a que la evaluación del
desempeño funciona mejor cuando existe claridad sobre qué se está midiendo y por qué.
Este tipo de claridad es característica del sector privado ya que el objetivo que persiguen los
gestores privados es claro e indiscutible: las compañías privadas existen para hacer beneficios
y generar valor a sus propietarios. Hay modos bien reconocidos para medir si una empresa
privada está alcanzando estos objetivos: se pueden revisar indicadores como los beneficios,
ingresos, precio de las acciones, cuota de mercado, etcétera.
Sin embargo, la medida del desempeño en el sector público es una tarea diametralmente
distinta, ya que las organizaciones del sector público existen por razones distintas a las de las
privadas. Los gobiernos se rigen por el objetivo de mejorar las vidas de los ciudadanos en
modos que no pueden ser fácilmente valorados en unidades monetarias. Para los empleados
públicos y los programas que gestionan, existe a menudo mucha ambigüedad sobre cuál es el
objetivo último. Dicha ambigüedad crea una situación que nunca se observa en el sector
privado: espacio para el desacuerdo sobre qué constituye un “resultado” y “desempeño” y, por
tanto, espacio para el desacuerdo sobre la forma adecuada de evaluación del desempeño.
Se ha demostrado que los indicadores de gestión son útiles para, en primer lugar, clarificar
objetivos: el directivo público necesita instrumentos cualitativos y cuantitativos para poder
describir y poner en claro los objetivos en Planes Estratégicos o Cuadros de Mando. A su vez,
de los indicadores se obtiene una información objetiva sobre el desempeño de las actividades
que realiza la institución, con lo que también se consiguen datos sobre los resultados de las
mismas. Los recursos públicos deben estar debidamente controlados y se debe mejorar su
utilización, en términos de eficacia, eficiencia y economía. Finalmente, dada la estructura y
características específicas de la Función Pública, los indicadores de gestión se demuestran
como útiles para motivar al funcionariado e incentivarlo según sus resultados alcanzados. Se
consigue de esta forma que su entorno sea cambiante e que se los involucre en diferentes de
proyectos de mejora, novedosos respecto a su gestión administrativa habitual. Se trata, pues,
de un instrumento básico para la gestión pública, prueba de ellos es la amplia aceptación con
que cuenta a nivel internacional.
Evaluar la gestión de una institución pública exige el desarrollo de un conjunto de indicadores
que comprenda las diferentes dimensiones de la misma. Dichas dimensiones se encuentran
caracterizadas por los atributos que se desarrollan en las siguientes líneas y cuya principal
característica es el hecho de ser mesurables.
a) Economía.
Este primer atributo se refiere a las condiciones en que un determinado organismo o
institución accede a los recursos financieros, humanos y materiales.
En este ámbito, la fijación de los criterios o indicadores de gestión (es decir, los criterios
de medición), supone la determinación o identificación de los correspondientes estándares
o patrones con respecto a aspectos tan importantes como el conocimiento real de las
necesidades que deben ser atendidas y su comparación con lo que se ha adquirido o se
pretende adquirir; la determinación de las calidades admisibles; el grado de utilización de
los bienes o servicios a adquirir; y, finalmente, las posibilidades, plazos y condiciones de
la compraventa de los recursos materiales.
Para que una operación sea económica el acceso a los recursos debe realizarse en el
momento y cantidad adecuados y con la mejor (en este caso menor) relación coste-calidad
posible. En resumen, se podría decir que la economía se alcanza cuando se adquieren los
recursos más adecuados (en cantidad y calidad) al coste más bajo.
b) Eficacia.
Como es de sobra conocido, la eficacia de una organización se mide por el grado de
satisfacción de los objetivos fijados en sus programas de actuación, o de los objetivos
incluidos tácita o explícitamente en su misión. Es decir, comparando los resultados reales
con los previstos, independientemente de los medios utilizados.
La evaluación de la eficacia de un determinado organismo no puede realizarse sin la
existencia previa de una planificación en donde los objetivos aparezcan claramente
establecidos y cuantificados, así como de una expresión clara de la forma en que éstos se
pretenden alcanzar. Lo anterior, en virtud de que para llevar a cabo la evaluación será
preciso analizar la forma y magnitud en que los resultados obtenidos –en forma de bienes
o servicios- se ajustan a los efectos previstos.
De esta forma, la eficacia puede ser considerada, tanto desde el punto de vista
tradicional como la comparación de los resultados obtenidos con los esperados, sino
también –y aún más importante- como una comparación entre los resultados obtenidos y
un óptimo factible, de forma tal que este concepto coincida con la propia evaluación de
programas.
Los puntos clave sobre los que incide la evaluación de la eficacia son, entre otros:
facilitar información sobre la continuidad, modificación o suspensión de un programa;
conocer si los programas cumplidos o terminados han conseguido los fines propuestos; e
informar al público respecto al resultado de las decisiones gubernamentales sobre el
desarrollo o evolución de los programas emprendidos.
c) Eficiencia.
El grado de eficiencia de una actuación está definido por la relación existente entre los
bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos; o con mayor amplitud,
por los servicios prestados en relación con los recursos empleados a tal efecto.
Así, un desempeño eficiente se definiría como aquel que con unos recursos
determinados obtiene el máximo resultado posible, o el que con unos recursos mínimos
mantiene la calidad y cantidad adecuadas de un determinado servicio.
Desde esta perspectiva, el análisis de la eficiencia puede abarcar los siguientes aspectos:
o El rendimiento o desempeño del servicio prestado del bien adquirido, o
vendido, con relación a su coste.
o La comparación de dicho rendimiento con un referente o estándar.
o Un conjunto de recomendaciones orientadas a la crítica y, si procede, la
mejora de los resultados obtenidos.

