OPERACIONES HOTELERAS

I. GESTION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

La gestión del proceso de fabricación y manipulación de alimentos es esencial

para asegurar la calidad y seguridad alimentaria. El manipulador de alimentos se
considera la piedra angular de la calidad de los productos que ofrece un
establecimiento.

1. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

 La gestión del departamento de Alimentos y Bebidas se basa en
verificar el rendimiento del personal en el área de A&B y b, al
mismo tiempo se ocupa de realizar la carta con el maître "d, u otras
operaciones del personal.
 Planear y diseñar menús en restaurantes, cocinas y hoteles,
considerando aspectos de costo, beneficios, valores nutricionales y
presentación.
 Conocer la producción de alimentos básicos, avanzados o de cocina
internacional identificando los índices nutricionales de comestibles
cárnicos y elementos que intervienen, así como el correspondiente
costeo.
 Conocimiento de la administración, operación contabilidad, manejo
y control de los recursos materiales y humanos que intervienen en
restaurantes y cocinas en general.

2. FACTORES PARA DETERMINAR LA EXCELENCIA EN AL

CALIDAD DE SERVICIO.

 Cambios Físicos: Los cambios físicos son causados por el maltrato

de los alimentos durante la cosecha, procesamiento y distribución.
 El oxígeno y el CO2: La composición de gas es un factor adicional
que puede jugar un papel significante en algunas reacciones de
pérdida de calidad.
 Cambios Químico: Durante el proceso y almacenamiento de los
alimentos, ocurren varios cambios químicos donde están involucrado
 los componentes internos del alimento y los factores
medioambientales externos.

3. GESTION DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO / RUTA DE

LA CALIDAD

La gestión del departamento de Alimentos y Bebidas se basa en verificar el

rendimiento del personal en el área de A&B y b, al mismo tiempo se ocupa
de realizar la carta con el maître "d, u otras operaciones del personal.
Además se encarga de otras responsabilidades de alta envergadura tales
como; planear y diseñar menús en restaurantes, cocinas y hoteles, Conocer
la producción de alimentos básicos, avanzados o de cocina internacional,
Conocimiento de la administración, operación contabilidad, manejo y
control de los recursos materiales y humanos, operación de la industria
restaurantera, control y óptimo manejo de alimentos y bebidas, entre otras
cosas
El Departamento de Alimentos y Bebidas A&B se conoce como el sector
gastronómico de un establecimiento hotelero, este abarca todo lo relacionado
con el servicio gastronómico, desde su producción hasta el servicio o la
venta. El departamento de alimentos y bebidas es un departamento que da
uno de los mayores ingresos al hotel de manera complementaria, es el área
desde la cual se coordina, a diario, las operaciones del restaurante, la cocina,
el departamento de banquetes, las barras, el servicio a habitaciones (room
service) y utilería o steward. En la división de alimentos y bebidas del hotel
moderno de servicio completo, se realiza una operación compleja que
implica un gran número de funciones altamente especializadas.

4. EL FRACASO DE LA GESTION DE CALIDAD

 Por falta de segmentación de clientes
 Por la mala atención al cliente
 Por no saber diferenciarse de su competencia
 Por no saber cómo vender a un cliente
 Por NO saber cómo dirigirlo al éxito financiero
5. CALIDAD DE LOS SERVICIOS/MOMENTO DE LA
VERDAD

La calidad en los servicios radica principalmente en la interacción entre

seres humanos, cuando un cliente se hospeda en un hotel, no se conforma
con descansar cómodamente, sino que va a juzgar también la calidad de las
instalaciones en su conjunto, desde un punto de vista organizacional, en las
empresas de servicio la administración del recurso humano no se enfoca sólo
a los empleado, sino también a los clientes, ambos son el recurso humano de
la compañía y tendrá que atender las necesidades de los dos

6. PROCESOS DE SERVICIO

 Elegir el sistema de calidad e inocuidad que el cliente requiere.

 Comprometerse con el sistema y los requisitos.
 Lograr que el sistema sea una herramienta de mejora de los procesos internos.
 Elegir a un Organismo de Certificación acreditado y que genere confianza
respecto a la transparencia e integridad de sus servicios.

7. FACTORES QUE DETERMINAN LA CALIDAD

 Tangibilidad: se refiere a las facilidades físicas, materiales y aspecto del

personal.
 Fiabilidad: la capacidad para cumplir con lo prometido y hacerlo sin
errores.
 Capacidad de Respuesta: es la voluntad de ayuda a los clientes y
proporcionar un servicio rápido y ágil.
 Seguridad: conocimiento y profesionalidad de los empleados y su
capacidad para inspirar confianza y seguridad.
 Empatía: la atención esmerada e individualizada.

8. OBJETIVOS DE LA GESTION A&B

 La gestión del departamento de Alimentos y Bebidas se basa en

verificar el rendimiento del personal en el área de A&B y b, al
mismo tiempo se ocupa de realizar la carta con el maître "d, u otras
operaciones del personal.
  Planear y diseñar menús en restaurantes, cocinas y hoteles,
considerando aspectos de costo, beneficios, valores nutricionales y
presentación.

 Conocer la producción de alimentos básicos, avanzados o de cocina

internacional identificando los índices nutricionales de comestibles
cárnicos y elementos que intervienen, así como el correspondiente
costeo.

 Conocimiento de la administración, operación contabilidad, manejo

y control de los recursos materiales y humanos que intervienen en
restaurantes y cocinas en general.

 Operación de la industria restaurantera, control y óptimo manejo de

alimentos y bebidas; servicio, promoción y relaciones públicas como
fuente de incremento de la proyección turística.

9. COMPONENTES DE LA GESTION A&B

a) ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Definir con claridad los objetivos en base la situación empresarial, la meta
que se persigue con la realización de sus esfuerzos.
Es un proceso mediante el cual la empresa analiza su entorno competitivo,
para descubrir sus oportunidades y amenazas como su ambiente interno,
recursos y capacidades internas así como las fuerzas competitivas e integra
ambos análisis para determinar ventajas que permitan generar una posición
sostenible en el tiempo.

b) PROCESOS
Marcan la ruta a seguir, las funciones y responsabilidades del recurso
humano, se utilizan para poner en marcha los objetivos propuestos.
Los procesos son parte de la ingeniería organizacional, más que una
herramienta la revisión de procesos de negocio, es una necesidad constante.
 c) RECURSO HUMANO
Es un elemento clave para cumplir sus actividades con eficiencia a través de
la formación profesional.
La distribución funcional es el modelo organizacional que articula el
elemento del recurso humano y las instrucciones necesarias para el
cumplimiento de las funciones en forma eficiente y eficaz. Para que no se
imponga el modelo informal de comportamiento se debe definir un modelo
de funcionamiento mediante instrumentos como los organigramas y de
procesos. Es parte de los retos de la gestión de recursos humanos.

d) SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA

Influyen directamente en el entorno de la organización. Dentro del sistema
de gestión se debe tener en cuenta que este factor puede impactar en las
demás variables internas de la organización, como el uso de robots, o las
telecomunicaciones.
La estructura formal solamente describe la anatomía básica de la
organización, las empresas deben preocuparse también de la filosofía
organizacional y los sistemas de información.

