4.3.

Etapa de consolidación
4.3.1. Aplicación plena del TPM e incremento de los respectivos niveles
Sostenimiento de la implementación. Una vez lograda la implementación se debe
mantener y lograr nuevos niveles. Se deben crear grupos TPM en cada nivel y
seguir promoviendo el TPM en el trabajo diario. Se debe incentivar la mejora
continua en todos los niveles de la empresa; además, de hacer constante
monitoreo y medición sobre los objetivos trazados.

La implementación de esta técnica de mantenimiento y producción debe tener un

fuerte compromiso de todos los empleados, además de hacer una muy buena
planeación en la fase de preparación.

Siendo el último paso de un programa TPM con el objetivo de mantener y

perfeccionar las mejoras obtenidas a lo largo de cada una de las etapas
anteriores. Hay que cuantificar el progreso alcanzado y darlo a conocer a todos los
empleados para que comprendan y valoren las consecuencias de su trabajo diario.
A partir de ahora hay que adoptar una filosofía de mejora continua, revisando los
objetivos establecidos y fijando otros más ambiciosos.

En este paso se hace una ampliación del TPM a los demás equipos de la planta,
se definen nuevas metas y desafíos y se realiza una consultoría para la
implantación de ajustes.

5. MONITOREO PARA EL ÉXITO DEL TPM

5.1. CASOS DE EMPRESAS QUE HAN IMPLEMENTADO EL TPM
A. SFK/MRC Bearing: Esta empresa productora de motores y bombas
industriales redujo su tiempo de mantenimiento correctivo no planeado
en un 98% en un solo año con la implementación de TPM
B. Harley –Davidson: esta famosa empresa fabricante de motocicletas
estima haber obtenido un ROI (Retorno de la inversión) de 10:1 sobre los
costos de implementación de TPM
C. 3M: esta empresa redujo su costo de mantenimiento en un 60% al
implementar TPM en un periodo de tiempo de 3 años
D. Texas instruments: Esta empresa Norteamericana economizo más de
seis millones de dólares (USD 6000000) en inversiones de capital en solo
un año con la aplicación de TPM en su planta de producción
E. Samsung Electronics: La empresa más importante y mundialmente
reconocida por sus procesos de fabricación y expansión sin límite, utiliza
esta herramienta para reducir costos y cuidar el entorno. Actualmente
está implantando a nivel mundial el PRO 3M como una herramienta que
impacta positivamente en la manufactura y sus productos y que aparte es
de su autoría.
5.2. INCONVENIENTES DEL TPM
 Proceso de implementación lento y costoso
 Cambio de hábitos productivos
 Implicación de trabajar juntos todos los
escalafones laborales de la empresa
 Se requiere un cambio de cultura general,
para que tenga éxito este cambio, no
puede ser introducido por imposición,
requiere el convencimiento por parte de
todos los componentes de la organización
de que es un beneficio para todos.
 La inversión en formación y cambios generales en la organización es
costosa. El proceso de implementación requiere de varios años.

5.3. INDICADORES DEL TPM

 1. Indicadores de gestión.
Los indicadores de gestión sintetizan muchas actividades individuales. Es esencial
reflejar los resultados de las actividades y se establecen objetivos TPM de
acuerdo con los objetivos generales de la organización. Se debe asegurar que
cada departamento comprenda claramente sus responsabilidades particulares y
se deben establecer metas que las reflejen.
Evaluar los resultados y supervisar las actividades en intervalos de seis meses, es
la clave para asegurar que el programa TPM contribuya a los rendimientos de la
planta. Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos sumamente ambiciosos,
será demasiado tarde para hacer algo si el progreso se evalúa cada año o cada
tres años y se descubre entonces que no se ha logrado lo esperado.
INDICADORES DE GESTION
 2. Indicadores de calidad y ahorro de energía.
En las industrias de proceso, Hay que considerarlos como indicadores claves, ya
que están directamente relacionados con los costos de producción.

Tres de los indicadores de calidad más importantes son el número y valor de las
reclamaciones de garantías, y el rendimiento global. Por parte, además de las
mediciones de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave
del ahorro de energía incluyen los que estimulan activamente modificaciones del
proceso y mejoras similares.

INDICADORES DE CALIDAD
 INDICADORES DE AHORRO DE ENERGÍA

3. Indicadores de la productividad

3.1. Indicadores de eficacia de la planta

El macro – indicador de la eficiencia de la planta (OEE) se compone de tres sub-

indicadores: disponibilidad, tasa de crecimiento y tasa de calidad.

