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Universidad de Santiago de Chile

Facultad de Administración y Economía


Ingeniería Comercial
Estrategias de Negocios
Cristian Muñoz PhD.

El presente informe tiene como propósito describir las principales características


de la empresa Lucchetti S.A, mediante el análisis del atractivo de la industria, sus
recursos y actividades claves, su escenario de negocios, la evaluación de su
estrategia actual, las alternativas estratégicas con que cuenta y finalmente la
propuesta de negocios que se propone para su futuro.

Javier Chavero Oliver Olivares Diego Ramírez

22 de Junio del 2016


Facultad de Administración y Economía
Departamento de Administración Estrategia de Negocios
Ingeniería Comercial en Administración de Empresas

CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................................... 7
CAPÍTULO I: CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA ................................................................ 9
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I ........................................................................................................ 10
1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL .......................................................................... 11
1.1 DEFINICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL ........................................................................... 11
1.2 VOLÚMEN DE VENTAS ANUALES ..................................................................................... 13
1.3 TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DEL SECTOR INDUSTRIAL EN LOS
ÚLTIMOS 5 AÑOS ......................................................................................................................... 14
1.4 TASA DE PENETRACIÓN DE MERCADO Y CONSUMO MEDIO .................................... 16
1.5 PRINCIPALES COMPETIDORES Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO ............................ 18
1.6 PRINCIPALES PROVEEDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL ........................................... 20
1.7 PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL ................. 25
1.8 PRINCIPALES GRUPOS DE CLIENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL ............................. 27
1.9 IDENTIFICACIÓN DE LOS SUSTITUTOS DEL SECTOR INDUSTRIAL .......................... 28
1.10 IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPLEMENTARIOS DEL SECTOR INDUSTRIAL ........ 30
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................... 31
2.1 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA ................................................................ 31
2.2 ESTADOS DE RESULTADOS EN PESOS Y/O EN TÉRMINOS PORCENTUALES DE
LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS ................................................................................................................. 34
2.3 VOLÚMEN DE VENTAS Y TASA DE CRECIMIENTO HISTÓRICA DE ESTAS PARA
LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS ................................................................................................................. 37
2.4 LÍNEAS DE PRODUCTOS INDICANDO LA PARTICIPACIÓN (%) EN VENTAS ........... 38
2.5 COBERTURA GEOGRÁFICA ................................................................................................. 40
2.6 PRINCIPALES CLIENTES Y SU PARTICIPACIÓN (%) EN VENTAS ............................... 41
2.7 GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL .............................................................................. 42
2.8 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y SU PARTICIPACIÓN (%) EN VENTAS ...................... 43
3. DESCRIPCIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES ................................................... 45
3.1 VOLUMEN DE VENTAS Y TASAS DE CRECIMIENTO HISTÓRICAS ............................ 45
3.2 LÍNEAS DE PRODUCTOS, IMPORTANCIA RELATIVA .................................................... 48
3.3 COBERTURA GEOGRÁFICA ................................................................................................. 52
3.4 PRINCIPALES CLIENTES E IMPORTANCIA RELATIVA ................................................. 53
3.5 GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL .............................................................................. 55

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3.6 CANALES DE DISTRIBUCIÓN .............................................................................................. 57


CONCLUSIÓN CAPÍTULO I ............................................................................................................. 58
CAPÍTULO II: ESTRUCTURA Y ATRACTIVO DE LA INDUTRIA ............................................. 60
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO II ....................................................................................................... 61
1. DETERMINACIÓN DE LA AMPLITUD DEL SISTEMA DE VALOR................................... 62
1.1 SEÑALAR INDUSTRIAS ASOCIADAS EN LA CADENA VERTICAL .............................. 62
1.2 SEÑALAR INDUSTRIAS COMPLEMENTARIAS Y SUSTITUTAS POR NIVEL
VERTICAL ...................................................................................................................................... 65
1.3 SEÑALAR COBERTURA GEOGRÁFICA PERTINENTE .................................................... 73
1.4 GRAFICO DE LOS PUNTOS ANTERIORES ......................................................................... 75
2. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES SOBRE EL ATRACTIVO ACTUAL DEL SECTOR
INDUSTRIAL...................................................................................................................................... 77
2.1 DETERMINACIÓN DE LAS PRINCIPALES FUERZAS COMPETITIVAS Y VARIABLES
SUBYACENTES QUE EXPLICAN LA RENTABILIDAD DEL SECTOR INDUSTRIAL ........ 77
2.2 ANÁLISIS DEL ATRACTIVO ACTUAL EN BASE A LA INTENSIDAD DE LAS
FUERZAS COMPETITIVAS Y VARIABLES SUBYACENTES ................................................. 95
3. DETERMINACIÓN DE LAS COMPLEMENTACIONES QUE SE OBSERVAN EN LA
INDUSTRIA ........................................................................................................................................ 99
3.1 SEÑALAR Y GRAFICAR LAS COMPLEMENTACIONES DE LA EMPRESA SI LAS
HUBIESE ......................................................................................................................................... 99
3.2 SEÑALAR Y GRAFICAR LAS COMPLEMENTACIONES DE LOS PRINCIPALES
COMPETIDORES SI LAS HUBIESE .......................................................................................... 102
CONCLUSIÓN CAPÍTULO II ......................................................................................................... 107
CAPÍTULO III: FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA DE LUCCHETTI S.A. Y DE LA
COMPETENCIA ............................................................................................................................... 108
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO III ................................................................................................... 109
1. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES DE LA INDUSTRIA.............. 110
1.1 IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES DE LA INDUSTRIA Y SUS
RESPECTIVOS CRITERIOS DE COMPRA................................................................................ 110
1.2 IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS DE LA CADENA DE VALOR EN
RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES DE LA INDUSTRIA ....................... 121
2. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS VALIOSOS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA
............................................................................................................................................................ 127
2.1 IDENTIFICAR LOS RECURSOS VALIOSOS EFECTIVOS Y POTENCIALES DE LA
EMRPESA ..................................................................................................................................... 127
2.2 IDENTIFICAR DEBILIDADES DE LA EMPRESA ............................................................. 131

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3. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS VALIOSOS Y DEBILIDADES DE LOS


PRINCIPALES COMPETIDORES................................................................................................... 132
3.1 IDENTIFICAR LOS RECURSOS VALIOSOS EFECTIVOS Y POTENCIALES DE LOS
PRINCIPALES COMPETIDORES ............................................................................................... 132
3.2 IDENTIFICAR DEBILIDADES DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES .................... 137
CONCLUSIÓN CAPÍTULO III ........................................................................................................ 138
CAPÍTULO IV: ESCENARIO DE NEGOCIOS .............................................................................. 140
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 141
1. IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA ........................... 142
1.1 DETERMINAR LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS QUE SIGUEN LAS DIFERENTES
EMPRESAS DE LA INDUSTRIA ................................................................................................ 142
1.2 IDENTIFICAR LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS MEDIANTE EL ANÁLISIS DE
DIMENSIONES ESTRATÉGICAS .............................................................................................. 174
1.3 EVALUAR LA POSICIÓN RELATIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE SU GRUPO
ESTRATÉGICO............................................................................................................................. 183
CONCLUSIÓN CAPÍTULO IV ........................................................................................................ 196
CAPÍTULO V: CAMBIOS Y ESTRATEGIA .................................................................................. 199
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO V .................................................................................................... 200
1. ANÁLISIS DE LOS EFECTOS DE LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA Y EN EL SECTOR
INDUSTRIAL.................................................................................................................................... 201
1.1 DETERMINAR LA ETAPA EVOLUTIVA EN QUE SE ENCUENTRA EL SECTOR
INDUSTRIAL ................................................................................................................................ 201
1.2 DETERMINAR LOS CAMBIOS QUE ESTÁN AFECTANDO O AFECTARÁN AL
SECTOR INDUSTRIAL EN EL FUTURO .................................................................................. 218
1.3 DETERMINAR SI LOS CAMBIOS PRODUCIRÁN UN CAMBIO EVOLUTIVO EN LA
INDUSTRIA .................................................................................................................................. 228
1.4 DETERMINAR EL ATRACTIVO FUTURO DEL SECTOR INDUSTRIAL EN FUNCIÓN
DE LOS CAMBIOS ....................................................................................................................... 233
1.5 DETERMINAR Y JUSTIFICAR AQUELLOS CAMBIOS QUE CONSTITUYEN
AMENAZAS PARA LA EMPRESA ............................................................................................ 239
1.6 DETERMINAR Y JUSTIFICAR AQUELLOS CAMBIOS QUE CONSTITUYEN
OPORTUNIDADES PARA LA EMPRESA ................................................................................. 241
CONCLUSIÓN CAPÍTULO V ......................................................................................................... 243
CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LUCCHETTI S.A. ......... 245
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO VI ................................................................................................... 246
1. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA ...................................... 247

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1.1 DETERMINAR LA PRESENCIA DE UNA VISIÓN Y/O MISIÓN DE LA EMPRESA ..... 247
1.2 DETERMINAR SI ESTAS SON GUÍA Y MARCO DE LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA
EMPRESA ..................................................................................................................................... 249
1.3 RESUMIR LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPAÑÍA EN TÉRMINOS DE
POSICIONAMIENTO Y RECURSOS VALIOSOS ..................................................................... 255
1.4 SEÑALAR LOS OBJETIVOS Y METAS QUE LA EMPRESA HA TRAZADO PARA
DESPLEGR SU ESTRATEGIA .................................................................................................... 260
1.5 SEÑALAR LAS INVERSIONES QUE LA EMPRESA ESTÁ HACIENDO PARA
REALIZAR SU ESTRATEGIA .................................................................................................... 264
1.6 DETERMINAR SI LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA ES LA ADECUADA
........................................................................................................................................................ 268
CONCLUSIÓN CAPÍTULO VI ........................................................................................................ 270
CAPÍTULO VII: ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA .................................. 272
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO VII .................................................................................................. 273
1. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA .......................................................... 274
1.1 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE CRECIMIENTO QUE TIENE LA
EMPRESA DE ACUERDO A SU SISTEMA DE VALOR.......................................................... 274
1.2 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE COMPLEMENTACIÓN QUE
TIENE LA EMPRESA DE ACUERDO A SU SISTEMA DE VALOR ....................................... 277
1.3 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS QUE TIENE LA EMPRESA DE
ACUERDO A SUS RECURSOS Y ACTIVIDADES ................................................................... 279
1.4 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS QUE TIENE LA EMPRESA DE
ACUERDO A SU ESCENARIO DE NEGOCIOS........................................................................ 281
1.5 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS QUE TIENE LA EMPRESA DE
ACUERDO A LOS CAMBIOS E INCERTIDUMBRE................................................................ 283
CONCLUSIÓN CAPÍTULO VII ...................................................................................................... 285
CAPÍTULO VIII: PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA LA EMPRESA ...... 288
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO VIII ................................................................................................ 289
1. PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA LA EMPRESA ................................ 290
1.1 SEÑALAR EL POSICIONAMIENTO PROPUESTO PARA LA EMPRESA ...................... 290
1.2 SEÑALAR SI LA EMPRESA DEBIESE REPLANTEAR SU VISIÓN Y/O MISIÓN ......... 293
1.3 SEÑALAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS PROPUESTAS PARA
LOGRAR ESTA ESTRATEGIA ................................................................................................... 295
1.4 SEÑALAR LOS AJUSTES ORGANIZACIONALES NECESARIOS PARA LOGRAR ESTA
ESTRATEGIA ............................................................................................................................... 297

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1.5 SEÑALAR LOS PLANES DE INVERSIÓN PROPUESTOS PARA IMPLANTAR LA


ESTRATEGIA ............................................................................................................................... 299
CONCLUSIÓN CAPÍTULO VIII ..................................................................................................... 302
CONCLUSIÓN FINAL ..................................................................................................................... 303
REFERENCIAS ................................................................................................................................. 305
ANEXOS ........................................................................................................................................... 308
ANEXOS CAPÍTULO II ............................................................................................................... 308
ANEXOS CAPÍTULO III .............................................................................................................. 312
ANEXOS CAPÍTULO IV .............................................................................................................. 316
ANEXOS CAPÍTULO V ............................................................................................................... 322

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RESUMEN EJECUTIVO
En el presente informe, se realiza un análisis detallado de la empresa Lucchetti S.A, la cual es parte de

Tresmontes Lucchetti, cuyo dueño es el la empresa Colombiana Nutresa S.A, presente en el mercado

de las pastas en Chile. El objetivo principal de este estudio, consiste en proponer para esta empresa

una nueva estrategia de negocios que se encargue de extraer al máximo los beneficios tanto

cuantitativos como cualitativos.

En el capítulo I se informará que Lucchetti pertenece a la industria de las pastas, donde el volumen de

ventas se caracteriza por ser estable debido al ciclo evolutivo en el cual se encuentra la industria (ciclo

evolutivo de madurez). La empresa posee una participación de mercado del 28,2% con ventas

aproximadamente de 43.782.812.400 millones de pesos para el año 2015. Sus competidores directos

son Carozzi S.A y Watt´s S.A.

En el capítulo II se analiza el atractivo actual y futuro del sector industrial, en donde la industria es

catalogada como poco atractiva debido a la alta intensidad de la rivalidad y la gran capacidad

negociadora de los consumidores finales y clientes minoristas, además de la amenaza de los sustitutos,

pero en menor medida. Dentro de las complementaciones que tiene la empresa Lucchetti S.A. destacan

aquellas con instituciones que apoyan a los proveedores de la industria como el INTA (Instituto de

Nutrición y Tecnología de los Alimentos), el INIA (Instituto de Investigaciones Agropecuarias) o el

INDAP (Instituto de Desarrollo Agropecuario).

En el capítulo III se expondrán las fuentes de ventajas competitivas con las que cuenta Lucchetti S.A,

donde se puede encontrar la experiencia, infraestructura, prestigio de marca y sus alianzas estratégicas.

En el capítulo IV se analiza el posicionamiento de la empresa, al presentar un panorama competitivo

amplio y una ventaja competitiva mixta, por lo que la estrategia genérica de la firma es mixta. Además,

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se identifican cuatro grupos estratégicos importantes, Lucchetti es parte del mismo grupo estratégico

de Carozzi S.A.

En el capítulo V se determinó que Lucchetti S.A se encuentra en una etapa evolutiva de madurez

debido principalmente a la historia el sector, la disminución de la tasa de crecimiento de las ventas y

la fuerte competencia por participación de mercado. Los cambios del entorno que podrían afectar a

esta industria se encuentran principalmente, en la fluctuación del precio de los commodities y los

cambios climáticos y fitosanitarios en la industria del trigo.

En el capítulo VI se determina que la estrategia actual de la empresa es la adecuada debido a que se

encuentran alienados con los objetivos trazados dentro de la compañía.

En el capítulo VII se proponen alternativas estratégicas para la empresa, como por ejemplo, el

desarrollo de productos y diversificación, además de nuevas complementaciones y la creación de

nuevas plantas productivas, entre varias otras.

Y finalmente, en el capítulo VIII, se expone una propuesta de estrategia para la empresa Lucchetti S.A.

la cual consiste en consolidar y mantener su estrategia mixta mediante la potenciación de sus objetivos

estratégicos. Para esto es recomendable realizar ajustes organizacionales y una serie de inversiones

mediante un plan de inversión acorde a los nuevos objetivos estratégicos propuestos para la compañía.

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CAPÍTULO I: CARACTERÍSTICAS DE LA INDUSTRIA

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INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I
En el presente informe se analizará a la empresa Lucchetti S.A, perteneciente a una empresa mayor

llamada Tresmontes Lucchetti y miembro del grupo colombiano Nutresa S.A. Lucchetti S.A. es una

empresa que se dedica a la comercialización de productos alimenticios, de los cuales las pastas, las

salsas de tomate, las harinas, las sémolas y semolinas corresponden a sus principales líneas de producto.

No obstante, como objeto de análisis se caracterizará la industria de las pastas, donde será interesante

conocer cómo esta ha ido evolucionando a lo largo del tiempo.

Este primer capítulo se desglosa en tres apartados fundamentales, el primero orientado a la descripción

de la industria donde participa Lucchetti S.A y en el cual nuestros esfuerzos se centrarán en realizar

una definición del sector industrial considerando datos como el volumen de ventas de la industria, las

tasas de crecimiento de las ventas de esta, las tasas de penetración de mercado y consumo medio, los

principales competidores y sus participaciones de mercado, los principales proveedores, los canales de

distribución usados en el sector industrial, los principales grupos de clientes de la industria y la

identificación de sustitutos y complementos del sector industrial.

En el segundo apartado se realizará la descripción de la empresa Lucchetti S.A. propiamente tal, donde

se podrá conocer con detalles la compañía mediante una breve reseña histórica, sus estados de

resultados en los últimos 5 años, sus volúmenes de ventas y tasa de crecimiento histórica en este mismo

período de tiempo, además sus principales líneas de productos y sus respectivas participaciones

porcentuales en las ventas, la cobertura geográfica de la empresa, los principales clientes de la

compañía, su grado de integración vertical y sus principales canales de distribución.

Finalmente en el tercer apartado se describirán los competidores, sus volúmenes de ventas y su tasa de

crecimiento histórica para los mismos 5 años, sus líneas de productos, su cobertura geográfica, sus

principales clientes, su grado de integración vertical y sus respectivos canales de distribución.

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1. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL

1.1 DEFINICIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL

La industria de las pastas es probablemente una de las más desarrolladas en Chile, con marcas que

están certificadas, consolidadas y con un ingreso a los hogares de un 100%. Ha sido definida como

“madura” y ha presentado, por lo general, crecimientos lentos y constantes, lo cual nos indica que al

ser lento va relativamente seguro, y al ser de constante crecimiento significa que la cantidad producida

de pastas aumenta y tiene directa relación con el tiempo.

Adicionalmente, cabe destacar que la industria nacional de pastas está controlada principalmente por

dos empresas, por un lado el líder de mercado es Carozzi S.A. y por el otro lado el principal seguidor

es Lucchetti S.A. Además existen otras empresas con marcas que presentan menor participación de

mercado como Watt’s S.A, Suazo Ltda. y marcas propias de los supermercados como pastas

Líder, pastas Jumbo, pastas Merkat y pastas Acuenta propiamente tal.

Se hace importante mencionar que durante los últimos años el precio de las pastas ha ido

incrementando, sin embargo, esto no ha influenciado de gran manera su consumo, logrando así que,

según datos de la Organización Mundial de Pastas1, Chile posea un alto índice de consumo per cápita,

llegando a estar en la novena posición a nivel mundial, con 8,9 kg de pastas al año (Silva & Pizarro,

2012).

En Chile, esta industria no tiene un segmento en particular bien definido, ya que puede llegar y

abastecer muchos sectores del mercado, puesto que cuenta con el poder de satisfacer las necesidades

de todos los consumidores, a excepción de los celíacos. Hoy en día el segmento premium o gourmet

ha tomado bastante fuerza, logrando así que nuevas marcas decidan incursionar en este target que cada

1
http://www.internationalpasta.org/index.aspx?Lang=2

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día llama más la atención. En el siguiente gráfico se expone el consumo per cápita de pastas en el

mundo durante el año 2011.

Fuente: Organización Mundial de las Pastas, 2012.

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1.2 VOLÚMEN DE VENTAS ANUALES

Debido a que el mercado de las pastas pertenece a un sector muy específico de la industria de los

alimentos, existe información precisa del volumen de ventas anuales de pastas en Chile. Es por ello

que se realizó una tabla que indica los valores, a partir de los datos entregados por un estudio hecho

por la consultora Euromonitor en diciembre del año 2015. Estos datos se exponen a continuación, tanto

en pesos chilenos como en toneladas:

Año Ventas de la Industria (CLP) Ventas de la Industria (Ton)


2011 $ 107.527.700.000 116,1
2012 $ 120.441.900.000 117,7
2013 $ 138.055.800.000 118,2
2014 $ 149.064.500.000 117,3
2015 $ 155.258.200.000 116,3
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Euromonitor, 2015.

De acuerdo a este mismo estudio, el 99% del consumo nacional de pastas corresponde a pastas secas,

las cuales son parte de la dieta del 100% de los hogares del país 2 . Mientras que el 1% restante

corresponde a pastas frescas. Cabe destacar que desde el año 2011 al año 2013, tanto el nivel de ventas

en toneladas como el nivel de ventas en dinero, creció. Sin embargo, a partir del año 2014 empieza a

tomar fuerza el segmento de pastas premium, gourmet y pastas artesanales, esto trae como

consecuencia que la industria siga creciendo en términos de ingresos pero decrezca levemente en

términos de ventas en toneladas, lo que sugiere que se deba principalmente al aumento del consumo

de pastas premium, las cuales poseen un precio más elevado.

2
Rice pasta and noodles in Chile, Euromonitor 2015.

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1.3 TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS DEL SECTOR INDUSTRIAL EN


LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS

A continuación se puede visualizar la tasa de crecimiento de las ventas totales de esta industria, donde

se aprecia claramente que el crecimiento experimentado hasta el año 2013 es mayor que en los años

posteriores, con una pequeña baja en la tasa de crecimiento desde el 2014, aunque de igual forma las

ventas de pastas han seguido creciendo, sólo que en menores niveles.

Año Ventas de la Industria % de Crecimiento


2011 $ 107.527.700.000
2012 $ 120.441.900.000 12,0%
2013 $ 138.055.800.000 14,6%
2014 $ 149.064.500.000 8,0%
2015 $ 155.258.200.000 4,2%
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Euromonitor, 2015.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Euromonitor, 2015.

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Se aprecia que la tasa de crecimiento de las ventas de la industria experimentó desde el año 2011 al

2012, un aumento del 12%, esta tendencia siguió para el año 2013 donde se visualiza un incremento

de las ventas en un 14,6%. No obstante, posteriormente si bien la tasa de crecimiento de las ventas

siguió aumentando, lo hizo a niveles más bajos que en los años anteriores, aun así, las ventas de la

industria crecieron desde 2013 al 2014 en un 8% y del 2014 al 2015 en un 4,2%. Para finalizar este

análisis cabe destacar que los niveles de ventas desde el 2011 al 2015 han crecido en términos

monetarios desde $107.527.700.000 a $155.258.200.000, lo que sin lugar a dudas demuestra que

aunque la industria de las pastas en Chile lleve funcionando más de 100 años, eso no quiere decir que

vaya a la baja. Por lo tanto, desde el año 2011 al 2015 que es el período donde se plasma este estudio,

se aprecia que las ventas de la industria de las pastas en Chile están creciendo, no constantemente, pero

creciendo.

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1.4 TASA DE PENETRACIÓN DE MERCADO Y CONSUMO MEDIO

Según la Encuesta Nacional de Consumo Alimentario, en Chile el 99% de las personas entrevistadas

consume cereales y pastas, leguminosas frescas (habas y maíz), papas y pan. Es decir, la tasa de

penetración de mercado es altísima, a excepción de los celíacos3, los que son aproximadamente el 1%

de las personas a nivel nacional4. Por lo tanto la industria de las pastas en Chile satisface a un mercado

objetivo muy amplio, donde coexisten múltiples personas con diferentes características y de diferentes

segmentos socioeconómicos. A continuación se expone la proporción de consumo de alimentos

desagregados en subgrupos específicos, en la población general de Chile para el año 2012.

Fuente: Encuesta Nacional de Consumo Alimentario, 2012.

Asimismo, “hay una tendencia al consumo de pastas artesanales sin preservantes ni colorantes, con

innovación en colores, sabores, texturas y rellenos”, afirmó el gerente de Negocios y Producción de

Cencosud Supermercados, Pablo Olguín.5 El consumo promedio de pastas en Chile es de 8,9 kg per

cápita 6 al año tal como se ha dicho anteriormente, mostrando así una penetración superior en

3
Personas con intolerancia al gluten, proveniente principalmente del trigo.
4
http://www.t13.cl/noticia/nacional/dia-mundial-del-celiaco-el-1-de-la-poblacion-chilena-seria-intolerante-al-gluten
5
http://www.chilealimentos.com/2013/index.php/es/noticias/alimentos-procesados/caramelos,-chocolates-y-otros-alimentos/15164-
consumo-de-pastas-creci%C3%B3-15-en-chile-en-2010.html
6
http://www.trigocandeal.uchile.cl/doc/Paola_Silva.pdf

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comparación con países vecinos como Argentina, donde se llega a los 8,2 kilos o Perú con 7,5 kilos y,

prácticamente, doblando al de Brasil, donde alcanza solamente a 4,6 kilos por persona.7.

Por lo tanto como conclusión, se puede decir que la industria de pastas en Chile es un mercado que día

a día se encuentra en el consumo de los chilenos con productos de excelente calidad, debido al

constante crecimiento de las ventas. Es importante destacar que el consumo de pastas en Chile es

transversal a los distintos grupos socioeconómicos, convirtiéndolo así en un mercado muy atractivo

pero de difícil ingreso, principalmente por efectos de los costos fijos.

7
Estudio realizado por la consultora internacional Euromonitor, 2013.

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1.5 PRINCIPALES COMPETIDORES Y PARTICIPACIÓN DE MERCADO

A continuación se presenta un gráfico donde se puede ver la participación de mercado de las principales

empresas que operan en la industria de las pastas en Chile.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos obtenidos de Euromonitor, 2015.

La industria nacional es controlada en un 72,2% por

dos empresas hasta el año 2015 de acuerdo al estudio

de Euromonitor 2015. Por un lado, se encuentra la

empresa Carozzi S.A. que alcanzó un 44% de

participación en el mercado con sus marcas de pastas,

Vivo, Trattoria, Nutri2, Parma y Activa, esta empresa

lleva operando en Chile desde el año 1896, es decir cuentan con una gran experiencia en la elaboración

de pastas. La otra empresa dominante es Lucchetti S.A., cuyas marcas Lucchetti, Talliani, Napoli y

Romano concentran el 28,2% del mercado y también lleva operando más de un siglo en la industria

nacional, contando con gran know how acumulado. Por su parte la empresa Watt’s S.A., concentra el

9,2% del mercado, con las marcas Il Gastronómico y Chef, importando sus pastas desde Argentina y

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también elaborando sus propias pastas, esta empresa lleva operando en Chile en este rubro desde la

década de los 90’. Luego siguen las pastas comercializadas bajo la marca de cadenas de supermercados,

acá encontramos a pastas Jumbo del conglomerado Cencosud la cual posee un 3,9% del mercado,

posteriormente sigue la marca de pastas Líder del conglomerado Walmart que concentran el 1,6% del

mercado, estas marcas propias se han ido potenciando principalmente en los últimos 5 años.

Finalmente existen otras empresas que en conjunto

suman un 13,1% de la participación de mercado, entre

ellas se visualiza la empresa Suazo que comercializa

pastas a través de sus marcas Adoratta, Suazo, Signore

y El Sembrador y que opera en Chile desde el año

1936, en tanto, el resto está compuesto por firmas más pequeñas y de menor importancia. A pesar de

la concentración del mercado, el abanico de opciones es cada vez más amplio y, al mismo tiempo, el

consumidor chileno está adoptando una cultura de consumo de productos de mayor calidad.

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1.6 PRINCIPALES PROVEEDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL

A. PROVEEDORES NACIONALES

Esta industria cuenta con una gran variedad de proveedores, tanto en abastecimiento de los insumos

esenciales como el trigo candeal, así como de la logística y energía necesaria para su buen

funcionamiento (logística y combustible).

1. Agrocommerce8

Agrocommerce está formado por un grupo de empresas dedicadas a la

importación y distribución de productos de consumo masivo, sumado al

desarrollo de servicios complementarios, que aportan a la cadena de valor y

ofrecen al mercado un servicio integral de la más alta calidad y eficiencia. La empresa opera desde

Chile hacia Sudamérica, especialmente en países como Brasil, Argentina, Colombia y Paraguay,

manejando ventas anuales sobre USD 70 millones. Agrocommerce tiene presencia estratégica en varias

categorías de productos y los clientes son grandes cadenas y supermercados regionales, distribuidoras

y mayoristas, industriales, servicios de alimentación, homecenters y ferreterías, grandes farmacias y

perfumería. Las empresas que conforman Agrocommerce son:

 Agrocommerce: importadora y comercializadora de productos alimenticios.

 Clean Time: importadora y comercializadora de productos de limpieza personal y aseo.

 Sólida: división de almacenaje y servicios logísticos, incluyendo, envasado, etiquetado,

consolidado de mercaderías, packing y refrigerado.

 Trasandino: servicio de transporte internacional, que junto a transportes Andreu de Argentina,

cuenta con una flota de camiones adaptados para mercaderías generales, graneles y contenedores,

con un moderno sistema de posicionamiento satelital.

8
http://www.agrocommerce.cl/

20
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2. Idal9

En 1978 fue constituida la Sociedad IDAL Limitada con la intención de

proveer alimentos a grandes empresas e industrias en Chile. IDAL en la

actualidad es una sociedad anónima cerrada que maneja negocios que incluyen la comercialización de

materias primas para la industria alimenticia, nutrición animal y papel. Cuenta además con proveedores

tanto en Chile como en el extranjero, todos de gran respaldo y seriedad, que dan tranquilidad y

garantías de cumplimiento a toda su cartera de clientes de excelencia. IDAL a través de sus vendedores

zonales despliega una amplia cobertura geográfica que va de la IV Región hasta los extremos del sur,

tanto X y XI Región, interconectados en línea, vía una completa red de comunicaciones de internet,

sistemas informáticos y telefonía inalámbrica. Su mayor recurso es su capital humano donde, desde su

Gerente General hasta sus operarios de bodegas están imbuidos del principio de óptima atención,

eficiente y eficaz, a todos aquellos entes naturales y jurídicos que interactúan diariamente con la

empresa.

3. Edelpa10

Edelpa es el líder de la industria de envases flexibles de Chile. Provee

de soluciones de packing a las principales compañías de productos de

consumo masivo como las pastas por ejemplo, tanto en el país como en el resto de Latinoamérica y

Estados Unidos. La empresa desarrolla envases ajustados a las necesidades específicas de cada uno de

sus clientes, combinando materiales, estructuras, y diseños que permiten extender la duración de los

productos, proteger su calidad y presentarlos de manera atractiva y amigable al consumidor final.

Actualmente, la compañía cuenta con el estándar tecnológico más alto de la industria chilena, el cual

incluye la única planta recuperadora de solventes de Sudamérica.

9
www.idal.cl
10
www.edelpa.cl

21
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4. Semillas INIA11

La unidad de transferencia de productos tecnológicos de INIA tiene por misión,

poner a disposición de los agricultores y empresas relacionadas los insumos y

tecnologías desarrolladas por los investigadores de INIA, de tal forma de

contribuir al desarrollo agrícola del país. Su trabajo es la de innovar en la creación de nuevas variedades

de cereales, forrajeras, leguminosas, papas y frutas, así como también otras tecnologías que potencian

el desarrollo agroindustrial, son administrados y puestos en marcha por esta empresa. La variedad de

cereales que INIA tiene en el mercado son de: arroz, avena, trigo candeal, trigo pan y triticale.

5. Grupo Graneles12

Desde 1989 es el grupo líder en soluciones logísticas en la cadena de

abastecimiento y comercialización de granos, oleaginosas e

ingredientes para la industria de alimentos y alimentación animal en Chile y la Región Andina. Grupo

Graneles cuenta con oficinas de originación en los Estados Unidos y Argentina, y oficinas de ventas

en Chile, Colombia y Perú. Además Graneles tiene como misión la construcción de relaciones de

confianza con sus clientes y proveedores estratégicos a largo plazo, buscado optimizar las necesidades

de ambos a fin de satisfacerlas de forma oportuna, eficiente y al más bajo costo en toda la cadena de

abastecimiento. El modelo de negocios de Grupo Graneles se basa en una fórmula logística totalmente

integrada, donde se incluye servicios como: transporte marítimo, acopio, almacenamiento y transporte

terrestre, comercialización de granos para la industria de alimentos y de alimentación animal, la gestión

de riesgos y de financiamiento. El modelo de negocios se basa en tres pilares: el conocimiento de los

mercados e industrias, el entendimiento de las necesidades de los clientes y la colaboración estrecha y

permanente de Graneles con sus clientes y proveedores para aprovechar sinergias y mejorar sus

servicios a lo largo de la cadena de valor.

11
www.semillasinia.cl
12
www.granelesdechile.cl

22
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6. Cotrisa13

Es una sociedad que tiene por objetivo comprar, vender, envasar,

almacenar, transportar, distribuir, consignar y comercializar por

cuenta propia o ajena todo tipo o clase de trigo u otros cereales, y en

general realizar todos aquellos negocios que sean necesarios o

conducentes a la realización del objetivo.

7. Copec14

Copec es una empresa que cuenta con una red de distribución y

abastecimiento de combustible a lo largo de todo el país, lo cual es

considerado parte fundamental de la industria de las pastas en el

proceso de proveerse de energía. Además Copec es líder nacional en abastecimiento de combustibles

a clientes industriales. Se caracteriza por una alta eficiencia logística, innovación permanente y

seguridad a toda prueba, lo que define a una empresa que en terreno contribuye al desarrollo de Chile.

B. PROVEEDORES INTERNACIONALES

1. Asociación de Cooperativas Argentinas15

La Asociación de Cooperativas Argentinas es una cooperativa de

cooperativas fundada el 16 de febrero de 1922. Con sede central en la

ciudad de Buenos Aires, reúne a 160 cooperativas de 1er grado de las

provincias de Buenos Aires, Santa Fe, Córdoba, Entre Ríos y La Pampa. Cuneta con sucursales y

filiales en las ciudades de Rosario, Bahía Blanca, Córdoba, Tres Arroyos, Necochea, Pergamino, Santa

Fe, Junín, General Pico y Paraná, tiene además, una activa presencia en las principales ciudades del

país. La Asociación de Cooperativas Argentinas tiene dos objetivos fundamentales: el primero de ellos

13
www.cotrisa.cl
14
www.copec.cl/clientes-industriales
15
www.acacoop.com.ar

23
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es la comercialización de la producción agropecuaria, incluida la industrialización y los servicios

anexos, como logística, puertos, financiamiento, entre otros. El segundo objetivo es la provisión de

insumos para el sector agropecuario. De la originación total de cereales y semillas oleaginosas de la

ACA, aproximadamente el 35% se comercializa en el mercado externo atendiendo en forma directa

los requerimientos de las industrias y consumidores finales, siendo los principales productos trigo,

maíz, soja, sorgo, girasol, arroz, harina de soja, aceite de soja, miel y jugos de frutas.

2. Cargill16

Cargill es una corporación multinacional privada, con base en

Minnesota, en los Estados Unidos. Fundada en 1865, ha crecido

hasta ser la mayor corporación estadounidense que no cotiza en

bolsa. El objetivo principal de esta empresa es proporcionar

alimentación, agricultura, productos y servicios financieros e

industriales. Cargill proporciona alimentación, agricultura, los productos y servicios industriales para

el mundo junto con los agricultores, clientes, gobiernos y comunidades. La ayuda a sus grupos de

interés se desarrolla mediante la aplicación de los conocimientos y de 150 años de experiencia. Posee

150.000 empleados en 70 países que están comprometidos con la alimentación del mundo de una

manera responsable, lo que reduce el impacto ambiental y mejorar las comunidades en las que se vive

y trabaja.

16
www.cargill.com

24
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1.7 PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN DEL SECTOR INDUSTRIAL

La distribución es el conjunto de personas y empresas comprendidas en la transferencia de derechos

de un producto, desde los productores hacia el consumidor final. Si entre fabricante y cliente final

existe al menos un intermediario es una distribución indirecta, este es el caso de los fabricantes de

pastas, ya que no cuentan con tiendas propias donde distribuyan sus productos hacia el

consumidor final. Respecto a los principales canales de distribución que son utilizados por los

fabricantes de pastas, se investigó que más del 70% de las pastas se venden en supermercados tanto

mayoristas como minoristas, el resto de las ventas se realizan mediante el canal tradicional, que

comprende almacenes de barrio y aquellas tiendas de conveniencia o minimarket17. A continuación se

expone una gráfica que permite visualizar mejor los canales de distribución usados en la industria de

las pastas en Chile.

Fabricante – Mayorista – Minorista - Consumidor

Fuente: Elaboración propia

Es el canal de distribución más tradicional de pastas. Para los fabricantes de pastas esta es la opción

más económicamente viable18 en Chile. En el país existen variados intermediarios en la industria de

las pastas, mencionaremos algunos de los más importantes a continuación:

 Telemercados Europa S.A19: distribuyen a Santiago y a regiones todo tipo de productos excepto

panadería y verduras.

17
http://www.bolsadesantiago.com/noticias/SiteAssets/Lists/Noticias%20BCS/NewForm/CI%2012320%20-
%20Modificaci%C3%B3n%20Inscripci%C3%B3n%20Carozzi%20series%20N-O-P.pdf
18
Memoria Carozzi S.A. 2014.
19
www.telemercados.cl

25
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 Walmart20: empresa que posee supermercados Líder, Líder Express, Ekono y Acuenta, entre los

más importantes.

 Cencosud21 : empresa que posee supermercados Jumbo y Santa Isabel.

 Falabella22: empresa que posee supermercado Tottus.

 SMU23: empresa que posee supermercados Unimarc.

20
www.dys.cl
21
www.cencosud.cl
22
www.tottus.com
23
www.unimarc.cl

26
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1.8 PRINCIPALES GRUPOS DE CLIENTES DEL SECTOR INDUSTRIAL

Es importante mencionar que existen dos tipos de clientes: los del mercado del consumidor y los del

mercado de negocios. A continuación se detallan los principales grupos de clientes en la industria de

las pastas.

A. MERCADO DE NEGOCIOS

1. Consumidor final: en este mercado se encuentran los consumidores finales de las pastas, que son

todas aquellas personas con poder adquisitivo, que consumen este alimento como parte de su dieta

semanal.

B. MERCADO DEL CONSUMIDOR

1. Minoristas: pertenecen a la industria alimenticia, son principalmente supermercados y almacenes

de barrio, quienes compran las pastas tanto a los mayoristas como a los fabricantes de pastas

directamente, para posteriormente venderlos al por menor a clientes provenientes de múltiples

hogares.

2. Mayoristas: pertenecientes a la industria alimenticia, son generalmente distribuidoras o también

supermercados con modelo de negocio mayorista, de tamaño grande. Son empresas que

comercializan las pastas al por mayor tanto a minoristas como directamente a consumidores finales.

27
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1.9 IDENTIFICACIÓN DE LOS SUSTITUTOS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Los bienes sustitutos son “aquellos productos o servicios que si bien son diferentes entre ellos, pueden

satisfacer la misma necesidad del consumidor, en otras palabras, el bien o servicio puede sustituir o

entrar en competencia con otro y al final es el consumidor quien escoge la forma en que habrá de

satisfacer sus necesidades”24. Entre los principales sustitutos se han identificado los siguientes:

 Zapallo Italiano: su consumo ha aumentado fuertemente en la

última década, quizás debido precisamente a que su uso en la

dieta, cocido o como producto fresco en ensaladas, por un bajo

aporte calórico. Se prepara generalmente como ensalada, en

rebozados, en platos de verduras o arroz, en forma de crema, entre otros. Es fuente de betacarotenos

y de vitamina (110 gramos de producto aportan la cuarta parte del requerimiento diario de esta

vitamina) convirtiéndose en un excelente sustituto de las pastas.

 Legumbres y pastas a base de legumbres: porotos, lentejas,

garbanzos y habas principalmente. Además están las pastas hechas de

porotos negros, frijol mungo o frijoles tradicionales, estos platos

contienen más proteínas que las pastas, hidratos de carbono y fibra. Por lo tanto se constituyen

como un sustituto ideal para las personas que buscan en su dieta algo más sano.

 Arroz: este alimento es muy utilizado como variante de las pastas, logrando

obtener excelentes resultados al momento de realizar cualquier tipo de

comidas.

 Papas: ya sea para acompañar como papas cocidas simplemente, como

papas rellenas o puré o de otra forma, es una alternativa bastante similar a

24
http://laeconomia.com.mx/bienes-sustitutos/

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las pastas y se hace presente en múltiples platos, lo que da el paso para considerarlo como sustituto

de las pastas.

 Polenta: comida elaborada a base de harina de maíz, agua y sal, y que se adereza con salsa, carne

u otros ingredientes. Es un excelente sustituto de las pastas.

 Cuscús: comida que se prepara con sémola de trigo, arroz u otro cereal,

acompañada de diversos ingredientes como carne y hortalizas.

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1.10 IDENTIFICACIÓN DE LOS COMPLEMENTARIOS DEL SECTOR


INDUSTRIAL

“Los bienes complementarios son aquellos que se utilizan de forma conjunta para satisfacer alguna

necesidad. La relación existente entre los bienes complementarios es tal que el consumo de unos es

indispensable a su complemento”25 Entre los principales complementos de la industria de las pastas

podemos destacar:

 Salsas: las salsas son el complemento por excelencia para las pastas. En

el mercado existe una gran variedad de estos productos, como por

ejemplo, salsa bolognesa o napolitana, entre otras.

 Queso: son muchos los tipos de queso que podemos hallar idóneos

para ser combinados con las pastas; pero, entre todos, dos pueden ser

considerados como los absolutos protagonistas: la mozzarella y el

parmesano.

 Verduras: las verduras en cada uno de sus formatos (cocidas,

fresca, salteadas) son un excelente complemento de las pastas.

Cada día encontramos recetas nuevas donde las verduras son un

excelente acompañante de las pastas. Actualmente, en nuestro

país, su consumo ha ido aumentando considerablemente.

 Carnes: distintos tipos y variedades de carnes son complementos muy

usados a la hora de consumir pastas, la carne de vacuno, la carne de

cerdo y el pollo son los más usados en Chile, para distintos platos.

25
http://laeconomia.com.mx/bienes-complementarios/

30
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2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

2.1 BREVE RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA

A continuación se expondrán los sucesos más importantes encontrados en la historia de Lucchetti S.A.

detallados como una línea de tiempo:

 1904: dos inmigrantes italianos, los hermanos Antonio y Traverso, establecen en Santiago un

pequeño negocio destinado a la fabricación artesanal de fideos llamada “La Proveedora”. A ellos

se unió un cuñado, Leopoldo Lucchetti, quien llegó también desde Italia para trabajar junto a ellos.

 1910: con una gran visión de los negocios y su espíritu emprendedor Lucchetti encabeza las

operaciones. Viaja a Italia para comprar nuevas maquinarias y así modernizar sus instalaciones. Se

asocia con otro italiano, Pedro Bassi, y nace la fábrica de fideos “La Nueva Proveedora. Lucchetti

y Bassi”.

 1922: el negocio familiar prosperó rápidamente. Leopoldo Lucchetti compra un gran terreno en

calle Santa Isabel 0124 para instalar su fábrica y las modernas maquinas que trae desde Italia. La

demanda de fideos aumentaba y Lucchetti necesita apoyo. Invita a sus sobrinos Carlos y Juan

Dagnino a participar. Nace “Fábrica de Fideos”.

 1930: Lucchetti adquiere un terreno de 6.000 metros cuadrados en calle Emilio Vaisse 383, aledaño

a la fábrica, para levantar un molino propio, amplias bodegas para almacenaje de semillas,

maquinarias y caballerizas. Al morir Lucchetti el año 31, sus sobrinos Carlos y Juan Dagnino se

hacen cargo formalmente de la empresa que pasó a llamarse “Molinos y Fideos Lucchetti”.

 1943: la empresa familiar se convierte en sociedad anónima bajo el nombre de “Molinos y Fideos

Lucchetti S.A.”, manteniéndose en el negocio de pastas, harinas y el rubro agroindustrial. Los

hermanos Dagnino decidieron trasladar la fábrica a un enorme paño industrial en avenida Vicuña

Mackenna 2600, antiguo camino a Puente Alto, para dar abasto con la demanda creciente.

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 1956: el 22 de noviembre de este año concluye una importante etapa de modernización que la

compañía vivió en estos años al inaugurarse el nuevo molino, con una capacidad de producción de

60 toneladas de trigo al día, lo que permitió un importante aumento del volumen de producción.

 1960: continúa la modernización del negocio con la adquisición de las primeras máquinas para

elaboración automática y continua de fideos. La importación hecha desde Milán, Italia, estuvo a

cargo de Leopoldo Dagnino, hijo de Juan Dagnino.

 1968: a comienzos de 1968 la familia Luksic toma control de la empresa Lucchetti.

 1979: la empresa retoma el crecimiento y busca la consolidación en el mercado nacional,

diversifica su producción ingresando al mercado de harinas y completa casi en un 100% la

automatización de su proceso productivo.

 1980: inicia una importante etapa de diversificación de sus productos e ingresa al mercado de las

sopas, caldos y aceites. En 1983 cambia su nombre por “Lucchetti S.A.”.

 1993: se inicia el proceso de internacionalización de la empresa. Nacen las filiales Lucchetti

Argentina S.A. y Lucchetti Perú S.A.

 1999: se fusionan los negocios de pastas, aceites y deshidratados en la filial “Lucchetti Chile S.A.”.

 2000: continúa el proceso de diversificación e innovación de nuevos productos. Se lanza al

mercado una nueva línea de deshidratados con la marca Naturezza.

 2004: fusión de las empresas chilenas Corpora Tresmontes y Lucchetti, así nace la empresa

Tresmontes Lucchetti

 2005: apertura de la filial Tresmontes Lucchetti en México, que permitirá un mejor conocimiento

y desarrollo de este gran mercado.

 2007: Zuko lanza Zuko Zero, entrando al segmento 0% azúcar.

 2011: la compañía incorpora nuevos socios, concretando la venta 28,7% de la propiedad a

Inversiones Costanera Ltda. Y al Fondo de Inversiones Magallanes con el objetivo de seguir

profundizando su plan de expansión.

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 2013: el grupo colombiano Nutresa S.A. compra Tresmontes Lucchetti por US$758 millones lo

que equivale a 12,6 veces su EBITDA de 2012.

 Actualidad: hoy en día Lucchetti sigue sus planes de expansión internacional, con el afán de seguir

creciendo más allá de las fronteras nacionales. Ha potenciado sus negocios en México y pretende

seguir inyectando recursos para mejorar su posición competitiva en la industria nacional de pastas.

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2.2 ESTADOS DE RESULTADOS EN PESOS Y/O EN TÉRMINOS


PORCENTUALES DE LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS

Dado que el año 2013 fue crucial para la compañía porque se produjo un cambio de propiedad,

traspasándose el control al grupo colombiano Nutresa S.A. es que se expondrán los estados de

resultados separados por años, el 2011 y 2012 se presentarán en un cuadro aparte ya que fueron los

últimos años en que la empresa elaboró estados de resultados como Tres Montes Lucchetti S.A. Desde

el año 2013 hasta la actualidad los estados de resultados los presenta la matriz Nutresa S.A.

 2011 y 2012

Fuente: Memorias de Tresmontes Lucchetti S.A. 2011 y 2012.

Estos resultados se separan de los años 2013, 2014 y 2015 producto de que en el transcurso del año

2013 ocurrió un hecho trascendental para el desarrollo posterior de la empresa que fue la adquisición

de Tresmontes Lucchetti S.A. por parte del grupo alimenticio colombiano Nutresa S.A. Esta situación

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marcó un antes y un después en el desarrollo estratégico de la compañía y por esta razón se hace la

separación correspondiente. Más enfocadamente en lo que respecta a resultados, cabe destacar que

hubo un crecimiento en las ventas desde el año 2011 al 2012 y una disminución en los costos de ventas

lo que hizo que el margen operacional tuviera un crecimiento no menor. Por otra parte contribuyendo

al análisis se debe hacer mención de que los gastos de administración también aumentaron, lo que

redujo la posibilidad de que el crecimiento en las utilidades hubiese sido mayor.

 2013, 2014 y 2015


Estado de Resultados Consolidado (de enero 1 a diciembre 31) (valores expresados en millones de pesos CLP)
2015 2014 2013 2012
Ingresos Operacionales $1.545.508,36 $1.421.585,44 $1.297.662,52 $1.173.739,60
Costo de ventas $863.057,36 $790.235,16 $57.412,96 $644.590,76
Utilidad Bruta $682.451,00 $631.350,28 $580.249,56 $529.148,84
Gastos Operacionales
Administracion $103.062,08 $89.764,62 $76.467,16 $63.169,70
Ventas $418.550,44 $374.843,48 $331.136,52 $287.429,56
Produccion $209.562,06 $119.579,00 $29.595,94 -$60.387,12
Utilidad Operacional $137.819,66 $140.434,80 $143.049,94 $238.936,70
Otros ingresos (Egresos) - neto
Ingreso por dividendos y financieros $42.132,42 $30.027,36 $17.922,30 $5.817,24
Gastos financieros $62.387,82 $44.579,70 $26.771,58 $8.963,46
Otros ingresos y egresos, neto $480,70 $6.275,50 $12.070,30 $17.865,10

Total otros ingresos (egresos) - no operacionales $20.736,10 $20.827,84 $20.919,58 $21.011,32


Utilidad antes de provision para impuesto de
renta e interes minoritario $117.083,56 $119.606,96 $122.130,36 $124.653,76
Provision para impuesto sobre la renta y CREE
Corriente $25.309,02 $26.319,92 $27.330,82 $28.341,72
CREE $6.460,30 $7.142,74 $7.825,18 $8.507,62
Diferido $1.825,78 $2.548,26 $3.270,74 $3.993,22
Utilidad antes de interes minoritario $83.448,86 $83.596,04 $83.743,22 $83.890,40
Interes Minoritario $969,32 $530,42 $91,52 -$347,38
Utilidad neta $82.479,54 $83.065,62 $83.651,70 $84.237,78
Utilidad neta por accion (en pesos chilenos) $17.925,60 $18.052,98 $18.180,36 $18.307,74
Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias de Grupo Nutresa 2013, 2014 y 2015.

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Cabe mencionar que estos estados de resultados comprenden los ingresos de la compañía provenientes

de las múltiples líneas de productos, lo que corresponde a pastas propiamente tal se verá más adelante.

Es interesante notar los cambios con respecto a los años 2011 y 2012, la adquisición de la compañía

por parte del grupo Nutresa S.A. hizo que los ingresos operacionales aumentaran notablemente

respecto a períodos anteriores debido a la internacionalización de la empresa, consecuentemente a lo

anterior podemos notar un aumento no menor en los ingresos entre el año 2013 al 2014 pasando desde

$1.297.662 a $1.421.585. También hubo un aumento en los ingresos desde el año 2014 al 2015,

situación muy positiva para la empresa. No obstante la utilidad neta para la empresa en el año 2015 es

menor que en los años 2013 y 2014 fundamentalmente debido al aumento de gastos financieros durante

el año recién pasado, situación que hizo mermar un resto los resultados de la compañía.

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2.3 VOLÚMEN DE VENTAS Y TASA DE CRECIMIENTO HISTÓRICA DE


ESTAS PARA LOS ÚLTIMOS 5 AÑOS

A continuación se adjunta la tabla del volumen de ventas sólo de pastas Lucchetti en millones de pesos

chilenos, no incluyendo sus otras líneas de productos y la tasa de crecimiento histórica de estas para

los años desde 2011 a 2015:

Año Ventas de Lucchetti S.A. % de Crecimiento


2011 $ 29.355.062.100
2012 $ 33.603.290.100 14,5%
2013 $ 43.211.465.400 28,6%
2014 $ 44.272.156.500 2,5%
2015 $ 43.782.812.400 -1,1%
Fuente: Elaboración propia a partir de las memorias de Tresmontes Lucchetti (2011 y 2012) y Grupo Nutresa (2013, 2014 y 2015)

Sin lugar a dudas el hecho más relevante es el crecimiento abrupto del año 2012 al 2013, situación que

se generó porque en Abril de 2013 se concreta la venta de Tresmontes Lucchetti S.A. al grupo

colombiano de alimentación Nutresa S.A. Esto cambió todas las cifras de la compañía, ya que a raíz

de la inyección de recursos por parte del nuevo controlador, las ventas totales del grupo a partir del

año 2013 aumentaron considerablemente como se puede apreciar, exhibiendo un aumento de 28,6%

desde el año 2012 al 2013. Sin embargo, este volumen de ventas es el de las pastas propiamente tal,

no se consideraron los ingresos provenientes de otras líneas de productos para la elaboración de

la tabla. Para complementar, cabe destacar que la participación en ventas de pastas que cada país le

aporta al grupo colombiano Nutresa S.A. es la siguiente26:

 Chile: 67.3% de ventas con 3 plantas.

 México: 17.8% de las ventas con 1 planta.

 Otros países: 14.9% de las ventas.

26
Informe Integrado Nutresa S.A. 2015.

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2.4 LÍNEAS DE PRODUCTOS INDICANDO LA PARTICIPACIÓN (%) EN


VENTAS

La empresa Lucchetti S.A. cuenta con múltiples líneas de productos, las cuales se detallarán a

continuación en función de conocer las diversas variedades y alternativas en su cartera de productos

propiamente tal, además de los diversos tamaños y formas que presentan. Las principales líneas de

productos de Tresmontes Lucchetti S.A. se adjuntan a continuación:

 Pastas: pastas cortas, pastas funcionales, pastas largas, pastas pronta, pastas tres, pastas rellenas,

pastinas.

 Salsas: salsas preparadas, salsas tradicionales.

 Harinas: harinas con polvos de hornear, harinas sin polvos de hornear, harinas integrales.

 Sémolas y semolinas: sémolas tradicionales.

 Jugos, bebidas y gelatinas: jugos en polvo: jugos saborizados; gelatina, jugos energéticos, jugos

light, bebidas nutrition, té helado, bebida cool, jugos instantáneos y néctares.

 Chocolates en polvo: chocolates infantiles, chocolates juveniles, chocolates reducidos en azúcar.

 Aceites: aceites de maravilla, aceites de oliva, aceites vegetales.

 Cremas y caldos: cremas tradicionales, cremas preparadas, cremas premium, caldos en cubos.

 Cafés: café premium, café tradicional en polvo.

 Snack: papas fritas.

 Alimentos para bebé: colados.

 Té: té tradicional en bolsa.

La participación en las ventas de la compañía de cada producto, se detalla a continuación mediante la

siguiente gráfica, extraída de la memoria de Nutresa S.A. 2014

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Fuente: Informe Integrado de Nutresa S.A. 2014.

Cabe mencionar la principal participación en las ventas de Tresmontes Lucchetti S.A. están

constituidas por los BIF con un 39,3% seguido de la categoría otros con un 25,6% de las ventas y

donde se agrupan a múltiples productos menos importantes individualmente. Ahora, dentro del

mercado que nos interesa cabe destacar que un 20,1% de las ventas de la compañía están constituidas

por las pastas, unidad estratégica de negocio que estamos analizando y por lo tanto esa cifra es de vital

importancia.

Por otro lado, es necesario mencionar que las

principales marcas de la empresa Tres

Montes Lucchetti, donde Lucchetti es una

unidad estratégica de negocios, son las que

se presentan en la imagen adjunta a la

derecha, entre las cuales podemos destacar

Zuko y Livean en los jugos, Talliani y

Lucchetti en las pastas, en Snacks la marca

Kryzpo y en café la marca Gold, pese a que

se visualiza una cartera de marcas muy

amplia. Fuente: Reporte de Sustentabilidad, 2011.

39
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2.5 COBERTURA GEOGRÁFICA

A nivel nacional la cobertura geográfica de Lucchetti S.A. está dada por 10 plantas productivas y 15

centros de distribución, los que están repartidos desde norte a sur, en las ciudades más grandes del país,

es decir, evidentemente la cobertura que logra la empresa es total a nivel nacional concentrando sus

centros de distribución principalmente en la ciudad de Santiago. Adicionalmente como se observa en

la imagen adjunta, a nivel internacional, la presencia es en 24 países con 2 plantas productivas

adicionales que se ubican en Perú y Argentina27.

Fuente: Reporte de sustentabilidad TMLUC, 2011.

El proceso de internacionalización de la empresa se inició a comienzos de la década de 1990, con el

ingreso de sus productos a los mercados de América Latina y luego al mercado europeo, lo que

significó un desafío de adaptación a clientes muy diversos. Hoy, Lucchetti S.A. tiene presencia en

prácticamente toda América, además de algunos países en otros continentes como Europa y Asia. La

producción es sustentada por las plantas en Chile y exportada a las filiales de la compañía en el

extranjero o a los distribuidores en cada país. La compañía cuenta con filiales en Argentina y Perú,

inaugurando plantas productivas en ambos países el año 2002 y 2003 respectivamente. En el año 2005

se realiza la apertura de lo que será una importante filial de la compañía: Lucchetti México. Hoy, esta

filial cuenta con una completa estructura comercial y administrativa y representa uno de los mercados

con mayor potencial de crecimiento para la empresa.

27
Informe Integrado Nutresa S.A. 2015.

40
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2.6 PRINCIPALES CLIENTES Y SU PARTICIPACIÓN (%) EN VENTAS

Para llegar a cada uno de los hogares de Chile, México y los distintos países donde la empresa tiene

marcas presentes, ellos consideran que es indispensable trabajar en conjunto con los clientes directos

y entregarles productos que valoren con calidad de servicio. Los productos están presentes a través de

diversos canales de venta como grandes supermercados, distribuidores mayoristas, y también cuentan

con un modelo de atención directa para llegar a los almacenes más pequeños. A raíz de esta situación

se puede diferenciar los principales clientes de la empresa Lucchetti S.A. y sus respectivas

participaciones en ventas. La empresa Lucchetti S.A. ofrece gran variedad de productos, por tanto, el

mercado es grande y complejo de agrupar, un ejemplo de ello son las pastas, donde se encuentra el

mercado infantil y de las pastas premium o las pastas clásicas más accesibles, en función de lo anterior

y dado lo variable que son los porcentajes que representa cada cliente, se puede constatar que

históricamente los principales clientes de la compañía son:

 Cadenas de supermercados: son los principales clientes de la compañía representando el 58,4%28

de las ventas de Lucchetti S.A.

 Tiendas y autoservicios: al tener cobertura nacional, con tiendas y autoservicio se refiere a los

almacenes de barrio, los cuales se llevan un buen porcentaje, equivalente al 36% de las ventas

totales de la empresa.

El resto del porcentaje se subdivide entre lo que son las distribuidoras mayoristas y otras empresas

demandantes de su diversa gama de productos.

 Consumidor final: es el último eslabón de la cadena, este es aquel que compra las pastas

comercializadas en los canales de distribución anteriormente mencionados.

28
Informe Integrado Nutresa S.A. 2015.

41
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2.7 GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL

La empresa Lucchetti S.A. no posee integración vertical hacia adelante ya que no controla la

distribución de sus productos, es decir, no tiene canales de venta propios principalmente porque desde

el punto de vista de los costos no es conveniente. Por otro lado Lucchetti S.A. posee una integración

hacia atrás de forma mixta, ya que no es dueña de las propiedades donde se produce la materia prima

como el trigo pero sí de los molinos donde se procesa antes de su envío a fábrica (aunque sólo parte

de ellos). También es necesario mencionar, que la empresa tiene contratos de largo plazo con sus

proveedores de trigo candeal, lo que representa un grado de integración hacia atrás leve, con el afán

de controlar el poder de negociación de tales proveedores en la determinación de los precios.

Igualmente si bien el trigo es un commoditie (está sujeto a precios internacionales) los productores

nacionales tienen influencia directa en el precio al que consiguen el trigo los fabricantes de pastas.

Parte del trigo necesitado se compra en Chile y parte se importa desde EE.UU. El abastecimiento

sostenible es una fuente de generación de ofertas de valor, no sólo para la empresa y sus proveedores,

sino también para los consumidores finales. La empresa trabaja día a día para generar relaciones de

confianza con los proveedores locales.

En Chile la integración vertical hacia atrás de la empresa Lucchetti S.A. llega sólo al 28%29, el resto

de los insumos los consigue a partir de diversos productores, que juegan un rol estratégico clave en la

cadena de valor de la empresa. De acuerdo al Reporte de Sustentabilidad del 2011, la dependencia de

productores nacionales de trigo llega al 72%, esto evidencia el grado de integración hacia atrás mixto.

