CARLOS AUGUSTO ANGRISANO

MODELO DE ANÁLISE SETORIAL PARA APOIO À

TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS:
APLICAÇÃO AO MERCADO BRASILEIRO DE
TELECOMUNICAÇÕES

Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma
de Engenheiro de Produção Área
Mecânica

São Paulo
2003
 1

CARLOS AUGUSTO ANGRISANO

MODELO DE ANÁLISE SETORIAL PARA APOIO À

TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS:
APLICAÇÃO AO MERCADO BRASILEIRO DE
TELECOMUNICAÇÕES

Trabalho de formatura apresentado à

Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo para obtenção do Diploma
de Engenheiro de Produção Área
Mecânica

Área de Concentração:
Engenharia de Produção

Orientador:
Prof. Doutor
Fernando J. B. Laurindo

São Paulo
2003
 2

FICHA CATALOGRÁFICA

Angrisano, Carlos Augusto

Modelo de análise setorial para apoio à tomada de decisões estratégicas:
aplicação ao mercado brasileiro de telecomunicações / Carlos Augusto
Angrisano. -- São Paulo, 2003.
186 p.

Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

Departamento de Engenharia de Produção.

1.Estratégia 2.Telecomunicações I.Universidade de São Paulo. Escola

Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II.t.
 3

Aos meus pais,

pelo carinho e pelo constante apoio
diante das mais diversas situações.
 4

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e irmãos, por me apoiarem durante todo o curso, especialmente no
período de confecção desse trabalho.

Aos meus colegas, por me proporcionarem um excelente ambiente acadêmico e

social. Em especial àqueles que me incentivaram a buscar algo além do curso em si.

Ao professor Fernando Laurindo, pelas diversas oportunidades de orientação, pelo

companheirismo e pelos valiosos conselhos, que me acompanharam durante todo o
curso de Engenharia de Produção.

Ao Ronaldo, meu chefe e mentor, por ser um exemplo de profissional e me fazer

acreditar na carreira de consultoria.

A todas as pessoas da empresa em que trabalhei, especialmente aquelas que ousaram

palpites sobre esse trabalho.

A todas as pessoas que encontrei durante os 5 anos de Escola Politécnica, que me

fizeram, de alguma maneira, aprender.
 5

RESUMO

O objetivo desse trabalho é desenvolver um modelo para análises setoriais. Foi dada
prioridade às questões estratégicas. Após a construção do modelo, o mesmo foi
aplicado ao mercado brasileiro de telecomunicações.

Inicialmente, foram levantados alguns modelos já consagrados de análise de

mercados, como a metodologia de análise da concorrência de Porter e a Matriz BCG,
para servirem de base para o trabalho. O modelo construído consiste de seis passos,
os quais foram detalhadamente estudados para o mercado de telecomunicações.

Os resultados desse trabalho foram um panorama detalhado do mercado brasileiro de

telecomunicações, bem como uma ferramenta que pode ser utilizada em estudos
futuros envolvendo análises de mercado em diversos níveis de profundidade.
 6

ABSTRACT

The goal of this paper is to elaborate a model for market analysis. Strategic questions
were prioritized. Following the discussion of the model, the same is applied to the
Brazilian Telecommunications Market.

In order to construct the proposed model, some acknowledged and well known
methodologies were studied, such as Porter's competition models and the BCG
Framework. The resulting model consists of six steps, which were studied at great
depth for the telecommunications market.

The output of this paper is a detailed panorama of the Brazilian Telecommunications

Market, as well as a tool that could be used in a broad range of future market studies.
 7

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................12
1.1. O Estágio onde o trabalho foi desenvolvido ..........................................13
1.2. Escopo e objetivos do trabalho...............................................................14
1.3. A importância do estudo da Estratégia para o Engenheiro de Produção 15
2. REVISÃO TEÓRICA ......................................................................................16
2.1. Parte I - Estudo dos Mercados................................................................16
2.1.1. Forças estruturais da indústria............................................................16
2.1.2. A influência do Governo na concorrência da indústria ......................20
2.1.3. Configurações de mercado .................................................................21
2.2. Parte II - Estudo da Concorrência ..........................................................22
2.2.1. Metodologia para análise da concorrência .........................................22
2.2.2. Sinais de mercado...............................................................................29
2.2.3. Modos de identificar as estratégias dos concorrentes ........................30
2.2.4. Movimentos competitivos ..................................................................30
2.2.5. Táticas Defensivas..............................................................................33
2.2.6. Atacando o líder da indústria .............................................................34
2.3. Parte III - Posicionamento Estratégico...................................................37
2.3.1. Posicionamento da empresa dentro do mercado ................................37
2.3.2. A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share ...................40
2.3.3. Construindo uma estratégia ................................................................45
2.3.4. Cenários futuros e estratégia competitiva ..........................................46
2.4. Parte IV - Análise de informações financeiras.......................................49
3. MODELO DE ANÁLISE SETORIAL...........................................................53
3.1. Introdução...............................................................................................53
3.2. Passos para a aplicação do modelo.........................................................54
3.3. Plano de atualização do modelo .............................................................59
4. APLICAÇÃO DO MODELO AO MERCADO BRASILEIRO DE
TELECOMUNICAÇÕES .......................................................................................61
4.1. Metodologia de levantamento de informações.......................................61
4.2. Descrição do mercado ............................................................................63
4.2.1. Mercado de telefonia fixa local ..........................................................66
4.2.2. Mercado de telefonia móvel ...............................................................73
4.2.3. Mercado de longa distância................................................................78
4.2.4. Mercado de transmissão de dados ......................................................80
4.3. Descrição das empresas..........................................................................82
4.3.1. Telemar (Tele Norte Leste) ................................................................83
4.3.2. Brasil Telecom ...................................................................................86
4.3.3. Telefônica...........................................................................................89
4.3.4. Embratel .............................................................................................92
4.4. Análise das forças estruturais do mercado .............................................94
4.4.1. Barreiras de entrada............................................................................94
4.4.2. Rivalidade entre concorrentes ............................................................96
4.4.3. Pressão de produtos substitutos..........................................................97
4.4.4. Poder de barganha dos compradores ................................................100
4.4.5. Poder de barganha dos fornecedores ................................................100
 8

4.5. Estudo do papel do governo .................................................................101

4.5.1. Condições de contorno .....................................................................101
4.5.2. A questão da interconexão ...............................................................104
4.5.3. A questão do unbundling..................................................................109
4.6. Análise da concorrência .......................................................................110
4.6.1. Telemar.............................................................................................110
4.6.2. Brasil Telecom .................................................................................113
4.6.3. Telefônica.........................................................................................117
4.6.4. Embratel ...........................................................................................119
4.7. Análise do posicionamento estratégico ................................................122
4.7.1. Telemar.............................................................................................123
4.7.2. Brasil Telecom .................................................................................128
4.7.3. Telefônica.........................................................................................131
4.7.4. Embratel ...........................................................................................136
4.8. Fontes de informação para atualização do modelo ..............................140
4.9. Resumo dos resultados .........................................................................140
5. CONCLUSÕES ..............................................................................................143
6. BIBLIOGRAFIA............................................................................................145
7. ANEXOS .........................................................................................................147
7.1. ANEXO 1 - Clipping de notícias sobre a Telemar - 2003 ...................147
7.2. ANEXO 2 - Clipping de notícias sobre a Telefônica - 2003................158
7.3. ANEXO 3 - Clipping de notícias sobre a Brasil Telecom - 2003 ........165
7.4. ANEXO 4 - Clipping de notícias sobre a Embratel - 2003 ..................172
7.5. ANEXO 5 - Dados sobre o mercado brasileiro de telefonia móvel .....181
 9

Índice de Figuras

Figura 1 - Escopo do trabalho ....................................................................................14

Figura 2 - Forças estruturais da indústria ...................................................................16
Figura 3 - Quadro para análise da concorrência.........................................................23
Figura 4 - Mapa de grupos estratégicos .....................................................................39
Figura 5 - Matriz BGC .............................................................................................41
Figura 6 - Ciclo de vida dos negócios ........................................................................41
Figura 7 - Categorias de negócios na Matriz BCG ....................................................42
Figura 8 - Recomendações os negócios com base na Matriz BCG............................44
Figura 9 - Possíveis caminhos para a evolução dos negócios ....................................44
Figura 10 - Metodologia dinâmica para o estabelecimento de uma estratégia...........46
Figura 11 - Metodologia para a construção de cenários.............................................47
Figura 12 - Teste de cenários para a indústria norte-americana de serras..................48
Figura 13 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Iudícibus ..............50
Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Gitman .................51
Figura 15 - Cálculo do EBITDA ................................................................................51
Figura 16 - Passos para a aplicação do modelo de análise setorial ............................54
Figura 17 - Fontes de informação sobre o mercado brasileiro de telecomunicações.63
Figura 18 - Distribuição das receitas no mercado brasileiro de telecomunicações....64
Figura 19 - Participação das empresas no mercado brasileiro de telecomunicações .65
Figura 20 - Grandes grupos do mercado brasileiro de telecomunicações ..................66
Figura 21 - Evolução das linhas de telefonia fixa ......................................................69
Figura 22 - Investimentos em telefonia fixa...............................................................69
Figura 23 - Evolução da teledensidade na telefonia fixa............................................70
Figura 24 - Penetração da telefonia fixa por classe social .........................................70
Figura 25 - Região I da telefonia fixa local................................................................72
Figura 26 - Região II da telefonia fixa local ..............................................................72
Figura 27 - Região III da telefonia fixa local .............................................................73
Figura 28 - Evolução da base de usuários de telefonia móvel ...................................75
Figura 29 - Footprint da Vivo ....................................................................................76
Figura 30 - Footprint da Claro....................................................................................76
Figura 31 - Footprint da TIM .....................................................................................77
Figura 32 - Footprint da Oi ........................................................................................77
Figura 33 - Footprint do Opportunity.........................................................................78
Figura 34 - Evolução das receitas do mercado de longa distância .............................79
Figura 35 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância nacional..................79
Figura 36 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância internacional ..........80
Figura 37 - Concentração de mercado na telefonia fixa.............................................82
Figura 38 - Negócios da Tele Norte Leste .................................................................84
Figura 39 - Distribuição das receitas da Telemar.......................................................85
Figura 40 - Distribuição dos custos da Telemar.........................................................86
Figura 41 - Negócios da Brasil Telecom....................................................................87
Figura 42 - Distribuição das receitas da Brasil Telecom............................................88
Figura 43 - Distribuição dos custos da Brasil Telecom..............................................89
Figura 44 - Negócios do Grupo Telefônica................................................................90
Figura 45 - Distribuição das receitas da Telefônica ...................................................91
Figura 46 - Distribuição dos custos da Telefônica .....................................................92
 10

Figura 47 - Distribuição das receitas da Embratel .....................................................93

Figura 48 - Distribuição dos custos da Embratel .......................................................94
Figura 49 - Telefonia tradicional vs. Telefonia IP .....................................................99
Figura 50 - Modalidades de telefonia IP ....................................................................99
Figura 51 - Exemplos de pagamento de tarifas de interconexão..............................105
Figura 52 - Influência da interconexão no mercado de longa distância ...................107
Figura 53 - Capacidades da Telemar........................................................................112
Figura 54 - Capacidades da Brasil Telecom.............................................................116
Figura 55 - Capacidades da Telefônica ....................................................................118
Figura 56 - Capacidades da Embratel ......................................................................121
Figura 57 - Posicionamento dos negócios da Telemar.............................................123
Figura 58 - Transmissão de dados - Telemar ...........................................................124
Figura 59 - Telefonia móvel Telemar ......................................................................125
Figura 60 - Longa distância - Telemar .....................................................................126
Figura 61 - Telefonia fixa local - Telamar ...............................................................127
Figura 62 - Análise SWOT - Telemar ......................................................................127
Figura 63 - Posicionamento dos negócios da Brasil Telecom..................................128
Figura 64 - Transmissão de dados - Brasil Telecom ................................................129
Figura 65 - Longa distância - Brasil Telecom..........................................................129
Figura 66 - Telefonia fixa local - Brasil Telecom ....................................................130
Figura 67 - Análise SWOT - Brasil Telecom...........................................................131
Figura 68 - Posicionamento dos negócios da Telefônica .........................................132
Figura 69 - Transmissão de dados - Telefônica .......................................................133
Figura 70 - Telefonia móvel - Telefônica ................................................................133
Figura 71 - Longa Distância - Telefônica ................................................................134
Figura 72 - Telefonia fixa local - Telefônica ...........................................................135
Figura 73 - Análise SWOT - Telefônica ..................................................................135
Figura 74 - Posicionamento dos negócios da Embratel ...........................................136
Figura 75 - Transmissão de dados - Embratel..........................................................137
Figura 76 - Longa distância - Embratel....................................................................137
Figura 77 - Telefonia fixa local - Embratel..............................................................138
Figura 78 - Análise SWOT - Embratel.....................................................................139
 11

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Principais barreiras de entrada ..................................................................17

Tabela 2 - Lista de hipóteses dos concorrentes ..........................................................26
Tabela 3 - Planta da Telemar......................................................................................84
Tabela 4 - Resultados da Telemar ..............................................................................84
Tabela 5 - Planta da Brasil Telecom. .........................................................................87
Tabela 6 - Resultados da Brasil Telecom...................................................................88
Tabela 7 - Planta da Telefônica..................................................................................90
Tabela 8 - Resultados da Telefônica ..........................................................................91
Tabela 9 - Resultados da Embratel.............................................................................93
Tabela 10 - Substituição da telefonia fixa pela telefonia móvel ................................97
Tabela 11 - Provedores de Internet gratuitos............................................................108
Tabela 12 - Fontes de informação para a atualização do modelo ............................140
 12

1. INTRODUÇÃO
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é relacionar uma empresa ao
seu meio ambiente (PORTER, 1991). A intensidade e os resultados da concorrência
em uma indústria não estão ligados ao acaso ou à sorte (embora esses fatores devam
sempre ser considerados). A estrutura de um mercado é resultado da combinação das
forças que regem a sua dinâmica, combinadas às características das empresas
participantes.

O processo de entendimento da dinâmica dos mercados pode ser traduzido em um

método, construído de tal forma que possa ser aplicado a qualquer mercado. A crença
na viabilidade desse método motivou a realização desse trabalho, após um período de
trabalho do autor como pesquisador em uma consultoria.

Esse trabalho trata da análise de um setor, o de telecomunicações, mostrando as

alternativas estratégicas para as empresas nele operando. No desenvolvimento dessa
análise, um roteiro de análise setorial foi desenvolvido e aplicado.

Os motivos para a escolha do setor de telecomunicações foram a razoável

disponibilidade de informações sobre esse mercado e a participação do autor em um
projeto na área, o que lhe permitiu realizar as análises propostas com um nível
profundo de conhecimento do tema.

O trabalho pode ser dividido em três grandes frentes: a Revisão Teórica, o

desenvolvimento de um Modelo de Análise Setorial e a aplicação do modelo ao
mercado brasileiro de telecomunicações. A realização da Revisão Teórica foi de
suma importância para o levantamento de alguns modelos já existentes e para o
embasamento das análises propostas.

Ao fim do trabalho, os pontos de maior destaque são mencionados no resumo dos

resultados e na conclusão. Um clipping compilado durante 2003, com notícias
ligadas ao tema encontra-se em Anexo. As notícias são acompanhadas por
comentários individuais do autor.
 13

1.1. O Estágio onde o trabalho foi desenvolvido

O estágio foi realizado durante todo o ano de 2003 em uma consultoria estrangeira,
presente no Brasil há 9 anos. As atividades realizadas pela empresa podem ser
classificadas como consultoria estratégica, ou consultoria de alta gestão.

O período de estágio foi dividido em duas etapas: um período de aprendizado junto

ao departamento de pesquisa e a participação em um dos projetos como consultor.

Durante o primeiro semestre, o autor passou por um período de aprendizado que

envolvia basicamente a realização de pesquisas de mercado e a compilação dos
resultados em estudos claros, concisos e alinhados com as atividades da empresa.
Durante essa etapa, o autor teve que se deparar freqüentemente com mercados sobre
os quais ele possuía pouco ou nenhum conhecimento e, apesar disso, as análises
requisitadas requeriam um sólido entendimento da dinâmica de funcionamento
desses mercados. As análises realizadas abrangiam todo o mercado ou apenas uma
empresa especificamente, ocasião em que o principal objetivo era entender como
funcionava o negócio dessa empresa. A partir do primeiro tipo de análises, surgiu a
idéia de construir um modelo genérico para análises de mercado, que deu origem a
esse trabalho.

Durante o segundo semestre, o autor teve a oportunidade de participar de um projeto

bastante abrangente no setor de telecomunicações. A principal função do autor era
estudar as regras do mercado, bem como as forças que motivam o comportamento
dos competidores. O autor estudou o mercado sobre vários ângulos, avaliando o
impacto de cada uma das "alavancas" de competição. A participação ativa no projeto,
junto às operadoras, órgãos do governo e especialistas do setor permitiu ao autor uma
visão geral do mercado brasileiro de telecomunicações.

O trabalho de formatura foi desenvolvido com base em três pilares:

• Competências adquiridas durante o período de aprendizado no departamento

de pesquisa;

• Conhecimento sobre o mercado de telecomunicações adquirido durante a

realização participação em um projeto no setor;
 14

• Instrumental teórico adquirido no decorrer do curso de Engenharia de

Produção.

Por questões de confidencialidade, nenhuma das análises realizadas pela equipe do

projeto pôde ser reproduzida nesse trabalho. Dessa forma, todas as análises e
opiniões expressadas nesse trabalho são de autoria exclusiva do aluno/autor.

1.2. Escopo e objetivos do trabalho

As preocupações dos dirigentes de grandes empresas podem ser classificadas em

diversos níveis de agregação. A figura a seguir visa posicionar o trabalho dentro do
espectro de atividades desenvolvidas em uma empresa, segundo o ponto de vista do
planejamento estratégico.

• Entendimento da situação da empresa

• Entendimento do mercado em que a empresa está inserida

Escopo do
trabalho • Identificação das oportunidades de crescimento (ou melhora
da situação atual)
• Identificação das ameaças à posição da empresa

• Formulação de um conjunto de estratégias para aproveitar as

oportunidades e se proteger das ameaças

• Desenho de um plano de ação para implantar as estratégias e

adaptar a empresa aos objetivos da administração

• Implantação do Plano de Ação

• Desenvolvimento de ferramentas de acompanhamento e
controle

• Análise crítica dos resultados da empresa, segundo

indicadores operacionais e financeiros

Figura 1 - Escopo do trabalho (elaborado pelo autor)

Ao final desse trabalho, o objetivo é que se tenha uma ferramenta que, uma vez
aplicada a qualquer indústria, permita o entendimento do mercado e das empresas
 15

concorrentes, bem como das forças que regem a dinâmica do mercado. O

entendimento do comportamento e do posicionamento das empresas também faz
parte do escopo desse trabalho.

1.3. A importância do estudo da Estratégia para o

Engenheiro de Produção

O curso de Engenharia é bastante abrangente e a habilitação de Engenharia de

Produção é ainda mais. Durante o curso, os alunos têm contato com as ciências
básicas, ciências específicas de Engenharia, teorias das organizações, teorias de
sistemas de produção, teorias financeiras e teorias de mercados. As últimas
competências são características da Engenharia de Produção, o que confere ao curso
um caráter generalista.

O Engenheiro de Produção, uma vez generalista, deve ter como habilidade básica a
capacidade de abordar problemas de maneira abrangente, sempre a partir de uma
visão diferenciada, em um plano mais elevado. Essa habilidade está intimamente
ligada ao estudo da Estratégia. O termo Estratégia abrange quaisquer atividades com
as quais um Engenheiro de Produção pode se relacionar.

Uma vez capacitado pela sua formação, o Engenheiro de Produção, independente da

carreira de sua escolha, assumirá o papel de estrategista. Para tal, as capacidades de
abstração, modelagem e raciocínio analítico são necessárias em um alto grau de
maturidade. Um exemplo de aplicação dessas capacidades foi demonstrado através
desse trabalho.
 16

2. REVISÃO TEÓRICA

2.1. Parte I - Estudo dos Mercados

2.1.1. Forças estruturais da indústria

Segundo Porter (1991), a intensidade da concorrência em uma indústria depende de

cinco forças competitivas básicas. O potencial de lucro da indústria – medido em
termos de retorno a longo prazo do capital investido – também é função do conjunto
destas forças.

Ameaça de entrada de novos

competidores

Intensidade da
Poder de Poder de
rivalidade entre os
negociação dos negociação dos
concorrentes
fornecedores compradores
existentes

Ameaça de produtos substitutos

Figura 2 - Forças estruturais da indústria (adaptado de Porter, 1991)

Juntamente com a enunciação das forças que determinam a concorrência em uma

determinada indústria, Porter (1991) destacou a importância de um quadro de
referência para que as empresas possam analisar a situação da concorrência e traçar
uma estratégia competitiva.

A seguir, abordaremos, de maneira resumida, cada força isoladamente.

Ameaça de entrada de novos competidores

Novos entrantes representam mais capacidade, mais recursos e o desejo de obter uma
parcela do mercado. Uma aquisição de um concorrente já existente por parte de uma
 17

entidade externa ao mercado também pode ser encarada como uma entrada neste
mercado.

A ameaça de novos entrantes em um determinado mercado é condicionada pelas

barreiras de entrada presentes naquele mercado. As barreiras de entrada mais comuns
são economias de escala, diferenciação do produto através da marca, necessidade de
capital, custos de mudança para o consumidor, acesso aos canais de distribuição,
políticas governamentais, entre outras.

Barreira de Entrada Descrição Exemplos

Economias de escala Custos unitários declinantes à
medida que o volume produzido em
um período aumenta
• Operações ou funções
compartilhadas;
• Custos intangíveis (know how);
• Integração vertical

Diferenciação do produto As empresas estabelecidas têm suas • Produtos ligados à saúde;

marcas identificadas e um sentimento
• Produtos pioneiros na indústria
de lealdade por parte dos clientes

Necessidade de capital Necessidade de investir vastos • Publicidade inicial;

recursos financeiros para competir
• Pesquisa e Desenvolvimento;
• Estoques;
• Infra-estrutura

Custos de mudança para Custos enfrentados pelo consumidor • Treinamento dos empregados;
o consumidor ao trocar de produto
• Perda de descontos e promoções;
• Aquisição de equipamento auxiliar

Acesso aos canais de Necessidade de uma empresa • Contratos de exclusividade com

distribuição entrante de assegurar a distribuição os canais de distribuição
do seu produto existentes;
• Criação de um novo canal de
distribuição

Tabela 1 - Principais barreiras de entrada (adaptado de Porter, 1991)

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre concorrentes ocorre porque esses podem se sentir pressionados ou

porque percebem oportunidades para melhorar sua posição. As táticas nas batalhas
por posições podem ser baseadas em concorrência de preços, publicidade, introdução
 18

de novos produtos ou serviços etc. Porter (1991) identificou fatores que explicam o
grau de rivalidade entre concorrentes. São eles:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados

Quando as empresas são muito numerosas, as empresas tendem a acreditar que

podem fazer movimentos sem serem notadas. A ausência de um ou mais líderes de
mercado, por sua vez, pode estimular as empresas a buscarem posições de maior
destaque.

Custos fixos elevados

Custos fixos elevados fazem com que a capacidade ociosa seja fortemente
combatida. A pressão pelo aumento nos volumes de produção (ou na escala de
prestação de um serviço) aumenta a rivalidade entre os competidores. A exigência de
um nível mínimo de vendas pode deflagrar guerras de preço e gastos elevados de
recursos para assegurar parcelas de mercado.

Ausência de diferenciação ou custos de mudança

Caso o consumidor não perceba diferenças significativas entre os produtos (serviços)

oferecidos, suas decisões de consumo serão baseadas em preços. Isso faz com que as
disputas entre as empresas se resumam a guerras de preço. A diferenciação dos
produtos cria preferências e sentimentos de lealdade nos compradores, o que
desencoraja algumas disputas entre as empresas.

Barreiras de saída elevadas

As barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos ou até mesmo emocionais

que mantêm as empresas competindo em um determinado mercado, mesmo às custas
de resultados insatisfatórios. As principais fontes de barreiras de saída são:
 19

• Ativos especializados para uma determinada atividade ou localização e que

não podem ser facilmente liquidados ou convertidos;

• Custos fixos de saída, como acordos trabalhistas, capacidade de manutenção

com componentes sobressalentes etc;

• Inter-relações estratégicas, em termos de imagem, marketing, acesso a

mercados financeiros, instalações compartilhadas etc;

• Barreiras emocionais, decorrentes da ligação da administração com a

atividade ou com os empregados;

• Restrições de ordem governamental.

Outros fatores que contribuem para a rivalidade entre concorrentes são: crescimento
lento da indústria, a capacidade aumentada em grandes incrementos e a presença de
concorrentes divergentes.

Ameaça de produtos substitutos

Os produtos substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria,

funcionando como reguladores da elasticidade global da demanda. Quanto mais
atrativos forem os produtos substitutos em termos de preço-desempenho, maior é a
pressão contra os lucros da indústria.

Poder de negociação dos compradores

Os compradores exercem pressão sobre a indústria para reduzir os preços e buscar

melhor qualidade nos produtos/serviços consumidos. O poder de um grupo
comprador está ligado às seguintes circunstâncias:

• O comprador está concentrado e adquire grandes volumes;

• Os produtos adquiridos de uma indústria representam para o comprador uma

boa parte de seus custos ou compras;

• Os produtos adquiridos são padronizados;

• O comprador possui baixos custos de mudança;

 20

• Os compradores possuem baixas margens de lucro em seus negócios;

• Compradores representam uma ameaça de integração vertical.

Poder de negociação dos fornecedores

Os fornecedores de uma indústria podem obter poder de negociação através do preço

e da qualidade dos produtos oferecidos. Os fornecedores também disputam a
rentabilidade de uma indústria e as condições que lhes dão poder estão geralmente
fora do controle das empresas clientes. Os fatores que aumentam o poder de
barganha dos fornecedores são os seguintes:

• O fornecimento é concentrado em algumas companhias;

• Os fornecedores não são obrigados a lidar com outros produtos substitutos;

• A indústria não á um cliente importante para um determinado grupo

fornecedor;

• O produto dos fornecedores é um insumo importante para o comprador;

• O produto de um fornecedor é diferenciado ou apresenta altos custos de

mudança;

• O fornecedor representa uma ameaça de integração vertical.

2.1.2. A influência do Governo na concorrência da indústria

Em algumas indústrias, o governo pode assumir o papel de fornecedor ou comprador,

além de poder influenciar a concorrência via políticas adotadas. O governo pode
ainda adotar subsídios e regulamentações com o objetivo de favorecer algum setor
específico da indústria, que esteja alinhado com suas metas.

A atuação do governo diante dos mercados a serem analisados nesse trabalho pode se
configurar de duas formas: defesa da concorrência ou regulação.
 21

Defesa da Concorrência

É uma forma de atuação passiva do Estado. O objetivo é preservar um ambiente

concorrencial.

Regulação

É uma forma de atuação ativa do Estado. O Estado, nesse caso, intervém em

mercados com características peculiares (geralmente falhas de mercado) nos quais a
competição não é alcançada naturalmente. O Estado então intervém para que uma
situação considerada adequada para os consumidores seja alcançada. Alguns
mercados com necessidades especiais de regulação são o de telecomunicações,
energia e petróleo.

2.1.3. Configurações de mercado

Uma visão mais ampla do mercado permite uma avaliação prévia das forças
estruturais e do papel do governo. Os mercados analisados nesse trabalho
assemelham-se a duas classificações largamente conhecidas: monopólios e
oligopólios. Uma breve explanação sobre essas duas configurações de mercado é
apresentada a seguir.

Monopólio

O monopólio é um mercado no qual existe apenas um vendedor (PINDYCK &

RUBINFELD, 2002). O monopólio puro é raro, porém em alguns mercados a
competição praticamente não existe, sendo que uma ou mais empresas podem deter o
poder de monopólio. Alguns fatores contribuem para a presença de poder de
monopólio, como:

• a inelasticidade da demanda;

• o número de empresas atuando no mercado;

• a natureza do mercado (empresas estatais, privadas ou ambas);

 22

• barreiras naturais de acesso aos clientes, representada por elevados custos de

troca;

• barreiras de escala.

Oligopólio

O oligopólio é um mercado no qual apenas algumas empresas competem entre si e a

entrada de novas é impedida (PINDYCK & RUBINFELD, 2002). Em alguns setores
oligopolistas pode ocorrer a cooperação entre as empresas, enquanto em outros elas
podem concorrer agressivamente, mesmo que isso signifique lucros menores.

Em um oligopólio, os produtos podem ou não ser diferenciado. Algumas empresas

são responsáveis pela maior parte ou por toda a oferta e a entrada de novos
concorrentes é limitada por barreiras de entrada, como as seguintes:

• economias de escala mínimas para a lucratividade;

• patentes ou acesso à tecnologia;

• gastos em marketing e divulgação.

As ações estratégicas em um mercado oligopolista não são independentes. As

reações dos concorrentes devem ser levadas em consideração. Esse princípio foi
inicialmente postulado pelo matemático John Nash em 1951. O princípio do
equilíbrio de Nash propõe que, em um mercado oligopolista, cada empresa estará
fazendo o melhor para si em função daquilo que seus concorrentes estão fazendo.

2.2. Parte II - Estudo da Concorrência

2.2.1. Metodologia para análise da concorrência

Segundo Porter (1991), a estratégia competitiva de uma empresa envolve o

posicionamento do negócio, visando alavancar as características que a distinguem de
seus concorrentes. Desse modo, uma análise detalhada da concorrência é condição
necessária para a formulação de uma estratégia. Uma análise da concorrência auxilia
 23

a empresa a tomar decisões relativas a disputas de mercado, avaliação de ações dos

concorrentes, avaliação do impacto das ações de uma empresa sobre as demais etc.

O primeiro passo de uma análise da concorrência é a identificação dos concorrentes

que devem ser examinados. Todos os concorrentes importantes já existentes podem
ser analisados e pode-se também incluir na análise os potenciais novos entrantes e
outros concorrentes resultantes de fusões e aquisições – envolvendo empresas de
dentro e fora do mercado. São encaradas como potenciais entrantes as empresas que
podem superar com facilidade as barreiras de entrada da indústria, apresentem
sinergia com a indústria ou podem integrar seus negócios verticalmente para dentro
da indústria em questão.

Uma vez definidos os concorrentes a serem estudados, Porter (1991) propõe o

seguinte quadro para analisar cada empresa:

O que o concorrente está

O que orienta o concorrente
fazendo e pode fazer

Perfil de respostas do concorrente

Metas futuras Estratégia corrente

• Todos os níveis da
administração
• Vários níveis
Hipóteses
• Sobre si mesmo
• Sobre os concorrentes
• O concorrente está satisfeito com a sua • Forma como o negócio
posição atual? está competindo no
• Quais os principais movimentos momento
estratégicos esperados desse
concorrente? Capacidades
• Onde o concorrente é vulnerável?
• Que movimentos provocarão maior
retaliação do concorrente? Qual é a • Pontos fortes
capacidade de retaliação do • Pontos fracos
concorrente?

Figura 3 - Quadro para análise da concorrência (adaptado de Porter, 1991)

A seguir, detalhamos cada fase da análise da concorrência, segundo o modelo de

Porter (1991).

2.2.1.1. O estudo das metas futuras

O estudo das metas de um concorrente nos permite inferir se este está satisfeito com
seus resultados e, assim, estimar a probabilidade desse concorrente alterar a sua
estratégia em vigor. O estudo das metas de um concorrente também nos permite
 24

avaliar o impacto de mudanças no mercado, das quais a intensidade em cada

concorrente depende do seu conjunto de metas.

Não se deve considerar somente as metas financeiras de uma empresa, mas também
metas relacionadas a liderança de mercado, posição tecnológica, atuação social etc.

As listas abaixo reúnem exemplos de metas que podem ser estudadas.

Abordagem Individual da Unidade Empresarial

• Metas financeiras declaradas e não declaradas;

• Atitude em relação ao risco;

• Valores ou crenças organizacionais – econômicas ou não- que sejam

amplamente disseminados e afetam as metas da empresa;

• Estrutura organizacional e alocação de poder entre os departamentos;

• Sistemas de controle e incentivo utilizados;

• Sistema de contabilidade utilizado – avaliação de estoques, controle de

custos, tratamento da inflação etc;

• Perfil da diretoria da empresa;

• Unanimidades sobre o futuro do negócio;

• Composição da diretoria;

• Compromissos contratuais que limitam alternativas;

• Restrições regulatórias ao comportamento da empresa.

Abordagem Conjunta da Unidade Empresarial e da Matriz

• Resultados correntes da matriz;

• Metas globais da matriz;

• Importância estratégia da unidade empresarial para a matriz;

• Razão pela qual a matriz entrou no negócio;

 25

• Relacionamento econômico entre a unidade empresarial e os demais negócios

da matriz;

• Quais estratégias já aplicadas em outros negócios da matriz podem ser

aplicadas no negócio em estudo;

• Restrições que podem ser aplicadas à unidade empresarial pela matriz;

• A maneira como a direção da unidade empresarial é controlada e remunerada;

• Posicionamento da corporação como um todo frente a fatos sociais e

regulatórios.