De forma genera, es difícil medir la mejora lograda con el TPM evaluando un

proceso global, se divide en subprocesos y se evalúa el rendimiento de cada uno
de ellos. Como indicador de importancia particular se selecciona el de eficacia
global del peor subproceso. Además, se mide y evalúa la eficacia de los
elementos de equipos clave de los más importantes subprocesos. Adicionalmente,
se mide el número de fallos de proceso y planta, empleando estas mediciones
como referencia de la mejora.
 INDICADORES DE EFICACIA DE LA PLANTA

3.2. Indicadores de eficiencia de la planta

En las industrias de proceso, es importante sistematizar y acelerar el

mantenimiento con parada y lograr un arranque suave y rápido eliminando los
problemas de este. Para valorar la eficiencia en la utilización del presupuesto de
mantenimiento, se analiza si el trabajo se está realizando mediante la utilización
de los mejores y más económicos métodos
 4. Indicadores de los Costos de mantenimiento
En todo tipo de industria, se necesitara la implementación de mantenimientos de
maquinaria y/o equipos, los cuales tendrá sus respectivos costos.
 5. Indicadores de Formación y Clima Laboral (Motivación)
A través de la formación y la práctica directa, el TPM intenta revolucionar al
personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados y con
seguridad en sí mismos, que conocen íntimamente sus equipos y procesos. Esto
hace particularmente importante la evaluación de la formación y el clima laboral
 6. Indicadores Seguridad, Salud y Entorno
Se encarga de la Reducción/Eliminación de accidentes de trabajo y de impactos
ambientales y de gastos con tratamiento de desechos y emergencias.

Por lo cual, el “comité de seguridad” organiza equipos que recorren las

instalaciones para descubrir posibles problemas o causas de accidentes. Pese a lo
anterior, es difícil conseguir que durante largos periodos de tiempo, no se
produzcan accidentes ni contaminación. Para dar solución a esta solución, se
deben desarrollar medidas que impidan la repetición de accidentes y desastres.
Además, se deben analizar las razones de los fallos y omisiones, estableciendo
métodos de seguridad.
 5.4. ¿CÓMO SELECCIONAR LOS PILOTOS DEL TPM?
Tradicionalmente las literaturas de TPM tratan de Pilotos y sus replicaciones
apenas para el Pilar Mantenimiento Autónomo. Pero, la recomendación es que la
empresa utilice la estrategia de pilotos para la implantación y diseminación de
cada pilar, una vez que no hay recursos financieros y humanos para implantar las
acciones de cada pilar por toda la empresa.

La selección de Pilotos tiene las ventajas de evitar impactos en el aumento de

costos con las mejoras, evitar sobrecargas de los profesionales involucrados con
las mejoras, evitar posibles replicaciones de errores en la fase experimental de
cada pilar y optimizar tiempo y recursos. En la presentación de cada pilar son
presentadas recomendaciones para la selección de los pilotos.

A. Pilar de Mejoras Específicas:

Identifique los equipos/procesos que posé mayores pérdidas, cuellos de boteja y/o
posibiliten replicación horizontal por medio de Informes de producción, pérdidas,
financieros, inversiones y otros.
La sugerencia es que se levante cuales son los productos más importantes de la
empresa, o sea, aquellos que influencian directamente en la rentabilidad de la
empresa, ora por el volumen, ora por la margen de lucro, ora por el
posicionamiento estratégico en relación al mercado actual y futuro, colocándolos
en un Pareto.

Después, haga un levantamiento para identificar posibles pérdidas a lo largo de su

producción, por medio de macroflujograma. A partir de eso, desarrollar otro Pareto
para definir el proceso piloto y la secuencia de replicación (próximos equipos y
procesos).

Apenas recordando que el Piloto de esto Pilar no obligatoriamente coincide con el

del Pilar de Mantenimiento Autónomo. En aquel pilar, el Piloto es definido a partir
de la constatación de que el operador tiene una participación importante en la
confiabilidad del equipo, haciendo operaciones correctas, manteniendo el equipo
limpio, haciendo inspecciones en partes que históricamente presentan fallas y
hasta haciendo pequeños reparaciones.

En el pilar de Mejoras Específicas el piloto, caso sea el equipo, puede ser

seleccionado por otros tipos de pérdidas, como Setup, deficiencia de Proyecto,
layout, transporte o transferencia de productos, herramientas, etc.

B. Pilar de Mantenimiento Autónomo

La estrategia que se recomienda para la implantación del Mantenimiento

Autónomo es seleccionar Equipos, célula o línea de producción o Planta Piloto, y
la posterior replicación.

La sugerencia es:

 El equipo cuello de botella y/o con grande potencial de reducción de

pérdidas (arrancar por donde se pierde más dinero);
 Equipo que tengan otros similares en la fábrica (es más fácil dar el ejemplo
y acelerar la multiplicación de las ganancias de las mejoras implantadas en
el piloto);
  Equipo con pérdidas cuantificables de modo individualizado (eso dará un
sentido concreto y objetivo del desafío del trabajo);
 Equipo donde tenga la posibilidad de implementar mejoras dentro de
aproximadamente tres meses (si los resultados retrasar en el inicio, las
personas se desmotivarán);
 Equipo donde los operadores tengan espíritu de equipo propicio, haga un
liderazgo evidente, conocimiento y motivación para el TPM (el equipo
solamente será piloto si las personas están comprometidas)
 Área o equipo con nivel más adelantado en 5S (en este caso, ya hay una
condición física y conductual favorable).

