Blog Objetivo Lua 2017

9 REFLEXÕES SOBRE
LIDERANÇA E PRODUTIVIDADE

Ana Relvas
Olá!

Inspira-me mesmo poder contribuir para conseguirmos criar ambientes de trabalho que promovam organizações
com resultados e ao mesmo tempo satisfação das suas equipas.

Passamos tanto tempo a trabalhar que é um desperdício se assim não for, não é?

Semanalmente escrevo artigos no blog Objetivo Lua sobre os temas que trabalho como formadora, consultora e
coach com a intenção de conseguir de alguma forma ajudar aqueles a não consigo chegar pessoalmente.

Neste e-book partilho nove dos artigos que escrevi em 2017 sobre liderança e produtividade.

Se ainda não segue estes artigos e são temas que lhe interessam, pode fazê-lo de muitas maneiras:

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Espero que este e-book de alguma maneira o ajude ou inspire. Boa leitura!

Até breve,

Ana Relvas

anarelvas@objetivolua.com | www.objetivolua.com | Escola online Objetivo Lua

1
 Liderança em Portugal

Durante o ano de 2017 lancei um questionário para recolher informação sobre os comportamentos dos líderes em
Portugal.

Queria verificar se a realidade de outros países, em que os líderes têm dificuldade em adotar uma série de
comportamentos, também se verificava cá.

Resposta curta: sim, em Portugal verifica-se a mesma realidade de outros países.

Parti de métricas internacionais que indicavam que os 5 comportamentos que os líderes têm mais dificuldade em
adotar para se conectarem com as equipas e alavancarem o seu potencial são por ordem de dificuldade:

 falham em dar feedback (reconhecimento e redirecionar para um melhor desempenho);

 falham em ouvir e envolver;
 falham em usar o estilo de liderança certo (demasiada ou pouca supervisão);
 falham em definir objetivos claros;
 falham no desenvolvimento de outros.

As respostas reforçam que em Portugal também existem estas dificuldades embora com um peso diferente.

frequente em Portugal ao contrário das respostas internacionais que indicavam que, dos 5 comportamentos
indicados, este era o que os líderes tinham menos dificuldade em adotar.

Destaca- é, destes cinco comportamentos, aquele que os líderes

adotam com mais frequência em Portugal, sendo o segundo que internacionalmente revelava ser mais difícil.

No entanto, de notar, que as respostas revelam que todos estes comportamentos são adotados com pouca
frequência.

No gráfico seguinte apresento as respostas referentes ao comportamento dos líderes distinguindo aqueles que
assumem funções de liderança (vermelho) e que não assumem funções de liderança (azul).

2
É curioso observar que quem assume funções de liderança reconhece que o SEU líder adota com mais frequência
estes comportamentos do que quem não assume funções de liderança. Podemos associar várias interpretações a
esta diferença mas não tendo mais informação não passam de especulações. Poderá acontecer que, porque
quem respondeu já assume funções de liderança, os seus líderes têm mais experiência como líderes ou a relação
é mais madura. Pode também significar que os próprios respondentes, pela sua experiência como líderes e
posição, têm mais autonomia e expetativas diferentes relativamente ao comportamento de quem os lidera.

Por outro lado, a diferença mais significativa nos resultados deste questionário está na perceção da frequência
destes comportamentos por quem é liderado e pela perceção da frequência de adoção destes comportamentos
por quem é líder.

O gráfico seguinte representa:

 [azul] as respostas de todos os respondentes


erente ao seu comportamento como líder.

3
Neste caso a diferença é significativa, ou seja, os líderes têm uma perceção de adotar estes comportamentos o
que não está alinhado com a perceção dos liderados.

Como estes dados não se referem a uma só organização, existem várias razões pelas quais esta diferença se
pode manifestar. Se as respostas se referissem a grupos de uma organização poderíamos tirar mais conclusões.

Há no entanto duas questões que me surgiram:

1. Há a possibilidade de os líderes terem a perceção de estarem a adotar estes comportamentos mas, por
um conjunto de razões, não serem valorizados pelas pessoas que lideram, as expetativas não estarem
alinhadas ou estarem a fazê-lo de um modo pouco efetivo? Por exemplo, o líder pode ter a perceção de
-lo ocasionalmente
para chamar a atenção de que algo está errado. Quem é liderado por exemplo pode ter expectativa de
receber também feedback positivo, ou que lhe chamem a atenção de que algo pode ser melhorado
quando o problema está a acontecer, de um modo construtivo e não semanas depois quando o erro já
foi cometido várias vezes.
2. Se os próprios líderes também reconhecem ter dificuldade em assumir estes comportamentos e que têm
espaço de melhoria, o que os impede de melhorar?