29
Reporte de Sustentabilidad TMLUC, 2011.

42
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2.8 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y SU PARTICIPACIÓN (%) EN VENTAS

Los canales de distribución usados por la compañía son de vital importancia para el éxito de sus

negocios. DAM es el nombre que se le da en Lucchetti S.A. Chile, al segmento de clientes con venta

directa conformado por almacenes, autoservicios, minimarket y otros. La compañía desde el año 2009

ha venido desarrollando un importante plan estratégico para fortalecer este canal, aumentar su

cobertura y mejorar la oferta de productos y servicio ofrecidos. Para ello durante el 2014 se realizaron

las siguientes mejoras:

Se implementaron en todo Chile, dispositivos móviles (tablets) para la fuerza de ventas lográndose así

una mayor eficiencia en la gestión de la venta. Con esto se redujeron los tiempos en el registro y

digitación de pedidos, dedicando así mayor tiempo a la atención integral de los clientes. También se

iniciaron las operaciones en el Centro de Distribución Laguna Sur, en la Región Metropolitana, en

estas instalaciones se preparan y despachan pedidos, exclusivamente para el canal DAM. Con este

cambio se logró una mayor eficiencia en la entrega de productos a los almaceneros. En línea con lo

anterior, se logró implementar la entrega de pedidos a los clientes de este canal en 24 horas hábiles en

la Región Metropolitana, hecho que fue valorado positivamente por clientes. Se amplió la atención de

clientes en la Provincia de Ñuble, en las comunas de Chillán, Chillán Viejo, San Carlos y Coihueco.

Por lo tanto, y tal como se observó en apartados anteriores, cabe destacar que los principales canales

de distribución con sus respectivas participaciones en las ventas, son los siguientes.

Cadenas de Tiendas y
Alternativo autoservicios
Supermercado
• 6% • 58% • 36%

Fuente: Elaboración propia a partir del informe de Desarrollo Sostenible de grupo Nutresa S.A. 2014.

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CANALES DE DISTRIBUCION Y SU PARTICIPACION EN VENTAS


Alternativo
6%

Tiendas de
autoservicio
36%

Cadenas de
supermercado
58%

Fuente: Elaboración propia a partir del informe de Desarrollo Sostenible de grupo Nutresa S.A. 2014

A partir de los porcentajes se puede apreciar la importancia estratégica que tienen los supermercados

como canales de distribución de los fabricantes de pastas, constituyéndose como el responsable del 58%

de las ventas de estos. En segundo lugar, está el canal tradicional, compuesto principalmente por

tiendas de barrio y autoservicio, mientras que sólo el 6% proviene de los formatos alternativos como

distribuidores mayoristas y otro tipo de empresas de menor importancia.

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3. DESCRIPCIÓN DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES

3.1 VOLUMEN DE VENTAS Y TASAS DE CRECIMIENTO HISTÓRICAS

Entre los principales competidores en la industria de las pastas en Chile de Lucchetti S.A. se encuentra

Carozzi S.A. y a Watt’s S.A. sobre estos actores se concentrará el análisis en los apartados

posteriores. Aunque de igual forma cabe mencionar que existen otros competidores de menor calibre

pero que igual tienen presencia, como por ejemplo las marcas propias de los supermercados, con

marcas como pastas Líder, pastas Acuenta, pastas Merkat y pastas Jumbo. Otra de las empresas que

posee un protagonismo menor aun, pero está presente desde hace mucho tiempo en esta industria es la

empresa Suazo Ltda.

A continuación se detallarán los volúmenes de venta en millones de pesos chilenos y las tasas de

crecimiento de estas, para los principales competidores, es decir, Carozzi S.A. y Watt’s S.A.

A. CAROZZI S.A.

Año Ventas de Carozzi S.A. % de Crecimiento


2011 $ 44.086.357.000
2012 $ 45.406.596.300 3,0%
2013 $ 49.700.088.000 9,5%
2014 $ 59.625.800.000 31,3%
2015 $ 68.313.608.000 14,6%
Fuente: Elaboración propia a partir de las Memorias de Carozzi S.A. 2011 a 2015.

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Fuente: Elaboración propia a partir de las Memorias de Carozzi S.A. 2011 a 2015.

A raíz de los datos expuestos cabe destacar un crecimiento en el volumen de ventas del año 2012 con

respecto al 2011 del 3%, posteriormente desde el año 2012 al 2013 el crecimiento de las ventas fue de

un 9,5% lo cual no deja de ser. Sin embargo, desde el año 2013 al 2014 se observó el mayor crecimiento

de las ventas del último tiempo para la empresa Carozzi S.A. estos resultados fueron consecuencia del

plan de inversión más importante en los últimos 115 años de historia de Carozzi, que implicó destinar

recursos por más de USD 350 millones en el período. Este plan de inversión contempló la

automatización y expansión de las principales plantas de la compañía, que incluye el complejo

alimenticio de Nos, en la Región Metropolitana que se convirtió en una de las plantas de pastas más

modernas del mundo30. Otro hecho relevante, fue que en enero del 2014 entra en operación el nuevo

negocio Food Service de Carozzi a través del cual se abastece al segmento “fuera del hogar” en función

del continuo crecimiento de la demanda de alimentos fuera del hogar. Finalmente desde el 2014 al

2015 se observa un crecimiento del 14,6% en las ventas, porcentaje importante que viene dado

principalmente por las nuevas líneas de productos lanzadas al mercado. Por lo tanto, como conclusión

se evidencia que a esta empresa, le ha ido bien en el último tiempo y se mantiene como líder de mercado.

30
Memoria Carozzi S.A. 2012.

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B. WATT’S S.A.

Año Ventas de Watt's S.A. % de Crecimiento


2011 $ 6.451.662.000
2012 $ 10.719.329.100 66,2%
2013 $ 12.148.910.400 13,3%
2014 $ 13.415.805.000 10,4%
2015 $ 14.283.754.400 6,5%
Fuente: Elaboración propia a partir de las Memorias de Watt’s S.A. 2011 a 2015.

Fuente: Elaboración propia a partir de las Memorias de Watt’s S.A. 2011 a 2014

Cabe destacar que las tasas de crecimiento de las ventas de Watt’s si bien siguen creciendo año a año,

lo hacen cada vez a menor ritmo, así vemos que desde el 2011 al 2012 el crecimiento de las ventas fue

de 66,2%, mientras que de 2014 al 2015 lo hacen sólo al 6,5%. No obstante también es necesario

mencionar que desde el 2013 al 2014 la empresa alcanza un crecimiento de los ingresos, de un 10,4%,

alza que se sustenta por la adquisición de la empresa Frutos del Maipo que representó un crecimiento

del negocio alimenticio de Watt’s.31 De lo contrario la desaceleración hubiese sido mayor.

31
Memorias de Watt’s S.A. 2014.

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3.2 LÍNEAS DE PRODUCTOS, IMPORTANCIA RELATIVA

A. CAROZZI S.A.

Esta empresa posee múltiples líneas de productos las cuales se detallan a continuación:

1. Pastas: Carozzi en esta línea de productos creció 5,4% en volumen, esto gracias a una estrategia

direccionada a mejorar la participación de mercado en el canal tradicional donde se logró llegar a

49,9%32. El lanzamiento de Cuscús fue uno de los hitos más importantes del 2014, ya que, a pesar

de ser un producto desconocido para los consumidores chilenos, triplicó las expectativas de venta.

2. Arroz: en el periodo de 2014, Carozzi siguió liderando el segmento de arroz a nivel nacional,

innovando con propuestas gourmet bajo la marca Trattoria. En esta línea, en el año se lanzaron

nuevos risottos que tuvieron una excelente respuesta por parte de los consumidores.

3. Jugos en polvo: para la empresa Carozzi hubo cifras positivas en esta categoría de producto que

estuvo fuertemente influenciada por el aumento en las ventas del segmento light, dado los nuevos

estilos de alimentación de las personas, donde la tasa de crecimiento fue de 35%33. En este tipo de

productos, el mercado subió un 9% sus ventas en volumen, siendo hoy el segmento más relevante

que crece tanto en supermercados como en canales tradicionales, es decir, almacenes de barrio y

tiendas locales. Cabe destacar que adicionalmente a esta línea, existe otra de jugos concentrados

donde Carozzi tiene la planta más moderna del mundo para la fabricación de estos.

4. Néctar: en esta línea Carozzi participó a través de néctar en formato individual, segmento en el

cual el Sprim es bastante conocido, además hay cifras que registran un importante aumento de

ventas, explicado por el relanzamiento de la nueva propuesta de néctar, Vivo, con el doble de fruta

y con endulzado 100% natural, que logró diferenciarse respecto de la oferta de otras empresas y

triplicar las ventas en relación al periodo anterior34.

32
Memoria Carozzi S.A. 2014.
33
Memoria Carozzi S.A. 2015.
34
Memoria Carozzi S.A. 2014.

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5. Harinas y premezclas: se introdujeron nuevas propuestas de estacionalidad en la línea de

premezclas, para incentivar la cocina entretenida con los niños en épocas como Halloween o

Navidad, además de la consolidación de la marca Selecta en el sur de Chile, fueron determinantes

a la hora de un buen resultado en esta categoría para Carozzi.

6. Salsa y Pasta de tomates: para Carozzi es una línea de productos importante sobre todo en Europa

donde están creciendo notablemente en esta categoría.

7. Compota y pulpa de frutas: para Carozzi, la división agroindustrial es importante porque es la

principal empresa a nivel mundial en producción de pulpas de frutas, ya que estas se exportan a

América, Europa, Oceanía y Asia.35

8. Chocolates: esta línea de productos tuvo un periodo de inversiones importantes en la planta de

Carozzi, que implicaron una menor disponibilidad de productos que siguen siendo importantes, es

necesario mencionar que Vizzio es la marca de chocolates con mayor reconocimiento en

Latinoamérica36.

9. Caramelos y dulces: es una de las líneas de productos donde Carozzi innova con mayor

frecuencia, en función de las distintas necesidades, muchas veces lanza productos temporales para

fechas especiales, tiene una gran importancia estratégica.

10. Avenas: es una línea importante para Carozzi porque mientras las ventas de este producto

decrecieron en el mercado a finales del 2014 a nivel general, en esta empresa aumentaron

considerablemente dadas sus constantes innovaciones.

11. Postres: es un mercado muy competitivo y muy dinámico, en el que Vivo de Carozzi, lidera el

segmento y propone nuevas variedades constantemente.

12. Mermeladas: a través de la marca Fanny, Carozzi tiene gran participación de mercado en esta

línea de productos.

35
Memoria de Carozzi S.A. 2014.
36
Memoria Carozzi S.A. 2015.

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13. Cereales: es una línea importante para Carozzi porque las personas están volcando su alimentación

a productos más sanos y con mejores índices nutricionales, en este sentido la empresa tiene una

buena variedad para los diferentes gustos.

14. Galletas y snack: el mercado de Galletas ha estado marcado por un entorno muy competitivo, con

fuertes activaciones e inversiones en el punto de venta. Las marcas de Carozzi tuvieron un buen

desempeño, donde la línea Costa creció en volumen un 17% y lanzó Vivo Salvado y Deli

Cookies37, un producto demandado tanto por su presentación como por su contenido.

15. Alimento para mascotas: Master Dog es líder en el segmento de mercado en volumen,

demostrando su gran posicionamiento. En el caso de Master Cat, también de Carozzi, comparte el

liderazgo en volumen alcanzando los 21,2 puntos de participación. El lanzamiento más destacado

del periodo fue la arena sanitaria para gatos, que le permitió participar en una nueva categoría a la

empresa.

B. WATT’S S.A.

Por otro lado se analizarán las líneas de productos y la importancia relativa de estos para esta empresa

que posee una importante gama de productos que se detallarán a continuación:

1. Pastas: la empresa Watt’s elabora estos productos y los vende a partir de las marcas de Il

Gastronómico y Chef las cuales poseen múltiples variedades de pastas frescas. Ravioles, gnocchis,

fetuchines, spaghettis y rigatis son sólo algunas de estas pastas que adicionalmente se posicionan

en el mercado como “hecho en casa”.

37
Memoria de Carozzi S.A. 2014.

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2. Lácteos: es la principal área de la compañía y representa un 42,9% de los ingresos de Watt’s S.A38.

La empresa elabora y comercializa una amplia gama de productos, dentro de los cuales destacan

las leches líquidas y en polvo, quesos, mantequillas, cremas, yogures y bebidas lácteas.

3. Oleoginosas: Watt’s en esta línea, se especializa en la elaboración de productos derivados de

aceites. Los principales productos de este segmento son: aceites comestibles, margarinas de mesa

y manteca, orientados a consumo en el hogar. También se elaboran grasas y productos

hidrogenados orientados a satisfacer las demandas por insumos especializados de la industria

alimenticia. Esta división representa un 22,8% de las ventas de Watt’s39. En la categoría aceites

comestibles, la compañía ha mantenido el primer lugar en el mercado nacional con un 28% de

participación de mercado. La compañía tiene un fuerte posicionamiento en el segmento Premium,

con las marcas Chef, Belmont y Mazola.

4. Derivados de fruta: esta división aporta el 21,4% de los ingresos consolidados de Watt’s de

acuerdo a lo que parece en la memoria 2014 de la compañía, mediante la producción y

comercialización de derivados de frutas y tomate bajo diversas marcas. Entre sus principales

productos derivados de fruta se encuentran las mermeladas, dulces, néctares concentrados, jugos y

néctares de larga y corta vida, bebidas de fruta, postres, conservas de frutas y vegetales, y

finalmente salsa de tomate y kétchup.

5. Vitivinícolas: la mayor parte de los ingresos del negocio vitivinícola en Watt’s son generados en

el mercado externo. Actualmente Viña Santa Carolina S.A. de la cual Watt’s es dueño, exporta

vinos a cerca de 75 países en todo el mundo, siendo sus principales mercados Estados Unidos,

Canadá, Latinoamérica, China, Japón y Corea, en los cuales cuenta con una extensa red de

distribuidores.

38
Memoria de Watt’s S.A. 2014.
39
Memoria de Watt’s S.A. 2014.

51
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3.3 COBERTURA GEOGRÁFICA

A. CAROZZI S.A.

Esta compañía cuenta con plantas productivas en Chile y Perú, las cuales, además de suministrar en

sus respectivos mercados locales, exportan sus productos a más de 50 países, siendo Sudamérica su

principal mercado. Más detalladamente, a nivel nacional, cuenta con 6 plantas industriales de grueso

calibre, mientras que en Perú posee 4. Por otro lado posee 7 grandes sucursales distribuidas entre

Antofagasta y Punta Arenas, además de las oficinas en 8 países, Ecuador, México, Perú, Colombia,

Venezuela, EE.UU, Paraguay y Bolivia. Finalmente cabe destacar que esta empresa cuenta con una

red de distribuidores que abarcan desde Arica a Punta Arenas en Chile40 por lo tanto su cobertura

nacional es completa.

B. WATT’S S.A.

Esta compañía cuenta con una amplia red de distribución a nivel nacional, para todas sus líneas de

productos. Utiliza 5 centros de distribución ubicados en Antofagasta, Santiago, Concepción, Temuco

y Punta Arenas y 8 oficinas de ventas a lo largo de todo el país, lo que le permite acceder ampliamente

al consumidor final41. La red de distribución es importante para el éxito de su negocio, debido a que la

mayor parte de los productos requieren de una cadena de distribución que mantenga condiciones de

frío, desde la planta hasta el punto de venta, situación cumplida por la actual red utilizada. Por otra

parte, las ventas de la compañía se concentran en cerca del 65% en supermercados, los que poseen

cobertura nacional desde Arica a Punta Arenas. Es decir, los productos de Watt's están presentes en

todo Chile gracias a sus plantas productivas, oficinas de ventas y centros de distribución.

40
http://www.carozzi.cl/corporativo/nosotros/nosotros
41
http://www.feller-rate.cl/general2/corporaciones/watts1404.pdf

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3.4 PRINCIPALES CLIENTES E IMPORTANCIA RELATIVA

A. CAROZZI S.A.

Las exportaciones de productos agroindustriales a clientes ubicados en otros países Carozzi las realiza

a través de brokers internacionales y clientes industriales en los distintos países de destino. Las

exportaciones de productos de consumo masivo, esta empresa las realiza en los distintos países a través

de distribuidores locales, y en el caso de Chile, Perú, Argentina, Ecuador y Estados Unidos, a través

de una fuerza de venta propia. Por otro lado, a nivel nacional, cabe destacar que los principales clientes

ordenados por importancia relativa son:

 Walmart

 Cencosud

 Rendic

 Super 10

 Tottus

 Fruna

 Dimak

 Alvi

 Sociedad Comercial Allendes Hermanos Ltda.

 Adelco

B. WATT’S S.A.

Entre los principales clientes de la compañía se encuentran las grandes cadenas de supermercados,

distribuidores, industrias, mayoristas, almacenes, panaderías, pastelerías, casinos y hoteles. La

empresa Watt’s también realiza ventas industriales, exporta a varios países latinoamericanos y

participa en las licitaciones de productos del Servicio Nacional de Salud. A continuación, se ordenan

por importancia relativa los principales clientes a nivel nacional:

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 Walmart

 Cencosud

 Tottus

 Alvi

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3.5 GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL

A. CAROZZI S.A.

Esta empresa presenta integración vertical hacia atrás mixta, ya que posee una planta molinera en Perú

denominada Molitalia S.A. que se encarga de todo el proceso de moler el trigo una vez que llega a los

almacenes, por su parte en Chile, si bien tiene molinos cabe destacar que no son suficientes para la

producción diaria, además cuenta con contratos de largo plazo con productores de trigo candeal, a los

cuales los más grandes productores de pastas les compran toda su producción.

En cuanto a integración vertical hacia adelante si bien la empresa cuenta con centros de distribución

ubicados en la mayoría de las ciudades del país, potenciando su amplia cobertura nacional, no cuenta

con canales de venta propios sino que vende mediante minoristas y mayoristas. Es por eso que se

considera que la compañía no está integrada hacia adelante.

B. WATT’S S.A.

La empresa posee un grado de integración hacia atrás de carácter mixto, es decir, sólo relativamente.

La compañía se ha dedicado a invertir en proveedores, una de sus últimas adquisiciones fue la empresa

Frutos del Maipo que cuenta con múltiples hectáreas de producción, igualmente ha invertido en tierras,

donde se produce uva y trigo, por lo que de esta manera hace disminuir el poder de negociación de los

proveedores. No obstante, dada su gran producción igualmente se debe abastecer en los mercados

mundiales de commodities, sobre todo en cuanto a trigo candeal se refiere, dado que parte de la materia

prima para la producción de pastas, debe importarla de Estados Unidos y Canadá porque los

productores nacionales no alcanzan a satisfacer la demanda de los productores de pastas existentes en

el país.

Análogamente, en cuanto a la integración vertical hacia adelante, cabe destacar que Watt’s cuenta con

una amplia red de distribuidores, pero no posee canales de venta propios, es decir, igualmente

externaliza estos servicios ya que al tener cobertura nacional debe proveer sus productos hasta los

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rincones más alejados del país, lo que significaría una gran inversión en caso de que quisiera integrarse

hacia adelante. Al igual que Carozzi posee un pool de marcas bastante variado, los cuales se

comercializan bajo sus propios nombres en diversos minoristas del país.

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3.6 CANALES DE DISTRIBUCIÓN

A. CAROZZI S.A.

Con respecto a los canales de distribución, el más importante para la empresa Carozzi corresponde a

las grandes cadenas de supermercados, que concentran más del 60% de las ventas anuales,

incrementando su participación de los ingresos en los últimos años.42 Si bien este hecho incrementa el

poder de negociación de las cadenas de supermercados, Carozzi cuenta con un diversificado y bien

posicionado portafolio de productos y marcas, lo que le permite mejorar su posición competitiva con

este canal. El resto de la distribución se hace mediante minoristas de barrio, los cuales tienen un poder

de negociación mucho menor para con la empresa. Los productos de Carozzi se distribuyen a través

de sus distintas marcas a nivel nacional e internacional. A nivel nacional, tal como se ha visto en los

apartados anteriores, llega a múltiples rincones del país, desde Arica a Punta Arenas. A nivel

internacional, a gran cantidad de países gracias a su política expansiva.

B. WATT’S S.A.

En el mercado nacional Watt’s atiende de forma directa a 14.500 clientes, e indirectamente a 40.000

clientes, abarcando los canales de supermercados, distribuidores mayoristas, food service e

institucional. El canal de distribución más importante para Watt’s son los supermercados que

representan un 60,5% de las ventas de la compañía, seguido por un 23,7% de los canales tradicionales

como almacenes de barrio, luego con un 15,7% están los canales industriales e institucionales como

distribuidoras mayoristas43.

A nivel internacional, al igual que Carozzi, la empresa posee sólidos canales de distribución

concentrados fundamentalmente en minoristas.

42
Informe de clasificación de riesgo FitchRatings, 2014.
43
Presentación corporativa Watt’s, 2014.

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CONCLUSIÓN CAPÍTULO I
En este primer capítulo se detalló a grandes rasgos la descripción del sector industrial, la descripción

de la empresa y la descripción de los principales competidores. En primera instancia dentro de la

descripción del sector industrial cabe destacar que los volúmenes de ventas de la industria de las pastas,

van al alza, con tasas de crecimiento que en los últimos años se han desacelerado. Sin embargo, se

evidenció que la penetración de mercado de las pastas en el país es prácticamente total, alcanzando el

99% de las personas, a excepción de los celíacos, mientras que el consumo medio llega a 8,9 kg anuales

por persona. Dentro de las participaciones de mercado dentro de la industria, destaca como líder de

mercado la empresa Carozzi S.A. con 44%, seguida de Lucchetti S.A. con 28,2%, y luego de Watt’s

S.A. con 9,2% para el año 2015. El resto de las marcas poseen menor protagonismo. Además, se

visualizaron los principales proveedores y los principales canales de distribución (clientes) del sector

industrial, donde en estos últimos destacan los supermercados como protagonistas. Dentro de los

sustitutos del sector industrial de las pastas, se exhiben las papas, el arroz y las legumbres como los

más importantes, mientras que en los complementarios, resaltan las salsas de tomate, la carne, el queso

y en menor grado las ensaladas.

En segunda instancia se describió la empresa analizada haciendo alusión a la información extraída

principalmente de sus memorias. Es necesario mencionar que Lucchetti S.A. cuenta con una historia

de más de 100 años en la industria nacional de pastas, sus volúmenes de ventas en los últimos 5 años

han crecido, a excepción del 2015, dentro de sus principales líneas de productos se encuentran las

pastas, la cobertura de la compañía es nacional y tiene una política de expansión internacional que le

está dando frutos, sus principales clientes son los supermercados, los cuales concentran el 58,4% de

sus ventas, seguido por las tiendas y autoservicio, que comprende los almacenes de barrio, estos

representan el 36% de las ventas de Lucchetti S.A. El grado de integración vertical hacia atrás de la

compañía es de carácter mixto (28% de integración), mientras que el grado de integración vertical

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hacia adelante es nulo, por último sus principales canales son los minoristas, es decir, supermercados

y almacenes de barrio aunque igual trabaja con mayoristas.

En tercera y última instancia se describieron los principales competidores, para esto, se consideró

solamente a Carozzi S.A. y Watt’s S.A. por ser los más importantes a nivel industrial (competidores).

Los factores claves que se analizaron de estos, tienen que ver con el volumen de ventas, ambos en este

caso, cuentan con ventas al alza y con tasas de crecimiento positivas pero desacelerándose. Con

respecto a sus líneas de productos cabe destacar que para Carozzi, la principal línea de productos son

las pastas, mientras que para Watt’s son los derivados de frutas. Además, ambas empresas al igual que

Lucchetti cuentan con cobertura nacional y con políticas expansivas. Por su parte, coinciden con

Lucchetti en el hecho de que los principales clientes son los supermercados, donde destacan

principalmente Walmart, Cencosud y Tottus. El grado de integración hacia atrás de Carozzi es mixto

al igual que el de Watt’s, dado que cuentan con contratos de largo plazo con sus respectivos

proveedores, así como también han adquirido parte de lo que hacen estos para aumentar su poder de

negociación. El grado de integración hacia adelante es nulo por parte de ambas empresas. Finalmente

los canales de distribución más usados por ambos son fundamentalmente los supermercados, tal como

se exhibió durante la realización de informe.

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CAPÍTULO II: ESTRUCTURA Y ATRACTIVO DE LA INDUTRIA

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INTRODUCCIÓN CAPÍTULO II
En este segundo capítulo el objetivo se enfocará en analizar la estructura y el atractivo de la industria

de las pastas en Chile, como parte del entorno de la empresa Lucchetti S.A. Para comenzar se

determinará la amplitud del sistema de valor, que integran las industrias asociadas en la cadena vertical

de las pastas en Chile, entiéndase la cadena vertical como la línea sucesiva desde las materias primas

hasta los consumidores finales, también relacionado a lo anterior se analizarán las industrias

complementarias y sustitutas por nivel vertical para finalmente determinar la cobertura geográfica

pertinente que abarca este sector industrial.

En segundo término se analizará el atractivo actual del sector industrial en el marco de las cinco fuerzas

de Porter desarrolladas por este autor en 1979, en la Escuela de Negocios de Harvard, con sus

correspondientes factores y subfactores asociados, es decir, se explicará mediante la fuerzas

competitivas y sus variables subyacentes, la rentabilidad del sector industrial de las pastas en Chile,

así como el análisis de su atractivo actual mediante estas mismas fuerzas competitivas.

En tercer y último término se determinarán las complementaciones que se encuentran presentes en la

industria de las pastas tanto para Lucchetti S.A. como también para sus principales competidores,

integrados por Carozzi S.A. como líder del mercado y Watt’s S.A. como tercero en el mercado de

acuerdo a las participaciones respectivas.

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1. DETERMINACIÓN DE LA AMPLITUD DEL SISTEMA DE VALOR

1.1 SEÑALAR INDUSTRIAS ASOCIADAS EN LA CADENA VERTICAL

Lucchetti S.A. se encuentra inserta en una industria donde participan diversos actores que integran el

sistema de valor, se puede observar que la cadena vertical abarca desde la extracción de materia prima

donde están los proveedores de trigo, que son múltiples productores, pasando luego por los molinos

o transformadores que convierten el trigo en harina, siguiendo por los productores de pastas donde

se encuentra la empresa Lucchetti S.A. y sus competidores. Luego en el siguiente nivel de la cadena

se encuentran los distribuidores o clientes, los mayoristas por un lado y los minoristas por otro, hasta

que se llega definitivamente al consumidor final, que son las personas propiamente tal.

Lo interesante de este análisis es que en la industria de las pastas se mostrará la complejidad de estar

presentes en un sector bastante maduro a nivel nacional, donde la cadena vertical se compone como

ya se nombró anteriormente, a partir de 5 actores principales que se detallarán a continuación:

Consumidores Finales

Distribuidores

Productores de Pastas

Transformadores o Molinos

Proveedores de Trigo

Fuente: Elaboración propia.

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Los distintos actores mostrados en la gráfica anterior tienen un papel o actividad específica en el

interior de la cadena industrial, a continuación se mostrarán con mayor detalle.

A. PROVEEDORES DE TRIGO

Estos actores son claves dentro de la cadena vertical, ya que se

encargan de entregar las materias primas sobre las cuales se trabajará

para generar nuevos productos. Son aquellas personas encargadas de

sembrar, cultivar y cosechar el trigo, que es una planta gramínea de

variedad especial llamada trigo candeal44, el cual es más blanco y de

mayor calidad. La gran mayoría de estos proveedores son pequeños y las grandes empresas productoras

de pastas, como Lucchetti S.A. o Carozzi S.A. les compran casi toda su producción en el ámbito

nacional. Por otro lado, el otro integrante importante de la industria es Watt’s S.A. quien muchas veces

recurre a comprar en el mercado internacional, donde asume riesgos de tipo de cambio, ya que el trigo

representa una buena fracción de los costos de producción para los fabricantes de pastas.

B. TRANSFORMADORES O MOLINOS

Son otra parte fundamental de la cadena, los transformadores se

encargan de procesar la materia prima a nivel industrial, para

crear nuevos productos derivados de ésta, además son los que

procesan y almacenan los granos de trigo para poder producir

sémola de trigo candeal con la cual se hacen las pastas. Las empresas Carozzi S.A. y Lucchetti S.A.

están integradas hasta este nivel para comprar y procesar la mayoría de la producción, aunque no toda,

sino que sólo un 40% de las necesidades del país (Cárdenas, 2010), el resto se compra desde Canadá,

país con el cual Chile tiene acuerdos y tratados económicos para dejar el trigo con arancel cero.

44
Es una especie común del cereal triticum (trigo) conocido también como trigo candeal, moruno, siciliano, semolero o fanfarrón.
Pertenece a los tetraploides debido a su conformación por 28 cromosomas.

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C. PRODUCTORES DE PASTAS

En este nivel de la cadena están Lucchetti S.A. y sus competidores. Son

empresas que se encargan de mezclar los ingredientes y procesarlos con

infinidad de maquinarias hasta obtener la pasta, para posteriormente

envasarlas y esperar hasta que sean distribuidas. Este sector industrial está concentrado principalmente

entre las empresas Lucchetti S.A. y Carozzi S.A. y con menor protagonismo aparece Watt’s S.A.

D. DISTRIBUIDORES MAYORISTAS Y MINORISTAS

En este nivel de la cadena existen mayoristas y minoristas, que son los distribuidores de las pastas y

clientes de los fabricantes propiamente tal. Los mayoristas distribuyen a los minoristas, no obstante

los productores de pastas también venden directamente a los supermercados (minoristas), donde

concentran la mayor cantidad de sus ventas como se ha visto anteriormente, se acerca al 70%45. Las

empresas de distribución cumplen la tarea de acercar o entregar las pastas a los consumidores finales.

E. CONSUMIDORES FINALES

En este nivel finalmente se consumen las pastas, los consumidores finales son los

que pagan y en promedio gastan US$13,2 anuales por cabeza en pastas en el país,

de acuerdo al informe de ProChile del 201046. Según este informe, los chilenos

prefieren las marcas con prestigio y prefieren comprar en los supermercados por sobre los comercios

pequeños, lo que es una tendencia a nivel nacional. El principal canal de compra de pastas que usan

los consumidores finales, son los supermercados. Asimismo, las preferencias de los consumidores

nacionales (en volumen) se inclinan por las variedades de fideos largos (46,8%), que incluyen tallarines,

spaghetti y fetuccini. Le siguen los cortos (37%), entre los que se cuentan los espirales y codos. Las

corbatas llegan a 9,5%, seguidas por las lasagnas con 1,9% (ProChile, 2010).

45
Extraído de Memoria de Carozzi 2014
46
Mercado Internacional de pastas alimenticias 2010, Fundación ProChile

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1.2 SEÑALAR INDUSTRIAS COMPLEMENTARIAS Y SUSTITUTAS POR


NIVEL VERTICAL

Dado que se pide un análisis por nivel se considera que es pertinente analizar desde los proveedores

hasta los consumidores finales, es decir se detallará tanto industrias complementarias como sustitutas

en cada uno de estos niveles.

A. PROVEEDORES DE TRIGO

1. Industrias Complementarias

Las principales industrias complementarias para los productores de trigo, son principalmente la

industria de la maquinaria agrícola y la industria de los fertilizantes. Se analizó la industria de la

maquinaria agrícola, compuesta por diversas categorías tales como tractores, enfardadoras,

cosechadoras, entre otras. Esta industria ha sido hasta la fecha una de las de mayor dinamismo, si se

compara con el resto de las familias de productos que componen los agroinsumos en este sector, y es

fundamental para cosechar el trigo candeal, el cual se usa para la elaboración de pastas. Cabe destacar

que la demanda por los productos de esta industria, ha ido aumentando considerablemente los últimos

años en Chile, de acuerdo a los datos del informe de Odepa 2014 se expone la tasa de crecimiento del

mercado de maquinarias a nivel nacional.

Fuente: Maquinaria Agrícola, Odepa, Ministerio de Agricultura. 2014.

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Por otro lado, analizando la industria de los fertilizantes, según el primer boletín de insumos

elaborado por la Odepa durante el 2011, el principal insumo para la industria agrícola del país son los

fertilizantes, ya que en promedio al año, se importa alrededor de un millón de toneladas (Espinoza,

2009). Donde además se adjunta la composición porcentual del consumo mundial de fertilizantes por

cultivo, donde interesa describir que la industria del trigo representa el 17% de este consumo, una cifra

que no deja de ser importante ya que se constituye como la principal dentro del consumo de fertilizantes.

Se adjunta un gráfico extraído del informe de Odepa perteneciente al Ministerio de Agricultura durante

el año 2009.

Fuente: Mercados Agropecuarios, Odepa, Ministerio de Agricultura. 2009

2. Industrias Sustitutas

Como industrias sustitutas, en el nivel de proveedores, se considera que las dos principales son la

industria de productores de arroz y la industria de los productores de papa (Departamento de

Política Agraria, 2014). Se analizó la industria de los productores de arroz a nivel nacional y según

el informe de Odepa de Octubre del 2013, la superficie cultivada con arroz en el país ha disminuido

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50% aproximadamente en tres décadas, alcanzando un promedio de 23.600

hectáreas en las últimas cinco temporadas. Sin embargo, la producción se

ha incrementado en 37%47, promediando en el último quinquenio 126.500

toneladas anuales. Esta situación se ha generado por un incremento de los rendimientos por hectárea.

Algunas razones que han ido desincentivando a los productores a sembrar mayores superficies con

arroz son los múltiples factores que afectan la rentabilidad del cultivo y que no dependen de ellos,

como los precios de mercado, las alzas en el precio de los insumos, las condiciones meteorológicas

(principalmente las temperaturas), la seguridad de agua para riego y las diferentes formas o estándares

para medir características, premiar o castigar el grano por los distintos compradores.

Análogamente, se hizo una investigación para la industria de productores de papa y las cifras que

arroja la temporada 2013-2014 en lo referente al cultivo de la papa permiten sacar algunas conclusiones.

En primer lugar, se puede ver una estabilización en la superficie sembrada que varía entre las 48.000

y 50.000 hectáreas cultivadas (Odepa, 2015), lo que si se compara con lo que sucedía hace pocos años

atrás es una clara disminución, la que sin embargo, no ha incidido en una menor producción debido al

aumento sostenido de rendimientos por hectárea, también por el nivel de especialización que han ido

logrando los productores del rubro y la aplicación de tecnología y conocimientos específicos por parte

de los mismos. A continuación se adjunta una tabla de la producción, las superficies y el rendimiento

por año en la industria de las papas en Chile.

47
Mercado del arroz, crecimiento en el mundo y cambios productivos en Chile, Oficina de Estudios y Políticas Agrarias, 2013.

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Fuente: Elaborado por Odepa con información del INE, 2015.

B. MOLINOS O TRANSFORMADORES

1. Industrias Complementarias

En este punto, se destaca que la industria complementaria por excelencia

de los molinos industriales en Chile es la industria del transporte,

porque la capacidad de molienda a nivel nacional está fuertemente

segmentada en diversas regiones, esto se puede apreciar dado que un 44% de la molienda total, fue

desarrollada por sólo 11 molinos de la Región Metropolitana (Instituto Nacional de Estadísticas, 2012).

De acuerdo a datos del INE, en las regiones VII, VIII y IX se llevó a cabo sólo el 29% de la molienda

total, no obstante en ellas se cultiva más del 80% de la superficie y se produce un porcentaje similar

del trigo nacional, por lo tanto en este sentido, la industria de transporte juega un papel fundamental

para trasladar la materia prima a los centros de producción. Además, que según estas estadísticas, en

la zona sur descrita funcionarían unos 30 molinos. Esto, le confiere al sector una característica

particular, ya que la producción se genera mayoritariamente en el sur y el procesamiento y consumo

se concentra en el centro del país, y es aquí donde la industria del transporte adquiere protagonismo.

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2. Industrias Sustitutas

Luego de una extensa investigación se ha llegado a la conclusión que el único sustituto viable de los

molinos hidráulicos de trigo que existen en Chile, se encuentran en la industria de maquinarias, en

específico la de molinos eléctricos. No obstante, este tipo de molinos se usa fundamentalmente en

pequeños negocios como panaderías o incluso en las casas, es decir tienen poco uso industrial.

C. PRODUCTORES DE PASTAS

1. Industrias Complementarias

Sin lugar a dudas, la industria complementaria por excelencia de los productores de pastas es la

industria de salsas de tomate, dado que son el complemento preferido de la gran mayoría de los

chilenos (Tapia, 2013). El tomate, es la principal hortaliza cultivada en el mundo y también en Chile,

se producen anualmente más de 150 millones de toneladas, de las cuales alrededor de 25% se destina

a la industria de las salsas de tomate (Odepa, 2013). El consumo de salsas de tomates, crece en forma

importante en la década de los ochenta de acuerdo al informe de Odepa 2013, producto del aumento

de las comidas fuera del hogar, en especial en establecimientos de comida rápida, y la difusión de la

comida italiana en el mundo, principalmente pizzas y pastas.

En Chile, la industria procesadora de tomates tiene larga data

y ha convertido al país en un importante actor del comercio

internacional de pasta de tomates. La mayor parte del volumen

de tomates que las industrias procesan es adquirido a

agricultores a través de un contrato y en la última temporada se

pagó en promedio USD 90 por tonelada de tomate fresco

(Odepa, 2013).

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También otro de los complementarios en este nivel, es la industria cárnica, que provee de productos

que son muy utilizados cada vez que se consumen pastas. La producción de carnes en Chile, es liderada

por la de aves, que es altamente integrada y se concentra en un reducido número de productores,

alcanzando 675 mil toneladas48. En segundo lugar se encuentra la producción de carne de cerdo, que

cuenta con 237 mil reproductoras y llega a 584 mil toneladas, de las cuales cerca de 40% se destina a

la exportación (Ponce, 2010). Luego se ubica la producción bovina con 200 mil toneladas, orientada

principalmente al mercado interno y muy relevante, ya que cuenta con sobre 120 mil productores

(Asociación Chilena de la Carne, 2013).

Con respecto a los complementarios que tienen menos incidencia en la industria de las pastas se

encuentran las siguientes industrias: el aceite, los aliños en general, los huevos y el agua a grandes

rasgos (Feller Rate, 2010).

2. Industrias Sustitutas

Las industrias que tienen mayor peso de sustitución dentro de lo que

significa la producción de pastas, es la industria arrocera, dado que

actualmente se cultivan en el país alrededor de 24.000 hectáreas y se

producen 140 a 150 mil toneladas de arroz por año (Danty, 2013). El

consumo per cápita bordea los 10 kilos por persona, y con la producción

nacional se cubre aproximadamente el 40% de la demanda interna (Oficina de Estudios y Políticas

Agrarias, 2012).

Por otro lado como ya hemos mencionado anteriormente, la industria de las papas, es el otro gran

sustituto en Chile de las pastas (Danty, 2013) es por esto que requiere de un análisis exhaustivo. Si

bien el consumo de papa es algo ancestral en nuestras costumbres culinarias, además en nuestro país

48
http://www.odepa.cl/rubro/carne/

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el consumo de papa es estable y bordea 55 kg por persona al año

(Pefaur, 2014). Se ha comprobado que este consumo varía poco frente

a cambios en su precio o en los precios de alimentos sustitutos de este

producto, como el arroz o los fideos. También, hay señales que indican

que el consumo de papa procesada ha mostrado un aumento en nuestro

país, al mismo tiempo que el consumo del producto fresco ha ido disminuyendo. Una fuerte señal, es

el aumento que han tenido las importaciones de papa procesada en los últimos diez años (Pefaur, 2014).

Añadiendo otros sustitutos de menor importancia pero que igual inciden en la industria de las pastas,

se encuentra la industria de las legumbres, y la de las ensaladas (ambas, también pueden catalogarse

como complementarias).

D. DISTRIBUIDORES O CLIENTES

1. Industrias Complementarias

Claramente, los distribuidores cumplen una tarea esencial a la hora de hacer llegar al consumidor final

los productos de la industria de las pastas, y es evidente que en ese sentido la industria del transporte

de carga emerge como una complementaria importante. Esta industria es vital para que los productos

lleguen a los minoristas y mayoristas. En esta, encontramos diversas empresas, pero las principales

son Distribuidora Palermo y Carfila49.

Por otro lado, otra industria complementaria indispensable para los distribuidores, es la industria

petrolera, ya que proporciona los combustibles necesarios e indispensables para que los camiones y

vehículos de carga se puedan mover para entregar los productos a los minoristas y mayoristas, que

posteriormente los venden. En esta industria se encuentran empresas como Copec, Petrobras, Shell y

Terpel.

49
http://www.carfila.com.ar/

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2. Industrias Sustitutas

Se reconoce que encontrar un sustituto a la distribución se hizo bastante complicado, pero se llega a la

conclusión que la que representa un sustituto por excelencia, es la industria de la venta directa,

aunque en este caso no se da porque las pastas en Chile no son vendidas directamente por las empresas

productoras de éstas, sino que mediante canales mayoristas y minoristas, aunque principalmente

minoristas como ya lo hemos visto con anterioridad. No obstante, también se da el caso que entre los

mismos distribuidores pueden ser sustitutos, como por ejemplo el caso de los almacenes de barrio

como sustitutos de los supermercados.

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1.3 SEÑALAR COBERTURA GEOGRÁFICA PERTINENTE

Cabe destacar, que la cobertura geográfica de la industria de las

pastas se analizará a nivel nacional e internacional pero se

enfatizará principalmente en la nacional. La industria de las

pastas, es tal vez uno de los mercados de alimentos más

desarrollados en Chile, con marcas certificadas y consolidadas y

con un ingreso a los hogares de prácticamente un 100%50. En la

industria de pastas a nivel nacional, hay una fuerte vocación

agrícola por parte de los proveedores de trigo y las empresas

participantes son actores protagónicos del rubro. Para el desarrollo

de sus productos, las empresas participantes de la industria

requieren del cultivo de trigos candeales que se dan

fundamentalmente desde la IV a la X región de Chile, con miles

de contratos con agricultores distribuidos por el territorio nacional.

Por otro lado, en cuanto a distribuidores, es necesario mencionar

que los productos tienen cobertura nacional llegando

prácticamente a todos los rincones del país a través de camiones

de carga, tanto en las principales cadenas de supermercados como Líder y Jumbo como también en

almacenes pequeños. Más específicamente, considerando los dos grandes actores en la industria

nacional de pastas, Carozzi S.A. y Lucchetti S.A. se puede analizar que su cobertura abarca todo el

territorio nacional, desde Arica a Puerto Williams51.

50
http://chile-hoy.blogspot.cl/2010/08/el-100-de-los-chilenos-consume-pastas.html
51
www.tmluc.cl

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Lucchetti S.A. por su parte, a nivel internacional tiene presencia

en 13 países, donde las ventas principales se dan en Chile con

un 64,2% de las ventas totales, seguido de México con un

18,8%, mientras que las ventas en otros países representan el

17% de la totalidad (Nutresa S.A., 2015).

Mientras que Carozzi S.A. a nivel internacional tiene

presencia en 45 países a nivel de ventas, no obstante en

términos de centros industriales, plantas y sucursales sólo

tiene en Chile y Perú. En Chile tiene 3 centros industriales en

Nos, Reñaca y Teno; 4 plantas en Lontué, Parral, Victoria y

Pudahuel y 7 sucursales distribuidas entre Antofagasta y

Punta Arenas. En tanto en Perú posee 2 centros industriales,

2 plantas y 12 sucursales distribuidas por todo el territorio

peruano52.

Fuente: Memoria de Carozzi S.A. 2015

52
Memoria de Carozzi S.A. 2015.

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1.4 GRAFICO DE LOS PUNTOS ANTERIORES

En base al ilustrativo de la página siguiente se pueden determinar los participantes principales en la

industria de las pastas. Inicialmente, en cuanto a proveedores cabe destacar a los productores de trigo

candeal son primordiales en el sistema de valor de las pastas en Chile, es por esto, que los fabricantes

de pastas se han preocupado de lograr alianzas y contratos de largo plazo con ellos. En cuanto a

complementos se distingue principalmente la industria de salsas de tomate y de la carne como

protagonistas aunque también está presente la industria del agua y de los aliños. En cuanto a sustitutos,

se distingue que los principales son la industria de las papas (y sus procesados) y el arroz, aunque

también están presentes la industria de las legumbres y de las verduras. Finalmente, en cuanto a clientes

o distribuidores distinguimos a supermercados y almacenes de barrio. No obstante cabe decir que

existe distinción entre clientes y consumidor final, ya que estos últimos son las personas que finalmente

terminan comiendo este alimento. Por tanto, la gráfica queda de la siguiente manera.

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CONSUMIDOR
FINAL

ALMACENES DE BARRIO SUPERMERCADOS

CLIENTES

INDUSTRIA DE LAS SALSAS


INDUSTRIA DEL ARROZ DE TOMATE
INDUSTRIA DE LAS SALSAS
INDUSTRIA DE LAS DE TOMATE
SUSTITUTOS COMPLEMENTOS
PASTAS INDUSTRIA DE LAS SALSAS
DE TOMATE

INDUSTRIA DE LAS PAPAS INDUSTRIA DE LA CARNE

INDUSTRIA DE LAS INDUSTRIA DEL AGUA


LEGUMBRES

INDUSTRIA DE ALIÑOS Y
PROVEEDORES
INDUSTRIA DE LAS CONDIMENTOS
VEDRDURAS

PRODUCTORES DE TRIGO CANDEAL

Fuente: Elaboración propia.

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2. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES SOBRE EL ATRACTIVO ACTUAL


DEL SECTOR INDUSTRIAL

2.1 DETERMINACIÓN DE LAS PRINCIPALES FUERZAS COMPETITIVAS Y


VARIABLES SUBYACENTES QUE EXPLICAN LA RENTABILIDAD DEL
SECTOR INDUSTRIAL

Dentro de las variadas herramientas que existen para determinar el atractivo de la industria se encuentra

como una de las más atractivas el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

desarrollado en 1979, el cual permite conocer el grado de competencia que existe dentro de una

industria analizando las diferentes variables que inciden en ella. El objeto de estudio es el análisis del

medio externo, el cual se examina a través de las cinco fuerzas antes nombradas. A continuación se

describen cada una de estas variables separadamente para una mejor comprensión:

1. Capacidad negociadora de los clientes.

2. Capacidad negociadora de los proveedores.

3. Amenaza de nuevos competidores.

4. Amenazas de los sustitutos.

5. Intensidad de la rivalidad.

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A. CAPACIDAD NEGOCIADORA DE CLIENTES

Dentro de la capacidad que tienen los clientes para negociar buenos precios y condiciones, se

encuentran categorías de variables subyacentes que son necesarias analizar, para ver su impacto en

esta fuerza. Para esto se ha definido dos tipos de clientes existentes en la industria de las pastas, los

clientes mayoristas y los clientes minoristas. Además es necesario mencionar la distinción existente

entre los que son los clientes (intermediarios mayoristas y minoristas) y los que son los consumidores

finales (personas que terminan consumiendo las pastas).

1. Clientes Mayoristas

 Número de clientes: existen alrededor de 4.77253 empresas mayoristas en Chile que comercializan

pastas lo que significa una gran cantidad para el total de empresas que se concentran en este

mercado a nivel nacional, este número representa muchos clientes pero que aún son un importante

canal de venta para las empresas del sector. Por lo tanto, si bien la cantidad de clientes es bastante,

aún poseen un poder de negociación despreciable, puesto que muchas veces no se alinean

estratégicamente. A fin de cuentas, existen muchos clientes mayoristas.

 Importancia en los costos o compras del comprador: se puede decir que los productos de la

industria de las pastas representan un costo bajo para los clientes mayoristas como Alvi, Super 10,

Adelco, etc. Debido a que no sostienen un porcentaje mayor de compras de estos productos,

respecto a la cantidad de productos comprados en general por estas empresas. Esto define un nivel

bajo de importancia en el costo del producto para los clientes mayoristas.

 Grado de estandarización del producto: la mayoría de los productos son estandarizados según

las distintas líneas, es decir, espirales, corbatas, spaghetti, etc. Sin embargo, existen algunos pocos

productos que son diferenciados según la marca, pero aun así la gran mayoría son de carácter más

bien estándar. Por lo tanto, el grado de estandarización de los productos es medio alto.

53
http://www.sii.cl/estadisticas/empresas_rubro.htm

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 Utilidad de los clientes: la mayor utilidad que genera el mayorista dependerá del margen con el

que ellos deseen trabajar al vender sus productos, sin embargo, esos márgenes son altos. Aunque

también dependerá de las expectativas que los mayoristas tengan de generar ganancias, en base a

lo dispuesto a pagar por parte del consumidor final de pastas. Por lo que se concluye que su utilidad,

es medianamente alta de acuerdo a los márgenes que puede obtener por la venta en masa de los

productos que comercializa.

 Amenaza de integración hacia atrás de clientes: es difícil que las empresas mayoristas se

integren hacia atrás, puesto que conlleva costos bastante altos que deberían considerar al momento

de tomar esta decisión, como la logística y el manejo de inventarios. Por lo tanto, esta amenaza es

más bien baja.

 Amenaza del SI de integración hacia adelante: en este sentido, la amenaza de integración hacia

adelante por parte de la industria de las pastas, es media baja, puesto que sus productores si bien

tienen la capacidad de llegar al consumidor final esto implicaría un desembolso de recursos

bastante grande por parte de las empresas del sector industrial sobre todo en costos asociados a

cobertura de mercado. Debido a esto, ahorran costos al usar y aprovechar canales como los

supermercados que están presentes en prácticamente todo el país.

 Información del cliente de la empresa: en este punto cabe decir que la información relevante está

disponible para los clientes mayoristas respecto a los costos y utilidades que las empresas en la

industria de pastas manejan, por lo que se concluye que los datos efectivamente están disponibles,

pero aún no son muy abundantes dado que algunas de las empresas, como en el caso de Lucchetti,

los controladores son extranjeros. A raíz de esta situación, se considera que la información es

medianamente mucha.

 Costos de cambio para el cliente: hay casos en los que existen contratos entre los clientes

mayoristas y sus proveedores del sector industrial de pastas, por lo que tienen pocas opciones de

cambio, sin embargo, en la mayoría de los casos los contratos son de corto plazo y sujetos a

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renovación y condiciones, por lo que en estricto rigor no sería difícil cambiarse de proveedor en el

mediano plazo. En general esto se traduce en un costo de cambio medio bajo para los clientes

mayoristas.

A modo de conclusión y luego de analizar detalladamente cada una de las variables subyacentes que

representan la intensidad de la capacidad de negociación de los clientes mayoristas, se determinó que

su capacidad negociadora es medianamente alta sobre los actores de la industria, la explicación de

esta situación pasa fundamentalmente porque los productos son más bien estandarizados, la capacidad

del sector industrial de integrarse hacia adelante es medianamente baja, la información que poseen

estos clientes es suficiente y los costos de cambio para los mayoristas son medianamente bajos.

2. Clientes Minoristas

 Número de clientes: actualmente son cinco los clientes minoristas principales en la industria de

pastas (Líder, Tottus, Unimarc, Santa Isabel y Jumbo) y en total existen 4.15054 hipermercados, los

cuales pertenecen a la suma de cada sucursal de las cadenas mencionadas. Debido a que las

empresas minoristas de mayor peso dentro de esta industria son pocas, deben manejar un gran

volumen de productos para abastecer a todas sus sucursales, por lo tanto se concluye, que el número

de clientes minoristas son pocos, lo que les otorga mayor capacidad negociadora.

 Importancia en los costos o compras del comprador: los volúmenes de pastas que manejan las

empresas minoristas son muy altos, pero en comparación a toda la gama de productos que venden,

son bajos. Por lo tanto se deduce que para los clientes mayoristas el costo relativo en este tipo de

productos es bajo.

 Grado de estandarización del producto: por lo general las pastas son estandarizadas para todas

las líneas de producto, exceptuando algunas líneas que son diferenciadas por marca, no obstante

estas últimas son muy pocas. Por consiguiente, se puede apreciar que muchas veces, la tienda

54
http://www.sii.cl/estadisticas/empresas_rubro.htm

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minorista si bien maneja la gran mayoría de la línea de productos disponibles en la industria, en

general estas poseen un grado de estandarización medio alto.

 Utilidad de los clientes: para los clientes minoristas como Cencosud, Walmart, Tottus o Unimarc

la utilidad generada por comprar a estas grandes empresas como Carozzi S.A y Lucchetti S.A. que

son actores dominantes en la industria, es bastante alta, puesto que los volúmenes que manejan

permiten negociar precios atractivos y vender a consumidores finales también a precios

convenientes para minoristas. Por esto, las utilidades son altas para este tipo de clientes.

 Amenaza de integración hacia atrás de clientes: la probabilidad que la empresas minoristas

creen sus propias pastas es alta, esto debido a que por ejemplo, empresas como Walmart con su

cadena de supermercados e hipermercados Líder, Híper Líder y Líder Express y Super Bodega

Acuenta, tienen alta capacidad para comercializar pastas marca propia, es decir, marca “Líder” o

“Acuenta”. Así mismo, Cencosud con sus propias marcas, por lo que la integración es claramente

factible por parte de los clientes minoristas, por lo tanto la amenaza es alta.

 Amenaza del SI de integración hacia adelante: para las empresas pertenecientes a la industria

de las pastas, es costoso integrarse verticalmente hacia adelante, esto se podría lograr abriendo

canales de venta directos o se podría ver reflejado en la capacidad logística de distribución que

tienen para llegar directamente al consumidor final. Por lo tanto, es difícil que se integren por todos

los costos asociados a ello y por ende se determina que esta amenaza de integración del sector

industrial hacia adelante es media baja.

 Información del cliente de la empresa: la información disponible en el mercado para clientes

minoristas de manera completa es mucha ya que poseen mejor poder de negociación, además está

la información que se encuentra en los sitios webs de las empresas y en la SVS 55 (memorias

correspondientes a cada año), que examinan exhaustivamente las características de las empresas.

Esto permite que los clientes minoristas puedan obtener información del sector fácilmente.

55
http://www.svs.cl/portal/principal/605/w3-channel.html

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 Costos de cambio para el cliente: el costo de cambio de los clientes minoristas es bastante bajo,

puesto que los proveedores de la industria ofrecen productos similares y los contratos para este tipo

de productos son de corto plazo, no obstante muchas veces se generan algunas relaciones

estratégicas de largo plazo con algunos minoristas. A partir de estas dos ideas se desprende que

prevalece que el costo de cambio para el cliente es medianamente bajo.

Como conclusión y luego de analizar las variables subyacentes que inciden en la capacidad

negociadora de los clientes minoristas se determinó que la capacidad negociadora de estos es alta, es

decir, es más notoria esta capacidad en minoristas que en los mayoristas, fundamentalmente porque el

número de clientes importantes son pocos y se llevan una gran fracción de las ventas de la industria de

las pastas. Además, la importancia de los costos para minoristas es baja, la amenaza de integración

hacia atrás por parte de estos clientes es alta, la información que poseen es mucha y los costos de

cambio para minoristas son medianamente bajos.

3. Consumidores Finales

 Número de clientes: los consumidores finales de pastas a nivel nacional son muchos, dado que

como se ha visto anteriormente el 99% de los chilenos consumen pastas, a excepción de los celíacos

(intolerantes al gluten presente en el trigo) que corresponden aproximadamente al 1% de la

población nacional.

 Importancia en los costos o compras del comprador: las pastas son parte de la dieta de la

mayoría de los chilenos, son un alimento básico y constantemente adquirido por las personas. No

obstante, el costo asociado a su compra es bajo para los consumidores finales, es decir, no es

determinante en sus presupuestos.

 Grado de estandarización del producto: cabe destacar que las pastas, en general, son bastante

estandarizadas, se pueden encontrar pastas cortas de distintas marcas así como también pastas

largas de distintas marcas. Tan solo últimamente las empresas han dado mayor importancia a la

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diferenciación de algunos porque son parte de las tendencias de consumo, pero esta situación aún

no es la regla. En función al análisis anterior se determina que el grado de estandarización de los

productos es medianamente alto.

 Utilidad de los clientes: la utilidad que consiguen los consumidores finales, es básicamente la

nutrición personal o familiar mediante el consumo de pastas, es decir, esta utilidad se representa

fundamentalmente mediante las preferencias personales de cada individuo en el consumo de pastas.

Para algunos puede serle útil consumirlas todos los días, mientras que para otros sólo una vez a la

semana, no obstante, en Chile se consumen bastante. Por esta razón se determina que la utilidad

para los consumidores finales es medianamente alta.

 Amenaza de integración hacia atrás de clientes: los consumidores finales no están interesados

en producir pastas para comercializarlas, dado que los costos fijos asociados a ello son enormes

para una persona o una familia. Por esta razón, se considera que esta amenaza es baja.

 Amenaza del SI de integración hacia adelante: los fabricantes de pastas no tienen ninguna

posibilidad de integrarse hacia adelante frente a los consumidores finales, dado que sería totalmente

ilógico desde el punto de vista de los negocios. Por lo tanto, se considera que esta amenaza es baja.

 Información del cliente de la empresa: para los consumidores es fácil acceder a información de

las empresas del sector industrial de pastas, ya que está alojada en los medios de comunicación

masiva. No obstante, las grandes empresas no revelan la información estratégica con un

consumidor cualquiera, es decir, es más probable que minoristas y mayoristas posean más

información de las empresas que los propios consumidores finales. Por esta razón, se considera

que la información que manejan los consumidores finales es medianamente poca.

 Costo de cambio para el cliente: los costos de cambio para los consumidores finales, sin lugar a

dudas, son bajos. Esto, fundamentalmente porque existen múltiples productos de características

similares que suplen las mismas necesidades que las pastas, o más específicamente, que las marcas.

Dado que ninguna marca se considera irremplazable en este rubro.

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Como conclusión cabe destacar que la capacidad negociadora de los consumidores finales es alta, esta

situación se explica fundamentalmente porque la importancia de os productos en las compras del

consumidor final es baja, al igual que la nula posibilidad de integración hacia adelante por parte del

sector industria. Pero el argumento más relevante para llegar a esta conclusión, se obtiene

principalmente porque los costos de cambio para los consumidores finales son bajísimos.

Como conclusión general del poder de negociación de los clientes y mezclando la capacidad

negociadora medianamente alta de clientes mayoristas, la capacidad negociadora alta de clientes

minoristas y la capacidad negociadora alta de los consumidores finales, se obtiene que la capacidad de

negociación que ejercen los clientes en general, es alta. Esta situación, es explicada por múltiples

variables subyacentes, no obstante, dentro de las más importantes y que se repiten, es el bajo costo de

cambio para los clientes, el grado de estandarización de los productos y la baja importancia de los

productos en los costos de los compradores.

B. CAPACIDAD NEGOCIADORA DE PROVEEDORES

La característica de esta fuerza, es que permite analizar que poder tienen los proveedores del sector

industrial para negociar plazos, precios y condiciones con cada una de las compañías presentes en este

mercado de las pastas. Para esto se desglosarán cada una de las variables subyacentes a continuación:

 Número de empresas proveedoras: dentro de la industria de las pastas, Chile cuenta con muchos

proveedores que se dedican a la producción y comercialización del trigo candeal y harina56. Si bien

es cierto, que los proveedores nacionales son insuficientes para abastecer la demanda nacional para

la elaboración de pastas, las materias primas pueden ser fácilmente importadas de otros países

como Canadá o Argentina (Buzzeti, 2015). No obstante, importar estas materias primas representa

mayor riesgo para las empresas que actúan en este sector industrial, producto de la volatilidad de

56
Trigo: situación y perspectivas, Odepa, 2015.

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los precios internacionales de commodities como el trigo. En conclusión, se puede decir que existen

muchas empresas proveedoras de esta materia prima esencial en el proceso de elaboración de

pastas.

 Costo de cambio de proveedor para empresas del sector: para Carozzi S.A, Lucchetti S.A y las

demás empresas del sector industrial, puede resultar fácil cambiarse de proveedores dentro del

ámbito nacional, esto lo harían sin mayor problema si representara un menor costo en insumos para

ellos. Sin embargo, por otro lado existen las relaciones estratégicas que se generan con productores

de trigo candeal, y que son de largo aliento. A raíz de estas dos posturas, se establece que los costos

de cambio de proveedor son medianamente bajos debido a la diversidad y variedad de

proveedores de trigo candeal que existen.

 Amenaza del SI de integración hacia atrás: existe la clara posibilidad de que los protagonistas

de la industria de pastas en Chile, empiecen a producir sus propias materias primas, debido a que

en nuestro país se encuentran las condiciones óptimas para la producción de trigo y harina, o bien

realizar alianzas estratégicas más intensas con productores que permitan a las empresas del sector

industrial, integrarse hacia atrás. Sin embargo, hay que considerar los enormes costos en términos

generales, como las tierras y bienes raíces necesarios para dar abasto en la producción de trigo. Por

lo tanto, esta amenaza se categoriza solamente como medianamente alta.