10.BARRERAS EN EL TRABAJO DE EQUIPO

 OBJETIVOS POCO CLAROS Esta bien decir que un equipo puede trabajar
junto, pero si sus miembros no están seguros de cuáles son las metas u objetivos, el
trabajo en equipo es esencialmente imposible.
 DESMOTIVACIÓN Un equipo puede perder la motivación por muchas razones.
Si los miembros han tenido un pobre desempeño últimamente, es común que un
equipo tome la actitud "no se puede hacer" y se pierda la fe en el equipo.
 ROLES POCO CLAROS La asignación de roles dentro de un grupo puede ser una
clave en el éxito del trabajo en equipo. Deben entender y tener en cuenta las
fortalezas y debilidades individuales y asignar tareas en consecuencia.
 ARROGANCIA Siempre hay una persona que se esfuerza más que otras en el
trabajo en equipo. Mientras que un líder fuerte a menudo puede ser una ventaja para
un equipo, alguien que considera sus conocimientos y habilidades superiores a las
de los demás puede fácilmente ser un obstáculo.
 POCA COMUNICACIÓN Es esencial que cuando se trabaja como parte de un
equipo, los colegas se comuniquen entre sí regularmente. Podría ser el caso de un
equipo que está trabajando en un proyecto a largo plazo.
 DISCRIMINACIÓN La discriminación en el lugar de trabajo puede ocurrir por
cualquier número de razones. Los factores que contribuyen a la discriminación
pueden variar de género, raza, clase, educación, experiencia o rol.

11. FUNCIONES SEGÚN EL ORGANIGRAMA Y

ORGANIZACIÓN EN COCINA

 GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS: La dirección del personal.-

Entrevistas con los nuevos integrantes.- Control de horarios.- Control de horas
extras.- Pedido de personal extra.- Control de existencias (Elaboración de fichas)-
Mantener activa comunicación con los demás departamentos de la organización.- El
manejo de las reservas de los clientes.- La supervisión general de la atención al
cliente.

 JEFE DEL DEPARTAMENTO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS: Es la persona

encargada de verificar el rendimiento del personal en el área de alimentos y bebidas,
al mismo tiempo se ocupa de realizar la carta con el maître. En la práctica diaria se
encarga de organizar las comidas por grupos y de ayudar en la programación de las
tareas de cocina.

 MAITRE PRINCIPAL: Funciones- Planilla de horarios del personal.- Supervisión

y coordinación del personal.- Contacto permanente con el Jefe de cocina, Hostes y
Barman.- Control de uniformes.- Resuelve situaciones de emergencia o cambios de
último momento.- Cocktail de espera y coordinación de reservas con plazos.-
Alineación de mesas, sillas y cubiertos- Reuniones de trabajo con funcionarios de
línea.

 CHEF: Funciones- Responsable del servicio a su cargo.- Controlará los horarios y

trabajos.- mantiene la higiene en su sector.- Controla el buen funcionamiento de las
máquinas y aparatos en general.- Programa los cambios de menú.- Comenta las
 tareas a realizar y las supervisa.- Controlará las entradas de mercaderías, por
cantidad y calidad.- Mantiene diálogos fluidos con el equipo del Restaurante.
Controla los tiempos que llevan las mesas entre plato y plato.

 SUB CHEF: Funciones- Secunda a las responsabilidades del CHEF. - Dirige las
operaciones en los servicios de Banquetes.

 CAFETEROS: Encargados de manejar las cafeteras.- Complementan las funciones

de los meseros.

12. LA ETICA

La ética es una rama de la filosofía que se dedica a analizar la conducta humana y

paralelamente, estudiar la moral y encontrar una manera de juzgar a la misma. El
término ética tiene su origen en el griego, proviene del vocablo ethikos que
significa carácter.

La ética puede ser definida como una ciencia del comportamiento moral pues,
mediante un exhaustivo análisis de la sociedad se determina como es que deberían
(hipotéticamente hablando) actuar todos los miembros pertenecientes a ella.

Cabe resaltar, que la ética no es coactiva ya que, al no imponerse sanciones legales

en el individuo (claro está, no existen las leyes éticas) se promueve una
autorregulación a través de normas colectivamente establecidas para todos.

13. PROCESOS DE SELECCIÓN PERSONAL

Definición del perfil del postulante.

 Que actividades deberá realizar?

 Necesita experiencia?
 Que habilidades?
 Que conocimientos técnicos?
 Valores?
 Capacidad de trabajo en equipo? Trabajo bajo presión?
  Nivel de estudio?
 Tendrá contacto con extranjeros? (Por el tema de multilingua).
 Principales actividades, responsabilidades, etc

Etapa de Convocatoria o Búsqueda.

Esta etapa consiste en la búsqueda, reclutamiento o convocatoria de los

postulantes que cumplan con las competencias o características que hemos
definido en el paso anterior (sin necesidad de que tengan que cumplir todas
ellas). Además de la recolección de Curriculum de cada postulante. Algunos de
los métodos que se pueden utilizar para esta etapa son:

 anuncios o avisos.
 recomendaciones.
 agencias de empleo.
 la competencia.
 consultoras en recursos humanos.
 Promoción Interna.
 archivos o bases de datos

Evaluación:

Es momento de la evaluación de los postulantes que hemos reclutado o

convocado, esto con el fin de elegir entre todos ellos al más idóneo (o a los más
idóneos) para el puesto que estamos ofreciendo.

 entrevista preliminar
 prueba de conocimiento
 prueba psicológica
 entrevista final

Selección y contratación:

Una vez que hemos evaluados a todos los postulantes o candidatos, pasamos a
seleccionar al que mejor desempeño haya tenido en las pruebas y entrevistas
 realizadas, es decir, pasamos a seleccionar al candidato más idóneo para cubrir
el puesto vacante.

Capacitación

Finalmente, una vez que hemos seleccionado y contratado al nuevo personal,

debemos procurar que se adapte lo más pronto posible a la empresa, y
capacitarlo para que se pueda desempeñar correctamente en su nuevo puesto.

14. ESTRUCTURA DE COSTOS Y PRESUPUESTOS PARA EL

SERVICIO A&B

 Formular el (los) presupuesto(s), de acuerdo con los objetivos, criterios, técnicas y

experiencia del administrador.
 Se opera el presupuesto para orientar la decisión funcional del negocio,
implementando tácticas y estratégicas para lograr los objetivos.
 Se evalúan los resultados reales, comparándolos contra los presupuestos,
determinando el grado de alcance logrado.
 Control constante.
 Revisiones anuales partiendo de revisiones trimestrales ó semestrales.
15. RENDIMIENTO

La prueba de rendimiento es el examen o test al que es sometido cualquier

artículo para determinar la cantidad justa a ser trasformada en un producto
vendible. Los resultados de esta prueba beneficiaran en las obtenciones de los
totales correctos a utilizar en las recetas estándares de nuestras locaciones de
servicios de alimentos.

Para realizar estas pruebas es necesario obtener los siguientes datos:

 Nombre del artículo al que se le realizara la prueba.

 Pieza a obtener luego del procedimiento.
 Peso total bruto del artículo.
 Costo por kilo del artículo.
 Total del costo de los kilos del artículo.

Para la realización del llenado de las pruebas de rendimiento, se dispone a

continuación una leyenda que facilitaría su elaboración y los pasos que la
contienes.

