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THE ROYAL PACIFIC COMPANY
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Caso de la División de Investigación del IESE.
Preparado por el Profesor Carlos Sánchez‐Runde y Randy Hill, investigador asociado de la
Universidad de Oregón, como base de discusión y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Noviembre de 1996.
Copyright © 1996, IESE.
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento
informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE
Ultima edición: (CSR) 13/4/99.
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THE ROYAL PACIFIC COMPANY1
La Royal Pacific Company (RPC) fue fundada en San Francisco, en los años cuarenta, para
comercializar material de construcción de tejados. RPC disfrutó de crecimiento
sostenido en los cincuenta y sesenta, vendiendo prácticamente todo tipo de material
para la construcción y mantenimiento de viviendas, y fabricando parte de los productos
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que ofrecía. Sus divisiones incluían: fabricación de muebles y armarios, fabricación de
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puertas y ventanas, comercialización de herramientas para la construcción y material
para tejados y aislamientos. RPC era un negocio familiar dirigido con estilo fuerte y
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paternalista. Sus cuatro fábricas y algo más de doce tiendas se extendían por California,
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Oregón, Washington, Idaho y Nevada.
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Los años ochenta fueron fatales. El Oeste americano se recuperaba lentamente de
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las crisis del petróleo. Los intereses estaban altos y la construcción atravesaba una
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profunda recesión. Las ventas de RPC bajaron, los stocks aumentaron, y una nómina
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de cuatrocientas personas resultó ingobernable. Los más jóvenes de la familia
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carecían de la visión y energía del ya retirado fundador. RPC quebró en 1985. Un
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banco liquidó el activo de la empresa. Se cerraron todas las instalaciones, excepto
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la fábrica de puertas de Harrisburg, en Oregón.
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Resurgir de la quiebra
En 1986, Buddy Kaplan compró la fábrica de Harrisburg. Los once empleados a que
había quedado reducida la planta trabajaban en todo lo que hiciera falta. Buddy
conducía un camión de reparto por la mañana y vendía puertas por la tarde. La
telefonista llevaba la administración de personal, asistía en la redacción de informes
financieros y atendía a los clientes que se personaban en la planta. Los operarios de
fabricación desempeñaban cuantas tareas eran necesarias para fabricar las puertas.
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Caso de la División de Investigación del IESE.
Preparado por el profesor Carlos Sánchez‐Runde y Randy Hill, investigador asociado de la
Universidad de Oregón, como base de discusión y no como ilustración de la gestión,
adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Noviembre de 1996.
Copyright © 1996, IESE.
Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE
Ultima edición: (CSR) 13/4/99.
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A medida que los estados del Oeste se recuperaban de la recesión, las ventas
aumentaban y la nueva RPC empezó a crecer. En 1990 se creó un centro de
distribución en Portland, Oregón. La demanda siguió aumentando y la distribuidora
de Portland se convirtió en una segunda planta de fabricación, de características
muy similares a la de Harrisburg. En 1992 se abrió un centro de distribución en
Sacramento, California, para servir al mercado de California. A fines de 1995, RPC
había pasado de 11 trabajadores en un centro de fabricación, a 220 en tres centros
(100 en la fábrica de Harrisburg, otros 100 en la de Portland y 20 en la distribuidora
de Sacramento). La situación financiera de RPC era igualmente satisfactoria, con
beneficios relativos superiores a los de la competencia. En el Anexo 1 se presenta
información básica sobre la empresa.
RPC es un fabricante‐distribuidor de bajo coste que sigue una marcada orientación
de beneficios a corto plazo.
Aunque algunos directivos tratan de entusiasmar a los empleados con la idea de que
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se esfuercen por fabricar las mejores puertas del mercado, la realidad es que las
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puertas de RPC son muy comunes y tecnológicamente sencillas. Además, por la
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naturaleza cíclica de la construcción, la dirección de la compañía está convencida de
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que es necesario explotar al máximo oportunidades de beneficio a muy corto plazo
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en previsión de crisis futuras. En ese esquema, la probabilidad de subsistir
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recesiones cíclicas aumenta en relación inversa al volumen de deuda, costes
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laborales y otros costes en general.