Resumindo, pode estar a acontecer que os líderes acreditam que estão a adotar estes comportamentos mas, na
realidade, ou não o estão a fazer ou não o estão a fazer de modo a serem percecionados/valorizados como tal.

O que tenho observado é que muitas vezes os líderes não fazem melhor porque:

 não sentem necessidade para o fazer já que não têm noção do impacto do seu comportamento no
desempenho das suas equipas. Alguns acreditam que é da responsabilidade da equipa obter resultados
e o trabalho aparecer feito e esquecem-se que podem influenciar a qualidade dos resultados, a
proatividade das suas equipas e, no limite, a sua capacidade para se desligarem dos assuntos e
focarem-se em coisas mais importantes do qu

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  não querem perder o controlo ou capacitar a sua equipa porque temem deixar de ser necessários ou
serem ultrapassados.
 não sabem fazer melhor porque tiveram exemplos de má liderança e nunca tiveram modelos de boa
liderança com quem pudessem aprender. Vivem num mundo em que o líder se restringe a um estilo de
liderança e não conseguem, porque não sabem como, flexibilizar o seu comportamento e comunicação
para obter o melhor das suas equipas.

Os líderes podem desenvolver a competência e o empenho das suas equipas, adotando o nível de liderança certo,
personalizado à pessoa e à tarefa naquele momento.

A liderança não é uma competência inata. Há características pessoais que podem ajudar, mas havendo
vontade, todos podem adquirir estratégias que os ajudam a criar equipas empenhadas e competentes e que os
libertem de problemas e falta de tempo. E talvez essa seja a maior motivação individual: libertarem-se dos
problemas e da falta de tempo.

E pode respirar fundo porque não ser capaz ainda de usar algumas dessas estratégias de um modo natural
acontece a muita gente que se tem focado a desenvolver outro tipo de competências. O primeiro passo é querer
mudar isso.

Agradeço a todos o tempo que dispensaram a responder ao questionário e a ler este artigo. Fico contente por
haver interesse e curiosidade sobre como podemos criar melhores líderes em Portugal e contribuir para melhores
resultados das empresas e satisfação de quem trabalha.

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 Essa história da liderança é uma treta

Há dias numa conversa com o responsável de uma microempresa, ele dizia-

líder tem que se fazer respeitar, ser duro e mandar para que se faça! Porque as pessoas são preguiçosas e não
pensam. Preciso de estar sempre em cima e chamar a atenção e da imagem que estão a passar para os clientes!
-

Pois há.

E será que há outras estratégias de liderança com melhores resultados nos seus negócios?

E será que se adotassem outras estratégias de liderança, iam-se preocupar menos, ser mais dispensáveis e
terem mais tempo para por exemplo fazer o seu negócio crescer ou mais tempo livre na sua vida pessoal?

Será?

Quer contratar esta pessoa?

Mais ou menos na mesma altura falei com uma pessoa que já conheço há muito tempo e em quem sempre
reconheci um alto nível de competência, autonomia, empenho, motivação e entusiasmo naquilo que faz. Se é
responsável por uma equipa na sua empresa, já está a pensar que gostaria de ter esta pessoa na sua equipa,
certo?

Se calhar tem uma oportunidade!

Encontrei esta pessoa sem o entusiasmo que lhe conhecia e a queixar-se do novo diretor a quem agora
respondia. Esta pessoa contou-me da constante microgestão, feedback negativo, do tempo que passava a
responder a emails para justificar as suas decisões e das reuniões surreais.

Contou-me que agora só queria despachar as tarefas que o diretor lhe pedia, sabendo muitas vezes que realizar a
t
que precisava de fazer mais coisas, falar com pessoas, encontrar estratégias alternativas mas já não queria
saber.

Deixou de se focar em usar todos os seus recursos para obter resultados (dos quais antes se orgulhava) e passou
a focar-se na resolução da tarefa tal como lhe pediam.

Deixe-me contar-lhe sobre um estudo muito revelador feito numa empresa de saúde em São Francisco para
avaliar o impacto dos gestores no desempenho das equipas.

Observaram que o desempenho de vários departamentos era muito diferente e começaram por classificar cada
departamento como verde, amarelo e vermelho.