 Amenaza de proveedor de integración hacia adelante: si bien existe la posibilidad de que los

proveedores se dediquen a la comercialización de productos terminados (pastas) para transarlas

directamente con el consumidor, esto no sería muy rentable para ellos, debido a los altos costos

fijos que se manejan en la industria y porque tendrían que ingresar a la industria de la alimentación,

la cual posee algunas barreras de entrada. No obstante, como estamos hablando solo de la

producción de pastas, a los proveedores les conviene netamente venderlas a las empresas como

Lucchetti o Carozzi que compran muchas toneladas de trigo candeal o harina. Por lo tanto se

considera que al final de cuentas esta amenaza es muy baja.

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 Importancia de la industria para el proveedor: la industria de las pastas es muy importante para

los productores de trigo y harina, esto es sabido. Si bien es cierto, que con estas materias primas se

puede hacer, pan, galletas, cereales, cerveza, entre otros, las pastas se lleva una importante porción

de este insumo, el cual es esencial para su producción. Aunque las ganancias del proveedor no

provengan únicamente de esta industria, si es un ingreso bastante considerable para éstos, por lo

que la importancia de la industria para el proveedor es medianamente mucha, aunque no crítica.

 Amenaza de los sustitutos de los proveedores: como se ha dicho anteriormente, el principal

insumo en la industria de las pastas, es el trigo, sin embargo, se puede encontrar ciertos sustitutos

como el arroz (productores de arroz) y las papas (productores de papas). Aunque estos, pueden

satisfacer la misma necesidad que el trigo, no son demandados para la elaboración de pastas, puesto

que no se comparan con el trigo candeal y sus derivados, por otro lado estos sustitutos se destacan

por su característica de no contener gluten. A raíz de estos análisis, se determina que la fuerza de

esta amenaza de sustitutos de los proveedores es medianamente baja.

Como conclusión, y luego de analizar las variables subyacentes que inciden en la capacidad

negociadora de los proveedores se determinó que ésta posee una intensidad media baja, explicada

fundamentalmente por el hecho de que existen muchos proveedores, lo que aminora su concentración

y capacidad de negociación. Además, la amenaza del sector industrial de integrarse hacia atrás es

medianamente alta y la importancia de la industria de las pastas para los diversos proveedores es

suficiente para reforzar esta situación. No obstante, una de las variables que mejor explica esta

intensidad media baja es el medianamente bajo costo de cambio de proveedor, para las empresas del

sector industrial.

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C. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

1. Barreras de entrada

Se entiende por barreras de entrada, a aquellos mecanismos por los cuales se frena la rentabilidad

esperada de un nuevo competidor que entra en la industria, es decir, lograr que sus utilidades sean

inferiores o nulas en relación a las que están obteniendo los competidores, en ese momento en la

industria. Las variables subyacentes que inciden en determinar esta intensidad son:

 Sensibilidad de clientes al precio: las empresas que operan en la industria de las pastas, lo hacen

a gran escala, es decir, manteniendo una alta producción lo que se traduce en una disminución en

los costos, así es menos probable que entren nuevos competidores al mercado. Por lo general, la

sensibilidad de clientes al precio es medianamente baja porque las pastas al ser productos

relativamente básicos son de carácter más bien inelásticos y no representan una gran proporción

del gasto presupuestario de los clientes.

 Nivel de inversión: el nivel de inversión para entrar en esta industria es alto, por toda la

infraestructura y los activos fijos que se requieren, además de las materias primas y las gestiones

de marketing que se necesitan para empezar a operar. Sin embargo, empresas con un gran capital

como es el caso de Pepsico, podrían entrar en esta industria, aunque en general esta barrera es alta.

 Costo de cambio: los costos que deben afrontar los clientes o consumidores por cambiarse de

marca en este sector industrial de las pastas, son bastante bajos, ya que como se ha visto

anteriormente los niveles de inversión adicionales que debiesen hacer por cambiarse son

prácticamente nulos, es decir, cambiarse a otra marca o empresa no representaría pérdidas

cuantiosas para estos.

 Ventaja en costos: en la industria de pastas, los efectos de la experiencia y la curva de aprendizaje

son bastante importantes debido a que las empresas más importantes de este rubro llevan más de

100 años en este negocio, por lo tanto acumulan un know how enorme. Esto les permite ahorrar

costos en manufactura, desarrollo de productos o administración de inventarios, además de un

87
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acceso preferente a materias primas o ubicaciones privilegiadas. Es decir, son ventajas a considerar

por los nuevos competidores en caso de querer entrar en la industria, se sabe que mientras mayor

sea la ventaja en costos de las empresas existentes, más riesgoso será para las nuevas empresas

intentar la entrada, ya que deben aceptar menores márgenes. Por lo tanto, las ventajas en costos

son muy importantes. En el caso de Carozzi y Lucchetti, por el hecho de ser los primeros en llegar

al sector, unido a otros factores como la forma de abastecer su materia prima o sus economías de

aprendizaje, provocan que estas empresas tengan ventajas en costos, lo que supone una barrera

importante para las empresas que quieran formar parte de este sector.

 Política gubernamental: las regulaciones de seguridad del estado, las normas de contaminación

ambiental y las regulaciones sanitarias, crean barreras al ingreso porque elevan los costos de

entrada, pero en esta industria en particular no existen barreras específicas que se impongan para

impedir el ingreso de nuevos competidores. Sin embargo, se deben tener en cuenta normas

necesarias como higiene y calidad. Por lo tanto, se determina que la política gubernamental posee

una regulación medianamente baja.

Como conclusión al análisis anterior se puede mencionar que las barreras de entrada en la industria

de las pastas son medianamente altas, y explicadas fundamentalmente por los altos niveles de

inversión necesarios para operar en el rubro, además de las ventajas en costos que tienen las empresas

del sector dado su aprendizaje acumulado y la experiencia en los procesos.

2. Reacción Esperada

Básicamente, se trata de la forma en cómo las empresas existentes en el sector industrial responderían

a la entrada de nuevos competidores. Las variables subyacentes que se han de analizar son:

 Tasa de crecimiento: como esta industria se encuentra o tiene las características para suponer que

está en un ciclo de vida de madurez (Buzzeti, 2015), está creciendo a una tasa medianamente

baja. En base a este punto de vista, es difícil que entren nuevos competidores dentro de un mercado

donde las mayores rentabilidades ya se alcanzaron.

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 Recursos de la empresa para defenderse: en general, las empresas que operan en el sector tienen

muchos recursos financieros y operacionales para defenderse, por lo que exponen sus memorias

financieras, pero en particular y hablando de la empresa Lucchetti S.A. propiamente tal cabe

destacar que desde que el grupo Nutresa S.A. hizo posesión de ésta durante el año 2013, se abrieron

las puertas de la internacionalización y ahora cuenta con mayores recursos para enfrentar posibles

nuevos competidores que quieran ingresar en este mercado57. En este sentido, se crea una ventaja

competitiva en comparación a los otros actores de este mercado. Además de los recursos para

defenderse se cuenta con una fuerte economía de escala factor que puede influir en el sector.

 Barrera de salida: las barreras de salida se consideran altas, debido a la gran inversión que se

debe realizar en terrenos, plantas, insumos, maquinarias, materia prima, entre otros. Además,

evidentemente se sabe que a mayor inversión implica mayor compromiso, por lo tanto si las

empresas se retirarán, las perdidas serían altas para ellas.

 Historia: las dos empresas que se llevan la mayor atención de los consumidores, Carozzi S.A y

Lucchetti S.A son empresas que llevan más de un siglo en el mercado, con marcas con historia y

tradición. Después, con el tiempo se fueron integrando otras compañías como pastas Suazo (1952)

y Watt’s S.A. (1990) que son empresas mucho más nuevas en el sector. Por lo tanto, este sector

industrial tiene una historia existente y de larga data.

A partir del análisis anterior y luego de observar cómo se comportan las variables subyacentes, se ha

llegado a la conclusión de que la reacción esperada por parte de las empresas de la industria frente a

la amenaza de los nuevos competidores, es alta.

Como conclusión general acerca de la intensidad de la amenaza de nuevos competidores, se puede

destacar que promediando la intensidad de las barreras de entrada con la intensidad de la reacción

esperada, se obtiene que la intensidad de la amenaza de nuevos competidores es baja. La mejor

57
Informe Integrado de Nutresa S.A. 2014.

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prueba de que esta fuerza competitiva es débil son las perspectivas de crecimiento de la industria de

pastas (bajas), las altas barreras de entrada y la gran reacción competitiva por parte de los miembros

del sector, los cuales tienen los recursos suficientes para defenderse y cuentan con una gran historia

detrás de ellos.

D. AMENAZA DE SUSTITUTOS

Se debe recordar que los sustitutos, se caracterizan por cumplir la misma función y satisfacer la misma

necesidad que nuestro producto principal, que son las pastas, y tienen la cualidad de que si son menos

costosos evidentemente podrían desplazarlas. Las variables subyacentes a analizar en este caso son:

 Costo relativo de los sustitutos: en general, como se ha analizado a lo largo del trabajo los

principales sustitutos de las pastas son el arroz y las papas. Por un lado, el costo relativo del arroz

es bastante similar por kilogramo al de las pastas, por otro lado, las papas tienen un costo relativo

superior. El nivel de consumo de cada sustituto dependerá del precio de este y de la preferencia de

cada consumidor. Por lo tanto, se considera que el costo de relativo de los sustitutos es medio alto,

ya que las papas están sujetas a mayores alzas de precios y el arroz se vende bajo formatos que

cuestan más dinero que un paquete de pastas promedio.

 Relación precio/calidad: en cuanto a esta relación, se considera que los sustitutos, tanto el arroz

y las papas, se llevan una buena evaluación ya que si bien son productos más caros, la calidad de

las papas chilenas y el arroz tanto chileno como importado es buena. No obstante, volviendo a la

industria de las pastas cabe destacar que éstas en sí ya son un plato, en comparación a las papas y

el arroz que son levemente más costosos y por lo general van acompañados de algún otro tipo de

alimento complementario que cuesta más dinero que una salsa, como las carnes y ensaladas. En

este sentido y considerando los puntos anteriores, la relación precio calidad de los sustitutos es

media alta.

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 Costos de cambio para el distribuidor o cliente: mientras más costosos los sustitutos para los

clientes, entonces menor será la amenaza de cambio por parte de los clientes. En la industria de las

pastas, para los clientes tanto mayoristas como minoristas se considera que el costo de cambio es

bajo, puesto que si bien ya se tienen acuerdos con las empresas en el rubro de las pastas, realizar

nuevos acuerdos con empresas que vendan productos sustitutos no afectaría mucho en la forma de

distribuir los productos. Por otro lado, para el consumidor final el costo es bajo, es decir existe

concordancia con respecto a los clientes mayoristas y minoristas, ya que para este el costo de

cambio tampoco es elevado. En conclusión, los costos de cambio para el cliente, son bajos.

 Actitud del cliente hacia el sustituto: la actitud de los clientes frente a los productos sustitutos,

es medianamente favorable ya que si bien estos son un poco más caros, tanto mayoristas como

minoristas teniendo los recursos necesarios, no dudan mucho en sus decisiones de compra de

sustitutos, es decir, fácilmente pueden adquirirlos, porque son bienes de consumo masivos y

relativamente básicos. Además, para el consumidor final generalmente los sustitutos hacen que las

dietas sean balanceadas, por lo que tienen una actitud medianamente favorable hacia ellos.

Como conclusión y luego de analizar las variables subyacentes que inciden en la fuerza de la

amenaza de sustitutos, se denota una intensidad medianamente alta, explicada fundamentalmente

porque la relación calidad-precio de los sustitutos es medianamente alta. Esto también se ve reforzado

por el hecho de que la actitud de los clientes hacia los productos sustitutos, es de carácter

medianamente favorable, como ya se analizó anteriormente.

E. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

Esta fuerza mide la competencia que existe actualmente entre las empresas que componen la industria

de las pastas en Chile, y se analizará en base a seis variables subyacentes detalladas a continuación:

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 Presencia de líderes en el sector: la industria de las pastas está concentrada por dos empresas,

Carozzi S.A y Lucchetti S.A. Entre ambas empresas tienen más del 70%58 de participación de

mercado, lo que se traduce en una alta rivalidad en entre ambas compañías, especialmente por

precios, líneas de productos y plaza. Esto, debido a que la característica principal de este punto nos

indica que entre menos empresas concentran el mercado mayor es la rivalidad existente, por lo

tanto la industria, sí tiene líderes plenamente identificados.

 Tasa de crecimiento del SI: la tasa de crecimiento de la industria de las pastas, en general se ha

mantenido constante durante los últimos años, creciendo a tasas medianamente bajas, como se ha

visto anteriormente, esto indica que la industria está madura y que su tasa de crecimiento es lenta.

De hecho actualmente, esta tiene una notoria desaceleración.

 Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento: las empresas que compiten en esta

industria, tienen costos fijos elevados y vinculados tanto a la producción, cantidad de empleados y

recursos varios que se necesitan para el normal funcionamiento de las plantas industriales y las

diversas sucursales y centros de distribución. Además, hay que considerar los costos relacionados

con almacenamiento, que de igual manera son altos debido a la mantención del espacio físico que

se necesita para tener los productos. Por estas razones, se considera que la magnitud de los costos

fijos es grande.

 Empresas con distintos objetivos estratégicos en lograr éxito: en esta variable, cabe destacar

que los grandes rivales son solamente dos, Lucchetti S.A. y Carozzi S.A. Estas empresas,

concentran más del 70% del mercado como se ha dicho anteriormente y en general sus objetivos,

estructuras organizacionales y costos, son similares entre sí, lo que se traduce en una fuerte

competencia debido a que tales compañías tienden a deslocalizarse. Por lo tanto, se considera que

estas empresas utilizan estrategias bastante similares tanto en precios como en líneas de producto

y promociones, eso se puede visualizar, porque actualmente tanto Lucchetti S.A. como Carozzi

58
Informe Integrado Nutresa S.A. 2014

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S.A. están en proceso de seguir internacionalizándose, tal como se expone en sus memorias. Es

decir, ya que estas dos empresas representan más de dos tercios de la industria, podría decirse que

el hecho de que persigan los mismos objetivos estratégicos hace que su rivalidad sea mayor. Por

lo tanto, las empresas con distintos objetivos estratégicos en lograr el éxito son muchas.

 Diferenciación del producto: los productos con los que opera cada compañía participante de la

industria, son muy variados, pero en general la gran mayoría no están diferenciados. Para cada

línea de producto existe un producto similar por parte del resto de las empresas, además, la

tendencia por parte de los consumidores es reemplazar los productos cuando estos son más

similares y están a precios asequibles. Por lo tanto, se considera que la diferenciación del producto

es medianamente baja. En la última década, se han presentado algunas diferenciaciones como

distintos ingredientes, pero esto sigue siendo bastante leve, aunque últimamente se ha potenciado

debido a las nuevas tendencias nutritivas de la población, exigiendo productos integrales y bajos

en calorías.

 Barreras de salida: en esta variable, cabe destacar que mientras más difícil sea abandonar la

industria, entonces mayor será la rivalidad entre las empresas del sector. Desde un punto de vista

económico y estratégico, esta variable representa un aumento de la rivalidad entre las empresas

pertenecientes a la industria, y se debe a que los costos de ingreso (inversión) son bastante elevados,

lo que ocurre análogamente con los costos de salida, ya que significan una importante inversión en

cuanto a despidos y pérdida de valor de las maquinarias al venderlas. Además, se debiesen deshacer

contratos con proveedores y liquidar los activos fijos, los cuales son muchísimos en este sector

industrial. En función de todo lo anterior, se considera que las barreras de salida son muchas.

Como conclusión a los puntos analizados anteriormente, se indica que la intensidad de la rivalidad

entre los competidores es alta y una de las variables que explica en mayor medida esta situación, es

el lento crecimiento de la industria (etapa de madurez) Además, la gran magnitud de los costos fijos y

la gran cantidad de barreras de salida potencian esta situación, dado que aumentan aún más la

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intensidad de esta rivalidad. Adicionalmente, se encuentran productos con muy baja diferenciación y

empresas con objetivos estratégicos distintos.

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2.2 ANÁLISIS DEL ATRACTIVO ACTUAL EN BASE A LA INTENSIDAD DE


LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y VARIABLES SUBYACENTES

El análisis de las variables subyacentes de las cinco fuerzas competitivas de Porter, permite identificar

el atractivo de la industria, en este caso de la industria de las pastas. Es importante precisar, que cada

variable subyacente tiene un peso relativo distinto, lo cual se verá reflejado en el siguiente análisis.

Además, en anexo I se adjuntan las tablas del análisis, para su mejor compresión.

A. RENTABILIDAD ACTUAL Y FUTURA DE LA INDUSTRIA

La rentabilidad actual y futura de la industria, se determina en función del peso relativo de cada una

de las variables subyacentes que componen cada una de las cinco fuerzas competitivas. A continuación,

se presenta un resumen y las conclusiones de cada fuerza, a raíz de los análisis antecesores.

1. Amenaza de nuevos competidores

Esta amenaza, es en general baja. Por un lado, se encuentra que dentro de las barreras de entrada

destaca el alto nivel de inversión y la medianamente baja sensibilidad al precio. Sumado a lo anterior

se denota que las ventajas en costos son medianamente importantes, donde las economías de escala

asumen un protagonismo clave, adicionalmente existe una medianamente baja regulación

gubernamental. Todo lo anterior, se traduce en que la intensidad de las barreras de entrada es

medianamente alta. Análogamente, por el lado de la reacción esperada de los miembros del sector,

destacan variables como la baja tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial, lo cual tiene una

gran importancia para el análisis, y la gran cantidad de recursos de las empresas para defenderse,

además de las altas barreras de salida, estos antecedentes se traducen una reacción esperada de

intensidad alta. En conclusión, la amenaza de nuevo competidores considerando tanto las

barreras de entrada como la reacción esperada de los miembros de la industria, es baja.

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2. Intensidad de la rivalidad

Se ha catalogado la rivalidad entre los competidores como alta y las razones sobre las cuales se

fundamenta esta decisión pasan principalmente por la lenta tasa de crecimiento del sector industrial y

la gran magnitud de costos fijos y de almacenamiento en las empresas del sector, lo que evidentemente

dificulta en gran medida la fácil salida de la industria. Adicionalmente, cabe destacar que las empresas

de la industria poseen objetivos estratégicos más o menos distintos y una baja diferenciación de

productos. Estas razones, son fundamentales para catalogar la intensidad de la rivalidad como alta,

lo genera una ardua competencia en cuanto a obtener las mayores rentabilidades posibles en un

mercado que no crece mucho.

3. Capacidad negociadora de los clientes

 Clientes mayoristas: dentro de las variables subyacentes con mayor peso relativo en esta fuerza,

se encuentra la baja importancia en costos que representan las compras de los productos de la

industria para los mayoristas, ya que estos comercializan un sinnúmero de productos más.

También, por otro lado está la medianamente baja amenaza de integración del sector industrial de

pastas hacia adelante, la información disponible que tienen este tipo de clientes de las empresas

del sector y el medianamente bajo costo de cambio para ellos, lo que refuerza el hecho de

categorizar la capacidad negociadora de los clientes mayoristas como medianamente alta.

 Clientes minoristas: esta fuerza, es levemente distinta a la anterior en el sentido de que las

variables subyacentes que tienen mayor peso relativo difieren. Uno de los factores que cambia, es

la cantidad de clientes, en el caso de los minoristas los principales clientes son escasos y tienen

bastante importancia, además la importancia de los costos en las compras también es baja por parte

de estos, también otra variable que incide es que el grado de estandarización de los productos es

medianamente alto y existe una amenaza de integración hacia atrás por parte de estos clientes. Cabe

mencionar, que los costos de cambio para esta categoría de clientes son bajos y además poseen

mucha información de las empresas del sector. Estas variables, son determinantes para decir con

96
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toda seguridad que la intensidad de la fuerza capacidad negociadora de los clientes minoristas

es alta.

 Consumidores finales: la baja importancia que representan las pastas en las compras y costos para

el consumidor final, sumado a la prácticamente nula amenaza de integración hacia adelante del

sector industrial, sumado al bajo costo de cambio para el consumidor final y finalmente sumado al

medianamente alto grado de estandarización de los productos del sector industrial, hacen que la

capacidad negociadora de los consumidores tenga una intensidad promedio alta.

A partir de la capacidad negociadora de los clientes mayoristas, la de los clientes minoristas y la

capacidad negociadora de los consumidores finales, se promedió la intensidad de las fuerzas y se llegó

a la conclusión de que la intensidad de la capacidad negociadora de los clientes en conjunto es

alta, fundamentalmente porque los productos son estandarizados y no representan mayor fracción en

las compras de los clientes en general, además que los costos de cambio son relativamente bajos.

4. Capacidad negociadora de proveedores

En esta fuerza competitiva, una de las variables fundamentales que determina la intensidad de la fuerza

es la gran cantidad de proveedores que poseen las empresas del sector, lo que definitivamente debilita

la fuerza que estos ejercen, a esto se le suma la baja capacidad del proveedor de integrarse hacia

adelante y la mediana importancia de la industria de las pastas para los proveedores, también es

necesario mencionar que la capacidad de integración del sector industrial hacia atrás no deja de tener

importancia ya que es medianamente alta. Es por esta razón, que se considera que la capacidad

negociadora de los proveedores es medianamente baja. Adicionalmente, para reforzar aún más la

situación anterior cabe mencionar que los costos de cambio de proveedores para las empresas del sector

industrial son bajos.

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5. Amenaza de sustitutos

Una de las variables subyacentes que más pesa en esta fuerza, es la actitud del cliente hacia los

sustitutos considerada como medianamente favorable y la relación precio/calidad, relativamente más

alta de estos en comparación a las pastas. Además, es importante señalar que los costos de cambio para

los clientes son bajos, lo que definitivamente reafirma el hecho de que la intensidad de la amenaza

de los sustitutos es medianamente alta.

Como conclusión final, luego de haber analizado las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter

y todas sus variables subyacentes, se determina que la rentabilidad actual y futura del sector

industrial de las pastas, es medianamente baja. Es decir, esta industria no es tan atractiva porque la

intensidad de la rivalidad de los competidores es alta, la capacidad negociadora de los clientes es cada

vez mayor, dado que controlan los canales de distribución a nivel nacional, y además la amenaza de

sustitutos es medianamente alta en la industria. Por otro lado, cabe destacar que las variables que

permite contrarrestar la situación anterior, es la baja amenaza de nuevos competidores, mientras que

la medianamente baja capacidad negociadora de proveedores también permiten equilibrar las fuerzas.

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3. DETERMINACIÓN DE LAS COMPLEMENTACIONES QUE SE


OBSERVAN EN LA INDUSTRIA
Se hace indispensable, mencionar que los acuerdos de complementación se realizan para obtener una

cooperación estratégica entre dos o más organizaciones, con el objetivo de colaborar en las diversas

operaciones comerciales que se llevan a cabo por las empresas. En general, las compañías establecen

relaciones tanto verticales como horizontales dentro del sistema de valor o más allá de este.

3.1 SEÑALAR Y GRAFICAR LAS COMPLEMENTACIONES DE LA EMPRESA


SI LAS HUBIESE

Las complementaciones de la empresa Lucchetti S.A. de las cuales es partícipe en su realización y

creación, son:

1. Programa “Espacios Saludables”

Este proyecto, es realizado entre Lucchetti y el Instituto de

Nutrición y Tecnología de los Alimentos (INTA) con el

propósito de contribuir a la prevención de la obesidad infantil

en todas las escuelas de Chile, a través de un modelo de kiosco

saludable que consiste en un sector al interior de colegios

equipado con sillas, mesas y juegos, para fomentar la actividad

física y que, además, ofrece alimentos de bajo aporte calórico59.

De la misma manera que en las décadas de 1960 y 1970, Lucchetti se comprometió a combatir la

desnutrición infantil, hoy colabora con la prevención de la obesidad en niños y adolescentes, con la

promoción de programas de vida saludable y alimentación balanceada y con la creación e

implementación del modelo Espacio Saludable junto al INTA y el Programa Elige Vivir Sano.

59
http://www.eduglobal.cl/2012/12/27/tresmontes-lucchetti-y-el-inta-entregaron-proyecto-de-espacios-saludables-a-elige-vivir-sano/

99
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2. Convenio para el desarrollo del trigo candeal

Este es un convenio entre Lucchetti y el Instituto de Investigaciones

Agropecuarias (INIA) que busca la constante innovación y desarrollo

de las capacidades de los agricultores, con el fin de mantener un

abastecimiento sostenible de esta materia prima estratégica para la

compañía. Además del mejoramiento de las condiciones técnicas de

cultivo para desarrollar variedades que tengan buen potencial de

rendimiento y calidad, y que sean compatibles con las exigencias que plantea actualmente la industria

de pastas en Chile, tales como aumento del porcentaje de proteína, resistencia al estrés hídrico, uso

mínimo de pesticidas, entre otras60.

El INIA es la principal institución de investigación agropecuaria en Chile, dependiente del Ministerio

de Agricultura. Gracias a esta alianza público-privada, los agricultores que abastecen a Lucchetti han

accedido a jornadas de capacitación en terreno, sobre temas como utilización de semillas, manejo de

enfermedades, uso eficiente del riego, uso apropiado de agroquímicos, entre otros.

60
http://www.tmluc.cl/inia-y-tmluc-renuevan-convenio-para-el-desarrollo-de-trigo-candeal/

100
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Como se puede apreciar en el siguiente gráfico, Lucchetti tiene complementaciones a nivel vertical

(proveedores y distribuidores) u horizontal (complementarios). La gráfica se expone a continuación.

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3.2 SEÑALAR Y GRAFICAR LAS COMPLEMENTACIONES DE LOS


PRINCIPALES COMPETIDORES SI LAS HUBIESE

A. CAROZZI S.A.

Entre las complementaciones de la principal competidora, Carozzi, se encuentran:

1. Alianza con Copeval

Es una importante asociación estratégica de Carozzi, la cual tiene como objetivo establecer un sistema

de contratación de cultivos de trigo, arroz y avena en las regiones Metropolitana, General Bernardo

O´Higgins, Maule, Biobío y La Araucanía 61 . Esta iniciativa involucra la contratación de 30.000

hectáreas cereales que beneficiará a más de 1,000 agricultores del país 62 , quienes no sólo podrán

trabajar con la seguridad de un contrato de venta, sino que también recibirán todos los insumos y

servicios para sus cultivos, además del respaldo que significa trabajar con dos empresas líderes en sus

rubros como lo son Copeval y Carozzi.

2. Alianza con INDAP

Debido a este acuerdo, Carozzi bonifica la producción de los pequeños agricultores de Parral, Linares

y San Carlos63. Los agricultores emprendedores del Instituto de Desarrollo Agropecuario64 de esta zona,

se ven totalmente beneficiados gracias al acuerdo, donde el Ministerio de Agricultura ha intervenido

en la implementación y el convenio de negociación para la venta de cosechas a la empresa Carozzi.

Este acuerdo comercial mejora y aprovecha las siembras en las regiones del Maule y Biobío.

61
Memoria Carozzi 2012
62
https://www.copeval.cl/
63
http://www.carozzi.cl/corporativo/carozzi-y-un-mundo-mejor/ver/carozzi-y-agricultores-de-indap-celebran-exitoso-acuerdo-
comercial
64
http://www.indap.gob.cl/

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3. Acuerdo con Fundación Nuestros Hijos

Carozzi está constantemente enviando cajas con variedades de sus productos como salsas, pastas,

postres y chocolates a la Fundación Nuestros Hijos, que da apoyo a los niños con cáncer65. Esto para

apoyar el rol social de la empresa, cuyo lema es estar constantemente realizando este tipo de apoyo y

colaboración con esta u otras organizaciones sociales.

4. Acuerdo con Centro de Innovación UC

Carozzi hace poco se sumó como nuevo socio fundador al Centro de Innovación UC Anacleto Angelini.

La alianza se concretó con la firma del acuerdo de ingreso de la reconocida transnacional. El acuerdo,

significa la presencia de una compañía con las características de Carozzi, que participa desde hace más

de un siglo en la industria nacional y más de veinte años en países de la región66. A su vez, el ámbito

alimentario en que se sitúa, ha sido definido por el Centro de Innovación UC como un sector clave.

5. Alianza con Chilealimentos- Red de Alimentos

Chilealimentos y Carozzi, firmaron este acuerdo de cooperación estratégica para apoyar la puesta en

marcha de bancos de alimentos en otras regiones del país67. Es decir, mediante esta asociación se

permite entregar alimentos aptos para el consumo cuya comercialización no es posible, debido a

diversos factores como errores en etiquetado, próximos vencimientos, envases dañados, entre otros.

Además de donar alimentos, Carozzi hace aporte en infraestructura o dinero para mantener

Chilealimentos, así se firma este acuerdo cuya puesta en marcha y proceso de expansión nacional está

comenzando. El rol de esta fundación, sin fines de lucro, es recibir, administrar y distribuir alimentos

gratuitamente entre organizaciones sociales solidarias de la Región Metropolitana.

65
http://www.fnh.cl/carozzi-tambien-se-compromete-con-ninos-de-nuestra-fundacion/
66
http://investigacion.uc.cl/Noticias/carozzi-firma-como-nuevo-socio-fundador-del-centro-de-innovacion-uc-anacleto-angelini.html
67
http://www.chilealimentos.com/2013/index.php/es/noticias/noticias-gremiales/14119-carozzi-adhiere-a-alianza-chilealimentos-red-
de-alimentos.html

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6. Alianza con CCU

El acuerdo entre Carozzi y CCU, contempla la creación de una nueva sociedad "Bebidas Carozzi CCU

SpA"68 para el desarrollo de bebidas instantáneas, en la que Carozzi y Embotelladora CCU contarán

con 50% de participación cada una. La nueva empresa, contratará la producción y comercialización de

refrescos en polvo bajo las marcas VIVO, Sprim, Caricia y Fructus a Carozzi y Embotelladora CCU,

respectivamente.

Como se aprecia a continuación, Carozzi tiene complementaciones a nivel vertical (distribuidores y

proveedores) y además con complementaciones a nivel horizontal.

68
http://www.emol.com/noticias/Economia/2015/11/26/761155/Carozzi-compra-Calaf-y-Natur-a-CCU-y-firmas-acuerdan-desarrollar-
negocio-de-bebidas-instantaneas.html

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B. WATT’S

Entre las complementaciones del segundo gran competidor de Lucchetti en la industria, Watt’s, se

encuentran:

1. Alianza con CCU para Promarca

A fines de 2006, Watt’s S.A. y CCU, firmaron un joint venture69 para la elaboración, producción y

comercialización de néctares de fruta, jugos, bebidas de fruta, bebidas lácteas y otros. Para ello, ambas

empresas formaron una nueva sociedad denominada Promarca70, que es propiedad compartida en

partes iguales por Watt’s y CCU. El objeto de esta asociación, es potenciar el desarrollo y valor de las

marcas de Watt’s.

2. Círculo Watt’s71

Es un programa de beneficios exclusivos para proveedores, cuyo propósito es darles permanentemente

nuevas razones para preferirlos. Este acuerdo, es para ofrecer diversos convenios con empresas del

rubro quienes entregan descuentos especiales en productos que Watt’s usa como materia prima.

Análogamente, se usa el mismo sistema de descuentos para los clientes de Watt’s.

3. Acuerdo de capacitación de docentes con Ecole

Son jornadas de escuelas de capacitación para docentes con Ecole (Escuela Culinaria Francesa). En

estas, Watt’s realiza charlas denominadas "Actualidad gastronómica y nuevas tendencias en cocina",

bajo diversos formatos y orientadas a profesores de Liceos Técnicos que realizan clases en la

especialidad de gastronomía. Durante esta actividad, los asistentes tienen la oportunidad de actualizar

sus conocimientos en relación a los cambios de la industria desde la mirada profesional, comercial y

69
El Joint Venture es una definición utilizada en el mundo de los negocios para describir la acción de asociarse entre dos o más
empresas para la consecución de un proyecto común.
70
http://www.watts.cl/opensite_20080414120303.aspx
71
http://www.wattsindustrial.cl/circulo/Default.aspx

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tecnológica72. Además, esta actividad es parte del conjunto de actividades que realizan en conjunto

ambas instituciones, en el marco de una alianza estratégica.

Como se puede apreciar a continuación, las complementaciones de la empresa Watt’s se dan a nivel

vertical con Círculo Watt’s en el nivel de proveedores y clientes, al igual que Promarca. Por otro lado,

a nivel horizontal encontramos a la Escuela Culinaria Francesa que aporta como complemento a los

productos que comercializa Watt’s.

Círculo Watt’s

Círculo Watt’s

72
http://www.escuelaculinaria.cl/ecole-y-watts-capacitan-docentes/

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CONCLUSIÓN CAPÍTULO II
En el desarrollo de este capítulo, cabe destacar que se determinó claramente la amplitud del sistema

de valor de la industria de las pastas en Chile. En cuanto a las industrias asociadas en la cadena vertical,

se constató la importancia de poseer variados proveedores de trigo candeal a nivel nacional, así como

la importancia de los clientes tanto mayoristas como minoristas, que en definitiva permiten hacer llegar

los productos a la totalidad del país. Análogamente a nivel horizontal se visualizaron las industrias

complementarias por nivel vertical, donde destacan productos como la salsa de tomate que es la más

relevante a la hora del consumo de pastas y también la carne, mientras que por el otro extremo dentro

de las industrias sustitutas por nivel vertical se destacó el arroz y las papas, que han cobrado mayor

importancia en el último tiempo. Adicionalmente, tal como se ha visualizado en apartados anteriores,

es necesario mencionar que la cobertura geográfica de esta industria, es nacional.

Posteriormente en el segundo apartado, a partir del análisis exhaustivo de las fuerzas de Porter y todas

las variables subyacentes que las componen, cabe destacar que se determinó que la industria tiene una

rentabilidad actual y futura medianamente baja y por ende es poco atractiva. Esta situación, es

explicada fundamentalmente por la intensidad alta de la rivalidad y la gran capacidad negociadora de

los consumidores finales y los minoristas, principalmente cadenas de supermercados como Walmart

(Líder) o Cencosud (Jumbo). En menor medida, influyó la amenaza de los sustitutos. No obstante, si

bien la capacidad de negociación de los proveedores es medianamente baja y la amenaza de nuevos

competidores es baja, estas fueron fuerzas competitivas que denotan la posibilidad de que exista una

rentabilidad atractiva en el futuro, aunque en la actualidad, influyeron en menor medida para

determinar la fuerza promedio del total de las variables.

Finalmente, en cuanto a complementaciones de la empresa y de los principales competidores, destacan

aquellas instituciones que apoyan a los proveedores de la industria como el INTA, el INIA o el INDAP,

ya que el trigo candeal es la materia prima esencial para la elaboración de las pastas a nivel nacional.

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CAPÍTULO III: FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA DE


LUCCHETTI S.A. Y DE LA COMPETENCIA

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INTRODUCCIÓN CAPÍTULO III


Este capítulo, tiene como propósito analizar las fuentes de ventaja competitiva de la empresa Lucchetti

S.A. y de la competencia dentro de la industria de las pastas en Chile. Para ello, inicialmente se

identificará a los diversos grupos de consumidores dentro de la industria y sus respectivos criterios de

compra, luego se identificarán las actividades críticas dentro de la cadena de valor en relación con los

grupos de consumidores en esta misma industria. Una de las herramientas necesarias para el desarrollo

de este apartado, será la cadena de valor descrita por Michael Porter, en su libro Ventaja Competitiva

de 1985, la cual se usa para describir las actividades que generan valor al cliente final. Por lo tanto, en

el transcurso de este capítulo se analizarán cuáles son las actividades críticas, dentro del sector

industrial.

En segundo término se identificarán los recursos valiosos y las debilidades de la empresa Lucchetti

S.A. donde en primera instancia se determinarán los recursos efectivamente valiosos y los recursos

potenciales de la compañía, para posteriormente identificar las debilidades correspondientes en esta

misma empresa. Cabe destacar que no todos los recursos son valiosos ni todas las actividades críticas,

dentro de las organizaciones.

Finalmente se identificarán los recursos valiosos y las debilidades de los principales competidores, es

decir al igual que con Lucchetti, inicialmente se determinarán los recursos valiosos efectivos y

potenciales de los rivales dentro de la industria de las pastas, para luego identificar las debilidades de

éstos mismos. El análisis de los puntos anteriores, permitirá responder la pregunta fundamental dentro

de este capítulo ¿por qué difieren en atractivo las distintas empresas dentro de la industria?

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1. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES DE LA


INDUSTRIA

1.1 IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES DE LA INDUSTRIA Y


SUS RESPECTIVOS CRITERIOS DE COMPRA

Los criterios de compra, son los diversos motivadores y condicionantes que determinan la decisión de

compra de los diferente grupos de consumidores. En una industria en particular, pueden existir diversos

criterios de compra, lo que evidentemente conduce a la categorización del mercado. Es necesario

mencionar, tal como se ha visualizado en los informes anteriores que los clientes de la industria de las

pastas son de tres tipos: los clientes mayoristas, los clientes minoristas y los consumidores finales.

Los clientes mayoristas de la industria de las pastas, son aquellas empresas que compran gran cantidad

de volúmenes de pasta mensuales, a los fabricantes como Lucchetti S.A. o Carozzi S.A. para

posteriormente venderlas al por mayor a minoristas o al consumidor final directamente, para de esta

manera obtener beneficios, éstos clientes pueden ser supermercados u otro tipo de distribuidoras

mayoristas.

Los clientes minoristas o detallistas, son las empresas que compran pastas a los fabricantes y que las

venden directamente al consumidor final, es decir de igual manera pueden ser supermercados, pero

también dentro de este tipo de clientes, los que representan una proporción importante, son los

almacenes de barrio.

Finalmente están los consumidores finales que compran a mayoristas o minoristas propiamente tal,

en esta categoría entran las personas directamente que van a abastecerse de pastas para su alimentación

tanto en locales, almacenes de barrio, supermercados, entre otros.

Dentro de estos grupos de consumidores existen subdivisiones, las cuales a su vez poseen distintos

criterios de compra, estos se detallarán a continuación.

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A. CLIENTES MAYORISTAS

Dentro de esta categoría de clientes se pueden separar dos grupos bien perfilados de clientes, que tienen

distintos criterios de compra, los cuales se analizarán a continuación:

1. Tiendas mayoristas o supermercados mayoristas

En esta categoría se encuentran cadenas de tiendas tales como Alvi, Bodegas

Acuenta, Mayorista 10, Central Mayorista, entre otras. La gran cualidad

diferenciadora, respecto al grupo de clientes que viene a continuación, es que

el modelo de negocios73 de los supermercados mayoristas permite vender tanto a otras empresas como

a consumidores finales, además poseen sala de ventas propia, donde asisten a comprar los productos

tanto socios comerciales para obtener descuentos asociados como personas naturales que desean

comprar pasta por mayor.

Los criterios de compra asociados a este grupo de consumidores son:

 Precio: es uno de los criterios más importantes, dado que los mayoristas privilegian antes que todo

conseguir precios bajos, para eso compran en grandes cantidades a los fabricantes de pastas, para

así consecuentemente poder ofrecer precios más bajos a sus respectivos clientes.

 Puntualidad de entrega: es importante para los mayoristas, ya que deben conocer sus flujos de

entrada y de salida de productos, así, no alzan sus costos de inventarios o por falta de disponibilidad

(quiebre de stock). Para esto, la puntualidad de entrega se constituye como un criterio indispensable

para gestionar eficientemente la disponibilidad de los productos, en sus respectivas salas de venta.

 Políticas de pago: las tiendas mayoristas, realizan grandes compras a los fabricantes de pastas y

requieren flexibilidad para pagar los productos solicitados, en función de lograr el equilibrio

financiero adecuado para subsistir.

73
Como crea, transmite y capta valor una empresa para sus clientes.

111
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2. Distribuidoras mayoristas de alimentos

En esta categoría, se encuentran empresas mucho más pequeñas que las

tiendas mencionadas anteriormente. Se perfilan como empresas que no

tienen puntos de ventas propios y sólo hacen de intermediarios entre los

fabricantes de pastas y los almacenes de barrio, llevándoles a estos últimos los productos directamente

al local. Muchas veces, son comercializadoras de abarrotes y productos afines que evidentemente

incluyen a las pastas, entre las empresas más importantes en este segmento de clientes de la industria

de pastas se puede destacar Adelco, Comercial Castro, Dimak o Rabie, entre otras.

Los criterios de compra de esta categoría de clientes son distintos a la categoría anterior, y estos se

detallan a continuación:

 Precio: es evidente que el precio que cobran los fabricantes de pastas a estas distribuidoras, es

determinante a la hora de la decisión, ya que al igual que el grupo de clientes anterior, actúan por

márgenes de precio. Mientras más bajo sea el precio ofrecido por el fabricante mayor será el

margen de rentabilidad que pueda obtener el distribuidor.

 Accesibilidad: este tipo de clientes distribuye, donde le sea más conveniente hacerlo, es decir,

donde tengan la accesibilidad tanto a los fabricantes de pastas como a los clientes a los cuales

repartirán los abarrotes y la mercadería. Por lo tanto, la localización juega un rol clave dentro de

este criterio de compra.

 Marcas: este tipo de clientes, trabaja con marcas específicas, que son las de mayor consumo a

nivel nacional, las más conocidas, ya que las políticas de sus propios clientes (almacenes de barrio)

a los cuales estas distribuidoras tienen que abastecer, son las de contar con los productos más

consumidos y más conocidos en base a las distintas categorías de pastas. Es decir, este criterio por

parte de los distribuidores mayoristas, se ve influido por el criterio de compra de sus propios

clientes a los cuales tienen que abastecer.

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B. CLIENTES MINORISTAS

Dentro de esta categoría de clientes se puede encontrar dos perfiles que son los más relevantes para el

análisis.

1. Supermercados tradicionales

Son sin lugar a dudas, los principales clientes de los

fabricantes de pastas en Chile74, en esta categoría destacan

empresas como Walmart, Cencosud, Tottus y SMU que

concentran una gran cantidad de las ventas de la industria de

las pastas como se ha analizado en los informes anteriores,

pero se clasifican como minoristas porque venden los

productos al por menor a los consumidores finales. Si se

analiza un poco más acabadamente la industria de los

supermercados en Chile, se destaca que un estudio de

Euromonitor International analizó el incremento de la

concentración del retail en comestibles a nivel global, revelando que en nuestro país, Walmart,

Cencosud y SMU concentran 50%75 de industria supermercadista, cifra que continúa aumentando.

Según detalla este mismo estudio, en el año 2014, los tres mayores operadores locales concentraban el

46,1% del total. En el año 2009 esta cifra llegaba apenas al 39,8%.

Ahora analizando los criterios de compra de este grupo de consumidores, se pueden destacar:

 Puntualidad de entrega: la puntualidad al entregar los productos de buena forma y al tiempo

previsto, es un punto de interés que consideran los supermercados, ya que afectan el mantenimiento

de cierto nivel de stock de sus productos. Por lo tanto, a la hora de trabajar con empresas

74
Memoria Carozzi S.A. 2014.
75
http://www.gamba.cl/2015/01/libre-mercado-walmart-cencosud-y-smu-concentran-el-50-de-la-industria-supermercadista-en-chile/

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elaboradoras de pastas, dan bastante importancia al funcionamiento del área de operaciones, para

decidir si seguir tratando con determinada firma o no, si efectivamente cumple en los tiempos de

entrega y las cantidades solicitadas.

 Precio: el criterio del precio es importante para los supermercados, ya que está relacionado con el

margen que pueden extraer por las ventas de los diversos productos. Si el supermercado está

enfocado en mantener precios bajos con un control de costos elevado, el valor al que le ofrezcan

los bienes determinará en una medida a que empresa le comprará.

 Marca: se entiende que las marcas líderes del mercado le aseguran ventas a los supermercados,

porque son las preferidas por la clientela, se concluye por tanto que los distribuidores de este tipo

tendrán cierta preferencia a vender productos de determinadas compañías.

 Calidad: importante para los supermercados, ya que al tener a la venta productos que no sean de

buena calidad o que salgan con problemas, trae una baja de las ventas sin mencionar que en casos

graves pueda afectar la imagen del propio supermercado, por lo tanto, trabajan con empresas que

tengan certificaciones y normas sanitarias apropiadas en la elaboración de pastas.

 Políticas de pago: se sabe que en la práctica, los supermercados trabajan con un equilibrio

financiero bastante extendido, y buscan recibir dinero de sus clientes antes de pagar a sus

proveedores, por consiguiente, es necesario mencionar que un criterio de compra importante para

éstos son las políticas de pago, las facilidades de pago, los plazos y las formas de pago, ya que las

consideran bastante a la hora de establecer contratos de compra, en este caso a los actores de la

industria de las pastas.

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2. Almacenes de barrio

A este tipo de tiendas en los distintos barrios de

Santiago, se le denomina “canal tradicional”76 y son

clientes bastante importantes para los fabricantes de

pastas. “Pese a la dura competencia de las grandes

cadenas comerciales, los almacenes de barrios

sobreviven en ciudades y pueblos. Su cercanía con los vecinos, la atención personalizada y la amistad

con los clientes, parecen asegurarles larga vida. Todavía mantienen la tradición de la yapa y la libreta

de fiado. Los almaceneros son personas que conocen por años y de nombre a cada uno de sus clientes.

Son negocios que surgieron en la propia vivienda o en una extensión de la misma, ocupando a veces

parte del antejardín.”77. Se estima, que a nivel país existen actualmente 98.201 almacenes y el 17% de

ellos se concentra en Santiago (Eyzaguirre, 2014).

Los criterios de compra de esta categorización de clientes son:

 Precio: los almacenes minoristas de barrio establecen precio más elevados por unidad de producto

que los grandes supermercados, por lo que optar por un producto que tenga un valor algo más

elevado que otros, al tiempo que le entrega otros beneficios no afecta de igual magnitud que los

otros tipos de clientes en la industria de pastas, pero aun así es un punto a tener en cuenta si se

quiere crear márgenes que rindan.

 Disponibilidad de stock: es evidente, que los almacenes de barrio tienen sistemas de inventarios

simples, es decir, a medida que un producto se va terminando ellos solicitan la cantidad de

reposición necesaria tanto a los distribuidores mayoristas como a tiendas mayoristas, y por ello es

un criterio de compra importante para esta categoría de clientes.

76
Informe integrado de Nutresa S.A. 2015
77
http://tele13.13.cl/reporteros/el-almacen-de-barrio-una-institucion-nacional

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 Puntos de venta: muchas veces si hablamos de almacenes de pueblo pequeños, los puntos de venta

donde ellos consiguen sus productos (distribuidores mayoristas, tiendas mayoristas) son bastante

escasos o están muy alejados, por tanto, este criterio se hace crítico al evaluar las reposiciones de

productos.

 Puntualidad de entrega: la afluencia de clientes finales a los almacenes no es tan grande como la

de los demás distribuidores, por lo que para ciertos productos, un retraso marginal de la entrega de

los bienes por parte de los elaboradores no afecta en una gran magnitud ya que las ventas no

variaran mucho en periodos pequeños (no así con otros productos como el pan). Pero esto no

significa que se esté completamente flexible a las variaciones indiscriminadas de tiempo.

 Marca: al igual que los casos anteriores, los consumidores finales a los cuales estos almacenes les

venden, presentan ciertas preferencias a marcas determinadas por lo que no poseer productos de

dichas categorías pueden resultar como la perdida de ventas aseguradas para ellos mismos.

C. CONSUMIDOR FINAL

De acuerdo a estudios de Euromonitor y América Economía, la pasta hoy en día, es parte fundamental

de la dieta de los chilenos y de los latinoamericanos en general. Los inmigrantes italianos que

provenían de las regiones sureñas de este país, como Sicilia o Calabria, trajeron sus costumbres

alimentarias y esto ha contribuido al alto consumo de pasta a nivel nacional. A continuación se adjunta

el consumo de pasta a nivel latinoamericano medido en kilógramos anuales:

116
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Fuente: Euromonitor Internacional, 2014.

Se hace necesario mencionar que el consumidor en Chile ingiere 8,1 kg anuales de pastas, lo que nos

ubica quintos a nivel latinoamericano, es decir, como chilenos se nos categoriza como importantes

clientes de esta industria.

Los perfiles de estos consumidores son muy distintos a los perfiles de clientes mayoristas y minoristas

descritos anteriormente, ya que ahora se habla de personas, a su vez los respectivos criterios de compra

varían de acuerdo a cada perfil. Una característica importante a considerar, es que para perfilar a los

consumidores finales de pastas, no se considera importante ni el estrato socioeconómico ni el rango

etario, como variables de segmentación. Otro factor que es importante mencionar y relevante para el

análisis, se da por la existencia de aproximadamente 150.00078 celiacos en Chile, es decir personas

con intolerancia a la proteína que se encuentra en la harina, cebada y centeno más conocida como

78
http://www.eldefinido.cl/actualidad/pais/1174/Celiacos_en_Chile__La_enfermedad_fantasma/

117
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gluten. Evidentemente que estos consumidores no estarán considerados dentro del análisis ni del

perfilamiento de las distintas categorías de consumidores a nivel nacional. Dados todos estos

antecedentes, se perfilarán los consumidores finales de pastas, en base a las siguientes categorías:

consumidores de pastas económicas y consumidores de pastas premium, los cuales se detallarán a

continuación.

1. Consumidores de pastas económicas

Son personas que poseen poder adquisitivo, de distintas edades y de distintos sexos, de diversos niveles

socioeconómicos, aunque mayoritariamente de segmentos desde bajos hasta medio altos, se puede

decir que más del 85%79 de los chilenos que tienen poder adquisitivo están en esta categoría de clientes.

Este segmento de consumidores tiene diversos criterios de compra, los cuales se detallarán a

continuación:

 Precio: al ser consumidores de pastas económicas, evidentemente que este criterio va a estar

presente a la hora de la decisión de compra. La gran mayoría de los chilenos que consumen pastas,

prefieren comprar productos que estén al alcance de sus bolsillos y que sean económicos, dado que

la cantidad mensual promedio que ingieren de este producto no es despreciable.

 Variación de la dieta: los consumidores finales que compran pastas, muchas veces lo hacen para

mantener una dieta diversificada entre legumbres, arroz, carnes, cereales y pastas propiamente tal.

En Chile, actualmente se considera que este tipo de alimentos no puede faltar en la despensa de los

hogares, por lo tanto se constituye como un alimento esencial en la dieta familiar.

 Facilidad y rapidez de preparación: se considera que las pastas son de los alimentos más fáciles

de preparar, ya que no requieren más que la cocción en agua hirviendo con un poco de sal, muchas

personas se aprovechan de estas características para salir rápidamente del paso en la confección de

79
http://www.adimark.cl/medios/estudios/mapa_socioeconomico_de_chile.pdf

118
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un almuerzo o comida al anochecer. Dadas estas razones, es que este se constituye como un criterio

importante y considerado por los consumidores finales.

 Accesibilidad: este tipo de consumidores, sabe que si no tiene nada preparado, puede salir del paso

e ir tanto a un almacén de barrio como a un supermercado, a adquirir cualquier tipo de pasta. Sabe

que la encontrará en muchos lugares donde ofrezcan abarrotes, por esta razón este criterio se

considera importante.

2. Consumidores de pastas premium

Son personas generalmente con mayor poder adquisitivo que la categoría anterior, les gusta la buena

comida, disfrutan cocinando este tipo de platos e invitando a sus círculos de amistad y familiares, a

comerlos. Generalmente, acompañan estas comidas con buenos tragos y les encanta darse gustos.

Además desean productos sanos, convenientes e innovadores, que les ofrezcan un mayor valor por el

dinero que pagan, evidentemente que para estos consumidores, el precio no es un criterio de compra

en el cual se basen, sino que privilegian otros como los siguientes.

 Marca: este tipo de consumidores considera la marca como un criterio importante a la hora de

efectuar su compra, ya que las pastas premium poseen otras características, como ingredientes

innovadores, como otros sabores y cualidades añadidas. La marca es un símbolo, señal, logotipo o

combinación de estos que permiten distinguir a los clientes, los distintos productos dentro de la

industria. Muchas veces esta categoría de consumidores asocian marca con trayectoria, innovación,

tecnología y calidad, como es visto en este criterio propiamente tal. Además, se sabe que de acuerdo

al último estudio de marcas de GFK Adimark, las empresas más importantes de pastas, Lucchetti

y Carozzi, poseen marcas valoradas por los consumidores.

 Calidad: es vital como criterio de compra para esta categoría de consumidores, ya que no buscan

cualquier pasta, sino que buscan características especiales dentro de ellas. La calidad en este

sentido, se constituye como un conjunto de cualidades que tienen las pastas que las hacen

aceptables para el consumidor, capaces de satisfacer sus necesidades a través de distintas

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apariencias, productos, formas, texturas, sabor, entre otras. Este criterio es una métrica de

confiabilidad para los consumidores de productos premium.

 Estilo de vida: este tipo de consumidores, es de aquellos que visualizan los ingredientes y sus

cantidades, en función de mantener políticas alimenticias que estén en concordancia con sus

respectivos estilos de vida. Así de esta manera, privilegiarán pastas que sean saludables y que estén

en armonía con sus hábitos de consumo, constituyéndose esta variable como un criterio de compra

decisivo. Inclusive en la actualidad, existen pastas que son libres de gluten, y más saludables tanto

para celíacos como para no celíacos, lo que representa una característica que esta categoría de

consumidores sin duda alguna, evalúa a la hora de adquirir los productos.

 Variación de la dieta: al igual que en la categorización anterior, la variabilidad de la dieta es un

criterio que usan los consumidores para adquirir este tipo de productos, no obstante a diferencia de

la anterior categoría, los diversos sabores dentro de las mismas pastas adquieren mayor

importancia, no tan solo sustitución por arroz o papas sino que dentro de la misma línea de

productos buscan pastas con otros sabores y formas.

120
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1.2 IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS DE LA CADENA DE VALOR


EN RELACIÓN CON LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES DE LA INDUSTRIA

El instrumento analítico introducido por Porter, que se utiliza para determinar las fuentes de ventaja

competitiva, es la cadena de valor, la cual define las actividades que se pueden observar en todo tipo

de empresas. Estas actividades se agrupan en dos categorías, las actividades primarias y las actividades

de apoyo. Estas, se describen con el fin de encontrar los recursos valiosos de la empresa y los recursos

potenciales de esta misma con el propósito de convertirlos en ventaja competitiva respecto de la

competencia.

A partir de los criterios de compra identificados anteriormente, se procederá a identificar las

actividades críticas de la cadena de valor para conocer cuáles son los recursos valiosos, potenciales y

comunes, análogamente se conocerán las debilidades, todo esto con el objetivo de caracterizar de

manera más amplia la industria de las pastas. A continuación se adjunta la cadena de valor.

Fuente: Material de apoyo de Cristian Muñoz, 2016.

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A. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Estas actividades son las que intervienen en la creación de los bienes y servicios, y su transferencia a

los consumidores, y son algo así como una ampliación de proceso productivo propiamente tal de

cualquier tipo de empresa80. Las actividades primarias se clasifican en; logística de entrada, producción,

logística de salida, marketing y ventas y servicio de post-venta.

Las actividades primarias críticas para la industria de las pastas son:

1. Operaciones

Se considera una actividad crítica dentro de la industria de las pastas,

ya que está relacionada con la transformación de los insumos en

productos finales. Esta actividad, permite convertir una serie de

insumos, como harina y otros ingredientes en las diversas pastas que se

conocen en el mercado y mantener la calidad en su transformación. Por tanto, es esencial que los

productos obtenidos de este proceso aporten nutrientes que satisfagan las necesidades de los

consumidores, a raíz de esto, las distintas gamas de productos desarrollados requieren que esta

actividad se efectúe plenamente. En el proceso productivo, las condiciones de seguridad, higiene y

mantenimiento de los estándares en los procesos productivos, están dentro de esta área de operaciones,

por lo que es evidente que es una actividad crítica en la cadena de valor. Los criterios de compra,

asociados a esta actividad en los diversos grupos de consumidores son precio, calidad y variación de

la dieta.

80
Ventaja Competitiva: ¿Actividades o Recursos?, Mario De La Fuente/Cristian Muñoz, 2003.

122
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2. Logística de salida

Esta actividad, es crítica principalmente por la logística necesaria

que deben efectuar los encargados de que el proceso de distribución

sea llevado a cabo en los tiempos adecuados, en función de mantener

el stock suficiente tanto en el almacenamiento como en los puntos

de venta y para que no existan contratiempos a la hora de satisfacer a los consumidores finales con la

disponibilidad de los productos. Los tiempos transcurridos entre la elaboración de las pastas y su

llegada a los puntos de venta, deben ser los menores posibles gracias a la eficiencia en la distribución,

dado que el consumo es masivo y en muchas zonas geográficas, además es necesario mencionar que

esta actividad está relacionada a criterios de compra tales como puntualidad de entrega, accesibilidad,

disponibilidad de stock y puntos de venta.

3. Marketing y ventas

Estas actividades, están relacionadas con el hecho de

dar a conocer los productos y promocionarlos con el

objetivo de venderlos, en particular en la industria de

pastas, esta actividad es esencial y crítica por la

importancia que llega a tener la marca de los

productos. Es decir, se hace indispensable mencionar

que tanto Carozzi como Lucchetti son compañías que

llevan más de un siglo elaborando sus productos y por

tanto representan marcas que sugieren calidad.

Además, los distribuidores buscan tener marcas líderes en sus vitrinas, que sean reconocidas dentro

del mercado para satisfacer la demanda de consumidores finales porque saben que cumplen con las

normas vigentes, esto genera confianza para adquirir productos de estas marcas específicas. El

marketing en este caso, es una actividad crítica porque refleja los atributos de cada producto en las

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campañas publicitarias, los cuales deben influir en la decisión de compra de los consumidores.

Adicionalmente, cabe destacar que es una de las principales actividades que permite diferenciar a los

líderes del mercado, ya que se ofrecen productos relativamente similares en la industria, por tanto

mediante el marketing, las empresas buscan generar lealtad y valor de marca en sus clientes. Los

criterios de compra asociados a esta actividad crítica son el precio, marcas, calidad, puntos de venta,

variación en la dieta, facilidad y rapidez de preparación y estilo de vida. Es decir, es evidente que esta

actividad está relacionada a muchos criterios de compra lo que la hace constituirse como crítica dentro

de la industria de pastas.

B. ACTIVIDADES DE APOYO

Las actividades de apoyo, sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando

insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa81.

1. Infraestructura

Esta actividad, se relaciona con los recursos necesarios para

lograr un cierto estándar de producción, es decir actividades

gerenciales, administrativas y corporativas que influyan en los

procesos productivos en la industria de las pastas. Esto,

evidentemente se relaciona con las políticas de calidad en las

empresas que esperan los consumidores y por lo tanto, tener una infraestructura adecuada,

indispensablemente apoya el área de operaciones de la empresa, para así lograr un nivel superior tanto

en procesos como en la calidad de los productos. Además, cabe destacar que la infraestructura presta

apoyo en los edificios corporativos, donde se hacen los trámites de los grandes actores de la industria.

81
Universidad de la República (Uruguay), Facultad de Ciencias Económicas y de Administración, La Cadena de Valor y la Ventaja
Competitiva.

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Esta actividad crítica, responde a criterios de compra tales como precio, puntualidad de entrega,

políticas de pago y calidad.

2. Investigación y desarrollo

Esta actividad crítica, está relacionada con la tecnología y por lo

tanto la creación de nuevos productos, en base a las necesidades

latentes y nuevas tendencias en el mercado. Indudablemente, las

necesidades de mercado cambian constantemente, por eso en

primera instancia las empresas deben anticiparse a desarrollar

nuevos productos, que encajen con los deseos emergentes de los

consumidores. Además, estos nuevos productos deben cumplir con las características que se asocian a

la marca, como la calidad y el precio, en función de esto la investigación y desarrollo se ve

complementada a las actividades de infraestructura y se convierte en un pilar vital para las compañías,

ya que está asociada a la innovación constante en los productos, léase adición de nuevos ingredientes

o nuevos sabores, entre otros. También cabe mencionar, que esta actividad se ve vinculada a los

criterios para adquirir las mejores cosechas de trigo candeal, en relación a la temperatura y terrenos

adecuados, así como la adición de productos que no modifiquen la estructura molecular del trigo. Los

criterios de compra asociados a esta actividad son calidad, variación en la dieta, facilidad y rapidez de

preparación.

