LaEmpresaFamiliarenMxico EmprendimientoGestinySucesin

Red de investigadores de Empresa Familiar
LA EMPRESA
FAMILIAR EN MÉXICO:
EMPRENDIMIENTO,
GESTIÓN Y SUCESIÓN
RED DE INVESTIGADORES
DE EMPRESA FAMILIAR
Dra. Argentina Soto Maciel

Dr. Juan Manuel San Martín Reyna
Dr. José Ángel Vázquez Villalpando
1
La Empresa Familiar en México: emprendimiento, gestión y sucesión
2
Contenido
Prólogo 5
Introducción 6
Parte I. Emprendimiento de la empresa Familiar 8
Migración, emprendimiento y control empresarial 8
Doña Raquel 29
Parte II. Gestión de la Empresa Familiar 40
La cultura y su influencia en la empresa familiar: Hotel Costa Azul 40
Boutique Rodante 53
IL Piccolo Pomodoro 72
Pastelería Piacenza 85
El emprendimiento y la innovación en la empresa familiar 96
Globalización de una empresa familiar catalana en México. 106

Panamerican Technical School
Parte III. Sucesión de la Empresa Familiar 120
CEBM y asociados, SCP una empresa familiar 120
Dilemas ante la sucesión 139
Bodegas F. Rubio 150
3
4
Prólogo
José Ángel Vázquez V.
El reconocimiento de la empresa En este proceso, la participación activa

familiar como campo de estudio es de más investigadores para encontrar
relativamente reciente, en donde a respuestas innovadoras a los difíciles
través del tiempo su investigación retos que se presentan, permitirá
se ha vuelto más empírica, rigurosa impulsar el fortalecimiento de las
y sistemática, lo cual se interpreta empresas familiares y la formación de
que diferentes trabajos nos están empresarios exitosos.
conduciendo a esclarecer el fenómeno
para su comprensión y análisis a pesar En esta edición del libro de casos, La
del camino que aún falta por recorrer. Red de Investigadores de la Empresa
Familiar México (RIEF) da reconocimiento
La importancia de la investigación a trabajos de investigadores que
sobre la empresa familiar surge por estudian la dinámica de la empresa
la necesidad de conocer, describir y familiar desde diferentes perspectivas,
explorar el fenómeno que es un factor la empresa, en su manejo interno para
social, histórico y presente del tejido la toma de decisiones, en la forma de
empresarial, tanto en los ámbitos fomentar la actividad emprendedora
nacionales como internacionales, en una empresa familiar, así como en la
que, por lo tanto, tiene considerables influencia de factores que se presentan
efectos sobre los individuos. en el proceso de sucesión.
Se ha encontrado en diferentes Director del Centro de Empresas

trabajos de investigación, que uno de Familiares Universidad de Monterrey
los errores más frecuentes es la falsa
suposición de que las capacidades
y las aptitudes profesionales del
fundador se heredan juntamente con
las acciones de la empresa. Esta es
una de las causas por las que se debe
asumir la responsabilidad de impulsar
la adquisición de competencias de
cada uno de los miembros familiares
que faciliten el desarrollo personal, las
relaciones interpersonales y la gestión
de la familia empresaria.
5
Introducción
Argentina Soto Maciel
Este libro es el resultado del esfuerzo soluciones; detonar el debate al evaluar

colectivo de profesores investigadores los diferentes escenarios planteados y
mexicanos interesados en fortalecer ponderar sus implicaciones.
y hacer perdurar a la empresa
familiar y que pertenecen a la Red de Los autores participantes proponemos
Investigación de Empresas Familiares esta colección de casos mexicanos con
México (RIEF). el objetivo de acompañar el aprendizaje
de todo el público interesado en el tema
Reconocemos que la empresa familiar de dirección de la empresa familiar, a
es una organización lucrativa y racional través de la reflexión, la discusión y el
entretejida de emocionalidad, factores ejercicio de toma de decisiones.
que la conducen hacia el ejercicio
de una gestión diferenciada y la El contenido del libro concentra once
exponen involuntariamente a una gran diferentes casos que dan cuenta de
vulnerabilidad. La representatividad la riqueza y diversidad tanto cultural
que tiene ésta en el tejido empresarial, como empresarial del país. Cada uno
así como su impacto económico y social de ellos aborda diferentes temáticas
a nivel nacional justifican ampliamente de gestión y problemáticas específicas
el interés creciente por conocerla y a la empresa familiar, sin embargo la
direccionarla en el largo plazo. estructura del libro prevalecen tres
El método del caso, que es la esencia ejes: el emprendimiento, la gestión y
de este material, ha sido ampliamente la sucesión.
utilizado en la enseñanza de las ciencias
administrativas. Esta herramienta
didáctica que se distingue por aislar
e ilustrar situaciones empresariales
reales, diversas y ricas en contenido
o complejidad, tiene la finalidad de
desarrollar entre los participantes
la capacidad de análisis, fomentar
la creatividad en la proposición de
6
Profesora investigadora, Universidad Anáhuac México.

Nombres y algunos detalles de este caso son ficticios por así
convenir a los intereses de sus protagonistas.
7
PARTE I
EMPRENDIMIENTO
DE LA EMPRESA
FAMILIAR
MIGRACIÓN, EMPRENDIMIENTO
Y CONTROL EMPRESARIAL UN
ESTUDIO DE CASO
Nazlhe Faride Cheín Schekaibán

Universidad Autónoma de Tamaulipas
nchein@docentes.uat.edu.mx
José Guillermo Díaz Figueroa

gdiaz@docentes.uat.edu.mx
8
1. Introducción cocción por fritura de la carne conocido

comúnmente como “carnitas” para su
venta al público en general. Rondando
Se presenta el caso de un empresario los años de 1930, ahí en San Juan de
dueño de una empresa familiar los Lagos, Don Guillermo el padre
dedicada a la elaboración de carne de del entonces joven Alfonso, tenía su
puerco mediante el proceso conocido negocio de “carnitas” y, aun cuando en
como “carnitas”, con treinta y dos años ese tiempo el negocio no tenía nombre,
de antigüedad y tradición en la Cd. de cumplía con el objetivo de subsistencia
Tampico, Tam., que por causas de para la familia. El hermano de su padre,
seguridad cambia su lugar de residencia Jesús, con la intención de conocer
a la Cd. de Querétaro, Qro., y, a pesar otros horizontes y mejorar su nivel de
de la arraigada tradición y presencia vida migra a la ciudad de Tampico, en
de negocios del mismo giro en esa el estado de Tamaulipas, en la década
ciudad, decide emprender bajo las de los años de 1950 iniciando un
mismas características, una sucursal negocio similar de carnitas en una zona
que a la fecha cumple ya cuatro años transitada de la ciudad.
en funciones.
Transcurrido el tiempo, el joven Alfonso
migra también a la Cd. de Tampico
para trabajar con su tío Jesús. Poco
2. Desarrollo a poco, adquiere la experiencia para
iniciar su propio negocio y, con recursos
2.1. La empresa provenientes de los ahorros que tenía
de distintas fuentes de empleo, inicia
Al iniciar el día en la ciudad de en el año de 1982 rentando un local
Querétaro, Qro., Alfonso se despierta en una zona con actividad comercial
con añoranza por su querida ciudad importante ubicada en la Av. Guayaquil
de Tampico, hace poco más de para, posteriormente, adquirir una
cuatro años ha tenido que dejarla por propiedad frente a donde inició
cuestiones de seguridad y, aun cuando actividades, construyendo un espacio
la actual ciudad que ha elegido para adaptado a sus necesidades y en el
radicar es agradable, los recuerdos se que hasta la fecha está funcionando.
agolpan en su mente intentando ser su
fortaleza para seguir adelante con su El negocio tiene 32 años de antigüedad,
empresa familiar y enfrentar los retos actualmente cuenta con una matriz
que la nueva situación le presenta a y dos sucursales, las cuales son
fin de ampliar su negocio y crecer para administradas por él mismo y, aun
el bienestar tanto de él como de su cuando esta empresa familiar no
familia y sus descendientes. es una cadena, existen en la zona
negocios con el mismo nombre, el cual
Carnitas San Juan tiene sus inicios en tiene presencia en los consumidores
San Juan de los Lagos, Jalisco lugar y clientes por su calidad, servicio y
de donde es originario Don Alfonso. atención.
Esta empresa familiar se dedica a
la elaboración de carne de puerco
mediante el proceso tradicional de
9
La empresa cuenta con diez empleados alimentos y bebidas y su consumo,

entre familiares y no familiares. El lo que descarta la formación de
tipo de administración es llevado inventarios. La generación de valor
conforme a la experiencia, la intuición y en esta industria toma en cuenta dos
conocimiento del cliente a partir de sus aspectos: lo tangible con la preparación
preferencias, atendiendo a las señales misma de los alimentos, y la parte
indirectas por preguntas que realizan intangible, con el servicio o atención
los mismos clientes y, de esta forma, que recibe el consumidor.
se intenta complacer lo mejor posible
y satisfacer a los mismos a fin de La unidad de observación a través
fidelizarlos por medio de añadir valor de la cual se obtiene información
a los productos que se ofrecen al igual sobre esta actividad económica es el
que aumentar la cuota de mercado por establecimiento que INEGI define como:
medio de una mejora continua. la unidad económica que en ubicación
física, asentada de manera permanente
Se puede decir que las operaciones y delimitada por instalaciones fijas,
de la empresa se circunscribieron en combina acciones y recursos bajo el
sus inicios solo a la ciudad de Tampico control de una sola entidad propietaria
sin embargo, debido a la situación que o controladora para proporcionar algún
se experimentó en su momento y la tipo de servicio de preparación de
necesidad de cambiar de residencia, alimentos (CANIRAC, 2014).
se modificaron los horizontes de Don
Alfonso y de todos los integrantes de De acuerdo al Sistema de Clasificación
su familia. Industrial de América del Norte (SCIAN
2013) los Servicios de alojamiento
temporal y de preparación de alimentos
y bebidas se encuentran clasificados
2.2. Información del sector dentro del Sector 72.
La empresa pertenece al sector de Además en el Censo Económico

la industria restaurantera que de 2014, este sector contempla 568,866
acuerdo con los índices del Instituto de unidades económicas, de las cuales
Estadística y Geografía (INEGI, 2014) el 97%, es decir 544,937 pertenecen
el número de establecimientos creció al subsector 722 de servicios de
en 1.9% con relación a los registrados preparación de alimentos y bebidas.
en 2009, contabilizando 5’654,012 Separando las ramas de preparación de
establecimientos. alimentos por encargo (7223) y centros
nocturnos, bares, cantinas y similares
La industria restaurantera se define (7224); 515,059 establecimientos
como: los servicios de preparación de se dedican exclusivamente a la
alimentos y bebidas para su consumo preparación de alimentos y bebidas
inmediato. Se caracteriza por no alcohólicas y no alcohólicas, es decir, el
efectuar ningún procedimiento de 9.1% del total nacional.
conservación o envasado del producto;
existiendo así una brecha temporal
muy corta entre la preparación de los
10
Así entonces el negocio de carnitas se

encuentra en el 9.1% del total nacional
con lo que su importancia dentro de la
economía es relevante (ver tabla 1).
Tabla 1. Tasa de crecimiento de la

industria restaurantera
Tasa media de
Período crecimiento anual
Fuente: INEGI 2014

1999-2004 1.9
2004-2009 3.7
2009-2014 1.9
El crecimiento que se muestra en los

distintos períodos es información de
interés ya que entre los años de 2004
a 2009 el crecimiento fue de 3.7% a
diferencia del período anterior y el
posterior que presentan un crecimiento
de 1.9%. Con estos datos, se puede ver
que, aun cuando es pequeño, el sector
no lo es su crecimiento.
Con base en lo anterior y conocedor

Don Alfonso de la competencia que
existe en el sector, su objetivo como
empresario es atender las necesidades
del cliente por medio de un buen
servicio, atención, calidad y sabor
insuperables implementando sistemas
de mejora continua con una supervisión
constante de los procesos.
11
2.3. Organización de la Además de Armando y Arturo, están

cuatro familiares más, Anita, Sandra,
empresa y su forma de Juan y Ramón sobrinos de Don Alfonso
administración que realizan actividades varias dentro
de los negocios como son: el cobro a
La empresa está formada por una clientes, la atención en las sucursales,
matriz y dos sucursales, cuenta con un revisión de notas y facturas y
total de diez empleados entre familiares organización de los documentos para el
y no familiares. La organización se lleva registro de los movimientos contables,
a cabo por medio de la administración conciliaciones bancarias, elaboración
que está a cargo de Don Alfonso el de nómina, entre otras cosas. De todo
cual tiene las funciones de supervisar esto se derivan los Estados Financieros
los procesos de producción, relaciones incluidos en el Anexo 1 a fin de visualizar
con los proveedores y la toma el crecimiento de los últimos tres años
de decisiones. Las compras son de los negocios de Don Alfonso.
efectuadas por Armando (hijo de Don
Alfonso) y tiene la responsabilidad Aun cuando no se concibe como tal
de revisar la calidad de los productos el proceso administrativo en el diario
que se emplean en la producción, quehacer de los propietarios, se tienen
negociar con los proveedores el mejor sistemas de control a fin de que el
precio sin detrimento de la calidad producto final, el que se ofrece al
de los insumos, el cumplimiento último consumidor, conserve el sabor
oportuno de los pagos además de y la apariencia propios de las carnitas
tener alternativas de compra a otros y, de este modo, poder permanecer en
mercados en caso de incumplimiento, el gusto del cliente. Estos sistemas
desabasto o contingencia de alguno de consisten en capacitar a los empleados
sus proveedores. en el proceso de cocimiento y fritura
determinando los pesos y medidas de
La supervisión de los procesos se lleva cada ingrediente de forma precisa a fin
a cabo por otro de sus hijos: Arturo que de lograr siempre el mismo resultado.
es quien se encarga de revisar la línea
de producción. Tiene el compromiso Para darle continuidad al sistema de
de hacer un buen uso de los recursos control, se tienen cámaras de video
con que cuenta la empresa y estar al en vivo a fin de corregir el proceso
pendiente de que no exista desperdicio en su momento y verificar que cada
en la elaboración del producto, que éste empleado o encargado de una actividad
llegue al cliente con óptima calidad a dentro de la producción, lleve a cabo los
fin de cumplir con lo establecido dentro pasos que se necesitan para lograr el
de los valores del negocio familiar objetivo. Al revisar de forma continua
procurando que la producción cubra la los procesos se tiene entonces que
demanda existente y que no se exceda hay una exigencia de mejora continua
en la producción a fin de generar en en el cumplimiento de las actividades
el público consumidor confianza y con lo que se garantiza un producto de
garantizar el producto. calidad al consumidor asegurando así
sus propietarios, la permanencia en el
gusto del cliente.
12
Por otra parte, también se cumple con Carnitas San Juan que se presentan
un proceso administrativo al momento como una competencia cercana por la
de delegar autoridad para la toma novedosa forma de ofrecer el producto,
de decisiones en las que existe un la diversidad de presentaciones, el
encargado: Gerardo, empleado no precio competitivo y las ubicaciones en
familiar, el cual, ha sido previamente las que se han instalado son también
considerado por su experiencia y una amenaza para su concepto de
conocimiento, en el que se tiene total negocio.
confianza por su capacidad, sentido
práctico, objetividad y cautela ya
que, al no saber qué decisión tomar
bajo determinadas circunstancias
o desconocimiento de la situación,
le queda claro que debe de acudir
al propietario a fin de que se tome la
mejor decisión.
Sin embargo existen debilidades en el

sistema que pueden generar conflicto
en la empresa y por ende en la familia
debido a malas interpretaciones en
las órdenes dadas tanto a empleados
o trabajadores no familiares como
a familiares. El uso adecuado de
los recursos y la capacitación no
siempre tiene el resultado esperado
en las personas ya que cada uno
adquiere el conocimiento desde su
propia perspectiva por lo que se debe
estar atento a que quienes lleven
el proceso de producción cumplan
adecuadamente con cada actividad
y los ingredientes sean medidos de
forma precisa a fin de garantizar un
buen producto. Por otro lado, al ser
familiares e hijos del propietario dos
de los empleados y encargados de
actividades importantes dentro de la
empresa, conocen los pasos en cada
una de las áreas lo cual también genera
polémica entre los hermanos por la
intención de hacer valer sus propuestas
o imponer alguna de sus decisiones.
Aunado a lo anterior, se tiene que hay

empresas nuevas en el mismo giro de
13
2.4. Migrar y emprender él siguiese al frente del mismo y se

conservaran la cultura de los procesos
Don Alfonso decide migrar a la ciudad y su mejora continua generados a base
de Querétaro, Qro., como otros de experiencia. Además cuenta con el
empresarios, debido a la inseguridad apoyo de sus sobrinos Anita, Sandra y
que se generó en la zona. Derivado Ramón y de Gerardo, empleado de toda
de los altos índices delictivos y, su confianza debido a su experiencia,
habiendo sido víctima en uno de estos dedicación y fidelidad a Don Alfonso.
casos, decide dejar la Cd. de Tampico
para recobrar la tranquilidad que le Así aprovechando la tecnología
arrebataron las circunstancias vividas. que existe en la actualidad, se
Así, decide la migración y se inicia un dio la posibilidad de controlar por
proceso de delegar, aconsejar, controlar, medio de cámaras, reuniones por
confiar en las personas elegidas, vigilar videoconferencia y comunicación
desde la distancia lo construido con en línea generando así confianza y
tanto esfuerzo y dedicación. seguridad en el empleado y familiares
que se han quedado en el negocio ya que
Sin embargo la primera semana, la sienten que cuentan de forma cercana
más difícil fue crucial, pensó en cerrar con el apoyo, consejo y aprobación de
el negocio, dejarlo todo, abandonar. su propietario por el contacto continuo.
Estaba ¿Dolido? ¿Enojado? ¿Frustrado? De este modo, Don Alfonso conoce el
Una serie de sentimientos que no movimiento diario de la empresa y se
se logran controlar de inmediato, la mantiene al tanto de los pormenores
situación por la que se ha pasado no se de la misma tomando decisiones a la
puede superar fácilmente. Pero no, no distancia con la confianza de saber que
era esa su intención, a la distancia se el negocio familiar sigue en marcha,
informa y conoce que las circunstancias bien, de pie, siendo fuente de empleo y
en la Cd. de Tampico van cambiando, generador de bienestar para la familia y
está preocupado por su personal y sus colaboradores.
por supuesto por los familiares que
han tenido su modo de vida de esta
empresa familiar.
La disposición de los trabajadores es

apoyar a su patrón, cuidar su empleo.
Don Alfonso confía en el personal que
ha trabajado para él durante tantos
años, por lo que decide delegar casi
de inmediato, en una persona de
confianza y de su familia su sobrino
Juan, la responsabilidad de la dirección
de la empresa a fin de tomar las
decisiones que la premura del caso
ameritaba o las que fuesen necesarias
para que fluyera adecuadamente el
negocio y éste funcionara como si
14
2.5. Emprender en el exilio a esa fecha en la Ciudad de Querétaro,

Qro., se contaba con un total de
626,495 habitantes. Se realizaron un
La determinación es una característica
total de 100 encuestas, el instrumento
de Alfonso, dejar todo, empezar de
contaba con una pregunta detonante
nueva cuenta al fin y al cabo, conoce
en la cual si la respuesta era afirmativa,
el negocio, sabe trabajar, es a lo que
se continuaba con 9 preguntas de
se ha dedicado toda su vida pero… no
opción múltiple.
conoce la zona, tampoco la cultura de
la gente de la Ciudad de Querétaro en
Las preguntas fueron: Detonante:
la que ha decidido vivir, sin embargo, no
existe un mercado para el consumo de
se desanima e inicia su observación,
carnitas al ser afirmativa entonces se
analiza, registra información. Así, poco
continuó con las de datos demográficos
a poco, va cristalizando su proyecto.
como son: edad, costumbre de
consumir carne de puerco, frecuencia
Se informa de toda la competencia
de consumo, preferencia de consumo
existente ya que en Querétaro, es
(presentación), preferencia de
mayor que la que tiene en la Cd. de
establecimiento, percepción del
Tampico. Pregunta, hace contactos,
servicio, decisiones de cambio, entre
busca proveedores, se fija en las
otras. Los resultados y gráficos se
preferencias del cliente, busca el local
presentan en el Anexo 2.
adecuado, se instala, mejora y cambia
mínimamente algunos procesos por
El arranque es complicado, entrar en un
cuestiones prácticas al igual que
mercado distinto, insertarse en el gusto
algunos productos que se ofrecen pero
y preferencia del público, saber que
sin perder su esencia. Inicia su ingreso
tienes que ofrecer algo que te distinga
al mercado queretano.
de la competencia es un proceso lento,
que precisa paciencia. Con todo, el
Con ayuda de sus hijos Armando
inicio se da con tres integrantes de la
y Arturo, Don Alfonso realiza un
familia y, aun cuando los resultados no
estudio de mercado (anexo 2) que le
son los mismos que en las empresas de
permite hacerse una idea del nicho de
Tampico algo que es difícil ya que éstas
oportunidad existente determinando
tienen 32 años de antigüedad, este ha
y cuantificando la demanda y oferta
sido positivo, a la fecha la empresa
existente, el análisis de precios,
tiene cuatro años en operación.
competencias, cantidades, localización,
práctica comercial, tipo de mercado y
calidad. Se dan a la tarea de elaborar
una encuesta para realizar un estudio
de campo a fin de aplicarla dentro de
un segmento de la población que tenga
poder de decisión esto es personas
que oscilan entre las edades de 15 a
75 años y de este modo, acercarse a
la fuente primaria para la recopilación
de la información. Se consideraron los
datos estadísticos del INEGI (2010) que
15
En el proceso se ha enfrentado a
una arraigada cultura de consumo de
carnitas elaborada de distinta forma
ya que como en todo, dependiendo
de la región los gustos, ingredientes
y sazón, son diferentes. Sin embargo
por las noticias, periódicos y revistas
conoce del crecimiento de la oferta
pero también, de la demanda.
A más de cuatro años de haber dejado

la Cd. de Tampico, se plantea la idea
de volver a el lugar en el que ha vivido
la mayor parte de su vida, sin embargo,
tiene claro que su negocio ha crecido,
que la nueva empresa en Querétaro,
si regresara a Tampico, seguiría
funcionando ya que la experiencia
adquirida, los avances tecnológicos
y las expectativas logradas han
generado una ventaja en su forma de
hacer negocios. Por ello, Don Alfonso
se ha entusiasmado con la idea de
abrir otras sucursales en distintas
ciudades del país.
16
3. Planteamientos y preguntas
del caso
1. ¿Fue una buena decisión dejar en manos familiares el negocio de Tampico?
2. ¿Consideras que el empresario cuenta con los atributos necesarios para

emprender?
3. ¿Consideras que los resultados del estudio de mercado son suficientes para
iniciar el negocio?
4. ¿Crees que los sistemas de gestión implementados para controlar el negocio

son suficientes? ¿Se pueden mejorar? ¿Qué propones?
5. En base a los Estados Financieros (Anexo 1) ¿Cuáles crees que son las
posibilidades de crecimiento a partir del nuevo negocio?
6. Derivado de la pregunta anterior ¿Consideras que debe de registrar el

nombre de su empresa?
7. En cuanto a la capacitación ¿Crees que es suficiente con observar

por medios electrónicos y corregir el proceso del empleado? ¿Debería
implementar un programa de capacitación? ¿Por qué?
8. ¿La estrategia de negocio empleada en este caso funciona? ¿Por qué?
9. ¿Se debe implementar algún sistema o manual para la organización y control

de la empresa?
10. Haciendo un análisis del mapa de México: ¿Qué ciudades serían las
convenientes para seguir con el proyecto de crecimiento y apertura de
nuevos establecimientos?
11. Analiza el Estado de resultados de las dos empresas y estima el

crecimiento-decrecimiento en ventas.
17
4. Bibliografía
Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados
(CANIRAC). (2014). Todo Sobre la Mesa, Dimensiones de la Industria
Restaurantera en México.
http://canirac.org.mx/images/notas/files/TODO%20SOBRE%20LA%20
MESA%20BANNER(1).pdf. Consultado el 23 de abril de 2015.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). (2014).

Estadísticas a propósito de la Reunión de la Comisión Ejecutiva
Nacional Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos
Condimentados (CANIRAC).
http://canirac.org.mx/images/en_su_punto/files/inegi.pdf. Consultado el
23 de Abril de 2015.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (2014).

Número de habitantes, Cuéntame.
http://cuentame.inegi.org.mx/monografias/informacion/queret/poblacion/
default.aspx?tema=me. Consultado el 24 de abril de 2015.
Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, México (SCIAN). (2013).

Ed. Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI).
file:///C:/Users/HPMINI01/Downloads/scian2013%20(1).pdf. Consultado el
23 de abril de 2015.
18
5. Anexos
Anexo 1.
Situación de la empresa (últimos tres años). La empresa de Tampico, Tam.,

cuenta con una inversión inicial de
$ 5,000,000.00.
19
Tabla 1. Estados financieros años 201x-201z –

Carnitas San Juan, Tampico
Activo
201x 201y 201z 201a
Circulante
Caja y bancos $ 250,000 $ 300,000 $ 335,000
Inversiones 500,000 550,000 600,000
Documentos x
300,000 150,000 420,000
cob.
Deudores
100,000 90,000 180,000
diversos
Gts. Pag. X
500,000 450,000 400,000
anticipado
Total activo
$ 1,650,000 $ 1,390,000 $ 1,935,000
circulante
Activo fijo
Edificios-Dep.
$ 5,000,000 $ 4,750,000 $ 4,500,000
Ac
Mobiliario-Dep.
3,000,000 2,700,000 2,400,000
Ac.
Eq. de transp.-
600,000 1,020,000 816,000
Dep.Ac
Total Activo fijo $ 8,600,000 $ 8,470,000 $ 7,716,000
TOTAL ACTIVO $10,250,000 $ 9,860,000 $ 9,651,000
Pasivo
Cuentas por
$ 100,000 $ 90,000 $ 100,000
pagar
Proveedores 400,000 250,000 120,000
Impuestos por
150,000 100,000 200,000
pagar
Total pasivo $ 650,000 $ 440,000 $ 420,000
Capital
Capital social $ 5,000,000 $ 5,000,000 $ 5,000,000
Utilidad del
4,000,000 3,620,000 3,250,000
ejercicio
Reserva Legal 600,000 800,000 981,000
Total Capital $ 9,600,000 $ 9,420,000 $ 9,231,000
Total P+C $10,250,000 $ 9,860,000 $ 9,651,000
20
Notas:
1. Las depreciaciones están incluidas en el total de la cuenta (5% edificios;
10% mobiliario; y 20% equipo de transporte).
2. En el año 201y se adquirió nuevo equipo de transporte por un total de
$ 420,000.00.
Tabla 2. Estados de resultados años 201x-201z –

Carnitas San Juan, Tampico
201x 201y 201z 201a

Ventas $ 6,000,000 $ 5,300,000 $ 4,560,000
Inventario inicial 600,000 470,000 310,000
+ Compras 1,400,000 1,100,000 900,000
Mercancía
disponible para $ 2,000,000 $ 1,570,000 $ 1,210,000
la venta
– Inventario
300,000 200,000 190,000
final
Costo de
mercancía $ 1,700.000 $ 1,370,000 $ 1,020,000
vendida
Utilidad Bruta $ 4,300,000 $ 3,930,000 $ 3,540,000
– Gastos de
150,000 160,000 120,500
administración
– Gastos de
120,000 150,000 160,500
ventas
Utilidad de
$ 4,030,000 $ 3,620,000 $ 3,259,000
operación
– Gastos
30,000 __________ 9,000
financieros
Utilidad neta $ 4,000,000 $ 3,620,000 $ 3,250,000
21
Tabla 3. Estados financieros años 201x-201z –

Carnitas San Juan, Querétaro
Activo
201x 201y 201z 201a
Circulante
Caja y bancos $ 160,000 $ 170,000 $ 285,000
Inversiones
Documentos x
120,000 115,000 135,000
cob.
Deudores
110,000 136,000 142,000
diversos
Gts. Pag. X
150,000 150,000 150,000
anticipado
Total activo
$ 540,000 $ 571,000 $ 712,000
circulante
Activo fijo
Edificios-Dep.
Ac
Mobiliario-Dep.
300,000 270,000 240,000
Ac.
Eq. de transp.-
400,000 320,000 240,000
Dep.Ac
Total Activo fijo $ 700,000 $ 590,000 $ 480,000
TOTAL ACTIVO $ 1,240,000 $ 1,161,000 $ 1,192,000
Pasivo
Cuentas por
$ 120,000 90,000 100,000
pagar
Proveedores 300,000 250,000 260,000
Impuestos por
pagar
Total pasivo $ 420,000 $ 340,000 $ 360,000
Capital
Capital social $ 800,000 $ 800,000 $ 800,000
Utilidad del
20,000 20,000 30,000
ejercicio
Reserva Legal 1,000 2,000
Total Capital $ 820,000 $ 821,000 $ 832,000
Total P+C $ 1,240,000 $ 1,161,000 $ 1,192,000
22
Tabla 4. Estados de resultados años 201x-201z,

Carnitas San Juan, Querétaro
201x 201y 201z 201a

Ventas $ 100,000 $ 130,000 $ 160,000
Inventario inicial 12,000 15,000 10,000
+ Compras 60,000 70,000 90,000
Mercancía
disponible para $ 72,000 $ 85,000 $ 100,000
la venta
– Inventario
2,000 5,000 4,000
final
Costo de
mercancía $ 70,000 $ 80,000 $ 96,000
vendida
Utilidad Bruta 30,000 $ 50,000 $ 64,000
– Gastos de
5,000 10,000 10,400
administración
– Gastos de
3,000 12,000 11,600
ventas
Utilidad de
$ 22,000 $ 28,000 $ 42,000
operación
– Gastos
2,000 8,000 12,000
financieros
Utilidad neta $ 20,000 $ 20,000 $ 30,000
23
Anexo 2.
Estudio de mercado
1. ¿En qué rango de edad te encuentras?

Los entrevistados mayormente están en el rango de 15- a 30 años, seguido del
rango de 31 a 45.
Grafico 1. Rangos de edad. Años
61-75
6%
46-60
10%
31-45
15%
15-30
69%
2. ¿Acostumbra consumir carne de cerdo?

El 70% de los encuestados respondió que si acostumbra a consumir esta carne
mientras que el 20% dijo que a veces y el 10% dijo no consumirlo.
Grafico 2 . Consumo de Carne de Cerdo.
Nunca
10%
A veces
20%
Si
70%
24
3. ¿Le agrada consumir carnitas?

El 77% dijo agradarle las carnitas mientras que el 23% no tiene agrado por las
carnitas.
Grafico 3. Agrado por el consumo de carnitas
No
23%
Si
77%
4. ¿Cuántas veces al mes consume carnitas?

El 45% mencionó consumir carnitas una vez al mes, mientras que el 25% dijo
consumirlas dos veces, el 15% acostumbra consumirlas tres veces y el 5% cuatro
veces mientras que el 10% no acostumbra su consumo.
Grafico 4. Frecuencia de Consumo por Mes.
Nunca
10%
4 veces
5%
3 veces 1 vez
15% 45%
2 veces
25%
25
5. ¿Cuál es su presentación preferida para consumir las carnitas?

41% prefiere la presentación en tacos, mientras que el 32% prefiere la presentación
en tortas, el 13 prefiere comprar por kilogramos y el 14% respondió que no tiene
preferencia por alguno.
Grafico 5. Preferencia de presentación para el consumo.
NINGUNO
14%
KILO TACOS
13% 41%
TORTAS
32%
6. ¿En qué lugar prefiere consumir sus carnitas?

El 53% prefiere el establecimiento mientras que el 22% prefiere la casa, el 15%
acostumbra consumirlo en la oficina y el 10 % no las consume.
Gráfico 6. Lugar de prefrencia para el consumo.
NO CONSUME
10%
CASA
22%
ESTABLECIMIENTO
53%
OFICINA
15%
26
7. ¿Qué establecimiento prefiere consumir sus carnitas?

El 30% dice frecuentar Carnitas 1, el 22% Carnitas 2, el 26% menciona que el
establecimiento de Carnitas 3, el 12% prefiere Carnitas 4 y el 10% prefiere otra
opción.
Gráfico 7. Establecimiento preferido para el consumo
OTRA OPCIÓN
10%
CARNITAS 4
CARNITAS 1
12%
30%
CARNITAS 3
26%
CARNITAS 2
22%
8. ¿La preferencia del establecimiento es debido a?