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Os departamentos verdes eram sítios excecionais para trabalhar, onde não só registavam produtividade e
rentabilidade acima da média, como também as equipas estavam altamente empenhadas e tinham maior
retenção.

Os departamentos amarelos apresentavam resultados na média: não eram maus mas não eram excecionais.

Os departamentos vermelhos tinham maus resultados em todas as métricas, em particular no turnover das
pessoas: quem lá entrava queria sair.

Então resolveram fazer uma experiência. Moveram alguns gestores dos departamentos vermelhos para os verdes
e vice-versa para avaliarem se o tipo de liderança realmente tinha impacto. Mantiveram as equipas.

O que aconteceu? Em todos os casos, dentro de um ano:

 os departamentos vermelhos, com um líder verde, tornaram-se vedes;

 os departamentos verdes, com um líder vermelho, tornaram-se vermelhos.

Os riscos que os líderes correm

Um líder deve ser capaz de adaptar o seu comportamento e estratégia de comunicação para ajudar a desenvolver
competência, motivação e empenho. Não para dar competência, motivação e empenho. Para AJUDAR a
DESENVOLVER.

Relembro que uma das competências que os líderes falham em adotar em Portugal é desenvolver os outros.

Quando desenvolvemos os outros, estes tornam-se competentes, motivados e empenhados. Todos nós já
passamos por situações em que não nos sentíamos assim o que não significa que não tenhamos a capacidade
para aceder a estes recursos. Significa somente que, naquele momento, naquela tarefa, não conseguíamos
aceder a esses recursos.

O líder pode não fazer melhor porque não sabe como.

O líder pode continu

O líder pode.

Também pode fazer diferente.

O líder também pode ajudar a desenvolver competência, motivação e empenho.

E não há mal nenhum nisso.

Há só um risco: de obter melhores resultados, criar equipas fortes, empenhadas e proactivas, clientes mais
satisfeitos e ter mais tempo. Riscos destes não aparecem todos os dias, certo? :)

Descubra aqui o programa de liderança avançado que criei para quem quer aprender a ser um melhor líder.

7
 Pergunta-

Trabalho bastante com engenheiros e tenho visto esta história repetir-se vezes sem conta.

Tipicamente, no início de carreira, a maior parte dos engenheiros assume funções técnicas. Com a experiência,
ficam a saber cada vez mais da sua área, antecipam riscos, resolvem problemas de forma autónoma. Tornam-se
especialistas. À medida que se vão es
pequenas equipas e a assumirem cada vez mais funções de gestão.

Muitos têm dificuldade nesta transição porque deixam de realizar funções em que se sentem completamente
confortáveis e gostam do que fazem para assumirem funções em que não conseguem obter o desempenho que
estão habituados já que passam a depender mais da sua capacidade de lidar com pessoas. E às vezes têm tanta
dificuldade em lidar com esta transição que continuam a querer fazer o trabalho técnico pelas pessoas que o
deviam estar a fazer ou envolvem-se de tal maneira nos detalhes que não têm tempo para as novas funções.

Repare que esta história não é exclusiva dos engenheiros e passa-se noutras áreas.

Um dos maiores desafios desta transição são as expetativas que os líderes destas pessoas têm do seu
desempenho nas novas funções e no modo como agem. Muitas vezes, na cabeça dos seus líderes estas pessoas
são altamente competentes e, por isso, continuam a usar as estratégias de liderança que usavam até aí e
estavam a funcionar.

Tratavam-nos como elementos altamente autónomos. Indicavam-lhes o objetivo e não se preocupavam mais com
isso. Só que esta estratégia revela à partida um alto potencial para correr mal e neste artigo vou falar um pouco
sobre isso, sobre vários conceitos que limitam a ação dos líderes em desenvolverem as suas equipas e a obterem
melhores resultados.

Vamos analisar a ideia de que se uma pessoa é competente tem sempre bons resultados.

A palavra competente aqui começa já por gerar algumas confusões.

Competência é saber fazer uma tarefa

Vamos definir competente como saber fazer uma determinada tarefa. Se estamos a falar numa tarefa técnica é
por exemplo saber usar um programa de computador, antecipar problemas, propor soluções. É produzir algo ou
resolver um problema usando competências técnicas. Repare que as soft-skills necessárias para liderar ou fazer
uma venda também são competências.

faz
dela menos capaz
Todos nós sabemos mais de umas coisas do que outras. Todos nós temos tarefas nas nossas funções em que
somos mais competentes do que noutras. Todos nós temos tarefas nas nossas funções em que somos mais
autónomos do que noutras. Faz parte.