Una vez realizada la prueba y se deba realizar la receta estándar, se

considerará el recuadro “a”, el costo por kg del peso vendible, si se tratara del
costo del bisteck de solomo, pero si se tratara de carne molida, por ejemplo,
que se elabore con los recortes, “b”, se deberá tomar el costo por kg de este
renglón.

El tratamiento de las carnes blancas, (más específicamente los pollos), resulta

diferente, pues, para este caso, la realización de Pruebas de Rendimiento exige
otros aspectos.
16. EL VALOR Y PRECIO

 Proveedores.
 Calidad y precio.
 Precios de los proveedores.
 Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y
productos.
 Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el
presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio
de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
 Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o
mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen
en unidades y costos, participan el solicitante que fórmula el requerimiento de
un bien tanto de patrimonio como un bien para el consumo en el proceso de su
actividad dentro de la institución.
 Ingresos: Entradas por pagos no recuperables, con contraprestación y sin ella;
excepto las entradas no obligatorias, no recuperables y no de pago, sin
contraprestación recibidas de Gobiernos nacionales o extranjeros e
instituciones internacionales. El Ingreso aparece neto de reintegros y otras
transacciones de ajuste.
 Gastos: Acción de gastar (emplear el dinero en algo, deteriorar con el uso). En
un sentido económico, se conoce como gasto a la cantidad que se gasta o se ha
gastado. El gasto es un concepto de utilidad tanto para las familias como para
las empresas o para el gobierno.
17. ANALISIS DE MOVIMIENTO DE PLATOS

 LA NOUVELLE CUISINE

La primera gran evolución surgió en Francia en los años 70, donde los chefs
eran fieles a la escuela de Escoffier, conocido como el Padre de la
Gastronomia. El panorama se veía relativamente tranquilo, hasta que el
movimiento protagonizado por Paul Bocusse, Miguel Guèrad y Alaian
Sedenderns, incitó a los chefs a renunciar a los platones establecidos por
Escoffier. Y así, en 1971 había nacido la “Nouvelle Cuisine”, una nueva
perspectiva, propuesta por los críticos Henry Gault y Chistian Milaun.

 LA COCINA FUSIÓN

Mientras tanto, en Estados Unidos se originaba el movimiento "Cocina

Fusión", debido a la mezcla de culturas que cohabitaban en una misma
región. Este movimiento no era nuevo, ya que es posible rastrear sus
orígenes hasta la civilización egipcia y griega, cuando buscaban nuevas
especias para sus cocinas.

 LA GASTRONOMÍA MOLECULAR

En marzo de 1969 el físico inglés Nicholas Kurti de la Universidad de

Oxford llevó a cabo una conferencia titulada "El físico en la cocina"
iniciando con una frase que reflejaba la cruda realidad de aquel tiempo:

Pienso con una profunda tristeza sobre nuestra civilización. Mientras

medimos la temperatura en la atmósfera de Venus, ignoramos la temperatura
dentro de nuestros soufflés."

Después de años de experimentos y estudios en conjunto con el químico

francés Herve This, el año de 1988 vio nacer una nueva ciencia, la
"Gastronomía molecular."
 Tiempo más tarde, en las décadas de los 80 y 90 surgió un movimiento en
España liderado por los chefs Juan Mari Arzak y Ferran Adrià utilizando
productos de alta calidad y tecnología para lograr una revolución culinaria,
que transformaría el placer de la buena cocina en un lujo para todos los
sentidos.

18. ESTRATEGIAS DE PREVENCION MANIPULACION DE

ALIMENTOS/BPM.

Las Buenas Prácticas de Manufactura son una herramienta básica para la

obtención de productos seguros para el consumo humanos, que se centralizan
en la higiene y forma de manipulación.

• Son útiles para el diseño y funcionamiento del establecimiento, y para el

desarrollo de procesos y productos relacionados con la alimentación.
• Contribuyen al aseguramiento de una producción de alimentos seguros,
saludables e inocuos para el consumo humano.
• Son indispensable para la aplicación del Sistema HACCP (Análisis de
Peligros y Puntos Críticos de Control), de un programa de Gestión de
Calidad Total (TQM) o de un Sistema de Calidad como ISO 9000.
• Se asocian con el Control a través de inspecciones del establecimiento

19. RECETA ESTANDAR Y SU APLICACIÓN

La receta estándar debe identificar plenamente la preparación y describir el

resultado.

Como tal la hoja de costos detalla uno a uno los ingredientes y su volumen de
participación en la receta, debe determinar valores por porción y por
preparación total, en base al precio actual de cada uno de ellos.

Una vez anotados todos los ingredientes con su cantidad respectiva debe
permitir analizar su costo bruto, involucrar margen de error para tener en cuenta
mermas y desperdicios, involucrar márgenes establecidos por el negocio como
costos indirectos y mano de obra e impuestos gubernamentales que lo afecten.

Todos estos elementos nos ayudan a visualizar el costo real del producto final y
así determinar el valor de venta, acorde al mercado y a nuestra expectativa de
ganancia.
En este ejemplo vemos una hoja de costos para la preparación de un ceviche de
camarón al estilo del pacífico colombiano.

En primera instancia se presenta el número de porciones o para el número de

personas que típicamente se elabora. Una buena hoja de costos debe permitir
cambiar el número de porciones y automáticamente arrojar sus cálculos para la
nueva cantidad.

El cuerpo de la hoja de costos son los ingredientes, que, teniendo los precios de
compra para cada uno de ellos y sus cantidades a incluir en la receta, se
efectúen los cálculos individuales y generales. Es importante individualmente
saber el costo del producto para elaborar la receta y en qué porcentaje participa
de la misma (esto podría ser relevante en algunos casos, como aprovechar
productos en cosecha) y globalmente para determinar presupuesto y precio de
venta.

Es importante poder modificar los factores extras que influyen en el precio, en

este ejemplo, margen de error asignado en un 10%, costo de gerencia 15%, que
podríamos variarlo según el servicio, si es para llevar, para consumir en el
establecimiento, para servir en otro sitio, etcétera y el porcentaje de ley que
debe incluirse a la preparación como gravamen, 8 % como impuesto de
consumo.

El costo “bruto” de la preparación es la suma de los costos de todos los

ingredientes, a este le sumamos el margen de error para obtener un costo total
de preparación, luego se le asigna el porcentaje estimado como costo de
gerencia, o bien el porcentaje proyectado de utilidad bruta, para obtener nuestro
precio potencial de venta, al cual agregaremos los impuestos correspondientes
si fuera el caso y así obtenemos el precio sugerido de venta el cual normalmente
redondeamos a una escala habitual de pago. Por ultimo en base a este resultado
definimos el precio a cobrar o precio de venta en nuestra carta.
 Adicionalmente esta hoja de costos presenta los porcentajes básicos del
negocio, que representan, lo que nos cuesta y lo que nos ganaremos,
obviamente dejando de lado la parte impositiva que no nos corresponde.

20. LA MERMA

Las mermas son las pérdidas que se producen en el proceso de producción. Se

pueden clasificar o pueden ser:

a. Merma Normal: La Merma Normal es la pérdida que se produce en el

proceso de producción y que se debe a causas inherentes al proceso de la
elaboración; por lo cual sus costos deben ser absorbidos por las unidades
procesadas. Por ejemplo este tipo de mermas pueden ser pérdidas por
evaporación, cortes, etc.

b. Merma Anormal: La Merma Anormal es la pérdida que se produce por

accidentes fortuitos; por lo cual sus costos no deben ser absorbidos por las
unidades procesadas, sino que se deben cargar en cuenta personal de los
responsables o en su caso como pérdidas para la empresa.