3. Abastecimiento

Esta actividad, es indispensable en el apoyo del proceso

productivo, ya que se relaciona con los contratos de compra por

parte de los actores de la industria a los productores de trigo

candeal. Las materias primas compradas, deben cumplir con

estándares de calidad y deben ser entregadas bajo condiciones

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óptimas de temperatura a modo de mantener los estándares exigidos por los consumidores. Debido a

esto, el proceso de compras se constituye como una actividad crítica, porque los productores de pastas

deben asegurar compras futuras de trigo en pos de mantener su flujo de materias primas constante,

para así no interrumpir los ciclos productivos y mantener los altos niveles de calidad. Por tanto, no se

le compra a cualquier productor de trigo, sino que se acuerdan contratos de compra sólo con aquellos

que cumplen las exigencias y condiciones exigidas por los actores en la industria de pastas. Por

consiguiente, un flujo de compra constante y adecuado en las fechas y cantidades, permiten mantener

tanto calidad como niveles de producción, a raíz de esto, los criterios de compra de los consumidores

asociados a esta actividad son disponibilidad de stock, puntualidad de entrega, precio, accesibilidad y

calidad.

En función del análisis de actividades críticas, se adjunta la cadena de valor en la industria de las pastas.

Fuente: Elaboración propia a partir del material de Cristian Muñoz, 2016.

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2. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS VALIOSOS Y


DEBILIDADES DE LA EMPRESA

2.1 IDENTIFICAR LOS RECURSOS VALIOSOS EFECTIVOS Y POTENCIALES


DE LA EMRPESA

Todas las empresas cuentan con recursos provenientes de activos tangibles, activos intangibles y

capacidades organizacionales, sin embargo, sólo algunos de ellos son fuente de ventaja competitiva.

Para que dichos recursos sean valiosos, deben cumplir con tres criterios: demanda de clientes, escasez

y apropiabilidad82. En el presente apartado, se analizarán los recursos de la empresa Lucchetti S.A.

con el fin de determinar cuáles son comunes, cuales son valiosos efectivos y cuales son potenciales.

A. RECURSOS VALIOSOS EFECTIVOS

Los recursos valiosos de la empresa son los recursos que ayudan a generar productos y servicios

superiores dentro de la interacción de mercado con los consumidores. Dentro de los recursos derivados

de las actividades críticas de la empresa Lucchetti S.A. se pueden visualizar:

1. Alianzas estratégicas con proveedores

Se considera un recurso valioso, ya que los principales productores de trigo candeal a nivel nacional

están desarrollando relaciones de largo plazo con Lucchetti S.A. mediante los convenios con el

Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA), también se considera valioso porque se entiende

que la calidad de los productos depende directamente del nivel de los insumos y materias primas.

Actualmente, Lucchetti tiene el Programa de Desarrollo de Proveedores83, lo que significó para la

empresa un importante crecimiento en la cartera de proveedores de trigo candeal, insumo fundamental

para el proceso de elaboración de pastas. Este programa, ha sido desarrollado en conjunto al INIA lo

que ha permitido desarrollar nuevas y mejoradas variedades de trigo, que evidentemente elevan la

82
Material de apoyo de Cristian Muñoz, 2016.
83
Reporte de sustentabilidad, 2012.

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competitividad. Por tanto, los proveedores de Lucchetti son elegidos bajo los mejores estándares de

calidad, para asegurar que el producto entregado sea el mejor, esto les asegura el éxito y el

reconocimiento. En el caso específico de la compañía, se denota que han sabido elegir bien con quien

trabajar, esto les ha asegurado un prestigio a nivel latinoamericano ya que al tener materias primas de

la mejor calidad, se puede entregar un producto en el tiempo preciso y de excelencia todos sus clientes

y consumidores.

2. Marca

La marca Lucchetti y su cartera de marcas, son un recurso valioso para la empresa porque están

fuertemente posicionadas (Lucchetti, Talliani, Livean) con reconocimiento a nivel nacional y

trayectorias asociadas a ellas. Este recurso es exclusivo y representa a la compañía como firma, es

decir es escaso y a la vez propiedad de la empresa.

B. RECURSOS POTENCIALES

Los recursos potenciales, son aquellos que evidentemente la empresa podría gestionar para que se

conviertan en fuentes de ventaja competitiva, ya que no se han desplegado en su totalidad.

1. Know how operaciones

Lucchetti S.A. tiene más de 100 años en el mercado de las pastas, por lo evidentemente ha generado

conocimiento tácito e implícito por generaciones sobre la forma de producir las pastas y toda la gama

de derivados, a raíz de esto, ha adquirido tecnología para facilitar los procesos de producción a partir

de los errores cometidos en años anteriores, las investigaciones y los avances han cultivado el saber-

hacer en las operaciones. Este know-how, es evidente en la fabricación de bienes y se ha acumulado

con el transcurso de los años, adaptándose frecuentemente a los deseos del mercado, no obstante, cabe

destacar que la competencia también tiene gran know how acumulado en muchas áreas, gracias a la

gran trayectoria recorrida.

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2. Desarrollo sustentable

La empresa Lucchetti ha enmarcado programas de desarrollo sustentable, promoviendo por ejemplo

espacios de vida sana dentro de sus instalaciones, promoviendo los estándares de calidad, seguridad e

inocuidad en la elaboración de las pastas. Además, estableciendo políticas de promoción de la salud,

programas de lucha contra la obesidad en los colegios, programas de capacitación a sus empleados con

más de 31.60884 horas registradas, con 85% de aprovechamiento de residuos y 96% de energía limpia

utilizada, disminución de la emisión de gases de efecto invernadero, entre otros. Si bien, se están

potenciando estas áreas de desarrollo sostenible, otros miembros de la industria también lo están

haciendo, no obstante con el ingreso del Grupo Nutresa S.A. el año 2013 como controladora de

Lucchetti, evidentemente las posibilidades de potenciar este tipo de iniciativas son bastantes.

3. Plantas industriales

Si bien en Chile, Lucchetti cuenta con 10 centros de distribución y 11 plantas productivas85, es evidente

que ha seguido creciendo en este aspecto, ya que esta situación se vio fuertemente apoyada por las

políticas del grupo colombiano Nutresa, actual dueño de Lucchetti. No obstante, aún no es un recurso

que permita diferenciarse de la competencia, pero en el mediano plazo podría llegar a serlo dada la alta

inversión que se está haciendo, instalando hace poco una nueva planta productiva en el sector de

Casablanca en la Región Metropolitana.

4. Presencia internacional

Actualmente, Lucchetti tiene presencia directa en 14 países y comercializa sus productos en 23 países86

distintos, esto evidentemente son recursos en que la empresa seguirá invirtiendo dado que las políticas

de su matriz son de seguir el proceso de internacionalización. Actualmente, la competencia cuenta con

presencia similar, no obstante gracias a las políticas de inversión que están siguiendo los controladores

84
Desarrollo sostenible Lucchetti S.A. 2014.
85
Desarrollo sostenible Lucchetti S.A. 2014.
86
Informe integrado Nutresa S.A. 2015.

129
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de Lucchetti esta faceta se seguirá potenciando y habrá altas probabilidades de que se convierta en un

recurso valioso.

5. Cartera de productos

La línea de pastas de Lucchetti, es amplia, no obstante podría ser más aún, ya que pretende seguir

avanzando en introducir nuevos productos y otras variedades de pastas. De hecho, uno de los

lineamientos que pretenden es seguir extendiendo el portafolio de pastas en el corto y mediano plazo,

impulsando la inversión en nuevas categorías, constituyéndose así como un recurso potencial. Además,

el desarrollo de nuevas gamas de pastas ayuda a satisfacer nuevas necesidades por gustos y sabores,

exigidos por los criterios de compra evidenciados en el apartado anterior. Las tecnologías para hacerlo

poseen alto grado de apropiabilidad, no obstante, la competencia busca lineamientos estratégicos

parecidos, es decir, pretenden generar nuevos productos.

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2.2 IDENTIFICAR DEBILIDADES DE LA EMPRESA

Las debilidades de la empresa Lucchetti S.A. representan factores críticos negativos, que una vez que

han sido identificados se deberían tratar de reducir o eliminar. Por lo tanto, conocerlas es esencial para

desarrollar una adecuada estrategia que permita disminuir la dificultad del negocio de la compañía en

la industria de las pastas en Chile.

A. DEBILIDADES

1. Servicio post venta

Esta área, representa una debilidad, ya que la empresa al vender sus productos a los distribuidores

evidentemente pierde el control sobre la mantención de los productos y la forma en que llegan al

consumidor final. Se puede dar el caso que los productos no tengan los cuidados esperados y por tanto

los clientes en parte, responsabilizarán a la empresa elaboradora lo que se traducirá en un perjuicio

hacia la marca, debido a que la empresa Lucchetti solo tiene contacto con sus consumidores finales vía

teléfonos o formularios web y no directamente en oficinas especializadas para ello.

2. Escasez Promocional

Dado el sistema de distribución que usan las pastas de Lucchetti, mediante distintos canales sobre los

cuales no posee control, existe la posibilidad de perder el control sobre la cantidad de promoción que

se les hace. Esta situación genera costos adicionales para fiscalizar la cantidad de productos exhibidos,

como por ejemplo en los canales más importantes que son los supermercados.

131
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3. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS VALIOSOS Y


DEBILIDADES DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES

3.1 IDENTIFICAR LOS RECURSOS VALIOSOS EFECTIVOS Y POTENCIALES


DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES

Los principales competidores en la industria de las pastas definidos para este análisis y tal como se ha

analizado en los informes anteriores, son las empresas Carozzi S.A. y la empresa Watt’s S.A. y en

este apartado se analizarán los recursos valiosos efectivos de cada una de estas firmas, así como sus

recursos potenciales.

A. CAROZZI S.A.

1. Recursos valiosos efectivos

 Marca: esta empresa cuenta con reconocidas marcas, bien posicionadas en el mercado, tales como

Parma, Trattoria, Vivo o San Remo. Además, es una empresa que lleva 118 años aproximadamente

en el mercado y que tradicionalmente ha estado presente en los hogares de los chilenos a través de

productos emblemáticos, y por medio de innovaciones constantes como los raviolis, tortellinis,

lasañas, pastas integrales, entre otras. Carozzi, es una marca valorada y relevante para el

consumidor (Revista Buena Salud, 2011), y precisamente porque se ha mantenido vigente a lo

largo de los años, destacando una actitud positiva hacia la vida, con su claim “Carozzi Me

Encanta”.

 Estrategias de marketing: parte de la política estratégica de marketing de Carozzi y que han sido

claves, son las tradicionales tallarinatas que la empresa realiza cada año, en actividades de

beneficencia y deportivas desde 199887, y los múltiples recorridos del Pastamóvil88 de Carozzi por

todo Chile. Hasta la fecha, Carozzi ha entregado más de un millón de platos de pastas. Asimismo,

87
www.grandesmaras.cl
88
Vehículo de Carozzi que distribuye pastas por todo el país.

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se destaca el apoyo de Carozzi a deportistas, gracias al nutritivo aporte de carbohidratos que

otorgan las pastas a los maratonistas, corredores, nadadores y tenistas, entre otros. Una de las

iniciativas en las que estuvo presente la compañía fue la Maratón de Santiago del año 2011, en

donde Carozzi tuvo un stand sustentable y recibió más de 12.500 visitas. Otro aspecto, en que

Carozzi se ha diferenciado de su competencia, ha sido en la comunicación masiva y sus

promociones, como por ejemplo, la de Pastaiola, que ha sido una de las campañas más relevantes

en el ámbito del consumo masivo en Chile. Adicionalmente, otra de las acciones pioneras de

Carozzi, ha sido el apoyo de la marca al deporte y a deportistas destacados, como un eje central de

la marca. Carozzi ha estado cerca del deporte, como un eje central de cercanía con los

consumidores.

 Planta industrial más moderna del mundo: Luego de que un incendio destruyera la planta de

pastas de Nos en 2010, la empresa durante el año 2011 construyó la planta de pastas más moderna

del mundo, con múltiples tecnologías, entre ellas, es la incorporación de un sistema de araña

robótica, primera máquina en Chile que se encarga de montar los paneles desde el piso, dejándolos

en su posición sin ninguna intervención humana, evitando los golpes, rayones en los paneles,

reduciendo enormemente la necesidad de mano de obra y los accidentes laborales.

2. Recursos potenciales

 Innovación: si bien los protagonistas en la industria de las pastas realizan inversiones en

innovación, Carozzi en el último tiempo, ha tenido aciertos relevantes en este ámbito lo que

evidentemente podría constituirse como un recurso valioso en el mediano plazo, no obstante,

actualmente solo se le considera potencial. Uno de sus últimos grandes lanzamientos ha sido el

Cuscús, un producto de fácil preparación que tan solo en cinco minutos está listo y que entrega

muchas opciones de platos distintos tanto de acompañamientos como de fondo.

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 Sala de ventas: la implementación de salas de venta en regiones, por ejemplo, en la localidad de

Teno, recientemente inaugurada, ayuda a satisfacer la demanda de los distribuidores, ya que les

permite conocer más a fondo y directamente la empresa, esto se traduce en mejoramiento de

imagen de la compañía y promueve una mejor comunicación para las entregas de productos.

 Cultura organizacional: en Carozzi, este recurso compuesto por los valores organizacionales, la

forma y el estilo en que trabajan y el estilo, ha promovido la búsqueda de que cada trabajador se

sienta en familia, cultivando el compromiso profundo para con la compañía. Se destacan, la

responsabilidad por el medio ambiente y las comunidades. Es por esta razón y otras más que

durante el año 2015 esta empresa ha sido reconocida como una de las tres compañías con mejor

reputación corporativa entre los consumidores chilenos (GFK Adimark, 2015). También, destacan

en particular las constantes actualizaciones en los códigos de ética 89 y conducta así como el

fortalecimiento de liderazgos internos, en función de lograr ambientes sanos de trabajo.

 Maquinaria: esta compañía durante el 2015, presentó el molino de trigo más moderno de la región,

ubicado en el Centro de Producción e Investigación de Nos. Esta innovación, le permitió aumentar

en 67% la capacidad de molienda de trigo durum y trigo candeal (Hevia, 2015). En la línea de

pastas, además se implementó la automatización en el empaque secundario lo que trajo múltiples

beneficios para la empresa. Por lo tanto, si bien el resto de las empresas en la industria poseen

maquinaria de categoría similar, es evidente que Carozzi ha estado invirtiendo más en esta área,

por lo que eventualmente podría convertirse desde un recurso potencial a un recurso valioso en el

mediano plazo.

89
Memoria Carozzi 2015

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B. WATT’S

1. Recursos valiosos efectivos

 Marca: se entiende que la marca Watt's y las submarcas asociadas, son un recurso valioso, debido

a que ya tiene un reconocimiento a nivel nacional además de tener un sello de calidad y trayectoria

asociadas a ellas, por lo que es un factor importante para los consumidores. Como la marca es de

uso exclusivo y solo representa a la compañía, esta tiene un carácter de recurso escaso y a la vez

de propiedad de la firma Watt's S.A.

2. Recursos potenciales

 Know How: Watt's como empresa, tiene 74 años de existencia, entrando al negocio específico de

las pastas en los años 90’, dándole así una trayectoria de más de 20 años dentro del rubro. A través

de estos años se ha generado un conocimiento sobre la forma de producir, no solo pastas, sino

también una diversa gama de bienes, adquiriendo tecnología y recursos de otras compañías que

fueron absorbidas, además de las diversas investigaciones y avances tecnológicos que se han

desarrollado en todo este tiempo. De esta forma, la firma cultivó un saber-hacer de determinada

manera en su proceso productivo, este know how es característico de la empresa por sus diversas

situaciones y su propio contexto, por lo que además de ser una herramienta primordial en la

fabricación bienes, es un recurso de propiedad de Watt's, que le permite satisfacer la demanda de

los distintos tipos de consumidores.

 Estandarización de calidad en procesos: se sabe que en la industria de producción de alimentos,

existen ciertos estándares mínimos requeridos por la autoridad competente, por lo que hay una base

que permite garantizar cierto nivel de calidad en los productos. Ahora bien, la compañía puede

convertir estos niveles de calidad "abundantes" en "escasos" estableciendo niveles de calidad de

procesos mayores, que aseguren unos productos de mayor índole que la competencia. Este mismo

recurso por su naturaleza logra satisfacer los criterios de compra de la demanda con respecto a la

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calidad de los productos y al ser un proceso mismo de la compañía sería eventualmente propiedad

de esta en el corto y mediano plazo.

 Producción limpia y ahorro energético: ante el complejo escenario energético actual, la

compañía ha implementado un plan de ahorro basado en proyectos y campañas orientados al uso

eficiente de la energía, dentro de este marco, la empresa obtuvo el “Premio a la Eficiencia

Energética” (Watt's, 2011). Por otro lado, posee acuerdos de producción limpia (APL) con el

objetivo de contribuir al desarrollo sustentable, ya que junto a 20 empresas de la comuna de San

Bernardo, firmaron un acuerdo voluntario en el que se comprometieron a reducir sus residuos

sólidos. Este enfoque, se plantea como un recurso potencial porque en primer lugar, al tener un

plan de ahorro energético esta visión podría tener consecuencias en un futuro en el área financiera

de la empresa, desde el punto de vista de que podría significar una baja en los costos, beneficiando

a la compañía y dándole así una ventaja con respecto a la competencia. Como también, hoy en día,

un planteamiento de desarrollo sustentable sirve como un factor a favor hacia la marca e imagen

de la empresa, generando una buena percepción por parte de los consumidores. Al ser políticas

instauradas por la empresa presentan apropiabilidad del recurso. Aun así, no habría escases de este

ya que se han hecho mediante acuerdos lo que significa que hay otras empresas planteándose los

mismos objetivos e incluso la competencia tiene sus propias visiones de desarrollo sustentable.

 Métodos de producción saludables: los temas de la salud y el cuidado del cuerpo, son

primordiales para los consumidores, por lo que, entregar ciertos bienes enfocados a cuidar el

bienestar de las personas, es de suma importancia. Al ser un tema tan coyuntural, todas las firmas

se han interesado en entregar por lo menos algún producto que esté enfocado a este tipo de

consumidores, por lo que no es un recurso valioso pero aun así los procesos productivos pueden

variar a medida que se desarrollan nuevos bienes a producir. Si podría serlo, por ejemplo, si se

fomenta este tipo de investigaciones y nuevos tipos de gestión de la producción, desarrollando

nuevas pastas que apunten a áreas de la salud que en la actualidad han adquirido gran importancia.

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3.2 IDENTIFICAR DEBILIDADES DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES

Los principales competidores en la industria de las pastas que se han definido para este análisis y tal

como se ha visualizado en los informes anteriores, son las empresas Carozzi S.A. y la empresa Watt’s

S.A. por tanto, en este apartado se analizarán las principales debilidades de cada una de estas firmas.

A. CAROZZI S.A.

1. Debilidades

 Servicio al cliente: al no tener canales de distribución propios, se pierde el control sobre el estado

del producto propiamente tal, es decir, no se sabe en qué condiciones son entregados en los

almacenes y en los supermercados. En caso de que repetitivamente los productos no estén en buen

estado, es probable que la imagen de la marca se vea afectada, aunque en general esta debilidad

acompaña a la mayoría de los fabricantes de pastas.

B. WATT’S S.A.

1. Debilidades

 Promoción: es una de las áreas que esta compañía no ha explotado, no obstante se debe a que las

pastas, no son su principal línea de negocios. Por lo tanto, el esfuerzo de marketing que le dedican

a las pastas Chef e Il Gastronómico es muy escaso, lo que evidentemente no les ha permitido

conectar y posicionarse más fuerte en la mente de los consumidores, como productores de pastas.

 Instalaciones: evidentemente, las instalaciones de Watt’s para la fabricación de pastas no son las

más óptimas, esto debido a que no es su principal línea de negocios. Si bien, esta empresa tiene

bastante maquinaria para otro tipo de procesos como productos elaborados a base de frutas, no

cuenta con los mismos recursos para la fabricación de pastas, por lo que definitivamente se queda

atrás en este aspecto respecto de sus competidores.

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CONCLUSIÓN CAPÍTULO III


Este capítulo, en el primer apartado, permitió identificar a cabalidad cuales son los principales grupos

de consumidores de la industria de las pastas en Chile, se sabe que existen clientes mayoristas, clientes

minoristas y consumidores finales, con diversos criterios de compra, que evidentemente varían entre

cada grupo. En cuanto a los clientes mayoristas se pueden encontrar dos perfiles, el primero es el de

tiendas mayoristas y el segundo es el de distribuidoras mayoristas de alimentos, los primeros poseen

criterios de compra como precio, puntualidad de entrega y políticas de pago, mientras que los segundos

tienen criterios de precio, accesibilidad y marcas. Por otro lado, en cuanto a clientes minoristas se pudo

perfilar en primer lugar a los supermercados, los cuales tienen criterios de compra asociados a

puntualidad de entrega, precio, marca, calidad y políticas de pago, el segundo perfil de clientes

minoristas, corresponde a los almacenes de barrio, los cuales usan criterios como el precio,

disponibilidad de stock, puntos de venta, puntualidad de entrega y marca. Finalmente, dentro de los

que se consideran los clientes más importantes de la industria de las pastas, es decir los consumidores

finales, se encuentran dos perfiles pronunciados, por un lado está el consumidor de pastas económicas,

que tiene criterios de compra como el precio, variación de la dieta, facilidad y rapidez de preparación

y accesibilidad, mientras que el segundo perfil corresponde al consumidor de pastas premium que

tienen criterios de compra como la marca, calidad, estilo de vida y variación de la dieta. Por otro lado,

los diversos criterios de compra mencionados, implican que las empresas pertenecientes a la industria

de pastas deban realizar actividades en función de satisfacer estos, para identificar estas actividades se

usó la cadena de valor de Porter. Dentro de las actividades primarias, se encontró que las actividades

fundamentales o críticas son operaciones, logística de salida y marketing y ventas, mientras que

dentro de las actividades de apoyo, se considera que las actividades más importantes son la

infraestructura, investigación y desarrollo y abastecimiento.

En el segundo apartado, y conociendo ya las actividades críticas de la empresas en la industria de las

pastas, fue posible identificar cuáles eran los recursos valiosos efectivos, los recursos potenciales y las

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debilidades tanto de la empresa en cuestión, Lucchetti, como de sus principales competidores: Carozzi

y Watt’s principalmente. Dentro de los recursos valiosos identificados en la empresa Lucchetti, cabe

destacar las alianzas estratégicas con proveedores y la marca propiamente tal, como recursos

potenciales se evidencian el know how de operaciones, el desarrollo sustentable, las plantas

industriales, la presencia internacional y la cartera de productos. Dentro de las debilidades de esta

misma, se destaca el servicio post venta y la escasez promocional de sus productos.

Finalmente, en el tercer apartado se identificó los recursos valiosos de y las debilidades de los

principales competidores. De este modo, Carozzi, principal actor del mercado, posee recursos valiosos

como la marca, sus estrategias de marketing y su planta industrial más moderna del mundo, mientras

que posee recursos potenciales tales como la innovación, la sala de ventas, la cultura organizacional y

la maquinaria, mientras que sus debilidades principales son el servicio al cliente. En tanto Watt’s, tiene

su marca dentro de sus recursos valiosos y por otro lado su know how, su estandarización de procesos,

su producción limpia y ahorro energético y sus métodos de producción saludable dentro de sus recursos

potenciales, además sus principales debilidades son la promoción de sus productos y sus instalaciones.

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CAPÍTULO IV: ESCENARIO DE NEGOCIOS

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INTRODUCCIÓN
En el presente informe, se revisará y analizará el escenario de negocios donde se desenvuelven las

empresas dentro de la industria de las pastas a nivel nacional, es decir el espacio competitivo que ocupa

cada una en el sector. Este análisis se realizará para las empresas Lucchetti S.A., Carozzi S.A., Watt’s

S.A. Y adicionalmente, para realizar un trabajo más completo e integral se analizarán de manera

conjunta las marcas Líder, Merkat, Acuenta y Jumbo, las cuales junto a las anteriores son las que

terminan de completar las principales marcas en la industria de las pastas en Chile.

En términos generales, se identificará la posición competitiva de las empresas nombradas

anteriormente, la cual se consigue a través de las combinaciones entre la identificación del panorama

competitivo, el cual puede ser amplio o estrecho, en conjunto con la identificación de la ventaja

competitiva, que puede estar orientada a estrategia de costos, estrategia mixta o estrategia de

diferenciación. Esta situación encausará a definir las diversas estrategias genéricas que siguen las

empresas productoras de pastas. Posteriormente se identificarán los grupos estratégicos en la industria

mediante el análisis de las dimensiones estratégicas. Estas dimensiones, ayudan a diferenciar las

empresas y además permiten afinar el panorama competitivo. Por último, se evaluará la posición

relativa de las empresas dentro de cada uno de sus grupos estratégicos, esto se realiza en base a

variables como el grado de competencia, los costos de ingreso al grupo, la habilidad para ejecutar su

estrategia y la escala de la empresa en relación a las demás compañías del grupo.

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1. IDENTIFICACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA


EMPRESA

1.1 DETERMINAR LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS QUE SIGUEN LAS


DIFERENTES EMPRESAS DE LA INDUSTRIA

Las estrategias genéricas desarrolladas por Michael Porter, son un conjunto de estrategias competitivas

que son útiles y necesarias para establecer el posicionamiento competitivo de las empresas dentro de

la industria de pastas, este análisis se hace en base a dos factores, por un lado está el panorama

competitivo que puede ser amplio o estrecho dependiendo de los competidores que se analizarán, y

por otro lado está la determinación de la ventaja competitiva, donde se visualiza si las empresas tienen

una orientación hacia los costos, la diferenciación o sencillamente mixta. Para realizar el estudio se

usará la matriz de estrategias genéricas que se aprecia a continuación.

VENTAJA COMPETITIVA
COSTOS MIXTA DIFERENCIACIÓN
PANORAMA AMPLIO LIDERAZGO EN COSTOS MIXTA DIFERENCIACIÓN
COMPETITIVO ESTRECHO ENFOQUE EN COSTOS ENFOQUE MIXTA ENFOQUE DIFERENCIACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

Con respecto a las estrategias genéricas, se analizarán las empresas nombradas anteriormente y que

son las que abarcan prácticamente la totalidad del mercado de las pastas en Chile90. Es decir, Lucchetti

S.A., Carozzi S.A., Watt’s S.A., además, para las marcas Líder, Acuenta, Merkat y Jumbo se

realizará un análisis conjunto dado que se comportan de manera relativamente similar en la

industria.

90
Rice, pasta and noodles in Chile, Euromonitor 2015

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A. LUCCHETTI S.A.

1. Identificación del panorama competitivo

 Línea de productos: la empresa Lucchetti S.A como parte de la empresa TMLUC tiene muchas

líneas de productos, que abarcan varios segmentos de consumo masivo. A continuación, se

presentan las líneas de productos de la empresa propiamente tal, las cuales incluyen múltiples

productos, esto con el fin de poder realizar un análisis más adecuado e integral.

 Pastas

 Salsas

 Harinas

 Sémolas y semolinas

 Jugos

 Chocolates en polvo

 Cebada

 Aceites

 Cremas

 Cafés

 Snack

 Alimentos para bebé

 Té

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 Productos por línea: esta empresa cuenta con muchos productos por línea, los cuales se detallarán

a continuación, en función de conocer las diversas variedades y alternativas en cuanto a

ingredientes, tamaños y formas que presentan los productos en cada línea.

 Pastas: pastas cortas, pastas funcionales, pastas largas, pastas pronta, pastas tres, pastas

rellenas, pastinas.

 Salsas: salsas preparadas, salsas tradicionales.

 Harinas: harinas con polvos de hornear, harinas sin polvos de hornear, harinas integrales.

 Sémolas y semolinas: sémolas tradicionales.

 Jugos, bebidas y gelatinas: jugos en polvo: jugos saborizados; gelatina, jugos energéticos,

jugos light, bebidas nutrition, té helado, bebida cool, jugos instantáneos y néctares.

 Chocolates en polvo: chocolates infantiles, chocolates juveniles, chocolates reducidos en

azúcar.

 Aceites: aceites de maravilla, aceites de oliva, aceites vegetales.

 Cremas y caldos: cremas tradicionales, cremas preparadas, cremas premium, caldos en cubos.

 Cafés: café premium, café tradicional en polvo.

 Snack: papas fritas.

 Alimentos para bebé: colados.

 Té: té tradicional en bolsa.

 Cobertura geográfica: como se ha mencionado a lo largo de los informes anteriores, Lucchetti

S.A posee 10 plantas productivas en Chile y 15 centros de distribución distribuidos a lo largo del

país, lo que permite que sus productos lleguen prácticamente a todo almacén pequeño o

supermercado a nivel nacional. Esto evidentemente se cataloga como una cobertura geográfica

amplia. Sin embargo, como se observa en la imagen adjunta a nivel internacional la presencia es

en 24 países con 2 plantas productivas adicionales que se ubican en Perú y Argentina.

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Fuente: Reporte de Sustentabilidad, 2011.

 Grado de integración hacia atrás: la integración hacia atrás de la empresa en esta industria,

corresponde a la adquisición de molinos, en los cuales se procesa el insumo fundamental para la

producción de pastas, que es el trigo candeal. Lucchetti S.A cuenta con un grado de integración

mixto, en la cual cuentan con los molinos donde se procesa el trigo, pero de igual manera

externalizan esta operación. Además, por otro lado cabe destacar que posee contratos de compra

con proveedores de trigo candeal que son de largo plazo, por lo que existe un grado de relación

mayor, más cercana y estratégica con los proveedores. Por lo tanto, el grado de integración hacia

atrás se determinó que es medio.

 Grado de integración hacia adelante: la integración hacia adelante por parte de esta empresa es

medianamente bajo, ya que si bien posee centros de almacenamiento a nivel nacional en distintas

latitudes, estos no tienen una sección de ventas incorporada, sino que son sólo de acopio para

posteriormente distribuirse a los canales de venta, que son supermercados y diversos formatos de

almacenes. Sin embargo, existe una pequeña sala de ventas donde el consumidor final podría

acceder eventualmente, aunque no es conveniente para éste por el hecho de que ellos consiguen

pastas en cualquier parte cercana a su casa ya sea almacén o supermercado.

 Grupos de consumidores: el grupo de clientes al cual se dirige la empresa Lucchetti, se centra en

los consumidores mayoristas (tiendas mayoristas y distribuidoras mayoristas), minoristas

(supermercados y almacenes de barrio) y consumidor final (consumidor de pastas económicas y

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consumidor de pastas premium). En el análisis, sin lugar a dudas los más relevantes son los

consumidores finales, con sus diversos criterios de compra. Cabe destacar, que los grupos de

consumidores finales son muchos, las pastas llegan al 99% de las personas a nivel nacional, tal

como se ha visto en informes anteriores. Tomando en consideración esta situación, se determina

que son personas de todos los estratos socioeconómicos, de un rango etario muy amplio, de diversas

latitudes geográficas y localidades, y de distintos sexos. Es decir, en pocas palabras las pastas

Lucchetti llegan a más de 15 millones de chilenos.

 Complejidad de red: como se analizó en el segundo capítulo, Lucchetti S.A cuenta con varias

alianzas estratégicas que permiten configurar su complejidad de red, por una parte existe una

asociación que tiene con el Instituto de Nutrición y Tecnología de los Alimentos (INTA) el cual es

un colaborador en la investigación de diversos productos y en diferentes estudios, por otro lado,

existe el programa del gobierno Elige Vivir Sano, que también se presenta como una instancia de

validación para la compañía propiamente tal. Adicionalmente, destacan los convenios con el

Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA) 91 que contribuye en el mejoramiento y

desarrollo de mejores granos de trigo candeal. Por otro lado, y comparando con su principal

competidor para evaluar su posición relativa, es necesario mencionar, que podrían existir aún más

alianzas en otros niveles del sistema de valor, por lo tanto la complejidad de la red es media.

Como conclusión al análisis anterior se determina que Lucchetti S.A es una empresa que está inmersa

en un panorama competitivo amplio. Esto, se debe principalmente a que presenta muchas líneas de

producto, muchos productos por línea, una amplia cobertura geográfica y muchos grupos de

consumidores. Además, es importante destacar sus canales de distribución que llegan a lo largo y ancho

de todo el Chile, y donde se abarca todos los grupos de consumidores identificados y nombrados con

anterioridad.

91
http://www.tmluc.cl/inia-y-tmluc-renuevan-convenio-para-el-desarrollo-de-trigo-candeal/

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2. Identificación de la ventaja competitiva

 Grupo de consumidores: como se ha mencionado en el análisis anterior, el grupo de

consumidores finales que abarca la empresa Lucchetti S.A son los consumidores de pastas

económicas y los consumidores de pastas premium, los cuales en conjunto representan el 99% de

la población nacional. Analizando esto, se infiere que los grupos de consumidores que atiende la

empresa son muchos. Prácticamente la totalidad de los chilenos, a excepción de los 150.00092

celíacos que se contabilizan en el país aproximadamente.

 Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: como se detalló en el apartado de los

criterios de compra de los consumidores, se identificaron dos criterios de compra importantes en

los consumidores finales de pastas, por un lado están los consumidores de pastas económicas

(pastas cortas y largas) y los consumidores de pastas de carácter premium (gnocchis, lasagnas,

macaronis, caneloni, entre otras). Los consumidores de pastas económicas, son personas más

sensibles al precio, puesto que muchas veces buscan los mejores rangos de precios, en cambio, los

consumidores de pastas premium buscan preferentemente la calidad sin importar las variaciones

del precio que puedan existir en el mercado, es por esto que éstos últimos son catalogados como

menos sensibles al precio. Considerando, que la empresa ofrece ambos tipos de pastas, se tiene que

la sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios es media.

 Prestigio de la marca: según un estudio realizado por Estudio Chile 3D93 de GFK Adimark el año

2015 y publicado el año 2016, Lucchetti es conocida como “la marca que más acompaña a los

chilenos” y, según las encuestas aplicadas a más de 4.000 personas, Lucchetti, también se posicionó

como marca de excelencia y obtuvo el primer lugar en la categoría “pastas” superando al líder del

mercado en este rubro, Carozzi”94. Esta, es una situación trascendental para el prestigio de marca

92
http://www.eldefinido.cl/actualidad/pais/1174/Celiacos_en_Chile__La_enfermedad_fantasma/
93
Chile3D es un estudio cuantitativo que consolida tres dimensiones; Estilos de Vida de los Chilenos, Capital de Marca de 468 marcas
(pertenecientes a 85 categorías) y la relación de causalidad entre el capital de marca versus su inversión publicitaria en medios
tradicionales (TV, radio, Vía Pública y Prensa).
94
http://www.tmluc.cl/lucchetti-es-reconocida-como-marca-de-excelencia/

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de la compañía, puesto que es un estudio actual. Por lo tanto, a raíz de estos antecedentes se

considera que el prestigio de la marca Lucchetti es alto.

 Políticas de precio: determinar la política de precios de la compañía puede resultar algo difícil de

conseguir, puesto que no se encuentra disponible al público este tipo de información (precio al que

vende a los distribuidores). Sin embargo, se puede realizar una estimación en base a distintos

criterios que nos permitan entregar una referencia de lo que la empresa estaría haciendo en cuanto

a sus políticas. Estos criterios son: los objetivos de la empresa, costos, elasticidad de la demanda,

valor del producto para los clientes y la competencia. Tomando en cuenta estos criterios, y en

función de los análisis que se han ido desarrollando a través de los informes anteriores, se puede

clasificar la política de precios como media, esto debido a que, luego de realizar una comparación

sobre los precios de Lucchetti en el mercado (principales distribuidores), se llegó a la conclusión

de que sus políticas en lo que se refiere a precios se mantienen en rango medio en comparación

con sus competidores, es decir, las pastas Lucchetti no son las más caras pero tampoco las más

baratas del mercado.

 Grado de estandarización de los productos: como se mencionó en el capítulo uno, la mayoría de

los productos de la industria de las pastas son estandarizados según las distintas líneas, es decir,

espirales, corbatas, spaghetti, entre otros, sin embargo, existen algunos productos que son bastante

diferenciados según la marca y que han crecido notoriamente respecto a años anteriores, por

ejemplo, en cuanto a ingredientes e innovaciones como el cuscús y maruchan En el caso de

Lucchetti, en particular, aun la gran mayoría de los productos son de carácter más bien estándar.

Por lo tanto, se establece que el grado de estandarización de los productos es medio alto para esta

empresa.

 Curva de experiencia: la curva de experiencia, como grado de aprendizaje que ha tenido la

empresa dentro de la industria, indica que Lucchetti ha mejorado notablemente sus resultados

reduciendo sus costes y esfuerzo a lo largo de los años. Esto, se debe a que la empresa, desde el

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año 1904, cuando comenzó sus operaciones, ha buscado constantemente la mejora en sus procesos,

logrando así ser más eficiente y eficaz en sus distintos procesos dentro de la industria de las pastas.

Por lo tanto, el tiempo, el aprendizaje, la tradición y la innovación avalan la curva de experiencia

de Lucchetti como alta.

 Economías de escala: como se ha mencionado anteriormente, las empresas con larga trayectoria

en el mercado como es el caso de Lucchetti, presentan economías de escala en sus procesos

productivos. Esto, les permite mantener una ventaja en costos el cual se traduce en mayores

beneficios para la empresa. Las economías de escala se aprecian, por ejemplo, en la relación con

los proveedores, al ser importantes clientes de los productores de trigo (fabricantes de pastas),

comprando cosechas enteras, evidentemente logran obtener precios más bajos por esta materia

prima, así como también logran abaratar sus costos de distribución, dado que posee múltiples

clientes. Por lo tanto, la economía de escala es alta en esta empresa.

Como conclusión al análisis anterior, se identificó que Lucchetti S.A presenta una ventaja

competitiva mixta, pese a que tiene tendencias de orientación a los costos. Esta categorización, se

explica debido a los muchos grupos de consumidores que presenta la empresa, junto a la alta curva de

experiencia y altas economías de escala, así como también el medianamente alto grado de

estandarización de los productos. Destaca, como elemento importante de esta ventaja competitiva, el

alto prestigio de la marca lo que hace que la balanza no se incline completamente hacia la orientación

en costos, situación que se ve aún más reforzada por las políticas de precio consideradas como medias

y la sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios.

Como conclusión general acerca de la estrategia genérica de Lucchetti S.A. y a partir del análisis

de la empresa, se determina que dentro de la industria de pastas, ésta posee un panorama competitivo

amplio y una ventaja competitiva mixta (aunque no del todo), por consiguiente, su estrategia

genérica es mixta, estos resultados se visualizan gráficamente en las tablas adjuntas en los anexos.

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B. CAROZZI S.A.

1. Identificación del Panorama Competitivo

 Líneas de productos: Carozzi, es la empresa chilena de consumo masivo más importante del país

y participa hoy activamente en más de 16 líneas de productos, con reconocidas marcas cargadas de

prestigio y tradición, tal como se analizó en el primer informe las líneas de productos que posee la

empresa, en términos globales son muchas, entre estas se puede encontrar las siguientes.

 Pastas

 Arroz

 Jugos en polvo

 Néctares

 Harinas y premezclas

 Salsas de tomate

 Compotas

 Pulpas de frutas

 Caramelos y dulces

 Chocolates

 Avenas

 Postres

 Mermeladas

 Cereales

 Galletas

 Snack

 Alimento para mascotas

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 Productos por línea: los productos que existen por cada línea de productos, son variados y

múltiples, por tanto, se consideró como muchos ya que varían en contenidos, ingredientes, tamaños

y otras características. A continuación, se realizará un análisis de los productos por cada línea.

 Pastas: pastas cortas, pastas largas, pastas rellenas, pastinas, pastas especiales.

 Arroz: arroz pre-graneado, arroz graneado, arroz grano largo, arroz grano ancho, arroz con

fibra, arroz preparado, arroz corto, arroz primavera, arroz integral, arroz espinaca, arroz

chaufán, arroz curry, arroz champiñón, arroz paella, arroz basmati, arroz campesino, arroz

mexicano, arroz largo delgado, arroz risotto.

 Jugos en polvo: jugos ice tea, vivo gotas, vivo mifrut, caricia, jugos ambrosoli.

 Néctares: néctar doble fruta, néctar diet, néctar mifrut, néctar mix, néctar avena.

 Harinas y premezclas: harina para pan, harina especial, harina integral, harina sin polvos de

hornear, harina con polvos de hornear, harina multicereal, harina cake, harina bake.

 Salsas de tomate: salsa italiana, salsa casera, salsa callampa, salsa pizza, salsa bolognesa, salsa

al pesto, salsa oliva, salsa crema, salsa bechamel, salsa champiñones.

 Compotas: compota mix manzana, compota mix avena.

 Pulpas de frutas: pulpa fruta, pulpa néctar.

 Caramelos y dulces: mentitas, full, cri cri, butter, blue mint, gajos, arbolito, anis, dulces de

miel, dulces de licor, masticables, calugas, frugelé, Ambrosito, flipy, loop, amberries, caliptus,

orugas, pin pop, loly fruta, yogueta, loly leche.

 Chocolates: chocolate sin azúcar, chocolate de leche, chocolate blanco, chocolate bañados,

chocolate pastelería, chocolate alfajor, chocolate almendrado, chocolate bombón, chocolate

cacao, chocolate relleno, chocolate mazapán, chocolate cappuccino, chocolate crocante,

chocolate industrial, chocolate bitter.

 Postres: bizcochos, gelatinas, sémolas, flanes, postres preparados, salsa de sabor, miel.

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 Cereales: cereal instantáneo, cereal cuatro semillas, cereal berries, cereal cacao, cereal muesli,

cereal tradicional, cereal bajo en grasa, cereal mono rolls, cereal bar.

 Galletas: galletas clásicas, galletas cocadas, galletas chips, galletas de vino, galletas de limón,

galletas de coco, galletas de chocolate, galletas de champaña, galletas surtidas, galleta sin

azúcar, galletas oblea, galletas bañadas, galletas mini, galletas crocantes, galletas de avena,

galletas de agua, galletas de soda, galletas de salvado.

 Alimentos para mascotas: alimentos para cachorros, alimentos para adultos, alimentos secos,

alimentos húmedos, galletas, huesos, arenas sanitarias, alimentos para sénior.

 Cobertura geográfica: tal cómo se ha analizado en los informes anteriores, la compañía cuenta

con plantas productivas en Chile y Perú, las cuales, además de suministrar en sus respectivos

mercados locales, exportan sus productos a más de 50 países95, siendo Sudamérica su principal

mercado. Más detalladamente, Carozzi cuenta con 6 plantas industriales de grueso calibre en Chile,

mientras que en Perú posee 4. Por otro lado, cuenta con 7 grandes sucursales distribuidas entre

Antofagasta y Punta Arenas, además posee oficinas en 8 países, Ecuador, México, Perú, Colombia,

Venezuela, EE.UU, Paraguay y Bolivia y finalmente posee una red de distribuidores que abarcan

desde Arica a Punta Arenas en Chile, es decir, se puede decir que la cobertura geográfica de Carozzi

es amplia.

 Grado de integración hacia atrás: como se ha visto en los informes anteriores, esta empresa no

presenta gran integración vertical hacia atrás, exceptuando una planta molinera en Perú

denominada Molitalia S.A. que se encarga de todo el proceso de moler el trigo, una vez que llega

a los almacenes, por su parte en Chile, si bien tiene molinos, cabe destacar que no son suficientes

para la producción diaria. Por otro lado, los principales proveedores de trigo son los agricultores,

y empresas como Carozzi compran prácticamente toda la producción nacional. Por tanto se

establece que el grado de integración hacia atrás es medio.

95
Memoria Carozzi S.A. 2015.

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 Grado de integración hacia adelante: en cuanto a integración vertical hacia adelante, la empresa

Carozzi, cuenta con centros de distribución ubicados en la mayoría de las ciudades del país,

potenciando su amplia cobertura nacional, no obstante, estos centros sirven sólo como centro de

acopio. Por tanto, la distribución a nivel nacional está encargada en último término a minoristas y

mayoristas, es decir, está externalizada en función del ahorro de costos. Es por eso, que la empresa

tiene un grado medianamente bajo de integración hacia adelante, explicado también porque tienen

una pequeña sala de ventas, donde evidentemente podría acceder el consumidor final, pero no es

eficiente ni para los consumidores finales ni para la empresa.

 Grupo de consumidores: es necesario mencionar, tal como se ha visualizado en los informes

anteriores que los consumidores finales de la empresa Carozzi en las pastas son de dos tipos: los

consumidores de pastas económicas y los consumidores de pastas premium. Por otro lado, los

clientes intermediarios (mayoristas y minoristas) en términos generales son supermercados, tiendas

mayoristas y almacenes minoristas o de barrio. Por su parte, el grupo de consumidores finales se

dividió, los consumidores de pastas económicas son personas que poseen poder adquisitivo, son

de distintas edades y de distintos sexos, de diversos niveles socioeconómicos aunque

mayoritariamente de segmentos desde bajos hasta medio altos, se puede decir que más del 85%96

de los chilenos que tienen poder adquisitivo, están en esta categoría de clientes. Los consumidores

de pastas premium son personas generalmente con mayor poder adquisitivo que la categoría

anterior, les gusta la buena comida, disfrutan cocinando este tipo de platos e invitando a sus círculos

de amistad y familiares a comerlos. Generalmente, acompañan estas comidas con buenos tragos y

les encanta darse gustos. Además, desean productos sanos, convenientes e innovadores, que les

ofrezcan un mayor valor por el dinero que pagan. Por tanto, dada la descripción de todos los grupos

de consumidores existentes, se evidencia que son muchos, cerca del 99% de los chilenos, lo que

equivale a más de 16 millones de personas.

96
http://www.adimark.cl/medios/estudios/mapa_socioeconomico_de_chile.pdf

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 Complejidad de red: en el segundo informe, se analizaron las complementaciones o alianzas

estratégicas que poseen las empresas dentro de la industria de las pastas en Chile. En el caso de

Carozzi, las complementaciones estratégicas que se visualizaron son la alianza con Copeval, que

es una importante asociación estratégica de Carozzi, la cual tiene como objetivo establecer un

sistema de contratación de cultivos de trigo, arroz y avena en las principales regiones del país. Esta

iniciativa, involucra la contratación de 30.000 hectáreas97 cereales que beneficia a más de 1,000

agricultores del país, quienes no sólo pueden trabajar con la seguridad de un contrato de venta, sino

que también reciben todos los insumos y servicios para sus cultivos. Por otro lado, se tiene la

alianza con INDAP donde los agricultores del Instituto de Desarrollo Agropecuario se ven

totalmente beneficiados gracias a este acuerdo, ya que, el Ministerio de Agricultura ha intervenido

en la implementación y el convenio de negociación para la venta de cosechas a la empresa Carozzi.

Otra alianza establecida por Carozzi, es la que tiene con Chialimentos que apoya la puesta en

marcha de bancos de alimentos en otras regiones del país, es decir, mediante esta asociación se

permite entregar alimentos aptos para el consumo cuya comercialización no es posible debido a

diversos factores. Otra complementación, es la que la empresa Carozzi tiene con CCU que

contempla, la creación de una nueva sociedad "Bebidas Carozzi CCU SpA", para el desarrollo de

bebidas instantáneas, en la que ambas empresas contarán con 50% de participación cada una98.

Esta empresa, contrata la producción y comercialización de refrescos en polvo bajo las marcas

VIVO, Sprim, Caricia y Fructus a Carozzi y Embotelladora CCU, respectivamente. Para finalizar

y de manera adicional se visualizan las cooperaciones con el Centro de Innovación UC y con

Fundación Nuestros Hijos. Por tanto, a partir de este análisis se visualiza una complejidad de red

medianamente compleja ya que posee alianzas tanto a nivel horizontal como vertical dentro de

su sistema de valor.

97
Memoria Carozzi S.A. 2012.
98
http://www.emol.com/noticias/Economia/2015/11/26/761155/Carozzi-compra-Calaf-y-Natur-a-CCU-y-firmas-acuerdan-desarrollar-
negocio-de-bebidas-instantaneas.html

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Como conclusión al análisis anterior y a modo de resumen, se visualiza que la empresa Carozzi S.A.

posee un panorama competitivo amplio, el cual es explicado porque posee muchas líneas de

producto, muchos productos por línea, además tiene una cobertura geográfica amplia y los grupos de

consumidores son muchos, estos, son los principales factores que permiten atribuir esta característica.

2. Identificación de la ventaja competitiva

 Grupo de consumidores: como se ha dicho con anterioridad, los grupos de consumidores a los

que llega Carozzi S.A. son bastantes a nivel nacional, prácticamente todas las personas con poder

adquisitivo en el país y que no sean celíacos, en términos de consumidor final. Adicionalmente,

los consumidores que son personas jurídicas, es decir, empresas, también son bastantes ya que van

desde un pequeño almacén de barrio hasta una gran cadena de supermercados. Por consiguiente,

el grupo de consumidores se categoriza como muchos porque están presentes en todas las regiones

del país.

 Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: bajo el estudio desarrollado en

informes anteriores, se describieron los criterios de compra de los consumidores finales, por un

lado está el consumidor de pastas económicas que posee criterios que tales como el precio y

accesibilidad, por tanto para este grupo de consumidores, evidentemente se considera que existe

una mayor sensibilidad a los precios. Por otro lado, los consumidores de pastas premium poseen

otros criterios de compra como la marca y la calidad y por tanto, el precio no es una variable clave

en sus decisiones de consumo de pastas, es decir, son menos sensibles. Ante este escenario la

sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios se define como media.

 Prestigio de la marca: Carozzi S.A. es una empresa que lleva 118 años aproximadamente en el

mercado, y que tradicionalmente ha estado presente en los hogares de los chilenos a través de

productos emblemáticos, y por medio de innovaciones constantes como los raviolis, tortellinis,

lasañas, pastas integrales, entre otras. Carozzi, además es una marca valorada y relevante para el

consumidor (Revista Buena Salud, 2011), y precisamente por eso se ha mantenido vigente a lo

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largo de los años, destacando una actitud positiva hacia la vida, con su claim “Carozzi Me

Encanta”. A raíz de estos antecedentes se considera que el prestigio de marca es bastante alto.

 Políticas de precios: los precios estipulados para los productos Carozzi no son arbitrarios, dentro

de la industria de las pastas no existen mayores regulaciones estatales en relación a las políticas de

precio, lo cual permite fijar precios de manera flexible y acorde al mercado, en base a las distintas

preferencias. Los precios, evidentemente variarán de acuerdo a cada producto, es así, como se

evidencia que la empresa Carozzi fija precios de orden superior para productos premium así como

valores más bajos para productos económicos y básicos. No obstante, se aprecia que los productos

más diferenciados, han adquirido gran importancia para la compañía como lo han declarado en su

memoria 2015, lo que consecuentemente permite a la empresa manejar políticas de precio un poco

más altas que en los productos tradicionales. Es así, que se establece que la política de precio de

Carozzi S.A. es media alta.

 Grado de estandarización de los productos: las variedades de pastas Carozzi son amplias,

incluso dentro de una misma empresa, se pueden encontrar con diferentes tipos de ingredientes,

tamaños, aderezos; y formas, donde destacan tallarines, ravioles, caracoles, espirales, cabellos de

ángel, caracoquesos, varillas, corbatas, canelones, canutos, lasañas, tortellinis, macaronis, fideos,

capellini, rigati, farfalle, torteloni, fusilli, entre otros. Pero sus productos aún tienen cierta

semejanza con ofertas de la competencia. Por tanto, su grado de estandarización es medio.

 Curvas de experiencia: a medida que una empresa acumula experiencia en la producción de un

producto o servicio, existe la oportunidad de reducir los costes. Las economías de costes de la

experiencia provienen de “aprender haciendo”, cuanto más produce una empresa, más aprende a

producir de forma eficiente (Lefcovich, 2005). Por lo que, con una trayectoria de más de 100 años

en la industria de las pastas, Carozzi S.A., ha ido ampliando su gama de productos y procesos de

elaboración por medio de la investigación y absorción de otras empresas, debido a esto se considera

que su curva de experiencia es bastante alta.

156
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 Economías de escala: se refiere que al producir a gran escala o en mayores cantidades, disminuyen

los costos fijos, es decir, cuantas más unidades de producto se hagan, resulta más barato hacerlas

(Blogeconomista, 2016). Carozzi S.A. posee procesos y capacidad productiva de gran magnitud

que le permite elaborar productos a gran escala, a esto se suman las seis plantas industriales de

grueso calibre en Chile, donde se encuentra la planta de pastas más moderna del mundo99, más las

siete grandes sucursales distribuidas a lo largo del país. Esto, le otorga a la empresa la capacidad

de producción sustancial, lo que se traduce en que tiene alta economía de escala.

Como conclusión, en términos de evaluar la dimensión de ventaja competitiva dentro de la

determinación de la estrategia genérica de Carozzi, se visualiza que esta empresa pese a que tiene

muchos grupos de consumidores, una alta curva de experiencia y altas economías de escala, son

variables que no tienen el mismo peso relativo como las políticas de precio y el prestigio de la marca,

por tanto, se identifica que la empresa en cuestión posee una ventaja competitiva mixta.

Como conclusión general acerca de la estrategia genérica de Carozzi, y para finalizar este análisis

en función de los resultados obtenidos, se puede decir que en la identificación del panorama

competitivo y la ventaja competitiva, se determinó que dado que el panorama competitivo de esta

empresa es bastante amplio y su ventaja competitiva es mixta, implica que la estrategia genérica

de Carozzi S.A. es mixta, en los anexos se pueden visualizar las tablas que resumen el análisis.

99
Memoria Carozzi S.A. 2014.

157
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C. WATT’S S.A.

1. Identificación del panorama competitivo

 Línea de productos: la empresa Watt’s S.A. cuenta con muchas líneas de productos, donde se

destacan como punto fuerte los jugos, lácteos y derivados de las frutas. En términos globales, la

compañía posee productos que dentro de su naturaleza se relacionan con las frutas, vinos (filial),

oleaginosas, pastas, cecinas y, lácteos100. Esto, les permite cubrir un importante porcentaje dentro

de las necesidades alimenticias de los consumidores finales. Entre sus líneas de productos se

encuentran:

 Lácteos

 Dulce

 Congelados

 Néctares y jugos

 Conservas

 Postres

 Pastas

 Aceites

 Salsas

 Cecinas

 Vinos

100
Memoria de Watt’s S.A. 2015.

158
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 Productos por línea: como se mencionó anteriormente, la empresa Watt’s es reconocida

principalmente por sus derivados de las frutas, lácteos y néctar. Es importante, destacar que en

cada línea de producto, existen medianamente muchos productos por línea, los cuales se

visualizan a continuación.

 Lácteos: cremas, leche, manjar, mantequillas, mantecas, margarinas, yogurt, quesos.

 Dulces: dulces saborizados.

 Congelados: hortalizas, mezcla de vegetales, salteados, papas pre-fritas, platos preparados,

legumbres, frutas, bases para cocinar, especialidades.

 Néctar y jugos: néctares frescos y jugos en polvo.

 Conservas: arvejas y frutas.

 Postres: compotas, jalea y flanes.

 Pastas: pastas frescas, pastas secas (raviolis, tortellonis, gnocchis, fettucchinies, otros) y

pastas al huevo.

 Aceites: aceite extra virgen, aceite vegetal, aceite de oliva.

 Salsas: salsa de tomate natural, salsa italiana.

 Cecinas: mortadelas, vienesas.

 Vinos: vinos carmenere, vinos merlot, vinos cabernet sauvignon, vinos sauvignon blanc,

vinos chardonnay.

 Cobertura geográfica: Watt’s, cubre con sus productos todo el territorio nacional, esta tarea lo

hace por medio de sus 3 plantas productoras ubicadas es San Bernardo, Lonquén y Osorno, además

de presentar centros productivos en Perú, en ciudades como Lima, Arequipa y Majes101. Además,

los centros donde se distribuyen sus productos a los clientes finales están ubicados a lo largo de

Chile, estos son los intermediarios ya conocidos y descritos en informes anteriores. Por

101
Memoria Watt’s S.A. 2014.

159
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consiguiente, esta empresa cuenta con una amplia red de distribución a nivel nacional para todas

sus líneas de productos. Adicionalmente, utiliza 5 centros de almacenamiento ubicados en

Antofagasta, Santiago, Concepción, Temuco y Punta Arenas y 8 oficinas de ventas a lo largo de

todo el país, lo que le permite acceder a sus clientes102. La red de distribución, juega un papel

importante, puesto que dentro de la cadena de distribución es fundamental mantener en cadena de

frío muchos de los productos que provienen desde la fábrica hasta los puntos de venta, lo cual,

dado los recursos de la empresa, se cumple plenamente con la red actual. Sin embargo, a pesar de

esta enorme cobertura que se concentra mayoritariamente en supermercados, las pastas Watt’s no

llegan en su mayoría a todos los lugares del país, como por ejemplo, a los clientes minoristas como

los almacenes de barrio, a diferencia de las pastas Lucchetti y Carozzi. Por esta situación, se

concluye que la cobertura geográfica es medianamente amplia.

 Grado de integración hacia atrás: la empresa, se encuentra escasamente integrada hacia atrás en

la industria de las pastas, esto debido a que aún debe abastecerse principalmente de proveedores

externos, donde su proveedor principal del trigo candeal es Estados Unidos y Canadá103, aunque

igualmente poseen contratos con algunos productores de trigo aunque son por menores cantidades

que sus competidores. Por lo anteriormente mencionado, es que se considera el grado de

integración hacia atrás de esta empresa como medianamente bajo.

 Grado de integración hacia adelante: si bien es cierto, que Watt’s cuenta con una importante red

de distribución, esta no da abasto para cubrir a todo el país, es por ello que recurre a empresas

externas que se encargan de la distribución y comercialización a nivel nacional. Watt’s ocupa

clientes intermediarios para hacer llegar sus productos a los consumidores finales, siendo los

intermediarios compañías de venta minorista y mayorista principalmente. La compañía no posee

puntos de venta directa a los consumidores y no se relaciona directamente con ellos, por lo que sus

102
http://www.feller-rate.cl/general2/corporaciones/watts1404.pdf
103
Memoria Watt’s S.A. 2015.

160
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ventas dependen exclusivamente de las firmas dedicadas a la venta de los bienes que produce la

empresa, como los supermercados. Por estas raznes, el grado de integración hacia adelante es bajo.

 Grupo de consumidores: al igual que la mayoría de las empresas que compiten en esta industria,

Watt’s, con toda su línea de productos, apunta a diversos grupos de clientes, es decir mayoristas

(tiendas mayoristas y distribuidoras mayoristas), minoristas (supermercados y almacenes de barrio)

y consumidores finales. Cabe destacar que en cuanto al consumidor final de pastas, el cual interesa

analizar, abarca al consumidor de pastas económicas y al consumidor de pastas premium los cuales

corresponden a una gran parte de la población nacional. En conclusión, el grupo de consumidores

que abarca la empresa son muchos.

 Complejidad de red: al igual que las empresas líderes del mercado, Watt’s, cuenta con

asociaciones y colaboraciones de entidades importantes que le ayudan a expandir su red. Como por

ejemplo, Circulo Watt´s, ProMarca, y Ecole, las que destacan como alianzas importantes. Sin

embargo, no son tan complejos como los de Carozzi y Lucchetti, es por esto que la complejidad de

red se considera como media.

Como conclusión se visualiza que Watt’s S.A presenta un panorama competitivo medianamente

amplio. Esto, se explica debido a que posee cantidad de líneas de productos y gran cantidad, aunque

no los suficientes, productos por línea. Adicionalmente, la cobertura geográfica es medianamente

amplia donde además llega a muchos grupos de consumidores, sin embargo lo que contrarresta estos

factores son su complejidad de red, que es media, su bajo nivel de integración hacia adelante y su

medianamente bajo nivel de integración hacia atrás.

2. Ventaja competitiva

 Grupo de consumidores: como se mencionó en el punto anterior, Watt’s, con toda su línea de

productos, ofrece sus productos a una amplia gama de clientes, entre ellos se encuentran clientes

mayoristas (tiendas mayoristas y distribuidoras mayoristas), clientes minoristas (supermercados y

almacenes de barrio) y consumidores finales, todos ellos son de diversos tamaños y poseen

161
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diferentes criterios de compra, aunque interesa analizar principalmente a los consumidores finales.