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com o significado que a maior parte das pessoas lhe atribuí) como um todo, não faz de nós menos CAPAZES.

Uma pessoa que sabe fazer não precisa que lhe digam como fazer.

Uma pessoa que não sabe fazer ou tem áreas em que precisa de melhorar precisa de aprender a fazer, de ter
indicações específicas do COMO fazer.

E já começa a ver onde eu quero chegar.

De que líder preciso?

Quem sabe fazer precisa de um líder pouco diretivo, ou seja, que lhe definam objetivos e lhe deem autonomia
para o fazer.

Quem não sabe fazer, ou está num processo de aprendizagem, precisa de um líder mais diretivo, que lhe dê
menos autonomia no COMO fazer.

O desastre acontece quando o líder usa sempre o mesmo estilo de liderança, muito ou pouco diretivo, causando
desmotivação ou fracos resultados.

O desastre acontece quando o líder acha que liderar é dizer o objetivo, prazo e esperar que apareça feito.

E não me interprete mal. Esta deve ser a meta do líder: criar equipas autónomas em que espera que apareça
feito. Só que para lá chegar tem um caminho a percorrer e nem todos os líderes têm a expetativa de que
precisam de estar envolvidos nesse caminho.

A mesma pessoa pode precisar de mais ou menos DIREÇÃO do seu líder dependendo da
TAREFA
Outro desastre acontece quando o líder ajusta o seu grau de direção à pessoa e não à tarefa.

Voltando ao exemplo do engenheiro de que falei no início. Muitas vezes o líder continua a dar o mesmo nível de

consequentemente maior deve ser o nível de direção de quem a lidera (mas só se quiser desenvolver essa pessoa
e que esta se torne autónoma).

Os resultados não dependem só da competência (saber fazer)

Os resultados não dependem só da nossa capacidade de saber fazer. Repare: todos nós já tivemos situações em
que não conseguimos ativar o nosso conhecimento por um conjunto de razões mas que na sua génese estão
intimamente ligadas à nossa motivação (para realizar a tarefa) e à nossa autoconfiança na nossa competência
(para realizar a tarefa).

Vamos chamar EMPENHO aos recursos motivação e autoconfiança.

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A mesma pessoa pode precisar de mais ou menos APOIO do seu líder dependendo da
TAREFA
É função do líder que quer obter resultados ajustar o seu nível de apoio para desenvolver o empenho da pessoa
que está a liderar. Isso implica investir tempo a comunicar com essa pessoa.

Em geral os líderes adotam estilos de liderança pouco flexíveis.

Um líder flexível e altamente focado nos resultados sabe que precisa de se adaptar aos vários níveis de
competência e empenho das suas equipas para realizar a tarefa. E adapta-se assumindo diferentes níveis de
direção e apoio.

O que acontece na maior parte das vezes é que os líderes tendem a adotar a combinação de direção e apoio com
que estão mais à vontade.

 54% dos líderes usam 1 só estilo de liderança

 34% dos líderes usa 2 estilos de liderança
 11% dos líderes usa 3 estilos de liderança
 1% dos líderes usa os 4 estilos de liderança.

Muitos líderes dizem que não têm tempo para usarem diferentes estilos de liderança mas na realidade é que só

Sim, é verdade.

E isso tem implicação muitas vezes na carga de trabalho e problemas que o líder tem que resolver pois já que não
consegue criar equipas autónomas, proactivas, precisa de se envolver em assuntos em que não devia estar a
investir o seu tempo e energia.

Pergunta-
E volta
muita informação porque:

 A competência é saber ou não saber fazer uma tarefa.

 Os resultados não dependem só da competência mas também do nível de empenho, que reflete a
motivação e a autoconfiança de cada um para uma determinada tarefa.
 Os resultados dependem da capacidade do líder de ativar competência e empenho através da sua
capacidade de adotar comportamentos mais ou menos diretivos, com mais ou menos apoio.
 Os comportamentos de direção e apoio do líder dependem da competência e empenho da pessoa para a
tarefa.

Perguntas muito mais úteis são:

 Quero desenvolver equipas autónomas com alto nível de resultados?

 Como consigo aferir o nível de competência e empenho dos membros da minha equipa para cada
tarefa/objetivo?
 Como adapto o meu nível de direção e apoio?