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Buddy Kaplan, que además de ser el dueño de la empresa ocupa el cargo de director
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general, se plantea una nueva expansión. La demanda de puertas ha aumentado hasta
el punto de tener que rechazar pedidos por falta de capacidad de producción. Una
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primera alternativa consiste en construir una nueva fábrica en Sacramento, California
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(donde ahora RPC sólo tiene un centro de distribución), y otro centro de distribución ‐o
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incluso una planta de fabricación‐ en Seattle, Washington. La segunda alternativa es
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aumentar la capacidad de producción de Harrisburg y Portland, ambas en Oregón. Por
un lado, disponer de cuatro fábricas pequeñas ‐dos en Oregón, una en California y otra
en Washington‐ en lugar de dos plantas mayores en Oregón, supondría duplicaciones
de maquinaria, stocks y «staff» administrativo, pero conllevaría ahorros de transporte
de puertas a sus mercados fuera de Oregón. Por otro lado, aunque cuatro plantas
pequeñas gozarían de mayor simplificación organizativa y de estructura, la mano de
obra en California y Washington es mucho más cara que en Oregón.
Años de crecimiento
El rápido crecimiento ha afectado al funcionamiento de la empresa. Mientras que la
rotación de empleados durante los últimos años ochenta fue prácticamente nula, en
enero de 1994 alcanzaba el 15% mensual. Los empleados casi no reciben formación y se
quejan de bajos sueldos. No sólo el absentismo es muy alto, sino que los supervisores
valoran irregularmente a los empleados que faltan al trabajo sin previo aviso, pues
algunos de ellos son expedientados y otros no. Los costes y reclamaciones por
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accidentes laborales parecen estar fuera de control: entre octubre de 1993 y septiembre
de 1994, 107 accidentes costaron a RPC algo más de 250.000 dólares. Además, durante
ese tiempo, la dirección tuvo noticias de que algunos empleados consumían marihuana
y anfetaminas dentro y fuera del trabajo.
En 1994, los empleados nuevos cobraban 5 dólares por hora, cantidad ligeramente
superior al salario mínimo fijado por la ley de Oregón. Tras un período de prueba de
noventa días, los recién llegados percibían aumentos de entre 0,05 y 0,75 dólares por
hora, dependiendo del criterio de cada supervisor. En teoría, los trabajadores tendrían
que recibir nuevos aumentos a los cuatro meses de terminado el período de prueba
y, posteriormente, una vez al año desde su incorporación a la empresa, todo ello si,
lógicamente, su evolución era satisfactoria. En la práctica, los empleados podían
darse por satisfechos si las evaluaciones tenían lugar dentro de los tres meses
siguientes a la fecha en que debían haberse celebrado. En tales circunstancias los
aumentos se hacían efectivos desde el momento en que se celebraba la evaluación,
no desde que la evaluación tenía que haberse producido. De hecho, en algunas
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unidades, los empleados no han sido evaluados nunca.
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El paro en Oregón es ligeramente inferior al 6%. De cada diez solicitudes de empleo para
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posiciones de producción en RPC, sólo dos o tres corresponden a candidatos adecuados
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a lo que la empresa busca. En media, de cada diez personas que mandan la solicitud,
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dos o tres aparecen con traje y corbata, otros dos llevan camisetas desgarradas con
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frases como: «Sexo es todo lo que quiero», y otros tres o cuatro apenas saben leer y
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escribir. Los dos o tres restantes suelen ser contratados. La mayor parte de los
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contratados sólo ha cursado la enseñanza mínima obligatoria y prácticamente ninguno
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tiene experiencia en empresas de fabricación. En dos ocasiones en los últimos cuatro
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años, RPC ha tenido que contratar mendigos procedentes del asilo local y reclusos de la
cárcel del condado en régimen abierto. Sin embargo, RPC no suele tener problemas para
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captar el número de solicitudes de empleo necesarias para cubrir las vacantes que se
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producen. De hecho, algunos mandos en RPC piensan que el alto nivel de rotación de
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empleados permite no tener que despedir a nadie cuando la demanda baja más de lo
normal.