Cabe destacar, que en cuanto al consumidor final de pastas se abarca al consumidor de pastas

económicas y al consumidor de pastas premium, entre ambos abarcan prácticamente el total de la

población chilena exceptuando a los 150.000104 celíacos que se registran en el país actualmente.

En conclusión, los grupos de consumidores de la empresa son muchos.

 Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: los consumidores de pastas

económicas, son más sensibles al precio, dado que, este constituye un criterio de compra

importante a la hora de tomar decisiones, es decir, muchas veces buscan las mejores relaciones de

precio-calidad, en cambio, los consumidores de pastas premium buscan calidad sin importar las

variaciones del precio que puedan existir en el mercado, por tanto, son consumidores menos

sensibles al precio. En conclusión, se cataloga la sensibilidad de grupo de consumidores como

media.

 Prestigio de la marca: de acuerdo a un estudio realizado por GFK Adimark, publicado este año

2016, se señala que Watt’s es una de las marcas de excelencia para los chilenos. “El estudio

considero a 468 marcas pertenecientes a 85 categorías. Cachantun y Watt’s resultaron ganadoras

de las categorías aguas embotelladas y jugos listos para consumir, respectivamente.”105. Es decir,

Watt's como marca, es reconocida nacionalmente por los chilenos. Con una historia que se remonta

a los años 30 y que ha logrado surgir como una empresa presente en todo el país como también en

el ámbito internacional106 y que a través del tiempo se ha incluido en temas de coyuntura nacional,

como lo es la Teletón o la entrega de leche por medio del Estado a consumidores de escasos

recursos, entre otros. Es una marca percibida como confiable y de trayectoria pero sin la misma

historia en la industria de las pastas propiamente tal ya que empezó en este giro sólo a principios

de los años 90’, por tanto, se cataloga el prestigio de la marca Watt’s como medio alto.

104
http://www.eldefinido.cl/actualidad/pais/1174/Celiacos_en_Chile__La_enfermedad_fantasma/
105
http://www.ccu.cl/por-segundo-ano-consecutivo-cachantun-y-watts-%E2%80%A8elegidas-como-marcas-de-excelencia-por-los-
chilenos/
106
Web Watt’s: http://www.watts.cl/opensite_det_20110811162239.aspx

162
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 Políticas de precio: como se ha mencionado anteriormente, las políticas de precios de cada

empresa, es información no disponible para poder realizar un análisis más adecuado, pero si se

pueden encontrar variables que influyen en ello, como lo son: los objetivos de la empresa, costos,

elasticidad de la demanda, valor del producto para los clientes y la competencia, entre otros.

Tomando en cuenta estos criterios, se puede clasificar la política de precios de Watt’s como media

alta, esto debido a que, luego de realizar una comparación sobre los precios de diversas pastas en

el mercado, se llegó a la conclusión de que las pastas Watt’s se mantienen en rango medio alto de

precios, en comparación con sus competidores.

 Grado de estandarización de los productos: el grado de estandarización de las pastas Watt’s, se

explica principalmente por el hecho de que, si bien cuenta con una línea de pastas secas de marca

“Il Gastronómico” y “Chef”, sus productos son mayoritariamente pastas frescas así como también

poseen distintos tipos de ravioles y tortelloni ofrecidos al mercado, los cuales están enfocados a un

segmento de consumidores de pastas premium, en el cual Watts, está innovando constantemente.

A raíz del análisis anterior, se considera que el grado de estandarización de los productos en esta

empresa es medio.

 Curva de experiencia: Watt’s, es una empresa que lleva alrededor de 80 años en el mercado

comercializando sus variedades de productos. Sin embargo, en la industria de las pastas, a partir

del año 1995 se da inicio a la producción y comercialización, al adquirir a la empresa de alimentos

Il Gastronómico S.A. A raíz de estos antecedentes, la curva de experiencia de la empresa en la

industria de pastas se cataloga como una curva de experiencia medianamente baja, debido

principalmente a la poca experiencia en comparación a empresas como Carozzi o Lucchetti que

llevan más de un siglo en el proceso de elaboración de pastas.

 Economías de escala: las empresas con mayor experiencia en el mercado, tienen mayor

posibilidad de generar economías de escala, principalmente porque con el tiempo han ido

mejorando cada uno de los procesos operativos y de transporte, siendo más eficientes en estos

163
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ámbitos. Como se ha mencionado anteriormente, Watt’s es una empresa relativamente joven en

comparación con las empresas líderes en la industria de las pastas, lo que la hace quedar en

desventaja en este sentido. Además, como se analizó en informes anteriores se sabe que la relación

entre esta empresa con sus proveedores de trigo, no tiene el carácter estratégico como para las

empresas líderes del mercado, esto trae consecuencias negativas para desarrollar economías de

escala, donde evidentemente se podrían obtener precios más bajos por las materias primas

requeridas. No obstante, por otro lado Watt’s se aprovecha de la distribución de su amplia línea de

productos, por tanto, puede realizar economías de escala en temas de transporte y distribución. Por

estas razones, se indica que esta empresa tiene economías de escala medias.

Como conclusión al análisis anterior, se visualiza que Watt’s S.A presenta una ventaja competitiva

mixta, sin embargo, está más cargada u orientada a la diferenciación (dentro de lo que significa mixto).

Esto, se explica principalmente por el prestigio de marca media alta, las políticas de precio medio altas

y la curva de experiencia media baja. Por otro lado, como variables que están en el medio sin una

tendencia en particular se presentan las economías de escala, el grado de estandarización de los

productos y la sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios. La única variable que se

contrapone es la gran cantidad de grupos de consumidores.

Con conclusión general del análisis de la estrategia genérica de Watt’s S.A. se determina que el

panorama competitivo de la empresa es medianamente amplio, mientras que la ventaja

competitiva es mixta, aunque con tendencias hacia la diferenciación. Sin embargo, igual se ofrecen

pastas económicas, por tanto, la estrategia genérica de esta empresa es mixta.

164
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D. ACUENTA, LÍDER, MERKAT Y JUMBO

1. Identificación del panorama competitivo

 Líneas de producto: cabe destacar, que las marcas establecidas en este análisis son marcas propias

de cada tienda de supermercado, en este caso se quiso ahondar en cuatro principalmente, aunque

existen otras, pero de menor importancia. La oferta actual del país, en términos de marcas propias,

destaca en tiendas de supermercados distintas categorías de alimentos, accesorios de hogar y

decoración. Los resultados de las encuestas presenciales 107 , enfocadas en productos de

supermercados, señalan que dentro de las marcas propias que tienen nombre distinto a la cadena a

la que pertenecen, las más nombradas y reconocidas son Acuenta de Walmart y Merkat de Unimarc

(Centro de Estudios del Retail, 2014). Mientras que las más reconocidas por los consumidores son

las marcas Líder y Jumbo. En general, las líneas de productos que ofrecen estas marcas son

medianamente muchas y se presentan a continuación:

 Aceites y vinagres

 Productos de aseo

 Arroz y legumbres

 Salsas y condimentos

 Conservas

 Lácteos

 Pastas y harinas

107
Centro de Estudio del Retail CERET, 2014.

165
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 Productos por línea: a diferencia de Carozzi o Lucchetti, las marcas propias de cadenas de

supermercado, tienen escasa cantidad de productos por línea, ya que generalmente es una sola

alternativa, genérica y con escasos atributos agregados, por tanto, se considera que la cantidad de

productos por línea son pocos. Además, se conoce que en los supermercados donde se venden estos

productos, se ofrece un aceite, un arroz, un estilo de legumbres, un estilo de salsas, un producto

por los diversos lácteos y un producto por pastas y harinas, lo que reafirma la situación anterior.

 Cobertura geográfica: las marcas propias de

supermercados, al ser operadores multiformato,

presentan una amplia cobertura del mercado, que abarcar

varios grupos de consumidores. Además, la industria

nacional de supermercados se caracteriza por poseer

fuertes actores, con agresivos planes de crecimiento,

sólidos posicionamientos e importante nivel de

cobertura geográfica. En los últimos años la industria ha

presentado un fuerte dinamismo y ha experimentado una

consolidación progresiva de 3 actores: Walmart Chile,

Cencosud y SMU, que en conjunto acumulan por sobre

el 80% 108del mercado nacional siendo Walmart Chile el

de mayor participación en la actualidad, alcanzando a

diciembre de 2014, el 37,3% del mercado (Feller Rate,

2015). En el costado derecho, se adjunta una imagen con

la cobertura geográfica de los supermercados a nivel

nacional, la cual se considera amplia


Fuente: América Retail, 2013.

108
Feller Rate, Octubre de 2015.

166
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 Grado de integración hacia atrás: cabe destacar, que el grado de integración hacia atrás de los

supermercados es medianamente bajo, dado que de todos los productos que comercializan,

prácticamente lo único que fabrican y venden ellos mismos es el pan que ofrecen en los locales, el

resto de los productos es adquirido vía proveedores. No obstante, existe un grado de integración

parcial vía contratos de largo plazo con proveedores que suministran los productos de marcas

propias ofrecidas por los supermercados, entre estos, las pastas. Pese, a que la información de

quienes producen las marcas propias comercializadas por los supermercados en Chile aún es de

carácter escaso, se sabe que muchos productos alimenticios con marca propia como las pastas Líder

o Acuenta provienen de fábricas establecidas en el territorio nacional o bien son importadas.

 Grado de integración hacia adelante: los supermercados que comercializan marcas propias

venden directamente al consumidor final, las cadenas de Supermercados Líder, Jumbo, Santa

Isabel y Unimarc son de carácter minorista y por tanto, poseen bajo grado de integración hacia

adelante ya que ellos mismos son los que distribuyen los productos, con múltiples locales a nivel

nacional como se visualizó con anterioridad. Es decir, al ser el último eslabón de la cadena de

comercialización, se explica que no puede existir integración hacia adelante.

 Grupo de consumidores: a diferencia de las empresas como Carozzi o Lucchetti, que cuentan con

pastas económicas y pastas premium con diversos ingredientes y que evidentemente apuntan tanto

a consumidores de pastas económicas como a consumidores de pastas premium, las marcas propias

analizadas se concentran sólo en el segmento de consumidores de pastas económicas, ya que

ofrecen precios más bajos que el resto de las empresas en cada producto. El éxito de estas pastas

con marca de los propios supermercados, se sustenta principalmente en precios más bajos que las

marcas tradicionales, lo que de acuerdo a estudios del Centro de Estudios del Retail permite ahorrar

entre 30% y 40% respecto a las marcas ya establecidas, siendo bastante aceptados por los

consumidores finales en general. “Hay consumidores que compran casi exclusivamente marcas

propias y eso antes no se veía. La relación precio-calidad ha ido aumentando", explica el director

167
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del Centro de Estudios del Retail (Ceret), Ricardo Montoya. Explica además que "antes había un

tema social", pero ahora en general el interés por el ahorro no es mal visto. En función de esta

situación, y a partir del hecho que aún estas marcas concentran menos del 15%109 (aunque siguen

creciendo rápidamente en el mercado) en su conjunto, se considera que los grupos consumidores

son medianamente muchos.

 Complejidad de red: analizando la empresa Walmart, dueña de la marca Líder y Acuenta, en su

memoria de 2014 declara que presenta alianzas con más de 200.000 comercios asociados a nivel

local y 4.000.000 a nivel mundial110. Además, durante el mes de mayo 2014, la compañía concreta

una alianza con MasterCard, situación que permitió ampliar el número de comercios asociados, así

como los productos ofrecidos por la marca. Por su parte, la empresa Cencosud mantiene múltiples

alianzas estratégicas dentro de sus negocios, al igual que la empresa Unimarc como dueños de la

marca Merkat, por tanto, se puede concluir que dentro de este análisis y considerando el amplio

sistema de valor de los supermercados, se denota que la complejidad de red dentro del panorama

competitivo de estos como dueños de las marcas propias, es muy compleja.

Como conclusión, acerca del panorama competitivo de las marcas propias analizadas de los

supermercados, se establece que las variables a destacar son que poseen gran cantidad de líneas de

productos, una amplia cobertura geográfica y una muy compleja red, además de un creciente grupo de

consumidores lo que denota que se presente un panorama competitivo medianamente amplio.

2. Identificación de la ventaja competitiva

 Grupo de consumidores: los grupos de consumidores de pastas con marcas propias, son menos

numerosos que el universo de consumidores de las pastas de marcas tradicionales como Lucchetti

o Carozzi, dado que son personas que poseen criterios de compra donde el precio es una variable

influyente, si es que no la más influyente, es decir, consumen productos que estén al alcance de su

109
Rice pasta and noodles in Chile, 2015.
110
Memoria Walmart S.A. 2014.

168
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bolsillo. Por ejemplo, Super Bodega Acuenta es un supermercado que satisface las necesidades de

compra de los segmentos socioeconómicos de menores ingresos, desarrollando una propuesta de

valor que se basa en ofrecer a los clientes los precios más baratos de Chile. Su foco es la venta de

productos de alimentación, de apariencia simple y austera y con gran presencia de marcas propias.

Por tanto, el grupo de consumidores se considera medianamente muchos.

 Sensibilidad de los grupos de consumidores a los precios: en el año 1975, la cadena inglesa de

supermercados Sainsburys comienza a ofrecer alimentos de consumo frecuente en envases simples

característicos por su color blanco, como una alternativa para sus consumidores sensibles al

precio111. Así, marcaron el origen de las “marcas blancas”, hoy también conocidas como “marcas

propias”, que se caracterizan por ser vendidas únicamente en la tienda de la cadena a la que

pertenecen. En términos de precio, los ahorros percibidos por los consumidores al optar por un

producto de marca propia por sobre uno de marca tradicional, son bastante notorios. Dada esta

situación, se sabe que evidentemente los consumidores de pastas económicas son los principales

consumidores de marcas propias propiamente tal. Hay una tendencia al alza de las marcas propias

en el mercado chileno, ya que una buena fracción de los consumidores es sensible al precio, de

acuerdo al Centro de Estudios del Retail. No obstante, para cerrar el análisis si bien en un comienzo

las marcas propias nacen en los supermercados como una alternativa para los consumidores

sensibles al precio, en la actualidad la oferta ha crecido incluso a categorías de productos gourmet,

segmento sobre el cual los consumidores no son tan sensibles, es por esto, que esta variable se

considera sólo medianamente alta.

 Prestigio de la marca: una marca propia, también conocida como marca blanca, es un producto

que pertenece a alguna cadena de retail (tiendas por departamentos, supermercados, farmacias,

entre otros) y que es vendido exclusivamente en las tiendas de dicha cadena112. Particularmente en

111
Resumen del Estudio de Marcas Propias de CERET, 2014.
112
Definición obtenida de The AC Nielsen Lexicon

169
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Chile, estas marcas son bastante jóvenes y comenzaron a popularizarse a raíz de la crisis subprime

del 2008, por consiguiente, aún no cuentan con un prestigio de marca tan reconocido como las

marcas tradicionales. Esto, muestra que si bien a nivel agregado la percepción es que la calidad y

el prestigio de las marcas propias es menor a las tradicionales, existen nuevas tendencias a la vez

que indican que el mercado chileno está reconociendo aumentar el consumo de estas marcas en el

último año o que podría hacerlo en el futuro, y que un 78% 113 de los chilenos considera que

entregan un gran valor en relación a su precio (Centro de Estudios del Retail, 2014). En relación a

este análisis, se indica que el prestigio de marca es aún medio bajo.

 Políticas de precio: las pastas en general no son productos que tengan precios tan elevados en

relación a otros productos de consumo alimenticio, además, en el caso de las marcas propias se

sabe que ofrecen una política de precios baja en relación a las marcas tradicionales. A

continuación, se adjunta una tabla del ahorro porcentual entre marcas propias Líder, Jumbo y

Merkat y las marcas tradicionales, donde se visualiza el segmento de pastas. Denota que los

consumidores consiguen un 10% de ahorro prefiriendo pastas de marca propia que pastas

tradicionales.

Fuente: Estudio sobre marcas propias, Centro de Estudios del Retail, 2014.

 Grado de estandarización de los productos: en el caso de las marcas propias analizadas,

evidentemente presentan un grado de estandarización de los productos mucho mayor que las

113
Centro de Estudios del Retail 2014

170
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marcas tradicionales, es decir, compiten sólo en los productos más emblemáticos como los fideos,

los espirales y los tallarines, por tanto, poseen un grado de estandarización medianamente alto.

Además, los productos que comercializan los supermercados a través de las marcas propias, en

específico las pastas, son productos genéricos y con ingredientes básicos, por esta misma razón al

presentar escasa diferenciación se puede establecer esta conclusión.

 Curva de experiencia: dado que las empresas como Jumbo, Líder, Super Bodega Acuenta y

Unimarc comenzaron hace menos de 10 años a comercializar productos con marca propia, entre

ellos las pastas, evidentemente la curva de experiencia acumulada aún es escasa, aunque sólo en

esta área. No obstante, los supermercados en otras áreas si tienen curvas de experiencia, por

ejemplo, a la hora de negociar con proveedores de pastas y realizar los contratos que le permiten

usar su marca en estos productos. Es decir, como se sabe, bajo ninguna circunstancia el

supermercado produce las pastas que comercializa con marca propia, sólo las compra a

proveedores establecidos por contrato. A raíz de este análisis, se establece que la curva de

experiencia es media.

 Economías de escala: dentro del perfil de negocios que poseen las cadenas de supermercados, se

visualiza que las economías de escala se han vuelto un aspecto importante en la gestión de los

costos, sobre todo en el caso de las pastas, donde se requiere obtener bajos niveles de costos para

poder bajar los precios, este es el atributo más importante de los productos marca propia. Además,

la concentración supermercadista en Chile, en general, es una consecuencia directa de las

economías de escala, dado que al solicitar grandes pedidos a los proveedores, aprovechan la

disminución de costos de transporte, de costos de distribución y de los demás costos asociados al

proceso, pudiendo así obtener márgenes atractivos por volúmenes de venta. Por lo tanto, mediante

estos razonamientos se establece que la economía de escala es alta.

Como conclusión se determina que la ventaja competitiva de las marcas propias tiene orientación

hacia los costos. Esta situación, se explica fundamentalmente por las bajas políticas de precio, las

171
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cuales tienen un gran peso relativo en el análisis, además las economías de escala también son altas,

lo que evidentemente refuerza esta situación. También, las otras variables que contribuyen en menor

medida son los medianamente muchos grupos de consumidores, la medianamente alta sensibilidad a

los precios de los grupos de consumidores, el medianamente bajo prestigio de la marca y el

medianamente alto grado de estandarización de los productos.

Como conclusión general acerca de la estrategia genérica de las marcas propias Líder, Acuenta,

Jumbo y Merkat se visualiza que poseen una estrategia de liderazgo en costos, explicada

fundamentalmente por un panorama competitivo medianamente amplio y una ventaja competitiva

orientada hacia los costos.

A continuación, se presenta un cuadro resumen de las estrategias genéricas que presenta cada una de

las empresas dentro de la industria de las pastas.

CUADRO RESUMEN

VENTAJA COMPETITIVA

COSTOS MIXTA DIFERENCIACIÓN

AMPLIO LIDERAZGO EN COSTOS MIXTA DIFERENCIACIÓN

PANORAMA
COMPETITIVO

ESTRECHO ENFOQUE EN COSTOS ENFOQUE MIXTA ENFOQUE DIFERENCIACIÓN

Fuente: Elaboración propia.

Como resumen, cabe destacar que las marcas propias poseen estrategias genéricas de liderazgo en

costos, no se hizo distinción en el análisis de estas marcas, dado que se comportan de manera bastante

172
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similar en la industria de las pastas. Por otro lado, si bien Lucchetti, Carozzi y Watt’s presentan

estrategia genérica mixta, se evidencia una pequeña distinción, donde Lucchetti posee un panorama

competitivo amplio y ventaja competitiva mixta (medianamente orientada al liderazgo en costos), por

otra parte Carozzi se visualiza con un panorama competitivo amplio pero una ventaja competitiva

mixta y sin tendencias, finalmente Watt’s posee un panorama competitivo medianamente amplio y una

ventaja competitiva mixta (medianamente orientada hacia la diferenciación).

173
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1.2 IDENTIFICAR LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS MEDIANTE EL ANÁLISIS


DE DIMENSIONES ESTRATÉGICAS

Una vez realizado el análisis de la determinación de las estrategias genéricas que tienen las principales

empresas en la industria de las pastas, es relevante evaluar si estas empresas siguen estrategias

competitivas similares o distintas, de acuerdo a las dimensiones estratégicas que se considerarán para

este estudio propiamente tal. Además, en el presente apartado se agruparán las empresas con posiciones

competitivas similares en relación a las dimensiones analizadas, con el fin de determinar los grupos

estratégicos presentes en la industria. Lo anterior, nos ayudará a estudiar los factores que diferencian

a una empresa de otra en cuanto a su éxito, desempeño final y distancia competitiva, es decir, nos

permitirá conocer qué empresas compiten de forma más directa entre ellas.

Para lograr este propósito se hace estrictamente necesario identificar que dimensiones no aplican a

la industria de las pastas o cuales son similares para todas las empresas que la componen, ya que

de ésta forma, al no agregarlas, se podrán establecer las diferencias entre las empresas de manera

mucho más clara. En cuanto a las dimensiones, se ha decidido NO utilizar las siguientes variables:

A. ESPECIALIZACIÓN

1. Línea de productos: esta variable es similar, ya que todas las empresas analizadas cuentan con

una amplia línea de productos, que abarcan a múltiples segmentos de consumidores, es decir,

exhiben carteras de productos diversificadas y por lo tanto no es una dimensión relevante a la hora

del análisis dado que no permite diferenciar entre una empresa y otra.

2. Cobertura geográfica: no es una variable que se deba considerar, dado que los productos de las

empresas en cuestión, están prácticamente en la totalidad del país, desde los almacenes de barrio

más pequeños en las distintas localidades, hasta las cadenas de supermercados más grandes en las

grandes ciudades. Por consiguiente, la cobertura geográfica es similar para las empresas en análisis

y no constituye una dimensión relevante para diferenciarlas entre ellas. La cobertura geográfica es

nacional para todas las empresas analizadas.

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B. SERVICIO PREVENTA

1. Servicio: esta variable no se analizará, debido a que no está presente dentro de las empresas

participantes en la industria, además, el servicio de preventa existe en empresas donde se asesoran

las ventas propiamente tal, no obstante los únicos que tienen sala de ventas para los consumidores

finales, son los supermercados que comercializan las marcas propias, pero para los consumidores

finales esta variable es prácticamente irrelevante, dado que los criterios de compra usados no

necesitan de una orientación especializada.

2. Tecnología en local: no es una variable presente en las principales empresas productoras de pastas,

dado que la tecnología en el local (fábricas de pastas) no se requiere para efectuar una venta,

además, en el caso de supermercados que comercializan marcas propias, tampoco es relevante

porque la tecnología usada en servicios de preventa no es crítica para que se realice una compra de

este producto.

C. CALIDAD DEL PRODUCTO

1. Especificaciones técnicas: se decide que esta variable se excluya, por ser común y similar a todas

las empresas que provean productos alimenticios en el país. Esto, se debe principalmente a que

cada producto alimenticio lanzado al mercado, debe cumplir con ciertos criterios estandarizados

que se encuentran en el etiquetado o la rotulación y que son determinados por el Instituto de

Nutrición y Tecnología de Alimentos (INTA)114, el cual exige que se defina la fuente de origen,

información nutricional, ingredientes, entre otras informaciones. Adicionalmente, durante el mes

de Junio del 2015, entró en vigencia la ley que exige a los nuevos productos alimenticios incluir

en su rotulado un disco pare en negro con letras blancas permitiendo identificar cuales alimentos

son “alto en calorías” o “alto en azúcares” o “alto en sodio” o “alto en grasas saturadas”115. Por lo

114
https://www.inta.cl/material_educativo/cd/Etiquet.pdf
115
http://alimentosysalud.cl/alimentos/nuevo-etiquetado-en-chile

175
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tanto, esta dimensión es similar entre las empresas presentes, por lo que, no constituye relevancia

a la hora del análisis.

D. INTEGRACIÓN VERTICAL

1. Integración: esta variable no se incluirá debido a que todas las empresas analizadas dentro de esta

industria cuentan con una situación similar, es decir, con una integración parcial hacia atrás,

explicada fundamentalmente por contratos a largo plazo y relaciones duraderas con los

proveedores, así como también la posesión de algunos molinos para procesar el trigo candeal.

Por lo tanto, todas las variables que no hemos excluido se explicarán a continuación, es decir, estas

variables dentro de las dimensiones estratégicas, nos permitirán agrupar y diferenciar en distintos

grupos estratégicos a las empresas de la industria de pastas en Chile.

A. ESPECIALIZACIÓN

1. Segmento de clientes: se refiere a los distintos grupos de consumidores finales que se han

identificado en el capítulo III, los cuales se dividen en consumidores de pastas económicas y

consumidores de pastas premium. Las empresas Lucchetti y Carozzi a lo largo de su trayectoria,

se han caracterizado por satisfacer estos dos tipos de consumidores finales, los cuales van desde

las pastas más tradicionales como fideos, spaghetti, entre otras, hasta las pastas premium como los

fetuccini, lasagna, etc. Por otro lado, Watt’s, con su línea de productos Il Gastronómico y Chef,

está enfocado a un segmento un poco más premium, en el cual sus productos se encuentran en las

grandes cadenas de supermercado a lo largo de todo el país. En cambio, las empresas como Líder

y Jumbo mediante sus marcas propias, en conjunto con Super Bodega Acuenta y Unimarc con

Merkat, están enfocados a un segmento de consumidores de pastas económicas, donde sus bajos

costos les permiten llegar a este segmento con facilidad.

B. SERVICIO POST VENTA

1. Servicio: el servicio de post venta, consiste en seguir ofreciendo atención al cliente después de la

compra. En este sentido, las empresas como Lucchetti, Carozzi y Watt’s al no llegar directamente

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al consumidor final, no presentan servicio postventa para ellos. Caso contrario, ocurre con las

empresas con marcas propias como Líder, Jumbo, Unimarc con Merkat y Super Bodega Acuenta

con Acuenta, las cuales permiten atender cualquier tipo de reclamo por parte de los consumidores

finales, ya que éstos tratan directamente con ellos y el servicio postventa se hace efectivo. Aunque

cabe destacar, que el servicio entregado por empresas como Líder, Merkat y Acuenta ha sido

catalogado como deficiente debido a los múltiples reclamos que han presentado los consumidores

frente a este tipo de empresas, donde recurrentemente se ofrece una mala atención y soluciones

poco satisfactorias. Sin embargo, Jumbo está al filo en esta variable ya que cuenta con un servicio

de postventa regular, donde la preocupación por la atención al cliente, es superior a las marcas

mencionadas anteriormente.

C. SELECCIÓN DE CANAL

1. Canal de distribución: en este punto, se analizarán los canales de distribución que utilizan las

distintas empresas en la industria de pastas para comercializar sus productos, ya sea mediante

tiendas propias, multitiendas o internet. Al realizar el análisis, se aprecia que las empresas

Lucchetti, Carozzi y Watt’s, convergen en cuanto al canal de distribución mediante multitienda,

esto denota que es el canal más efectivo para llegar a los consumidores finales, para los productores

de pastas como se ha demostrado en informes anteriores. Por otro lado, solo las marcas Líder,

Merkat, Acuenta y Jumbo, poseen canal de distribución propio, es decir, utilizan tiendas propias,

por tanto, les permite tener cierta ventaja en comparación con los otros competidores en esta

variable. Finalmente, en cuanto al canal de distribución mediante internet, solo las empresas Líder

y Jumbo utilizan este medio para distribuir sus productos, el cual permite a los consumidores

finales realizar las compras mediante la comodidad del hogar y con diversos medios de pago.

D. POLÍTICA DE PRECIOS

1. Precios: las empresas Lucchetti y Carozzi, mantienen políticas precios medias. Esto quiere decir

que manejan un rango promedio entre el precio de las marcas premium (precio más alto) y las

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pastas económicas (precio más bajo). Si bien, ambas empresas mantienen precios distintivos para

un mismo producto, esta diferencia no es mayormente significativa. Por otro lado, Watt’s, como

empresa mayoritariamente enfocada en el segmento más diferenciado o segmento premium, posee

una política de precios más alta en comparación a la competencia, aunque no es una diferencia tan

notoria. Para finalizar el análisis de esta variable, se encuentran las empresas como Líder, Merkat,

Acuenta y Jumbo las cuales poseen una política de precios baja, es decir, están enfocados en

satisfacer la demanda del consumo de pastas económicas y para esto sus precios, evidentemente

son inferiores a la de las marcas analizadas en el inicio de este punto.

E. LEALTAD DE MARCA

1. Publicidad a nivel consumidor: en este punto, se evalúa el impacto de la publicidad y como ésta

es percibida por consumidores (fuerte, media o débil). Las empresas fuertes en publicidad, dentro

de las analizadas, son Lucchetti, Carozzi, Líder y Jumbo, las cuales centran mucho de sus recursos

en realizar campañas publicitarias fuertes y capaces de llegar a todo el país, ya sea mediante redes

sociales, diarios, televisión u otros medios de difusión masiva. Por otro lado, la empresa Watt’s

mantiene un nivel de publicidad medio, un tanto más restrictiva que las anteriores, donde destaca

su participación en los canales tradicionales mencionados anteriormente, pero en menor medida.

Y finalmente, por otro lado, se encuentran las empresas Unimarc con Merkat y Super Bodega

Acuenta, donde se puede apreciar que su publicidad a nivel de consumidor es más débil, ya que al

ser empresas low cost, esta publicidad se basa y se enfoca principalmente sólo en el mismo local

de venta.

2. Fuerza de ventas: se entiende por fuerza de venta “el conjunto de vendedores con los que cuenta

la empresa, es aquello que generalmente enlaza la empresa con los clientes actuales y

potenciales”116. En este sentido, las empresas como Líder, Merkat, Acuenta y Jumbo no cuentan

con fuerza de ventas, ya que realizan venta directa al consumidor final. Sin embargo, Carozzi,

116
http://www.gestion.org/marketing/estrategias-ventas/34019/que-es-la-fuerza-de-ventas-en-la-empresa/

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Lucchetti y Watt’s, deben destinar parte de sus recursos en realizar y desplegar la fuerza de venta

necesaria para el éxito de sus negocios, esto debido a que necesitan de buenas gestiones

comerciales para llegar a los distintos canales de distribución de sus productos a lo largo del país,

por tanto para estas empresas en particular, su fuerza de ventas es fuerte.

F. COMPLEJIDAD DE RED

La complejidad de red se catalogará como alta, media o baja dependiendo del grado de relación que

tenga la empresa con sus proveedores.

1. Con proveedores: las empresas como Lucchetti, Carozzi, Líder y Jumbo dependen mucho de sus

proveedores, por lo que es fundamental para ellas realizar alianzas estratégicas a largo plazo que

les permitan tener un grado de relación fuerte con ellos, por lo que la complejidad de red en estos

casos es alta. Tal es el caso de Lucchetti y Carozzi, donde mantienen importantes alianzas con

instituciones como lo son el INIA, COPEVAL, INDAP que se han analizado con anterioridad y

que benefician la relación entre estas empresas y los proveedores de trigo candeal, además Carozzi

en particular ha desarrollado alianzas estratégicas con CCU para potenciar sus canales de

distribución y el lanzamiento de nuevos productos, respectivamente. Por otro lado, Líder y Jumbo

mantienen fuerte relación con sus proveedores debido a que los volúmenes de venta que manejan

permiten que sus relaciones puedan llegar a ser muy importantes para el giro de sus negocios. En

el caso de empresas como Unimarc con Merkat y Super Bodega Acuenta con Acuenta y Watt’s,

las relaciones con sus proveedores son medias, y no las han potenciado tanto como los actores

nombrados anteriormente.

2. Con canales de distribución: cuando se habla a canales de distribución, se refiere al “sistema de

relaciones establecida para guiar el desplazamiento de un producto” (Lefcovich, 2005). Bajo esta

conceptualización, se puede mencionar que tanto las empresas Lucchetti y Carozzi poseen una alta

complejidad de red, esto se debe a que ambas buscan obtener las mejores posiciones en las góndolas

de los canales de distribución, así como los exhibidores, entre otros, mediante una fuerte

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competencia por lograr estas ubicaciones. Por otro lado, Watt’s posee una complejidad de red

media debido a que la comercialización de sus productos no va principalmente por el lado de la

pastas, sino más bien por el lado de los jugos y derivados de las frutas, traduciéndose así, en un

una menor complejidad de red en la línea de productos de las pastas propiamente tal. Finalmente,

las marcas propias como Líder, Merkat, Acuenta y Jumbo poseen una nula o baja complejidad de

red con los canales de distribución, ya que ellos mismos son el canal de distribución, y estas marcas

de pastas se comercializan directamente en sus propios locales.

3. Otros complementadores: en este punto, se consideran aquellas alianzas estratégicas que posean

las compañías de manera secundaria al giro principal. En el caso de Lucchetti y Carozzi, poseen

complejidades de red medias, ya sean con el Instituto de Nutrición y Tecnología de los Alimentos

de la Universidad de Chile, el Centro de Innovación UC Anacleto Angelini y la Escuela de Artes

Culinarias (Ecole), respectivamente. Merkat, Acuenta y Watt’s poseen bajas complejidades de red

adicionales, debido a que no poseen alianzas estrategias que les permitan generar algún tipo de

ventaja frente a sus competidores que no sea del giro. En cambio, Líder y Jumbo poseen un alto

nivel de otros complementadores y por tanto su complejidad de red es mayor, principalmente

gracias a los convenios con las tarjetas de crédito, cajeros automáticos, peluquerías, ópticas,

farmacia, veterinarias, los cuales son servicios adicionales que se ofrecen en sus distintos locales a

lo largo del país.

En base al análisis realizado la conformación de los grupos estratégicos queda establecida de la

siguiente manera, además e puede visualizar gráficamente en los anexos.

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1. Grupo N°1: Lucchetti S.A y Carozzi S.A

 Segmento de clientes: económico y premium.

 Canal de distribución: multitienda.

 Política de precios: media.

 Publicidad a nivel de consumidor: fuerte.

 Fuerza de ventas: fuerte.

 Complejidad de red con proveedores: alta.

 Complejidad de red con canales de distribución: alta.

 Complejidad de red con otros complementadores: media.

2. Grupo N°2: Watt’s S.A.

 Segmento de clientes: premium.

 Canal de distribución: multitienda.

 Política de precios: alta.

 Publicidad a nivel de consumidor: media

 Fuerza de ventas: fuerte.

 Complejidad de red con proveedores: media.

 Complejidad de red con canales de distribución: media.

 Complejidad de red con otros complementadores: baja.

3. Grupo N°3: Líder y Jumbo

 Segmento de clientes: económico.

 Canal de distribución: propio e internet.

 Política de precios: baja.

 Publicidad a nivel de consumidor: fuerte.

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 Complejidad de red con proveedores: alta.

 Complejidad de red con otros complementadores: alta.

4. Grupo N°4: Merkat y Acuenta

 Segmento de clientes: económico.

 Servicio postventa: deficiente.

 Canal de distribución: propio.

 Política de precios: baja.

 Publicidad a nivel de consumidor: débil.

 Complejidad de red con proveedores: media.

 Complejidad de red con otros complementadores: baja.

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1.3 EVALUAR LA POSICIÓN RELATIVA DE LA EMPRESA DENTRO DE SU


GRUPO ESTRATÉGICO

A partir de la identificación de los diferentes grupos estratégicos dentro de la industria de las pastas,

se pretende conocer la posición relativa de las empresas Lucchetti S.A., Carozzi S.A., Watt’s S.A.,

Líder. Jumbo, Super Bodega Acuenta con Acuenta y Unimarc con Merkat, frente a sus competidores

directos. Este análisis, se realiza puesto que puede suceder que empresas con la misma estrategia

genérica, tengan muy poca relación competitiva entre sí.

El primer grupo estratégico está compuesto por las empresas Lucchetti S.A. y Carozzi S.A. El segundo

grupo estratégico sólo está compuesto por la empresa Watt’s S.A. El tercer grupo estratégico está

compuesto por las empresas Líder con pastas Líder y Jumbo con pastas Jumbo. Finalmente el cuarto

grupo estratégico está compuesto por las empresas Unimarc con Merkat y Super Bodega Acuenta con

Acuenta. Cabe destacar que las tablas gráficas para este apartado se pueden visualizar en los anexos,

para una comprensión más clara.

A. GRUPO N°1

1. Lucchetti S.A.

 Grado de competencia dentro del grupo: el grado de competencia que tiene Lucchetti dentro del

grupo estratégico es alta. Esto se debe, a que tanto Lucchetti como Carozzi luchan constantemente

por dirigir sus esfuerzos en lograr destacar en el mercado de las pastas mediante variadas estrategias

competitivas. Adicionalmente, las campañas publicitarias juegan un rol importante, donde cada

empresa utilizan sus estrategias para lograr influir en los consumidores y lograr fidelización por

parte de ellos, aunque es bastante difícil por el alto nivel de estandarización de los productos.

También, cabe destacar que muchas veces estas empresas, compiten en categorías de productos y

precios, con el objetivo de quitarse participación de mercado.

 Escala de la empresa en relación con las empresas del grupo: Lucchetti S.A presenta una escala

media baja en relación con Carozzi. Esto, se puede explicar en términos económicos, por ejemplo,

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las ventas de Lucchetti el año 2014 fueron de $44.272.156.500 y el año 2015 ascendieron a

$43.782.812.400117, obteniendo una participación de 29,7% para el año 2014 y de 28,2% para el

año 2015, aún por debajo de Carozzi en estos aspectos.

 Costo de ingreso al grupo: el costo de ingresar al grupo estratégico en el cual está presente

Lucchetti es muy alto. Esto se explica por diversos factores, en primer lugar, porque se requiere

una gran inversión inicial para ingresar a este mercado, donde los activos fijos (fábricas, bodegas,

transporte, etc.) son fundamentales para un normal funcionamiento del negocio. Como segundo

factor, influye la experiencia que tiene cada compañía, donde el paso del tiempo juega un papel

fundamental dentro de esta industria, lo cual permite mejorar los procesos productivos y generar

economías de escala con el propósito de ganar mayor eficiencia. Y por último, los altos recursos

con los que cuentan las empresas pertenecientes a este grupo, lo que les permite responder de una

manera óptima frente a eventuales cambios económicos.

 Habilidad para ejecutar o implementar su estrategia: la empresa Lucchetti S.A se caracteriza

por presentar una habilidad medianamente alta para ejecutar o implementar su estrategia mixta.

Esto se debe a que la empresa, si bien tiene un alto prestigio de marca, aún le falta capitalizar esto

en una mayor tasa de fidelización por parte de los consumidores finales. Como resultado se pueden

apreciar los logros económicos que tiene la empresa Lucchetti en comparación a Carozzi que son

menores, tal como se ha visualizado en apartados anteriores.

Como conclusión a lo anterior se visualiza que Lucchetti S.A presenta una posición relativa media

dentro de su grupo estratégico. Esto, se explica por el alto grado de competencia que existe dentro

del grupo, por la escala media baja de la empresa en relación con las empresas del grupo, debido a los

ingresos y participaciones de mercado, además del alto costo de ingreso al grupo ya sea en cuanto a

inversión inicial para infraestructura o mantención, y finalmente, por la habilidad media alta para

117
Memoria Grupo Nutresa S.A. 2015.

184
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ejecutar o implementar la estrategia. Por lo tanto, a raíz de estas causales Lucchetti no ha podido

posicionarse como líder dentro de su grupo estratégico.

2. Carozzi S.A.

 Grado de competencia dentro del grupo: el grado de competencia dentro de este grupo

estratégico es alto, dado que muchas veces Carozzi y Luccheti compiten directamente en cuanto a

precios, en cuanto a líneas de productos nuevos y en términos promocionales. Esto evidencia que

la lucha por obtener mayores ingresos es ardua, además, fidelizar a los clientes es bastante difícil,

lo que acrecienta aún más el grado de competencia. Para finalizar, se denota que las campañas de

marketing, si bien no aluden a contrarrestar los atributos de la otra empresa, están enfocados a

ensalzarse en demasía con el objetivo de acaparar más clientes.

 Escala de la empresa en relación a las empresas del grupo: la empresa Carozzi presenta una

escala medianamente alta en relación a Lucchetti, esto se explica porque en términos económicos

esta compañía es la que lidera los ingresos en la industria, sus ventas se adjuntan a continuación:

Año Ventas de Carozzi S.A.


2011 $ 44.086.357.000
2012 $ 45.406.596.300
2013 $ 49.700.088.000
2014 $ 59.625.800.000
2015 $ 68.313.608.000
Fuente: Elaboración propia a partir de la memoria de Carozzi 2015

Estos ingresos denotan que Carozzi S.A. tenga un 44%118 de participación de mercado para el año

2015, superando a Lucchetti dentro de este grupo estratégico.

 Costo de ingreso al grupo: este costo es bastante alto, explicado fundamentalmente por la gran

inversión inicial en activos fijos necesarios para la operación, más otros múltiples desembolsos en

infraestructura, registros, regulaciones sanitarias, entre otros. Además, el know how necesario es

118
Memoria Carozzi S.A. 2015.

185
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experiencia que se ha acumulado durante muchos años, por tanto, conocer las claves de las

operaciones y los factores críticos de éxito en esta industria implica un alto costo de ingreso al

grupo.

 Habilidad para ejecutar o implementar su estrategia: la empresa Carozzi ha presentado una

alta habilidad para ejecutar la estrategia, explicada fundamentalmente por su gran presencia y

prestigio de marca y por familiarizar sus productos como aquellos necesarios para el consumo

familiar, donde la empresa remarca el gusto por las pastas de esta marca. Además, la compañía ha

cumplido a cabalidad sus políticas de innovación en el campo de la investigación y el desarrollo

sobre nuevos productos e ingredientes. Esta habilidad, se ha vuelto recompensada por los buenos

desempeños económicos obtenidos por la compañía en los últimos períodos, no obstante podrían

ser mejores.

Como conclusión a este análisis cabe destacar que la posición de la empresa Carozzi dentro de su

grupo estratégico es medianamente fuerte, es decir posee una posición de líder, si bien Lucchetti

representa competencia amenazadora, esta posición de Carozzi puede ser explicada esencialmente por

una alta habilidad para implementar la estrategia así como una escala medianamente alta dentro de este

grupo estratégico propiamente tal, exhibiendo los ingresos que le dan el liderazgo en la industria de

las pastas. Además, como refuerzo a esta situación se evidencian los altos costos de ingreso al grupo.

B. GRUPO N°2

1. Watt’s S.A.

 Grado de competencia dentro del grupo: este grupo estratégico está compuesto únicamente por

la empresa Watt’s, por tanto, cabe destacar que el grado de competencia es nulo.

 Escala de la empresa en relación con las empresas del grupo: la escala de Watt’s se considera

alta, ya que, se trata de la única empresa que compone el grupo, y la única que tiene dimensiones

estratégicas particulares que no coinciden con otros actores del mercado, por lo que, no existe

escala ni modo de comparación con otras empresas.

186
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 Costo de ingreso al grupo: se considera que el costo de ingreso al grupo es alto, ya que, en general

los costos para ingresar a la industria de las pastas en Chile son muy altos, a pesar de que la

estrategia de Watt’s corresponda a una estrategia particular. Al igual que en el resto de los análisis,

los niveles de infraestructura requeridos, la cantidad de activos fijos, de maquinarias, la escasez de

materias primas y la variabilidad de insumos fundamentales para la operación, hace que los costos

de ingreso a este grupo estratégico igualmente tenga niveles altos.

 Habilidad para ejecutar o implementar su estrategia: en este caso para Watt’s, como miembro

único dentro de su grupo estratégico, se considera que tiene una habilidad medianamente alta

para ejecutar su estrategia, puesto que se visualiza que sus esfuerzos podrían ser mayores en este

segmento particular, aprovechando los productos medianamente diferenciados que ofrece.

Como conclusión al análisis de este grupo estratégico se plantea que la posición de Watt’s dentro de

su grupo estratégico es medianamente fuerte, por lo tanto es líder dentro de este grupo, al ser el

único integrante, aunque si bien existen altos costos de ingreso a su grupo estratégico y la escala de la

empresa es alta, se cree que la variable que tiene mayor peso relativo es la habilidad para ejecutar su

estrategia la cual es tan solo medianamente alta, por consiguiente, se considera que podría mejorar en

función del segmento donde apunta esta compañía.

C. GRUPO N°3

1. Líder

 Grado de competencia dentro del grupo: el grado de competencia de Líder con respecto a

Jumbo, como los dos únicos protagonistas de este grupo estratégico, se considera que es medio,

dado que no compiten entre sí dentro de un mismo local en particular, ya que las marcas propias

tal como lo indica su nombre, son propias de cada supermercado. Aunque a nivel de la industria

de las pastas propiamente tal si compiten.

187
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 Escala de la empresa en relación con las empresas del grupo: la marca de pastas Líder, posee

una escala medianamente bajaa en relación con las empresas del grupo, explicada

fundamentalmente porque en términos económicos, la participación de mercado de Líder con

respecto a Jumbo es inferior en la industria de pastas, pese a que ambas aún son pequeñas,

evidentemente Jumbo exhibe mejores números119.

 Costo de ingreso al grupo: este costo de ingreso al grupo estratégico que se está analizando se

considera alto, dado que una de las facetas que caracteriza las estrategias seguidas por el grupo son

el liderazgo costos en este producto en particular, lo que se explica por las economías de escala

alcanzadas en la operación, transporte y compras en la relación con los proveedores. Por lo tanto,

este costo de ingreso es bastante, considerando este factor, además para obtener economías de

escala y comprar e importar grandes volúmenes de productos se requiere tener un colchón de

liquidez enorme que respalde estas operaciones.

 Habilidad para ejecutar o implementar su estrategia: la habilidad para ejecutar la estrategia en

este grupo estratégico pasa fundamentalmente por una buena gestión de los costos, minimizarlos

al máximo, lograr márgenes atractivos que permitan aumentar los niveles de rentabilidad, frente a

este escenario la irrupción de las marcas propias, particularmente la marca Líder ha presentado

crecimientos sostenidos este último tiempo lo que deja en evidencia que la habilidad para ejecutar

la estrategia en este grupo es alta.

Como conclusión cabe destacar que la posición de la empresa dentro de su grupo estratégico es

media, la empresa Líder no es líder de este grupo estratégico propiamente tal, esta situación, es

explicada principalmente por la medianamente baja escala de la empresa en relación a pastas Jumbo y

el grado de competencia medio dentro del grupo estratégico.

119
Memoria Cencosud S.A.2015.

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2. Jumbo

 Grado de competencia dentro del grupo: el grado de competencia que tiene Jumbo con respecto

a Líder en este grupo estratégico es medio, debido a que no compiten directamente en el mismo

local con sus respectivos productos, porque cada cadena de supermercado ofrece los productos de

su marca en sus respectivos locales. Sin embargo, la competencia si se produce a nivel ventas de

pastas dentro de la industria.

 Escala de la empresa en relación con las empresas del grupo: la empresa Jumbo presenta una

escala medianamente alta en relación a Líder, como compañero de grupo estratégico. Esto se

puede apreciar por los ingresos por venta y participación de mercado que tiene Jumbo con sus

respectivas pastas. En este caso, Jumbo posee unos ingresos por venta de pastas mayores120 y por

ende una participación de mercado mayor en comparación a Líder.

 Costo de ingreso al grupo: el costo de ingresar al grupo estratégico en el cual está Jumbo es alto,

esto se explica por tres factores, mencionados anteriormente. En primer lugar, mediante la gran

inversión inicial que significa producir pastas, dados los activos fijos necesarios para hacerlo,

además del bodegaje y volumen de producción para generar economías de escala. En segundo

lugar, influye la experiencia, es decir, el tiempo que se lleva operando en esta industria permite

aumentar la eficiencia y eficacia en los diversos procesos. Y por último, los altos recursos que debe

destinar la empresa para responder de manera óptima frente a situaciones adversas a los escenarios

esperados.

 Habilidad para implementar o ejecutar su estrategia: la empresa Jumbo se caracteriza por

presentar una habilidad alta para ejecutar o implementar su estrategia. Esto se debe, a que en la

empresa existe un aprovechamiento de la estrategia genérica de la empresa Cencosud como un

todo, que apunta hacia la diferenciación con respecto a la estrategia genérica seguida en los

productos como las pastas Jumbo, con su marca propia. El resultado de este aprovechamiento

120
Rice pasta and noodles in Chile, 2015.

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provoca que la habilidad para implementar la estrategia sea más eficiente que la utilizada por Líder,

que es prácticamente ofrecer un producto a muy bajo precios, como parte de las políticas internas

de la empresa, lo que la ha hecho tener menos participación de mercado.

Como conclusión se analiza que Jumbo presenta una posición relativa medianamente fuerte

dentro de su grupo estratégico. Esto, se explica fundamentalmente por la escala medianamente alta

de la empresa en relación con las empresas del grupo, debido a los ingresos y participaciones de

mercado que son mayores para Jumbo que para Líder, también otra variable que explica lo anterior, es

el alto costo de ingreso al grupo, ya sea en cuanto a inversión inicial en infraestructura y mantención

en los procesos. Finalmente, otra variable que refuerza esta posición relativa de Jumbo en su grupo

estratégico, se explica por la alta habilidad para ejecutar o implementar su estrategia. Por consiguiente,

esta empresa es líder dentro de este grupo estratégico.

D. GRUPO N°4

1. Acuenta

 Grado de competencia dentro del grupo: el grado de competencia dentro de este grupo

estratégico se considera medio para Acuenta, debido a que son empresas que si bien poseen el

mismo grupo de consumidores y líneas de productos más o menos similares, no compiten

directamente en los mismos locales de venta. Al ser marcas propias, se reservan los beneficios

promocionales que se les otorga en sus propios locales a las pastas, aunque su rivalidad pasa

esencialmente a nivel industrial por ser productos de bajo costo que apuntan a los consumidores

de pastas económicas.

 Escala de la empresa en relación con las empresas del grupo: la escala de Super Bodega

Acuenta como empresa responsable de la marca Acuenta, es medianamente alta en relación con

Merkat de Unimarc, explicada fundamentalmente por el nivel de ventas. Acuenta como unidad

190
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estratégica de negocios de Walmart, posee mayor participación de mercado que Merkat de

Unimarc121 en las pastas de bajo costo.

 Costo de ingreso al grupo: el costo de ingreso al grupo se establece como medianamente alto,

por las mismas razones explicadas en el grupo estratégico anterior, es decir, las economías de escala

representan una variable fundamental que evidencian que los costos de ingreso a este grupo son

mayores. Los actores llamados a aprovecharse de los mejores márgenes que pueden conseguir, son

las cadenas de supermercados, al manejar altos volúmenes de venta. Es decir, el costo de ingreso,

se ve reflejado en los altos volúmenes de inversión y el gran capital de trabajo requerido para

insertarse en este grupo estratégico.

 Habilidad para ejecutar o implementar la estrategia: se considera que la habilidad para ejecutar

la estrategia es alta en el caso de Acuenta, debido principalmente a la participación de mercado

que posee Acuenta, que en términos de marcas propias, posee una participación de mercado mayor

a la de su competidor directo, Merkat dentro de este grupo estratégico, y además por el nivel de

ventas mayor que evidencia la primera, producto de los mejores márgenes de precio que puede

conseguir con sus proveedores. Por consiguiente, la gestión de costos de la compañía funciona

mejor que la de la otra empresa en este mismo grupo estratégico.

Como conclusión cabe destacar que la posición de la marca Acuenta respecto de su grupo

estratégico es medianamente fuerte, constituyéndose como líder dentro de este grupo estratégico,

dado que ha cumplido los objetivos de proveer pastas económicas y posee una alta habilidad para

ejecutar su estrategia de liderazgo en costos propiamente tal. Adicionalmente, la escala de la empresa

y el costo del ingreso al grupo son medianamente altos, reforzando la situación anterior en gran

magnitud.

121
Memoria Walmart S.A. 2015.

191
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2. Merkat

 Grado de competencia dentro del grupo: el grado de competencia que tiene Merkat en este grupo

estratégico es medio. Esto, se debe principalmente a que tanto Merkat como Acuenta compiten en

sus propios locales con pastas de otras marcas, pero no entre ellos en un mismo local, es decir, la

competencia no se genera con ambos productos en un mismo supermercado. Por consiguiente, la

competencia generada no es tan fuerte como la que se genera con otras marcas en los puntos de

venta propiamente tal, lo cual se traduce en una rivalidad intermedia, pese a que nivel industrial

ambas marcas evidentemente compiten.

 Escala de la empresa en relación con las empresas del grupo: la empresa Merkat, presenta una

escala medianamente baja en relación con las empresas del grupo, esto se debe a que la empresa,

si bien pertenece a una unidad estratégica de negocio que es de bajo costo en Unimarc, su

participación de mercado y ventas son menores122 que la de su competencia Acuenta, que pertenece

a la unidad estratégica de negocios de bajo costo de Walmart, en el marco de este mismo grupo

estratégico. Por lo tanto, Merkat tiene una desventaja con respecto a Acuenta que se traduce en

menores ingresos y una participación de mercado relativamente menor a nivel industrial.

 Costo de ingreso al grupo: el costo de ingresar al grupo estratégico en el cual se encuentra Merkat

es medianamente alto. Esto, se explica por la inversión inicial que significa ingresar a este grupo,

ya sea en fábrica, bodegaje y economías de escala que sean capaces de reducir costos.

Adicionalmente, la experiencia, los recursos destinados a enfrentar de manera óptima la demanda

y las complicaciones macroeconómicas, hacen que esta industria tenga un costo de ingreso

medianamente alto, frente a eventuales nuevos competidores.

 Habilidad para ejecutar o implementar su estrategia: Merkat se caracteriza por presentar una

habilidad media para ejecutar o implementar su estrategia. Esto, se explica porque la empresa si

bien vende productos a bajo precio, no logra alcanzar los mismos márgenes que Acuenta, tal como

122
Rice pasta and noodles in Chile, 2015.

192
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se ha visto en los apartados anteriores. Por lo que se deduce, que la estrategia de bajo costo aplicada

por Unimarc con su marca propia Merkat no es la mejor del mercado, siendo superado por Acuenta.

Como conclusión, se determina que Merkat presenta una posición relativa media dentro de su grupo

estratégico, por lo tanto, se aprecia claramente que no es líder dentro de su grupo estratégico. Esto,

adicionalmente puede ser explicado por el mediano grado de competencia que existe dentro del grupo,

por la escala de la empresa en relación con las empresas del grupo que es medianamente baja debido

a que los ingresos y participaciones de mercado son menores para pastas Merkat que para pastas

Acuenta, también el costo de ingreso al grupo es catalogado como medianamente alto, por la alta

inversión en bodegas, distribución, entre otras, y finalmente por la mediana habilidad para ejecutar o

implementar la estrategia.

Los cuatro grupos estratégicos obtenidos del análisis anterior, se pueden visualizar en el cartograma

adjunto en la siguiente página, el cual nos permite establecer dos ejes que representan las dimensiones

estratégicas, que son mayoritariamente diferentes para estos cuatro grupos estratégicos propiamente

tal. En el eje x, se decidió poner la lealtad de marca, en específico, la publicidad a nivel del

consumidor, ya que esta es una variable de las que más se diferencia para los cuatro grupos

estratégicos determinados. Para el grupo estratégico número uno se da un nivel de publicidad fuerte a

nivel del consumidor, para el grupo estratégico número dos se da un nivel de publicidad media, para

el grupo estratégico número tres se exhibe un nivel de publicidad fuerte al igual que el grupo uno,

finalmente para el grupo estratégico número cuatro, el nivel de publicidad a nivel de consumidor es

débil. Por otro lado, en el eje y se situó a las políticas de precio, ya que para el grupo estratégico

número uno las políticas de precio son medias, para el grupo estratégico número dos las políticas de

precio son altas en relación a la competencia, para el grupo estratégico número tres las políticas de

precios son bajas y para finalizar en el grupo estratégico número cuatro, nuevamente las políticas de

precio son bajas.

193
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Cartograma

Altas
POLÍTICAS DE PRECIOS

Medias

Bajas

Débil Media Fuerte

LEALTAD A LA MARCA – PUBLICIDAD A NIVEL CONSUMIDOR

De acuerdo a las dimensiones estratégicas que más presentaron diferencias en nuestro análisis, se

consideraron las variables de publicidad a nivel del consumidor en la dimensión de lealtad de marca,

en el eje x. Mientras que en el eje y, se consideró la dimensión estratégica de las políticas de precios.

Se puede visualizar en el cartograma que el grupo estratégico número uno conformado por Lucchetti

S.A y Carozzi S.A. presenta niveles de publicidad al consumidor fuertes, mientras que políticas de

precios son de niveles medios.

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Por otra parte, en el grupo estratégico número dos, conformado solamente por la empresa Watt’s S.A.

se visualiza que presenta niveles de publicidad al consumidor de carácter medio, mientras que sus

políticas de precios son más elevadas que el resto de los competidores dado que sus productos son

medianamente más diferenciados, aunque no es una diferencia tan notoria, tal como se ha analizado

durante el transcurso del informe.

Por otro lado, el grupo estratégico número tres, está conformado por las marcas de pastas Líder y

Jumbo, las cuales presentan niveles de publicidad al consumidor de carácter fuerte, ya que son

empresas que poseen recursos para realizar buenas campañas promocionales, mientras que en la

dimensión de políticas de precios de sus pastas, se considera que poseen precios bajos.

Para finalizar, cabe destacar que el grupo estratégico número cuatro, está compuesto por las marcas

Acuenta perteneciente a Super Bodega Acuenta y Merkat perteneciente a la cadena de supermercados

Unimarc, en este grupo, se visualiza que los niveles de publicidad hacia el consumidor son bastante

débiles, en estricto rigor, no es prioridad invertir en esta dimensión ya que no es relevante, mientras

que se vislumbra que sus políticas de precios son bajas, dado que su estrategia genérica está orientada

hacia el liderazgo en costos.

195
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CONCLUSIÓN CAPÍTULO IV
Luego de haber realizado un análisis completo sobre el escenario de negocios en la industria de las

pastas en Chile, se puede concluir del punto número uno que las dos principales empresas líderes de

sector industrial son Lucchetti S.A y Carozzi S.A. Además, estas empresas en conjunto con Watt’s

S.A poseen una estrategia genérica mixta. Esta estrategia, está fundamentada por la combinación de

dos factores, la obtención de un panorama competitivo amplio debido a las muchas líneas de producto,

muchos productos por línea, amplia cobertura geográfica, muchos grupos de consumidores, un grado

de integración hacia atrás medio y una mediana complejidad de red. Por otro lado, el factor ventaja

competitiva media debido principalmente a la mediana sensibilidad a los precios por parte de los

consumidores, altas economías de escala, altos prestigios de marca y el grado medio de estandarización

de los productos.

En cambio, otras marcas de pastas en la industria como lo son las Acuenta, Líder, Merkat y Jumbo

presentan una estrategia genérica de costos. Este enfoque se debe a que presentan un panorama

competitivo medianamente amplio, donde en general se ofrecen medianamente muchos productos,

donde sus productos por línea son pocos, la cobertura geográfica es amplia, poseen en general bajo

grado de integración, abarcando a muchos consumidores mediante una complejidad de red compleja

propiamente tal. Por otro lado, en estas empresas, la ventaja competitiva es de orientación hacia los

costos, ya que en general la sensibilidad al precio es medianamente alta, el prestigio de la marca es

medianamente bajo, el grado de estandarización de los productos es medianamente alto, donde las

curvas de experiencias son medias y donde existe una muy compleja red.

En segunda instancia, cabe destacar, que existen distintas dimensiones estratégicas que permitieron

identificar cuatro grupos estratégicos. Para el grupo estratégico número uno, existen dimensiones y

variables estratégicas comunes para las empresas que lo componen, es decir, Lucchetti S.A y Carozzi

S.A, de las cuales se pueden identificar similitudes como el segmento de clientes que abarcan, los

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canales de distribución a través de multitiendas, las políticas de precios medios, la fuerte publicidad a

nivel de consumidor y nivel de ventas, alta complejidad de red con proveedores y canales de

distribución y finalmente la complejidad media de red con otros complementadores. En el grupo

estratégico número dos se encuentra Watt’s S.A que tiene segmentos de clientes premium, canales de

distribución mediante multitiendas, fuerza de ventas fuerte y alta complejidad de red con proveedores

y canales de distribución, entre otros. En el grupo estratégico número tres, se encuentra Líder y Jumbo,

los cuales comparten las similitudes como segmento de clientes económico, canales de distribución

mediante tienda propia, multitienda e internet, políticas de precios baja, fuerte publicidad a nivel de

consumidor y alta complejidad de red tanto con proveedores como con otros complementadores. Y

finalmente, se encuentra el grupo estratégico número, el cual lo componen Merkat y Acuenta, los que

poseen dimensiones similares en cuanto a un segmento de clientes económicos, problemas en sus

servicios de post ventas, distribución mediante tiendas propias y multitienda, baja política de precios,

una débil publicidad a nivel de consumidor y una complejidad de red con proveedores media, y baja

con otros complementadores.