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Muitas vezes os líderes não adaptam o seu comportamento, ou fazem-no de um modo mais tosco, porque não
sabem o COMO fazer.

A boa notícia é que isso se pode aprender. :)

Descubra aqui o programa de liderança avançado que criei para quem quer aprender a ser um melhor líder.

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 Sobre os líderes que confiam

Tive o privilégio de ser liderada por líderes com L grande com quem aprendi muito.

salienta foi a confiança que eu sentia depositarem em mim, mesmo quando ainda não tinha dado provas de ser
capaz.

Essa confiança fazia com que eu desse tudo por tudo para NÃO OS DESAPONTAR.

O mais importante não eram os prémios, não era a minha reputação, não eram os resultados, não era o medo da
sua autoridade mas sim a minha vontade de ser capaz de os ajudar na sua missão e não quebrar a confiança que
depositavam em mim.

Uma confiança serena, disponível, inspiradora.

Quando falo com pessoas que estão enfrentar alguns desafios com as equipas que lideram, observo com alguma
frequência que não confiam nas suas equipas ou que demonstram não confiar. Às vezes manifestam-no em
pequenas coisas e comentários que fazem.

Não sei o que veio primeiro: se as razões para não confiarem foram resultado de comportamentos da equipa ou
estes comp

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 Como lidar com alguém irritado

Por vezes lidamos com pessoas que estão irritadas o que dificulta a comunicação com essas pessoas. Muitas
vezes demonstram a irritação falando alto e não ouvindo os nossos argumentos o que dificulta a resolução de um
problema.

Hoje partilho algumas estratégias que podem ajudar nesta situação.

Tenha presente qual é a SUA intenção

Neste sistema (eu e o outro) só controlamos a nós próprios por isso vamos começar por aí.

Na situação de uma discussão mais acesa, tenha consciente qual é a sua intenção, o seu propósito. Tipicamente
quer resolver um problema e a outra pessoa, devido ao seu estado de irritação, está a dificultar.

Cuidado que por vezes a sua intenção (inconsciente) é mostrar que tem razão. Essa intenção pode não ajudar a
resolver o problema.

Além disso, às vezes somos

ajuda.

Quando se encontra nesta situação, responda a estas três perguntas:

1. Qual é a minha intenção nesta interação? Resolver um problema? Acalmar a outra pessoa? Encontrar
uma solução? Esclarecer o que se passou? Justificar-me?
2. Qual é o estado emocional que facilita esta intenção? O estado irritação não vai com certeza ajudar.
Talvez um estado de calma, foco, paciência, empatia sejam mais facilitadores? Verbalize para si mesmo
o estado que quer aceder.
3. O que posso afazer para aceder a esse estado? Talvez respirar fundo ou dizer algo para si que o ajude.

Transforme o seu julgamento em curiosidade

julgado. E mesmo que
não o diga verbalmente, a sua linguagem não-verbal está a comunicá-lo e o outro a percecioná-lo consciente ou
inconscientemente.

Em vez de julgar, observe com curiosidade o que está a acontecer. Ninguém lhe garante que se estivesse no
lugar da outra pessoa, com a história de vida dessa pessoa, não teria exatamente a mesma reação.

Lembre-
realidade. Nenhuma pessoa tem um mapa igual ao de outra pessoa, o que é bastante curioso e a maior parte das
pessoas não pensa muito nisto: a realidade que o nosso mapa representa (vamos chamar-lhe território que
representa metaforicamente por exemplo uma situação) é sempre a mesma só que cada um representa dentro de
si essa realidade de um modo diferente já que somos pessoas diferentes e prestamos atenção/valorizamos coisas
diferentes.

Por isso, o mapa da outra pessoa tem tanto valor como o seu.

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Observe com curiosidade e aceite que a reação do outro, no mapa do outro, pode ser uma reação que faz
sentido.

É com certeza melhor do que entrar no mesmo nível de energia e responder com raiva e irritação.

Identifique quais são as necessidades do seu interlocutor

A irritação tem sempre uma causa. Esta causa pode ser ou não real (ou seja, pode ser uma história que a outra
pessoa está a contar na sua cabeça e da qual nem sequer se apercebe). Seja ou não real, para aquela pessoa, no
seu mapa, é bem real e está a senti-lo.

Tentar reduzir a importância da causa ou não ouvir a pessoa, não só não vai ajudar a resolver o problema, como
vai piorar.