Los supervisores en RPC no han pasado mucho tiempo en las aulas de colegios o, menos
aún, en universidades. Suelen ser trabajadores a los que se promueve en compensación
por su rendimiento en puestos más básicos. La mayoría lleva mucho tiempo en la
empresa y cree que la dirección debe ser autoritaria, jerárquica y algo paternalista. En
cualquier caso, Buddy Kaplan toma siempre personalmente las decisiones importantes,
que luego descienden en cadena al director de la planta, a los supervisores y a los
empleados. La estructura de la empresa, bastante elemental, es la misma en Harrisburg
y Portland, con sólo dos niveles de mando entre el dueño y los empleados de
producción.
El entorno legal es cada vez más complejo. Desde 1970 se vienen aprobando leyes a
nivel nacional prohibiendo discriminaciones en todas las decisiones que afecten a las
relaciones de trabajo por razón de sexo, raza, color, origen nacional, religión, edad y
enfermedad. Una nueva legislación también regula excedencias por enfermedad y
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maternidad, seguridad e higiene en el trabajo, y salario mínimo. En ocasiones, algunas
compañías de la localidad han tenido que pagar fuertes sanciones por violar la
normativa.
Creación del departamento de recursos humanos: la llegada de
Ralph Smith
Por primera vez en la historia de RPC, Buddy Kaplan contrató un director de personal en
enero de 1994. El nuevo directivo, que impartía clases de recursos humanos en un
centro asociado a la universidad estatal y tenía una experiencia de empresa bastante
limitada, se centró en conocer a los empleados y ayudarles a resolver sus problemas.
Sin embargo, confirió a su actuación un carácter marcadamente técnico y tuvo
dificultades de comunicación con los empleados, por lo que tres meses más tarde fue
despedido.
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Ralph Smith fue contratado en mayo de 1994 para sustituir al recién despedido
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director de personal. Tras un breve repaso a la empresa, Kaplan le explicó:
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«No puedo decirle cómo debe usted hacer su trabajo porque no sé lo que es.
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Sólo sé que necesitamos uno.»
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Ralph entró en RPC con una variada experiencia de psicólogo, vendedor, consultor de
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informática, cómico y, más recientemente, consultor de recursos humanos. Había
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recibido una licenciatura en psicología en 1976. Ralph acostumbra a decir que le costó
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dos esposas, tres universidades y once años licenciarse en psicología. Tras tres años en
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servicios sociales con niños retardados, trabajó de vendedor durante siete años para
una multinacional de productos electrónicos y, durante quince años, intermitentemente
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a tiempo parcial y completo, como payaso cómico y mago. Recién cumplidos los
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cuarenta y tres, se matriculó en un programa Master de dirección de recursos humanos
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y relaciones laborales. Al graduarse en el mismo, con cuarenta y seis años, trabajó
durante un año como consultor independiente de recursos humanos en proyectos que
incluían el diseño de descripciones de puestos de trabajo y la organización de seminarios
sobre acoso sexual, evaluación del desempeño y formación de equipos de trabajo con
personas de diverso origen racial y educativo.
Estilo de dirección de recursos humanos
El estilo de dirección de recursos humanos de Ralph Smith puede caracterizarse
como «hablador». Ralph ha convertido «hablar con el personal» en la característica
más destacada de la función de dirección de recursos humanos.
Originariamente, «hablar con el personal» significaba estar en contacto con los
empleados, conocerlos y ayudarles en sus problemas personales y profesionales. Se
acostumbraba a entender como parte de las responsabilidades de los directivos de
línea. Uno de esos directivos decía:
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«A veces me siento como una niñera. Bueno, tal vez ésta no sea la expresión
adecuada. Necesitas ganarte a la gente, ser como su confidente. Tienen que
saber que estás allí para trabajar con ellos, escucharles y ayudarles en todo
cuanto puedas. »
A medida que la empresa crecía, «hablar con el personal» empezó a exigir de los
directivos demasiado tiempo y energía. Como decía un supervisor:
«Los directivos quieren separarse de la mayoría del personal por debajo de
ellos. No es que sean malas personas. De hecho, son bastante buenas
personas. Pero cuando no teníamos director de personal todo el mundo iba
a ellos con sus problemas. Supongo que llega un momento en que eso puede
causar problemas cuando necesitas toda tu energía para dirigir la empresa.