2.2.1.2. Estudo das hipóteses

Todas as empresas cultivam hipóteses sobre si mesmas e sobre os concorrentes. A

empresa pode se enxergar (ou enxergar os concorrentes) como sendo a líder do
mercado, com os melhores profissionais, com os menores custos de produção etc. A
importância do estudo das hipóteses no estudo da concorrência cresce com a
dificuldade de se obter informações exatas. A tabela abaixo indica algumas hipóteses
que podem ser consideradas ao se estudar a concorrência.
 26

Tipo de hipótese Manifestações

Hipóteses gerais
• Crenças do concorrente em relação a sua posição relativa
• Identificação histórica ou emocional com produtos ou políticas
funcionais
• Valores organizacionais fortemente institucionalizados
• Crenças do concorrente em relação à demanda futura pelo seu
produto e às tendências de mercado
• Crenças de uma empresa em relação às capacidades de seus
concorrentes

Hipóteses relacionadas • Desempenho corrente e parcela do mercado comparados a dados

com o passado da históricos
empresa • Histórico geral do concorrente no mercado
• Reação do concorrentes a acontecimentos passados no mercado

Hipóteses decorrentes da • Histórico funcional da alta gerência (áreas de especialização)

experiência dos
administradores e do
relacionamento com
consultores
• Tipos de estratégias adotadas pessoalmente pelos gerentes ao longo
de suas carreiras
• Regras e características de outros negócios com os quais os
gerentes/diretores da empresa trabalharam
• Acontecimentos (especialmente macroeconômicos) vivenciados por
membros da gerência
• Manifestações escritas ou orais dos membros da gerência na mídia
• Consultores, bancos, agências de publicidade utilizadas pela empresa
e a maneira de atuar de cada um destes prestadores de serviço
esempenho corrente e parcela do mercado comparados a dados
históricos
• Reação do concorrentes a acontecimentos passados no mercado

Tabela 2 - Lista de hipóteses dos concorrentes (adaptado de Porter, 1991)

2.2.1.3. Estudo da estratégia corrente

A estratégia de uma empresa, seja ela mais ou menos elaborada, sempre existe. A
estratégia adotada por um concorrente pode ser explícita ou não, mas é um ponto
crucial em uma análise da concorrência. A metodologia para identificação da
estratégia de um concorrente é resultante deste estudo como um todo e se fará mais
clara com o andamento do trabalho.

2.2.1.4. Estudo das capacidades

O estudo das capacidades de um concorrente nos permite estimar a probabilidade de

sucesso de uma determinada estratégia, bem como a capacidade de reação a
mudanças do mercado. Tão importante quanto avaliar as capacidades dos
concorrentes, é estudar como estas capacidades podem evoluir.
 27

As capacidades de um concorrente podem ser avaliadas em várias áreas, como

(PORTER, 1991):

• Produtos;

• Canais de distribuição;

• Marketing e vendas;

• Operações;

• Pesquisa e Engenharia;

• Custos;

• Finanças;

• Organização;

• Administração;

• Portfólio empresarial.

As capacidades verificadas nas áreas acima podem ser direcionadas a objetivos da

empresa (crescimento, consolidação da posição de mercado etc), como o exposto a
seguir:

Capacidades centrais

• Capacidades do concorrente em cada uma da área funcionais;

• Consistência da estratégia;

• Mudanças nas capacidades decorrentes do amadurecimento do concorrente.

Capacidade de crescimento

• Alteração das capacidades decorrente do crescimento;

• Capacidade de crescimento do concorrente em relação a capital, pessoal e

capacidade instalada;
 28

• Capacidade de crescimento sustentável do concorrente acima do ritmo da

indústria.

Capacidade de resposta rápida

• Reservas de caixa não comprometidas;

• Poder de empréstimo reservado;

• Excesso de capacidade instalada;

• Novos produtos/serviços já desenvolvidos, prontos para serem introduzidos.

Capacidade de adaptação a mudanças

• Qual é a alavancagem operacional do concorrente a ociosidade das suas

instalações;

• Flexibilidade de cada área funcional;

• Exposição do concorrente a fatores exógenos (macroeconômicos, regulatórios

etc);

• Barreiras de saída que dificultam a saída do concorrente de um negócio;

• Utilização de infra-estrutura compartilhada.

Poder de permanência

• Reservas de caixa;

• Unanimidade entre a administração;

• Longo horizonte das metas;

• Ausência de pressões no mercado mobiliário.

A partir das análises anteriores, teremos subsídios para avaliar a satisfação de cada
concorrente com a sua situação atual. Teremos condições também de prever
movimentos prováveis e a intensidade destes movimentos. Além do estudo dos
 29

movimentos pró-ativos, consideraremos também movimentos reativos e os fatores

que os provocam.

2.2.2. Sinais de mercado

Uma das maneiras de se antever a estratégia dos concorrentes é através da

observação cuidadosa dos seus sinais de mercado. Os sinais observados podem ser
avisos, blefes ou revelar claramente a estratégia de um determinado concorrente.
Existem várias formas de se observar sinais de mercado. Porter (1991) apresenta uma
lista de formas de sinais, que podemos utilizar para estruturar nosso método de
observação.

Avisos prévios de movimentos

É a comunicação formal por parte de um concorrente de que ele tomará uma decisão.
Os avisos prévios não precisam necessariamente se converter em ações e podem, em
muitas ocasiões, ser utilizados como ameaças ou blefes, utilizados para testar as
reações do mercado.

Discussões públicas sobre a indústria

Discussões públicas são interessantes, uma vez que se queira observar as hipóteses
que cada concorrente alimenta sobre a indústria. Essas discussões são também
excelentes oportunidades para revelar pleitos de empresas relativos a ações e
comportamentos desejados por elas.

Explicações dos concorrentes sobre seus próprios movimentos

Tais explicações podem revelar o desejo de algumas empresas de angariar aliados

para um movimento estratégico, ou dissuadir concorrentes de atacá-la em um
determinado empreendimento.
 30

A Defesa Cruzada

Caso uma empresa, ao ter o seu mercado atacado, responda atacando um outro
mercado do concorrente que iniciou a disputa, podemos obter pistas valiosas sobre a
importância estratégica de cada mercado para diferentes empresas. A escolha dos
mercados em batalhas entre a concorrência também nos fornece pistas sobre o grau
de informação detido por cada empresa.

Outros sinais de mercado citados por Porter (1991) são os anúncios de resultados, a
maneira segundo a qual mudanças estratégicas são postas em prática e a divergência
entre metas anteriores.

2.2.3. Modos de identificar as estratégias dos concorrentes

Segundo Porter (1991), algumas análises podem a identificação da estratégia de uma

empresa. Muitas vezes, a estratégia não é declarada, mas as ações tomadas pela
empresa podem se mostrar alinhadas em direção a um determinado objetivo. As
principais análises a serem realizadas são referentes à:

• Quais produtos são mais diferenciados ?

• Quais produtos (ou linha de produtos) são mais lucrativos ?

• Quais clientes são os mais satisfeitos ?

• Quais clientes, canais ou ocasiões de compra são os mais lucrativos ?

• Quais atividades da cadeia de valor são as mais diferenciadas e efetivas ?

2.2.4. Movimentos competitivos

A primeira etapa do estudo dos impactos dos movimentos competitivos é o

entendimento da indústria, buscando avaliar a sua instabilidade, isto é, qual seria a
possibilidade de um movimento competitivo deflagrar uma guerra entre os
 31

concorrentes. Segundo Porter (1991), os principais fatores que ajudam a controlar a

instabilidade da indústria são:

• Longo histórico de interação e competição entre os concorrentes;

• Múltiplas áreas de negociação;;

• Participações acionárias cruzadas;

• Bom fluxo de informações entre as empresas.

Podemos classificar os movimentos competitivos possíveis em várias categorias.

Para esse estudo, são mais importantes os movimentos não-ameaçadores, os
movimentos ameaçadores e os movimentos defensivos. A avaliação dos impactos de
cada um destes movimentos – na empresa que os realiza e na concorrência – passa
por uma análise da concorrência, como já foi abordado nesse trabalho.

Movimentos não-ameaçadores

O estudo dos movimentos não-ameaçadores é importante para qualquer empresa,

uma vez que identifica oportunidades de melhorar a sua posição sem que, para isso,
ela tenha que enfrentar retaliações.

Movimentos são considerados não-ameaçadores se os concorrentes não tomam

conhecimento deles (ajustes internos), se as hipóteses dos concorrentes fazem com
que esses não estejam interessados em determinado movimento ou se o desempenho
dos concorrentes não é afetado segundo suas próprias metas. Movimentos não-
ameaçadores podem ainda beneficiar concorrentes – diretamente ou através de novas
possibilidades criadas. Mesmo movimentos não-ameaçadores devem ser
cautelosamente estudados, uma vez que seus efeitos não são sempre benéficos para
quem os realiza.

Um movimento também é considerado não-ameaçador caso os concorrentes não

tenham como responder a ele.
 32

Movimentos Ameaçadores

Movimentos são considerados ameaçadores se provocam uma retaliação por parte da

concorrência. Desse modo, é importante estudar algumas características da retaliação
prevista, como:

• A probabilidade da retaliação;

• A rapidez de resposta;

• A eficácia da retaliação;

• A intensidade da retaliação, mesmo que essa represente sacrifícios aos

concorrentes;

• A possibilidade de se influenciar a retaliação.

O estudo das características acima faz parte da Análise da Concorrência. No entanto,

devemos atentar para o fato de que nem sempre as retaliações serão exatamente
como os concorrentes as idealizam – na verdade, elas raramente acontecem como o
idealizado. Dessa forma, ao prever retaliações por parte dos concorrentes, uma
empresa deve levar em consideração alguns fatores que podem reduzir a eficácia das
retaliações, como:

• Lapsos na percepção dos movimentos;

• Falhas na montagem de uma estratégia de retaliação;

• Incapacidade de definir com precisão o objetivo da retaliação;

• Interferência das metas na definição da retaliação.

Às vezes, um estudo das características acima pode revelar que as retaliações a um

determinado movimento não são suficientemente relevantes para torná-lo inviável.
Essa análise também deve incluir uma dimensão temporal, uma vez que as
características acima sofrem alterações com o tempo.

Movimentos Defensivos

Em contraposição aos movimentos ofensivos (ameaçadores ou não-ameaçadores), os

movimentos defensivos também são importantes ferramentas estratégicas para as
 33

empresas. A abordagem para os movimentos defensivos é a mesma exposta para os

demais, com a sutil diferença de que a maior eficácia é verificada quando um
movimento defensivo impede quaisquer outros movimentos, sem a necessidade de
retaliação.

2.2.5. Táticas Defensivas

Estratégias defensivas visam reduzir o lucro esperado de um concorrente ao entrar

em um mercado ou adotar algum movimento competitivo. O uso de táticas
defensivas, no entanto, acarreta em um custo para a empresa, que deve ser ponderado
frente ao impacto nos demais competidores. Porter (1985) identifica três tipos de
táticas defensivas: elevação de barreiras estruturais; aumento da expectativa de
retaliação e redução do retorno percebido pelos concorrentes. A seguir, são
levantadas possibilidades de manifestações das táticas anteriores.

Elevação de barreiras estruturais

• Preenchimento de gaps de linhas de produtos ou de posicionamento;

• Bloqueio de canais de distribuição;

• Elevação dos custos de troca para o consumidor;

• Elevação das economias de escala;

• Elevação das barreiras de capital;

• Desestimulo a novas tecnologias;

• Proteção do know-how;

• Busca de exclusividade com fornecedores;

• Elevação dos custos dos insumos de potenciais entrantes, através de

movimentos junto aos fornecedores;

• Incentivo a políticas que elevem as barreiras de entrada.

 34

Aumento da expectativa de retaliação

• Explicitação do compromisso em retaliar;

• Sinalização de grandes investimentos que podem criar barreiras estruturais;

• Compromisso em replicar preços e outras vantagens oferecidas pelos

competidores;

• Elevação das próprias barreiras de saída (capacidade instalada, integração

vertical; contratos com fornecedores etc);

• Ações-exemplo contra outros competidores;

• Coalizões com outras empresas de forma a aumentar o poder de bloqueio de

posições e os recursos disponíveis.

Redução do retorno percebido por concorrentes

• Redução dos lucros atualmente auferidos em um certo mercado, uma vez que
a lucratividade do mercado é um dos principais fatores que atraem novos
concorrentes;

• Reduzir as expectativas de potenciais entrantes sobre o crescimento da

indústria (caso previsões realistas apontem para tal, pode-se torná-las
públicas ou fomentá-las em estudos externos).

2.2.6. Atacando o líder da indústria

Os líderes da indústria geralmente possuem algumas vantagens para se defenderem,

como reputação, economias de escala, aprendizado acumulado, canais de acesso
preferenciais a fornecedores, entre outras (PORTER, 1985). No entanto, na maioria
dos casos os líderes possuem vulnerabilidades. Mudanças estruturais na indústria ou
um novo entrante com uma estratégia que explore bem a estrutura existente podem
suplantar o líder.
 35

2.2.6.1. Condições para atacar o líder

A primeira regra, quando se deseja atacar o líder da indústria, é não atacar

diretamente com uma estratégia de imitação, uma vez que o líder já possui posições
consolidadas e provavelmente dispõe de mais recursos para vencer tal tipo de
disputa. Um ataque bem sucedido ao líder da indústria exige que o "desafiante" reúna
as três condições básicas a seguir:

• Possuir uma vantagem competitiva sustentável, seja ela de custo ou de

diferenciação, sobre o líder;

• Capacidade de mitigar ou até mesmo neutralizar as vantagens competitivas

do líder;

• Capacidade de impedir de alguma forma a retaliação do líder.

2.2.6.2. Formas de atacar o líder

Como regra geral, ataques bem sucedidos a líderes da indústria se baseiam em

insights estratégicos. É necessário adotar uma estratégia diferente, para neutralizar as
vantagens competitivas do líder, bem como suas possibilidades de retaliação.
Segundo uma perspectiva histórica, estratégias bem sucedidas se encaixam em uma
(ou mais) das opções abaixo:

Reconfiguração da atuação na cadeia de valor

Apesar de utilizar o mesmo escopo competitivo do líder, o desafiante realiza algumas

atividades de maneira diferenciada ou mesmo altera toda a estrutura da cadeia de
valor em direção a reduções de custo ou busca de diferenciação. Alguns exemplos de
reconfiguração são os seguintes:

• Produtos com performance superior em características valorizadas pelos

consumidores;

• Novo design, resultante em produtos de baixo custo;

• Melhor logística;
 36

• Melhor qualidade do serviço pós-venda;

• Novo posicionamento no mercado, inclusive com uma estratégia de

marketing diferenciada;

• Mudanças na cadeia de operações, resultantes em reduções de custos ou

inovações de produtos;

• Lançamento de novos canais de venda;

• Supressão de intermediários na cadeia de produção/distribuição.

Redefinição do escopo competitivo

O aumento do escopo de atuação pode fazer com que uma empresa aproveite
oportunidades de sinergias e integração, enquanto a restrição do escopo competitivo
permite trabalhar mais intensamente sobre uma parcela da cadeia de valor. Porter
(1985) identifica quatro tipos de escopos:

• Foco em um segmento específico da indústria;

• Integração vertical voltada para a produção, para a distribuição ou para

ambas;

• Redefinição geográfica, podendo ser tanto uma estratégia de atuação regional

ou a abertura de frentes de atuação global;

• Estratégias horizontais, que buscam criar vantagens sobre os concorrentes

através da integração de unidades de negócio;

Uma empresa pode ainda utilizar várias das estratégias acima para obter vantagens
relacionadas a escopo.

Gasto elevado de recursos

A maneira mais arriscada de enfrentar o líder da indústria é através simplesmente de

gastos, sem que haja reconfiguração da cadeia de valor ou redefinição do escopo.
Algumas táticas viabilizadas por gastos elevados podem ser:
 37

• Adquirir market share;

• Adquirir volume de vendas através de preços mais baixos;

• Realizar uma campanha publicitária agressiva.

A estratégia de gastos elevados é a menos aconselhável para se atacar o líder da

indústria, mas não deixa de ser um poderoso suplemento às estratégias de
reconfiguração da cadeia de valor e redefinição do escopo.

2.3. Parte III - Posicionamento Estratégico

2.3.1. Posicionamento da empresa dentro do mercado

2.3.1.1. Análise SWOT

O processo de desenvolvimento de uma estratégia passa pela análise do ambiente

externo (ameaças e oportunidades) à empresa e também do ambiente interno (pontos
fortes e pontos fracos). Uma metodologia bem difundida para esse tipo de esforço é a
análise SWOT (Strenght; Weakness; Opportunities and Threats). A seguir, é
apresentado um guia (baseado em Carvalho & Laurindo, 2003) para a avaliação dos
elementos em uma análise SWOT.

Strenght (Pontos fortes)

• Fatores que constroem barreiras de mobilidade;

• Fatores que reforçam o poder de negociação do grupo com compradores e

fornecedores;

• Fatores que isolam o grupo da rivalidade de outras empresas;

• Escala maior em relação a seu grupo estratégico;

• Fatores que permitem custos menores de entrada em seu grupo estratégico;

• Forte capacidade de implementação de sua estratégia em relação a seus

concorrentes;
 38

• Recursos e habilidades, permitindo superar barreiras de mobilidade e penetrar

em grupos estratégicos mais interessantes.

Weakness (Fraquezas)

• Fatores que debilitam barreiras de mobilidade;

• Fatores que enfraquecem o poder de negociação do grupo com compradores e

fornecedores;

• Fatores que expõem seu grupo à rivalidade de outras empresas;

• Escala menor em relação a seu grupo estratégico;

• Fatores causando custos maiores de entrada em seu grupo estratégico;

• Menor capacidade de implementação de sua estratégia em relação a seus

concorrentes;

• Falta de recursos e habilidades que pudessem permitir superar barreiras de

mobilidade e penetrar em grupos estratégicos mais interessantes.

Opportunities (Oportunidades)

• Criação de um grupo estratégico;

• Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável;

• Fortalecimento da posição estrutural do grupo já existente ou da posição da

empresa no grupo;

• Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural desse

grupo estratégico.

Threats (Ameaças)

• Outras empresas entrarem em seu grupo estratégico;

 39

• Fatores que reduzam a mobilidade do grupo estratégico, diminuam o poder

em relação a compradores e fornecedores, piorem a posição em relação a
produtos substitutos ou exponham a uma maior rivalidade;

• Investimentos que visam melhorar a posição da empresa, aumentando as

barreiras de mobilidade;

• Tentativas de superar barreiras de mobilidade para entrar em grupos

estratégicos mais interessantes ou inteiramente novos.

2.3.1.2. Mapa dos grupos estratégicos

Alguns aspectos da concorrência dentro de uma indústria podem ser representados

através de um mapa de grupos estratégicos. Tais mapas representam a interação de
duas variáveis que, por sua vez, representam dimensões críticas da indústria, como
estratégia básica, segmento-alvo de mercado, imagem da marca etc. A escolha das
variáveis decorre da busca daquelas que representam as principais barreiras de
mobilidade da indústria (Carvalho & Laurindo, 2003).

A figura a seguir ilustra a representação de um mapa de grupos estratégicos.

Dimensão estratégica básica

B
A
F
C

E
D
G

Segmento de clientes alvo

Figura 4 - Mapa de grupos estratégicos (adaptado de Carvalho & Laurindo, 2003)

Algumas análises podem ser extraídas de mapas estratégicos, como:

 40

• Identificação das barreiras de mobilidade;

• Identificação dos grupos marginais;

• Representação gráfica das direções dos movimentos estratégicos;

• Análise de tendências;

• Previsão de reações;

• Identificação de potenciais aliados/inimigos;

• Identificação de oportunidades de fusões/cisões.

2.3.2. A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share

A matriz de Crescimento do Mercado vs. Market Share, também conhecida como

Matriz BCG (denominação a ser usada daqui em diante) permite visualizar a empresa
através de um portfolio de negócios independentes. Cada negócio apresenta
características de crescimento e lucratividade, além de um direcionamento
estratégico, que podem ser abordados separadamente.

A figura a seguir ilustra uma matriz BCG. O eixo X corresponde ao market share da
empresa em relação ao seu maior competidor e representa a força relativa da empresa
em um determinado negócio. O eixo Y corresponde ao crescimento do mercado no
último ano e representa a atratividade desse mercado. Os círculos representam os
negócios e as áreas de cada círculo são representações das receitas totais (DYSON,
1990).
 41

25%
Taxa de crescimento do mercado

10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 5 - Matriz BGC (adaptado de Dyson, 1990)

A matriz BCG não deve ser enxergada como algo estático. Os ciclos de vida dos
produtos ou serviços devem ser considerados, de forma a auxiliar a visualização dos
estados futuros do portfolio da empresa.
Mercado total

Embrionária Crescimento Maturidade Declínio

Fases do mercado

Figura 6 - Ciclo de vida dos negócios (adaptado de Dyson, 1990)

Além da visualização dos negócios de uma empresa, a matriz BCG permite também
a análise das transferências de caixa entre os negócios, visto que todos pertencem à
mesma empresa, embora sejam representados de maneira independente.
 42

A análise das transferências de caixa utiliza o mesmo frame de crescimento do

mercado vs. market share. O market share relativo é utilizado como uma
aproximação para a geração de caixa de um negócio enquanto o crescimento do
mercado no último ano é utilizado como uma aproximação da necessidade de caixa
(ou uso de caixa). Para não basear as decisões em medidas de curto prazo, pode-se
considerar a evolução histórica do mercado, ao invés somente do último ano.
Utilizando essa abordagem, a matriz BCG pode ser enxergada através da figura a
seguir.
Uso de caixa (Crescimento do mercado)

Estrela Interrogação
Alto

Pequeno
Fluxo de caixa
desequilíbrio de
altamente negativo
caixa

“Vacas
Cães
caixeiras”
Baixo

Pequeno
Fluxo de caixa
desequilíbrio de
altamente positivo
caixa

Geração de caixa (Market share relativo)

Alto Baixo

Figura 7 - Categorias de negócios na Matriz BCG (adaptado de Dyson, 1990)

Essa representação da matriz BCG dá origem a quatro categorias de negócios:

Estrelas

Os negócios estrela são aqueles com alta atratividade (crescimento do mercado) e

com fortes posições competitivas. Esses negócios têm uma forte geração de caixa,
mas também consomem bastante caixa, devido ao seu crescimento. De uma maneira
geral, tais negócios se auto-financiam e caso haja um excesso ou déficit de caixa para
a empresa, esses são pequenos.
 43

“Vacas caixeiras”

Esses negócios são grandes fontes de caixa para a empresa. Os negócios na situação
de “vacas caixeiras” possuem uma forte posição competitiva em mercados
estabilizados ou declinantes. A geração de caixa é superior à necessidade de
reinvestimento no negócio, de forma que o balanço é positivo.

Esses negócios são fontes de caixa para investimentos em outros negócios da

empresa. Nesse caso o gerenciamento centralizado é importante, para evitar que os
responsáveis pelas “vacas caixeiras” utilizem o excesso de recursos em negócios de
maneira sub-ótima em negócios já estabelecidos.

Interrogações

Os negócios classificados como interrogações se situam em um mercado com

elevado crescimento, porém ainda não conquistaram uma força de mercado
satisfatória. Os negócios desse grupo devem ser avaliados cautelosamente para que
se chegue à decisão de quais deles merecem grandes investimentos para a sua
promoção. Caso não se acredite em um ganho de força de mercado por parte desses
negócios, eles devem ser liquidados.

Cães

Esses negócios podem ser considerados “armadilhas”, pois são fracos e os mercados
em que se situam possuem baixa atratividade. O pouco caixa que geram é totalmente
consumido para a sua manutenção e não se espera uma reversão desse quadro. Caso
um negócio apresente de fato esse diagnóstico, as medidas adequadas são usufruir
quaisquer benefícios no curto prazo e finalmente desinvestir.

A figura a seguir ilustra as recomendações para o tratamento de cada uma das

classificações de negócio citadas.
 44

Taxa de crescimento (atratividade) do mercado

Avaliar o
Investimento e

Alto
potencial antes Seletividade
crescimento
de investir

Avaliar o
Médio
Finalizar/
potencial antes Seletividade
Desinvestir
Baixo de investir

Finalizar/ Finalizar/
Seletividade
Desinvestir Desinvestir

Alto Médio Baixo

Força do negócio (Market share relativo)

Figura 8 - Recomendações os negócios com base na Matriz BCG (adaptado de Dyson, 1990)

Há diversos caminhos de evolução possíveis para um negócio. O diagrama a seguir

ilustra as possibilidades, bem como o caminho esperado.
Uso de caixa /
crescimento

Geração de caixa / Market share

Fase de Sucesso na fase Fase de estabilização

crescimento de crescimento e declínio

Interrogação Estrela “Vaca caixeira”

Lançamento
do negócio

Cães Cães
Fase
embrionária

Figura 9 - Possíveis caminhos para a evolução dos negócios (elaborado pelo autor)
 45

2.3.3. Construindo uma estratégia

O uso da estratégia permite às empresas fugirem da competição natural, utilizando a

razão e a imaginação, visando acelerar o ritmo das mudanças (CARVALHO &
LAURINDO, 2003).

A estratégia competitiva deve ser encarada como um passo além da eficiência

operacional, o que não torna a última menos importante. A eficiência operacional é
um ponto positivo que todas as empresas devem perseguir. A adoção de uma posição
estratégica envolve realizar atividades de maneira distinta, de modo a buscar
vantagens duradouras sobre os concorrentes.

Segundo Hamel apud Carvalho & Laurindo (2003), a adoção de uma posição
estratégica pode ser utilizada para classificar as empresas em três grupos:

Fazedoras de regras: são os líderes que constroem a indústria, a oligarquia

dominante (IBM, Coca Cola, Hertz)

Seguidoras de regras: rendem tributos aos líderes da indústria (Fujitsu, Avis)

Quebradoras de regras: empresas que reescrevem as regras, invertendo a ordem das

coisas nas indústrias em que atuam (Dell, Swatch, Southwest Airlines).

Não é possível, no entanto, prever de maneira exata as estratégias emergentes

(técnicas de análise da concorrência apresentadas nesse trabalho podem ser utilizadas
para tal). Assim, torna-se necessário estabelecer uma metodologia dinâmica para
orientar a definição de uma estratégia. Carvalho & Laurindo (2003) propõem os
seguintes passos:
 46

Encontrar
uma posição
estratégica,
única na atual
indústria

Competir
nessa posição
tornando-se
melhor que os
concorrentes

Fazer a
Buscar novas transição da
posições posição antiga
estratégicas para a
posição nova

Gerenciar
posições
antigas e
novas
simultanea-
mente

Figura 10 - Metodologia dinâmica para o estabelecimento de uma estratégia (adaptado de

Carvalho & Laurindo, 2003)

2.3.4. Cenários futuros e estratégia competitiva

O planejamento estratégico de uma empresa deve necessariamente passar por um

estudo de cenários futuros. Segundo Porter (1985), cenários são “uma visão
consistente do que pode ser o futuro”. Com a construção de cenários, a empresa pode
incorporar incertezas do mercado em sua estratégia de longo prazo e tomar decisões
ao longo do tempo que estejam alinhadas com essa estratégia.

Um cenário não se trata de uma previsão, mas sim de uma estrutura possível no
futuro. A construção de cenários deve partir do levantamento das incertezas da
indústria, com especial atenção àquelas incertezas que podem representar
descontinuidades (sejam elas tecnológicas, regulatórias, macroeconômicas etc).
 47

A metodologia de construção de cenários apresentada a seguir foi proposta por Porter

(1985).

Identificar as incertezas que podem afetar a estrutura da indústria

Determinar os fatores causais das incertezas

Listar premissas razoáveis sobre cada fator causal

Combinar as premissas de fatores individuais em cenários

coerentes

Analisar a estrutura da indústria que prevaleceria em cada cenário

Determinar as fontes de vantagens competitivas em cada cenário

Prever o comportamento dos competidores em cada cenário

Figura 11 - Metodologia para a construção de cenários (adaptado de Porter, 1985)

Só devem ser consideradas aquelas incertezas que podem alterar a estrutura da

indústria. Deve-se também estabelecer relações de causalidade entre as incertezas
identificadas, de modo que aquelas que sejam de alguma forma dependentes de
outras variáveis sejam eliminadas.

Uma vez reunidas as incertezas independentes e relevantes, deve-se verificar a

consistência entre elas. Nem todas as combinações possíveis entre as incertezas
identificadas são possíveis. Uma abordagem como a ilustrada na matriz abaixo
permite a eliminação de cenários inconsistentes.
 48

Demanda casual
dos consumidores
Baixa/ Média/ Alta/ Alta/
previsível previsível previsível imprevisível

Domínio dos
revendedores autorizados
Mix dos
canais de Alta participação de
comerciantes alternativos
distribuição
Inversão do mercado no
curto prazo em favor dos
comerciantes alternativos

Cenários não-razoáveis

Figura 12 - Teste de cenários para a indústria norte-americana de serras (adaptado de Porter,

1985)

Uma vez desenhados os cenários possíveis, uma empresa pode tomar as seguintes
atitudes frente a eles:

• Construir a sua estratégia com base no melhor cenário percebido. Essa

alternativa é geralmente aconselhada quando o melhor cenário é também o
mais provável;

• Construir a estratégia com base no cenário mais provável;

• Preparar-se de forma a apresentar resultados satisfatórios em qualquer cenário

possível;

• Desenvolver uma flexibilidade que permita a adaptação a diferentes

estruturas da indústria;

• Utilizar os seus recursos para influenciar um cenário que lhe seja mais
favorável.

Obviamente, nem todas as empresas podem escolher entre as cinco opções acima.
Essa escolha depende da quantidade de recursos disponíveis, das metas já definidas,
da aversão ao risco por parte dos acionistas, entre outros fatores.
 49

2.4. Parte IV - Análise de informações financeiras

O conjunto de estratégias de uma empresa, visando melhorar sua situação no

mercado ou manter uma boa posição, tem finalmente objetivos financeiros de longo
prazo.

As metas operacionais são geralmente indicadores intermediários para as metas

econômicas. Não se pode avaliar satisfatoriamente o desempenho de uma empresa
sem que se analisem seus resultados econômicos/financeiros. Para os propósitos
desse trabalho alguns conceitos são necessários e, sem a pretensão de um curso de
Finanças, esses são explicados a seguir.

Receita

O conceito de Receita pode ser traduzido pela entrada de elementos para o ativo,
sobre a forma de dinheiro ou direitos a receber, correspondentes, normalmente, à
venda de mercadorias, de produtos ou à prestação de serviços. Uma receita também
pode derivar de juros sobre depósitos bancários ou títulos e de outros ganhos
eventuais (IUDÍCIBUS et. al., 1998).

Despesa

Entende-se por Despesa o consumo de bens ou serviços que, direta ou indiretamente,

ajuda a produzir uma receita (IUDÍCIBUS et. al., 1998).

Custo

Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços

(MARTINS, 2001).

Lucro Líquido e Demonstração do Resultado do Exercício

A Demonstração do Resultado do Exercício constitui-se no relatório sucinto das

operações realizadas pela empresa durante determinado período de tempo. Esse
 50

demonstrativo nos fornece o resultado líquido do período, Lucro ou Prejuízo

(IUDÍCIBUS et. al., 1998). A Demonstração do Resultado de Exercício cobre
geralmente um período de um ano, podendo ser também publicada em intervalos
menores – trimestres, por exemplo – para acompanhamento por parte de acionistas e
demais interessados.

Existem algumas formas de se apresentar um demonstrativo de resultados, com

pequenas variações entre as mesmas. A seguir são apresentados dois exemplos:

Exemplo 1: Modelo proposto por Iudícibus, 2001

Receita Bruta de Vendas

Mercadorias
Serviços
(-) Impostos sobre Vendas
(=) Receita Líquida de Vendas

(-) Custo de Mercadorias e Serviços Vendidos

(=) Lucro Bruto

(-) Despesas Operacionais

Despesas com Vendas
Despesas Administrativas
Despesas Financeiras Líquidas
(+) Outras Receitas e Despesas Operacionais
Resultado de Participações Societárias
(=) Resultado Operacional

(+) Resultado não-Operacional

Ganhos não-Operacionais
Perdas não-Operacionais
(=) Resultado Antes do Imposto de Renda

(-) Imposto de Renda e Contribuição Social

(-) Participações no Resultado
Dos Empregados
Dos Administradores
(=) Lucro Líquido (Lucro por Ação)

Figura 13 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Iudícibus (2001)

 51

Exemplo 2: Modelo proposto por Gitman, 1997

Receita de Vendas
(-) Custo dos Produtos Vendidos
(=) Lucro Bruto

(-) Despesas Operacionais

Despesas de Vendas
Despesas Gerais e Administrativas
Despesas de Depreciação
(=) Lucro Operacional

(-) Despesas Financeiras

(=) Lucro Líquido antes do Imposto de Renda

(-) Imposto de Renda

(=) Lucro Líquido depois do Imposto de Renda

(-) Dividendos às Ações Preferenciais

(=) Lucro Líquido disponível aos Acionistas Ordinários
(Lucro por Ação)

Figura 14 - Modelo de demonstrativo de resultado proposto por Gitman (1997)

EBITA

O EBITA (Earnings Before Interest, Taxes and Amortization) é uma medida da

capacidade de geração de caixa de um negócio, independentemente da sua gestão
financeira.

A obtenção do EBITA é imediata a partir do modelo americano de registro dos

resultados, como o ilustrado a seguir.

Cálculo do EBITA

Receita de Vendas
(-) Custo dos Produtos Vendidos
(-) Despesas Gerais, Administrativas e de Vendas
(=) EBITDA

(-) Depreciação
(=) EBITA

Figura 15 - Cálculo do EBITDA (adaptado de Copeland et. al., 2002)

 52

Caso a Depreciação dos ativos fixos não seja subtraída das receitas, obtém-se o
EBITDA (Earnings Before Interest, Depreciation,Taxes and Amortization), que é
uma medida com propósitos semelhantes.