Pergunte-se: qual é a necessidade que a outra pessoa está a tentar satisfazer neste momento? Se satisfizer a
necessidade, vai contribuir para alterar o estado emocional e acederem a outros recursos que vão facilitar a
resolução da situação.

As emoções e a sua manifestação refletem necessidades como precisar de apoio, ser reconhecido/valorizado, as
coisas serem feitas segundo os seus standards, sentir empatia, ter razão, etc.

Pode ajudar esclarecer com a pessoa qual é a necessidade que não está a ser atendida. Pode fazê-lo
simplesmente perguntando ou ajudando o outro a perceber qual é a sua necessidade dizendo por exemplo
o te estão a ouvir ou a tua opinião

Lembre- -

Mais do que tudo, satisfaça a necessidade do outro de ser ouvido

Mais do que a necessidade de resolver o problema ou satisfazer uma das necessidades que dei como exemplo,
na maior parte das vezes a necessidade do seu interlocutor no momento pode ser somente ser ouvido. Muitas
vezes, quanto tentamos justificarmo-nos acabamos por passar a mensagem que não estamos a ouvir.

E quando sentimos que não estamos a ser ouvidos também tendemos a não ouvir o outro.

Por isso, mais do que tudo, mostre que está a ouvir genuinamente.

Muitas vezes estamos a ouvir mas o outro não tem essa perceção. Há coisas que pode fazer para ouvir melhor e
passar a mensagem de que está a ouvir.

Saber ouvir cria rapport/empatia o que facilita a relação e consequentemente a capacidade de juntos chegarmos
a uma solução (agrada-lhe ajudar ou fazer concessões a alguém de quem não gosta ou que o está a irritar?).

Como não pode amarrar a outra pessoa e obriga-la a ouvi-lo, pode pelo menos contribuir para que o outro sinta
que está a ser ouvido na esperança que fique também mais disposto a ouvir.

Aqui há duas coisas que pode fazer:

1. Ouvir!
2. Como pode estar a ouvir e a outra pessoa não ter essa perceção, faça perceber que está realmente a
ouvir.

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De seguida deixo-lhe algumas dicas muito práticas nesse sentido.

 Mostre que ouviu -me ver se percebi, o que

estou a per
oportunidade de o outro clarificar. Passando a mensagem que ouviu, isso aumentará a abertura para
também ser ouvido.
 Reconheça que o outro tem o direito de sentir o que sente, achar o que acha. Quem lhe diz que, se

 Crie consciência da sua expressão facial e da posição do seu corpo. Nestas situações tendemos a
fechar-nos, a franzir a testa e a boca.
o Suavize a sua expressão facial (nem precisa sorrir mas pelo menos descontrair os músculos da
testa e da boca).
o Descontraia e abra a sua expressão corporal (evitando tensão muscular e por exemplo cruzar
os braços).
 Evite demonstrar impaciência
 Mantenha sempre o contacto ocular. Vá acenando ou dando pistas de que está atento.

causa tudo aquilo que

E se nada funcionar?
Há pessoas que se alimentam de discussões e até gostam dessa energia. Faz parte do guião sobre quem são:

S da irritação pode valer a pena sugerir fazer uma pausa para

voltarem com outra disposição para resolver o problema.

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 6 coisas que pode fazer para não ter tempo

Algumas pessoas têm tempo e estão satisfeit

Hoje não vou falar sobre essas pessoas mas dar-lhe dicas sobre o que pode fazer para não ter tempo. Se seguir
algumas destas indicações, garanto-lhe que realizará este objetivo sem grande esforço.

Já fazia falta um artigo sobre este tema, não era? 

1. Mantenha a ilusão de que está a fazer muitas coisas ao mesmo tempo

Este é o segredo para não ter tempo! Se há uma área onde quer investir já para ter mais resultados é esta!

Trabalhe em modo multitasking, veja o email, atenda o telefone, escreva um relatório, volte ao email para ver o
novo email que acabou de chegar, responda ao colega. Faça, faça, faça!

Se alguém lhe disser que assim está a perder tempo, faça-lhes má cara, diga-lhes que é esse o seu objetivo e
que é impossível trabalhar de outra maneira, que a sua função não permite, que tem muitas responsabilidades e
precisa de estar SEMPRE contactável.

Evite criar períodos de foco ao longo do dia para realizar tarefas que requerem concentração. Mantenha as
notificações todas a apitar.