Para finalizar, es importante mencionar la importancia relativa que posee cada empresa en su grupo

estratégico propiamente tal. Se debe tener presente que en el grupo estratégico número uno, tanto el

grado de competencia dentro del grupo (alta) y el costo de ingresar al grupo (alto) es común para ambas

empresas. Bajo esta acotación, Carozzi S.A posee una posición relativa medianamente fuerte, debido

a su alta habilidad para ejecutar su estrategia y poseer una escala en relación con Lucchetti S.A

medianamente alta. En cambio, Lucchetti S.A cuenta con una importancia relativa media, debido a su

medianamente baja escala en relación con Carozzi S.A y por poseer una habilidad para ejecutar la

estrategia medianamente alta. Para el grupo estratégico número dos, compuesto sólo por Watt’s S.A.

se visualiza que esta empresa mantiene una posición relativamente fuerte, destacando su alta escala y

medianamente alta habilidad para ejecutar la estrategia. Para el grupo estratégico número tres ocurre

algo similar al primer grupo estratégico, donde el grado de competencia dentro del grupo (medio) y el

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costo de ingreso al grupo (alto) son comunes para ambas empresas dentro del grupo. En primer lugar

se encuentra Líder con una posición relativa media, debido principalmente a la medianamente baja

escala de la empresa en relación a Jumbo. Por otro lado, Jumbo cuenta con una posición relativa

medianamente fuerte dentro del grupo estratégico, fundamentada principalmente por su escala

medianamente alta en comparación a Líder y por su alta habilidad para implementar su estrategia. Y,

por último, se encuentra el grupo estratégico número cuatro, el cual está integrado por Merkat y

Acuenta. Con una posición relativa mayor en este grupo estratégico se encuentra Acuenta, catalogada

como medianamente fuerte, esto se debe a que la escala de la empresa en relación a Merkat es

medianamente alta y posee una alta habilidad para desarrollar su estrategia. En cambio, Merkat cuenta

con una posición estratégica media, y esto se fundamenta en una escala de la empresa medianamente

baja, en comparación con Acuenta y con una habilidad media para ejecutar su estrategia.

198
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CAPÍTULO V: CAMBIOS Y ESTRATEGIA

199
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INTRODUCCIÓN CAPÍTULO V
En el presente informe se revisarán y analizarán los cambios e incertidumbre que afectan a la industria

de las pastas en Chile, las dinámicas que se están produciendo actualmente y las que se producirán en

el futuro, esta situación permitirá visualizar de qué forma estos cambios afectan a esta industria

propiamente tal.

En la primera parte, se determinará la etapa evolutiva en la que se encuentra el sector industrial de las

pastas a nivel nacional, se mostrará la historia, las ventas y otras variables que afectan esta dinámica

evolutiva. Luego, se determinarán los cambios tanto internos como externos que están afectando y que

afectarán en el futuro al sector industrial, esto permitirá en el siguiente apartado, analizar si es que

estos cambios producirán o no un cambio evolutivo en la industria de las pastas propiamente tal, lo

que se visualiza en las ventas principalmente.

Posteriormente, se determinará el atractivo futuro de este sector industrial en función de los cambios

analizados, es decir, existe la posibilidad de que estos cambios generen un aumento o una disminución

de la rentabilidad del sector. Para finalizar este informe, se determinará si los cambios que se

vislumbran constituyen amenazas u oportunidades para la empresa Lucchetti S.A. lo que es

indispensable para definir los lineamientos generales de acción a seguir.

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1. ANÁLISIS DE LOS EFECTOS DE LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA


Y EN EL SECTOR INDUSTRIAL

1.1 DETERMINAR LA ETAPA EVOLUTIVA EN QUE SE ENCUENTRA EL


SECTOR INDUSTRIAL

Antes de iniciar el análisis para determinar la etapa evolutiva en la que se encuentra el sector industrial

de las pastas en Chile, se procederá a exponer la historia de las pastas en el país, la cual es extensa,

pero se resumirá en los hitos más importantes ocurridos hasta la fecha. Así, se podrá comprender de

mejor forma la etapa evolutiva en la que se encuentra, dado que se contextualizará lo que ha sucedido

hasta la actualidad. A continuación, una breve reseña acerca de la historia mundial de este alimento.

Según la Organización Internacional de la Pasta, son muchas las teorías que se han elaborado en torno

al origen de este alimento. Algunos investigadores, adjudican el descubrimiento a Marco Polo en el

siglo XIII, el cual la introdujo en Italia de vuelta de uno de sus viajes a China, en 1271. Para otros, se

remonta mucho más allá, a antiguas civilizaciones etruscas, que la elaboraban mediante el machaque

o trituración de diversos cereales y granos mezclados con agua, que luego cocían y resultando un

alimento sabroso y nutritivo. Cuando los griegos fundaron Nápoles, adoptaron un plato que hacían los

nativos y consistía en una pasta de harina de cebada y agua que luego secaban al sol, y por extensión

lo llamaron makaria. En la antigua Roma, también se encuentran referencias de platos de pasta, que

datan del siglo III antes de Cristo123. En esa época los romanos desarrollaron instrumentos, utensilios,

procedimientos (las máquinas) para la elaboración de la pasta de lasaña. En el 1400, la pasta en Italia

se llamaba lasagna y los fabricantes de pasta se llamaban lasagnare124. Después, nacieron los fidelli

que eran hilos de pasta con forma cilíndrica, y sus fabricantes se llamaron fidelari.

123
http://www.muyhistoria.es/curiosidades/preguntas-respuestas/iquien-invento-la-pasta
124
Organización Mundial de la Pasta, 2015.

201
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Análogamente a la descripción anterior, a continuación, se expone la historia en Chile de los hechos

históricos principales referentes a las pastas.

1898 Nacimiento de Carozzi

Augusto Carozzi llega a Chile, la distancia que lo alejaba de

su natal Italia no fue capaz de separarlo de su tradición

familiar: la elaboración de pastas. Augusto Carozzi Passani,

llegó al puerto de Valparaíso y decidió probar suerte,

ofreciendo su antigua pasión culinaria en este nuevo lugar.

Así, el 29 de marzo de 1898125, el inmigrante italiano creó La Joven Italia,

en el mismo puerto. Sin saberlo, cambiaría la dieta de los chilenos, llegando

a ser la pasta un plato de alto consumo de nuestra población 126 . Y sin

sospecharlo, Augusto Carozzi comenzaba a escribir la historia de una de

las más grandes empresas de alimentos de Chile y de Latinoamérica, así

nace la empresa Carozzi, perteneciente actualmente a la familia Bofill.

1904 Nacimiento de Lucchetti

Dos inmigrantes italianos, los hermanos Antonio y José Traverso, establecen

en Santiago un pequeño negocio destinado a la fabricación artesanal de fideos

llamada “La Proveedora”127. A ellos se unió un cuñado, Leopoldo Lucchetti,

quien llegó también desde Italia para trabajar junto a ellos. Así nace otra de

las empresas importante en la industria de las pastas en Chile: Lucchetti.

125
http://www.carozzi.cl/internacional/Historia/
126
http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/industria-de-pastas-en-chile-alcanza-ingresos-anuales-por-us2167m
127
http://www.lucchetti.cl/wp-content/themes/lucchetti_2015/historia.pdf

202
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1922 Crecimiento del mercado

La industria de las pastas en Chile progresaba, Leopoldo Lucchetti compra un terreno en la calle Santa

Isabel, para instalar su fábrica donde pondría máquinas modernas, traídas directamente desde Italia.

La demanda por las pastas aumentaba considerablemente en el país128.

1930 Cambios sociales

Fue una época complicada en el tema social, no

obstante, Carozzi fue pionera en el mejor trato a sus

trabajadores, les dio beneficio de asignación familiar y

pago de feriado legal129, esto sorprendió al país entero.

Mientras que Lucchetti, levantaba un molino propio,

aunque Leopoldo Lucchetti muere el año 31’, sus

sobrinos se hicieron cargo del negocio.

1939 Nacimiento de Suazo

Se constituye en Curicó la Sociedad Fernández y Suazo Limitada 130 formada por Vicente Suazo

Gómez y Antonio Fernández Camacho, quienes dan origen a la panadería Selecta, que luego años más

tarde con el conocimiento en las harinas del trigo, adquieren la fábrica de pastas La Unión, que poseía

gran producción diaria en ese entonces.

128
Tres Montes Lucchetti: una historia con sabor, 2016.
129 Carozzi: nuestra historia, 2016.
130
http://suazo.cl/historia/

203
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1950 Trigo Candeal en Chile

La Compañía Carozzi, marcó la pauta en

tecnología, dado que buscó constantemente los

últimos adelantos de la industria europea. Innovó,


131
al introducir el trigo Candeal en Chile ;

considerado como el mejor para la elaboración de

pastas, por siglos. Enrique Costa Venzano, fue quien continuó con el legado de Augusto Carozzi, llevó

a la compañía a ser una empresa moderna y de relevancia nacional, construyó la planta en Nos y se

preocupó de contribuir al desarrollo. Además, en la década del '50, Carozzi inauguró el primer túnel

automático para fideos largos del país. Así, se consolidó como una de las fábricas de pastas más

modernas de América.

1960 Modernización de la industria

Continúa la modernización del negocio de las pastas, con las adquisiciones de las primeras máquinas

para elaboración automática y continua de fideos. Estas maquinarias, fueron traídas directamente desde

Europa que, hasta en ese entonces, específicamente en Italia, se concentraba la gran producción

mundial de pastas.

131
http://www.carozzi.cl/internacional/Historia/

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1965 Inauguración de la planta Nos

Se inaugura en Nos la planta de pastas más moderna de

Sudamérica, esto constituye un acontecimiento esencial,

ya que, fue uno de los proyectos privados más

importantes de la época, la empresa que llevó a cabo este

proyecto fue Carozzi. La fuerza de los 16 herméticos

silos, contrasta con la total apertura del molino y del

edificio horizontal de la fábrica, que permite ver la

maquinaria funcionando desde la carretera 5 sur.

1970 Diversificación de productos

Las pocas empresas existentes en esta industria, empiezan a diversificar en sus líneas de productos,

introduciéndose a otros mercados pero también del ámbito alimenticio. Entre los nuevos productos que

empiezan a comercializar las principales empresas de pastas son jugos, harinas, snack, cereales,

mermeladas, chocolates y obviamente nuevos tipos de pastas, entre otros.

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1980 Liderazgo en la industria de alimentos

Las empresas del sector más importantes, empiezan

adquisiciones de otras empresas del rubro alimentario. Por

ejemplo, Carozzi adquiere Costa 132 y se convierte en el

mayor productor de chocolates del país. Al ver el éxito

obtenido en la indagación en el rubro alimenticio, Carozzi continuó avanzando por esta misma línea y

se amplió al mercado de las galletas, harinas, bebidas, confites, pulpas y otras, mediante diversas

marcas. Por su parte, Lucchetti inicia su plan de internacionalización hacia América Latina y Europa

del Este con los diversos productos que ya estaban bajo su control como Zuko, Yupi, Van Cook y

Orjas133.

1995 Entra Watt’s al mercado de pastas

Watt's S.A. es una de las principales empresas de alimentos

del país, que cuenta con prestigiosas marcas y una amplia

variedad de productos. Desde 1930, la empresa ha ido

creciendo, diversificándose e innovando hasta alcanzar un

sólido posicionamiento en el mercado y un lugar en la mesa

de nuestros consumidores. Hoy, Watt's está presente en la canasta familiar de la mayoría los chilenos

y en más de 30 mercados externos134. No obstante, sólo desde el año 1995 se adentró en la industria

de las pastas a través de la adquisición de Il Gastronómico, una empresa de origen viñamarino que

producía masas y pastas frescas.

132
http://www.carozzi.cl/internacional/Historia/
133
http://www.lucchetti.cl/wp-content/themes/lucchetti_2015/historia.pdf
134
http://www.watts.cl/opensite_20080401093223.aspx

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2000 Comienzo de las asociaciones estratégicas

Las empresas de la industria, empiezan a desarrollar convenios con el INTA135 (Instituto de Nutrición

y Tecnología de Alimentos de la Universidad de Chile) o con el INIA (Instituto de Investigaciones

Agropecuarias) para promover en la población una alimentación saludable y una mejor calidad de vida,

así como fortalecer la lucha contra la obesidad infantil.

2008 Irrupción de las marcas propias en la industria de pastas

Después de la gran crisis financiera que afectó al mundo entero, la

subprime, las marcas propias empezaron a aumentar sus ventas

considerablemente. También son conocidas como marcas blancas, las

cuales ofrecen precios bajos y atractivos en el mercado de pastas. Los

principales actores en este segmento de marcas propias son Walmart con

la cadena de supermercados Líder y Super Bodega Acuenta, Cencosud

con la cadena de supermercados Jumbo y SMU con la cadena de

supermercados Unimarc. Actualmente, estas cadenas han aumentado su participación de mercado en

la industria de las pastas en Chile, principalmente porque la baja en su precio no implica que sean de

una calidad notoriamente más baja, de acuerdo a lo percibido por los consumidores136.

2010 Internacionalización de las empresas

Las principales empresas de la industria nacional comienzan a internacionalizarse, por una parte, los

productos Carozzi empiezan a transarse en mercados internacionales, actualmente, se comercializan

en casi 30 países 137 , la empresa tiene una posición protagónica en el mercado siendo líder de la

135
Memoria Carozzi S.A. 2012.
136
Estudio de marcas propias, CERET 2014
137
Memoria Carozzi S.A. 2015.

207
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industria de pastas. Lucchetti por su parte, el año

2013 fue adquirida por el grupo colombiano Nutresa

S.A. el cual ha potenciado la internacionalización de

la empresa ya que actualmente se comercializan sus

productos en más de 24 países138. La inyección de

recursos, por parte de la empresa matriz colombiana,

ha jugado un rol clave en la potenciación de esta

compañía. Por otra parte, la empresa Suazo se ha

mantenido sólo en el mercado nacional mientras que

Watt’s, sigue abriendo camino a nuevos negocios y

actualmente exporta sus productos a más de 30

países139 a nivel mundial.

Mediante este análisis histórico, tanto a nivel mundial como a nivel nacional, cabe destacar que la

industria de las pastas en Chile, tiene un gran camino recorrido, donde las principales empresas, es

decir, tanto Carozzi como Lucchetti, se originaron hace más de un siglo. Pero estos antecedentes no

son suficientes para determinar la etapa evolutiva de la industria, por lo tanto, a continuación se hará

un análisis de cómo se han comportado las ventas en los últimos cinco años a nivel nacional.

A continuación, la evolución de las ventas de la industria de las pastas a nivel nacional, lo que permitirá

confirmar la identificación de su etapa evolutiva. Cabe destacar, que se presenta una disminución de

la tasa de crecimiento de las ventas en los últimos dos años, sin embargo, esto no quiere decir que la

industria no esté creciendo sino que simplemente crece pero a menores niveles respecto de años

anteriores. La evolución que han tenido las ventas en los últimos 5 años, se exhibe a continuación.

138
Memoria Lucchetti S.A. 2015.
139
Memoria Watt’s S.A. 2015.

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Año Ventas de la Industria % de Crecimiento


2011 $ 107.527.700.000
2012 $ 120.441.900.000 12,0%
2013 $ 138.055.800.000 14,6%
2014 $ 149.064.500.000 8,0%
2015 $ 155.258.200.000 4,2%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos de Euromonitor, 2015.

Fuente: elaboración propia a partir de los datos de Euromonitor 2015

Como se puede visualizar en el gráfico anterior, las ventas de la industria de las pastas en los últimos

5 años en nuestro país, han experimentado crecimiento. No obstante, este crecimiento fue mayor hasta

el año 2013 en particular, donde se puede ver que específicamente desde el año 2011 al 2012 las ventas

crecieron en el orden de un 12% y luego de 2012 a 2013 crecieron un 14,6%, lo que se constituye como

el mayor crecimiento dentro del período estudiado. Sin embargo, posteriormente, tanto en el año 2014

como en el año 2015 las ventas si bien crecieron, lo hicieron en menor medida. Esta última situación,

se considera de suma relevancia dado que proyecta una relativa estabilización de las ventas. Además,

se debe considerar que luego de tantos años en la industria nacional, las pastas han sufrido variaciones

cíclicas en las ventas, pero generalmente convergen a situaciones de leve crecimiento. Esto, sumado a

209
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las variables que se explicarán a continuación, evidencia que la etapa evolutiva en la que se

encuentra esta industria es en la de madurez.

Además, a raíz de los análisis que se han hecho en los informes anteriores, donde se han recabado las

principales características de este sector industrial, es que se ha decidido reforzar esta determinación,

es decir, que la etapa evolutiva en la que se encuentra esta industria es en la de madurez. La industria

de las pastas, se encuentra en esta etapa evolutiva debido a que las siguientes características, tienen un

peso relativamente superior a la hora del análisis:

1. Disminución de la tasa de crecimiento de las ventas.

2. Fuerte competencia por participación de mercado.

3. Clientes más sofisticados e informados.

4. Concentración de la industria

5. Dificultad para encontrar innovaciones y usos.

Estas variables, se expondrán y analizarán a continuación.

1. Disminución de la tasa de crecimiento de las ventas

Las tasas de crecimiento de las ventas de la industria tal como se visualizó en la página anterior son

las siguientes:

Año Tasa de Crecimiento de las Ventas de la Industria


2011
2012 12,0%
2013 14,6%
2014 8,0%
2015 4,2%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos de Euromonitor 2015

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Fuente: elaboración propia a partir de los datos de Euromonitor 2015

Se destaca, que si bien desde el año 2011 al 2013 existió un crecimiento importante y de dos dígitos

en la tasa de crecimiento de la industria de las pastas, para el año 2014 y 2015, no sucedió lo mismo,

dado que aunque hubo crecimiento de 8% de 2013 a 2014 y de 4,2% de 2014 a 2015, la tasa disminuyó

respecto a los años anteriores. Pero, no significa que las ventas de la industria no estén creciendo,

simplemente que en los últimos años crecieron a niveles inferiores, esto responde a las variaciones

cíclicas que experimentan las industrias que han tenido una larga existencia como en este caso, donde

destacan dos empresas que tienen más de un siglo de funcionamiento y que son las que poseen el

protagonismo a nivel industrial, concentrando entre ambas más del 70% del mercado como se verá en

el siguiente punto.

211
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2. Fuerte competencia por participación de mercado

La participación de mercado en la industria de las pastas en Chile durante el año 2015, fue obtenida a

partir de los datos de Euromonitor, esta se adjunta a continuación:

Empresas % de Mercado del año 2015


Carozzi 44,0%
Lucchetti 28,2%
Watt's 9,2%
Walmart 3,9%
Cencosud 1,6%
Otros 13,1%
Fuente: elaboración propia a partir de los datos de Euromonitor 2015

Fuente: elaboración propia a partir de los datos obtenidos de Euromonitor 2015

La participación de mercado dentro de la industria de las pastas es liderada por la empresa Carozzi

S.A. de manera clara con un 44% para el año 2015, no obstante Lucchetti la sigue con un 28,2% y

pretende aumentar considerablemente este porcentaje con la inyección de recursos por parte de su

grupo controlador, Nutresa S.A. Desde más atrás, viene escalando Watt’s S.A. con una participación

de mercado de 9,2% para el 2015. Es necesario mencionar, que entre estas tres empresas concentran

más del 80% de las ventas en la industria, lo que denota una gran concentración. Frente a este escenario

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y dado que las posibilidades de diferenciar los productos son pocas, la lucha por participación de

mercado ha tomado un claro protagonismo.

Es necesario mencionar, que la batalla principal por participación de mercado en esta industria, viene

dada entre Carozzi y Lucchetti propiamente tal, sin embargo, en el último tiempo las marcas propias

de los supermercados vienen acaparando el protagonismo, ya que poseen precios inferiores y controlan

el canal de distribución principal, de esta manera, se visualiza que Walmart con sus pastas Líder y

Acuenta, y Cencosud con sus pastas Jumbo y Santa Isabel, han pasado en muy poco tiempo a poseer

casi el 6% de la participación de mercado, lo que no deja de sorprender.

3. Clientes más sofisticados e informados

En esta característica, se hace referencia a que los clientes finales están más atentos a qué tipo de

alimentos consumen y en qué cantidad lo hacen, ya que, si las pastas no están acorde a los hábitos

alimenticios, dietas o planes de alimentación, simplemente pueden sustituirlas por alimentos que

aporten más nutritivamente, como por ejemplo, las ensaladas, las papas o el arroz. De acuerdo a un

estudio en conjunto entre Fundación Chile, Elige Vivir Sano, Collect Gfk y Fundación de la Familia,

los estilos de vida de los chilenos tendientes a responder al desafío de combatir la obesidad están

aumentando, ya que la obesidad, los niveles de estrés, el sedentarismo y aparatos tecnológicos como

la televisión, son barreras para una vida saludable. “Se observa que los chilenos al momento de elegir

un producto alimenticio buscan que estén elaborados con ingredientes más saludables, que sea fresco

y rico en nutrientes”, afirma el gerente de marketing de Puratos Chile, Rodrigo Martin. En el siguiente

gráfico, se puede apreciar que dentro de la categoría de alimentos procesados, donde se encuentran las

pastas, los alimentos funcionales y fortificados, han tenido un crecimiento en su consumo.

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Fuente: Estudio de Chile Saludable, 2013.

Cabe destacar, que de acuerdo a este gráfico, la tasa de crecimiento en el consumo de pastas

experimentada en el período de 2007 a 2012 era de 10%, y la proyección esperada del 2012 al 2015

estaba entre el 15% y el 20%, esto dentro del marco de alimentos funcionales, que responden a las

nuevas tendencias.

Otro aspecto importante, que influye altamente en la decisión para consumir un determinado alimento,

son las etiquetas que estos tienen, algunas de alto impacto como por ejemplo, “sin grasas trans”, “sin

aditivos o preservantes”, “libre de grasas saturadas” o “natural” u otras de bajo impacto, pero que

igualmente los consumidores las tienen presentes, como “sustentabilidad certificada”. En definitiva,

los estudios realizados por las instituciones nombradas anteriormente, concluyen que en la actualidad

el consumidor chileno está mucho más preocupado sobre lo que come, sin embargo, el conocimiento

que tiene es limitado, puesto que sus creencias se basan más en percepciones que en hechos. Es por

eso, que en el futuro la tarea será permitirle al consumidor un mayor control sobre el proceso que un

alimento requiere en su elaboración y al mismo tiempo que el producto comunique lo que el

consumidor busca actualmente: naturalidad.

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En otras consideraciones, cabe mencionar que el mercado de los alimentos clasificados en la categoría

Salud y Bienestar representa un 19% de las ventas de la industria de alimentos procesados y bebidas

en Chile (GFK Adimark, 2013), con tasas promedio de crecimiento anual que han llegado a duplicar

en los últimos años a algunas categorías de alimentos convencionales. Esto se explica, por el

reposicionamiento de los productos naturales, la mayor conciencia de los chilenos sobre el riesgo de

consumir en exceso nutrientes críticos como la sal, azúcar y grasas, así como también por los avances

de la ciencia y tecnología que han permitido el desarrollo de una nueva generación de alimentos, que

aportan beneficios extras para la salud, más allá de su función propia que es la nutrición. A

continuación, para finalizar, se exponen las ventas de alimentos según el aporte de beneficios, esto

denota que los consumidores cada vez están más informados y son más sofisticados a la hora de

comprar alimentos.

Fuente: Fundación Chile (ventas en millones US$), 2013.

4. Concentración de la industria

El sector industrial de las pastas en Chile, es un sector concentrado, ya que dos agentes de dicho sector

tienen alrededor del 70% de la participación de mercado, con doce marcas en circulación entre ambas,

Lucchetti con cinco y Carozzi con siete (Universidad del Bío Bío, 2014). El mercado actualmente, se

encuentra liderado por la empresa Carozzi, que es controlada por la familia Bofill, con una

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participación de 44% en 2015. Es seguida por Lucchetti con 28,2%, mientras que Watt’s del grupo

Larraín Peña140 también es un actor relevante con sus marcas Chef e Il Gastronómico, pero en si no

tiene mayor influencia, al igual que las marcas de segunda categoría de los supermercados, que más

que para competencia con las mencionadas empresas, nacen para poder negociar con las empresas.

Esto porque el 70%141 de las pastas en Chile se venden a través de los supermercados, mientras el 30%

por ciento sobrante se hace por la vía tradicional, es decir, en almacenes de barrios.

Al contrastar la información que se puede obtener por los distintos canales, se observa que la empresa

Carozzi absorbió a su competidora Parma, por lo cual aumentó su participación de mercado desde el

año 2001 hasta el año 2009 (Universidad del Bío Bío, 2014), esto ayuda a que se siga concentrando el

sector de las pastas. A continuación, se adjunta una tabla con las participaciones de mercado de ambas

empresas en el período de análisis, es decir, desde 2011 al 2015. Se aprecia que entre ambas, han

concentrado en promedio casi el 70% del mercado en los últimos años, por lo tanto, esto es una clara

demostración de que la industria está dominada, ya que, la empresa que los sigue en participación es

Watt’s, sólo con un 8% del mercado en promedio aproximadamente, en los últimos 5 años.

Empresa\Año % de Mercado 2011 % de Mercado 2012 % de Mercado 2013 % de Mercado 2014 % de Mercado 2015
Carozzi S.A 41,0% 37,7% 36,0% 40,0% 44,0%
Lucchetti S.A 27,3% 27,9% 31,3% 29,7% 28,2%
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Euromonitor, 2015.

5. Dificultad para encontrar innovaciones y usos

Las pastas, se tratan de una masa realizada con uno o más ingredientes, entre los que suelen aparecer

el agua y la harina. El uso más habitual, está referido a su realización con harina de trigo, huevos

(aunque no representan un componente indispensable), agua y sal, que se cocina en agua hirviendo.

Las pastas, por lo tanto, incluyen los diversos tipos de fideos como los tallarines, espaguetis, fetuchines,

macarrones, los ravioles, los canelones y otros productos de este tipo. El gran desafío en esta industria,

140
Memoria Watt’s S.A. 2014.
141
Informe Integrado Grupo Nutresa S.A. 2015.

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es lograr innovaciones que sean atractivas para los consumidores, no obstante es difícil, ya que desde

hace tiempo, las pastas son un producto tradicional que no admite muchas variaciones en su

elaboración, exceptuando algunas como las pastas integrales y las pastas con sabores. Además, en

Chile, el uso de las pastas es bastante tradicional, se cocinan aisladamente o con acompañamientos y

la forma de preparación no presenta grandes diferencias.

Como conclusión respecto de las variables y características anteriormente analizadas, se determina

que la industria de las pastas en Chile está en una etapa evolutiva de madurez, lo que se explica

principalmente por la disminución de la tasa de crecimiento de las ventas, la fuerte competencia por

participación de mercado, también porque los clientes están más sofisticados e informados, por la

concentración de la industria y finalmente por la dificultad para encontrar innovaciones y usos. A

continuación se adjunta la gráfica que denota esta situación.

Fuente: adaptación de diapositiva 5 de Cristian Muñoz, 2016.

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1.2 DETERMINAR LOS CAMBIOS QUE ESTÁN AFECTANDO O AFECTARÁN


AL SECTOR INDUSTRIAL EN EL FUTURO

La importancia de este análisis, radica en que la industria de las pastas se ve influida por una serie de

cambios que actualmente o en un futuro cercano, podrían afectarla de diferentes maneras. Es

importante mencionar, que se analizarán tanto cambios internos como cambios externos (ver anexos)

siendo los primeros, aquellos en los cuales las empresas tienen algún grado de responsabilidad en la

determinación de estos y que ocurren dentro del sector industrial propiamente tal, y por otro lado, los

cambios externos son determinados por situaciones en que las empresas del sector no tienen poder de

decisión sobre ellos, como por ejemplo, regulaciones, leyes gubernamentales, recesiones, entre otras.

Estos cambios, se estudian con el fin de analizar cómo pueden afectar la actividad del sector industrial

como también la rentabilidad de las distintas empresas que participan en ella, todo esto, dependiendo

de qué tan preparadas se encuentren las compañías para hacer frente a estas dinámicas. A continuación,

se determinarán y analizarán los diversos cambios que afectan o que afectarán al sector industrial.

A. CAMBIOS INTERNOS

1. Expansión de la participación de mercado

Según estudios realizados por Euromonitor en el año 2015, la tendencia general de participación de

mercado debería seguir en la misma línea en los años siguientes, con Carozzi S.A líder del mercado y

Lucchetti S.A como su principal seguidor. Sin embargo, la adquisición de Lucchetti por parte del grupo

Nutresa S.A, ha provocado que las empresas de menor

participación hayan cedido terreno frente a este nuevo Holding, el

cual ha enfocado sus recursos, en aumentar su participación en la

industria de las pastas en Chile. Esto, ha provocado que en el año

2015, más del 70% del mercado se encuentre concentrado por solo

dos empresas, Carozzi S.A y Lucchetti S.A.

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2. Entrada de nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores al mercado, no ha dejado de ser preocupante para las empresas

líderes del sector, esto se ve reflejado, ya que, desde la llegada reciente de las marcas propias a la

industria de las pastas, como Líder, Jumbo, Acuenta y Merkat, éstas, han podido superar con creces el

10%142 del total de esta industria. Por consiguiente, con el paso del tiempo esto podría reforzarse

favoreciendo a las empresas con marcas propias, las cuales están buscando poder penetrar aún más en

los mercados, ya que, controlan los canales de distribución y pueden ofrecer precios mucho más

atractivos, además de favorecer su marca en términos promocionales y de posición en las góndolas de

supermercados dado que este es el canal donde más se venden pastas como se ha mencionado en los

informes anteriormente. Adicionalmente, las marcas propias actúan mediante la búsqueda incansable

de la disminución de costos, lo que se traduciría en precios más favorables para el consumidor.

Si bien, en un comienzo las marcas propias nacen en los

supermercados como una alternativa para los consumidores sensibles

al precio, en la actualidad, la oferta ha crecido incluso a categorías de

productos premium o gourmet. La expansión de estas marcas, ha

llegado a otras categorías como productos tecnológicos, electrodomésticos, decoración del hogar y

cocina, vestuario, entre otros. La mayor oferta en términos de cantidad de marcas propias, se encuentra

en las tiendas por departamentos y supermercados143. En su conjunto, constituyen una alternativa más

económica al consumidor, permitiendo además a la tienda que las ofrece, obtener un mayor margen de

contribución y generar una herramienta de fidelización del cliente. De acuerdo al Centro de Estudios

del Retail, en un estudio acerca de la consciencia y reconocimiento de marcas propias durante el 2014,

se reveló que las más recordadas son aquellas que llevan el mismo nombre de la cadena, situación que

por ejemplo, no favorece a Merkat de Unimarc.

142
Rice, pasta and noodles in Chile, 2015.
143
Estudio de marcas propias, CERET 2014.

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B. CAMBIOS EXTERNOS

1. Aprendizaje de los compradores

Con el transcurso de los años, los chilenos han buscado la forma de alimentarse en base a una mejor

dieta, evitando la subida de peso y obesidad. Con esto, ha surgido la tendencia en la cual las personas

se han ido informando sobre las ventajas y desventajas de los alimentos que consumen día a día. Es

por esto que, estudios recientes, han indicado que el consumo de pastas está adquiriendo una

concepción distinta en comparación a los años anteriores. Esto, se basa fundamentalmente en los

beneficios que trae su consumo para la salud, siendo uno de los productos que muestra mayor

dinamismo en el mercado.

El aporte nutricional de las pastas en general se encuentra constituido entre el 60% y 70% por hidratos

de carbono de absorción lenta (almidón), el 13% aproximadamente son proteínas (gluten), y el aporte

de grasas es casi nulo144. Este bajo aporte graso, hace de la pasta, un alimento altamente recomendado

en estos tiempos, donde el aporte de grasas de la dieta, sin duda debe reducirse. Además, expertos

nutricionales indican que las pastas son un alimento rico en hidratos de carbono, a los cuales no hay

que tenerles miedo ni pensar que aumentan en peso. Según otro estudio realizado por la Fundación

Chile, a partir de información de Euromonitor 2012, al analizar la industria de alimentos asociados a

la salud y bienestar, se identifican cinco subcategorías, las cuales son: alimentos naturalmente

saludables, fortificadores/funcionales, reducidos en calorías, intolerancias alimentarias y alimentos

orgánicos. Las bebidas y alimentos denominados fortificados/funcionales, se describen como aquellos

que proporcionan beneficios para la salud más allá de su valor nutritivo. Esta, es una de las categorías

más relevantes a nivel nacional que está acorde con lo que ocurre a nivel internacional. Varias son las

subcategorías de productos que se destacan tanto por el tamaño de ventas o por el crecimiento

experimentado. En este grupo se encuentran los lácteos, productos horneados, pastas y baby food.

144
http://www.zonadiet.com/comida/pastas.htm

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Por otro lado, y en contraposición a la postura anterior, es importante destacar que uno de los

componentes del trigo es el gluten, el cual puede ser dañino para la salud si se consume en exceso. El

gluten, es una proteína presente en diferentes alimentos como el trigo, centeno, cebada, entre otros, y

es lo que le entrega la elasticidad y esponjosidad a las masas. Muchos especialistas en salud y nutrición,

hoy en día recomiendan no consumir alimentos que contengan gluten debido a que va generando

inflamación, exceso de mucosidades dentro del cuerpo y acidificación del pH interno, 3 componentes

claves para que aparezcan muchas enfermedades145. Sin embargo, esto está supeditado al consumo en

exceso de este componente.

Toda la información expuesta anteriormente, evidencia que los consumidores, no sólo han aprendido

acerca de los efectos de consumir determinados alimentos, sino que al enterarse de sus ventajas o

desventajas, muchos tienen cambios conductuales originados por la información proporcionada en los

estudios.

2. Cambios en las industrias conexas

La siembra del principal insumo de las pastas, el trigo candeal, data en nuestro país a partir del año

2001146, según informes entregado por la ODEPA, donde se puede notar claramente que el cultivo ha

ido aumentando a lo largo del tiempo hasta el día de hoy. En este sentido, es importante mencionar

que tanto la siembra y el cultivo de este insumo condiciona de gran manera los costos productivos que

genera la elaboración de las pastas.

Por otro lado, el arroz y las papas como principales sustitutos de las pastas, a lo largo de estos últimos

10 años147, se han mantenido en sus rangos normales en su nivel de siembra y cultivo, lo que no

significa que en un futuro cercano esto no pueda condicionar de una u otra manera la industria de las

pastas, ya que al ser industrias conexas, evidentemente afectan el comportamiento de los precios y

145
http://www.lovinglife.cl/blog/que-es-el-gluten/#sthash.x5E9L43a.dpuf
146
Datos obtenidos de informes de cultivos anuales históricos, ODEPA 2016.
147
Instituto Nacional de Estadísticas, 2015.

221
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tendencias de consumo de los chilenos. A continuación, se adjunta la estimación de la superficie

sembrada de los cultivos anuales a nivel nacional, donde se aprecian tanto las industrias del trigo

candeal como por otra parte la del arroz y la papa, los principales sustitutos de las pastas.

Fuente: Odepa con información del INE, 2015.

3. Fluctuación de los precios de los commodities (semilla de trigo)

Varias empresas del sector, como Watt’s y pastas de marcas propias, obtienen sus insumos (trigo

candeal) en el mercado de los commodities, es decir, importan desde Canadá, Estados Unidos y

Argentina principalmente, sus insumos a granel. Esto, podría afectar a la industria en el caso de que el

precio de los commodities disminuya o aumente en el mercado internacional, provocando que a las

grandes empresas les convenga mirar hacia afuera o no, en vez de estar tratando con sus proveedores

nacionales. Este cambio, está sujeto a varios factores que se tendrían que dar y que son

mayoritariamente macroeconómicos.

Los últimos informes de las perspectivas agrícolas OCDE-FAO

2013 – 2021, se han enfocado en los precios elevados y volátiles

de los productos agrícolas básicos. También, se ha hecho hincapié

en que los precios continuarían en un nivel alto debido a una

demanda fuerte y constante, así como a los crecientes costos de algunos insumos (Odepa, 2012). No

obstante, los precios han comenzado a ceder, pero se mantienen en niveles relativamente altos. La

inflación de los precios de los alimentos en el ámbito minorista, ha caído significativamente desde su

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nivel máximo de 2008 y su aportación a la inflación general ha sido moderada. Con todo, la inflación

de los precios de los alimentos sigue siendo alta en muchos países en desarrollo e incluso supera a la

inflación general de precios, en la mayoría de los países (Odepa, 2012).

A continuación, se expone una gráfica totalmente actualizada con el comportamiento particular del

precio del trigo en términos internacionales.

Fuente: Odepa, Reuters, Banco Central de Chile, 2016.

En esta gráfica, se visualiza el precio del trigo a nivel internacional traducido en pesos chilenos,

conocer este comportamiento, es vital para las empresas que importan trigo desde otros países para

elaborar sus pastas, ya que puede aumentar o disminuir notoriamente el costo de sus insumos en

intervalos breves de tiempo. En la gráfica se observa una baja constante en los precios, no obstante tal

como se mencionó anteriormente, los precios siguen relativamente altos si se hace la comparativa con

los años anteriores a la crisis económica del 2008, que afectó a la mayoría de los países del orbe.

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4. Cambio en los criterios de compra de los consumidores finales

Los consumidores, están empezando a demandar alimentos

y bebidas naturales en busca de menor procesamiento en su

elaboración, lo que de alguna u otra forma, está forzando a

las compañías a eliminar los ingredientes artificiales148. Los

productos que aún deben pasar por este proceso, se enfrentan

a consumidores que buscan fórmulas más naturales con ingredientes reconocibles. Bajo este punto de

vista, las pastas al ser un alimento procesado (en menor medida en comparación a otro tipo de

alimentos) podrían sufrir un leve impacto en su consumo. El interés por lo natural y por volver a lo

esencial, ha impulsado el consumo de granos tradicionales, promoviendo el principio de que lo antiguo

es mejor que lo producido hoy en día. El interés por ingredientes históricos, sugiere que la gente podría

esforzarse por entender su fisiología personal y diseñar dietas que le conecten con sus ancestros o con

su composición genética.

Cada día, las personas buscan llevar una vida más sana, debido a que se intenta disminuir los altos

índices de obesidad en Chile. Es por eso, que los consumidores se han vuelto más exigentes en relación

a la calidad y composición de los alimentos que consumen. La industria de las pastas, es una importante

partícipe de esta tendencia, puesto que, puede ofrecer los productos integrales que los consumidores

necesitan gracias a las propiedades alimenticias y beneficios que les otorga.

Finalmente, un criterio de compra como el precio ya no es tan relevante a la hora de decidir consumir

pastas, sino que se toma más en cuenta el hecho de que los productos sean sanos, de calidad y variados.

Esto lo debe tener presente la industria, a la hora de innovar en sus productos y procesos productivos.

Por otro lado, está el criterio tiempo, que refleja que los consumidores, cada vez buscan alimentos más

fáciles de preparar, como las pastas, las sopas maruchan, el cuscús, entre otros.

148
http://www.piaschile.cl/tendencias-globales-en-alimentos-y-bebidas-2016/

224
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5. Alternativas de productos

Actualmente, existen sustitutos que pensando en las personas celíacas,

están reemplazando a las pastas, los que están pasando de ser un simple

sustituto a un tipo de alimento fundamental para este tipo de personas.

Además, la creciente variedad de nuevas fuentes de carbohidratos,

proteínas y de alimentos alternativos, resultan atractivos para todo tipo

de consumidores, lo que presagia un mercado profundamente diferente, puesto que lo que antes era

“alternativo” podría convertirse en lo generalizado (Programa de Innovación en Alimentos más

Saludables, 2016).

Como dato adicional importante, según un estudio realizado por la fundación Convivir, el año 2015,

el 1% de la población nacional sería celíaca. Sin embargo, 9 de cada 10 personas desconocería tener

este tipo de enfermedad.

6. Cambios climáticos y fitosanitarios

El cambio climático, es un tema que está en boca de

todos hoy en día y que está afectando a la economía

de nuestro país. Dentro de los factores que influyen

en la agricultura, se encuentra la falta de lluvia,

aumento de las temperaturas, humedad del ambiente,

entre otras. Es por esto, que durante los últimos años,

en la zona centro y sur de nuestro país (donde existe

la mayor producción de trigo candeal con el cual se

elaboran las pastas) la producción de trigo se ha visto afectada de una u otro manera por el cambio

climático, que está cambiando a nuestro planeta. Esto, se traduce en mayores costos para los

agricultores, los cuales deben estar pendientes constantemente de los cambios ocurridos en el medio

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ambiente y velando por la calidad de sus productos. Es importante señalar, que dado este fenómeno,

muchas veces se debe recurrir al mercado internacional en busca de materia prima (trigo y harina) para

que las empresas de la industria de las pastas puedan abastecerse de recursos que permitan responder

a la demanda, en caso de problemas con los cultivos nacionales a causa de este tipo de cambios.

También, es relevante destacar que los productores del trigo y en general del cultivo de semillas en

nuestro país, deben estar pendiente de que sus cosechas sean de la calidad y estándar requeridos por la

ODEPA (Oficina de Políticas Agrarias), la cual exige el control y supervisión de plagas, pestes y

mosquito que puedan deteriorar los alimentos.

En años posteriores al 2006, se ha agudizado la escasez de trigo

y de otros cereales debido al calentamiento global del planeta,

atribuido a la contaminación de gases tóxicos de efecto

invernadero, tales como dióxido de carbono (CO2), metano

(CH4), clorofluorocarbono (CFL) y óxido nitroso (N2O),

emitidos por la combustión del petróleo (INIA, 2010). Ellos han

sido los responsables del cambio climático en varias regiones del mundo. Principalmente, en los

trópicos y subtrópicos, ha habido serias sequías causadas por la falta de lluvias y escasez de agua de

riego en momentos críticos del desarrollo de las plantas de trigo, muy sensible al calor excesivo, lo

que impide el llenado del grano. También, se ha comprobado un incremento de enfermedades fungosas,

tales como las royas de la caña, hoja y estriada, así como otras enfermedades foliares149. Por añadidura,

se ha constatado un aumento de plagas de insectos, tales como pulgones y langostinos, que son vectores,

es decir, transmisores de enfermedades virales. La BBC Mundo en el 2009, sostuvo que el

calentamiento global del planeta pone en riesgo la seguridad alimentaria mundial. Uno de los cultivos

más dañados sería el trigo, recurso alimenticio esencial para la población del planeta, pues más de 9

149
Enfermedades del trigo y otros cereales, 2010.

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millones de hectáreas cultivadas ya sufren pérdidas por su causa150. La cifra puede aumentar, a medida

que el calor supere los límites de temperatura que las regiones tropicales y subtropicales son capaces

de soportar. Los expertos vaticinan que a finales del siglo XXI la temperatura de la Tierra subirá entre

1,8 y 4ºC.

En términos fitosanitarios, cabe destacar que el trigo puede sufrir fenómenos, como enfermedades

causadas por hongos, enfermedades bacterianas, enfermedades causadas por virus, nematodos 151 ,

anomalías fisiológicas y genéticas, carencias nutricionales y condiciones ambientales desfavorables,

entre otros (Prescott, 2012). Por lo tanto, es indispensable para los actores de la industria de las pastas,

resguardarse frente a estos cambios, ya que son los más inesperados, puesto que, si el trigo no es

suficiente para los fabricantes evidentemente tendrían que importar, aumentando los costos de

producción y posiblemente disminuyendo las ganancias de la industria.

150
BBC Mundo, 2009.
151
Los nematodos son organismos pluricelulares, normalmente microscópicos, con forma de gusano. Contienen en la boca un estilete
similar a una aguja que utilizan para perforar y succionar los elementos que necesitan de las plantas.

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1.3 DETERMINAR SI LOS CAMBIOS PRODUCIRÁN UN CAMBIO


EVOLUTIVO EN LA INDUSTRIA

En nuestro país, la industria de las pastas se encuentra en una etapa de madurez, esto se debe

principalmente a las bajas tasas de crecimiento de las ventas, junto a los altos costos de ingreso que

hacen de esta industria poco atractiva, lo que se ha analizado en informes anteriores.

A continuación, se verá si los cambios que enfrenta la industria actualmente o en el futuro, serán

capaces de cambiar en el corto plazo la etapa evolutiva de la industria de las pastas en Chile.

A. CAMBIOS INTERNOS

1. Expansión de la participación de mercado

El acostumbramiento de los clientes hacia las marcas líderes del mercado, Carozzi y Lucchetti, hacen

que esta industria permanezca en su etapa evolutiva de madurez, a pesar de que el grupo Nutresa

S.A haya adquirido a la empresa Lucchetti e inyectado recursos para ganar participación, los cambios

no soy muy significativos luego de esta adquisición, puesto que, no afecta la demanda de los

consumidores de pastas, sino que más bien, se ve afectado el rendimiento de Lucchetti S.A. dado que

este suceso se traduce principalmente en una disminución de costos para la compañía152. A raíz de esto,

la empresa pudo ganar algo de terreno, aumentando su participación de mercado, quitándole algo de

participación a las marcas propias. Por lo tanto, este cambio no es significativo en la industria, es

decir, por sí solo no podría ser capaz de generar cambios en la etapa evolutiva en la industria de las

pastas.

152
Informe Integrado Nutresa S.A. 2014.

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2. Entrada de nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores, es un impacto negativo para las empresas de la industria puesto

que pueden ver reducidas sus rentabilidades, a la vez que se puede ver también reducida su

participación de mercado. Debido a esto, necesitan realizar mayores esfuerzos para no perder clientes

y mantener sus niveles de rentabilidad. En el lado opuesto, es beneficioso para los consumidores, ya

que, ven ampliada la gama de productos ofrecidos por la industria y ven una mayor competencia que

puede llegar a reducir los precios. No obstante, dado que los costos de entrada son bastante altos como

se analizó en informes anteriores y por el hecho de que tanto Lucchetti como Carozzi mantienen una

participación fuerte y conservada durante años, pese a la entrada y salida de distintos competidores en

el mercado, es que se denota que esto no afectaría en una cuantía importante en sus participaciones y

sus rentabilidades respectivas, por lo menos en el corto plazo. Por consiguiente, este cambio por sí

solo no es determinante a la hora de decidir si cambiaría la etapa evolutiva de la industria o no.

B. CAMBIOS EXTERNOS

1. Aprendizaje de los compradores

Este cambio externo, podría significar un cambio en la etapa evolutiva de la industria al ser un

factor de alta sensibilidad. Un comprador informado, es capaz de cambiar su hábito de consumo en

busca de una mejor dieta y salud. Como se mencionó anteriormente, existen estudios que indican que

el consumo de pastas es bueno para el organismo y que no hay que temerle a los carbohidratos. Y, por

otro lado, también hay que tener en cuenta los estudios que mencionan al exceso de gluten como dañino

para la salud, lo cual ha provocado que consumidores decidan cambiar las pastas por más arroz y

ensaladas u otros sustitutos como las legumbres. En conclusión, este cambio podría afectar de manera

positiva o negativa la rentabilidad de la industria de las pastas dependiendo del grado de aprendizaje

de los compradores y de las tendencias que están surgiendo hoy en día en el mundo nutricional.

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2. Cambios en industrias conexas

Este cambio externo, no debería afectar de mayor manera la etapa evolutiva de la industria de las

pastas, debido a que, como se ha visto en el análisis de este punto en el apartado anterior, el cultivo

de trigo candeal ha mantenido su tendencia al alza estos últimos 10 años, de igual manera los

principales sustitutos como el arroz y las papas también mantienen sus tendencia estable en cuanto a

su cultivo. Esto implica, que en el transcurso de los 5 años analizados durante este informe, no se ha

generado mayor variación en el ciclo de vida evolutivo de la industria a raíz de este cambio

propiamente tal, por lo que se puede inferir que en un periodo de corto plazo a futuro, esto no debería

ser diferente.

3. Fluctuación de los precios de los commodities (semilla de trigo)

Se considera este factor como importante en la industria del trigo, donde las empresas pertenecientes

a la industria de las pastas y las grandes cadenas de supermercados con sus marcas propias, buscan

abastecerse de insumos en el mercado internacional de trigo candeal a granel. Un cambio significativo

en el aumento o disminución del precio internacional evidentemente podría afectar la industria

nacional, aumentar o disminuir los costos, la rentabilidad y el atractivo de la industria. Sin embargo,

este cambio por sí solo no generaría un cambio en la etapa evolutiva de la industria.

4. Cambio en los criterios de compra de los consumidores finales

Los consumidores, en busca de obtener alimentos menos procesados y con el fin de mantener un

equilibrio nutricional en su dieta, son capaces de buscar otra fuente de nutrientes con menor

procesamiento y misma calidad nutricional. Para esto, sus criterios de compra son determinantes para

favorecer o disminuir la demanda de pastas, al igual que las tendencias alimenticias que se están

viviendo en la actualidad. Por lo tanto, este factor podría cambiar la etapa evolutiva de la industria.

Sin embargo, el cambio en los criterios de compra de los clientes no se puede decir si es bueno o malo,

pero afecta a la industria, puesto que, ésta debe adecuarse a estos cambios. Al modificarse los criterios

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de compra para los consumidores, la empresa que los identifique se puede beneficiar de eso, también

aquella empresa que ofrezca productos más sanos se verá favorecida, por esta razón es que estos

cambios pueden afectar de distintas formas a las distintas empresas de la industria, provocando que los

clientes emigren de una empresa a otra dependiendo de sus gustos y preferencias. Además, se hace

necesario que las empresas identifiquen estos factores de cambio, para atender las necesidades de los

consumidores y mantener así sus clientes.

5. Alternativas de productos

Si se toma como base el cambio externo anterior, donde los consumidores son un eje fundamental

dentro de esta industria, y se añaden las alternativas de productos que se encuentren disponibles en el

mercado, ambos, constituirán un peso importante para cambiar la etapa evolutiva de la industria.

Aquellas personas que busquen alternativas alimenticias pero con la misma base nutricional que las

pastas, están más propensas a cambiar de producto, considerando así otro tipo de alternativas o

productos sustitutos como las legumbres, papas, arroz, etc. Sin embargo, se considera que este factor

por sí solo no tiene la fuerza suficiente para cambiar la etapa evolutiva de la industria, debido al

que el porcentaje de personas que realiza este tipo de cambios en su dieta, es bajo en comparación al

total de consumidores. Además, tal como se ha visto en informes anteriores, las pastas llegan

prácticamente a la totalidad del país.

6. Cambios climáticos y fitosanitarios

Estos cambios son sumamente determinantes dentro de la industria. El cultivo y producción de trigo

candeal, se ve fuertemente condicionado a los cambios climáticos que ocurran en el país y, junto con

ello, se determina el precio al cual se vende, como insumo esencial para la elaboración de pastas. Por

otro lado, las pestes, plagas, virus y bacterias son un factor importante a considerar, puesto que podrían

mermar considerablemente la producción del trigo candeal tanto en Chile como en el planeta entero.

Si cualquiera de estos fenómenos fuera catastrófico, lograría afectar a los agricultores a nivel mundial

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y sin lugar a dudas podría afectar el ciclo evolutivo de la industria de las pastas, pasando de un

estado de madurez a un estado de declinación.

En conclusión, y en base al análisis anterior se puede determinar que la industria de las pastas en

Chile seguirá manteniéndose en su etapa evolutiva de madurez, independiente de los cambios

internos o externos que puedan afectar a esta industria, actualmente o en un futuro cercano. Esto, se

sustenta principalmente en que la mayoría de estos cambios no produce un efecto que pudiese

condicionar la etapa evolutiva en la cual se encuentra la industria. Sin embargo, hay factores muy

críticos a tomar en cuenta, los cuales podrían llevar a la industria a pasar a una etapa de declinación,

principalmente se habla de los cambios climáticos y fitosanitarios, los cuales son difíciles de controlar,

además de un cambio drástico en los criterios de compra de los consumidores.

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1.4 DETERMINAR EL ATRACTIVO FUTURO DEL SECTOR INDUSTRIAL EN


FUNCIÓN DE LOS CAMBIOS

Para desarrollar este punto, será conveniente utilizar el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter

desglosado y analizado en el capítulo II, el cual servirá como base para ver si los cambios internos y

externos anteriormente mencionados aumentan, mantienen o disminuyen el atractivo futuro de la

industria de las pastas (ver anexos).

A. CAMBIOS INTERNOS

1. Expansión de la participación de mercado

Este cambio, al tratarse de un cambio interno, el cual está bastante condicionado por el actuar de las

dos grandes empresas participantes de este sector, Carozzi S.A y Lucchetti S.A, genera que esta

industria mantenga su atractivo de rentabilidad en el futuro. Esto, se debe principalmente a la alta

intensidad de rivalidad que existe dentro de la industria. Por un lado, los líderes del mercado luchan

día a día por mantener su participación de mercado mediante altas inversiones que realizan en

investigaciones, publicidad, entre otras. Por otro lado, se protegen de las marcas propias, donde no

quieren perder terreno en cuanto a las ventas. Esto, genera que la industria tenga escaso dinamismo en

cuanto a la participación de las empresas, fundamentalmente explicado por la presencia de líderes en

el sector, por las tasas de crecimiento lentas del sector y por la gran magnitud de costos fijos a los que

se ven expuestas estas empresas.

2. Entrada de nuevos competidores

Este factor de cambio, guarda mucha relación con el analizado anteriormente e influye de igual manera

en el atractivo futuro de la industria, es decir, mantendría el atractivo de la industria medianamente

bajo, al igual que su rentabilidad. Esto, se explica principalmente por las altas barreras de entrada

que existen para la producción y comercialización de pastas, donde el al alto nivel de inversión, las

economías de escala, los altos recursos con los que cuentan las empresas para defenderse y la historia

233
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de las empresas existentes destacan como las principales armas de defensa con las cuales cuentan las

grandes empresas existentes en este sector industrial.

B. CAMBIOS EXTERNOS

1. Aprendizaje de los compradores

Este cambio externo, tiene estrecha relación con las diferentes tendencias que surjan en la comunidad

de consumidores de pastas a nivel nacional. Para esto, es relevante el grado de aprendizaje con el que

cuenten los consumidores y el nivel de información que manejen, es decir, qué tan instruidos se

encuentren sobre su dieta y qué es lo que quieren para su vida en términos nutricionales. En relación a

esto, existen estudios que hablan sobre los beneficios de consumir pastas, indicando lo ventajoso que

puede llegar a ser para nuestra salud si se consume en forma moderada, por lo que recomiendan

perderles el miedo. En base a lo anterior, un consumidor bien informado estaría propenso a seguir

consumiendo este tipo de alimentos de forma moderada y manteniendo resguardo con el gluten en

exceso. Analizada esta situación, implicaría que la mayor demanda por pastas saludables por parte del

consumidor final, significaría que en un futuro cercano se refleje un aumento en el atractivo de esta

industria, lo que se traduciría en una rentabilidad mayor en el sector.

2. Cambios en industrias conexas

Tomando en consideración la tabla comparativa sobre la

siembra de cultivos de trigo candeal, arroz y papa expuesta

anteriormente, la tendencia indica que esto no ha sufrido una

variación importante, es decir, la siembra y cultivo de trigo

candeal continúa en constante aumento, al igual que el arroz

y las papas. Dicho de otro modo, los sustitutos más cercanos,

según esta tendencia, no son una fuerte amenaza para los productos elaborados a base de trigo como

las pastas, puesto que, si bien son sustitutos, no se asemejan en sí a las pastas como producto final. Es

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por esto, que se considera beneficioso para la industria de las

pastas este constante aumento en el cultivo de trigo, dado que

aumenta su disponibilidad como materia prima. Al aumentar su

oferta, probablemente su precio se mantenga o baje, es decir, el

costo de las materias primas disminuiría lo que evidentemente implica que el costo relativo de los

sustitutos respecto a las pastas aumente, esto generaría una intensidad más baja en la fuerza de los

sustitutos lo que se traduce en un aumento del atractivo futuro para la industria, al igual que la

rentabilidad promedio futura.

3. Fluctuación de los precios de los commodities (semillas de trigo)

Como se mencionó anteriormente en la descripción de este cambio, varias empresas del sector obtienen

sus insumos (trigo candeal) desde el mercado de los commodities. La producción total de trigo en

nuestro país, no da abasto para los múltiples productos que se realizan con el trigo, por lo que mirar

hacia el mercado internacional se hace indispensable. El gran número de proveedores de semillas a

nivel nacional e internacional, hacen que su capacidad negociadora sea relativamente baja, lo que no

genera mayores costos de cambio para las empresas demandantes de este insumo.

Actualmente, un artículo presentado por EMOL en enero del 2016, sostiene que existe una tormenta

perfecta en el precio internacional del trigo donde “A la tendencia a la baja que mantiene a nivel

internacional, se sumó la preocupación de los productores chilenos frente al posible impacto que podría

implicar el fin de las restricciones a exportaciones agrícolas en Argentina”153. La Sociedad Nacional

de Agricultura (SNA) mira con mucha preocupación la situación que está ocurriendo en Chile, donde

los bajos precios del trigo a nivel internacional estarían impactando a los productores nacionales.

Existe una caída de los commodities a nivel mundial, donde el trigo ha seguido muy fuerte esta

153
http://www.emol.com/noticias/Economia/2016/01/25/785198/SNA-y-bajos-precios-en-el-mercado-del-trigo-Hay-una-tormenta-
perfecta.html

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tendencia, por el aumento de la oferta y baja demanda, por la recesión de varios países, según informa

el presidente de la SNA, Patricio Crespo.

Por otro lado, no hay que olvidar el comportamiento del dólar con tendencias al alza en el último

tiempo, lo que ha influenciado en la baja de precios en los commodities. Con base en lo anterior, se

puede afirmar que esta tendencia afecta de manera positiva al atractivo de esta industria,

aumentando su rentabilidad, donde a las empresas participantes les conviene mirar hacia el mercado

internacional, donde los commodities, en particular las semillas como el trigo candeal, se espera que

mantengan esta tendencia a la baja en su precio, lo que se traduce en menores costos para las empresas

y mayores rentabilidades promedio.

4. Cambio en los criterios de compra de los consumidores finales

Si se empieza a fortalecer la tendencia por parte de los consumidores, en la cual buscan consumir

alimentos menos procesados, con el objetivo de mejorar sus respectivas dietas y así ser personas más

saludables como indican los estudios expuestos anteriormente, podría provocarse una disminución

en el atractivo de la industria de las pastas al ser un producto con gran cantidad de carbohidratos y

gran cantidad de procesos, por lo tanto la utilidad o beneficio que le otorga el producto al consumidor

final, decaería. La situación explicada anteriormente, se debe al alto poder de negociación que tiene

el consumidor final, el cual afectaría tanto a los clientes mayoristas y minoristas en caso de que la

demanda disminuya, provocando un escenario negativo para toda la cadena productiva y

comercialización, el que se vería reflejado en una disminución de la demanda en la industria

propiamente tal. Esta situación, consistentemente causaría una disminución del atractivo industrial,

además de rentabilidades promedio más bajas.

5. Alternativas de productos

Existe un segmento de consumidores, las personas celíacas, que se han encontrado con sustitutos que

son capaces de entregar un valor nutricional semejante a las pastas. Este tipo de consumidores, si bien

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pueden cambiar sus criterios de compra en busca de productos que no contengan gluten, no afecta en

gran medida al atractivo industrial, debido a que no superan el 1% el de la población nacional tal como

se ha analizado en informes anteriores. Por otro lado, las mismas empresas como Lucchetti y Carozzi,

han tomado las medidas necesarias para cubrir el segmento que componen estos consumidores,

creando una nueva línea de productos denominadas “pastas sin gluten”, con la misma relación entre el

precio y la calidad de sus productos tradicionales. En conclusión, en base a lo anteriormente expuesto,

tanto el atractivo industrial como la rentabilidad promedio de la industria se mantendría al no

ser este factor catalogado como crítico en su determinación.