Índices de retorno/lucratividade

Os autores Gitman (1997) e Copeland et. al. (2002) propõem uma série de
indicadores de lucratividade. A partir da extensa lista de indicadores existentes,
podemos destacar os seguintes:

• Margem Bruta = (Vendas - Custos dos produtos vendidos)/(Vendas);

• Margem Operacional = (Lucro Operacional)/(Vendas);

• Margem Líquida = (Lucro Líquido após IR)/(Vendas);

• ROA (Return on Assets) = (Lucro Líquido após IR)/(Ativos Totais);

• ROE (Return on Equity) = (Lucro Líquido após IR)/(Patrimônio Líquido);

• EVA1 (Economic Value Added)

Existem alguns modelos que integram os objetivos estratégicos com o desempenho

financeiro. O mais disseminado é o BSC (Balanced Scorecard), que envolve ainda o
relacionamento com os clientes e os processos internos. O escopo desses modelos, no
entanto, refere-se a um passo subseqüente a esse trabalho e não será abordado em
detalhes.

1
O EVA é uma medida de lucro econômico criada pela consultoria Stern Steward. O conceito básico
é medir o caixa gerado pelas operações após o desconto dos custos financeiros (decorrentes da taxa de
juros média) e dos custos do capital próprio (decorrentes da taxa de remuneração dos acionistas).
 53

3. MODELO DE ANÁLISE SETORIAL

3.1. Introdução

A necessidade por trás do modelo é o entendimento da dinâmica dos mercados. O

modelo deve ter um caráter generalista para que não tenha sua aplicação restrita a
uma só indústria. Além disso, as análises contidas no modelo devem extrapolar a
simples compilação de dados sobre o mercado (caso comum a grande parte dos
estudos setoriais comercializados). A aplicação do modelo deve permitir o
entendimento aprofundado das forças que regem a competição da indústria alvo.

Para satisfazer tais objetivos, o autor buscou obras já consagradas sobre análise das
indústrias e de negócios. O modelo aqui apresentado é uma contribuição do autor,
com base na extensa bibliografia disponível. A partir de metodologias já
comprovadas de análise de indústrias, o autor propõe um modelo, cuja aplicação a
uma indústria qualquer permite responder às seguintes perguntas:

• Qual é o ambiente em que as empresas estão imersas? Quais são as principais

características do mercado?

• Quais são as características das empresas que estão competindo naquele

mercado?

• Que regras governam a dinâmica desse mercado?

• O que se pode esperar do comportamento de cada competidor, com base no

seu posicionamento e nas três questões levantadas anteriormente?

Além de oferecer uma visão ampla do contexto competitivo, o modelo também

permite o aprofundamento da visão do mercado por parte de cada um de seus
participantes. Uma vez realizadas as análises propostas, podem-se visualizar
estratégias para cada competidor, bem como avaliar o impacto de movimentos
estratégicos.

O público a que se destina esse trabalho pode ser composto por leigos, acadêmicos,
empresas do mercado alvo, consultorias, bancos, institutos de pesquisa entre outros.
 54

O último passo do modelo constitui-se de um plano de atualização do mesmo, pois o

autor crê que as análises só mantêm a sua relevância caso sejam constantemente
atualizadas.

3.2. Passos para a aplicação do modelo

Para que os objetivos propostos sejam atingidos, são necessárias várias análises. O
processo de aplicação do modelo foi dividido em 6 passos. Em cada passo, o objetivo
é responder uma série de perguntas. As informações obtidas, compiladas de uma
maneira lógica, permitem um profundo entendimento do mercado em questão.

Passos do modelo Resultados

Passo 1 Entendimento do “ambiente”

Descrição do mercado

Passo 2 Entendimento dos

Descrição das empresas “competidores”

Passo 3
Análise das forças estruturais do mercado
Entendimento das regras
Passo 4
Estudo do papel do governo

Passo 5
Análise da concorrência Entendimento do
comportamento dos
Passo 6 concorrentes
Análise do posicionamento estratégico das empresas

Figura 16 - Passos para a aplicação do modelo de análise setorial (elaborado pelo autor)

Passo 1: Descrição do mercado

Antes de realizar qualquer análise de estratégias ou da concorrência, é necessário um

bom entendimento do mercado em questão. O desenvolvimento recente e o histórico
do mercado são importantes, bem com o seu nível de desenvolvimento (em relação a
outros mercados mundiais) e a intensidade da competição.

Dessa forma, a descrição do mercado deve responder às seguintes perguntas:

 55

• Qual é a história do mercado?

• Qual é a situação atual e quais são as tendências para esse mercado?

• Quais são os segmentos e sub-negócios dentro do mercado? Como se

configuram essas divisões menores?

Passo 2: Descrição das empresas

Uma vez estudado o ambiente em questão, parte-se para o estudo das empresas que
atuam no mercado. Para ampliar a cobertura do modelo, pode-se incluir também os
potenciais entrantes no estudo.

É importante notar que nesse passo ainda não são estudadas as interações entre as
empresas. Os aspectos relacionados com a competição são abordados nos passos
seguintes. Nesse passo, cada empresa é estudada individualmente e as seguintes
perguntas devem ser respondidas:

• Quais são as empresas relevantes para a análise?

• Qual é a história dessas empresas?

• Como estão configurados os negócios dessas empresas?

• Qual é o atual desempenho dessas empresas?

Embora os resultados de cada empresa dependam da interação dessas com o

mercado, considerou-se mais relevante abordá-los nesse passo.

Passo 3: Análise das forças estruturais do mercado

Com o estudo do ambiente e dos “atores” completo, o próximo passo é estudar as

regras do mercado. O conjunto de regras do mercado possui duas origens: as inter-
relações entre os participantes (ou potenciais participantes) do mercado e a atuação
do governo. Nesse passo, estudam-se os participantes do mercado.

De acordo com a discussão estrutural das indústrias realizada no princípio desse

trabalho, são identificadas 5 forças que regem a concorrência. Cada uma dessas
 56

forças deve ser estudada em separado e para cada uma delas é proposto um conjunto
de perguntas a serem respondidas.

Barreiras de entrada

• Quais são as barreiras de entrada?

• Como essas barreiras se manifestam, isto é, por que os fatores apontados na

pergunta anterior se constituem barreiras de entrada?

• Quais são as conclusões sobre essas barreiras de entrada?

Rivalidade entre concorrentes

Aqui são levantadas perguntas para averiguar fatores que contribuem para o aumento
da rivalidade:

• Os concorrentes são numerosos ou bem equilibrados?

• O negócio envolve custos fixos elevados?

• Os produtos são homogêneos (não há muita diferenciação percebida pelos

consumidores)?

• O negócio apresenta barreiras de saída elevadas?

• Algum outro fator contribui para a rivalidade entre os concorrentes?

Pressão de produtos substitutos

• Quais são os produtos substitutos?

• Qual é a atratividade desses produtos e qual é potencial de expansão dos

mesmos?

Poder de barganha dos compradores

• Quem são os compradores?

 57

• Quais fatores aumentam o poder de barganha dos compradores?

• Quais fatores reduzem o poder de barganha dos compradores?

Poder de barganha dos fornecedores

• Quem são os fornecedores?

• Quais fatores aumentam o poder de barganha dos fornecedores?

• Quais fatores reduzem o poder de barganha dos fornecedores ?

Passo 4: Estudo do papel do governo

O governo pode atuar como um importante fornecedor ou comprador da indústria em

estudo. Além disso, políticas e limitações impostas pelo governo podem afetar
sensivelmente a forma como os competidores se comportam no ambiente do
mercado. Dessa forma, são levantadas as seguintes perguntas para que se possa
avaliar o papel do governo:

• O governo é um importante comprador da indústria?

• O governo é um importante fornecedor da indústria?

Em relação ao modo de operação das empresas, quais são as regras mais relevantes
impostas pelo governo?

• Que tipos de metas são exigidas das empresas para que essas possam atuar no
mercado em questão?

• Que alavancas o governo possui para controlar os níveis de competição do

mercado?

Passo 5: Análise da concorrência

Dificilmente é possível obter uma declaração aberta da estratégia de cada empresa

participante do mercado. Muitas vezes as declarações dadas à imprensa sobre
objetivos e metas são confundidas com a estratégia. O estudo da estratégia das
 58

empresas não se dá a partir de fatores isolados, mas sim através da observação e

análise de diversas informações do comportamento passado e presente, bem como de
sinais de comportamento futuro.

Em primeiro lugar, estudam-se as forças que orientam a empresa. Para tal, são
formuladas duas perguntas:

• Quais são as metas futuras declaradas?

• Quais são as hipóteses adotadas pela alta administração?

Em seguida, estuda-se a forma de atuar do concorrente e quais movimentos ele pode

realizar. Para tal, são elaboradas mais duas perguntas:

• De que maneira o negócio está sendo conduzido (estratégia corrente)?

• Quais são os pontos fracos e fortes (capacidades) do concorrente?

Informações valiosas sobre a estratégia dos concorrentes podem ser obtidas através
da cuidadosa observação de sinais de mercado. Para orientar tal observação, os
principais e mais valiosos sinais de mercado foram resumidos, como abaixo:

• Avisos prévios de movimentos;

• Discussões públicas sobre a indústria;

• Explicações dos concorrentes sobre seus próprios movimentos;

• Movimentos de defesa cruzada.

Passo 6: Análise do posicionamento estratégico das empresas

Para finalizar o diagnóstico do mercado, são realizadas análises de posicionamento

estratégico das empresas. Tais análises são sempre organizadas em conjuntos de
"fotografias" do mercado acompanhadas por conjuntos de tendências de movimentos.
Dessa forma, esse item engloba as seguintes análises:

• Qual é o posicionamento das empresas dentro do mercado, em relação às

diversas variáveis estratégicas (mapas estratégicos - ver item 2.3.1.2) ?
 59

• Qual é a organização do portfolio de negócios de cada concorrente ? Quais

são os movimentos previstos para cada unidade de negócio dentro do
portfolio ?

• Que movimentos estratégicos podem ser esperados a partir da aplicação da

análise SWOT (ver item 2.3.1.1) para cada concorrente sobre os mapas
estratégicos ?

3.3. Plano de atualização do modelo

O modelo proposto não estaria completo sem um plano de atualização das análises.
O trabalho de atualização é bem menor que o já realizado para a construção das
análises, porém exige o acompanhamento de diversas variáveis.

A seguir, encontra-se uma lista das variáveis a serem acompanhadas. Na aplicação

do modelo, são indicadas fontes úteis de informações.

Atualização das análises do Passo 1

• Surgiu alguma tecnologia com o poder de provocar uma descontinuidade no

mercado? Qual é o impacto no curto, médio e longo prazo da adoção dessa
tecnologia? Qual é a probabilidade de adoção da tecnologia?

• Como se alteraram os números do mercado? Considerar os números relativos

ao lado do consumo.

Atualização das análises do Passo 2

• Há alguma nova empresa no mercado? Quais são as chances de haverem

novos entrantes no curto-médio prazo?

• Como foi o desempenho das empresas durante o último período de revisão do

modelo?

Atualização das análises do Passo 3

• Como evoluíram as barreiras de entrada da indústria?

 60

• Surgiu alguma nova barreira de entrada?

• Surgiu algum novo produto substituto? Como evoluíram os produtos

substitutos constatados na última revisão do modelo?

• Alguma das outras forças estruturais (rivalidade, poder de barganha de

compradores e fornecedores, produtos substitutos e novos entrantes)
apresentou mudanças significativas desde a última revisão do modelo?

Atualização das análises do Passo 4

• O governo alterou sua postura desde a última revisão do modelo?

• Que movimentos do governo no último período de revisão são indicativos de

intervenções no mercado nos próximos períodos?

• Quais novas regras foram impostas pelo governo e qual é o impacto dessas
regras no ambiente competitivo e no desenvolvimento do mercado?

Atualização das análises do Passo 5

• Como evoluíram as capacidades dos concorrentes?

• Quais hipóteses, metas e sinais de mercado foram manifestados durante o

último período de revisão?

Atualização das análises do Passo 6

• Como evoluíram os portfolios de negócios das empresas durante o último

período de revisão do modelo?

• Quais foram as alterações nas estratégias de gestão de portfolio de negócios

por parte das empresas concorrentes?

• Que estratégias de posicionamento são esperadas para os próximos períodos?

 61

4. APLICAÇÃO DO MODELO AO MERCADO

BRASILEIRO DE TELECOMUNICAÇÕES

4.1. Metodologia de levantamento de informações

Quando buscamos informações sobre uma determinada indústria, podemos recorrer a

dois tipos de dados: aqueles coletados diretamente em entrevistas com participantes
da indústria – também chamados de dados primários – e aqueles obtidos em
publicações relacionadas àquela indústria.

Uma vez estabelecido um objetivo para a pesquisa, o pesquisador deve buscar um

equilíbrio entre o levantamento de dados primários e outras fontes. Cada indústria
possui suas peculiaridades quanto à abertura das informações e a facilidade de acesso
às mesmas. Podemos citar alguns fatores que influem na divulgação de informações
sobre uma determinada indústria:

• Importância da indústria para a economia do país;

• Quantidade de empresas com ações negociadas em bolsa;

• Caráter estratégico das informações operacionais e financeiras.

Porter (1991) propôs algumas fontes de pesquisa para informações sobre as

indústrias. A seguir, segue uma adaptação destas fontes para a realidade brasileira:

Estudos sobre indústrias

Estudos sobre indústrias encontram-se geralmente na forma de livros escritos por

economistas ou relatórios publicados por empresas especializadas no setor (incluindo
bancos e empresas de consultoria). A vantagem destas fontes é a presença de análises
sobre fatores estruturais, estratégias vencedoras e projeções do mercado. O acesso a
estas fontes, no entanto, é geralmente associado a um custo relativamente elevado.
 62

Associações Comerciais

Muitas indústrias possuem Associações Comerciais que possuem uma vasta base de
dados contendo principalmente estatísticas sobre a indústria. Em muitos casos,
porém, o propósito destas bases de dados é servir unicamente os interesses dos
participantes da indústria e o público em geral tem acesso restrito às informações.

Periódicos Especializados

Muitas indústrias possuem periódicos especializados, que publicam estatísticas e

análises regularmente (às vezes até diariamente). Além dos periódicos
especializados, outros periódicos com foco em negócios em geral (ex.: Gazeta
Mercantil; Valor Econômico; Revista Exame) também publicam informações
valiosas sobre diversas indústrias.

Documentos das companhias

As companhias abertas, principalmente, publicam regularmente extensos relatórios,

com informações operacionais, financeiras e relativas à situação do mercado. A
compilação de uma série destes relatórios, para várias empresas, permite ao
pesquisador realizar análises com um alto grau de detalhes.

Fontes Governamentais

Alguns setores da economia recebem atenção especial do governo. Estudos do

governo apresentam uma visão mais ampla das indústrias, envolvendo todos os
participantes, e são acessíveis ao público em geral. No Brasil, as principais fontes de
informação governamentais são o BNDES, os ministérios, as agências reguladoras, o
IBGE e o IPEA.

Fontes de informação para o setor de telecomunicações

O setor de telecomunicações apresenta uma quantidade relativamente grande de

informações publicadas. O quadro a seguir reúne diversas fontes relevantes:
 63

Fontes Informações Disponíveis

IDC; Yankee Group; Gartner Estatísticas do mercado;

Estudos sobre Group; Pyramid Research projeções e tendências; casos
Indústrias de sucesso; análises de
benchmark nacional e
internacional

ABRAFIX; Assoc. das Estatísticas do mercado;

Associações empresas competitivas... posicionamento das empresas
Comerciais

Revistas Teletime, RNT, Estatísticas do mercado;

Periódicos Exame, InfoExame, ... novidades; estratégias das
Especizados empresas; evolução do
Valor Econômico, Gazeta
mercado
Mercantil

Website das companhias; Estatísticas detalhadas;

Documentos das Comissão de Valores evolução do mercado;
companhias Mobiliários posicionamento, estratégia e
desempenho individual das
empresas

BNDES; Ministério das Estatísticas do mercado;

Fontes Comunicações; Anatel; posicionamento do governo;
Governamentais Ministério da Ciência e análise estrutural do mercado
Tecnologia

Figura 17 - Fontes de informação sobre o mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado

pelo autor)

4.2. Descrição do mercado

O mercado brasileiro de telefonia apresentou profundas modificações desde as

privatizações. Hoje esse mercado apresenta um grau relativamente alto de
desenvolvimento, bem como uma forte competição entre as empresas atuantes.

Os serviços de telefonia estão inseridos em um contexto maior: o setor de

telecomunicações. O setor brasileiro de telecomunicações pode ser dividido em
quatro mercados inter-relacionados:

• Telefonia fixa local

• Telefonia móvel local

• Telefonia de longa distância (intra-regional, inter-regional e internacional)

• Transmissão de dados
 64

Repartição das receitas do mercado

O mercado brasileiro de telecomunicações representa aproximadamente R$ 68

bilhões em receitas, distribuídas da seguinte maneira:

Receitas - Telecomunicações

R$ bilhões, 2002
5,5 68,0
17,0 8%

25%
12,0

33,5 18%

49%

Telefonia Longa Telefonia Dados Total

Local Distância móvel

Figura 18 - Distribuição das receitas no mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado pelo

autor). Fontes: IDC, Relatórios das operadoras.

A distribuição das receitas (ou market share) dentro dos quatro segmentos do
mercado é ilustrada a seguir.
 65

Telefonia Fixa Local Telefonia de Longa Distância

Receitas, 2002 Receitas, 2002

Empresa Participação Empresa Participação

Telemar 39% Embratel 54%

Telefônica 34% Telemar 13%
Brasil Telecom 24% Telefônica 13%
Outros 3% Brasil Telecom 12%
Outros 8%

Telefonia Móvel Transmissão de Dados

Linhas, 2002 Receitas, 2002

Empresa Participação Empresa Participação

Vivo 48% Embratel 38%

Claro 23% Telemar 16%
TIM 15% Telefônica 18%
Opportunity 8% Brasil Telecom 13%
Oi 5% Outros 15%
Outros 1%

Figura 19 - Participação das empresas no mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado

pelo autor). Fontes: IDC, Relatórios das operadoras

Grandes Grupos do mercado de telecomunicações

O mercado brasileiro de telecomunicações possui hoje 4 (6, se consideradas as

operadoras móveis) grandes grupos. Espera-se um movimento de concentração do
mercado, de forma que todos os operadores se consolidem ao redor desses grupos,
reduzindo possivelmente o número de grandes grupos para 3 ou 4. A presença dos
grandes grupos atuais nos quatro segmentos do mercado é ilustrada a seguir.
 66

Participação dos Grandes Grupos nas receitas de telecomunicações

R$ bilhões, 2002
Telefônica / Vivo
40 Telemar / Oi

35 Brasil Telecom
Embratel
30

25

20

15

10

0
Telefonia fixa Longa Distância Telefonia Móvel Dados
local

Figura 20 - Grandes grupos do mercado brasileiro de telecomunicações (elaborado pelo autor).

Fontes: IDC, Relatórios das operadoras

4.2.1. Mercado de telefonia fixa local

4.2.1.1. História do mercado de telefonia fixa

Até 1930 não havia uma legislação nacional para os serviços de telecomunicações,
de forma que cada estado era incumbido da regulação do seu setor. O resultado dessa
prática foi um sistema ineficiente, com várias incompatibilidades e com um grau de
cobertura extremamente baixo. Apesar de alguns esforços do governo federal, tal
quadro se manteve até 1960.

As tarifas eram estabelecidas através de acordos políticos e só podiam ser corrigidas

mediante a alteração de contratos. Esse sistema resultou em tarifas excessivamente
baixas (especialmente em períodos de inflação elevada, como na década de 50). Para
reduzirem seus prejuízos, a única saída possível para as empresas de
telecomunicações era reduzir sensivelmente o nível de investimentos. Essa situação
levou a uma incapacidade técnica do setor, além dos problemas de gerência e
coordenação já existentes.
 67

Em 1957, no entanto, o Estado Maior das Forças Armadas passou a considerar a

situação do setor de telecomunicações como uma questão de segurança nacional. Tal
medida, associada à transferência da capital federal para Brasília – o que exigia uma
melhora imediata da infra-estrutura de telecomunicações – levou à criação de uma
legislação nacional para centralizar o controle das decisões sobre o setor. Foi criada
então a Lei no. 4.117, de 27 de agosto de 1962.

Em 1965, foi criada a Embratel, que passaria a ser responsável pela telefonia de
longa distância intra-estaduais e inter-estaduais. Concomitantemente foi criado do
FNT (Fundo Nacional de Telecomunicações) para o financiamento das atividades da
Embratel. Os recursos para esse fundo seriam arrecadados através de uma sobretaxa
de 30% sobre os serviços de telecomunicações. A Constituição de 1967 estabeleceu o
Ministério das Comunicações, formalizando a centralização do controle

O processo de reorganização do sistema telefônico foi então completado com a

criação da Telebrás, através da Lei no. 5.792, de 11 de julho de 1972. Com recursos
do FNT, a Telebrás deveria combater os problemas evidentes de qualidade dos
serviços, além de promover a expansão da planta telefônica (para elevar a
universalização dos serviços a patamares próximos dos padrões internacionais).

Após a criação da Telebrás, essa passou a adquirir o controle acionário das

companhias telefônicas de maior porte de cada estado. Essas, por sua vez, adquiriram
o controle das empresas de menor porte (quase mil empresas). Após o processo de
aquisições, o sistema telefônico nacional passou a ser composto por 27 empresas,
tendo como holding a Telebrás, além da Embratel (responsável pelos serviços de
longa distância) e um centro de pesquisa e desenvolvimento (CPqD). Estava, assim,
constituído o monopólio estatal sobre as telecomunicações.

Após um certo tempo, no entanto, o sistema Telebrás passou a apresentar problemas

de gestão devido à falta de cobrança de resultados. Além disso, o governo passou a
utilizar o sistema Telebrás como objeto de políticas econômicas, principalmente
relacionadas ao combate da inflação. A não correlação das tarifas com os custos,
juntamente com a poupança interna deficiente e o difícil acesso ao capital
estrangeiro, reduziu drasticamente a capacidade de investimentos no setor de
telecomunicações. A evolução da planta não acompanhou a demanda por linhas
 68

telefônicas. Segundo dados da Anatel, as linhas telefônicas chegaram a ser vendidas

por valores entre R$7.000 e R$9.000 em grandes centros urbanos como o Rio de
Janeiro e São Paulo. Em 1994, praticamente todas as linhas telefônicas pertenciam a
20% das famílias brasileiras (aquelas de maior poder aquisitivo). A distribuição das
linhas refletia a desigualdade social, inclusive entre regiões, pois a Região Sudeste
possuía densidades cerca de três vezes superiores às das Regiões Norte e Nordeste2.
A qualidade dos serviços também era bastante ruim – em 1992, cerca de 48% das
ligações não eram completadas.

Em 1994, o governo federal resolveu promover uma profunda reestruturação do

setor, que culminou com a privatização do sistema Telebrás. A privatização permitiu
a entrada de entes privados no mercado de telefonia fixa, além de criar, ainda que de
maneira insipiente, condições para a competição nesse mercado.

4.2.1.2. Situação e tendências para o mercado de telefonia fixa

O mercado brasileiro de telefonia fixa local apresentou um forte crescimento no

número de linhas após a privatização. A evolução acentuada no número de linhas
instaladas foi impulsionada principalmente pela necessidade de atendimento das
metas de universalização instituídas pela Anatel. A busca pelo atendimento das
metas de universalização, no entanto, resultou em uma ociosidade relativamente alta
da base de linhas instaladas, além do fato de que uma casta de clientes pouco ou não
rentáveis foi adicionada à base de assinantes. Após o elevado investimento em
expansão do número de linhas instaladas observado nos últimos anos, nota-se uma
tendência de estabilização do número de linhas. Não se espera um crescimento
acentuado do número de linhas nos próximos anos, a não ser por iniciativas do
governo relacionadas a acessos especiais para a população de baixa renda. Os fatos
citados acima podem ser verificados nos gráficos a seguir:

2
Segundo dados da Anatel (a), em 1994 a densidade telefônica na Região Sudeste era de 12,1
linhas/100 habitantes, enquanto na Região Norte era de 4,4 linhas/ 100 habitantes e na Região
Nordeste era de 3,9 linhas/ 100 habitantes
 69

Evolução das linhas telefônicas fixas

Milhões de linhas Linhas em serviço
Reserva de linhas

49,2 49,4
47,8

22,1% 21,3%
21,8%
38,3

19,3%
27,8
10,1% 77,9% 78,7%
22,1 78,2%
18,8 9,5%
8,5% 80,7%
89,9%
90,5%
91,5%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003*

*Estimado junho/03 Atendimento de grande

Fontes: Anatel, Análise do autor parte das metas de
universalização

Figura 21 - Evolução das linhas de telefonia fixa (elaborado pelo autor)

Investimentos em telefonia fixa

R$ bilhões
12,0
11,0
10,4
9,4

2000 2001 2002 2003*

* Estimado
Fonte: IDC, Análise do autor

Figura 22 - Investimentos em telefonia fixa (elaborado pelo autor)

O elevado crescimento do número de linhas, muito superior ao crescimento

populacional no mesmo período, levou a um representativo aumento da
 70

teledensidade no Brasil. A teledensidade mede o número de linhas em serviço (linhas

ativadas) sobre o total da população; sua evolução é ilustrada no gráfico a seguir.

Teledensidade – telefonia fixa

Linhas em serviço/100 habitantes
22,2

18,2

12,3
9,3

1996 1998 2000 2002

* Estimado
Fonte: Anatel

Figura 23 - Evolução da teledensidade na telefonia fixa (elaborado pelo autor)

Apesar do crescimento da teledensidade, as camadas da população com menor poder

aquisitivo ainda apresentam uma grande dificuldade para ter acesso ao serviço de
telefonia fixa, como ilustrado a seguir.

Atendimento da telefonia fixa por classe social 2001/2002

% domicílios atendidos

99
84

62

20
5

A B C D E
Fonte: Anatel

Figura 24 - Penetração da telefonia fixa por classe social (elaborado pelo autor)
 71

Inicialmente, a baixa penetração do serviço de telefonia fixa em classes de menor

poder aquisitivo era justificada por dois fatores: a ausência da infra-estrutura de
acesso em áreas remotas e o preço dos serviços. Com o forte avanço da
universalização do acesso à telefonia fixa, conclui-se que a ainda baixa penetração
desse serviço, principalmente nas classes D e E, se deve ao desencontro do preço do
serviço e do poder aquisitivo dessas camadas da população.

Visando amenizar tal problema, o governo pretende lançar o AICE (Acesso

Individual de Classe Especial). O programa AICE pretende reduzir o custo da
assinatura para cerca de R$9 reais mensais, fazendo com que mais pessoas possam
possuir uma linha fixa (a assinatura da linha, hoje superior a R$30 mensais, é a
grande barreira de entrada para novos usuários de baixo poder aquisitivo).

As Regiões da telefonia Fixa

Após a privatização do sistema Telebrás, o território nacional foi dividido em três

regiões para a prestação de serviços de telefonia fixa local. Para cada região foi
designada uma concessionária (também denominada incumbent). Além disso, cada
região apresenta também empresas “espelho” (concorrentes das incumbents em
grandes regiões) e empresas “espelhinho” (empresas concorrentes de menor porte e
com atuação mais restrita). A seguir, as três regiões são descritas com mais detalhe.
 72

Região I – Telefonia Fixa Local

Telemar (incumbent) e
Empresas
Vésper (espelho)

População 40%

Assinantes 23 milhões (47% do total)

Teledensidade 24% *

PIB 39% do total

* Teledensidade = Assinantes/Populacão
Fontes: IBGE; Anatel; Projeções do autor

Figura 25 - Região I da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)

Região II – Telefonia Fixa Local

Brasil Telecom
Empresas (incumbent) e GVT
(espelho)

População 44%

Assinantes 12 milhões (24% do total)

Teledensidade 11% *

PIB 24% do total

* Teledensidade = Assinantes/Populacão
Fontes: IBGE; Anatel; Projeções do autor

Figura 26 - Região II da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)

 73

Região III – Telefonia Fixa Local

Telefonica (incumbent) e
Empresas
Vésper (espelho)

População 16%

Assinantes 15 milhões (30% do total)

Teledensidade 39% *

PIB 37% do total

* Teledensidade = Assinantes/Populacão
Fontes: IBGE; Anatel; Projeções do autor

Figura 27 - Região III da telefonia fixa local (elaborado pelo autor)

Existem mais duas operadoras de telefonia fixa de porte razoável, além das citadas
nas figuras: a Sercomtel e a CTBC. A área de atuação da Sercomtel corresponde à
região de Londrina e a CTBC atua em trechos restritos nas três regiões de concessão.

4.2.2. Mercado de telefonia móvel

4.2.2.1. História do mercado de telefonia móvel

A Lei no. 9295, de 19 de julho de 1996, abriu os segmentos de telefonia celular e de

comunicação via satélite para a exploração pela iniciativa privada. Essa lei, também
chamada de Lei Mínima, tinha como objetivo a aceleração do processo re
reestruturação desses segmentos. No caso da telefonia celular, o país foi dividido em
dez áreas de exploração. Posteriormente, foi instituído um duopólio nesse mercado
com a licitação da Banda B. O consumidor poderia então escolher entre um operador
estatal (Banda A) e um operador público (Banda B).
 74

4.2.2.2. Particularidades do mercado de telefonia móvel

O mercado de telefonia móvel apresenta as seguintes particularidades:

• Menores custos fixos do tipo sunk costs, em comparação à telefonia fixa;

• Áreas mais remotas são menos atrativas economicamente;

• Maior demanda por cobertura;

• Elevadas economias de rede;

• Os investimento são elevados significativamente em áreas metropolitanas;

• A entrada no mercado só é viável com a cobertura nacional (através de rede

própria ou acordos com outras empresas);

• As condições de roaming propiciam maior eficiência econômica.

Espera-se uma convergência dos mercados de telefonia fixa e móvel, primeiramente

mercadológica (operações conjuntas entre as operadoras) e posteriormente
tecnológica (convergência das redes).

4.2.2.3. Situação e tendências para o mercado de telefonia móvel

Após a privatização do Sistema Telefônico, o mercado brasileiro de telefonia móvel

foi configurado em 10 áreas de concessão. Além das licenças concedidas às
operadoras de Banda A e B, foram leiloadas freqüências extras para operação, o que
deu origem às empresas de Banda D e Banda E (o leilão para a Banda C não foi bem
sucedido). Os mapas de cada área, bem como a disposição das empresas atuantes,
encontram-se no Anexo 5.

As áreas possuem características bem distintas, tanto sócio-econômicas quanto

relativas ao número de assinantes e à teledensidade. Alguns comparativos entre as
áreas encontram-se no Anexo 5.

A evolução do acesso à telefonia móvel no Brasil foi ocasionada quase que em sua
totalidade pela introdução do celular pré-pago. O menor custo fixo e a possibilidade
de controle da conta fizeram do modelo pré-pago um grande sucesso. A evolução do
número de usuários de telefonia móvel é ilustrada a seguir.
 75

Usuários de telefonia móvel

Milhões de usuários Pós-pago
Pré-pago
38,0*
34,9

28,7

73%
23,2
71%

68%
15,0 60%

40%
7,4
4,6
60% 40% 32% 29% 27%
100%
100%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

*junho/03
Fonte: Anatel, Análise do autor

Figura 28 - Evolução da base de usuários de telefonia móvel (elaborado pelo autor)

Os grandes grupos da telefonia móvel

O mercado de telefonia móvel apresenta uma forte tendência de consolidação. O

movimento de consolidação dos grupos resultou até agora na formação de 5 grandes
grupos: Vivo, Claro (Telecom Américas), TIM, Oi e Opportunity. Os footprints
desses grupos encontram-se a seguir:
 76

Vivo

Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 29 - Footprint da Vivo (elaborado pelo autor)

Claro

Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 30 - Footprint da Claro (elaborado pelo autor)

 77

TIM

Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 31 - Footprint da TIM (elaborado pelo autor)

Oi

Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 32 - Footprint da Oi (elaborado pelo autor)

 78

Opportunity

Banda A
Banda B
Banda D/E

Figura 33 - Footprint do Opportunity (elaborado pelo autor)

4.2.3. Mercado de longa distância

O mercado de longa distância (inicialmente denominado de Região IV da telefonia

fixa) tem apresentado um aumento crescente na competição. Com a recente entrada
das incumbents da telefonia local no mercado de ligações inter-regionais e
internacionais, os dois players inicialmente dedicados (Embratel e Intelig) passaram
a enfrentar maior concorrência.

Não se espera uma grande competição no mercado de ligações de longa distância

intra-regionais. Já no mercado de ligações inter-regionais e internacionais, a
competição deve se estabelecer com maior força.

Um importante fator externo a ser considerado para o mercado de longa distância é o

crescimento da modalidade de Telefonia sobre IP (ou, mais especificamente, voz
sobre IP). Essa tecnologia permite trafegar as ligações a um custo muito mais baixo,
através do transporte de pacotes sobre redes de dados, ao invés das redes tradicionais,
comutadas por circuitos.
 79

A evolução do mercado brasileiro de longa distância é ilustrada a seguir.

Evolução das receitas – Longa Distância

US$ milhões LD Internacional
LD Nacional
5.609
5.384
5.084
14% 11%
12%

88% 89%
86%

2000 2001 2002

Fonte: IDC, Análise do autor

Figura 34 - Evolução das receitas do mercado de longa distância (elaborado pelo autor)

O mercado de longa distância está concentrado no segmento corporativo, como

ilustrado nos gráficos a seguir, para as modalidades nacional e internacional.