21. PRONOSTICOS DE VENTAS

Mantén registros meticulosos. Al final de cada día, anota la fecha, día de la

semana, las ventas brutas y el número de personas atendidas por cada turno.
Por ejemplo, si tu restaurante sirve almuerzos y cenas de lunes a viernes, la
noche del lunes anota el número de personas que serviste durante el almuerzo
y la cena.

Observa las tendencias con el tiempo. Por ejemplo, una tendencia común en
los restaurantes es servir a la mayoría de la gente y hacer la mayor cantidad de
dinero los viernes y sábados por la noche. Puedes observar que el miércoles
hay siempre más servicio de almuerzo que en otros días. Las tendencias varían
 de restaurante en restaurante y de un lugar a otro. Hacer un seguimiento de tu
negocio con el tiempo te da la posibilidad de extrapolar la cantidad de
personas que vas a servir, y la cantidad de dinero que vas a hacer durante
ciertos meses y las estaciones en un año.

Estima el número de personas a las que vas a servir. Si es un restaurante

nuevo, Food Service Warehouse recomienda en su página web que asumas
que el restaurante estará a un 75 por ciento de ocupación en su mayor
actividad. Esto te protege del sobre estimación de la cantidad de personas que
vas a servir.

Calcula la cantidad de dinero que esperas ganar, asumiendo los elementos del
menú de precio medio. Algunos clientes van a pedir el plato más caro, otros
estarán satisfechos con un aperitivo. Calcular el rango de precio medio para
cada comensal te da una cantidad media de dinero probable por comensal.

22. NORMATIVA ALIMENTARIA NACIONAL E

INTERNACIONAL

NACIONAL:

Ante la propuesta de la Dirección General de Salud Ambiental e Inocuidad

Alimentaria (Digesa), el Ministerio de Salud mediante Resolución Ministerial N°
822- 2018/MINSA aprobó la Norma Técnica Sanitaria N°142-
MINSA/2018/DIGESA, que establece los principios generales de higiene que deben
cumplir los restaurantes y servicios afines, actualizando la normativa de los
restaurantes.

En la actualización de esta norma sanitaria se hace referencia a que los restaurantes y

servicios deben aplicar los Principios Generales de Higiene (PGH), sustentados en los
programas de Buenas Practicas de Manipulación y los programas de Higiene y
Saneamiento, lo que deberá evidenciarse en la certificación sanitaria de PGH emitida
por la municipalidad de su jurisdicción.
Así mismo en el marco de minimizar los riesgos de hipertensión arterial en la
población y a fin de fomentar las decisiones libres e informadas de los consumidores,
sólo se dispensará sal en mesa en saleros si el consumidor lo solicita, así mismo los
restaurantes deberán informar a los consumidores los alimentos que causan
hipersensibilidad (alérgenos).

Cabe indicar que es competencia de la autoridad municipal la vigilancia sanitaria de

los restaurantes y servicios afines (cafeterías, comidas rápidas, pizzerías, entre otros).

a) b) Establecer los requisitos sanitarios operativos y las buenas prácticas de

manipulación que deben cumplir los responsables y los manipuladores de
alimentos que laboran en los restaurantes y servicios afines.
b) Establecer las condiciones higiénicas sanitarias y de infraestructura mínimas
que deben cumplir los restaurantes y servicios afines.
c) Asegurar la calidad sanitaria e inocuidad de los alimentos y bebidas de
consumo humano en las diferentes etapas de la cadena alimentaría:
adquisición, transporte, recepción, almacenamiento, preparación y
comercialización en los restaurantes y servicios afines.

INTERNACIONAL

23. CONTROL DE INVESTARIOS Y STOCK

Las fichas de pedidos pueden servirnos para hacer los inventarios, debido a
que el conjunto de todas las fichas de los proveedores serán el cien por cien de
nuestros productos de compra.

Por tanto, podrás tomar nota de las unidades de cada producto para poder
contabilizar el inventario, lo que se denomina inventario físico, que podrás
hacerlo de forma semanal, quincenal o mensual, siendo este último el más
habitual.
 Claves para reducir los costes de materia prima

Existen programas de gestión para el inventario, lo que se suele denominar

inventario permanente, con el objetivo de poder realizar las comprar a través
del mismo e ingresar los productos una vez descargados por el proveedor.
Aquí deberás prestar atención para que todos los tickets de compra se
introduzcan diariamente en el sistema y así evitar un descontrol de stock.

Si lo haces a través de fichas, puedes utilizar las antes citadas de cada

proveedor, o hacer fichas exclusivas de cada familia. Por ejemplo: lácteos,
conservas, carnes, pescados…

Una vez contabilizados todos los productos, será el turno de valorar dicha
mercancía. Aquí tendrás que hacer un gran escandallo con todos los
productos, que dará como resultado el valor de stock de alimentos y bebidas.

El objetivo de los inventarios es el recuento periódico de las existencias del

establecimiento y su cuantificación económica.

24. BUENAS PRACTICAS EN MANIPULACION DE

ALIMENTOS / HIGIENE ALIMENTARIA

• Su propia salud: Si está enfermo puede convertirse en el elemento de contagio de su

enfermedad a los consumidores a los que llegue los alimentos manipulados por él.
• Su higiene personal: Además de su limpieza personal adecuada el manipulador de
alimentos debe tener en cuenta otros factores como el llevar siempre las uñas cortas y
limpias, el lavado habitual de manos con jabón y un correcto secado y la limpieza de
ropa y de elementos y objetos personales aunque se los quite durante su trabajo.
• Las normas higiénicas: en función de la actividad que desarrolle como manipulador de
alimentos deberá adecuarse a las normas de higiene alimentaria.
• Deberá llevar una indumentaria de trabajo adecuada a su actividad que solo usará en
las localizaciones laborales y que no saldrán de estas para no sufrir contaminaciones.
• Usar gorro o redecilla, tanto hombres como mujeres, para evitar caídas de cabellos o
contaminaciones al tocárselo. Y mascarilla en caso de barba o bigote.
• Tratar adecuadamente las heridas, protegiéndolas con apósitos o vendas y asegurando a
estos de la posible caída sobre los alimentos.
• Utilizar guantes que deberán estar en buen estado, limpios y sin roturas, y lavarse las
manos previo a ponérselos y también con ellos puestos cuando se manipulen distintos
alimentos.
• No se pueden llevar objetos personales como joyas y similares ya que estos puedan
ensuciarse y terminar contaminando los alimentos.
• No se pude fumar, masticar chicle o comer en el puesto de trabajo por el riesgo que
entraña de contaminación.
• Lavarse las manos cuando se va al baño adquiere especial énfasis en la manipulación
de alimentos. También sonarse la nariz y todas aquellas actividades que puedan
contaminar los alimentos a manipular.
• Lavarse las manos debe hacerse de forma correcta, con agua caliente y jabón
bactericida, cepillo de uñas y frotando bien entre los dedos. El secado también debe
hacerse de una forma adecuada, con papel de un solo uso, nunca con aire y dejando
bien secas las manos.
• Se ha de tener mucho cuidado con costumbres que en principio pueden parecer
normales como estornudar, silbar, toser, tocar elementos no higienizados, la utilización
de cosmética y perfumería con olor penetrante.