6. Cambios climáticos y fitosanitarios

Como se mencionó en la descripción de este factor en el punto anterior, el cambio climático y

fitosanitario, es fundamental para el desarrollo normal de la industria de las pastas tanto en nuestro

país como a nivel mundial. Un fuerte cambio climático o la aparición de algún tipo de plaga, bacteria,

virus u otro microorganismo, evidentemente podría mermar el cultivo de trigo a nivel nacional o

internacional. Independiente de donde surja este factor externo, disminuiría sin lugar a dudas el

atractivo de la industria y por ende su rentabilidad, fundamentalmente, porque aumentarían

considerablemente los costos de producción dado que la disponibilidad de esta materia prima

disminuiría, y su escasez haría aumentar su precio. Además, la amenaza de nuevos sustitutos entraría

con fuerza, intentando acaparar la atención de todos los consumidores finales, es decir la actitud de los

clientes hacia los sustitutos sería más favorable, lo que se traduciría en una disminución del atractivo

y rentabilidad de la industria de pastas propiamente tal.

Como conclusión al análisis anterior se puede determinar que los cambios que generan que el

atractivo de la industria aumente en el futuro, son el aprendizaje de los compradores, el cambio en

las industrias conexas, la tendencia en la fluctuación de los precios de commodities, en particular del

trigo, estos tres cambios nombrados anteriormente son externos. Por otro lado, los cambios que

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provocan una disminución de la rentabilidad y el atractivo futuro de la industria son, el cambio

en los criterios de compra de los consumidores finales y los cambios climáticos y fitosanitarios, tal

como en la situación anterior, ambos cambios son externos, lo que se traduce en que esta industria se

ve bastante influenciada por el entorno y el sistema de valor donde se encuentra inserta. Finalmente,

los cambios que mantienen la rentabilidad y el atractivo de la industria en el futuro, son los

cambios internos visualizados, es decir, la expansión de la participación de mercado y la entrada de

nuevos competidores, mientras que el único cambio externo que mantiene este atractivo y rentabilidad

actual, es el que tiene relación con las alternativas de productos.

La cantidad de cambios que hacen aumentar el atractivo y la rentabilidad futura de la industria, son

tres, las que hacen disminuir el atractivo y la rentabilidad futura son dos y las que la mantienen son

tres, sin embargo, se considera que las más importantes se encuentran en las que mantienen el atractivo

y la rentabilidad de la industria, por lo que podemos decir que el atractivo futuro de la industria de

las pastas en Chile se mantendrá sin grandes cambios al igual que su rentabilidad, es decir, con

una rentabilidad promedio media baja. Se mantendrá, porque dicha industria, según los análisis

realizados en el Modelo de Porter en los capítulos anteriores, se mantiene con características y cambios

que son totalmente gestionables en el corto plazo y el mediano plazo, esta situación se puede visualizar

en los anexos.

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1.5 DETERMINAR Y JUSTIFICAR AQUELLOS CAMBIOS QUE CONSTITUYEN


AMENAZAS PARA LA EMPRESA

Los cambios internos y externos que se detallaron anteriormente pueden constituir una fuente de

amenaza para la empresa Lucchetti S.A. Las amenazas154 se entienden como el peligro inminente, que

surge, de un hecho o acontecimiento que aún no ha sucedido, pero de concretarse aquello que se dijo

que iba a ocurrir, dicha circunstancia o hecho perjudicará a una o varias personas en particular, pero

en este caso, a la empresa Lucchetti S.A.

Dentro de los cambios internos solamente uno se presenta como una amenaza latente, mientras que de

los cambios externos hay dos que se constituyen como una amenaza.

A. CAMBIOS INTERNOS QUE CONSTITUYEN AMENAZAS PARA LUCCHETTI S.A.

1. Entrada de nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores, se vuelve una amenaza para Lucchetti puesto que puede ver

disminuida su participación de mercado, sus ventas y su rentabilidad. En el caso de la industria de las

pastas, hasta el momento, los competidores que ingresaron con marcas propias han acaparado un buen

porcentaje de la cuota de mercado en poco tiempo, sin embargo, todavía es algo totalmente gestionable

para la empresa pero no por eso lo será en el futuro. Así de esta forma, está latente la posibilidad de

que empresas que cuentan con gran capital como por ejemplo, Nestlé, Danone o Pepsi quisieran

ingresar en este mercado, aprovechándose de la cantidad de activos fijos que poseen, no son empresas

cualquiera ya que poseen una vasta experiencia en el rubro de los alimentos. Por lo tanto, se hace

necesario, crear mecanismos de fidelización de clientes para las empresas existentes, de manera de que

la empresa pueda mantener y aumentar su protagonismo en el mercado.

154
http://www.significados.com/amenaza/

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B. CAMBIOS EXTERNOS QUE CONSTITUYEN AMENAZAS PARA LUCCHETTI S.A.

1. Cambio en los criterios de compra de los consumidores finales

Basados en el detalle de este cambio en los apartados anteriores, en el cual la tendencia de los

consumidores juega un papel clave dentro del atractivo de la industria, se considera este factor como

una amenaza para Lucchetti S.A. Por una parte, los cambios en los criterios de compra de los

consumidores finales producto de la preocupación de la salud por parte de las personas, podrían

significar que surjan tendencias en comidas más sanas que las pastas, en las cuales las fuentes nutritivas

de ellas, puedan ser reemplazadas. Por otra parte, este cambio es una amenaza porque la empresa puede

verse en la imposibilidad de satisfacer las nuevas necesidades de sus consumidores, se hace necesario

entonces que la empresa, sea capaz de identificar estos cambios y aplicar estrategias congruentes para

mejorar y lanzar nuevas líneas de productos, que estén en concordancia a lo que exigen los

consumidores.

2. Cambios climáticos y fitosanitarios

Sin lugar a dudas, este es uno de los factores externos más importantes que existen para la industria de

las pastas, es considerado una gran amenaza para la empresa Lucchetti S.A. Los cambios climáticos,

producidos por factores atmosféricos y biofísicos, se componen principalmente por el calentamiento

global, el efecto invernadero, el cambio de uso del suelo y el ciclo hidrológico, los cuales son

difícilmente controlados por el ser humano, por lo que se hace necesario, que Lucchetti cuente con las

precauciones y recursos necesarios para poder resguardarse, en caso de que estos fenómenos se hagan

presentes con mayor fuerza en sus proveedores nacionales e internacionales de trigo candeal. Por otro

lado, el trigo contaminado por hongos, bacterias, virus, nematodos155, y plagas causadas por insectos,

generan una gran preocupación por los productores de trigo, los cuales deben estar constantemente

supervisando sus cultivos para cumplir con los estándares exigidos para su comercialización.

155
Los nematodos son organismos pluricelulares, normalmente microscópicos, con forma de gusano. Contienen en la boca un estilete
similar a una aguja que utilizan para perforar y succionar los elementos que necesitan las plantas.

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1.6 DETERMINAR Y JUSTIFICAR AQUELLOS CAMBIOS QUE CONSTITUYEN


OPORTUNIDADES PARA LA EMPRESA

Los cambios internos y externos que se detallaron en los apartados anteriores, pueden constituir fuentes

de oportunidades para la empresa Lucchetti S.A. Las oportunidades hacen referencia a lo conveniente

de un contexto y a la confluencia de un espacio y un periodo temporal apropiado para obtener un

provecho o cumplir un objetivo. Las oportunidades, por lo tanto, son los instantes o plazos que resultan

propicios para realizar una determinada acción156. Esto, en relación a las oportunidades que puede

aprovechar la empresa Lucchetti para aumentar su rentabilidad y participación de mercado.

Dentro de los cambios internos hay uno que se constituye como una oportunidad, mientras que de los

cambios externos existen dos que se consideran oportunidades.

A. CAMBIOS INTERNOS QUE CONSTITUYEN AMENAZAS PARA LUCCHETTI S.A.

1. Expansión de la participación de mercado

Es evidente que con la adquisición de Lucchetti S.A. por parte del grupo colombiano Nutresa S.A. la

empresa, puede potenciar su participación de mercado, ya que la inyección de recursos que puede

propiciar el holding es mucho mayor, esto con el fin, de potenciar el protagonismo e

internacionalización de sus productos. La apertura de nuevas oficinas en otros países, donde se está

ingresando con los productos Lucchetti, evidentemente va a reforzar esta situación. Es decir, a la ya

conocida tradición y experiencia en el ámbito de las pastas de Lucchetti ahora se le suma la reconocida

experiencia internacional y posicionamiento ofrecido por el grupo colombiano Nutresa S.A. que está

presente en múltiples mercados con diversos productos, por lo tanto su participación de mercado puede

aumentar de forma potencial tanto nacional como internacionalmente, lo que sin lugar a dudas,

constituye una gran oportunidad.

156
http://definicion.de/oportunidad/

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B. CAMBIOS EXTERNOS QUE CONSTITUYEN OPORTUNIDADES PARA LUCCHETTI

S.A.

1. Fluctuación de los precios de los commodities (semillas de trigo)

La tendencia a la baja de los precios internacionales del trigo tal

como se ha visto en los apartados anteriores, es fuente de

oportunidades en términos de costos para la empresa Lucchetti

propiamente tal, así de esta manera, los costos de sus materias primas

se ven disminuidos, lo que permite aumentar considerablemente los

márgenes. Esta tendencia a la baja en los precios se mantendría en el tiempo de acuerdo a las

proyecciones de los organismo encargados. Así, esta oportunidad se explica porque los principales

costos asociados a la elaboración de pastas tienen que ver con el precio del trigo candeal y su transporte

a las plantas productivas o a los centros de molienda.

2. Alternativas de productos

Para los consumidores que quieren reemplazar su consumo de pastas por otros alimentos con el mismo

o mejor valor nutricional, existe la posibilidad de que las empresas del sector, Lucchetti en particular,

se aproveche de las nuevas tendencias en cuanto a ingredientes, en cuanto a formatos y otros por el

estilo. Capitalizando las tendencias emergentes y en función de aquello ofrecer alternativas de

productos mucho más acordes en la relación calidad/precio que los consumidores están dispuestos a

pagar. Por ejemplo, existe evidencia de que las empresas productoras de pastas han capitalizado de

buena forma la patología celíaca existente en 150.000 chilenos, ya que, como se ha visto en los

informes anteriores han creado líneas de productos para celíacos, no olvidándose de este mercado. Por

lo tanto, Lucchetti podría seguir capitalizando estas alternativas bajo estas mismas premisas.

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CONCLUSIÓN CAPÍTULO V
Mediante el análisis realizado sobre los cambios y la incertidumbre que afecta a la industria de las

pastas en Chile, se puede concluir del primer apartado que la etapa evolutiva en la que se encuentra el

sector industrial es la de madurez, esta etapa es explicada fundamentalmente por la historia del sector

que cuenta con más de un siglo de existencia, la disminución de tasa de crecimiento de las ventas, la

fuerte competencia por participación de mercado a la que se enfrentan las empresas, el hecho de que

los clientes estén más sofisticados e informados, la concentración que posee la industria entre Lucchetti

y Carozzi que tienen más del 70% de la participación entre ambas, y finalmente la dificultad para

encontrar innovaciones y usos en el producto propiamente tal.

Además, en el segundo apartado, se visualizaron una serie de cambios que afectan actualmente y que

podrían afectar en el futuro a la industria, estos cambio se dividieron entre internos y externos. Por una

parte, dentro de los cambios internos cabe destacar que los dos principales son la expansión de la

participación de mercado de algunas empresas, entre ellas Lucchetti, gracias a la inyección de recursos

de su nuevo controlador, el grupo colombiano Nutresa S.A. y por otra parte la entrada de nuevos

competidores, aludiendo principalmente al ingreso potente en los últimos años de las marcas propias,

principalmente Cencosud y Walmart. Por otra parte, los cambios externos que se visualizaron son el

aprendizaje de los compradores, los cambios y variaciones en las industrias conexas, la fluctuación de

los precios de los commodities (principalmente en este caso las semillas de trigo), el cambio en los

criterios de compra de los consumidores finales, las nuevas alternativas de productos y finalmente con

gran importancia, los cambios climáticos y fitosanitarios que pueden afectar evidentemente la

producción de trigo candeal, el cual es el principal insumo en la elaboración de pastas.

En el tercer apartado, se analizó si los cambios identificados podrían generar un cambio en la etapa

evolutiva de la industria de las pastas y las conclusiones a las que se llegó fueron que los dos cambios

internos y los seis cambios externos identificados, no tienen el poder suficiente por sí mismos para

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generar un cambio en la etapa evolutiva, no obstante, hay que tener precaución respecto a la conjunción

de estos cambios, dado que si se presentaran en conjunto y con una irrupción amplia, probablemente

podrían afectar la etapa evolutiva de la industria.

En el cuarto apartado, se analizó si los cambios identificados podrían hacer cambiar el atractivo y

rentabilidad futura para el sector de las pastas en Chile, en este sentido cabe destacar que los cambios

que hacen aumentar la rentabilidad del sector son el aprendizaje de los compradores, los cambios en

las industrias conexas y la fluctuación de los precios de los commodities (a la baja) mientras que los

cambios que hacen disminuir el atractivo futuro de la industria son los cambios en los criterios de

compra de los consumidores y los cambios climáticos y fitosanitarios. Por otro lado, los cambios que

hacen mantener el atractivo y la rentabilidad de la industria son aquellos relacionados con la expansión

de las participaciones de mercado, la entrada de nuevos competidores y las alternativas de productos.

No obstante, para finalizar es necesario mencionar el atractivo y la rentabilidad de la industria de las

pastas en Chile no se ve afectada en el futuro, manteniéndose con una rentabilidad medianamente baja.

Finalmente, en los apartados cinco y seis se determinó cuáles de los cambios identificados constituían

amenazas u oportunidades para la empresa Lucchetti, por lo que cabe mencionar que dentro de los

cambios internos que constituyen amenaza para la empresa, está solo la entrada de nuevos

competidores, mientras que los cambios externos que constituyen amenaza está el cambio en los

criterios de compra de los consumidores finales y los cambios climáticos y fitosanitarios.

Análogamente, los cambios internos que constituyen oportunidades para la empresa tienen que ver con

la expansión de la participación de mercado, que se puede producir dada la inyección de recursos del

grupo Nutresa a la compañía, mientras que los cambios externos que constituyen oportunidades tienen

que ver con la fluctuación de los precios a la baja de las semillas de trigo y las diversas alternativas de

productos que se pueden ofrecer en el mercado, como consecuencia de las nuevas tendencias.

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CAPÍTULO VI: EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL DE


LUCCHETTI S.A.

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INTRODUCCIÓN CAPÍTULO VI
En el presente informe se evaluará detalladamente la estrategia actual de la empresa Lucchetti S.A. es

decir, su estrategia mixta. Se comenzará, por revisar los propósitos corporativos de la empresa, como

por ejemplo, si es que existe una visión y una misión propiamente tal para posteriormente determinar

si es que estas son guías y marcos de la estrategia actual de la compañía.

Adicionalmente, se resumirá la estrategia actual de la empresa bajo dos perspectivas, inicialmente en

términos de posicionamiento, donde destaca la participación de mercado y cobertura geográfica de

Lucchetti, para luego resumir la estrategia en términos de los recursos valiosos de la compañía como

su marca y sus alianzas estratégicas con sus proveedores de trigo candeal. También, se señalarán los

objetivos y metas que la empresa ha trazado para desplegar su estrategia actual, la cual es mixta, como

por ejemplo, el lanzamiento de nuevas líneas de productos, tanto premium como tradicionales.

Finalmente, se señalarán cuáles son las inversiones que la empresa está haciendo para ejecutar su

estrategia actual, en función de determinar si la estrategia actual de la empresa Lucchetti S.A. es la

adecuada o no para ella.

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1. EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA

1.1 DETERMINAR LA PRESENCIA DE UNA VISIÓN Y/O MISIÓN DE LA


EMPRESA

La empresa Lucchetti S.A. posee sus dos propósitos corporativos esenciales, la misión y la visión. Por

una parte, la misión es el propósito genérico o razón que justifica la existencia de la empresa, describe

en términos amplios, su actividad e identifica la necesidad básica de la sociedad a la que la empresa

destina sus productos. Es importante que se configure como una referencia permanente en el proceso

de planificación estratégica (Miles & Snow, 1978). Por otro lado, con la visión, se trata de definir el

modelo de la empresa que se persigue haciendo hincapié en los rasgos distintivos. Es, por así decirlo,

la imagen deseada de la empresa, una apreciación idealizada de lo que se desea para el futuro. Es

importante, señalar que la misión y la visión enmarcan, guían e inspiran la estrategia que sigue la

empresa propiamente tal. Estas se adjuntan a continuación:

A. MISIÓN DE LUCCHETTI157

“Mejorar la calidad de vida de nuestros consumidores a través de una

alimentación balanceada, que incluya productos de excelente y alto

desarrollo tecnológico”.

B. VISIÓN DE LUCCHETTI158

“Ser una empresa líder en el mercado, aportando valores a sus marcas,

ayudando a sus clientes y socios estratégicos en el logro de sus metas y

logros, conociendo cada vez mejor a sus consumidores y sus necesidades”.

157
Consulta hecha directamente a la empresa, vía mail, 2016.
158
Consulta hecha directamente a la empresa, vía mail, 2016.

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Cabe destacar que la misión y visión de Lucchetti propiamente tal, se consultó directamente a la

empresa vía correo, ya que, Lucchetti es parte de una empresa mayor, llamada Tresmontes Lucchetti

y esta a su vez es parte del grupo colombiano Nutresa S.A. Por lo tanto, se trabajará con esta misión y

visión para el desarrollo de los capítulos.

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1.2 DETERMINAR SI ESTAS SON GUÍA Y MARCO DE LA ESTRATEGIA


ACTUAL DE LA EMPRESA

La estrategia genérica actual de la empresa Lucchetti es mixta, esto quiere decir que posee un panorama

competitivo amplio y una ventaja competitiva mixta. La estrategia mixta de la compañía, indica que

busca una mezcla entre los costos y la diferenciación en un conjunto de atributos que sean valorados

por los clientes, tratando de abarcar grandes segmentos del mercado mediante la diversidad en sus

líneas de productos. A continuación se procederá al análisis de la misión y de la visión, en función de

determinar si son guías y marco de la estrategia actual de la compañía.

A. MISIÓN

El propósito fundamental declarado en la misión de Lucchetti S.A. es mejorar la calidad de vida de sus

consumidores a través de la alimentación balanceada, este principio sin lugar a dudas es de difícil

análisis, dado que, la calidad de vida es compleja de definir. El concepto de calidad de vida, ha

comenzado a utilizarse cada vez más, en el campo de las evaluaciones en salud o como medida de

bienestar. Pese a esto, no existe una definición única ni una completa diferenciación con otros

conceptos similares, siendo frecuentemente mal utilizado. Una de las definiciones más actualizadas

del concepto, indica que la calidad de vida es una evaluación multidimensional, de acuerdo a criterios

intrapersonales y socio-normativos, del sistema personal y ambiental de un individuo (Urzúa, 2012).

Bajo esta perspectiva, la calidad de vida es equivalente a condiciones objetivamente medibles en una

persona, tales como salud física, condiciones de vida, relaciones sociales, actividades funcionales y

ocupación. Por otro lado, la calidad de vida es definida como la percepción individual de la posición

en la vida, en el contexto de la cultura y sistema de valores en el cual se vive y su relación con las

metas, expectativas, estándares e intereses (Organización Mundial de la Salud, 2016).

Por consiguiente, decir que Lucchetti está mejorando la calidad de vida de sus consumidores a través

de la alimentación balanceada, no es algo fácil de medir, dado que es un concepto que abarca múltiples

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facetas interrelacionadas y no sólo aspectos de la alimentación o nutrición. Para algunos, la calidad de

vida es medible, mientras que para otros, no lo es, dado que está basada en evaluaciones subjetivas.

Para concluir los aspectos conceptuales, es necesario mencionar que la calidad de vida debe

comprender cuatro atributos críticos para su determinación: sentimiento de satisfacción con la vida en

general, capacidad mental para evaluar la vida propia como satisfactoria o no, un aceptable estado de

salud físico, mental, social y emocional determinado por los sujetos y finalmente una evaluación

objetiva realizada por una persona sobre las condiciones de vida (Meeberg, 1993).

Por lo tanto, si bien una alimentación balanceada es un aspecto clave dentro de la calidad de vida, no

es suficiente para lograrla, por lo que, no es concluyente decir que la empresa efectivamente mejora

la calidad de vida de los consumidores. Lo que sí es concluyente, es que las pastas Lucchetti son

alimentos nutritivos que permiten mejorar la calidad de la alimentación de sus consumidores, ya

que, entre el 60 a 70% de ellas está constituido por hidratos de carbono, aproximadamente el 13% son

proteínas y el aporte de grasas es casi nulo (Licata, 2016). Este bajo aporte graso, hace de la pasta un

alimento recomendable, donde los niveles de grasas de la dieta, deben reducirse.

Siguiendo con el análisis, en la segunda parte de la misión, se indica que la empresa provee a sus

consumidores productos de excelente y alto desarrollo tecnológico. Dentro de este ámbito, cabe

destacar, que desde el año 2011, Lucchetti incorporó modernos equipos de rayos x capaces de detectar

cualquier elemento extraño en el proceso de producción, reforzando los sistemas de control preventivos

(Lucchetti S.A., 2011). Por otro lado, con el afán de ofrecer a los consumidores opciones saludables,

la empresa ha realizado mejoras nutricionales en los productos a través de la incorporación de fibra,

calcio, vitaminas y antioxidantes, así como seguir las reducciones de grasa, azúcares y sodio.

Adicionalmente, la compañía en la actualidad posee el 100% de las plantas certificadas en HACCP,

esto garantiza la inocuidad de todos los alimentos que la empresa produce. El HACCP, es un sistema

de gestión que permite determinar riesgos para adoptar medidas preventivas para evitarlos y así

250
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garantizar la higiene de los alimentos. Esto, mediante el control en los puntos críticos de manipulación

de los alimentos, ya que, propicia una respuesta oportuna a los problemas que puedan generarse.

También en este sentido, se destaca que la planta de pastas en Chile tiene la certificación IFS 159

(International Food Standard) que evalúa la seguridad y la calidad de los alimentos bajo altos

estándares internacionales. Es decir, bajo estos antecedentes la segunda parte de la misión “productos

de excelente calidad y alto desarrollo tecnológico” evidentemente actúa como guía y marco de la

estrategia actual de la empresa.

A modo de conclusión, se evidencia que la misión, como propósito corporativo, está guiando

efectivamente la estrategia actual de la empresa. Aunque, en la primera parte de la declaración de

misión se presenta la confusión de lo que significa calidad de vida, en la segunda parte se ratifica la

existencia de productos de excelente y alto desarrollo tecnológico, y esto tiene mayor peso relativo,

porque alude directamente al “cómo” la empresa está implementando su misión.

B. VISIÓN

La visión de la empresa Lucchetti S.A. se basa en cuatro principios fundamentales: ser una empresa

líder en el mercado, aportar valores a sus marcas, ayudar a clientes y socios estratégicos en el logro de

sus metas y conocer cada vez mejor a los consumidores y sus necesidades. Cada uno de estos principios

se analizará, en función de determinar si están siendo guías para la estrategia actual de la empresa.

En cuanto a ser una empresa líder en el mercado, evidentemente no está funcionando, dado que,

Lucchetti es seguidora de la empresa líder que es Carozzi, con un 28,2% de participación de mercado

de Lucchetti frente a un 44% de Carozzi (Euromonitor, 2015). Cabe destacar, que en el período de

análisis desde 2011 al 2015, la tónica ha sido exactamente la misma, siempre por detrás de la empresa

159
Desarrollo Sostenible, Nutresa S.A. 2014.

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Carozzi. Por lo tanto, este enunciado de ser una empresa líder en el mercado, no está siendo guía

y marco de la estrategia actual para Lucchetti.

Con respecto al segundo principio, el cual se refiere a aportar valores a sus marcas, la empresa lo está

llevando a cabo mediante su código de conducta empresarial, que guía el comportamiento ético de

todos los trabajadores de la compañía, tanto en Chile como en el extranjero, y ayuda a la

implementación de buenas prácticas con un profundo apego a los valores de integridad y al estricto

complimiento de los marcos legales que guían las labores de la empresa. Más específicamente, entre

los temas más regulados, se encuentra la integridad en el desarrollo de las marcas, ya que con ellas

quieren transmitir sentimientos de apego familiar y unicidad.

Adicionalmente, por medio de las marcas como Lucchetti, Talliani, Zuko y Go!, la empresa apoya el

deporte en Chile y se ha transformado en un referente para los deportistas tanto profesionales como

amateurs. Presente, a través de puestos profesionales de alimentación e hidratación la compañía busca

potenciar un estilo de vida saludable y fomentar los valores de superación, compañerismo y deporte

en familia. Entre las principales actividades deportivas organizadas por la empresa, está el Circuito

Lucchetti-Go, Zuko Brain Team, el Triatlón Internacional Piedra Roja y la gran corrida familiar

nocturna Lucchetti, que convocó a más de 11 mil personas160 durante el año 2011. Para finalizar, cabe

destacar que con una publicidad eminentemente orientada a la familia, la compañía rige sus campañas

por estándares éticos y de responsabilidad social, apelando a los valores tradicionales de la familia,

línea que ha mantenido en el tiempo con una comunicación cuidadosa hacia los niños. Por lo tanto,

aportar valores a sus marcas efectivamente es una guía y marco de la estrategia actual de la

empresa.

Con respecto al tercer principio fundamental que rige la visión, donde se indica que la empresa ayuda

a sus clientes y socios estratégicos en el logro de sus metas y logros, hay que partir dilucidando quienes

160
Reporte de Sustentabilidad 2011 Lucchetti S.A.

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son los clientes estratégicos y los socios estratégicos de la compañía. Como se ha visualizado en los

informes anteriores, los principales clientes de Lucchetti S.A. son los supermercados, principalmente

las cadenas Walmart, Cencosud, SMU, Tottus, entre otras. La gestión de las relaciones con ellos, está

liderada por la gerencia de negocios, la cual se ha preocupado de mantener relaciones de confianza

tanto con supermercados como con almacenes de barrio, por ejemplo, se sabe que el número de clientes

del canal tradicional (almacenes de barrio) aumentó en 190% desde 2006 al 2012161. La compañía

apoya este canal a través de capacitación y entrega de competencias para potenciar su crecimiento y

fidelidad, junto con ofrecerle condiciones de pago especiales.

Por otro lado, en relación a los proveedores, se sabe que la relación de Lucchetti con ellos es estratégica

porque la mayoría de ellos abastecen materias primas claves para la elaboración de los productos como

el trigo, el azúcar y la harina de papas. La Gerencia de Abastecimiento y Cadena de Suministro de

Lucchetti, es la encargada de las operaciones con los proveedores y como consecuencia del acelerado

proceso de apertura a los mercados internacionales vivido por la compañía entre 2007 y 2011, el valor

de las compras a los proveedores registraron un aumento de 189,6% en el período. Este incremento

sostenido de la demanda reflejó un importante crecimiento en ventas, inversiones y contratación de

personal para los proveedores. Dentro de los casos destacados, es necesario mencionar, que la

compañía desde 1988 apoya a un conjunto de proveedores entre las regiones Metropolitana y del

Biobío con un programa de desarrollo de cultivo de trigo candeal, con una cobertura de más del 60%

del total del proveedores en este rubro en 2011, esta iniciativa tiene como pilar fundamental el convenio

firmado con el Instituto de Investigaciones Agropecuarias (INIA). Por lo tanto, se evidencia que la

ayuda a los clientes y los socios estratégicos en el logro de sus metas efectivamente funciona como

guía y marco de la estrategia actual de la empresa.

161
Desarrollo Sostenible, Nutresa S.A. 2014.

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Finalmente, el cuarto y último principio fundamental de la visión, tiene que ver con el hecho de conocer

cada vez mejor las necesidades de sus consumidores. Dentro de la investigación, se evidencia que

Lucchetti está comprometida con la calidad de vida de sus consumidores, por lo que trabaja

permanentemente en la reformulación de su portafolio y la innovación en nuevos productos más

saludables que satisfacen sus aspiraciones de nutrición, salud y bienestar. En relación a esto, se exhibe

que últimamente ha innovado en productos más acordes a las necesidades como las pastas integrales,

y las pastas reforzadas con vitaminas y fibra. Además, en el 2014 el 4% de los productos elaborados

en Chile fueron reducidos en azúcares, sodio y grasas, junto al no uso de grasas trans (Nutresa S.A.,

2014). Otro aspecto interesante a recalcar, es que Lucchetti, se ha visto comprometida en el desarrollo

de programas contra la obesidad en los colegios, con la creación del “Kiosco Saludable” liderado por

la compañía, y que ha traído beneficios en comunas como Cerro Navia y Cerrillos162. Por lo tanto, el

cuarto principio fundamental de la visión de la compañía que tiene que ver con conocer cada vez

mejor a sus consumidores y sus necesidades, si está funcionando como guía y marco para de la

estrategia actual de la compañía.

Como conclusión, en relación a las aspiraciones futuras de la compañía Lucchetti S.A. declaradas en

su visión, cabe destacar, que tres de cuatro principios expuestos están siendo cumplidos, el único

propósito que no está siendo llevado a cabalidad pero que es parte de las ambiciones de la compañía,

es el hecho de ser líder de mercado, aunque al ser parte de la visión, se entiende que este principio es

parte de la imagen deseada de Lucchetti S.A. en un futuro no muy lejano. En cuanto a aportar valores

a sus marcas, ayudar a sus clientes y socios estratégicos en el logro de sus metas y conocer cada vez

mejor a sus consumidores con sus necesidades, se establece que si están funcionando como marco y

guía para la estrategia genérica mixta actual de la compañía. Por lo que, se considera que la visión, si

está funcionando como guía y marco de la estrategia actual de la compañía.

162
Desarrollo Sostenible Nutresa S.A. 2014.

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1.3 RESUMIR LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA COMPAÑÍA EN TÉRMINOS


DE POSICIONAMIENTO Y RECURSOS VALIOSOS

En este ítem, se analizará la estrategia genérica mixta de Lucchetti bajo dos perspectivas. La primera

perspectiva será en términos de posicionamiento, el cual se desarrolla considerando su participación

de mercado, su cobertura geográfica, su historia y su marca. La segunda perspectiva, será en términos

de recursos valiosos con los que cuenta la empresa.

A. POSICIONAMIENTO

Dentro de la industria de las pastas en Chile, cabe destacar que existen dos grandes grupos de empresas

con estrategias genéricas distintas entre sí, por una parte está Lucchetti con un 28,2% de participación

de mercado en el 2015, Carozzi con una participación de mercado de 44% para el 2015 y Watt’s con

una participación de mercado de un 9,2%. Estas tres empresas, poseen una estrategia genérica mixta,

intentando llegar con sus productos tanto a los consumidores de pastas económicas como a los

consumidores de pastas premium. Mientras que por otro lado, están las pastas Líder con un 1,6% de

participación de mercado, pastas Jumbo con 3,9% de participación de mercado, pastas Acuenta y

pastas Merkat con menor participación. Estas pastas, tienen una estrategia de liderazgo en costos y se

concentran principalmente en los consumidores de pastas económicas. Por lo tanto, se sabe que en

términos de participación de mercado la empresa Lucchetti propiamente tal, posee casi un tercio de las

ventas de la industria, lo que no deja de ser, es decir, está bien posicionada bajo esta perspectiva.

Otro aspecto relacionado al posicionamiento, es la cobertura geográfica que tiene la compañía, como

se ha mencionado a lo largo de los informes anteriores, Lucchetti S.A posee 10 plantas productivas en

Chile y 15 centros de distribución distribuidos a lo largo del país, lo que permite que sus productos

lleguen prácticamente a todo almacén pequeño o supermercado a nivel nacional. Esto, evidentemente

se cataloga como una cobertura geográfica amplia. Además, a nivel internacional la presencia directa

es en 13 países, mientras que sus productos se comercializan en más de 25 países del mundo.

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En términos de la historia de la compañía, es necesario mencionar que la empresa lleva más de un

siglo operando en el país, lo que le ha traído un posicionamiento exhaustivo en la mente de los

consumidores, esto se complementa directamente con la marca, como eje fundamental del proceso

histórico de la compañía. Este aspecto en particular, lo comparte con la empresa Carozzi, pero supera

ampliamente al resto de las marcas que comercializan pastas en Chile, ya que ninguna posee más de

un siglo de existencia, como Lucchetti. Además, uno de los aspectos que la empresa ha venido

reforzando para posicionar sus productos, es abrir canales de comunicación directa con los

consumidores mediante redes sociales. La empresa, actualmente posee cuentas de Facebook y Twiter

y llega al 66% de los chilenos con acceso a internet según un estudio de Pew Research Center publicado

en 2014.

Otro de los aspectos que Lucchetti ha plasmado en la actualidad como una estrategia de

posicionamiento, son los programas de prevención de la obesidad infantil en Chile con campañas

pilotos en Casablanca y Macul, realizado en escuelas básicas con el objetivo de promocionar espacios

saludables y sustentables logrando de esta manera, reconocimiento social y público.

Adicionalmente, como se ha mencionado anteriormente, Lucchetti S.A., posee una estrategia genérica

mixta, ya que busca una mezcla intermedia entre costos y diferenciación en un conjunto de atributos

ampliamente valorados por los clientes. Teniendo como objetivo, encontrar una posición que sin

enfatizar en extremos de costos o diferenciación permite generar productos innovadores muy valorados

por los clientes, permitiendo así expandir el alcance y abarcar una mayor cantidad de grupos de

consumidores. Además, es necesario mencionar que la alta existencia de barreras de entradas en la

industria de las pastas, ha permitido un mayor posicionamiento de las dos empresas dominantes de la

industria en la actualidad, Lucchetti y Carozzi.

Como conclusión, en términos de posicionamiento, es necesario mencionar que la empresa Lucchetti

S.A. se llega efectivamente a la mente de sus consumidores, es decir, su posicionamiento es fuerte,

256
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ya que es una empresa de prestigio y con un atractivo de marca que arrastra una tradición importante,

con gran apego a los valores familiares. Además, la empresa cuenta con múltiples consumidores

ubicados en diversos lugares, ya que, posee una amplia cobertura geográfica nacional. Sin embargo,

cabe destacar que la empresa aún no es líder de mercado, dado que, es superada ampliamente por

Carozzi, por más de 15 puntos porcentuales en términos de participación de mercado. También, uno

de los aspectos que vale la pena nombrar, es que Lucchetti no ha alcanzado el liderazgo, dado que su

principal competidora Carozzi, se adelanta en la innovación de productos con mejoras incrementales,

que sean tolerados y avalados por los consumidores de pastas. Aunque esto, sin lugar a dudas, no

representa la única causa de este fenómeno.

B. RECURSOS VALIOSOS

Lucchetti, se caracteriza por poseer recursos valiosos tangibles, intangibles y capacidades

organizacionales, que fueron detallados principalmente en el capítulo III, estos recursos valiosos que

posee la compañía son principalmente dos, las alianzas estratégicas con proveedores y la marca.

Por una parte, dentro de las alianzas estratégicas con proveedores, se entiende que la calidad de los

productos depende directamente del nivel de insumos y materias primas otorgadas por los proveedores

de la compañía. A la empresa, esto le ha generado un prestigio a nivel tanto nacional como

latinoamericano, pues entregan productos de la mejor calidad y de excelencia a sus clientes y

consumidores. El abastecimiento sostenible, es una fuente de generación de ofertas de valor, no sólo

para la empresa y sus proveedores, sino también para los consumidores finales. Lucchetti, trabaja día

a día para generar relaciones de confianza con sus proveedores locales. Además, la calidad de sus

productos está directamente ligada a la calidad de sus ingredientes, por ello, la empresa por más de 25

años ha gestionado un programa de proveedores de trigo candeal, a través de una alianza con el INIA

(Instituto de Investigación Agropecuaria del Ministerio de Agricultura) que ha permitido un desarrollo

tanto de un mejor trigo como de los propios proveedores, los cuales aseguran la venta de sus productos.

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A continuación, se mencionarán los principales beneficios que se asocian a este programa desarrollado

por Luccheti.

La relación estratégica de Lucchetti con sus proveedores, ha permitido lograr compras de trigo de

mejor calidad, lo cual se traduce en eficiencias durante el proceso productivo, desde la compra hasta

el producto final. Además, se genera una mayor compra de trigo nacional, ya que, para la temporada

2014-2015 de la empresa, el 100% del trigo candeal se compró a agricultores chilenos, lo cual implica

un importante ahorro en costos. También, la empresa ha logrado mayor fidelización de los proveedores,

puesto que, cuenta con agricultores que han realizado entregas de trigo anuales, de forma continua por

más de 20 años. Es decir, en términos generales, la empresa está a la vanguardia, ya que, la alianza

público-privada con el INIA le ha permitido acceder a nuevas variedades de semillas de manera más

temprana que el resto de la industria, otorgándoles una ventaja competitiva.

Dentro de los resultados de la alianza con el INIA, se encuentra el desarrollo de 3 variedades nuevas

de semillas en vigencia. Alrededor del 90% de las semillas usadas actualmente por sus proveedores

han sido desarrolladas en el marco de esta alianza163. La utilización de mejores variedades de trigos,

ha permitido mejorar las características requeridas por la industria. Para finalizar, el análisis de este

punto, se hace mención a que Carozzi no cuenta con relaciones estratégicas con proveedores de tanta

historia como las de Lucchetti, y Watt’s posee prácticamente una nula relación estratégica con sus

proveedores, es por eso, que el trigo candeal que usa debe obtenerlo principalmente de proveedores

internacionales.

Por otro lado, su marca, fuertemente posicionada y con reconocimiento a nivel nacional e internacional,

tiene una trayectoria histórica, un recurso exclusivo y que representa a la compañía como firma.

Lucchetti S.A. como marca, es de consumo masivo, con foco en el rubro de la alimentación, actividad

que desarrolla a través de diversos productos y reconocidas marcas que cubren una variada gama de

163
Desarrollo Sostenible Nutresa S.A. 2014.

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ocasiones de consumo. Lucchetti se posicionó este año como la marca que más acompaña a los chilenos

y marca de excelencia, según la octava versión del estudio Chile 3D de Gfk Adimark, el cual reveló

también, que la marca obtuvo el primer lugar en la categoría pastas. En este sentido, la marca Lucchetti

en el último tiempo está posicionándose mejor que Carozzi y Watt’s.

Lucchetti, también destacó con el segundo lugar entre las marcas más valoradas por los chilenos en el

ranking Índice de Capital de Marca de Chile 3D164. Este se basa en tres pilares: prestigio, afecto y

presencia, en una escala del 0 a 1.000 puntos. En esta oportunidad, la compañía de alimentos logró

gran cantidad de puntos, gracias a su desempeño en la categoría pastas.

Los recursos que le faltaría potenciar a la empresa para mejorar, tienen que ver justamente con los

recursos potenciales enumerados en el capítulo III, es decir, seguir aumentando el número de plantas

industriales, aumentar la cartera de productos y la presencia internacional con estos. Además,

seguir aprendiendo del know de operaciones y potenciar el desarrollo sostenible de la empresa, ya

que, si bien tiene objetivos planteados para esto aún no lo implementa a cabalidad. Mejorando estos

aspectos, la empresa podría obtener mejores chances de lograr una ventaja competitiva sobre sus

rivales en la industrial.

Por lo tanto, como conclusión general de este punto se declara que el posicionamiento y los recursos

valiosos están alineados a la estrategia mixta que posee Lucchetti S.A. ya que a través de ella, se

ha logrado un alto prestigio de la marca, con gran cobertura geográfica y altas inversiones en plantas

de almacenamiento, entregando a su vez unos productos de calidad, adecuado a los atributos

demandados por los consumidores. Así, el posicionamiento y los recursos valiosos que tiene Lucchetti

y que se mencionaron anteriormente, van de la mano con la estrategia de la empresa, otorgando una

ventaja competitiva merecedora de diversos reconocimientos.

164
http://www.tmluc.cl/lucchetti-es-reconocida-como-marca-de-excelencia/

259
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1.4 SEÑALAR LOS OBJETIVOS Y METAS QUE LA EMPRESA HA TRAZADO


PARA DESPLEGR SU ESTRATEGIA

La empresa Lucchetti S.A. cuenta con diversos objetivos estratégicos, emanados principalmente de los

lineamientos estratégicos de su controladora, el Grupo Nutresa S.A. Estos objetivos, son trazados por

la compañía hasta el año 2020 en función de desplegar su estrategia, descrita anteriormente. A

continuación, se exponen los principales objetivos que busca Lucchetti S.A. extraídos directamente de

sus memorias y de sus informes de desarrollo sostenible.

Los objetivos estratégicos de crecimiento de Lucchetti S.A. están fundados en cinco pilares:

crecimiento rentable, satisfacción de clientes, crecimiento y liderazgo de mercado, desarrollo de su

gente y expansión internacional. Todo bajo un enfoque de innovación efectiva y un marco de desarrollo

sostenible.

1. Dentro de este marco de desarrollo sostenible, la compañía tiene los siguientes objetivos para

el 2020:

 Disminuir el consumo de agua en un 30%.

 Disminuir el consumo de energía en un 25%.

 Aprovechar los residuos un 90% más.

 Disminuir en un 33% los gases de efecto invernadero.

 Aumentar en un 100% el uso de energías más limpias.

 Disminuir en un 12% los costos del material de empaque.

 Desarrollar las capacidades con las comunidades que aporten valor a la compañía.

El desarrollo sostenible, es el eje fundamental sobre el que la compañía pretende desplegar su estrategia,

la empresa, quiere ejecutar estos objetivos mediante una transformación paulatina de los procesos

internos, mejorando ostensiblemente los indicadores que la hagan ser una empresa sostenible en el

tiempo.

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2. Dentro del marco de la innovación efectiva, la compañía posee los siguientes objetivos

estratégicos para el 2020:

 Aumentar en 15% las ventas de productos innovadores.

 Que la tasa de productos lanzados sea de un 25%.

 Duplicar el portafolio que cumple con los estándares de perfil saludable, sustentados en innovación

y renovación.

 Aumentar los éxitos innovadores por empleados en un 30%.

La innovación que quiere lograr la empresa Lucchetti, pretende aplicarla a la mayoría de sus productos,

para estar constantemente actualizando los deseos que se visualizan en sus consumidores, y así tener

una orientación al mercado efectiva con el objetivo de lograr una mayor y mejor cercanía con sus

clientes y consumidores propiamente tal.

3. Dentro del marco del crecimiento rentable, la compañía posee los siguientes objetivos

estratégicos para el 2020:

 Aumentar la productividad un 5% anual (kg/hrs.).

 Aumentar el margen EBITDA en un 13%.

 Duplicar las ventas del año 2013 (para el 2020).

La compañía, pretende crecer rentablemente, dado que, los costos fijos en la industria de las pastas son

bastante altos y para rentabilizarlos quieren aumentar la productividad en las plantas industriales

poseídas por la empresa, es decir, producir más kilos por hora de alimentos. Esto, con el propósito de

aumentar la disponibilidad de stock a nivel internacional, donde la demanda crece constantemente.

4. Dentro del marco del crecimiento y liderazgo del mercado, la compañía posee los siguientes

objetivos estratégicos para el 2020:

 Crecimiento ponderado de las categorías de productos en un 8%.

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 Afirmar la posición en las categorías de productos donde son líderes.

 Incrementar la participación en las categorías de productos donde no son líderes.

Este es uno de los ejes que la compañía se ha planteado más seriamente, Lucchetti, pretende llegar a

liderar el mercado de las pastas de aquí al 2020. Este objetivo, es bastante ambicioso puesto que,

implica enfrentarse a un líder histórico en la industria: Carozzi.

5. Dentro del marco de satisfacción de clientes, la compañía posee los siguientes objetivos

estratégicos para el 2020:

 Mantener el nivel de excelencia en las encuestas de satisfacción al cliente.

La satisfacción de los clientes es difícil de medir, sin embargo, Lucchetti se ha comprometido en

avanzar considerablemente en la consecución de los objetivos relacionados a este marco. Por medio

de la aplicación de encuestas a clientes estratégicos, como las grandes cadenas de supermercados, en

función de medir que tan efectivas están siendo las relaciones comerciales con ellos.

6. Dentro del marco de desarrollo de la gente (empleados), la compañía posee los siguientes

objetivos estratégicos para el 2020:

 Mejorar el clima laboral a un 83,3%.

 Bajar la tasa de frecuencia de accidentabilidad a un 1,7%.

La empresa pretende mejorar el clima laboral y disminuir los accidentes, mediante la elaboración de

planes de mejora en cada área de la empresa. Con el propósito de desarrollar eficientemente a sus

colaboradores internos, Lucchetti, ha puesto a disposición convenios con gimnasios para mejorar la

condición física de sus empleados, así como también ha puesto a disposición diversos nutricionistas

que los examinen con el objetivo de mejorar su calidad de salud. Es decir, la compañía pretende

mejorar los espacios de trabajo a tal punto que estos pasen a ser promotores de la salud.

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7. Dentro del marco de expansión internacional, la compañía posee los siguientes objetivos

estratégicos para el 2020:

 Aumentar las ventas internacionales a US$ 2 mil millones.

La expansión internacional, por medio de plataformas productivas y desarrollo de redes comerciales,

permitió aprovechar sinergias, complementar portafolios y ganar en competitividad. En 2015, se

incorporó el modelo de gestión de marcas en el contexto internacional, a partir de la operación

industrial de Grupo Nutresa y sus aliados, además, se continuó con el desarrollo comercial en Asia con

un crecimiento de 12,8% en toneladas al cierre de 2015 (Nutresa S.A., 2015). Es decir, como se puede

visualizar, la compañía está comprometida con su marco de expansión internacional, dentro de sus

objetivos estratégicos.

Como conclusión, cabe destacar que los objetivos recién mencionados permiten desplegar la estrategia

mixta de Lucchetti S.A. en sus diversas dimensiones.

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1.5 SEÑALAR LAS INVERSIONES QUE LA EMPRESA ESTÁ HACIENDO


PARA REALIZAR SU ESTRATEGIA

Lucchetti, actualmente depende estratégicamente de su grupo controlador Nutresa S.A. Esta empresa

matriz, ha destinado los recursos para efectuar las diversas inversiones de la compañía desde el 2013.

Es necesario mencionar, que inversión es igual a compromiso, y por tanto dentro del marco de acción

estratégica de la compañía, ha contemplado las siguientes inversiones:

1. Inversiones en instalaciones en México

La compañía, adquirió un terreno de 12,8 hectáreas en el parque industrial Centro Logístico Jalisco en

México, donde la empresa construyó instalaciones productivas propias. La firma de alimentos, indicó

que el valor de la compra del terreno ascendió a US$2,5 millones y que inyectó un monto US$40

millones en sus fábricas.

Cabe destacar que para Lucchetti, el mercado mexicano significó durante 2012 un 20,2% de sus

ingresos totales165. El arribo de la empresa a México se produjo el año 2002 con la marca Zuko, y

actualmente la participación de esta marca en las líneas de bebidas instantáneas frías y té frío es

superior al 30%166.

2. Inversiones en instalaciones en Chile

Lucchetti, ya posee 10 plantas productivas en Chile, una en Argentina y otra en Perú, y en ellas elabora

y comercializa productos como se ha visto en los informes anteriores. La empresa, fundada en Chile,

es actualmente una de las ocho unidades de negocios del Grupo Nutresa y solo en el último año

construyó dos nuevas plantas, una en México y otra en nuestro país, de 6000 metros cuadrados, con

una inversión esta última de US$ 14 millones y que le permite ingresar al negocio de snacks y de

165
http://www.ceret.cl/noticias/tresmontes-lucchetti-planea-inversiones-por-us40-millones-en-instalaciones-en-mexico/
166
Noticias Lucchetti S.A. 2011.

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horneados. Con esta inversión, completó en Chile 10 plantas operativas: dos en Valparaíso, siete en

Casablanca (dentro de un mismo complejo industrial de la empresa) y una en Santiago (Lucchetti).

3. Inversiones en capacitaciones anuales por empleados

Otro eje formativo en el cual se invirtió en el período, fue el orientado a las labores específicas que

cada cargo requiere por parte de los trabajadores de la compañía. Por ejemplo, capacitación en

herramientas informáticas, operación de grúas horquilla, idioma inglés y planes para apoyar a

completar la educación media de aquellos trabajadores que no contaban con ella al momento de

ingresar a la compañía, entre otros. A continuación, se muestra el número de horas de capacitación

anual por empleado y la inversión que ello significó.

Fuente: Reporte de Sustentabilidad Lucchetti S.A. 2011.

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4. Inversiones ambientales

En términos ambientales, durante el período 2009-2011, Lucchetti, en sus filiales operativas aplicó un

plan de inversiones para minimizar sus impactos en sus plantas de Casablanca y Santiago, Chile, por

un total de US$ 321 mil, que abarcó:

 Puesta en marcha del proyecto de calentamiento de vapor por biomasa.

 Construcción de bodegas especializadas en el almacenamiento de productos químicos y

 reciclables.

 Aplicación de sistemas de monitoreo y control de gases y captura de polvo.

 Disminución de las emisiones de SO2 a través de sistemas de abatimiento.

 En 2012, se continuó con el programa de inversiones en materia medioambiental que, en el caso

de las plantas ubicadas en Chile, están valoradas en aproximadamente US$ 240 mil.

5. Inversiones en desarrollo de productos

La empresa, hasta la fecha ha invertido en el desarrollo de productos con nuevos ingredientes y

composiciones nutricionales, entre ellos podemos destacar las siguientes.

 Kryzpo Air Crunch: Lucchetti lanzó al mercado chileno las nuevas Kryzpo Air Crunch, fruto del

trabajo con un prestigioso proveedor italiano, que permitió crear un producto único en el mundo.

Kryzpo Air Crunch ofrece una papa de corte “malla” o “rejilla”, con una textura única e

inconfundible, que le da un sabor inigualable. En sus dos variedades, original y queso, Kryzpo Air

Crunch llegó para revolucionar el mercado chileno de los snacks.

 Gold Tentaciones: para dar mayor calidez al frío invierno chileno, Tresmontes Lucchetti lanzó

dos nuevos sabores de Café Gold Tentaciones, el Crème Caramel Light y Crème Caramel

Descafeinado, libres de azúcar y cafeína, y más cremosos y saludables. Los consumidores que

pretenden disminuir su ingesta de azúcar se vieron beneficiados con este lanzamiento.

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 Pasta Salad: la nueva Pasta Salad tiene una decorativa forma de violetas y margaritas, que la hace

perfecta para acompañar con ensaladas, y es adicionada con zanahoria, betarraga (remolacha) y

espinaca, que le dan un color característico. Esta nueva alternativa de Lucchetti cuenta con el sello

Proslow, que garantiza su elaboración a partir de sémola de trigo duro, aportando carbohidratos de

bajo índice glicémico.

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1.6 DETERMINAR SI LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA ES LA


ADECUADA

La estrategia actual de la empresa Lucchetti S.A. es mixta, esto quiere decir que posee un panorama

competitivo amplio y una ventaja competitiva mixta. En términos de panorama competitivo, las

variables que avalan esta situación son las muchas líneas de productos que la empresa posee, al igual

que la gran cantidad de productos por línea, también posee una cobertura geográfica amplia y muchos

grupos de consumidores, estas son las variables principales que refuerzan el panorama competitivo

amplio. En términos de ventaja competitiva, las variables que avalan su determinación mixta, son el

medianamente alto grado de estandarización de los productos, las políticas de precio medias y la

sensibilidad media de los grupos de consumidores a los precios principalmente.

La estrategia actual de la empresa es buena, así como se propuso en el capítulo III, Lucchetti tiene

muchos recursos del cual valerse para alcanzar mejores resultados de los ya obtenidos, como la

presencia internacional, el know how en operaciones y cartera de productos, que ayudarían a la

empresa en su búsqueda por alcanzar mejores resultados de los ya obtenidos. Si bien, la actual

estrategia ha otorgado resultados positivos, que le ha dado lugar a diferentes premios, entre ellos el

reconocimiento como marca de excelencia, analizada por el estudio Chile 3D de Gfk Adimark167, quien

le otorgó el reconocimiento por ser la “marca que más acompaña a los chilenos”. En este mismo estudio,

se le registra a Lucchetti como la mejor empresa de pastas en Chile, que cumple hasta ahora con una

parte importante en la misión de la compañía, que es proporcionarle al consumidor productos de

excelente y alto desarrollo tecnológico, así como acercase cada vez más a la visión que se planteó: ser

líder en el mercado de pastas.

Quizás, de los pocos errores que se evidencia de la estrategia actual de Lucchetti tiene que ver con la

escasez promocional que hace de su marca, si bien la empresa está posicionada a nivel nacional, tiene

167
http://www.tmluc.cl/lucchetti-es-reconocida-como-marca-de-excelencia/

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mucho más potencial por aprovechar, por ejemplo, mediante la social media, que comprende las redes

de display, las redes sociales, el mailing, el remarketing y otros mecanismos promocionales que

potencien aún más su marca, fidelizando a los clientes no sólo mediante los valores tradicionales de la

familia sino mediante los nuevos valores que emergen en la actualidad, en los núcleos familiares

propiamente tal.

Adicionalmente y como conclusión, se sabe que las ventas de la empresa han ido en aumento desde

que el grupo Nutresa inyectó recursos esenciales para la gestión de la empresa, sus utilidades han sido

positivas y ha exhibido número verdes. El análisis de las acciones que ha realizado Lucchetti para

prosperar dentro de su industria, dice que la estrategia actual de la empresa si es la adecuada, ya

que, los movimientos que ha ejecutado en el mercado se condicen con esta, puesto que, se han

desarrollado productos para lograr una mejor cartera de ellos en función de diferenciar la compañía, y

se han construido nuevas plantas para disminuir los costos de producción, la que se condice con la

estrategia de bajar los costos. Estos dos principios, le permiten a la organización ser una organización

con estrategia genérica mixta que llegue a consumidores de pastas premium y de pastas económicas a

la vez.

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CONCLUSIÓN CAPÍTULO VI
A modo de conclusión, se puede decir que a partir de la evaluación realizada de la estrategia actual de

la empresa Lucchetti S.A. se determina que ésta es la adecuada para la compañía, pese a que se

considera que se debieran realizar leves cambios en su misión, netamente por aspectos técnicos del

lenguaje. Inicialmente, se determinó si efectivamente existía una misión y una visión propiamente tal,

los cuales son los propósitos corporativos de la empresa y los lineamientos futuros de esta,

respectivamente. Se determinó que la misión y la visión si funcionan como marco y guía para la

estrategia actual de la compañía.

Posteriormente, se resumió la estrategia actual en términos de posicionamiento y de recursos valiosos.

Dentro del posicionamiento, cabe destacar que la empresa está bien posicionada a nivel nacional, esto

se identificó porque la empresa tiene una importante participación de mercado a nivel nacional, además

la cobertura geográfica que posee, es lo suficientemente amplia para llegar prácticamente al total de

los consumidores del país y finalmente se menciona que la historia es una variable clave de

posicionamiento para la empresa, puesto que, Lucchetti lleva más de un siglo en la industria de las

pastas y su marca es reconocida como la mejor, de acuerdo al último estudio de marcas de Gfk Adimark

2016. Por otro lado, en términos de recursos valiosos, uno de los recursos esenciales de la compañía

es la relación estratégica que ha contemplado con sus proveedores por más de 25 años, desarrollando

acuerdos que benefician a la empresa por la obtención de materias primas de mejor calidad, para su

proceso de elaboración. Adicionalmente, la marca Lucchetti es un recurso valiosos de la compañía y

reconocida a nivel internacional.

Otro de los aspectos desarrollados en este informe, tiene que ver con los objetivos y metas que la

empresa ha trazado para desplegar su estrategia, entre ellos, podemos destacar siete ejes fundamentales

que se proponen mejorar: desarrollo sostenible, innovación efectiva, crecimiento rentable, crecimiento

y liderazgo de mercados, satisfacción de clientes, desarrollo del personal y expansión internacional.

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En términos de las inversiones que la empresa está haciendo para realizar su estrategia, destacan

principalmente, las plantas industriales inauguradas en Chile y en México, inversiones en

capacitaciones y desarrollo de empleados, inversiones ambientales para mejorar la eficiencia

energética de la compañía y finalmente inversiones en desarrollar nuevas líneas de productos, entre las

que destaca “Pastas Salad”, lanzadas durante el año 2014 por Lucchetti.

Por lo tanto para finalizar, se destaca que la estrategia actual de la compañía efectivamente es la

adecuada, se estima que Lucchetti no ha alcanzado el liderazgo del mercado no porque esté haciendo

las cosas mal, sino porque Carozzi está ejecutando estrategias que también le han dado muy buenos

resultados.

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CAPÍTULO VII: ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA

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INTRODUCCIÓN CAPÍTULO VII


Luego de analizar los capítulos anteriores, se ha podido establecer la posición actual que Lucchetti S.A

tiene en la industria de las pasta en Chile. Esto permite responder a la pregunta ¿hacia dónde vamos?,

con el propósito de mejorar la estrategia actual de la empresa. Para poder realizar esto, se debe analizar

todas las alternativas estratégicas que posee la empresa para mejorar en sus ámbitos de acción. Es así

como inicialmente se señalarán alternativas estratégicas de crecimiento que podría aplicar Lucchetti,

de acuerdo con su sistema de valor, posteriormente se señalarán las alternativas estratégicas de

complementación que tiene la empresa de acuerdo a su sistema de valor. Siguiendo con la proposición

de alternativas estratégicas que tiene la empresa, se señalarán aquellas referentes a los recursos y

actividades de la compañía propiamente tal, para luego seguir con la proposición de alternativas

estratégicas que atañen a los escenarios de negocios, en este caso de la industria de las pastas en Chile.

Finalmente, dentro de las proposiciones estratégicas que se señalarán están las correspondientes de

acuerdo a los cambios e incertidumbre que se generan en la industria de la las pastas. Lo anterior se

basa con el propósito de determinar, en el siguiente capítulo, una propuesta de estrategia a la empresa

Lucchetti S.A que le permita aumentar su protagonismo en la industria de las pastas en Chile.

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1. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE LA EMPRESA

1.1 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE CRECIMIENTO QUE


TIENE LA EMPRESA DE ACUERDO A SU SISTEMA DE VALOR

Dentro de las alternativas de crecimiento con las cuales cuenta la empresa Lucchetti S.A para crecer,

se visualizan las siguientes.

A. CRECIMIENTO HORIZONTAL

1. Desarrollo de productos

Una forma de crecer por parte de la compañía, es mediante el crecimiento horizontal, es decir, expandir

sus operaciones existentes. Dentro de las estrategias que se consideran apropiadas de adoptar por parte

de Lucchetti, es el desarrollo de productos. La inclusión de una línea de repostería, dentro de la gama

de productos que ofrece Lucchetti a los consumidores, podría ser una muy buena alternativa a

desarrollar. Esto, se basa principalmente en que se estaría abarcado una parte del mercado de los

alimentos sobre los cuales la competencia, Carozzi, cuenta con su línea de confitería y postres bajo la

marca Costa.

Es importante considerar el desarrollo de nuevos productos de acuerdo a las nuevas tendencias y

necesidades que se van generando entre los consumidores finales, con el fin de poder satisfacer de

mejor manera esta nueva demanda. Por esta razón, Lucchetti, adicionalmente a lo anterior debería

incurrir en el desarrollo de productos con más vitaminas y fibras, bajos en sodio, azúcares y grasas,

productos integrales y sin gluten, los cuales se puedan adecuar a los nuevos hábitos de consumo de los

clientes finales.

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2. Diversificación de mercado

La creación de una cadena de Restaurantes bajo el nombre de Lucchetti, permitiría a la compañía

expandirse aún más, en el mercado de las pastas al buscar llegar directamente al consumidor final de

una manera independiente al giro de la empresa.

B CRECIMIENTO VERTICAL HACIA ATRÁS

Como se mencionó en capítulos anteriores, las empresas que participan en la industria de las pastas

pueden integrarse verticalmente hacia atrás. Existe la posibilidad de que, si se realizan las inversiones

correspondientes, Lucchetti pueda adquirir los terrenos necesarios para el cultivo y cosecha de sus

propios insumos esenciales, es decir, la producción de trigo candeal. Esto le permitiría, como empresa,

integrarse verticalmente hacia atrás dentro de la cadena productiva de las pastas. Con ello, los

proveedores de la empresa pasarían a tener un menor poder de negociación, el cual se vería netamente

influenciado por la propia producción de trigo candeal de Lucchetti. Sin embargo, es importante tener

en cuenta los altos recursos que se debe utilizar para la realizar este tipo de integración, primeramente,

la inversión va a depender de los tamaños de los terrenos o, en segundo lugar, de la adquisición de

empresas especializadas en el cultivo de trigo propiamente tal.

