Programa de Formación

Diplomado en Recursos Humanos para la Gestión en Salud

Módulo II: Gestión por Competencias

Tema 3:“Formación de Equipos de Alto Desempeño en Salud”.

EQUIPO DOCENTE.

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 Equipos de Trabajo

Los equipos de trabajo se han convertido en los principales medios para organizar el
trabajo. Esto se debe a que sobrepasan a los individuos cuando las tareas a realizarse
requieren de múltiples habilidades, experiencias, juicio y creatividad. A medida que las
organizaciones, en especial las de salud, han ido adecuándose a un mundo más
competitivo que les exige máxima eficacia y eficiencia, recuren a los equipos como una
forma de utilizar las competencias y talentos personales.

Es importante diferenciar entre un grupo y un equipo de trabajo:

1. “Un grupo” se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan y
se reúnen para alcanzar objetivos particulares. Estos grupos pueden ser formales o
informales:

a. Formales: Los comportamientos son definidos por y hacia las metas

organizacionales.

b. Informales: Estos grupos son de naturaleza social. Se trata de la suma de las

contribuciones individuales.

En comparación con las individualizaciones del trabajo, los grupos tienen cuentan con
las siguientes ventajas:

 Seguridad: Más apoyo y menos amenaza o falta de protección.

 Sentido de pertenencia: Reduce el sentimiento de aislación y abandono.
 Poder: Mayor capacidad para enfrentar adversidades y conciencia sobre la unión
de voluntades e intereses.
 Posibilidad de concretar: Mayor factibilidad para alcanzar resultados mediante la
fuerza colectiva.

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2. “Los equipos” de trabajo son grupos formales integrados por individuos
interdependientes, responsables de alcanzar una meta. Estos equipos generan una
sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado y el compromiso del trabajo
colectivo, obteniendo como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma de
las contribuciones individuales.

¿Por qué y para qué necesitamos de equipos de trabajo?

La formación de un equipo de trabajo en los servicios de salud debe considerar el objetivo

por el cual ha sido formado, las habilidades requeridas para ello, y la identificación de los
talentos y competencias adecuadas para cubrir una determinada necesidad.

Respecto lo anterior surgen las siguientes interrogantes:

 ¿Formar un equipo es simplemente agrupar a un número de personas?

 ¿Es la capacidad de seleccionar y armonizar a un conjunto de personas para formar un
equipo de trabajo, aquello que hace la diferencia entre un buen y un mal líder?
 ¿Son los equipos necesarios para optimizar el desempeño y la calidad?

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Para ello se hace necesario mencionar las características de un equipo de trabajo:

 Es un sistema social común: Las personas no son vistas como individuos aislados, sino
que como miembros de una actividad común.

 Polivalencia funcional: existe diversidad en los conocimientos y en las habilidades. Las

personas desempeñan varios roles y funciones.

 Autonomía relativa: Es posible establecer modelos internos de gestión en los límites

de las directrices generales comunes.

 Espacio para la creatividad: Es posible desarrollar formas propias y variadas de

ejecutar las tareas.
 Sentido de afiliación: Las personas desarrollan el sentimiento de pertenecer a un
equipo con identidad propia y compromisos comunes.

 Ideas claras sobre el desarrollo del equipo: Existen criterios de éxito y visión de
futuro.

Dentro de las clasificaciones que se dan en los equipos de trabajo, se encuentra el “Equipo
de Alto Desempeño”, el cual se define como un conjunto de personas que con sus
competencias y habilidades cubren toda la gama de actividades necesarias a realizar
dentro de un proceso de trabajo, con un plan establecido, actuando de forma coordinada y
proactiva en u clima de confianza, apoyo y respeto, para el logro de los objetivos.

Cuando hablamos de equipo de salud, nos estamos refiriendo a todas las personas que son
llamadas a conformarlos, ya sea para actividades individuales o comunitarias,
generalmente grupos de acción preventiva; o para acciones más internas en los servicios
de salud (ministerios, hospitales, clínicas, centros de salud), e incluso equipos de apoyo
logístico y de gestión de personas.