Evolução do tráfego – Longa Distância Nacional

Milhões de minutos Residencial
Corporativo

44.404
41.216
36.257 33%
15%

39%

67%
65%
61%

2000 2001 2002

Fonte: IDC, Análise do autor

Figura 35 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância nacional (elaborado pelo autor)
 80

Evolução do tráfego – Longa Distância Internacional

Milhões de minutos Residencial
Corporativo

2.387
2.295
2.000 17% 20%
15%

80%
83%
85%

2000 2001 2002

Fonte: IDC, Análise do autor

Figura 36 - Evolução do tráfego de ligações de longa distância internacional (elaborado pelo

autor)

4.2.4. Mercado de transmissão de dados

O mercado de transmissão de dados é bastante focado no segmento corporativo. As

empresas participantes desse mercado (empresas de longa distância, incumbents da
telefonia fixa e alguns poucos players específicos) têm investido consistentemente à
procura de clientes corporativos mais rentáveis.

Quatro tendências podem ser observadas nesse mercado:

• Integração dos serviços de voz e dados;

• Aumento da penetração dos serviços de dados no segmento corporativo;

• Expansão dos serviços contratados por clientes mais rentáveis, acompanhada

pelo aumento da competição nesse segmento;

• Aumento do acesso à Internet via outros meios que não a linha discada.

Podemos citar alguns fatores que podem contribuir para a expansão desse mercado:

• Ampliação da extensão e da capilaridade das redes de acesso por parte das

operadoras;
 81

• Evolução da tecnologia e da capacidade dos backbones;

• Aumento do uso da Internet e da demanda por serviços de dados no segmento

corporativo;

• Implantação de redes que suportem a esperada convergência de serviços de

voz e dados;

• Aumento do tráfego de vídeo streaming, através de redes de maior

capacidade de transmissão;

• Redução contínua dos preços devido ao aumento da competição e à evolução

da tecnologia.

Alguns fatores, no entanto, podem prejudicar o desenvolvimento desse mercado,

como por exemplo:

• Exigências regulatórias e empecilhos impostos contra a construção de redes

por prefeituras e concessionárias de rodovias;

• Baixa qualidade dos serviços oferecidos;

• Baixa acessibilidade dos serviços aos segmentos residencial e de pequenas

empresas, devido aos preços ainda elevados.

Principais players do mercado de dados

O maior player desse mercado é a Embratel, que desde a sua privatização em 1998
vem ampliando a sua área de atuação e a sua oferta de serviços de dados, que
representam um quarto de seu faturamento. Atualmente, a empresa possui a maior
rede de dados do Brasil e seu foco é a transmissão de dados em longa distância e os
serviços de Internet. A Embratel possui cerca de 40% do mercado de dados, mas
sofre forte concorrência, principalmente das incumbents nas suas áreas de concessão.

As incumbents (Telefônica, Telemar e Brasil Telecom) representam uma parcela

significativa do mercado de dados e juntas com a Embratel detêm cerca de 85% da
oferta de serviços.
 82

Outros players de destaque nesse mercado são a AT&T Latin America, Pegasus,
Metrored, Diveo, Impsat, PrimeSys, Vicom/Globocabo, Comsat, Engeredes, Copel e
Equant/Global One.

4.3. Descrição das empresas

Para selecionar as empresas a serem abordadas nesse estudo foram considerados três
critérios:

• A significância da participação de mercado;

• A possibilidade de um novo entrante alterar significativamente a

concorrência;

• A possibilidade de surgimento de novas empresas poderosas a partir de

fusões ou aquisições.

Os gráficos abaixo ilustram as participações de mercado em cada uma das regiões do

mercado de telefonia fixa3.

Market-share telefonia fixa

2002
Região I Região II Região III

Outros Outros Outros

(Vésper, CTBC) (GVT, Sercomtel, CTBC) (Vésper, CTBC)

98% 89% 98%

Telemar Brasil Telecom Telefonica

Figura 37 - Concentração de mercado na telefonia fixa (elaborado pelo autor). Fontes: Anatel;
Teleco.

3
A Brasil Telecom alega ter 96,5% do mercado de telefonia fixa em sua região, ao contrário dos
dados da Agência. A diferença se deve às diferentes áreas de atuação consideradas nos dois casos para
a operadora GVT. A área de atuação da GVT é um subconjunto das localidades em que a Brasil
Telecom atua e nessas áreas a operadora espelho apresenta um market share de aproximadamente
10%
 83

Grande parte do estudo se dará sobre as três principais empresas desse mercado:
Telemar, Brasil Telecom e Telefônica. Além das três incumbents da telefonia fixa,
também foi incluída a Embratel, por ser um competidor significativo e um potencial
entrante no mercado de telefonia local.

4.3.1. Telemar (Tele Norte Leste)

História

A Tele Norte Leste foi criada a partir da privatização do sistema Telebrás. A empresa
foi transformada em Telemar em abril de 1999. A Telemar é a incumbent da Região
I, que compreende os Estados do Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo,
Bahia, Sergipe, Alagoas, Pernambuco, Paraíba, Rio Grande do Norte, Piauí, Ceará,
Maranhão, Pará, Amazonas, Amapá e Roraima. A Telemar é hoje a maior empresa
de telecomunicações do Brasil, em faturamento e em número de linhas instaladas.

O controle das operadoras estaduais foi unificado em 2 de agosto de 2001, quando as

16 empresas controladas pela Tele Norte Leste Participações S/A realizaram
assembléias de acionistas e foi decidida a incorporação de todas as demais 15
operadoras pela TELERJ (operadora de telefonia fixa do estado do Rio de Janeiro).

Organização do Negócio

A operadora de telefonia fixa Telemar está inserida no grupo Tele Norte Leste, que
possui as seguintes operações (principais)4:

4
O diagrama de negócios não têm o objetivo de refletir participações acionárias, mas simplesmente os
negócios do grupo.
 84

Tele Norte Leste

Telemar Oi Contax Tnext Pegasus*

Serviços de Serviços de Serviços de call Data center e Serviços de dados

telefonia fixa local e telefonia móvel center soluções de TI em voltados para o
de longa distância parceria com a HP segmento corporativo

*controlada indireta

Figura 38 - Negócios da Tele Norte Leste (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002
.

Resultados e números do negócio

O quadro a seguir ilustra a situação da planta da Telemar.

2002 2001 variação

Linhas instaladas (mil) 17.520 18.062 -3,0%

Linhas em serviço (mil) 15.141 14.816 +2,2%

Taxa de utilização dos 86,4 % 82,0 % +4,4 pp*

terminais instalados

Funcionários 9.441 15.056 -37,3%

*pp = pontos percentuais

Tabela 3 - Planta da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002

O próximo quadro reúne informações financeiras/operacionais da empresa.

R$ milhões 2002 2001 variação

Receita Líquida 11.496 10.133 +13%

EBITDA * 5.611 3.673 +53%

Margem de EBITDA 48,8% 36,2% +12,6 pp

Lucro Líquido 687 295 +133%

Investimentos em telefonia 1.026 7.857 -87%

fixa
*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

Tabela 4 - Resultados da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002
 85

A seguir, são apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da

operação de telefonia fixa.

Receitas - Telemar

R$ milhões, 2002

Telefonia Longa Fixo- Interconexão Telefonia Dados Outros Receita

Local Distância Móvel Pública Total

7.356 1.854 3.236 1.497 669 906 358 15.606

47% 10% 21% 10% 4% 6% 2%

Figura 39 - Distribuição das receitas da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual
2002.
 86

Custos e despesas - Telemar

R$ milhões, 2002

Interconexão Depreciação Pessoal Serviços de Outros* Total

Terceiros

2.335 2.928 906 1.320 1.614 9.103

26% 32% 10% 15% 17%

* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provisões, entre outros

Figura 40 - Distribuição dos custos da Telemar (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.

4.3.2. Brasil Telecom

História

Após a quebra do monopólio estatal sobre telecomunicações, a Brasil Telecom foi

incumbida da prestação de serviços de telefonia fixa na Região II, que compreende o
Distrito Federal e os Estados do Acre, Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul,
Tocantins, Goiás, Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul.

A Brasil Telecom foi a empresa que melhor atendeu as metas de qualidade

estipuladas pela Anatel5.

A Brasil Telecom é controlada por três empresas: Techold Participações S/A (19%
do capital votante; 47,5% do total); Telecom Itália International N.V. (19% do
capital votante; 31,6% do total) e Timepart Participações S/A (62% do capital
votante; 20,9% do total). Em agosto de 2002, a Telecom Itália reduziu a sua
participação no capital votante de 37,3% para 19% para atender restrições quanto ao

5
As metas de qualidade impostas pela Anatel são abordadas no estudo do papel do governo.
 87

lançamento de sua operação de telefonia móvel. Através de participações cruzadas, o

Opportunity é o efetivo controlador da Brasil Telecom6.

Organização do Negócio

A operadora de telefonia fixa Brasil Telecom está inserida no grupo Brasil Telecom
Participações, que possui as seguintes operações (principais):

Brasil Telecom Participações

Brasil Telecom BrT Serviços de Internet GlobeNet MetroRED

Serviços de telefonia Serviços de acesso à Sistema de cabos Serviços de dados

fixa local e de longa Internet e de soluções submarinos e fibra voltados para o
distância integradas baseadas em óptica interligando segmento corporativo
Internet hubs internacionais

Figura 41 - Negócios da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.

Resultados e números do negócio

O quadro a seguir ilustra a situação da planta da Brasil Telecom.

2002 2001 variação

Linhas instaladas (mil) 10.548 10.015 +5,3%

Linhas em serviço (mil) 9.465 8.638 +9,6%

Taxa de utilização dos 89,7% 86,3 % +3,4 pp*

terminais instalados

Funcionários 5.565 7.877 -29,3%

*pp = pontos percentuais

Tabela 5 - Planta da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.

O próximo quadro reúne informações financeiras/operacionais da empresa.

6
No momento de conclusão desse trabalho, o Opportunity ainda era o controlador da Brasil Telecom,
apesar da disputa corrente pelo controle da companhia.
 88

R$ milhões 2002 2001 variação

Receita Líquida 7.071 6.158 +15%

EBITDA * 3.353 2.674 +25%

Margem de EBITDA 47,4% 43,4% +4 pp

Lucro Líquido 440 281 +56%

Investimentos em telefonia 1.784 3.423 -48%

fixa
*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

Tabela 6 - Resultados da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002.

A seguir, são apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da

operação de telefonia fixa.

Receitas – Brasil Telecom

R$ milhões, 2002

Telefonia Longa Fixo- Interconexão Telefonia Dados Outros Receita

Local Distância Móvel Pública Total

4.121 1.364 2.177 786 342 505 545 9.840

42% 14% 22% 8% 3% 5% 6%

Figura 42 - Distribuição das receitas da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório
anual 2002.
 89

Custos e despesas – Brasil Telecom

R$ milhões, 2002

Interconexão Depreciação Pessoal Serviços de Outros* Total

Terceiros

1.526 2.003 396 1.123 673 5.721

27% 35% 7% 20% 11%

* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provisões, entre outros

Figura 43 - Distribuição dos custos da Brasil Telecom (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório
anual 2002

4.3.3. Telefônica

História

Após a cisão do sistema Telebrás, a Telefônica passou a ser a controladora da

sociedade responsável pelas operações da CTBC e da Telecomunicações de São
Paulo (Telesp). A Telefônica é a operadora de telefonia fixa incumbent da Região III,
que consiste do Estado de São Paulo.

A Telefônica foi a primeira operadora a antecipar as metas de universalização

impostas pela Anatel (ver item 4.5.1 – "Condições de contorno") e,
conseqüentemente, foi a primeira entre as operadoras fixas a lançar os serviços de
longa distância, nacional e internacional.

A Telefônica detém 84,34% das ações ordinárias e 88,87% das ações preferenciais
da sociedade Telecomunicações de São Paulo S/A (Telesp). O Grupo Telefônica está
entre os líderes mundiais do setor de telecomunicações, com presença marcante em
 90

16 países (especialmente de língua espanhola e portuguesa) e com operações em

mais de 43 países.

Organização do Negócio

A operadora de telefonia fixa Telefônica está inserida em um grupo de empresas, que

possui as seguintes operações (principais):

Telefônica São Paulo Atento Emergia Telefônica Assist

Serviços de telefonia fixa Serviços de CRM Infra-estrutura de Manutenção e

local e de longa (Customer Relationship cabos submarinos comercialização de
distância Management) aparelhos telefônicos e
outros dispositivos

Grupo Telefônica

Telefônica Engenharia
Telefônica Empresas Terra Mobile Telefônica Celular
de Segurança
Serviços de Serviços de tecnologia Serviços e conteúdo Serviços de telefonia
comunicação e TI para em segurança para telefones móvel
o segmento corporativo empresarial celulares

Figura 44 - Negócios do Grupo Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e
2002

Resultados e números do negócio

O quadro a seguir ilustra a situação da planta da Telefônica.

2002 2001 variação

Linhas instaladas (mil) 13.220 14.347 -7,8%

Linhas em serviço (mil) 12.506 12.616 -0,9%

Taxa de utilização dos 94,5% 88 % +6,5 pp*

terminais instalados

Funcionários 9.516 10.529 -9,6%

*pp = pontos percentuais

Tabela 7 - Planta da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e 2002
 91

O próximo quadro reúne informações financeiras/operacionais da empresa.

R$ milhões 2002 2001 variação

Receita Líquida 10.088 9.049 +12%

EBITDA * 4.953 4.574 +8%

Margem de EBITDA 49,1% 50,5% -1,4 pp

Lucro Líquido 1.076 1.576 -32%

Investimentos em telefonia 1.658 4.532 -63%

fixa
*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

Tabela 8 - Resultados da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais 2001 e 2002

A seguir, são apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da

operação de telefonia fixa.

Receitas - Telefônica

R$ milhões, 2002

Telefonia Longa Fixo- Interconexão Telefonia Dados Outros Receita

Local Distância Móvel Pública Total

6.533 1.602 2.913 1.263 186 437 626 13.560

48% 12% 21% 9% 1% 3% 5%

Figura 45 - Distribuição das receitas da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais
2001 e 2002
 92

Custos e despesas - Telefônica

R$ milhões, 2002

Interconexão Depreciação Pessoal Serviços de Outros* Total

Terceiros

1.979 2.809 596 1.492 687 7.563

26% 37% 8% 20% 9%

* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provisões, entre outros

Figura 46 - Distribuição dos custos da Telefônica (elaborado pelo autor). Fonte: Relatórios anuais
2001 e 2002

4.3.4. Embratel

A Embratel foi uma empresa criada juntamente com o sistema Telebrás para a
prestação de serviços de longa distância nacional e internacional. Atualmente, a
empresa possui posições de destaque no mercado de longa distância e no mercado de
transmissão de dados.

A seguir, são apresentadas as quebras da receita bruta e dos custos e despesas da

operação de telefonia fixa.
 93

R$ milhões 2002 2001 variação

Receita Líquida 7.107 7.461 -5%

EBITDA * 1.358 997 +36%

Margem de EBITDA 19,1% 13,4% +5,7 pp

Lucro Líquido -626 -554 -13,1%

Investimentos em telefonia 1.000 1.400 -28%

fixa
*EBITDA = Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization

Tabela 9 - Resultados da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual 2002

Receitas - Embratel

R$ milhões, 2002

LD LD Dados Outros Receita

Nacional Internacional serviços Total

5.651 866 2.378 323 9218

61,3% 9,4% 25,8% 3,5%

Figura 47 - Distribuição das receitas da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual
2002
 94

Custos e despesas - Embratel

R$ milhões, 2002

Interconexão Depreciação Pessoal Serviços de Outros* Total

Terceiros

3.275 1.142 609 977 916 6.919

47% 17% 9% 14% 13%

* Materiais, Publicidade e Propaganda, Provisões, entre outros

Figura 48 - Distribuição dos custos da Embratel (elaborado pelo autor). Fonte: Relatório anual
2002

4.4. Análise das forças estruturais do mercado

Com o objetivo de entender melhor o funcionamento geral do mercado de telefonia,

cada uma das forças estruturais propostas por Porter (1991) será estudada
separadamente.

4.4.1. Barreiras de entrada

O mercado de telefonia fixa local é extremamente concentrado nas incumbents.

Grande parte dessa concentração é explicada pelo fato de que após a privatização,
toda a infra-estrutura existente pertencia às incumbents. No entanto, a entrada das
empresas espelho não apresentou o resultado esperado na competição. A manutenção
da concentração desse mercado (a níveis semelhantes aos de um monopólio) se
explica pelas elevadas barreiras de entrada, explicadas a seguir.
 95

Elevada necessidade de capital

A operação de telefonia fixa exige volumes muito elevados de capital. As três

incumbents investiram mais de R$ 20 bilhões somente nos dois últimos anos (ver
item 4.3 – Descrição das Empresas). Uma operação de tal porte só se mostra rentável
caso a base de clientes seja bastante extensa, ou seja, através de um market-share
elevado.

Uma forma possível de contornar essa barreira de entrada é através da concentração

das operações em nichos de mercado mais rentáveis, geralmente o segmento
corporativo ou bairros cuja população tem alto poder aquisitivo. Esse procedimento é
denominado cream skimming ou cherry picking. Como as operadoras espelho não
são obrigadas a atender metas de universalização, essa saída seria viável se não
esbarrasse nas demais barreiras de entrada descritas a seguir.

Má implantação do unbundling e das práticas de interconexão

Segundo a configuração atual das redes telefônicas, a quase totalidade dos clientes
“pertencem” às incumbents, pois a rede de acesso, que leva os pares de cobre até os
usuários finais pertence a elas. A rede de acesso atual já tem capacidade para atender
virtualmente todos os usuários e a sua duplicação é demasiado custosa e não
justificável, a não ser em casos muito especiais.

Sem acesso à rede local, as operadoras espelhos (ou incumbents de outras áreas) não
conseguem ter acesso ao usuário final. Sabendo disso, as incumbents de várias
regiões criam empecilhos para que outras operadoras interconectem-se às suas redes
ou utilizem a sua infra-estrutura para a prestação de serviços de qualquer natureza.

Além disso, a remuneração pelo uso das redes encontra-se hoje acima dos custos de
operação associados e até mesmo acima dos preços de público para a telefonia de
voz local. Dessa forma, mesmo tendo acesso à infra-estrutura das incumbents, outras
operadoras não podem competir nos serviços de telefonia de voz local.
 96

Custos de mudança

O principal custo de mudança atualmente para usuários de telefonia fixa,

principalmente no segmento corporativo, é a perda do número. O conceito de
“portabilidade numérica” não está implantado, ou seja, ao trocar de operadora o
usuário não consegue manter o seu número antigo. Essa situação reduz o poder da
concorrência, especialmente no segmento corporativo.

Outras barreiras associadas à concessão de licenças para a operação foram superadas

recentemente, com a concessão das licenças SCM (Serviço de Comunicação
Multimídia). Espera-se que as carriers (Embratel e Intelig), as operadoras de TV a
cabo e várias operadoras de nicho entrem no mercado de telefonia local, aumentando
a competição.

4.4.2. Rivalidade entre concorrentes

O mercado de telefonia fixa pós-privatização é constituído por três regiões que se

assemelham a monopólios. Cada uma das incumbents possui total controle do
mercado em sua área e também conta com diversas barreiras à entrada de novos
concorrentes (inclusive outras incumbents). O resultado dessa combinação de forças
são três empresas isoladas, com pouca competição/rivalidade na telefonia fixa local.
Somente após o adiantamento das metas acordadas com a Anatel foi permitido às
incumbents o provimento de serviços de telefonia local fora de suas áreas de
concessão. Investidas de uma incumbent na região de concessão de outra são em
geral relacionadas ao atendimento de clientes corporativos com operações em mais
de uma região de concessão.

A rivalidade entre as diversas operadoras é mais evidente no segmento de longa

distância, que representa entre 10 e 14% das receitas das incumbents (ver item 4.3 –
Descrição das Empresas).
 97

4.4.3. Pressão de produtos substitutos

O serviço de telecomunicações em si, entendido como o transporte de informações

de um ponto a outro, não apresenta substitutos. Pode-se pensar, no entanto, em
formas alternativas de transporte dessas informações, que não através das redes
comutadas tradicionais. Como formas alternativas de prestação do serviço de
telefonia local, podemos citar os telefones celulares, as redes de TV a cabo e a
telefonia IP.

Telefones celulares

Em algumas residências, verifica-se o fenômeno de canibalização da telefonia fixa

pela telefonia móvel. A principal razão para tal fato é a busca de economias através
da eliminação do pagamento da assinatura do telefone fixo e da aquisição de um
telefone móvel (geralmente pré-pago).

Domicílios com telefones somente celulares

Região %

Norte Urbana 11,8

Nordeste 7,0

Sudeste 7,8

Sul 12,8
Centro-Oeste 11,0
Brasil 8,8

Tabela 10 - Substituição da telefonia fixa pela telefonia móvel (elaborado pelo autor). Fonte: IBGE

Redes de TV a cabo

Espera-se que as redes de TV a cabo sejam utilizadas para a prestação de serviços de

telefonia local, representando uma frente de concorrência às incumbents. Tais redes
apresentam, no entanto, duas restrições à sua utilização para a prestação de telefonia
local:
 98

• A TV a cabo possui uma penetração muito baixa no Brasil, em comparação a

outros países e a capilaridade das redes também é insuficiente para a
prestação de telefonia local com uma cobertura razoável;

• As operadoras de TV a cabo não têm poder de investimento suficiente para

instalar uma infra-estrutura necessária à competição na telefonia local.

O uso das redes de TV a cabo, no entanto, é atrativo no segmento de transmissão de

dados, especialmente em relação ao acesso à Internet. Tal atratividade, no entanto,
não deve se manter no futuro, com o domínio do acesso via ADSL (Asymmetric
Digital Subscriber Line) e redes de fibra óptica.

Telefonia IP ou Voice over IP (VoIP)

Nas redes tradicionais comutadas por circuitos, o caminho da informação nas

chamadas é determinístico. Os sinais são levados a uma central de comutação, que
leva esses a um caminho pré-estabelecido e aloca uma capacidade de banda que fica
“aberta” durante todo o período da ligação.

A telefonia IP utiliza redes de dados (ex.: a Internet) para o transporte das chamadas.
As informações são convertidas em pacotes e trafegam de maneira dispersa. Cada
pacote possui uma camada de sinalização e contém os endereços de origem e destino.
Algumas vantagens dessa tecnologia são custos muitos mais baixos de transmissão e
a menor capacidade de banda exigida para chamadas de voz (uma chamada de voz
tradicional exige uma banda de 64 Kb, enquanto uma chamada de VoIP utiliza
apenas 10 Kb).

A figura a seguir ilustra as diferenças entre as duas tecnologias.

 99

Telefonia tradicional Telefonia IP

STFC
Gateway
STFC* -
acesso Rede
de Destino
Destino
dados
STFC - Provedor de
STFC/
acesso acesso à rede
Matriz de Link banda
de dados
comutação larga

* Sistema Telefônico Fixo Comutado

Figura 49 - Telefonia tradicional vs. Telefonia IP (elaborado pelo autor)

Existem três modalidades de telefonia IP, como ilustrado na figura a seguir.

Meios de acesso necessários

• PC
PC-to-PC • Programas gratuitos disponíveis na
Internet (ex.: MSN Messenger)

• PC

PC-to-phone • Provedores pagos que fazem a conversão

Telefone dos pacotes em sinais compatíveis com a
comum rede comutada tradicional

• Telefones IP
phone-to-phone • Infra-estrutura de rede compatível de ponta
Telefone Telefone a ponta
IP IP

Figura 50 - Modalidades de telefonia IP (elaborado pelo autor)

Espera-se que somente a modalidade phone-to-phone seja capaz de se tornar um

produto substituto à telefonia tradicional. As demais modalidades, devido à
necessidade de um computador tradicional, possuem restrições de penetração.
Antevendo o crescimento dessa tecnologia, as grandes operadoras telefônicas já
deram início aos seus projetos de redes IP.
 100

Apesar da crescente utilização da telefonia IP, espera-se inicialmente que tal

tecnologia represente um serviço substituto unicamente às ligações de longa
distância, devido a reduções de custo mais evidentes.

4.4.4. Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores no mercado de telefonia fixa é restrito, porém

tem alguma expressão no segmento corporativo.

No segmento residencial, os usuários não podem escolher a operadora no momento

da chamada. O domínio das incumbents, associado à não existência da portabilidade
numérica e de condições razoáveis de unbundling faz com que o poder de barganha
dos usuários finais seja praticamente nulo.

No segmento corporativo, no entanto, o elevado montante envolvido nos contratos de

prestação de serviços telefônicos faz com que o poder de barganha desses clientes
seja razoável. Os pacotes de serviços telefônicos oferecidos são geralmente bastante
abrangentes, envolvendo telefonia de longa distância e transmissão de dados, além da
telefonia local. No entanto, as barreiras de entrada citadas anteriormente reduzem em
parte o poder de barganha desses usuários.

4.4.5. Poder de barganha dos fornecedores

O mercado de telecomunicações possui grandes fornecedores, que são razoavelmente

concentrados. Do ponto de vista das incumbents, no entanto, o poder de barganha dos
fornecedores é bastante reduzido. As operadoras de telefonia representam demandas
muito elevadas, principalmente na fase de construção da rede. Geralmente ocorre
uma disputa entre fornecedores pela oportunidade de fornecer novas tecnologias de
rede.

Outro fato a favor das operadoras é que, após a construção da rede, o fornecedor
responsável pela tecnologia é geralmente incumbido da manutenção, o que gera
contratos de longo prazo muito interessante para os fornecedores. Além disso, vários
 101

fornecedores são capazes de aceitar um mesmo projeto. Dessa forma, o poder de

barganha pende para o lado das operadoras.

4.5. Estudo do papel do governo

A atuação do governo brasileiro no setor de telecomunicações se dá através do

Ministério das Comunicações (Minicom) e da Agência Nacional de
Telecomunicações (Anatel). A atuação do ministério é mais geral, através de leis e
decretos. A Anatel é responsável pela concessão de licenças e permissões para as
empresas operarem e pelo estabelecimento das normas gerais de funcionamento do
setor, além de fiscalizar todas as empresas prestadoras de serviços de
telecomunicações.

A influência do governo no mercado é percebida principalmente através de três

frentes:

• O estabelecimento de condições de contorno para a operação das empresas;

• O posicionamento adotado quanto à questão da interconexão de redes;

• O posicionamento adotado quanto à questão do unbundling.

A seguir, cada uma das frentes acima é estudada separadamente.

4.5.1. Condições de contorno

As principais condições de contorno impostas pelo governo são as metas de

qualidade e as metas de universalização a serem cumpridas pelas empresas
concessionárias (ou incumbents).

As principais metas de qualidade são as seguintes:

• Indicadores de chamadas completadas:

− Ao menos 60% das chamadas locais e de longa distância devem ser

completadas;
 102

− O número de chamadas não completadas por congestionamento da

rede não pode ultrapassar 6%.

• Indicadores de mudança de endereço:

− Ao menos 95% das solicitações de usuários residenciais devem ser

atendidas em até 3 dias úteis;

− Ao menos 95% das solicitações de usuários não-residenciais devem

ser atendidas em até 24 horas;

− Ao menos 98% das solicitações de usuários prestadores de serviços de

utilidade pública devem ser atendidas em até 6 horas.

• Indicadores de atendimento ao cliente:

− Ao menos 92% das chamadas devem ser atendidas em até 10

segundos;

− Ao menos 95% das solicitações de consultas à lista devem ser

respondidas em até 30 segundos;

− Todas as correspondências dos usuários devem ser atendidas em até 5

dias úteis do seu recebimento pela operadora;

− Ao menos 95% dos clientes que se dirigem aos postos de atendimento

devem ser atendidos em até 10 minutos.

• Indicadores de reparo de telefone convencional:

− Para cada 100 linhas em serviço numa localidade, não pode haver
mais do que três solicitações de reparos no mês;

− Os prazos para atendimento e a porcentagem considerada das

solicitações são as seguintes: 24 horas/95% para usuários residenciais,
8 horas/95% para usuários não residenciais e 2 horas/98% para
prestadores de serviços de utilidade pública.

• Indicadores de reparo de telefones de uso público:

− Em uma localidade, para cada 100 telefones de uso público não pode
haver mais que 15 solicitações de reparo no mês;
 103

− Ao menos 95% das solicitações de reparo devem ser atendidas em até

8 horas.

• Indicadores de erro em conta:

− A cada mil contas emitidas, no máximo quatro podem apresentar

reclamação de erro;

− Ao menos 95% das contas contestadas e com pedido deferido devem

ter o ressarcimento correspondente antes da emissão da próxima
conta, na forma de crédito.

• Indicador de sinal de discar:

− O tempo máximo de espera até o sinal de discar deve ser de 3

segundos em pelo menos 98% das ligações.

• Indicador de modernização da rede:

− Ao menos 75% da rede deve ser digitalizada.

As metas de universalização foram revistas e, a partir de 2006, as principais metas

serão as seguintes:

• Metas de acessos individuais:

− Implantação do STFC (Sistema Telefônico Fixo Comutado) em todas

as localidades com mais de 300 habitantes;

− Atender as solicitações de acesso individual no prazo máximo de 7

dias.

• Metas de acessos coletivos:

− A quantidade mínima de TUPs (Telefones de Uso Público) em

localidades com o STFC deve ser de 6 TUPs / 1000 habitantes;

− Ao menos 50% dos TUPs devem funcionar 24h por dia e ter
capacidade de originar e receber chamadas;
 104

− Pelo menos 2% dos TUPs devem ser adaptados para portadores de

necessidades especiais.

• Metas de postos de serviço de telecomunicações:

− A partir de 2007, postos de serviço deverão ser ativados em ao menos

trinta por cento dos municípios com até cinqüenta mil habitantes e
seis por cento dos municípios com mais de cinqüenta mil habitantes
devem ter, no mínimo, 20% da população com o atendimento
assegurado;

− A partir de 2011, essa exigência se estende a todos os municípios,

independentemente da população.

• Metas de acessos individuais classe especial (AICE)

− As concessionárias do STFC deve ofertar o AICE após um prazo

máximo de 30 dias da inscrição do usuário, segundo regulamentação a
ser divulgada pela Anatel.

O esforço em direção ao atendimento dessas metas de universalização fez com que as

incumbents reduzissem a eficiência de suas plantas. A obrigatoriedade de instalação
de linhas em locais remotos, nos quais muitas vezes a população não tinha condições
econômicas suficientes para dispor de serviços de telecomunicações, levou a altos
índices de inadimplência e ociosidade da planta. Frente a tal situação, as operadoras
realizaram recentemente um rígido plano de desligamento de linhas para reduzir
tanto os problemas de inadimplência quanto de ociosidade.

4.5.2. A questão da interconexão

Para a prestação dos serviços de telecomunicações, é imprescindível que as

operadoras interconectem suas redes. As tarifas de interconexão são devidas sempre
que uma operadora utiliza a rede de outra para a prestação de um serviço de
telecomunicações. Dentre os tipos de tarifas de interconexão existentes, os mais
importantes são a TU-RL (Tarifa de Uso da Rede Local), a TU-RIU (Tarifa de Uso
 105

da Rede Inter-Urbana), a TU-M (Tarifa de Uso da rede Móvel) e a VU-M (Valor de

Uso da rede Móvel). Existem duas tarifas distintas para a rede móvel devido aos dois
sistemas de licenças coexistentes, o SMC (Serviço Móvel Celular, ao qual
corresponde a TU-M) e o SMP (Serviço Móvel Pessoal, ao qual corresponde a VU-
M).

As figuras a seguir ilustram casos básicos onde há o pagamento de tarifas de

interconexão.

Configuração da chamada Procedimento de remuneração

• Cliente remunera a operadora A

Cliente da Operadora Operadora • Operadora A paga TU-RL à
operadora A faz fixa A fixa B operadora B
uma ligação local
para um usuário
da operadora B originação terminação

• Cliente remunera a operadora A

Cliente da • Operadora A paga TU-M ou VU-
Operadora Operadora
operadora A faz fixa A móvel C M à operadora C
uma ligação local
para um celular
da operadora C
originação terminação

Cliente da • Cliente remunera a operadora A

operadora A faz Operadora Operadora Operadora • Operadora A paga TU-RIU à
fixa A LD D móvel C operadora D
uma ligação de
longa distância • Operadora A paga TU-M ou TU-
para um usuário RL à operadora C
da operadora B originação terminação

Figura 51 - Exemplos de pagamento de tarifas de interconexão (elaborado pelo autor)

As tarifas de interconexão são uma alavanca poderosa que pode ser utilizada pelo
governo para influir no grau de competição do mercado, bem como na viabilização
de certos negócios. Para ilustrar a influência dos valores das tarifas de interconexão
no mercado de telefonia, são apresentados três casos que refletem situações e
conflitos atuais.
 106

Caso 1: Os celulares pré-pagos

Grande parte dos celulares em uso no Brasil são pré-pagos. Pode-se afirmar que o
modelo de celulares pré-pagos foi o grande responsável pela expressiva evolução do
número de usuários de telefonia móvel.

O modelo pré-pago é bastante simples. O usuário não paga para receber chamadas
(desde que em sua área de registro), mas paga um valor mais elevado em relação ao
plano pós-pago para realizar chamadas. Além disso, o uso do celular não está
associado a uma conta telefônica, mas sim à compra de cartões pré-pagos (daí o
nome do modelo).

A principal razão para a aquisição de um celular pré-pago é o racionamento de

gastos7. Os gastos médios com celulares pré-pagos são sensivelmente menores do
que os verificados com celulares pós-pagos. O modelo de negócios das operadoras
tem como receitas a venda de cartões pré-pagos e a interconexão recebida de outras
operadoras. Os custos diretos envolvem a operação da rede e os subsídios concedidos
aos handsets. As receitas com cartões pré-pagos não pagam os custos, fazendo com
que os celulares pré-pagos literalmente “vivam de interconexão”.