Comece o dia a ver o email e a dar resposta. Se passar a manhã perdido no email, melhor!

Estas estratégias vão ajudar a que leve pelo menos mais 30% do tempo a fazer o seu trabalho. Garantido!

2. Evite pensar muito sobre o tempo que tem disponível e o que tem para fazer
Primeiro, evite ter uma lista de tarefas e nem pense em dar-lhes datas para serem realizadas.

Depois, não pense em quanto tempo cada atividade demora nem quando a pode fazer. Obviamente nem pense
reservar tempo na sua agenda fazer algumas atividades importantes.

Repare que se não souber quanto tempo cada atividade vai demorar e quanto tempo tem disponível, se continuar
a dizer a sim que tudo, rapidamente vai chegar ao momento em que tem mais coisas para fazer do que tempo
disponível. Tchanam!

3. Deixe o tempo passar

Nunca, nunca decida quanto tempo uma atividade demora ou quer investir nela. Também não vá avaliando
quanto tempo está a passar enquanto realiza essa atividade, nem tome decisões para ser mais eficiente ou evitar
perfecionismos sem valor ao longo da atividade.

Lembre-

Se o tempo for ilimitado, vai demorar muito mais tempo a fazê-la.

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4. Faça coisas que não são importantes
Durante o dia escolha fazer várias coisas que não são importantes porque não lhe apetece fazer outras ou porque
quer tirar isso da sua cabeça. Não pense se vale mesmo a pena fazê-las, se as pode simplificar ou se pode fazer
noutra altura.

tomar consciência do tempo que investe nestas atividades.

Ajuda bastante nunca parar para decidir quais são as coisas importantes que quer realizar numa semana e num
dia. Assim será mais fácil de evitar tomar a decisão de fazer coisas importantes.

5. Mantenha-se cansado e sem energia

Faça o que tiver que fazer para baixar os níveis da sua energia física e mental. Dormir pouco é uma das
estratégias com maior impacto. Tenha uma alimentação pouco saudável. Não beba água nem pratique exercício.

Nem pense em fazer pausas ao longo do dia, para sociabilizar, descontrair e descansar. Aparentemente isso pode
parecer uma estratégia para gastar tempo mas na prática pode aumentar o seu nível de energia e por em risco o
seu objetivo de não ter tempo.

Mantenha-se num nível alto de cansaço para que demore mais a fazer cada atividade.

6. Aceite que não há nada que possa fazer para ter mais tempo, é uma realidade dos
tempos
Nunca (mas nunca!) pare para avaliar como correu a sua semana e como podia ter criado mais tempo. Nunca.
Aceite que não há nada que possa fazer. Não aprenda com os erros. Repita-os se possível.

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 Trabalhar mais horas faz-nos mais produtivos?

Já falei várias vezes sobre o culto e resultados de trabalhar muitas horas. É um tema que gera muita curiosidade
e sentido de injustiça: uns porque se sentem pressionados para trabalhar mais e outros porque acham que muita
gente não faz nada e que o trabalho sobra para eles.

Não vou entrar por aí.

Quero partilhar um gráfico que representa o número médio de horas de trabalho por pessoa de vários países
(barras a azul) e o GDP por país (linha rosa). É certo que o GDP é muito limitativo na medida da produtividade mas
dá-nos uma ideia. Os dados deste gráfico são da OCDE de 2012 mas dados de outras organizações e mais
recentes parecem refletir a mesma realidade. Os picos do GDP da Noruega e Luxemburgo podem ser justificados
por condições muito particulares destes países.

Embora não exista uma relação de causa-efeito entre o número de horas de trabalho e o retorno, parece que
mais horas de trabalho não são sinónimo de mais produtividade.

Por isso o que é que nos falta? Melhor planeamento e gestão de recursos? Mais foco na definição de estratégias
e criação de valor?

Melhorar estas capacidades a nível organizacional, das equipas de liderança e individualmente é com certeza um

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 Pessoas sob pressão de tempo não pensam mais
depressa

DeMarco que aconselho vivamente a todos os que gerem equip

workers), ou seja, pessoas que criam algo com base nos seus conhecimentos específicos, criatividade e
capacidade de análise.

Não existe versão em Português deste livro mas se sabe inglês reforço a minha sugestão de leitura já que tem
conceitos que contrariam um pouco algumas ideias pré-concebidas na gestão de pessoas.