El 35% menciona que es por el precio, el 28% por la calidad, el 15% por el servicio
el 12% menciona la presentación y el 10% prefiere otro tipo de establecimientos.
Gráfico 8. La preferencia del establecimiento es debido a:
OTRO
10%
CALIDAD
SERVICIO 28%
15%
PRESENTACIÓN
12%
PRECIO
35%
27
9. Si tuviera la oportunidad de opinar ¿Qué cambios realizaría en el establecimiento

de carnitas que usted frecuenta?
El 35% cambiaría la decoración, el 25% la cuchillería, el 20% los uniformes y otro
porcentaje igual cambiaría la ubicación.
Gráfico 9. Cambios que haría en el establecimiento de su preferencia.
UBICACIÓN
20%
DECORACIÓN
35%
VAJILLA/
CUCHILLERÍA
25%
UNIFORMES
20%
28
DOÑA
RAQUEL
María Isabel de la Garza Ramos

igarza@uat.edu.mx
Jorge Alberto Charles Coll

jacoll@docentes.uat.edu.mx
29
1. Introducción los postres; sus pasteles, decían todos,

eran una delicia.
Hasta la actualidad, en sociedad la Previsor, como era Miguel, le había

relación entre hombres y mujeres no es dejado una casa propia en una zona
igualitaria, en desventaja para el género residencial de la ciudad y un seguro
femenino. Esto era más agudo aún de vida, pero eran muchos los gastos.
hace 40 años. Se presenta el caso de En la colonia en donde habitaba se
una mujer de esa época, ama de casa, acostumbraba hacer reuniones por
madre de familia que, al enviudar, debe la tarde y no faltaban los festejos y
hacerse cargo de ella y sus hijos y toma fiestas los fines de semana. En 1978
la decisión de emprender. Los temas de decidió que tenía que hacerse cargo de
emprendimiento, toma de decisiones, su vida y la de sus cuatro hijos; entre sus
riesgo, valores, confusión de flujos y vecinas y amistades Raquel se atrevió
sucesión se entrelazan para ofrecer a ofrecer sus postres y pasteles, pronto
con este método una herramienta de le empezaron a hacer pedidos quienes
aprendizaje al alumno. asistían a las reuniones y los probaban.
Así pasaron dos años.
2. Desarrollo
2.2. La empresa
2.1. El inicio
En 1980, ya la cocina de su casa no
Doña Raquel recordaba… Pronto bastaba para surtir todos los pedidos,
cumpliría 70 años; sus hijos y nietos le ni ella podía hacerlo todo sola, así
estaban preparando un gran festejo… que decidió hablar con su suegro,
¡habían pasado tantas cosas!, ¡Cómo le que era empresario. Éste, a pesar de
gustaría que Miguel estuviera con ella!, tener algunas dudas pues en esos
había fallecido tan joven, dejándola con tiempos no era común que las mujeres
cuatro hijos pequeños, a los que había trabajaran y mucho menos que se
que crecer, educar, formar, sostener y hicieran cargo de un negocio (ver
ella no sabía hacer nada, pero… Anexo 2), le aconsejó que instalara
ya un negocio formal, ofreciéndole un
Corría el año de 1976, acababan de préstamo para completar su capital
festejar 10 años de matrimonio cuando inicial y abrirle líneas de crédito por
ocurrió el accidente que la convirtió en medio de sus relaciones, aunque tenía
viuda. Ella debió refugiarse en su familia serias dudas de que, por ser mujer, no
y en la de él hasta que comprendió que pudiera sacar adelante la empresa. En
debía hacerse cargo de su propia vida y mayo de ese año se inauguró “Postres
de la de su familia. y Pasteles de Raquel”.
Raquel era un ama de casa, había sido

formada para ello: atender a su marido,
educar a los hijos, mantener el orden en
su hogar, lavar, planchar, barrer, coser,
bordar, tejer y cocinar ¡ah cómo le
gustaba cocinar y hornear!, sobre todo
30
Sin embargo, 1982 fue un año difícil para administrativo y financiero, gente de su
la economía del país, los aumentos de total confianza. Siguiendo sus consejos,
precios debidos a la inflación pegaban Raquel contrata una contadora y un
muy fuerte a los empresarios, el anexo encargado de nóminas.
5 muestra la tendencia de los tipos de
cambio que detonaron la crisis en esos
años y que propiciaron elevados niveles
de inflación en el país. Con apenas 2.3. Los descendientes
dos años de existencia “Postres y
Pasteles de Raquel” se encontraba en Los hijos de Raquel crecían en la
una situación muy difícil: el negocio empresa, ella no quería dejarlos a cargo
no se había consolidado, sus pasivos de la nana que vivía con ellos y se los
eran importantes (aún no pagaba a su llevaba a la pastelería, terminadas
suegro), había personal que dependía sus clases y después de comer, ahí
de los salarios que ganaban con ella. hacían la tarea, jugaban y ayudaban:
Raquel decidió afrontarlo ahorrando los grandes recibían pedidos, atendían
costos en los insumos, cuidando los a algún cliente, respondían el teléfono
gastos de energía eléctrica, gas y y, si era necesario, ayudaban en la
agua, dando a los empleados, a precio cocina, los más pequeños hacían
de costo, los alimentos que podían mandados y acomodaban las cosas
elaborar ellos mismos en la cocina, en el almacén. La unidad familiar era
para que no gastaran en pasajes para ella indispensable y los chicos
para ir a comer a su casa y evitar así debían aprender a ganarse la vida
aumentos de sueldos, rebajando un honradamente, a conocer y valorar la
poco el peso de sus panes y pasteles, empresa que estaba sacando adelante
en lugar de aumentarles el precio, como a la familia y dándoles la oportunidad
lo estaba haciendo la competencia de tener una buena educación para su
(avisando a sus clientes porque no futuro.
quería sorprenderlos, iba en contra de
su formación familiar y del ejemplo que Andrea, la mayor, nacida en 1967, desde
quería dar a sus hijos), de tal forma que pequeña se involucró activamente en la
sus clientes seguían acudiendo a su empresa aunque siempre fue un apoyo
panadería y pastelería. para su madre en el cuidado de sus
tres hermanos menores. Su carácter e
Tres años después, su clientela había ido inteligencia le facilitaban el comprender
aumentando, pero en las cuentas de los no sólo los aspectos importantes de la
egresos aparecían de manera continua repostería y de las recetas exclusivas
gastos de la familia, colegiaturas, de su madre, que sin duda eran el sello
servicios y gastos personales, que distintivo de los productos, sino de
habían sido pagados con la chequera otros elementos relacionados con la
de la empresa, en la nómina estaban operación del negocio. Desde los 15
empleados que propiamente años, cuando la devaluación de 1982,
atendían cuestiones personales de empezó a participar formalmente,
Raquel. Nuevamente recurrió a los aunque sin un sueldo, para ayudar
conocimientos y experiencia de su
suegro. Él le recomendó que iniciara
una reestructuración del mismo y le
recomendó a sus propios asesores
31
a su madre en la cocina en donde decir que Felipe era el estratega de

comía con los trabajadores. Después la familia, su visión de lo que podrían
de concluir sus estudios se incorporó lograr con el negocio familiar siempre
de tiempo completo entrando en la fue muy amplia. Él fue el primero en
nómina. A ella se le facilitó, desde muy proponer una expansión más allá del
joven, el trato con los clientes y los puerto, así como la incorporación de un
empleados. departamento de mercadotecnia en la
empresa. Raquel siempre escuchaba
En 1988, cuando nuevamente aparece con atención los comentarios de Felipe,
el fenómeno de la devaluación en el pues lo consideraba una versión más
horizonte, poniendo otra vez en riesgo instruida de su propia personalidad, ya
la supervivencia del negocio, Andrea, que ella no tuvo oportunidad de estudiar
a sus 21 años, le propuso a su madre una licenciatura en administración
una estrategia para incrementar las de negocios y una maestría en alta
ventas, que consistía en patrocinar los dirección.
certámenes de belleza que acontecían
una vez al año en todas las escuelas Los gemelos Luis y Roberto nacieron
privadas de la ciudad y a los que en 1971. A pesar de la enorme
asistían todas las madres de familia. similitud física eran impresionantes
Fue tal el éxito de su propuesta que las diferencias existentes, tanto en
durante el verano de 1989 tuvieron que personalidad como en preferencias y
contratar más personal para cocina y gustos. Luis siempre fue el rebelde de
adquirir el primer camión de reparto, la familia, aunque se cuidaba de hacerlo
propio. De esta forma, Andrea había dentro de los parámetros de los valores
desarrollado el segmento de mercado y principios que su madre les había
de los eventos sociales, que hasta inculcado. El abuelo paterno fue una
ese momento representaban solo figura esencial de autoridad después
una pequeña fracción de las ventas de la partida de su padre y fue quien
del negocio, ya que éste se enfocaba asumió algunas responsabilidades
predominantemente a fiestas infantiles de corrección cuando Luis se metía
y reuniones familiares. en apuros. Roberto por su parte era
excesivamente serio, aunque de
Felipe, el segundo hijo de Raquel, ninguna manera se le podría catalogar
nacido en 1969, fue el primer varón de como tímido o introvertido, ya que
la familia por el lado materno en dos fue campeón de oratoria durante
generaciones, por lo tanto el consentido sus estudios de bachillerato. Ambos
de los abuelos y de toda la familia. Felipe colaboraron activamente en el negocio
siempre sobresalió en los deportes y familiar desde muy chicos; a Luis
en las actividades extracurriculares; y le gustaba ir con los repartidores a
a pesar de sus múltiples compromisos entregar los productos, en especial si
siempre fue un alumno sobresaliente se trataba de alguna fiesta o evento
que constantemente figuraba en los social de su interés, fue el primero de
cuadros de honor. Las cualidades los cuatro hijos en aprender a conducir
innatas de líder (que probablemente automóviles.
heredó de su madre), así como su
pasión por los negocios lo posicionaron
rápidamente como una figura relevante
en la empresa familiar. Se podría
32
Por su parte Roberto mostró su interés en el departamento contable, tienen

en la contabilidad desde pequeño, su dos hijas gemelas de once años. Es
madre identificó esta aptitud y tuvo el muy dedicado, excelente en su puesto,
acierto de colocarlo como auxiliar de la pero participa muy poco en lo relativo
contadora de la empresa, donde llegó a la toma de decisiones, se concreta a
a dominar a la perfección no solo los opinar sobre las cuestiones contables
aspectos contables y financieros sino y del estado financiero del negocio.
también los fiscales, debido a este Luis es el encargado de ventas, soltero,
interés innato, Roberto se tituló de viaja constantemente tanto por
Contador Público en 1993. Por su parte, cuestiones de la empresa como por
Luis decidió estudiar la licenciatura razones personales y de placer. Cumple
en Administración de Empresas y con responsabilidad sus funciones, es
posteriormente un Diplomado en muy hábil, pero afirma que “la vida es
Ventas. muy corta y debe disfrutarse”.
Doña Raquel, a punto de festejar sus 70

2.4. La actualidad años, medita sobre la continuidad de la
empresa, ama por igual a sus cuatro
Han pasado los años, Andrea está hijos, no quisiera que hubiese conflictos
casada y tiene dos hijas jóvenes que ente ellos por la misma; esa fue la obra
ya empiezan a participar en la empresa, que sacó adelante a su familia… si su
donde su madre trabaja con la abuela, suegro viviera se admiraría de todo lo
ella se encarga de las relaciones con que había logrado desde que inició en
clientes, proveedores y empleados; la cocina de su casa. Su máximo deseo
ocupa un puesto sin nombre, porque es que sus hijos sigan adelante con
es la mano derecha de su mamá, en ella, pero ¿quién debe encabezarla? ¿Y
todo sentido, está al pendiente de sus cómo lograr que los demás lo acepten?
citas tanto médicas como sociales y de
negocios. Su esposo es alto directivo
de una empresa petroquímica de la
región, no interviene en el negocio
familiar.
Felipe, es el estratega de Doña Raquel,

es el encargado de supervisar los
cinco establecimientos, sucursales
de “Postres y Pasteles de Raquel”. Él
está al pendiente de cuanto cambio
tecnológico relacionado con la empresa
surge; se dedica exclusivamente a
ella con gran pasión y aciertos muy
exitosos. Está casado, tiene un hijo
varón de 15 años, su esposa se dedica
a su hogar.
Roberto es el contador de la empresa,

está casado, su esposa trabaja
también en la empresa, ahí la conoció
33
del caso
1. ¿Qué motivó el emprendimiento de Doña Raquel en el inicio de la empresa?
2. ¿Considera que el contexto social de la participación femenina influyó de

alguna manera en la decisión de Doña Raquel de emprender un negocio?
3. ¿Qué fundamento tenían las dudas del suegro de Raquel sobre la capacidad
de ésta de sacar adelante su empresa?
4. En el texto se hace referencia a la crisis económica de 1982 y los efectos

que esta tuvo en la empresa, ¿Cuáles considera que fueron dichos efectos?
Utilice como referencia lo descrito en el texto y la información del Anexo 3.
5. ¿Qué valores familiares de Doña Raquel han sido llevados a la empresa?
6. ¿Se identifica en el caso la postura que adopta Doña Raquel ante el riesgo?
Explique.
7. ¿Se aprecia alguna confusión de flujos propia de la empresa familiar en

“Postres y Pasteles de Raquel”?
8. ¿Cuándo, cómo y quién inicia aspectos de innovación en “Postres y Pasteles

de Raquel”?
9. ¿Cuándo y cómo inicia Doña Raquel la profesionalización de su empresa?
10. ¿Qué deberá tomar en cuenta Doña Raquel en cuanto a la sucesión de la

dirección de la empresa? (Anexo1) Justifique su respuesta.
11. ¿Cómo puede Doña Raquel fomentar la unidad de la familia una vez que
haya decidido quién le sucederá?
34
4. Bibliografía
Amat, J., Gallo, M. (2004). Los secretos de las empresas familiares centenarias.
1ª Edición. Editorial: Deusto España.
Casillas, J., Díaz, C., Vázquez, A. (2005). La gestión de la empresa familiar.

Thomson Editores. España.
De la Garza, M., Medina, J., Cheín, N. (2011). Los valores familiares y la empresa
familiar en el nordeste de México. Cuadernos de Administración, 24(42),
315-333.
Gallo, M. (1995). Empresa familiar. Textos y casos. Editorial Praxis. España.
Ginebra, J. (1997). Las empresas familiares: su dirección y su continuidad.

Panorama Editorial. México.
Gómez-Betancourt, G. (2010). ¿Cómo construir el legado familiar? Un modelo para

tener familias empresarias perdurables. Cengage Learning. Colombia
Poza, E. (2011). Empresas familiares. 3ª edición. Cengage Learning. México.
35
5. Anexos
Anexo 1.
Estructura organizacional de la empresa
Ilustración 1. Organigrama actual
Doña Raquel
Gerente
Roberto
Contador
Luis Adriana Felipe
Ventas Relaciones Planeación
36
Tr
a ba
jad Of
900,000
400,000
600,000
700,000
800,000
500,000
200,000
300,000
0
100,000
1,000,000
or ici
es nis
Ar do ta
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tic Anexo 2.
Ve sy os
n
883,519
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Participación económica por género en México
el am vad
ar o
Op te bu
er Pr
35,653
ad ot y es lan
or S ec p te
s
es u ci ec
Gráfica 1. Actividades productivas de la mujer, 1980
de perv ón y ácu
m iso v igi
los
aq lan
uin res
a de cia
Ad ria o
m Fu
nc a g
br
e
ini
st ion rope ros
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ay ores os p aria
or
ist agr úblic
as op o
ag ecu s
ro ar
pe io
cu s
ar
37
ios
Gráfica 2. Participación por género en puestos directivos en México,

1980
60,000
51,225
50,000
46,522
40,000
36,721
30,000
27,131
23,345
20,000
9,767
10,000 7,391
7,049
5,761 5,685
0
Gerentes, Gerentes y Gerentes y Otros
directores directores de directores de Administradores funcionarios
gererales, etc. área área superiores
Hombre Mujer
Gráfica 3. Población económicamente activa, 1980
15,924,806
6,141,278
Hombre Mujer
38
0,0000
0,5000
1,0000
1,5000
2,0000
2,5000
3,0000
Ene 1980 Anexo 3.
Ene 1980
Ene 1980
Ene 1981
Ene 1981
Ene 1982
Ene 1982
Ene 1982
Ene 1983
Ene 1983
Ene 1984
Ene 1984
Ene 1985
Ene 1985
Ene 1985
Gráfica 1. Tipo de cambio, pesos por dólar
Crisis cambiaria de la década de 1980 en México
Ene 1986
Ene 1986
Ene 1987
Ene 1987
Ene 1987
Ene 1988
Ene 1988
Ene 1989
Ene 1989
Ene 1990
Ene 1990
39
Ene 1990
PARTE II
GESTION DE
LA EMPRESA
FAMILIAR
LA CULTURA Y SU INFLUENCIA EN LA
EMPRESA FAMILIAR:
HOTEL COSTA AZUL
José Luis Esparza Aguilar

Universidad de Quintana Roo
jlesparza@uqroo.edu.mx

Universidad Anáhuac México
argentina.soto@anahuac.mx
40
1. Introducción Culture Assessment Instrument, OCAI)

(Cameron y Quinn, 1999); el cual está
basado en el modelo Competing Values
El presente estudio de caso se centra Framework (CVF) (Quinn, 1988) (ver
en el análisis de diversos factores de anexo 1).
gestión y su relación con la cultura de
una empresa familiar (1ª generación) A continuación se describen las
dedicada a la actividad turística de los características del sector económico
hoteles y restaurantes en el estado en donde se desenvuelve la empresa,
de Quintana Roo (México), el cual se posteriormente se mencionan los
ha centrado en las interpretaciones, antecedentes, características y
percepciones, motivaciones y evolución que ha tenido la empresa
expectativas que los involucrados han desde su creación. Finalmente se
transmitido en el transcurso de las presentan algunos factores de
entrevistas. El caso se refiere a una gestión que se identifican con la
empresa hotelera de la isla de Cozumel, cultura empresarial establecida y en
en donde la cultura empresarial juega donde la familia juega un papel crucial.
un factor importante para el desarrollo Muchas veces se piensa que la cultura
de la misma. empresarial no es importante en las
organizaciones, sin darnos cuenta
Para el caso de estudio se analizan que juega un papel fundamental en su
tanto los antecedentes y evolución propio crecimiento.
de la empresa familiar como la
actividad en la que se desarrolla y
algunos detalles de la historia y de
su propietario; la cultura empresarial
2. Desarrollo
y los valores que se transmiten;
el comportamiento estratégico y 2.1. Características
competitivo, buscando reflejar su del sector
orientación estratégica y competitiva;
la mejora de la gestión, analizada El negocio familiar “Hotel Costa Azul”
desde el proceso de la planificación se ubica dentro del sector servicios
estratégica, la profesionalización de los privados no financieros, dentro de la
recursos humanos, y la implementación actividad hoteles y restaurantes.
de los sistemas de control de gestión;
y finalmente, el rendimiento económico, Según el INEGI (2015), los Servicios son
financiero y la eficiencia organizacional. todas las actividades económicas que
tienen por objeto la satisfacción de
Para este análisis, se llevó a cabo visita las necesidades a terceros, ya sea con
in situ y se realizaron las entrevistas carácter mercantil, profesional, social
previamente programadas con cada o cultural. Las unidades económicas
uno de los perfiles que se determinaron de Servicios representaron 38.7% del
para la obtención de la información. total nacional. Asimismo, el personal
El instrumento de medición utilizado ocupado total representó 38 % y la
para llevar a cabo la indagación de producción bruta total fue de 22.8 por
la cultura en la empresa, ha sido el ciento. En lo que respecta al tamaño
Instrumento para la Valoración de la de las unidades del sector, de 1 637
Cultura Organizacional (Organizational
41
362 unidades económicas de Servicios Estos propietarios crearon la empresa

que se registraron en los Censos sin alguna experiencia en el ramo
Económicos 2014, 95.3 % fueron micro turístico. Salir de la ciudad de México
empresas que emplearon 43.1 % del y buscar otros horizontes de inversión
personal ocupado total en este sector, en una ciudad turística donde hubiese
cuya producción bruta total fue de 22.4 calidad de vida fue su principal
por ciento (ver anexo 2). objetivo. Cada uno de ellos tiene tres
hijos debido a que eran divorciados
En Quintana Roo, los servicios privados y se volvieron a casar, los cuales de
no financieros fue el sector más manera intermitente han trabajado
importante, y destacaron los hoteles en la empresa realizando todo tipo de
y restaurantes, al ocupar a tres de funciones. Este hotel ha sido premiado
cada diez trabajadores y concentrar el como uno de los 100 mejores hoteles
57.8 % del total de los activos fijos. A del mundo y como uno de los 10 mejores
su vez, en la actividad de los hoteles en México por la revista Budget Travel y
y restaurantes sobresalió la rama de Trip Advisor.
preparación de alimentos y bebidas
con 6 189 unidades económicas (ver En el siguiente cuadro se muestran
anexo 3). las principales características de esta
empresa.
Cuadro 1. Características de la
2.2.Antecedentes, empresa
características y evolución
de la empresa Características Empresa
Actividad Hotelería
“Hotel Costa Azul” es un hotel de
tipo familiar que opera como una Tamaño Mediana
sociedad operadora de servicios, S.A. Número de
70
de C.V., el cual es dirigido desde 1994 trabajadores
por los dos principales propietarios y Edad de la empresa
accionistas, el esposo Ricardo Pérez 16
(años)
Canales (60 años), y la esposa Vanessa
Tipo de propiedad Familiar
Estévez Monseñor (58 años), los cuales
cotidianamente están trabajando en el Tipo de
Sociedad
personalidad jurídica
hotel ocupándose de todos aquellos
detalles que hacen de ese lugar uno de Generación familiar 1ª
los mejores hoteles de la región. Los ¿Pertenece a un
dos propietarios tienen una formación No
grupo extranjero?
académica y profesional adecuada
¿La gestión está
a las actividades de la empresa que Si
profesionalizada?
dirigen. La esposa es licenciada en
administración y una maestría en ¿El propietario o
principal accionista
esa área, mientras que el esposo es Si
es el director/
ingeniero industrial. gerente?
Edad del director/
58
gerente
Fuente: Elaboración propia.

42
2.3. Empresa, propiedad puedan disfrutar de un retiro feliz

sin preocupaciones pero dejando la
y familia empresa de manera legal y organizada.
Ellos intentarán poder involucrar a los
Este hotel como se mencionó
hijos e hijas pero tampoco saben cómo
anteriormente, tiene dos propietarios
manejar esta situación y pueda quedar
en donde cada uno tiene el 50%
establecida en algún documento
de la propiedad, y se encuentra en
formal.
la primera generación familiar, sin
embargo cada uno de los hijos tanto
del Sr. Pérez (1 hombre y 2 mujeres)
como de la Sra. Estévez (2 hombres
y 1 mujer), se encuentran laborando
fuera de la empresa en sus respectivos
ámbitos profesionales, pues todos
son mayores de edad y han estudiado
alguna profesión. La Sra. Estévez es
la que dirige la administración total
del hotel, mientras que el Sr. Pérez,
realiza la parte operativa. No tienen
algún plan sucesorio, debido a que los
hijos no están seguros de continuar
con el negocio, y por lo tanto se han
involucrado muy poco, aunque en las
vacaciones apoyan en las labores
tanto administrativas como operativas
de la empresa.
A pesar de esta situación, los

propietarios han buscado fomentar
sus valores familiares y mantener un
clima organizacional adecuado para
todo su personal que alrededor suman
70 trabajadores, lo que ha permitido un
buen ambiente de trabajo y por ende,
una gestión profesionalizada, debido
a que la Sra. Estévez periódicamente
ofrece a los trabajadores la
capacitación respectiva.
El Sr. Pérez y la Sra. Estévez se

encuentran entre una encrucijada en
cuanto a que los hijos e hijas no se
involucran con el negocio como ellos
quisieran, y eso los ha preocupado
pues no están seguros de contratar
algún profesional externo para que
continúe dirigiendo el negocio, y ellos
43
2.4. Cultura empresarial y valores

A continuación, y con base en el modelo propuesto por
Cameron y Quinn (1999), se presenta la cultura empresarial
establecida en el caso.
Figura 1. Tipo de cultura empresarial
Clan
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
Jerárquia Adhocrática
Actual
Deseable
Mercado
La cultura de mercado en esta empresa familiar es la que

actualmente tiene establecida, debido a que se centra en
la orientación externa del negocio, pero considera al mismo
tiempo la necesidad del control y la estabilidad interna. Sin
embargo, el tipo de cultura deseable por la empresa ha sido
la jerárquica. La cultura jerárquica pone especial atención
a aspectos internos que requieren un mayor control y que
repercutan en una mayor estabilidad.
44
Cuadro 2. Principales valores

transmitidos por la familia
Características Empresa
Respeto, amor,
compromiso,
Principales valores justicia, solidaridad,
transparencia y
confianza
2.5. Comportamiento
estratégico y competitivo
En el siguiente cuadro se muestra del
caso tanto su orientación estratégica
(Miles y Snow, 1978), como su estrategia
competitiva (Porter, 1980).
Cuadro 3. Comportamiento
estratégico y competitivo
Estrategia
Analizadora
empresarial
Estrategia Diferenciación de
competitiva productos/ servicios
¿Qué tan agresiva
es la estrategia Muy agresiva
competitiva?
45
2.6. Mejora de la gestión

En el cuadro siguiente se presenta
las variables correspondientes con la
mejora de la gestión.
Cuadro 4. Mejora de la gestión
¿Importancia de
la planificación Importante
estratégica?
¿Realiza algún plan? Si
Servicios, comercial
Tipo de plan
e inversión
Importancia de
la formación y Importante
capacitación de R.H.
¿Tienen programas
de formación y
No
capacitación de
R.H.?
% del gasto total
en actividades
de formación y 0% al 2%
los últimos 5 años
% del gasto total
en actividades
de formación y 0% al 2%
los últimos 5 años
Implementación de
Sistemas de Control Muy implementado
de Gestión (SCG)
Información
Principales sistemas contable, financiera,
implementados mercadeo, reservas
e internet
46
2.7. Rendimiento (desempeño)
A continuación, se presenta el rendimiento económico, financiero y organizacional

del caso.
Cuadro 5. Rendimiento económico, financiero y organizacional
Incremento en
1,87%
ventas a
Rendimiento
6,45%
económico b
Rendimiento
18,94%
financiero b
Rendimiento
Favorable
organizacional c
a Tasa media de crecimiento los últimos 5 años.
b Tasa promedio de rendimiento los últimos 5 años.
c Modelo de rendimiento de Quinn y Rohrbaugh (1983).
“Hotel Costa Azul” es un negocio que se ve financieramente fuerte y con

resultados de eficiencia organizacional favorable.
47
del caso
1. ¿Consideras que el tipo de cultura transmitida por la familia ha contribuido en
el desarrollo y crecimiento de la empresa?
2. En cuanto al tipo de cultura establecida y el sector en el que se desarrolla,

¿qué estrategia(s) propondrías para que la empresa sea más competitiva?
3. ¿Cuáles consideras sean las acciones más importantes que deberá

implementar la empresa para formalizar su cultura empresarial?
4. ¿Cuáles son las principales funciones que debe tener la familia para contribuir
en el éxito y permanencia de esta empresa en el mercado turístico, y en qué
tipo de documento se puede establecer?
5. ¿Consideras que esta empresa familiar se encuentra preparada para algún

relevo generacional, y en su caso que le recomendaría para llevarlo a cabo?
48
4. Bibliografía
Cameron, K., Quinn, R. (1999), Diagnosing and Changing Organizational Culture.
Addison-Wesley Series. New York.
Esparza, J., García, D. (2011). La cultura de las empresas familiares turísticas

mexicanas y su influencia en la gestión estratégica, Cuadernos de
Administración, Colombia, 24(42), 295-313.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). (2015).

Censos Económicos 2014.
Miles, R., Snow, C. (1978), Organizational strategy, structure and process, West
Publishing Company, New York.
Porter, M. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors, Free Press, New York.
Quinn, R., Rohrbaugh, J. (1983), A spatial model of effectiveness criteria: towards

a competing values approach to organizational analysis. Management
Science, 29(3), 363-377.
Quinn, R. (1988), Beyond Rational Management, San Francisco: Jossey-Bass.
49
5. Anexos
Anexo 1.
Modelo de cultura empresarial (OCAI)

El OCAI es una técnica cuyo propósito general es diagnosticar la cultura de
cualquier empresa, identificando cuatro grandes clases o tipos de cultura
dominantes: a) Clan, b) Adhocracia, c) Jerárquica y c) Mercado. Estas se pueden
apreciar en la figura 2.
Figura 2. Modelo Competing Values Framework
Flexibilidad y
discreción
Orientación externa y
Orientación interna e
CLAN ADHOCRACIA
diferenciación
integración
JERÁRQUICA MERCADO
Estabilidad y control
El modelo CVF muestra además si organización, buscando un alto grado

la organización tiene características de flexibilidad e innovación. La cultura
predominantes en cuanto al grado de mercado aparece en aquellas
de flexibilidad ante los cambios del organizaciones que se centran en
entorno de parte de sus miembros; la orientación externa del negocio,
o por el contrario, si la empresa está pero consideran al mismo tiempo la
predominantemente orientada a la necesidad del control y la estabilidad
estabilidad y control frente a estos interna. La cultura jerárquica pone
cambios. La cultura clan es típica en las atención especial a aspectos internos
empresas que buscan el control interno que requieren control y estabilidad.
de la organización pero con flexibilidad,
preocupándose por sus empleados
y ponen especial interés hacia sus
clientes. La cultura adhocracia está
relacionada con empresas enfocadas
a los aspectos externos de la
50
Anexo 2.
Análisis del sector de servicios en México
Anexo 2. Análisis del sector de servicios en México
Personal ocupado según tipo de contratación, 2003, 2008 y 2013

(porcentajes)
62,6 2003
57,4 58,4
2008
2013
29,7
27,0 27,5
14,1
10,4 12,9
Propietariso, familiares y otros

Personal ocupado remunerado No dependiente de la razón social
trabajadores no remunerados
Fuente: INEGI
Sectores de servicios según su porcentaje de participación en el empleo, 2008, 2013
Posición Posición
Sectores 2008 2013
2008 2013
Hoteles y restaurantes 23,8 23,7 1 1
Apoyo a los negocios y manejo de
18,6 20,9 2 2
desechos
Otros servicios excepto gobierno 16,5 15,4 3 3
Servicios educativos 8,6 9,3 4 4
Servicios de salud y asistencia social 8,0 7,5 5 5
Servicios profesionales, científicos y
7,8 7,4 6 6
técnicos
Servicios financieros y de seguro 6,5 5,8 7 7
Información en medios masivos 4,0 3,5 8 8
Servicios inmobiliarios y de alquiler de
3,2 3,1 9 9
bienes
Servicios de esparcimiento culturales y
2,7 2,8 10 10
deportivos
Corporativos 0,4 0,5 11 11
Fuente: INEGI
51
Anexo 3.
Análisis de la actividad turística hotelera en Quintana Roo
Hoteles y restaurantes por rama de actividad, 2013

(porcentajes)
Total de
Unidades Personal Producción
Rama Remuneraciones activos
económicas ocupado total bruta total
fijos
Hoteles y restaurantes 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Preparación de alimentos y bebidas 82,3 27,0 20,1 16,5 4,0
Hoteles, moteles y similares 11,2 67,5 75,4 80,2 95,2
Centros nocturnos, bares y similares 4,6 3,5 2,8 2,4 0,3
Pensiones y casas de huespedes 1,6 0,5 0,6 0,2 0,4
Peparación de alimentos por encargo 0,3 0,5 1,1 0,7 0,2
Fuente: INEGI
Servicios privados no financieros según personal ocupado total y activos fijos, 2013
(porcentajes)
Corporativos NS
0,2
Informacion en medios masivos 0,4

0,8
Servicios profesionales, cientificos y técnicos 0,5

2,7
Servicios de salud y atención social 0,8
1,9
Servicios educativos 0,9

2,8
Otros servicios excepto gobierno 1,5

4,7
1,5
Apoyo a los negocios y manejo de desechos
12,2
Servicios inmobiliarios y alquiler de bienes 2,9

2,5
Servicios de sesparcimiento, culturales y deportivos 4,7

2,8
Resto de sectores 28,8

37,7
Hoteles y restaurantes 57,8

31,7
NS = No significativo Total activos fijos Personal ocupado total
Fuente: INEGI
52
BOUTIQUE
RODANTE
Leny Michele Pinzón Lizarraga