La selección de más de uno equipo como piloto tiene la ventaja de establecer una
competencia sana entre los grupos, además de acelerar el efecto multiplicador.
Pero, trace como desventaja, que los eventuales errores en la conducción del
proceso también serán multiplicación (el objetivo del piloto también es aprender
cómo conducir el trabajo de los otros), además del fato de que la Secretaria o
Coordinador del TPM y/o eventual consultoría contratada tendrá su atención más
dispersa. También habrá una limitación del equipo de Mantenimiento para atender
a ambos, hasta que se concluya la etapa 4 del Mantenimiento Autónomo.

C. Pilar de Mantenimiento Planificado

Utilice un flujograma para clasificar los equipos en A, B y C con apoyo de las áreas
de Producción, Mantenimiento e Ingeniería.

Recomendaciones:

 Verifique cuál equipo A presenta mayor frecuencia de fallas, mayor

desgaste y atraso en mantenimiento preventivo.
 Verifique cuál es más fácil hacer la intervención por cuenta de
disponibilidad, menor impacto a la producción y repuestos disponibles.

D. Pilar de Mejoras en el Proyecto:

Verifique cuáles son los proyectos o compra de nuevos equipos para los próximos
3 a los 5 años. Verifique experiencias negativas actuales y en el pasado con
equipos y proyectos que puedan servir de lección para evitar pérdidas con los
nuevos proyectos y equipos

Recomendación: Seleccione lo que es posible evitar mayores pérdidas utilizando

el concepto del Ciclo de Vida Útil del Equipo, considerando los costos de
distribución del producto (embalado, transporte, manejo, almacenamiento, etc.); de
operaciones (instalaciones, energía, utilidades); de mantenimiento (asistencia
técnica, taller de mantenimiento, estructura de mantenimiento, profesionales
expertos, etc.); de capacitación; de stock de repuestos, de herramientas y equipos
de teste; de reforma y venta; de descarte, para que el medio ambiente no sea
perjudicado.

E. Pilar de Mantenimiento de la Calidad:

Verifique cuáles fueron los problemas de calidad provocados por anomalías del
equipo

Recomendación: Haga un Pareto y seleccione lo qué más generó pérdidas para la

empresa (costos con reproceso, pérdida con rechazos, atrasos, reclamos y
penalizaciones de los clientes externos, etc.).

F. Pilar de Educación y Capacitación:

Entreviste los líderes de Producción y Mantenimiento para conocer los mayores

gaps entre la calificación necesaria e la disponible que han generados mayores
pérdidas para la empresa (rechazos, productividad, accidentes, retrabajos, etc.

Recomendación: Hacer un Pareto y un plan de capacitación de acordó con la

facilidad y costos para capacitar, y reducción de pérdidas.

G. Pilar de Seguridad y Salud:

Verifique cuáles fueron los accidentes o incidentes provocados por anomalías del
equipo en los últimos 5 años. Hacer un Pareto e seleccione lo más crítico y que las
causas raíces no están bajo control
Entreviste a los operadores, mecánicos y sector médico para verificar las
actividades que perjudican la salud ocupacional (problemas ergonómicos,
contaminación, etc.)

Recomendación: hacer un Pareto y seleccione lo que hay más facilidad eliminar o

controlar, y reducción de los riesgos.

H. Pilar de Medio Ambiente:

Verificar cuáles fueron son los mayores y más frecuentes impactos ambientales
por anomalías del equipo en el día a día, Recomendación: hacer un Pareto y
seleccionar lo que hay más facilidad eliminar o controlar, y reducción de los
impactos.

I. Pilar de TPM en área de apoyo:

Verifican con los líderes de Producción, Mantenimiento o Ingeniería, cuáles son

las actividades de los sectores de apoyo (Control de Calidad, Logística, Compras,
Ventas, Recursos Humanos, etc.) que más generan pérdidas en los procesos
productivos, Recomendación: hacer un Pareto y seleccionando lo que hay más
facilidad tratar el tema de acuerdo con la postura del líder del área, la facilidad
para eliminar y la mayor reducción de los impactos en los procesos productivos.

CONCLUSIONES:

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e

instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones
necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la

habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores
adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han
adquirido disciplina, lo cual al principio es muy difícil pero con el tiempo llega a ser
un gran elemento para el MPT.
WEBGRAFIA:
http://www.academia.edu/14885339/TRABAJO_MANTENIMIENTO_PRODUCTIV
O_TOTAL
http://www.pdca.com.br/site/espanhol/dudas-de-tpm/2018-04-04-12-21-42.html
http://www.mantenimientoplanificado.com/tpm_archivos/4.6%20indicadores%20TP
M.pdf