Um destes conceitos
gestão de trabalhadores fabris que realizam um trabalho mecanizado. Sujeitarem profissionais do conhecimento à
pressão de tempo é contraproducente já que a maior parte da sua atividade requer pensarem e a pressão de
tempo não os faz pensar mais depressa.

Há no entanto a ilusão que esta estratégia gera resultados já que numa primeira fase, aparentemente, há uma
maior produtividade mas isso não é sustentável.

Segundo o autor, e como ilustrado na zona I do gráfico, sob pressão existe, numa primeira fase, uma maior
produtividade (menos tempo para completar a tarefa) já que as pessoas tendem a:

1. Eliminar tempo desperdiçado;

2. Adiar tarefas que não estão no caminho crítico;
3. Ficar a trabalhar até mais tarde.

Com o aumento da pressão, Zona II do gráfico, as pessoas começam a ficar cansadas e a sentirem pressão em

Finalmente, na Zona III, as pessoas começam a atualizar o CV e à procura de trabalho noutro sítio.

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Planos agressivos que não têm em conta a realidade e a capacidade das equipas realizarem o trabalho são
muitas vezes resultado de não ser aceite a frontalidade e o profissionalismo de quem gere o trabalho dizer que
não há condições para o realizar naquele intervalo de tempo.

Geram-se assim, e até com algum orgulho, planos agressivos que não só são inúteis como são também
perigosos.

E o perigo é de na realidade gastar mais tempo e recursos e mesmo assim não conseguir cumprir os prazos e o
nível de qualidade desejado.

O primeiro passo é perceber que a pressão constante neste tipo de equipas não resulta e que é preciso ter
coragem para encontrar outras estratégias para gerar planos que sejam úteis e realistas.

20
 e atividades

Partilho outro conceito do livro

DeMarco: é ineficiente (sim, ineficiente!) ter pessoas sobrealocadas, ou seja, sem tempo livre, tendo mais trabalho
para fazer do que o tempo que têm disponível em particular se estão divididas por várias tarefas/projetos e são

Muitas vezes, na procura incessante pela eficiência, tornamo-nos na realidade mais ineficientes. O autor defende
e demonstra que não ter tempo disponível, e estar aparentemente a ter uma eficiente utilização dos recursos
(humanos), retira capacidade de resposta e cria organizações menos ágeis e flexíveis.

tarefas/projetos isso é especialmente danoso e ele quantifica em pelo menos 15% o custo de tempo de

os resultados.

O autor apresenta uma estimativa muito simples para começarmos a ter consciência do potencial impacto do
tempo desperdiçado por dia a trocar de tarefas: se trocarmos de tarefas 9 vezes por dia e isso custar 10 minutos,
ao fim do dia são 90 minutos, o que representa cerca de 20% do dia de trabalho.

Porque que é que is

Porque existe um conjunto de custos associados à troca de atividade associados ao modo como se trabalha. O
custo de mudar de contexto/tarefa ou porque fomos interrompidos, ou porque devemos dividir o tempo do dia ou
da semana por várias atividades, está associado a vários fatores:

 Custo mecânico de mudar de tarefa: por exemplo, tempo associado a recolher e arrumar materiais,
procurar ficheiros, informação, guardar/fechar o que estava a fazer.
 Custo de refazer o que já foi feito/voltar ao ponto do raciocínio onde estava : por exemplo há tarefas
que não podem ser divididas em pequenas tarefas, quase como uma checklist (como por exemplo
tarefas que requerem análise e criatividade); retomar esse trabalho requer muitas vezes refazer os
mesmos passos mentais que já fizemos antes de parar essa atividade.
 Custo de voltar ao fluxo de concentração em tarefas como escrever, investigar, analisar, programar,
inventar. É necessário um tempo para ultrapassar uma inercia mental. Às vezes, algumas pessoas
sentem-se até relutantes a fazer estas tarefas a menos que tenham um bloco de tempo grande
disponível.
 Custo de lidar com a frustração de ter sido interrompido.
 Custo associado à perda de ligação à equipa. Fazer parte de uma equipa alimenta a energia e o foco
associados a fazer parte de um grupo que trabalha em prol de um objetivo comum. Quando se é
-se o efeito quase obsessivo de estarmos todos no mesmo barco.

Estou com tudo isto a dizer que cada pessoa só se deve dedicar a uma coisa? Não. Mas devemos ter em atenção
que na busca pela eficiência estamos na realidade a perder eficiência individual e global dentro das organizações.

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