Usuários de celulares pré-pagos originam poucas ligações, em comparação com o

volume de ligações que recebem. Isso faz com que eles sejam uma forte fonte de
renda de interconexão para a operadora que os detém. A atratividade dos celulares
pré-pagos para as operadoras está diretamente ligada aos valores das tarifas de
interconexão para a rede móvel. Tarifas elevadas continuarão a sustentar esse
modelo, enquanto tarifas baixas podem inviabilizá-lo.

Caso 2: A competição no mercado de longa-distância

Com o recente lançamento das operações de longa distância por parte das incumbents
da telefonia fixa (Telemar, Brasil Telecom e Telefônica), aumentou-se a competição
no mercado de telefonia de longa distância. As chamadas carriers puras, isto é, as
operadoras de longa distância que não prestavam serviços de telefonia local

7
Outras razões para a compra de celulares pré-pagos são relacionados à necessidade de mobilidade
nacional e internacional de alguns profissionais, a exemplo dos consultores.
 107

(Embratel e Intelig) passaram a enfrentar práticas anti-competitivas na concorrência

contra as incumbents. Tais práticas estão ligadas à remuneração pelo uso de redes.

Com o propósito de ilustrar a influência da interconexão nesse mercado, a figura a

seguir traz três situações práticas de chamadas de longa distância, com os diferentes
procedimentos de remuneração.

Configuração da chamada Procedimento de remuneração

• A carrier pura deve

Cliente seleciona Operadora
Carrier pura
Operadora obrigatoriamente pagar duas
fixa qualquer fixa qualquer TU-RL para completar a
a carrier pura para
a chamada de chamada
longa distância
originação terminação

• A operadora de longa distância

Originação, Operadora Operadora Operadora A pode eliminar ou subsidiar
fixa A LD A fixa A internamente o pagamento das
terminação e
transporte através duas TU-RL devidas
da operadora A
originação terminação

• A operadora de longa distância

A deve remunerar a operadora
Originação e Operadora Operadora Operadora B com uma TU-RL
transporte através fixa A LD A fixa B
• A operadora de longa distância
da operadora A.
A pode eliminar ou subsidiar
Terminação na
internamente o pagamento de
operadora B originação terminação uma TU-RL devida à operação
fixa.

Figura 52 - Influência da interconexão no mercado de longa distância (elaborado pelo autor)

Além dos procedimentos de remuneração desfavoráveis às carriers puras, essas

alegam que as operadoras fixas locais praticam valores de TU-RL muito elevados,
prejudicando as margens do negócio de longa distância.

Caso os valores de TU-RL fossem reduzidos a níveis bem inferiores, não só o

mercado de longa distância seria competitivo, mas também o mercado de telefonia
local, pois as carriers poderiam utilizar a infra-estrutura das incumbents para a
prestação de serviços de telefonia local.
 108

Caso 3: Os provedores de Internet gratuitos

Desde que surgiram, os provedores de Internet gratuitos provocam curiosidade no

público em geral sobre a sua forma de operação. Apesar de muitos acreditarem que
os anúncios vinculados nos portais geram divisas suficientes para a manutenção
desses provedores, a mais importante fonte de financiamento dessas entidades são as
receitas provindas da interconexão.

Os provedores de Internet são classificados como “sorvedouros de tráfego”, pois o

volume de tráfego recebido (ou entrante) é infinitamente maior que o volume de
tráfego sainte. Não coincidentemente, os provedores de Internet gratuitos estão
associados a operadoras telefônicas, conforme pode ser verificado na tabela a seguir
(não exaustiva).

Operadora telefônica Provedor de Internet gratuito associado

Telemar iG

Telefônica iTelefônica

Brasil Telecom iBest

Embratel Click 21

GVT pop

Tabela 11 - Provedores de Internet gratuitos (elaborado pelo autor)

O funcionamento de provedores gratuitos parte da instalação de pontos de presença

de uma operadora em todo o território nacional. Todas as chamadas direcionadas a
esses pontos de presença (correspondentes às tentativas de conexão à Internet) e o
tráfego subseqüente demandam o pagamento de tarifas de interconexão à operadora
dona dos pontos de presença. O negócio é ainda alavancado pelo elevado perfil de
tráfego das chamadas associadas à Internet e pelas altas margens da operação.

Outra prática comum às operadoras é atraírem call centers para as suas redes,
também com o objetivo de criar sorvedouros de tráfego.

A Anatel está conduzindo um estudo para determinar as formas de remuneração pelo

 109

uso das redes e avaliar as implicações de decisões nessa área sobre a dinâmica do
mercado. De uma maneira geral, a política adotada para regular as tarifas de
interconexão pode atender a um ou mais dos seguintes princípios:

• Orientar as tarifas a custo, ou seja, o valor das tarifas deve ser somente o
suficiente para cobrir os custos de prestação do serviço de acesso à rede;

• Permitir que as tarifas possuam uma parcela adicional para recuperar

investimentos passados, além do custo de prestação dos serviços;

• Tornar a tarifa artificialmente elevada para que haja incentivo a novos

investimentos;

• Adicionar uma parcela de subsídio às tarifas para que serviços superavitários

subsidiem serviços deficitários;

• Determinar o valor da tarifa com base na necessidade de financiamento de

modelos de negócio que favoreçam a competição e/ou a universalização dos
serviços (ex.: celulares pré-pagos).

Atualmente, todos esses princípios estão de certa forma presentes por trás dos valores
praticados para as tarifas de interconexão.

4.5.3. A questão do unbundling

Unbundling significa a desagregação de elementos de rede de forma que esses se

tornem disponíveis para o uso de outras operadoras. O objetivo do unbundling é
aumentar a eficiência do sistema, de forma que não haja a duplicação desnecessária
de elementos de rede. Como as concessionárias herdaram toda a rede a infra-
estrutura relacionada, o unbundling é um fator necessário e de grande influência
sobre a competição.

O unbundling está previsto na legislação, porém a forma de remuneração e as

condições de provimento não estão bem definidas, o que permite às operadoras
detentoras da infra-estrutura realizar práticas anti-competitivas, de acordo com seus
interesses.
 110

A Anatel conduz atualmente um estudo sobre a prática do unbundling, tendo como

principal objetivo fomentar a competição no setor de telefonia fixa local.

4.6. Análise da concorrência

A metodologia de análise da concorrência será aplicada separadamente para cada

uma das incumbents, bem como para a Embratel, que representa um potencial
entrante bastante relevante para o mercado de telefonia fixa local. Para cada empresa
serão estudadas as metas futuras, as hipóteses defendidas, a estratégia corrente e as
capacidades do negócio (pontos fortes e fracos).

As fontes de informação para esse estudo são os documentos oficiais publicados

pelas operadoras, entrevistas com diversas operadoras realizadas durante o período
de estágio do autor e o acompanhamento de órgãos da imprensa durante o ano de
2003 (ver Anexos 1 a 4).

4.6.1. Telemar

Metas futuras

• Expansão das operações para outras localidades fora da Região I,

principalmente no mercado de dados e no segmento corporativo. Uma das
principais armas concorrenciais a serem utilizadas são preços competitivos;

• Expansão contínua da operação de telefonia móvel (Oi);

• Expansão do market share nos mercados de longa distância nacional e

internacional;

• O indicador de performance utilizado é o EVA (Economic Value Added).

Hipóteses

Quanto a si mesma:
 111

• Acredita ser uma empresa que pode oferecer soluções completas de

telecomunicações (telefonia fixa local e de longa distância, telefonia móvel,
transmissão de dados, centros de atendimento etc) a clientes residenciais e
corporativos em todo o território nacional;

• A operação de telefonia móvel (Oi) tem um expressivo potencial de

crescimento (ganho de market share);

• Toma como aceitável o prejuízo de sua operação móvel em sua fase inicial
(EBITDA negativo de R$ 303 milhões em 2002);

• Acredita ser a empresa de referência dentre as operadoras telefônicas;

• Acredita que o treinamento dos funcionários e o desenvolvimento de novas

tecnologias é o caminho para oferecer os melhores serviços a seus clientes.

Quanto ao mercado:

• O mercado é dinâmico e exige flexibilidade das empresas. Atualmente, a

tendência não é a criação de empresas focadas em nichos, mas sim empresas
de atuação nacional em diversos segmentos;

• O mercado corporativo é aquele que apresenta o maior potencial de

crescimento das receitas;

• O mercado de telefonia tende a se consolidar em empresas verticalizadas com

atuação nacional.

Estratégia corrente

• Lançamento de incentivos cruzados para fortalecer as sinergias entre os

negócios de telefonia fixa e telefonia móvel;

• Os investimentos devem ser realizados sem que haja aumento na dívida

líquida;
 112

• Em 2003, o investimento total deverá ser de R$ 1,8 bilhão, sendo 55%

destinados à operação fixa, 40% destinados à operação móvel e o restante
destinado à Contax;

• A remuneração dos executivos está fortemente associada ao cumprimento de

metas individuais;

• Expansão dos serviços de valor adicionado à telefonia de voz, visando a

retenção dos clientes;

• O ciclo de planejamento anual tem sempre início a partir do planejamento

estratégico;

• Controle rigoroso dos custos e despesas operacionais, bem como do plano de

investimentos.

Capacidades do negócio

• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de

Capacidades atuação
centrais • Estratégia consistente de crescimento e expansão das
operações

• Aumento das possibilidades de sinergias entre telefonia fixa,

Capacidade de móvel, longa distância e dados
crescimento • Disponibilidade de capital e aval estratégico para o
crescimento da telefonia móvel e da transmissão de dados

Capacidade de • Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa

resposta rápida • Detenção dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa

• Detenção de todas as formas de estrutura de

Capacidade de
telecomunicações
adaptação a
• Apoio do governo para adequação da rede a novas
mudanças
necessidades

• Reservas de caixa
Poder de
• Estratégia unânime entre a administração
permanência
• Metas de longo prazo

Figura 53 - Capacidades da Telemar (elaborado pelo autor)

 113

Sinais de mercado

Os sinais de mercado foram extraídos do acompanhamento da imprensa em 2003.

Para maiores detalhes, ver Anexo 1

• Interesse pela compra da BCP, operadora móvel da cidade de São Paulo,

alinhado com a estratégia de possuir uma operação móvel nacional;

• Empecilhos impostos à Embratel para o acesso do mercado local,

especialmente de clientes corporativos;

• Aceitação do prejuízo inicial da operação de telefonia móvel (Oi) e subsídio

da mesma através da operação de telefonia fixa;

• Recusa em expandir a rede para atender um maior número de clientes

residenciais (principalmente os de baixa renda);

• Expansão da cesta de produtos (telefonia fixa, móvel, longa distância e

dados) para todo o território nacional através da aquisição de empresas em
outras regiões (que não a de atuação original) e da busca de clientes
nacionais;

• Lançamento de serviços conjuntos entre as operações de telefonia fixa e

móvel;

• Fechamento de acordos internacionais para ampliar o leque de atendimento a

clientes corporativos.

4.6.2. Brasil Telecom

Metas futuras

• Pretende ser a melhor empresa de telecomunicações do Brasil;

• Eliminar a cultura de empresa estatal e monopolista e criar uma cultura

voltada ao mercado e a resultados;

• Manter a liderança no mercado de telefonia fixa na Região II;

• Buscar a consolidação para se tornar um dos grandes competidores nacionais;

 114

• Deseja ser a líder no mercado de acesso e soluções baseadas em Internet

através da sua subsidiária BrT Serviços de Internet S.A..

Hipóteses

Quanto a si mesma:

• A sua área de atuação é um corredor de acesso ao Mercosul (fronteiras com

Peru, Bolívia, Paraguai, Argentina e Uruguai);

• A flexibilidade no atendimento das necessidades dos usuários (novos

serviços) e as políticas de desconto serão fatores necessários para o sucesso
da Brasil Telecom no mercado;

• A forte geração de caixa da companhia reduz bastante o seu risco financeiro.

Quanto ao mercado:

• Acredita na capacidade de recuperação da economia do país no curto prazo;

• O mercado de telefonia fixa atingiu a sua maturidade em 2002;

• As concessionárias (incumbents) possuem a total hegemonia do mercado de

telefonia fixa;

• A implantação de competição no mercado de telefonia fixa local é

praticamente impossível;

• O foco da atuação das incumbents fora das suas regiões de concessão é o

segmento corporativo;

• Novas entrantes no mercado de telefonia fixa devem ser operadoras de nicho,

voltadas ao segmento corporativo e/ou ao segmento residencial de alto poder
aquisitivo;

• As operadoras estão reduzindo os investimentos, buscando alternativas para

aumentar o tráfego e priorizando a eficiência operacional;

• Espera um aumento da competição em todos os mercados de telefonia;

 115

• Operadoras mais capacitadas (qualidade e preço) e com soluções mais

completas para atender todos os segmentos do mercado serão as mais bem
preparadas para competir no futuro;

• Os serviços de voz continuarão a representar a maior parcela das receitas das

operadoras de telefonia fixa (e não serviços de transmissão de dados, como
mencionado em algumas fontes).

Estratégia corrente

• Posicionar-se estrategicamente em todos os elos relevantes da cadeia de valor

de telecomunicações;

• Desenvolver a oferta de serviços integrados de voz, dados e imagens;

• Introduzir ações voltadas à fidelização dos clientes;

• Levar as mudanças na cultura da empresa até a estrutura organizacional;

• Busca do aumento da receita média por terminal em serviço;

• Desenvolvimento de parcerias com fornecedores de equipamentos telefônicos

para aumentar as vendas de serviços de valor adicionado (ex.: identificador
de chamadas);

• Aumento da capilaridade da rede e da força de vendas voltados ao segmento

corporativo;

• Agressiva campanha de marketing para conquistar mais clientes do segmento

corporativo;

• Dentro da cesta de serviços, o reajuste das tarifas é concentrado na assinatura

e no pulso8.

8
As incumbents são autorizadas a reajustarem a sua cesta de serviços até um valor máximo de 9% ao
ano. Os reajustes individuais aplicados a cada serviço não precisam obedecer esse teto.
 116

Capacidades do negócio

• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de

Capacidades atuação
centrais • Estratégia consistente de crescimento e expansão das
operações

Capacidade de • Crescimento estruturado, sem saltar etapas

crescimento • Possibilidades de ampliação do escopo de atuação

Capacidade de • Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa

resposta rápida • Detenção dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa

Capacidade de • Realização de projetos-pilotos de tecnologias ainda

adaptação a insipientes
mudanças • A operação móvel pode ser lançada com certa flexibilidade

• Reservas de caixa
Poder de
• Estratégia unânime entre a administração
permanência
• Metas de longo prazo

Figura 54 - Capacidades da Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

Sinais de mercado

Para mais informações sobre os sinais de mercado, ver Anexo 3.

• A entrega do relatório de antecipação das metas da Anatel e a pressão para a

rápida aprovação do mesmo indicam o desejo de expansão das operações de
longa distância e do lançamento da operação de telefonia móvel;

• A Brasil Telecom chegou a declarar interesse pela compra da Intelig, o que

sustenta a estratégia de se consolidar como um grande player nacional multi-
serviços;

• As reclamações contra a entrada de competidores na sua região somente no

segmento corporativo pode indicar que a estratégia de expansão da Brasil
Telecom também se dará com foco no mercado corporativo;

• A compra da GlobeNet (cabos submarinos) reforça a estratégia de expansão

de serviços internacionais;
 117

• As metas ambiciosas de entrada no segmento de telefonia móvel (1 milhão de

usuários nos primeiros 12 meses) sugerem uma estratégia agressiva de
entrada nesse mercado, caso ela venha a acontecer.

4.6.3. Telefônica

Metas futuras

• A matriz tem como objetivo ser líder nos mercados em que atua;

• Dominar a cadeia de valor do mercado de acesso à Internet;

• A Vivo deve se tornar a maior operadora de telefonia celular da América

Latina (posto atualmente ocupado pela mexicana América Móviles).

Hipóteses

Quanto a si mesma:

• A Telefônica, após um programa de reestruturações, está preparada para

competir no cenário futuro de telecomunicações;

• A Telefônica é o mais completo grupo de telecomunicações do país.

Quanto ao mercado:

• A competição tende a aumentar no mercado de telefonia de voz, tanto fixa

quanto móvel;

• A garantia do equilíbrio econômico-financeiro das operadoras por parte do

governo é necessária para a manutenção dos investimentos necessários ao
crescimento e modernização das redes.
 118

Estratégia corrente

• Alteração do foco de antecipação de metas para a consolidação e a

rentabilização da carteira de clientes;

• Aumento da oferta de acesso em banda larga (Speedy) e de serviços de valor

adicionado à telefonia fixa;

• Aumento da oferta de serviços de dados para aumentar a receita de usuários

de telefones celulares;

• Atrair também as pequenas e médias empresas para a base de clientes

corporativos, especialmente dentro da sua região de concessão.

Capacidades do negócio

Capacidades • Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de

centrais atuação

• Sinergias entre as operações de telefonia fixa, móvel, longa

distância e dados
Capacidade de
• Grande importância da operação da AL para a matriz.
crescimento
Disponibilidade de investimentos para manter suas posições
de liderança

Capacidade de • Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa

resposta rápida • Possibilidade de empréstimos junto à matriz

• Detenção de todas as formas de estrutura de

Capacidade de telecomunicações
adaptação a • Apoio do governo para adequação da rede a novas
mudanças necessidades

Poder de • Reservas de caixa

permanência • Mercado cativo na região mais rica do país

Figura 55 - Capacidades da Telefônica (elaborado pelo autor)

Sinais de mercado

Para mais informações sobre os sinais de mercado, ver Anexo 2.

 119

• Linhas de telefonia fixa começaram a ser oferecidas a clientes fora de sua

região de concessão (Estado de São Paulo). Os clientes visados pertenciam ao
segmento corporativo. Clientes do segmento residencial fora da região de
concessão só foram adicionados mediante obrigação (uma vez
disponibilizado o serviço, não pode haver discriminação entre os clientes);

• A Vivo não demonstrou interesse pela compra da Telemig Celular, o que

sugere a estabilização e a consolidação da companhia sobre a quantidade
atual de operações;

• A unificação da tecnologia, decorrente do overlay no Planalto Central e no

RS, aponta o interesse de uma operação nacional única de telefonia móvel.

4.6.4. Embratel

Metas futuras

• Tornar-se também uma operadora de telefonia local, tanto no segmento

corporativo quanto no residencial;

• Deter em 5 anos 35% do mercado corporativo de telefonia fixa;

• Expandir a atuação para os demais países da América Latina;

• Aumentar o nível de prestação de serviços de valor agregado para aumentar a

rentabilidade dos clientes corporativos.

Hipóteses

Quanto a si mesma:

• A Embratel será a única operadora a prestar serviços de telefonia local

nacionalmente;

• Somente através da entrada também no segmento residencial (além do

corporativo) a Embratel poderá se consolidar no mercado de telefonia local.
 120

Quanto ao mercado:

• O co-faturamento decorrente de acordos com as operadoras locais pode

reduzir bastante as taxas de inadimplência;

• O modelo de unbundling utilizado nos EUA9 é a solução ideal para gerar

competição no mercado de telefonia fixa.

Estratégia corrente

• Diversificação da base de clientes, com a adição de empresas de médio e

pequeno porte;

• Utilizar a base de grandes clientes corporativos como porta de entrada para o

mercado de telefonia local;

• Controlar rigorosamente o bloqueio de linhas relacionadas à inadimplência ou

fraude;

• Atrair clientes do segmento residencial para planos alternativos.

9
O modelo de unbundling utilizado nos EUA é o UNE-P (Unbundled Network Element - Platform).
Esse modelo consiste em obrigações impostas às incumbents par que elas tornem disponíveis
conjuntos de elementos de rede necessários e suficientes para a prestação de qualquer serviço de
telefonia local.
 121

Capacidades do negócio

• Monopólio da telefonia fixa em sua Região original de

Capacidades atuação
centrais • Estratégia consistente de crescimento e expansão das
operações

• Aumento das possibilidades de sinergias entre telefonia fixa,

Capacidade de móvel, longa distância e dados
crescimento • Disponibilidade de capital e aval estratégico para o
crescimento da telefonia móvel e da transmissão de dados

Capacidade de • Forte geração de caixa pela operação de telefonia fixa

resposta rápida • Detenção dos meios e capacidade ociosa na telefonia fixa

• Detenção de todas as formas de estrutura de

Capacidade de
telecomunicações
adaptação a
• Apoio do governo para adequação da rede a novas
mudanças
necessidades

• Reservas de caixa
Poder de
• Estratégia unânime entre a administração
permanência
• Metas de longo prazo

Figura 56 - Capacidades da Embratel (elaborado pelo autor)

Sinais de mercado

Para mais detalhes sobre os sinais de mercado, ver Anexo 4.

• A Embratel apresenta constantemente estudos sobre unbundling à Agência,

principalmente sobre o modelo norte-americano (UNE-P);

• A Embratel investiu em tecnologias cuja maturação é esperada para o médio-

prazo, como as redes NGN e a telefonia IP. Tais movimentos indicam a
disposição de permanência no mercado;

• A aquisição da Vésper confirma definitivamente o interesse de atuação no

mercado de telefonia local;

• A manifestação de interesse pela compra da AT&T LA demonstra o desejo

de se tornar uma operadora com presença nos demais países da América
Latina;
 122

• Os elogios aos movimentos do governo em relação a modelos de

remuneração de rede baseados em custos incrementais demonstram o desejo
de entrada no mercado de telefonia local, com operações em larga escala;

• As negociações com a operadora de TV a cabo NET indicam a possibilidade

de a Embratel entrar no mercado de telefonia local através de infra-estruturas
alternativas.

4.7. Análise do posicionamento estratégico

Nesse item, os negócios de cada empresa são posicionados dentro dos mercados,
resultando no posicionamento da empresa como um todo.

A situação atual de cada negócio é confrontada com a estratégia percebida e o seu

posicionamento temporal dentro do ciclo esperado para a sua evolução. Análises
semelhantes são realizadas para as empresas como um todo, em um nível maior de
agregação, para completar o estudo.

A seguinte simbologia será utilizada na construção dos mapas de grupos estratégicos:

Tamanho relativo do negócio Tendência / estratégia para o negócio no

dentro de seu mercado específico seu mercado

Ampliação do volume /
Negócio grande
market-share

Negócio médio Direção do movimento

para reposicionamento
estratégico
Negócio pequeno
 123

4.7.1. Telemar

Posicionamento dos negócios

A partir das informações e análises já realizadas nos itens 4.3 ("Descrição das
Empresas") e 4.6 ("Análise da Concorrência"), é possível construir o mapa
estratégico a seguir, que proporciona uma visão geral dos negócios da Telemar.

Região original da telefonia fixa local

A
Dados

Telefonia
móvel
B

Longa
Distância
C D

Telefonia
fixa
E

Regional Nacional/ Internacional

Amplitude de atuação

Figura 57 - Posicionamento dos negócios da Telemar (elaborado pelo autor)

A- Transmissão de dados

O mercado de transmissão de dados apresenta um elevado potencial de crescimento e

todas as grandes operadoras possuem planos de expansão. A principal direção da
expansão deve ser orientada pela busca de clientes corporativos em todo o território
nacional.
 124

Telemar – Dados

25%
• Mercado promissor
Taxa de crescimento do mercado no segmento
corporativo
• Expansão das
operações para todo
o território nacional
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 58 - Transmissão de dados - Telemar (elaborado pelo autor)

B- Telefonia móvel

A Telemar tem investido fortemente no lançamento e na promoção da sua operação

móvel, a Oi. Por enquanto, a operação da Oi é relativamente pequena (em número de
assinantes), comparada às grandes operadoras móveis. A estratégia evidente, no
entanto, é a de expansão da operação para todo o território nacional, juntamente com
o crescimento da base de clientes. Atualmente, a Oi atua sobre a área de concessão
da operação fixa.
 125

Telemar – Telefonia móvel

25%
Taxa de crescimento do mercado
• Forte crescimento do
negócio
• Aumento da
importância da
operação móvel
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 59 - Telefonia móvel Telemar (elaborado pelo autor)

C e D- Longa Distância

A operação de longa-distância pode ser claramente dividida em intra-regional e inter-

regional/nacional. A operação de longa distância dentro da região de concessão da
telefonia fixa possui um tamanho considerável, mas a operação inter-regional ainda é
insipiente. Apesar das ameaças de substituição tecnológica (VoIP) que reduziriam
drasticamente as margens desse negócio, a estratégia predominante de se tornar uma
operadora nacional e integrada exige a expansão dos negócios de longa-distância
inter-regional e internacional.
 126

Telemar – Longa Distância

25%
Taxa de crescimento do mercado
• Pequeno ganho de
mercado
• Declínio do mercado

10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 60 - Longa distância - Telemar (elaborado pelo autor)

E- Telefonia fixa

A operação de telefonia fixa da Telemar é a maior do Brasil. O mercado de telefonia

fixa, no entanto, já dá sinais claros de estagnação. As condições de bloqueio à
competição citadas nos passos anteriores não motivam a operadora a expandir a
atuação na telefonia fixa, a não ser para o atendimento de alguns clientes
corporativos em outras regiões.

O gráfico também reflete a extensa área da região de concessão da Telemar (a maior

do Brasil), o que aproxima a sua operação de uma atuação nacional.
 127

Telemar – Telefonia Fixa

25%
Taxa de crescimento do mercado

10%

Sem
movimentação

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 61 - Telefonia fixa local - Telamar (elaborado pelo autor)

Análise SWOT

Fatores internos à empresa Ambiente de mercado

Strengths (forças) Opportunities (oportunidades)

• Monopólio da telefonia fixa local na sua região • Criação de uma operadora nacional
original de atuação (maior escala, poder de • Aumento das sinergias entre as operações de
barganha) telecomunicações
• Atuação nos quatro segmentos de mercado • Consolidar a presença no segmento corporativo a
(telefonia fixa, móvel, longa distância, dados) nível nacional/intrernacional
• Maior integração entre as operaçôes de telefonia
fixa e móvel em relação a seus concorrentes

Weaknesses (fraquezas) Threats (ameaças)

• Baixa participação de mercado da operação de • Entrada de outras empresas na sua Região de

telefonia móvel atuação para competir pelos clientes corporativos
• Obrigação de atender metas de qualidade e de (tanto empresas de nicho como as demais
universalização para todo o mercado de telefonia incumbents)
fixa residencial • Alteração do sistema de remuneração das redes
com a eliminação das práticas anti-competitivas na
telefonia fixa e dos subsídios à telefonia móvel

Figura 62 - Análise SWOT - Telemar (elaborado pelo autor)

 128

4.7.2. Brasil Telecom

Posicionamento dos negócios

O mapa estratégico a seguir representa uma visão geral dos negócios na Brasil
Telecom.

Região original da telefonia fixa local

Dados

Telefonia
móvel

Longa
Distância
B C

Telefonia
fixa
D

Regional Nacional/ Internacional

Amplitude de atuação

Figura 63 - Posicionamento dos negócios da Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

A - Transmissão de dados

A estratégia da Brasil Telecom para o mercado de transmissão de dados é semelhante

à das demais incumbents: expansão do volume das operações e atuar no segmento
corporativo em todo o território nacional. A evolução esperada para esse negócio,
tomando a perspectiva da Brasil Telecom, é ilustrada a seguir.
 129

Brasil Telecom – Dados

25%
• Mercado promissor

Taxa de crescimento do mercado

no segmento
corporativo
• Expansão das
operações para todo
o território nacional
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 64 - Transmissão de dados - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

B e C - Longa distância

Assim como as demais operadoras locais, a Brasil Telecom pretende expandir suas
operações de longa distância para outras regiões, inclusive para o segmento de
ligações internacionais. Na sua região, a Brasil Telecom apresenta supremacia no
mercado de ligações de longa distância intra-regionais.

Brasil Telecom – Longa Distância

25%
Taxa de crescimento do mercado

• Pequeno ganho de
mercado
• Declínio do mercado
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 65 - Longa distância - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)

 130

D - Telefonia fixa

O perfil e a estratégia para o mercado de telefonia fixa é semelhante ao apresentado

para a Telemar, com a diferença de sua região de concessão ser ligeiramente menor.

Brasil Telecom – Telefonia Fixa

25%
Taxa de crescimento do mercado

Sem
movimentação
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 66 - Telefonia fixa local - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)


Análise SWOT
Fatores internos à empresa
Strengths (forças)
• Monopólio da telefonia fixa local na sua região
original de atuação
• Decidiu por não antecipar as metas da Anatel, o
que não desgastou muito sua capacidade de
investimentos
• Reduzido grau de endividamento e de exposição à
variação cambial
Weaknesses (fraquezas)
• Devido à não antecipação das metas da Anatel, a
operadora teve seu acesso tardio às outras
regiões
• Não possui uma operação de telefonia móvel
• Obrigação de atender metas de qualidade e de
universalização para todo o mercado de telefonia
fixa residencial
Figura 67 - Análise SWOT - Brasil Telecom (elaborado pelo autor)
4.7.3. Telefônica
Posicionamento dos negócios
O mapa estratégico a seguir representa uma visão geral dos negócios da Telefônica.
131
Ambiente de mercado
Opportunities (oportunidades)
• Criação de uma operadora nacional
• Lançamento de uma operação móvel alinhada
com a operação fixa
• Consolidar a presença no segmento corporativo a
nível nacional/intrernacional
Threats (ameaças)
• Entrada de outras empresas na sua Região de
atuação para competir pelos clientes corporativos
(tanto empresas de nicho como as demais
incumbents)
• Alteração do sistema de remuneração das redes
com a eliminação das práticas anti-competitivas na
telefonia fixa e dos subsídios indiretos às
operações de telefonia móvel e de longa distância
• Saturação do mercado de telefonia móvel, antes
que a sua operação seja estabelecida
 132

Região original da
telefonia fixa local

Dados

Telefonia
móvel
B

Longa
Distância
C D

Telefonia
fixa
E

Regional Nacional/ Internacional

Amplitude de atuação

Figura 68 - Posicionamento dos negócios da Telefônica (elaborado pelo autor)

A- Transmissão de dados

Assim como as demais incumbents, a Telefônica pretende expandir suas operações

de transmissão de dados e buscar clientes corporativos em todo o território nacional.
 133

Telefônica – Dados

25%
• Mercado promissor

Taxa de crescimento do mercado

no segmento
corporativo
• Expansão das
operações para todo
o território nacional
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 69 - Transmissão de dados - Telefônica (elaborado pelo autor)

B - Telefonia móvel

O Grupo Telefônica está associado à maior operação de telefonia móvel do Brasil (a

Vivo) e pretende manter esse cenário. É prevista inclusive uma expansão das
operações para que a Vivo se torne a maior operação de telefonia móvel da América
Latina.

Telefônica – Telefonia móvel

25%
Taxa de crescimento do mercado

Consolidação e
expansão das
operações
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 70 - Telefonia móvel - Telefônica (elaborado pelo autor)

 134

C e D- Longa Distância

A estratégia frente à sua operação de longa distância, assim como as demais

incumbents, é expandir as operações para os segmentos inter-regional e
internacional.

Telefônica – Longa Distância

25%
Taxa de crescimento do mercado

• Pequeno ganho de
mercado
• Declínio do mercado
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 71 - Longa Distância - Telefônica (elaborado pelo autor)

E - Telefonia fixa

O posicionamento da Telefônica se assemelha ao das demais incumbents nesse

negócio. A região de concessão da Telefônica, apesar de reduzida (Estado de São
Paulo) é a mais rica do País, o que permite à operadora a exploração de um negócio
bastante lucrativo.
 135

Telefônica – Telefonia Fixa

25%
Taxa de crescimento do mercado

10%

Sem
movimentação

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 72 - Telefonia fixa local - Telefônica (elaborado pelo autor)

Análise SWOT

Fatores internos à empresa Ambiente de mercado

Strengths (forças) Opportunities (oportunidades)

• Monopólio da telefonia fixa local na sua região • Criação de uma operadora nacional
original de atuação, que é a mais rica do país • Aumento das sinergias entre as operações de
• Atuação nos quatro segmentos de mercado telecomunicações
(telefonia fixa, móvel, longa distância, dados) • Consolidar a presença no segmento corporativo a
• Pertence a um grande grupo mundial com elevada nível nacional/intrernacional
capacidade de investimento
• Sua operação móvel é dona de quase metade do
mercado nacional

Weaknesses (fraquezas) Threats (ameaças)

• O mau desempenho de outros negócios da matriz
(ex.: operação na Argentina) pode prejudicar de
maneira indireta as operações no Brasil (escassez
de investimentos)
• Obrigação de atender metas de qualidade e de
universalização para todo o mercado de telefonia
fixa residencial
• Entrada de outras empresas na sua Região de
atuação para competir pelos clientes corporativos
(tanto empresas de nicho como as demais
incumbents)
• Alteração do sistema de remuneração das redes
com a eliminação das práticas anti-competitivas na
telefonia fixa e dos subsídios indiretos às
operações de telefonia móvel e de longa distância

Figura 73 - Análise SWOT - Telefônica (elaborado pelo autor)

 136

4.7.4. Embratel

Posicionamento dos negócios

O mapa estratégico a seguir representa uma visão geral dos negócios da Embratel.