25. INGENIERIA DEL MENU / ANALISIS DE RENTABILIDAD

Básicamente usted deberá cargar en la plantilla los platos de su carta con un

nombre, luego el costos de producción (si no sabéis como calcularlo podés
adquirir mi manual de Fijación de Precios a un precio promocional), seguido
deberás colocar el precio de venta y el número de ventas en un mes (30 días).

La planilla calculará automáticamente la Ganancia Bruta de cada plato,

además la Ganancia Bruta Total y te dará valores de análisis como el Mix
Real la Ganancia Bruta Promedio, el porcentaje de Mix Ideal y el Índice de
Popularidad promedio de tus platos. No te asustes, estos datos son necesarios
para las mediciones importantes. (Solo visibles en la versión PRO)
 Lo importante aquí es que automáticamente y con colores llamativos te
indicara:

• Rentabilidad: ALTA o BAJA (qué tanto ganas con ese plato)

• Popularidad: ALTA o BAJA (qué tanto se vende un plato)

Clasificación: ESTRELLA; CABALLITO DE BATALLA; PERO (como se

clasifica según la combinación de los valores anteriores para decidir si se
queda o se va de la carta).

26. SISTEMAS INTEGRADOS DE CALIDAD.

Dentro de la materia de calidad ISO, los sistemas integrados de gestión de

calidad constituyen elementos fundamentales para llevar a cabo una política
adecuada en el seno de cada empresa. Desde hace casi medio siglo, los
diferentes protocolos y estándares de producción han ido surgiendo y
configurando las normativos ISO para la gestión de la calidad, siendo el
marco perfecto para que las compañías puedan organizarse y alcanzar los
objetivos adecuados.

En un orden creciente de complejidad de la gestión, encontramos

respectivamente el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la
calidad total. El control de calidad no debe ser un mero seguimiento
burocrático de las especificaciones, sino que debe seguirse lo que busca el
destinatario y lo que ofrece el mercado, constituyendo una herramienta eficaz
consultando a los clientes y utilizando el ‘feedback’ ó resultados de las
encuestas para mejorar continuamente mis productos y servicios.

En el último escalafón de esta jerarquía aparecen los sistemas integrados de

gestión de calidad. ¿Cuál es su objetivo? Están ideados para ser conducidos
desde la dirección de una empresa y mejorar todos y cada uno de los
departamentos que la integran, incluyendo los recursos humanos, las compras,
el control de los documentos y registros y la satisfacción del cliente.
27. ANALISIS Y EVALUACION DE PROVEEDORES

Para la adecuada gestión de compras es muy importante el proceso de

evaluación de proveedores, el cual debería tener en cuenta aspectos tales como:

 Experiencia pertinente
 Desempeño de los proveedores en relación con los competidores
 Requisitos de calidad del producto, precio, entrega y repuesta a los problemas
 Capacidad potencial para proporcionar los productos requeridos, en las
condiciones requeridas
 Evaluación financiera para asegurar la viabilidad del proveedor durante todo el
período de suministro
 Respuesta del proveedor a consultas, solicitudes de presupuestos y de ofertas
 Cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios pertinentes

28. SISTEMAS DE CONTROL EN ALMACENES A&B

Una buena administración del departamento de compras se centra en cuatro

aspectos básicos:

 Requerimientos de los departamentos solicitantes. Producción.

 Punto de reposición.
 Artículos de mayor cuidado.
 Fluctuación de precios de adquisición.

La correcta administración de las compras y de almacenes consiste en

disponer de la materia prima requerida para la operación al menor costo
posible, con la mejor calidad y bajo las mejores condiciones de pago.

Un inventario bien abastecido nos permite optimizar tiempos debido a que

generalmente la producción y la entrega no se lleva a cabo instantáneamente,
por ello debemos contar con existencias suficientes en nuestros almacenes a
las que podamos recurrir oportunamente para que la producción y la venta
no sufran retrasos.
 II. FACILITY MANAGMENT

1. DEFINICION DE FACILITY MANAGMENT

El Facility Management es una integración de procesos dentro de una

organización para mantener y desarrollar los servicios que apoyen y mejoren
la efectividad de las actividades principales. De esta forma, debe cumplir los
requisitos básicos de las personas en sus puestos de trabajo, dar soporte a los
negocios principales de las organizaciones y aumentar el retorno de capital
mediante el uso económico de servicios e infraestructura dentro del marco
de procesos planificados, gestionados y controlados.
Según la Asociación Internacional de Facility Management (IFMA), ésta es
una disciplina que engloba diversas áreas para asegurar y gestionar el mejor
funcionamiento de los inmuebles y de sus servicios asociados, mediante la
integración de personas, espacios, procesos y de las tecnologías propias de
dichos inmuebles.

2. COMO APLICAR EL FM INTEGRADI A LA HOTELERIA

a. Realizar un estudio previo, donde recogerá información y

documentación para conocer quiénes son los receptores del servicio:
clientes externos (clientes residentes, usuarios puntuales...) y clientes
internos (empleados, Admón. Pública, proveedores...).

b. A partir de aquí, se elaborará un Mapa de Servicios donde se valorarán

aquellos que se consideren propios del “core business” y los que se
consideren parte del modelo de Facility Management. Más adelante se
perfilará un Mapa de Procesos que el propio Facility Manager
gestionará para hacer más eficiente el trabajo. Con estas herramientas
se puede conseguir redistribuir tareas, optimizar recursos propios, y
reducir costes. Podemos poner como ejemplo, la “limpieza de
habitaciones”, paradigma de servicio considerado parte del negocio.
 En la mayoría de los casos este servicio está internalizado y se utiliza
personal del hotel, con un coste fijo. Si cambiamos de modelo y
contratamos a una empresa externa que preste este servicio según la
ocupación del hotel, pasamos de un coste fijo a un coste variable sin
que la calidad se vea afectada.
c. Se establecen indicadores que permiten medir y valorar el nivel de
servicio prestado, lo que ayudará al Facility Manager y a la Dirección
a gestionar mejor el hotel,
d. Además de todo ello, se ha de mantener la infraestructura del hotel,
dado que es la que permite la funcionalidad del mismo. Y en la
actualidad, el cliente valora muy significativamente un entorno
respetuoso con el medio ambiente, la sostenibilidad y la eficiencia
energética. Por ello, el Facility Manager tiene como entre sus
principales tareas el mantenimiento del hotel, de modo que en todo
momento esté operativo, y cumpla la normativa vigente, sin perder de
vista el control de los costes y los recursos.
Por tanto, la implantación de un modelo de Facility Management
según algunos estudios puede suponer, para el sector hotelero, hasta un
20% de ahorro en costes.