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Con frecuencia la designación de tareas a un determinado equipo de salud, antecede al
conocimiento sobre las características de las personas. Se impone a una forma de actuar
de manera genérica. Cuando se hacen miembros del equipo, las personas tienden a
adaptar lo que saben y hacen a sus características personales; esto obliga a la diversidad
de y la especialización de las acciones médico asistenciales del trabajo. Entre más
especializados son los miembros de un equipo, mayores son las individualidades y las
adaptaciones a las características personales de quienes lo conforman.

Para desempeñarse eficazmente, un equipo de salud requiere de tres tipos de habilidades

diferentes:

 Personas con experiencia técnica.

 Personas resolutivas y con capacidad de tomar decisiones (que sean capaces de

identificar problemas y generar alternativas de solución).

 Personas que sepan escuchar (que posean habilidades interpersonales, con las cuales
puedan generar instancias de retroalimentación y solución de conflictos).

Los equipos de trabajo se pueden clasificar con base en cuatro características:

 Su propósito: Un equipo podrá participar en el desarrollo de un producto, en la

solución de un problema u otra actividad relacionada con el trabajo.

 Su duración: Pueden ser permanentes o temporales.

 Su membresía: Esta puede ser funcional (miembros de un área específica) o

interfucional (miembros de diferentes áreas).

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 Su estructura: Los equipos pueden ser supervisados o autoadministrados.

Características para lograr equipos de trabajo efectivos

1. Metas claras: Clara comprensión de la meta a alcanzar y de que ésta es importante.

2. Habilidades pertinentes: Los miembros del equipo tienen conocimientos y habilidades

técnicas, además de las experiencias necesarias para lograr las metas deseadas y las
características personales requeridas para alcanzar la excelencia.

3. Confianza mutua entre sus miembros: Los miembros siempre creen en la integridad,
carácter y capacidad de sus componentes.

4. Compromiso unificado: Los miembros de un equipo efectivo deben mostrar al equipo,

lealtad y gran dedicación, haciendo todo lo necesario para que su equipo salga
adelante.

5. Buena comunicación: Los miembros son capaces de transmitir mensajes entre ellos en
forma rápida y comprensible.

6. Habilidades de negociación: Los equipos efectivos tienden a ser flexibles y realizan

ajustes constantes. Los problemas y las relaciones cambian regularmente, por lo que
se exige que sus miembros enfrenten y reconcilien diferencias.

7. Liderazgo apropiado: Los líderes efectivos pueden motivar a un erquipo a que los siga
en las situaciones difíciles, ya que ayudan a poner en claro las metas; demuestran que
el cambio es posible e incrementan de sus integrantes ayudándolos a desarrollar su
potencial.

8. Apoyo interno y externo: Un equipo efectivo tiene la necesidad de contar con un clima
de apoyo. En lo interno, se debe contar con una infraestructura firme, que apoye a los
miembros y refuerce comportamientos que conduzcan a altos niveles de desempeño.
En lo externo, las organizaciones deben proporcionar al equipo los recursos necesarios
para que la tarea se cumpla.

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 Equipos de trabajo de alto desempeño

En la actualidad muchas organizaciones e instituciones de salud utilizan equipos de alto

desempeño para desarrollar las actividades y resolver problemas; dando preferencia a los
equipos de trabajo más pequeños, toda vez que en los equipos más grandes es difícil
generar la cohesión, el compromiso y la responsabilidad mutua necesarios para lograr el
desempeño esperado.

Un equipo de alto desempeño de personas que comparten conocimientos, habilidades y

experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se
establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de compartida de
alcanzarlas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los
miembros se hacen mutuamente responsables.

Trabajar en equipos de alto desempeño requiere practicar de forma recurrente un

conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria:

 Tales como disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos

de vista de los otros integrantes.
 Darle a los miembros el beneficio de la duda.
 Proveer apoyo mutuo.
 Reconocer los intereses de los miembros y sus logros.
 Compartir conocimientos, soluciones y resultados probados.
 Ser claro, enfocado en el problema y no en las personas.
 Demostrar autocontrol en momentos de presión.
 Realizar acciones de manera auto dirigidas, sin necesidad de supervisión, o de que
sean ordenadas.