Dados
A

Telefonia
móvel

Longa
Distância
B

Telefonia
fixa
C
Regional Nacional/ Internacional

Amplitude de atuação

Figura 74 - Posicionamento dos negócios da Embratel (elaborado pelo autor)

A - Transmissão de dados

A Embratel possui a maior rede de dados do Brasil. A extensão de sua rede,

associada às importantes parcerias internacionais e à sua operação de satélite, faz da
Embratel a líder do segmento de transmissão de dados. Essas capacidades são
utilizadas para atrair clientes corporativos para seu portfolio e oferecer de maneira
integrada diversos serviços de telefonia. Espera-se um grande desenvolvimento para
esse mercado e a Embratel investe para manter a sua posição de liderança.
 137

Embratel – Dados

25%
Taxa de crescimento do mercado

10%

Acompanhamento
da evolução do
mercado

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 75 - Transmissão de dados - Embratel (elaborado pelo autor)

B - Longa Distância

A Embratel herdou os serviços de longa distância do sistema Telebrás e é líder

absoluta do mercado desde a privatização do mesmo. O crescimento das incumbents
locais no segmento de longa distância intra-regional e o avanço das mesmas em
direção aos segmentos de longa distância inter-regional e internacional devem
reduzir a participação de mercado da Embratel nesse negócio.

Embratel – Longa Distância

25%
Taxa de crescimento do mercado

Perda de parte do
mercado para
incumbents locais
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 76 - Longa distância - Embratel (elaborado pelo autor)

 138

C - Telefonia fixa

A operação de telefonia local da Embratel ainda se concentra em clientes

corporativos aos quais são oferecidos serviços integrados. É do interesse da
operadora, no entanto, participar do mercado residencial de telefonia local, além de
expandir suas operações no segmento corporativo. A concretização desse objetivo,
no entanto, não depende somente dos esforços da operadora mas também da
flexibilização de algumas regras de competição na telefonia fixa (interconexão e
unbundling).

Embratel – Telefonia Fixa

• Entrada no mercado de
25%

telefonia local a nível

Taxa de crescimento do mercado

nacional
• Limitações de competição
com as incumbents locais
(market-share não será
maior que 25%)
10%

4,0 2,0 1,0 0,5 0,25

Market share relativo

Figura 77 - Telefonia fixa local - Embratel (elaborado pelo autor)


Análise SWOT
Fatores internos à empresa
Strengths (forças)
• Dona da maior rede de dados do país, com
importantes parcerias internacionais
• Serviço de longa distância estabelecido, com
liderança absoluta do mercado
Weaknesses (fraquezas)
• Não possui uma operação local de grande porte
• Alta exposição às variações cambiais
• Controladora (WorldCom) em grave situação
financeira
Figura 78 - Análise SWOT - Embratel (elaborado pelo autor)
139
Ambiente de mercado
Opportunities (oportunidades)
• Entrada no mercado de telefonia local, através de
regulamentos favoráveis impostos pelo governo
• Provimento de serviços de valor adicionado, com
base na rede de dados instalada
• Fusão com uma das operadoras locais, para
formar um grande grupo nacional (inclusive com a
possibilidade de atuação no exterior)
Threats (ameaças)
• O regulamento de interconexão pode não evoluir
para uma situação favorável às operadoras de
longa distância
• As demais incumbents têm capacidade para
dominar tanto o mercado de dados como o de
longa distância
 140

4.8. Fontes de informação para atualização do modelo

O quadro abaixo reúne sugestões para fontes de informações que podem ser
utilizadas nas atualizações do modelo.

Informação Fonte

Assinantes – Telefonia Fixa e Telefonia Móvel Site da Anatel

Resultados financeiros das operadoras CVM; Relatórios anuais (sites das operadoras)

Evolução histórica dos mercados Institutos de pesquisa (ex.:IDC); Anatel (balanço anual)

Previsões sobre o mercado Institutos de pesquisa; Anatel; Mídia (jornais e revistas)

Metas e Hipóteses das empresas Relatórios anuais (operadoras); Clipping de mídia

Configuração dos negócios das empresas Relatórios anuais, sites das operadoras (ou matrizes)

Estrutura de custos do negócio/mercado Relatórios anuais; Institutos de pesquisa

Produtos substitutos Institutos de Pesquisa; Clipping de mídia

Regras e metas impostas pelo governo Anatel; Institutos de pesquisa; Relatórios anuais

“Alavancas de competição” detidas pelo Institutos de pesquisa; Clipping de mídia; Entrevistas

governo com especialistas

Estratégia corrente das empresas/ sinais de Relatórios anuais; Clipping de mídia; Entrevistas com
mercado operadoras

Tabela 12 - Fontes de informação para a atualização do modelo (elaborado pelo autor)

4.9. Resumo dos resultados

A aplicação ao mercado brasileiro de telecomunicações do roteiro de análise setorial

proposto permitiu um entendimento geral desse mercado, bem como das suas forças
estruturais, das características das empresas e do comportamento esperado para o
futuro - tanto para o mercado como um todo como para cada empresa
individualmente.

O mercado estudado apresentou um expressivo desenvolvimento nos últimos anos e,

sem dúvida, se encontra em um nível de maturidade muito superior ao existente no
momento da privatização. Contudo, ainda é possível identificar dois mercados
bastante distintos em termos de competição e potencial de crescimento: a telefonia
fixa e a telefonia móvel.
 141

O mercado de telefonia fixa local apresenta uma série de barreiras estruturais de

entrada a novos competidores, configurando-se como um monopólio natural. A
intenção do governo de promover a competição nesse mercado encontra sua
viabilização na implantação de políticas de interconexão e unbundling, de forma a
suavizar barreiras de entrada a novos competidores. Novos competidores, por sua
vez, têm demonstrado pouco interesse em atuar no segmento residencial (que
representa a grande maioria dos usuários), preferindo buscar clientes do segmento
corporativo, mais lucrativos e com capacidade de absorver uma gama maior de
serviços. O mesmo padrão de competição é verificado nos mercados de longa
distância e de transmissão de dados, esse último ainda com um alto potencial de
crescimento.

O mercado de telefonia móvel ainda apresenta um elevado potencial de crescimento,

em todos os segmentos. Tanto pessoas físicas quanto jurídicas são procuradas
ativamente pelas operadoras, que tentam expandir suas participações de mercado
durante a fase atual de crescimento do mercado. As operações móveis ainda não se
mostraram lucrativas e, no caso dos grupos integrados, são subsidiadas pelas
operações de telefonia fixa.

A tendência mais evidente no mercado de telecomunicações é a de consolidação. Tal

consolidação envolve duas etapas: a convergência das operações fixas e móveis
(primeiramente mercadológica e então tecnológica) e a redução do número de
empresas independentes, com a formação de grandes grupos de atuação diversificada
e nacional. Os grandes grupos que estão sendo formados oferecerão serviços de
telefonia local, longa distância, telefonia móvel e transmissão de dados. Por
enquanto, os grupos têm buscado atuar em todo o território nacional para atender
clientes corporativos ou para oferecer telefonia móvel. A atuação no segmento
residencial em todo território nacional ainda é duvidosa.

Nesse cenário, foram destacados quatro grandes grupos: Telemar, Telefônica, Brasil
Telecom e Embratel.

A Telemar e a Telefônica já se configuram como grandes operadoras integradas,

inclusive com operações de telefonia móvel em expansão.
 142

A Brasil Telecom, apesar de sua paridade com as demais incumbents na telefonia

fixa (local, longa distância e dados), ainda não lançou a sua operação móvel e poderá
não fazê-lo devido a disputas de controle acionário. A possibilidade de consolidação
com operadoras móveis já estabelecidas, no entanto, pode ainda permitir que a Brasil
Telecom se configure como uma operadora completa e integrada.

A Embratel é líder nos segmentos de longa-distância e de transmissão de dados. Sua

liderança, no entanto, é resultante de um monopólio histórico, não mais existente, e
seu mercado está sendo agressivamente atacado pelas incumbents da telefonia fixa. A
tendência é que a Embratel perca gradativamente sua vantagem em relação a essas
operadoras. A Embratel também pretende se configurar como um dos grandes grupos
integrados do mercado e, para tal, tenta ingressar no mercado de telefonia fixa local.
As barreiras de entrada desse mercado, no entanto, dificultam a sua entrada,
especialmente no segmento residencial. Contudo, os interesses do governo de
promover a competição (atualmente ligados a estudos das regras de interconexão e
de unbundling) estão alinhados com a estratégia da Embratel.
 143

5. CONCLUSÕES

A construção de um modelo tão abrangente como o proposto não é simples. A

bibliografia sobre o assunto é bastante extensa. O caminho procurado pelo autor foi o
de ater-se a modelos já consagrados de análise da concorrência e de portfolio de
negócios. Dessa forma, o modelo construído foi bem embasado e a sua estrutura é de
fácil entendimento.

Os resultados do estudo atingiram as expectativas do autor e, para tal, foram de

extrema importância o apoio da empresa em que o estágio foi realizado e as
intervenções do professor orientador desse trabalho. O estudo resultou em um roteiro
robusto de análise setorial, que aborda os pontos mais importantes para um primeiro
entendimento de um mercado. A aplicação do modelo resultou em análises
aprofundadas e de relevância para leitores com diversos níveis de conhecimento
sobre o assunto. Devido à extensão das análises realizadas, a fase de aplicação do
modelo também contribui bastante para o entendimento do roteiro adotado.

Apesar do esforço despendido na construção desse trabalho, o autor percebe suas

limitações. Pode-se argumentar que a esse trabalho falta uma ferramenta de
integração das análises estratégicas mais abrangentes às estratégias operacionais das
empresas estudadas (embora alguns aspectos operacionais tenham sido considerados
no decorrer do trabalho). Além disso, o modelo poderia também ser testado em
mercados não tradicionais, como segmentos do e-business, para avaliar a extensão da
aplicabilidade das análises. As limitações apontadas devem-se principalmente a
restrições de tempo e de escopo para a realização desse trabalho, mas podem ser
exploradas em trabalhos subseqüentes. Algumas oportunidades de continuidade
desse trabalho consistem da exploração dos demais passos do planejamento
estratégico, como exposto na Introdução (Figura 1 - "Escopo do trabalho").

O autor acredita que a principal contribuição desse trabalho foi a estruturação

conferida ao conhecimento já existente sobre análises setoriais, bem como a
transformação desse conhecimento em um roteiro de fácil aplicação a diversos
mercados. Essa ferramenta é extremamente útil ao trabalho em uma firma de
 144

consultoria, principalmente para os profissionais mais jovens, com pouca experiência

em análises de mercado. Esse trabalho foi exposto dentro da empresa em que o autor
trabalha e hoje é uma das fontes de consulta para o departamento de pesquisa.
 145

6. BIBLIOGRAFIA
ANATEL (a). PASTE: Perspectivas para Ampliação e Modernização do Setor de
Telecomunicações. Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br. Data de
Acesso: 03/06/2003

ANATEL (b). Plano Geral de Metas para a universalização do Sistema

Telefônico Fixo Comutado Prestado no Regime Público - PGMU. Disponível na
Internet: http://www.anatel.gov.br. Data de acesso 02/10/2003

ANATEL (c). Plano Geral de Metas da Qualidade para o Serviço Telefônico

Fixo Comutado - PGMQ. Disponível na Internet: http://www.anatel.gov.br. Data de
acesso: 02/10/2003

CARVALHO, M.M.; LAURINDO, F.J.B. Estratégias para Competitividade.

São Paulo, Editora Futura, 2003.

COPELAND et. al. Avaliação de Empresas - Valuation. São Paulo: Makron, 2002.
3 ed.

DYSON, Robert G. Strategic Planning: Models and Analytical Techniques.

Chichester: Wiley, 1990.

FERREIRA, Marcelo L. Sistemas de Custos Aplicados à Indústria de Telefonia

Fixa Local e de Longa-Distância Intra-Regional no Brasil. São Paulo: Junho,
2001.

GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. Sao Paulo:

Harbra, 1997. 7 ed.

IBGE. Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios - 2002. Disponível na

Internet: http://www.ibge.gov.br. Data de acesso 20/10/2003.

IUDÍCIBUS, Sérgio et. al. Contabilidade Introdutória. São Paulo: Atlas, 1998. 9
ed.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. Sao Paulo: Atlas, 2001. 8 ed

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

PORTER, Michael E. Competitive Advantage. New York: The Free Press, 1985.

PRATES, Cleveland. Aspectos Concorrenciais no Setor de Telefonia Móvel. São

Paulo: Telexpo 2003.
 146

Documentos das operadoras:

BRASIL TELECOM. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet:

http://www.brasiltelecom.com.br

EMBRATEL. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet:

http://www.embratel.net.br/investidores

TELEMAR. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet:

http://www.telemar.com.br/ri

TELEFONICA. Relatório Anual 2002. Disponível na Internet:

http://www.cvm.gov.br

TELEFONICA. Relatório Anual 2001. Disponível na Internet:

http://www.cvm.gov.br

Internet:

http://www.gazetamercantil.com.br

http://www.valoronline.com.br

http://www.agestado.com.br

http://www.rnt.com.br

http://www.teletime.com.br

http://www.idg.com.br

http://www.idc.com

http://www.teleco.com.br

http://www.anatel.gov.br

http://www.mc.gov.br
 147

7. ANEXOS

7.1. ANEXO 1 - Clipping de notícias sobre a Telemar - 2003

Cade nega cautelar, mantém acordo iG/Telemar mas manda investigar

(Fonte: Teletime, 02/04/2003)

O Cade (Conselho Administrativo de Defesa econômica) considerou nesta quarta, dia

2, que o pedido de medida cautelar da Abranet para que fosse suspenso o ato de
compra de participação no iG pela Telemar até a decisão final de mérito ficou
prejudicado (e portanto não foi acatado) porque iG e Telemar rescindiram alguns
termos contratuais no início deste ano. A Abranet pedia ainda que, se não pudesse
suspender o ato, o Cade ordenasse pelo menos que fosse oferecido "idêntico
privilégio aos demais provedores a fim de que possam compartilhar receita com a
Telemar". Pedia ainda que o iG fosse "intimado a comprovar que tem arcado com os
custos decorrentes da telefonia fixa necessários a execução de suas atividades, bem
como a discriminação dos valores cobrados pela operadora".
O ato de concentração referente à fusão Telemar e iG continua sendo avaliado pela
SDE (Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça), que instruirá o
Cade.
A importância do despacho do Cade nesta quarta, dia 2, é que até o julgamento do
ato de concentração, iG e Telemar podem manter as mesmas condições contratuais
atuais.
O Cade, contudo, recomendou à SDE a "abertura de averiguações preliminares - ou
até mesmo a instauração de processo administrativo, caso a ilustre Secretaria
entender presentes os indícios necessários - para a investigação dos fatos presentados
no presente despacho".
Segundo o relatório do conselheiro Roberto Augusto Castellanos Pfeiffer,
referendado pelo plenário do Cade, em data recente os contratos que atestavam a
existência de uma operação entre Telemar e iG prevendo o compartilhamento de
receita de tarifação telefônica e pré-fixação de custos de infra-estrutura foram
rescindidos, porém, com a obrigatoriedade de indenização por parte da operadora ao
iG. Diz o relatório que, deste modo, ficou prejudicado o pedido de medida cautelar
solicitada pela Abranet.
"Contudo, creio que os indícios suscitados no presente despacho autorizam a
investigação a respeito de possível cometimento de infração à ordem econômica em
razão do teor do contrato rescindido e da multa estipulada".
A Abranet questionava as cláusulas que previam a remuneração do iG pelo tráfego
gerado, o que foi condenado pela Anatel e pela SEAE em suas respectivas
manifestações ao Cade.
 148

Nota do autor
Essa notícia aborda a questão do uso de provedores gratuitos de Internet como
"sorvedouros de tráfego" para desbalancear o pagamento de tarifas de interconexão
(a favor da Telemar nesse caso).

Interesse continua
(Fonte: Teletime, 10/04/03)

O interesse pela compra da BCP continua concentrado na Telemar e no Telecom

Américas. Diretores da Telemar não escondem sua intenção de disputar a empresa e
já tiveram vários contatos com os controladores da operadora paulista. É o que a Oi
precisa para assegurar sua operação nacional. Ocorre, porém, que a Telemar teria um
limite de preço de US$ 500 por assinante, o qual não estaria disposta a ultrapassar.
Ou seja: necessitaria, no caso, de um abatimento de 50% na dívida. Uma hipótese
seria a compra apenas da participação da BellSouth, se esta concordasse em ceder
sua parte na base de US$ 400 por assinante. O que não seria fácil.
Para o Telecom Américas, que continua sendo o comprador mais provável, o vôo
pode ser mais alto. O seu principal acionista, o empresário mexicano Carlos Slim tem
caixa para isso.

Nota do autor
A Telemar demonstra aqui o seu interesse em entrar no mercado de telefonia móvel
de São Paulo, o maior do Brasil. Essa estratégia está alinhada com o objetivo de se
tornar uma operadora nacional de telefonia móvel.

Anatel apura denúncia da Embratel contra Telemar

(Fonte: Valor Econômico: 15/04/03)

A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) decidiu abrir um processo

administrativo contra a Telemar. A operadora não cumpriu a determinação da
agência de ampliar a capacidade de interconexão disponível para para que a Embratel
atendesse seus novos clientes de telefonia local. De acordo com a Embratel, a
Telemar se nega a ampliar essa capacidade sem uma justificativa razoável.
De acordo com a Telemar, a Embratel solicitou maior capacidade de interconexão
sem ter, antes disso, ocupado 65% dos circuitos que já tem à sua disposição, como
consta em um acordo realizado entre as duas empresas.
Ércio Zilli, diretor de regulamentação da operadora, explica que o atendimento
indiscriminado de todas as solicitações das demais operadoras pode levar a empresa
a investir em aumento de capacidade e depois, se não houver tráfego suficiente para
ocupar esses circuitos, arcar com o custo da ociosidade. "Por isso, acordamos com a
Embratel que as ampliações de capacidade são condicionadas aos resultados da
medição de tráfego", diz ele.
 149

Nota do autor
Essa notícia é apenas uma das várias relacionadas a empecilhos impostos pelas
incuments locais à concorrência. Como a Embratel tem interesse declarado em
prestar telefonia local, principalmente no segmento corporativo, ela é o principal alvo
dessas barreiras.

Oi oferece download de jogos Java

(Fonte: Teletime, 14/04/2003)

A Oi iniciará dentro de algumas semanas um teste com a Siemens para oferecer aos
usuários dos terminais M50 e C55, da fabricante alemã, a possibilidade de realizar
download de jogos em Java. A idéia é oferecer um ou dois jogos gratuitamente em
uma primeira etapa para que os clientes se acostumem com o serviço e aprendam a
realizar o download. Em um segundo estágio, o serviço começará a ser cobrado,
novos jogos estarão disponíveis e celulares de outros fabricantes também poderão
fazer os downloads. “Os preços ainda não foram definidos, mas posso garantir que
não constituirão uma barreira”, afirmou Alberto Blanco, diretor de marketing da Oi.
Para se ter uma idéia, na Europa e nos EUA são cobrados cerca de US$ 4 por
download de jogo – valor que especialistas consideram alto para o mercado
brasileiro.
Os primeiros jogos a serem fornecidos gratuitamente são de propriedade da Siemens
e estão hospedados em um servidor da companhia na Alemanha. O usuários dos
celulares M50 e C55 poderão acessar o portal de jogos por meio de um link no menu
de seus aparelhos. A transmissão será feita via GPRS.

Nota do autor
As operadoras móveis buscam novas fontes de receitas para aumentar a lucratividade
dos usuários. O segmento de dados na telefonia móvel é promissor e as operadoras
estão investindo nesse sentido.

Telemar encerra o trimestre com 10% de aumento da dívida líquida

(Fonte: Teletime, 30/04/2003)

Ao contrário das previsões do mercado financeiro, a Telemar aumentou sua dívida

líquida em 9,7% no primeiro trimestre deste ano em relação ao último trimestre do
ano passado. A dívida líquida totalizou R$ 10 bilhões. Segundo o balanço da
operadora, esse resultado se deve ao aumento das taxas de juros, ao pagamento de R$
688 milhões de juros sobre capital próprio, e à quitação da última parcela referente à
aquisição da Pegasus, no valor de R$ 161 milhões.
A dívida total somou R$ 11,6 bilhões, dos quais 70,7% estão denominados em
moeda estrangeira (sendo 96,4% de proteção cambial). Da dívida total, R$ 1,3 bilhão
vence durante este ano.
 150

Telemar

O lucro líquido da Telemar, que inclui a Pegasus, foi de R$ 252 milhões (redução de
50% ante o último trimestre do ano passado, quando registrou R$ 502 milhões). O
Ebitda foi de R$ 1,451 bilhão (R$ 1,398 bilhão no trimestre anterior). A margem
Ebitda ficou em 47,7% (46,9% no trimestre anterior).
A Telemar encerrou o primeiro trimestre de 2003 com uma receita líquida de R$
3,041 bilhões (R$ 2,980 bilhões no último trimestre de 2002). As linhas em serviço
estavam em 15 milhões em março, resultado pouco abaixo de dezembro, quando
eram 15,1 milhões. A capacidade instalada é de 17,5 milhões.

Oi

A receita líquida da Oi caiu 16%, de R$ 291 milhões em dezembro do ano passado

para R$ 244 milhões no primeiro trimestre deste ano. Por outro lado, o prejuízo
também sofreu redução de 6%, passando de R$ 377 milhões negativos para R$ 354
milhões negativos. O Ebitda melhorou, passando dos R$ 128 milhões negativos em
dezembro para R$ 9 milhões em março. A operadora encerrou o mês de março com
1,722 milhão de assinantes, o que, na estimativa da Oi, representa um market share
de 10,6% (ante os 8,9% de dezembro de 2002).

Nota do autor
A análise dos resultados da Telemar aponta claramente um subsídio cruzado entre as
operações fixa (altamente superavitária) e móvel (deficitária). O objetivo é alavancar
a operação móvel para que ela se torne, juntamente com a fixa, um dos grandes
competidores do mercado.

Telemar propõe “telefone virtual”

(Fonte: Teletime, 15/05/2003)

A Telemar sugeriu à Anatel a criação de uma nova classe de serviço para atender às
necessidades das populações de renda mais baixa: o “telefone virtual”. Trata-se de
um número de caixa postal, que poderia ser acessado de qualquer telefone pelo dono.
A idéia foi apresentada nesta quinta-feira, 15, pelo diretor de estratégia e
regulamentação da Tele Norte Leste Participações, Ivan Ribeiro de Oliveira, durante
o seminário “Questões regulatórias atuais e a experiência britânica”, realizado no Rio
de Janeiro.
A idéia do “telefone virtual” surgiu com o intuito de ajudar na universalização,
enquanto os testes com telefones pré-pagos fixos não avançam, devido a uma série
de problemas operacionais. Para a oferta de caixas postais, a operadora precisaria
investir em plataformas, mas o custo ainda não foi calculado. Um plano para a
adoção do serviço ainda está sendo elaborado e deve ficar pronto entre 30 e 60 dias.
“Ainda não definimos como seria a cobrança. Uma das possibilidades é estipular
apenas uma pequena mensalidade”, informou o executivo.

O superintendente de universalização da Anatel, Edmundo Matarazzo, afirmou

considerar a criação das caixas postais “uma idéia adicional interessante”.
 151

A proposta da Telemar surge ao mesmo tempo em que a Anatel discute as novas

metas de universalização. Uma das mudanças contidas na minuta dos novos
contratos de concessão seria a criação de uma tarifa telefônica especial para as
classes menos favorecidas. Oliveira defende que a melhor forma de se reduzir as
tarifas para os mais pobres é com a redução de impostos, como o ICMS. “Isso já é
feito no setor elétrico”, destaca o executivo.

Nota do autor
A Telemar, bem como as demais operadoras fixas, não pretendem expandir a rede
para atender a população de baixa renda. A estratégia é então buscar novas formas de
universalização. A rede fixa deveria crescer somente vegetativamente ou através da
aquisição de grandes clientes corporativos.

Telemar quer oferecer seus serviços nacionalmente

(Fonte: Teletime, 22/05/2003)

A Telemar está evoluindo para expandir toda a cesta de produtos - dados, voz, longa
distância nacional e internacional e mobilidade - para todo o território nacional. A
intenção da operadora, que acabou de assinar contrato para infra-estrutura de dados
da rede Ponto Frio (no valor de R$ 22 milhões), é estender as demais ofertas de seu
portfolio para esses clientes corporativos.
Em março, a tele fechou contrato semelhante com o ABN Amro, no valor de R$ 180
milhões, também com abrangência nacional.
Para atender o Ponto Frio, com 70% de seus pontos fora da sua área originária de
concessionária (16 estados do Sudeste, Norte e Nordeste), a Telemar contratou
circuitos locais das incumbents das outras áreas. No entanto, o backbone usado é
somente o da operadora. “Uma grande preocupação do mercado corporativo é que o
backbone seja nacional. O fio de cobre é da operadora local, mas o equipamento de
ponta é nosso”, afirma o diretor da Telemar Corporate, João Silveira.

A rede da Telemar São Paulo (antiga Pegasus) é a segunda maior rede metropolitana
depois da Telefônica, segundo Silveira. A Telemar integrou totalmente a rede da
Pegasus com sua rede original e todo o backbone é gerenciado a partir do Rio de
Janeiro, o que garante, segundo o diretor, a capacidade de controlar a implantação de
projetos completos para o cliente.
Silveira reconhece que a capacidade de fibra óptica no Brasil é muito grande ainda e
está longe de ser plenamente ocupada. Mas, diz, algumas rotas no País podem ser
mais rapidamente ocupadas. A rede da Telemar tem 2,3 milhões de quilômetros de
fibra óptica, com pontos de presença em 142 localidades dentro da região I (área
original de cobertura) e, segundo a empresa, é a maior rede IP da América Latina.

Nota do autor
Essa reportagem explicita a estratégia da Telemar de se tornar uma operadora
nacional em todos os segmentos do mercado (fixa, longa distância, móvel e dados).
Há menção também dobre o desejo de crescer em São Paulo (maior mercado do
Brasil) através inicialmente da Pegasus.
 152

Evental fusão Telemar/BrT seria barrada pelo governo

(Fonte: Teletime, 17/06/2003)

Fontes bem informadas não consideram absurda as especulações sobre uma eventual
fusão entre Telemar e Brasil Telecom. Por trás desse movimento estaria a Telecom
Italia. Explica-se: a Telecom Italia terá, em breve, a chance real de voltar em grande
estilo ao controle da Brasil Telecom (falta apenas o sinal verde da Anatel sobre o
cumprimento de metas da concessionária). Se fizer isso, a BrT ficaria impedida de
prestar serviços móveis. Para resolver o impasse, os italianos proporiam aos
acionistas da Telemar a troca da Oi pela participação que a Telecom Italia tem na
BrT. Assim, duas fusões aconteceriam ao mesmo tempo: Oi e TIM de um lado e BrT
e Telemar do outro. Até o momento, a Telecom Italia tem negado internamente essas
negociações e nem há elementos concretos de que ela de fato esteja acontecendo. São
especulações. Como resíduo dessa movimentação, o Opportunity venderia Telemig e
Amazônia Celular para a Vivo ou para a Telecom Americas.

Negativa

O problema para esse mega-processo de consolidação viria do governo. Fonte bem

situada no Planalto adverte que não há qualquer chance de concretização de um
negócio envolvendo estas trocas que estão sendo cogitadas no mercado. "O governo
não vai admitir jogadas que envolvam golpes no processo de competição do setor".
O comentário da fonte foi provocado pelos rumores, que chegaram ao governo, de
que os controladores da Telemar e da Brasil Telecom estariam defendendo a criação
de um "grupo nacional forte" no setor.

Nota do autor
Apesar da possibilidade de fusão da Telemar com a Brasil Telecom, os desejos de
consolidação de mercado por parte do governo partem da manutenção das três
incumbents locais.

Oi completa um ano com 2,25 milhões de clientes (26/06/03)

(Fonte: Valor Econômico, 26/06/2003)

A Oi, primeira operadora de tecnologia GSM no país, completa um ano hoje com
2,25 milhões de clientes, número mais de quatro vezes superior à meta de 500 mil
clientes anunciada em junho do ano passado. "Estamos bem na foto", brincou o
diretor para Minas Gerais e Espírito Santo da empresa, Luiz Gonzaga Leal. A
expectativa é de fechar o ano com 3 milhões de clientes em oito Estados.
De acordo com Leal, a média de participação da Oi no mercado de telefonia móvel é
de 12%. A empresa não revela os números de penetração no mercado de cada praça.
O Rio representa o maior mercado para o operadora, seguido por Minas Gerais.
As pesquisas da Oi mostraram que a tecnologia moderna é um marco na imagem da
empresa. Mas a principal razão de compra ainda é o preço do aparelho. "O custo do
 153

aparelho é uma barreira de entrada e os aparelhos GSM são os mais baratos",

explicou Leal.
Apesar das ações de marketing fortemente focadas no diferencial da tecnologia, o
executivo admitiu que a demanda pelos recursos possíveis com o padrão GSM ainda
é pequena, especialmente no segmento de pessoas físicas. "Voz continuará sendo por
muito tempo nosso carro chefe", afirmou. Pelo menos nos próximos anos, a
tecnologia só será um ferramenta realmente importante na disputa pelo mercado
corporativo, mais interessado nas aplicações dos recursos de transmissão de dados.
Otimista com os resultados da operadora neste primeiro ano, Leal acredita que será
possível fechar o ano de 2004 com geração de caixa positiva. O executivo aposta
ainda que será possível, em algumas praças, atingir o segundo lugar no ranking de
participação de mercado no próximo ano.
De acordo com ele, a estratégia da empresa é investir cada vez mais na sinergia entre
Telemar e Oi, amadurecendo projetos como o de cobrança em conta conjunta das
ligações fixas e móveis.
Para os próximos meses, a estratégia da operadora será o de melhor a cobertura nas
cidades onde já está atuando, com a instalação de estações de rádio-base. " Não vale
a pena comercialmente investir em cidades muito pequenas que não comportam mais
de duas operadoras " , explicou. Em Minas, a Oi já tem cobertura em cerca de 140
cidades. Nos próximos dois meses serão instaladas mais 50 estações para melhorar o
sinal nestas localidades.

Nota do autor:
Com o crescimento da Oi (que vem sendo bancado com elevados investimentos),
aumentam as possibilidades de sinergia entre as operações fixa e móvel. Por
enquanto, ambas estão confinadas na região original de concessão da telefonia fixa.

Telemar soma pelo menos R$ 260 mi em contratos nacionais

(Fonte: Exame, 22/07/2003)

A Telemar, operadora de telefonia do Rio de Janeiro que atua em todo país desde o
ano passado, fechou um contrato de 12 milhões de dólares com o ABN Amro. O
acordo, anunciado nesta terça-feira (22/7), é para o fornecimento de serviços de
longa distância nacional - o que significa que a partir de agora todos os telefones do
banco estão programados para fazer interurbanos usando o código 31, da Telemar.

Este é o sétimo grande contrato fechado pela empresa para fornecer serviços de
telecomunicações em todo o país neste ano. O mercado nacional era exclusividade da
Embratel (e da sua empresa-espelho Intelig), que desde o ano passado divide a
demanda do mercado corporativo com empresas como a Telemar e a Telefônica -
autorizadas a atuar em longa distância nacional depois de cumpridas as metas
impostas pela Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), no final de 2001.
Em 2002, a receita originada com serviços de dados da Embratel se manteve
praticamente estável: cresceu apenas 1%.
 154

Os grandes contratos da Telemar fechados em 2003 foram com o próprio ABN, para
transmissão de dados (180 milhões de reais); com a Caixa Econômica Federal e a
Câmara dos Deputados, nas áreas de voz, dados e atendimento 0800 (37,9 milhões);
e com a Petrobras (4 milhões), a rede Ponto Frio (22 milhões) e a Norsa,
distribuidora da Coca-Cola (5 milhões), todos também para transmissão de dados. No
total, os principais contratos somam 260 milhões de reais.

Nota do autor
Antes exclusividade da Embratel, o mercado de clientes nacionais é um dos maiores
alvos da Telemar e deve ser a porta de entrada para que ela se torne uma operadora
nacional.

Telemar fecha acordo internacional (24/07 valor)

(Fonte: Valor Econômico, 24/07/2003)

A Telemar quer fechar o ciclo de serviços prestados ao mercado corporativo. Para

tal, fechou parceria com três empresas internacionais - Sprint, British Telecom e
iPass -, de forma a disputar o segmento de transmissão de dados internacional. Nesse
campo, a operadora entra na briga com empresas como Embratel, AT&T e Impsat.
Além de ampliar as receitas no segmento empresarial, a Telemar quer fidelizar os
clientes para que tenham nela a única fornecedora de serviços de telecomunicações.

"Até agora, a Telemar só atuava na transmissão de dados nacional. Mas nossos

clientes têm necessidades de uma rede global, sem limites de geografia", explica a
diretora de serviços corporativos da Telemar, Denize Meza. O alvo, segundo ela, são
3 mil grandes empresas que a Telemar já atende no segmento de voz e dados
nacional, a maioria multinacionais ou com negócios no exterior. "Não é um mercado
imenso, mas a rentabilidade é grande e traz a vantagem de fidelizar a base", afirma.

O mercado estima que o segmento de transmissão de dados corporativos tenha

movimentado R$ 3,1 bilhões no Brasil em 2002. A fatia de dados internacionais é de
4%. A Telemar espera ter 20% desse mercado em três anos, quando estima que ele
chegará a R$ 150 milhões. Caso consiga, ela terá R$ 30 milhões desse volume. Com
a integração das redes das parceiras, a Telemar terá cobertura para comunicação de
dados em mais de 150 países.