3. ORGANIZACIÓN DE UN HOTEL
a) Organigrama
b) Principales áreas.

c) Flujo de huésped
4. RECEPCION/FRONT DESK
a) Funciones principales
El departamento de recepción es la tarjeta de presentación del hotel.
Tiene gran importancia de cara a la clientela, ya que es el primer
departamento con el que el cliente tiene relación, bien sea de una
forma personal a su llegada, bien a través de cualquier medio de
comunicación, teléfono, telex, fax, carta, etc., si hace reserva antes
de su llegada.
b) Organigrama
5. PERFILES DE PUESTOS DE RECEPCION
a) Principales funciones por rango

 Las funciones de los recepcionistas de hotel son las siguientes:

 Acogen y reciben a los huéspedes del hotel, comprobando su identidad
mediante un sistema informatizado. Entregan las llaves a los clientes y
les indican cómo llegar a sus habitaciones.
 Mantener el registro de las entradas y salidas de los huéspedes (check-
in y check-out). En el momento del Check-out, preparan la cuenta del
cliente, incluyendo los gastos adicionales (uso del minibar, llamadas
telefónicas internacionales, etc.) en la factura
 Gestionar las reservas y cancelaciones de las habitaciones realizadas
por teléfono, por internet o por correo electrónico.
 Gestionar los ingresos. Algunos recepcionistas, especialmente los que
trabajan un turno de noche, deben contar el dinero que recaudado en
caja durante el día ese día y ponerlo en una caja de seguridad para que
el director del hotel lo ingrese en el banco.

 Dar respuesta a las peticiones y preguntas de los huéspedes e intentar

solucionar sus quejas.
 Velar por la imagen pública del establecimiento. Los recepcionistas de
hotel reflejan la imagen pública del hotel, hacen que los huéspedes se
sientan bien atendidos.
 Ofrecer información turística sobre los atractivos locales y lugares de
interés.
 Promover las instalaciones del hotel, como el restaurante, el salón de la
belleza o el gimnasio. Se encargan de hacer las reservas y concertar las
citas para los servicios de estas instalaciones.
 Ofrecer servicios extra para mejorar la comodidad de los clientes,
como por ejemplo servicio de taxis, servicio de cambio de moneda
extranjera, tarifas y reserva del restaurante, guardar objetos de valor y
anotar mensajes.
  Funciones de apoyo a otros profesionales. En los hoteles pequeños, los
recepcionistas pueden realizar otras tareas como servir en el bar o
restaurante, o ayudar con la limpieza

6. TERMINOLOGIA
 All inclusive (todo incluido): Forma de facturación hotelera en la que el
establecimiento proporciona, dentro del precio acordado y con carácter
adicional al alojamiento y la pensión completa, una serie de servicios y
consumiciones, en la mayoría de los casos con una gran amplitud en su
utilización y consumo
 Amenities: Pequeños artículos de aseo personal que se colocan en los
cuartos de baño de los hoteles
 American breakfast: Desayuno que normalmente incluye lo mismo que el
continental, más beicon, huevos (fritos, o revueltos), salchichas, cereales,
postres lácteos y zumos de frutas
 Arrival time: Establecer la hora de arribo de un huésped, para momentos de
ocupación alta o por políticas/ procedimientos de cada empresa
 Availability: Disponibilidad hotelera
 Back to back: Tipo de cupo en que unos clientes salen de hotel el mismo
día que otros entran.
 Barra libre: Servicio complementario de un acto social, ofrecido por el
hostelero, y consistente en permitir el consumo ilimitado y gratuito de
bebidas durante un tiempo pactado y a un precio cerrado de antemano
 Bed Occupancy: Promedio en la relación del número de cantidad de camas
vendidas por el número disponible para la venta. También el conteo por
personas alojadas.
 Bell Captain: Persona encargada de la conducción del personal uniformado
en un hotel, es la versión americana del conserje
 Block: Bloqueo de las habitaciones de un hotel que se reserva y se asigna
para un grupo
 Book: El espacio (habitaciones) que el hotel posee a la venta
 Booking: Reservación confirmada
 Botones (bell boy): Paje o portero, miembro uniformado responsable de
llevar maletas huésped
 Buffet: Modalidad de servicio en restauración que permite al cliente
servirse al gusto, los platos expuestos en un área por una tarifa única
 Check in: Proceso de inscripción en un hotel o medio de transporte. Se
realiza en recepción a la llegada del cliente donde se registran sus datos
personales, se le asigna un número de habitación y se hace entrega de la
llave
 Check out: Proceso de salida de un establecimiento hotelero con la
correspondiente liquidación de la cuenta de gastos
 Concierge: Persona responsable de informar al huésped de servicios
externos así como atención personalidad a cliente VIP en sus peticiones
 Continental breakfast: Desayuno que normalmente incluye infusión o
cacao, leche, bollería o tostadas, mantequilla y mermelada. Es más ligero
que el desayuno americano
 optucorp_glosario_personal_hoteles01Deluxe: máximo nivel de elegancia
 Did not stay (DNS): Significa que se le da al huésped que reservó en el
Hotel y no se alojó por disconformidad con la habitación designada.
 Double: Habitación con dos camas o habitación con una cama Queen Size
 Early arrival: Huésped que llega al hotel antes de la hora estimada del
check-in
 Front desk / hall: Lugar del lobby donde está ubicada la recepción.
 Front: Palabra usada para llamar a los bellboys para acompañar a los
huéspedes a su cuarto
 Full house: 100% de ocupación de un establecimiento hotelero
 Gran turismo: Clasificación que se le asigna a los hoteles de lujo que
sobrepasan la clasificación de 5 estrellas
 Guest: Palabra inglesa aceptada en el vocabulario hotelero para significar
huésped
 Hospitality suite (room): Habitación que se usa para entretenimiento, en
convenciones y que siempre va sin cargo
 Huésped Long Stay: Persona alojada en un establecimiento hotelero por
más de 14 días
 Information Rack: Archivo donde se guardan los nombres y n° de
habitación de los huéspedes
 Joiner: Termino hotelero norteamericano que sirve para denominar a la
persona que se acomoda en la habitación de un cliente ya registrado. El
diferencial en la tarifa que se le cobrará al huésped original se señala como
Plus rate”
 Junior suite: Denominación habitual de las habitaciones dobles con salón
 King size: Camas con un ancho superior a 1. 5 m|
 Late check out: Cuando el cliente ha solicitado y se le permite salir más
tarde de lo normal del hotel. Por lo general conlleva a un cargo adicional
por este concepto
 Maid report: Informe de la mucama del status de las habitaciones en su
piso asignado y que se entrega a Recepción para ver si existen
discrepancias.
 Maitre: término francés que en hotelería y gastronomía se usa para designar
a una persona muy calificada que dirige el servicio de comedor
 Master Account: Factura que se abre en caja para cargar los gastos de un
grupo en especial.
 Minibar: Pequeño refrigerio, privado y con bebidas, que a menudo se
encuentra en las habitaciones de los hoteles de todo el mundo
 Minor Department: Aquellos servicios que no generan grandes ingresos al
hotel, tales como valet, lavandería y teléfonos.
 No Show: Anulación de una reserva o la no presentación de un cliente con
reserva.
 Off season rate: tarifas reducidas en hoteles de temporada baja
 OK: cuando se hacer referencia que una reserva está confirmada
 On Change: Habitación que no está arreglada y lista para la venta, pues es
una salida reciente.
 On request: Se aplica a una reserva solicitada, pero pendiente de
confirmación
 Out of order: La habitación o servicio no está disponible por razones de
mantenimiento, rotura, redecoración, etc.
 Overnight: Huésped que permanece una noche más de la reservada
 Oversell: Cuando el establecimiento vende más plazas de las existentes.
 Overstay: Cliente que desea quedarse más días de lo indicado en el
momento de la reserva.
 Parlor: Parte de la habitación dividida del dormitorio (hall)
 Plugged room: Habitación bloqueada por la Gerencia por algún motivo en
especial
 Rack rate: Precio que no tienen ningún descuento en especial. Tarifas
oficiales.
 Rate: Tarifa de la habitación
 Resident Manager: Gerente que vive en el hotel y tiene a su cargo las
operaciones del mismo.
 Room service: servicio dado en los cuartos para servir alimentos y bebidas.
 Rooming list: listado elaborado por recepción de las habitaciones asignadas
a un grupo
 Spa: Establecimiento que dispone de un espacio de bienestar donde se
aplican tratamientos que se realizan con agua proveniente de la red general
de abastecimiento
 Twin: Tamaño de cama individual para una sola persona. Se demonina
twin porque es costumbre colocar dos camas de este tipo en la misma
habitación (para dos personas) y el término en inglés se refiere a “camas
gemelas”
7. LISTADO DE ARRIBOS

Los posibles huéspedes que se alojaran, se registran con el fin de llevar un

control de la cantidad de habitaciones disponibles y los servicios que se le
brindara al huésped según sus necesidades.