C. CRECIMIENTO GEOGRÁFICO

Otra forma de crecimiento recomendable para la empresa es mediante una mayor cobertura geográfica.

Como se mencionó en capítulos anteriores, Lucchetti S.A posee una cobertura geográfica que abarca

lo largo y ancho de todo nuestro país. Sin embargo, una muy buena opción sería la internacionalización

hacia otros países, además de los ya existentes. Frente a esto, las decisiones que tome la empresa

Nutresa S.A (dueños de Lucchetti) son muy relevantes para aprovechar la marca Lucchetti en el

mercado internacional.

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Como se puede apreciar en la siguiente imagen, actualmente el grupo Nutresa S.A. tiene presencia en

aproximadamente 10 grandes mercados de Sudamérica, sin embargo, bajo la marca Lucchetti solo se

puede observar su presencia directa en México y Chile.

En base a esto, y aprovechando que el posicionamiento de Nutresa S.A en el mercado latinoamericano

es muy potente, se considera recomendable que se pueda incluir la marca Lucchetti en los demás

mercados como, por ejemplo, Ecuador, Estados Unidos, Perú , Venezuela y Colombia. Adicionalmente,

analizar la apertura de nuevos mercados como el mercado brasileño y el argentino, ya que, pueden ser

opciones bastante importantes a considerar.

Fuente: Informe Integrado Nutresa S.A. 2015

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1.2 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS DE


COMPLEMENTACIÓN QUE TIENE LA EMPRESA DE ACUERDO A SU
SISTEMA DE VALOR

Lucchetti S.A cuenta con ciertas alternativas estratégicas de complementación mencionadas en el

capítulo III, sin embargo, existen alianzas estratégicas que son posibles realizar de acuerdo a su sistema

de valor y que actualmente la compañía no las ha tomado en cuenta. Algunas de las alternativas

estratégicas de complementariedad son:

A. COMPLEMENTACIONES HORIZONTALES

1. Empresas complementarias nacionales e internacionales

Actualmente, Lucchetti S.A cuenta con alianzas estratégicas con el Gobierno de Chile y su programa

“Elige Vivir Sano”, el “Instituto de Nutrición y Tecnología de los alimentos” (INTA) y el “Instituto

de Investigaciones Agropecuarias (INIA). Es recomendable, que la compañía mejore y capitalice estas

alianzas con el fin de aumentar su posición competitiva en el mercado a través de cada una de las

complementaciones que les brindan estas instituciones.

Por otro lado, es importante mencionar que la Compañía cree, además, que es en la educación de los

niños y las niñas en donde deben realizarse los mayores esfuerzos para conseguir la transformación de

los hábitos de vida y por eso participa en alianzas y programas específicos dirigidos a este segmento

de la población168. En base a esto, se hace necesario mejorar las alianzas estratégicas ya realizadas,

especialmente con los programa del gobierno, con el objetivo de mejorar los resultados obtenidos, que

se traducen en una mejora en la calidad de vida de las personas.

Internacionalmente, se hace necesario incorporar a la red de complementaciones la presencia de

entidades internacionales que permitan soportar el crecimiento en las tendencias de consumo

168
Informe Integrado Nutresa S.A. 2015.

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moderno169, para esto, el desarrollo de políticas de relaciones internacionales se hace fundamental para

incorporar alianzas estratégicas, en especial con el continente Europeo, dado que es un mercado

potencialmente atractivo.

B. ALTERNATIVAS VERTICALES

1. Estrategias de fidelización con el canal de distribución tradicional

Desde el punto de vista de la fidelización, es recomendable realizar acuerdos estratégicos en la

distribución mediante el canal tradicional (minimarket y tiendas de barrio) con el fin de asegurar para

la empresa llegar siempre a estos clientes. Para esto, algunas estrategias a seguir son los descuentos

especiales y plazos de pago por parte de los clientes, que sean más flexibles en comparación a la

competencia.

2. Mejoramiento alianzas estratégicas con productores de trigo candeal (proveedores)

Lucchetti S.A cuenta con la asociación de distintos productores de trigo candeal, especialmente en el

sur de Chile, gracias a los arduos esfuerzos de la Gerencia de Abastecimiento y Cadena de Suministro

de la empresa. Es importante mencionar, que gracias al impacto de la internacionalización que ha

sufrido la compañía durante este último tiempo, se hace indispensable mantener excelentes relaciones

con los proveedores. En base a esto, es necesario que los objetivos de la empresa estén alineados con

los objetivos de los proveedores, con el fin de desarrollar políticas estratégicas, como por ejemplo las

medioambientales, que contribuyan a uno de los objetivos centrales de Lucchetti, que considera un

desarrollo sustentable en gestión y producción de su línea de productos y para esto fidelizar a los

proveedores que cumplan con los estándares de calidad solicitados por la compañía, resulta

indispensable.

169
Informe Integrado Nutresa S.A. 2015.

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1.3 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS QUE TIENE LA


EMPRESA DE ACUERDO A SUS RECURSOS Y ACTIVIDADES

En cuanto a los recursos y actividades con los que cuenta Lucchetti S.A, se hace indispensable evaluar

las estrategias que permitan seguir manteniendo los recursos valiosos, fortalecer sus recursos

potenciales, desarrollar actividades que son críticas respecto a los consumidores y que se deberían

mejorar, y superar las debilidades con las cuales la empresa cuenta actualmente y futuras, puntos que

fueron analizados con anterioridad en el capítulo III.

En cuanto a las actividades críticas en relación con los grupos de consumidores de la industria, una

de las alternativas estratégicas clave a considerar, tiene relación con las actividades de marketing y

ventas que sean capaces de reflejar los atributos mediante las campañas publicitarias con el fin de

influir en las decisiones de compra de los consumidores. También, es necesario enfocar los esfuerzos

en desarrollar estrategias que permitan seguir y anticiparse a las tendencias alimenticias actuales

mediante mayor inversión en investigación y desarrollo.

Tomando en cuenta los recursos valiosos con los que cuenta Lucchetti S.A, como sus alianzas

estratégicas con proveedores y su marca, una de las alternativas más coherentes es que continúe

enfocando sus recursos en sacar el máximo de provecho a estos mediante una mejora de cada uno de

sus recursos valiosos. En cuanto a las alianzas estratégicas con proveedores, se podría buscar nuevas

fórmulas que les permitan generar beneficios mutuos en busca de una mayor complementariedad entre

ellos; por otro lado, sacar provecho a la marca respaldada por más de un siglo de presencia en el

mercado requiere de estrategias que permitan resaltar los atributos de la empresa y sus productos de

calidad forjados durante todo este tiempo.

Desde el punto de vista de los recursos potenciales, es evidente que la presencia internacional

continuará con su tendencia al alza, debido a las políticas de presencia internacional con las cuales

cuenta el grupo Nutresa S.A. Sin embargo, una buena estrategia a seguir sería terminar de abarcar todo

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el mercado sudamericano, principalmente Brasil, Argentina, Bolivia, Uruguay, Paraguay, entre otros.

Por otro lado, aumentar la cartera de productos que permitan adecuarse a las nuevas necesidades de

los consumidores es un recurso potencial de la empresa que debería capitalizar convirtiéndolo en

valioso, permitiendo así, marcar la diferencia frente a sus principales competidores.

En cuanto a las debilidades de Lucchetti se encuentra el servicio post venta y la escasez promocional

(en comparación a su principal competidor Carozzi). Para hacer frente a esto, es importante que la

empresa desarrolle una estrategia de distribución que le permita abrir nuevos centros de distribución

con el fin de mantener un mayor control sobre los productos y la forma que llegan al consumidor final.

Por otro lado, generar una política de promoción más agresiva en los medios de comunicación

masivo se hace indispensable para lograr incrementar su participación de mercado.

Y, finalmente, desde el punto de vista de los recursos potenciales de los competidores, es recomendable

que la empresa realice nuevas inversiones en cuanto en la modernización de plantas y maquinaria,

con el objetivo de poder hacer frente a los avances tecnológicos que están incurriendo las principales

empresas competidoras en esta industria. Por otro lado, al igual que la empresa Carozzi S.A, sería

interesante que Lucchetti abriera salas de venta en las regiones de nuestro país que ayuden a satisfacer

la demanda de los distintos distribuidores y así también permitir conocer más a las empresas. Con el

objetivo principal de mejorar la imagen de la Lucchetti mediante una mejor comunicación y servicio

post venta.

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1.4 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS QUE TIENE LA


EMPRESA DE ACUERDO A SU ESCENARIO DE NEGOCIOS

Desde el punto de vista del escenario de negocios, la empresa Lucchetti cuenta con una estrategia

genérica mixta, en la cual confluye su panorama competitivo amplio con su ventaja competitiva

mixta, todo esto mencionado en el capítulo IV. La empresa busca entregar a los consumidores un

producto de calidad a un precio razonable en comparación a los demás actores del mercado.

Tomando como base la larga trayectoria con la que cuenta Lucchetti, además de que su estrategia

genérica mixta le ha permitido ser uno de los actores principales dentro de la industria de las pastas en

nuestro país, generando beneficios para sus accionistas, es que se recomienda seguir fortaleciendo su

estrategia genérica actual, principalmente mediante un mejor provecho de las siguientes variables.

A. PANORAMA COMPETITIVO

1. Líneas de productos

La empresa, debería implementar políticas de innovación y desarrollo pero que le permitan adecuarse

y anticiparse a las tendencias en los hábitos de consumo del consumidor final. Para esto, la creación

de nuevas líneas de productos como la comida instantánea, repostería, alimentos en bajas calorías,

entre otras, surgen como una alternativa esencial que permita ampliar la cartera de productos de la

compañía en función de aumentar el nivel de ventas.

2. Complejidad de red

La creación de nuevas alianzas estratégicas con institutos, universidades, programa y gremios que

permitan generar conocimiento mutuo entre ambas partes se traduce en redes de colaboración más

complejas, donde el desarrollo y mejoras de las propiedades alimenticias de sus insumos se hace

fundamental para la creación de valor de la empresa. Por otro lado, la búsqueda de colaboración o

alianzas internacionales, es fundamental para generar experiencia y conocimiento sobre potenciales

mercados a explotar.

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B. VENTAJA COMPETITIVA

1. Prestigio de marca

Los años de experiencia en el mercado de las pastas es una gran oportunidad que tiene Lucchetti, es

por esto, que se recomienda implementar una estrategia que aproveche el prestigio de la marca

mediante un mayor uso de las redes sociales como Facebook, YouTube, Instagram o Twitter. Hoy en

día, las redes sociales son un medio que traspasa fronteras, donde la comunicación es mucho más

rápida y eficiente, donde las empresas activas en este medio proyectan una mayor participación de la

empresa en el día a día de las personas. Por otro lado, se hace recomendable aumentar la participación

de la marca en auspicios de actividades que tengan relación con una calidad de vida más saludable y

familiar.

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1.5 SEÑALAR LAS ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS QUE TIENE LA


EMPRESA DE ACUERDO A LOS CAMBIOS E INCERTIDUMBRE

Desde el punto de vista de los cambios e incertidumbres que presenta la industria de las pastas,

mencionados anteriormente en el capítulo V, las alternativas estratégicas que se adaptan con mayor

naturalidad en base a los cambios en la industria y la incertidumbre que esto genera, principalmente

tienen relación con transformar en oportunidades las amenazas que el entorno genera en esta industria.

Es importante mencionar que, en cuanto a los cambios internos, es difícil que provoque un cambio

significativo en la industria, puesto que la barrera de entradas como la alta inversión en infraestructura

y experiencia hace que el acceso de nuevos competidores sea complicado. Frente a esto, como parte

de buenas iniciativas a seguir por Lucchetti, se encuentran las principalmente en los cambios externos:

A. CAMBIOS EXTERNOS

1. Fluctuación en el precio de los commodities

La realización de alianzas estratégicas mediante contratos a largo plazo, forwards, futuros o swaps con

países productores de trigo candeal, permite abaratar costos debido a la tendencia a la baja en el precio

de los commodities a nivel internacional. Lucchetti, debería tomar en cuenta esta tendencia sin dejar

de lado los contratos con sus actuales proveedores nacionales, con el fin de lograr una mayor amplitud

de sus redes de proveedores frente a una crecida en la demanda de pastas.

2. Cambios climáticos y fitosanitarios

Este cambio externo es de suma importancia para el buen desarrollo de la industria. Si bien es cierto,

el grupo Nutresa S.A cuenta con políticas que buscan mitigar el impacto ambiental declarado en su

informe integrado 2014, en el cual indica que “El foco de actuación del Grupo en esta materia está

orientado, más no limitado, a tres asuntos prioritarios: uso y conservación de agua, uso y conservación

de energía y atenuación del cambio climático, siendo estos los aspectos de mayor relevancia para

nuestra organización y sus grupos relacionados”. En base a esto, la empresa Lucchetti debería

continuar con sus políticas de reducción de impacto ambiental, mediante los análisis de vulnerabilidad

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en aspectos claves como la vulnerabilidad en aspectos claves como disponibilidad de las fuentes de

energía, y disponibilidad o escasez de materias primas. Estos, son elementos claves para alimentar el

plan de gestión de riesgo y determinar en qué medidas los cambios en los parámetros climáticos, los

parámetros físicos y los cambios en la sociedad requieren acciones de adaptación de la cadena de valor

en la que se desarrollan los negocios.170

Por otro lado, apoyar el constante trabajo en conjunto con Institutos Nutricionales y Universidades en

busca de evitar problemas fitosanitarios que puedan afectar en la producción de trigo candeal en el

futuro, esta situación es necesario fortalecerla mediante una mayor colaboración por parte de las

entidades interesadas mediante la creación de programas de investigación y desarrollo en la cual se

trabaje en conjunto en el largo plazo.

170
Informe Integrado Nutresa S.A. 2014.

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CONCLUSIÓN CAPÍTULO VII


Durante el análisis del capítulo VII se pudo apreciar las distintas estrategias que debería tomar en

cuenta la empresa Lucchetti S.A con el fin de poder responder a la pregunta “hacia dónde vamos”

mediante las distintas alternativas de crecimiento.

En primera instancia, se señalaron ciertas estrategias de crecimiento, las cuales deberían ser

consideradas por la empresa según su sistema de valor. Entre las más importante se encuentran el

crecimiento horizontal mediante el desarrollo de productos, más específicamente, mediante la

inclusión de una línea repostería. También, lograr el desarrollo de productos con nuevos complejos

nutricionales. Análogamente, otra estrategia propuesta es la diversificación de mercados mediante la

creación de una cadena de Restaurantes. Por el lado del crecimiento vertical, se sugiere la adquisición

de terrenos que permitan el cultivo de su propio trigo candeal, es decir, integración vertical hacia atrás.

Y por último, mediante el crecimiento geográfico se aprovechar los recursos con los que cuenta

Nutresa S.A. para expandir la marca Lucchetti hacia otros mercados en los cuales Nutresa ya tiene

participación, principalmente países sudamericanos, así como también ampliar las perspectivas de

crecimiento a mercados como el brasileño o el argentino.

En segunda instancia, en cuanto a las alternativas estratégicas de complementación según su sistema

de valor, se encuentran las alternativas verticales mediante una estratégica de fidelización con el canal

de distribución tradicional a través de descuentos y flexibilidad de pagos, y el mejoramiento de las

alianzas estratégicas con los productores de trigo candeal a través de un trabajo en conjunto entre

Lucchetti y éstos. Por otro lado, mediante las alternativas horizontales se encuentran las empresas

complementarias ya sean nacionales e internacionales a través de un fortalecimiento de las redes

creadas nacionalmente, y la expansión de estas a mercados donde aún no se tiene formadas

complementaciones, como es el caso del continente Europeo.

285
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En tercera instancia, en cuanto a las alternativas estratégicas de acuerdo a los recursos y actividades,

se recomienda a la empresa Lucchetti realizar mayores actividades de marketing y ventas que sean

capaces de reflejar los atributos de sus productos, seguir y anticiparse a las tendencias alimenticias

actuales y futuras, mediante una mayor inversión en innovación y desarrollo como parte de las

actividades criticas de las empresa. Por el lado de los recursos valiosos, se le recomienda sacar

provecho a sus alianzas estratégicas con proveedores y prestigio de marca. En cuanto a los recursos

potenciales, la presencia internacional, se hace necesario prestarle mucha atención, con el fin de

abarcar aquellos mercados que no han sido explotados, como los son el caso de Brasil y Argentina.

Las debilidades de Lucchetti deben ser compensadas con políticas que permitan transformar sus

debilidades en fortalezas, mediante una mayor preocupación por el servicio de post venta por medio

de la apertura de nuevos centros de distribución y la generación de políticas de promoción más

agresivas. Y, finalmente, desde el punto de vista de los recursos potenciales de los competidores,

Lucchetti no debe quedarse atrás, y es por esto que se le recomienda realizar algún tipo de

modernización de sus plantas productoras que le permitan estar a la vanguardia de las nuevas

tecnologías de producción y la creación de salas de venta en distintas regiones de nuestro país.

En una cuarta instancia, según el escenario de negocios en el cual se encuentra la empresa, se le

recomienda a la compañía mantener su estratégica genérica mixta mediante un aumento en su

panorama competitivo amplio a través de una extensión en su línea de productos y aun una expansión

de la complejidad de red. Por otro lado, sacar provecho al prestigio de la marca mediante el uso de las

redes sociales se hace necesario para fortalecer su ventaja competitiva.

Y, finalmente, en quinta instancia, considerando los cambios e incertidumbre presentes en la industria,

se encuentran cambios internos y externos. La empresa Lucchetti debería prestar atención

principalmente en los cambios externos en cuanto a la fluctuación en el precio de los commodities,

mediante alianzas estratégicas con proveedores internacionales, aprovechando la tendencia a la baja

286
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del precio del trigo a nivel internacional, sin descuidar sus tratos con los productores nacionales.

Además, es de suma importancia prestar atención a los cambios climáticos y fitosanitarios. Para esto,

la empresa Lucchetti ya cuenta con estrategias que permitan mitigar estas amenazas, por lo cual se les

recomienda seguir con sus políticas preventivas y siempre en constante colaboración con los institutos

y universidades.

287
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CAPÍTULO VIII: PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS


PARA LA EMPRESA

288
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INTRODUCCIÓN CAPÍTULO VIII


En el presente capítulo, se propondrá una estrategia de negocios para la empresa Lucchetti S.A. En

primer lugar, se comenzará con señalar el posicionamiento propuesto para la empresa, donde se

determinará, mediante el análisis de capítulos anteriores, si es que se propone una nueva estrategia

para la compañía o no, ya que, actualmente posee una estrategia mixta. Luego de determinar una amplia

gama de estrategias a seguir en el capítulo anterior, se seleccionará la estrategia que se considera más

acorde a los objetivos estratégicos de la compañía, fundamentando cuales son los motivos que

generaron la elección y los factores que influyeron en la toma de esta decisión.

Posteriormente, se analizara si Lucchetti S.A debiese replantear sus propósitos corporativos como la

misión y la visión. Esto permitirá alinear los propósitos corporativos con la estrategia que se le propone

a la empresa. Además, se indicarán cuáles serán los objetivos estratégicos y metas propuestas para la

que la compañía logre esta estrategia, es decir, cuáles serán los lineamientos a seguir para llevar a cabo

un plan estratégico de acción con el fin de lograr los objetivos y metas que se establecen en la nueva

estrategia propuesta.

También, se señalarán los ajustes organizativos que sean considerados pertinentes para el logro de la

estrategia propuesta para la compañía. Hasta que finalmente, se señalará cuáles serán los planes de

inversión propuestos para lograr esta estrategia para Lucchetti propiamente tal.

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1. PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA LA


EMPRESA

1.1 SEÑALAR EL POSICIONAMIENTO PROPUESTO PARA LA EMPRESA

Como se ha planteado en los informes anteriores, Lucchetti S.A. posee una estrategia mixta debido

a su amplio panorama competitivo y a su ventaja competitiva mixta. El amplio panorama

competitivo se debe principalmente a que Lucchetti posee muchas líneas de producto y muchos

productos por línea, muchos grupos de consumidores, una mediana complejidad de red, una amplia

cobertura geográfica, entre otras variables. En cuanto a su ventaja competitiva mixta, las variables que

influyen en su determinación son una política de precios media, un alto grado de estandarización de

productos, altas, sensibilidad media de los grupos de consumidores a los precios, entre otras variables.

Como determinación grupal, se aconseja que la empresa debe mantener y consolidar su estrategia

genérica actual, es decir, una estrategia mixta, que tenga el propósito de disminuir costos de

producción con tal de vender a un precio menor que la competencia, pero a la vez ofrecer productos

de calidad y diferenciados hasta convertirse así, en el líder de la industria de las pastas en Chile. Esto,

dentro de un marco que permita variantes para los objetivos y las metas actuales que tiene la compañía.

La forma en la cual se aconseja mantener y potenciar la estrategia actual de la compañía, es en base a

las diferentes alternativas que se han ido planteando en el capítulo VII, pero principalmente nos

centraremos en la existencia de un mayor grado de integración vertical hacia atrás, un mayor grado de

economías de escala y a la potenciación de las alianzas estratégicas con los proveedores por parte de

la empresa, ya que es algo que se hace bien, pero se puede hacer aún mejor. Además, obviamente se

considerarán las estrategias de crecimiento planteadas, las que tienen que ver con desarrollo de

productos y diversificación.

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En el caso de un mayor grado de integración vertical hacia atrás, la empresa se verá con la facultad de

disminuir su dependencia con los proveedores al contar con sus propios cultivos de trigo con el

propósito de disminuir el riesgo futuro en la fluctuación de los precios, lo que a largo plazo podría

generar menores costos de producción, ayudando a la finalidad de entregar las pastas a un menor costo

en comparación con sus competidores directos.

Por otro lado, la economía de escala es un factor fundamental para mantener la estrategia mixta debido

que permite que se logre una mejor manejo de los costos asociados a la producción pero sin olvidarse

de la creación de productos diferenciadores y aptos tanto para consumidores de pastas económicas

como para consumidores de pastas premium. Las complementaciones desarrolladas con las

instituciones alimenticias y agropecuarias, así como con las universidades, cumplirán un rol clave.

Creando relaciones de exclusividad para lograr una fidelización mayor de clientes y aumentar las

utilidades de la compañía.

Además, dentro de las consideraciones más importantes se pretende aumentar la participación de

mercado de la compañía mediante diversas estrategias. La consolidación de esta estrategia mixta debe

quedar plasmada en dos decisiones fundamentales: el desarrollo de productos y la diversificación.

Cuyas definiciones se pueden apreciar en la gráfica siguiente:

MISMO PRODUCTO NUEVO PRODUCTO


MISMO MERCADO Penetración de Mercado Desarrollo de Producto
NUEVO MERCADO Desarrollo de Mercado Diversificación

Fuente: Matriz de Ansoff, elaboración propia.

Con respecto a la diversificación de mercado, que consiste a vender nuevos productos o servicios en

diferentes mercados, se pensó en la posibilidad de mejorar el posicionamiento de la empresa a través

de la incorporación de un servicio de Restaurante Lucchetti en distintas ubicaciones estratégicas.

Esta nueva inversión tiene como objetivo dar a conocer los productos de la compañía en función de

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fidelizar a los clientes, mediante comidas especiales con productos exclusivamente de Lucchetti, esta

sería una forma de llegar directamente al consumidor final para entregarle un servicio diferenciado en

el propio Restaurante Lucchetti, con el propósito de transmitir a los consumidores lo valioso que resulta

una pasta Lucchetti. Con respecto al desarrollo de productos, es una estrategia para incluir una línea

de repostería, galletas, dulces y caramelos, actualmente inexistente en la compañía, lo que le permitiría

aumentar su participación de mercado, puesto que, se le haría competencia a la empresa Carozzi con

su marca Costa. Adicionalmente, seguir añadiendo nuevas pastas a la cartera de productos innovadoras

en ingredientes, en adición de vitaminas y fibras, en reducciones de hidratos de carbono, de forma que

se cree una línea de pastas para diabéticos.

El último aspecto a recalcar en este punto, es lo clave que resulta la expansión internacional. Una de

las políticas que insoslayablemente debe tomar la compañía, es potenciar este proceso, con el afán de

lograr una mayor penetración de mercado en países donde los productos Lucchetti aun no son muy

conocidos, así como abrir nuevos mercados para sus productos como el brasileño o el argentino. Por

lo tanto la estrategia de Lucchetti seguiría siendo mixta, pero se cambiarían ciertos puntos

relevantes dentro de sus decisiones estratégicas, para alcanzar así el mayor objetivo que se quiere para

la institución que son la obtención de mayores logros en ventas tanto a nivel nacional como

internacional para finalmente lograr la anhelada posición de líder de mercado.

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1.2 SEÑALAR SI LA EMPRESA DEBIESE REPLANTEAR SU VISIÓN Y/O


MISIÓN

Se considera que la empresa Lucchetti S.A no debiese replantear su misión y su visión, pero si es

recomendable realizar ciertos ajustes en los objetivos estratégicos propuestos.

La misión de la empresa Lucchetti S.A expresa lo siguiente: “Mejorar la calidad de vida de nuestros

consumidores a través de una alimentación que incluya productos de excelente y alto desarrollo

tecnológico”. Una de las problemáticas planteadas en esta misión es el concepto de calidad de vida,

pero en términos estructurales y estratégicos consideramos que la misión es la adecuada, puesto que,

hace alusión a los productos de excelente y alto desarrollo tecnológico, los que efectivamente está

produciendo la compañía en la actualidad.

Esta razón de ser refleja el propósito corporativo que desea transmitir Lucchetti S.A. Es importante

mencionar que la principal modificación (sólo en case de modificarse en un futuro) se debe al concepto

de “calidad de vida”, ya que varios autores consideran que este concepto es bastante amplio, el cual

está compuesto por dimensiones intrapersonales y socio-normativos, sistema personal y ambiental de

un individuo, en el cual influyen variables como salud física, condiciones de vida, relaciones sociales,

actividades funcionales y ocupación. En base a esto, se considera apropiado eliminar el concepto

“calidad de vida” y sustituirlo por “calidad alimenticia”, el cual refleja más la contribución real que

realiza la empresa en el bienestar de las personas.

Por otro lado, la actual visión de Lucchetti indica lo siguiente: “Ser una empresa líder en el mercado,

aportando valores a sus marcas, ayudando a sus clientes y socios estratégicos en el logro de sus metas

y logros, conociendo cada vez mejor a sus consumidores y necesidades”. Esta visión está compuesta

por cuatro principios fundamentales, de los cuales el único que aún no se cumple es el primero, el cual

hace alusión a ser una empresa líder del mercado. Pese a que no se está cumpliendo esta situación, se

ha decidido mantener la visión puesto que, en los otros tres principios fundamentales, si se está

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cumpliendo con los propósitos. La empresa está aportando valores a sus marcas, también está

ayudando a clientes y socios estratégicos en el logro de sus metas y también está conociendo cada vez

mejor las necesidades de sus consumidores.

En este caso, la única sugerencia breve que se hace, es simplemente eliminar la palabra “logro”, ya

que se considera redundante en el desarrollo de la idea de visión de la empresa. Por otro lado, se

considera que la visión refleja de buena manera los que la empresa quiere llegar a ser en el futuro, por

lo que se conserva la idea principal de esta. Sin embargo, es importante destacar que “ser una empresa

líder en el mercado” no se está cumpliendo actualmente por parte de la empresa, pero sí se están

realizando los esfuerzos necesarios para llegar en un futuro llegar a ser líderes.

Adicionalmente, se sugiere añadir los valores propuestos por la compañía, los cuales si bien se

explicitan en sus memorias, no se hace énfasis en ellos de manera estratégica. Los principales valores

a destacar de la compañía son: ética, trayectoria, profesionalismo, igualdad de oportunidades, pasión

y compromiso, emprendimiento e innovación.

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1.3 SEÑALAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y METAS PROPUESTAS


PARA LOGRAR ESTA ESTRATEGIA

Los objetivos y metas estratégicas que se proponen para lograr el mantenimiento y posterior

consecución de la mejora de la estrategia actual de Lucchetti S.A se exponen a continuación.

El principal objetivo que la empresa no estaba considerando explícitamente, y que se cree, es parte

importante para aunar fuerzas en función de su consecución, es el hecho de ser la empresa líder en el

mercado de las pastas en Chile para el año 2020. Esto implica, superar a Carozzi y su liderazgo

histórico.

Desde la actualidad hasta el año 2020, las principales metas planteadas son:

1. Reforzar la marca Lucchetti

A modo de asociar la calidad, la trayectoria y el prestigio que posee la firma, para esto es necesario

realizar investigaciones de mercado en función de que el consumir comprenda lo que se quiere

transmitir.

2. Aumentar las líneas de productos

Con el propósito de aumentar la cartera de la firma, y así lograr competir en todos los segmentos

posibles con sus principales competidores, dado que por ejemplo, Lucchetti, tiene completamente

abandonada la línea de dulces, de confites y galletas siendo que tiene la capacidad productiva para

desarrollarlas, de esta forma le haría mayor competencia al líder de mercado actual, que es Carozzi.

3. Aumentar las capacidades productivas

Invertir en nuevas plantas industriales a modo de satisfacer una mayor demanda del mercado, se hace

estrictamente necesario producir en mayores cantidades, sin descuidar la calidad de los productos. Por

lo tanto, se sugiere invertir en una nueva planta industrial en Chile y dos nuevos centros de distribución,

para llegar con mayor rapidez a los clientes estratégicos.

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4. Diversificación horizontal

Crear productos nuevos pero relacionados al giro del negocio, cabe destacar, que este objetivo es

trascendental para llegar directamente como empresa al consumidor final

5. Creación de social media para la empresa

En este aspecto, cabe destacar que se pretende crear un canal de comunicación directo con el

consumidor mediante las redes sociales y las plataformas como foros o blogs, de manera que las

personas opinen sobre los diversos productos y la empresa pueda capitalizar esas opiniones o

sugerencias en función de crear productos más adecuados a las necesidades de los consumidores.

6. Ventas de productos innovadores

Mediante este objetivo se pretende lograr que las ventas de los productos innovadores aumenten en un

15% anualmente, posicionarlos en el mercado de la manera más rápidamente posible

7. Expansión internacional

Dentro de este objetivo estratégico propuesto por nosotros, se pretende que la empresa llegue a un

mercado nuevo cada dos años aproximadamente, partir por Sudamérica, para luego intentar llegar a

Europa y convertirse en una empresa de alimentos reconocida a nivel mundial.

8. Sustentabilidad y sostenibilidad

Hace referencia a que las fuentes de energía con la que se producen las pastas provengan en un 50%

de fuentes sustentables y que se regeneren en el medio ambiente, es decir, energías limpias.

9. Desarrollo organizacional

Adecuar los recursos internos y cohesionar los equipos de trabajo no efectivos, distribuir cargos,

funciones y tareas que permitan establecer mejores actuaciones frente a las contingencias emanadas

de los grupos de interés.

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1.4 SEÑALAR LOS AJUSTES ORGANIZACIONALES NECESARIOS PARA


LOGRAR ESTA ESTRATEGIA

Fuente: Elaboración propia.

La estructura organizativa que se visualiza es la que se propone a la empresa Lucchetti S.A. la cual se

encuentra acorde con la estrategia recomendada a seguir. Es importante mencionar el énfasis, en la

Gerencia de Operaciones y la Gerencia Comercial como puntos críticos dentro de la estructura

organizacional. Estas dos áreas, deben estar gestionadas por personas expertas en cada una de las

unidades administrativas, con el fin de lograr una mayor eficacia en la consecución de los objetivos

estratégicos de la empresa. El gerente comercial, debe ser capaz de desarrollar estrategias que permitan

capitalizar la imagen de marca de mejor manera mediante campañas publicitarias importantes. Por otro

lado, la gerencia de operaciones juega un rol sumamente importante, el cual debe centrar sus esfuerzos

en poder capitalizar el “know how” de las operaciones y proponer proyectos que permitan a la gerencia

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general tomar decisiones importantes, como por ejemplo, la construcción de nuevas plantas

industriales.

Como se mencionó en el punto anterior, estas dos áreas son las fundamentales a considerar para la

buena ejecución de la estrategia propuesta y se ven plasmadas en el organigrama expuesto

anteriormente.

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1.5 SEÑALAR LOS PLANES DE INVERSIÓN PROPUESTOS PARA


IMPLANTAR LA ESTRATEGIA

Con el fin de mejorar el posicionamiento actual de la estrategia mixta con la cual cuenta la empresa,

se proponen nuevos planes de inversión para Lucchetti S.A en diferentes ámbitos, ya sea a nivel

nacional como internacional. Las inversiones propuestas son las siguientes:

1. Inversión en marketing y ventas

Se sugiere que la empresa Lucchetti S.A aumente sus recursos destinados a marketing y ventas, con el

fin de generar campañas publicitarias, uso de redes sociales, concursos, auspicios, etc. que le permitan

se un participante más activo dentro del mercado de las pastas, llegando al consumidor final de una

manera más constante.

2. Generar proyectos de inversión en nuevas plantas industriales

Con la construcción de una nueva planta industrial moderna en Chile, se lograría una disminución en

los costos de fabricación de los productos, aumentando el margen de ganancia por ellos, lo que se

traduce en un mayor valor para los accionistas. Por otro lado, ampliar o crear una fábrica procesadora

de confites (nueva línea de productos) se hace necesario para competir en una nueva unidad de

negocios con la empresa Carozzi S.A y su línea confitera “Costa”.

3. Inversión en nuevas líneas de productos

Como se mencionó en el punto anterior, se propone crear una línea confitera (galletas, cereales, dulces,

etc.), postres y helados, pastas para diabéticos, entre otros. Con esto se pretende ampliar la línea de

productos y los productos por línea, mediante una estrategia de desarrollo de productos.

4. Capacitación de empleados para la mejora de investigación y desarrollo

Todo tipo de inversiones en recursos humanos es valioso para la empresa, puesto que, se traduce en la

creación de habilidades, conocimiento y forma de hacer las cosas. Con esto, se pretende que sea

aplicable en la mejora de la investigación y desarrollo de la compañía, on el objetivo de buscar las

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mejores alternativas nutricionales que satisfagas las múltiples necesidades de los consumidores que se

van generando día a día.

5. Inversión en cadena de Restaurantes

Una de las inversiones que se le sugiere a la empresa Lucchetti, es crear una cadena de Restaurantes

Lucchetti que le permita expandir su línea de negocios mediante la diversificación, a través del

ofrecimiento de productos frescos para los consumidores, y estar en contacto directo con ellos. Con

esto, la empresa logra crear una ventaja competitiva en comparación a sus principales competidores

mediante la apertura de este nuevo mercado, de tal modo que permita aprovechar de mejor manera su

marca. Para esto, es recomendable realizar alianzas estrategias con institutos o escuelas culinarias

como el Ecole171, tanto a nivel nacional como internacional.

6. Inversión en fuerza de venta directa

Una mayor inversión en fuerza de venta directa permite llegar directamente a los clientes que

componen el canal tradicional, de esta manera se está en mayor contacto con ellos, ofreciendo

flexibilidad de horarios y de tiempo de dedicación, explicación personalizada del producto, los

productos son respaldados por garantía de calidad y de satisfacción con un valor agregado y por último,

poder sociabilidad y conocer a los clientes.

7. Inversión internacional

Se recomienda al Grupo Nutresa S.A, como dueña de Lucchetti, realizar inversiones que permitan

seguir exportando la marca hacia otros mercados, en los cuales Nutresa ya tenga presencia. Esto,

permite incrementar el valor de la marca Lucchetti internacionalmente, lo cual se traduce en un

aumento en su prestigio e imagen.

171
Escuela Culinaria Francesa (Centro de Formación Técnica).

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8. Inversión en nuevos centros de distribución

La creación de nuevos centros de distribución en puntos estratégicos a lo largo y ancho de Chile,

permite abastecer de mejor manera a los clientes. Esto, potencia el hecho de ser más puntuales en la

entrega de la mercadería, para realizar un mejor servicio de venta y generar en el corto o mediano

plazo, punto de ventas al mayoreo para grandes empresas.

Todas las inversiones sugeridas a la empresa Lucchetti S.A en este apartado, tienen como objetivo

fundamental lo siguiente:

 Aumentar la participación de mercado.

 Aumentar los ingresos operacionales.

 Fidelizar a los clientes.

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CONCLUSIÓN CAPÍTULO VIII


A modo de conclusión, se puede decir que la empresa Lucchetti S.A. debe mantener su estrategia

genérica mixta pero con ciertas modificaciones en sus objetivos estratégicos, en función de lograr una

mejor consolidación de lo que pretende hacer la compañía en el corto y mediano plazo. El nuevo

posicionamiento de la firma se basa fundamentalmente en el desarrollo de productos y la

diversificación, el primer es la adición de productos nuevos a mercados actuales, mientras que la

diversificación es la adición de nuevos productos relacionados en nuevos mercados propiamente tal.

Además, en el siguiente apartado, se consideró que la misión y la visión de Lucchetti no debía

replantearse ya que no está mal estructurada, lo que si se debía replantear eran los objetivos estratégicos,

que se agregaron en conjunto al nuevo plan de inversiones propuesto para la compañía, esto arreglaría

los principios que no se están llevando a cabo, al aumentar los logros del negocio y mejorar la calidad

de los productos ofrecidos, mucho más orientados al mercado que antes. Con respecto a los objetivos

y metas planteados para la empresa se identifican que son múltiples, entre los que destacan, reforzar

la marca Lucchetti, aumentar las líneas de producto, aumentar las capacidades productivas de la firma,

generar una diversificación horizontal, crear un canal de social media para la empresa, lograr la venta

de productos innovadores, lograr una sostenida expansión internacional, todos estos objetivos bajo

parámetros de sustentabilidad y sostenibilidad y desarrollo organizacional, que es lo mínimo que se le

exige a una firma de prestigio alimenticio.

En cuanto a los ajustes organizacionales necesarios para lograr esta estrategia, pasan por reforzar el

área de marketing y el área de operaciones, ya que son las áreas estratégicas que sirven como soporte

organizacional para la consecución de la estrategia de la compañía. Finalmente en cuanto a los planes

de inversión propuestos para implantar la estrategia destacan, la inversión en marketing, invertir en

nuevas plantas industriales, invertir en la creación de nuevas líneas de producto, en capacitar a los

empleados, en la expansión internacional, en la cadena de restaurantes y en fuerzas de ventas directa.

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CONCLUSIÓN FINAL
Al realizar el presente informe, se pudieron obtener importantes conclusiones, respecto a los múltiples

factores que se deben analizar en el momento de proponer una estrategia de negocios para una empresa

inserta en una industria en particular. En este caso, se pudo constatar que Lucchetti S.A es la segunda

empresa más importante en el mercado de pastas en Chile, con una participación de mercado que

bordea el 28,2% y ventas de 43.782.812.400 millones de pesos para el año 2015, siendo superada

solamente por la empresa Carozzi S.A. La industria en la cual está inmersa Lucchetti se catalogó con

un bajo atractivo y con una alta competitividad, donde la experiencia y el prestigio de marca juegan

un papel fundamental a la hora de luchar por ganar participación de mercado. Además, es importante

señalar que las complementaciones son claves para un mejor desarrollo de los objetivos estratégicos

de la empresa.

La realización de un completo análisis de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter permitió

determinar el atractivo actual del sector industrial de las pastas en su entorno competitivo y su

proyección, lo cual arrojo el bajo atractivo industrial existente, ya mencionado en el párrafo anterior.

Para determinar las actividades críticas y recursos valiosos que posee Lucchetti S.A, fue necesario

trabajar con la cadena de valor de Porter. Al analizar las actividades críticas y los recursos valiosos

que posee Lucchetti, se pudo observar que dentro de sus actividades más relevantes, se encuentran las

operaciones, la logística de salida, el marketing y ventas, la infraestructura y la investigación y

desarrollo. Los recursos valiosos principales con los que cuenta la compañía son su experiencia de

marca y sus alianzas estratégicas con proveedores.

Por otra parte, se determinó que Lucchetti S.A cuenta con una estrategia genérica mixta, lo que implica

tener un panorama competitivo amplio y una ventaja competitiva mixta.

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Posteriormente, se analizaron los cambios que presenta el entorno y en la industria en el corto y largo

plazo, determinando que el sector se encuentra actualmente en un ciclo evolutivo de madurez, y se

prevé que en futuro continúe esta tendencia, dado que los cambios en el entorno, por sí solos, no tienen

la suficiente fuerza de cambiar el ciclo evolutivo de esta industria. A pesar de esto, existe incertidumbre

en el medio, ya que nunca se está a salvo de que esta industria pueda ser afectada por el cambio

climático o fitosanitario como las plagas y pestes.

Además, es importante mencionar que se determinó tanto la misión y visión de la compañía como

adecuadas para los lineamientos estratégicos que guían la compañía, ya que, se encontraban alineadas

a lo que la empresa Lucchetti está haciendo en términos estratégicos.

Finalmente, se describe una propuesta de estrategia para la fabricante de pastas, la cual se basa en un

fortalecimiento en la estrategia actual mixta que posee la firma, mediante mayores inversiones en

marketing y ventas, desarrollo de productos, evaluación de proyectos de nuevas plantas productivas y

centros de distribución, el aprovechamiento del posicionamiento internacional de la empresa Nutresa

S.A, entre otros.

De esta manera, el aprendizaje obtenido y el empoderamiento de cada uno de los integrantes en cada

uno de los temas analizados en este informe son de gran ayuda para el desarrollo profesional y personal

en un contexto de equipo de trabajo, es por ello que nos gustaría plasmar nuestro sentimiento respecto

a lo que significó para nosotros la importancia de esta asignatura, mediante la siguiente frase:

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”

Peter Drucker.

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ANEXOS

ANEXOS CAPÍTULO II

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE CLIENTES MAYORISTAS

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Número de clientes Pocos Muchos


Importancia en los costos o compras del comprador Bajo Alto
Grado de estandarización del producto Alto Bajo
Utilidad de los clientes Bajas Altas
Amenaza de integración hacia atrás de clientes Alta Baja
Amenaza del SI de integración hacia delante Baja Alta
Información del cliente de la empresa Mucha Poca
Costo de cambio para el cliente Bajo Alto

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE CLIENTES MINORISTAS

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Número de clientes Pocos Muchos


Importancia en los costos o compras del comprador Bajo Alto
Grado de estandarización del producto Alto Bajo
Utilidad de los clientes Bajas Altas
Amenaza de integración hacia atrás de clientes Alta Baja
Amenaza del SI de integración hacia delante Baja Alta
Información del cliente de la empresa Mucha Poca
Costo de cambio para el cliente Bajo Alto

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

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CAPACIDAD NEGOCIADORA DE CONSUMIDORES FINALES

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Número de clientes Pocos Muchos


Importancia en los costos o compras del comprador Bajo Alto
Grado de estandarización del producto Alto Bajo
Utilidad de los clientes Bajas Altas
Amenaza de integración hacia atrás de clientes Alta Baja
Amenaza del SI de integración hacia delante Baja Alta
Información del cliente de la empresa Mucha Poca
Costo de cambio para el cliente Bajo Alto

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

CAPACIDAD NEGOCIADORA PROVEEDORES

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Número de Empresas Proveedoras Pocas Muchas


Costo de cambio de proveedor para empresas del sector Altos Bajos
Amenazas del SI de integración hacia atrás Baja Alta
Amenazas de proveedor de integración hacia delante Alta Baja
Importancia de la industria para el proveedor Poco Mucha
Amenaza de los sustitutos de los proveedores Baja Alta

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

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AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Barreras de entrada
Sensibilidad de Clientes al precio Alta Baja
Nivel de Inversión Bajo Alto
Costo de Cambio Bajo Alto
Ventaja en costo Poco Import. Muy Import.
Política Gubernamental Bajo Regul. Alta Regul.

INTENSIDAD BAJA ALTA

Reacción Esperada
Tasa de Crecimiento Alta Baja
Recursos de la empresa para defenderse Pocos Muchos
Barreras de Salida Bajas Altas
Historia Inexistente Existente

INTENSIDAD BAJA ALTA

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

AMENAZA DE SUSTITUTOS

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Costo relativo de los sustitutos Bajo Alto


Relación Calidad / Precio Alta Baja
Costos de cambio para el distribuidor o cliente Bajo Alto
Actitud del cliente hacia el sustituto Favorable Desfavorable

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

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INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Presencia de líderes en el sector NO SÍ


Tasa de crecimiento del SI Lenta Rápida
Magnitud de los Costos Fijos o costos de almacenamiento Grande Pequeña
Empresas con distintintos obj. estratégicos en lograr éxito Muchas Pocas
Diferenciación del producto Baja Altas
Barreras de Salida Muchas Pocas

INTENSIDAD PROMEDIO ALTA BAJA

RENTABILIDAD ACTUAL Y FUTURA DE LA INDUSTRIA

ACTUAL
(-) EFECTO (+)

Amenaza de nuevos competidores Alta Baja


Intensidad de la rivalidad Alta Baja
Capacidad negociadora de clientes Alta Baja
Capacidad negociadora de proveedores Alta Baja
Amenaza de sustitutos Alta Baja

RENTABILIDAD PROMEDIO BAJA ALTA

311
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Ingeniería Comercial en Administración de Empresas

ANEXOS CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LOS GRUPOS DE CONSUMIDORES (DE LA EMPRESA Y DE LOS COMPETIDORES)


Grupo de
Perfil Criterios de Compra Actividades Críticas
Consumidores
Precio Operaciones. Marketing y Ventas. Infraestructura. Abastecimiento.
Tiendas Mayoristas Puntualidad de Entrega Logística de Salida. Infraestructura. Abastecimiento.
G1: Clientes Políticas de Pago Infraestructura.
Mayoristas Precio Operaciones. Marketing y Ventas. Infraestructura. Abastecimiento.
Distribuidoras
Accesibilidad Logística de Salida. Abastecimiento.
Mayoristas
Marca Marketing y Ventas
Puntualidad de Entrega Logística de Salida. Infraestructura. Abastecimiento.
Precio Operaciones. Marketing y Ventas. Infraestructura. Abastecimiento.
Supermercados Marca Marketing y Ventas
Calidad Operaciones. Marketing y Ventas. Infraestructura. I + D. Abastecimiento.
G2: Clientes Políticas de Pago Infraestructura.
Minoristas Precio Operaciones. Marketing y Ventas. Infraestructura. Abastecimiento.
Disponibilidad de Stock Logística de Salida. Abastecimiento
Almacenes de Barrio Puntos de Venta Logística de Salida. Marketing y Ventas
Puntualidad de Entrega Logística de Salida. Infraestructura. Abastecimiento.
Marca Marketing y Ventas
Precio Operaciones. Marketing y Ventas. Infraestructura. Abastecimiento.

Consumidor de Pastas Variación de la Dieta Operaciones. Marketing y Ventas. I+D.


Económicas Facilidad y Rapidez de Preparación Marketing y Ventas. I+D.
G3:
Accesibilidad Logística de Salida. Abastecimiento.
Consumidores
Marca Marketing y Ventas
Finales
Consumidor de Pastas Calidad Operaciones. Marketing y Ventas. Infraestructura. I + D. Abastecimiento.
Premium Estilo de Vida Marketing y Ventas
Variación de la Dieta Operaciones. Marketing y Ventas. I+D.

312
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LUCCHETTI S.A.
Recursos Valiosos Recursos Potenciales Debilidades
Alianzas estratégicas con proveedores Know how operaciones Servicio post venta
Marca Desarrollo sostenible Escasez promocional
Plantas industriales
Presencia internacional
Cartera de productos

Actividad Recursos Demanda Escasez Apropiabilidad Juicio


(valioso,
potencial,
común)
2 2 2 Valioso
Marketing y Marca
Ventas 2 1 2 Potencial
Cartera de Productos
2 1 1 Común
Presencia Internacional
2 2 2 Valioso
Abastecimiento Alianza Estratégica de los
proveedores
2 1 1 Común
Operaciones Know how operaciones
2 2 1 Potencial
Plantas Industriales

313
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Departamento de Administración Estrategia de Negocios
Ingeniería Comercial en Administración de Empresas

CAROZZI S.A.
Recursos Valiosos Recursos Potenciales Debilidades
Marca Innovación Servicio al cliente
Estrategias de marketing Sala de ventas
Planta industrial más moderna del mundo Cultura organizacional
Maquinaria

Actividad Recursos Demanda Escasez Apropiabilidad Juicio (valioso,


potencial,
común)
2 2 2 Valioso
Marketing y Marca
Ventas 2 2 2 Valioso
Estrategia de Marketing
1 1 1 Común
Salas de Ventas
2 2 1 Potencial
I+D Innovación
1 1 1 Común
Servicio Post- Servicio al cliente
Venta
2 1 2 Potencial
Operaciones Maquinaria
1 1 2 Común
Adm. de Cultura Organizacional
RRHH

314
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WATT'S S.A.
Recursos Valiosos Recursos Potenciales Debilidades
Marca Know how Promoción
Estandarización de calidad en procesos Instalaciones
Producción limpia y ahorro energético
Métodos de producción saludables

Actividad Recursos Demanda Escasez Apropiabilidad Juicio


(valioso,
potencial,
común)
2 2 2 Valioso
Marketing y Marca
Ventas 2 1 1 Común
Promoción
2 2 1 Potencial
I+D Métodos desarrollo sustentable
2 1 2 Potencial
Producción limpia y ahorro
energético
2 1 2 Potencial
Operaciones Know How
2 1 1 Común
Calidad de procesos
Infraestructura 2 1 2 Potencial
Instalaciones

315
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ANEXOS CAPÍTULO IV

LUCCHETTI S.A.

IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO

1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas Pocas


2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos Pocos
3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia Estrecha
4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRÁS Alto Bajo
5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto Bajo
6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos
7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja poco compleja

RESUMEN AMPLIO ESTRECHO

IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos


2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta Baja
3. PRESTIGIO DE LA MARCA Bajo Alto
4. POLITICAS DE PRECIO Baja Alta
5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto Bajo
6. CURVA DE EXPERIENCIA Alta Baja
7. ECONOMIAS DE ESCALA Alta Baja

RESUMEN COSTO DIFERENCIACION

CAROZZI S.A.

IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO

1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas Pocas


2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos Pocos
3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia Estrecha
4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRÁS Alto Bajo
5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto Bajo
6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos
7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja poco compleja

RESUMEN AMPLIO ESTRECHO

IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos


2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta Baja
3. PRESTIGIO DE LA MARCA Bajo Alto
4. POLITICAS DE PRECIO Baja Alta
5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto Bajo
6. CURVA DE EXPERIENCIA Alta Baja
7. ECONOMIAS DE ESCALA Alta Baja

RESUMEN COSTO DIFERENCIACION

316
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WATT'S S.A.

IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO

1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas Pocas


2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos Pocos
3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia Estrecha
4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRÁS Alto Bajo
5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto Bajo
6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos
7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja poco compleja

RESUMEN AMPLIO ESTRECHO

IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos


2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta Baja
3. PRESTIGIO DE LA MARCA Bajo Alto
4. POLITICAS DE PRECIO Baja Alta
5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto Bajo
6. CURVA DE EXPERIENCIA Alta Baja
7. ECONOMIAS DE ESCALA Alta Baja

RESUMEN COSTO DIFERENCIACION

LÍDER, ACUENTA, JUMBO Y MERKAT

IDENTIFICACION DEL PANORAMA COMPETITIVO

1. LINEAS DE PRODUCTO Muchas Pocas


2. PRODUCTOS POR LINEA Muchos Pocos
3. COBERTURA GEOGRAFICA Amplia Estrecha
4. GRADO DE INTEGRACION HACIA ATRÁS Alto Bajo
5. GRADO DE INTEGRACION HACIA DELANTE Alto Bajo
6. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos
7.COMPLEJIDAD DE RED muy compleja poco compleja

RESUMEN AMPLIO ESTRECHO

IDENTIFICACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA

1. GRUPO DE CONSUMIDORES Muchos Pocos


2. SENSIBILIDAD DE LOS G.DE C. A LOS PRECIOS Alta Baja
3. PRESTIGIO DE LA MARCA Bajo Alto
4. POLITICAS DE PRECIO Baja Alta
5. GRADO DE ESTANDARIZACION DE LOS PRODUCTOS Alto Bajo
6. CURVA DE EXPERIENCIA Alta Baja
7. ECONOMIAS DE ESCALA Alta Baja

RESUMEN COSTO DIFERENCIACION

317
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SERVICIO PRE VENTA SERVICIO POST VENTA


Empresas SERVICIO TECNOLOGIA EN LOCAL SERVICIO
Bueno Regular Deficiente Bueno Regular Deficiente Bueno Regular Deficiente
LUCCHETTI
CAROZZI
WATT´S
LIDER
MERKAT
ACUENTA
JUMBO

CALIDAD DEL PRODUCTO INTEGRACION VERTICAL SELECCIÓN DE CANAL


Empresas ESPECIFICACIONES TECNICAS INTEGRACION CANAL DE DISTRIBUCION
Alta Media Baja Adelante Atrás Inexistente Propia Multitienda Internet
LUCCHETTI
CAROZZI
WATT´S
LIDER
MERKAT
ACUENTA
JUMBO

POLITICA DE PRECIOS LEALTAD DE MARCA


Empresas PRECIOS PUBLICIDAD A NIVEL CONSUMIDOR FUERZA DE VENTAS
Alta Media Baja Fuerte Media Débil Fuerte Media Débil
LUCCHETTI
CAROZZI
WATT´S
LIDER
MERKAT
ACUENTA
JUMBO

COMPLEJIDAD DE RED COMPLEJIDAD DE RED COMPLEJIDAD DE RED


Empresas CON PROVEEDORES CON CANALES DE DISTRIBUCIÓN OTROS COMPLEMENTADORES
Alta Media Baja Alta Media Baja Alta Media Baja
LUCCHETTI
CAROZZI
WATT´S
LIDER
MERKAT
ACUENTA
JUMBO

318
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Nº DE GRUPO EMPRESAS DIMENSIONES ESTRATEGICAS SIMILARES


Segmento de clientes: económico y premium.
Canales de distribución: multitienda.
Política de precios: medio.
Publicidad a nivel de consumidor: fuerte.
GRUPO Nº 1 Lucchetti S.A. y Carozzi S.A.
Fuerza de ventas: fuerte.
Complejidad de red con proveedores: alta.
Complejidad de red con canales de distribución: alta.
Complejidad de red con otros complementadores: media.

Segmento de clientes: premium.


Canales de distribución: multitienda.
Política de precios: alta.
Publicidad a nivel de consumidor: media.
GRUPO Nº 2 Watt's S.A.
Fuerza de ventas: fuerte.
Complejidad de red con proveedores: media.
Complejidad de red con canales de distribución: media.
Complejidad de red con otros complementadores: baja.

Segmento de clientes: económico.


Canales de distribución: propia, multitienda e internet.
Política de precios: baja.
GRUPO Nº 3 Líder y Jumbo
Publicidad a nivel de consumidor: fuerte.
Complejidad de red con proveedores: alta.
Complejidad de red con otros complementadores: alta.

Segmento de clientes: económico.


Servicio postventa: deficiente.
Canales de distribución: propia y multitienda.
GRUPO Nº 4 Acuenta y Merkat Política de precios: baja.
Publicidad a nivel de consumidor: débil.
Complejidad de red con proveedores: media.
Complejidad de red con otros complementadores: baja.

319
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LUCCHETTI S.A.

POSICION DE LA EMPRESA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATEGICO


( - ) ACTUAL EFECTO ( + )
GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO Alta Baja
ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO Baja Alta
COSTO DE INGRESO AL GRUPO Bajo Alto
HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA Baja Alta

POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO DEBIL FUERTE

CAROZZI S.A.

POSICION DE LA EMPRESA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATEGICO


( - ) ACTUAL EFECTO ( + )
GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO Alta Baja
ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO Baja Alta
COSTO DE INGRESO AL GRUPO Bajo Alto
HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA Baja Alta

POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO DEBIL FUERTE

WATT'S S.A.

POSICION DE LA EMPRESA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATEGICO


( - ) ACTUAL EFECTO ( + )
GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO Alta Baja
ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO Baja Alta
COSTO DE INGRESO AL GRUPO Bajo Alto
HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA Baja Alta

POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO DEBIL FUERTE

320
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LÍDER

POSICION DE LA EMPRESA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATEGICO


( - ) ACTUAL EFECTO ( + )
GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO Alta Baja
ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO Baja Alta
COSTO DE INGRESO AL GRUPO Bajo Alto
HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA Baja Alta

POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO DEBIL FUERTE

JUMBO

POSICION DE LA EMPRESA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATEGICO


( - ) ACTUAL EFECTO ( + )
GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO Alta Baja
ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO Baja Alta
COSTO DE INGRESO AL GRUPO Bajo Alto
HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA Baja Alta

POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO DEBIL FUERTE

ACUENTA

POSICION DE LA EMPRESA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATEGICO


( - ) ACTUAL EFECTO ( + )
GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO Alta Baja
ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO Baja Alta
COSTO DE INGRESO AL GRUPO Bajo Alto
HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA Baja Alta

POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO DEBIL FUERTE

MERKAT

POSICION DE LA EMPRESA DENTRO DE SU GRUPO ESTRATEGICO


( - ) ACTUAL EFECTO ( + )
GRADO DE COMPETENCIA DENTRO DEL GRUPO Alta Baja
ESCALA DE LA EMP. EN RELACION CON LAS EMP. GRUPO Baja Alta
COSTO DE INGRESO AL GRUPO Bajo Alto
HABILIDAD PARA EJECUTAR O IMPLEMENTAR SU ESTRATEGIA Baja Alta

POSICION EMPRESA EN SU GRUPO ESTRATEGICO DEBIL FUERTE

321
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ANEXOS CAPÍTULO V

TABLA DE CAMBIOS IDENTIFICADOS

CAMBIOS IDENTIFICADOS

Expansión de participación de mercado


CAMBIOS INTERNOS
Entrada de nuevos competidores

Aprendizaje de los compradores


Cambios en industrias conexas
Fluctuación de los precios de los commodities (semillas de trigo)
CAMBIOS EXTERNOS
Cambios en los criterios de compra de los consumidores finales
Alternativas de productos
Cambios climáticos y fitosanitarios

TABLA DE EFECTOS DE LOS CAMBIOS EN LA RENTABILIDAD FUTURA

CAMBIOS VARIABLES SUBYACENTES FUERZAS COMPETITIVAS RENTABILIDAD FUTURA

Expansión de participación de mercado Presencia de líder en el sector Intensidad de la rivalidad (alta)

Rentabilidad mantiene

Entrada de nuevos competidores Barreras de entradas/Nivel de inversión/Recursos de la empresa para defenderse/Hisotria Entrada de nuevos competidores (baja)
Rentabilidada mantiene

Aprendizaje de los compradores Nivel de información Poder de negociacion de consumidor final


Rentabilidad aumenta

Cambios en industrias conexas Costo relativo de los sustitutos Amenaza de sustitutos


Medianamente
Rentabilidad aumenta baja
Fluctuación de los precios de los commodities Número de empresas proveedoras Poder de negociación de los proveedores
Rentabilidad aumenta

Cambios en los criterios de compra Utilidad de los clientes Poder de negociación del consumidor final
Rentabilidad disminuye

Alternativas de productos Relación precio-calidad Amenaza de sustitutos


Rentabilidad mantiene

Cambios climáticos y fitosanitarios Actitud del cliente hacia el sustituto Amenaza de sustitutos
Rentabilidad disminuye

322
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TABLA: EFECTOS DE LOS CAMBIOS EN ATRACTIVO FUTURO

CAMBIOS RENTABILIDAD

Expansión de participación de mercado mantiene


Entrada de nuevos competidores mantiene
Aprendizaje de los compradores aumenta
Cambios en industrias conexas aumenta
Fluctuación de los precios de los Comodities aumenta
Cambios en los criterios de compra disminuye
Alternativas de productos mantiene
Cambios climáticos y fitosanitarios disminuye

TABLA DE ATRACTIVO ACTUAL Y FUTURO S.I.

RENTABILIDAD
ACTUAL Media Baja
FUTURA Media Baja

323