Instituto Tecnológico de Mérida
lenypinzon@gmail.com
Rocío Aguiar Sierra

raguiar@prodigy.net.mx
Mónica López Cardoza

monabel7@hotmail.com
53
1. Introducción 24 años y el hijo 16 años. En relación

a la escolaridad, se sabe que ambos
padres cursaron hasta el 6.º año de
A continuación se presenta el caso de primaria, el hijo estudia la preparatoria,
una empresa familiar. Se presentan desea abandonar los estudios, y la hija
datos sobre la historia de desarrollo estudió la licenciatura y al momento
y la situación actual del negocio, así está concluyendo una maestría en
como una entrevista que se realizó a Administración.
las personas que forman parte de él. Al
final se plantean unas preguntas. El negocio ha sido redituable, a pesar de
haber funcionado de manera empírica.
Los ingresos de la empresa provinieron
inicialmente de las ventas que
2. Desarrollo realizaba al menudeo en los municipios
cercanos y poblaciones conurbadas al
2.1. Historia de la empresa municipio de Mérida. A raíz del inicio
del programa federal “Oportunidades”
Boutique Rodante es una empresa en 2002, la empresa desarrolla la
familiar dedicada a la comercialización estrategia de llevar a las poblaciones
de prendas de vestir, que como su productos (esencialmente ropa para
nombre indica, desplaza sus productos toda la familia) para su venta, en los
a los mercados sobre ruedas y tianguis mismos días que se reparte el subsidio
de los distintos municipios del estado. federal en esas poblaciones, poniendo
La empresa inició operaciones en la al alcance de un mayor número de
Ciudad de México en abril de 1979, clientes productos necesarios, sin
distribuyendo productos por catálogo que implique para ellos un gasto el
que ellos adquieren en fábricas de trasladarse a Mérida para adquirir estos
prestigio. El negocio ha progresado productos. De esta manera, además de
de manera gradual gracias a la mantener cautiva a su clientela, evitan
experiencia y visión de sus fundadores. competidores. En los últimos tres años
El negocio se traslada a Yucatán seis decidieron incursionar en las ventas de
años después, a causa del terremoto mayoreo en estas mismas poblaciones,
de 1985. Se instaló en la ciudad de apoyando a algunas personas que
Kanasín, municipio que colinda con el querían emprender su propio negocio
municipio de Mérida, capital del estado de manera formal a través de ventas
de Yucatán. directas. Algunos de sus clientes ya
les compraban al mayoreo pero acudía
La idea de negocio surge del padre de directamente a la bodega situada en una
esta familia, ya que por algún tiempo, colonia del sur de la ciudad de Mérida.
en la ciudad de México, él fue vendedor Antes de iniciar sus ventas al mayoreo
de cambaceo. La administradora del los dueños tuvieron que realizar un
negocio es la madre y los hijos hacen análisis minucioso de lo que implicarían
el papel de vendedores, almacenistas estos cambios. Al pasar de la venta
y encargados de llevar los productos directa a la venta al mayoreo, había
a los tianguis y poblaciones cercanas que conceptualizar que la reducción en
para su venta. La familia está formada los precios, no disminuiría las utilidades
por los padres y dos hijos, la hija tiene de la empresa, sino que por el contrario,
54
propiciaría el incremento en el volumen considera este un mercado potencial,

de prendas, un mayor desplazamiento pues tiene relativamente poco tiempo
de la mercancías y una reducción en los desarrollándose (4 años). El mercado
volúmenes de cambios y devoluciones se caracteriza en su mayoría por ser
(que se daba por estar en un sistema gente de clase media y baja, de edades
de consignación). Estos cambios entre 20 y 60 años, que radican en el
también implicarían un aumento en los municipio de Mérida, en las comisarías
ingresos y una reducción en la cartera y subcomisarías e incluso algunas
de cobranza, ya que a los clientes poblaciones del interior del estado de
al menudeo se les cobra semanal o Yucatán.
quincenalmente.
En general puede decirse que en el

transcurso de los últimos ocho años
la empresa ha tenido un considerable
crecimiento. Se ha logrado ampliar
la cartera de clientes al mayoreo, lo
cual implica una mayor demanda de
productos, un incremento en las ventas
y por ende, una mayor recaudación
de recursos económicos. La misma
situación ha creado la necesidad de
obtener un local para construir una
segunda bodega (adjunta a la casa
de los dueños de la empresa) con un
corredor para autos y la adquisición de
un camión de tres toneladas.
2.2. El negocio en la actualidad
Actualmente, la empresa percibe 40%

del ingreso por concepto de ventas
al mayoreo y un 60% por ventas al
menudeo. Lo cual refleja que ambos
esquemas son importantes en las
ventas. A los dueños les preocupaba
que el negocio se convirtiera en
negocio de mayoreo y no de menudeo,
como se planteó inicialmente. Por otra
parte, la distribución de las ventas se
observa equilibrada, en cuanto a los
diferentes segmentos de mercado en
los cuales se desenvuelve la empresa.
El segmento de menor porcentaje,
como puede verse en la figura 1, es
el de ropa de bebé; sin embargo se
55
Figura 1. Distribución de las líneas

de productos
Bebes 16%
Damas 21%
Niños21%
Caballeros 21%
Niñas 21%
Fuente: Elaborada por nosotros
Los canales de distribución de la los que se les vende a mayoreo, pero

empresa para la venta directa al no con sistema de crédito. El crédito
consumidor final, son a través de la se maneja solo para una cartera de
instalación de puestos ambulantes en clientes que ya tienen cierto tiempo
los parques o plazas de las principales comprándole al negocio y que ha
comisarías del estado de Yucatán, demostrado su responsabilidad con el
aunque también se realizan ventas al sistema de crédito. Otra de las políticas
menudeo en el local del negocio. Las para los clientes al mayoreo es que no
ventas al mayoreo se hacen, hasta la se aceptan devoluciones y los cambios
fecha, en el mismo local del negocio solamente se realizan en caso de
(vivienda de los dueños). productos defectuosos. Los pagos
son quincenales. En ciertas ocasiones,
Las políticas que se emplean para productos que no tuvieron la demanda
el otorgamiento del crédito a los esperada a menudeo, se les ofrece
clientes de mayoreo, son la entrega de a los clientes de mayoreo para que
productos en el punto de venta, pago la compren a precios menores que
en abonos semanales o quincenales el establecido, pero con la condición
de los saldos anteriores y entrega de de que sea una cantidad realmente
productos nuevos en cada abono. Sin considerable.
embargo, no hay documentos firmados
y el compromiso de pago solo es moral
lo que ha permitido que los clientes
pongan cada vez más pretextos
para no realizar oportunamente los
pagos. También hay otros clientes a
56
Las políticas en las ventas al menudeo 2.1.1. Infraestructura

son diferentes. Estas se realizan al
contado y se aceptan cambios por
El establecimiento se ha ido
tallas, colores y por defectos de las
remodelando en los últimos tres años
prendas (a excepción de prendas
(actualmente se está ampliando). Se
íntimas y calcetines). En el caso de los
está haciendo una bodega y se está
saldos, se realizan remates y ofertas de
acondicionando otro espacio para
productos, especialmente en las ventas
atender más adecuadamente a los
que se realizan en los municipios.
clientes. Actualmente cuenta con los
siguientes servicios: energía eléctrica,
Los precios se determinan de
teléfono, aire acondicionado, papelería
acuerdo al monto de inversión, del
en general y artículos propios para
precio unitario de los productos, de
las labores de la empresa (bolsas de
la distancia del poblado donde se
empaque, cinta canela), mobiliario y
efectúen las ventas y de los gastos
equipo (rejas, cascadas, anaqueles de
generados por concepto de pago a
metal y madera, racks tubulares, cestas
empleados y viáticos. Sin embargo,
de metal, ganchos, computadora e
es importante recalcar que solo son
impresora). Aunque estas últimas no
valores estimados, ya que nunca se ha
son utilizadas actualmente, en un
hecho un costeo de lo que implica la
momento dado, permitirán llevar mejor
operación. En el caso de los productos
los controles de operación como:
fabricados exprofeso, generalmente se
inventarios, la contabilidad y la posible
les aumenta aproximadamente de un
creación de formatos para registro de
35% a un 45% sobre el precio de costo.
ventas, compras y gastos. etc. Además
Con respecto a los productos de línea
del establecimiento al que se hizo
que son sobre pedido, se le aumenta
referencia anteriormente, también se
por docena un porcentaje aproximado
cuenta con dos pequeñas bodegas; las
del 20% al 25%, basándose en el costo
cuales fueron construidas de manera
de compra. Se cuenta con gran variedad
paulatina, conforme el propio negocio
de proveedores, lo cual permite obtener
lo fue requiriendo, en terrenos adjuntos
una gran variedad de productos e
a la casa de los propietarios. Dichos
inclusive se tiene la facilidad de que
terrenos fueron adquiridos en compras
algunos de ellos fabriquen productos
posteriores a la de la casa, por tal
con diseños exclusivos para la empresa.
motivo se construyeron en diferentes
Los proveedores son de diferentes
puntos, cada una. La mercancía es
estados del centro de la República.
distribuida de la siguiente manera:
• Bodega 1; blusas, short, faldas,

pantalones, juegos de dama y
niña. Playeras, short, pantalones
de caballero y niño.
• Bodega 2; bonetería y calcetín
para toda la familia, camisón
para niño, niña, bebé y prendas de
invierno.
57
En lo referente a la infraestructura 2.1.2.Organización de la

utilizada en los distintos municipios
a los que se desplazan cuando se empresa
realizan las ventas en mercados sobre
ruedas o tianguis, se cuenta con el
siguiente mobiliario y equipo: Para tener una visión más amplia en
cuanto a las actividades de la empresa
• Una camioneta pick up, un camión
y quién las desarrolla, se presenta en
de dos toneladas y media, una
la figura 2 el organigrama realizado a
camioneta van y una combi
partir de los conocimientos que hoy
(los cuales son utilizados para
se tienen de la empresa y su personal
trasladarse al respectivo poblado
y no porque el negocio tuviera un
que se visita semanalmente y
organigrama. El consejo administrativo
realizar las ventas)
se integra por cuatro personas (padre,
• Catres, racks, cascadas, rejas, madre y dos hijos), mismos que realizan
toldos, sogas, horquetas, tubos, varias de las funciones que se señalan
bolsas de empaque, cintas canela, en el organigrama. La mayor parte
etc. de las decisiones que incumben a la
empresa se someten al consenso del
El equipo, mobiliario y transporte consejo administrativo.
antes mencionado, se encuentran
en muy buenas condiciones. A los
vehículos se les da el mantenimiento
correspondiente. Como se mencionó
anteriormente, es un negocio de tipo
familiar donde participan, además de la
familia, veinte empleados. Debido a que
es comercio ambulante no se puede
determinar un domicilio fijo (para las
cuestiones fiscales) y ellos consideran
que esto tiene ventajas económicas
respecto “al pago de impuestos”.
Para las ventas se tienen cuatro
plazas fijas, a donde se concurre los
fines de semana y tienen empleados
de planta y la asistencia de uno de
los hijos. También se tienen plazas
variables, de concurrencia bimestral,
de lunes a sábado (de acuerdo al
reparto de los beneficios del programa
Oportunidades) y tienen empleados
eventuales.
58
Figura 2. Organigrama actual de la empresa
Consejo administrativo
(Madre, padre e hijos)
Unidad de administración y
Udidad de compras Unidad de ventas
contabilidad
(Madre) (Madre, padre, hijos)
(Madre)
Encargada de almacén Almacén
Mennudeo en
Mayoreo local
pueblos
Personal eventual de Veinte

almacén empleados
Fuente: Elaborada por nosotros
59
Los hijos forman parte del negocio los siguientes temas: a) estructura or-
desde muy pequeños y adquirieron res- ganizacional; b) toma de decisiones; y
ponsabilidades con respecto al nego- c) visión a largo plazo. En cuanto a la
cio entre los 11 y 13 años. Actualmente, estructura organizacional se indagó
tanto el hijo como la hija se encargan sobre: orden, comunicación, funciones
de un punto de venta (fines de sema- y tareas, carga de trabajo y estrés. Re-
na) cada uno, en diferentes municipios specto a la toma de decisiones se in-
y desempeñan las funciones de super- dagó sobre el respeto a los acuerdos,
visar y colaborar con todas las activi- el manejo de la autoridad y el poder.
dades relacionadas con la instalación, En cuanto a la visión a largo plazo se
atención al cliente, cobro y venta. profundizó en la satisfacción que el ne-
Además, colaboran con los padres en gocio da a la familia y la posibilidad de
la selección y distribución de produc- profesionalización del mismo.
tos en bodega y con la atención, cobro
y entrega de productos a clientes de Se presentan los resultados de las
mayoreo y el tiempo restante lo dedi- entrevistas realizadas en la bodega
can a la bodega principal. principal, donde laboran los dos padres
fundadores de la empresa a los que
Los requisitos académicos de conse llamará “dueño” 1 o 2 dependien-
tratación para los empleados son edu- do del caso, los dos hijos a los que se
cación secundaria y alguna experien - denominará “socios”; y dos empleadas
cia en ventas, sea para las empleadas contratadas a las que se denominará
del almacén o bien, para la plantilla de “colaboradoras”.
vendedores.
El consejo de administración toma las

decisiones en forma oral y de manera
informal, es decir no se especifican por
escrito, por lo tanto es factible que en
ocasiones no se les de la debida impor-
tancia y no se respeten para futuras
acciones. Las reuniones del consejo
son generalmente durante las comidas
y se platica acerca del negocio aprox-
imadamente de cuatro a cinco veces
por semana, sin embargo les es difícil
llegar a acuerdos y decisiones. Los da-
tos anteriores indican que no existe el
grado de formalidad deseable y nece-
saria para la formalización y mucho
menos para la profesionalización de la
empresa.
Para indagar un poco más sobre las rela-

ciones entre los miembros del conse -
jo, entre éstos y los empleados y entre
los empleados entre sí, se decidió hacer
una entrevista dirigida que abordó
60
2.1.3. Estructura sea porque los dueños se encuentran

organizacional realizando otras actividades o por la
llegada de los clientes a realizar sus
Cinco de los seis sujetos participantes compras.
opinan que la organización está bien
pero se reportan fallas en diferentes Con respecto a esto el Colaborador 1
aspectos. opina y recomienda: “A veces si nos
comunicamos bien, pero hay ratos en
Por ejemplo, el Socio 1 dice “faltan que nos quedamos el Colaborador 2 y
cosas por mejorar” refiriéndose yo solos y nos quedamos pensando
específicamente al manejo del dinero, y si hicimos algo mal o no, pero no sé si
señala “Hay fallas en ahorro de dinero, se dan cuenta en que viene la gente
como desperdicios en compra de a comprar y a veces se amontonan;
productos no necesarios o exceso de pero cuando casi no hay gente si se
los mismos. Esto pasa por la falta de nos dice dónde van las cosas. Nos
control de las mercancías” gustaría que se acerque la persona a
decirnos cómo lo debemos de hacer el
Dueño 1 coincide pues dice: “A veces trabajo. Si te hace falta algo, que se
no sé si lo que se está haciendo acerque y te diga. De otra manera no
está bien o mal” (refiriéndose a las vamos a aprender si está bien o está
decisiones que se toman). mal el trabajo que estamos haciendo”.
El único que no responde bien ni reporta La comunicación inadecuada se refleja

específicamente las fallas es Dueño también, en las relaciones con algunos
2, quien dice que la organización está de los clientes frecuentes.
“medio bien y medio mal”, pero parece
molesto al responder. El Colaborador 1 menciona que
“algunas veces cuando viene el güero
El Socio 2 señala “la incertidumbre el Dueño 1 lo atiende porque el Dueño
acerca de la forma de cómo se está 2 no lo quiere atender porque le falta
realizando el trabajo, hace que el comunicarse bien con ese cliente”.
trabajo no se concluya o se cambie
de decisión”. A este respecto el Socio Es importante mencionar que en el
1 señala a su vez: “Hay fallas en el negocio no existe división de tareas
trabajo, porque a veces se empieza y las personas no tienen una función
algo y no se termina. Eso pasa específica dentro del mismo. Todos
cuando trae un cliente mercancía para los entrevistados coinciden en que
devolver y no se acomoda de nueva se ayudan unos a otros y debido a
cuenta, peor si devolviéndola viene que todos tienen conocimiento de
otro cliente que la quiere”. las actividades que se realizan, en el
momento que se requiera cualquiera
El Colaborador 1 coincide con lo anterior puede desempeñar diferentes tareas.
y atribuye dicha incertidumbre, a la falta Así lo mencionan los colaboradores:
de comunicación la cual, en ocasiones “La tarea diaria depende de lo que
no es posible debido a la falta de tiempo salga, es decir hay que hacer lo que
para compartir información entre las hay que hacer; no hay una función fija
personas que integran el negocio; ya
61
y entre todos nos ayudamos porque atender al que llegó”.

cualquiera puede hacer lo que sea
necesario, porque todos conocen las De igual manera el Colaborador 2
tareas”. (Colaborador 1) coincide con lo anteriormente citado y
dice: “Creo que cuando estamos en las
De igual manera el Colaborador 2 deja bodegas atendiendo al mayoreo, este
entrever en sus comentarios como tipo de organización (uno atiende,
perciben la autoridad, aunque en el uno anota y uno empaca), en algunas
comentario se quiere establecer el ocasiones causa confusión. Cuando
conocimiento que todos tienen de las yo estoy empacando sola algo y
tareas a realizar dice: “Todos tienen la viene alguien a ayudarme, empieza
misma autoridad y hacen de todo”. a empacar pero no sabe qué estoy
Existe otro tipo de problemas guardando o si ya lo anoté, entonces
relacionados con las tareas pero no nos revolvemos y tenemos que volver
referente a su conocimiento, lo cual a empezar, lo que atrasa el trabajo”.
se refleja claramente al momento de
realizar la atención a las ventas por Ambos Colaboradores proponen una
mayoreo, como se describe en los manera de organizarse: “De acuerdo
siguientes párrafos. Los entrevistados a mi opinión, todos pueden trabajar
coinciden en que la manera en la que entre dos o de solo uno cuando haya
se encuentran organizados no es mucha gente, y solo pedir al final la
funcional. revisión de la cuenta o preguntar
los precios, si hay alguna duda, pero
El Socio 1 comenta: “A veces hay fallas todo está ya empacado y anotado”.
en la organización, cuando viene (Colaborador 1)
alguien a comprar, el que atiende deja
a medias las cosas porque se pone a “Que sólo dos personas atiendan a un
hacer otra cosa, especialmente si uno cliente, uno apunte y el otro guarde la
de los dueños interviene a la hora de mercancía”. (Colaborador 2)
la venta, o el cliente no ha decidido su
mercancía”. Con relación a las responsabilidades y
obligaciones que les corresponden a
Es decir, este tipo de organización trae los dueños y socios, los Colaboradores
consigo problemas y confusiones. precisan las funciones de una manera
muy elemental y enfocada a lo
El Colaborador 1 hace referencia a lo operativo y manifiestan: “Nos deben
anterior y explica: “Cuando hay muchos enseñar cómo doblar la mercancía y
compradores, el no estar organizados mostrar dónde va a ir”. (Colaborador 1)
causa confusión, tanto para el cliente
como para nosotros, porque nadie “Los Dueños y los Socios que cobren,
sabe finalmente quien lo atendió. Por que vean que trabajemos bien y
el contrario, cuando hay poca gente nos ayuden a hacer cosas que no
hasta tres personas atienden: una podemos”. (Colaborador 2)
atiende, una anota y otra guarda
la mercancía. Pero cuando llega
otro cliente, alguno de los tres que
estaban atendiendo al primer cliente
no termina lo que hace porque se va a
62
Sin embargo, al referirse a las funciones personal y que, ante la falta de este,
de los cuatro miembros, ninguno el tiempo para realizar el trabajo es
parece objetar su propio trabajo pero corto y por tanto se trabaja bajo
si la función del Dueño 1, quien de presión, provocando disgustos y un
acuerdo a los comentarios, hace de alto índice de estrés. Sin embargo, en
todo y también coinciden en que debe este caso se encuentran involucrados
ejecutar las funciones administrativas otros factores que, aunque se han
y dejar las tareas operativas a los comentado, inciden directamente en
demás. el ambiente de trabajo y las relaciones
interpersonales. Estos son: la manera
“El Dueño 1 hace de todo, compra, en que está organizado el trabajo, el
vende y administra. No está mal, desconocimiento de la carga de trabajo
pero podría sólo administrar”. y las responsabilidades inherentes
(Dueño 2) a ellas y el desconocimiento de la
forma en que se requiere que se hagan
“Compra lo que quiere, sale a las cosas. Todo esto trae consigo
vender a los pueblos, pone precios, la realización ineficiente del trabajo,
acomoda mercancía. Debería dejar y malestar en el grupo de trabajo
alguna de esas cosas a los demás”. propiciando un ambiente de estrés,
(Socio 1) presiones y roces interpersonales, así
como molestias.
“Yo compro, vendo, atiendo clientes, “En mis cuentas (contabilidad
saco cuentas (contabilidad), ideo y cheques), en este año tuve
modelos o prendas nuevas, en fin dos errores y me rebotaron dos
hago de todo un poco y así está cheques porque no saqué bien mis
bien”. (Dueño 1) cuentas. Me sentí muy presionada.
Estos problemas afectan, a veces
Otro aspecto muy importante que no hay apoyo ni comprensión. El
puede observarse es que, no existe carácter de cada quien influye
gran confianza por parte del Dueño en todo, además la presión del
2 en que todos los demás miembros trabajo y la falta de cooperación”.
realicen el trabajo de acuerdo a sus (Dueño 1)
expectativas. El dueño 2 tiene que estar
en todas las transacciones, observar, En el caso de (Dueño 2), si no hay
dirigir y atender incluso a los clientes, una persona con él, él no atiende
estar al pendiente del trabajo de los solo, (cuando viene un cliente grita
demás, situación que se corrobora con que necesita sus lentes, o una
su comentario: “Me siento como que pluma, la libreta, él quiere que le
no hago mucho, pero siento que hago acerquen todo) lo cual propicia
falta en la supervisión. También hago molestia a las demás personas,
cuentas”. porque generalmente están
ocupadas y tienen que dejar lo
Acerca de la carga de trabajo que están haciendo para que no
es importante comentar que los se moleste, esto crea más tensión.
entrevistados reconocen que, en (Colaborador 2)
ciertos momentos (muchas veces
al mes), existen situaciones donde
es evidente que se necesita más
63
También ambos dueños hacen trabajo de la forma más adecuada.

referencia a que a veces la carga es Todo esto trae como consecuencia
excesiva y se debe a que hay que confusiones o ejecución parcial de
aprovechar las ventas en el momento las tareas. Se pudo observar que al
que se presenten: momento de describir cada una de
“Si, a veces se esclaviza uno las funciones de los miembros que
mucho, porque las ventas no son conforman el negocio, no todos los
seguras y hay que aprovechar lo elementos entrevistados precisan las
que salga”. (Dueño 1) mismas funciones y responsabilidades
que le concierne realizar a cada quien.
“No hay día libre, no hay horario. Es decir, si hay una diferenciación pero
La causa del problema, es que es conceptual y no declarada, lo que
uno no se da ningún descanso permite suposiciones que no siempre
al día, porque considero que soy son válidas.
primordial”. (Dueño 2)
Es pertinente agregar, que de acuerdo
“A veces estás un poco al análisis realizado, la cultura de los
esclavizado, pero el trabajo ahí dueños y socios, de alguna manera se
está y que más le puedes hacer”. relacionan con el hecho de que no se
(Socio 1) establezca un horario, ya que existe
la filosofía de la atención, compromiso
“Hay veces que parece que no y la vivencia del “cliente es primero”,
saliste de trabajar cuando ya siempre y cuando todo de buenos
estás otra vez ahí”. (Socio 2) resultados. La falta de comunicación
y falta de coordinación de tareas son
Con respecto a la categoría Estructura factores que se relacionan con las
organizacional se concluye que la fallas en la organización de la empresa.
problemática a la cual hacen mayor
referencia los miembros entrevistados, Cuando la comunicación es ineficaz
es a la falta de organización, así se traduce en malentendidos y en
como a las responsabilidades que le posibles conflictos entre los miembros
corresponden a cada quien, ya que el de la organización y por lo tanto los
personal que conforma la empresa no resultados no son los deseados.
cuenta con una asignación de puestos
ni tareas específica que le permita Aunado a lo anterior se presenta la falta
saber detalladamente cuáles son de sistemas de información y control.
las actividades que corresponden a Estos podrían permitirles conocer las
cada proceso y cuáles son las suyas tendencias y variaciones del entorno,
específicamente, así mismo no se ha de tal manera que puedan tomarse
determinado una forma de trabajo, decisiones más adecuadas para el
un método, una línea de autoridad o presente y futuro con base a contextos
de acciones como quién aclara dudas pasados. De igual manera al no tener
respecto del almacenamiento, quién una idea común de hacia dónde va
respecto a los descuentos para un la empresa no es posible determinar
cliente, etc. es decir no existe un la necesidad de recursos humanos,
marco de referencia o guía de acciones materiales, productos, tiempo, etc. de
concreta que le permita al personal la misma. Lo cual finalmente se traduce
estar seguro de que está realizando su en desperdicios, compras innecesarias,
64
costos ocultos, realización repetitiva organización se encuentran el sistema

de actividades, contratación de de cobranza y la asignación de créditos
personal inadecuado debido a que a los clientes; se determinó que los
la contratación se rige en función de pagos deben ser semanales. Sin
las ventas y dada los requerimientos embargo el Dueño 1 dice: “en cuanto
ocasionales del personal, no planeados, a los créditos, se me hace injusto
los puestos se adecuan al individuo y presionar a la gente que me debe, esos
no el perfil del individuo al puesto. son los principales desacuerdos con
mis hijos”. Una vez tomado un acuerdo,
No siempre se cuenta con el personal pasa lo siguiente, según señala el Socio
suficiente para la realización del 1:“Estamos hablando de una empresa
trabajo debido a la falta de una familiar en donde hay dos jefes; si el
planeación adecuada y por lo tanto Dueño 1 cree que es mejor dar más
se presenta carga excesiva de trabajo barato para incrementar las ventas, el
en algunas temporadas. La falta Dueño 2 cree que hay que mantener
del personal operativo suficiente, el precio pero salir a más poblaciones,
en algunas ocasiones, trae como lo cual causa que a veces no se puede
resultado que quien se encarga de llegar a un acuerdo. Existe diferencia en
las tareas administrativas descuide cuanto a la manera de asignar precios
sus labores por realizar cargas de dependiendo de la población a la que
trabajo operativas, que trae como se le vende. Luego a uno se le olvida y
consecuencia fallas administrativas da otro precio, o simplemente cree que
y, resultados poco convenientes para es mejor”.
la empresa por pérdidas monetarias o “Uno de los problemas es que no se
mal empleo de los recursos. En esos ponen de acuerdo el Dueño 1 y el
momentos, los horarios establecidos Dueño 2, todos piensan diferente”.
no se respetan y en cualquier momento (Colaborador 1)
que el cliente llegue será atendido, lo El Colaborador 2 señala que donde
cual causa, molestia, tensión y estrés más se observan los desacuerdos es
para los trabajadores; que finalmente en la fijación de precios, de tal modo
se refleja en la calidad de las relaciones que dice: “Nadie se pone de acuerdo
interpersonales. (se cambian los precios, una persona
dice un precio y otra dice otro) y causa
molestias entre nosotros”.
2.1.4. Toma de decisiones La opinión del Dueño 1 coincide con
las anteriores y expone: “Cuando yo
me voy de viaje, Dueño 2 le dice a las
Los participantes exponen que muchachas –eso no es así, hazlo así,
existen acuerdos sobre el manejo de el precio no es ese, dalo a otro precio–.
ciertas políticas empresariales como Entonces cuando yo no estoy las cosas
son: la asignación de créditos, monto jalan de un lado y cuando regreso jalan
de los mismos, fijación de precios, de otro”.
mecanismos de venta, entre otros. Sin En cuanto a los acuerdos y los
embargo, es evidente que a pesar de conflictos que ocasiona en la familia,
tenerlos, no se cumplen. Reconocen los el Dueño 2 enfatiza: “Los problemas
dueños que la causa del incumplimiento del negocio se llevan a la familia, pero
son ellos mismos y de manera especial
el Socio 2. Entre los acuerdos de la
65
no viceversa. El Dueño 1 y yo, cada más pertinente, terminan realizándose

quien hace sus cosas a su manera, no acciones que no corresponden
podemos trabajar juntos, porque hay a las decisiones tomadas. Tales
fricción. El estar organizados de esta desacuerdos propician una serie de
manera si genera conflicto; porque discusiones o molestias por parte de
no hay una persona determinada que quienes integran la empresa y la familia;
diga así se va hacer y se respete esa por ende un deterioro en las relaciones
decisión. Sin embargo yo no siento que interpersonales. Los dueños de la
estamos tan desorganizados, lo que empresa visualizan el conflicto como
nos tiene así en conflicto, es lo familiar”. algo mínimo, es decir no consideran
Al cuestionar a los colaboradores al que tenga gran repercusión en el
respecto, se encontró que ambos funcionamiento de la empresa.
señalan que existe igual autoridad Los resultados permiten concluir que
en los dueños, es decir, se reconoce la categoría acuerdos se relaciona
igualdad de poder entre ambos y ahí directamente con las conclusiones
estriba el conflicto ya que al tener la citadas en la categoría “Estructura
misma autoridad, las acciones que organizacional”, así como con el tipo
solicitan son diferentes, las metas de sistema familiar que prevalece
y la visión de trabajo también es en la empresa. De acuerdo con las
diferente. Entonces, en sus palabras: conclusiones de la anterior categoría,
“nadie se pone de acuerdo. No es no existe una organización del personal
malo que manden, sino que no sepas adecuada y con respecto a la categoría
a quién hacerle caso”. Al pensar en “Acuerdos” tampoco se cuenta con
las metas o alcances del negocio, el autoridades y poder establecidos, es
establecimiento de indicadores, etc. El decir un líder asignado que guíe las
Socio 1 señala: “No se pueden llegar a actividades del personal que conforma
acuerdos. Todos opinan y no hay nadie el negocio, quien propicie consensos
que unifique todas las opiniones”. productivos y unifique criterios, para
Al cuestionar sobre quien es la autoridad la toma de decisiones. El hecho de que
más fuerte, todos señalan al Dueño 1 no se tomen acuerdos formales o que
como tal; sin embargo el mismo no se se cambien sin avisar previamente a
siente así: “Yo soy el principal problema. los demás integrantes de la empresa,
Para todos soy la cabeza, pero luego no propicia que las actividades laborales
me hacen caso. Por evitar problemas, se realicen inadecuadamente o bajo
que hagan lo que quieran. A veces uno otros criterios, lo cual causa molestia
no sabe mandar. Se hace participar a los demás puesto que esos no eran
a todos con su manera de pensar, de los acuerdos que se establecieron
trabajar. Hay desigualdad de edades y previamente.
eso no ayuda”. En este punto convergen otros factores
Del análisis relacionado con los como el temor natural del ser humano
acuerdos y desacuerdos, es importante a ser sustituido por alguien más joven
mencionar que los entrevistados y en este caso, por un hijo. Puesto
señalan que estos son la causa que la falta de acuerdos, en parte, se
principal del conflicto y que también debe a que la opinión de cada quien
influye la falta de una autoridad está relacionada con la diferencia de
definida. Al no existir quien unifique las percepciones, originada por la brecha
opiniones, después de haber realizado generacional, diferencia de caracteres
un consenso y tomada la decisión y visiones diferentes con respecto al
66
futuro de la empresa y de quienes la hay que contratar a otros. Me

conforman. También es importante gustaría que crezca para atender
hacer mayor énfasis en lo que comenta una tienda sola”. (Colaborador 2)
el Dueño 1, ya que la falta de acuerdos
lo relaciona con lo sentimental – familiar “Que crezca si, que se vean más
y una autoridad que, desde su punto de grandes las bodegas, que haya
vista no ha sabido llevar su posición lugar donde colocar las cosas”.
adecuadamente. (Colaborador 1)
El negocio no tiene una planeación a

largo plazo, ni se cuenta con un plan
2.1.5. Visión a largo plazo laboral de actividades definidas, lo
cual no permite a los miembros que lo
En el análisis se buscó la visión a futuro conforman identificar oportunidades
que tienen del negocio los miembros y fortalezas potenciales. Las
de la familia. Es interesante observar opiniones anteriores permiten
que aunque se desea continuar, no hay también comprender que al no existir
planeación. una planeación que contemple las
“Yo sé que crecer el negocio metas de crecimiento y desarrollo
depende de mi estado de ánimo. a corto plazo, que no vislumbre el
No me gustaría ya crecer porque desenvolvimiento de las capacidades
trae problemas. Como persona, de las personas que ahí laboran ni se
si yo estuviera sola me gustaría conozcan sus objetivos; es en extremo
seguir creciendo, seguir moviendo difícil determinar que el negocio va a
un capital, que venga la gente permanecer en el mercado como lo
a comprar, seguir vendiendo ha hecho por estos últimos 15 años.
y comprando. Seguir al pie del Es verdad que los dueños y socios
cañón”. (Dueño 1) manifiestan que desean permanecer en
el mercado, pero realmente dudan que
“Hay que mantenerse, perdurar, exista tal posibilidad de crecimiento, y
pero crecer es difícil”. (Dueño 2) peor aún, no hay indicios de formalidad.
“El negocio es muy noble. Si me A pesar de las deficiencias

gustaría seguir creciendo pero encontradas, se encontró un adecuado
separada de los dueños”. (Socio 2) nivel de satisfacción; los entrevistados
comentan estar satisfechos y
“Me gustaría tener más autoridad, agradecidos con el trabajo, a pesar de
pues no tengo ni la autoridad ni que existan una serie de limitaciones.
la edad. Pero si quisiera extender La pregunta generadora mencionaba si
un poco más el negocio, cambiar estaba satisfecho con el negocio o de
algunos proyectos”. (Socio 1) estar en el negocio. Los comentarios
fueron: “Se disfruta el trabajo, porque
“Crecer implica tener personal. hay dinero. Hay satisfacción monetaria,
Hoy día hace falta personal en te la vives bien”. (Socio 1)
temporadas (diciembre), tanto
para la tienda como para las
ventas afuera. Si se quiere crecer
67
“Es lo máximo, gracias a ello tengo

las cosas que tengo, no sólo yo
sino también mi familia”. (Dueño 2)
“Me gusta que las cosas se hagan

completas. No me gustaría que el
negocio se fuera para abajo. Me
gusta mucho mi trabajo. Siento
satisfacción que quisiera dar otro
giro y crecer más. Siento que puedo
dar más, me quiero demostrar que
puedo dar más”. (Dueño 1)
Ambos Colaboradores expresan

sentimientos favorables hacia la
empresa:
“Siento gusto de trabajar aquí”.