8. PROGRAMACION DE HABITACIONES

Es el registro de la cantidad de habitaciones que cuanta el hotel con

disponibilidad para ofrecer al huésped.

9. CUARTELERIA/HOUSEKEEPIN

Es el Área encarga de la completa dirección y organización de todo el

departamento y sus empleados, coordinando trabajos de acarreo del equipaje
de los pasajeros, distribución y servicio de habitaciones.

Es el departamento más operacional dentro de un Hotel por lo que cuenta

con el Mayor número de personal necesario para el buen desempeño de sus
funciones.

Tiene a su cargo la limpieza de todo el mobiliario de las habitaciones, y de

comunicar a su jefe inmediato superior de los desperfectos y averías que
pudieran encontrar durante su jornada laboral.

a) Funciones principales
Nuevos planteamientos en las funciones del Housekeeping en los
organigramas de hoteles de las cadenas extranjeras y de grandes hoteles
nacionales e internacionales, se pueden encontrar nuevas funciones que
cubren nuevas necesidades provocadas por el cliente actual y por las
formas de organización de la hostelería moderna. ?

Teniendo en cuenta también, la categoría, la dimensión y el carácter

innovador de los hoteles. Nuevos planteamientos en las funciones del
Housekeeping En estos establecimientos se pueden encontrar las
siguientes funciones:

 Director de alojamiento o Room Manager.

 Executive housekeeper.
 Assistant housekeeper.
  Office coordinator.
 Floor manager.
 The butler.

b) Organigrama

Personal
a) Ama de Llaves: Es la persona encargada para ser la responsable y estar al
frente del departamento, siendo su principal responsabilidad la limpieza y
preparación de las habitaciones, salones de eventos y del hotel en general

Se encarga de gestionar el personal y material requeridos para el buen

desempeño de sus tareas.

Es el responsable de la conservación y mantenimiento del mobiliario,

lencería, maquinaria y utensilios de los que llevara control mediante un
inventario que realizara periódicamente, en el que deberán constar los
deterioros, bajas, pérdidas y reposiciones.

b) Supervisoras: se encarga de la coordinación bajo las órdenes de la

gobernanta del control, supervisión y revisión de la limpieza de las
habitaciones como de todas las áreas públicas y administrativas de un hotel,
así como de coordinar el stock de las existencias.

Su principal función es ayudar a la gobernadora o ama de llaves en el

desempeño de sus funciones y sustituirla durante su ausencia.

c) Camareras o Cuartelero: Tiene a su cargo la limpieza promedio de 12

a 15 habitaciones. Cuando la camarera cuenta con un ayudante o
asistente practicante, ésta suele dedicarse a la limpieza de los cuartos de
baño y los pisos; siempre será la camarera quien organice su trabajo.

10. MANTENIMIENTO
a) Definición

Es una necesidad mantener las instalaciones hoteleras. Para ello es

necesario crear en la mentalidad de los dirigentes y trabajadores la
conciencia necesaria de que hay que mantener estas instalaciones. Un
 hotel sin mantenimiento pierde imagen y categoría algo que influye
negativamente en su economía.

Inicialmente es preciso conocer la misión y responsabilidades de un

servicio de mantenimiento y luego para alcanzar una buena gestión
es necesario conocer y haber definido objetivos como la
disponibilidad de instalaciones y equipos, incremento de la vida útil,
forma eficaz y económica a largo plazo, ahorro de recursos y energía
y el control de los consumos energéticos, seguimiento de los planes
de mantenimiento, fiabilidad de las instalaciones, control de la
información histórica, cuidar la imagen del hotel en lo referente a su
entorno físico, análisis de los costos y de utilización de mano de obra
y materiales, etc.

b) Organigrama
c) Tipos de mantenimiento

MANTENIMIENTO CORRECTIVO: Es el que se realiza debido

a una falla de un equipo o maquinaria que se genera de un momento
a otro, es decir es la reparación que se hace cuando el equipo de
dejado de operar. El cual no es planificado y se puede dar por causas
inesperadas o por falta de mantenimiento preventivo. Es
recomendable utilizarlo lo menos posible, pues resulta generalmente
más caro que el mantenimiento preventivo, ya que las reparaciones
son regularmente más onerosas, consumen más tiempo y además,
podrían ocasionar molestias al huésped.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO: Este tipo de mantenimiento

es el que se hace a la maquinaria o equipo de una forma rutinaria y
programada para alargar la vida útil del mismo, se planifica de
acuerdo a un orden establecido en el cual aparece la fecha en la cual
se le tiene que dar mantenimiento e indica el alcance paso a paso que
necesita de acuerdo al calendario. Es importante realizar este tipo de
mantenimiento ya que se puede prevenir la falla de la pieza que esta
por averiarse. Generalmente se programan cuatro tipos de acciones:
inspección, servicio, corrección y reparación.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO: Es el mantenimiento que se

predice que necesitan los equipos, este va más allá de mantenimiento
preventivo, por lo general este tipo de mantenimiento demanda el
uso de alta tecnología para el análisis de las piezas y requiere de un
estudio profundo del comportamiento de los equipos.

d) Competencias del FM
 Comunicación
 Preparación para emergencias y continuidad de negocios
 Gestión ambiental y sostenibilidad
 Finanzas y negocios
 Factores humanos
 Liderazgo y estrategia
 Operaciones y mantenimiento
 Gestión de proyectos
 Calidad
 Bienes raíces y gestión de la propiedad
 Tecnología
11. ALMACENES
a) Definición
Se entiende por almacén al edificio donde se depositan materias
primas, mercancías, herramientas, materiales para el mantenimiento,
productos semi-terminados o en proceso de elaboración, productos
para su venta, etc. El almacén debe ser un lugar especialmente
planificado para custodiar, proteger y controlar los bienes de la
empresa.
b) Organigrama