Un equipo eficaz de trabajo esta normalmente integrado por un número de personas que
oscila entre un mínimo de 2, un máximo de 25, y un promedio de 10. Difícilmente
encontraremos equipos eficaces de más de 25 personas. Las veces que eso ocurre, se
subdivide en equipos más pequeños, dado que es indispensable el contacto diario en
reuniones de evaluación del proceso en curso.

Existen aproximadamente seis características comparativas que permiten distinguir entre

un grupo de trabajo y un equipo de trabajo de alto desempeño.

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 Características Grupos de trabajo Equipos de alto desempeño
Liderazgo Posee un liderazgo fuerte, Existe un liderazgo compartido,
focalizado en un claro sentido de en el cual el rol del líder es
visión del líder, el cual es el asumido por cada miembro para
centro motriz de la acción. fortalecer la interdependencia y
la toma de decisiones.
Responsabilidad El énfasis está en la Enfatizan tanto en la
por los resultados responsabilidad individual, responsabilidad individual como
independiente de cómo afecte en la responsabilidad mutua de
esto al trabajo de los demás cada miembro. Si el uno no
integrantes. cumple con lo asignado el otro
tampoco, pues se pierda la meta
compartida.
El propósito Es el mismo y se encuentra Poseen un propósitos
establecido por lo general en la específicos, diseñados y
misión de la institución. trabajados por ellos mismos, los
cuales guían sus acciones y uso
de recursos para asegurar el
logro de los objetivos de la
organización
Los productos del Los productos de trabajo son Existe la figura sinérgica de
trabajo individuales. productos colectivos de trabajo.
Reuniones de Pueden ser eficientes en la Son permanente eficientes,
trabajo dirección y desarrollo de sus permiten y estimulan la
reuniones de trabajo, las cuales discusión abierta de los
pueden también ser miembros, a fin de asegurar la
organizadas. activa generación de aportes y
la solución de problemas en el
seno del equipo.
La delegación Se discute, se decide y se delega, Se genera intercambio de ideas,
o bien alguien hace el trabajo, si se decide, pero no se delega,
es que finalmente se hace lo que sino que cada miembro hace el
se había acordado. trabajo de manera
independiente. Cada quien
responde ante el equipo por la
realización de su actividad. De
esta forma, se asegura
interdependencia y logro de
propósito común.

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Uno de los elementos que sustenta el auge de los equipos de trabajo de alto desempeño,
es el desarrollo del enfoque que se orienta hacia el aumento de la importancia de la
interdependencia de las partes. De acuerdo con éste, lo que ocurre al interior de una
organización está sujeto a un proceso de fluctuación y cambio permanente, todos los
fenómenos están estrechamente relacionados entre sí. Por lo tanto, la naturaleza de las
organizaciones es intrínsecamente dinámica.

Este enfoque basado en el paradigma del compromiso y no del control permite que se
logren mejores resultados mediante el aporte de cada equipo comprometido, lo que a su
vez conlleva al éxito de la organización. Los equipos son más exitosos en la medida en que
todos se comprometan, en que todos sepan cuál es su rol y en que se les otorgue
autonomía y responsabilidad. La teoría del alto desempeño enseña a las personas a ser
más responsables, proactivas y creativas.

Para la formación y funcionamiento de equipos de trabajo en general, y de los equipos de

trabajo de alto desempeño en particular, se describen un conjunto de acciones que
organizan y dan estructura a su funcionamiento, dentro de la cuales se encuentran:

1. Establecer acuerdos: Este es el primer mecanismo que un equipo debe aclara para
lograr concertar los temas más importantes que tiene que ver con su propia definición
como equipo y su supervivencia en el futuro. Aunque existen muchas formas de
realizar acuerdos, lo importante es que un equipo sepa cómo los realiza, debiendo de
vez en cuando revisar sus mecanismos de acuerdo para adecuarlos a las situaciones
nuevas, externas o internas, que puedan cambiar los tratos establecidos, Ningún
equipo puede funcionar sin acuerdos, sean éstos tácitos o expresos. De hecho, los
acuerdos son el inicio psicológico del concepto de equipo y el primer paso de
diferenciación con un grupo.