“Cuando hay venta me emociono”.
Es importante recalcar que a pesar de

ciertas dificultades para realizar sus
labores, aun cuando no existe una
misión declarada, si existe la visión
personal de seguir adelante, pero se
manifiestan diferentes objetivos no
coordinados entre sí.
68
del caso
1. ¿Cuál es la perspectiva de vida de esta empresa familiar?
2. ¿Cuáles serían los pasos adecuados para gestar una correcta sucesión de la
empresa familiar?
3. ¿Se podría afirmar que los hijos desean continuar con la empresa?
4. ¿Están los dueños dispuestos a ceder la administración a alguno de los hijos?
5. ¿Cuáles son los principales problemas administrativos en este caso?
6. ¿Cuáles serían algunas alternativas de solución para estos problemas?
7. El organigrama ¿responde a las funciones de la empresa? ¿Propones alguno?
8. ¿Es la planeación estratégica una necesidad para Boutique rodante?
9. ¿Cuáles son las posibilidades de desarrollo de esta empresa a largo plazo?
10. ¿Podrías proponer una visión y misión para esta empresa?
11. ¿Cuáles son las posibilidades de profesionalización de esta empresa familiar?
12. ¿Cuáles son los pasos que debe seguir la empresa si se desea
profesionalizarse?
69
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71
IL Piccolo
Pomodoro

Universidad Anáhuac México
argentina.soto@anahuac.mx
José Luis Esparza Aguilar

Universidad de Quintana Roo
jlesparza@uqroo.edu.mx
72
1. Introducción El asilo es en realidad una casa de

recuperación para pacientes geriátricos,
psiquiátricos y adictos que mi mamá
El presente estudio de caso aborda nos cedió hace 20 años cuando decidió
diversos aspectos característicos mudarse a Cuernavaca y abrir allá una
de la empresa familiar. El caso inicia sucursal. Desde entonces el asilo está
presentando algunas características a cargo de mis dos hermanas, pronto
contextuales propicias a la incubación cumple 30 años. A mí nunca me gustó
de proyectos de emprendimiento la actividad y decidí probar mis propios
familiar, enseguida pone en evidencia proyectos. El ambiente me parece muy
algunos de los principales retos, triste, uno tiene que acostumbrarse a
así como factores de éxito de ver partir a las personas con las que
este tipo de empresas y culmina uno se encariña mucho y eso nunca
planteando diferentes perspectivas de lo logré. Recuerdo que para montar el
crecimiento empresarial, considerando establecimiento mi mamá vació todos
simultáneamente el crecimiento los muebles de la casa a excepción de
familiar. nuestras recamaras. Y nos decía “si
quieres comer, lavar o ver la televisión
tienes que venir (al asilo)”, y ya estando
ahí era natural que nos involucráramos
2. Desarrollo y ayudáramos en las actividades.
2.1. Contexto inicial Como nunca me identifiqué con el

negocio, decidimos con mi esposo que
Pocas vacaciones y raros han sido los emprenderíamos, pero no sabíamos
momentos de ocio en mi vida. Ahora en qué. Dudábamos entre un lavado
tengo 45 años, pero me recuerdo de 7 de autos o una cafetería, aunque en
años parada sobre una silla preparando cualquiera de los casos partiríamos
huevos, teníamos hambre y era de cero porque no sabíamos de
imposible esperar que mamá regresara ninguno de los giros. Del primero, una
del trabajo. Somos tres hermanas, pequeña investigación fue suficiente
yo soy la mayor y estábamos solas para identificar sus principales retos:
tratando de adaptarnos a una nueva la ubicación, el local y los permisos
vida después del divorcio de mis papás. necesarios para funcionar. El segundo
Creo que ahí comenzó todo. Mi mamá era mi sueño. Atinadamente él me
ha sido muy trabajadora, después comentó ¿Por qué no te das gusto?
de encontrarse sola para sacarnos Y así comenzamos teniendo una
adelante abrió muy rápidamente varios sola cosa clara, el deseo de cocinar y
negocios, recuerdo una estética y una atender a la gente dándole gusto con
comida rápida, pero tuvo que ocuparse lo que se prepara.
del abuelo y entonces conservó el
último de ellos, un asilo. Nosotras
estudiábamos, afortunadamente las
tres logramos terminar estudios de
licenciatura, pero la necesidad nos
hizo trabajar desde muy jóvenes como
asistentes, secretarias o vendedoras,
yo me casé a los 23 años.
73
Decidimos asociarnos con un buen del enojo, mermó la confianza que

amigo y nos lanzamos abriendo un le teníamos. En ocasiones, se podía
pequeño y bonito restaurante que tratar de una nueva contratación, yo
pronto comenzó a posicionarse en la me enteraba cuando la persona se
colonia Condesa de la Ciudad de México. presentaba a trabajar y le tenía que
Él había tenido una experiencia similar buscar algo que hacer. Pero también,
hacía varios años, antes de instalarse por la libertad arbitraria de invitar a
en México. Por ello, decidimos que su amigos a comer sin pagar su respectiva
contribución a la sociedad sería su know cuenta de consumo. En otras ocasiones,
how y un local comercial con buena se permitía validar compras como por
ubicación que le acababa de desocupar ejemplo un determinado vino solo
un inquilino y lo puso al servicio de la porque conocía al productor y nosotros
sociedad al exentarnos 6 meses del teníamos que asumir el compromiso.
pago de renta. Nosotros, mi esposo Platicando con mi esposo, nos dimos
y yo no podíamos aportar capital, cuenta cómo se incrementaba nuestra
estábamos apenas comenzando, por molestia por la sensación de perder
lo que nos comprometimos en aportar control sobre lo que pasaba, incluyendo
nuestro trabajo, por lo que asumimos algunos aspectos financieros dado que
la completa operacionalidad del él había quedado como representante
proyecto. En un principio, las ganas legal. Sin embargo, lo que contribuyó
de los tres socios por realizar ese más a la ruptura fue el tener visiones
proyecto abonaron a que se convirtiera tan diferentes. Este tampoco fue
en una realidad, sin embargo quedaron un tema de discusión. En esa época
muchos temas sin tratar que ni él tenía cerca de setenta años y su
siquiera imaginábamos y terminaron ocupación era disfrutar su jubilación,
convirtiéndose en bolas de nieve que por lo que tener un restaurante
acabaron con la sociedad. Por ejemplo, funcionando bien y lo hacía sentirse
uno de los primeros fue el compromiso muy satisfecho. Sin embargo, nosotros
de reinversión y redistribución de no compartíamos la misma postura.
los ingresos. El restaurante requirió Éramos jóvenes, teníamos 25 o 26 años,
rápidamente de publicidad y buenos éramos soñadores, aun no teníamos
sistemas de control, pero solo mi familia y estábamos dispuestos a dar
esposo y yo trabajábamos de tiempo nuestro mayor esfuerzo para adquirir
completo por lo que nos parecía compromisos y construir nuestro
injusto que participáramos de manera futuro financiero. De una manera muy
equitativa en ello. Él aparecía de natural, mi esposo y yo empezamos a
vez en cuando, pero más que apoyo buscar cómo crecer, qué actividades
sentíamos que nos supervisaba. Otro desarrollar o complementar, qué lugar
tema difícil fue el respeto en la toma de comprar, dónde y cómo abrir nuevas
decisiones. Aunque cada uno teníamos sucursales, en fin, hasta qué crédito
nuestras áreas de injerencia, mi esposo adquirir para seguir creciendo. Nuestro
se encargaba de todo lo relacionado socio no estaba dispuesto a adquirir
con proveedores, contrataciones y riesgos, ni a dar un mayor esfuerzo, por
cuestiones administrativas, mientras nuestra parte tampoco permitiríamos
que yo, me encargaba de la oferta y que él frenara nuestros sueños.
servicio del restaurante. Nuestro socio Comenzamos a tener una relación muy
comenzó a decidir sin consultarnos difícil, tanto en el ámbito profesional
de manera arbitraria y eso además como personal y todo terminó
74
meses después en un juicio legal. ellas mostrar un carácter firme no solo

Ahora sabemos que en esta etapa favorece el orden sino que evita que
de aprendizaje nosotros cometimos tanto el personal como los familiares
graves errores desde la constitución de de sus huéspedes intenten abusar
la empresa, los estatutos, la distribución modificando las reglas.
de las funciones y el liderazgo, eso fue
lo que condujo al socio a prácticas Actualmente, con mi esposo tenemos
oportunistas, a la manipulación de 6 restaurantes de cocina fusión ítalo-
la información y al robo. Perdimos mexicana que nos permite atender entre
un amigo, un socio, la marca y mucho 30,000 y 34,000 clientes mensuales de
dinero. En la disolución de la sociedad los cuales 60% de ellos son clientes
perdimos también optimismo y anhelos. recurrentes, el precio promedio es de
$250.00 pesos y empleamos a cerca
de 200 personas para dar servicio toda
2.1. Crecimiento y la semana. Estamos comprometidos
con la calidad, nos aseguramos que
consolidación nuestro cliente siempre pague menos
por lo que recibe a cambio, sabemos
A pesar de la mala experiencia, nos que eso lo agradece.
dimos cuenta que nos gustó lo que
hacíamos así que decidimos volver a El ritmo acelerado de crecimiento
empezar. Mi esposo y yo decidimos que hemos tenido nos ha conducido
implicarnos completamente, invertimos a la subcontratación de servicios
todos nuestros recursos y nos para el pago de nóminas, los asuntos
repartimos las actividades, él las fiscales y los legales, por ejemplo. Pero
administrativas, yo las operativas. identificamos que dentro de todas las
Cuando empecé en cocina aun no era actividades, tenemos una que es clave,
chef, experimenté que es un mundo muy las compras. Dado nuestro concepto
masculino y hostil. Para imponerme en necesitamos productos frescos, de muy
un principio tuve que prepararme, aun buena calidad y en grandes volúmenes.
lo sigo haciendo. Pero ahora lo domino Así que por sus características,
sin problema, el menú, las recetas y los las compras las realizamos en la
procesos son míos, inclusive el control Central de Abasto, ahí los montos
y hasta el software yo lo diseñé. facturados son grandes y los pagos
en efectivo. Esta situación particular
En la actividad empresarial, el ser mujer de suministro propicia el oportunismo
constituye un reto adicional. En mi y hemos tenido empleados que se
caso, la experiencia va indudablemente auto-roban o que ya no regresan
moldeando el carácter, creo que éste a laborar y se van con el dinero.
es más duro y exigente que al principio.
Para el perfil de mis empleados es
difícil aceptar que una mujer sea jefe
y les mande, pero también si uno le
apuesta a los resultados tiene que ser
claro en las expectativas y riguroso
en los resultados. Me parece que es
un problema de género porque mis
hermanas comentan lo mismo. Para
75
Por eso, el responsable de ello es mi tío, de carne al año. En esta experiencia

para nosotros es indispensable tener a hemos percibido una gran oportunidad
alguien de absoluta confianza, a cambio de crecimiento para nosotros,
de su servicio a él se le paga un sueldo. también creemos que tiene muchas
Contar con gente incondicional y de posibilidades de desarrollo en el país a
absoluta confianza es vital y eso solo se mediano y largo plazo.
encuentra en la familia. Por ejemplo, el En nuestro caso la vida profesional
asilo sustenta parte de la manutención y la vida familiar no son compatibles,
de mi mamá, es la única fuente de pero es una más de las decisiones que
ingreso de la hermana menor porque debimos tomar como pareja. Mientras
está divorciada y la principal fuente que el trabajo nos ha absorbido
de ingreso de mi otra hermana. En completamente, en casa siempre
resumen, sustenta a tres generaciones hemos requerido de ayuda externa,
y a casi treinta empleados. En el asilo, llámense nanas, choferes, institutrices,
mis hermanas no podrían contratar a etc. Lo que hemos conservado es la
alguien para substituirse porque es costumbre de pasar las vacaciones en
un trabajo muy demandante siempre familia, creemos que así privilegiamos
hay que estar disponible las 24 hrs. del con nuestros hijos una relación de
día, los 365 días del año. El trabajo es calidad más que de cantidad. Tenemos
además extremadamente riguroso en tres hijos, el mayor estudia dirección de
el seguimiento de los tratamientos o restaurantes, al segundo le interesa la
cuidados médicos por ejemplo, porque administración de empresas y a la hija
hay que dar información precisa y veraz menor le atraen la arquitectura y el
a los familiares. Al trabajar juntas, ellas diseño. Hasta el momento, ninguno de
cuidan y protegen mutuamente el ellos se ha incorporado trabajando en
negocio, eso no lo hace un empleado a la empresa, vienen esporádicamente
cambio de un sueldo. En su caso parece pero tienen buena relación con los
imposible que pudiera funcionar de otra empleados porque se les dan las
manera. mismas condiciones que a ellos y se les
Desde hace poco tiempo empezamos exige respeto. Al mayor le gusta lo que
a diversificarnos haciendo proveeduría hacemos y valora nuestro esfuerzo,
empresarial. Esta estrategia nos obligó sin embargo seguramente tendrá que
a respaldarnos y obtener diferentes probar sus propios proyectos antes
certificaciones como la Certificación de decidir integrarse con nosotros
en Buenas Prácticas de Higiene o seguir su camino. La situación con
en la Preparación de Alimentos, la los otros hijos es similar, si tienen
Certificación de la Cadena de Frío o interés creemos que podemos trabajar
el Distintivo H, entre otras. También todos juntos, combinando talentos
tuvimos que abrir un almacén y un y diferentes áreas de formación o
comisariato. Pero ello, nos permitió especialización, pero no tenemos nada
llegar a los comedores empresariales seguro.
de Eurest que es una empresa de talla En la actualidad, las tres hermanas ya
mundial. En México, Eurest ha invertido tenemos hijos universitarios. Es bueno
1.5 mdp en las cocinas de sus clientes que los hijos tengan una carrera, pero
para atender las necesidades de 200 es mejor si también tienen un negocio.
comedores, además cuenta con cerca Mis hermanas han logrado involucrar
de 4500 colaboradores y capacidad más a sus hijos en el asilo que nosotros
de preparar hasta 1,300 toneladas y ya perciben por lo menos a dos
76
candidatos para retomar la dirección de que si esto dejara de ser negocio lo

del mismo cuando llegue el momento. vendemos y dejamos el oficio.
Ellas se han entregado tanto al negocio
que no estarían dispuestas a venderlo, Pero creemos que la decisión que
o lo transmiten o lo desaparecen. tomaremos no solo debe depender de
De cualquier forma, entre las tres las características del mercado, también
hermanas tenemos ocho hijos que de la actividad y del compromiso
pueden estar interesados en ingresar personal. Por ejemplo, en la industria
en cualquier momento a alguna de las restaurantera la tasa de rotación es
dos empresas. Sin embargo, además muy alta, puede alcanzar hasta el 100%.
de su preparación en el caso de los Las principales razones se asocian al
restaurantes deberán de demostrar su nivel de los sueldos, al desgaste físico
capacidad además de trabajar mucho por las distancias recorridas, pero
más que cualquier otro empleado. también observamos alcoholismo,
Hasta hoy no hemos tenido una drogadicción y disfuncionalidad familiar
candidatura formal de su parte, pero (papás solteros al cuidado de los hijos).
esperaríamos que logren imponerse En este perfil vulnerable tenemos
por ellos mismo, su esfuerzo debe ser sobre todo asignados los puestos
mayor, así como sus jornadas laborales de mesero y lava-loza. En cambio, los
para lograr mayor eficiencia y mejores puestos de supervisión y de cocinero
resultados. No estaríamos dispuestos que se encuentran más capacitados
a imponer el favoritismo, debemos de y ganan mejor son más estables. En
evitar problemas de autoridad. la empresa hemos logrado una tasa
de rotación del 35%, esto a través
de un plan de desarrollo interno que
reduce la contratación externa y
1.1 Perspectivas promueve el ascenso. Desarrollamos
de desarrollo una carrera interna que ofrecemos a
los empleados para que se queden con
Mi esposo y yo tenemos planes para nosotros y encuentren una actividad
que nuestro negocio siga creciendo y que les guste, ésta comprende las
siempre lo hemos hecho con nuestro categorías de: cocinero c, cocinero
propio dinero, sin embargo, ahora b, cocinero a, cocinero plus, chef de
tomar la decisión de cómo crecer línea, sub-chef y chef. En piso tenemos:
es más compleja y financieramente garrotero, mesero, capitán y gerencia
más comprometedora. Una opción es de sucursal. En cualquiera de los
seguir con el desarrollo de dos o tres casos, los escalafones se ascienden
restaurantes más (ver anexo 1), otra por antigüedad y conocimiento de
opción interesante es el desarrollo de la actividad, en consecuencia se
un modelo de franquicia (ver anexo 2) incrementa el nivel salarial.
para firmar un contrato con un gran Además de ofrecer el desarrollo
operador de restaurantes o con un de carrera, también tenemos otra
fondo de capital privado (ver anexo 3). estrategia, hemos confiado mucho en
Recientemente, algunos inversionistas las madres solteras por su potencialidad,
interesados se nos han acercado para ellas están dispuestas a duplicar el
hacernos ofertas de compra y aunque esfuerzo de cualquier otro empleado.
desearíamos que los hijos siguieran En nuestra empresa, ellas representan
en la empresa, estamos conscientes entre el 35% y 40% de todo el
77
personal, mientras que en la industria

su proporción alcanza solo el 8%. Por
último, sabemos que en esta actividad
el machismo y la discriminación son
muy frecuentes, por eso hacemos
monitoreo regular sobre el clima laboral
y penalizamos los comportamientos
desplazados. Reconozco que tenemos
un nivel de exigencia elevado, pero al
mismo tiempo nuestra actividad se
basa en un excelente servicio al cliente
y no podemos fallar.
Una de las preocupaciones que

tenemos pendientes es la incorporación
de pequeños productores de calidad
en nuestra cadena de proveeduría.
Preferiríamos comprarles directamente
a ellos para tener a cambio un mejor
control sobre el uso de pesticidas y
en consecuencia una mejor oferta a
nuestro cliente.
Aunque podríamos dejar de trabajar,
tanto a mi esposo como a mí nos
parece que todavía es pronto, estamos
seguros que queremos llevar más
lejos esta aventura empresarial. Sin
embargo, dado la experiencia que
hemos logrado quisiéramos que ese
desarrollo fuera más orientado, nos
gustaría conformar un equipo que nos
ayudara a tomar grandes decisiones y
un equipo que nos ayudara a ponerlas
en práctica. En consecuencia, mi
esposo y yo gozaríamos por fin de más
tiempo libre y de vacaciones.
78
del caso
1. Identifica los principales factores de éxito del emprendimiento familiar.
2. Diseña los tres escenarios de crecimiento para esta empresa familiar

incorporando oportunidades, riesgos e implicaciones para cada uno.
3. Selecciona y justifica una estrategia de crecimiento.
4. Identifica los principales aspectos de gestión empresarial, de propiedad y de

relación familiar que pueden contribuir al buen funcionamiento y desarrollo de
la empresa familiar.
5. Diseña una propuesta de protocolo familiar para esta empresa abordando los
temas: 1) Gobierno y dirección; y 2) Trabajo y formación.
6. Diseña una propuesta donde los órganos de gobierno acompañen el

desarrollo de esta empresa y designa para los que consideres pertinentes
sus principales funciones.
79
4. Bibliografía
Cisneros, L., Hernández, A. (2011). Control en la empresa familiar.
AD-minister, 18, 49-76.
Contreras, F. A. G., & Garnica, J. R. V. (2008). El gobierno corporativo:

consideraciones y cimientos teóricos. Cuadernos de Administración, 21(35),
93-126.
Lane, S., Astrachan, J., Keyt, S., McMillan, K. (2006). Guidelines for family business
board of directors. Family Business Review. 9(2), 147-167.
Zellweger, T. M., Nason, R. S., & Nordqvist, M. (2012). From longevity of firms to
transgenerational entrepreneurship of families introducing family
entrepreneurial orientation. Family Business Review. 25(2), 136-155.
80
5. Anexos
Anexo 1.
Situación de la industria
Tabla 1. Distribución de la industria restaurantera (miles de unidades)
Restaurantes con servicio de

preparación de alimentos a la carta o 58 195
de comida corrida
Restaurantes con servicio

de preparación de pizzas, 55 029
hamburguesas, etc.

113 526
preparación de tacos y tortas
Tasa de crecimiento anual
(1999-2014) preparación de pescados y mariscos
18 365
Restaurantes de preparación de
4.5% antojitos
117 594
Servicios de preparación de
44 005
alimentos para consumo inmediato
Restaurantes de autoservicio 4 502
Cafeterías, neverías, etc. 58 639
Restaurantes que preparan otro tipo

45 204
de alimento para llevar
Fuente: CANIRAC, 2015.
81
Tabla 2. Indicadores de crecimiento - Segmento de comida casual
Tamaño del mercado en México 2,200 mdd
Crecimiento anual compuesto 6%
Pirámide poblacional de personas

trabajando con necesidad de comer Crecimiento
fuera de casa
Población entre 20 y 50 años 43%
Porcentaje del ingreso destinado a la

8%
compra de alimentos
Fuente: Euromonitor International, 2014.
Anexo 2.
Situación de la franquicia en México
Gráfica 1. Crecimiento de las franquicias
Empleos (miles 850
Puntos de venta (Miles) 80
Marcas 1450
2007 2013
Fuente: Asociación Mexicana de Franquicias, 2013.
82
Gráfica 2. Franquicias por giro
Alimentos y bebidas 33% Servicios especializados 10%
Cuidado personal 9,7% Educación y capacitación 5,5%
Tecnología y comunicación 5% Todos los demás 36,8%
Gráfica 3. Distribución de franquicias por región
Centro 43% Bajio 6%
Noreste 14% Occidente 15%
Noroeste 9% Sureste 4%
Golfo 9%
83
Anexo 3.
Perspectivas de crecimiento
Gráfica 1. Inversiones de capital privado realizadas por sector

en México
Todos los demás 29%
Salud 9%
Servicios financieros 10%
Comercio 16%
Telecomunicaciones 17%
Bienes raices 19%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Fuente: AMEXCAP, 2013.
Tabla 1. Indicadores de crecimiento - Operadores de restaurantes
Valor del mercado de comida casual 2,100 mdd
Tasa anual de crecimiento comida

4.4%
casual
Monto de inversión pronosticado 400 mdd en los próximos 10 años
(Alsea, CMR, Toks) 100
Fuente: Euromonitor International, 2014.
84
PROFESIONALIZACIÓN DE
UNA EMPRESA FAMILIAR:
CASO DE
PASTELERÍA
PIACENZA
Jorge Alberto Durán Encalada

Universidad de las Américas Puebla
jorgea.duran@udlap.mx
Juan Manuel San Martín Reyna

juanm.sanmartin@udlap.mx
Nombres y algunos detalles de este caso son ficticios por

así convenir a los intereses de sus protagonistas
85
1. Introducción 2. Desarrollo
Gabriel Urbina, Director General de 2.1. La industria de la
Piacenza, se encuentra en una pequeña
oficina de su establecimiento en una de pastelería
las zonas más prósperas de la Ciudad
de México. Piacenza es un negocio De acuerdo a la Cámara Nacional de
de elaboración y comercialización la Industria Panificadora (CANAINPA),
de pasteles y otros productos esta rama industrial genera 460,000
relacionados que cuenta con 18 empleos directos y 1.2 millones de
sucursales en el área metropolitana de indirectos (Uribe, 2014). Basados
la Ciudad México y 320-350 empleados. en cifras del INEGI, el segmento de
Después de un día ajetreado, Gabriel pastelerías incluye un total de 7,000
toma unos minutos para repasar pastelerías que se suman a las 32,500
mentalmente los acontecimientos panaderías que existen en el país; de
de los últimos 5 años del negocio y este total de pastelerías, el 90% es de
trata de entender los cambios que tipo tradicional, el 9% de autoservicios
se han dado en Piacenza, un negocio y el 1% de tipo industrial (Ibid.). La
eminentemente familiar. En este industria del pan, repostería y similares
sentido, pondera las consecuencias se estima que ha venido creciendo a
que ha implicado el haber transitado en tasas por arriba del crecimiento de
tan poco tiempo de un negocio basado la producción nacional. Por ejemplo,
principalmente en las capacidades de la industria creció 2.3 % en el primer
los miembros familiares, a un negocio semestre de 2013, en comparación del
donde buscaron integrar nuevos 7% reportado en el primer semestre en
esquemas de profesionalización e el 2012, lo cual significa un tamaño de
institucionalización de la empresa mercado de 238,500 millones de pesos
familiar. En particular, los recientes (Mexican Business Web, 2014).
acontecimientos de separación abrupta
de un familiar directivo y accionista, De hecho, las tendencias en la
y la presencia de algunas señales pastelería apuntan hacia las de tipo
de todavía una falta de compromiso boutique o gourmet, donde en vez de
profesional de otros familiares, le ha ropa o accesorios, las vitrinas exhiben
llevado a plantearse retos que tienen verdaderas obras de arte en materia
que superarse para completar los de pastelería, cuya elaboración y
procesos emprendidos y minimizar los detalle puede tomar varios días.
riesgos estructurales de la empresa Además de ofrecer pasteles de línea,
familiar. estos negocios elaboran pasteles
sobre pedidos y diseño para eventos
especiales, y también vende cupcakes,
galletas finas y bebidas embotelladas,
como café y leche, teniendo como líneas
alternativas helados y otros. El público
objetivo de este tipo de negocios
son hombres y mujeres de todas las
edades, de nivel socioeconómico A/B,
C+ y C, cafeterías, salones de fiesta y
86
compañías de catering (Uribe, 2014). Prácticamente, la creación de sucursales

para la venta de sus productos se
La repostería libre azúcar, incluyendo da a partir de la incorporación de la
aquella dirigida a personas diabéticas, segunda generación en el negocio en
es otra importante tendencia en la 2003. Anteriormente, la mayor parte
industria de la pastelería, ya que al de las ventas de los productos que se
cliente se le ofrece la oportunidad de elaboraban se hacía a través de otros
disfrutar un producto nutricional o sin establecimientos, como conocidas
riesgo alguno para su salud. cafeterías y restaurantes.
Actualmente, la empresa tiene una
A pesar del número de pastelerías, facturación de aproximadamente $170
segmento en el cual se encuentra millones de pesos, de los cuales un
Piacenza, por la naturaleza perecedera 30% proviene de pastelería de línea
del producto y dificultades de (la que exhiben en sus locales), otro
transportación, el nivel de competencia 30% de pastelerías de celebración/
es básicamente fragmentado, esto es, la eventos (normalmente por encargo),
competencia se da fundamentalmente y el otro 40% se reparte entre varias
a nivel local o regional. Es así que líneas de productos: heladería,
Piacenza se ubica entre las mejores 5 bebidas, saladette, chocolatería,
o 3 pastelerías de la Ciudad de México, etc. Aproximadamente un 20% de
destacando en particular como una de los ingresos se obtiene de la venta
las más reconocidas, sino es que la más de productos libres de azúcar.
reconocida, en términos de productos Cuenta con cerca de 350 empleados,
de pastelería libres de azúcar. 18 establecimientos en el zona
metropolitana de la Ciudad de México y
con una planta industrial en uno de los
2.2. Historia del negocio municipios conurbados.
Piacenza inició en 1981 en una colonia El diseño de su estrategia competitiva

popular de la Ciudad de México con el tomó en cuenta también la presencia
establecimiento de la tienda matriz y de sus principales competidores
poco después una sucursal en la misma potenciales, principalmente las
zona, con un total de 35 personas. pastelerías “El Balcón”, con una
Posteriormente se expanden a uno de amplia red de establecimientos en las
los municipios conurbados del Estado principales ciudades de México. La
de México, y es partir de 2003 cuando amplia variedad de productos que se
da inicio la apertura de más sucursales. venden en esta empresa es distinta a lo
Durante este proceso el concepto del que Piacenza se propuso, al enfocarse
negocio se fue modificando, sobre más en productos gourmet, incluyendo
todo a partir del establecimiento de saladette, helados, chocolates y café.
la sucursal en la zona afluente ya Otro competidor del cual buscaron
mencionada en 2012, manteniendo también diferenciarse es de pastelerías
la pastelería como su especialidad “La Estrella”, que vendía además de
e incluyendo galletas, gelatinas, productos de panadería, pollos y papas,
chocolates, helados, saladette entre otros productos.
(baguettes, chapatas, etc.), café, etc.
87
Podemos también citar aspectos 2.3. La familia

del mercado y de la competencia
que impulsaron los cambios hacia la Ahora el negocio es dirigido por
profesionalización en la empresa. El miembros de la segunda generación,
reconocimiento de tendencias del los hermanos Gabriel Urbina (37 años)
mercado donde se establecieron las y Mariana Urbina (38 años), y, hasta
sucursales, hacia comida servida hace poco, su primo Álvaro Solana. Los
rápidamente, fast-food, y al mismo dos primeros son hijos del Sr. Roberto
tiempo de calidad, implicó realizar una Urbina (63 años) y su esposa Noelia
investigación de este tipo de mercado Morales (63 años), dos de las tres
que era nuevo para ellos, incluyendo personas que fueron fundadores, y son
un producto apegado a estas nuevas sobrinos del tercer socio fundador, el
exigencias y un mayor posicionamiento Chef Sebastián Morales (65 años).
de la marca. La búsqueda de este La propiedad del negocio se divide
posicionamiento basado en productos actualmente en partes iguales entre 5
diferenciados, también les hizo personas, los tres socios fundadores
vincularse más estrechamente con sus y los dos miembros de la segunda
proveedores. De esta manera se buscó generación. De hecho, aunque
asegurar varios procesos que se llevan podemos decir que es un mismo núcleo
a cabo en sus propias instalaciones, familiar, hay cuatro ramas familiares,
como la elaboración de gran parte de una conformada por los esposos
chocolate, aditamentos de decoración Roberto Urbina y Noelia Morales,
y los vinculados a la elaboración de otra por Gabriel, esposa y dos hijos
ingredientes libres de azúcar, así como pequeños, por Mariana, esposo y dos
la selección de proveedores para hijos también pequeños, y la cuarta por
asegurar la calidad y exclusividad de la familia del Chef Sebastián Morales.
insumos, como la crema, cacao, harinas,
etc., todo con el propósito de reforzar En cuanto a la participación de
esta diferenciación. familiares en los puestos directivos de
la empresa, podemos ver que éstos son
Por lo que corresponde a las cubiertos por Gabriel, como Director
habilidades requeridas, podría General, Mariana, como Directora de
pensarse que la industria en la cual se Comercialización y el Chef Sebastián,
encuentra Piacenza se caracteriza por como Director de Operaciones. Los
poco conocimiento técnico, y donde la otros dos familiares propietarios,
relevancia de conocimientos generales Roberto y Noelia, no tienen un cargo
y familiares tiene mayor peso. específico en la empresa. Sin embargo,
Consecuentemente, la conveniencia de todos están muy conscientes que es
la elección de miembros familiares para necesario delegar otras funciones,
la conducción de la empresa (Royer et como recursos humanos, finanzas o
al., 2008). Sin embargo, examinando logística, en puestos directivos que son
más cercanamente la industria y ocupados por personal competente no
giro en el que han decidido competir, pertenecientes a la familia.
podemos ver que esto no es del todo
cierto. La experiencia y rol dentro de la
empresa del Chef Sebastián Morales y
la trayectoria de Álvaro Solana, nos da
una mejor imagen de esta situación.
88
2.4. Recursos y competencias posible acceder, junto con un grupo de

cuatro amigos, a varios viajes a otros
En el año de 2010, después de la países, donde a través de cursos de
asistencia de Gabriel Urbina a un curso aprendizaje y visitas adquirió mayores
de empresas familiares, se empieza a conocimientos de la pastelería. Estos
tener la inquietud entre los miembros conocimientos fueron aprovechados
de la familia de profesionalizar la por Álvaro y sus compañeros para
empresa. El tamaño que en su momento obtener importantes posiciones de
ya había adquirido el negocio, hacía chefs en empresas reconocidas en
necesario la creación de una estructura México. En el caso específico de Álvaro,
más estable para la administración y se incorporó a una cadena de francesa
seguridad de los propietarios, así como de supermercados que entonces
de un soporte jurídico de la empresa. estaba abriendo tiendas en México
Tal como lo expresa Gabriel, “nos dimos y por este motivo tuvo oportunidad
cuenta que uno se deja llevar más por de ir a la Academia de Desarrollo de
la operación, al final estás al frente Pastelería en Francia. A principios de
del negocio, y necesitas algo más. No los 2000s, cuando la cadena francesa
puedes hacer crecer el negocio sin decide cerrar sus 21 tiendas en México,
crear ciertos departamentos, cierta Álvaro contaba con una experiencia
estructura que soporte el crecimiento. muy sólida en el ramo pastelero
No puedes estar creciendo y pendiendo además de conocer, de acuerdo a sus,
de hilos”. palabras, “gente que tenía el don”
A nivel individual, la experiencia para este negocio. De tal manera que
adquirida por Álvaro Solana en una cuando platica con su primo Gabriel en
cadena francesa de supermercados, ese tiempo, deciden sobre la expansión
como más adelante comentaremos, del negocio familiar, facilitándosele el
fue muy importante en Piacenza reclutamiento de los pasteleros más
para ir ampliando la confianza social competentes del medio.
de la familia hacia profesionales no
pertenecientes a la familia. Esto es, De la plática y reencuentro con
evitar que el énfasis en la familia y la Gabriel se empieza a generar el nuevo
lealtad a la misma pudieran implicar concepto, donde el cliente pudiera
la práctica de cuidado excesivo de encontrar en una tienda varios
los miembros familiares, conservar alimentos complementarios, que no
la propiedad y control de la familia tuvieran que salir a comprar el chocolate
sobre el negocio, llevando todo ello a ni el “sandwichito” a otro lado. También
una menor probabilidad de contar con en ese tiempo, Gabriel y Álvaro deciden
una administración profesional (Durán, irse a Italia, a la Feria del Helado, a
2016a). capacitarse, a ver la tecnología, a ver
los nuevos conceptos y aterrizarlos en
Álvaro empezó a acudir al negocio desde México. De manera similar, introdujeron
que tenía 12 años, desempeñando los servicios de saladette. De hecho,
labores menores al mismo tiempo que incluyendo su tío que también es un
estudiaba. Posteriormente, al concluir chef de reconocimiento internacional,
sus estudios de secundaria y por los estuvieron rodeados de gente gourmet.
contactos que tenía su tío, Roberto En cuanto a la chocolatería, se proveen
Urbina, en el ramo de la hotelería, le fue de una de las mejores productoras de
cacao en México, y para cada uno de los
89
insumos que requieren tratan de llevar personal calificado, implica la realización

a cabo una selección cuidadosa de de análisis primarios de cada uno de
proveedores. La capacitación continua los productos a elaborarse, ya sean
siendo una prioridad para la empresa, nuevos o de línea, por los analistas de
como ejemplo, en 2010 se envió gente Piacenza. Se cuenta también cuenta
a Francia al Concurso de Pastelería con una doctora bariatra en la empresa
de la Copa del Mundo. Por medio de quien es responsable de los beneficios
estas experiencias y conocimientos nutricionales de los productos libres de
adquiridos han podido hacer una muy azúcar.
competente oferta de la pastelería
europea combinada con los gustos de La creciente presencia de estos
los mexicanos. productos libres de azúcar en la
producción de Piacenza ha apuntalado
En relación a aspectos de tecnología, otros beneficios de índole económica.
el liderazgo ejercido por el Chef Esto es, la reducción del contenido
Sebastián fue crucial en la decisión de calórico, con densidades menores a
investigar a fondo la cuestión de los 275 calorías en 100 gramos de sus
productos light, sin azúcar. Tal como productos, ha servido para evitar el
señala el chef, se dieron cuenta que pago del 8% del Impuesto Especial
“todo mundo sacaba sus productos sobre Producción y Servicios (IEPS), que
light, como era el boom, pero nada más se aplica al pastel cuando se consume
le quitaban azúcar y le ponían splenda”. en el establecimiento.
En su caso, junto con un nutriólogo
y otros profesionales, y con el apoyo
del área de Ciencias Biológicas de
una de las principales universidades
públicas de México, desarrollaron
una propuesta que sometieron a un
concurso de una institución de apoyo
a la investigación muy reconocida,
de quien obtuvieron apoyo al salir
ganadora ésta. Tal como señala el
chef, en la industria de la panadería y
repostería se tienen nichos de mercado
muy amplios, porque en general no se
tiene una competencia directa debido
a la falta de investigación y desarrollo.
Esto ocasionó que la aparición de
nuevos productos e innovaciones en
la industria se encontrara estancada,
por lo que era necesario diversificarse
y generar productos de alta calidad
y sabores deliciosos, y que las
especialidades se elaboraran bajo
las normas, procedimientos y buenas
prácticas de fabricación. La instalación
del laboratorio de análisis, investigación
y desarrollo, avalado y asesorado por
3. Especialista de la medicina que se ocupa de las causas, prevención y tratamiento de la obesidad.