c) Tipos de Almacen

 Almacén general: en un solo lugar tenemos todo tipo de

mercancías, separando, por secciones, cada grupo de
materiales, según sus necesidades de conservación y de
utilización
 Almacén de materia prima y partes componentes: Este
almacén tiene como función principal el abastecimiento
oportuno de materias primas o partes componentes a los
departamentos de producción.
 Almacén de Materiales Auxiliares: Los materiales
auxiliares o también llamados indirectos son todos aquellos
que no son componentes de un producto pero que se
 requieren envasarlo o empacarlo. Ejemplos: lubricantes,
grasa, combustible, etiquetas, envases, etc.
 Almacén de Productos en Proceso: Si los materiales o
artículos semi terminados son guardados bajo custodia y
control, intencionalmente previstos por la programación, se
puede decir que están en un almacén de materiales en
proceso.
 Almacén de Productos Terminados: El almacén de
productos terminados presta servicio al departamento de
ventas guardando y controlando las existencias hasta el
momento de despachar los productos a los clientes.
 Almacén de Herramientas: Un almacén de herramientas y
equipo, equipos y útiles que se prestan a los distintos
departamentos y operarios para la producción o el
mantenimiento.
 Almacén de Materiales de Desperdicio: Los productos
partes o materiales que no tienen salvamento o reparación, se
aconseja que sean almacenados y controlados por separado,
más si hablamos de basuras y desperdicios orgánicos o
químicos.
 Almacén de Materiales Obsoletos: Los materiales obsoletos
son los que han sido descontinuados en la programación de la
producción por falta de ventas, por deterioro, por
descomposición o por haberse vencido el plazo de caducidad.
 Almacén de Devoluciones: Aquí llegan las devoluciones de
los clientes, en el se separan y clasifican los productos para
reproceso, desperdicio y/o entrada a almacén.

d) Flujo del pedido

PROCESO DE COMPRA DE ACTIVOS DE OPERACIÓN

El jefe o encargado de compras, establece las diferentes cotizaciones
(mínimo tres).
PROCESO DE COMPRAS DE ACTIVOS FIJOS
La autorización de compra de estos productos viene directamente del
comité de inversión o junta directiva del hotel, de acuerdo con el
presupuesto anual y el cronograma de inversión que debe presentar la
gerencia general a este estamento
e) Proceso de entrada y salida de productos.

f) Lay out
Se trata de distribuir el almacén de forma que se consiga un flujo de
materiales más eficiente y efectivo, evitando zonas y puntos de
congestión a la vez que se facilitan las tareas de mantenimiento. Una
buena distribución en planta de un almacén debe atender a los
siguientes factores:

 Aprovechar eficientemente el espacio disponible

 Reducir al mínimo la manipulación de materiales
 Facilitar el acceso a la unidad logística almacenada
 Conseguir el máximo índice de rotación de la mercancía
 Tener la máxima flexibilidad para la ubicación de productos
 Facilitar el control de las cantidades almacenada
12. RR.HH
a) Definición

La idea de recursos humanos puede referirse al grupo formado por

todos los trabajadores de una empresa o al sector de la compañía que
se encarga de gestionar todo lo vinculado al personal.
Los expertos en RR. HH., por lo tanto, realizan todos los trámites
vinculados a la contratación o el despido de un empleado. También
se encargan de definir cuestiones como las vacaciones, las licencias,
el pago de remuneraciones y otras facetas propias del vínculo entre
un empleado y su empleador.

b) Organigrama

c) Procesos
 Detección de necesidades: Lo primero de todo hay que establecer
qué puestos tenemos que cubrir dentro de la empresa.
 Definición del perfil del candidato: En segundo lugar, hemos de
decidir las cualidades que ha de cumplir el candidato. Cuando
hayamos diagnosticado cuáles son nuestras necesidades,
debemos decidir cuál es el candidato ideal que nos gustaría
encontrar para ese puesto de trabajo.
  Convocatoria o búsqueda:En esta fase debemos buscar o realizar
una convocatoria para que se presenten posibles candidatos que
cumplan con los requisitos que hemos establecido en las dos
etapas anteriores.
 Preselección: Una vez que se han recibido la información de los
candidatos bien en forma de currículum o porque la empresa ha
contactado con el candidato, conviene hacer una primera
selección. De esta forma el proceso será menos largo.
 Selección: Los candidatos preseleccionados pasarán a la
siguiente fase del proceso de selección. Hay empresas que
realizan una entrevista de trabajo y ya a partir de ahí escogen a la
persona que cubrirá la vacante en la empresa.

d) Plan de trabajo
Un plan de trabajo es una herramienta con la que organizar y
simplificar las actividades necesarias para concretar una acción. Con
este instrumento podemos planificar y gestionar todos los recursos
necesarios para poder ejecutar dicho trabajo. Asimismo, un plan de
trabajo nos ayuda a sistematizar toda la información generada,
actuando de un excelente instrumento de comunicación.
Todas las empresas necesitan un plan que les permita llegar a los
resultados estimados a través del diseño de una estrategia. Para ello
necesitan un plan, una guía con la que conseguir lo esperado. Este
tipo de herramienta se usa del mismo modo para toda clase de
proyectos.

e) Rol de colaborador

La función principal de un departamento de gestión de personas pasa

por entender el negocio y alinear la estructura organizacional hacia la
mejor implementación de dicha estrategia. No solo pensando en el
corto plazo y los resultados inmediatos, sino también en la
sostenibilidad de la organización a futuro, donde la identificación de
talentos, atracción y retención de los mismos es clave.
f) Flujo de proceso de selección

g) Reclutamiento

El reclutamiento es el proceso mediante el cual la organización

identifica y atrae a futuros empleados capacitados e idóneos para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
A su vez el reclutamiento del personal constituye un eslabón de una
cadena de administración de recursos humanos al que le siguen otros
eslabones como la selección, la capacitación y la evaluación. En
conjunto, esta cadena debe tener como meta la promoción y
selección de colaboradores de acuerdo a los requerimientos de la
organización.
 h) Convocatoria
Una convocatoria es un llamado o aviso que se hace generalmente a
un grupo determinado de personas para que asistan o participen en
un acto específico que se realizará a una hora y en un lugar prefijado.
i) Selección
En la mayoría de los casos, los tests de selección son previos a las
entrevistas personales con el objeto de filtrar a los candidatos cuyo
perfil (conocimientos, personalidad, aptitudes, memoria, agilidad
mental, comportamientos, etc.) encaje con los requisitos del puesto.
Los tests también intentan predecir de lo que es capaz el candidato y
su potencial de desarrollo (liderazgo, innovación, etc.).
En ocasiones, los tests requieren respuestas de SI/NO, de elegir entre
una o varias opciones, de escribir una breve frase, etc.

13. PRACTICAS DE GESTION

 Desarrollar el talento humano de la empresa. Uno de los factores
clave más importantes en gestión de talento humano es el enfoque
que grandes empresas como GE están llevando a cabo buscando
desarrollar a los colaboradores con los que ya cuenta la empresa.
 Fortalecer y compartir la cultura organizacional: La cultura
organizacional se compone de elementos críticos en las empresas
como son la misión, visión, valores y filosofía empresarial. Ésta
representa la manera en que en la organización se llevan a cabo las
actividades y los valores que rigen la conducta de las personas que se
desempeñan en la compañía.
 Reclutar, desarrollar y retener a los talentos clave: Todo comienza
con la adecuada selección de tus recursos humanos.
 Evaluar de manera justa y objetiva el desempeño de los
colaboradores: Es una realidad que cada uno de tus empleados lleva
a cabo sus actividades de distinta manera
 Incentivar y motivar a los empleados por medio de planes de
compensaciones
14. HERRAMIENTA DE GESTION

15. HERRAMIENTAS DE EVALUACION

16. BENEFICIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

 Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes
merecen recibir aumentos.
 Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.