Nota do autor
Além do mercado nacional, a necessidade de atendimento dos clientes exige que a
operadora também seja capaz de prestar serviços de transmissão internacional de
dados. Os acordos internacionais estão alinhados com a estratégia de conquistar
grandes clientes corporativos e oferecer a eles um portfolio completo de serviços.
 155

Telemar contratará serviços para mercado corporativo

(Fonte: Teletime,14/08/2003)

A Telemar Corporate contratará serviços de satélite para complementar os serviços

para o mercado corporativo. Isso é uma prioridade da operadora, segundo a diretora
da Telemar Corporate, Denize Meza. A companhia começa em breve a definir a
empresa-parceira para os serviços corporativos a serem atendidos por satélite. Denize
diz que mesmo cidades atendidas por fibra óptica ou fios de cobre poderão ser
beneficiadas com serviços de satélite, desde que a solução seja a mais adequada.
Segundo a executiva, a área atendida pela Telemar (16 estados) é "um continente" e
as soluções serão as mais variadas possíveis.
Denize participou do seminário “Soluções em telecom; as aplicações via satélite”,
promovido pela Converge Eventos e pelas revistas TELETIME, PAY-TV e Tela
Viva, que aconteceu em São Paulo nos dias 13 e 14.

Nota do autor
A contratação de serviços de satélite reforça o portfolio da Telemar e a sua
capacidade de oferecer serviços integrados, principalmente para clientes
corporativos.

Embratel consegue medida preventiva contra Telemar

(Fonte: Teletime, 22/08/2003)

Foi publicada no Diário Oficial da União desta sexta, dia 22, a decisão do Conselho
Diretor da Anatel de adotar medida preventiva solicitada pela Embratel contra a
Telemar. A Embratel entrou no ano passado com o pedido alegando práticas
anticompetitivas da Telemar ao oferecer preços discriminatórios para a interconexão
da última milha. A agência aceitou os argumentos da concessionária de longa
distância de que poderia haver dano irreparável ou de difícil reparação à
concorrência no mercado de comunicação de dados. A medida preventiva traz as
seguintes determinações:

* até a decisão final do processo, a Telemar deve cobrar pelo acesso local, insumo
para a prestação do serviço de comunicação de dados, os menores valores praticados
(considerando os critérios de descontos) nas licitações das quais participou com os
seus concorrentes;

* a Telemar deverá dar ampla publicidade à sua tabela de preços, especificando

critérios e condições de descontos praticados;

* a Telemar deverá encaminhar à Superintendência Executiva da Anatel todos os

contratos celebrados com os seus concorrentes no mercado de comunicação de
dados, que tenha por objeto o acesso local para prestação de serviços de
comunicação de dados, no prazo de dez dias, contados a partir da publicação da
medida preventiva no Diário Oficial;

* a Telemar deve detalhar o preço correspondente ao acesso local em todas as

 156

propostas que apresentar a terceiros para prestação de serviços de comunicação de

dados. Este preço não pode ser inferior ao preço cobrado de seus concorrentes no
mercado de comunicação de dados;

* a operadora local pagará multa diária de R$ 106 mil, caso descumpra a medida
preventiva.

Telemar assume rede de dados da TAM

(Fonte: World Telecom, 26/08/2003)

A operadora Telemar acaba de fechar contrato com a TAM para prestar serviços de
comunicação de dados para a companhia aérea em todo o País. A Telemar vai
interligar toda a rede corporativa da companhia, com expectativa de reduzir custos de
telecomunicações em cerca de 30% para a TAM.
Paralelo ao monitoramento exercido pela TAM em sua rede, a Telemar fará a
verificação remota da rede de dados da companhia a partir de seu Centro de Gerência
de Serviços (CGS), localizado na Vila Olímpia, em São Paulo. Do CGS, será
acompanhado o funcionamento dos circuitos e equipamentos distribuídos pela rede,
disparando ações corretivas, quando necessário.
O contrato tem duração de dois anos com possibilidade de prorrogação por mais
dois. Com a assinatura do acordo, 70% das soluções de telecomunicações da TAM
passam a ser fornecidas pela Telemar.

Telemar firma contrato com a Gol

(Fonte: Teletime, 02/09/2003)

A Telemar fechou com a Gol um contrato de dois anos para fornecer infra-estrutura
de transmissão de dados à companhia aérea. Ao todo, serão interconectados 40
pontos espalhados pelo Brasil e pelos EUA. Será montada uma rede IP com
tecnologia MPLS, em substituição à antiga rede Frame Relay da Gol. O valor do
contrato não foi revelado pelas partes.
A velocidade de transmissão acordada pode variar de 64 kbps até 155 Mbps,
dependendo da utilização. Caberá à Gol estabelecer os serviços que terão prioridade
de banda, seguindo o conceito de QoS (Quality of Service), incluído no contrato.
A Telemar também será a responsável pelo monitoramento e pelo gerenciamento
remoto da rede da Gol, através de seu Centro de Gerenciamento de Serviços (CGS),
localizado em São Paulo.

Contax cresce 60% em um ano

(Fonte: Teletime, 16/09/2003)

A Contax, empresa de contact center da Telemar, registrou receita líquida de R$ 171

milhões no primeiro semestre deste ano, o que significa crescimento de 60% em
relação ao mesmo período do ano passado. Até o final do ano, a previsão da empresa
é atingir R$ 350 milhões.
 157

Em três anos de operação, a Contax investiu cerca de R$ 150 milhões. Inicialmente

com 415 posições de atendimento (PAs) e 1,1 mil funcionários, a empresa tem agora
8,5 mil PAs e emprega 23 mil pessoas.
Com 11 sites no Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Minas Gerais, Ceará, São Paulo
e Brasília, o contact center atende 23 clientes corporativos, entre os quais os
Correios, Unibanco, Ponto Frio, iG, Telemar e Oi.

Ranking

Conforme dados do portal Callcenter.inf.br, a Contax é a segunda no ranking

nacional em número de PAs. Em primeiro lugar, está a Atento (Telefônica), com
12,5 mil PAs.
Outras operadoras ou grupos ligados a operadoras também mantêm empresas de call
center. É o caso da ACS, ligada à CTBC, com 3,3 mil PAs; Dedic (Portugal
Telecom), com 2,7 mil PAs; e Brasilcenter (Embratel), com 2 mil PAs.
 158

7.2. ANEXO 2 - Clipping de notícias sobre a Telefônica -

2003

Vivo marca entrada no mercado com megacampanha de marketing

(Fonte: Valor Econômico, 14/04/2003)

Com seus mais de 17 milhões de clientes e presença em 19 Estados e no Distrito

Federal, a Vivo já nasceu como a maior operadora da América do Sul e com a
ambição de se tornar a maior da América Latina, ultrapassando a mexicana América
Móvil, que tem mais de 30 milhões de assinantes.
A primeira façanha da Vivo se tornou possível graças à aprovação da Anatel, esta
semana, para a inclusão da Tele Centro Oeste (TCO) Celular na nova operadora. A
TCO foi comprada em janeiro pela joint venture.

Nota do autor
A Vivo representa quase a metade do mercado brasileiro de telefonia móvel. A
estratégia do grupo é, além de manter a liderança do mercado, expandir o volume das
operações. A posição de liderança da Vivo no médio prazo só pode ser ameaçada por
uma ou mais fusões entre as demais operadoras.

Vivo registra prejuízo de R$ 75 milhões no resultado consolidado

(Fonte: Teletime - 28/04/2003)

As sete operadoras da Vivo - Telesp Celular, Global Telecom, Tele Sudeste Celular
(RJ e ES), Tele Leste Celular (BA e SE) e Celular CRT (RS) - registraram receita
líquida de R$ 1,735 bilhão no primeiro trimestre deste ano (ante R$ 1,617 bilhão no
mesmo período de 2002). No mesmo período, essas operadoras somaram prejuízo de
R$ 75,4 milhões (ante lucro líquido de R$ 3,4 milhões no primeiro trimestre de
2002). Juntas, essas operadoras detinham 12,5 milhões de assinantes até março deste
ano (11 milhões no mesmo período de 2002). Nesses resultados, ainda não estão
computados os números da TCO/NBT, adquirida pela Vivo em janeiro deste ano.

Telesp Celular

A Telesp Celular Participações (que engloba a própria Telesp e a Global Telecom)

registrou prejuízo de R$ 131,5 milhões no primeiro trimestre deste ano. É um
resultado 76,5% superior ao do mesmo período de 2002, de R$ 74,5 milhões
negativos. Mas a operadora conseguiu melhorar o desempenho em comparação ao
resultado de dezembro do ano passado, quando o prejuízo foi de R$ 580 milhões.
O EBITDA no primeiro trimestre foi de R$ 407,5 milhões (R$ 303,1 milhões em
2002) e a margem EBITDA ficou em 43,9% (35,6% em 2002). A receita de dados
das duas operações somou R$ 24,6 milhões, o que equivale a 3% da receita líquida
total de ambas as operadoras.
 159

Crescimento modesto

No primeiro trimestre deste ano, a base de assinantes da Telesp Celular e da Global

Telecom cresceu apenas 0,9%, totalizando 7,3 milhões. Juntas, as operadoras
desconectaram 90 mil clientes, num processo de "limpeza" que exclui usuários pré-
pagos que estão há mais de 90 dias sem recarregar o aparelho.
A dívida da Telesp Celular era de R$ 4,736 bilhões ao final de março deste ano.
Desse montante, 71% estavam denominados em moeda estrangeira, dos quais 100%
estavam protegidos por hedge. No mesmo período, os investimentos na Telesp e na
Global Telecom foram de R$ 80 milhões.

Telefônica Celular

Das cinco operações da Telefônica Celular - RJ, ES, BA, SE e RS - a CRT foi a que
obteve o melhor resultado: R$ 42,4 milhões de lucro líquido no primeiro trimestre
deste ano. O pior desempenho foi da Tele Leste (BA e SE), com prejuízo de R$ 16,2
milhões. Também a melhor margem EBITDA foi da CRT, de 46%. A operadora do
Rio Grande do Sul, com 2,126 milhões de assinantes, deve promover o overlay de
sua rede TDMA para o CDMA no próximo semestre deste ano.
A receita média por assinante (ARPU) se manteve nas cinco operadoras da
Telefônica entre R$ 35 e R$ 40 (média dos assinantes pré e pós-pagos).

Nota do autor
Apesar do elevado volume das operações e da liderança do mercado, a Vivo ainda
não se mostrou lucrativa. O mercado de telefonia móvel encontra-se em fase de
consolidação e espera-se que os investimentos comecem a gerar os retornos
esperados. Caso isso não ocorra, o modelo de telefonia móvel pode ser
completamente reformulado, com menos operadoras e maior seletividade quanto ao
público de assinantes.

Vivo estima crescimento de 18% até o fim do ano

(Fonte: Valor Econômico - 06/05/2003)

A Vivo, joint-venture das operações da Portugal Telecom e da Telefónica Móviles no

Brasil, iniciou os tempos de fusão com metas ambiciosas. A empresa, lançada em 13
de abril, espera obter neste ano um crescimento entre 17% a 18% em sua base de
clientes, que em 2002 era de 17 milhões de usuários, incluindo os herdados da Tele
Centro-Oeste (TCO).
Segundo o presidente da Vivo, Francisco Padinha, a expansão planejada pela
empresa é a mesma prevista para o mercado. No ano passado, considerando as
operadoras que a compõem, a Vivo ampliou em 19% a sua base de usuários. Hoje,
pelos critérios adotados pela companhia, deixam de ser clientes aqueles que não
recebem nem fazem ligações durante um período superior a 90 dias.
 160

Padinha não revelou o investimento programado para este ano. Apenas que será
equivalente a 12% da receita líquida da companhia. Considerando o faturamento de
2002, de R$ 9 bilhões, a Vivo investiria cerca de R$ 1,08 bilhão.
A empresa pretende mais do que dobrar a receita com a área de dados neste ano. Ela
passaria de R$ 88 milhões para R$ 180 milhões. Caso a meta seja cumprida, a
participação do segmento na receita total da companhia será ampliada de 1,44% para
3,3%.
Segundo Padinha, o crescimento em dados atende a uma preocupação que já paira
sobre as empresas de telefonia móvel. Após a expansão acentuada dos últimos anos,
chegará o momento em que o mercado de celular, a exemplo da telefonia fixa,
praticamente não terá para onde crescer (em termos de aumento da base de cliente).
Com isso, disse o executivo, as empresas terão de buscar novos caminhos para
aumentar suas receitas.
No caso da Vivo, a diferença será a inovação, antecipou Padinha. Segundo ele, a
empresa prepara para este ano um calendário "agressivo" de lançamentos.
Padinha fez palestra ontem na Associação Comercial do Rio de Janeiro (ACRJ). Ele
disse que há excesso de oferta e previu novo movimento de consolidação. Na visão
do executivo, talvez não haja espaço para Vivo, TIM, Oi e Telecom Americas
coexistirem. " Não estou vendo mercado para quatro operadores por região " ,
afirmou.
Ele ressalvou, porém, que, ocorrendo fusões, devem atingir "mais os outros
operadores do que nós próprios". Não existe, segundo ele, nenhuma orientação dos
acionistas da Vivo para novas aquisições. "Nós já atingimos o objetivo que tínhamos,
que era controlar em termos de negócio o eixo Brasília, São Paulo e Rio de Janeiro",
complementou.
Padinha aproveitou para reafirmar a posição sobre a operação de compra das ações
preferenciais da Tele Centro-Oeste (TCO). O processo, ainda em curso, está sendo
questionado pelos acionistas minoritários da TCO e foi, mais de uma vez, objeto de
críticas do presidente da Comissão de Valores Mobiliários (CVM), Luiz Leonardo
Cantidiano. "A operação está perfeitamente enquadrada na lei brasileira " , frisou
Padinha.

Nota do autor
Juntamente com o crescimento da base de clientes, que já demonstra sinais de
arrefecimento, as operadoras preocupam-se também com novas fontes de receitas de
usuários de telefones celulares. Espera-se um expressivo crescimento dos serviços de
dados via celular, o que já provoca investimentos e planejamentos atualmente.

Telefônica começa a oferecer linhas fora de São Paulo

(Fonte: Valor Econômico - 06/05/2003)

Serviço local será oferecido em oito cidades, com prioridade para o segmento
corporativo

A Telefônica começa hoje a oferecer linhas telefônicas fora do Estado de São Paulo.
A operadora está lançando o serviço local nas capitais Porto Alegre, Curitiba,
 161

Aracaju, Vitória, Florianópolis e em três municípios do Rio (São Gonçalo, Duque de

Caxias e Nova Iguaçu). A empresa é a primeira entre as concessionárias locais a
oferecer linhas telefônicas fora de sua área original.
“A prioridade é atender ao mercado corporativo”, afirmou o presidente do grupo no
Brasil, Fernando Xavier Ferreira, que participou de um debate sobre as agências
reguladoras na Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp). Apesar
disso, a empresa é obrigada a atender a clientes residenciais que venham a se
interessar por seus serviços.
Xavier disse que as oito cidades correspondem ao compromisso assumido pela
operadora para os 12 meses após a assinatura do contrato com a Agência Nacional de
Telecomunicações (Anatel) em maio de 2002.

Nota do autor
A estratégia da Telefônica de expansão da telefonia local é semelhante às das demais
incumbents: buscar clientes corporativos fora de sua região de concessão. A
princípio, clientes residenciais só serão atendidos se houver necessidade.

Padinha reafirma que Vivo não investirá em novas operações

(Fonte: Teletime - 14/05/2003)

Francisco Padinha, presidente da Vivo, afirmou que os investimentos da ordem de

R$ 1 bilhão previstos pela operadora para este ano não incluem a compra de outras
operações. Segundo o executivo, o atendimento nas áreas de Minas Gerais e
Nordeste (exceto Bahia e Sergipe) será feito por meio de aparelhos dual technology
CDMA/GSM, que devem estar disponíveis ao mercado até o final do ano. "Nossa
estratégia foi cobrir os eixos Rio-São Paulo-Brasília. Minas Gerais é importante, mas
não prioritário", comentou Padinha.
Os investimentos serão feitos em overlay CDMA (sobre as redes TDMA da TCO e
NBT), no aumento de cobertura e na área de dados. A meta da Vivo é, segundo
Padinha, dobrar a receita na área de dados em relação ao ano passado. Excluindo os
números da TCO e NBT, as empresas que compõem Vivo obtiveram receita de R$
90 milhões em 2002 com serviços de dados.

Nota do autor
A estratégia de não adquirir novas operações pode eliminar a possibilidade de a Vivo
incorporar a Telemig Celular, que apresenta uma sinergia muito interessante com o
seu foot print.

Telefônica lança acesso grátis este mês

(Fonte: Teletime - 05/06/2003)

O i-Telefônica, portal de acesso grátis à Internet, deverá operar em todo o Estado de

São Paulo até o fim deste mês. O novo portal da Telefônica operava até agora
experimentalmente na cidade de São Carlos. A decisão é conseqüência da disputa em
torno dos sumidouros de tráfego com a Telemar, que atua neste negócio através do
portal grátis iG.
 162

A Telefônica, segundo fonte da empresa, procurou primeiro um entendimento com a

Telemar para que ficasse com o tráfego gerado pelo iG em São Paulo. Mas não
houve acordo.
Em conseqüência, e com base nos resultados de São Carlos, onde o i-Telefônica
ficou com mais de 50% do market share, foi decidida a expansão do serviço para
todo o Estado. A fonte ouvida por TELETIME News admite que os portais pagos
como o Terra, também pertencente à Telefônica, serão afetados. Mas não de maneira
significativa. Essa expectativa é baseada no teste de São Carlos.

Nota do autor
O lançamento de um provedor de Internet gratuito comprova o interesse da
Telefônica (bem como de outras operadoras) de atrair sorvedouros de tráfego para
suas redes.

Vivo instala até outubro overlay no Planalto Central e RS

(Fonte: Teletime - 26/06/2003)

A Vivo planeja concluir até outubro o overlay CDMA sobre parte das redes TDMA
das operadoras TCO e CRT, devendo escolher nas próximas semanas o fornecedor
dos equipamentos. Segundo Gilson Rondinelli, vice-presidente executivo de
marketing e inovação da joint venture entre a Portugal Telecom e Telefónica
Móviles, as primeiras localidades a receberem o padrão tecnológico serão Brasília e
Goiânia. No Rio Grande do Sul, o overlay cobrirá nesta primeira fase Porto Alegre,
Torres e Serra Gaúcha. O executivo da Vivo participou do lançamento em São Paulo,
nesta quinta, 26, da primeira megastore da operadora, loja para a venda e
demonstração de aparelhos e serviços móveis, com 1.200 metros quadrados.
De acordo com Rondinelli, para este ano está prevista a instalação do overlay apenas
nas localidades citadas. A escolha dos fornecedores da nova rede CDMA será feita
entre Lucent, Ericsson, Nortel e Motorola.
Outra solução para aumentar a capacidade roaming digital da Vivo será a adoção de
handsets dual mode GSM/CDMA, a serem produzidos até o final do ano pela
Samsung.

Nota do autor
O overlay a ser realizado pela Vivo torna-a uma operadora mais integrada, o que
reflete a estratégia de uma única operadora nacional.

AL reduz participação na receita total do Grupo Telefônica

(Fonte: Teletime - 29/07/2003)

A operação da Telefónica de España na América Latina reduziu sua contribuição na

receita total do grupo em 6,2 pontos percentuais, segundo balanço divulgado nesta
terça, 29. No exercício encerrado em junho deste ano, a região foi responsável por
32,2% da receita ante os 38,4% do mesmo período do ano passado.
 163

Um dos motivos, segundo o balanço da empresa espanhola, foi a forte depreciação

das moedas (principalmente do Brasil e da Argentina).

Nota do autor
Apesar da redução da América Latina na participação, essa região ainda representa
um terço do negócio mundial da Telefônica, o que leva a matriz a estar disposta a
defender suas posições na América Latina de maneira mais agressiva.

Telefônica lançará PABX da Siemens para pequenas empresas

(Fonte: Teletime - 28/08/2003)

A partir da próxima semana, a Telefônica dá início a uma nova estratégia para captar
para sua carteira as pequenas empresas. Graças a uma parceria com a Siemens para
comercialização do PABX HiPath 1100, desenvolvido e fabricado no Brasil, a
operadora poderá oferecer o DDR Smart, um pacote de comunicação que envolve a
venda de troncos digitais E1 fracionados e acesso à Internet em banda larga por um
custo mais acessível.
O diretor de marketing empresas da Telefônica São Paulo, Ronaldo Cerqueira
Varela, explica que os 30 ramais digitais de um tronco E1 poderão ser fracionados
em blocos de 10, 15 ou 20 ramais. A solução será oferecida pelos canais indiretos de
venda da Telefônica e da Siemens. Varela calcula que o mercado-alvo potencial,
apenas no Estado de São Paulo, gira em torno de 100 mil a 150 mil pequenas
empresas. Os clientes poderão contar ainda para a aquisição do equipamento com
uma linha de financiamento do BNDES, por meio da Caixa Econômica Federal e do
banco Finasa, oferecida pela Siemens. A parceria não é exclusiva. Segundo Varela, a
Intelbras, fabricante nacional de PABX, deve entrar em breve no mercado com uma
solução semelhante.

Nota do autor
O mercado de pequenas empresas não é tão atrativo quanto o de grandes negócios,
mas certamente representa uma boa opção de clientes para as operadoras de telefonia
fixa. O mercado potencial visionado pela Telefônica está provavelmente associado a
metas de atendimento total na sua região de concessão.

Vivo avança na área de serviços, com opção de vídeo pelo celular

(Fonte: Valor Econômico - 18/09/2003)

A Vivo apresentou ontem os primeiros serviços de download de vídeo pelo celular

que começa a comercializar amanhã. Segundo a companhia, esse é mais um serviço
de nicho que ela lança com foco no mercado de mais alto poder aquisitivo.
Segundo Luis Avelar, vice-presidente de marketing, os novos serviços foram
lançados praticamente sem investimento por parte da operadora. "O investimento é
dos parceiros, que recuperam os recursos com o compartilhamento de receita." Ele
diz que o parceiro fica "com mais de 50%" da receita gerada.
As empresas T-Mídia e I-House são os desenvolvedores da plataforma que permite
baixar os vídeos pelo celular, mas não informam o investimento feito. Amanhã, a
 164

Vivo lança os dois primeiros serviços da categoria: o Video On Demand, que permite
baixar videoclips e trailers de filmes, e o Spicy TV, canal de vídeos eróticos. O
usuário pagará a tarifa de tráfego para baixar a aplicação e pode optar por pagar cada
vídeo em separado (R$ 2) ou fazer uma assinatura mensal de uso ilimitado (R$ 9,90
por mês).
O serviço de vídeo usa a tecnologia Brew, licenciada pela Vivo da Qualcomm.
Segundo Avelar, hoje 30 mil dos 18 milhões de usuários da Vivo têm aparelhos
compatíveis com a tecnologia, mas a expectativa da operadora é alcançar 200 mil até
o final do ano. "Estamos com uma série de promoções e campanhas e ainda teremos
as ações do Natal", explica Avelar, para justificar seu otimismo.

Nota do autor
A estratégia de expansão dos serviços de dados adotada pela Vivo é bastante
semelhante ao caso de sucesso da NTT DoCoMo (operadora de telefonia móvel do
Japão). Segundo o modelo adotado, as operadoras fornecem a infra-estrutura de rede,
enquanto parceiros são responsáveis pelo desenvolvimento e provisão de conteúdo.
 165

7.3. ANEXO 3 - Clipping de notícias sobre a Brasil Telecom

- 2003

Brasil Telecom entrega relatório de metas à Anatel

(Fonte: Valor Econômico - 02/04/2003)

A presidente da Brasil Telecom, Carla Cico, entregou ontem à Agência Nacional de

Telecomunicação (Anatel) relatório de auditoria externa feito pela Pricewaterhouse
Coopers. O relatório, produzido ao longo de março, atesta a declaração de
antecipação do cumprimento de metas de universalização da empresa.
O próximo passo para que seja emitida a declaração de antecipação é a análise, por
amostragem, do cumprimento das metas pela Anatel. A agência auditará a empresa
diretamente. Esta etapa pode durar até três meses.
A antecipação de metas permite à Brasil Telecom operar telefonia fixa em outras
áreas do Plano Geral de Outorgas (PGO). Todas as outras concessionárias já tiveram
suas declarações de antecipação publicadas pela Anatel.
A expectativa da Brasil Telecom é de receber até o início de julho o certificado de
antecipação das metas previstas para 31de dezembro de 2003.
A empresa, que presta serviços de comunicação de dados, voz, imagem e redes,
opera nas regiões Sul e Centro-Oeste e nos estados do Acre, Rondônia e Tocantins e
tem mais de 10 milhões de linhas telefônicas instaladas. A área de atuação da Brasil
Telecom corresponde a 33% do território nacional e cobre uma população de cerca
de 40 milhões de pessoas.

Nota do autor
Com o adiantamento das metas acordadas com a Anatel, a Brasil Telecom poderá
prestar serviços de longa distância e de telefonia local fora da sua região de
concessão. Tal movimento dá início à estratégia de expansão da operadora, para se
tornar um player nacional.

Fusão entre BrT, Telemig e Amazônia é tida como inevitável

(Fonte: Teletime - 02/04/2003)

Já não há dúvidas entre profissionais do mercado de que haverá mesmo uma

integração societária (e não apenas um mero consórcio) entre a Brasil Telecom e as
operadoras de telefonia móvel também controladas pelo Opportunity (Telemig
Celular e Amazônia Celular). E, desta vez, o mercado está considerando o desfecho
como favorável. Note que as ações dessas empresas vêm se recuperando bem, acima
da média do mercado.
Veja como os analistas justificam essa avaliação positiva:

* Com o Opportunity absolutamente majoritário no controle, os fundos de pensão

perdem poder e os conflitos societários se diluem.
 166

* Para fazer a integração entre as empresas, o Opportunity recebe de um lado (pela

venda das operadoras de celulares) e paga de outro (pela Brasil Telecom). Se o jogo
parece ser de resultado zero, por que não elevar o valor total da nova companhia,
perguntam analistas?

* O potencial de valorização dessa troca aumenta o valor da Telemig Celular frente a

outros interessados, como é o caso da joint-venture entre Portugal Telecom e
Telefônica

Nota do autor
Caso tal movimento se concretize, o grupo Brasil Telecom pode visionar uma
operação de telefonia móvel com grande cobertura territorial, uma vez que a empresa
possui também licenças de operação móvel na sua região de concessão.

Brasil Telecom mantém seu interesse

(Fonte: Valor Econômico - 12/05/2003)

A Brasil Telecom (BrT) mantém as negociações para compra da Intelig, depois das
aquisições já anunciadas de MetroRed e Globenet. Por cláusulas de
confidencialidade do contrato, no entanto, os detalhes ainda não podem ser
conhecidos, segundo Carla Cico, presidente da Brasil Telecom.
Ela reiterou que a empresa "ainda está interessada" na aquisição, cujas negociações
acontecem desde novembro passado e com a qual a operadora poderia reforçar sua
presença na longa distância nacional e internacional.
A Brasil Telecom aguarda a certificação da Anatel às suas metas para entrar na
telefonia móvel e expandir a presença na longa distância para fora de sua região. De
acordo com Carla, o uso do CDMA na rede de telefonia móvel não está descartado,
apesar de a Anatel ter reiterado a proibição à Vésper para que use o CDMA na faixa
de 1,9 GHz. A BrT poderia usá-lo na faixa de 1,8 GHz, como propõe a Samsung.
Segundo Carla, "GSM e CDMA são duas tecnologias muito boas". Por isso, a
operadora continua analisando as propostas dos fornecedores nos dois padrões para
decidir com base no volume de investimento necessário.
A expectativa da executiva é que os serviços móveis sejam iniciados para sua base de
usuários entre julho e agosto. O plano de investimento da BrT para a área móvel é de
US$ 350 milhões em três anos. Ela espera se beneficiar de sinergias na negociação
com os fornecedores fazendo as compras em parceria com a Telemig e a Amazônia
Celular, que hoje usam TDMA, mas precisam atualizar suas redes.
Disposta a reduzir a dependência da receita de voz, que tende a se estabilizar, a
Brasil Telecom vem concentrando esforços para ampliar a presença em comunicação
de dados. Nos três primeiros meses do ano, por exemplo, a receita de dados saltou
65,8% na relação com o mesmo trimestre de 2002, para R$ 171,4 milhões. A
presença dos dados na receita total da companhia passou de 5,4% em dezembro de
2002 para 6,6% no final de março.
Segundo Carla, o segmento de dados foi um dos responsáveis pelo bom desempenho
da companhia no período. Os lucros da BrT cresceram 42,6% na comparação com o
mesmo trimestre de 2002, alcançando R$ 101,4 milhões.
 167

A receita do serviço local de voz, por sua vez, cresceu 9,5% em relação ao mesmo
período do ano anterior, enquanto o faturamento da longa distância cresceu 7,2%.
A executiva também lembrou que, com a ampliação dos serviços de dados a partir da
mesma rede da companhia, "as margens do segmento tendem a ficar cada vez
maiores". Segundo ela, da receita atual do segmento, 80% é gerado pelos serviços
corporativos e 20% pelos usuários domésticos, com a venda de linhas ADSL, para
navegação rápida na internet.
A empresa contabilizava 165 mil usuários de linhas ADSL no final de março,
número três vezes superior aos 55 mil existentes no primeiro trimestre de 2002. Nos
últimos 12 meses, foram investidos R$ 296,4 milhões na rede de dados da
companhia.

Nota do autor
O interesse da Brasil Telecom pela Intelig demonstra uma estratégia de se tornar uma
operadora nacional integrada. A extensão da rede da Intelig permitiria à Brasil
Telecom oferecer serviços a clientes corporativos em todo o território nacional.

BrT: só não há competição nas residências de classes baixas

(Fonte: Teletime - 26/05/2003)

Nos comentários enviados à minuta de decreto da política de telecomunicações, a

Brasil Telecom afirma que a competição não ocorre apenas no segmento que ela
classifica de " telefonia residencial de baixo poder aquisitivo". A concessionária
alega que este segmento não atrai novos operadores, mas ressalta que o serviço é
prestado com qualidade pelas concessionárias locais. Diz ainda que a telefonia
celular nas classes D e E tem maior penetração que a telefonia fixa.
A BrT coloca que a segurança das empresas em investir e operar com taxas de
retorno baixas é a estabilidade das regras a médio e longo prazo e que mudanças nas
regras e riscos de quebra de contrato provocarão fuga de investidores e de capitais.

Nota do autor
Essa declaração da Brasil Telecom representa uma crítica comum das incumbents
quanto à forma de competição verificada. As operadoras entrantes só desejam atrair
os clientes corporativos (mais lucrativos). As incumbents, no entanto, são obrigadas a
atender todas as classes do segmento residencial, em que muitas vezes o
investimento não pe recuperado.

BrT anuncia compra da rede da GlobeNet por US$ 46,8 milhões

(Fonte: Teletime - 13/06/2003)

A Brasil Telecom Participações S.A. anunciou ao mercado financeiro no início da

noite de quinta, 12, a conclusão do processo de aquisição da rede submarina da
GlobeNet, que liga Nova York, Miami, Ilhas David, Maiquetia (Venezuela),
Fortaleza e Rio de Janeiro. O valor da transação anunciado em fato relevante foi de
US$ 46,78 milhões, sendo US$ 27,58 milhões a serem pagos imediatamente e US$
 168

19,2 milhões a serem pagos em 18 meses e passíveis de redução em função de

contingências.
As empresas envolvidas na operação de compra da GlobeNet são a Brasil Telecom
Serviços de Internet, Brasil Telecom Subsea Cable Systems (baseada em Bermuda) e
Brasil Telecom of America (EUA). O acordo inclui a transferência dos contratos da
GlobeNet, que hoje ocupam apenas 4% da capacidade e renderão à Brasil Telecom
em Bermuda US$ 800 mil ao ano. O sistema de cabos submarinos adquirido tem hoje
capacidade de 80 Gbps, expansíveis para 1,36 Tbps. São dois anéis ópticos,
totalizando 22 mil km de fibras. A Brasil Telecom esclarece ainda que não está
adquirindo as licenças de prestação de serviço da 360americas (titular da autorização
de SLE para operar o cabo no Brasil), o que não poderia fazê-lo enquanto não tiver a
certificação de antecipação de metas da Anatel.

Nota do autor
A rede da GlobeNet permite à Brasil Telecom expandir suas operações. Esse tipo de
investimento comprova a estratégia de expansão da operadora.

BrT corre para expandir oferta de serviços em banda larga

(Fonte: O Estado de São Paulo - 18/07/03)

A empresa conta com uma base de 200 mil clientes para o serviço de acesso rápido
à Internet e quer chegar a 385 mil usuários até o final deste ano.

São Paulo - Enquanto a concorrência pesada não chega, a Brasil Telecom corre para
expandir a rede de serviços em banda larga em sua área de concessão. A empresa
conta com uma base de 200 mil clientes para o serviço de acesso rápido à Internet e
quer chegar a 385 mil usuários até o final deste ano. Para tanto, fechou no mês
passado um contrato de instalação de novos portais ADSL com a Lucent
Technologies, que garantirá a ampliação do serviço.
De acordo com o gerente de banda larga da BrT, Ildeu Borges, o objetivo da
operadora é ampliar a capilaridade da rede do grupo nas 200 cidades onde já atua e
estender a oferta para as cidades menores dos Estados da sua área Região Sul e
Centro-Oeste, além de Tocantins, Rondônia e Acre.
Para ele, a redução de preços dos equipamentos, como o modem, que já é fabricado
localmente, garante o aumento da escala para o serviço. "Há dois anos o modem
custava cerca de R$ 800 e agora custa R$ 300", destaca. Além do modem, o usuário
precisa pagar um provedor para obter o acesso rápido à Internet.

Nota do autor
Os serviços de banda larga são uma forma de aumentar a receita gerada por clientes
residenciais, inclusive fora de sua região de concessão.