90
2.5. La profesionalización e perfectamente lo que tienen qué hacer,

los espacios a planear, y los costos
institucionalización y tiempos involucrados. Vinculado
con esto, tal como comenta Gabriel,
Después de dos años de iniciados en “ahorita ya se toman las decisiones con
el proceso de profesionalización con base en los números que se presentan,
la asesoría de un despacho contable, a lo que antes cuando iniciamos no
Piacenza empezó a incorporar los contábamos con esa herramienta”.
aspectos claves del mismo. En Al respecto, cuentan con un sistema
primer lugar, y relacionado con la informático que, aunque tomó
tarea de definir una misión, visión, bastante tiempo su desarrollo, está
valores y estrategia de la empresa, hecho a la medida de las necesidades
se formalizó la integración de un de la empresa. Tal como dice Gabriel,
comité directivo a cargo de conducir “sabemos en tiempo real qué pastel
el proceso de planeación estratégica. se está vendiendo en cada una de las
Este comité directivo estuvo sucursales, qué pasteles de celebración
compuesto inicialmente por Gabriel, se están haciendo en la planta, y cuáles
Álvaro, Mariana, Sebastián y los dos están saliendo de la misma”.
fundadores, que ya no participaban
directamente en la administración Otro factor que contribuyó a no
de la empresa, Noelia y Roberto. Fue necesitar un Director General no
en este órgano donde empezaron familiar fue el hecho de que dada la
a tomar y examinar las decisiones distribución equitativa de la sociedad
más importantes de la empresa en entre los accionistas, y a la ausencia de
cuanto a su estrategia competitiva coaliciones por parte del núcleo familiar
y también en cuanto a la estructura y con mayor participación, esperaban
nombramientos de directivos claves y que no se produjeran riesgos de
sus responsabilidades. Cabe mencionar atrincheramiento entre los accionistas.
que para reforzar su papel, las reuniones (Chua et al., 2009)
de este comité fueron inicialmente Así mismo, esta situación favoreció el
muy frecuentes, dos o tres veces por desarrollo de una visión a largo plazo
semana. Un importante elemento en el para el negocio familiar, pues como dice
apoyo a las decisiones que se tomaban Gabriel, en cuanto a las inversiones
en el seno de este comité fue la que realizaban en la formación de sus
disponibilidad de información financiera mandos directivos y mandos medios,
veraz, oportuna, clara y auditada que “dejamos de obtener las ganancias
permitiera examinar y dar seguimiento que deberíamos obtener como negocio
a las decisiones implementadas. (en el corto plazo), para compartir con
toda la gente que apostó con nosotros
En cuanto a la estructura se definió y los que apostaron por la pastelería.
muy claramente el organigrama, las Eso nos costó, porque mucha gente
políticas y procedimientos, manuales pensaba que el negocio era súper
de operación y la descripción de rentable por la cantidad de tiendas
puestos para todas las áreas de la y volúmenes que tenemos, pero no
empresa. A partir de entonces, cuando sabían la nómina que teníamos”.
Piacenza se encuentra en el proceso
de apertura de una nueva sucursal, y
tal como mencionan los dueños, saben
4. Una situación de atrincheramiento se presenta cuando las utilidades de la empresa son canalizadas a
opciones que solamente representan un beneficio para el dueño o accionista mayoritario y su familia nuclear. 91
Este mismo comentario pone de la salida de Álvaro, teniendo como

manifiesto los esfuerzos que se hacían consecuencia el tener que pagar de
por compensar al personal directivo no manera totalmente inesperada su
familiar dentro de la empresa, a fin de participación de una sexta parte en la
evitar comportamientos oportunistas propiedad de la empresa, valuada en
de este último. cerca de 50 millones de pesos. Además
del impacto financiero causado por
Desde el punto de vista de el endeudamiento de la compra de
reforzamiento cultural, su visión los las acciones de Álvaro, se tuvieron
llevó a crear una escuela en la que repercusiones en las negociaciones
capacitan a sus directivos, mandos que se llevaban a cabo con un buen
medios y empleados, y reciben a número de proveedores y acreedores.
jóvenes comprometidos con su futuro Gabriel piensa que quizás el proceso
profesional. Los propietarios piensan de transición se dio de manera muy
que este proceso de profesionalización acelerada, limitando la participación
que han creado les permite reforzar activa de los familiares fundadores, lo
la elección que han hecho en cuanto cual, él considera ahora, era importante
a establecer una administración que mantuvieran un papel más
profesional familiar con co- activo en el negocio. También, ahora
administración por miembros familiares reflexiona, que quizás enfatizaron
y externos. mucho la relación de protección de
los intereses de la familia en relación
A pesar de todos los beneficios a los externos profesionales, cuando
señalados de la profesionalización e también debieron prestar atención a
institucionalización, se presentó un los intereses de los familiares entre sí
problema. Aunque la participación de y en relación al negocio.
los familiares en los puestos directivos
buscaba que no se presentara la Relacionado con lo anterior,
posibilidad de un manejo desigual en actualmente uno de los miembros de
la información que pudieran lesionar la familia, no propietario, muestra un
los intereses de los propietarios, el comportamiento muy conflictivo que
problema se presentó entre los mismos ha llevado a una situación muy difícil en
propietarios, que dio lugar a la salida su relación con otros empleados. Ante
reciente de Álvaro Solana de la empresa. esta situación, se ha planteado que con
El puesto de Álvaro, como Gerente de el objeto de evitar mayores problemas
Operaciones, lo colocó en una posición se continúe pagándole su sueldo aun
donde podía influir en muchas personas cuando no se presente a laborar en la
claves, principalmente pasteleros. compañía.
Esto condujo a su interés de crear Estos y otros asuntos son aspectos
su propio negocio, independiente de que ahora ocupan la mente de Gabriel
Piacenza. Para sorpresa del resto de y que requerirá de su capacidad y del
familiares, las intenciones de Álvaro resto de los familiares propietarios,
no eran conocidas y poco a poco se para saber asimilar las buenas y malas
fue convirtiendo en la competencia experiencias como lecciones para el
dentro del mismo Piacenza, esto es, futuro de la empresa.
se produjo “fuego amigo”. Cuando el
resto de los familiares finalmente se
enteraron de ello, deciden acerca de
92
del caso
Con base en lo descrito, algunas de las cuestiones prioritarias sobre las que deben
tomarse decisiones se plantean a continuación:
1. ¿En qué medida es necesario la elaboración de un protocolo familiar que ponga

reglas y establezca la relación entre los miembros de la familia y el negocio de
tal manera que se reduzcan los riesgos estructurales de la empresa familiar?
Al respecto, la necesidad de un protocolo, acompañado de un Consejo o Asamblea

Familiar, es recomendable en la medida en que la propiedad de la familia se
dispersa entre varias ramas familiares (Gimeno et al., 2010).
2. ¿Será conveniente que las decisiones que se tomen en relación a las

obligaciones y derechos de los familiares se inscriban en los estatutos de
constitución de la empresa, de tal manera que adquieran un respaldo jurídico?
Hay que tomar en cuenta que desde punto de vista de los familiares esto podría
considerarse inadecuado, dado que reconoce la posibilidad de que no se tenga
la siguiente confianza y honestidad en el establecimiento y observancia de las
reglas y normas establecidas por la propia familia.
3. En cuanto a la profesionalización de la empresa ¿se deberá continuar con la

tendencia hacia alimentos nutricionales libres de azúcar?
Aunque esto podría convertirse en una de las fuentes de ventaja competitiva

sostenible de Piacenza dentro de las pastelerías gourmet, podría implicar la
contratación de profesionales especialistas no familiares, ocasionando que los
directivos familiares resientan el grado de control que ejercen en las operaciones
del negocio y otros aspectos de naturaleza socioemocional (Gómez-Mejía et al.,
2007).
93
4. También como parte de una visión más profesional de la empresa, se

plantea la cuestión de si para mantener la diferenciación que desean de sus
productos es necesario seguir abarcando muchos procesos de fabricación
de ingredientes, o sí es más económico externalizar algunos de ellos que
no son cruciales como factores de diferenciación de sus productos. La
experiencia exitosa previa muchas veces puede impedir visualizar el negocio
de otra manera, requiriéndose la presencia de aquellos líderes o campeones
dentro de la familia que puedan conducir cambios importante que aseguren
la continuidad del negocio ante un nuevo contexto competitivo (Salvato et
al., 2010).
5. Un competidor muy cercano de Piacenza ha decidido en los últimos dos años

expandirse de manera muy agresiva, abriendo muchas sucursales en la ciudad
de México y enfocándose al negocio de pastelería. Para ello ha obtenido
el apoyo de un nuevo inversionista que ha sostenido este crecimiento. La
pregunta es:
¿Puede Piacenza seguir manteniendo su estructura de propiedad familiar, o deberá

también optar por buscar inversionistas no familiares? Y de admitirse la presencia
de estos inversionistas externos, ¿De qué manera podrán los propietarios actuales
crear mecanismos de gobierno que aseguren su control dentro de la empresa?
(Durán, 2016b).
En las empresas familiares es muy frecuente de que a través de la participación

de inversionistas no familiares en el capital de la empresa, los propietarios de la
familia sientan que cederán parte del control de la empresa (Gómez-Mejía et al.,
2007).
94
4. Bibliografía
Chua, J., Chrisman, J., Bergiel, E. (2009). An Agency Theoretic Analysis of the
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95
EL
EMPREDIMIENTO
Y LA INNOVACIÓN
EN LA EMPRESA
FAMILIAR
Elizabeth Lizeth Mayer Granados

elmayer@docentes.uat.edu.mx
Jorge Alberto Charles Coll

jacoll@docentes.uat.edu.mx
96
1. Introducción sin antes ser mentor de sus tres hijos,

cosa que ya había logrado con los dos
hijos mayores, pero que aún estaba
La familia De la Garza ha construido pendiente con el hijo menor. Esa misma
una empresa textil de gran relevancia noche, la familia acordó que Andrés se
en la región noreste de México incorporaría en enero 2013 a Telas De
gracias a la visión y liderazgo de sus la Garza.
fundadores. Ha llegado el momento
de tomar decisiones importantes en A finales del 2013, Don Jorge anuncia
cuanto a la sucesión tras el retiro en la empresa su retirada dejando
de su Director General. Los tiempos vacante el puesto de director y
han cambiado, la sobrevivencia y administrador general de la empresa.
expansión de la empresa están en El contralor general de la empresa era
juego. La competencia y los factores un buen amigo suyo que se incorporó
del entorno económico ponen en riesgo a la empresa cuando comenzó a
el crecimiento que esta empresa ha industrializarse.
venido experimentando a lo largo de los
años. Los integrantes de la familia De El contador Manuel Hinojosa fue
la Garza deben enfrentar la disyuntiva contratado en 1983, así que ya tenía
entre continuar con el modelo de casi treinta años colaborando con
operación y gestión que hasta ahora ha Don Jorge. El contador Manuel era
funcionado o la necesidad de generar respetado y querido por toda la familia,
una transformación profunda en la actualmente, a sus 51 años, ocupaba un
manera en que se conduce la empresa puesto importante en la empresa, era la
e innovar los procesos y productos para mano derecha de Don Jorge y tenía un
adaptarse a los tiempos de cambio. lugar en el Consejo de Administración
al igual que algunos de los gerentes
departamentales de la empresa.
2. Desarrollo
2.2. La familia empresaria
2.1. El inicio
Jorge De la Garza es co-fundador de la
Era la navidad del 2012 cuando el empresa junto a su hermano Alejandro.
patriarca de la familia, Jorge De la Garza, Actualmente sigue vinculado al negocio
anunció su jubilación de la empresa familiar como mentor de su hijo pequeño.
familiar, la cual ya era inevitable. A Preside tanto el Consejo Directivo que
sus 73 años se sentía agotado y es el órgano superior en la toma de
quería disfrutar de más tiempo con decisiones dentro de la empresa, como
su esposa. Así que le dio la noticia a la Junta Familiar, que está integrada
la familia antes de realizar el anuncio solo por familiares accionistas, y
formal a la empresa. En la misma mesa excluye a directivos y gerentes. Don
se acordó que Alfonso el hijo menor, Jorge y su mujer comparten el 50% de
comenzaría a colaborar en la empresa las acciones de la empresa. Tal y como
aun cuando le faltaban algunos años veremos más adelante, es una pieza
por terminar la carrera profesional. clave en nuestro caso de estudio pues
Don Jorge no se retiraría del negocio trataremos de explicar cómo se ha
97
llevado a cabo el proceso de innovación comprometida y planea casarse en un

en la organización. año, con alguien ajeno a la empresa
familiar.
Doña Manuela Quezada de De la Garza,
ejerce totalmente su papel de madre de Alfonso es el hermano menor, es 4
tres hijos (Nicolás, Carolina y Alfonso), años menor que su hermana Carolina.
aunque no trabaja en la empresa es co- Actualmente trabaja en la empresa,
propietaria con su marido del 50% de forma parte de la Junta Familiar y
las acciones de la misma. es propietario de 1/3 parte del 50%
restante de las acciones. Se encuentra
El hermano del padre, Don Alejandro estudiando ingeniería industrial y
no estuvo de acuerdo con la dirección ha realizado trabajos esporádicos
que va a seguir la empresa, cuándo su (de verano) en otras empresas no
hermano le planteó la posibilidad de familiares. En la actualidad colabora
redefinir el negocio con el objetivo de como supervisor en el departamento
dejar de pensar en un mercado local y de producción y planificación. Está
enfocarse en el mercado internacional, soltero.
él toma la decisión voluntaria de
abandonar el negocio y jubilarse. Es
padre de un hijo pero éste de momento 2.3. La empresa
no se ha interesado en el negocio
familiar, es chef y vive en Nueva York. Telas De la Garza es una pequeña
Don Alejandro le vendió su parte a su empresa tamaulipeca del sector
hermano Jorge. industrial, que tiene como actividad
económica la fabricación de telas. Es
En cuanto a los tres hijos de Don Jorge una empresa familiar fundada en 1956
de la Garza, su primogénito Nicolás por los hermanos De la Garza en el
actualmente trabaja en la empresa, norte de Tamaulipas. Jorge y Alejandro
forma parte de la Junta Familiar y emprendieron un sueño tras quedar
es propietario de una tercera parte huérfanos de padre y ante la necesidad
del 50% restante de las acciones. de hacer una aportación económica a
Es licenciado en administración de la familia. Debido a los conocimientos
empresas y cuenta con un MBA. Antes sobre los telares adquiridos de su
de incorporarse a la empresa familiar madre y abuela, quienes eran buenas
trabajó en una empresa manufacturera tejedoras, los hermanos De la Garza
canadiense. En la actualidad dirige consideraron iniciar su propio negocio,
el departamento ventas y de un pequeño taller textil artesanal
administración. Está casado y no tiene que los ubicó como los primeros
hijos. fabricantes de tela en la región. Al poco
tiempo el negocio se fue posicionando
Carolina es tres años menor que Nicolás en el mercado y al paso de los años la
y actualmente trabaja en la empresa, empresa se desarrolló exitosamente,
forma parte de la Junta Familiar y colocándose como un referente dentro
también es propietaria de una tercera de la industria manufacturera local.
parte del 50% restante de las acciones.
Es ingeniero textil recién graduada La empresa inició solo con dos
pero ya dirige el departamento de trabajadores, pero en poco tiempo
inversiones e I+D de la empresa. Está
98
no se dieron abasto, continuamente diferenciar los productos, mejorar las

recibían nuevas requisiciones de tecnologías y optimizar la organización.
compra y se estaban volviendo
famosos entre las maquiladoras de 2012. El camino no ha sido fácil, el
la zona. Los pedidos especiales iban mercado está muy competido, sus
en incremento. Por lo que ampliaron ventas han disminuido y requieren
su equipo de trabajo y empezaron a implementar nuevas estrategias.
contratar personal. Actualmente, Telas No han logrado internacionalizase.
De la Garza es una mediana empresa Además, Don Jorge anuncia su
dedicada a la producción y venta de jubilación.
telas lisas, jaspeadas, a rayas o con
diseños y grabados especiales. 2013- 2015. Se rediseña un nuevo
Dentro de la evolución industrial, la modelo de negocio, se busca el
empresa ha pasado por varias etapas. crecimiento en las exportaciones. Se
A continuación se presenta en detalle determinará al nuevo director de la
su desarrollo a través del tiempo. empresa. La segunda generación de la
1956-1986. Inicio de la actividad empresa familiar toma el mando.
empresarial en manos de dos hermanos.
En esta fase la empresa crece, primero
produce telas artesanales dirigidas
al mercado local. Posteriormente, por 2.4. La decisión en la empresa
iniciativa uno de los socios (Jorge)
comienza a industrializarse ampliando En cuanto el Consejo de Administración
su capacidad productiva y abarcando se reunió para comentar la noticia de la
un mayor mercado. jubilación de Don Jorge, se tocaron dos
temas en el orden del día:
1987-2005. La empresa opera de
manera tradicional, pero se expande 1. Quién sería el sucesor de Don
geográficamente. La demanda del Jorge en el puesto de director
producto se ha incrementado, por lo que y administrador general de la
ahora son proveedores de las principales empresa.
empresas comercializadoras de tela. 2. Analizar el plan de negocios
En este periodo también se convierten propuesto por el Ingeniero
en el principal proveedor de telas para Nicolás De la Garza Quezada.
empresas fabricantes de prendas de El Consejo de Administración propuso
vestir. que la persona idónea para ocupar
el puesto de director y administrador
2006-2011. Se plantea la redefinición general de Telas de la Garza era
del negocio, fruto de una necesidad el contador Manuel Hinojosa.
exportadora. La empresa pasa a
manos de una sola familia, Don Jorge y
los dos hijos mayores están de acuerdo
en invertir en un nuevo proyecto de
empresa. Establecen un plan de negocio
con el objetivo de abrirse al mercado
internacional, lo que supone llevar a
cabo un conjunto de estrategias tales
como establecer sistemas de calidad,
99
Los miembros del Consejo, mostraban un gran potencial (ver anexo

consideraban que era tiempo de 1). La empresa no contaba con capital
profesionalizar más la empresa y que suficiente para invertir, lo que pudiera
el mando estuviera liderado por un ser causa de fracaso en el proceso
profesional que no perteneciera a la de innovación. La inversión implicaba
familia y que además contara con la la adquisición de equipo y maquinaria,
experiencia en el negocio. pero también acceso a capital humano
con conocimiento técnico adecuado
La Junta Familiar tenía la intención (maquinaria y procesos).
de que el puesto fuera ocupado por
Nicolás, quien tenía diversos programas Ante esta respuesta, el Ingeniero
para promover la innovación de la Nicolás de la Garza, apoyado por sus
empresa y toda la intención de hacerla hermanos y con el visto bueno de su
crecer. Además, los miembros de la padre, preparó una serie de estrategias
familia querían que la empresa siguiera que disminuyera el riesgo de innovar.
gestionada por un integrante de la Estas estrategias estaban enfocadas
misma que diera continuidad a la visión en cuatro factores: financiamiento,
de sus fundadores. Por lo tanto, la Junta capacitación, vinculación y medición de
Familiar acordó que la persona más resultados.
adecuada para ocupar el puesto era el
primogénito de Don Jorge, quien creía Nicolás estaba consciente de que al
que hay que innovar para sobrevivir y invertir en innovación carecería de
crecer. resultados a corto plazo, es decir al
final del año fiscal, así que con la ayuda
En cuanto al plan de negocios, el de su hermana Carolina presentó
Consejo de Administración lo consideró al Consejo de Administración y a la
muy arriesgado. Éste consistía en tratar Junta Familiar una proyección de los
de mejorar el proceso de producción resultados a mediano plazo, en donde
adquiriendo nueva tecnología que se veía claramente cómo la empresa
permitiera diseñar grabados sobre sus se vería beneficiada. La falta de
propias telas, así como maquinaria capital de la empresa seguía siendo
y equipo tecnológico para imprimir un tema importante, por ello Nicolás
imágenes y pigmentar todo tipo de con la asesoría de Carolina, presentó
telas incluyendo el cuero que es tan dos estrategias: adquirir un fondeo
difícil de trabajar. Entre otros objetivos, o subsidio de apoyo dirigido a las
se buscaría dejar de depender de las empresas innovadoras; o encontrar
importaciones de insumos ya que a inversionistas que inyectaran
pesar de lo mucho que había crecido capital. También presentó un plan
la empresa, aún seguían importando de capacitación para que el recurso
telas de seda de China; y telas de cuero humano necesario se calificara para
de Corea, Italia y Argentina. trabajar con nuevos procesos de
El Consejo de Administración creía producción y nueva maquinaria. Con
que no había forma de emprender la ayuda de Alfonso, Nicolás diseñó
ese proyecto de negocio sin tener diagramas de flujo, descripción de
certidumbre del resultado, no querían procesos y matrices de proceso para
enfrentar el riesgo y los costos que ello identificar tareas, tiempos y puestos
implica, a pesar de que la tendencia para distribuir la ejecución de cada
en la exportación textil mexicano etapa. Con ello se relacionó el capital
100
humano con los procesos y ambos

con el incremento de la capacidad
productiva.
Como las innovaciones requieren

de capital humano especializado, la
capacitación es una buena opción,
pero constituyen un egreso en el flujo
de efectivo. Por lo Nicolás presentó
una estrategia de vinculación con el
sector académico para generar más
innovación en un futuro.
Durante el año 2014, los miembros

del Consejo de Administración y de
la Junta Familiar se reunieron para
analizar la dirección estratégica de
la empresa familiar y acordaron que
una vez definidas las diferentes
estrategias expuestas por Nicolás,
éste sería la persona adecuada
para emprender y liderar el proyecto
innovador. Acordaron que el puesto de
director de la empresa seguiría siendo
un familiar de la empresa, pero que la
gerencia general estaría a cargo de un
profesional externo a la familia.
Don Jorge, se jubiló a finales del 2014

a los 74 años de edad. Mismo año
en el que quedó viudo y decide ceder
sus acciones a sus hijos por partes
iguales. En el 2015, se casa su hija
Carolina, y nace su primer nieto, hijo
de su primogénito, a quien nombran
Jorge en su honor. Alfonso se gradúa
con honores y adquiere el puesto
de Gerente del Departamento de
Producción y Planificación. Los tres
hermanos junto con el Gerente General
trabajan en equipo en distintos
proyectos para hacer crecer el negocio
familiar, siempre con el visto bueno del
patriarca y fundador Don Jorge De la
Garza.
101
del caso
1. ¿Quién sustenta un mejor argumento para elegir al nuevo director y administrador
de la empresa, el Consejo de Administración o la Junta Familiar?
2. ¿Cuál sucesor es más idóneo para ocupar el puesto de director de la empresa

familiar?
3. ¿Existe una dirección compartida? Explique.
4. ¿Describa las medidas que tomaron los fundadores para aumentar su capacidad
productiva?
5. ¿Considera que el contexto estratégico de la empresa familiar es determinante

en su capacidad de innovación?
6. ¿Cuál es el riesgo de innovar para la empresa?
7. ¿Qué tipo de innovación se pretende implementar en la empresa Telas De la

Garza?
8. ¿De qué manera se enfrentan los obstáculos en el proceso de innovación?
9. ¿Cuáles son los factores que influyeron en el proceso de innovación de la

empresa?
10. En base al anexo 1 ¿Considera que existe potencial en el mercado internacional

para exportar textiles mexicanos?
102
4. Bibliografía
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103
5. Anexos
Anexo 1.
Tendencia de exportación textil
Ilustración 1. Principales destinos de las exportaciones textiles

mexicanos, 2015
Valor exportado en miles de USD
NA 19,611 - 39,233 miles de USD

0 - 1,961 miles de USD > 98,056 miles de USD
1,961 - 9,806 miles de USD
Fuente: Trademap
104
Tr
a ba
jad Of
900,000
400,000
600,000
or
700,000
800,000
500,000
200,000
300,000
0
100,000
1,000,000
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Op al n se nes
(2011-2015), valor en usd
er e sp r v
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Ay es f liz
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an e tr iona o
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Tr N s s
ab Ge unc de por
aja Ve ren a h obre tes
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s d or ecto baj
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Op la sa pr do
er r m iva
ad Pr te y bu do
or o e l a
35,653
es Su tecc spe nte

de pe ió cá s
m rvis n y cu
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Ad u ina s r e i lan
m F d
ini unc ria a e o cia
st ion g bre
ra ro
M do ario pec ros
ay re s p ua
or s a
ist gr úbli ria
as op co
ag ec s
ro ua
pe rio
cu s
ar
Tabla 1. Top 20 de destinos de las exportaciones textiles de México
ios
105
GLOBALIZACION DE UNA
EMPRESA FAMILIAR CATA-
LANA EN MEXICO:
PANAMERICAN
TECHNICAL
SCHOOL
Diana Dávila Ruíz