2. Planificación: Es la forma como un equipo combina sus papeles y responsabilidades.

Los equipos logran planificar, en la medida en que pueden combinar los conocimientos
y las experiencias de sus integrantes. De aquí que sea fundamental el poder contar
con todos los integrantes para ampliar la comprensión de un problema o hallar
enfoques nuevos para resolverlo. Para un equipo resulta determinante poder planear
sus actividades, tanto aquellas que se consideran rutinarias como las que irrumpen en
la vida del equipo.

3. Comunicación: En un equipo de trabajo, la comunicación es la facilidad pata el tráfico

de ideas, conceptos, experiencias y experiencias. Cualquier barrera entorpece la acción

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 efectiva del equipo y obstaculiza el proceso de automaduración que se produce
cuando el equipo logra percibirse como una red de comunicación (ideas, conceptos y
experiencias).

La comunicación no es otra cosa que adquirir un lenguaje directo y efectivo, libre de

prejuicios y que facilite el entendimiento entre los miembros.

4. Propósito: Los equipos deben tener un propósito esencial que siempre se corresponde
con su Visión-Misión. Pero, más allá, existen propósitos muy claros en las tareas y en
los procesos en los que participa un equipo. Esta claridad sobre el propósito de los
procesos puede ser:

 Alcanzar un proceso autogestionado de mejoramiento; elevar la capacidad de

mejora de procesos y de respuesta como equipo.

 Reducir los costos, maximizar los beneficios; lograr tener un mayor control sobre la
economía y rendimiento del equipo. Este aspecto no sólo se refiere a las tareas,
sino que también a los procesos.

5. Metas: Las metas de un equipo siempre están en permanente confrontación. Una cosa
es alcanzar los propósitos fijados por las tareas y otra, muy distinta, es conseguir
establecer y cumplir las metas. Las metas son referencias directas a un pensamiento
estratégico que sustenta la acción del grupo más allá de la cotidianeidad.

6. Sinergia: Cuando los integrantes de un equipo son capaces de lograr resultados y de

funcionar como una unidad en la diferencia, están habilitados para empezar a
manejar la energía resultante de su concentración y de su esfuerzo. Esta energía
recibe el nombre de “sinergia”. De otra parte, hay un énfasis mayor y evidente en el
crecimiento de los integrantes como personas y como miembros del equipo. La
sinergia trasciende el aspecto puramente formal de los equipos para llegar al
entusiasmo, que a su vez se convierte en la mejor de las retroalimentaciones. La
sinergia se observa en la capacidad de flexibilidad y en la coordinación de un equipo.

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7. Aprendizaje: La capacidad de aprender, pero sobre todo de aprender a aprender, es
decir, de saber cómo se emplean las mejores habilidades para convertir la carga de
información que nos rodea en conocimiento, es el punto determinante para avanzar
hacia el alto rendimiento. El aprendizaje es otro de los capitales de un equipo y se
basa en la habilidad de exponer cada situación a la luz de lo que se pueda aprender de
ella; así, tanto el error como el acierto se convierten en materia de aprendizaje, de
mejoramiento. En otras palabras, se refiere a un análisis pormenorizado y consciente
de cómo se trabaja y qué se piensa de cada una de las etapas por las que se atraviesa.

8. Valores: En realidad, cuando un equipo expresa su visión, está también haciendo una
declaración de sus valores. Es decir, de las pautas de comportamiento que el equipo
de trabajo estima más esenciales e importantes para lograr su cometido. Los valores
reflejar la definición de persona, de trabajo, comunidad y propósito de un equipo; son
sus propias estimaciones y lo que el equipo considera realmente importante.

9.

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La gran renovación y el cambio en nuestros días está en encontrar nuevamente un enfoque
congruente entre lo que se hace como organización, institución y comunidad, y lo que se es
como persona. En esto es que consiste un equipo de trabajo de alto desempeño. En estos
equipos existe un elemento que complementa el valor de los resultados: “El Liderazgo”.