Sí, es comprensible. »
Además, algunos empleados no se sentían con la suficiente confianza como para tratar
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según qué materias con sus supervisores. Otro supervisor añadía:
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«Hay cosas que no le puedes contar a tu supervisor. Hay cosas que
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prácticamente no quieres contarle a nadie. Como si mi esposa y yo tenemos
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un problema. Tal vez no te sientas a gusto contándole ese tipo de cosas a tu
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supervisor. Además, unos supervisores saben tener la boca cerrada y, otros,
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no. Yo creo que es bueno tener a alguien con quien todo empleado pueda
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sentarse y charlar, y que la conversación sea confidencial. »
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Muy pronto resultó evidente que el director de recursos humanos era la persona con el
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suficiente tiempo, preparación y voluntad para «hablar con el personal». Un supervisor
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explicaba:
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«Recursos humanos está para tratar de las necesidades y problemas de los
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empleados, para que los problemas no interfieran con la producción. »
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Ralph añadía:
«La gente viene a mí con problemas de seguridad en el trabajo o cuando
alguien en la línea no está produciendo como debe. De hecho, muchas veces
acuden a mí antes incluso que a sus supervisores. Yo tengo tiempo para
dedicarme a ellos. Yo soy el hombre de en medio, entre ellos y la dirección.
Los supervisores están muy atareados y saben que yo tengo mi puerta
abierta a los empleados. Supongo que los empleados deberían acudir
primero a sus supervisores y así se enterarían de los problemas de su gente.
Y les hemos dicho eso a los empleados, y que si sus supervisores no les
atienden el siguiente paso sería acudir a mí o a la dirección. Creo que a los
supervisores les gustaría que la gente fuera primero a hablar con ellos, pero
también creo que en el fondo les gusta no ser los que tienen que ocuparse
de resolver el problema. »
Y, más tarde, comentaba:
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«La gente cree que la dirección de recursos humanos está para resolver
todos sus problemas, y acudir a la dirección si luego la cosa se complica. En
recursos humanos tenemos que tratar los problemas de la gente antes de
que se vuelvan tan grandes que nadie pueda solucionarlos. »
Un efecto negativo del enfoque «hablador» de la dirección de recursos humanos
era que la comunicación que aún se mantenía entre empleados y supervisores podía
deteriorarse. De nuevo, Ralph añadió:
«La semana pasada una empleada vino a hablar conmigo. Principalmente
todo lo que hice fue dejar que ella hablara y escucharla. No hay mucho que
yo pueda hacer en ese caso concreto. Luego fui a hablar con su supervisor
sobre el problema. Me da la impresión de que a mí me contó una cosa y a
ella otra. Creo que lo que me dijo a mí, no a ella, era lo que él realmente
pensaba. Me habría gustado que él hubiera sido tan claro con ella como
conmigo. No me gusta tener que ser el que da las malas noticias. »
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Sopesándolo todo, Ralph concluye:
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«Creo que los empleados tienen que saber que en el departamento de
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recursos humanos siempre hay una vía de comunicación entre ellos y la
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profesionalmente. »
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Tanto los empleados como los directivos están muy satisfechos de la forma en que las
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cosas discurren en materia de comunicación desde la llegada de Ralph Smith. Hoy hay
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alguien para mediar entre dirección y trabajadores, para que los problemas que no
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afectan directamente a la organización del trabajo puedan tratarse por alguien con
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suficiente formación psicológica, tiempo y energía.
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Prioridades operativas de Ralph Smith
El crecimiento natural de la empresa y la mayor complejidad del entorno y la
legislación laboral aconsejaron, hace casi dos años, la formación del departamento
de recursos humanos. Los oficinistas del departamento de administración que
anteriormente se habían ocupado de los aspectos más burocráticos de la dirección
de personal, como la nómina o la base de datos de los empleados, se habían visto
completamente desbordados, hasta el punto de crearse una situación delicada para
RPC en términos de una eventual inspección o denuncia laboral. En 1995 se contrató
a un adjunto de recursos humanos para que, bajo la supervisión de Ralph, llevara la
dirección de personal de la planta de Portland.