d) Efectividad.
La efectividad mide el impacto final de la actuación sobre el total de la población
involucrada. Razón por la que a estos indicadores se les denomina también indicadores
de impacto.
El valor, efectiva o potencialmente creado, no puede medirse en base exclusivamente a
los productos, ya que éstos en general carecen de una significación propia, sino en
relación con los resultados e impactos que generan.
Los indicadores de efectividad constituyen un valioso complemento de los indicadores
de eficiencia, dado que la eficiencia en el ámbito de la gestión pública debe entenderse
como relación entre costes y valor efectivamente producido. Por esta razón, se debe
procurar maximizar el valor efectivamente creado a través de la actuación de los poderes
públicos, minimizando los recursos utilizados para conseguirlo.
e) Equidad.
La equidad se mide en función de la posibilidad de acceso a los servicios públicos de los
grupos sociales menos favorecidos en comparación con las mismas posibilidades de la
media del país.
Desde esta perspectiva, el principio de equidad busca garantizar la igualdad en la
posibilidad de acceso a la utilización de los recursos entre los que tienen derecho a ellos.
En otras palabras, la medición de la equidad implica medir el nivel de justicia en la
distribución de los servicios públicos.
f) Excelencia.
El término o noción de excelencia nos remite a la calidad de los servicios, desde la óptica
del usuario. Por esta razón, en este punto, conviene poner especial énfasis en el enfoque
orientado hacia el cliente, el cual se encuentra estrechamente vinculado con la concepción
de que la Administración no es sino un servicio y la población su clientela potencial.
Estas ideas nos remiten a un enfoque sobre las características deseables o esperadas-
de la Administración:
- Que sea comprensible para el ciudadano;
- Que sea espacial, temporal y materialmente accesible;
- Que responda a las expectativas en ella depositadas (que aporte soluciones), y
 - Que permita la participación del ciudadano en la determinación de necesidades
administrativas que le afecten.

g) Entorno.
El proceso de globalización y de cambios constantes que vive actualmente la
economía mundial hace imprescindible el control del entorno. Ello implica conocerlo,
entenderlo y adaptarse flexiblemente a los cambios que en él se produzcan.

En este ámbito, el acceso a la información sobre la evolución socioeconómica del

entorno, así como el conocimiento de las acciones, servicios y productos que están
desarrollando los diferentes agentes que interactúan en este contexto, se convierte en
un factor clave para las organizaciones públicas.

h) Sostenibilidad.
El concepto de sostenibilidad se refiere a la capacidad de mantener un servicio con
una calidad aceptable durante un largo período de tiempo.

No es suficiente que los objetivos de un programa se consigan, sino que es

indispensable que sus beneficios se prolonguen y se mantengan, a pesar de los
cambios técnicos o del entorno que se puedan producir.

Bajo esta perspectiva, la construcción de un conjunto de indicadores capaz de resumir de

manera sucinta y clara la información contenida en los ámbitos arriba mencionados es una
necesidad fundamental para las Administraciones Públicas, ya que en un entorno como el
actual, de creciente participación y exigencia ciudadana y difícil acceso a los recursos, los
gestores públicos han de aplicar modelos de gestión empresarial, con el fin de satisfacer las
necesidades de sus clientes con el mínimo consumo de recursos.

Bibliografía:
- Josep Maria Guinart, Indicadores de gestión para las entidades públicas. Escuela de
Administración Publica de Cataluña, 2003
- Dra. Marianela Armijo. Manual de planificación estratégica e indicadores de desempeño.
CEPAL.2009.
- Secretaria de Hacienda y Crédito Público. Guía para el desarrollo de Indicadores
Estratégicos. 2010.
- CONEVAL. Manual para el diseño y la construcción de indicadores. 2014.