Los líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización y /o institución, y

enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada
persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla.

¿Qué hace a una persona líder?

El liderazgo es un tema elusivo, enraizado en la más emocional y dura de las ciencias

abstractas. Es fácil reconocer el liderazgo cuando se ve, pero difícil de analizar cuándo y
cómo ocurre. Algunos atributos de liderazgo pueden ser definidos y observados; y otros
invisibles a nivel intuitivo.

El liderazgo es un recurso del equipo. Es decir, existe no sólo como una función de dirección
determinada jerárquicamente, sino como una herramienta para el desempeño del mismo.

Este rol expandido incluye actividades tales cómo llegara ser un modelo para otros, tener
una conciencia amplia de las situaciones, despejar interferencias y remover barreras, ser
facilitador, y crear una visión inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia. Los
líderes efectivos son claros acerca de la dirección de su organización y/o institución, y
enfocados en alcanzar su visión. Los líderes entienden lo que esto significa para cada
persona individualmente, así como la necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla.

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El líder está identificado como aquella persona que asume la responsabilidad de dirigir a
otros hacia el logro de sus fines individuales o colectivos. Esta dirección la realiza de
manera libre, por tanto debe ser voluntaria y desinteresada. El liderazgo es alcanzado por
aquellas personas que se proponen metas de excelencia y de servicio, quienes se preparan
intensamente para traducir ese espíritu de liderazgo en compromiso eficaz de servicio
solidario.

El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeño es fundamentalmente

diferente de lo que con frecuencia se describe como el rol gerencial de planificación,
organización, dirección y control. Los líderes de equipos están enfocados en el desarrollo
continuo de las capacidades de su equipo, tanto así que muchas de las responsabilidades
asociadas con la administración y supervisión del grupo son gerenciadas por el grupo
mismo. Como el grupo asimila más de estas responsabilidades de “supervisión”, el líder del
equipo esté en una posición adecuada para trabajar en la expansión de su propio rol.

Este liderazgo le facilita al equipo llegar a obtener resultados con una alta economía de
energía y de recursos. Cuando un equipo logra desarrollar su propio proceso, el liderazgo
es una manifestación de lo que el equipo necesita en cada una de sus etapas o ante las
tareas que acomete; el liderazgo es situacional y gira en torno a las capacidades y
conocimientos de los miembros del equipo.

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 Equipos de alto desempeño en salud
“Aplicaciones”

Es de gran importancia enfocar la gestión de los equipos de trabajo de alto desempeño en

la satisfacción del usuario o de los miembros de la comunidad a quienes van dirigidas las
acciones de salud. Esto no es más que comprender y actuar según las aspiraciones de los
usuarios o miembros en lo que se refiere a los servicios, programas y productos del equipo.

La satisfacción de los usuarios se deriva de la gestión de las relaciones y de las expectativas

de atención; tiene que ver no solamente con la calidad del servicio, sino que también con la
forma de acceso, el lugar, la amabilidad, la agilidad de la respuesta y la atención humana
al usuario.

Como las preferencias, aspiraciones, necesidades y demandas de los usuarios y miembros

de la comunidad están en constante cambio, se hace necesario escucharlos de forma
continua. Existen tendencias en las demandas y necesidades que requieren ser vistas con
anticipación por el equipo para actuar de acuerdo con lo esperado. Para esto es necesario:

 Utilizar la retroalimentación del usuario o los miembros comunitarios como insumos

básicos para la decisión.
 Estimular la implantación de áreas o mecanismos destinados a escuchar las opiniones
de los usuarios y miembros comunitarios, escucharlos y hacer llegar la información al
equipo, para que pueda reprogramar su trabajo.
 Estimular decisiones y acciones de participación en los procesos de trabajo en equipo.

Un equipo de trabajo de alto rendimiento en el área de salud, no difiere en esencia de

cualquier otra área dado que los principios son los mismos, lo que cambia es la necesidad
de clarificar el propósito de las acciones sanitarias y su impacto en los indicadores
fundamentales de salud individual y colectiva, a través de planes estratégicos y con una
visión y misión compartida.

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