Ralph disfrutó de amplia libertad para establecer los objetivos operativos prioritarios de
su departamento, y se centró en cinco áreas de mejora. Primero, reducción de la
rotación de empleados. Para ello consiguió que se elevara medio dólar la paga por hora
trabajada, e instó a que los supervisores evaluaran a los empleados dentro de los plazos
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establecidos. Segundo, trató de aumentar el nivel de los nuevos contratados. Este era
un tema especialmente delicado, puesto que algunos empleados se resentían de que la
empresa hubiera llegado a lo que ellos consideraban el extremo de contratar presos y
mendigos para cubrir necesidades punta de producción. Como ya se ha explicado, Ralph
también se esforzó por mejorar la comunicación entre la dirección y los empleados. Esta
era una tarea dura, porque requería mucha dedicación de tiempo para hablar con los
empleados, pero Ralph la consideraba una de las funciones básicas de su puesto.
También inició un programa para la reducción de accidentes con la creación de un
comité de seguridad en el trabajo y la fijación de premios simbólicos y en efectivo para
trabajadores en cuyas unidades no se hubieran producido accidentes durante tres
meses consecutivos. De hecho, aunque algunos supervisores pensaban que todo se
debía a un factor de suerte, entre octubre de 1994 y septiembre de 1995, un total de 55
accidentes causó un coste de menos de 44.000 dólares, muy por debajo de los 107
accidentes por más de 250.000 dólares del ejercicio anterior. Finalmente, se
introdujeron pruebas para detectar el uso de drogas por parte de los empleados. Así,
todos los recién incorporados y el 10% restante de los empleados, elegidos al azar, se
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sometían cada trimestre a las pruebas. En el último año, 20 empleados fueron
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despedidos tras dar positivo en la prueba.
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Prácticas de recursos humanos
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Ralph utilizó tres medios para orientarse en el diseño de prácticas de personal.
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Primero, se fijó en lo que hacían empresas de Harrisburg en las que tenía contactos
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con sus departamentos de recursos humanos. Segundo, siguió en buena medida las
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directrices de la Asociación para la Dirección de los Recursos Humanos, de la que se
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hizo miembro. Finalmente, se mantuvo en contacto con un profesor del Master en
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relaciones laborales y leía publicaciones de recursos humanos a un nivel muy
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aplicado.
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Como prácticas de comunicación, aparte del énfasis en hablar con los empleados, Ralph
redactó un manual del empleado y un boletín informativo mensual. El manual explica
los datos básicos de la empresa, así como los derechos, obligaciones y deberes de los
empleados, y los principios básicos de las políticas de personal. El contenido del manual
está fuertemente influido por el de manuales similares de otras empresas en Harrisburg.
La autorización del contenido del manual por parte Buddy Kaplan fue una mera
formalidad.
El boletín informativo es también responsabilidad del director de personal. Consiste
en dos hojas con noticias sobre temas como el picnic de la empresa, relación de
nuevas incorporaciones, inicio del curso escolar o nominación del empleado del
mes. Tanto el manual como el boletín fueron introducidos por Ralph al poco tiempo de
empezar en su puesto, y todos los directivos se han mostrado siempre satisfechos con
ambas prácticas.
El reclutamiento y la selección del personal de producción y administración es
también responsabilidad del departamento de recursos humanos, que apenas tiene
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influencia sobre contrataciones de personal superior. En cualquier caso, dado que
la mayoría de posiciones de supervisor se cubren por promoción interna, es muy
raro tener que seleccionar personal de fuera de la empresa para esos puestos. Antes
de que el departamento de recursos humanos existiera, la selección de personal
estaba a cargo de los directores de planta. Para la selección de candidatos se
analizan las respuestas al formulario de solicitud de empleo, seguido de un test muy
elemental para comprobar habilidades mínimas con una cinta para medir maderas
y metales. Finalmente, Ralph celebra una entrevista abierta y semiestructurada con
cada candidato. Aunque se piden referencias de empleadores anteriores, estas
referencias raramente se comprueban. También para el proceso de selección Ralph
se ha inspirado en los consejos de la Asociación para la Dirección de los Recursos
Humanos y en la lectura de libros y revistas prácticas sobre el tema.