Universidad de Monterrey
diana.davila@udem.edu
Claudia Jaquelina González Trujillo

claudia.gonzalez@udem.edu
106
1. Introducción 2. Desarrollo
A partir de los años noventa, se ha 2.1. La empresa
observado un proceso de cambio
progresivo caracterizado por la Fons Formació, nombre de la empresa
internacionalización en el ámbito en catalán, nace en el año 2003 como
de la globalización. Se han dado consecuencia de la liquidación del
transformaciones en el marco Fondo de Promoción de Empleo del
económico internacional que dan Sector Construcción Naval de España
paso a un nuevo paradigma de gran (FPE-SCN), entidad que se constituyó
desafío para las empresas extranjeras en octubre de 1984, a nivel estatal, al
buscando oportunidades a nivel amparo de las políticas de reconversión
mundial. industrial.
Cuando Europa y Estados Unidos aún FF se encarga de la formación
no terminaban de recuperarse de la técnica en temas industriales, siendo
crisis, después de 1991 los países una empresa en convenio con la
emergentes fueron el destino de 756 administración pública de acuerdo al
millones de dólares estadounidenses Fondo Europeo de Adaptación a la
(CEPAL, 2014). Ante la situación de la Globalización FEAG (EUR-Lex, 2011) y
crisis europea de 1993, los empresarios el Fondo Social Europeo que tienen por
en España y otros países, se vieron objetivo capacitar a los trabajadores
atraídos a cambiar de escenarios, para conservar o conseguir un nuevo
buscando nuevos mercados para empleo. FF cuenta con 6 centros
mantener la supervivencia de las propios equipados para especialidades
empresas. Desde 1998, Europa se industriales, repartidos por diversas
convirtió por primera vez en el mayor ciudades españolas como Barcelona,
inversionista en Latinoamérica y ha Cornellà de Llobregat, Tarragona,
mantenido su liderazgo hasta hoy. Valencia, Palma de Mallorca y St. Adrià
Para las empresas familiares también de Besós.
fue muy atractivo el mercado de
Latinoamérica (Pérez y Lluch, 2015).
La globalización estimula la 2.2. Razones para la Globali-

competitividad y ofrece nuevas zación
perspectivas en materia de crecimiento
y empleo para las empresas familiares La empresa FF está conformada por los
que luchan por sobrevivir. Los efectos hermanos Antoni, David y Benet Cases
de la apertura de las economías a Pallarès, siendo éste último el Director
la competencia internacional han General de la misma. La familia enfrentó
sido positivos y éste es el caso de la gran problemática de sobrevivir ante
Fons Formació (FF), hoy conocido en la situación económica en España. Ante
México como Escuela Industrial PTS tal coyuntura de factores externos,
(Panamerican Technical School). la empresa familiar tenía que buscar
nuevas maneras de cómo crecer en el
largo plazo, factor que desencadena el
reto de incursionar en el mercado de
107
América. Los hermanos Cases toman Se determinó que cada quien debía de
con entusiasmo la oportunidad de presentar una propuesta de los tres
explorar cómo hacerlo y abren una sede países más atractivos para iniciar en
estratégica en Miami para conectar América; por lo que cada uno de ellos
sus oficinas en Latinoamérica. Las trabajó independientemente para llevar
diferentes profesiones de los hermanos: a cabo su investigación. Ellos acordaron
economía, derecho y administración un tiempo de 2 meses para volverse a
fueron fundamentales para integrar reunir y presentar propuestas para
una visión interdisciplinaria. determinar cómo debían comenzar.
Los valores familiares de unión, Las destrezas de Antoni apoyaron

solidaridad, confianza, responsabilidad a realizar diferentes estudios
y perseverancia, permitieron que se macroeconómicos; David se adentró
lanzaran en esta aventura. La decisión en los sistemas legales y jurídicos y
de crecimiento global estaba tomada. finalmente Benet investigó variables
La motivación principal para la familia demográficas; competencia y
Cases fue el crecimiento de la empresa adaptaciones a los mercados locales,
familiar. la parte cultural siempre representó
un reto interesante para los tres. Así
Era el verano del 2012 cuando los fue como cada uno se dio a la tarea de
hermanos Cases dejaron agenda investigar y reflexionar una propuesta
completa en una de sus reuniones de concreta y fundamentada.
accionistas para la planeación de cómo
incursionar en América y así expandir la Iniciado el mes de Octubre, se llevó
empresa familiar. Hubo muchos puntos a cabo nuevamente la asamblea de
de opinión entre ellos sobre cómo definir accionistas. Cuando el debate inició,
los mercados, cómo investigarlos, y por variables macroeconómicas, Antoni
qué variables considerar. Tras una apostaba por Brasil, México y Colombia.
acalorada deliberación de dos días, con Sin embargo, Benet consideraba
arduos debates, donde cada hermano muy importante los contactos y la
defendía su perspectiva profesional competencia que debían considerar,
y de experiencia, el acuerdo fue por lo que México, Argentina y Chile
considerar tres variables específicas: eran los más atractivos para él. Por
su parte David, veía otra perspectiva
muy diferente desde el marco jurídico,
• países con menor riesgo de
consideraba que México podía ser
inversión y mayor crecimiento.
una posibilidad y que Perú era una
Para lo cual acotaron su búsqueda
alternativa interesante. Para sorpresa
en Brasil, México, Chile y Colombia
de todos solo había un país en el que
(ver anexo 1);
coincidían todos: México. El resto de
• países con mayor oportunidad los países siguió siendo motivo de
en educación técnica y con una reuniones, debates y discusiones.
legislación más amigable (ver Cada uno defendía su punto y el
anexo 1); momento de tomar la decisión había
llegado. Mediante diálogo, negociación
• contactos establecidos en el país
y acuerdos, los hermanos Cases
destino para buscar futuros socios.
llegaron a la conclusión de que en una
primera etapa incursionarían en México
108
y en una segunda etapa ingresarían Director Cases eran ampliar la base

en Perú y Argentina. La tercera etapa de clientes en el Estado e introducir
implicaría la búsqueda de otros países nuevas ofertas de programas a nuevos
latinoamericanos. segmentos. Él se planteaba el hecho
de incursionar en nuevos nichos en
Ahora habría qué decidir quiénes se donde la competencia no tuviera
desplazarían a América. Benet siendo presencia. Todos sus pensamientos se
el mayor, tomó la iniciativa de comenzar centraban en evaluar si lo que habían
en México y después en Perú. La lanzado durante el primer año debía de
esposa de Antoni tenía familiares en permanecer, modificarse o dar un giro
Argentina, lo cual facilitaría su ingreso hacia otro segmento de mercado en
en ese país. Al ser David el hermano México.
menor y con hijos pequeños, se decidió
que permaneciera en España y viajara. La visión personal de Cases en relación
El punto de reunión del Consejo de a la educación se centra en su lema:
Administración de ubicó en Miami para “en los países más evolucionados y
facilidad de todos. en donde el promedio de educación es
más alto, se tiene la conciencia de que
para seguir la senda del desarrollo en
la economía del conocimiento se debe
2.3 El establecimiento de la invertir en educación”.
empresa en México
Al llegar a Latinoamérica, se cambió el

nombre Fons Formació por Panamerican
Technical School, ya que era de difícil
comprensión y pronunciación. En
cada país toma un nombre similar,
pero manteniendo siempre las siglas
PTS (Panamerican Technical School).
En México, inicia en marzo del 2012,
se establece en el Estado de Nuevo
León pionero en productividad,
específicamente la ciudad de Monterrey
por transitar hacia la economía del
conocimiento, adoptando el nombre
Escuela Industrial PTS. Se trabaja en
un nuevo perfil productivo, basado en
actividades del conocimiento, como el
desarrollo de software, biotecnología,
nanotecnología, aeronáutica y
mecatrónica, además de servicios de
alto valor agregado en los campos
financieros, de salud y de educación.
Sabían que los siguientes cinco años
(2012- 2017) iban a ser cruciales para
el éxito de la escuela. Los objetivos del
109
2.4 Exploración del mercado importantes ventajas que contribuye a

apoyar la competitividad del país y por
mexicano supuesto, incorporarse a la vida laboral
más tempranamente con un diploma de
2.4.1. El mercado potencial
técnico-operador.
En México, los habitantes de 15 años
De acuerdo con los estudios realizados
y más tienen en promedio 8.6 grados
por PTS, el segmento target que se
de escolaridad, lo que significa un poco
percibía como más prometedor era
más del segundo año de secundaria
el de jóvenes entre 17 y 25 años
(INEGI, 2012). En el Estado de Nuevo
de edad que no podían concluir sus
León el promedio es de 9.8 grados, lo
estudios debido a que se quedaban
que lo convierte en el segundo lugar
sin opciones públicas para estudiar.
con el nivel más alto de escolaridad
Sin embargo, ya habiendo arrancado
en el país, antecedido por la Ciudad
en México en diciembre del 2013,
de México. El promedio de los países
Cases vislumbró la gran vinculación
miembros de la OCDE es de 11.9 años.
del sector industrial con los clúster en
El país tiene una de las menores
Monterrey. Monterrey se caracteriza
proporciones de jóvenes de 15 a 19
a nivel nacional por la organización
años matriculados en preparatoria
de un mínimo de 10 clústers bien
y carreras técnicas (67%), a pesar
conformados: Monterrey Aeroclúster,
de tener la población más grande en
Clúster Agroalimentario, Clúster
este rango de edad, superando los 30
Biotecnológico, Clúster Automotriz,
millones de personas (ver anexo 2).
Clúster de Electrodomésticos, Consejo
de Software de Nuevo León, Clúster
Con base en las tendencias actuales,
de Vivienda, Monterrey Ciudad de la
se estima que los mexicanos de 15 a
Salud, Clúster del Turismo y Clúster
29 años de edad pasarán 3.3 años sin
de Nanotecnología. Dichos clústers se
estar empleados ni en educación o
componen por numerosas empresas
formación (el promedio de la OCDE es de
con necesidad de gente bien capacitada
2.3 años). Si analizamos esta situación,
técnicamente y que demandan mano
existe un área de oportunidad para
de obra mejor calificada en su área
elevar el promedio de educación en
de especialidad. Por lo que también
México incorporando a la fuerza laboral
Cases y su equipo detectaron una
más personas preparadas en áreas
oportunidad latente de trabajar con
técnicas que les permita ingresar al
empresas, ofreciendo capacitación
mundo del trabajo con un mejor salario.
técnica especializada dentro de las
mismas.
Cuando nos adentramos en el rubro
de la educación, el nivel de instrucción
y preparación de la población es un
2.4.2. La competencia en el mercado
requisito indispensable en el perfil
productivo al que se aspira en el
El mercado de la formación técnica
Estado de Nuevo León, su activo más
en Nuevo León tenía dos segmentos
importante es el capital humano y en
bien diferenciados: por una parte las
consecuencia su conocimiento científico
escuelas particulares y por otra las
y tecnológico. Los estudios técnicos
instituciones públicas como CONALEP,
son una alternativa de educación con
CBTIS y otros.
110
En el primero de los casos se trata la resolución de casos, simulaciones

de instituciones con amplio arraigo y dinámicas de grupo, así como
social. No en vano se trata –en una de utilizando sus propios talleres, además
ellas- de escuelas con más de 65 años de prácticas en empresas, asegura la
de tradición en Monterrey que han comprensión de los conocimientos y el
formado a generaciones de técnicos. En desarrollo de las habilidades, actitudes
términos generales los costos de estas y valores de los estudiantes.
escuelas técnicas son significativos y
están orientadas a un segmento C del PTS dispone de un amplio catálogo
estrato socio-económico. de acciones formativas modulables
En el segundo de los casos, y basado en certificaciones
exceptuando las preparatorias profesionales europeas, que permiten
técnicas de la Universidad Autónoma la personalización y adaptación de la
de Nuevo León (UANL), se trata más formación al grupo y a las empresas.
de un trabajo o labor social, que de
un proceso formativo sistemático, La Escuela Industrial PTS detectó
evolutivo y que obedezca a una relación dos áreas de oportunidad para
con los centros de producción. Con incursionar en Monterrey: primera,
costos extremadamente ajustados existe un mercado de jóvenes que
para los alumnos, estos centros están no estudian, pudiendo incorporarse
equipados de manera dispar ya que a escuelas técnicas; segunda, existe
podemos encontrar equipos de última una infraestructura industrial de gran
generación, instalaciones anticuadas poder económico y empresarial que
y también pocos o muy pocos equipos demanda personal técnico altamente
para la práctica. capacitado. Sin embargo, la oferta
presenta formación cerrada, no flexible
Finalmente es necesario señalar que el y no adaptable a las necesidades reales
sistema público de la UANL no cubre la de los trabajadores y de las empresas.
creciente demanda. Existe una opinión
generalizada de que las otras opciones La Escuela Industrial PTS mantiene
públicas son claramente, por lo que una estrecha vinculación y lazos en
la visión de Cases es que la Escuela sociedad con empresas que ofrecen
Industrial PTS podía cubrir este espacio en Europa cursos y certificaciones
de oportunidad en el mercado. de formación profesional técnica
especializada. La escuela cuenta con
un plantel de expertos en cada materia
2.4.3. La oferta de Panamerican y dedican importantes recursos a la
Technical School (PTS) formación de formadores, a fin de
entrar en procesos de mejora continua.
Panamerican Technical School
fundamenta su metodología educativa
en los estándares más actuales, con
una clara orientación al conocimiento 2.4.4. Políticas y leyes gubernamentales
práctico de un modo activo, ágil y sólido.
Cuenta con expertos en la formación de
Uno de los requisitos para que la
adultos y en la adaptación de procesos
educación tecnológica pueda cumplir
formativos a la medida. Mediante la
con sus objetivos, es el de estar
exposición conceptual del profesor con
111
estrechamente ligada al sector de la posibilidad de que los alumnos

productivo, pues este acercamiento de últimos cursos realicen prácticas
proporciona los elementos necesarios en empresas, la realización de
para elevar la calidad educativa, acciones de formación a la medida
además de dar cumplimiento al Artículo de las necesidades en numerosas
22 de la Ley General de Educación especialidades, que van desde temas
(DOF, 2013), cuando establece que “los relacionados con páneles solares,
establecimientos educativos, deberán hasta procesos industriales de todo
vincularse activa y constantemente tipo. En el 2015, Benet desarrolló un
con la comunidad”. excelente trabajo de vinculación no
sólo en el ámbito empresarial, sino
Apenas durante tres años de también con cámaras y gobierno.
perseverancia, del 2014 al 2016, se
observa ya un incremento acumulado Hoy, Benet Cases comenta “Como
considerable de alumnos (ver anexo 3). hemos venido señalando uno de los
En la actualidad los hermanos Cases activos de la empresa es el saber
tienen claro que el haber actuado hacer y el disponer de una metodología
localmente en México mediante una propia en la elaboración de materiales
estrategia de empresa familiar global, didácticos”. En este sentido acaba de
lo que les permitió enfrentar uno de los firmar un importante contrato para la
principales retos, que es el adecuarse a elaboración de materiales didácticos
las distintas normativas legales de los para cinco perfiles profesionales para
países en lo referente a la formación. una muy importante compañía eléctrico
Cada país legisla conforme a sus gasista a nivel mundial.
intereses y en algunos de ellos, como
por ejemplo México, las entidades Finalmente, si se logran las
dedicadas a la formación debían tener, autorizaciones pertinentes, a principios
una mayoría de capital local, lo que del año 2017 se pondrá en marcha el
obligó a la creación de un entramado primer Técnico Superior Universitario
societario con la participación de (TSU) de Energías Renovables de todo
socios locales, previo a la constitución Nuevo León, cambiando su nombre a
de la PTS. la Escuela Universitaria Industrial PTS.
A partir del año 2017 está previsto
El segundo reto a superar fueron las presentar dos TSU más, sabiendo que
complejas normas para la legalización ensancharán la oferta técnica con más
tanto de la Escuela, como de los carreras de nivel universitario-técnico.
permisos y reconocimientos de validez Hoy, el mercado más desarrollado es
oficial de estudio, algunos de los el que preside Benet en México quien
cuales se demoraron más de lo que ha dado ejemplo de desarrollo para
habían previsto, alcanzando uno de los la empresa familiar. Se presenta el
tramites un tiempo record de 1 año 8 organigrama de la empresa familiar (ver
meses. Esto fue toda una experiencia anexo 4).
para David, quien al indagar contempló
tiempos más cortos.
Otro gran crecimiento para PTS en el

2014 fue su programa de vinculación
con empresas, ofreciendo además
112
del caso
1. ¿Qué motivó a los hermanos Cases a aventurarse a una expansión
internacional?
2. ¿Qué relevancia tiene en el contexto familiar para establecer bases claras y

direccionar el crecimiento de la empresa?
3. ¿Cuál es la importancia de realizar un estudio macroeconómico consensado

por los integrantes de la familia para su crecimiento?
4. ¿Cuáles son los factores de innovación que la familia Cases introduce en el

proceso de globalización?
5. ¿Cuáles son los valores familiares que les permiten actuar en el emprendi-
miento internacional?
6. Los elementos de información que recabaron los hermanos Cases en relación

a México, ¿fueron suficientes para implantarse en el país? En caso afirmativo
justifique, en caso negativo identifique las áreas de oportunidad.
7. ¿Bajo qué situación es positiva la internacionalización de empresas familiares?
8. ¿Considera visionaria la planeación de los hermanos Cases en cuanto el

rumbo de crecimiento de la escuela en México? ¿Por qué razón?
9. ¿Cuáles son las ventajas de la implantación de empresas familiares extranjeras

en México?
10. ¿Considera que los factores de investigación en México pueden ser aplicados
por Antoni para ingresar en Argentina?
113
4. Bibliografía
Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). (2014).
Perspectivas económicas de América Latina 2014: logística y competitividad
para el desarrollo. http://www.cepal.org/es/publicaciones/1504-
perspectivas-economicas-de-america-latina-2014-logistica-y-
competitividad-para-el. Consultado el 2 de agosto de 2016.
Diario Oficial de la Federación (DOF). (2013). Decreto por el que se reforman,

adicionan y derogan diversas disposiciones de la Ley General de Educación.
EUR-Lex Access to European Union Law. (2011). Fondo Europeo de
Adaptación a la Globalización.
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/?uri=URISERV%3Ac10155
Consultado el 2 de agosto de 2016.
Pérez, P., Lluch, A. (Eds). (2015). Familias empresarias y grandes empresas

familiares en América Latina y España: Una visión de largo plazo. España:
Fundación BBVA.
Fuentes, M., Torres, A. (2001). La PYME familiar española y su

internacionalización: Situación actual y perspectivas. España: EAE Business
School.
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). (2012). Encuesta Nacional

de Inserción Laboral de los Egresados de la Educación Media Superior
2012. ENILEMS
http://www3.inegi.org.mx/sistemas/biblioteca/ficha.
aspx?upc=702825051341.
Kottler,P., Keller, K. (2012). Marketing management. EUA: Pearson.
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). (2013).

Panorama de la educación 2013.
http://www.oecd.org/edu/Mexico_EAG2013%20Country%20note%20
%28ESP%29.pdf
Rodríguez, R. (2000). La empresa familiar: Doce claves para el éxito. Consejería de

Economía y Hacienda, Gran Canaria, España: Fundación Bravo Murillo.
114
5. Anexos
Anexo 1.
Inversiones en América Latina
Ilustración1. Inversión extranjera directa

En millones de dólares, en 2011 (variación respecto a 2010)
Venezuela
5.302
México (+339%)
Brasil
19.440
66.660
(+10%) Colombia (+37%)
13.234
(+92%)
Ecuador
386
(+107%) Bolivia
859
Perú (+28%)
7,665
(+5%)
Paraguay
149
(+20%)
Chile
17,299
(+15%)
Uruguay
2,528
(+2%)
Argentina
*Cambio medio en 2011: 7,234
1 euro= 1,2910 dólares (+3%)
Inversión extranjera en % del PIB en 2011
2
0
ia
e mb via sil ina xico zue
la
ado
r
Chil Per
ú
Colo Boli Bra ent Mé e Ecu
Arg Ven
115
Prima de riesgo
Diferencia en puntos básicos entre los bonos en dólares de

cada país y los EE. UU. Abril de 2012
Venezuela 992
Argentina 965
Ecuador 808
Media 394
México 191
Brasil 185
Perú 164
Chile 160
Colombia 146
Fuente: Cepal, Reuters y Bloomberg El País
116
Anexo 2.
Características de la escolaridad técnica
Ilustración1. Escolaridad técnica en Latinoamérica, porcentaje

comparativo 2008-2010
52.21
49.40 2008
50.00 48.79 2010
40.00 37.21
30.00 28.90
27.58
27.58
24.56
16.51
20.00
15.71
9.36
10.00 7.35 9.20
6.91
0
n
ia ica ica r gua
y la
e mb ta R a min ado zue
Chil Colo Cos Cub Do ublic Ecu Uru e
Ven
Rep
Ilustración 2. Escolaridad de jóvenes, comparativo México - OCDE
100 México
90 Promedio
OCDE
80
70
60
50
40
30
20
10
0
s s s
año año
s
año
s año año año
s
15 16 17 18 19 20
Fuente: INEGI
117
Anexo 3.
La PTS en México
Gráfica 1. Evolución de matricula
700%
600%
500%
400%
300%
200%
100%
0%
2014 2015 2016
Serie 1 0.00% 122.50% 615.00%
Fuente: Cases (2016)
118
Anexo 4.
Estructura organizacional de PTS en América Latina
Ilustración 1. Organigrama actual
Consejo administrativo
(Miami)
Director
general
Director de Director de Director de Director de

Argentina Perú México Nuevos Proyectos
Director de
Director Vinculación
Comunicación y Director Académico Directora Administrativa
empresarial
Tecnología
Personal Docente Personal Administrativo
Fuente: Cases (2016)
119
PARTE III
SUCESIÓN DE
LA EMPRESA
FAMILIAR
CEBM Y ASOCIADOS, SCP
UNA EMPRESA FAMILIAR
Leny Michele Pinzón Lizarraga

lenypinzon@gmail.com
Rocío Aguiar Sierra

raguiar@prodigy.net.mx
Concepción Mánica Zuccolotto

Consultora independiente
conchitamanica@hotmail.com
120
1. Introducción que estamos adquiriendo”.
Cada uno de estos jóvenes tenía

El sueño de ser independiente está un trabajo formal y en el cual era
asociado a ser dueño de una empresa, poco menos que factible que se les
y generalmente esta se inicia con permitiera implementar cambios o
pocos recursos, escasos apoyos y establecer sistemas o métodos de
con cierta incertidumbre. Esta idea administración. Es preciso comentar
puede concebirse siendo muy joven o que por aquellos años, las empresas del
en la edad madura, pero es desde las estado de Yucatán eran administradas
primeras etapas de la fundación que de manera empírica y no tenían la
puede observarse si existe compromiso cultura de capacitar a su personal, y el
y profesionalismo en los dueños, o si término consultoría no se conocía.
será un sueño pasajero.
Al término de su maestría, los jóvenes
siguieron frecuentándose y en sus
pláticas siempre estaba presente
2. Desarrollo la inquietud “de qué hacer con lo
aprendido”. Al retomar la idea de
2.1. Una microempresa que crear una empresa, e identificado
la oportunidad en los servicios
se volvió Empresa Familiar de Consultoría y Capacitación
(EF) Empresarial, el 12 de febrero de 1985
quedó formalmente constituida la
CEBM y Asociados, SCP inició siendo empresa CEBM y Asociados SCP,
una microempresa en el giro de la perteneciente al sector servicios, y
consultoría y capacitación empresarial cuyo objeto social es: Proporcionar
en la ciudad de Mérida, Yucatán, México. servicios de consultoría y asesoría
La historia de sus inicios es muy similar profesional a empresas públicas o
a la de tantos jóvenes emprendedores, privadas, cualquiera sea su giro, en
que gestan una idea y la convierten en sus diferentes áreas y funciones,
un sueño que habrán de perseguir a lo para contribuir al logro de sus propios
largo de sus vidas. objetivos. Esto incluye así mismo la
realización de estudios y la celebración
En los años 80, cuatro jóvenes (3 de cualesquiera actos y contratos, que
hombres, Ingenieros de profesión y acuerden los accionistas en beneficio
1 mujer, Contador Público y Auditor) de la sociedad. Este objetivo sigue
estudiantes de la maestría en vigente a la fecha.
Administración del Instituto Tecnológico El nombre CEBM se formó con las
de Monterrey (ITESM), campus Mérida iniciales del primer apellido de los
se reunían por las noches después socios: José Leobardo Cortés Noh,
de sus correspondientes trabajos, Gaspar Echeverría Monsrreal, Jorge
a estudiar y preparar las tareas que Bracamonte Peraza, y Concepción
debían presentar en las clases los fines Mánica Zuccolotto. Es pertinente
de semana. En momentos de receso hacer notar que los socios Cortés y
reflexionaban sobre lo aprendido, Mánica eran esposos al momento de la
y se preguntaban “cómo y dónde constitución de la empresa y continúan
podemos aplicar los conocimientos siéndolo a la fecha de esta publicación.
121
En el acta constitutiva se establece respuestas que dieron fueron las que

que los socios deciden nombrar a los dos consultores consideraron
José Leobardo Cortés Noh como convenientes, (por supuesto que
administrador único de la sociedad. avalados por los conocimientos y
A partir de su apertura, los socios se experiencia adquirida). Así siguió por
dedican a prospectar clientes, realizar largo rato, y la entrevista de una hora
visitas y ofrecer los servicios de se convirtió en dos. Al despedirse les
Consultoría y Capacitación. Anécdotas pidió volver a otra cita la siguiente
graciosas se presentan durante estas semana.
visitas a clientes, los cuales no sabían
de estos servicios y mucho menos La segunda cita tuvo la misma tónica
creían en ellos. En una ocasión, el Ing. de la primera: situaciones, casos,
Cortés y la Contadora Mánica hicieron hechos problemáticos etc. y las debidas
una cita con un prestigiado empresario respuestas. Se prolongó nuevamente
de la localidad para presentarle los la reunión, pero esta no tuvo ningún
servicios, amablemente los recibió en efecto pues no lograron cerrar algún
su oficina, les ofreció un café e inició proyecto o servicio. Sin embargo, el
la conversación con las siguientes dueño comentó que se pondría en
preguntas: contacto más adelante.
¿Qué vienen a ofrecerme Pasaron dos largas semanas y no

ustedes sobre la administración tuvieron noticias del empresario, hasta
de las empresas, si mi abuelo una mañana que solicitó verlos en
creó esta hace 50 años y mi una de sus sucursales. Al llegar, él ya
padre, mis hermanos y yo, la se encontraba ahí y era notorio que
hemos continuado y todavía había tenido una discusión severa con
estamos en el mercado? el encargado. La reunión fue en una
¿Tienen ustedes empresas que pequeña oficina y planteó una simple
hayan administrado? pregunta ¿No sé qué hacer con estos
empleados? Cada día son más flojos
El ingeniero Cortés le contestó que y cometen los mismos errores día a
habían estudiado una maestría día. Creo que la respuesta dada lo
en Administración de empresas, convenció, pues aceptó la propuesta,
adquiriendo conocimientos y así dio inicio formal la primera
relacionados con esta disciplina, y que consultoría en una empresa de 150
deseaban poner dichos conocimientos empleados y muy reconocida en el
al servicio de las organizaciones de la medio empresarial.
localidad (no le comentaron que ambos
ya habían tenido pequeñas empresas y
precisamente una de ellas fue del giro
de la suya).
El empresario un poco escéptico,

expuso situaciones problemáticas
que se habían presentado en su
empresa e interrogó ¿que habrían
hecho ustedes ante esos casos? Las
122
2.2. Cuando la micro se

Actualmente la empresa está
convirtió en EF introduciendo Tecnologías de
Información en sus servicios. Cuenta
Para el año 2004, los socios Bracamonte
con un edificio propio, oficinas y salas
y Peraza decidieron dar por terminada
de capacitación equipadas, y tiene
su relación con la empresa, ya que ellos
equipo de cómputo actualizado. El
incursionaron en negocios del sector
dueño está entrenando a su hijo
comercial. Al liquidarse las acciones
José Antonio, en la administración
de acuerdo a los estatutos del acta
y dirección de la empresa; éste ha
constitutiva, permanecieron solamente
manifestado que le gusta el giro y ha
los socios Cortés y Mánica.
demostrado habilidades en la venta de
los servicios que CEBM proporciona,
Es necesario, resaltar un aspecto
además es facilitador de los programas
importante de los socios que
de capacitación. En años anteriores,
permanecen en la empresa, para
José Antonio acompañó y apoyó a su
entender el contexto que sirvió
madre en la impartición de los cursos
de marco a la filosofía y valores
de capacitación, en diversas empresas
prevalecientes en la misma. Ambos,
e instituciones públicas de Yucatán,
continuaron paralelamente esta
Campeche y Quintana Roo.
actividad empresarial con la labor
como catedráticos de una reconocida
La empresa tiene en su estructura un
institución educativa de nivel superior
Consejo de Accionistas, y un Consejo
de la ciudad de Mérida, Yucatán. Esta
de Administración asesor (Trevinyo-
dualidad laboral, permitió incorporar a
Rodríguez, 2010) conformado por
la empresa a jóvenes administradores
miembros externos profesionales y
egresados de dicha institución, que
expertos en sus áreas.
fueron y siguen siendo un punto
importante para proporcionar a
Se presenta a continuación la misión,
los profesionistas un espacio y la
visión y valores de dicha empresa tal y
oportunidad de adquirir experiencia en
como se da a conocer a la comunidad
esta disciplina.
empresarial.
Con una cartera de clientes logrados
a través de 20 años y una reconocida
Quienes somos. Una empresa
reputación de sus servicios, los socios
pionera en consultoría y
fundadores Cortés y Mánica decidieron
capacitación empresarial en el
continuar con dicha empresa. A
mercado peninsular, con más de
esa fecha (2004) ya contaba con 15
30 años de experiencia, siempre
empleados de planta y de acuerdo a los
a la vanguardia con servicios
proyectos a realizar se subcontrataban
profesionales innovadores.
los servicios de expertos y especialistas
en las áreas correspondientes. La
empresa ha mantenido a lo largo de los
años, un indicador de satisfacción de
los clientes en cuanto a los servicios
ofrecidos, manteniéndose este en un
nivel de 90 a 100%.
123
Misión. Servir a las organizaciones familia y la empresa. Para McGoldrick

públicas y privadas, para que sean y Gerson (2005, p. 21) “la familia
más competitivas. es el sistema primario y, excepto
raras excepciones, más poderoso al
Visión. Lograr el posicionamiento que pertenece una persona” y para
Peninsular mediante alianzas entender las relaciones en familia
estratégicas, con un enfoque de sus miembros que trabajan en
competitivo y apoyado en las una empresa familiar, estos autores
Tecnologías de Información y proponen el Genograma el cual muestra
Comunicación. una perspectiva de la estructura
familiar y sus interacciones a modo de
Valores. Ética, servicio, compromiso, radiografía.
profesionalismo.
La familia Cortés Mánica está formada
Es importante resaltar la situación por los padres José Leobardo Cortés
prevaleciente en el país (ver anexo Noh y Concepción Mánica Zuccolotto
1), así como la evolución de los (ambos socios fundadores de la
Programas de apoyo gubernamentales empresa), los hijos mencionados en
a las empresas (ver anexo 2), ya que orden de nacimiento: Leobardo, José
estos influyen significativamente Antonio, Carlos Alberto, Alejandro
en el desarrollo de los servicios de y Álvaro (estos dos son gemelos
consultoría y capacitación. Igualmente univitelinos). Los esposos tienen un
es necesario revisar la competencia matrimonio de 40 años, y su relación
entre los proveedores de este tipo de es estable y sólida. Las relaciones
servicios en el estado de Yucatán y familiares que mantienen los esposos
algunos datos adicionales de CEBM. con sus cinco hijos, se consideran
(ver anexo 3). armoniosas, centradas en el respeto
y el amor a la familia. Cabe mencionar
que a la fecha cuatro de los hijos están
2.3. Genograma de la Familia casados y uno divorciado, 4 tienen hijos
y todos viven en sus propias casas.
Se vuelve empresa familiar, cuando se
presentan ciertos principios básicos En este caso, se utiliza el genograma
que los expertos establecen para en su primer nivel para representar la
considerarse como tal: Control de las estructura familiar. Simbología:
acciones, la vocación de continuidad
a través de los hijos, y que estos se masculino
encuentran interesados en trabajar femenino.
para la empresa y la trasmisión de
conocimientos y experiencias en el M. matrimonio. n. nacimiento
negocio dentro de un marco de valores
y tradiciones familiares (Trevinyo-
Rodríguez 2010).
Hablar de empresas familiares, es

remitirse a dos instituciones relevantes
en la sociedad de cualquier país: la
124
(ver figura 1).

Figura 1. Genograma familia
M. 1975
68 65
J.L.C.N C.M.Z
N. 1976 N. 1978 N. 1983 N. 1984 N. 1984
39 37 32 31 31
Leobardo José Antonio Carlos Alberto Alejandro Álvaro
9 6 4 12 1 1
125
Cortés-Mánica especialidad.
2.4. Los Miembros de la
Ambos se han jubilado de la institución
Siguiente Generación (MSG) educativa en la que laboraban y la
Contadora Mánica después de pasar
Cualquier empresa familiar que desee por una enfermedad crítica (cáncer),
continuar en el mercado, debe atender está más enfocada a labores altruistas.
la formación de los Miembros de la
Siguiente Generación (MSG), como Los cinco hijos tienen diferente
ha denominado la Dra. Trevinyo- formación profesional y cuentan con
Rodríguez (2010) a los sucesores del posgrados en diversas disciplinas.
fundador(a). El cuándo y el cómo puede Leobardo el hijo mayor es Ingeniero en
tener consecuencias relevantes en Sistemas Computacionales y maestría
la continuidad de la empresa, ya que, en Tecnologías de la Información. José
como se lleve a cabo este acercamiento Antonio es Psicólogo, maestría en
determinará si los hijos se interesen Administración y actualmente cursa
o no en el negocio. Atraer, interesar, el Doctorado en Ciencias Sociales.
despertar el deseo de trabajar en la Carlos Alberto es Contador Público
EF es responsabilidad del fundador. y está cursando una maestría en
Decidir hacerlo e incorporarse o no, Comercialización de Tecnologías.
recae en la voluntad de los sucesores. Alejandro es Lic. en Administración de
Empresas y maestría en Creación de
Los cinco hijos han acompañado desde Empresas de base tecnológica. Álvaro
pequeños a sus padres a la empresa, es Ingeniero Electrónico y maestría en
conocen las actividades que ahí se Biomédica.
realizan, y en su juventud apoyaban
en labores tales como la limpieza Para conocer más de lo que piensan los
de las instalaciones, fotocopiado hijos acerca de la empresa, se elaboró
y engargolado de materiales y una encuesta de 15 reactivos, se les
documentos, entrega y cobro de envió vía electrónica y la contestaron
facturas, diligencias bancarias, entre entre el 9 al 17 de febrero del presente
otros. Un aspecto relevante, es el año. Dicha encuesta se anexa al final
hecho de que los 5 hijos participaban en de este caso (ver anexo 3).
la fiesta de fin de año que la empresa
organizaba para sus empleados,
incluyendo el intercambio de regalos.
2.5.Resumen de la información
Es importante resaltar que el Ing.
Cortés fue invitado a ocupar un cargo recabada de los hijos
público de marzo de 2004 a junio
2009, por este motivo dejó la dirección De la información obtenida a través
de la empresa a dos de sus hijos en de encuesta de los MSG se concluye
diferentes momentos. Al terminar dicho que: los cinco hijos reconocen que
cargo volvió a la empresa y retomó el sus padres tienen una empresa
puesto el cual ocupa hasta la fecha. denominada CEBM y Asociados, tres
La Contadora Mánica nunca la ha de ellos manifiestan que el giro es
dirigido y actualmente solo trabaja en de consultoría y dos de ellos no lo
CEBM cuando hay un proyecto de su
126
especifican. Que ambos la fundaron En relación a los motivos por los cuales
y tres de ellos declaran que su mamá ya no trabajan en la empresa, cuatro
trabaja en dicha empresa, aunque dan de ellos contestaron que porque
diferentes nombres del puesto que decidieron buscar un lugar donde
ocupa, dos de ellos mencionan que desarrollar más sus habilidades, dos
ya no trabaja que está jubilada, y uno empezaron su propia empresa en la
agrega “solo es asesor externo”. Los rama que más les interesa, uno más
cinco mencionan que si trabajaron en la buscaba crecimiento profesional y más
empresa y que fue su decisión hacerlo. ingresos y el otro continúa trabajando
en la empresa.
Solo dos de ellos dirigieron la empresa
en su momento y tres solo trabajaron en Cuando se preguntó a los dueños sobre
un puesto determinado, que si recibían la continuidad de la empresa familiar, el
sueldo (cuatro) y uno respondió que no. Ing. Cortés manifestó que, en caso de
Los cinco respondieron que cubrían un que el hijo que actualmente labora en
horario de trabajo. La experiencia que la empresa no aceptara la dirección
obtuvieron al dirigir, dos mencionan que o decidiera retirarse, sería factible
ejercieron ese puesto fue de Trabajo que se contratara a un Director que
arduo, decisiones importantes, stress, administrara y rindiera cuentas al
retroceder en el tiempo, estaba muy Consejo de Administración, y que la
obsoleta y antigua. Cuatro de ellos empresa siguiera funcionando. Por su
mencionan que cuando trabajaron parte la Contadora Mánica, expresa
en la empresa aprendieron valores y si me gustaría que CEBM perdurara,
principios tales como Responsabilidad, ha sido una experiencia profesional
Compromiso y Honestidad, Trabajo en gratificante y satisfactoria, además
equipo, Orden, Paciencia y Confianza, que ha sido realmente un centro de
sin embargo uno de ellos expresa que aprendizaje y experiencias para los
No aprendió y agrega: “no existían jóvenes egresados de la licenciatura
situaciones en la cuales debía basar en Administración de Empresas,
mis decisiones en principios y valores, fuente de empleos, y en lo personal
todo era muy rutinario”. viene siendo algo así como la hija que
no tuve.
En cuanto a la relación laboral con sus
padres, comentan que la relación con
sus padres en la empresa fue buena,
nutricia, y muy instructiva y uno externa
que hubo conflictos de implementación
de ideas. Los cinco hijos manifiestan
que no sienten responsabilidad por
la continuidad de la empresa, y uno
agrega que le gusta lo que ahí se hace
y por eso continúa. Los cinco expresan
que sus padres no les han platicado
acerca de quién les sucederá y uno de
ellos agrega que al menos esto no se
ha hecho de manera formal.
127
del caso
1. ¿Cuál es el rol que juegan los padres en cuanto a la sucesión de la empresa
familiar?
2. ¿Deben los fundadores planear su retiro o jubilación? ¿En qué momento deben
considerar este?
3. ¿Cuáles son los criterios o requisitos que debe reunir el sucesor de una EF?
4. ¿Cuál es el papel de los MSG en cuanto a la responsabilidad por la continuidad

de la empresa?
5. ¿Cuáles órganos de gobierno debe establecer la empresa CEBM, para que

realmente sea administrada como una empresa familiar?
6. ¿Debe seguir la empresa prestando los servicios de consultoría y capacitación?