MetroRED aumenta participação no mercado corporativo

(Fonte: Teletime - 25/07/2003)

A MetroRED divulgou um crescimento de 60% na prestação de serviços para o

 169

mercado corporativo no primeiro semestre, como conseqüência de sua estratégia de

concentrar-se mais no atendimento direto às empresas em vez da prestação de
serviços de rede a outras operadoras.
A operadora, que não revela os dados financeiros semestrais, atingiu em dezembro
de 2002 o faturamento de R$ 80 milhões, sendo 78% proveniente de outras
operadoras e 22% do mercado corporativo.
Em junho último, as vendas para empresas representaram 35% do total, contra 65%
para operadoras. E ainda 76% das propostas de vendas emitidas pela MetroRED
nesse mês foram para o mercado corporativo.
A companha fechou o semestre com 600 clientes, 15% a mais que em dezembro de
2002. Destes novos clientes, 70% são pequenas e médias empresas (PMEs). A
expectativa é aumentar o faturamento de 2002 em 40%. “Obviamente, as grandes
empresas ainda são as responsáveis pela maior parte da receita, mas os PMEs são
uma parte importante pelo volume e estaremos voltados para esse mercado neste
ano”, diz o vice-presidente de marketing e de desenvolvimento de produtos da
empresa, Ricardo Couto.
Em relação as áreas de atuação da operadora, a participação do data center da
empresa na receita total dobrou em relação a 2002, passando de 3% para 6%, assim
como o segmento de internet que cresceu de 8% para 12%. A área de dados teve sua
participação reduzida de 89% para 82% no faturamento da empresa. Segundo o
gerente de marketing estratégico da empresa, Gustavo Amorim, a MetroRED tem
apenas 2% de market share, o que é a média de todas as outras SLEs e SCMs
(Serviço de Comunicação Multimídia). “A Embratel está perdendo cerca de 5% de
mercado anualmente para as SLEs”, diz Amorim.
A MetroRED não pretende pedir licença de SCM (Serviço de Comunicação
Multimídia) para a Anatel porque não vai oferecer serviços multimídia, nem de voz.
“Existem muitos concorrentes para voz e não vale a pena disputar esse mecardo”,
resume Couto.
A operadora tem atualmente 19,9% de suas ações nas mãos da Brasil Telecom (BrT),
que detém também opção de compra do restante da participação societária. A
expectativa é de que a tele assuma o controle da MetroRED assim que obtiver a
aprovação do cumprimento de metas de universalização da Anatel

BrT prevê alcançar 1 milhão de usuários móveis

(Fonte: Valor Econômico - 06/08/2003)

A Brasil Telecom trabalha com a meta de alcançar 1 milhão de assinantes no período

de 12 meses após o início das operações móveis. A previsão é da presidente da
operadora, Carla Cico, que espera iniciar os serviços até dezembro. A executiva
informa que será usada a tecnologia GSM, uma decisão já aguardada pelo mercado,
mas não revela quem serão os fornecedores. Segundo Carla, eles já estão
selecionados, mas seus nomes serão divulgados "em semanas". Quatro companhias
disputam o contrato: Nokia, Siemens, Alcatel e Ericsson.
A estimativa da Brasil Telecom é de arcar com um custo de aquisição de cliente em
torno de R$ 160 por mês no primeiro ano de operação. O valor é o mesmo da Telesp
Celular, por exemplo, e pode ser considerado otimista, pois as novas empresas
costumam ter gastos de aquisição maiores do que as operadoras já estabelecidas. A
 170

Brasil Telecom, no entanto, já havia anunciado que não pretende ser um grande
operador, mas apenas complementar sua oferta de serviços aos assinantes da
telefonia fixa.
Segundo Carla, o "breakeven" da operação - a primeira geração de caixa positiva -
deve acontecer no início do segundo ano de operação. O programa de investimentos
para o serviço celular será de, "no máximo", US$ 300 milhões pelos próximos dois
anos.
A executiva confirmou a informação fornecida na segunda-feira pelo presidente da
Telemig Celular, João Cox, de que a tentativa de formação de um consórcio entre as
duas companhias e a Amazônica Celular (dos mesmos controladores da Telemig) não
avançou e que as compras das duas empresas serão feitas distintamente.

Nota do autor
Essas declarações demonstram duas disposições da Brasil Telecom: 1) a entrada no
mercado de telefonia móvel será agressiva, para conquistar o número de clientes
desejados em um ano; 2) a operadora estará disposta a arcar com os prejuízos iniciais
da operação móvel, com um provável subsídio vindo da telefonia fixa.

BrT confirma plano de construir rede GSM

(Fonte: Teletime - 06/08/2003)

Em teleconferência dirigida a analistas financeiros nesta quarta, 6, a presidente da

Brasil Telecom, Carla Cico, confirmou o interesse da empresa em investir na
construção de rede de telefonia móvel no padrão GSM em sua área de atuação (nove
estados do Sul, Norte e Centro-Oeste, mais Distrito Federal) até o final deste ano.
Segundo ela, os fornecedores da infra-estrutura já foram escolhidos, devendo ser
anunciados nos próximos dias. A BrT pretende investir até US$ 300 milhões para a
instalação da nova rede, em dois anos, com a previsão de obter já nos primeiros doze
meses de operação cerca de 1 milhão de clientes.
Segundo a executiva, o investimento envolve apenas a rede, incluindo-se
equipamentos, obras, TI etc, sem considerar o custo de aquisição de clientes, que
deverá ficar em torno de R$ 160 por assinante. Ela afirmou ainda que a empresa
conta com a sinergia que ocorrerá entre a operação móvel e a fixa como um meio de
atingir o ambicioso objetivo de alcançar esta base.
Carla Cico também reforçou a informação de que não será formado um consórcio
com a Telemig Celular e Amazônia Celular, como o principal controlador da BrT e
das operadoras móveis, o Opportunity, chegou a cogitar. As empresas uniram-se
apenas para negociar em conjunto a compra de equipamentos, disse ela, obtendo seu
objetivo de redução de custos. Mas os contratos serão feitos separadamente.

BrT lança PABX virtual

(Fonte: Teletime - 16/09/2003)

A Brasil Telecom (BrT) lançou o PABX Virtual Net, serviço baseado em NGN,
sobre rede IP, que oferece todas as facilidades de um PABX convencional para
terminais localizados em qualquer parte do mundo. A novidade estará disponível na
 171

segunda quinzena de outubro nos nove estados do Sul, Centro-Oeste e Norte, mais o
Distrito Federal, onde a operadora tem concessão.
Com a implantação do serviço, a BrT padronizou a infra-estrutura básica, permitindo
estender os serviços do PABX a qualquer terminal. O serviço tem funções como
chefe-secretária, rechamada automática em caso de linha ocupada, utilização de
aparelhos IP e transferência temporária de ramal para uma linha convencional.
O gerenciamento dessas funções pode ser feito pelo usuário via internet, tanto para
programar as funções quanto para acompanhar as chamadas por relatório on-line.

Nota do autor
A expressão "PABX virtual" foi utilizada em referência às redes NGN (rede baseada
em IP, com processamento remoto). As redes NGN são a evolução esperada para as
redes tradicionais comutadas por circuitos. As grandes vantagens das redes NGN são
os custos operacionais bem menores e a possibilidade de oferecer uma grande
variedade de serviços integrados de voz e dados. A Brasil Telecom já lançou seu
projeto piloto.
 172

7.4. ANEXO 4 - Clipping de notícias sobre a Embratel -

2003

Embratel entra na disputa por cliente residencial local

(Fonte: Valor Econômico - 14/04/2003)

A Embratel anunciou sua intenção de competir com a Telefônica, Telemar e Brasil

Telecom na telefonia fixa residencial. A operadora de longa distância não quer mais
ficar só com clientes corporativos, que são mais rentáveis mas não lhe dão a
sedimentação de mercado que precisa para competir no longo prazo. "Vamos exigir o
compartilhamento", disse a vice-presidente da empresa Purificación Carpinteyro.

Nota do autor
A Embratel tem como hipótese o ponto de que somente através da conquista de
clientes residenciais (além dos clientes corporativos) ela poderá se consolidar na
prestação de telefonia local. Tal fato levará a empresa a tomar atitudes mais
contundentes em relação ao unbundling.

Embratel prevê atingir 10% de mercado corporativo em 2003

(Fonte: Teletime - 09/04/2003)

Ao chegar à marca de cerca de 700 clientes empresariais com serviço local, a

Embratel considera estar dentro de sua meta de atingir 10% do mercado corporativo
de serviços de voz ao final de seu primeiro ano de operação do serviço. Na prática, a
empresa começou a operar plenamente em janeiro deste ano quando assinou os
contratos de interconexão com todas as operadoras locais. A pretensão da operadora
em cinco anos é ter 35% do mercado corporativo brasileiro, que hoje representa um
faturamento de cerca R$ 6 bilhões ao ano.
A partir da experiência de sua equipe de vendedores de serviços de dados (dos quais
a empresa tem 50% do mercado), a Embratel vem praticando uma política agressiva
de preços que, segundo Purificación Carpinteyro, diretora de serviços locais, “são
sempre inferiores aos oferecidos pela concorrência”.

Contas do governo

Na visão da Embratel o momento é muito propício para oferecer telefonia local a

órgãos governamentais que, pela lei, devem realizar licitações para o provimento de
serviços de voz, especialmente para cumprirem as metas da lei de responsabilidade
fiscal. Purificación cita como exemplo a licitação realizada pelo IBGE no Rio de
Janeiro: “na proposta inicial, a Telemar já ofereceu seus serviços 20% mais baratos
do que cobrava anteriormente do órgão público. As propostas da Embratel eram
semelhantes. No pregão, a vitória foi da Telemar com 60% de desconto, mas a
concessionária local foi desclassificada e a Embratel acabou levando o certame,
oferecendo 50% de desconto ao IBGE”. De acordo com a diretora da Embratel, os
 173

descontos oferecidos às empresas não são sempre iguais, o que depende do porte
(volume de tráfego) do serviço contratado.

Nota do autor
A Embratel pretende expandir seu foco de atuação original de operadora de longa
distância para uma operadora de serviços integrados de telefonia fixa. A meta de
atendimento do segmento corporativo é bem ambiciosa, 35%.

Embratel aponta o UNE-P como melhor solução de unbundling

(Fonte: Teletime - 14/04/2003)

A Embratel dispõe-se a intensificar a discussão sobre as características do

unbundling a ser exigido no Brasil. Com este objetivo a empresa apresenta a
proposta do unbundling de plataforma, o UNE-P (Unbundled Network Element –
Platform) como a maneira mais viável de promover a desagregação das redes de
telefonia fixa local no Brasil. Para tratar do assunto, a empresa promoveu um
seminário durante o último fim de semana, em Teresópolis, RJ, com especialistas do
País e do exterior.
Conforme dados apresentados no evento, em Nova York, por exemplo, as empresas
competitivas locais (ou Clecs) já têm cerca de 28% do mercado local de telefonia
fixa, resultados conseguidos somente com a implantação da UNE-P. Até então, em
nenhum estado americano se conseguia mais de 7% de mercado para as novas
empresas.
A legislação americana de 1996 previu três formas de entrada das novas operadoras:
por meio do compartilhamento das instalações, desagregação dos elementos de rede
(unblundling) e com a revenda de serviços. Entre as diversas modalidades de
unbundling, chegou-se ao UNE-P, ou seja, a desagregação completa da rede da outra
empresa utilizando-se uma plataforma que agregue novos serviços.
Observe-se a diferença entre o UNE-P e a simples revenda de serviços. Na primeira
proposta, são adicionadas novas facilidades ao serviço com vistas a uma ampliação
do mercado, e não apenas a comercialização dos serviços já existentes em uma
concessionária ou incumbent. A experiência americana têm mostrado que uma
combinação da internet com os serviços de voz e a seleção de números autorizados a
completar uma ligação em “siga-me”, assim como as tarifas únicas (acesso ilimitado)
são algumas das novidades bem aceitas pelo mercado.

De qualquer forma, os consultores americanos consideram que o UNE-P é uma

solução transitória que visa permitir ao novo entrante obter uma massa crítica de
usuários, especialmente os residenciais, os mais difíceis de atender, de forma que no
futuro possa instalar suas próprias estações de trânsito, diminuindo a abrangência da
desagregação das redes da empresa concessionária.

Unbundling no Brasil

A redação do artigo 155 da LGT (que aliás, diz respeito a todas as prestadoras de
serviços de telecomunicações de interesse coletivo, e não apenas ao STFC), refere-se
à “rede” e prevê a regulamentação da Anatel para determinar as condições em que
 174

uma empresa poderia utilizar a infra-estrutura da outra. Até hoje, esta

regulamentação não foi feita. De qualquer forma, observe-se que a agência encontra
atualmente problemas em fazer cumprir a lei em relação aos processos de
interconexão, muito mais simples que o unbundling. Em relação à competição no
STFC, a única providência criada pela agência foi o estímulo ao WLL, que acabou
revelando-se um fracasso tecnológico.

Nota do autor
Como a Embratel pretende ingressar no segmento de telefonia fixa local de maneira
significativa, ela tem se mostrado a maior defensora do unbundling junto à Anatel.
Espera-se que os estudos já apresentados pela operadora tenham alguma influência
no modelo de unbundling a ser eventualmente adotado.

Embratel quer rede das fixas para disputar o cliente residencial

(Fonte: Gazeta Mercantil - 16/04/2003)

A Embratel mudou sua estratégia e pretende, a partir de agora, levar telefonia local a
clientes residenciais, como alternativa às operadoras fixas Telefônica, Telemar e
Brasil Telecom. Para isso, a empresa pretende usar a própria rede de suas
concorrentes, colocando em prática um conceito de compartilhamento ainda inédito
no Brasil mas relativamente disseminado no exterior, denominado UNE-P.
O UNE-P pressupõe o "aluguel" da rede completa da concessionária dominante, das
centrais de comutação até o par de cobre que chega à casa do cliente, incluindo os
sistemas de transmissão. "Ao vender a telefonia local ao cliente da concessionária, a
Embratel passaria a receber toda a sinalização do movimento telefônico, para poder
tarifar as chamadas e dar o tratamento de marketing adequado àquele cliente",
afirmou Roberto Durães, gerente geral de negócios da Embratel.
Até há pouco tempo, a operadora tinha como objetivo apenas o mercado de voz
corporativo, que é mais rentável, e a ele acrescentava seus serviços tradicionais de
longa distância e dados. Os residenciais continuavam convidados a utilizar o 21
somente nas chamadas de longa distância nacional e internacional.
A mudança de foco ocorreu porque a Embratel entendeu que não poderia ficar de
fora do segmento de voz local sem que isto acarretasse prejuízos relevantes no médio
e longo prazos. "Concluímos que seria um erro estratégico grave não disputar o
cliente residencial agora", afirmou Purificación Carpinteyro, vice-presidente de
serviços locais e relações externas da companhia, em seminário realizado sobre
UNE-P, em Teresópolis (RJ).
À primeira vista a decisão causou estranheza, porque atuar no mercado residencial de
voz representa incorrer em investimentos elevados, capazes de tornar o negócio
inviável. Prova disso são as espelhos Vésper e GVT, que enfrentaram sérios
transtornos na tentativa de duplicar a infra-estrutura, embora com tecnologia sem fio.
Além disso, o "unbundling", como é denominado o compartilhamento de última
milha (relativo ao par de cobre), não foi implementado até o momento por
desentendimento sobre preços. "O valor que a Telefônica estipulou pelo aluguel da
última milha é mais elevado do que a mensalidade que ela própria cobra dos clientes
para os quais vende o Speedy", acusou Durães.
 175

Diante de tantas dificuldades, por que motivo a Embratel alimenta a intenção de

obter o compartilhamento ainda mais amplo, o UNE-P? Purificación Carpinteyro
elencou três razões para a Embratel insistir em utilizar a infra-estrutura das
competidoras fixas. A primeira é o fato de o "unbundling" já estar contido na Lei
Geral das Telecomunicações. Em seguida, a vice-presidente refere-se a este
momento como muito oportuno, pois está em aberto a discussão sobre a renovação
dos contratos de concessão com a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel).
Por fim, Purificación diz que o ambiente político é propício. "É certo que é
necessário haver vontade política para implantar um conceito que desagrada a
algumas empresas", disse Purificación. "É compreensível que às companhias
dominantes - Telefônica, Telemar e Brasil Telecom - interesse permanecer como
monopolistas. Por isso estamos contando com o posicionamento recente do ministro
Miro Teixeira, das Comunicações, que tem se posicionado em defesa da implantação
de um ambiente competitivo", afirmou.
A Embratel defende que seja feito um regulamento específico do UNE-P, definindo o
fornecimento, prazos, preços e condições. "O envolvimento da Anatel é essencial
para arbitrar os casos de não-cumprimento das regras pelas operadoras dominantes",
disse Purificación, da Embratel.

Embratel construirá rede de voz sobre IP este semestre

(Fonte: Teletime - 25/04/2003)

A Embratel deve iniciar dentro de poucas semanas a tomada de preços para a

construção de uma rede de voz sobre IP conectando as cidades de São Paulo, Rio de
Janeiro e Belo Horizonte. A intenção é deixá-la pronta rapidamente e iniciar a
operação comercial ainda neste semestre. O projeto, entretanto, não deve ser
confundido com outro de maior porte, que consistirá na implementação de uma rede
NGN (next generation network), que deve entrar em fase de tomada de preços no
meio do ano e vai demandar investimentos muito maiores. Os orçamentos dos dois
projetos não podem ser divulgados por enquanto.

Nota do autor
A disposição de permanência no mercado por parte da Embratel é demonstrada pelo
desenvolvimento de projetos de tecnologias como o NGN e o VoIP, que só devem se
tornar operacionais no médio prazo.

Embratel lançará ADSL no segundo semestre

(Fonte: Teletime - 07/05/2003)

A Embratel pretende lançar comercialmente no segundo semestre o seu serviço de

acesso à Internet via ADSL, com foco especial para o mercado corporativo. A
princípio, enquanto a Anatel não cria uma regulamentação para o unbundling, a
operadora fará uso de seus próprios acessos locais em pares metálicos, chamados por
ela de ADEs (Acessos Digitais Embratel), para oferecer ADSL. Hoje a empresa tem
cerca de 200 ADEs em todo o Brasil.
 176

“Vamos oferecer um serviço de acesso em ADSL com uma garantia maior de banda
e com maior agilidade na recuperação”, adianta Aloysio Xavier, diretor de marketing
e produtos da Embratel Empresas.
Neste momento, a operadora realiza testes com modems ADLS no Rio de Janeiro e
realiza um estudo para definir em quais cidades oferecerá o serviço primeiro.

Voz sobre IP

Outro novo produto a ser lançado pela Embratel é a transmissão de voz sobre IP,
previsto para ser comercializado a partir de junho. A operadora pretende, com isso,
expandir sua atuação junto ao mercado de pequenas e médias empresas.

Embratel entra na briga pela oferta de call center

(Fonte: World Telecom - 07/05/2003)

Entre os serviços que compõem os pacotes de oferta da telefonia avançada da

Embratel, a solução Call Center 21 marca a presença da operadora em um filão que
cresce a taxas de 30% ao ano e registrou um faturamento da ordem de R$ 3 bilhões,
segundo os dados da Associação Brasileira de Telemarketing.

Disponível comercialmente desde agosto, as soluções de call center oferecidas pela

Embratel utiliza a infra-estrutura dos quatro sites da agência BrasilCenter, criada em
1998 para suprir a demanda de atendimento da própria operadora.

Os sites estão localizados em Goiânia, Ribeirão Preto, Juiz de Fora e Vila Velha e
equipados com equipamentos e software dos seguintes fornecedores: Avaya,
Ericsson, Siemens, Cisco, IBM, SUN, Siebel, Oracle, Microsoft e CPM.

Leonello Patitucci, gerente geral de serviços de telefonia avançada da Embratel,

reforça que a estratégia de oferta do serviço Call Center 21 não implica a venda de
posições de atendimento, mas de soluções personalizadas de contact center que
adicionam valor ao cliente corporativo de telefonia.

“A Embratel oferece a solução completa de call center. Isto implica não só a venda
de posições de atendimento, mas tratamento da chamada, software de atendimento
automático, relatórios estatísticos, enfim uma série de combinações para suprir a
necessidade específica de cada cliente”, ressalta Patitucci.

Entre estas combinações, a solução Call Center 21 pode ser tanto a oferta da
conectividade de voz, a terceirização de recursos humanos ou a terceirização de
infra-estrutura

Nota do autor
Pode-se supor que a estratégia de oferecer call centers atende a outros objetivos,
além da prestação de serviços a clientes corporativos, uma vez que os call centers
também se configuram como sorvedouros de tráfego (fonte de receitas de
interconexão).
 177

Embratel e Intelig elogiam documento

(Fonte: Teletime - 20/05/2003)

Para a vice-presidente de marketing e assuntos externos da Embratel, Purificación

Carpinteyro, a política elaborada pelo Minicom incorpora uma série de princípios
estabelecidos na Lei Geral de Telecomunicações. Segundo a executiva, com a
implementação destas políticas o governo criará condições para a competição
acontecer, principalmente com a implementação do modelo de tarifas de
interconexão e desagregação baseados em custos incrementais. "O governo
conseguiu reverter a tendência de monopolização do mercado de acesso antes que ele
se estenda para outros mercados", elogiou Carpinteyro. Na sua opinião, ao incentivar
a competição, o governo estará impulsionando a universalização. Isto porque a
competição baixa a tarifa e aumenta o poder de compra da população. "A
universalização não pode ser confundida com disponibilidade de linhas telefônicas".
A executiva disse que a empresa deverá apresentar argumentos defendendo a política
proposta pelo governo.

Nota do autor
Os elogios constantes a políticas de implantação do unbundling são sinais evidentes
da disposição da Embratel para entrar no mercado de telefonia fixa local. A empresa
só aguarda condições mais favoráveis para tomar, supostamente, atitudes mais
agressivas nesse sentido.

Embratel sugere que unbundling seja objeto específico em contratos

(Fonte: Teletime - 26/05/2003)

A Embratel, em suas contribuições ao decreto presidencial que estabelece novas

políticas para a renovação dos contratos, sugeriu duas alterações na redação do
documento. Em documento assinado pela presidente em exercício, Purificación
Carpinteyro, a carrier propõe a implementação imediata de dois pontos: redução das
áreas locais das atuais 6,4 mil para 502 áreas; e que a desagregação (ou unbundling)
de elementos de rede seja incluída como objetivo específico das políticas.
Com essas propostas, a Embratel sugere a inclusão de dois novos incisos nos artigos
4 e 7 do Decreto, abrangendo esses dois aspectos.

Embratel planeja lançar DSL sobre rede própria no final do ano

(Fonte: Teletime - 13/06/2003)

Enquanto aguarda a regularização da obrigatoriedade do unbundling (um dos pontos

previstos no decreto presidencial das novas políticas de telecomunicações), a
Embratel continua a investir em soluções próprias de última milha para competir no
mercado de acesso de banda larga. A empresa está para concluir testes de acessos
DSL nas cidades de Fortaleza e Sorocaba, para finalmente traçar um plano de
instalação das linhas em sua rede de Acesso Digital Embratel (ADE – rede de cobre
 178

de última milha especialmente projetada pela empresa para transmissão de dados)

nas principais áreas de concentração de negócios do País. Em princípio, a idéia da
Embratel é começar a expandir o serviço a partir do final deste ano.
De acordo com Aloysio Salles Xavier, gerente geral da unidade de negócios de
Internet da Embratel, os testes têm como finalidade garantir qualidade de
atendimento, principalmente quanto à recuperação do serviço em caso de quedas. O
alvo principal serão os clientes corporativos.

Embratel não consegue sumidouro com UOL, mas lança “Click 21”
(Fonte: Teletime - 18/07/2003)

A Embratel anunciou o lançamento de um provedor de acesso gratuito à internet, o

“Click 21”. A operação será iniciada nesta sexta, 18, em Curitiba. A partir de agosto
o provedor estará disponível também para as outras cem cidades onde a Embratel já
oferece telefonia local.
Trata-se de uma estratégia que surge após o rompimento do acordo com o UOL, para
quem a tele fornecia a solução de acesso. Não existe evidência de uma relação de
causa e conseqüência, mas este noticiário apurou que desde o ano passado a
Embratel propunha ao UOL a ampliação da parceria para um modelo de negócios
baseado em sumidouro de tráfego. O UOL seria, então, remunerado com uma parte
da receita pelo tráfego que gerasse. A infra-estrutura, inclusive linhas de acesso, seria
da Embratel. Era uma estratégia da empresa para enfrentar a concorrência da
Telemar e da Brasil Telecom, que começavam a explorar esse modelo de negócios
com seus provedores gratuitos, respectivamente iG e iBest.
UOL e Embratel não chegaram a um entendimento, segundo apurou este noticiário,
inclusive por conta de condições comerciais mais interessantes oferecidas por outras
teles ao UOL. A Embratel não comenta a questão oficialmente, assim como o
provedor. Ainda não são claros os motivos exatos que levaram à ruptura de contrato,
mas o assunto corre na Justiça.

Nota do autor
O lançamento do Click 21 faz da Embratel mais uma operadora a se aproveitar da
discrepância no sistema de remuneração de redes (interconexão), que permite a
utilização de sorvedouros de tráfego (nesse caso, provedores de Internet gratuitos)
como fonte de receita.

Embratel negocia parceria com NET para ter acesso à rede local
(Fonte: Valor Econômico - 04/08/2003)

A Embratel está negociando uma parceria com a operadora NET, de TV por

assinatura, visando ao uso da infra-estrutura da companhia. A vice-presidente de
assuntos externos da Embratel, Purificación Carpinteyro, conta que as conversas
começaram no ano passado, mas foram interrompidas por uma ação coordenada por
outras operadoras com o objetivo de adquirir a NET. "A tentativa de compra foi para
impedir que a Embratel pudesse usar a infra-estrutura da NET", afirma Purificación.
 179

Uma parceria com a empresa de TV por assinatura permitiria à Embratel o acesso à

chamada última milha, parte da rede que chega até a casa do assinante. A falta desse
acesso é hoje o maior limitador da expansão da Embratel na telefonia local e na
oferta de serviços em banda larga. Segundo Purificación, as conversas com a NET
foram retomadas depois que as concessionárias não levaram adiante a proposta.
Além da parceria com a operadora de TV por assinatura, a Embratel confirma os
estudos para uma possível aquisição da Vésper. "Mas nenhum acordo final foi
firmado até o momento", comunicou a empresa em nota ao mercado na sexta-feira.
O interesse foi reportado ao ministro das Comunicações, Miro Teixeira, pelo
presidente da Embratel, Jorge Rodriguez. Segundo o ministro, ele ficou sabendo pela
imprensa que a Qualcomm, controladora da Vésper, estima em US$ 40 milhões o
valor a ser gasto para financiar o futuro comprador da Vésper.
O negócio, no entanto, está merecendo atenção especial do Ministério das
Comunicações, informou Miro, depois que a MCI (ex-WorldCom), dona da
Embratel, teve contratos suspensos. Na quinta-feira, a Agência de Serviços Gerais
(GSA, na sigla em inglês) suspendeu novos contratos entre a operadora e o governo
americano por causa de suspeitas de fraudes.
Agora, Miro quer que as autoridades brasileiras acompanhem o desenrolar do caso
por meio do Ministério das Relações Exteriores. "É um fato grave. É nosso dever
acompanhar se isso poderá afetar a Embratel", afirmou Miro, assegurando que o
ministério está preparado para impedir a interrupção dos serviços caso a Embratel
seja afetada.
O mercado penalizou a Embratel por causa das declarações do ministro. As ações
ordinárias encerraram a sexta-feira com queda de 6,74% na Bovespa, enquanto as
preferenciais perderam 6,41%.

Nota do autor
A utilização da infra-estrutura de TV a cabo é uma possibilidade de acesso à
telefonia local. Os dirigentes da Embratel sabem, no entanto, que a TV a cabo não
apresenta penetração suficiente para estabelecer uma presença significativa no
mercado residencial, feito que só pode ser alcançado com o unbundling das linhas
das incumbents.

Mercado recebe bem planos da Embratel para a Vésper

(Fonte: Teletime - 12/08/2003)

O mercado financeiro recebeu bem os planos da Embratel para a compra da Vésper

de sua controladora, a Qualcomm, anunciados em fato relevante e teleconferência
com executivos da empresa nesta terça, 12. As ações da concessionária na Bovespa
subiram bem acima da média. A Embratel assinou carta de intenção para assumir a
rede da espelho sem contrair as dívidas bancárias da empresa. Ficará apenas com o
débito com fornecedores, que está entre apenas US$ 4 milhões e US$ 5 milhões.
Os gastos de capital para melhorias na rede, segundo a Embratel, tampouco terão
grande peso: tendo como um dos principais objetivos a exploração dos serviços de
banda larga da rede, na tecnologia CDMA 1xEVDO, a Embratel pretende dispender
apenas cerca de US$ 10 milhões na expansão deste serviço, especificamente no Rio
de Janeiro, e aproveitar o upgrade já feito em São Paulo.
 180

Como ressaltou a diretora de relações institucionais, da Embratel, Silvia Pereira, o

restante da rede, predominantemente em CDMA de 2ª geração, tem capacidade para
mais que dobrar o número de assinantes (hoje em torno de 500 mil) sem
investimentos adicionais.
De acordo com Jorge Rodríguez, presidente da empresa, um dos focos principais da
Embratel será a expansão do acesso local de dados e voz especialmente para o
mercado corporativo. Cerca de 34% do faturamento da empresa (R$ 388 milhões em
2002) provêm de serviços de telefonia via fibra óptica para 2,8 mil clientes
corporativos.
Segundo a carta de intenção, a Embratel vai adquirir 100% das Vésper.

Sinergia

A Embratel aposta na sinergia entre sua estrutura de marketing e venda, bem como
sua infra-estrutura de dados e de longa distância, para impulsionar os serviços da
empresa de telefonia local. Como observou Sílvia Pereira, a rede da espelho poderá
beneficiar-se, se efetivado o negócio, da escala superior da rede da Embratel,
especialmente na interconexão para longa distância. O objetivo anunciado pela
Embratel é de que o EBTIDA hoje negativo da Vésper chegue a zero no início do
próximo ano, para tornar-se positivo em seguida.
Pelo acordo, a Qualcomm e a Vésper acertarão a venda e leasing das torres de
transmissão da rede para levantar recursos para amortizar as dívidas da espelho junto
aos bancos.

Opção fraca

O acordo envolve também a opção de compra das licenças da Vésper para telefonia
móvel em 1,8 GHz (compatível economicamente com o padrão GSM), mas a
Embratel diz que não tem o interesse de exercer este direito pelo menos no curto
prazo. As licenças móveis da Vésper são para Alagoas, Ceará, Minas Gerais, Paraíba,
Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte e interior de São Paulo.

Embratel quer ser carrier regional na América Latina

(Fonte: Teletime - 26/08/2003)

A Embratel estuda a possibilidade de se tornar uma carrier regional de

telecomunicações na América Latina, revelou o presidente da companhia, Jorge
Rodríguez, durante encontro com analistas do mercado nesta terça-feira, 26, no Rio
de Janeiro. A Embratel já tem licenças para operar na Argentina e no Chile. A
compra da AT&T Latin America pode vir a reforçar essa estratégia. O negócio está
sendo analisado pela empresa. “Mas também estamos olhando vários outros ativos”,
ressaltou o executivo.
 181

7.5. ANEXO 5 - Dados sobre o mercado brasileiro de

telefonia móvel

Mapas das áreas da telefonia móvel

As posições expostas a seguir são aquelas de 01/10/2003.

Área 1 – Telefonia Móvel Área 2 – Telefonia Móvel

Banda A Banda B Banda D Banda E Banda A Banda B Banda D Banda E

Vivo Vivo
Claro Claro
(Telesp TIM - (Telesp TIM -
(BCP) (TESS)
Celular) Celular)

Área 3 – Telefonia Móvel Área 4 – Telefonia Móvel

Banda A Banda B Banda D Banda E Banda A Banda B Banda D Banda E

Vivo Telemig
Oi TIM Oi
(Telefônica Claro (ATL) TIM Celular -
(Telemar) (Opportunity) (Maxitel) (Telemar)
Celular)
 182

Área 5 – Telefonia Móvel Área 6 – Telefonia Móvel

Banda A Banda B Banda D Banda E Banda A Banda B Banda D Banda E

Vivo
Claro
TIM (Global - - Vivo (CRT) TIM -
(Telet)
Telecom)

Área 7 – Telefonia Móvel Área 8 – Telefonia Móvel

Banda A Banda B Banda D Banda E Banda A Banda B Banda D Banda E

Amazônia
Claro Oi
Vivo (TCO) TIM - Celular Vivo (NBT) TIM
(Americel) (Opportunity) (Telemar)
 183

Área 9 – Telefonia Móvel Área 10 – Telefonia Móvel

Banda A Banda B Banda D Banda E Banda A Banda B Banda D Banda E

Vivo
Oi TIM Oi
TIM Claro (BSE) - (Telefônica -
(Telemar) (Maxitel) (Telemar)
Celular)

Características das áreas da telefonia móvel

Assinantes – Áreas da telefonia móvel

% do total de assinantes; 2002

16 17

10 10 10 10
9
8

5 5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fontes: Anatel; Relatórios das operadoras; Análises do autor
 184

PIB – Áreas da telefonia móvel

% do PIB nacional; 2002

18 18

13

10
9
8
7 7
5 5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fontes: IBGE; Análises do autor

População – Áreas da telefonia móvel

% da população nacional; 2002

16

11 11
10 10
9 9 9 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fontes: IBGE; Análises do autor
 185

Teledensidade – Áreas da telefonia móvel

Assinantes/100 habitantes; 2002
33 31
30

22
19 18 19

11 11 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Fontes: Anatel; IBGE; Análises do autor