La evaluación del desempeño, elaborada por Ralph en base a un cuestionario similar al
de otras empresas de Harrisburg, todavía está en fase de introducción. Se ha aprobado
formalmente que se evalúe a los empleados, tras el período de prueba, dos veces
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durante su primer año y una vez durante los siguientes. Los supervisores deben evaluar
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a sus subordinados, y el director de planta a los supervisores. Sin embargo, a veces los
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supervisores o el director de planta no evalúan a sus subordinados en el plazo debido.
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Algunas personas nunca han sido evaluadas. A otro nivel, la calidad de las evaluaciones
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varía considerablemente, dependiendo del evaluador. Pese a la formalización de los
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procedimientos, éstos no siempre se siguen. Algunos supervisores, por ejemplo, no
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discuten la evaluación con sus subordinados, o lo hacen muy mecánicamente.
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RPC no tiene prácticas formales de formación y desarrollo del personal. Algunos
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supervisores rotan a los empleados entre los puestos de sus unidades, con lo que
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aparecen sistemas muy elementales de formación en el puesto de trabajo. No hay
prácticas formales de promoción ni, menos aún, de desarrollo de carreras. Por
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supuesto, algunas personas son eventualmente promovidas dentro de la empresa y
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los directivos evalúan informalmente el potencial de los empleados, pero el
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departamento de recursos humanos no desempeña ninguna función en cuanto a la
formación o desarrollo del personal.
El director de recursos humanos ha introducido pequeñas modificaciones al sistema
de compensación de los trabajadores de producción, pero nunca ha intervenido en
el diseño o desarrollo de los sistemas usados con el resto de grupos de empleados
(vendedores, personal de oficina, supervisores, y directivos). Esas modificaciones
han consistido en tres cosas: implantar algo de uniformidad respecto a lo que
cobran los empleados recién contratados para puestos básicos (que todos cobren lo
mismo), aumentar en cincuenta centavos por hora el salario de los obreros, y
unificar el rango de aumentos que deben recibir una vez se evalúa su desempeño.
Las decisiones finales sobre nivel de salarios y calendario para revisiones nunca han
correspondido a la misma dirección de recursos humanos, puesto que es Buddy
Kaplan en persona quien retiene autoridad final sobre estos temas. De hecho,
durante sus dos primeros años en el puesto, Ralph no llegó nunca a conocer el
importe total de la nómina de la empresa.
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El futuro
Mirando al futuro, Ralph Smith piensa que su proximo reto consiste en ser
reconocido como uno más del equipo de cuatro personas a cargo de la estrategia
de la empresa. Ralph siente que puede hacer una gran contribución al más alto nivel
estratégico. Más concretamente, Ralph intenta mostrar a Buddy Kaplan que no se
pueden tomar decisiones sobre el futuro crecimiento de la compañía sin tener en
cuenta las implicaciones de personal en ese crecimiento. Ralph reconoce que aún
tiene mucho que aprender para familiarizarse más con aspectos de la empresa como
las finanzas, comercialización y ventas, y operaciones de producción. Pero también
piensa que se toman muchas decisiones sin el suficiente conocimiento de las
implicaciones que suponen para los recursos humanos:
«A veces siento que tengo que educar a la dirección sobre el valor de la
función de recursos humanos y lo que el departamento puede aportar a los
resultados de RPC. Creo que la dirección de recursos humanos tiene que
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actuar a un nivel mucho más estratégico. Hoy por hoy, a fines de 1995, eso
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no está sucediendo. Esta es mi meta para los próximos dos años.»
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ANEXO 1
THE ROYAL PACIFIC COMPANY
Royal Pacific Company: datos básicos
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Rotación anual de personal (%) 120 90 50
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