¿Debe desarrollar su experiencia y metodología como incubadora de negocios?
7. Si en determinado momento se decidiera contratar una persona ajena a la

familia para que funja como director de la misma, y se diera el caso de que
ningún hijo trabajara en ella ¿Seguiría considerándose una empresa familiar?
¿Qué aspectos legales deben considerar los fundadores si se decidiera dicha
situación?
128
4. Bibliografía
Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). (2016). Directorio
Estadístico Nacional de Unidades Económicas 2014. (DENUE). Disponible
en: http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mapa/denue/default.aspx
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México: Limusa.
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mundo. https://www.capitalemprendedor.com/2008/08/18/mexico-
semillero-de- emprendedores-en-Latinoamérica-y-el-mundo
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Pearson.
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Universal.
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portalnf/content/home/home.html
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https: //www.nafin.com/portalnf/content/productos-y-servicios/
programas-empresariales/programa-credito-pyme.html
Ochoa, J. (2014). Las puertas que se abren. ¿Está la Consultoría mexicana en un

momento de estancamiento? Revista Consultoría, industria del
conocimiento, 269, 14-15.
Trevinyo-Rodríguez, R.N. (2010). Empresas familiares. Visión Latinoamericana.

España: Gedisa.
129
5. Anexos en los próximos meses mencionan:

la debilidad del mercado externo y la
economía mundial; la inestabilidad
Anexo 1. financiera internacional; la inflación,
problemas de inseguridad pública; el
Situación económica del país y del precio de exportación del petróleo y la
Estado plataforma de producción petrolera.
El Economista (2016) publica que Las perspectivas de crecimiento para

en abril, los especialistas del sector la próxima década, en el último año,
privado consultados por el Banco de se han venido recortando. En abril del
México (Banxico) elevaron ligeramente, año pasado, preveían, en promedio,
por primera vez en al menos un año, una expansión de 3.78%; ahora
su expectativa de crecimiento del PIB estiman que sea de 3.20%, es decir, 50
para el 2016. Los encuestados esperan puntos base menos. Así, los analistas
un crecimiento de 2.41%, desde 2.40% parecen concordar con el FMI en que
previsto en la encuesta de marzo. la economía mexicana no tendrá la
capacidad para crecer más allá de
Por ahora, el pronóstico del mercado 3.20%, en la siguiente década.
se mantiene alineado con las
proyecciones que tiene para México La inflación afecta negativamente el
el Fondo Monetario Internacional (FMI) desarrollo económico de un país, y se
y se ubican por debajo de la media del vive un proceso inflacionario cuando
rango esperado por Banco de México los precios aumentan de manera
para la expansión de este año, que desproporcionada o a tasas muy
va de 2 a 3%. Pese a los resultados altas de dos a tres dígitos. Es decir, la
de la encuesta, la percepción de inflación no se trata de un desequilibrio
sostenibilidad no pudo extenderse para ocasional en los precios de los rubros,
las expectativas del año entrante, que sino de un comportamiento que
sufrieron un nuevo recorte, el cuarto permanece en el tiempo. Cuando se
consecutivo en lo que va del año, para registra un resultado negativo en la
dejarlas en un promedio de 2.86 desde inflación (-0.83) se habla de una caída
2.91%. de precios, pero si esta es constante o
se presenta por varios meses seguidos,
En el apartado sobre percepción del debe verse con cuidado, porque tal vez
clima de negocios, se observa una se esté en presencia de un proceso
reducción en la proporción de analistas recesivo de la economía. INEGI reporta
que considera que empeorará en los la siguiente información.
próximos seis meses.
En orden de importancia, entre los

principales factores que podrían
obstaculizar el crecimiento económico
130
Tabla 1. Indicadores de la inflación. Abril de 2016
Inflación medida
Mensual Acumulada anual Anual
por:
INPC índice general -0.32 0.65 2.54
INPC subyacente1/ 0.22 1.13 2.83
INPC no subyacente -1.96 -0.83 1.66
Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI)
1/ Este indicador incluye los subíndices de Mercancías y Servicios. El subíndice de

Mercancías lo integran los grupos: Alimentos procesados, bebidas, tabaco y Otras
mercancías. El subíndice de Servicios lo integran los grupos: Vivienda (habitación),
Educación (colegiaturas) y Otros servicios.
Anexo 1.1.
131
Datos económicos del estado de Yucatán
El Producto Interno Bruto (PIB) de Yucatán alcanzó un monto de 108 mil 018 millones
de pesos en el 2012, con lo que se colocó como el séptimo mayor crecimiento en
ese año. INEGI (2014) revela que la economía de Yucatán aporta el 1.4 por ciento
del total nacional para colocarse en el lugar 24 nacional.
El Universal (2014) destaca que Yucatán reportó una tasa de desempleo de 2.52
por ciento en diciembre de 2013, que se compara desfavorablemente con el 2.41
por ciento del periodo anterior. A pesar del avance de la desocupación en el último
mes del 2013, es el segundo nivel más bajo a nivel nacional.
En datos del INEGI (2014), en el estado de Yucatán existen 116,364 unidades

económicas registradas.
Anexo 2.
Programas del Gobierno Federal en apoyo a la Consultoría y Capacitación
1. Nacional Financiera (Nafin o Nafinsa)
En las décadas de 1980 y 1990, la economía mexicana registró periodos de

inestabilidad financiera. Con el propósito de preservar las fuentes de empleo, Nafin,
como Banca de Segundo Piso reorientó sus apoyos a la atención de necesidades
de las Pymes industriales, comerciales y de servicios con el otorgamiento de
subsidios para capacitación y asistencia técnica. Al inicio el subsidio era del 100%
a través de una unidad capacitadora. Actualmente, otorga créditos y da el soporte
técnico en consultoría y capacitación. La distribución del Fondo PYME de 2004 a
2009 en el estado de Yucatán fue de $100,340 (miles de pesos) representando el
0.87% del monto total nacional.
2. Programa Calidad Integral y Modernización (CIMO)
Fue establecido en 1988 por el Gobierno Federal, con objeto de reforzar y

profundizar los apoyos a la capacitación de trabajadores en activo, como un
proyecto piloto para apoyar a las micro, pequeñas y medianas empresas, las
cuales tienden a invertir poco en capacitación y en el mejoramiento productivo y
organizacional debido al costo que esto implica y por carecer de una orientación
adecuada. La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) operó el Programa
de 1988 a 1997 y sus respectivos apoyos se muestran en la tabla 1.
132
Tabla 1. Apoyos financieros del programa CIMO
Tipo de empresa Destino del apoyo Monto del apoyo

Capacitación y consultoría
60% del costo
de procesos
Microempresa
Microempresa 70% del costo
Formación de instructores 70% del costo
Capacitación 50% del costo
Consultoría de procesos 50% del costo
Pequeñas y Medianas
Pequeñas y Medianas 70% del costo
Formación de instructores 70% del costo
Fuente: Reglas de operación Programa CIMO 5
3. Programa de Apoyo a la
Capacitación (PAC)
Para diciembre del 2000 el Consejo En 2002 este programa sustituye

Nacional de Ciencia y Tecnología a CIMO. Sus objetivos: mejorar la produc-
(CONACYT), establece un acuerdo tividad e ingreso de los trabajadores del
cuyos objetivos generales, en materia sector formal y la competividad de las
de política tecnológica, es contribuir a micro, pequeñas y medianas empresas
que las empresas productivas usen la mediante la promoción de acciones de
tecnología que en cada circunstancia capacitación por competencia. La pobla-
sea la más eficiente, así como estimular ción objetivo los trabajadores y trabaja-
el interés y la capacidad empresarial doras del sector formal y las micro, pe-
para aprender nuevas tecnologías; queñas y medianas empresas.
perfeccionar su capacidad de diseño
y creación de nuevos productos, y Se subsidiaron programas de entrena-
adaptarse con agilidad a los cambios miento presencial y a distancia, progra-
del mercado. mas de capacitación en multihabilidades
Ante este acuerdo, las Instituciones y basados en normas técnicas de compe-
educativas empiezan a proporcionar tencias laborales.
sus servicios a las organizaciones en
materia de consultoría y capacitación.
133
A partir de 2008, estos subsidios

se complementan con asistencias
técnicas para definir áreas de mejora
en las empresas, detectar necesidades
de recursos humanos, identificar los
trabajadores a capacitar, diseñar
programas de capacitación y asistir
en la certificación de las competencias
laborales basadas en normas técnicas
de competencias laborales.
Los apoyos financieros bajo este

programa fueron: Las empresas
aportaban entre un 20% y un 50%
en función de su tamaño y de la
participación de los gobiernos
estatales.
Este programa fue operado por la STPS

y funcionó de 2002 a 2012.
4. Programa de Apoyo para la

Productividad (PAP)
En el 2013 surge como una respuesta

de política pública ante una necesidad
real del mercado laboral: insuficiente
crecimiento de la productividad laboral
cuyo factor, en este caso, corresponde
a necesidades de capacitación no
satisfechas. Los apoyos financieros de
este programa se muestran en la tabla
2.
134
Tabla 2. Apoyos financieros del

programa PAP
Tipo de apoyo Actividad SPTS Empresa

Curso de
Trabajador
productividad y $69.60/ hora Ningún costo
capacitado
empleabilidad
Asistencia
técnico legal Consultoría de
$23,200.00 $5,800.00
en materia de 40 horas
productividad
Capacitación
específica por $580.00/hora
competencias
hasta un La empresa, en
máximo de 40 su caso, paga la
horas por curso. diferencia
Estímulos a la Evaluación y
Hasta La empresa, en
certificación de certificación de
$2,915.00 por su caso, paga la
competencias competencias
trabajador diferencia
laborales laborales.
Fuente: Programa de Apoyo para la Productividad
135
Anexo 3. Otros prestadores de estos servicios

de consultoría y capacitación son
Datos de la Industria del Conocimiento las personas físicas que igualmente
en el estado de Yucatán representan una competencia.
Sin embargo, no se ha encontrado
La Consultoría de empresas de acuerdo información confiable sobre el número
a Kubr (2015) es un sector dinámico y de personas que realizan dicha
rápidamente cambiante de servicios actividad. En el trascurso de los años
profesionales y los consultores han de se ha realizado una estimación y se
mantenerse al tanto de las tendencias considera que fluctúan entre 30 y 40 en
económicas y sociales, prever cambios el estado de Yucatán.
que puedan afectar a las empresas de
sus clientes y que les ayude a lograr un Para los estados de Campeche y
alto rendimiento en un entorno cada Quintana Roo no se ha realizado
vez más complejo y difícil. investigación sobre la competencia,
toda vez que en estos dos mercados
En relación al mercado o sector de en los últimos 5 años CEBM no ha
actividad (Servicios) en el cual se promovido la venta de los servicios.
desenvuelve la empresa, en el Directorio
Estadístico Nacional de Unidades El Lic. Antonio Ochoa en una entrevista
Económicas (DENUE) 2014 de INEGI concedida a la revista Consultoría
aparecen registradas en la actividad (2015) comenta que la Consultoría,
Servicios profesionales, científicos y en nuestro país no es un tema nuevo,
técnicos del estado de Yucatán 1,970 que es un mercado desarrollado pero
unidades económicas de las cuales 40 que no ha alcanzado la madurez de
están clasificadas como servicios de mercados como Estados Unidos o
Consultoría en Administración. También Europa. El mercado de la Consultoría
esta misma fuente reporta dentro de es tan grande como las necesidades
la actividad Servicios educativos, 31 de las empresas y organizaciones que
escuelas comerciales, de computación requieren de un experto. Y comenta,
y de capacitación para ejecutivos y 133 que al volverse dicha disciplina un
escuelas de educación superior tanto “conocimiento masivo” se empieza
pública como privada. a saturar el mercado y las puertas
se cierran. Es entonces el momento
Estos datos son relevantes en cuanto innovar y reinventarse.
a que representan una competencia
directa para CEBM y Asociados en
materia de consultoría y capacitación 3.1. Posición de CEBM en el mercado
empresarial. Nuestra experiencia nos
ha llevado a considerar que al menos en CEBM fue una empresa pionera en el
los últimos cinco años las instituciones estado de Yucatán en los servicios de
educativas han incrementado consultoría y capacitación, y debido a
su participación del mercado la calidad, profesionalismo y ética en
principalmente en sus servicios de la prestación de los servicios, se ha
consultoría y capacitación. No se mantenido una cartera de clientes sin
cuenta con información cuantitativa al embargo, la rentabilidad y la facturación
respecto. no ha sido la deseada en los últimos
cinco años. Parte de esta situación,
136
se debe a la competencia y al hecho Instituciones educativas en este

de que se han abaratado los servicios, giro, y los apoyos financieros de los
en virtud de que existen oferentes que programas gubernamentales, ya no
cotizan entre $200.00 y $ 400.00 la hora hacen atractivo este tipo de negocios
de capacitación y consultoría, y que para mantener una infraestructura
han empañado la labor del consultor eficiente, y considerando los altos
vendiendo servicios que están fuera de montos de impuestos y derechos
sus capacidades. que deben cubrirse, la empresa ha
resentido dicha situación en los últimos
Otro aspecto a considerar, es el hecho 5 años (ver tabla 1).
de que los diferentes programas
de apoyo gubernamentales han
contribuido a abaratar la oferta de
dichos servicios.
En la década de los 90 hasta 2010, Tabla 1. Ventas anuales CEBM y

la empresa desarrolló proyectos de Asociados SCP.2010-2015
consultoría y capacitación de gran
envergadura tanto en empresas Año Monto
privadas como en los gobiernos del 2010 $ 2, 250.000.00
estado de Yucatán, Campeche y
2011 1,400.000.00
Quintana Roo. Tiene una reputación
sólida con clientes y proveedores. 2012* 950.000.00
Mantiene una infraestructura adecuada 2013 1,250.000.00
y eficiente. Está incursionando en un 2014 1,450.000.00
nuevo mercado el cuál conoce y se 2015 1,500.000.00
están desarrollando nuevos productos
y servicios. El personal que labora en la
empresa tiene una fuerte motivación. Fuente: Datos proporcionados por la
Sin embargo, la rentabilidad del negocio empresa CEBM y Asociados S.C.P.
no es la esperada, y la facturación no
ha sido la deseada. No se han realizado
estudios puntuales sobre la situación
del mercado actual ni las tendencias
a futuro, se ha detectado de manera
informal que existen competidores
extranjeros en el mercado. La
situación política y económica del país
genera incertidumbre y las empresas
han recortado sus presupuestos
destinados a la capacitación y
consultoría. Las mismas instituciones
gubernamentales demandan estos
servicios a precios muy bajos.
Para una empresa formalmente
establecida como es CEBM, tanto el
precio de los servicios prevalecientes
en el mercado, la incursión de las
137
*Nota. El año 2012, la contadora su estrategia de negocio como

Mánica estuvo incapacitada recibiendo incubadora y buscando un nuevo
tratamiento médico, y el Ing. Cortés posicionamiento en los productos y
dedicó gran parte de su tiempo a servicios ofrecidos.
apoyarla, dejando la promoción y venta
de los servicios en manos del personal.
De 2008 a 2014 se redujo la cartera de
clientes en los servicios de consultoría
y capacitación, ya que, CEBM enfocó
sus esfuerzos en apoyar la incubación
de negocios de los hijos de los
fundadores, las cuales se encuentran
actualmente operando en el estado
de Yucatán. Este nuevo concepto de
servicios (incubadora de negocios),
propició la creación de tres empresas:
Tecnologías y Sistemas de México
empresa dedicada a la comercialización
de equipo de cómputo, y servicios de
conectividad), Energías Renovables
del Sureste empresa especializada
en la investigación, fabricación,
comercialización de productos
y desarrollo de aplicaciones de
tecnología en energía termosolar y
Medicatrix (Servicios de Tecnologías de
la información para el sector salud).
Daniel Marcos (2008) blogger de Capital

Emprendedor.com menciona que la
Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE) y el World
Economic Forum (WEF), consideran
que el grupo étnico más creativo del
planeta es el de los latinos, en donde
México destaca, además por su gran
espíritu emprendedor. Para Endeavor
aceleradora de negocios dedicada a
reconocer Emprendedores de alto valor
en economías emergentes, México crea
alrededor de 200,000 negocios cada
año que se suman a los casi 4 millones
de micro, pequeñas y medianas
empresas.
En el año 2015 la empresa inició un
proceso de innovación, re-enfocando
138
Caso GPC:
DILEMAS ANTE
LA SUCESIÓN
Sofía Rosales Arias

Instituto Tecnológico Autónomo de México
cedef@itam.mx
Maite Belausteguigoitia Ibarrola

cedef@itam.mx
Imanol Belausteguigoitia Rius

imanol@itam.mx
139
1. Introducción contribuía en ello. Desde muy joven don

Arturo se involucró en las operaciones y
mostró un buen liderazgo y firmeza en la
Otra noche de insomnio. Don Arturo toma de decisiones. Fue en el año 1980
lleva una buena temporada casi sin cuando don Víctor decidió retirarse
poder dormir. Está muy preocupado de la empresa y ceder la dirección a
por el futuro de su empresa y no su hijo, quien realizó una expansión
tiene claras las decisiones que debe notable. Siguiendo el ejemplo de
tomar con relación a la sucesión en entrega de su padre, logró posicionarse
su organización. Las estadísticas no como uno de los distribuidores más
están a su favor, sólo una de cada importantes de medicamentos de su
tres empresas logra una sucesión región. Revolucionaron sus prácticas
exitosa en la primera generación operativas e innovaron en el manejo y
(Belausteguigoitia, 2012). venta de medicamentos. Con la visión
de don Arturo y el compromiso de sus
Grupo Prado Castillo (GPC) es una colaboradores, la empresa se consolidó
empresa familiar con más de 50 años siendo reconocida por sus clientes y
de experiencia en la comercialización proveedores.
de medicamentos. Actualmente cuenta
con 900 empleados y su facturación
alcanza los 70 millones de dólares.
Tiene presencia en 19 estados con 110 2.2. La familia empresaria
puntos de venta. Don Arturo posee
cerca de la totalidad de las acciones del Desde que don Víctor fundó la empresa,
Grupo y es el Presidente de su Consejo. ésta ha crecido significativamente.
“La familia crece más rápido que la
empresa”, suelen decir los expertos,
2. Desarrollo situación que se presenta en
innumerables ocasiones en México y
2.1. El inicio Latinoamérica. En cuanto a este
caso, la familia lo ha hecho de forma
El comienzo de esta gran compañía moderada, como se ve a continuación:
fue en un local en el sureste de México
con una pequeña farmacia. El modesto Arturo (73) se casó con Diana
establecimiento La Farmacia de Todos, (68) y juntos tuvieron tres hijos:
fue fundado por don Víctor Prado Jesús (45), Ana (42) y Omar (41).
Castillo en 1959 y significó el primer El mayor es soltero y sin hijos,
paso de la expansión y el desarrollo del mientras que Ana y Omar están
grupo. casados y tienen dos hijos cada
uno:
En 1962 don Víctor, padre de don
Arturo, se casó con Magda González y
tuvieron a su único hijo. Don Víctor era
de carácter fuerte y muy exigente, a
pesar de esto, padre e hijo llevaban una
buena relación, quizá el amor e interés
que tenían por el negocio de la familia
140
Ilustración 1. Árbol genealógico Fam. Prado Castillo
Victor Prado Magda

Castillo González Lara
73 68
Arturo Prado Diana

González Monroy
45 43 42 41 30
Jesús Ricardo Ana Omar Michelle
12 8 4 2
Rodrigo Carmen Antonio Alejandra
Arturo es una persona autocrática, les ha generado conflictos dentro del

controladora y con una gran núcleo familiar.
visión, sin embargo, a causa de su
dominante personalidad, ha tenido Jesús estudió Ingeniería Industrial y se
algunos problemas con sus hijos, incorporó a la empresa familiar cuando
especialmente con los varones. Las tenía 23 años, nunca ha trabajado
principales fricciones han surgido en la en otra organización. Es una persona
toma de decisiones, cuando los hijos brillante, organizada y metódica.
buscan desarrollar su autonomía y Actualmente es el Director del Centro
toman decisiones que contrastan con de Distribución, donde ha realizado
el estilo del padre, quien con frecuencia una buena labor, ha reducido el costo
las revoca generando confusión en la de almacenaje, los tiempos de entrega
operación de la empresa. Don Arturo de los pedidos y mejorado el manejo de
valora las capacidades de sus hijos y inventarios. Lleva una buena relación
se enorgullece de sus aportaciones. con el personal a su cargo y ha logrado
Lleva una buena relación con ellos, sin incrementar el nivel de compromiso
embargo, el hecho de trabajar juntos del área, sin embargo, sigue habiendo
141
fricciones con otros departamentos. le quitaría tiempo para convivir con

Pese a su buen desempeño laboral su familia. Dentro de la familia Ana
y a los resultados obtenidos, Jesús desempeña una función de integración
siente que todavía no está preparado entre sus hermanos y su padre, ya que
para asumir la Dirección General de la lleva una excelente relación con los tres
empresa, y además cree que de hacerlo y es capaz de servir como un puente de
la relación con su padre se podría ver comunicación entre ellos.
muy afectada. Omar estudió Administración y se
ha especializado en Mercadotecnia,
Don Arturo reconoce las virtudes de su labora en la empresa desde hace ocho
hijo en el ámbito laboral, sin embargo, años en el área de ventas.
considera que le falta desarrollar
más sus habilidades interpersonales Omar ha desarrollado su trabajo
y de liderazgo, mismas que son satisfactoriamente, sin embargo, no
indispensables para el negocio. Le ha mostrado el mismo desempeño
preocupa que Jesús no visita las sobresaliente que sus dos hermanos.
farmacias, tampoco acude los fines En un inicio, él no mostraba un alto
de semana a supervisar la empresa y nivel de compromiso con la empresa,
él considera que trabajar los sábados no obstante, con el paso del tiempo
es indispensable para comprometer ha aprendido a valorar su trabajo y ha
y motivar a los colaboradores en la mejorado sus resultados. Desde niño
realización de su trabajo. A pesar del ha tenido una relación difícil con su
buen desarrollo que ha tenido Jesús padre, ya que suele enfrentarse a su
dentro de su puesto, su padre aún no carácter autoritario de forma impulsiva.
considera que tenga el nivel necesario Asimismo, la relación de Omar con
para hacerse cargo de la empresa. Jesús ha sido sumamente competitiva,
lo cual ha influido en la decisión del
Ana estudió Contabilidad y trabaja en la padre de optar por un director externo
empresa desde hace 15 años. Quizá por antes que causar una disputa al elegir
ser mujer, don Arturo la cuida más que a entre sus dos hijos.
sus hermanos y le brinda un trato más
flexible en cuanto a horarios de trabajo Diana, esposa de don Arturo, nunca ha
y vacaciones. Desde hace algunos años laborado en el negocio familiar, pero se
le diagnosticaron asma, padecimiento ha mantenido involucrada dando apoyo
que le ha hecho pasar malos ratos en las decisiones de su marido y en el
aunque últimamente lo controla de desarrollo que él ha tenido dentro de la
forma eficaz. Su padre considera que no organización. Ella guarda un gran cariño
debería tener más responsabilidades hacia la empresa y le gustaría que en el
que las que ya asume pues cree que futuro alguno de sus hijos asumiera el
el estrés podría perjudicar su salud. liderazgo de esta. Considera que Ana
Ana es excelente en su trabajo, es la es la más adecuada para ocupar la
Directora de Administración y Finanzas, posición de Directora General, pues se
lleva un control extraordinario de su ha ganado el cariño y respeto de todos
área y de la planeación financiera de en la organización, con su trato firme
la empresa. Ella le tiene un gran cariño pero cálido y con los buenos resultados
a la organización y a su trabajo, sin que ha mostrado. Muy a su pesar,
embargo no desea ocupar el puesto de Diana reconoce que la empresa no es
Directora General, ya que esta posición la prioridad de Ana, por lo que piensa
142
que Jesús sería el más adecuado 2.4. La sucesión más reciente

para desempeñar el puesto. Él puede
dedicar más tiempo para atender las
y el último Director General
necesidades de la empresa y cuenta
Hace cinco años, debido no sólo a su
con mucho compromiso y experiencia
edad sino también a un problema de
dentro de la misma. Ella se encuentra
salud, don Arturo se percató que no
sumamente preocupada por los
podía dirigir la empresa como solía
efectos de la sucesión, pues entiende
hacerlo. Esto lo hizo cuestionarse
que si no se maneja adecuadamente
sobre su sucesión y sus posibles
esto puede afectar de forma negativa
sucesores. Al percibir que sus hijos e
el desempeño de la empresa y la
hija no estaban listos para asumir un
dinámica familiar.
puesto de tal relevancia y, pensando
en que posiblemente podrían tener un
conflicto entre ellos por asumir algún
2.3. Los órganos de gobierno hermano el puesto, don Arturo contrató
a un Director General ajeno a la familia
Don Arturo no estaba seguro de querer para que lo sucediera.
poner en marcha órganos de gobierno
para GPC, le preocupaba que personas Don Arturo prefirió contratar a Juan
ajenas a la familia y al negocio Rivas, antes que apresurar el proceso de
se involucraran en las decisiones sucesión con sus hijos. Anteriormente
concernientes a su empresa. Sus hijos, Juan trabajó durante 20 años como
en especial Ana, presionaron para echar Director Comercial de una fábrica de
a andar el Consejo de Administración pinturas hasta que esta fue comprada
e incorporar en él a algunos expertos por una empresa extranjera, razón que
que los pudieran acompañar y orientar lo inclinó a renunciar. En los primeros
en los temas de empresa e incluso de seis meses de su labor en GPC, Juan
familia. mostró mucho interés, aunque logró
resultados regulares. Don Arturo en
Hace año y medio don Arturo finalmente un principio pensó que se debía a un
aceptó y el Consejo empezó a operar periodo de adaptación. Sin embargo,
hace doce meses con los miembros de con el tiempo la calidad del trabajo
la familia que laboran en la empresa de Juan empeoró, cada vez apoyaba
y tres consejeros externos. Hoy don menos a sus colaboradores, no lograba
Arturo se siente complacido con la integrarse al equipo de trabajo, ni se
decisión, sabe que este órgano ha sido involucraba para que las áreas tuvieran
muy útil en la definición estratégica buen desempeño. Su liderazgo no
del grupo y muy importante en la era aceptado y las decisiones eran
verificación de la marcha de la empresa tomadas intuitivamente, careciendo de
y en la corrección de desviaciones. análisis apropiados. La organización
empezó a sufrir las consecuencias,
el ambiente de trabajo se vio muy
afectado y también el desempeño de la
organización, que apenas crecía igual
que la economía (PIB).
143
Juan se enfocó en mantener la paz directivos y con los miembros de la

en la familia, amortiguando la relación familia que laboran en la empresa es
entre don Arturo y sus hijos, pero más impersonal. La rotación es alta en
al centrarse tanto en este papel puestos de menor jerarquía, las áreas
descuido su trabajo dentro del grupo. de la empresa no interactúan de forma
Al igual que varios de los colaboradores, sinérgica y la calidad de la comunicación
ocupó una zona de confort que propició que existe entre ellas no es la deseada.
que la organización no se desempeñara
con dinamismo. Asimismo, no hay un liderazgo que
unifique y dirija a la organización hacia
Debido a que el desempeño del un rumbo determinado. Las relaciones
Director General fue insuficiente para distantes y la falta de coordinación
el desarrollo de la empresa, el Consejo de las áreas han afectado procesos
de Administración apoyó su despido al fundamentales para la operación y
ser planteado por don Arturo. Desde el desarrollo de la empresa. Uno de
hace un mes el grupo no tiene Director los aspectos más alarmantes es el
General, situación que representa un hecho de que la seguridad de los
grave inconveniente, por lo que se está colaboradores se ha perdido de vista,
evaluando las diferentes alternativas no se les brinda el equipo de protección
para cubrir la posición. necesario, ni se les proporciona
capacitación en temas de seguridad,
hay poca señalización en las bodegas
2.5. La situación en la empresa y la iluminación es insuficiente. Existe
una fuerte necesidad de desarrollar una
A pesar de ser don Arturo un hombre cultura de seguridad para garantizar el
de carácter fuerte siempre tuvo una bienestar de las personas. Asimismo,
relación cercana con sus colaboradores. no se da mantenimiento preventivo
Desde los inicios de la organización, a los equipos, esto se observa en el
se tomaba el tiempo para hablar con estado de las unidades de reparto ya
ellos y conocer sus necesidades. Esta que de las 80 con las que cuentan, diez
cercanía fue una de las razones para están fuera de servicio y dos se han
conocer lo que ocurría en el negocio. desmantelado para reparar las otras
Los trabajadores comentan que incluso unidades. Un indicador adicional del
los fines de semana se le veía en las mal estado en el que se encuentra el
farmacias conversando con ellos y con equipo empleado es el elevado número
los clientes. A la fecha los colaboradores de accidentes que se tiene dentro y
recuerdan con cariño esos tiempos, así fuera de la organización. Todas estas
como el liderazgo y la filosofía que don situaciones reflejan el vacío de poder
Arturo logró transmitir. Él quisiera que de la Dirección General anterior.
sus hijos replicaran estas conductas
hacia el personal, pero ellos no lo han En lo que respecta al área de Recursos
imitado en este aspecto. Humanos, se requiere fortalecer a
La realidad que se vive ahora en la este departamento y acercar las
organización es muy diferente, la herramientas para que éste pueda
relación de los colaboradores con los definir estándares de contratación
para cada puesto, ya que la ausencia
de estas políticas favorece la entrada
de personal no calificado a la empresa.
144
También es necesario detectar acompañada de una ejecución

y solventar las necesidades de acertada.
capacitación y formación del personal,
de tal manera que sea posible avanzar Afortunadamente GPC está en
simultáneamente en el desarrollo posibilidades de trabajar en sus
integral del trabajador y de la empresa. áreas de oportunidad, pues cuenta
De igual manera, la empresa no ha con fortalezas importantes como su
implementado aún planes de carrera posicionamiento en el mercado y la
que faciliten trazar una trayectoria capacidad de negociación con sus
profesional que permita el desarrollo de proveedores, misma que le brinda una
las personas y las motive a crecer. Otra gran ventaja competitiva. La empresa
cuestión preocupante son los salarios puede proyectarse exitosamente en el
que perciben los trabajadores, mismos futuro, atendiendo los temas familiares,
que se encuentran en el límite inferior el liderazgo, mejorando sus procesos
del mercado y lo cual ha dificultado la y reconstruyendo la filosofía que les
atracción de personal calificado a la permitió crecer y consolidarse. Todo
organización. esto es crítico para la subsistencia del
grupo empresarial y la prosperidad en el
Las diferencias entre los miembros de ámbito familiar. Sin embargo, la familia
la familia, entre padre e hijos y entre Prado debe estar abierta a nuevas
hermanos, así como la deficiente formas de crecimiento, que pueden
labor del último Director General presentarse en el sentido de aumentar
ha generado divisiones entre los el tamaño de la organización, o en el de
colaboradores y esto ha derivado en aumentar la calidad y alcance de sus
un ambiente de trabajo perjudicial para servicios y de su forma de trabajar. De
lograr el éxito de GPC. Al no existir un tal manera que sea posible construir
sistema de evaluación del desempeño, procesos y dinámicas que faciliten
se dificulta el medir objetivamente las la armonía y el desarrollo tanto en la
aportaciones de cada miembro de la empresa, como en la familia.
familia en la empresa y el desempeño
de las distintas áreas. La necesidad
más fuerte que tiene la organización
actualmente es contar con un liderazgo
claro y firme que de dirección, unifique y
alinee a los colaboradores y las áreas.
Financieramente, se considera que el

Grupo es sano. Tiene un bajo nivel de
endeudamiento y es propietario de
la mayoría de sus puntos de venta. El
crecimiento de los últimos años ha sido
similar al crecimiento económico (PIB).
Sin embargo, se tiene la sensación
de que se hubiera podido crecer
significativamente más en los últimos
años, si se hubiera diseñado una
estrategia adecuada de expansión,
145
del caso
Son varias las decisiones que deben ser tomadas en cuanto a la determinación de
la persona que ocupará la Dirección General del Grupo.
El Consejo de Administración evalúa las siguientes opciones:
1. Contratar a una empresa de Selección de personal (Head Hunter). Esta opción

pretende evaluar diversos candidatos para la Dirección General. Debiera ser
una persona externa capaz de asumir el liderazgo del negocio. Las ventajas
de esta opción radican en que expertos ayudarían a seleccionar a la persona
más adecuada entre diversos candidatos de gran nivel y que a pesar del alto
costo de este servicio habría cierta garantía en la persona contratada. La
principal razón para no recurrir a este servicio consiste en que la organización
pudiera rechazar a un profesional que viene de fuera.
2. Contratar al Director General haciendo una búsqueda personal. Representa

una variante del punto anterior. Se plantea entrevistar a recomendados
y recurrir a bolsas de trabajo de las diversas escuelas de negocios y
asociaciones.
3. Nombrar a algún colaborador de la empresa. Aparentemente no existen

empleados dentro de la empresa que pudieran asumir tal responsabilidad,
salvo los hijos, punto que se toca a continuación. No resulta claro al Consejo
si debiera hacer un estudio cuidadoso de los posibles candidatos al interior
de la empresa para este puesto.
4. Nombrar a uno de los hijos como Director General. Esto permitiría a la familia
mantener el control del negocio en la operación. Arturo siente que sus hijos
no están listos. Los hijos temen que de asumir la posición, la relación con su
padre podría complicarse. Al igual que los hermanos, la madre considera que
Jesús podría ocupar el puesto y desempeñarse de manera exitosa, pero que
necesitaría un período de tiempo que le permitiera fortalecer algunas áreas
de oportunidad. Esto aumentaría la confianza de don Arturo hacia sus hijos.
146
Según el Consejo, Jesús se perfila como la opción más adecuada de sucesión.
5. Nombrar a uno de los hijos Director General y contratar a un Director General

Adjunto como apoyo. El Director Adjunto podría ayudar a mediar en la relación
con el padre y al mismo tiempo dar apoyo y confianza al Director General,
mientras éste adquiere habilidades que le permitan desarrollarse como líder
de la organización.
6. Nombrar a uno de los hijos Director General Adjunto y contratar a un Director

General. Este escenario es parecido al anterior, aunque quien asume el
liderazgo es la nueva persona que se contrata. En esencia, el objetivo central
de este enfoque sería el de preparar a la siguiente generación, particularmente
a su Director General.
7. Convencer a Ana para que cambie de opinión y acepte ser sucesora y asuma
el puesto de Directora General. Esto implicaría un período de capacitación
para prepararla.
8. Don Arturo vuelve a ocupar el puesto de Director General. Este escenario

permitiría dar tranquilidad a don Arturo sobre la marcha del negocio y daría
tiempo a que sus hijos siguieran aprendiendo y desarrollándose dentro de la
empresa. No obstante, se aplazarían las decisiones sobre sucesión, además
don Arturo ya es mayor.
Don Arturo y el Consejo deben plantearse cualquiera de estos escenarios,

combinarlos para contemplar nuevos o incluso considerar otras posibilidades que
las presentadas anteriormente.
Tanto él como sus hijos y los miembros del Consejo, consideran que se plantea
una disyuntiva ante dos caminos muy diferentes:
147
• Contratar a un líder relativamente joven y brillante que asuma el control de

la operación sobre la empresa por largo tiempo, situación que impulsaría al
grupo pero que acabaría con la posibilidad de que alguno de los miembros de
la generación menor asumiera el liderazgo en la empresa.
• Preparar el camino de Jesús (u otro miembro de la familia) para asumir la

Dirección General de la empresa, contratando a un Director General o Director
General Adjunto brillante aunque de mayor edad, por algunos años, con la
finalidad de dinamizar la empresa y a la vez preparar a un sucesor miembro
de la generación menor de la familia.
3.1. Preguntas
1. Para la contratación de la Dirección General, ¿se debería recurrir a una

empresa de Selección de Personal (Head Hunter) o buscar candidatos de
forma personal? Describa el proceso sobre la toma de decisiones con relación
a este punto.
2. ¿Debe dársele la oportunidad a Jesús u otro miembro de la generación menor

de la familia de ocupar el cargo de la Dirección General? Explique las razones
de su respuesta.
3. Defina claramente la estrategia de sucesión que debe seguir la empresa y

comente sobre las decisiones que debieran tomarse sobre la contratación de
la Dirección General.
4. ¿Hay alguna recomendación que debiera hacérsele a Don Arturo con relación
a su papel en la empresa y sobre el proceso de sucesión? Comente.
148
4. Bibliografía
Belausteguigoitia, I. (2012). Empresas familiares. Dinámica, equilibrio y
consolidación. Ciudad de México: McGraw-Hill.
5. Anexos
Anexo 1.
Continuidad de las empresas familiares
Gráfica 2. Continuidad de las empresas familiares considerando la transición

generacional
Generación
Primera Segunda Tercera
1 1/3 1/9
Proporción de continuidad
Continuidad Desaparición
149
EN BUSCA DE UNA
TRADICIÓN FAMILIAR EN EL
VALLE DE GUADALUPE:
CASO
BODEGAS F.
RUBIO
Alfonso Rafael Rocha Herrera

alfonsor.rocha@udlap.mx
Jorge Alberto Durán Encalada

jorgea.duran@udlap.mx
150
1. Introducción
El Valle de Guadalupe es un enclave
vitivinícola localizado entre las ciudades
de Tijuana y Ensenada, en el estado de
Baja California. Pleno de sol, con los
efectos de la brisa marina, y con un
microclima mediterráneo, en el Valle de
Guadalupe se han instalado numerosas
empresas que pretenden ofrecer uvas
y vinos con características propias
y con una interesante personalidad.
Varias han sido las razones por las
cuales diversos emprendedores han
2. Desarrollo
decidido establecer sus proyectos en
el valle. Uno de ellos, Francisco Rubio, 2.1. Historia del vino en Baja
como otros tantos, llegaron a esta California
localidad con la idea de tener un lugar
de descanso que incluyera un “jardín El descubrimiento y colonización de
con uvas”. Muy pronto la misma inercia la península de Baja California (ver
y las oportunidades de negocio de la ilustración 1) se debió inicialmente a
zona, hicieron que Francisco Rubio los jesuitas y posteriormente a los
incursionara en el cultivo de vides y en la dominicos y franciscanos, todos ellos
producción de vinos con características siendo responsables, entre otras cosas,
propias. Un esfuerzo progresivo, el uso del cultivo de la vid y de la elaboración de
de técnicas modernas, una planeación vinos a partir, esto último, de la variedad
de la cadena de distribución, y sobre de uva inicialmente introducida en la
todo visión y pasión por las uvas y Nueva España: la uva misión. En 1703 el
el vino, han generado que Bodegas jesuita Juan de Ugarte plantó el primer
F. Rubio, fiel representante de un viñedo y elaboró el primer vino en Baja
esfuerzo familiar, haya alcanzado California.
importantes logros y reconocimientos
por la calidad de sus productos y, en
palabras de Francisco Rubio, esto
apenas está iniciando. En este caso
de estudio, se examinan los inicios
de Bodegas F. Rubio, su evolución,
proyectos y visión de empresa que
la Familia Rubio pretende aportar y
alcanzar. Algunas preguntas claves que
son importantes responder para que la
visión del fundador pueda alcanzarse,
entre ellas, la definición de órganos de
gobierno y el balance entre objetivos
económicos y socioemocionales de
la empresa familia en el proceso de
planeación estratégica.
151
Ilustración 4. Mapa de Baja California La inestabilidad causada por la guerra

de Independencia se reflejó también en
Baja California. Como consecuencia, los
misioneros abandonaron las misiones,
siendo la última de ellas la de Nuestra
Señora de Guadalupe del Norte, en
1834. El último misionero establecido
fue el padre Tomás Mancilla, de Santo
Tomás, quien abandonó esta misión en
1849.
El gobierno secularizó las misiones en

1833, entregando las tierras a soldados
que habían prestado su servicio en la
misma península. Después de una
serie de cambios y compra-venta,
las tierras de la antigua misión de
Guadalupe fueron vendidas en 1907
a una comunidad denominada “los
molocanes” (malakhanys, en su lengua
original), disidentes de la iglesia
ortodoxa rusa quienes llegaron en
1904 huyendo de la persecución del
zar; fueron ellos quienes hicieron
renacer la cultura vitivinícola en el Valle
de Guadalupe. Una de estas familias,
A la expulsión de los jesuitas en 1767, la Bibayoff, estableció viñedos muy
los franciscanos colonizaron la Alta exitosos a tal grado que en la actualidad
California y se concentraron hacia la aún se encuentra produciendo vino.
expansión del oeste norteamericano.
Con esto se descuidó el desarrollo En 1850, las tierras de la misión de
de la península, llegando incluso a Santo Tomás pertenecían a Loreto
cerrarse varias misiones importantes, Amador. En 1888 vendió esta propiedad,
mientras que el resto fueron cedidas conocida como Rancho Los Dolores, a
a la orden de Santo Domingo. La Francisco Andonegui y Miguel Ormart,
parte sur de la península decayó de quienes en ese mismo año fundaron
manera importante, debido en parte a la primera empresa vinícola comercial
la reducción de la población nativa. Sin de Baja California: Bodegas de Santo
embargo, en las misiones establecidas Tomás.
por los dominicos en la parte norte
hubo plantación de vides, como por El siglo XX dio un gran impulso a la
ejemplo en El Rosario, Santo Domingo, vitivinicultura bajacaliforniana, ante la
San Vicente, Santo Tomás, San Miguel compra de Santo Tomás por el entonces
y El Descanso. De todas ellas la más presidente de México, Abelardo
productiva llegó a ser Santo Tomás, Rodríguez, quien adquirió Bodegas de
fundada en 1791 por el padre José Santo Tomás en 1931 y contrató al
Lloriente. primer enólogo profesional: Esteban
Ferro. En esa misma época, llegó a Baja
152
California Angelo Cetto, quien adquirió manera importante en el desarrollo

tierras en el Valle de Guadalupe para de la vid. Los diferentes valles que se
la plantación de viñedos. En Santo encuentran en esta zona son: Valle de
Tomás se introdujeron las variedades San Vicente, Valle de Santo Tomás,
Palomino, Málaga, Moscatel, Zifandel y Valle de San Antonio de las Minas,
Carignan. Ferro y Cetto plantaron vides Valle de Ojos Negros, y de manera
italianas, entre ellas la Nebbiolo y la importante, el Valle de Guadalupe.
Barbera.
Ilustración 5. Regiones vitivinícolas de
En 1970, Dimitri Tschelifcheff, enólogo Baja California
en Santo Tomás, introdujo las
variedades nobles Cabernet sauvignon
y Chardonnay, siguiendo el ejemplo
de las bodegas californianas, en los
Estados Unidos. Sin embargo, fue
hasta 1987 el momento en el que se
considera que el vino bajacaliforniano
encontró su propia identidad, con la
fundación de Monte Xanic, quienes
proclamaban la elaboración del primer
vino auténticamente mexicano. Monte
Xanic fue la inspiración para que
muchas empresas se instalaran en
Baja California.
A partir de entonces, numerosos

personajes y empresas se han
instalado en Baja California, y parte
de su reto ha sido el intentar diseñar
nuevas propuestas y opciones
para nuevos mercados. El objetivo
perseguido por muchas de estas
nuevas empresas, fue la creación de
nuevas oportunidades para un nuevo
paladar vinícola mexicano.
2.2. El Valle de Guadalupe

La región vitivinícola de Ensenada,
Baja California (ver ilustración 2), se
encuentra ubicada entre los paralelos
32°35´y 31°15´, latitud norte. Sus
valles se extienden en forma paralela al
Océano Pacífico, por lo que tienen un
elevado grado de influencia marítima,
afectando como consecuencia de
153
El Valle de Guadalupe, al noroeste de dado una preparación profesional:

Ensenada, tiene una altura media de Jéssica, licenciada en Administración
320 metros sobre el nivel del mar. Su de Empresas (35 años), Francisco,
temperatura máxima, en la época de abogado (34 años) y Alex, chef, con 28
maduración de la uva, es de 35°C y la años. En un momento dado, un amigo
mínima, de 14°C. Su topografía es muy de Francisco lo invitó a invertir en un
variada, lo que da como consecuencia terreno en el Valle de Guadalupe en
la presencia de diversos tipos de forma compartida, lo cual ocurrió en
suelos. El centro del valle presenta 2003; sin embargo el proyecto actual
suelos arenosos, en algunos casos lo comenzó personalmente, sin socios.
con proporciones de grava y piedras Inicialmente el terreno tenía un área de
rodadas muy elevadas. El terreno 7.5 hectáreas y pensó en utilizarlo como
es limo-arcilloso, lo cual genera una oportunidad de descanso. Construyó
fertilidad relevante. En los lomeríos hay una casa pensando en convertirla
granito mezclado con arcillas rojas, y en en núcleo de reuniones familiares de
otras localidades, con arcillas pardas. manera esporádica, sin considerar en
esa época la posibilidad de plantar
Las variedades de uva tinta más vides además de las pocas que ya
predominantes en el Valle de Guadalupe existían.
son: Cabernet sauvignon, Merlot,
Cabernet franc, Petit verdot, Grenache, Se decidió en un momento dado
Carignan, Syrah y Petite syrah. Se el plantar vides más como un
han introducido además variedades aprovechamiento del terreno, que el
italianas como Nebbiolo, Barbera y utilizarlas para la producción comercial
Sangiovese, además de las cepas de vino. Inicialmente se plantaron 1.5
españolas: Tempranillo, Garnacha y hectáreas de Cabernet sauvignon, 1.5
Cariñena. Entre las variedades blancas hectáreas de Merlot y 1.5 hectáreas
relevantes, predominan: Chardonnay, de Malbec. Con el paso del tiempo
Chenin blanc, Sauvignon blanc, Riesling, se incrementó el cultivo de Malbec
Gewürztraminer, además de Viognier y y además se sembró Palomino. La
Palomino. producción de uva se vendía a diversas
vinícolas locales hasta que, con el apoyo
de un enólogo, se decidió incursionar
en la elaboración de vinos propios.
2.3. La empresa
En sus inicios se produjeron 250 cajas
Francisco Rubio, de profesión abogado de vino. Actualmente la producción
y de 60 años de edad, ha sido un alcanza 1,300 cajas anuales.
empresario exitoso, y se ha dedicado
parte importante de su vida a manejar
diversas empresas conjuntamente con
algunos socios, siendo una de ellas,
por ejemplo, una relacionada con la
renta de espacios de almacenamiento,
entre otras. Al haber consolidado
su situación familiar y económica,
Francisco Rubio se siente satisfecho de
haber procreado tres hijos y haberles
154
Ilustración 6. Variedad de productos
Los vinos producidos por Bodegas F. 2.4. Situación actual

Rubio son (ver ilustración 3): Herencia
Tinto (50% Cabernet sauvignon, Por supuesto la tendencia es
30% Merlot y 20% Malbec); Herencia incrementar tanto su producción de vino
Tempranillo (80% Tempranillo, 20% como las visitas a sus bodegas. Para lo
Cabernet sauvignon); Herencia Blanco primero, Francisco Rubio se encuentra
(92% Palomino y 8% Chenin blanc) y adecuando el área de producción, con
Reserva (75% Cabernet sauvignon, 15% la adquisición de equipos modernos y
Merlot y 10% Malbec). El vino Herencia de mayor capacidad. Además, se está
Tempranillo está diseñado para ser diseñado el área de visitantes para
más amable y sin la complejidad incrementar el número de turistas que
que muestran los vinos españoles visitan la planta y conozcan y degusten
elaborados con la misma variedad; sus vinos. Una preocupación latente
se recomienda para gente que se en la actualidad es el escaso volumen
está iniciando en el consumo del vino. de agua disponible para los viñedos
Este vino tiene 13 meses en barrica en la zona del Valle de Guadalupe,
de segundo uso. El Reserva cuenta problema que la región ha vivido
con mayor intensidad y complejidad, toda su vida. Las consecuencias de
dirigido a consumidores con mayor la falta de disponibilidad de agua han
experiencia. redundado en una baja producción de
uvas en ciertas zonas, además de que
en algunos casos, se ha detectado
la falta de planeación en la siembra,
como en el caso de plantaciones en
155
zonas demasiado secas o alejadas de donde también se considere al resto de

fuentes de agua; también se ha dado las empresas que conforman el grupo.
el caso de un exceso en el número
de vides plantadas por unidad de El estilo de los vinos de F. Rubio está
superficie, lo que genera que algunas dirigido a un mercado entre 25 y 45 años
empresas compren agua a terceros de edad y con cierto conocimiento previo
o, si están esperanzados en aguas de en cuanto a degustación de vinos. Este
temporal, se corre el riesgo de obtener mismo segmento es el que más visita
vides débiles y con bajo rendimiento la bodega. La venta de vinos en las
productivo. Por lo anterior, Francisco instalaciones no tiene mucho tiempo,
Rubio se encuentra construyendo un sin embargo se han dado cuenta del
depósito que permita captar el agua gran potencial que tienen los visitantes
de lluvia (que también no es muy para conocer sus vinos, degustarlos en
abundante) y utilizarla para riego. Un la bodega, y fungir como promotores.
gran reto para la empresa es producir El mercado nacional es relevante
vinos con buen nivel de calidad año para F. Rubio, y se están haciendo
con año, lo cual implica contar con un esfuerzos importantes en restaurantes
proceso estandarizado para lograr relevantes en la ciudad de México y en
la uniformidad en la producción. El Guadalajara, para la introducción de
objetivo no es incrementar el número sus etiquetas. En este año se inició una
de etiquetas, sino realmente lo estrategia de promoción formal para
contrario: contar con unas pocas pero dar a conocer sus vinos. Se realizan
de excelente calidad. labores de capacitación y promoción
de sus vinos, degustaciones y catas en
La empresa cuenta actualmente con donde, además del público, se incluyen
16 empleados, incluyendo a la familia a los meseros y a otros empleados
Rubio. Francisco Rubio Rangel es el del restaurante en el que se desea
Director General; su hijo, Francisco, introducir los vinos. La labor de dar
se responsabiliza de las ventas a conocer y degustar sus vinos a los
y comercialización; Jéssica, es la visitantes de la bodega, ha generado un
Administradora Financiera, y Alex es incremento importante en sus ventas
responsable de preparar los platillos dentro de sus propias instalaciones
que se ofrecen a los visitantes, ya que (ver ilustración 4). De hecho, las ventas
se cuenta con servicio de restaurante. en éstas representan el 80% del total.
El único de la familia que trabaja de Por el momento, F. Rubio no tiene
tiempo completo en la empresa es planes para exportar sus vinos, aunque
Alex. Actualmente la propiedad está esta idea no se descarta en un futuro a
usufructuada a Bodegas F. Rubio S. A. de mediano plazo.
C. V. en la que Francisco Rubio Rangel es
el administrador único. Los hijos tienen
una participación social igual, aunque
sus responsabilidades son distintas,
ya mencionadas anteriormente. Se
pretende que cada quien desarrolle sus
habilidades propias según su campo de
especialización. Por el momento más
que hablar de una sucesión, la idea es
formar un Consejo de Administración,
156
Ilustración 7. Bodegas F. Rubio
Se tiene la conciencia de que la centralizada en la ciudad de México

empresa debe estar al tanto de y solamente las grandes empresas
los últimos avances tecnológicos juegan un papel importante en ella.
en cuanto a la producción de uva y Existen además dos asociaciones más
de vino. Sin embargo, tienen claro locales, en una de las cuales F. Rubio
que para la adquisición de recursos participa de manera activa: el Sistema
necesariamente se debe de contar con Producto-Vid. Se pretende que esta
el apoyo gubernamental. asociación realmente represente los
intereses de los pequeños y medianos
En el Valle de Guadalupe, así como productores, sobre todo de aquellas
en otras zonas aledañas, existen los empresas localizadas en el Ejido El
vitivinicultores que desean implementar Porvenir, localidad donde se encuentra
tecnologías de punta en su producción establecida F. Rubio, entre otros
pero, por otro lado, también existen productores. La idea básica de los
aquellos productores tradicionales que asociados es negociar la provisión de
creen que la cosecha y los vinos deben recursos por parte del gobierno federal,
seguir pautas clásicas, para poder dirigirlos a los diversos productores y
mantener una tradición. repartirlos de una manera equitativa.
Cuando ha existido apoyo para el
Las bodegas del Valle de Guadalupe desarrollo de los vitivinicultores, este
y de otras zonas vitivinícolas, tienen se ha dirigido principalmente a la
la oportunidad de participar en adquisición de equipo y al desarrollo de
diversas asociaciones profesionales instalaciones
relacionadas con el vino. La Asociación
Nacional de Vitivinicultores se encuentra
157
Para Francisco Rubio, su ventaja En cuanto a los reconocimientos (ver

competitiva está basada en la ilustración 5), F. Rubio obtuvo 90 puntos
posesión de viñedos propios, además de la Guía Peñín para su Tempranillo
de la captación de agua a corto plazo, 2011. Además, en un concurso
lo que le permitirá contar con un mayor realizado en la Universidad Autónoma
control en el riego, redundando en una de Baja California, a nivel local, sus
mayor calidad de uva. vinos obtuvieron una medalla de oro.
Con respecto a la producción de vinos,

la vendimia se realiza en agosto para las
variedades blancas, y en septiembre,
para las tintas. Esto es común en
todo el valle. La cosecha se realiza
manualmente y la uva, colocada en
cajones, es transportada en pequeños
camiones a la planta. A corto plazo se
contará con una banda de selección
que permita controlar en mayor medida
la calidad de la uva. Se aprovecha un
flujo por gravedad, para evitar lastimar
en lo más posible a las uvas. Estas
se despalillan y los granos triturados
pasan al tanque de fermentación. En
un paso subsecuente, una prensa
neumática además de separar los
hollejos, permite un remontado para
facilitar la extracción de pigmentos.
El vino se cría en barricas de roble
francés, en un promedio de trece
meses, colocadas en una cava a cuatro
metros por debajo de la superficie
del piso. Posteriormente se filtra y se
embotella. Los vinos blancos no pasan
por barrica. El objetivo es definir un
proceso estandarizado y obtener año
con año un producto lo más uniforme
posible. F. Rubio está consciente de que
es muy difícil inventar algo nuevo en
la producción de vinos. Sus esfuerzos
están dirigidos al cuidado de la calidad
en la producción de uvas y vinos. Estos
últimos deben reflejar, según su filosofía,
las características del terreno, el agua
del viñedo, el cuidado y dedicación de
la familia en este proyecto, detalles
todos ellos que marcan una diferencia
en sus productos.
158
Ilustración 8. Reconocimientos obtenidos
2.5. La familia en la empresa calidad y precio de sus productos y que

se genere una distinción con respecto
Como ya se mencionó, Francisco a la competencia, así como que la
Rubio inició su empresa no como empresa se convierta en un orgullo
tal, sino como un lugar en donde para la familia. Por el momento, las
pasar momentos de convivencia y funciones de los miembros están bien
descanso con la familia. Sin embargo, definidas, aunque están conscientes
al convertirse en una empresa real, se de que se encuentran en un proceso de
encontraron con los problemas que aprendizaje. Se pretende a corto plazo
esto representa. Bodegas F. Rubio es ser autosuficientes en la producción
una empresa completamente familiar de sus propias uvas. No perciben un
en donde tanto Francisco Rubio como solo liderazgo, sino uno compartido, en
sus hijos, se hacen cargo de la parte donde las tomas de decisiones sean
administrativa y operativa de la misma. compartidas por toda la familia.
Cuentan con una misión y visión, así
como una estructura organizacional Por lo joven de la empresa, no se han
bien establecida. En su misión se preocupado por definir una estructura
establece el producir vinos de calidad que permita aún una sucesión. Francisco
que reflejen las características de su Rubio espera que sus hijos se hagan
entorno, ofreciéndolos a un precio cargo de la bodega en un futuro próximo.
justo. La visión está enfocada a
obtener un reconocimiento por la
159
De igual manera, también se espera que El objetivo a futuro es lograr un

los nietos, en una tercera generación, crecimiento sostenido, con una
puedan continuar con el proyecto. mayor producción de uvas y de vino.
Sin embargo, lo anterior se espera Se considera que la empresa debe
ocurra a mediano plazo, ya que los continuar manteniéndose en una
nietos aún están pequeños. Cuando estructura familiar. El reto importante
el momento así lo requiera, Francisco es conseguir apoyos externos para
Rubio ha considerado que quien tiene continuar con dicho crecimiento. Para
la orientación y perfil para sucederlo en incrementar la incidencia de visitantes,
la dirección de la empresa, es su hija y generar que estos permanezcan más
Jéssica. Las decisiones importantes tiempo en el Valle, F. Rubio pretende
sobre la empresa se toman en familia. desarrollar un restaurante campirano,
Participan Francisco padre y su con cocina local acompañada con
esposa, así como los tres hijos. Ante la vinos, así como la apertura de
proximidad de Tijuana, donde trabajan servicios de alojamiento en las mismas
Jéssica y Francisco, es relativamente instalaciones.
sencillo reunirse en la bodega para
plantear los problemas a discutir. Se
mencionó que estos dos hijos le dedican
a la empresa parte de su tiempo, al
contar con otros empleos ajenos a la
propia bodega, sin embargo parte de su
tiempo lo dedican a dar seguimiento a
los requerimientos administrativos de
la bodega. En lo posible, toda la familia
aporta mano de obra en la bodega
cuando así se requiere. Por el momento,
los ingresos monetarios de Jéssica y
de Francisco Jr. son aportados por el
grupo. Alex es el único miembro cuyos
ingresos provienen solamente de la
bodega. Se contempla que la empresa
sea un patrimonio de todos y que
cada vez más su rentabilidad se vea
incrementada de manera significativa.
Parte importante de la identidad de

Bodegas F. Rubio, y que además es
la imagen que se quiere explotar, es
la participación de la familia en todas
las actividades. La presencia física del
dueño, su esposa y los hijos, aporta a
los visitantes una impresión importante
de la empresa, por lo que procuran
estar presentes sobre todo los fines
de semana, cuando mayor cantidad de
visitantes tienen.
160
del caso
1. Dada la situación descrita, los retos que Francisco Rubio deberá enfrentar
en relación a los aspectos del negocio pueden resumirse en: aumento en el
volumen de producción (algunos estudios muestran que se requieren alcanzar
10,000 cajas anuales para alcanzar el punto de equilibrio), la escasez de agua
para riego, la construcción de un depósito que permita captar el agua de
lluvia, la selección de etiquetas y estandarización de la calidad, y aspectos
que tengan que ver con una mayor integración de la cadena de valor.
Para ello se deberá institucionalizar una estructura de gobierno que permita
definir de manera más clara la toma de decisiones relacionadas con las Bodegas
en relación a otros negocios de la familia. Esto implica, como se ha dejado
entrever, el posible involucramiento en el Consejo de Administración de miembros
de la asociación local o representantes de intereses comunitarios, que le permita
a la empresa acceso a mayores recursos y a la resolución de problemas, como
lo es el aseguramiento de suministro de agua ante el eventual crecimiento de
la producción. Así mismo se deberá evaluar en qué medida ese Consejo puede
seguir conformado solamente por miembros de la familia con la exclusión de
profesionales no-familiares que laboran en la empresa, ante requerimientos de
una mayor profesionalización.
2. Por otra parte, en cuanto a la familia, el reto de Bodegas F. Rubio es crear y

mantener una tradición familiar con lazos fuertes y que ésta se vea reflejada
en la calidad de sus productos y en el trato con los clientes. Aunado a ello es
también necesario definir con mayor claridad el proceso sucesorio (liderazgo
y propiedad), la posible elaboración de un protocolo familiar, y en qué grado
modificar la estructura que permita mantener un equilibrio entre modernidad
y tradición.Los valores que desea transmitir la empresa están reflejados
en la figura del elefante, mostrada en las etiquetas de sus vinos: trabajo,
unión, fortaleza e inteligencia. Es por esto que debe considerarse la posible
formalización de un Consejo de Familia que permita además dar equilibrio a
la presencia de objetivos de naturaleza económica que busca la empresa con
aquellos que tienen importancia para la familia, de carácter socioemocional,
como lo son su cercanía con los clientes, mantenimiento de una reputación
de calidad de sus productos e imagen de un estilo de vida campirano, con
161
sello familiar. Un reto adicional sería la incorporación de estos objetivos

socioemocionales en un esquema operativo que permita controlar y evaluar
el desempeño su alcance junto con los logros económicos y operativos de la
empresa familiar.
162
4. Bibliografía
Berrone, P., Cruz, C., Gómez-Mejía, L. (2012). Socioemotional wealth in family
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163
2017 Universidad de Monterrey

Av. Ignacio Morones Prieto 4500 Pte.
Col. Jesus M. Garza
San Pedro Garza García
México 66238
ISBN: 978-607-8077-26-7
www.riefmexico.com
Compilador y editor:
Dra Argentina Soto Maciel
Dr. Juan Manuel San Martin Reyna
Dr. José Ángel Vazquez Villalpando
Impreso en Monterrey, Nuevo León, México.
164
165
166

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Red de investigadores de Empresa Familiar

Dra. Argentina Soto Maciel

Parte I. Emprendimiento de la empresa Familiar 8

Migración, emprendimiento y control empresarial 8

Parte II. Gestión de la Empresa Familiar 40

La cultura y su influencia en la empresa familiar: Hotel Costa Azul 40

El emprendimiento y la innovación en la empresa familiar 96

Globalización de una empresa familiar catalana en México. 106

Parte III. Sucesión de la Empresa Familiar 120

CEBM y asociados, SCP una empresa familiar 120

Dilemas ante la sucesión 139

Bodegas F. Rubio 150

El reconocimiento de la empresa En este proceso, la participación activa

Se ha encontrado en diferentes Director del Centro de Empresas

Este libro es el resultado del esfuerzo soluciones; detonar el debate al evaluar

Profesora investigadora, Universidad Anáhuac México.

Nazlhe Faride Cheín Schekaibán

José Guillermo Díaz Figueroa

1. Introducción cocción por fritura de la carne conocido

La empresa cuenta con diez empleados alimentos y bebidas y su consumo,

La empresa pertenece al sector de Además en el Censo Económico

Así entonces el negocio de carnitas se

Tabla 1. Tasa de crecimiento de la

Fuente: INEGI 2014

El crecimiento que se muestra en los

Con base en lo anterior y conocedor

2.3. Organización de la Además de Armando y Arturo, están

Sin embargo existen debilidades en el

Aunado a lo anterior, se tiene que hay

2.4. Migrar y emprender él siguiese al frente del mismo y se

La disposición de los trabajadores es

2.5. Emprender en el exilio a esa fecha en la Ciudad de Querétaro,

A más de cuatro años de haber dejado

2. ¿Consideras que el empresario cuenta con los atributos necesarios para

4. ¿Crees que los sistemas de gestión implementados para controlar el negocio

6. Derivado de la pregunta anterior ¿Consideras que debe de registrar el

7. En cuanto a la capacitación ¿Crees que es suficiente con observar

8. ¿La estrategia de negocio empleada en este caso funciona? ¿Por qué?

9. ¿Se debe implementar algún sistema o manual para la organización y control

11. Analiza el Estado de resultados de las dos empresas y estima el

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). (2014).

Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (2014).

Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte, México (SCIAN). (2013).

Situación de la empresa (últimos tres años). La empresa de Tampico, Tam.,

Tabla 1. Estados financieros años 201x-201z –

Tabla 2. Estados de resultados años 201x-201z –

201x 201y 201z 201a

Tabla 3. Estados financieros años 201x-201z –

Tabla 4. Estados de resultados años 201x-201z,

201x 201y 201z 201a

1. ¿En qué rango de edad te encuentras?

2. ¿Acostumbra consumir carne de cerdo?

Grafico 2 . Consumo de Carne de Cerdo.

3. ¿Le agrada consumir carnitas?

4. ¿Cuántas veces al mes consume carnitas?

Grafico 4. Frecuencia de Consumo por Mes.

5. ¿Cuál es su presentación preferida para consumir las carnitas?

Grafico 5. Preferencia de presentación para el consumo.

6. ¿En qué lugar prefiere consumir sus carnitas?

7. ¿Qué establecimiento prefiere consumir sus carnitas?

8. ¿La preferencia del establecimiento es debido a?

Gráfico 8. La preferencia del establecimiento es debido a:

9. Si tuviera la oportunidad de opinar ¿Qué cambios realizaría en el establecimiento